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ADMINISTRACION II – BOLO II

A) FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION

B) EL SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

C) HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANIFICACION

D) ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

E) LA DIVISION DEL TRABAJO

F) EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

G) DISEÑO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

H) CICLO DE SISTEMAS CORPORATIVOS

A) FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION

¿Qué es planificación?

La planificación consiste en definir los objetivos de la organización, establecer estrategias

para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer), como de los medios (como hay
que hacerlo).

Las preguntas claves de la PLANIFICACION son:

 ¿Qué quiere lograr? ------ Objetivos

 ¿Cómo lograrlo? ---------- Planes de acción y recursos
 ¿Cuándo? ------------------ Plazo temporal

La planificación tiene carácter finalista (solo cobra sentido si con ella se logra contribuir a
la consecución de los objetivos organizativos), es un proceso reflexivo e intelectual
(reflexión sobre el punto de partida, el punto de llegada y el camino a seguir), que implica
desarrollar un proceso formal y sistemático, que requiere llevar a cabo una serie de
actividades, complejas desarrolladas por toda la organización que debe ser conocida y
comunicada a todos los miembros de la organización.
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La planificación tiene básicamente dos propósitos fundamentales en la empresa

1) Protector: Minimiza riesgos e incertidumbre
2) Afirmativo: incrementa el nivel de efectividad organizativa mediante la
coordinación.

Elementos de la planificación

 Objetivo.- Marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y forman

los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo
 Planes.- Describen las estrategias a seguir. Explican cómo se van a alcanzar las
metas, así como la asignación de recursos y otras acciones necesarias.
 Procedimientos y reglas.- Conjunto de pasos sucesivos para responder a un
problema estructurado.
 Programas.- conjunto de planes de una sola vez diseñados para una actividad o
periodo especifico
 Presupuestos.- Expresan la cuantificación de los planes, plan numérico que
expresa resultados esperados en términos monetarios.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION

Principio de la universalidad. Este principio de la planeación supone la inclusión de todo

el universo de factores que propicien desarrollar el plan de forma efectiva, a saber:
tiempo, personal, materiales, presupuesto, etc.

Principio de racionalidad. La sustentación de los planes deben apoyarse en el uso de la

lógica, por lo que deben incluir metas logrables, las cuales dispongan de los recursos
necesarios para llevarlas a vías de hechos.

Principio de la precisión. Para lograr el cumplimiento de las metas con la eficacia y

eficiencia deseadas, es imprescindible realizar el proceso de planificación con un alto
grado de precisión, que cierre el paso a lo eventual y a las improvisaciones, de eso se
trata este principio de la planeación. Los planes deben constituir una sólida estructura a
partir de la cual puedan calcularse las adaptaciones a las condiciones específicas del
futuro mediato.

Principio de la flexibilidad. El cumplimiento del principio de planeación anterior, debe dejar

no obstante, un margen para los cambios que pueda ser necesario introducir, debido a
variaciones no previsibles de las circunstancias del entorno, que tengan lugar después de
la concepción del plan. Aun cuando este planteamiento pueda ser considerado como
contradictorio, todo plan deberá ser simultáneamente, lo suficientemente preciso para
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minimizar los cambios por variaciones previsibles, y lo suficientemente flexible, para

asimilar los cambios que sea necesario introducir debido a variaciones no previsibles.
Téngase en cuenta que no es lo mismo rigidez que exactitud.

El principio de la unidad. Todos los planes que se elaboren en la organización deben

responder a un plan general único, para lo cual es preciso garantizar su coordinación e
integración. Los planes de las diferentes áreas funcionales de la entidad deben
coordinarse de tal manera que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas
de acción aplicables. Lo anterior evidencia la necesidad de que todas las áreas participen
activamente en la elaboración de los planes, de forma que se conjuguen todos los
propósitos e intereses, en un único documento que recoja las metas de la organización
de manera integral. Por otra parte, es una manera de garantizar la implicación y el
compromiso emocional de todos los empleados con las metas de la organización.

Principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; no tiene sentido elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el
medio ambiente.

El principio de compromiso. Este principio indica que la planeación a mediano plazo es la

más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el
futuro, preservando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias
descubiertas, a los cambios imprevistos. Por otra parte, la planificación deben incluir el
compromiso de todos los miembros de la organización para llevar a vías de hechos las
decisiones adoptadas en su ejercicio.

Principio de factor limitante. El ejercicio de la planeación, supone que los administrativos

dispongan de las competencias necesarias para detectar los factores que puedan limitar
o frenar el logro de las metas y propósitos de la organización. Este principio enfatiza la
importancia de la objetividad en el momento de la selección de un curso de acción entre
diferentes alternativas para alcanzar los fines propuestos.

Principio de inherencia. Este principio sustenta que la planeación es inherente a cualquier

organización humana y es condición necesaria de la administración. Solo mediante la
planificación eficaz se puede conducir la organización al éxito, garantizar la eficacia de la
gestión y ofrecer respuestas oportunas a los cambios del entorno donde esta se inserta.

B) EL SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

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El mejoramiento de procesos es la actividad mediante la cual optimizas las actividades de

una empresa para que pueda funcionar mejor. Tiene como objetivo encontrar las fallas e
ineficiencias en las actividades dentro de una organización para ejecutarlas de mejor
manera.

La mejora de procesos debe ejecutarse después de un análisis, pues pretende crear

estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa. Debido a ello se debe conocer a
profundidad la empresa, su estructura, flujo de trabajo y tener presente las metas a las
que quieren llegar.

Una vez conocidas las áreas o aspectos a mejorar en la empresa, es posible elegir un
método que ayude a iniciar con la optimización de los procesos, los métodos más
aplicables en cualquier entorno empresarial son:

Método Kaizen: Este método tiene como objetivo maximizar la producción a través de la
mejora continua, reduciendo las deficiencias para lograr una mejor posición en el
mercado.

Esta metodología se basa en el perfeccionamiento de todo lo que se realice. Una de las

grandes frases para resumir este método sería: “No importa lo que hagas, siempre
puedes hacerlo mejor”. Entre las principales funciones del método Kaizen se encuentran
la eliminación de malas prácticas o ineficiencias que afectan el desempeño de los
procesos.

Su buen funcionamiento se basa en cinco pasos determinados como «5S» y consisten en

lo siguiente:

 Seiri (organización): Donde se clasifica cada aspecto según su función y lugar.

 Seiton (reducción de búsquedas): Facilita herramientas o soluciones como
materiales, software, tecnología, etc.
 Seiso (limpieza): Mantener el orden y la limpieza en el proceso apostando por la
simpleza en el área de trabajo o los pasos a seguir.
 Seiketsu (estandarización): Simplificar un proceso para que su realización sea
mucho más fácil e intuitiva.
 Shitsuke (disciplina): buscar fomentar la disciplina y el autocontrol para mejorar la
productividad de los procesos.

Diagrama de Ishikawa: Es también conocido como diagrama de espina de pescado o

diagrama de causa de efecto. Es una herramienta de control de calidad que logra
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observar y analizar minuciosamente las raíces de un problema, a través de los aspectos

involucrados en la ejecución del proceso.

El diagrama de Ishikawa toma en cuenta todos los factores que llevaron a esa
problemática o deficiencia, por lo que al utilizarlo las posibilidades de que algún detalle en
el proceso no sea tomado en cuenta disminuyen. Se aplica en diferentes procesos y tiene
los siguientes beneficios:

 Identificación de las causas de un problema

 Visualización de causas principales y secundarias
 Detección de puntos de fricción y áreas de oportunidad
 Prevención y control de problemas durante todo el proceso
 Modificación de procedimientos o hábitos por soluciones sencillas

C) HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANIFICACION

Técnicas y herramientas cuantitativas: estas utilizan métodos racionales o modelos

matemáticos y lógicos para obtener resultados numéricos que pueden ser comparados
con otros ya establecidos.

Técnicas y herramientas cualitativas: en estas se utilizan métodos no matemáticos para

el análisis basado más bien en apreciaciones, criterios, confrontaciones, comparaciones,
consensos, opiniones, entre otros.

1 Técnicas para valorar el ambiente

Los gerentes usan varias técnicas estructurales que les ayudan en esta importante labor,
las cuales son exploración ambiental, conocimientos de la competencia, creación de
escenarios y pronósticos.

1.1 Exploración ambiental

La exploración del ambiente consiste en un análisis continuo del entorno en que se

desenvuelve la organización, con el propósito de encontrar las novedades y cambios que
se presentan, con el objetivo de poder adelantarse a estos acontecimientos creando
estrategias de acción para las posibles consecuencias que estos puedan producir. Esta
permite reducir el riesgo al anticiparse a los acontecimientos, está demostrado que esta
técnica logra incrementar las ganancias e ingresos en las compañías que la utilizan.
(Robbins y Coulter. 2005)

1.2 Conocimiento de la competencia

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Este es un proceso por el cual las empresas reúnen información sobre sus competidores
para obtener respuestas a preguntas tales como:

 ¿Quiénes son nuestros competidores?

 ¿Qué hacen nuestros competidores?
 ¿Cómo afectan sus acciones a nuestra organización?

Reunir información relevante con respecto a la competencia, con el fin de ser analizada
desde una perspectiva metódica no numérica.

1.3 Exploración mundial

Es una técnica de indagación ambiental utilizada principalmente por compañías

multinacionales. Esta consiste en recolectar información sobre los acontecimientos
nuevos y más relevantes que suceden en el mundo que puedan afectar a la organización.
Ejemplos de esta información pueden ser: políticas arancelarias, cambios en el precio de
los insumos, tendencias mundiales de demanda, actualizaciones tecnológicas,
acontecimientos políticos, entre otros.

1.4 Creación de escenarios

La recolección y análisis de la información permite elaborar posibles escenarios, los

cuales son definidos como una “visión consistente en cómo podría ser el futuro”

La técnica de escenarios radica en la elaboración de posibles situaciones en las que

podría encontrarse la organización como consecuencia de los acontecimientos del
ambiente. El propósito de estos es preparar estrategias anticipadamente a dicha situación
para reducir los riesgos y consecuencias negativas, y aprovechar las posibles
oportunidades que estos acontecimientos puedan traer, los escenarios se pueden
desarrollar a partir de las siguientes preguntas:

 ¿En que afectara este acontecimiento a la organización?

 ¿Qué consecuencias negativas producirá este acontecimiento en la organización?
 ¿Qué medidas tomaremos para aprovechar las consecuencias positivas?
 ¿Qué medidas realizaremos para repeler las consecuencias negativas?

1.5 Pronósticos

A través de los datos obtenidos con la exploración ambiental se llega a la elaboración de

pronósticos, estos son predicciones del futuro de cómo pueden ser los resultados,
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basadas en la información analizada. El objetivo de los pronósticos es de dar información

para facilitar la toma de decisiones, entre más turbulentos sea el entorno más elaborados
deben ser los pronósticos para que resulten fiables.

1.5.1 Pronósticos de ingresos

Son las predicciones de los ingresos futuros que obtendrá la organización, el pronóstico
de ingresos es un elemento importante tanto para las organizaciones con fines de lucro
como para las de carácter no lucrativo. Generalmente se pueden construir a partir de la
revisión y análisis de las cifras históricas de los ingresos en años anteriores para hacer
una proyección de las ventas futuras.

1.5.2 Pronósticos tecnológicos

Intentan predecir los cambios y avances en materia de tecnología y el tiempo en que

dichos cambios sucederán. Es de importancia para la organización puesto que puede
representar la sobrevivencia de esta en la industria. Esto es debido a la velocidad que
experimenta el desarrollo del conocimiento humano, lo que provoca que los niveles
tecnológicos no permanezcan por mucho tiempo.

2. Herramientas

2.1 Benchmarking

Es un procedimiento que consiste en buscar las mejores prácticas, características,

procesos, métodos y servicios que han conducido tanto a la competencia como no a los
no competidores de la organización a tener un alto rendimiento. El objetivo de esta
herramienta es lograr identificar dichos procedimientos para analizarlos y ponerlos en
práctica. El proceso de benchmarking está compuesto por cuatro elementos.

1. Organización de un equipo de planificación de benchmarking, el cual tendrá

la labor de definir que se desea someter a esta herramienta, seleccionar las
empresas que son comparables y elegir los métodos para la recolección de datos.
2. Recopilación de datos, se debe recolectar datos relevantes tanto internamente
de las operaciones de la propia empresa como externamente sobre las de la
competencia, para posteriormente compararlas.
3. Análisis de los datos recolectados, los datos deben ser analizados para
determinar las fallas en los procedimientos y el rendimiento así como las causas
que lo provocan.
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4. Elaboración de un plan de acción, a partir de la recolección y análisis de los

datos es pertinente elaborar un plan de acción para igualar o superar los
estándares de la competencia.

2.2 Presupuestos

Es una de las herramientas más utilizadas en la planificación, los cuales se pueden

definir como planes numéricos para la asignación de recursos a actividades específicas
de la organización. Esta herramienta puede ser utilizada por grandes y pequeñas
empresas, como para la elaboración de presupuestos anuales generales en las empresas
o a nivel departamental, la designación de los recursos para la compra de insumos en la
producción, o la asignación de las cantidades económicas para la publicidad, entre otras.

2.5 MATRIZ FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.

2.4 Diagrama de Gantt

Consisten en un gráfico de barras para ilustrar el tiempo en que se van a realizar las
actividades. En el eje horizontal se representa las actividades y en el vertical el tiempo o
duración de estas. Permite visualizar las actividades planificadas y los avances reales
que se han logrado con respecto a estas a través del tiempo.

El diagrama de Gantt muestra la producción real y la planificada a lo largo de un periodo.

D) ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

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La estructura organizacional es la forma cómo se asignan las funciones y

responsabilidades que tiene que cumplir cada miembro dentro de una empresa para
alcanzar los objetivos propuestos.

La estructura considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las
actividades) y por otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de
alcanzar los objetivos establecidos de la empresa. La estructura es el marco formal por
medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a
través del organigrama.

El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organización,

donde hay que tener en cuenta:

 Especialización del trabajo.

 Departamentalización.
 Cadena de mando.
 Ámbito de control.
 Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
 Formalización.

¿Para qué se diseña una estructura organizacional?

Cuando una empresa realiza su estructura organizacional persigue alcanzar lo siguiente:

 Determinar los distintos departamentos y áreas de funcionamiento que integran la

organización.
 Crear el sistema jerárquico entre los diferentes puestos de trabajo y áreas de
responsabilidad.
 Delinear los perfiles de puestos para definir las tareas y responsabilidades de
cada miembro de la organización.
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida
respuesta.

E) LA DIVISION DEL TRABAJO

La división del trabajo consiste en la partición de las diferentes tareas que conforman el
proceso productivo de un bien o servicio, el cual se reparte entre un grupo determinado
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de personas. De esta forma, el proceso de producción se divide en diferentes etapas, lo

que permite a los trabajadores especializarse en tareas específicas.

Así, se puede afirmar que la división del trabajo es el origen de la especialización del
trabajo, la cual consiste en la fragmentación del proceso de producción de un bien o
servicios en diferentes tareas que serán realizadas por individuos concretos,
dependiendo de la fuerza, la capacidad o la especialidad de los trabajadores.

1 Características de la división del trabajo

Las características de la división del trabajo son las siguientes:

 Diferencia de capacidades: las tareas se dividen dependiendo de las

capacidades con las que cuenten los trabajadores.
 Aprendizaje a través de la experiencia: los trabajadores, al repetir las
actividades de su puesto, se vuelven especialistas en esa actividad en concreto.
 Ahorro de tiempo: se ahorra tiempo, ya que el trabajador está permanentemente
realizando la misma tarea, no se pierde el tiempo que se perdería en caso de
tener que pasar de una tarea a otra.

2 Ventajas e inconvenientes de la división del trabajo

Entre las ventajas de la división del trabajo cabría destacar:

 Incrementos de la productividad.
 Mayor calidad en el producto o servicio.
 Menores costes en la producción.
 Facilidad para el desarrollo tecnológico.
 Mejora de la calidad de vida del trabajador.

Por otro lado, las desventajas de la división del trabajo que podríamos destacar son:

 Monotonía de la vida del trabajador.

 Frustración por la repetición continúa de tareas.
 Menor conocimiento técnico.
 Mayor dependencia con el empleador.
 Destrucción del espíritu creativo

F) EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones es aquel en el que se escoge una determinada opción

entre las existentes. El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar
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a cabo acciones relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede

segmentarse en ocho etapas:

1 Análisis de la situación

Antes de analizar la situación de la gestión, es necesario reunir y procesar una cantidad

bastante grande de información. En esta etapa, la organización percibe el entorno
externo e interno. Los gerentes y especialistas reciben información sobre los principales
factores del entorno externo y el estado de la organización. Luego se clasifica y analiza la
información, se comparan los valores reales de los parámetros controlados con los
valores previstos y planificados.

2 Identificación del problema

Antes de comenzar a resolver un problema, es necesario diagnosticarlo o identificarlo. No

es por nada que se cree que formular un problema correctamente supone estar a medio
camino de resolverlo. Un problema no es sólo cuando no se logran los resultados
previstos, sino también cuando hay una oportunidad de mejorar potencialmente la
eficacia.

3 Definición de los criterios de elección

El gerente debe conocer claramente los indicadores con los que se comparan las
alternativas y se selecciona la mejor de ellas. A menudo los criterios se contradicen entre
sí, por lo que es necesario introducir algunos factores de ponderación asociados a la
importancia de cada uno de ellos. Por ejemplo, cuando se compra equipo, el costo, el
tiempo de entrega, el costo de los consumibles y el rendimiento pueden ser importantes.
Por regla general, el equipo más eficiente con un plazo de entrega más corto será más
caro que aquellos de menor productividad o de un tiempo de entrega más prolongado,
por lo que para las diferentes organizaciones puede ser más importante tener un equipo
diferente en distintas condiciones.

4 Desarrollo de alternativas

El siguiente paso es desarrollar un conjunto de alternativas para resolver el problema. El

caso ideal es cuando se pueden encontrar todas las formas posibles de resolver el
problema. Entonces se puede estar seguro de que no se pierde el camino óptimo. Pero
en la práctica los directivos no tienen (y no pueden tener) tanto tiempo para formular
todas las formas posibles de lograr el resultado.

5 Elección de una alternativa

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Todas las alternativas posibles elaboradas se comparan según los criterios seleccionados
y se elige la mejor alternativa.

6 Coordinación de soluciones (para procesos de grupo).

7 Gestión de la aplicación – implantación de la alternativa

Una vez completado el proceso de elección de la alternativa a ejecutar, cobra una

importancia también vital la aplicación de la misma. En esta etapa se determina un
conjunto de obras, recursos, plazos e interpretaciones para aplicar la alternativa.

8 Supervisión y evaluación de los resultados

Se debe evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución

adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá
que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión
respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta
desde alguno de los pasos anteriores.

Este paso sirve para proporcionar un feedback o retroalimentación.

G) DISEÑO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El diseño de sistemas administrativos es fundamental para lograr la eficiencia en los

procesos de trabajo, en los procesos productivos o en la gestión de la información.
Diseño: Es utilizado para transformar situaciones de acuerdo con los objetivos que se
quieran alcanzar. Los sistemas complejos se pueden comprender dividiéndolos en 2
descripciones:

 Descripción del estado: Plantear el problema que se quiere resolver.

 Descripción del proceso: Procedimientos que nos permiten alcanzar el “Estado
meta” a partir de un estado inicial.

Estos se aplican a los sistemas administrativos: El “Estado meta” está relacionado al

logro de ciertos objetivos a través de un proceso que no se hace de forma espontánea,
sino que fue establecido por un especialista.

1 Diseño de los sistemas administrativos

El proceso debe realizarse con un análisis de afuera hacia adentro para determinar de
qué manera satisface las necesidades del entorno y del cliente.
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Una segunda etapa incluirá el examen de flujo de tareas, de los elementos del sistema
técnico y procedimientos para determinar si permiten satisfacer lo determinado en el
requisito anterior.

Por último se concreta el diseño, donde se proponen 5 principios fundamentales para el

diseño de sistemas de alto rendimiento

 Especificaciones esenciales
 Desviaciones controladas
 Miembros capacitados en más de una actividad del sistema
 Roles interdependientes en un mismo departamento.
 Sistemas de información diseñados dentro del departamento.

Proceso: Conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en

actividades los objetivos de una empresa y generar información para el control de los
resultados alcanzados.

 Conjunto integrado: No son procesos aislados, sino que deben trabajar en

conjuntos para alcanzar los objetivos de la organización.
 Procedimientos: Secuencia de pasos necesarios para concretar la operación.
 Información para el control: Es el componente más importante en
administración porque permite tomar decisiones en función de datos. Además,
permite saber si se ha cumplido con los objetivos.

2 Elementos que constituyen los sistemas administrativos

Flujo de trabajo: Especifica las acciones físicas necesarias para ejecutar los programas
de actividades y alcanzar los objetivos de la organización.

Flujo de información: Para que la operación se concrete se requiere información. Cada

operación a su vez genera información útil. (Información decisiones,
coordinación, control.)

Personas: Para que el flujo de trabajo y el flujo de información sean posibles se requiere
de las personas. Es el elemento esencial ya que ejecutan tareas específicas, capturan,
procesan y transmiten información.

Tecnología: La organización requiere de tecnología para procesar las tareas y la

información, Conjunto de instalaciones, herramientas, computadoras, etc., que procesan
las tareas y la información.

3 Requisitos del diseño

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Un sistema administrativo debe atender en forma simultánea a la ejecución de

actividades en función de objetivos y asegurar el flujo de información para la toma de
decisiones y el control de dichas actividades. Pero, para alcanzar plenamente ese
propósito, el diseño de un sistema administrativo tiene que satisfacer una serie de
requisitos como son la efectividad, la eficiencia, la calidad o la creación de valor.

 Efectividad: “Hacer las cosas que se deben hacer”. La organización tiene que
hacer o prestar un producto que la sociedad demande. Siempre los objetivos
están fuera de la organización (necesidades del cliente). Para que las cosas se
hagan, se debe posibilitar interrelación entre sectores y operatorias para que las
tareas se realicen en tiempo y forma. La concreción de la meta depende de los
recursos necesarios y la forma en que se realiza la actividad.
 Eficiencia: “Hacer las cosas bien”. No basta con hacer lo que se debe, sino que se
debe hacer de la forma correcta, en el sentido de utilizar de la mejor manera
posible los recursos aplicados a la prestación del servicio o producción del bien.
Puede que 2 personas cumplan con el objetivo asignado (ser efectivos), pero que
uno haya sido más productivo que el otro, es decir, más eficiente. Eficiencia da
mayor productividad. El sistema será más eficiente cuando la ejecución de la
tarea requiera menos pasos y se pueda realizar en menor tiempo.
 Calidad: El concepto genérico es asociado a la apreciación de que una cosa es
mejor que otra. En administración esta apreciación se hace respecto a:
especificaciones técnicas, consistencia, duración y confiabilidad del producto o
servicio. Se busca el mejoramiento de la calidad al proceso destinado a elevar las
especificaciones fijando estándares cada vez más altos, llegando a ser la
CALIDAD TOTAL que significa la búsqueda de lo óptimo.
 Creación de valor: La organización aplica técnicas para el mejoramiento de la
calidad de los productos y servicios, pero para saber si son suficientes hay que
tener en cuenta la percepción del cliente con respecto a los productos y/o
servicios. La creación de valor consta en detectar primero la necesidad del cliente
para luego diseñar los productos y servicios en función de ellas. Creamos valor
aumentando los beneficios que percibe el cliente (Calidad, financiación, servicio
post venta, entrega rápida) o disminuyendo el precio. Según Porter, las
organizaciones generan valor a través de actividades como ventas, diseño de
nuevos productos o un servicio postventa.
 Transparencia: Basado en el libre acceso a la información sobre cuestiones
sensibles como: proceso de compra, registro de proveedores, controles de
calidad, controles ambientales, mecanismos de promoción, remuneración, etc. La
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mayor transparencia y el fácil acceso a la información para todos permitirá una

mayor competencia, mejores precios y barreras para la discrecionalidad del
funcionario.

Pautas para el control interno

Control interno es el sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como

marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos de la organización y
procurando obtener 3 cosas: eficiencia en las operaciones, confiabilidad en la información
y protección del patrimonio.

Elementos básicos de los sistemas de control interno

 El comportamiento administrativo: Técnicas tradicionales para la toma de

decisiones. Se establecen niveles de autoridad y cada uno tiene funciones,
responsabilidades y alcances de control. Además, se establece quienes son
responsables del diseño de la organización y sistemas, y quienes deben controlar
que las especificaciones se cumplan.
 Procedimientos estándar: Se especifican las prácticas y normas de aplicación,
incluyendo los soportes de información, archivos y registros.
 Capacidad del personal: La gente es el elemento principal y necesariamente debe
ser calificada. Calificada en el sentido de tener una educación formal previa, tener
experiencia en la tarea a desempeñar y también condiciones personales.

El control interno puede ser eficaz según se lo haya diseñado, pero por defectos en la
aplicación como negligencia del personal, los resultados sean contrarios a los que se
buscan. O que los procedimientos no sean los más adecuados, pero en la práctica se
apliquen otros más eficaces.

Diagramas y manuales

Las organizaciones aprenden por su experiencia y tienden a transmitir esa experiencia, y

cuando la empresa comienza o es pequeña la transmiten informalmente. Cuando la
empresa crece, desaparece el ajuste mutuo y se requiere el proceso de
formalización. La formalización requiere la intervención de un especialista que va a
establecer los procedimientos y las normas por escrito para asegurar que las operaciones
se realicen atendiendo a la efectividad, eficiencia y calidad, y cumpliendo con los
requisitos del control interno.

Los diagramas y manuales se utilizan para formalizar un sistema administrativo.

Los diagramas representan el procedimiento en cuadros fáciles de leer. Estos son:
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 Diagrama de flujo de datos: Constituye la herramienta básica de la metodología

de diseño estructurado y solo usa cuatro símbolos: Círculos: Procesos
(Actividades) Flecha: Flujo de datos entre procesos. Rectángulo H.: Fuente o
destino de datos y Rectángulo H. Abierto a la derecha: Almacenamiento de datos.
 Diagrama de bloques: El cual da una visión sintética de un sistema administrativo
y de su funcionamiento.
 Diagrama de interdependencia sectorial: Muy utilizado en la metodología de la
reingeniería bajo la denominación de mapa de proceso, es útil para tener también
una visión global del sistema o subsistema.
 Cursograma: También denominado circuito o flujograma, es un diagrama más
analítico que los anteriores, mediante la utilización de símbolos permite
representar a detalle la secuencia de actividades, soportes de información y
archivos utilizados.

Manuales

Los manuales son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones
necesarias para la realización de tareas.

Son herramientas con las que cuentan las organizaciones para hacer posible y facilitar el
desarrollo de las múltiples funciones administrativas que deben llevarse a cabo. Los
manuales son esenciales, debido a que nos permiten lograr el equilibro entre la
estandarización y el ajuste mutuo.

H) CICLO DE SISTEMAS CORPORATIVOS

La naturaleza de los actos y la toma de decisiones efectuadas, bien por un individuo o

bien por una organización, frente a un estado cualquiera del mundo físico-económico que
los rodea, posee en esencia características similares.

Podemos considerar primeramente el esquema del acto humano. Guarda este esquema
una secuencia lógica entre tres funciones:

 Volición: Es el acto de voluntad que pone en marcha el acto en forma dirigida. El

hombre tiene la voluntad de realizar el acto con un fin, así determina, ordena, la
actuación de aquellos órganos que pueden cumplirlo, dando lugar a la ejecución.
 Ejecución: es la realización de determinadas acciones para conseguir los fines
comunes en la organización con los recursos disponibles.
 Comprobación: Permite al proceso conocer si se ha verificado la acción y tomar
las oportunas medidas en caso contrario
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La volición es el acto de voluntad que pone en marcha el acto en forma dirigida. El

hombre tiene la voluntad de realizar el acto con un fin, así determina, ordena, la actuación
de aquellos órganos que pueden cumplirlo, dando lugar a la ejecución. Una vez realizada
ésta, la voluntad que representa la dirección del proceso pasa a conocer el resultado, es
decir, a comprobar si la ejecución ha cumplido con lo que la voluntad determinó. En caso
contrario se repetiría el acto con las correcciones oportunas.

En la empresa, al ser un conjunto de individuos, se requiere en el acto de voluntad se

exprese a través de una vía jerárquica, o sea en forma de mandato. Este da lugar a la
realización de la actividad que expresa su contenido. Consecuentemente se produce la
comprobación, el control en este caso, que permite al proceso director conocer si se ha
verificado la acción y tomar las oportunas medidas en caso contrario.

Es decir, que las tres funciones del acto humano se configuran en el sujeto orgánico en:

La dirección por sistemas:

 Mando
 Actividad
 Control
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Realizado el acto, la dirección se encuentra ante tres factores:

 Sus fines
 El estado del medio ambiente, una parte del cual se debe a la actividad realizada.
 La respuesta de la acción que el control le da a conocer.

La dirección, a la vista del estado de los factores indicados, trata de acomodar la organización
dentro de los límites que le son impuestos, a la mejor para ajustar el elemento actuante y el lugar
en el que debe actuar, es decir, para responder a:

¿Quién?

¿Dónde?

En la estructura.

El objeto principal de la dinámica de la organización es satisfacer ciertas necesidades

estructurales; el criterio que los determina está sujeto a un cambio gradual con el tiempo.

Este cambio lo precisa en directrices concretas la dirección, cuyo criterio evoluciona frente al
medio y la posibilidad de aprovecharlo en beneficio de sus objetivos.

Luego de haber considerado el quién, dónde y cómo, respondemos al:

¿Cuándo?
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Para integrar en el tiempo la acción procedente.

La dirección tiene aquí una función por la que sitúa en el tiempo la actuación del conjunto a través
de los conocimientos históricos de la tendencia. Esta función es la de planificación que da lugar al
sistema del mismo nombre.

¿Qué sucede?

En esta fase se recoge sistemáticamente la información operativa y la exterior, que definen el

conjunto de informaciones que ponen a la dirección en contacto con su medio: el mundo externo
a la organización y la actuación y comportamiento de la misma.

¿Por qué?

El por qué viene dado en virtud del control. Ya hemos citado el control en su faceta de
comprobación de cómo; ahora el control, en forma escalonada, permite conocer las razones de
actuación de todos los niveles de la organización para presentar este conocimiento sistematizado
a la dirección

Realizado el acto, la dirección se encuentra ante tres factores:

 Sus fines

 El estado del medio ambiente, una parte del cual se debe a la actividad
realizada.

 La respuesta de la acción que el control le da a conocer.

La dirección, a la vista del estado de los factores indicados, trata de acomodar la organización
dentro de los límites que le son impuestos, a la mejor para ajustar el elemento actuante y el
lugar en el que debe actuar, es decir, para responder a:
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 ¿Quien?

 ¿Donde?

 ¿Como?

 En la estructura.

 El objeto principal de la dinámica de la organización es satisfacer ciertas necesidades

estructurales; el criterio que los determina está sujeto a un cambio gradual con el
tiempo.

 Este cambio lo precisa en directrices concretas la dirección, cuyo criterio evoluciona

frente al medio y la posibilidad de aprovecharlo en beneficio de sus objetivos.

 Luego de haber considerado el quién, donde y cómo, respondemos al:

 ¿Cuando?

 Para integrar en el tiempo la acción procedente.

 ¿Que sucede?

 En esta fase se recoge sistemáticamente la información operativa y la exterior, que

definen el conjunto de informaciones que ponen a la dirección en contacto con su
medio: el mundo externo a la organización y la actuación y comportamiento de la
misma.

 ¿Por que?

 El por qué viene dado en virtud del control. Ya hemos citado el control en su faceta de
comprobación de cómo; ahora el control, en forma escalonada, permite conocer las
razones de actuación de todos los niveles de la organización para presentar este
conocimiento sistematizado a la dirección.