MEJORAMIENTO DE UN PROCESO APLICANDO HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING

INFORME PAC 02 – ECAP #02

Fabián Arismendi (82553)

Katherine Fontecha (60667)

Universidad ECCI- Tecnología en Gestión de Procesos Industriales

Procesos industriales IV – 5BM

Prof. Luis Chaparro Medina

13 de Abril de 2021
 CONTENIDO

RESUMEN………………………………………………………………………………….4

1. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PRODUCCION Y /O SERVICIOS...………....5

1.1. Diagnóstico de entrada para el mejoramiento del proceso……………….………...5

1.2. Diagramas de procesos ( inicial) y de la situación ( Real)………………………….6

1.3. Evidencias de la MUDA……………………………………………………………6

1.4. Lista de mejoras al proceso……………………..………………………….……….7

2. PROPUESTAS DE MEJORA……………………….……………………………….…8

2.1. Herramientas de LEAN MANUFACTORING que se aplicaran…………..………8

2.2. Matriz de aplicación de Herramientas……………………………………………...8

3. PASOS DE APLICACION DE LA MEJORA...………………………………………15

3.1. Flujograma de aplicación de la mejora……………………………………………15

3.2. Recomendaciones de verificación y control……………………………................15

REFERENCIAS……………………………………………………………………………18

2
RESUMEN

En el presente informe se dará a conocer el estudio de pre inversión de una manera detalla

respondiendo al reto planteado en la materia.

3
1. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PRODUCCION Y /O SERVICIOS

1.1. Diagnóstico de entrada para el mejoramiento del proceso

FICHA No. 1
DIAGNOSTICO  DE ENTRADA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION
LEAN MANUFACTURING
1. UBICACIÓN DEL PROCESO    

1.1  NOMBRE DE LA EMPRESA DUNKIN DONUTS

2. UNIDAD DE SEDE DE PRODUCCIÓN DE DONAS  CALLE 63
PRODUCCION

3. EQUIPO DE Fabian Ricardo Arismendy Naranjo

CONSULTORES  Katherin Julissa Fontecha Sanchez
4. IDENTIFICACION DEL PRODUCCIÓN DE DONAS  DEPENDENCIA :
PROCESO Y/O PRODUCCION
SUBPROCESO OBJETO UBICACIÓN ESPACIAL
DE LA MEJORA
DONDE  DE DESARROLLA:
PLANTA cl 63 #28A - 65
2. MAPEO DEL PROCESO

1. PROVEEDORES DEL INTERNO EXTERNO PRODUCTO O

PROCESO -franquicia americana renault, SERVICIOS
de harinas  constructores servicios públicos.
- Belsaw sas,rappi,
2. OPERACIONES PRODUCCIÓN DE TRANSPORTE VENTA DE DONAS
INVOLUCRADAS DONAS= mezclar, Publicidad,
amasar, hornear, atender, vender.
cortar, freír, rellenar y
decorar.
4. TIEMPO DE HORAS MINUTOS TOTAL
DURACION DE LAS 1 20 80 MINUTOS
OPERACIONES

5. PERSONAL QUE ADMINISTRATIVO OPERATIVO APOYO

INTERVIENE EN EL -Jefe  de planta -lider de -control de calidad
PROCESO produccion
-aux de
producción
-logistica
3. PRODUCTO FINAL VALIOSO DEL PROCESO

1.   PRODUCTOS FINAL DONAS

3.2 PROPUESTA DE VALOR DE ELABORACIÓN DE DONAS CON MEJOR SABOR Y MAYOR CALIDAD
PRODUCO FINAL  SIN ESPERA EN EL PUNTO DE VENTA
3. USUARIO O CLIENTE TODA LA FAMILIA NIÑOS, JÓVENES Y AMANTES DEL

4
 FINAL COLOMBIANA ADULTOS SABOR DULCE
4. ANÁLISIS DE MUDA 
1. DESPILFARROS TRANSPORTE: Los vehículos que transportan las donas hacen
APARENTES recorridos largos e innecesarios y son pequeños.
ESPERA: tiempo sin actividad del personal mientras el horno
caliente y hornea la masa,  espera para que las máquinas
terminen el ciclo, espera de los vehículos de transporte en el
sitio.
RETRABAJO: transporte de materias primas. Calentamiento del
producto. Transporte de donas. 
MOVIMIENTO: en la producción transportar la masa de un lado a
otro con distancias largas debido a que las máquinas se
encuentran separadas.

2. CUELLOS DE MAQUINARIA PERSONAL NO INSTALACIONES

BOTELLAS OBSOLETA CAPACITADO PEQUEÑAS
3. ACUMULACIONES  MATERIA PRIMA
4. DEVOLUCIONES DE 0 0 0
PRODUCTOS

5. QUEJAS DEMORA EN LOS TAMAÑO DEL ESPACIO

PUNTOS DE VENTA PRODUCTO REDUCIDO
5. ANEXOS
DIAGRAMAS  MAPA DE PROCESO FUNCIONAMIENTO LISTA DE MEJORAS
ESTANDAR ( ORIGINAL) REAL DEL PROCESO

EVIDENCIAS
GRAFICAS
6. FECHA DE 5 ABRIL 2021
REALIZACION 

1.2. Diagramas de procesos ( inicial) y de la situación ( Real)

5
ddjd
PRODUCCION DE 350
DONAS AL DIA EN DONKIN
DONUTS

MEDIR EL AGUA, PESAR LA COLOCAR EN LA MEZCLADORA

LEVADURA Y DESTAPAR UNA EL YEAST MIX, EL AGUA Y LA
BOLSA DE YEAST MIX LEVADURA

LA ANTERIOR MEZCLA SE COLOCA

EN UNA MESA PARA SER
AMASADA, ESTIRADA Y CORTADA

LA MASA YA CORTADA SE COLOCA

EN UNA PARRILLA LAS CUALES
PASAN AL HORNO

CADA PARRILLA RETIRADA DEL

HORNO ES SUMERGIDA EN EL
FREIDOR EXACTAMENTE DURANTE 1
MINUTO

SE INSPECCIONA
QUE LAS DONAS
DESPUES DE
FREIDAS NO SE
HAYAN
REVENTADO

SE DEJAN REPOSAR LAS DONAS,

CUANDO YA ESTAN FRIAS SE
CONTINUA CON EL PROCESO DE
RELLENO Y DECORACION

SE REALIZA
INSPECCION

FIN DEL
PRODUCTO
TERMINADO

6
MEJORAMIENTO DE LA CANTIDAD DE
DONAS PRODUCIDAS AL DIA.

ACTUALIZACION DE LA
RECETA PARA MAYOR
CANTIDAD

AUMENTAR EL STOCK DE
MATERIA PRIMA DENTRO
DEL ALMACEN

CAMBIAR LA
MEZCLADORA POR UNA
DE 100 LITROS

AUMENTAR A 4 LA
CANTIDAD DE MESAS
PARA MEZCLAR

LAS PARRILAS DEBEN SER

EL DOBLE DE GRANDES Y
CON RODILLOS PARA
MEJORAR EL TRANSPORTE

CONSEGUIR UN FREIDOR
CON EL DOBLE DE
CAPACIDAD Y MAYOR
VELOCIDAD DE
CALENTAMIENTO

INSERTAR UNA CAMARA PARA

VERIFICAR EL ESTALLIDO DE
LAS DONAS MUCHO MAS
RAPIDO 7
 INSTALAR VENTILACION
PARA HACER MAS
RAPIDO EL PROCESO DE
ENFRIAMIENTO

DUPLICAR EL PERSONAL
ENCARGADO DE LA
DECORACION Y
RELLANADO

INCREMENTAR A 4 LAS
PERSONAS DE CALIDAD
PARA HACER MAS
EFICIENTE EL PROCESO.

FIN

1.3. Evidencias de la MUDA

8
2.

9
10
2.1. Lista de mejoras al proceso

11
--Incrementar el personal encargado de los procesos de producción, para evitar retrasos y
sobre trabajo
-Instalar ventiladores que ayudaran al eficiente enfriamiento.
-comprobar y actualizar los equipos utilizados
-capacitar el personal para obtener mejores resultados en la optimización del proceso
-utilizar nuevas herramientas tecnológicas
-actualizar y aumentar la capacidad de los vehículos de transporte
-actualizar las rutas de distribución
-actualizar y mejorar las instalaciones locativas en la planta como en los puntos de venta.
-mejorar el tiempo de reacción por desabastecimiento en puntos de venta

3. PROPUESTAS DE MEJORA

3.1. Herramientas de LEAN MANUFACTORING que se aplicaran

 Utilizaremos las 5s ya que nos ayudara a tener una mejor organización a la

hora de aplicar en el ámbito de producción de la donas.

Seiri (sentido de utilización):

Se aplicará revisando el control de las máquinas de producción verificando

si se están haciendo buen uso y en qué estado se encuentra así se podrá
clasificar en diferentes aspectos, lo que sirve, lo que se puede mejorar o lo
que se debe desechar, así se podrá verificar que recursos son óptimos para
reducir recursos haciendo un buen mantenimiento de máquinas.

Seiso (sentido de limpieza):

Se Tendrá una organización desde el ámbito de los auxiliares de producción

hasta un control para el uso de máquinas y llevar un archivo de control de
mantenimiento.

Seiketsu (sentido de normalización):

12
 cada colaborador es responsable de mantener la higiene de sus ítems de
trabajo, velando también por la buena utilización y el mantenimiento de los
espacios comunes.

Shitsuke (sentido de disciplina):

Monitorio eficaz de los 5 pasos a seguir, trayendo impactos positivos

establecer evaluaciones periódicas, para monitorear constantemente si la
metodología 5S continúa siendo aplicada y qué puntos deben ser
perfeccionados a lo largo del tiempo.

3.2. Matriz de aplicación de Herramientas

4. PASOS DE APLICACION DE LA MEJORA

4.1. Flujograma de aplicación de la mejora

4.2. Recomendaciones de verificación y control

PLANIFICAR LA MEJORA Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los

cambios necesarios en el proceso previamente diseñado.

EJECUTAR: hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados en cada paso,
desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad
de los mismos. Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el
lugar más idóneo donde éstas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso
y su efectividad,

EVALUAR: buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los

resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas
de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya

13
 se vienen haciendo, pone especial énfasis en el para quién se hacen y en el cómo se deben
hacer.

ACTUAR: Esta fase del Ciclo de Stewart consiste en intervenir en el proceso para
solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del
ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo
lleven a cabo

EMPRESA COLOMBIANA BUSCADA POR FABIAN ARISMENDY

LEAN MANUFACTURING EN SIEMENS COLOMBIA

Siemens por iniciativa propia, realizó la implementación de algunas de las herramientas de la

filosofía. Lean Manufacturing, buscando incrementar el desempeño empresarial mediante el
desarrollo de modelos de gestión que permitieran el mejoramiento continuo y flexible de las
formas de producción.

La filosofía Lean se basa en la premisa de hacer más con menos: menos tiempo, menos espacio,
menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales, siempre cumpliendo lo que los
clientes quieren, cuando lo quieran, donde lo quieran, a un precio competitivo, en las cantidades y
variedades que ellos quieran, y siempre de excelente calidad

Para poder lograr estas premisas, la filosofía Lean ofrece más de 20 herramientas; que para ser
implementadas con éxito, dependen de consultorías, entrenamiento y especialmente el
compromiso de la gerencia.

En Siemens hay cuatro factores claves en el éxito de la aplicación de las filosofías Lean.

14
 1) el compromiso de la alta dirección (gerencias, presidencias, vicepresidencias y direcciones
de áreas)
2) el seguimiento continuo, con indicadores de gestión apropiados
3) el liderazgo
4) el entrenamiento

Compromiso de la Dirección: las directrices generales vienen de las sedes principales localizadas
en países externos, pero precisamente esos directivos entienden la magnitud de la
implementación y los grandes beneficios que esta trae a la empresa, por tanto hicieron todo lo
posible por dejar que los líderes se empoderaran y entregaran el resultado esperado. Aprobaron
los cambios en la organización y ofrecieron apoyo irrestricto a los líderes Lean, directores de
producción y directivos involucrados, para alcanzar los objetivos propuestos. Este resalta la
importancia de que toda información fluya a partir de los directivos.

Liderazgo siemens delego unos líderes con conocimiento y entrenamiento en la implementación

del proyecto. Conto adicionalmente con empresas consultoras que sirven de guía y evaluación en
las áreas y herramientas objeto de la implantación. La ausencia de líderes, o líderes con poca
experiencia en la dirección de proyectos, obstaculizan el éxito de la implementación. Sin embargo
los líderes actuales se centran en resolver las pequeñas crisis empresariales del día a día, mientras
que el enfoque en la implementación de herramientas Lean, que les dejaría una base más firme
para el éxito reduciendo costos y haciendo un uso racional de los recursos, es pospuesta,
esperando encontrar tiempos mejores para hacerlo

Seguimiento e Indicadores siemens estuvo de acuerdo en que si los indicadores no se atendían a

tiempo, se causaban enormes retrasos a la implantación Lean, independiente de la herramienta
que se estuviera utilizando. Adicionalmente y en concordancia con el ciclo planteado, también
estuvieron de acuerdo en que el direccionamiento estratégico y la planeación anticipada de todas
las áreas es vital para poder poner en marcha las herramientas Lean. En la empresa uno de los
líderes confirmaba que una pequeña desviación de uno de los Indicadores del SMED afectaba
inmediatamente todo el proceso de producción, el cual a la vez se veía reflejado en incremento de
costos, y afectaciones negativas en el área comercial por incumplimientos y retrasos en las
entregas.

Los indicadores de gestión son una de las herramientas más poderosas para el cambio
organizacional, estos son un ingrediente fundamental en el seguimiento y éxito de los proyectos.
Los indicadores claves de gestión (KPI’s) –por sus siglas en inglés–, miden la salud de la empresa y
aseguran que todos los individuos en todos los niveles “vayan a la par “persiguiendo los mismos
objetivos y También proporcionan el punto focal de coordinación, colaboración y normalización de
toda la empresa Con esta información se realiza la planeación, se elaboran los presupuestos y se
fijan los objetivos y métricas.

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Entrenamiento en siemens es parte esencial para poder llevar con éxito la implementación de las
Herramientas y Filosofías Lean, sin embargo este entrenamiento tiene unas características
especiales y únicas que lo diferencian de un entrenamiento estándar. se deberá tomo el Modelo
de Producción Toyota (TPS),en donde todo es diferente: El estilo de gerenciamiento, el estilo de
liderazgo, los indicadores de gestión, la estructura organizacional y la cultura.

El Gerente enseño a hacer, a todos sus subalternos.

El entrenamiento se hizo en el campo de trabajo Todos los gerentes y líderes Lean saben hacer lo
que enseñaron. No se puede enseñar desde la teoría. El entrenamiento se hizo en la planta.

También se administra en un entorno Lean, aplicaron este conocimiento todos los días, y se
hicieron responsables del éxito o fracaso del proceso de implementación. Muchas veces la
responsabilidad.

El sistema Lean debió auspiciar el incremento en conocimientos y habilidades de liderazgo de sus

líderes, para que el crecimiento y mejoramiento fuera continuo, desarrollando habilidades
especiales que les permitan fácilmente aplicar estandarizaciones, coordinar procesos que
permitan el Justo a Tiempo, y desarrollar técnicas que permitieron halar todo el tiempo.

Los líderes y entrenadores de campo pertenecen a la organización. Una vez se hicieron los
correctivos, todos los procesos de producción pudieron ser alineados a la filosofía y gracias a los
beneficios obtenidos, cuentan con certificación internacional y maquilan para marcas de renombre
mundial.

Capacidad Financiera Aunque no se cuantificó con exactitud el monto invertido en cada uno de los
ítems de la implementación (Consultoría, Entrenamiento, Infraestructura, Máquinas y
Herramientas, entre otros), es claro que esta, así sea de una sola herramienta, conlleva el egreso
de rubros cuyo retorno de inversión no es fácilmente cuantificable y es de largo plazo.

Desarrollo de proveedores Como parte de la madurez del proceso de implementación de filosofías

Lean, estas empresa decidió extender las capacitaciones y metodologías a los proveedores más
importantes de sus organización, para que aspectos como la calidad, tiempos de entrega,
documentación, empaque y otros aspectos claves en la cadena de suministro cumplan los
estándares propuestos al interior de la empresa

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

TENDENCIAS Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de

Nariño Vol. XVIII. No. 1 – 1er. Semestre 2017, Enero-Junio – Páginas 85-100

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