SHERMAN KENT

INTELIGENCIA

ESTRATÉGICA

PARA LA POLÍTICA MUNDIAL NORTEAMERICANA

EDITORIAL PLEAMAR

Título del original: Strategic Intelligence

For American World Police
 Princeton University Press

Traducción de:
Juan Carlos Saint-Lary

1° Edición, 1966
2° Edición, 1967
3° Edición, 1981
4° Edición, 1986

© EDITORIAL PLEAMAR
CORRIENTES 1994 – 1” Piso – Buenos Aires

Impreso en Argentina – Printed in Argentina

Queda hecho en el depósito de ley

A mis amigos y colegas de la rama de Investigaciones y Análisis de la Oficina de Servicios

Estratégicos.
A la División Europa – Afric y especialmente a los viejos africanos.
R.A.W-. C.J.B., H.C.M., R.P.S., J.L.H., J.R., R.G.M., H.L.R., G.C., W.C., W.B.K., S.P.K., D.C., D.S.,
R.C., A. H. R., L.S.W. Africanos honorarios.
 PREFACIO

Este es un libro sobre inteligencia; no la inteligencia que los psicólogos tratan de

medir en una determinada mente humana, sino la clase de inteligencia que debe tener un
estratega para trazar sus planes y llevarlos a cabo. Inteligencia, tal como yo la describo, es
el conocimiento que nuestros hombres, civiles y militares, que ocupan cargos elevados,
deben poseer para salvaguardar el bienestar nacional.
Aunque existe en ella una buena dosis de comprensible misterio, la inteligencia es
una cosa simple y que se evidencia por sí misma. Como actividad, es la prosecución de
cierta clase de conocimiento; como fenómeno, es el conocimiento resultante. En reducida
escala, es lo que todos hacemos cada día. Cuando una ama de casa decide estirar su
presupuesto, cuando un médico diagnostica una dolencia, cuando cualquier personal toma
una decisión con respecto a un problema, por lo general efectúa un trabajo preliminar de
inteligencia. A veces el trabajo es tan simple e instintivo, que esa persona no lo reconoce
como inteligencia, tal como encontrar el mecánico indicado en la sección clasificada de una
guía telefónica. A veces es formal, arduo y sistemático, como el brillante análisis de Arthur
Koehler sobre la escalera, en el caso de Lindbergh. Pero, ya sea efectuado instintivamente
o mediante un esfuerzo mental, consciente y hábil, el trabajo de inteligencia no es, en
esencia, más que la búsqueda de una respuesta mejor y más sencilla.
Como demostraré en este libro, la inteligencia estratégica es una extensión de esa
búsqueda hacia un conocimiento útil. La extensión, sin embargo, se verifica en varias
direcciones.
Para comenzar, el conocimiento que la información estratégica debe producir,
merece un adjetivo más prohibitivo que “útil”. Podría llamarse el conocimiento vital para
la supervivencia nacional y como tal se hace sombrío y enorme. Luego existe también la
extensión en sutileza, porque algunos de los problemas relativos a la supervivencia
nacional, encierran grandes especulaciones sobre la fuerza y las intenciones de otros
estados, la estimación de sus probables respuestas a los actos que nosotros mismos nos
disponemos a iniciar. Estos problemas no pueden ser resueltos más que por las técnicas
especiales del experto. Esta extensión en experiencia o peritaje es considerable. En la
búsqueda del conocimiento sutil, a menudo se levantan difíciles barreras, que son colocadas
ex profeso por otras naciones y el disfrazarlas requiere métodos que generalmente no son
familiares para el término medio de las personas. Estos métodos constituyen una tercera
clase de extensión, que conduce al reino de las investigaciones clandestinas. (Dicho sea de
paso, esta fase del trabajo de información – la más dramática – es por lo general
exageradamente enfatizada por la mente profana.)
La última extensión lo es en la dimensión de tamaño. El conocimiento que la
información estratégica debe producir, es muy grande en bulto, tan grande, que, en tiempo
de guerra, cientos de miles de personas prácticas pueden apenas dar abasto para el trabajo.
En tiempo de paz, la tarea es proporcionadamente enorme. Esto significa que el proceso de
información se convierte en un esfuerzo de grupo – opuesto al individual -; que debe haber
una complicada y cuidadosa división de labor y que, en consecuencia, se producen
problemas de personal, organización, administración y relaciones humanas, que son
peculiares a la naturaleza de la empresa y de ningún modo características de todas las
familiares y caseras búsquedas de la verdad.
Pese a su importancia, estas extensiones, como he dado en llamarlas, son externas al
fondo del asunto; el trabajo de información sigue siendo el simple y natural intento de
lograr la clase de conocimiento sobre el cual puede apoyarse un curso de acción favorable.
Y podríamos calificar a la información estratégica como el conocimiento sobre el cual
deben descansar, tanto en la guerra como en la paz, las relaciones exteriores de nuestra
Nación. Si la política exterior es el escudo de la República, como lo ha llamado Walter
Lippmann, entonces la información estratégica es aquello que coloca el escudo en el lugar
adecuado y en el momento adecuado. Es también aquello que se halla pronto o dispuesto
para guiar la espada.
Jamás, anteriormente, en nuestra historia de los tiempos de paz, han estado tan altos
los jalones de la política exterior. Esto indicaría que nunca con anterioridad, fue tan
importante el hecho de que la misión de información se cumpliera en forma apropiada. No
obstante, en el camino del apropiado cumplimiento, se yergue un núcleo de confusiones
que existen entre aquellos que producen información, aquellos que la utilizan y aquellos
que son sus beneficiarios: los ciudadanos. Muchas de estas confusiones se producen debido
a las imprecisiones que se han creado en el lenguaje de la información y que se incluyó en
forma permanente en los manuales. Si las páginas que siguen contienen palabras nuevas al
trabajo de información, si parecen indebidamente aplicadas a su significado, alego, como
una vez lo hiciera John Locke, que “puede tal vez censurarse de crítica impertinente, en un
discurso de esta naturaleza, encontrar erróneas palabras y nombres que han prevalecido en
el mundo. Y aún posiblemente no fuera impropio ofrecerlos nuevos, cuando los viejos
pueden inducir a errores a los hombres...”.
El plan de este libro es simple. Se basa en las tres cosas distintas e independientes a
las cuales se refieren usualmente los devotos de la información cuando mencionan la
palabra. En la Primera Parte, considero la información como una clase de conocimiento
(“¿Qué información ha obtenido usted sobre la situación en Colombia?”). Los capítulos de
esta parte tratan de su amplio y variado contenido.
En la Segunda Parte, considero la información como el tipo de organización que
produce el conocimiento (“La información podría brindar a la gente que actúa, exactamente
lo que desea”). Los capítulos tratan de los problemas administrativos y de organización de
la información central y departamental.
La Tercera Parte considera la información como la actividad perseguida por la
organización de información. (“La información – como tarea – anterior al planeamiento
debió haber sido intensa”.). En estos capítulos explico lo que significa el trabajo de
información y el alcance, que, en mi opinión, tienen sus problemas peculiares.
 Con un libro de esta clase, el autor se halla muy ligado con amigos, asociados y
demás personas que consciente o inconscientemente han contribuido a su redacción.
Prácticamente todo lo que he escrito aquí, ha sido tema de largas discusiones con la
hermandad de la información. Mi agradecimiento general corresponde a mis maestros y
colegas de la que fue una vez “Oficina de Servicios Estratégicos”: general Donovan,
general Magruder, William L. Langer, Edward S. Mason, Rudolp Winnacker, Donald Mc
Kay, Richard Hartshorne, Arthur Robinson y muchos otros. Dentro de un paréntesis
especial se colocarían a Charlotte Bowman, John Sawyer, Robert Miner, Beverly Bowie y
Bernard Brodie que han leído, releído, editado, corregido, criticado y sugerido. Sin su
ayuda, el trabajo de composición hubiese sido realmente dificultoso. Quiero agradecer a
Alfred Mc Cormack, otro de mis antiguos jefes por sus numerosos y profundos
pensamientos y sugestiones y a Arnold Wolfers, Willmoore Kendall, Percy Corbett y
Whitney Griswold, por leer el manuscrito y por sus amables consejos.
Al comando, al estado mayor y a los miembros de la primera clase de la Escuela
Nacional de Guerra, donde tuve el honor de servir como uno de los instructores civiles
residentes, debo mis gracias más profundas. La atmósfera de la escuela, la gran amabilidad
de sus oficiales y las estimulantes e iluminadoras discusiones que se sostenían, son puntos
que deseo dejar sentados con gratitud. Sin intención de atribuirles aprobación o
desaprobación respecto al contenido de este libro, vaya mi agradecimiento al vicealmirante
D. Harry W. Hill, al mayor general D. Alfred M. Gruenther, al mayor general D. Truman
Landon y al señor George Kennan. Mis gracias también a los brigadieres generales
Timberlake y Picher y a los coroneles Werner, Sweeny, Tuitty, Wolfenbarger, Hertford y
Moore y a los capitanes Evenson y Wellings.
La mayor parte del trabajo fue efectuada durante una beca con que me favoreció la
“John Simon Guggenheim Memorial Foundation”. Como todos los compañeros de la
misma, quiero dejar expresamente sentadas mis gracias a esa institución, mi profundo
reconocimiento a sus generosos y previsores fundadores y a su amable y eficiente secretario
general, el doctor Henry A. Moe.
Quiero expresar a George S. Pettee, mi agradecimiento por cualquier inconsciente
“préstamo” de su libro El futuro de la información secreta americana (Washington D,.C.,
1946), que constituyó una guía en la literatura de la información estratégica. Aunque yo
mismo me encuentro en oposición con muchas de sus opiniones, todos los devotos de la
información, inclusive yo, le debemos gratitud por la presteza con que formuló sus propias
experiencias de guerra, llevándolas a la imprenta.
Quiero expresar mi agradecimiento a mi Universidad (Yale) y a mi Departamento
(Historia), por extender mi licencia – por ausencia – durante otro año académico completo,
haciendo así posible que me concentrara en el trabajo que tenía entre manos.
Por fin debo dar las gracias al director de la Princeton Unversity Press, Datus Smith,
por su interés en mi proyecto y su sabio consejo.
Las notas extraídas de Opinión Pública, de Walter Lippmann, han sido utilizadas
con el amable permiso de su editor, la Macmillan Company.
SHERMAN KENT

Departamento de Historia, Universidad de Yale, octubre 1° de 1948.

NOTA PARA LA SEGUNDA EDICIÓN

 Esta segunda edición, nos da la oportunidad de introducir algunas correcciones
menores a la anterior. Y también permite la inclusión de unas líneas muy importantes.
Este agregado – que bien pudiera ser una de las razones que le hacen a uno perder el
sueño en medio de la noche – consiste en subsanar la omisión lamentable del
agradecimiento que debo al presidente James R. Baxter. Del puñado de profesionales con
quienes comenzó el general Donovan la obra de su organización, el señor Baxter es uno de
aquellos a quienes más debemos los que pertenecemos al Research and Analysis Branch.
No sólo porque fue un hombre clave en la organización, sino porque fue nuestro primer
director. De él, y de su equipo, aprendimos esas lecciones que no tienen precio acerca de
los problemas de la inteligencia, y con él tenemos una enorme gratitud para todos los
triunfos que logramos bajo su dirección, y las que obtuvimos al volver a su escuela, en
plena guerra. Para él vaya mi agradecimiento tardío, pero de corazón.

S.K.

Septiembre 1 de 1950.
 Parte Primera

LA INFORMACIÓN ES CONOCIMIENTO

CAPÍTULO I
 LA INFORMACIÓN ES CONOCIMIENTO

Información significa conocimiento. Si no puede hacerse que abarque o signifique

todo conocimiento, por lo menos significa una cantidad y un surtido sorprendente de
conocimientos. Este libro se refiere sólo a una parte total, pero, tal vez, la parte más
importante. Se refiere a la parte conocida en el trabajo de información como “información
positiva extranjera de alto nivel”. Esta frase es demasiado breve para describir la clase de
conocimiento que nuestro Estado debe poseer con respecto a otros Estados, a fin de
asegurarse de que su causa no sufrirá ni fracasarán sus empresas, porque sus hombres de
Estado y soldados proyecten y actúen en la ignorancia. Este es el conocimiento sobre el
cual basamos nuestra política nacional de alto nivel hacia otros Estados del mundo.
Nótese aquello que se ha excluido. Primero, se excluye todo conocimiento de
nuestra propia escena doméstica. La información positiva extranjera es realmente
“extranjera” en su propósito, fin y substancia. No tiene relación con lo que sucede dentro
de Estados Unidos o en sus territorios o posesiones. Segundo, se excluye todo
conocimiento que tenga relación con la función de policía. La palabra “positiva” entra en
la frase para denotar que la información en cuestión no es la llamada “contrainformación” y
“contraespionaje” ni ninguna otra clase de información designada para descubrir traidores
domésticos o agentes extranjeros importados. Las palabras “alto nivel” tienen el objeto de
excluir la llamada información “operativa”, la información táctica y la información de
pequeñas informaciones militares en batalla, conocida como información de combate. Lo
que es el conocimiento indispensable a nuestro bienestar y seguridad, que es tanto el
conocimiento constructivo con el cual podemos trabajar hacia la paz y la libertad en todo el
mundo, como el conocimiento necesario para la defensa de nuestro país y sus ideales. Parte
de este conocimiento puede ser adquirido por medios clandestinos, pero el grueso del
mismo debe ser adquirido mediante prosaicas observaciones e investigaciones abiertas y
directas.1
Deberá recordarse –con anticipación a capítulos posteriores de este libro, que
analizan la información como proceso- que la actividad de información consiste
básicamente en dos clases de operaciones. Yo las he calificado como operación de
reconocimiento (vigilancia), con lo cual me refiero a los numerosos medios por los cuales
el mundo contemporáneo se somete a una intensa y sistemática observación y operación de
investigación. Con esto último, me refiero a los

1. El Apéndice I ofrece una breve discusión sobre todos los tipos de información, separados unos de otros en dos cartillas,
e intenta demostrar el interparentesco entre los tipos de llave.

intentos de establecer eficaces cánones sobre lo que se ha observado en el pasado y a los

intentos de sacar partido a lo que parece suceder en la actualidad. Las dos operaciones son
virtualmente inseparables, aunque por razones administrativas y demás, se hallan a menudo
separadas físicamente. En la práctica real hay por lo general dos estados mayores
diferentes, cada uno de los cuales cultiva su respectiva especialidad de vigilancia o
investigación. Pero, por más separadas que se hallen en el diagrama administrativo o en el
desarrollo de sus propias técnicas, se hallan estrechamente unidas por su común devoción a
la producción de conocimiento.
¿Cómo describir esta clase de conocimientos? Hay por lo menos dos medios de
hacerlo. Uno, es calificar a la información positiva extranjera como la substancia de la
humanidad y la naturaleza extranjeras. Esto incluye una lista casi inacabable de los
componentes de humanidad y naturaleza. Estas listas pueden ser alfabéticas o temáticas.
Fueran cuales fueran, ocuparían cientos de páginas y no llegarían a ser de interés para los
lectores de un libro de la clase de éste.
El otro medio y el que yo he adoptado, no es ni alfabético ni temático. Podría
llamarse funcional. Parte de la premisa de que nuestro Estado, para sobrevivir en un
mundo de Estados competidores, debe poseer dos clases de política de Estado. Una, es su
propia política positiva, dirigida hacia el exterior, emprendida por los intereses de un mejor
orden mundial y un más alto grado de prosperidad nacional. La otra es la política
defensiva-protectora, emprendida necesariamente para contrarrestar esas políticas de otros
Estados que son hostiles a nuestras aspiraciones nacionales. Esta segunda clase de política
podría llamarse mejor nuestra política para la seguridad nacional. Establezco esta distinción
artificial entre políticas positiva y de seguridad, a los efectos de la claridad del presente
análisis.
Consideremos primero nuestra política positiva. Para ser efectiva, sus
constructores, proyectistas y suplementadores deben poseer la suficiente capacidad para
seleccionar los necesarios instrumentos de persuasión de entre una larga lista de posibles.
¿Será una resolución en la UN, será un acto diplomático, será una insinuación o amenaza
diplomática o económica, será propaganda o información, será un acto de fuerza, será una
combinación de varias cosas?. Los constructores, proyectistas y suplementadores deben
también saber dónde, cómo y cuándo han de aplicar el instrumento de su elección. Ahora
bien, ni la selección, ni la aplicación pueden efectuarse sin referencia a la actitud de la
segunda parte. Antes de que los líderes políticos hagan cualquier cosa, deberían saber:
Cómo recibirá el otro país la política en cuestión y qué se ha preparado para
contrarrestarla.
Qué falta al otro país en el sentido de fuerzas de contra ataque, por ejemplo, sus puntos
vulnerables específicos.
Qué está haciendo para ordenar sus fuerzas protectoras.
Qué está haciendo o puede realmente hacer, para cubrir esos puntos vulnerables
específicos.
De esta manera, nuestros líderes políticos se ven la necesidad de poseer una enorme
cantidad de conocimientos sobre los países extranjeros. Necesitan un conocimiento que sea
completo, seguro, que sea entregado a tiempo y que sea capaz de servir como una base para
la acción. Para poner en acción su política positiva, deberán en primer lugar, poseer un
conocimiento sobre los otros países como entidades objetivas. Por ejemplo, tendrán que
saber sobre:
a) Las características físicas de esos países, es decir, su topografía natural, medio
ambiente y las estructuras permanentes multiformes que el hombre ha añadido al
paisaje (sus ciudades, sus empresas agrícolas e industriales, sus facilidades de
transporte y demás).
b) Su población; cuántos habitantes, dónde se agrupan, en qué se ocupan
c) El estada de las artes, las ciencias y las técnicas de esa población (y en esto incluiría yo
el estado de sus fuerzas armadas).
d) El carácter de sus sistemas políticos, sus economías, sus agrupaciones sociales, sus
códigos de moralidad y las interrelaciones dinámicas que prevalecen entre todos ellos.
 Armados con estos conocimientos, los líderes de la política positiva podrán
accionar seguros por lo menos de que, si fallan, su fracaso no podrá ser cargado a su
ignorancia.
En segundo lugar, consideremos la otra clase de política, es decir, nuestra política
destinada a mantener la seguridad nacional. En interés de la seguridad, nuestros líderes
políticos deben tener constantemente en cuenta las políticas positivas de otros países o
Estados. Algunas de estas políticas deben ser consideradas por nosotros como hostiles a
nuestros intereses y debemos dar los pasos necesarios para bloquearlas. Otras, es
aconsejable atajarlas a mitad de camino. Para construir y operar en esta clase de políticas
de seguridad, debemos poseer una segunda clase de información más extensa sobre los
países extranjeros y también en esta caso el conocimiento debe ser completo, seguro,
oportuno y capaz de servir como base para la acción. Debemos conocer la naturaleza y
peso de los instrumentos que esos países pueden reunir en defensa de sus propias políticas y
debemos conocer la dirección que puedan tomar esas políticas. Debemos conocer eso, no
sólo para no ser tomados por sorpresa, sino también para hallarnos en una posición
defensiva u ofensiva cuando se lance la política. Cuando uno sabe cosas tales, conoce
mucho respecto a la estatura estratégica del otro país. En el capítulo IV explicaré la frase
estatura estratégica. Y sobre la teoría de que existe cierta relación entre aquello que un país
adopta como objetivo y lo que se cree que puede esperarse que efectúe, el conocimiento de
la estatura estratégica constituye, por lo menos en cierto grado, el conocimiento de las
probables intenciones del otro país.
Por lo que precede puede verse que, para mí, la primera clase de información a
adquirirse es esencialmente descriptiva e informativa. Es descriptiva respecto a cosas
relativamente inmutables como terreno, hidrografía y clima; es descriptiva en relación a las
cosas mutables pero no menos permanentes, como la población. Y lo es también, respecto
de los más transitorios fenómenos provocados por el hombre, tales como la estructura
económica o gubernativa. Con esta clase de conocimiento nuestros dirigentes pueden
trazar las líneas de orientación de nuestra política positiva, de nuestra estrategia de paz y de
guerra.
La segunda clase de información a adquirirse se refiere al futuro y a sus
posibilidades y probabilidades; cómo podría otro país organizar sus fuerzas internas al
servicio de su política y estrategia exteriores; cómo podría tratar de utilizar esos poderes en
contra nuestra, cuándo, dónde y con qué eficacia. Allí donde la primera clase de
información era descriptiva, ésta es especulativa y evaluativa.
Dentro de estas clases de cosas a saberse, podemos entonces percibir las estáticas,
las dinámicas y las potenciales de otros países; percibiremos las cosas establecidas, las que
se hallan en marcha al presente y las que probablemente reserva el futuro. Todo esto
reunido, forma el conjunto de lo que he llamado información positiva extranjera de alto
nivel o como la llamaré más adelante: estratégica. Incidentalmente, indica también las tres
formas principales en las que la información estratégica es encarada por las organizaciones
de inteligencia. Estas formas son: la forma básica descriptiva, la forma corriente
informativa y la forma especulativa – evaluativa.2 Más adelante
2. Este es el primer punto en que me apartaré de algunos de los usos aceptados en el lenguaje de la Inteligencia. Como he anotado en el
prefacio, me aparto debido a la gran confusión con que uno tropieza en el léxico de la materia. Lo que yo he llamado forma básica
descriptiva, recibe los distintos nombres de investigación básica, investigación fundamental, datos básicos, datos monográficos, etc. Lo
que he llamado forma corriente informativa, ha sido calificada como inteligencia corriente, evaluaciones corrientes, apreciaciones
corrientes, informes, material estratégico, inteligencia activa, etc. Lo que he calificado de forma especulativa-evaluativa, se conoce como
apreciaciones, apreciaciones estratégica, evaluaciones, inteligencia de estado mayor, información de posibilidades y demás.
 Sobre la teoría de los consumidores de la inteligencia están interesados en cosas del pasado, presente y futuro, he adoptado el
elemento tiempo como elemento de primordial importancia. Esto permite un fácil y consistente arreglo del asunto de que se trata,
información y permite que pueda posponerse el catalogar ese asunto según el uso a que estará destinado, a los consumidores, etc. Para
hacerlos más adelante en forma más adecuada. Muy pocos devotos de la información han hecho eso en el pasado. Muchos de ellos, al
establecer sus propias categorías de las clases de información, han diferido, dentro de la misma lista, en varios factores de
descriminación. De ahí que puedan hallarse importantes directivas de la hermandad de la información que contienen una lista de las
clases de información parecida más o menos a lo siguiente: 1) Investigación básica; 2) Información estratégica; 3) Información técnica;
4) Contrainformación; 5) Información táctica; 6) Información sobre posibilidades y apreciación. Dichas categorías no son en ningún
modo, mutuamente exclusivas ni concuerdan tampoco una con otra.

me referiré a cada una de estas formas.

En los próximos capítulos ofreceré una descripción de la diversidad y el tamaño del
contenido substantivo de la inteligencia estratégica. No es necesario decir que es
extremadamente diverso y grande. Pero esto no infiere que la inteligencia estratégica se
halle, ya sea continuamente ocupada con cada uno de los tópicos en el gigantesco contenido
general, o que sea exclusivamente responsable de reunir todos los datos que forman el
contenido. Quiero dejar bien sentados esos dos puntos.
La inteligencia debe hallarse en condiciones de encargarse del acervo de tópicos que
consideraré y en el curso de los años, es concebible que tendrá que encargarse de todos y
cada uno de esos puntos por lo menos una vez. Sin embargo, tenderá a encargarse de un
solo asunto sólo cuando ese asunto forme parte de una amenaza a nuestro interés nacional
o sea requerido por el futuro curso de acción. Uno de los problemas que más
continuamente se enfrentan en la administración de la inteligencia, es el decidir qué asuntos
especiales han de vigilarse, informarse o convertirse en el objeto de una investigación
descriptiva o especulativa. Igualmente difícil es el decidir su orden de prioridad, La
peculiaridad es que la inteligencia se halla siempre completamente ocupada, pero ocupada
casi exclusivamente en relativamente pocos asuntos de real interés nacional. Al mismo
tiempo, la inteligencia ha de hallarse lista para manejar un enorme número de asuntos.
El reunir los materiales necesarios para manejar ese enorme número, es una tarea
que la inteligencia no efectúa por sí sola. La inteligencia comparte esa tarea con cierto
número de instituciones, tanto públicas como privadas. Permítaseme limitarme
simplemente a las instituciones públicas.
Aunque los políticos proyectistas y operadores del gobierno federal (tanto civiles
como militares) so los utilizadores o consumidores del producto ya terminado de la
inteligencia, ellos mismos son, a menudo, importantes colectores o productores. Como
hombres que actúan en el mundo de los asuntos, desarrollan, como productos secundarios o
derivados de sus trabajos principales, grandes cantidades de material que interesa o es
importante a la inteligencia estratégica. En ese caso, el más importante para citar es el
funcionario del servicio exterior que actúa en un puesto o cargo en el extranjero. Su tarea
principal consiste en representar en ese país los intereses de los Estados Unidos, pero un
subproducto muy importante de su tarea es el cable, despacho o informe que envía a su
país. No hable meramente del cable de información, sino también del llamado “de
operación”. Porque en su calidad de presentante de Estados Unidos debe saber mucho
antes cuando se dispone a tomar una disposición y debe saber dar muchas explicaciones a
sus superiores en su país cuando ha tomado esa disposición o cuando les pide consejos.
Pese a que el propósito primario de dichas comunicaciones es operacional, con frecuencia
no pueden distinguirse casi de aquellas que indican llanamente los nuevos acontecimientos
de la fecha. Y de allí que el funcionario de servicio en el extranjero, aunque no esté
especialmente adiestrado como hombre del servicio de inteligencia, constituye en virtud de
su posición y talento, un proveedor valioso y eficaz de información.3
 Existen aún otros en la vida pública, tales como los miembros de comisiones
especiales, delegados estadounidenses a conferencias internacionales, congresistas en viaje,
y debe recordarse, durante los próximos capítulos, que tales personas efectúan
significativas contribuciones a la tarea total de la inteligencia. No deben olvidarse tampoco
los contribuyentes involuntarios que no actúan en la vida pública: los escritores, los
periodistas, los estudiosos, los hombres de negocios, los viajeros, aun los mismos gobiernos
extranjeros (en sus informes o noticias oficiales), que brindan una ayuda inapreciable. No
quisiera que ningún lector se formase el concepto de que inteligencia por sí

3. Para ciertos puntos llave del mundo, el Servicio Extranjero reconoce la necesidad de un adiestramiento especial y los
oficiales que allí se envían podrían considerarse como oficiales de inteligencia, en cierto sentido de la palabra. La
mayoría de ellos, sin embargo, podrían no contar, entre sus deberes, con el de la inteligencia en ese sentido.
sola debe producir de la nada y mediante la búsqueda la prodigiosa cantidad de datos que
debe procurar tener siempre a mano. El aclarar este punto, sin embargo, no excluye en
ningún sentido la parte, extremadamente importante, del total que la inteligencia produce
por sí sola y por su cuenta. Parte de ese total es confirmatorio necesariamente; parte es
suplementario o complementario de lo que ya se posee; parte es completamente nuevo y
vital y no necesita mayores aclaraciones. Parte no sólo es nuevo y vital, sino que es
material que en realidad no podría conseguir ninguna agencia, más que la inteligencia
misma. Todo ello, más el tiempo y las diestras organizaciones de inteligencia empleadas en
su apreciación, análisis y tabulación, forman el contenido substantivo de nuestra especial
categoría de conocimiento.
 CAPÍTULO II

CONTENIDO SUBSTANTIVO:

1) EL ELEMENTO DESCRIPTIVO BÁSICO

El elemento descriptivo de la inteligencia estratégica es básico con respecto a los

otros dos que describiré. Es el fundamento que otorga significado al cambio diario y el
fundamento sin el cual la especulación sobre el futuro podría no tener ningún significado.
El elemento descriptivo básico debe relacionarse con muchas cosas o por lo menos
debe estar preparado para relacionarse con ellas. En las páginas siguientes tocaré las
suficientes como para evaluar el uso que hago de la palabra “muchas”. Extraeré mis
ejemplos de las estrategias tanto de paz como de guerra, pero si parecen pesar más por el
lado de la guerra, sólo se debe a que el tiempo de guerra ha ofrecido en el pasado una
experiencia más rica en información y una experiencia que puede ser discutida más
libremente que los asuntos internacionales corrientes.
En la reciente conflagración, la mayor parte de los beligerantes compilaron
enciclopedias sobre los países con los cuales se hallaban en guerra, sobre los que habían
proyectado ocupar o que de cualquier otro modo caían dentro de su órbita. Estas
enciclopedias podrían concebirse en forma de un gran archivo de conocimientos dispuestos
en folios en un gabinete archivador o en forma de libro terminado. Las agencias de
información de todo el mundo poseen esa clase de archivo y escriben esa clase de estudio.
Los británicos los llaman estudios sobre información, monografías; nosotros los hemos
llamado inspecciones estratégicas, estudios de información topográfica, monografías del
terreno; los alemanes las llamaban sumarios de información militar-geográfica o
información naval-geográfica. Su designio principal era proveer al proyectista estratégico,
de suficiente conocimiento respecto al país en cuestión, para poder efectuar sus cálculos
respecto a sus condiciones como zona de combate. En realidad, serían para cientos de otros
usos y no todos ellos eran militares en el estricto sentido de la palabra. Una ojeada a la
tabla de contenido de un típico libro alemán indicará el fin, si no la profundidad, del
conocimiento requerido para propósitos militares.
I) Aspecto general. Ubicación. Fronteras. Areas. Historia. Estructuras:
gubernamental y administrativa.
II) Carácter del país. Formación de la superficie. Tierras. Terrenos. Clima.
Abastecimiento de agua.
III) Habitantes. Nacionalidades. Idiomas. Idiosincracias. Distribución de la población.
Establecimiento. Salud. Estructura de la Sociedad.
IV) Economía. Agricultura. Industria. Comercio e intercambio. Minería. Pesca.
V) Transportes. Ferrocarriles. Caminos. Puertos. Campos de aviación. Ríos.
VI) Geografía militar. Detalles regionales de interés militar.
VII) Establecimiento militar en existencia. Ejército: Orden de batalla. Defensas fijas,
instalaciones militares, abastecimiento. Armada: Orden de batalla, la flota,
instalaciones navales costeras, aviación naval, abastecimientos. Aire: orden de
 batalla, aviación militar, instalaciones aéreas (véase lista de aeródromos, etc.
Apéndice especial) más livianas que el aire, abastecimientos.
VIII) Apéndices especiales. Datos biográficos sobre figuras principales del gobierno.
Terminología geográfica local. Descripción de ríos, lagos, canales. Lista y
especificaciones de usinas eléctricas. Descripción de caminos. Lista de aeródromos
y campos de aterrizaje más importantes. Lista de las líneas telegráficas y
telefónicas más importantes. Moneda, pesos y medidas. Playas (como para
operaciones militares anfibias).

Una tabla de contenido sólo constituye un esqueleto del asunto; no revela el carácter
y medida de los tejidos que lo recubren. Considérese, como apreciación del detalle en un
manual de esta suerte, la clase de conocimiento que hay detrás de algunas de las simples
enumeraciones.
Tómese por ejemplo el capítulo sobre “habitantes”. Se encuentran allí hasta las más
pequeñas apreciaciones sobre la población: cuadros de edad, sexo, grupos, distribución
regional y demás. Cuando uno reflexiona que pocos Estados del mundo dedican a sus
estadísticas vitales el esfuerzo que nuestros encargados de censos dedican a las nuestras y
que aún las cifras relativamente seguras en esos Estados resultan sólo después de una labor
enorme, comprende la importancia y tal vez la magnitud de la división de población y
caudal humano de la información estratégica. En el estudio en cuestión se encuentran
también secciones sobre estructura social e idiosincracia social, con análisis de los
agrupamientos sociales, grupos étnicos, grupos de minoría, grupos religiosos, clubes,
logias, sociedades secretas, etc. Y qué sienten esos grupos y sus miembros sobre Dios, la
educación, la piedad filial, la higiene corporal, el capitalismo, el amor, el honor y el
extranjero. Allí se encuentran las secciones sobre bienestar público, educación y la opinión
pública media.
Tómese el capítulo sobre “transportes” y considérense los detalles presentado con
cada sistema de transporte. La sección caminos comienza con un mapa de la red caminera;
luego sigue una descripción, kilómetro por kilómetro, de las rutas principales, con
observaciones sobre superficie, anchura, declives, curvas, terraplenes, desviaciones, cortes
y puentes; luego se brinda una apreciación general de la ruta en cuestión. Todos estos
datos, al parecer interminables, han sido recopilados para permitir al proyectista principal y
su especialista en transporte, hacer los siguientes cálculos: ¿Cuál es la velocidad máxima
que el vehículo más grande y más pesado puede mantener sobre el camino desde A hasta B
y cuántos de estos vehículos pueden pasar sobre el camino a esa velocidad antes de que el
camino (y en consecuencia, los vehículos) comienza a desintegrarse?
De modo similar, se produce con las vías férreas. Aquí también la trocha, el
número de vías y las rutas (en la llanura) son descriptas en mapas generales y de detalle;
además, en un diseño de perfil se brinda la que podría llamarse la dimensión vertical de la
ruta. Un perfil bien diseñado brinda más ilustración que datos sobre los declives; puede ser
(y con frecuencia lo es) una especie de mapa de kilómetro por kilómetro, terminales,
talleres, etc. Junto con los mapas y perfiles hay una profusión de otros datos: subdeclives,
balasto, características de las travesías, peso y longitud de los rieles, unión de rieles,
sistemas de señales y disponibilidades; también un inventario sobre los tipos de
locomotoras y “stock” rodante. Reunido todo ese material, los proyectistas poseen los
datos necesarios para calcular la capacidad de la línea férrea, qué deben buscar en el sentido
de fuerza motriz suplementaria y coches si es que se dispone a utilizar esa línea y cuáles
son los problemas de mantenimiento. Si no posee esos datos, la información estratégica ha
fallado.
Respecto a los puertos, existe otra clase de datos: área de aguas protegidas,
profundidad del agua (a las ordinarias mareas de primavera y estando el agua baja), diques
y profundidad del agua a los costados de los diques, grúas en los diques, medios de
transporte para despejar los diques y la zona portuaria, depósitos y facilidades de
almacenaje del puerto, situación local del estibamiento, medios de reparación, etc. Todo
esto y muchas cosas más – todas ellas en detalle - deben conocerse antes de poder planear
el uso efectivo del puerto que se ha proyectado capturar intacto y destinado al propio uso.
Muchas de estas cosas pueden descubrirse con facilidad; otras no se conocen, porque nadie
ha podido preguntar adecuadamente y otras son también imposibles de hallar o se
encuentran fuera del alcance de la responsabilidad de la información estratégica.
Por ejemplo, el oficial de transporte responsable del desembarco de nuestros
hombres y equipos en el puerto de Argel inmediatamente después del asalto, estaba bien
provisto de los más detallados informes sobre ese puerto, pero la información le falló en
dos aspectos por lo menos. No se le dijo que virtualmente cada yarda cuadrada del espacio
en los diques estaba bloqueada con enormes barriles de vino e igualmente grandes e
incómodos fardos de paja. Antes de que pudiera descargar sus propios elementos, debió
preparar un espacio libre para ellos. Fue este un caso de contingencia no prevista. La otra
falla es más difícil de excusar. Uno de los deberes del oficial de transportes era cuidar que
cierto número de aviones de combate fuera descargado y trasladado hasta cerca del
aeródromo de Maison Blanche en el menor tiempo posible. Si hubiera podido tener la
seguridad de que aviones completamente armados de ese tipo hubieran podido ser
desembarcados, hechos correr a través de los diques, sacados de la zona del puerto y
lanzados a la carretera, los habría cargado en la cubierta listos para volar. Pero no estaba
seguro respecto a la anchura de las calles a lo largo de su posible itinerario, de modo que
les hizo quitar las alas. Si la información se hubiera anticipado a un caso tal o si hubiera
recibido informes al respecto, el oficial hubiese tenido respuesta a su duda, ahorrándole
tiempo, porque por lo menos una de las rutas demostró ser lo suficientemente amplia para
la empresa.
Tómese el capítulo sobre los establecimientos militares en existencia. Dando por
sentado que las fuerzas en existencia no constituyen un índice muy seguro del potencial
bélico, 4 hay cierta ventaja en conocer qué existe
4. Esto se discutirá en el capitulo IV, en los aspectos especulativo-evaluativo de la información.
como núcleo de poder militar y el capítulo en cuestión intenta describir precisamente eso.
Describe los componentes de las fuerzas formadas. A grandes rasgos, los más importantes
de esos componentes en el aspecto físico son: el número de hombres bajo las armas; su
distribución entre las tres fuerzas: fuerzas terrestres, fuerzas aéreas y fuerzas navales; su
organización táctica y administrativa; la cantidad y calidad de su equipo, grande y pequeño;
el inventario de armas de acuerdo al tipo y “performance”, las defensas fijas; inventario de
aparatos aéreos y acorazados según su tipo y “performance”; la naturaleza de las
instalaciones militares: arsenales, campos de aviación, estaciones de reparación, astilleros,
etc. y la naturaleza de su abastecimiento, auxilios y servicios médicos. En el aspecto no
físico, hay otros amplios componentes: métodos y normas de reclutamiento; métodos y
extensión de los adiestramientos; experiencia bajo las armas y experiencia en combate;
cantidad y calidad de oficiales; calidad del trabajo de estado mayor; la identidad de los
oficiales importantes; la naturaleza y fuerza de la tradición militar; el grado de estima en
que tiene la nación a sus fuerzas armadas. Todas estas cosas se agrupan en dos
concepciones intangibles: pericia militar y moral. Si los rasgos hubieran sido un poco más
detallados, esta enumeración hubiese sido muchas veces más larga.
Por ejemplo, téngase en cuenta un solo de los pequeños puntos en la anterior
enumeración de factores mayores: el campo de aviación operativo. Respecto a él, existen
infinidad de cosas que deben saberse. Ante todo, debe ser analizado desde el punto de vista
siguiente: cómo podría utilizarlo un enemigo en potencia y cómo serviría a sus propósitos;
cuál es su ubicación exacta en el mapa y su ubicación con respecto a otros campos y
centros de abastecimiento; cuál es su elevación sobre el nivel del mar; con qué facilidades
de abastecimiento cuenta (su lugar en la red de transporte y comunicaciones, en la red de
energía eléctrica, el carácter de sus talleres y hangares, barracas, sus instalaciones de
almacenaje de lubricante y combustible, sus facilidades para el almacenamiento de
municiones); qué clase de aparatos se pueden acomodar en él y cuántos (longitud y tipos de
las pistas y caminos para coches, cercos, torrecillas de señales y zonas de dispersión); qué
riesgos presenta para la navegación aérea (clima, tiempo, montañas y otros obstáculos
naturales, cables eléctricos); qué medios posee para la protección de las posiciones
antiaéreas y las instalaciones de humo.
En segundo lugar, este mismo campo podría ser analizado desde el punto de vista de
su predisposición para el ataque. En este caso, son aún aplicables muchas de las
características anotadas más arriba; pero hay también algunas nuevas, de las cuales son las
principales: cuáles son sus características de identificación observadas desde el aire, qué
cantidad y clase de enmascaramiento se utiliza o puede preverse, qué grado de
vulnerabilidad tienen sus instalaciones hechas por el hombre y qué grado de recuperación
en caso de ser sometidas a un bombardeo aéreo.
Tercero, podría ser analizado desde el punto de vista de su uso por parte de quien lo
captura, en caso de ser capturado. Este análisis demandaría una cantidad aún mayor de
datos minuciosos sobre el inventario de equipo. Sería importante saber si los talleres de
máquinas, de ser tomados intactos, podrían servir para la reparación de los propios
aparatos. Si no sirvieran, qué modificaciones habría que hacerles. Cuando se han reunido
los datos suficientes como para responder a esas preguntas y muchas más, con respecto a
todos los campos de aviación militares del país, se ha completado este fragmento del
capítulo sobre instalaciones o piezas mayores del armamento, tales como bases navales,
arsenales, acorazados y nuevamente el conocimiento reunido para responder a las mismas
en una parte del contenido de la inteligencia estratégica.
Esperemos que las líneas que anteceden indiquen el fin, profundidad y carácter de
una compilación de conocimientos que deben servir a cierto aspecto del arte bélico. Antes
de pasar revista a las enciclopedias de la estrategia de tiempo de paz, me agradaría indicar
el carácter substantivo de otros tres aspectos de la información estratégica de tiempo de
guerra, de la categoría descriptiva: la información de bombardeo aéreo estratégico, de
guerra política y económica y de gobierno militar.
1. Bombardeo estratégico.
El punto crítico del bombardeo estratégico (dando por sentado que se posea una
fuerza aérea que puede alcanzar el blanco y bombarderos que puedan batirlo) es la
selección del objetivo. Asumiendo urgencia en la dimensión tiempo, uno debe tratar de
escoger esos sectores de la maquinaria bélica del enemigo, cuya destrucción debilite más
significativa, rápida y permanentemente su poder de choque en la línea del frente. Como
podría haber varios de dichos sectores y como no todos ellos pueden ser destruidos en solo
“raid” (aun efectuado con la bomba atómica), uno debe no sólo identificar esos blancos,
sino disponerlos en orden de importancia. La cuestión de la identificación de objetivos y
sistemas de objetivos, en términos de lo que su pérdida significaría para el poderío enemigo
y la cuestión de establecer la prioridad de su destrucción, se describirán en forma adecuada
en un capítulo posterior, donde trataré de los aspectos especulativo-evaluativo de la
información estratégica. Pero tanto antes como después de esta importante operación
evaluativa, hay otras dos que participan grandemente de la descriptiva.
Los objetivos que se persiguen constituyen, en esencia, las zonas vulnerables de la
forma en que el enemigo hace la guerra y mantiene una sociedad funcionando y estas zonas
más vulnerables no pueden ser elegidas de entre las menos vulnerables hasta no tener un
amplio y copioso conocimiento sobre el íntegro medio de vida enemigo y su íntegro modo
de hacer la guerra. De ahí que, mientras la enciclopedia del que planea el bombardeo
estratégico no necesita incluir en detalle todos los datos necesarios para la fuerza terrestre
(tales como geografía estratégica y salud pública), se superpone a esta enciclopedia en
algunos puntos y aun en otros va más allá. Para el bombardeo de una Alemania o un Japón,
debía describir la economía nacional como si la descripción fuese destinada al uso de Funk
y Speer o de Ishibashi y Fugiwara; debía alcanzar hasta los cánones de las instituciones
sociales como para servir a Himmler y Goebbels o Konoye y Tojo. Antes de que los
aviones salieran en su primera misión de destrucción sistemática, los que planeaban el
bombardeo de Alemania debían poseer un amplio conocimiento sobre la producción de
cojinetes de bolilla, de goma sintética y de combustible.5
5. Véase el “Informe completo” y el “informe sumario” de la Inspección de Bombardeo Estratégico de Estados Unidos
(guerra europea) (Washington G.P.O., setiembre 30 de 1945) y el ”Informe sumario” de la Inspección de Bombardeo
Estratégico de EE.UU.
(guerra del Pacífico) (Washington, G.P.O. julio 1 de 1946).

Más aún, antes de haber decidido que esos sectores de la economía eran aquellos cuya
destrucción produciría el más significativo, rápido y permanente debilitamiento de la
capacidad bélica de Alemania, tuvieron que adquirir un extenso conocimiento sobre otros
sectores. La decisión de enviar los B, 29 contra la aviación japonesa, las fábricas de
motores, arsenales, plantas electrónicas, refinerías de petróleo y por fin contra las
concentraciones de población urbana, estaba respaldada con un “stock” similar de
conocimiento enciclopédico.
Una vez señaladas las vulnerabilidades estratégicas y establecido el orden de
prioridad en el ataque, se requería un conocimiento más descriptivo para efectuar el ataque.
Nuestros bombarderos debían bombardear estructuras materiales hechas por el hombre,
estructuras que el enemigo trataba con todas sus fuerzas de ocultar al conocimiento, a las
cámaras y a la vista. La determinación de su ubicación exacta, la facilidad con que podían
ser reparadas y demás, constituían, aún más un conocimiento descriptivo, del cual la
información estratégica era, en parte, responsable. Y digo en parte, porque otra parte del
trabajo correspondía a la inteligencia operativa.

2. Guerra política y económica

La guerra no siempre es convencional; en efecto, una gran parte de la guerra, de las
remotas y las más próximas, ha sido siempre realizada con armas no convencionales.
Calificaré a esas armas como políticas y económicas y la clase de guerra en que se emplean
como guerra política y guerra económica. En estas dos guerra no convencionales, se trata
de hacer dos cosas: debilitar la voluntad y la capacidad para vencer, así como la de los
aliados. La guerra política podría definirse como un intento de lograr esos fines con
cualquier medio disponible, excepto: 1) los medios económicos (que reservo) y 2) las
operaciones militares ortodoxas. La guerra económica podría describirse del mismo modo,
invirtiendo los términos apropiados. En sus aspectos más corteses, ambas guerras tienen
sus aplicaciones de paz; ambas se emplean como instrumentos de la gran estrategia de la
paz y ambas tienen sus propias exigencias de información tanto en la guerra como en la
paz.
Si el lector quiere hacer una pausa para reflexionar brevemente sobre el significado
de mi definición de estas dos guerras en sus aspectos bélico y pacífico, comprenderá que
encierran un amplio surtido de posibles actividades dirigidas a un amplio surtido de
objetivos. Consideremos algunos de ellos. En el aspecto político podemos empezar con las
alianzas internacionales o las amistades internacionales que pueden afirmarse o romperse o
las animosidades internacionales que pueden suavizarse o agravarse.
Dentro de un estado nacional determinado, existe una amplia esfera de objetivos
potenciales: ante todo, las fuerzas armadas y su problema moral. Luego existen los
disidentes políticos, los grupos sociales mal ajustados, las minorías menos privilegiadas y
conscientes de ello, los dirigentes obreros, las madres que perdieron a sus hijos, los
pacifistas, las amas de casas disconformes, los mesias que surgen, los funcionarios del
gobierno crédulos o corruptibles y cientos de otras categorías de los elementos de la
población disconformes, hastiados, insatisfechos, disgustados, ultrajados.
En el aspecto económico, existen los tratados financieros internacionales, las
relaciones comerciales internacionales y dentro del país mismo, algunos puntos débiles en
la economía doméstica que pueden ser alcanzados por métodos no militares.
Los instrumentos que la guerra total sugiere para la explotación de esos objetivos,
son numerosísimos y en su mayor parte tan brutales como la guerra misma. Para comenzar
por el extremo más suave, mencionaremos el instrumento de la verdad misma: verdad
proporcionada abiertamente por radios de origen conocido y por medio de periódicos en
miniatura (arrojados desde aviones). Tales aspectos de guerra política eran típicos de
nuestra propia Oficina de Información de Guerra y la British Broadcasting Corporation.
Luego viene la verdad deformada que llamamos propaganda abierta, con la cual nos
complace asociar los nombre de Lord Haw, Axis Sally, Tokio Rose y el artista japonés que
diseño los groseros dibujos a cinco colores de lo que los yanquis hacían en Sidney a las
viudas de los soldados australianos en campaña. A continuación, en la lista, aparece lo que
se denomina propaganda negra, que se supone proveniente de elementos disidentes dentro
de la propia población enemiga, pero que en realidad es realizada con gran secreto desde el
exterior. A veces la propaganda negra se efectúa por radio, otras por panfletos, por medio
de falsos periódicos, por cartas falsificadas, por cualquier medio que se le ocurra a un
ingenio perverso.6 Los instrumentos discutidos hasta ahora son aplicables al objetivo por
control remoto; pero existen otros que sólo pueden ser empleados penetrando las líneas
enemigas. Este grupo de instrumentos está encabezado por el rumor inventado y hecho
correr por medio de la palabra oral; incluye además el soborno, el perjurio, la intimidación,
la subversión, el chantaje, el sabotaje en todas sus formas, los secuestros, las trampas
engañabobos, el asesinato, las emboscadas, el franco tirador y el ejército clandestino.
Incluye la entrega clandestina de todas las herramientas necesarias: el personal encubierto,
los aparatos de radio e imprenta, el veneno, los explosivos, las sustancias incendiarias
6. Véase Undercover girl, de Elizabeth P. Macdonald. (Nueva York, 1947).

y las armas portátiles y los instrumentos para los asesinos, las guerrillas y las formaciones
paramilitares.
Los instrumentos de la guerra económica son simples y casi puros, en comparación.
En una palabra, consiste en la zanahoria y el garrote como el cuento del burro o la política
del gorro y de la persuasión. Traducidos a términos más o menos técnicos, incluyen: el
bloqueo, la congelación de fondos, el “boicot”, el embargo y la lista negra por un lado; los
subsidios, los empréstitos, los tratados bilaterales, el trueque y los convenios comerciales
por otro.7
Antes de que puedan efectuarse los cálculos de riesgo, aplicación de esfuerzo y
probable eficacia del ataque, deben ser comprendidas todas las fases de la política, la
sociedad y la economía, apreciadas sus vulnerabilidades y seleccionados los métodos de
aplicación. Una guerra política tan mortal como la que los alemanes emplearon en Europa
antes y después de la iniciación de las hostilidades y como la que los japoneses aplicaron a
la Esfera de la Prosperidad del Asia Oriental estaba basada en la vigilancia e investigación
más cuidadosas y minuciosas imaginables. La seguridad, destreza y

7. Véase The Hidden Weapon: The Story of Economic Warfare (El arma oculta: La historia de la guerra económica), de
David L. Gordon y Reydon Dangerfield. (Nueva York 1947).

oportunidad con que esparcían y activaban este grupo disidente y con que aumentaban la
preocupación y aprensión creada por aquel otro; con que agravaban esta presión y aquel
apretón; con que confundían a un determinado grupo de oficiales transtornándolo; con que
barrían a un país introduciéndolo dentro de su propia órbita económica o llevando a otro
virtualmente a la bancarrota, sólo era resultado directo del conocimiento descriptivo que
habrían preparado para ese uso las operaciones de la información.

3. Gobierno militar

Terminada la guerra, las responsabilidades de nuestras fuerzas armadas continuaron

con las actividades de asuntos civiles del gobierno militar de los territorios ocupados. El
“Army Naval Manual of Military Government and Civil Affairs (Manual de Gobierno
Militar y Asuntos Civiles para el Ejército y la Armada) 8 que “establece los principios que
sirven como una guía general... (para el ejercicio de) gobierno militar y control de asuntos
civiles en territorio ocupado por fuerzas de Estados Unidos” presenta una lista de las

8 Editado por el Departamento de Guerra como FM 27-5 y el Departamento de Marina como OPNAV 50-E-3, con fecha
22 de diciembre de 1943. P.1.

responsabilidades de los ocupantes, lista de treinta y tres determinadas secciones y una

miscelánea. Son “Política y Administrativa. Conservación de la Ley y el Orden.
Supervisión de Cortes Militares y Civiles. Defensa Civil. Abastecimiento Civil. Salud
Pública y Sanidad. Censura. Comunicaciones. Transportes. Tareas Portuarias. Servicios
Públicos. Moneda y Bancos. Finanzas Públicas. Control de Mercaderías. Precios y
Racionamiento. Agricultura. Industria y Manufactura. Comercio e Industria. Trabajo.
Custodia y Administración de la Propiedad. Información. Disposición y Recolocación de
Personas Desplazadas y Enemigos Nacionales. Educación. Registros y (en caso de que
algo hubieran olvidado) Miscelánea.9
Por supuesto, el grado de responsabilidad del ocupante dentro de cualquiera de las
divisiones anotadas más arriba, está circunscripto a la naturaleza de su misión; después de
todo, no tratará de llevar al país al mismo nivel de satisfacción exigido a su soberano
anterior. Tratará de dirigirlo meramente con un ojo puesto en la represión de aquellas
evidencias de insatisfacción: “indisposición e inquietud”, así como reza la fórmula. Pero
aún así, las responsabilidades son enormes, tanto que no pueden ser encaradas sin una
evaluación muy cuidadosa de los objetivos, sin una cuidadosa evaluación de la política y
sin infinitud de planes extremadamente detallados. Aquí encontramos
9. Ibíd., pp. IV, V..
otra legítima demanda para con el elemento descriptivo de la inteligencia, ya que es
imposible, para el hombre investido con las responsabilidades del ocupante, dar los pasos
adecuados hasta no conocer la naturaleza de la sociedad, política y economía con que debe
entenderse. La información lo abastece de nuevas enciclopedias, que esta vez deben tratar
nuevos aspectos de un terreno ya familiar. Cuando tratan del gobierno, no pueden hacerlo
como algo que ha de ser subvertido por la guerra política. Cuando tratan de una planta
industrial, no pueden hacerlo como si hubiera de ser bombardeada. Deben tratar aquellas
características del gobierno y la industria, que el ocupante debe conservar para su propio
uso. Cuando se refieren a una línea férrea, no pueden repetir los datos necesarios para
hacerla volar o para establecer sobre ella un tren militar propio; deben referirse en cambio a
la forma de manejarla correctamente, brindando los conocimientos necesarios para volver a
hacerla funcionar.
En las páginas anteriores he procurado tocar ciertas clases de conocimientos
generales, cuyos primeros ejemplos sirven a los requerimientos estratégicos de la guerra y
cuyos últimos ejemplos entran ya en las exigencias de posguerra. Sin embargo, antes de
abandonar el tema, mencionaré dos clases más de enciclopedia, que son típicas del
restablecimiento de la paz y a la paz misma. La primera podría llamarse manual de la paz;
la segunda, estudio para propósitos generales.
A fines de la primera guerra mundial, la delegación británica destinada a negociar la
paz, llegó a París equipada con cierto número de libros azules. Respaldados por el
Ministerio de Relaciones Exteriores y utilizados por los delegados, eran lo que podríamos
llamar un “Bacdeker” para los constructores de la paz. En cortos y claros parágrafos y en
apéndices que contenían los más importantes documentos de estado, tratado, etc.,
destinados a servir a las necesidades mínimas de los oficiales encargados de redactar los
tratados. Un resumen de la tabla de contenidos de los dos volúmenes sobre Austria-
Hungría, indicará el carácter general del trabajo.
El estudio está descompuesto, en principio, de acuerdo a siete componentes
regionales del antiguo Imperio Austrohúngaro: 1. Austria-Hungría; 2. Bohemia y Moravia;
3. Eslovaquia; 4. Silesia Austríaca; 5. Bucovina; 6. Transilvania y el Banat; 7. Rutenia
húngara. Dentro de cada una de las secciones regionales se procedía más o menos
constante, de acuerdo con el tema. La sección Bohemia y Moravia comprendía 109 páginas
de tamaño “standard”. Nadie que las leyera podía ignorar nada sobre los principales
problemas étnicos y económicos que acosarían a los hombres encargados de tender las
fronteras occidentales de la nueva Checoslovaquia, ni podía fallar en el cumplimiento de su
deber en la mesa de la paz.
Había muchos otros manuales en la serie, y cada uno trataba sobre los fenómenos de
un país determinado que seguramente habría de ser discutidos. Por ejemplo, el libro sobre
Francia contenía una larga y detallada sección sobre Alsacia Lorena; el de Alemania tenía
secciones sobre la Silesia, el canal de Kiel y Heligoland y las Colonias; el libro que trataba
de Turquía, incluía un excelente estudio sobre los estrechos en cuestión; y había, también,
un estudio corto, pero completo, sobre el Movimiento Yugoslavo.
¿Podría existir algo así como un manual de propósitos generales para la paz, un
manual que contuviera el conocimiento necesario para triunfos de paz y el conocimiento
necesario para rechazar la agresión con una defensa dinámica?, La respuesta es un sí. Un
manual semejante sería muy similar a algunas de las enciclopedias ya descriptas. El
dedicar fondos para un programa de manuales para fines generales, es otro asunto,
especialmente si se trata de un Congreso dominado por ideas de economía. Quizás tal
programa podría ser construido dentro de un gobierno en donde las dimensiones de las
necesidades substantivas son conocidas y luego prestado a nuestras doctas instituciones, las
que, en último análisis, constituyen uno de nuestros más inapreciables recursos estratégicos.
Hasta ahora, me he limitado a al forma del elemento descriptivo básico de la
información estratégica, que es más amplio en una dimensión, y al mismo tiempo tiende a
ser limitado en otra. En cierto sentido, el examen estratégico de guerra o el manual para los
tiempos de paz, debieran ser concebidos como instrumentos de introducción o presentación;
la clase de estudio a que recurre un hombre cuando desconoce por completo un tema.
Además de la enciclopedia existen, por lo menos, otras dos formas que merecen mención:
son el estudio limitado y profundo y lo que se llama “información inmediata”. Ya que
muchos de los ejemplos de las últimas páginas fueron tomados de un contexto de guerra,
las próximas serán tomadas de un contexto de tiempos de paz.
El estudio limitado y profundo. Los objetivos nacionales de tiempo de paz para este
país, son numerosos y la gran estrategia para obtenerlos es un asunto que presenta muchas
facetas. En la búsqueda de ejemplos de la clase de limitada y profunda información
descriptiva para sustentar esta estrategia, uno se siente virtualmente superado por una
multitud de posibilidades. A cualquier parte del mundo que se dirija la mirada, se tropieza
con un objetivo nacional. En el New York Times de un día tomado al azar, 10 había entre
cincuenta y sesenta nuevos ítems de interés (variados grados de interés, realmente) para
muchos oficiales de nuestro gobierno federal. Los puntos del Times de ese día, tocaban
catorce Estados soberanos independientes, tres zonas dependientes, cinco

10. El día era el 26 de febrero de 1947.

zonas bajo la ocupación de EE.UU. y cinco temas de importancia para todo el Consejo de
las Naciones Unidas. Alguien en el gobierno – que presumiblemente recibió las noticias a
través de sus propias comunicaciones aún antes de leer el Times -, tuvo que iniciar una
acción, continuar una acción o cambiar el curso de la acción que ya había iniciado. Se
supone que estas noticias llegaron a Washington procedentes de una fuente bien informada.
Si en Washington estaban preparados para trabajar con los puntos en cuestión, ¿qué debían
haber poseído en el sentido de un conocimiento completo, aplicable y exacto?.
 Como secretario de Estado, Will Clayton compareció, de acuerdo a esos nuevos
ítems, ante el Comité de Relaciones Exteriores para explicar y defender un pedido de 350
millones de dólares, para continuar con las funciones de la UNRRA bajo una nueva
política. Uno de los beneficiarios de los fondos de socorro sería China. Mr. Clayton
afirmó que la distribución de socorro sería rígidamente supervisada y controlada por los
Estados Unidos, como benefactor. Puede suponerse que, al hacer su pedido, Mr. Clayton
sabía que había en china gente que moría de hambre; que la situación era antiética para
algunos de nuestros intereses y objetivos y que estaba en nuestras manos hacer algo en
defensa de estos objetivos e intereses.
Una importante decisión política en la cual estaban envueltas sumas del tesoro
nacional, debía estar basada en la clase de conocimiento detallado y preciso característico
del elemento descriptivo de la inteligencia. Siendo éste el caso ¿qué clase de conocimiento
y sobre qué temas, debió haber poseído Mr. Clayton?.
Primero y principal, tenía que saber cuantos habitantes había en China. Debía saber
esto de modo que cuando supiera lo segundo, es decir, cuantos de ellos se estaban muriendo
de hambre; podía formarse su propia idea sobre la extensión de la calamidad. ¿Había un 2
por ciento o un 15 por ciento muriéndose de hambre?. Luego debía saber si la muerte de
ese tanto por ciento de la población china era algo que ocurría todos los años o si era algo
que ocurría ahora, debido a las condiciones especiales de posguerra. Es decir, debía saber
si la producción alimenticia normal o potencial de China igualaba las demandas de la
población. Tenía que saber todo esto para decidir la cuestión básica: ¿tenía alguna utilidad
nuestro intento de alimentar a los chinos? Porque si el déficit alimenticio local era crónico
y los chinos eran crónicamente incapaces de producir suficiente alimento y de acumular
cambio extranjero necesario para importar suficiente alimento, ¿qué fin podría tener el
adoptar a los chinos como una carga permanente?. Si este era el caso y si era uno de
nuestros objetivos nacionales el lograr una China saludable, unida y democrática, ¿no
podíamos tal vez encarar el asunto de otra manera?.
Pero suponiendo que los conocimientos adquiridos por Mr. Clayton, le aseguraban
que la situación era especial y no crónica ¿qué más debía saber? Debía saber cuánto
alimento y de qué clase sería necesario par aliviar la situación; cómo se distribuía
normalmente el alimento en China y si estos sistemas de distribución eran, en parte,
culpables del hambre; si lo eran, debía saber cómo podrían remediarse esos errores con
respecto al alimento que proponía enviar a China y si la tarea de remediarlos no sería
demasiado enorme para realizarla. Debía también saber qué clase de alimentos eran
aceptables para los chinos. Aun gentes seriamente desnutridas son sorprendentemente
exigentes respecto a los componentes de su dieta, como se comprobó después de la última
guerra. Debía saber – en el caso de que los chinos insistieran sobre el arroz – si el mercado
arrocero mundial se hallaba en condiciones de entregar el arroz a cambio de dólares y las
cosas que los dólares pueden comprar. Debía saber, en la medida que pueden saberse esas
cosas, qué consecuencias políticas e internacionales seguirían a una feliz operación de
alimentación efectuada por nuestra parte.
Para encarar la posición de alivio de China, uno puede imaginarse a Mr. Clayton
armado de un estudio que contestaba todas estas preguntas y muchas más y que sería
esencialmente descriptivo. Habría requerido también una enorme cantidad de trabajo por
parte de un equipo de inteligencia, porque un conocimiento de esa naturaleza no se hallaría
transcripto en ordenados legajos listos para su utilización. En cuanto a los beneficios que
podíamos esperar al poner a flote a China, su discernimiento es una tarea de apreciación y
evaluación, que describiremos en otro capítulo.
Información inmediata. La última categoría de la información estratégica – la
descriptiva – es lo que la gente llama “información inmediata” o “pregunte Ud.”, como en
la audición radiofónica.
La clase de conocimiento que ella proporciona es comúnmente resultado de
respuestas dadas a algunas preguntas inocentes, tales como: ¿Qué lado del camino hace
patinar a los coches en Petsamo? ¿Cuál es el mejor mapa del sur de Arabia? ¿Cuál es la
profundidad del agua a lo largo del Jetée Transversal de Casablanca?. ¿Cuáles son las
características de la corriente eléctrica en los barrios comerciales de Sidney? ¿Cuánto cobre
produjeron las minas de Bor en 1937? ¿Cómo es el abastecimiento de agua en Hong Kong?
¿Cuándo fue por última vez a Venezuela Lombardo Toledano? ¿Cuáles son las unidades
administrativas de la URSS? Y así por el estilo.
Con esta clase de preguntas, la respuesta a las cuales por lo general se dan en
palabras, existen otras preguntas que sólo pueden tener respuesta con el mapa, el diagrama,
el plano o la fotografía. El elemento descriptivo de la información estratégica debe
almacenar esos ítems o saber dónde encontrarlos.
En algunos casos, tales preguntas tienen una importancia estratégica; en otros, no.
Por otra parte, puede arguirse que si una organización puede responder a preguntas
semejantes, tiene archivado el conocimiento necesario para contestar a otras mucho más
importantes. Desagradable como es esta función a la inteligencia estratégica, es
probablemente una función legítima y su contenido substantivo un importante fragmento de
su conocimiento total.
Por lo descripto, puede verse que, para “asegurarnos de que nuestra causa no sufrirá
y que nuestra política no fallará por estar mal informadas”, nuestras organizaciones de
inteligencia deben estar preparadas para describir un gran número de fenómenos. Sin
embargo, deben estar preparadas aún para más. Porque la descripción implica una
detención de la marcha del tiempo y la marcha del tiempo no puede detenerse. Las
descripciones de las cosas de ayer ya no tienen actualidad mañana. Para remediar los
efectos inherentes en una necesaria, pero artificial detención del reloj, es esencial un
segundo elemento de información. Es el elemento informativo corriente, destinado a
mantener al día ciertas descripciones.

CAPÍTULO III
 CONTENIDO SUBSTANTIVO:

2) EL ELEMENTO INFORMATIVO CORRIENTE

Las páginas precedentes se han referido a un conocimiento sobre gentes y cosas tal
como estaban o eran en un momento determinado. El fenómeno de vida que aparece en las
formales enciclopedias puede considerarse como congelado en un instante de su transcurso.
Una acumulación de datos como la que se ha descripto, podría ser virtualmente toda la
información estratégica necesario si no fuera por ele elemento de movilidad en los
acontecimientos humanos. Sin embargo, el hecho es que, prácticamente, nada de lo
conocido para el hombre, permanece completamente inmóvil, y que la característica más
importante de la lucha del hombre por la existencia es el cambio. El conocimiento
adquirido para llenar las exigencias de la gran estrategia debe siempre tener en cuenta ese
elemento cambio. El mantener o seguir la pista de las modalidades de la mutación, es la
función de la inteligencia estratégica en su fase “informativa corriente”.
Antes de embarcarnos en un análisis de las áreas de la actividad humana en las
cuales ocurre el cambio y donde la inteligencia debiera notar esos cambios, es necesario
señalar el hecho de que las sendas por las cuales se mueve la mutación son muy bifurcadas
y que existen muchas clases de cambios o mutaciones. Por ejemplo, tienen tanta
importancia el sabe que el poderío militar de un enemigo en potencia es desmovilizado,
como el saber que es reorganizado o simplemente reorientado en torno a una nueva arma o
a un nuevo concepto táctico. Tan importante es saber que el nivel de prosperidad de una
nación amiga se está elevando, como el saber que disminuye. El saber que se ha
establecido un gobierno amistoso en una país hasta entonces hostil, reviste tanta
importancia como saber que ha caído un gobierno amistoso en un país amigo hasta el
momento de dicha caída. En realidad, a veces es más importante saber la dirección del
cambio, que los términos absolutos de cantidad, extensión, efecto, etc. De ahí que el asunto
de la dirección, sin caer estrictamente dentro de los límites del contenido, sea uno de los de
más alta significación.
Si la fase informativa de la inteligencia es hacer el trabajo, ¿en qué zonas
específicas de la actividad humana debe observar el cambio y señalarlo? O, puesto en otras
palabras, si una parte muy importante de la información es la observación de los desarrollos
(vigilancia) día a día ¿qué fenómenos deberán ser puestos bajo vigilancia?.
Hay dos caminos para acercarse a la respuesta de esta pregunta. Uno sería hacer
una lista de las zonas de acuerdo a su prioridad conocida o prevista, en el interés de la gran
estrategia de ese país. Si fuera adoptado este método, el primer punto de observación, en el
año 1949, para Estados Unidos, hubiera sido necesariamente dirigido hacia un programa de
investigación atómica en una nación extranjera, hacia instrumentos bélicos biológicos y
químicos o hacia el éxito o fracaso del Movimiento Comunista Internacional. El segundo
método se dirigía hacia los cambios producidos en las instalaciones armadas del mundo o
en el bienestar económico mundial o en la estabilidad política mundial o en su fervor moral
hacia la justicia. Se necesitaría un hombre muy duro para establecer estas prioridades, y
tengo la sensación de que la lista resultante no tendría ni el alentador elemento de la
certeza, ni la confortante cualidad de la lógica.
El segundo camino de acercamiento a un análisis de contenido, se seguiría de
acuerdo a algún canon establecido y lógico de humanidad y actividad humana... lo cual
sería volver a caer en las viejas rúbricas en las que los hombres que profesan las ciencias
sociales han utilizado durante décadas. Este método tiene la ventaja del orden lógico, pero
se corre el riesgo de sumergir asuntos importantes en un cenagal de asuntos sin
importancia. Pero como el objeto de este capítulo era explicar la sustancia de un elemento
de la inteligencia estratégica y no servir como exhortación a las agencias de inteligencia
operando en la actualidad, adoptaré el método posterior y seguiré sus subdivisiones
formales.
1. Personalidades

Sobre la teoría de que el elemento descriptivo-básico habrá anotado en sus archivos

biográficos y asentado en sus enciclopedias biográficas los nombres de personas que eran
importantes en cierta época del pasado, el elemento informativo debe mantenerse al tanto
de las idas y venidas y relaciones de esos personajes. Más importante aún: debe, además,
atisbar bajo la superficie del pasado para descubrir las nacientes figuras del mañana.
¿Quién conoce el nombre del primer ministro británico o del líder del partido Comunista
francés en 1960? ¿Quién conoce al jefe de la Unión Soviética en 1955? ¿Quién será el jefe
de estado mayor de la fuerza aérea yugoslava? ¿Quiénes serán los líderes de una Palestina
dividida? ¿Quién será el presidente de Lever Hermanos o de Química Unida? ¿Quién será
el director del Instituto Pavlov y el líder de la Confederación Latinoamericana de Trabajo?
Los hombres que algún día asumirán esas tareas están vivos en este momento. ¿Dónde
están? ¿Qué hacen? ¿Qué clase de personas son?.
El futuro no tiene completa libertad para designar a dichos funcionarios por una
elección al azar. Las posibilidades son que el futuro se verá obligado a efectuar su
selección dentro de un número muy limitado de candidatos. Estos candidatos son , en este
momento, los que surgen en los negocios, en el militarismo, en el comercio internacional,
en la política, en las artes (no olvidemos a Paderewski), en la educación y en los
entretelones conspiratorios. La tarea consiste en señalar a esos dirigentes en potencia y
vigilar su ascensión, de modo que, cuando estallen las revoluciones o se produzcan las
muertes, violentas o naturales, puedan conocerse los posibles reemplazantes humanos del
depuesto o del muerto.
Desde el momento en que el hombre es el producto y el forjador de su medio
ambiente, y como no existen dos hombres exactamente iguales, una operación de
información que pretenda efectuar un trabajo informativo debe saber muchísimo sobre
ellos. Debe saber respecto a su carácter y sus ambiciones, sus debilidades, las influencias
que pueden ejercer y las influencias ante las cuales son débiles. Debe saber sobre sus
amigos y parientes y el medio político, económico y social en que actúan. Sólo conociendo
esos puntos, puede el carácter emergente ser investido con las dimensiones del liderazgo y
sólo conociendo esos datos puede uno suponer qué tendencias o hacia qué cambios derivará
el nuevo líder cuando asuma el poder.

2. Geografía

Sobre la base de que existen ya descripciones de lo que he llamado anteriormente

las características físicas de otros países, los devotos de la información corriente deben
mejorar y extender continuamente esas descripciones. No sólo deben informar sobre los
nuevos cambios introducidos por el hombre en el paisaje – muchos de los cuales aparecen
en la sección 4, abajo – sino también deben estar al tanto de todos los nuevos
conocimientos geográficos y físicos. Qué nuevos hechos se conocen o pueden ser
observados en cuestiones tales como los grados de erosión, los ríos y puertos, clima, playas,
plantas hidráulicas o abastecimiento de agua potable. Qué se ha descubierto o puede notarse
en los terrenos de la hidrografía, la geodesia es lo que la geología, etc.

3. Militar

Nuevamente, suponiendo que las fuerzas armadas en existencia – como se perfiló en

el capítulo precedente – han sido cuidadosamente descriptas en una época o instantes
determinados, el elemento informativo tiene la obligación de mantenerse al tanto de los
desarrollos efectuados dentro de las normas vigentes. Debe conocer la nueva legislación
que establecerá el tamaño y la calidad de las fuerzas para el año o años venideros; debe
estar al tanto de las normas de reclutamiento y su éxito o fracaso y de los cambios
efectuados en el adiestramiento de los reclutas y los oficiales; debe saber de los adelantos
en la enseñanza de las tropas, de qué capa social es escogido el cuerpo de oficiales, el
estado económico de hombres y oficiales. Pese a las dificultades, debe mantenerse al tanto
de esos cambios que el otro país considere como secretos militares: cosas tales como
nuevos barcos de guerra, nuevos tipos de aviones, nuevas armas de todas clases, nuevos
dispositivos para mejorar la eficacia del combate, 11 cambios en la moral y en la lealtad de
la fuerza hacia su gobierno y en su orientación regional, política, religiosa y nacionalista.

4. Económica

Basándose nuevamente en la teoría de que los manuales han paralizado la maquinaria

económica en un punto determinado del tiempo, describiéndola, el elemento informativo
tiene la obligación de mantenerse al tanto de los desarrollos económicos corrientes. Debe
tomar nota del nacimiento de nuevas doctrinas y teorías económicas. Debe prestar atención
cuidadosa a los cambios administrativos en las fuerzas armadas y debe anotar los cambios
que se efectúen en la política económica del gobierno, política que afecte a la industria, la
organización de los negocios, la agricultura, los bancos, las finanzas y el intercambio
extranjero.

11. Es difícil decir y tal vez inútil tratar de decidir si asuntos tales como la pintura marina anticorrosiva, la atabrina,
elradar, el uso del plasma sanguíneo y gran número de cuestiones similares, pueden agruparse bajo el encabezamiento
Militar o algún otro. Tal vez su correcta ubicación podría hacerse de acuerdo al grado de secreto en que sus poseedores las
mantengan. Claramente parece que cosas muy reservadas como el espionaje y el contraespionaje, corresponden a esta
subdivisión.

Debe saber de los cambios que ocurran en el volumen y distribución de la riqueza e

ingresos nacionales, de los cambios en el “standard” de vida, jornales y empleos. Debe
vigilar las nuevas cosechas y el desarrollo de nuevos métodos de agricultura, los cambios
en las maquinarias agrícolas y ganaderas, el uso de la tierra, los fertilizantes, los proyectos
de cultivos y demás. Debe seguir el descubrimiento de nuevos procesos industriales, el
nacimiento de nuevas industrias y la excavación de nuevas minas. Debe seguir el
desarrollo de nuevos servicios públicas y la extensión de los que están ya establecidos.
Debe dar cuenta, de los cambios en las técnicas e instrumentos de distribución, de las
nuevas rutas de transporte y de los cambios en el inventario de las unidades de transporte
(autos y camiones, locomotoras y vagones, aviones de transporte, barcos de cabotaje, de
canales, y barcos mercantes transoceánicos). Tal vez lo más importante, en esta edad de la
fisión atómica, debe ser el anotar los acontecimientos en nuevas fuentes naturales, sobre
todo en el momento del descubrimiento de depósitos de uranio de elevada graduación.

5. Política

El elemento informativo debe prestar estricta atención a los cambios de naturaleza

básicamente constitucional y a los acontecimientos semejantes a los que han ocurrido
recientemente en Francia e Italia y que muy pronto podrían producirse en cualquiera otra
parte del mundo. Debe observar cómo se alinean en asuntos importantes las unidades del
poder político o cómo pueden esas unidades disgregarse en facciones, desintegrarse en
otros grupos o unirse en “block”. Debe vigilar los cambios que se produzcan en la doctrina
política básica de esos grupos. Debe tomar nota de los cambios en las relaciones entre las
autoridades políticas centrales, regionales y locales y las mayores desviaciones políticas
hacia los problemas domésticos, extranjeros, coloniales e imperiales. Debe seguir las
nuevas legislaciones que pudieran afectar la expresión política para hacerla menos o más
libre. Debe vigilar los resultados de las elecciones nacionales y locales y las figuras
políticas que surgen, mencionadas anteriormente. Debe seguir el curso de los nuevos
grupos de presión y otros tipos de organizaciones que puedan ejercer influencia política
desde el exterior de la estructura del partido. Debe saber de las nuevas técnicas
gubernamentales y administrativas.

6. Social

Tal vez, el más importante de los fenómenos sociales que el elemento informativo
debe vigilar, es el de la población. Y debe vigilarlo en todos sus aspectos: su aumento o
disminución sus promedios de crecimiento y disminución, los cambios en los grupos de
edad, sus grupos de ocupación y sus grupos consumidores. Debe vigilar los cambios de
distribución entre ciudad y campo, entre región y región. Debe tomar nota de las
migraciones dentro del país y de las emigraciones y, hasta que el tiempo y la residencia
permanente las afinque, debe mantener un ojo de águila sobre las personas desplazadas.
Habrá también cambios en la estructura social que están ascendiendo hacia una posición
eminente social y económica? ¿Qué grupos o clases de grupos están descendiendo? ¿Cuáles
son los desarrollos dentro de ese elemento particular de la población, conocido como
“fuerza de trabajo”? El elemento informativo de la inteligencia debe mantenerse al tanto de
sus cambios en tamaño y estructura y, sobre todo, debe vigilar cómo se está organizando y
bajo qué directivas para su lucha con los patronos.
¿Qué ocurre con los miembros de la Iglesia, quién entra a formar parte de clubes y
qué clase de clubes son estos, quién funda nuevas logias, sociedades secretas y
cooperativas? La inteligencia en este aspecto, debe también saber gran número de otras
cosas sobre la sociedad, tales como cambios en los medios de vida, desarrollo de nuevas
viviendas, cambios en la economía doméstica y en las diversiones familiares. Debe
mantenerse al tanto de los cambios de gusto, maneras y modas. Debe seguir el programa de
las instituciones educativas de todos los niveles y preocuparse casi tanto por el cambiante
contenido de los textos de historia elementales, como por el de los cambios en las
asignaturas de las escuelas superiores y profesionales. Debe ocuparse de la política
gubernativa hacia la educación en todos sus aspectos y de los cambios de relaciones entre
organizaciones gubernativas y organizaciones no gubernativas, tales como iglesias,
asociaciones de comercio, clubes y sociedades. Debe enterarse de los cambios de
relaciones entre los grupos minoritarios dentro de los grupos culturales, sociales y
económicos, y debe vigilar los cambios que se produzcan en los estatutos y leyes, que a su
vez cambian el curso del comportamiento humano a través de la población.

7. Moral.

Dentro de la amplia escala del asunto moral, el elemento informativo debe observar
los cambios producidos en las doctrinas básicas de vida: el aumento o disminución de la
religiosidad, del patriotismo o del nacionalismo, de la fe y la confianza en el orden reinante
y en los mitos nacionales. Debe conocer los cambios en las actitudes populares hacia la
limpieza privada, el partido gubernamental, el matrimonio civil, la educación, los derechos
de las minorías, adiestramiento militar universal, etc., para nombrar algunos de los puntos
más importantes.

8 Científico – técnica

Como gran parte del mundo futuro será producto de la ciencia y la técnica, el
elemento informativo debe vigilarlas con particular atención. Debe saber acerca de
cualquier desarrollo que pudiera ser importante o significativo para las consideraciones de
la política extranjera, en las matemáticas, la física, la química, la zoología, la geografía, la
oceanografía, la climatología y la astronomía. Debe saber qué ocurre en el mundo de las
ciencias sociales. ¿Qué hacen o descubren los estudiantes de sociología, economía,
psicología, geografía, leyes, historia? ¿Qué nuevas ideas están desarrollando, que algún día
puedan tener la influencia de los descubrimientos de un Locke, un Rousseau, un Darwin, un
Pavlov, un Freud o un Haushofer? ¿Qué está sucediendo en las escuelas de medicina y en
las clínicas, cuáles son los nuevos diagnósticos, las nuevas medicinas y los nuevos
tratamientos? ¿Qué sucede en el terreno de las telecomunicaciones: el teléfono, el telégrafo,
el cable submarino y, sobre todo esto, la radio? ¿Qué ocurre en el mundo de la cartografía?
¿Qué nuevas zonas del mundo y qué nuevos fenómenos de vida se asientan en el mapa?
¿Qué viejas teorías están siendo aplicadas a nuevas empresas, qué nuevos usos pueden
darse a los materiales viejos? Todo eso, o parte de eso, ¿es aplicado a los armamentos?
¿Cómo?
Los parágrafos precedentes cubren una parte enorme de las continuas actividades
humanas. Los he escrito con la intención de dar idea de las dimensiones del asunto y no
como exhortación a los informadores de la fuerza de vigilancia u observación, para
mantener cada pulgada cuadrada del mismo bajo una activa y constante observación. Debe
tomarse como un intento por describir muchas de las reales y muchas de las potenciales
responsabilidades de la función informativa. La pregunta que enseguida surge, es esta:
¿qué fragmentos de este todo enorme deben, en realidad, ponerse y mantenerse bajo
examen? No existe una respuesta categórica. La única respuesta es la que podría darse en
forma de un diferencial, a saber: sólo aquellos fragmentos que son positivamente
apropiados o relativos a problemas nacionales actuales y a otros problemas que podrían
surgir. Los primeros a encararse deben ser aquellos asuntos de probada importancia
nacional, que variarán de país a país y de época en época.
Por ejemplo, lo que ocurre en la Confederación General Francesa del Trabajo, en el
Politburó, en el Sionismo, en el gobierno de Perón, en el gabinete filipino, en las minas de
uranio de Joachimstal (Checoslovaquia), en el Instituto Pasteur, es de mayor significado
nacional que la extensión del ferrocarril de Ouagadougou, el nuevo presupuesto mejicano o
los cambios en los índices de analfabetismo de China. Sin embargo, esto no quiere decir
que asuntos que en determinado momento carecen relativamente de importancia – como los
últimos que hemos mencionado – no puedan algún día, y en otras circunstancias, merecer
prioridad. Ni quiere decir que todos los asuntos de primera o aun de secundaria
importancia, deben ser identificados por alguna simple regla de sentido común, tal como la
regla de “interés nacional” que he dado. Tal vez, la dificultad mayor con que debe lidiar la
fuerza de inspección al efectuar la función informativa, no es precisamente la acumulación
de conocimientos sobre problemas presentes o previsibles, sino el mirar hacia el futuro y
tratar de identificar los asuntos que algún día se convertirán en problemas.
A medida que el elemento informativo efectúa su tarea, añade, constantemente,
frescura al contenido del elemento descriptivo básico. Más que eso, porque al mantener el
conocimiento estético al día, mantiene también extendido un puente entre el elemento
descriptivo y lo que he llamado el elemento especulativo-evaluativo, un puente entre el
pasado y el futuro.
 CAPÍTULO IV

CONTENIDO SUBSTANTIVO:
3) EL ELEMENTO ESPECULATIVO-EVALUATIVO

Para presentar este elemento de la inteligencia estratégica, el más importante y el

más complicado, debe procederse a un breve repaso de varios hechos evidentes.
El mundo con el cual debe tratar Estados Unidos, está en su mayor parte compuesto
de estados soberanos independientes y la clase de relaciones que debe mantener abarcan
todos los matices, desde los más pacíficos hasta los más bélicos. Por muchos y diversos
medios, tratamos de obtener un mejor orden mundial: aceptamos los acuerdos colectivos
alcanzados en la UN y los llevamos a cabo; concretamos acuerdos bilaterales y
multilaterales con otros estados o grupos de estados y los cumplimos; ejercemos presiones
de muchas especies, en bien del bienestar mundial y nuestra propia seguridad, y vamos a la
guerra. Para llevar a efecto esta vasta cantidad de asuntos enormemente complicados,
debemos estar prevenidos. Hemos de estar preparados para el futuro; debemos dedicar cada
esfuerzo para estar bien protegidos contra sus contingencias; no debemos ser sorprendidos
por sucesos inesperados. En la estrategia superior nada que ocurra puede considerarse
inesperado.
El problema de este capítulo, es el análisis de lo que debe conocer Estados Unidos
con el fin de estar prevenido; qué debe conocer respecto a la futura importancia de otros
estados soberanos; los cursos de acción que podrían emprender por sí mismos, y los cursos
de acción que podrían adoptar en respuesta a algún estímulo exterior. El conocimiento de
que tratamos, es mucho más especulativo que aquel que discutimos en los dos últimos
capítulos, es decir, el descriptivo básico y el informativo corriente. Su obtención pone en
juego el poder de evaluación y razonamiento del investigador y es por eso que lo he
llamado el elemento especulativo-evaluativo de la inteligencia estratégica.
¿Qué conocimiento deberá poseer Estados Unidos respecto al futuro de otros
Estados, con el fin de tomar necesarias previsiones?.
Permítaseme, ante todo, crear un estado hipotético: Gran Frusina, con el fin de
utilizarlo para dar la respuesta a esta pregunta y a las subsiguientes.
Respecto a Gran Frusina, los Estados Unidos debieran saber dos cosas, que son: 1)
¿Cuál es la estatura estratégica de Gran Frusina? Y 2) ¿Qué vulnerabilidades específicas
tiene Gran Frusina, que califiquen su estatura estratégica? Tal como espero demostrar, si
Estados Unidos puede responder a estas dos preguntas, se hallará en buen camino para
contar a la siguiente, que es: ¿Qué cursos de acción podría Gran Frusina: a) iniciar por si
misma y b) adoptar en respuesta a los cursos de acción iniciados en cualquier otro lugar? Es
muy difícil dar respuestas para todas estas preguntas, pero no es ese el problema aquí. Aquí
el problema se limita a señalar las clases de cosas que debemos saber y los métodos que
debemos emplear para empezar a producir las respuestas. El problema es identificar las
clases de conocimientos que constituyan enseguida el sólido camino desde el cual partan
nuestras especulaciones, el compás que debe guiarlas en su vuelo. La identificación de tal
conocimiento no puede realizarse hasta que, por lo menos, dos términos de reciente
acuñación (estatura estratégica y vulnerabilidad específica), no reciban un poco más de
precisión y definición.
 Estatura Estratégica12

Por estatura estratégica se entiende la cantidad de influencia que Gran Frusina

puede

12. Uno de mis críticos ha formulado severas objeciones al uso que doy a la palabra estatura. Como purista, ha señalado
correctamente que no concuerda completamente con el papel dinámico que le he asignado, es decir que se trata de una
palabra más inmediatamente relacionada con el éxtasis que con la acción. Mi respuesta es que los usos contemporáneos
permiten una expresión tal como “la estatura de la diplomacia británica”, porque se designa algo más que su altura, peso y
circunferencia. La estatura diplomática incluye el tacto, el poder de persuasión, la inteligencia y la sapiencia, tal como se
manifiestan en una mesa de conferencia o en cualquier otro lugar. Estatura, en este sentido, es el poder latente, cuya
entrada en el campo diplomático convertirá en poder dinámico.

Ejercer en una situación internacional en la cual Estados Unidos tenga un gran interés
estratégico. Esta es una declaración muy amplia; y no lo es por inadvertencia. Por ejemplo,
por situación internacional quiero decir cualesquiera de las diferencias de opinión,
malentendidos, disputas – menores o mayores -, que pueden producirse entre estados
independientes y que tienen una relación remota o inmediata con la seguridad mundial. Me
refiero a cualesquiera de las dislocaciones en las relaciones entre estados del mundo que,
por su naturaleza, pueden tener un efecto adverso sobre la seguridad y bienestar material de
Gran Frusina. Dad la unidad del mundo contemporáneo, existirán pocas situaciones a las
cuales Gran Frusina pueda desdeñar, por no estar relacionadas con su seguridad y bienestar
y sí muchas, en las cuales ejercerá alguna clase de influencia. Por influencia, quiero
significar la influencia ejercida a través de cualesquiera de los instrumentos que los Estados
emplean en tiempos de paz o de guerra; la influencia ejercida por medio de la persuasión, la
propaganda, las amenazas políticas y económicas, los alicientes y los castigos; por medio
de actos de represalia (en el sentido no técnico); amenazas de hostilidad y la guerra misma.
La estatura estratégica es, por lo tanto, la suma total de los medios, suaves y rudos, que
posee Gran Frusina, a lo cual debe agregarse su voluntad de emplearlos y su pericia en
usarlos.
Para alcanzar la estatura estratégica, hay cierto número de cosas que deben saberse
y, la primera de ellas, es la “situación objetiva” probable, 13 en la cual podría esperarse que
Gran Frusina ejerciera influencia o peso. Existen, por lo menos, dos elementos que en una
situación objetiva pueden hallarse siempre presentes: son el elemento geográfico y el
elemento tiempo. Existen otros elementos que tienden a diferir de una situación a otra.
Citar varios al azar, con fines ilustrativos, sólo sería hacer una lista de cosas intangibles,
tales como el grado de gravedad real o imaginaria de la situación y la apreciación popular
de la gravedad por parte de la nación de Gran Frusina; el grado de aceptación de sacrificios
que debe hacer la nación para liquidar la situación; qué aliados tendrá, es decir ¿con qué
amigos puede contar Gran Frusina para soportar la situación y con qué apoyo y con qué
amigos puede contar el enemigo de Gran Frusina?.

13 Por “situación objetiva” designo la situación tal como existe en el sobreentendimiento de la existencia de algún Ser
omnisciente hipotético. Me refiero a la situación matizada con las características subjetivas con que un observador
humano y con prejuicios, la adornará casi con certeza. Utilizo la palabra “probable”, porque considerando que el
conocimiento de la situación objetiva es altamente deseable, cualquier Ser no omnisciente (por ej. Un frágil ser humano)
probablemente no puede jamás comprender el verdadero hecho objetivo. Él debiera, sin embargo, esforzarse aunque ello
duela.
Los constantes y variados elementos de la situación descriptos más arriba, a menudo, de
primordial importancia. Es decir, que la posición geográfica de los contendientes, el
tiempo, las fuerzas que pueden comandar y las probables coaliciones, pueden imponerse, y
la situación ser liquidada de acuerdo con ellos14. Pero se produce muchas situaciones en las
que no dominan esos elementos y en estos casos existen otros dos elementos,
extremadamente importantes, que deben conocerse antes de poder empezar a medir la
estatura estratégica de Gran Frusina.
La primera de ellas es el peso, aplicación y eficacia de los instrumentos no militares
de política y estrategia de Gran Frusina. La segunda, es lo que la gente ha llamado el
potencial bélico de Gran Frusina. Analicémosla una por una.
Por instrumentos no militares de Gran Frusina se designa el grado de presiones, con
excepción de la gran presión de las operaciones militares, que van desde el simple acto de
enviar una formal y bien redactada nota de objeción o invitación, hasta cosas que sean
complicadas y

14. Por ejemplo, si el gobierno de Liberia se violentara con el gobierno del Paraguay (o viceversa), por cualquier razón
determinada, uno podría suponer que el Estado ofendido podría pasar cómodamente sin hacer mucho ruido al respecto. En
años anteriores y no muy lejanos, cuando los componentes soberanos del mundo estaban unidos como menos fuerza y la
proyección de poder de los Estados aún más grandes, era un proceso más lento y más complicado que el de la actualidad,
eran muy comunes las situaciones en que cada uno liquidaba sus propias situaciones.

Peligrosas como un embargo, un bloqueo u otra clase de sanciones económicas. También

se designan actos tales, como el decir a Cuba que no continuaremos con nuestros
embarques de narcóticos utilizados en terapéutica, mientras cuente con la presencia del
señor X, hombre bien conocido por nosotros como proveedor de drogas y mala persona en
general y por quien uno de nuestros estados ha efectuado grandes gastos para apresarlo,
sentenciarlo y encarcelarlo y luego deportarlo a su propio país. No deseamos tener al señor
X en nuestras proximidades y, por lo tanto, recurrimos a un medio suave y no militar de
deshacernos de él.
El uso que el Soviet dio al Cominter y ahora el Cominform, los instrumentos
relacionados con la infiltración del partido y las organizaciones de primera línea, el
comercio por parte del estado y aun la Federación Mundial de Sindicatos Gremiales,
ofrecen ejemplos de este tipo.
Gran Frusina tendrá tales presiones que mover, tales cuerdas que tirar, tales agujas
que manipular. Su conocimiento y su peso, aplicación y efectividad, constituyen parte del
conocimiento necesario para estimar su estatura estratégica en una situación determinada
cuyos hechos objetivos sean ya discernibles.
Por potencial bélico se designa el posible poder para hacer la guerra. Podría ser de
utilidad al hablar de potencial bélico, hacer una distinción entre la rea fuerza militar en
existencia de Gran Frusina y su fuerza militar movilizable. Esta distinción es artificial,
porque mucha de la fuerza en existencia no se halla completa ni uniformemente
movilizada; no se halla enteramente preparada para ponerse en acción en un instante. 15.
Debe “quitársele la tapa”, valga la expresión y ese acto – por la línea de ataque, los arreglos
y disposiciones para el abastecimiento y servicios auxiliares, etc. -, no se distingue
fácilmente de los aspectos característicos y esenciales de la movilización. Pero, aun cuando
la fuerza en existencia necesita algún toque final, podría haber unidades que estuvieran ya
completamente movilizadas y dispuestas para empezar a combatir. De ahí la distinción.
Ahora, el problema que se nos presenta es qué deben saber las organizaciones de
inteligencia con respecto a la situación, los instrumentos no militares, la fuerza en
existencia y el potencial bélico de Gran Frusina, para efectuar una evaluación de su estatura
estratégica en una situación previsible o determinada.
Con respecto a la situación. Obsérvese que esa situación especial no se ha
producido aún y que el primer problema que deberá enfrentar la
15. Nuestras tropas de guarnición en la isla de Oahu eran consideradas fuerzas movilizadas en la mañana del ataque a
Pearl Harbor. Sin embargo, mientras se efectuaba el ataque, parte de esas tropas se hallaban en el proceso de recibir
armas de un sargento de abastecimiento. Este último, un hombre ordenado, exigía que cada soldado firmara un recibo por
el arma que tomaba. Esto es un ejemplo de lo que quiero significar por “quitar la tapa” en una situación extrema.

inteligencia, es tratar de imaginar cómo será cuando se produzca. Para dar vuelo a su
imaginación, la inteligencia debe poseer gran parte del conocimiento descriptivo e
informativo que hemos discutido en los capítulos previos. Por ejemplo, debe saber mucho
sobre la estructura política y económica de Gran Frusina, sobre las tensiones políticas
internas y económicas, sobre sus relaciones exteriores y el gran plano estratégico aparente
dentro del cual opera. La inteligencia debe saber mucho sobre la geografía estratégica de
todos los partidos con respecto a la situación y debe tener alguna clase de base racional
para calcular el factor tiempo.
El personal de información debió mantener a la organización bien informada de los
desarrollos que vigilaban clandestina y abiertamente, de modo que la especulación se
iniciara desde el punto más extremo del camino y el vuelo de la imaginación tendiera hacia
la que pareciera ser la dirección más indicada.
Tal vez merezca la pena mencionar aquí que los cálculos sobre la estatura
estratégica que no están basados en alguna clase de situación anticipada imaginada o
razonablemente supuesta, no llegan a ningún resultado práctico. Es tan solo la contextura
de la situación lo que brinda base y significado a los subsiguientes elementos de la
especulación. Hablar sobre instrumentos militares y no militares sin establecer los límites
de la situación en que han de ser usados, hablar de ellos como si hubieran de ser los mismos
para todas las situaciones, carece, para mí, de sentido. No puede haber cosas tales como un
potencial nacional calculable – potencial para el logro de metas por medios pacíficos o
bélicos -, mientras los cálculos se efectúan en un vacío. Sólo cuando se ha fijado el
adversario, el tiempo, el lugar y los probables medios a emplearse, pueden tener base esos
cálculos.
Con respecto a los instrumentos no militares. Repito, el conocimiento sobre ellos se
basa en lo que la inteligencia ha podido descubrir sobre la estabilidad interior de Gran
Frusina y la fuerza y medios con que ha conducido sus asuntos internacionales en el
pasado. La información podrá suponer cuál de esos instrumentos utilizará y con qué peso y
eficacia lo utilizará, sólo cuando su conocimiento sobre Gran Frusina sea comparable al de
su propio ministro de relaciones exteriores y al de su propio jefe de Estado. La inteligencia
puede esperar poseer tal conocimiento sólo cuando haya estudiado profunda y
sistemáticamente su política, sociedad, economía y el temple moral de su pueblo y cuando
haya sido temporalmente capaz de ponerse en el fuero interno del ministro de relaciones
exteriores de Gran Frusina, observando la situación desde su perspectiva particular. Esto
es, otra vez, la clase de conocimiento de que hemos hablado en los dos capítulos anteriores.
Idealmente, es fríamente objetivo y cabal, es seguro y completo.
En la práctica, sin embargo, a menudo carece de todas esas cualidades. No importa
lo duramente que trabaje el personal de inteligencia, no importa con qué pericia y
dedicación trabajen, no pueden objetiva y realmente describir todo del modo más seguro.
Ciertos fenómenos eluden toda descripción. Tal vez son supersecretos y han sido
felizmente ocultos a la vista, como el torpedo de aguas poco profundas de los japoneses.
Tal vez allí están y siempre lo estuvieron – a la vista de todo el mundo -, para ser medidos y
anotados, pero han pasado inadvertidos por un sinnúmero de razones. Tómese por ejemplo
la pequeña colonia de italianos (nacidos en Cerdeña) que ha existido en Túnez; las playas
de cierto número de islas del Pacífico Sur; los posibles pesos por eje y disponibilidades de
los ferrocarriles balcánicos. Repito que tal vez siempre estuvieron allí y han sido descriptos
con exactitud pero ya no están abiertos a un nuevo examen y las descripciones publicadas
se han perdido. Encarada con la necesidad de proveer descripciones objetivas cabales de
semejantes fenómenos, la inteligencia no puede simplemente pronunciarse.
Inevitablemente recae en la especie de descripción que en sí misma no es más que una
pequeña especulación entre dos fenómenos conocidos y relacionados, con una deducción
pura o una secuencia derivada por analogía.
Con respecto al potencial bélico. Primero, el conocimiento sobre las fuerzas en
existencia en parte o enteramente movilizadas, podrá ser provisto por las personas que
informan sobre tales asuntos. En la organización de inteligencia, los que informan en esas
cuestiones son los agregados militares, navales y aéreos, enviados abiertamente a Gran
Frusina y a quienes se permite conocer ciertos datos sobre las disposiciones y
establecimientos militares de Gran Frusina. Gran Frusina permite esto a cambio de un
conocimiento similar sobre los países a los cuales envía sus propios agregados militares.
Naturalmente, trata de mantener en secreto algunas características de sus fuerzas armadas,
tales como las armas más nuevas, las técnicas para su uso 16 y nuevas doctrinas tácticas, que
Gran Frusina considera como un gran recurso nacional y que debe mantener oculto.
Cuando estos asuntos son descubiertos e informados, sin embargo, su descubrimiento es a
menudo el fruto de clandestinas operaciones de inteligencia. Generalmente, cada país
conoce bastante sobre las fuerzas en existencia de todos los otros países y también sobre la
mayoría de sus armas. Lo que podrán ignorar será lo relativo a armas de una naturaleza
altamente eficaz, armas que Gran Frusina ha ocultado tan bien, que ni aun a sus

16. Para ser más explícito, diré que se sabe que la URSS posee una gran habilidad en el uso de cohetes, pero se ignora
exactamente cómo los usa. Es del dominio general que Estados Unidos posee un equipo de bombardeo por radar, pero la
técnica del uso de tal equipo es considerada un secreto militar.

propias tropas se les ha permitido practicar con ellas y conocerlas.17

Averiguar acerca de los establecimientos militares movilizables de Gran Frusina, o
como se le ha llamado, el potencial bélico, es una tarea gigantesca. Si no fuera el elemento
más importante en la estatura estratégica de Gran Frusina y algo que debe ser hecho
obligatoriamente por sus oponentes, éstos nunca intentarían hacer el cálculo. Pero como
demasiado a menudo es la fuerza o la amenaza de ella la que decide las disputas
internacionales o liquida situaciones como esas de que hablo, es un mandato imperativo el
poseer cierta apreciación razonable del poder que Gran Frusina puede disponer en
determinadas condiciones.
Digo que el cómputo que la inteligencia debe intentar es una tarea enorme. Y lo
digo, porque entraña el buscar las respuestas a las siguientes y prodigiosas preguntas: ¿Qué
cantidad de potencia militar activa o mejor, de energía letal, puede extraer de sí misma
Gran Frusina; cuántos hombres y con qué adiestramiento para luchar en tierra, aire y mar,
armados con todas las
complicadas armas del combate moderno puede producir Gran Frusina y en cuánto tiempo;
qué cantidad de esa fuerza puede estar preparada a lanzar al campo de batalla más
estratégicamente

17. La bomba atómica constituye el caso más elocuente. Costaría un esfuerzo sobrehumano descubrir los nombres de los
hombres que sabían cuántas bombas había en existencia e igualmente difícil sería nombrar a los que saben cómo funciona
la bomba.

ventajoso o necesario y a mantenerla allí?

¿Qué debe saber la inteligencia para contestar a semejantes preguntas? Debe
conocer gran número de hechos y un método para combinarlos. Debe saber mucho sobre
los recursos reales y latentes de Gran Frusina 18 y debe tener la voluntad, la sabiduría y la
pericia altamente técnica de concertar o arreglar su conocimiento de estos hechos tal como
el Estado Mayor General de Gran Frusina y su oficina de Dirección de Producción 19 los
habrían concertado antes de tomar su azarosa decisión. En ninguna parte de la operación de
inteligencia es más importante el adiestramiento profesional del productor de inteligencia;
la tarea de síntesis en la cual se embarca, es una tarea que requiere de él la más elevada
competencia en una o más de las ciencias de la política, la economía, la geografía y el arte
militar. No podría emprenderla, a menos que poseyera una natural familiaridad con la
lite--

18. En mi opinión, el más grande error que puede hacerse en el cálculo del potencial bélico es el de confinar la atención a
los recursos y descuidar el poder del país para combinarlos, a fin de obtener un apropiado producto final. Según un
directo cálculo numérico de recursos, existe la verosimilitud de que India y China puedan convertirse en amenaza para
Estados Unidos. Ninguna conclusión podría ser más inútil.

19. Véase Estados Unidos en guerra (Wsahington, D.C. G.P.O., 1947) de la Oficina de Presupuesto de Estados Unidos,
para la más completa y la única relación oficial del proceso de nuestra movilización. Se requiere la lectura de este
documento para todos los estudiantes de potencial bélico.

ratura y las técnicas de las disciplinas pertinentes.

Hablemos ahora de los recursos de Gran Frusina. Los analizaremos en primer lugar
y seré breve al respecto, no porque carezcan de importancia, sino porque la gente que se
ocupa de la movilización y los fundamentos del poderío nacional, se halla
interminablemente ocupada con ellos. Tan interminablemente, en efecto, que a veces uno
tiene la impresión de que la cuestión del potencial bélico es simplemente una cuestión de
identificar cantidades de hombres, de acero, de kilowatt-horas, de máquinas, de líneas
férreas y camiones, etc., agregando las cantidades y obteniendo de la suma resultante una
especie de número de índice lleno de significado. No puedo estar de acuerdo con este
método de computar el potencial bélico. De este modo, sin querer dar la impresión de que
ya se posee todo, al poseer un delineamiento de los actuales recursos de Gran Frusina,
permítaseme enumerarlos.
 El primero es su ubicación geográfica y la calidad y extensión de su territorio.
Luego viene la población, cuantitativamente hablando, especialmente esa parte
comprendida entre los 17 y los 45 años, y, cualitativamente hablando, su salud, vigor y
grado de educación general y técnica. En tercer lugar se hallan las materias primas y las
fuentes de energía que posee o a los que tiene inequívoco acceso: mineral (incluyendo el
uranio), bosques, pesca, poder hidráulico, etc. Cuarto, alimento y materias alimenticias.
Quinto, plantas industriales en pie y los medios de distribución del producto terminado.
Sexto, red de transportes e inventario de los vehículos. Séptimo, la estructura política del
Estado y su estabilidad. Octavo, la estructura social y el inventario de las virtudes que
posee la población como conjunto de seres sociales. Noveno, la calidad moral de las gentes
y la clase de valores para los cuales están preparados a hacer sacrificios. A veces, esta lista
se reduce a los tres primeros puntos: caudal humano, materias primas y equipo principal, y
otras, pueden extenderse, tal como es posible observar, hasta llenar páginas y más páginas.
Si la inteligencia conoce los hechos anotados más arriba o su aproximación posee
parte del conocimiento requerido para un cómputo de potencial bélico. Pero debe también
estar al tanto del proceso de movilización y de lo que implica. La inteligencia debe saber
esto antes de poder aplicar un método a los datos y obtener un resultado útil. Digamos,
entonces, que la movilización es, en esencia, una cuestión de ajuste o reajuste nacional
interno. Un país organizado para el bienestar de sus ciudadanos y para su seguridad, debe
saber poner al frente, en primerísima fila, esa seguridad y el bienestar de los ciudadanos a
una apropiada distancia en la retaguardia. Y un país que nunca haya asignado preferente
lugar al bienestar de sus ciudadanos, relegará esta consideración aún más atrás de lo debido.
Esto significa que cierto gran porcentaje del grupo más productivo de la población –
los hombres y mujeres entre los 17 y 45 años – son arrancados de la vida civil y puestos
dentro de un uniforme. Antes de efectuarse la movilización, este grupo puede abarcar el 10
por ciento de la población total y aún más. Significa también que el mismo (como grupo)
es mantenido y abastecido de alimentos, abrigo, ropas, atención médica, transporte,
comunicaciones y seguridades a un nivel mucho más elevado del que gozaba en la vida
civil. Por fin, significa que este grupo se halla dotado con los complicados y costosos
implementos bélicos y se le enseña a usarlos del modo más efectivo. Para esta situación
debe haber ajuste. ¿Cuáles son estos ajustes? ¿Qué grado de éxito puede alcanzar Gran
Frusina al efectuarlos? Estas dos preguntas constituyen el punto de partida para medir la
efectividad neta de la movilización.
Los ajustes en cuestión deben tener lugar, ante todo, dentro de la política de Gran
Frusina. Aun cuando su gobierno pueda ser dictatorial como el de Hitler en 1936, debe
haber aún muchos nudos que apretar. Cuanto más concentrado sea el poder político en
tiempos de paz, mayores deberán ser los ajustes; porque las medidas de Gran Frusina se
dispone a tomar en cualquier punto del reajuste de su vida nacional, requieren que al brazo
ejecutivo del gobierno se le concedan poderes casi plenarios.
Para comenzar a estimar la capacidad de Gran Frusina para la movilización, la
inteligencia debe tener a mano un catálogo de conocimiento político lo más completo
posible y con este conocimiento, la inteligencia debe intentar prever el grado de éxito que
los hombres de Estado de Gran Frusina puedan alcanzar en el ajuste de su política de paz
para llenar las condiciones de guerra.
En segundo lugar – y éstos son los más importantes – los ajustes que el nuevo
gobierno deberá ahora iniciar y supervisar, son los ajustes en la economía de Gran Frusina.
Antes de que la inteligencia dirija los ojos hacia sectores específicos de la economía, a fin
de descubrir cómo están funcionando, hay tres cosas sobre las cuales la inteligencia debe
poseer cierto conocimiento. Son estas las cosas que influirán sobre cada decisión tomada
con respecto a la producción bélica y al “standard” civil de vida, y que, en efecto, casi
predeterminarán la magnitud del poder movilizado de que podrá disponer la nación. Estos
dos elementos son: 1) la cantidad de "“fat”* en la economía (esto podría considerarse como
otra clase de “fat”) y 2) la cantidad de flexibilidad de la cual es capaz la economía.

*”Fat” y “slack”. No ha sido posible encontrar la traducción apropiada a nuestro léxico, sin desvirtuar lo que el autor
desea expresar. Por “Fat” interpretamos posibilidades y recursos reales.

Por “fat” me refiero a elementos tales como algunos de los que Gran Bretaña poseía
al principio de la segunda guerra mundial: extensos fondos externos, una gran marina
mercante, acceso a las necesarias materias primas y los créditos para comprarlas, sin
embarcarse en la producción corriente, un gran abastecimiento de excelente equipo al día,
un enorme existencia de artículos terminados, una dieta nacional de tres a cuatro mil
calorías por día, etc. Podría decirse que los más importantes elementos de “fat” en
Alemania existían en el exceso de capacidad de máquinas herramientas, una gran cantidad
de plantas flamantes y nuevas viviendas. Los italianos a su vez carecían prácticamente de
ella.
Por “slack”, me refiero a cosas tales como la semana de 40 horas, los 12 a 16 años
de educación para la juventud, una pequeña proporción de mujeres dentro de la fuerza
laboral, el desempleo del trabajo como del capital, la utilización sólo parcial de los equipos,
etc.
Por flexibilidad me refiero a la capacidad de la economía de convertir hojas de
arados y podones en espadas y eso a tiempo. Me refiero a la capacidad de lo técnicos para
convertir fábricas de máquinas de escribir en fábricas de ametralladoras y dedicar a los
fabricantes de alimentos a la producción de espoletas y granadas. Me refiero a la habilidad
de convertir las borras en productos sintéticos cuando las fuen

tes naturales se han secado.20 Cuando se poseen los elementos para calcular las
“posibilidades reales”, los “sobrantes” y la flexibilidad de la economía, uno se halla armado
con una especie de conocimiento básico que facilita la consecución de un conocimiento
económico ulterior.
Los ajustes dentro de la economía deben producirse a lo largo de dos líneas
principales; la economía debe producir una cantidad mucho mayor de mercancías, muchas
de las cuales son municiones y al mismo tiempo, la economía, debe brindar un “standard”
de vida tolerable para la población civil. Para el logro de ambos fines, la economía debe
ser manejada con la máxima severidad. ¿Qué debe saber la inteligencia para medir el
alcance del manejo y los resultados?.
Debe saber qué ampliaciones en el equipo capital, en los recursos de poder y en la
fuerza de

20. Como podrá imaginarse, muchos son los tipos de computadoras del potencial bélico; entre ellos hay una clase que,
constantemente, procura encontrar un punto clave en el proceso de movilización que servirá como índice en todo el difícil
proceso. Algunos de este grupo esperan hallar la respuesta a sus plegarias en la renta nacional; es, decir, que esperan
hallar el modo de correlacionar la renta nacional con el potencial bélico, de modo que cuando se conoce la primera,
también se conoce lo segundo. Otros tienden hacia las horas kilowatt. Existen varias otras escuelas. Me ha parecido, que
su descuido de otros factores generales – particularmente este factor de la flexibilidad de la economía -, hace muy
vulnerable sus conclusiones.

trabajo21 se están tramando; debe saber qué materias primas, necesarias estratégicamente, se
están almacenando, y, con respecto a los que escasean, qué éxito se está obteniendo en el
desarrollo de sustitutos.22 Debe saber con qué velocidad y eficacia se está reformando la
indus -

21. Con respecto a la movilización alemana para la segunda guerra mundial, es interesante hacer notar que hasta 1936 los nazis habían
sido hechizados por la desocupación y que habían solucionado un parte las cuestiones, ideando el “slogan”: “Kuchen, Kinder, Kirche”
(cocina, hijos, iglesia) para las mujeres. Las mujeres alemanas, ante esta exhortación partidaria, volvieron a la cocina, dejando los
trabajos libres para los hombres. Cuando comenzó la movilización, (que no se conoció como tal), en 1936, la economía podría haber
utilizado ventajosamente una mayor fuerza de trabajo; el partido no se atrevió, por razones políticas, a renunciar al “sologan” y llamar a
las mujeres a las fábricas. Ciertos tipos de economistas que rara vez se inclinan ante nada, salvo una estricta consideración económica,
pueden analizar esto con provecho, porque es éste un caso en que un compromiso político se impuso, aun cuando el mismo involucraba
una seria penalidad económica. Véase “Preparación económica y conducta de guerra bajo el régimen nazi”, por Frank D. Graham y J.J.
Scalon (Informe mimeografiado de la División Histórica, Washington D.C. abril 10 de 1946). Citado aquí o en cualquier otro lugar por
permiso escrito del editor.

22. Al prepararse para la segunda guerra mundial, los alemanes tuvieron que hacer muchos y extensos ajustes de esta clase.
Previniendo la escasez de petróleo crudo, caucho, mineral de hierro de alto grado, azufre, cobre, fibras naturales y gran número de otras
materias, hicieron una provisión de petróleo sintético, goma y fibras; desarrollaron métodos para la utilización de sus propios depósitos
de hierro de baja calidad y hallaron adecuados sustitutos para los materiales que no podían fabricar sintéticamente o almacenar. La
información aliada no estimó en toda su medida la capacidad germana para hacer todo eso. Tendía a referirse a la escasez como temas
principales en la lista de vulnerabilidades específicas alemanas. En realidad, ése no era el caso. La vulnerabilidad real existía en el
terreno del caudal humano, del cual, una porción demasiado grande, debió ser destinada a la producción relativamente ineficaz de los
sustitutos.

tria pesada, para producir en vez de máquinas de paz, las maquinarias bélicas y la liviana,
para producir espoletas de granadas, medidores de alcance, componentes del radar y armas
pequeñas. Debe saber estas cosas – hasta donde puedan ser conocidas o apreciadas – y
cientos de cosas como esas. Luego debe saber medir en qué forma se conduce el gobierno
en su parte de ajuste: cómo distribuye la materia prima, cóo hace sus contratos con las
empresas privadas, cómo financia los bloques esenciales de la industria de guerra, cómo
efectúa la equitativa distribución de las escasas mercancías entre los consumidores y cómo
orilla la inflación. Debe saber qué grado de tolerancia puede el gobierno dotar a una
situación de otro modo intolerable para los civiles que deben producir los implementos
bélicos, sufrir las durezas que deben producir los implementos bélicos, sufrir las durezas
económicas de la guerra, soportar sus tragedias y hallarse aún negados de los incentivos de
la participación activa.
Ninguna de las cosas que he mencionado puede ser conocida del mismo modo en
que uno puede saber el número de kilómetros de las calles pavimentadas de la ciudad o el
número de refinerías de azúcar del condado. Para poseer el conocimiento necesario a fin de
estimar el potencial bélico económico, la inteligencia debe tener algo más que una lista de
las mercancías capitales, la fuerza de trabajo y las materias primas; es necesario que tenga
una gran sabiduría general respecto a la capacidad de Gran Frusina para reunir esos
recursos, a la fuerza de su autoridad política a su unidad y resolución, a su competencia
directiva. El obrero o trabajador de la inteligencia debe poseer la fuerza de voluntad de
transformarse a sí mismo en el ciudadano de Gran Frusina elegido para dirigir la
movilización. Debe comprender que los problemas que está encarando tienen la magnitud
de la supervivencia nacional y que puede recurrir a cualquier medio, sucio, no ortodoxo,
ilegal, si así logrará esos resultados.
El tercer grupo de ajustes relacionados con la movilización y sobre el cual debe
saber la inteligencia, es el grupo de los ajustes sociales, Debe tener sobre ellos el
conocimiento suficiente, si quiere completar sus cálculos sobre el potencial bélico. Debe
saber cómo se ajustará la gente a la pérdida de lujos, comodidades y hasta de cosas
necesarias; cómo reaccionarán ante los alimentos y ropas más pobres si no más escasos, las
condiciones de habitación más difíciles debido a la aglomeración y una libertad civil
menor; cómo tomarán la partida de su gente joven, la ruptura de familias y los negocios
familiares y la triste perspectiva de las pérdidas humanas. Como en el caso de los ajustes
económicos, pocas de estas cosas pueden ser definitiva y positivamente conocidas. La
inteligencia debe ajustarse a las aproximaciones que surgen a veces de métodos indirectos
de averiguación. Si no puede descubrir exactamente por el sondeo de la opinión pública,
por ejemplo cómo está reaccionando la gente ante el racionamiento, puede hallar evidencias
indirectas de ellos siguiendo los cambios en las regulaciones gubernativas del
racionamiento. Esto puede encontrarse en los periódicos y puede indicar con claridad que
el mercado negro está prosperando o que la sumisión civil es elevada. No se puede recalcar
demasiado la importancia del acercamiento indirecto allí donde el directo es imposible, ni
se puede dejar de insistir en el hecho de que el proyectar el acercamiento indirecto –
“formulación del método” podría llamarse en términos formales – es por sí mismo un acto
de información y una parte esencial de todo el proceso de inteligencia.
La última clase de ajustes que los habitantes de Gran Frusina deben realizar y de los
cuales la inteligencia debe tomar debida nota son los que se hallan incluidos dentro del
código de su moralidad nacional, dentro de sus establecidos valores de bien y mal. Aquí,
tal vez, se encuentran algunas de las más difíciles tareas que debe encarar la labor de
inteligencia y algunas de las más importantes a resolver. En la suposición de que la
inteligencia puede acertar directamente con los valores morales aceptados de la vida en
tiempo de paz y en la suposición de que estos valores no son todos los más indicados para
llevar hacia la victoria en la guerra, el problema del gobierno es tratar de alterar estos
valores o remodelarlos. El problema de la inteligencia es decir cómo reaccionará la gente
ante estos intentos. Por ejemplo, supongamos que los habitantes de Gran Frusina fueron
criados en el respeto al mensaje de Jesús: ¿con qué facilidad efectuarán la transición a una
moralidad de guerra en que todas las cosas diabólicas son, pragmáticamente por lo menos,
justificadas? ¿Cuántos seres pacifistas u opositores conscientes? Si constituyen un gran
número, ¿cómo afectará su punto de vista el éxito de la movilización? O supongamos que
los habitantes de Gran Frusina como algunos de los orientales, contemplan aparentemente
indiferentes el conservar la vida y como soldados no esperan sobrevivir a la guerra, en
realidad a menudo parecen dar la bienvenida a la muerte: ¿qué puede extraer la información
de esta actitud, que pueda calificar su conjeturación general sobre el potencial bélico?.
Una correcta investigación a lo largo de estas líneas en Japón, por ejemplo, nos hubiera
dicho mucho respecto a la capacidad de largo alcance de su fuerza aérea.
Las páginas precedentes han sido dirigidas a la primera de dos preguntas surgidas
con respecto a la movilización: ¿qué ajustes debe efectuar Gran Frusina para cambiar las
ocupaciones de paz en preparaciones para la utilización del poder armado?. La segunda
pregunta está aún por contestarse y es: ¿Qué éxito podrá obtener?. Como estamos hablando
primariamente respecto al conocimiento de movilización y no del proceso en sí, esta
pregunta podría mejor formularse del modo siguiente: ¿Qué debe hacerse para apreciar el
éxito que obtendría el esfuerzo de movilización de Gran Frusina?.
Debe saberse ante todo y con la mayor certeza posible, la propia apreciación de
Gran Frusina sobre la situación contra la cual está dispuesta a movilizarse. ¿Cómo se
combinan los elementos de tiempo y espacio (parentesco geográfico) en los probables
cálculos de Gran Frusina? ¿Tiene tiempo para prepararse?, y una vez movilizada, ¿puede
esperar proyectar su poder militar hacia determinado punto de la tierra, en donde será más
conveniente o ventajoso?.
Segundo, deben saberse muchas de las otras cosas mencionadas anteriormente, en
especial lo que he llamado “posibilidades reales”, “sobrantes” y flexibilidad de la
economía.
Tercero, debe saberse qué destreza y voluntad es capaz de desplegar Gran Frusina
para planear, coordinar y realizar la enorme tarea de administrar la movilización.
Cuarto, debe saberse algo sobre el probable desempeño del gobierno con respecto a
la economía civil. ¿Desempeñará bien sus funciones y lo comprenderán los ciudadanos?
¿Podrá ver resultados proporcionados a sus esfuerzos y sacrificios o aparecerán las cosas
tan malas como las habían predicho los pesimistas?.
Cuando el elemento especulativo de la inteligencia estratégica sabe de estas cosas –
como resultado de extraer datos básicos de los elementos descriptivo e informativo -, se
halla ya en buen camino para conocer las dimensiones de la estatura estratégica de Gran
Frusina.

Vulnerabilidad específica.

En las especulaciones sobre el futuro de Gran Frusina, no es suficiente el mero

hecho de analizar y sumar su activo estratégico. Hay que hacer substracciones antes de
poder obtener un resultado o apreciación realística de su futuro peso en el mundo y los
cursos de acción que pueden iniciar o escoger en respuesta a un estímulo exterior. Las
cantidades negativas en cuestión son lo que llamo sus vulnerabilidades específicas.
Con estas palabras, no me refiero a la condición general de la falta de defensa de sus
fronteras o a la destructibilidad de sus ciudades o a cualquier otra cosa semejante que puede
ser común a gran número de Estados y puede constituir una gran debilidad estratégica
contra la cual un fuerte opositor puede dirigir su ataque general, si la guerra se hace
inevitable. Suponiendo que Gran Frusina sea una de las potencias más fuertes del mundo y
que el ataque frontal con cualquiera de los instrumentos militares o no militares de la gran
estrategia sea demasiado costoso para pensar siquiera en él, ¿posee algunos puntos débiles
cuya explotación brindará resultados desproporcionados con el despliegue de esfuerzo?. Si
existen esos puntos, tiene lo que yo llamo vulnerabilidades específicas. El problema es:
¿qué debe saberse para conocer la ubicación y naturaleza de las vulnerabilidades
específicas de Gran Frusina?.
La respuesta a esta pregunta es que deben poseerse todas las especies de
conocimientos enciclopédicos descriptas en los dos últimos capítulos 23 y de ellos
seleccionar, por proceso analítico, aquellos factores de la vida de Gran Frusina que son
vulnerables a las armas que pose-
23. Al devoto de las informaciones, demasiado ansioso y no muy responsable, debiera dirigírsele en este punto un sano consejo. En la
búsqueda de las vulnerabilidades específicas, ninguna operación de informaci´n puede concebiblemente atreverse a escudriñar todo el
horizonte de Gran Frusina. El descubrimiento de que todos los sillones de dentistas están hechos en una sola fábrica que es vulnerable al
sabotaje o al ataque aéreo o que los billetes de racionamiento son fácilmente falsificados o que hay una secta pacifista oculta entre las
montañas, no pueden justificar el tiempo necesario para d4escubrir esos hechos. En la suposición de que esos asuntos son
vulnerabilidades y lo suficientemente específicas para agradar a cualquiera, su explotación feliz por una potencia externa no significará
más que un minúsculo inconveniente para el gobierno de Gran Frusina. La gente usará mecedoras en casa del dentista; se imprimirán o
no nuevos libros de racionamiento; la secta pacifista será liquidada al costo de una leve pérdida del gobierno. La búsqueda de
vulenrabilidades específicas debe tener lugar en el sentido que dicten el buen criterio y el conocimiento de los límites de los propios
instrumentos de explotación. Debe ser limitada por la doctrina de los costos comparativos: si se puede arrojar una carga de 1,000
toneladas por aire, ¿se lograrán más conversos con explosivos o con panfletos? Si se decide por lo último, probablemente se retardará en
la investigación con respecto a la debilidad de la moral civil y el apropiado contenido de los panfletos. Pero, a la inversa, el tamaño de la
pila de escombros no constituye, necesariamente, un índice de eficacia.

en. Las armas, como se ha anotado anteriormente, pueden ser de muchas clases:
psicológicas, políticas, económicas y militares.
Durante la segunda guerra mundial identificamos, y no lo hicimos mal, gran número
de vulnerabilidades específicas de nuestros enemigos. Sin duda, nuestras identificaciones
correctas apresuraron la victoria. Entre los ejemplos más a mano de felices selecciones en
el terreno del bombardeo aéreo estratégico, figuran los ataques a las plantas de producción
de petróleo sintético y aviones en Alemania y a las ciudades japonesas y los transportes de
carbón de Hokkaido-Honshu. Por otro lado, los ataques sobre ciertas fases del transporte
alemán y de la flota japonesa, no pueden ser considerados como ataques a blancos
específicamente vulnerables. El conocimiento que dictó esas últimas operaciones, puedo
haber sido mejor y más completo.
Durante los tiempos de paz pueden contarse tantos ejemplos de vulnerabilidades
específicas como durante los tiempos de guerra y de su explotación por instrumentos no
militares de gran estrategia. Por ejemplo la posición ambivalente de la Unión Soviética con
respecto a las fronteras occidentales de Polonia, es un caso. A los polacos, la URSS decía:
“Les aseguramos la línea Oder-Neisse”, y a los alemanes en la zona de ocupación soviética
y cuyo apoyo los rusos ansiaban. Les decía: “Como se convino en Yalta, la línea Oder-
Neisse no es un asunto liquidado”. Mr. Byrnes, en el discurso pronunciado en Stuttgart en
setiembre de 1946, utilizó el instrumento político para explotar esta vulnerabilidad. Cuando
preguntó a los rusos si habían decidido como se fijaría esa frontera, los obligó a cerrar una
decisión que ellos deseaban mantener abierta. Se recordará que los rusos tuvieron que
abandonar la cómoda doble posición a favor de los polacos, perdiendo así el apoyo en
Alemania. Ese era precisamente el plan de Mr. Byrnes.
Otros ejemplos comparables pueden hallarse casi todos los días en los periódicos.

Probables cursos de acción; apreciaciones.

He dicho que si uno posee conocimiento de la estatura estratégica de Gran Frusina,

conocimiento de su vulnerabilidades específicas y cómo puede observarlas ese país y
conocimiento de la estatura y vulnerabilidades de otros países que participan en la
situación, uno se halla en buen camino para poder predecir sus probables cursos de acción.
Para aumentar la seguridad o precisión de la predicción, uno debería poseer dos
conocimientos adicionales. Primero, debiera conocer los cursos de acción que Gran
Frusina ha seguido en el pasado. ¿Revela la historia de su política exterior un esquema al
cual se adherirá? ¿Ha seguido ciertas líneas de conducta internacional durante tanto tiempo,
que se han convertido en tradiciones de probada duración? ¿O son mitos fundados en la
irracionalidad? ¿Ejercerán esos mitos o tradiciones una influencia – aunque fuera una
ilógica influencia- sobre su probable curso de acción presente? ¿Posee Gran Frusina un
viejo amigo con el cual no romperá nunca relaciones; ha tenido a través de los años una
necesidad real de un “aliado oriental”; posee una tradicional “línea de vida de imperio” que
mantener o tiene la urgente necesidad de puertos libres de hielo?. Un conocimiento de esta
clase es importante, pero debe ser utilizado con cautela. Porque mientras la fuerza de la
tradición es fuerte, el momento presente podría ser precisamente el momento en que Gran
Frusina se está obligando a sí a romper con el pasado.
Segundo, debe saberse, con la mayor exactitud posible, cómo estiman los
ciudadanos de Gran Frusina su propia estatura en la situación. Gran Frusina no es en sí
misma inmune a los errores de apreciación y como ya hemos visto en los casos de
Alemania y Japón durante la segunda guerra mundial, es capaz de interpretar torcidamente
la situación, exagerando sus propias condiciones para el éxito o despreciando la fuerza de
sus oponentes.
En resumen, podría decirse que si la información está armada de las diversas clases
de conocimiento que ha discutido en este capítulo y pone en orden la variedad de elementos
que encierran, debiera hallarse en condiciones de hacer sutiles suposiciones – por lo
general, llamadas apreciaciones – sobre lo que Gran Frusina o cualquier otro país haría
probablemente en cualquier circunstancia determinada. Adviértase que la inteligencia no
pretende que sus profecías sean infalibles. La inteligencia se limita a sostener que la
respuesta que brinda es su apreciación más profunda y objetivamente basada y más
cuidadosamente considerada.
En ese sentido, la inteligencia podría tener una opinión razonable respecto a la
política que podría iniciar un país dentro del próximo año por su propia voluntad. Si uno
quisiera saberlo, la inteligencia podría apreciar las probabilidades de nacionalización de
una industria particular británica en los siguientes seis meses y el efecto que tal medida
produciría sobre el balance de pagos de Gran Bretaña. Del mismo modo, la inteligencia
debiera hallarse en condiciones de estimar las reacciones de otro país un estímulo exterior.
¿Cómo reaccionaría tal o cual país ante un estímulo tal como una política estadounidense,
la política de alguna otra potencia que no fuera Estados Unidos, un acto de dios o
calamidad natural? ¿Cuáles, por ejemplo, serían las reacciones probables de la URSS ante
un arreglo, por el cual Estados Unidos se asegura derechos sobre las facilidades aéreas y
navales de Mers el Kebir, Bizerta, Malta, Chipre y Alejandría? ¿Cuáles serían ante una
violenta desviación izquierdista del Partido Laborista británico o la emergencia del control
del Partido Comunista en Francia?.
Antes de dejar este tema, debe formularse la siguiente pregunta: en término de la
miríada de calificaciones introducidas a lo largo de toda esta línea, ¿qué valor tiene el
“conocimiento” que surge de este elemento de la inteligencia estratégica? ¿Son las
llamadas “estimadas” de la inteligencia de algún valor? Mi respuesta es sí; tienen un gran
valor si se hallan adecuadamente basadas en datos descriptivos dignos de confianza, en
informes seguros y son efectuadas después de un cuidadoso análisis. El valor puede no ser
uno absoluto y final; la evaluación especulativa o estimación puede no ser exactamente
segura, pero si las vidas individuales y la seguridad nacional se hallan en juego, yo
preferiría los índices de estatura estratégica, vulnerabilidad específica y probables cursos de
acción, tales como surgen de esta fase de la inteligencia estratégica, a los índices dados por
la única alternativa, es decir, la “bola de cristal”. En efecto, más de una apreciación
especulativa efectuada por los expertos ateniéndose a esas líneas, ha resultado
asombrosamente cercana a lo que realmente ha ocurrido. Las ciencias sociales no han
logrado aún obtener la precisión de las ciencias naturales; puede que nunca lo logren. Pero,
pese a los profundos problemas metodológicos con que tropiezan, han avanzado
prodigiosamente en los últimos cincuenta años. Tomados como un conjunto de sabiduría
sobre la humanidad, sus logros no se limitan meramente a la descripción, sino en forma
más importante, se extienden a la prognosis. Si así no hubiera sido, este libro no hubiese
contenido un capítulo sobre este elemento del trabajo de información de largo y extenso
alcance.

Una nota sobre capacidades.

Aunque esta discusión ha encarado la posibilidad de una guerra y la movilización

del poder armado y, pese a que ha recurrido a muchos ejemplos del tiempo de guerra, ha
estado ahora contenida en un contexto – así lo espero – de paz.
Ha sido escrita como si estuviéramos dirigiendo nuestra política de paz hacia la
conservación de la paz y la seguridad nacionales, pero al mismo tiempo, recordando que
podíamos ser empujados a una guerra que debíamos ganar. La pregunta podría hacerse del
modo siguiente: ¿Qué ocurre con el elemento espculativo-evaluativo de la inteligencia
estratégica, si el estado es de guerra? ¿Qué cambios sufren las especulaciones por la
introducción del estado de guerra? Esta es la respuesta: nuestras especulaciones cambian
en énfasis y dirección, pero en ningún otro sentido fundamental.
Por ejemplo, los componentes de la estatura estratégica se alteran en cierto modo.
Para comenzar, la situación puede ser naturalmente más clara cuando se halla ya encima

Nuestro que cuando pertenece al futuro.24 Somos probablemente capaces de dar un mayor
grado de certeza al factor tiempo: ¿Cuándo podemos esperar el mayor esfuerzo? Estamos
probablemente en condiciones de discernir con mucha mayor claridad los elementos
geográfico sy espaciales de la situación y preveer exactamente el lugar o lugares de ataque
principal o de discusión. Las alianzas propias y las del adversario serán también mucho
más clara, aunque no podemos nunca prever exactamente los giros.
En segundo lugar, aunque el enemigo esté aún utilizando sus elementos no militares
de gran estrategia, éstos han sido convertidos en instrumentos casi militares. Presiones
políticas e inducciones son utilizadas sin guantes, convirtiéndose en una guerra político –
psicológica. Del mismo modo, por otro procedimiento, comienza la guerra económica.
Las fuerzas armadas en existencia son ahora la fracción ya movilizada, más las que
son

24. Sin embargo, el advenimiento de la guerra no nos brinda, de ningún modo, una absoluta certeza sobre la situación.
Los inesperados sucesos de la última guerra lo demuestran. Dudo que cualquier profeta estratégico el 1° de setiembre de
1939, haya previsto a la fecha de la entrada de Italia en la guerra, la fecha del ataque alemán a la URSS, la fecha del
ataque japonés sobre Pearl Harbor, la fecha de la rendición de Italia. El 1° de setiembre de 1939 sabíamos más sobre la
situación que un año antes, pero no teníamos en absoluto una pintura perfectamente clara de los cambios que se
producirían en la situación en algunas de sus mayores proporciones.
movilizadas durante el período de emergencia. Y se eleva el gran interrogante respecto al
poderío militar, calificado ahora como capacidades 25 del país. Cuando los militares
utilizan la palabra “capacidades”, quieren significar la habilidad de un Estado para lograr
un objetivo dado, expresada en tiempo y fuerza. Aplican la palabra tanto a sí mismos como
al enemigo. En una situación donde el objetivo del enemigo está definido con precisión –
es decir, su objetivo de contener una operación anfibia (Normandía) o capturar un objetivo
estratégico vital (Stalingrado) o destruir por bombardeo aéreo la capacidad enemiga de
continuar en la guerra (la primera “blitz” sobre Londres o el ataque con armas V) o destruir
su marina mercante (la campaña del Atlántico) -, es permisible una definición más amplia y
más explicatoria. Podríamos decir, en este caso, que “capacidades” significa la cantidad de
fuerza armada (poderío terrestre, naval y aéreo) que el enemigo puede montar en una línea
de batalla o líneas de batalla y mantener allí en la máxima ac -

25. Es ésta una palabra militar que se emplea desde mucho tiempo y la he conservado tal cual para utilizarla justamente
en este lugar. (En inglés: capabilities). La tentación de utilizarla en un contexto de paz como una alternativa por
“estatura estratégica”. El haberlo hecho, podría considerarse como un favor temporario a los lectores militares, pero el
resultado final habría sido estropear una de las pocas palabras en el vocabulario de la información que se mantiene aún
pristina.

tividad operativa, sin daño indebido a las necesidades estratégicas integrales, sin forzar o
estropear la economía de guerra del país y sin quebrantar la estabilidad de la política y la
sociedad.
El aspecto de movilización es, técnicamente por lo menos, un factor moribundo o
muerto, porque el problema del potencial bélico del tiempo de paz ha sido trasladado al
problema del mantenimiento de la fuerza armada a nivel de máxima actividad operativa.
Casi todos los factores del potencial bélico pertenecen aún en gran parte al cálculo que la
inteligencia debe efectuar, pero desde que la guerra ha comenzado, la palabra “potencial”
debiera ser abandonada o restringida.
Las vulnerabilidades específicas han intensificado su importancia y su identificación
es una de las mayores tareas de la inteligencia. Están siendo explotadas con todas las armas
disponibles y eficaces y defendidas con toda la destreza, fuerza y poder que el enemigo
puede poner en la tarea.
Nuestro bando estará calculando los cursos de acción abiertos al enemigo, en
términos de nuestra apreciación de sus capacidades. La doctrina militar no trata de ser tan
específica como para poner el dedo sobre el único curso de acción que el enemigo parece
más probablemente dispuesto a seguir, ni trata de fijarse en la identificación de lo que se
llama a menudo las “intenciones” o “probables intenciones” del enemigo. En una
apreciación de los cursos de acción para los cuales el enemigo está capacitado, se utiliza
la fórmula militar conocida como “apreciación de la situación”. En términos generales,
esta fórmula se desarrolla del siguiente modo: 1) conocimiento del medio ambiente, por
ejemplo: el terreno, el tiempo y el clima, la hidrografía, la logística, etc.: 2) conocimiento
del efectivo del enemigo y disposición de sus fuerzas; 3) conocimiento de las propias
fuerzas; 4) probables cursos de acción abiertos al enemigo 26. Los cursos de acción se
estudiarán en primer lugar, pero no menos importante, en los terrenos de las relaciones
políticas y económicas.
 Para efectuar una apreciación de la capacidad enemiga en tiempo de guerra uno
debe poseer las principales categorías de conocimiento necesarias para medir lo que he
llamado la estatura estratégica y las vulnerabilidades específicas del tiempo de paz. Para
saber los probables cursos de acción, debe uno saber en gran parte la misma clase de cosa
que necesitaba saber para apreciar los probables cursos de acción durante el tiempo de paz.
Al anotar estas similitudes, no debemos olvidar una disimilitud muy grande. En
tiempo de paz no es una tarea demasiado dificultosa, a saber por la clase de conocimiento
básico que uno

26. En un capítulo posterior discutiré la fórmula de “apreciación de la situación” en forma más extensa.

debe poseer para hacer estas especulaciones (exceptuando la URSS). Antes de la segunda
guerra mundial uno podría haber sabido mucho sobre cualquier país del globo y ahora,
después de la guerra, ocurre lo mismo sin gran despliegue de esfuerzo (exceptuando la
URSS). Pero, durante una guerra, cuando el enemigo conoce perfectamente la importancia
de mantener a los demás en la ignorancia, la adquisición del conocimiento básico es otra
cuestión. Puede obtenerse gran parte de él a través de canales perfectamente a la vista, pero
el esfuerzo necesario para conseguirlo, se ha multiplicado muchas veces.
A lo largo de este capítulo, el tema ha sido el del conocimiento especulativo. Al
discutir este elemento en el contenido de la inteligencia estratégica, pude haber dado la
impresión de que el conocimiento especulativo es un elemento común. Si he dado esa
impresión, deseo corregirla. El conocimiento no es común. Es el más raro ingrediente en
el panorama de la inteligencia y es producido sólo por los más competentes estudiosos que
posee este país. Exige a sus productores que sean peritos en la materia, imparciales en la
presencia de nuevas evidencias, ingeniosos en el desarrollo de técnicas de investigación,
imaginativos en sus hipótesis, agudos en los análisis de sus propias predilecciones o
prejuicios y diestros en la presentación de sus conclusiones. Exige a sus productores el
mejor de los adiestramientos profesionales, la más elevada integridad intelectual y una gran
cantidad de universal sabiduría. En ese caso, no me refiero a lo que podríamos llamar
hecho registrado, sino a esa sutil forma de conocimiento que proviene de un conjunto de
células cerebrales bien dispuestas y ordenadas.
 PARTE SEGUNDA

LA INTELIGENCIA ES ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO V

LA INTELIGENCIA ES ORGANIZACIÓN
 La inteligencia constituye una institución; es una organización física de seres vivos
que persigue, como fin, una clase especial de conocimiento. Una organización semejante
debe hallarse preparada para poner a los países extranjeros bajo vigilancia u observación y
debe estar preparada para explicar sus pasados, su presente y probables futuros. Debe tener
la seguridad de que lo que produzca en el sentido de información sobre esos países, sea útil
a la gente que toma las decisiones, es decir, que sea apropiado para sus problemas, que sea
completo, seguro y oportuno. Se desprende que tal organización debe poseer un equipo de
diestros expertos que al mismo tiempo conozcan cuáles son los problemas estratégicos y la
política exterior corriente y que dediquen su pericia profesional a la producción de una
información útil sobre estos problemas.
Al discutir la organización en este capítulo, no pretendo embarcarme en sus
aspectos administrativos. Existen, sin embargo, ciertos problemas de organización que
detallaré con cierta extensión en un capítulo (VIII). En esta sección quiero limitarme a
algunos comentarios generales sobre organización y las clases de gente que ella debe
incluir.
Algunos del equipo deben ser particularmente expertos como observadores sobre el
terreno y como tales formarán el grueso de la fuerza de observación en el extranjero. Son
los hombres estacionados en las capitales extranjeras cuya misión consiste en observar e
informar. Son las personas que proveen, en gran medida lo que he llamado el elemento
informativo corriente de la inteligencia estratégica. ¿Cuáles son las cualidades que hacen
del observador extranjero descubierto, 27 del oficial de información o del agregado,
hombres ideales?.
Para comenzar, hay ciertas cualidades superficiales que no son las menos
importantes. No deben disgustarle los extranjeros ni el habitar con ellos; debe adaptarse a
las condiciones de vida en el extranjero; debe mostrar cierta exteriorización de bondad con
la gente. Demasiado a menudo, hombres que poseen estas evidentes cualidades
superficiales y ninguna de las más profundas, son elegidos para deberes en el exterior. Es
esta una mala política, porque un hombre semejante no puede ser mucho más agudo como
observador que un turista americano cualquiera o un expatriado. Lo que debe tener por
encima de todo, es una elevada capacidad para detectar lo más significativo y una gran
sensibilidad para notar los cambios que se produzcan en los asuntos que está vigilando. Ha
adquirido esa sensibilidad al convertirse en especialista en su materia. Estas cualidades que
ha adquirido por el estudio y la experiencia, constituyen la pantalla de sensibilidad que
coloca ante el escenario extranjero.
Pero no todo lo que esa pantalla recoge, puede interesar a la organización de
inteligencia en su país, sólo interesarán ciertas cosas. Para seleccionar esas cosas, debe
poseer una segunda pantalla que fue hecha en los Estados Unidos. Es decir, debe hallarse
tan profundamente sensibilizado respecto a las exigencias informativas de la estrategia y la
política exterior de su país, como respecto a la escena extranjera que está observando.
Debe saber lo que se desea, lo que tiene importancia y qué lo que carece de ella.
Por último, no debe ser meramente un receptor pasivo de impresiones. Debe
hacerse continuamente, a sí mismo, embarazosas preguntas. Debe ser imaginativo en la
búsqueda de nuevas fuentes de información confirmatoria o contradictoria, debe
constituirse en crítico de cada nueva evidencia, debe ser paciente y cuidadoso en la
ordenación de los hechos que son irrecusables, debe ser objetivo e imparcial en su selección
de hipótesis. En resumen, aunque su trabajo no es primariamente un trabajo de
27. No hemos dicho que la primordial cualidad de un observador clandestino es un abrigo o escondrijo impenetrable, que
al mismo tiempo no restrinja indebidamente sus actividades de observación. Podría poseer otras cosas además de abrigo,
muchas de las cuales son las mismas que se describirán para el observador descubierto.

investigación, debe poseer cualidades y el comando de la técnica de un investigador

adiestrado.
Todo esto significa que el servicio de inteligencia debe reclutar, en su organización,
gente adiestrada, práctica y debe conservarlos en las oficinas de su país hasta que se hayan
familiarizado enteramente con las cosas que su gobierno deseará saber y debe cuidar que,
una vez en campaña, san mantenidos continuamente informados, respecto a los cambios en
las exigencias de información del gobierno. El equipo de observación abierta en el
extranjero constituye, así, una extensión del equipo de observación e investigación que
permanece en el país. Por lo menos, así debiera ser. Su íntima conexión con el cuerpo de
su propio país, deberá afirmarse y formalizarse por rotación de asignaciones.
Además de las gentes que desempeñan deberes de observación en el extranjero, la
organización de inteligencia tiene, por supuesto, un establecimiento en el país. El cuerpo de
este establecimiento dentro del país se ocupa de un trabajo de observación con base en el
país y de un trabajo de investigación. Dado el caso de que la observación interior es una
ocupación abierta, existe una gran sobreposición entre las cualidades de los hombres de
observación y los de investigación. En realidad, las tareas de los dos se funden tan
completamente, que muy a menudo, un solo hombre hace los dos trabajos a un tiempo. En
su tarea de observación anota lo que extrae de la emisión radial del día, de los despachos de
la prensa extranjera, de los periódicos claves del país extranjero de su especialidad, y de los
cables e informes de los observadores y agregados. Mientras que, en su trabajo de
investigación – que puede estar conduciendo al mismo tiempo –, los datos que adquiere
cada día mientras vigila el diario desfile de acontecimientos, suelen ser importantes piezas
de estudio. Si no se mantiene al tanto de lo que está ocurriendo hoy, su investigación
perderá agudeza y dirección, por no decir plenitud.
Las cualidades necesarias para un hombre de observación abierta en funciones,
tienen aplicación con igual fuerza en el grupo de observación e investigación interior. Esta
gente, también, debe saber al dedillo los problemas reinantes de la política exterior, debe
estar constituida por estudiantes altamente adiestrados en los asuntos que forman los
problemas de esa política, debe poseer la capacidad necesaria para la investigación
cuidadosa y el análisis objetivo imparcial. Una parte de su trabajo entrará en el campo de
las ciencias naturales; la mayor parte, en el de las así llamadas ciencias sociales (en las que
incluyo el arte militar). Las preguntas que deben contestar son oscuras y pueden ser
resueltas sólo por medio del conocimiento de lenguas extrañas y las técnicas de crítica en el
sentido sólo comprendido por el hombre que ha vivido con ellas y entiende sus sutilezas
casi por intuición.
Consideremos, sólo con fines ilustrativos, dos pequeños problemas inherentes a
nuestro desembarco en el norte de Africa. Mucho antes de que se combinara esa operación,
Estados Unidos, mediante un acuerdo con el gobierno francés de Vichy, enviaba al
Marruecos francés, Argel y Túnez, ocasionales cargamentos marítimos de mercancías de
consumo, incluyendo productos derivados del petróleo, balas de algodón, azúcar y té.
Mientras tanto, y sobre todo en el verano de 1942, el valor potencial de propaganda de estas
mercancías fue bien comprendido: si podían ser adecuadamente embaladas y si podían
llevar alguna especie de mensaje sobre nuestra causa, sería mucho mejor. ¿Cuál podría ser
este mensaje? ¿En qué lenguaje debería ser escrito? ¿Cómo debía ser redactado? El
problema era, en esencia, uno bien conocido por nuestros hombres especialistas en
propaganda. Pero, ¿cómo encararlo? Podían idear un rótulo que tendría gran éxito aplicado
a los americanos, pero la audiencia en cuestión no era americana, sino francesa y árabe en
su mayoría. ¿Cómo pueden alcanzarse el alma y la conciencia del francés colonial y del
árabe del norte de Africa? Debe saberse sobre sus psicologías, ideologías, hábitos de
pensamientos y modos de expresarse, tanto como se sabe sobre los propios ciudadanos.
De los muchos riesgos sobre los cuales había que triunfar, tomemos la redacción del
mensaje en idioma árabe. La lengua es una de las más viejas, y, actualmente, se está
adaptando rápidamente al nuevo mundo que enfrentan lo que lo hablan. Muchas cosas han
sucedido desde que se escribió el Corán; los nuevos conceptos de democracia, totalitarismo,
liberalismo y demás, deben poseer una nomenclatura antes de poder ser expresados. Los
periodistas y políticos y profesores árabes modernos están haciendo precisamente eso y
nuestros expertos, que sólo conocen la lengua de los clásicos árabes, no podían traducir el
mensaje en cuestión. El hombre americano encargado del trabajo es el que no sólo conoce
el moderno idioma árabe periodístico y hablado, sino esas particulares subespecies del
nuevo lenguaje que se escribe y habla en los centros locales de la cultura árabe de Africa
del noroeste: Fez y Marruecos, Orán, Constantina y Kairouan. A menos que una
organización de inteligencia pueda formar un hombre semejante, ya sea extrayendo de su
propio cuerpo residente o de su lista de consultantes, fallará en sus obligaciones.
Otro problema era el problema de apreciar la fuerza laboral local disponible, con la
que un ejército podía contar en el Marruecos español. Si el problema hubiera sido
entregado a algún experto en cómputos de caudal humano, pero inocente de la situación
especial en el Marruecos español, la respuesta hubiese sido muy incorrecta. El experto
hubiera iniciado el camino equivocado tomando las cifras del censo del Marruecos español
por su valor escrito, continuaría en su error suponiendo que la gente anotada en el censo
podía ser físicamente accesible, suponiendo que podrían idearse incentivos para hacerles
trabajar y suponiendo que, una vez empleados, podrían desempeñar la clase de tarea que se
exigiera de ellos. Sin un experto sobre el Marruecos español ayudando al encargado del
caudal humano para decirle que el censo estaba inflado, que la gente estaba esparcida en
pequeñas comunidades sobre el accidentado país, virtualmente carente de comunicaciones;
que lo último que harían esas gentes sería trabajar y que, si podían ser inducidos a trabajar,
el problema de supervisión sería enorme; en resumen, sin un hombre que efectuara las
correcciones locales, el resultado hubiese sido desastroso. Un hombre tal puede desarrollar
la necesaria competencia sólo gracias al método sugerido. Una organización de
inteligencia debe poseer gran número de verdaderos expertos semejantes.
Estos ejemplos no están citados para sugerir que hubiéramos fracasado en las playas
del norte de Africa, si no hubiésemos sabido escribir la lengua árabe del Marruecos francés
o si hubiéramos estimado favorable el abastecimiento de trabajo local del Marruecos
español. Diferentes ejemplos podrían probar que, sin un conocimiento especialmente
extenso, los costos de nuestros desembarcos habrían sido apreciablemente mucho más
altos.
Mi opinión es que no cualquiera puede efectuar un trabajo profesional en una
organización de inteligencia; y que una organización de inteligencia es una colección
extraña y maravillosa de devotos especialistas fundidos en una vigorosa unidad productiva.
 En cierto sentido, las organizaciones de inteligencia deben parecerse un poco a una
gran universidad. Deben poseer la gente para las cuales la investigación y el pensamiento
riguroso constituyen el hálito de vida y deben en conformidad, tener gran tolerancia hacia
los seres extraños y los excéntricos con un talento único. Deben garantizar una especie de
académica libertad de consulta y deben excluir a aquellos que derogan dicha libertad
destacando sus yerros ocasionales. Debe construirse en torno a ellos una diferencia basada
en las enormes dificultades que a menudo entraña la búsqueda de la verdad.
Las organizaciones de inteligencia deben tener apropiadas facilidades, entre las
cuales ocupan el primer lugar una biblioteca y un lugar tranquilo para trabajar. La
biblioteca debe contener tanto trabajo de referencia publicados, como el conjunto de
documentos clasificados que constituyen las noticias de hoy y las materias primas del
análisis de mañana. La biblioteca debe estar bien organizada, quiero decir, que ha de estar
organizada según el ideal de las bibliotecas norteamericanas. No será, por supuesto, una
enorme biblioteca, pero será extensiva en el campo de los acontecimientos corrientes
extranjeros.
En cuanto a lugar tranquilo para trabajar, me refiero más bien a algo más
conducente hacia el trabajo intelectual concentrado que el espacio de escasos 40 pies
cuadrados por persona que prevaleció durante la guerra.
Pero que las organizaciones de inteligencia tengan cierta semejanza con una
universidad, no es suficiente. Deben moverse a un ritmo más acelerado y observar una
mayor atención hacia los temas al parecer muertos o indiferentes, aun cuando ello pueda
involucrar, desgraciadamente, algunas veces, un sacrificio en materia de exactitud. Las
organizaciones de inteligencia han de tener, también muchas de las cualidades de nuestros
mayores periódicos metropolitanos. Después de todo, muchos de sus deberes tienen una
estrecha semejanza con los de un diario importante. Vigilan, informan, resumen y analizan.
Poseen sus corresponsales extranjeros y el cuerpo local. Como los periódicos, poseen sus
propias fuentes de información, sus comunicaciones rápidas y seguras. Tienen sus
responsabilidades sobre la perfección y seguridad, con castigos inconmesurablemente
mayores por las omisiones y errores. Tienen también sus peligros mortíferos. Lidian
también con el mismo y enorme problema de manejar las noticias en millones de palabras
por día y cuidar de que cada hombre de su cuerpo obtenga todos los mensajes que caen
adecuadamente dentro de su especialidad. Hasta tienen el problema del control editorial y
las dificultades de reproducción y diseminación. En estos términos, es lógico que las
organizaciones de inteligencia pongan mayor atención en las organizaciones periodísticas y
adopten esas fases que le son necesarias.
Además de los aspectos periodísticos y universitario, las organizaciones de
inteligencia deben poseer algunas características de una buena organización comercial. No
es por inadvertencia que el lenguaje de las organizaciones de inteligencia se pesa con
palabras comerciales. La inteligencia puede considerarse – en verdad lo es a menudo –
como una organización destinada a la elaboración de un producto (conocimiento) con
materias primas (toda clase de datos) y trabajo (muy hábil, pero no práctico en el sentido
comercial de la palabra). El producto, para merecer esa clasificación, debe estar por encima
de los “standard”. Debe ser preparado en una multitud de formas para llenar las diversas
demandas. Algunos consumidores lo quieren en forma semiterminada (notas, con
comentarios sobre ellas), otros lo quieren terminado pero en masa (la enciclopedia), la
mayoría lo quiere en pequeñas cantidades y bien envuelto en papel de lujo (el sumario de
una página sobre la situación mundial en palabras de dos sílabas o menos). No sólo en su
envoltura, sino en su elaboración interior, el producto debe dirigir y reflejar las
fluctuaciones del gusto del cliente, o mejor aún, las exigencias del cliente. Hungría
amenaza volverse comunista: debe aumentarse el ingrediente húngaro. Hay un disturbio en
Panamá por el asunto de bases: será mayor la dosis del ingrediente panameño. Utilizando
su experiencia, puede anticipar – y aún crear -. la demanda para un nuevo producto, peor
sólo manteniendo la calidad puede esperar una continua aceptación. Como muchos
productores de artículos de consumo, la inteligencia poseerá su mayor éxito de mercado
cuando su producto tenga inconfundibles señales de investigación superior, tanto
desarrollo, adecuado diseño y cuidadosa producción.
Las organizaciones de inteligencia competen unas con otras. Deben estudiar el
mercado y desarrollar sus inexplorados rincones. Deben mantener pequeñas fuerzas de
hombres de ventas, decorosos y altamente inteligentes que no sólo lancen el producto y
aprecien la reacción del cliente, sino que descubran también los problemas de los nuevos
consumidores con vistas al desarrollo de nuevos productos. Deben saber trazas planes para
el futuro.
Sus organizaciones deben tener estas características comerciales y aunque se dice
que tanto los periodistas como los profesores son alérgicos por igual a las cartillas o normas
de organización, las organizaciones deben establecerse por cartillas y operar con un decente
respeto hacia las mismas. Pero al mismo tiempo, deben poseer cierta fluidez en su
estructura; deben esforzarse por poseer la habilidad de desplazar la potencia desde una
unidad no utilizada en toda su capacidad a otra recargada al producirse cargas máximas
imprevistas. No deben permitir que una unidad dedique interés a alguna operación de poca
importancia. Deben esforzarse en emprender dolorosas reorganizaciones cuando la hoja del
balance así lo indique. Deben tener la capacidad y voluntad de emprender tareas fastidiosas
y al parecer poco provechosas por deseo de sus mejores clientes, y, sobre todo, no deben
tratar de vender más de lo que su capacidad permite.
Lo que he dicho de la organización de la inteligencia es tan real y aplicable en
tiempos de paz como en tiempos de guerra. Por el hecho de que un pobre desarrollo de la
inteligencia de una organización deficiente en una guerra, tiene sus castigos altamente
dramáticos, no es lógico presumir que en la paz no haya castigos similares. Los errores en
la gran estrategia de la paz podrán no producir el espectáculo de un campo de batalla
innecesariamente desastroso, pero a veces producen algo mucho peor.

CAPÍTULO VI

INTELIGENCIA CENTRAL

Como puede verse por lo precedente, la inteligencia de la gran estrategia y la

seguridad nacional no se produce espontáneamente como un resultado del proceso normal
de gobierno; es producido gracias a una complicada maquinaria y un intenso esfuerzo. En
este capítulo y en los dos siguientes, hablaré de ciertos aspectos de la máquina de
inteligencia. Comenzaré con la de nuestra propia Inteligencia Central.
El 22 de enero de 1946, el presidente Truman dirigió un “memorándum” a los
secretarios de Estado, Guerra y Marina, en el que ordenaba: “que todas las actividades de la
inteligencia extranjera federal fueran planeadas, desarrolladas y coordinadas de modo que
se asegurara el más efectivo cumplimiento de la misión de inteligencia relacionada con la
seguridad nacional”. El “memorándum” continuaba: “Yo, por la presente, le designo, junto
con otra persona que será nombrada por mí como representante personal, 28 como
Autoridad de Inteligencia Nacional para cumplir con ese propósito”.

28. El almirante de flota Leaby fue más tarde nombrado para esa oficina.

Más adelante, seguía: “2. Dentro de los límites de los créditos disponibles, cada uno
de ustedes designará de tiempo en tiempo personas e instalaciones de sus respectivos
departamentos, las cuales formarán colectivamente un Grupo de Inteligencia Central y, bajo
la dirección de un director de Inteligencia Central, colaborarán con la autoridad de
Inteligencia Nacional y ocupará su lugar como siempre sin voto”.
Con estas palabras, el presidente creó por primera vez en nuestra historia formal y
oficial organización central, de inteligencia estratégica29. Se notará que el Grupo de
Información Central no constituía la clase usual de comisión o consejo. Se formó en
respuesta de una ley ejecutiva del presidente y no a una ley del Congreso y dependía de tres
departamentos establecidos del

29. Durante la segunda guerra mundial la Comisión de Inteligencia combinada de los jefes del Estado Mayor Combinado
se encargó de la misión de inteligencia estratégica de tiempo de guerra. Sus varias subcomisiones y comisiones de
trabajo, incluían representantes no sólo del Ejército, la Marina y la Fuerza Aérea, sino también de varios de los
organismos civiles, en especial del Departamento de Estado, la Oficina de Servicios Estratégicos y la Administración
Económica Exterior. El Comité Conjunto de Inteligencia era así una especie de organización central de inteligencia, pero
su esfera era así una especie de organización central de inteligencia, pero su esfera de actividad estaba limitada por la
naturaleza de su misión de tiempo de guerra; el otro grupo, los jefes del Estado Mayor Combinado, emparentado con el
primero, no poseyó nunca una Orden Ejecutiva proclamando su existencia formal.

del gobierno en cuanto a su personal y fondos.

Mientras este arreglo era recomendable en el sentido de que permitió el rápido
establecimiento de una organización de inteligencia central, poseía también evidentes
desventajas. La primera de ellas era la incertidumbre. ¿Quién podía predecir cuándo los
“límites de los créditos disponibles” se estrecharían hasta el punto en que los departamentos
serían incapaces de “asignar personas e instalaciones” en forma adecuada? ¿Quién podía
decir si el Congreso hasta allí favorablemente dispuesto hacia la idea de inteligencia central
no podía destruirla mediante una enorme reducción de los presupuestos de loa
departamentos que la apoyan? En estas circunstancias, ¿qué civiles de primera categoría
buscarían empleo, qué excelentes oficiales tratarían de ser destinados allí? El teniente
general D. Hoyt S. Vandenberg (ahora general), el segundo director de la inteligencia
central, enfocó su atención sobre el problema. Debido en gran parte a sus esfuerzos, que se
extendieron a lo largo de todo su período de director, la inteligencia central se legitimó en
una ley del Congreso. El título I, sección 102 de la Ley de Seguridad Nacional de 1947
30
establece una Agencia de Inteligencia Central y convierte el asunto de su presupuesto
en un caso de estudio

30 Octogésimo Congreso, primera sesión. Ley Pública 253.

anual del Congreso. Examinemos el estatuto.

Tal vez, deba decir ante todo que su significado fue excluir, por lo menos por
entonces, una larga argumentación respecto a la forma esencial que debía tomar la
inteligencia central En los últimos días de la guerra, este problema era de candente
actualidad y concentraba a su alrededor este interrogante básico: si debía ser una especie de
organización de mantenimiento y administración. Los adeptos más extremistas a la idea de
la organización-operante sostenían que una agencia que tuviera una responsabilidad casi
exclusiva hacia la inteligencia de la gran estrategia y la seguridad nacional, sería la única
capaz de desempeñar adecuadamente esa tarea. Considerando que no proponían excluir
por completo la inteligencia departamental, insistían por una organización central, que
conduciría por sí misma las funciones descriptas en la doctrina corriente como reunión,
evaluación y diseminación o como yo las he calificado: observación, investigación y
diseminación. Como tal no podía menos que duplicar una parte sustancial de las funciones
de inteligencia departamental. Tendría un estado mayor de tamaño apropiado: muy grande.
No sería parte de un departamento político u operante o un organismo del gobierno. Sería
una vasta y viviente enciclopedia de referencia apartada de todos los departamentos y
organismos semejantes y dedicada a su servicio. Algunos de sus proponentes informarían a
los jefes del Estado Mayor Combinado, otros al presidente.
En torno a la defensa de tal organización giraban los sólidos argumentos en pro y en
contra de una administración altamente centralizada. En mi concepto estos se movían
periféricamente a los resultados reales. En una cuestión altamente significativa, los
propagadores de la gran compañía operante poseían un fuerte argumento. Era: si se
introduce en la fase de reunión de la inteligencia – especialmente la fase de reunión
descubierta – la nueva organización podía hacer un trabajo más perfecto del que se hacía
corrientemente.
La mayoría de la reunión descubierta era entonces y es ahora, efectuada por los
representantes en el extranjero de esos departamentos del gobierno ocupados con nuestras
relaciones exteriores. Los tres departamentos de las Fuerzas, así como los Departamentos
de Comercio, Agricultura, Tesoro, Justicia y otros, envían agregados y el Departamento de
Estado, que está al frente de todos ellos, envía sus funcionarios del Servicio Exterior y
agregados. Por razones profundamente afincadas en la tradición y en la práctica
administrativa, la calidad de esa fuerza exterior de observación y reunión ha estado por
debajo del “standard”. Algunos de sus miembros han tenido otros deberes, demasiado
numerosos, para permitirles efectuar una buena tarea de observación e informe; algunos
han poseído el tiempo y la inclinación, pero no la necesaria competencia; otros han
dispuesto del tiempo, pero no poseyeron ni la inclinación ni la competencia. Pero no
olvidemos a los que han sido brillantes en su cometido.
Ahora puede arguirse que una nueva institución encargada de esta función de
observación e información, estaría en una fuerte posición para romper con cualquier
precedente ministerial y poner en el terreno una fuerza experta y astuta. La posibilidad de
mejor información extranjera constituye tal vez el más fuerte argumento a favor de la
inteligencia altamente centralizada.
Al mismo tiempo, tal centralización viola lo que, para mí, es el único y más
importante principio de la inteligencia exitosa, es decir, el contacto cercano de los
productores de información con los usuarios o consumidores de inteligencia. Aun dentro
de un solo departamento, es bastante difícil desarrollar las clases de confianza entre
productor y consumidor que sólo hacen posible el completamiento, oportunidad y
aplicabilidad del producto. Existen grandes barreras a esta confianza, aun cuando la
inteligencia se realice por personas que vistan el mismo uniforme, estén en el mismo
edificio o sigan la misma línea de trabajo. ¡Pero cuánta mayor dificultad existe para
establecer esa confianza entre la tierra de nadie que al presente se extiende entre los
ministerios! Sería demasiado fácil para un organismo tal, aislarse de una real intimidad con
los departamentos de Estado, Ejército, Armada y Fuerza Aérea; vivir en relativa inocencia
de sus particulares temores y de los pequeños pero significativos cambios en sus objetivos,
política y planes. No sería imposible para una organización semejante dirigir erradamente
sus esfuerzos, observar los acontecimientos equivocadamente e informar sobre asuntos de
poco interés. Más aún, su alejamiento de los asuntos ministeriales diarios tendría un efecto
seriamente adverso sobre la aplicabilidad de sus productos de investigación. Y no sería
mucho decir, el agregar que las directivas dirigidas al departamento por el propio
presidente, podrían no alterar esta situación. Los departamentos que inevitablemente
soportan las principales responsabilidades para la gran estrategia, continuarían con su
propio trabajo de inteligencia y se mantendrían a distancia; podrían no mostrarse
enteramente dispuestos a pasar al organismo el producto de sus propias operaciones de
inteligencia. Y aún menos desearían pasar una información de que estuviesen habilitados
para considerar “información operativa”.31 En asuntos de interés

31. La práctica administrativa gusta de tratar de hacer una distinción entre lo que llama comunicaciones de
informaciones y comunicaciones operativas. En muchos casos la distinción es válida. Por ejemplo, un cable concerniente
a la nómina, partida y viaje del cuerpo de una embajada, digamos en Lima, tiene una importancia operativa pero no de
informaciones. Sin embargo, otros cables que están destinados primariamente a las operaciones pueden poseer un
importante carácter de informaciones.
Interdepartamental, tales como los manejados por el viejo Comité de Coordinación de
Estado – Guerra – Marina, podía contarse que cada departamento se apoyaría en el
conocimiento producido por su propia gente.
Habría poca disposición a reverenciar las opiniones y hechos producidos por la
agencia, sólo porque era central.
La Ley de Seguridad Nacional, tal como sea plica a la Agencia de Inteligencia
Central, intenta conjurar ese peligro de distintos modos. Uno de ellos es el rechazar la idea
de la gran organización operante independiente y establecer un organismo principalmente
dedicado a la coordinación de la inteligencia ministerial. Examines el texto de la ley.

Su párrafo cuarto (párrafo D) describe la función de la nueva Agencia de

Inteligencia Central y dice:

“Con el propósito de coordinar las actividades de inteligencia de los distintos

departamentos de Gobiernos y organismos, en interés de la seguridad nacional, será deber
de la Agencia, bajo la dirección del Consejo de
de Seguridad Nacional: 32
1) Aconsejar al Consejo de Seguridad Nacional en asuntos concernientes a dichas
actividades de Inteligencia de los departamentos y organismos del Gobierno en lo que se
refiere a la seguridad nacional.

Supóngase, por ejemplo, que viene una comunicación en la que se

piden fondos suplementarios para el viaje. Un pedido semejante requeriría normalmente una explicación y en la
explicación podría muy bien hallarse contenida una información de gran importancia. Los transportes comunes en Perú
podrían súbitamente haberse vuelto inadecuados o inseguros o poco dignos de confianza, hecho que pone a la misión en
gran desventaja. La misión debe efectuar arreglos especiales para su plana mayor. Si los inconvenientes recientemente
producidos en los transportes públicos, no han sido objeto de un informe, la comunicación “operativa” en cuestión podría
ser la única palabra que llegara al país sobre el tema. Y si esta comunicación particular se considerase estrechamente
ligada al concepto de que su contenido tuviera esencialmente una importancia operativa, la organización receptora
parecería estar ocultando la información acerca del terreno.

32. Véase sección 101 de la Ley de Seguridad Nacional. El presidente del Consejo podría ser el presidente o el que él
designara entre sus miembros. Éstos podrían ser el presidente, el Secretario de Estado, el secretario de Defensa (véase
sección 202 de la ley), el secretario de Ejército (véase sección 205), el secretario de Marina, el secretario de la Fuerza
Aérea (véase sección 207), el presidente del Consejo de Armamento (véase sección 213) y al presidente del Consejo de
Investigación y Desarrollo (véase sección 214). De ahí que el nuevo Consejo de Seguridad Nacional reemplaza a la ex
Autoridad de Información Nacional como la organización interdepartamental ante la cual es responsable la Agencia de
Inteligencia Central.

2) Formular recomendaciones al Consejo de Seguridad Nacional para la

coordinación de tales actividades de inteligencia de los departamentos y organismos del
Gobierno, en lo que se refiere a la seguridad nacional.
3) Correlacionar y evaluar las informaciones relativas a la seguridad nacional y
proveer a la correcta diseminación de dicha inteligencia dentro del Gobierno, utilizando,
donde sea apropiado, organismos e instalaciones existentes: siempre y cuando la Agencia
no tuviera poderes de policía, para citar, para compeler por la ley o funciones de seguridad
interior; siempre y cuando además los departamentos y otros organismos del Gobierno
continúen reuniendo, evaluando, correlacionando y diseminando inteligencia departamental
y siempre y cuando además el director de Inteligencia Central sea responsable de la
protección de las fuentes y métodos de inteligencia, de orígenes no autorizados.
4) Efectuar, para beneficio de los organismos de inteligencia existentes, los
servicios adicionales de interés común, que el Consejo de Seguridad Nacional pueda
ordenar de tanto en tanto.
5) Efectuar otras funciones y deberes relacionados con la inteligencia que
afecten a la seguridad nacional, que el Consejo de Seguridad Nacional determine que
puedan ser cumplidos centralmente con mayor eficiencia
 Permítaseme detenerme brevemente en este punto. Ciertos asuntos están bien claros
en este párrafo. Comencemos con el más claro: la Agencia no tendrá funciones de policía.
El público norteamericano, que temió con razón cualquier conexión entre la inteligencia y
el poder policial y que en diversas oportunidades ha sido mal encaminado por periódicos
irresponsables, puede enterrar el espectro de una Gestapo americana o MVD. Igualmente
claro es el hecho de que la Agencia de Inteligencia Central no reemplaza a la inteligencia
departamental; la función de la Agencia es aumentar su eficacia coordinándola y
suplementándola. El hecho de que la Agencia de Inteligencia Central no pueda usurpar
funciones desempeñadas más apropiadamente en los departamentos, parece estar
adecuadamente garantizado por su subordinación al Consejo de Seguridad Nacional, del
cual forman parte los secretarios de los departamentos en cuestión. Últimamente está bien
claro que la Agencia de Inteligencia Central tendrá ciertas funciones operacionales
(subpárrafos 4 y 5) y que éstas deben ser interpretadas ya sea directamente en ayuda de la
inteligencia departamental o como parte indistinguible de su misión general de
coordinación.
Un poco menos claro es el asunto de aconsejar al Consejo de Seguridad Nacional
sobre inteligencia departamental y hacer recomendaciones para su coordinación.
Obviamente, la Agencia de Inteligencia Central puede aconsejar y recomendar sólo cuando
conoce prácticamente todo lo que hay que conocer sobre inteligencia departamental. Esto
implica que la Agencia de Inteligencia Central debiera tener un ilimitado derecho de
inspección, pero ningún derecho semejante es concedido por ley. Para más seguridad, el
parágrafo siguiente, e), considera la inspección, pero la inspección en cuestión parece ser
una inteligencia (conocimiento, el producto de la actividad en inteligencia) y no de la
actividad departamental que lo produce. Podría arguirse – y me imagino que ya lo ha sido
– que el derecho a inspeccionar el producto encierra la facultad de juzgar la operación que
lo elabora. Pero existe una considerable diferencia entre este derecho al juicio y un derecho
de inspección como inspección en sí. Supongo que cualquier responsable de la aterradora
tarea de coordinar la inteligencia de seguridad nacional dormiría mucho mejor si sus
derechos de inspección fueran declarados o delimitados un poco más cuidadosa y
plenamente.
Una cuestión básica en todas las discusiones expuestas, es el significado de las
palabras “seguridad nacional”. Como he manifestado con anterioridad, todos los designios
de la política exterior o de la gran estrategia se entrelazan inextricablemente. ¿Es la política
de los Estados Unidos con respecto a la UN una política que surge de nuestro deseo de
promover un orden mundial mejor o una política que surge de nuestra porfía por la
seguridad nacional? ¿Nace de una o de otra nuestra política sobre la energía atómica? ¿Es
nuestra política sobre la organización del comercio internacional emprendida a causa de
nuestra prosperidad material, de un mejor orden mundial o de nuestra seguridad nacional?
Y, personalmente, no sería lo bastante audaz como para arriesgar una respuesta categórica a
cualesquiera de esas preguntas, ni me siento pusilánime por no hacerlo. Me resulta difícil
imaginar que la Agencia de Inteligencia Central puede ser más audaz y supongo por tanto
que las funciones de inteligencia de la Agencia serán en realidad considerablemente más
amplias que las que podrían tener una estructura de seguridad nacional en el concepto de la
ley. En realidad, sólo puedo conjeturar que bajo la rúbrica de “Inteligencia de seguridad
nacional”, la Agencia de Inteligencia Central se encontrará a sí misma en todas las
extensiones de la información de alta política y de gran estrategia. Sobre esto no se
extiende la ley. Tal vez no sea necesario.
 El párrafo siguiente, e), está dedicado a afirmar la seguridad de que la Agencia de
Inteligencia Central posee la capacidad de “correlacionar y evaluar la inteligencia relativa a
la seguridad nacional...”33 Dice: “En la extensión recomendada por el Consejo de Seguir-
33.
Véase artículo 3 del párrafo d).

dad Nacional y aprobada por el presidente, dicha inteligencia de los departamentos y

organismos del gobierno, excepto lo estipulado más adelante, relacionada con la seguridad
nacional, estará abierta a la inspección del director de Inteligencia Central y tal inteligencia,
en lo que se refiere a seguridad nacional y en posesión de dichos departamentos y otros
organismos del Gobierno, excepto lo estipulado más adelante, debe ser puesta a disposición
del director de Inteligencia para su correlación, evaluación y diseminación. Teniendo en
cuenta, sin embargo, que por reclamación escrita del director de Inteligencia Central, el
director de la Oficina Federal de Investigación pondrá a disposición del director de
Inteligencia Central la información para su correlación, evaluación y diseminación que
pueda ser esencial para la seguridad nacional.”
El significado del párrafo está muy claro: si la Inteligencia Central recibe el
mandato de correlacionar, evaluar y diseminar cierta clase de conocimiento y si no ha de
producir ese conocimiento por medio de la búsqueda, entonces debe tener acceso a los
archivos de las organizaciones que producen ese conocimiento mediante la búsqueda. La
Agencia de Inteligencia Central debe tener el derecho de inspeccionar (es decir, derecho a
ver los archivos), porque no es razonable exigir que la Agencia de Inteligencia Central
adquiera conocimiento por medio del título del documento en que puede aparecer. Sin el
derecho de inspección, la Agencia de Inteligencia Central no podría desempeñarse; tendría
que pedir a los departamentos un conocimiento cuya existencia no conocería con certeza.
Y en el caso de recibir una respuesta negativa por parte del departamento, no podría tener
jamás la certeza de que o el departamento ignoraba la posesión de la información o la había
perdido o la retenía voluntariamente.
Además del derecho de inspección, la Agencia de Inteligencia Central debe tener
también el derecho a utilizar la información que los departamentos producen mediante la
búsqueda. De ahí la frase: dicha inteligencia... “se pondrá a disposición de” la Agencia de
Inteligencia Central.
La posición especial de que goza la Oficina Federal de Investigación entre las
demás organizaciones de inteligencia departamental, es digna de mención. Si no me
equivoco, la Agencia de Inteligencia Central no tiene derecho de inspección en la Oficina
Federal de Investigación. Cuando desea alguna información que, según su sentir, posee la
Oficina Federal de Investigación, la Agencia de Inteligencia Central debe pedirla por
escrito. En el mejor de los casos, este procedimiento constituye una barrera entre las dos
organizaciones y en otras circunstancias puede convertirse en un muro impenetrable.
La función principal de la Oficina Federal de Investigación es periférica a la de la
Agencia de Inteligencia Central y la mayor parte de la información que la oficina puede
producir mediante la búsqueda, no interesará a la agencia. Por ejemplo, la agencia no
tendrá probablemente interés en la inteligencia doméstica de la oficina, inteligencia relativa
a sus deberes de refuerzo de la ley. Por otra parte, hay asuntos en los cuales los trabajos de
la oficina pueden ser de inmensa importancia para la agencia. Por lo términos de la ley, el
hecho de que la Agencia de Inteligencia Central reciba o no información sobre el
conocimiento de la Oficina Federal de Investigación, depende demasiado de cosas
intangibles tales como las buenas relaciones entre las agencias y de la amistades personales.
Los párrafos precedentes de la ley ubican a la Agencia de Inteligencia Central en un
apropiado ambiente interdepartamental, estipula la posición de su director y hace mención
especial con respecto a su personal.
Los párrafos a) y b) colocan a la Agencia de Inteligencia Central bajo el Consejo de
Seguridad Nacional y se refieren en cierta extensión al problema del director. De acuerdo
con el texto, podrá ser tanto un oficial comisionado de las fuerzas armadas o un individuo
de la vida civil. Su salario será de 14,000 dólares, cualquiera fuera su estado previo. Esto
quiere decir que, si pertenece a cualquiera de las fuerzas, recibirá su paga de servicios más
la cantidad adicional que eleve la suma a los 14,000 dólares. Más aún, como oficial no
estará sometido a comando: “no estará sujeto a ninguna supervisión, control, restricción o
prohibición (tanto militar como de cualquier otra clase), más que los que fuesen necesarios
si fuera un civil... No tendrá ni ejercerá supervisión, control, poderes o funciones (más que
las que posee... como director), con respecto a las fuerzas armadas o cualquier derivado de
éstas... Después de haber cumplido sus funciones como director de la Agencia de
Inteligencia Central, su servicio no podrá achacarle ninguna inhabilidad por haber estado
ausente del deber.
Al efectuar estas estipulaciones con respecto al director, el Congreso trató de
superar ciertas objeciones al confiar la tarea a un oficial de las fuerzas armadas. Estas
objeciones podría describirse como sigue:
1) La duración en el empleo de un oficial de cualquiera de las fuerzas armadas es
probablemente corta. Además, puede ser terminada en el mismo momento en que un
cambio en el control superior pudiera producir un enorme daño a la organización. La razón
de esta situación puede hallarse en la demanda por parte de las mismas fuerzas armadas de
sus mejores oficiales y en la aversión de los oficiales, a separarse de sus funciones
específicas demasiado tiempo a fin de no dañar de ese modo su carrera militar profesional.
Al estipular el elevado salario (superior a cualquiera, excepto al del general de cinco
estrellas) más las garantías de que la ausencia del servicio no produciría incapacidad, el
Congreso ofrecía un aliciente para una larga y continua protección para el oficial que
hiciera uso de ello.
2) Un oficial en comisión en la Agencia de Inteligencia Central, de una de las
fuerzas y no separado de su cadena de comando, podría no tener libertad para actuar con
completa imparcialidad hacia las demás fuerzas representadas en la agencia y podría tener
deberes dentro de su propia fuerza que perjudicarán su devoción hacia la Agencia Central
de Inteligencia. Al separarlo específicamente de la cadena de comando, el Congreso ha
tratado de evitar estas objeciones. Pero aún así, el Congreso no ha tenido en cuentas todas
las objeciones; las que quedan serán consideradas en la última mitad de este capítulo.
El párrafo c) de la ley, da al director el poder de “finalizar el cargo...” de cualquier
miembro de la agencia, “cuando considere dicha determinación necesaria o aconsejable a
los intereses de Estados Unidos”. El poder del director al respecto supera las garantías de
tenencias escritas en la legislación del servicio civil. Al mismo tiempo, la presente ley
estipula que las personas así eximidas no tendrán inconveniente alguno en buscar y aceptar
empleo en cualquier repartición gubernamental.
Este párrafo está dictado por el problema del personal que encaran todos los
departamentos y agencias federales – inteligencia y demás -, encargados de la seguridad
nacional. Esos empleados de tales organizaciones y dentro del gobierno en general, deben
ser leales y discretos. Pero, en las así llamadas agencias de seguridad (de Estado, ejército,
armada, fuerzas aéreas, Comisión de la Energía Atómica, Oficina Federal de Investigación,
Agencia de Inteligencia Central, entre las más notables), esto no es suficiente. Algunos de
sus empleados y todos los de la Agencia de inteligencia Central deben gozar de cierto
grado de especial de confianza y seguridad. Puede arguirse que, si un hombre tiene hábitos
irregulares o anormales sutilezas en el carácter, podría estar sujeto a presiones análogas al
chantaje; que, si un hombre tiene parientes viviendo bajo el control de un estado extranjero,
puede hallarse sujeto a presiones similares. Las personas sujetas a estas circunstancias no
son tan dignas de confianza como otras y una agencia de seguridad debe evitar el
emplearlas. Una vez empleadas, la agencia puede desemplearlas sin perjudicar sus
derechos y esperanzas de empleo en cualquier otra dependencia del gobierno.34
34. No hemos dicho que una persona con una adhesión primaria y demostrable a una potencia extranjera o a una
ideología incompatible con la de Estados Unidos, tiene aún menos razones para ser empleada en una agencia de seguridad
o, en todo caso, en cualquier dependencia gubernativa. Pero por la misma razón de que el problema de la lealtad es
mucho más amplio que el de la seguridad en una organización de información, una discusión plena del mismo no
parecería adecuada a un libro de esta clase.

Lo que es verdad para las agencias de seguridad en general, es verdad para sus
compartimentos de inteligencia y aún más para la Agencia de Inteligencia Central.
Porque, a menos que la Agencia de inteligencia Central sea conocida o considerada como el
lugar más seguro en el gobierno, no gozaría de la confianza completa de las agencias de las
cuales se considera la central. Y, si no posee esa confianza, no tendría funciones. De ahí,
que el párrafo c) de la ley sea de vital importancia para la existencia de la inteligencia
central.
Los redactores de los párrafos siguientes de la ley de seguridad nacional han
reconocido tres asuntos básicos para la ejecución de una inteligencia de seguridad nacional.
Han reconocido la importancia fundamental de la inteligencia departamental y no la han
perjudicado en interés de la inteligencia central. Han reconocido que la inteligencia
departamental debe ser manipulada (“coordinada, es la palabra que utilizan) por algún
poder superior, para tener la seguridad de que sirve a las exigencias de la seguridad
nacional. Y, por fin, han comprendido que ciertas tareas esencialmente operacionales en
ayuda del esfuerzo total de inteligencia, era mejor que fuesen emprendidas centralmente.
Debiera comprenderse y aplaudirse el hecho de que los constructores de la ley no se hayan
extendido con respecto a cómo debiera coordinarse y suplementarse la inteligencia
departamental. Sin embargo, la cuestión es: ¿la ley brinda a la Agencia de Inteligencia
Central y a su director suficiente libertad para hacer un buen trabajo de coordinación y
suplementación? Para contestar a esta pregunta, es necesario decir qué implica el buen
trabajo en cuestión. En el resto de este capítulo, trataré de contestar a esa pregunta con
respecto a mis nociones de lo que exige el trabajo, empezando por la función de
coordinación o manejo.
La tarea de coordinar las actividades de inteligencia departamental es muy
importante. Es más importante aún que la coordinación del conocimiento que producen
esas actividades. Porque, a menos que la agencia de coordinación pueda ejercer cierta
influencia sobre lo que debiera y lo que no debiera producirse, es difícil ver como la
coordinación de lo que es nominalmente producido, constituya siempre una operación
productiva. Por lo tanto, considero que la primordial tarea de la Agencia de Inteligencia
Central está constituida por cierta especie de vigilancia sobre las actividades
departamentales. Permítaseme ser más claro sobre los departamentos y agencias en
cuestión.
En el primer caso, los departamentos en cuestión son los cuatro departamentos que
tienen la principal responsabilidad de la seguridad nacional, es decir, de Estado, Ejército,
Armada y Fuerza Aérea. En tiempos de paz, el Departamento de Estado exige, y
generalmente obtiene, primacía en el campo de la política exterior, que, como he indicado
anteriormente, incluye la manutención de la seguridad nacional como uno de sus objetivos.
De ahí que, en el presente escrito, las actividades de Inteligencia del Departamento de
Estado tiene o debieran tener un alto grado de importancia, reunidas bajo el sello de la
Agencia de Inteligencia Central.
En el segundo caso, los departamentos y agencias en cuestión son aquellos como los
del Tesoro, Comercio, Agricultura, Justicia, la Comisión de Tarifas y demás, cuyas
responsabilidades primarias se limitan a la esfera doméstica, pero cuya participación en los
asuntos externos no es insignificante. Como las políticas domésticas y exteriores se hacen
más y más difíciles de separar, aun un departamento con el nombre de Departamento del
Interior se halla a menudo lidiando con asuntos exteriores. En realidad, la oficina de Minas
del Interior efectúa una extensa observación e investigación sobre los recursos mineros de
los países extranjeros. La cuestión es que, además de las cuatro mayores, hay un grupo
menor de veinte o más organizaciones que contribuyen mucho a la totalidad del
conocimiento federal y que, por lo tanto, caen bajo el poder coordinativo de la Agencia de
Inteligencia Central. La tarea de coordinación, tal como yo la entiendo, exige que la
agencia siga seis líneas de actividad administrativa.
Primero: Debe establecer claramente la jurisdicción de las diversas organizaciones
de inteligencia departamental. Es decir, debemos definir qué asuntos seguirá cada una y
qué asuntos no tocará. Por ejemplo, puede decir al Departamento de Agricultura que
mejore sus actividades respecto a la inteligencia agrícola exterior y decir al Departamento
de Estado que abandone ese campo. Puede decir a la División de Inteligencia del
Departamento del Ejército que abandone ciertos aspectos de la inteligencia económica y
decir al Departamento de Comercio que asume esa responsabilidad.
Segundo: habiendo establecido las jurisdicciones departamentales deberá mantener
el orden en ellas. Ese orden deberá ser un proceso continuo y deberá ser realizado con gran
tolerancia y sabiduría. Consistirá en tres subactividades: 1°) Lidiará con la inevitable
expansión de una jurisdicción dentro de la otra. De otro modo, la Agencia de Inteligencia
Central perseguirá innecesarias duplicaciones de funciones. Quisiera extenderme sobre la
palabra “innecesarias” y asegurar que todas las aparentes duplicaciones no son realmente
verdaderas duplicaciones. Los que ven duplicación a la primera señal de similitud en dos
funciones y que tratan de acusar a una de ellas de extravagancia, a menudo y a la larga,
cuestan al Gobierno un buen pico. 2°) La Agencia deberá cuidar de que cada
departamento explote plenamente toda el área de su jurisdicción. Con esto quiero decir que
no deberá permitir a un departamento tomar y escoger los asuntos dentro de su jurisdicción
y evitar aquellos que encuentre desagradables o relativamente inútiles para propósitos
puramente departamentales. Ningún departamento podrá evadir sus adjudicadas
responsabilidades, permitiendo así que se forme un claro en el cuadro general. 3°) Tendrá
que agrandar algunas de las jurisdicciones establecidas por medio de la adición de nuevos
asuntos, si ello pareciera o fuera necesario para la seguridad nacional. Por ejemplo, la
responsabilidad del conocimiento sobre las naves espaciales puede algún día ser asignada a
alguna jurisdicción departamental.
 Tercero: Para volver a mis principales líneas de actividad coordinadora, la Agencia
de Inteligencia Central debiera ejercer un continuo reconocimiento de inteligencia
departamental, para cuidar que su producto se mantenga a nivel de la calidad y que la
contribución que cada equipo departamental brinda a un proyecto interdepartamental, las
contribuciones individuales no tendrían ninguna utilidad, ni pueden transformarse para que
la tengan. El jefe del proyecto de la inteligencia central se verá forzado a hacer una parte
substancial del trabajo original nuevamente y efectuar búsquedas. Como señalaré más
adelante, esto debe evitarse a toda costa.
Cuarto: Si una organización de inteligencia departamental estuviera en falta, la
inteligencia central debe estar dispuesta a hallar el error y ayudar a corregirlo. Por ejemplo,
sobre la teoría de que las exigencias de inteligencia de la política superior es mucho menor
que las exigencias, algún departamento habrá fallado seguramente en su obligación. Podía
ser que ese proyecto superior demande algo semejante a una tabla del tonelaje mundial de
remolcadores y que si el Departamento de Marina no se haya visto nunca obligado, con
anterioridad, a llevar un registro de remolcadores, la Oficina de Inteligencia Naval no
pudiera responder. Si tal información fuese indispensable para el proyecto, la inteligencia
central tendrá que estar dispuesta a asegurarse que la Oficina de Inteligencia Naval obtenga
los fondos y el personal necesarios para encarar la producción de esa inteligencia sobre los
remolcadores.
Quinto: La inteligencia central debe dirigir directa o indirectamente todos los
proyectos interdepartamentales; por proyectos, me refiero a los estudios que requerirán
observación e investigación a lo largo de un frente muy amplio y que están destinados a la
Casa Blanca, al gabinete, el Consejo de Seguridad Nacional y a los jefes del estado mayor
combinado. Los proyectos de esa índole pondrán en juego los recursos y pericia de toda la
inteligencia federal y deberán realizarse bajo la responsabilidad de la Agencia Central de
Inteligencia. Tengo presentes órdenes gigantescas tales como la influencia del Vaticano en
los asuntos mundiales, el probable crecimiento del comunismo internacional y el efecto
producido sobre los ajustes mundiales por el nuevo movimiento de las así llamadas zonas
pendientes. Podría ser que la inteligencia central tuviera uno de sus propios miembros
como supervisor de proyectos, o que el supervisor hubiese sido temporalmente tomado a
préstamo de un equipo de inteligencia departamental. En cualquiera de los casos, el
supervisor será responsable, en primera instancia, ante el director de la Agencia de
Inteligencia Central o su representante.
Sexto: La Agencia Central de Inteligencia deberá tomar conocimiento de las
políticas personales de la inteligencia departamental. Deberá estar completamente al tanto
de las dificultades que el servicio civil y los departamentos mismos ocasionan al trabajo de
inteligencia. Tomará parte activa para cuidar que se reclute y adiestre, para la inteligencia
departamental, gente adecuada.
Para cumplir con estos seis tipos de actividad coordinada, la Agencia Central de
Inteligencia deberá ser guiada por un solo y elevado principio: permanecerá alejada del
trabajo substantivo principal. La Agencia Central de Inteligencia formará su equipo con
unos cuantos hombres de la más alta competencia profesional en adecuados campos de
estudio. Tendrá que poseer varios prominentes economistas y científicos políticos, algunos
especialistas en relaciones internacionales y algunos especialistas en el arte militar; deberá
poseer un número más bien grande de hombres jóvenes, que hayan comenzado a trazar su
camino profesional. Pero, este cuerpo intervendrá, lo menos posible, en el trabajo
substantivo creativo. Confinará sus actividades a la dirección de los proyectos
interdepartamentales, a la crítica de las contribuciones departamentales a dichos proyectos,
a la investigación de los motivos por los cuales una determinada contribución
departamental es inadecuada o errónea. Su tarea es, lo que podría llamarse, ordenamiento
de la competencia profesional de los equipos departamentales y, consecuentemente, la de
convertir las deficiencias departamentales en funciones departamentales. Tan pronto como
la Agencia Central de Inteligencia se aleja de este principio, tan pronto como se ocupa del
trabajo substantivo y produzca ella misma estudios descriptivos o evaluativos, se
producirán trastornos. Porque, al hacerlo, se convertirá en poco más que en un quinto
equipo superior de investigación y observación, entrando en directa competencia con sus
subsidiarios y con una gran desventaja. Compite con ellos por el personal profesional, en
un mercado que se halla ya próximo al punto de estrangulación; compite con ellos en la
construcción de una biblioteca de documentación básica y, el hecho de penetrar con retraso
en este terreno, la pone en inferioridad de condiciones. Tiene pocos consumidores que no
estén también servidos por los equipos de inteligencia departamental o por una
combinación “ad hoc” de ellos; en consecuencia, compite para tener consumidores y para
orientarlos. Estas orientación será brindada de mala gana a una organización que está
administrativamente separada del consumidor y que no tiene responsabilidad operativa.
Una competición de esta clase será fastidiosa y enojosa. La inteligencia
departamental sentirá ansias de venganza y, mediante sórdidas y bien conocidas trampas
burocráticas, puede inutilizar todo el programa de la Agencia Central de Inteligencia. No
es que la inquina no será creada en las seis líneas de administración que he propuesto; por
el contrario. Pero no creo que dure siempre. Porque el papel que se ha asignado a la
Agencia de Inteligencia Central no es de índole competitiva, sino uno que los
departamentos reverenciarán una vez que se hayan recobrado del “shock” original.
Algunos podrán argüir que la agencia no puede juzgar la competencia substantiva en
los departamentos, a menos que tenga un cuerpo que pueda superar a la inteligencia
departamental en su propio terreno. Con esto, quieren significar que la agencia no puede
mantenerse al nivel de los “standards” departamentales, hasta que constituya una
organización de investigación tan poderosa que sea virtualmente la suma de las fuerzas
combinadas de todos los cuerpos departamentales. No puedo mostrarme completamente de
acuerdo con este punto de vista; no creo que un crítico, para ser constructivo, deba conocer
todo lo que conoce la persona objeto de su crítica. Creo, en cambio, que un crítico sabio y
experto puede descubrir las fallas en un argumento o señalar los puntos débiles de un
trabajo ajeno, sin necesidad de ser técnicamente igual o superior a esa otra persona. La
clase de crítico a que me refiero es el estadista más viejo de su profesión, el hombre que
ha recorrido el camino del deber detallado o del trabajo original y que, por lo tanto, posee
una gran habilidad para discernir lo bueno y lo malo en el trabajo de otros. Es el hombre
que conoce a fondo su profesión, que en realidad la orienta, no haciendo los pequeños
trabajos de los principios o mitad de una carrera, sino mediante los maduros y
reflexionados trabajos de toda ella. Desearía que éstos – una docena, más o menos,
ayudados tal vez por inteligentes asistentes – fueran civiles. No sólo serán más abundantes
civiles disponibles para esa tarea, sino que podrían moverse con más fluidez de una fuerza a
otra. Tal vez, con mayor fluidez que un oficial de una de las fuerzas. Si se necesita más de
una docena de ellos, no hay razón alguna para negarlos, mientras entiendan claramente que
su deber es la crítica y, la dirección, no la observación ni la investigación.
 El problema de reclutar una docena de hombres tales, es quizás el problema clave de
todo el programa que he descripto; sin ellos el programa no funcionará jamás. Creo, sin
embargo, que pueden ser reclutados, pero sólo bajos las siguientes condiciones:
1) El programa que han de inaugurar tendrá que haber sido pensado hasta el último
detalle. Más aún, la Agencia Central de Inteligencia deberá haber efectuado sondeos en el
Consejo de Seguridad Nacional asegurándose su apoyo. Ningún hombre del calibre a que
me refiero, emprenderá una tarea de esta naturaleza sin poseer algunas nociones exactas
sobre las posibilidades de éxito.
2) Si han de ser civiles, el director de la agencia tiene que ser un civil. La Ley de
Seguridad Nacional ha obviado la principal. Y es que, mientras un oficial de las fuerzas
armadas sea director de la Agencia Central de Inteligencia, es casi inevitable que su equipo
inmediato sea también militar. Del mismo modo, es casi inevitable que establecerá su
organización de acuerdo al familiar esquema del estado mayor militar, y llenará todo el
escalón superior – ha ocurrido muy a menudo - con oficiales del ejército, las fuerzas
aéreas y la marina. Los destinos del estado mayor superior, de esta manera, dependerán,
probablemente, de un criterio tal como rango adecuado, disponibilidad y arma. Algunos de
los oficiales estarán allí porque son coroneles o capitanes sin otra asignación y otros,
meramente, para mantener un equilibrio de fuerza por fuerza en la tabla de organización.
Algunos de los componentes de este grupo tendrán poca competencia profesional en la
tarea especializada de la inteligencia de alto nivel, y otros tendrán en ella poco interés. En
resumen, las personas a las cuales los expertos civiles elevarán sus informes y con las
cuales tendrán que trabajar, serán escogidas con un criterio muy diferente de aquel que
prevaleció al llevarse a cabo la designación de esos civiles. No considerarán que esta
situación favorece sus tareas y pese a las condiciones de bondad o capacidad que posee el
director, serán reclutados con dificultad.
Por supuesto, existe la alternativa, nominalmente, de poner un director militar y
formar el escalón superior de coordinación con los hombres más capaces de las fuerzas
mismas. No soy de esos que aseguran que las fuerzas no poseen oficiales de adecuado
adiestramiento profesional para la tarea. Por el contrario, sé también, sin embargo, que las
fuerzas vacilarán en designar esos oficiales para la inteligencia y que los mismos oficiales
aceptarán a regañadientes esos destinos. Una larga actuación en la inteligencia no es el
mejor modo de avanzar en la carrera militar.35. Compréndase que los privilegios e
inmunidades de que ha provisto el Congreso al director (fuese este oficial), no se extienden
a los otros militares designados en la Agencia Central de Inteligencia. Pero supongamos
que las fuerzas designan a los oficiales para la agencia, que aquéllos aceptan de buen grado
e inician la tarea. ejemplo, si alguien
ha de investigar algunas deficiencias en las

35. En el próximo capítulo me extenderé sobre este problema.

actividades de inteligencia del ejército, ese alguien deberá ser un oficial del ejército, pero
no Alego que tal equipo de coordinación tendrá más inconvenientes para tratar con los
departamentos militares que con los departamentos civiles. Por un oficial de la marina o
del aire. Sin embargo, puede ocurrir que el hombre adecuado mejor para esa tarea
lleve el uniforme azul. Y si alguien debe dar desagradables consejos al Departamento de
Estado o al de Comercio, mejor sería que no llevara ninguna clase de uniforme. Crear un
equipo de coordinación en el que todos sean militares, es robarle fluidez o libertad de
acción con respecto a las fuerzas y perjudicar su éxito con los departamentos civiles.
Supongamos que el directorio de la Agencia Central de Inteligencia es civil y que
recluta su propio personal maestro profesional de coordinación. ¿Qué ocurre con los
problemas restantes? Son terribles. Tomemos la cuestión de definir la jurisdicción de una
determinada organización de inteligencia: del Ministerio de Ejército, digamos.
Todos convendrán en que la inteligencia positiva del Ministerio del Ejército
produciría conocimiento respecto a las fuerzas de tierra de los países extranjeros. Será solo
hasta allí hasta donde pueda ir bien. Surge inmediatamente la segunda pregunta: ¿Qué se
quiere significar por fuerzas de tierra: la fuerza en existencia o la fuerza movilizable?.
Veamos entonces qué ocurre. El Ministerio de Ejército sostendrá que el conocimiento de
las fuerzas de tierra en existencia sólo es un fragmento de lo que tenía que saber; dirá que la
fuerza en existencia constituye tan sólo un símbolo inseguro y conducente a error, de la
fuerza de tierra total que podría ser movilizada en pie de guerra. Es contra la fuerza
potencial, contra la que nuestro ejército debe estar prevenido no contra el fragmento en
existencia. Ahora bien, esa fuerza movilizable no es una cosa simple y el calcular su
tamaño y fuerza de choque no es una simple cuestión de inteligencia militar que pueda
obtenerse con facilidad. Como he tratado de demostrar en el capítulo IV, los cálculos de la
fuerza movilizable están principalmente basados en el conocimiento de fenómenos
políticos, económicos, sociales y morales. Para estimar la fuerza movilizable o potencial
bélico, la inteligencia del Ministerio de Ejército deberá tener infinitas y grandes
ramificaciones, y extenderse hacia otras jurisdicciones departamentales.
Supongamos ahora que la Agencia Central de Información restringe la jurisdicción
del Departamento de Ejército y hace que otros departamentos – en este caso, especialmente
el de Estado y Comercio – proporcionen el conocimiento político y económico necesario
para efectuar ese cálculo. Se producirán dos reacciones. Una, por parte del Ministerio de
Ejército, para indicar que no está satisfecho con el material que recibe. Dirá que lo que
proporciona Estado y Comercio es inadecuado o que no sirve para esa clase de cálculo. La
otra reacción se producirá en Estado y Comercio, que sostendrán que sus organizaciones de
inteligencia están ya demasiado ocupadas con sus propios deberes departamentales y que
no quieren encargarse de nada del Departamento de Ejército.
O, quizás, la reacción de Estado y Comercio se producirá en el sentido de que
alegarán que les satisfaría mucho trabajar par el Departamento de Ejército, si éste se
mostrara más específico y claro en sus exigencias. Tal como está el asunto, clamarán, el
Ministerio de Ejército se muestra demasiado cauteloso respecto al gran proyecto en el cual
se supone que ellos intervendrán o al que contribuirán. Hasta no saber el uso final o destino
que se dará al material que entreguen, no podrán efectuar una tarea satisfactoria. En
realidad, pueden aún ir más allá y alegar que ésta será la última vez que ayuden al
Ministerio de Ejército si éste no les concede la confianza que merecen y no les brinda la
clase de orientación que necesitan.
Estos argumentos y contraargumentos llevarán inevitablemente, en forma más y
más profunda a la Agencia Central de Inteligencia dentro de la supervisión de las
operaciones de la inteligencia departamental. Si la Agencia Central de Inteligencia posee
en su equipo los hombres adecuados, esto constituirá una excelente ventaja para el país.
Pero esto no será visto de igual forma por los integrantes de la segunda parte. Les hará
poquísima gracia y por lo tanto la agencia tendrá que ser fuerte y competente para soportar
una tormenta de 5 años.
Los inconvenientes que la misma Agencia Central de Inteligencia cree en esos
problemas jurisdiccionales, se agravarán cuando recaigan, digamos, sobre el Departamento
de Estado, por alguna contribución poco satisfactoria a uno de los propios proyectos
interdepartamentales de la agencia. Su subsiguiente investigación en la organización de
inteligencia del Departamento de Estado creará, por lo menos por un tiempo, una situación
de tirantez. El de Estado, como otros departamentos, tropezará con dificultades para
acomodarse a lo que considerará un detrimento a su soberanía.
Pero la Agencia Central de Inteligencia mejorará su posición con sus subsidiarios
cuando luche por ellos. Si la mala actuación del Departamento de Estado fuera producida
por una falta de equipo y esta falta derivase de una irrazonable disminución de su
presupuesto, la defensa por parte de la agencia para lograr mayores fondos, ganará amigos.
Esto y el hecho de que la inteligencia departamental apetece una buena dirección superior,
podrán suavizar algunas de las aristas de las desagradables actividades de la Agencia
Central de Inteligencia. Si ésta puede lograr el reunir problemas de información que todos
consideran de importancia nacional; si puede proveer supervisores de proyectos
interdepartamentales de primera calidad y un buen equipo de trabajo, podrá congraciarse
con los departamentos y neutralizar gran parte de las iras departamentales. El hecho de que
no estará compitiendo con los departamentos, será uno de los puntos más fuertes que tendrá
a su favor.
En la mayor de las circunstancias, la tarea que he delineado para una Agencia
Central de Inteligencia de mi elección, será extremadamente dificultosa. Pero el texto de la
ley no describe para mí la mejor de las circunstancias. Para comenzar, no hace civil a la
agencia especificando que el director deba ser un civil, y el permitir que un oficial de las
fuerzas armadas ocupe ese puesto, da a la Agencia Central de Inteligencia un aura de
militarismo. Esto podría convertirse en una positiva desventaja, porque el posibilitar la
acumulación de militares en las esferas superiores, perjudicará el reclutamiento de civiles
profesionales y competentes en lo que he llamado las esferas de coordinación. No
olvidemos que el objeto principal de la tarea particular de inteligencia de la Agencia
Central de Inteligencia, está mucho más cercano a las así llamadas especialidades civiles
que a las militares.
Pero, como ya he indicado, el hecho de no poseer civiles de alto calibre en el equipo
de coordinación, no es necesariamente, un desastre. Las fuerzas armadas poseen gente
capaz para la tarea, si es que quieren darles destino manteniéndolas en ellos largo tiempo.
Supongamos que así lo hagan. ¿En estas condiciones, posee la Agencia Central de
Inteligencia algo que la respalde, en el sentido de poderes legalmente asentados, para
efectuar el trabajo que he descripto.
Creo que no. Porque los constructores de la ley han estado demasiado ocupados en
la dirección equivocada. Han dado a la Agencia Central de Inteligencia acceso al producto
de las actividades departamentales de Inteligencia, pero no a las actividades mismas.
Verdad que han otorgado a la agencia el derecho de efectuar recomendaciones sobre esas
actividades, pero no le han concedido directamente, el derecho de investigación. Bajo la
ley, si la Agencia Central de Inteligencia se dispone a hacer tales recomendaciones, tendrá
que basarlas, no en un conocimiento directo de primera mano, respecto a lo que son esas
actividades, sino en un conocimiento sobre ellas obtenido mediante un estudio sobre su
producto final. Este proceso se me antoja innecesariamente tortuoso.
 Supongamos que el director de la Agencia Central de Inteligencia comprueba que
existe algo erróneo en la inteligencia departamental y supongamos también que, debido a
las limitaciones impuestas por la ley, no puede efectuar precisas y justas recomendaciones
al Consejo de Seguridad Nacional. Supongamos que este último no se impresiona en lo más
mínimo por las recomendaciones efectuadas. No por eso deja el director de la agencia de
hallarse bajo las terribles responsabilidades creadas por la ley. Si no puede obtener lo que
necesita de la inteligencia departamental y si no tiene el poder de hacer producir a la
inteligencia departamental lo que necesita, su camino está claro: debe comenzar a producir
su propia inteligencia de la nada. Debe embarcarse en actividades de observación e
investigación, en gran escala. Y, como ya he señalado, al hacerlo, se convertirá,
automáticamente, en competidor de los departamentos. Siendo así las cosas, no puede
esperar que el triunfo sea suyo; la inteligencia departamental, no importa cuan ineficaz sea,
posee siempre ciertas ventajas importantes e invariables. Lo más que puede esperarse en
un caso así, es una posición de tablas.
Hasta aquí me he limitado a la primera de las dos funciones principales de la
Agencia Central de Inteligencia, es decir, la coordinación. Hablemos ahora de la segunda,
o sea, la función operativa u operacional. Su naturaleza se describe claramente en las
secciones 4 y 5 del párrafo d) de la ley, y consisten en el cumplimiento, en beneficio de la
inteligencia departamental, de aquellas tareas que pueden efectuarse con mayor eficacia
centralmente, más algunas tareas que el Consejo de Seguridad Nacional le asigne. La
intención es clara y su posibilidad de ejecución muy elevada. En sus operaciones, la
Agencia Central de Inteligencia trabajará por la causa de los departamentos. Si la agencia
deseara hacerlo en su propio provecho, deberá primero obtener la venia del Consejo de
Seguridad Nacional, del cual forman parte los secretarios de los departamentos en cuestión.
Y aquellas demostrarán una apropiada cantidad de interés en las operaciones
departamentales, lo cual es justo y lógico.
En consonancia con lo que he dicho sobre la Agencia Central de Inteligencia y la
función coordinadora, repito ahora: las funciones operativas de la agencia no estarán en
competición con las funciones departamentales. Cualquiera fuese el producto de estas
operaciones, será un producto destinado a completar un requerimiento o una demanda de la
inteligencia departamental. O será un producto destinado a completar las exigencias de
algún proyecto interdepartamental. No será algo que la Agencia Central de Inteligencia
imagine demasiado importante para el uso departamental o demasiado fuera de la órbita de
todas las jurisdicciones departamentales. Porque tan pronto como la Agencia Central de
Inteligencia opere y produzca un nuevo conocimiento substantivo solamente para ser
acreditado en su propia cuenta, y tan pronto como pase este conocimiento a algún
consumidor sin hacer que los departamentos tomen parte en el procedimiento, la Agencia
Central de Inteligencia se estará dedicando, de lleno, al trabajo substantivo. Todas las
críticas que se elevarán si sus actividades coordinadoras la llevaran a la investigación
original y creativa, se elevarían en este segundo caso.
A mi parecer, lo peor que podría hacer la agencia sería iniciar operaciones en ayuda
de un equipo de investigación doméstica y tratar de producir conocimiento
superdepartamental sin la intervención o colaboración de los propios departamentos. Si la
inteligencia departamental llegara a una condición o estado tan inferior, que no mereciera la
confianza de la Agencia Central de Inteligencia, entonces el deber de la agencia sería el de
reconstruir la inteligencia departamental, no tratar de reemplazarla. Porque si la Agencia
Central de Inteligencia insiste en su propósito de efectuar toda la tarea de inteligencia y, por
lo tanto, de intentar reducir la organización departamental a la impotencia, no tendrá éxito.
Sobrevirirá a la batalla tal vez en forma de agencia, pero no ya como central, y hasta tal
vez, sin merecer el título de agencia de inteligencia.
 CAPÍTULO VII

INTELIGENCIA DEPARTAMENTAL

Por inteligencia departamental me refiero a las organizaciones, dentro de ciertos

departamentos y agencias federales, que se dedican a la producción de inteligencia
(conocimiento) de lo que ocurre en el extranjero. Hay muchas de tales organizaciones –tal
vez veinte o más-, pero las más importantes son las que se hallan, como ya he dicho,
dentro de los Departamentos de Estado, Ejército, Marina y Fuerza Aérea. Estas
organizaciones –la Oficina de Investigación de Inteligencia y la Oficina de Reunión y
Diseminación, del Departamento de Estado; la División de Inteligencia del Departamento
de Ejército; la División de Inteligencia Naval del Departamento de Marina y la División de
Inteligencia de la Fuerza Aérea- son las que, según la naturaleza de las cosas, deberán
producir o poseer la capacidad de producir la mayor parte del conocimiento básico
necesario para nuestra política exterior de alto nivel y nuestra gran estrategia. El resto es
producto de la Agencia Central de Inteligencia y de los demás departamentos periféricos a
los problemas de las relaciones exteriores.
La tarea de cada uno de los cuatro departamentos principales es fácil de describir
teóricamente, aunque, como ya he explicado en el último capítulo, es difícil de describir en
términos prácticos. En teoría, su trabajo consiste en describir, observar e informar y luego
especular, sobre el futuro de aquellos fenómenos ocurridos en el exterior que se hallen
dentro de la competencia jurisdiccional del departamento. Por lo tanto, nuestro servicio de
inteligencia de la Fuerza Aérea, se dedicará a la aviación militar extranjera y nuestro
servicio de inteligencia del Departamento de Estado, a las actividades políticas extranjeras
y tal vez también a las económicas. La tarea de cada uno de los cuatro departamentos
mayores, tenderá a ser doble. Idealmente, producirá, primero, todo el conocimiento
requerido por la política departamental y, segundo, más cantidad aún de la misma clase de
conocimiento para satisfacer las exigencias de la política nacional. Es decir, que la
inteligencia departamental tiene obligaciones hacia el departamento que la sostiene y
también para con los consejos de política nacional superior que se hallan por debajo de
aquél. Esta última obligación puede forzar a una organización de inteligencia a producir un
conocimiento, dentro de la esfera de interés del departamento, de una amplitud y en un
grado de extensión, que podría no ser necesario para la consumisión departamental directa.
Esta es la clase de conocimiento extra que la Agencia Central de Inteligencia debe tener, a
fin de desarrollar su programa de estudios interdepartamentales de largo alcance.
Para cumplir con esta tarea doble, la inteligencia departamental debe poseer una
organización y un personal adecuados. Hablemos primero del personal. Lo coloco en
primer lugar, porque el personal apropiado constituye el problema verdadero y esencial: no
hay ningún sustituto para el mismo.
El personal de una organización de inteligencia departamental abarca varias
categorías principales.
Primero y común a todas las organizaciones, debe estar el personal administrativo,
la gente que cuida de que el correo sea recibido y expedido, de que los equipos tengan
lugares de trabajo y los instrumentos necesarios, de que los equipos reciban su paga; de que
se observen todas las múltiples regulaciones que rigen las salidas, viajes, promedios de
eficiencia y días de trabajo; que las clasificaciones de posiciones se hallen de acuerdo con
las regulaciones de la Comisión de Servicio Civil y que el presupuesto esté preparado y sea
presentado en orden y a tiempo.36

36. No hablaré nuevamente de este grupo de personas, porque los problemas que les afectan no constituyen, de ninguna
manera, problemas peculiares de un equipo de inteligencia. Sin embargo, vacilo en abandonar el terreno de la fuerza
administrativa en el trabajo gubernamental, sin hacer algunos comentarios aplicables a su propia experiencia en la
inteligencia y, sospecho de un servidor civil en otras ramas del gobierno.
En principio yo me pondría siempre de parte de los que abogan por la descentralización administrativa. Comprendo
perfectamente las penurias que impone una organización
A continuación, viene el grupo de oficinistas. Está compuesto por las personas que
efectúan el trabajo burocrático para los administradores, pero, más importante aún, incluye
aquellas personas que sacan y distribuyen físicamente el producto final de las operaciones:
los estudios, informes y “memorándums”. Podría extenderse aún más e incluir las distintas
categorías de reproductores: los mimeografistas, los fotógrafos, los impresores de mapas,
los encuadernadores de manuscritos y aunque no pretendo adularlos, podría incluir en este
grupo a aquellos que tienden a representar el lenguaje de las letras y números con el
lenguaje pictórico.37

administrativa suelta, pero estoy convencido que son muchos menores que las ocasionadas por el otro extremo: a fortiriori
en el gobierno, donde los principales problemas administrativos se remontan a las anticuadas obscuridades del Estatuto
del Servicio Civil, la unidad de menor de cualquier oficina gubernativa que no tenga agente administrativo para
representar su caso (y representarlo con fervor y sin malicia) ante la oficina administrativa más alta, no tendrá suerte. El
sistema de Servicio Civil, según su actual maraña de reglas y regulaciones, inevitablemente debe parecer algo así como
una conspiración contra la competencia. La única manera en que una unidad inferior puede mantenerse en funciones, es
pagando su propio campeón administrativo para que le abra camino, a brazo partido, hacia la superficie. Sin una gran
cantidad de tal descentralización y combate resultante, existe la calma que se apodera de las ciudades muertas: la oficina
de primera línea es llevada adelante por la comisión y la supervivencia de la incapacidad en toda la organización se
convierte en orden del día.
37. Con respecto a estos últimos –los expertos de presentación visual-, yo mismo tengo varias opiniones. No hay duda
de que buenos diagramas y cartillas mejoran la comprensión de ciertas clases de textos. Tampoco cabe duda –por lo
menos

Luego viene el grupo de bibliotecarios, sobre el cual tendré mucho más que decir en
el próximo capítulo. Como en cualquier institución donde se efectúa la investigación y
donde un nuevo conocimiento es el producto final, ese grupo constituye el guardián de la
acumulación material o física de todo conocimiento. Toman o reciben, como resultado de
sus propios esfuerzos o del esfuerzo de otros, los datos de ayer; los archivan y ponen en
orden; los cuidan; los distribuyen a las personas que reúnen esos datos en nuevo orden y
obtienen de ellos nuevas aproximaciones a la verdad.
Tenemos después el equipo profesional, que junto con el último grupo, constituye la
parte crucial de la organización. Sin los expertos profesionales, no hay inteligencia. Son
las gentes que estudian los múltiples aspectos de la vida exterior que he descrito
anteriormente. Son los científicos sociales y naturales y los expertos militares que poseen
pasión por la investigación y
para mi- de que ciertas clases distintas de textos no pueden ser ilustrados y ni siquiera mejorada su comprensión por
medio de dichos diagramas. Los mismos preparadores o presentadores no siempre tienen esta última impresión. Como
miembros de cualquier profesión nueva y agresiva, a menudo parecen inconscientes de las limitaciones de sus medios y
sienten cierta repugnancia a desempeñar el papel de una organización de servicio pasivo. Dejándoles seguir sus propias
inclinaciones, se les ha visto no sólo ensayar el imposible en forma de lenguaje pictórico, sino también comenzar a insistir
ante los profesionales cuyos trabajos deben ilustrar para que cambiaran la construcción y hasta el significado de los textos,
de modo que fueran más accesibles a sus medios de expresión.

El análisis, que son maestros (o novicios adelantados) de los instrumentos y técnicas de su

rama especial de estudio, y para quienes el descubrimiento de nuevos hechos o nuevas
relaciones entre los hechos, es una carrera. Son las personas con una sensibilidad
profesional enorme, y cuyos órganos de recepción registran y transmiten los cambios
imperceptibles que se efectúan en las áreas bajo su observación, cambios que una
sensibilidad menor, jamás registraría. Son las personas que, estimuladas por un cambio
imperceptible, entran automáticamente en acción para demostrar su importancia, su
insignificancia, su validez o su invalidez. Más aún, son las personas que entran en acción
equipadas con el conocimiento básico para la investigación en su terreno particular. Son
también los que emprenden la investigación ante la sugerencia de un oficial político o un
proyectista, son los que resuelven para Mr. Clayton la cuestión del alimento en China o
los que bosquejan los lineamientos generales del programa que los oyentes rusos de la
“Voz de América” desean oir. Son los que proveen el conocimiento necesario para probar
la posibilidad de los objetivos y el conocimiento por medio del cual se formularán políticas
y planes. En resumen, constituyen el elemento humano que se halla tras todo lo que se
describe en este libro y que, si no se hallan efectuando las prácticas departamentales o no
están cumpliendo las funciones que he designado para ellos, deberían hacerlo.
Mi último grupo es el grupo de dirigentes substantivos, que son, en realidad, espíritu
y adiestramiento, por lo menos, una fracción del equipo profesional destinado a otros
deberes. Su tarea consiste en vigilar que las funciones del equipo profesional sean dirigidas
específicamente hacia los problemas corrientes del departamento y hacia aquellos de la
política superior; que las piezas que componen esas funciones, es decir, los estudios y
mapas o los informes o los “memorándums”, salgan de acuerdo a la prioridad en las
demandas; que los proyectos terminados sean completos, perfectos y entregados a tiempo, y
que sean entregados en forma tal que sea la más apropiada para el que los usará. (Uno no
envía un estudio de 200 páginas a la Casa Blanca cuando se ha pedido un “memorándum”,
ni envía un “memorándum” al oficial de operaciones que ha querido una enciclopedia.)
Para efectuar estas tareas, los dirigentes substantivos deben ser realmente
excepcionales, ya que deben combinar un alto grado de habilidad profesional con un alto
grado de talento directivo y práctico. Deben poseer una excelente reputación profesional
con el fin de obtener el respeto de un equipo profesional. Es de la mayor importancia que
puedan poseer ese respeto y la buena voluntad que usualmente lo acompañan. Tendrán
gran dificultad en obtener, ya sea respeto o buena voluntad, sin poseer ellos mismos cierta
reputación y una probada habilidad en su propio terreno de estudio sistemático. Esta
experiencia, a su vez, favorecerá su “performance” en otro sentido casi igualmente
importante: les permitirá obtener un discernimiento personal respecto a las capacidades del
equipo y una perspectiva del tiempo necesario para la completación de un determinado
proyecto.
La otra cualidad que deben poseer, no es menos vital. Es la cualidad o cualidades
que les permiten moverse sin formulismos y fácilmente entre la gente de su propio
departamento y de los demás, e identificarse con los requerimientos de la inteligencia de los
principales problemas que se hallan a la orden del día; es la cualidad que les brinda un
acertado juicio sobre la prioridad de los principales problemas y que les permite ver con
precisión dónde pueden ser utilizados con mayor eficacia, el peso y el poder de su
organización. Esto que aquí describo, no es lo que cada profesional obtiene al tiempo de su
graduación; en realidad, tampoco es algo que pueda adquirirse en ninguna parte. Por lo
general, se nace con ello. Es buen sentido, discreción, tacto, habilidad para tratar con la
gente, habilidad para conducirla y dirigirla, cierto conocimiento de aquello que hace
marchar el mundo y una aguda comprensión del lugar que ocupa el mundo en la actualidad.
No hay duda respecto a la importancia que tienen los especialistas profesionales
competentes y su equipo de control directivo. Sin embargo, la inteligencia departamental, a
menudo, se comporta de otro modo; se conduce como si el secreto del éxito residiera en
una ingeniosa organización; como gente inexperta que utilizase instrumentos y
herramientas perfeccionadas. Sostengo que ésta es una idea completamente errónea:
sostengo que no puede producirse conocimiento de gran sutileza y utilidad, del mismo
modo en que pueden producirse automóviles. Siguiendo el principio del montaje en serie y
multiplicando los pasos y etapas individuales de una empresa de inteligencia en el punto en
que cada uno de ellos es tan reducido en complejidad, que hasta un empleado no
profesional puede cumplirlas o realizarlas, al final del proceso no se logrará obtener el
conocimiento. Por lo menos no se logrará, virtualmente, nada de valor. Y seguirá así hasta
que los que trabajen en las tareas rudimentarias sepan también lo suficiente sobre el proceso
completo y sean asimismo capaces de trabajar efectivamente en muchos de los puestos
avanzados de ese proceso.
El ejemplo más simple de lo que he dicho, está constituido por la habitual división
de trabajo entre un servicio de traducción de una lengua extranjera y el análisis de los textos
traducidos. Puede haber algo semejante a una traducción muy simple, pero rara vez la he
visto. El idioma, siendo un instrumento tan complicado, es capaz de ocultar ante cualquiera
el mensaje que quiere transmitir, excepto para aquel hombre acorde de antemano con su
significado. De la misma manera que algunos hombres inteligentes no pueden leer una
tabla horaria en su propio idioma, del mismo modo otros hombres igualmente inteligentes
que han pasado su vida aprendiendo y enseñando un idioma extranjero, encontrarán muchas
cosas escritas en ese idioma que no pueden traducir. Sólo pueden traducir esos pasajes
donde los significados extranjeros y americano les son familiares por experiencia. El
hombre que puede traducir cada matiz del significado de una novela extranjera a nuestro
idioma, no será necesariamente, el hombre que pueda traducir un artículo técnico. Más
aún, todos los diccionarios del mundo no le ayudarían a salir de sus dificultades. No podrá
traducir el artículo hasta no haber descifrado su complicado vocabulario, lo cual a su vez
significa que en cierta medida ha descifrado el tema principal. El asunto es que el oficial de
inteligencia que debe hacer traducir por alguien los materiales que él mismo debe analizar,
se halla a merced del traductor y según mi experiencia, son pocas las personas satisfechas
con la ejecución del monótono trabajo de traducción rutinaria las que yo elegiría como para
poder confiar en ellas.
Pero la división de trabajo en el servicio de traducción constituye sólo un ejemplo
entre muchos. La separación de la fase de reunión de la evaluativa y de la fase evaluativa
de lo que se designa con el nombre de “investigación” en los diagramas de organización,
son otras partes del mismo cuadro y aún más abiertos a la cuestión sobre las mismas bases.
Los maestros y hombres doctos de administración pública que han trazado los
diagramas de organización, pareciera han olvidado esto demasiado a menudo, lo mismo que
los altos oficiales de los departamentos que deben cumplir una misión de inteligencia
crucial. Encuentro peculiarmente difícil comprender ese servicio siguiendo esas líneas.
Parte de la premisa de que el oficial de tropa no se convertirá en especialista en otra clase
de esfuerzo y que los cargos superiores de la carrera, ya sea en el estado mayor o en la
tropa, serán ocupados por oficiales de probada experiencia. Aunque las fuerzas reconocen
tácitamente la importancia de la especialización en temas tales como la medicina o las
comunicaciones o la logística, no dan a estos especialistas las mismas posibilidades que al
oficial de tropa, garantizando a ambos idénticas oportunidades en su carrera.
Paradójicamente, aunque ninguna institución da mayor valor al trabajo de estado mayor,
que estos servicios y pocas instituciones ponen en él tanto énfasis, el oficial con demasiada
experiencia de estado mayor en su vida o el oficial que sólo elegiría ese trabajo, se
encuentra en situación de inhabilidad afín con la del especialista técnico o profesional. Son
de lamentar los resultados que se derivan de esta línea de pensamiento sobre la función de
inteligencia.
El oficial superior a cargo de las informaciones en el estado mayor general del
Ejército, de la Marina y de la Fuerza Aérea es, casi invariablemente, un hombre de
reconocida experiencia en el comando. Por lo mismo, casi nunca es un hombre que se ha
dedicado toda su vida a la inteligencia estratégica. Las personas de su organización en las
cuales deposita mayor confianza y que ejercen la mayor autoridad, sus representantes, sus
jefes de la rama operativa, sus consejeros y aun a veces alguno de sus “expertos”, casi con
seguridad provendrán de la misma capa de experiencia de comando. Aquellos que tengan
un futuro en las fuerzas, no pueden arriesgarse a dilatarse demasiado en una tarea
especializada –inclusive la inteligencia-, y los mejores de ellos que, en pocos años de
estudio y práctica en una sección determinada de la inteligencia, se convertirían en expertos
en toda la extensión de la palabra, son los que realmente deben adelantar. Tras ellos
pueden dejar, en forma más o menos permanente, a los hombres que no han de llegar a la
cima. Esto no implicará que sean necesariamente los hombres menos inteligentes,
imaginativos o activos de la fuerza, pero sin duda no siempre serán los de más inteligencia
e imaginación ni los más activos.
Dada esta situación –en la cual el personal del más alto grado de competencia es
necesario, pero no se consigue, es quizás razonable que las fuerzas traten de producir o
hallar un remedio al diagrama de organización. Sobre el principio de que un grupo de X
hombres puede llevar una torrecilla de cañón de 16 pulgadas, para castigar un objetivo
invisible y neutralizarlo por medio de la destreza, pero sin comprender el uso de delicados y
complicados dispositivos, este razonamiento se equipara a un caso similar en una división
similar de trabajo, en un problema de análisis económico, por ejemplo. Divídase la tarea
en sus componentes más simples y utilicemos tantos hombres como componentes resulten.
Con la artillería, la solución da mejor resultado que con la economía.
Las fuerzas tienen en sus manos un problema extremadamente dificultoso. No
pueden huir al hecho de que su obligación primordial es ganar las batallas y las guerras.
Ciento cincuenta años atrás, el estado del arte bélico era tal, que hombres informados e
inteligentes de una manera general estaban adecuadamente equipados para utilizar las
entonces relativamente simples maquinarias de guerra. En ese entonces, un porcentaje
abrumador de un ejército podía ocupar su lugar en las líneas y un porcentaje muy pequeño
debía cuidar de ubicar, conservar y mejorar las máquinas. En estas circunstancias, las
fuerzas podían permitirse el lujo de no dedicarse a la especialización y así lo hacían. Pero
ni una década ha pasado en que no cambiara el arte bélico, cambios que se hallaban a tono
con el crecimiento de las ciencias y las técnicas. Hoy, un ejército, una armada o una fuerza
aérea, debe hallarse todavía en posición de colocar en el campo de batalla una fuerza
vencedora y al mismo tiempo emplear los nuevos implementos increíblemente
complicados. Tan complicados son, que una fuerza podría concentrar su entera capacidad
aprendiendo sus refinamientos y las gradaciones de su uso más efectivo. En la opinión de
las fuerzas, existe una aprensión muy natural de que, a menos que se pongan en guardia, las
fuerzas armadas caerán bajo el control de los nuevos dispositivos, en vez de operarse el
caso contrario. De allí que se produzca otro de esos bien conocidos rezagamientos
culturales, que en este caso está dañando las especialidades profesionales de las fuerzas.
Las fuerzas comprenden que deben poseerlos, pero aún no han alcanzado el punto
adecuado para conceder un apropiado valor a sus talentos. Y mientras estos talentos
especiales no logren la misma oportunidad de cumplimiento, adelanto y aliento que
cuentan para los deberes de línea, la función del especialista sufrirá.
Actualmente, la inteligencia estratégica es uno de los fenómenos de la guerra y de la
paz que más ha avanzado en complejidad junto con todas las otras técnicas y máquinas. Ya
no es algo que un oficial competente puede efectuar entre dos designaciones. Es una
especialidad del orden más elevado y hasta que las fuerzas no la reconozcan como tal y
recluten, adiestren y gratifiquen adecuadamente al personal que haga de ella una carrera,
efectuarán sin duda un trabajo inadecuado.
Pero las fuerzas no son los únicos departamentos culpables. El Departamento de
Estado, por ejemplo, no tuvo servicio de inteligencia con ese nombre hasta el año 1945.
(Tuvo anteriormente algunas unidades de investigación, que no duraron mucho tiempo. La
misión de inteligencia era desempeñada por gente no especializada, que tenía además miles
de otras cosas que hacer. Entre el elemento conservador del departamento, que era al
mismo tiempo el elemento reinante, existía poca o ninguna disposición para sostener un
personal competente de información. En realidad, cuando la Sección de Investigación y
Análisis de la Oficina de Servicios Estratégicos fue transferida al departamento por Orden
Ejecutiva (20 de setiembre de 1945, a ponerse en efecto el 1 de octubre de 1945), la vieja
facción se opuso vigorosamente. No querían un equipo de inteligencia semejante, aunque
demostraron cierto interés en parte del personal y en la biblioteca. Exigieron la
desintegración de la organización heredada y el prorrateo de sus expertos regionales a los
apropiados escritorios operativos de las así llamadas oficinas geográficas. Aunque esto
significaba un grave daño para la organización, Mr. Byrnes fue forzado a tomar tal medida.
Durante el debate que precedió a la acción de Mr. Byrnes, altos oficiales del
Departamento de Estado basaron sus argumentos en un punto básico; según sus
opiniones, tenían ya una organización de inteligencia en la que todos ellos eran oficiales de
inteligencia. Por lo tanto, no necesitaban – ni querían en realidad – una organización que
pudiera alcanzar conclusiones diferentes a las propias. Considerando que los seres sensatos
usualmente saben y piensan antes de actuar, esos oficiales del Departamento de Estado –
algunos de los cuales eran individuos muy capaces -, estaban acertados al asegurar que
ellos eran oficiales de inteligencia; pero considerando lo que sabían y todo lo que debían y
podían haber sabido antes de actuar, no lo eran. De los dos aspectos importantes de la
inteligencia, sólo tenían tiempo para hacer no más que un indiferente trabajo de
observación y ningún tiempo para la investigación. Si un ejército hubiera seguido una línea
de argumentación similar y basado sus acciones en ella, hubiera intentado los desembarcos
de Normandía con caballeros de armaduras o la reducción de Japón por medio de fuegos
artificiales.
Desde la decisión de Mr. Byrnes, la situación del Departamento de Estado ha
cambiado considerablemente. Uno de los primeros actos del general Marshall después de
convertirse en Secretario de Estado, fue oponerse a Mr. Byrnes y restablecer la
organización de inteligencia del departamento a su forma original. Si hubiese sido dejado
así, dándosele la oportunidad de reconstruir su equipo, hubiera resultado de enorme valor.
Pero no bien se había efectuado la retransformación, cuando la organización comenzó a
sufrir mermas en su presupuesto. Los mismos habían sido cercenados en el departamento y
mal entendidos en el Congreso. Las reducciones habían sido lo suficientemente severas
como para haber ocasionado una herida mortal.
Hay otras agencias civiles que tienen un papel secundario en la política exterior y
que han dado más o menos continuamente a la inteligencia su exacto valor. Aunque no
siempre la han llamado por ese nombre y aunque no han podido mantenerla a un elevado
nivel en cada presupuesto, han demostrado no obstante una continua comprensión por sus
problemas. Han comprendido la importancia de la tarea; han tenido un decente respeto por
el conocimiento completo y seguro; han empleado la clase adecuada de profesionales para
producirlo y éstos han recibido una buena dirección. Es en algunas de las extensiones de
departamentos tales como el de Trabajo, Comercio y Agricultura, que uno encuentra el
elemento alentador de la inteligencia departamental.
Supongamos que la inteligencia departamental supera las dificultades en que
trabaja; supongamos que recluta la gente indicada y que dirige apropiadamente sus
esfuerzos; que cada unidad de inteligencia departamental profundiza en el área de esa
jurisdicción departamental. La cuestión es: ¿Podemos esperar que la suma de información
departamental ayudará a las exigencias de la gran estrategia y de la seguridad nacional?.
Me parece que podemos esperar esto, sólo si la tarea coordinadora y directiva efectuada por
una agencia central de inteligencia posee el mismo grado de pericia que la del personal de
control del departamento de inteligencia. En otras palabras, la Agencia Central de
Inteligencia (en su función coordinadora), es a todo el cuadro de inteligencia, lo que los
directores substantivos (llamados el Equipo de Control) de cualquier unidad de inteligencia
departamental es al equipo profesional departamental. Debe efectuar la misma clase de
trabajo, aunque en mayor escala; debe tener el mismo tipo de personal, pero mejor aún.

CAPÍTULO VIII

ORGANIZACIÓN DE LA INTELIGENCIA DEPARTAMENTAL:

DIEZ LECCIONES DERIVADAS DE LA EXPERIENCIA
Es virtualmente imposible separar los elementos substantivos de algo tan grande como lo es
la inteligencia, de los métodos de formación y operación de una organización de
inteligencia. En las páginas precedentes, aunque no he discutido los problemas
administrativos, excepto cuando se presentaban inevitablemente en el contexto, he tocado
muchos de ellos. La selección de los problemas y la interpretación que doy a los mismos,
derivan de mis cinco años de experiencia en la inteligencia de guerra y de posguerra.
Como se verá, no intentaré trazar la cartilla maestra de la organización, ni intentaré abarcar
todos los terrenos de la administración. Me limitaré, en primer lugar, a los problemas de
organización que son característicos de la inteligencia y en segundo lugar, a sólo diez de
ellos. Algunos lectores preferirán pasar por alto esta especie de “escapada”; si lo prefieren,
pueden ir directamente al capítulo IX.

Problema N° 1: ¿El esquema de la organización de la Inteligencia, debiera ser regional o

funcional?

La tarea de la inteligencia estratégica lidia con los países extranjeros y con el

complejo de la vida de las gentes extranjeras. Cualquier persona y sobre todo aquellas de
mayor importancia para nuestra inteligencia estratégica, tiene muchos modos de
comportamiento. Se conducen como seres militares organizados en establecimientos
armados; como seres políticos comprometidos en colocar en forma ordenada sus relaciones
formales de unos con otros; se conducen como entes económicos que satisfacen las
necesidades de sus conciudadanos y como seres sociales, morales e intelectuales, dando
expansión a su instinto gregario, a su conciencia y a su mente. La inteligencia estratégica
que pone a la gente bajo observación e investigación, los estudia en dos aspectos:
individual y nacional. Los estudia como franceses, suecos, rusos y belgas y al mismo
tiempo como militares, políticos y ecónomos. Más aún, estudia sus combinaciones, cuando
actúan bajo los aspectos militar y económico, por ejemplo; a los suecos y rusos, como
ecónomos en un tratado comercial; a los británicos y a los franceses como políticos
buscando su seguridad conjunta. El interrogante básico es: ¿Cómo proyectar una
organización de modo que lidie de la mejor forma posible tanto con la fase nacional como
con la fase funcional de la existencia exterior o extranjera?.
Los inconvenientes comienzan con las costumbres de la educación americana.
Ciertos grupos de personas que se convierten en críticos expertos en una línea de estudios,
se especializan en un área geográfica o una región o una sola nación. Los historiadores, los
geógrafos modernos y algunos científicos políticos, por ejemplo, tienden a ser regionales en
su especialización y a aprenderlo todo de Grecia, la península Ibérica o la América Latina.
Aprenden las lenguas necesarias de la literatura primaria, aprenden todo lo relacionado con
esa literatura, viajan por la zona siempre que pueden y escriben libros sobre ella. En estos
libros, pasan de temas en los cuales son realmente eruditos a otros en los cuales no lo son.
El moderno historiador analítico, por ejemplo, se encuentra inevitablemente a sí mismo
trabajando en el terreno del filósofo, político, del economista y del sociólogo.
Otros grupos dedican su tiempo al estudio funcional. Muchos economistas y
sociólogos, por ejemplo, bregan por el descubrimiento de leyes económicas y sociales que
prevalezcan para los chinos igual que para los egipcios o los holandeses. Se especializan en
los temas de “economía” o “sociología” y muy a menudo lo hacen sin profundizar su
investigación en algún país o raza determinados. En esos momentos, trabajan en términos
puramente teóricos, sin base sólida o referencia alguna. Otras veces, cuando deben tener
una base o referencia escogen la más conveniente: Estados Unidos. Estos no regionalistas
aprenden tan sólo las lenguas en que está escrita su literatura teórica; pueden aprender el
francés o el alemán, con el fin de recurrir a los trabajos de economía o sociología no
traducidos y que debieran conocer. Pero raras veces se molestan en aprender algún otro.
En otros términos: supongamos que, de las posibilidades de éxito de la recuperación
económica de Irán, dependiera un empréstito concedido a ese país. Supongamos que un
equipo de inteligencia estratégica ha recibido el encargo de efectuar una estimación de estas
posibilidades. ¿Qué clase de organización efectuará mejor el trabajo: una organización que
tiene al frente del proyecto a una sección dedicada al Irán o una organización que coloca
al frente una sección de economía? El argumento es interminable. Los regionalistas alegan
que, a menos que se conozca la naturaleza de los iranios, su conducta tradicional, los mitos
nacionales que defienden y el carácter de los políticos iranios y de su sociedad, ninguna
cantidad de análisis económico teórico brindará la respuesta. Los funcionalistas o
economistas en este caso, dicen que las consideraciones económicas esperan todas estas
cosas; que el problema económico iranio no es sustancialmente distinto a otros problemas
económicos; que su función (la de los economistas) es el análisis de esta conducta
económica universal y que si los regionalistas quisieran prestarles un equipo que actuara
como traductor o informador visual realizarían el trabajo.
De este dilema, se desprende claramente que debe contarse con gente que conozca
sobre el Irán en general (y que, insisto, pueda leer la lengua irania) y gente que conozca el
terreno económico. El saber cuál de los dos grupos podría desempeñar mejor la función, no
es tan sencillo, ni existe una respuesta definida al problema mayor siguiente: si la
organización entera debiera formarse sobre las líneas regionales o funcionales.
El criterio administrativo simplista tiende hacia un término medio sobre las líneas
simplistas. Encarado con el problema de organización básico, divide al mundo en una serie
de unidades regionales, conocidas como la División Europea, la División Latinoamericana,
etc. y divide el tema funcional en otro juego de unidades conocidas como División de
Economía, División de Psicología, etc. El resultado de tal tendencia es un caos
administrativo inmediato y total. Es una invitación, inmediatamente aceptada, para una
mayor guerra civil. En esos asuntos que tengan un aspecto económico o psicológico y que
también pertenecen a un grupo de gente (es decir, en todos los asuntos, excepto aquellos de
interés únicamente para los teoristas funcionales), los regionalistas y los funcionalistas se
levantarán en defensa de su especialidad, discutirán y altercarán, terminando a menudo por
producir dos análisis separados que podrán estar en contradicción, es decir, ser distintos
uno de otro.
En realidad, existen más términos medios posibles, sutiles y elaborados, además del
término medio simple y anulador perfilado más arriba, pero por experiencia puedo decir
que eran tan complicados, que tentaban a la naturaleza humana a pasarlos por alto y que
cuando daban resultado, lo daban gracias a algún genio sobrehumano situado en algún
punto llave de la organización.
El término medio que yo he defendido siempre es el que utiliza el análisis regional
lo más posible. El primer paso consiste en dividir al mundo en cuatro o cinco zonas
geográficas principales; el segundo paso, es descomponer esas zonas en componentes
geográficos menores. Así podría tenerse la División del Lejano Oriente, compuesta de
cuatro secciones, una de las cuales sería la del Asia sudoriental. Dentro de la Sección del
Asia sudoriental podría existir la Unidad de Birmania y tantas otras unidades como países
hubiera en el Asia sudoriental. Esto ocuparía a los especialistas regionales. Pero las
posibilidades de que no podría regionalizarse a los funcionalistas dentro de los límites de un
país, serían enormes. Nuestro sistema de educación no produce economistas cuya
competencia principal resida en el terreno de la economía de Birmania. De ahí que
surgirían serias dificultades.
De economistas, si fuera posible, debiera constituirse un grupo al nivel o de la
categoría de la Sección del Asia sudoriental. Si no pudieran encontrarse economistas
competentes para una especialidad regional tan estricta, debieran ser adiestrados y al mismo
tiempo agrupados al nivel de la División del Lejano Oriente. Pero, según mi opinión,
cuanto más se condescienda de los defectos del adiestramiento americano y cuanto más
grandes sean las zonas geográficas utilizadas para la agrupación del equipo funcional,
mayores serán los errores administrativos que se produzcan. Idealmente, para muchas de
las fases más importantes de la inteligencia estratégica, el experto regional y funcional
debería ser un solo hombre y el mismo. La unidad de Birmania ideal debiera estar formada
por personas, cada una de las cuales podría manejar cada problema complejo y técnico de la
existencia de Birmania, ya fuera ese problema político, social, económico, legal, militar o
de cualquier otra clase.
La tendencia que he defendido no parecería a los funcionalistas precisamente un
término medio. La considerarían una victoria para los regionalistas. Pero creo que un
patrón esencialmente regional prevalecería por tres razones, a saber:
Uno: las funciones que una organización de inteligencia debe realizar son, en forma
predominante, nacionales o regionales. La política exterior y la gran estrategia parecen en
primer lugar interesante en otros Estados y grupos de otros Estados.
Dos: La mayor parte de los datos primarios que llegan o que ya se hallan preparados
en los archivos o en la biblioteca, provienen de una fuente nacional o tiene conexión con
problemas nacionales o regionales. Las estadísticas, los informes y las publicaciones
oficiales, las observaciones, las críticas, la prensa, los programas de radio y demás, siguen
en gran medida el esquema de los límites políticos del mundo y aparecen en la lengua
oficial del Estado en cuestión. Las unidades de valor y cantidad en que se miden las cosas,
tienden asimismo a seguir los usos nacionales locales.
Tres: Los discernimientos alcanzados en forma conjunta en el significado de las
tendencias de una región, serán a menudo más valiosos que lo que podrían llamarse
discernimientos eclécticos a los que se ha llegada por la fusión del trabajo de un economista
con el pensamiento puesto en la “economía” y un especialista político con el pensamiento
fijo en la “región”. Ejemplo: si un economista que piensa en el problema del carbón
francés trabaja con un político que piensa en la política francesa, el resultado será
probablemente mejor que el alcanzado de otro modo.
Por estas razones, las organizaciones de inteligencia que han ensayado el
procedimiento no regional o el funcional, lo han encontrado prácticamente inoperables.
Una organización muy importante que sentía sobre sí el peso del funcionalismo, fue
impotente hasta que logró asignar, por ejemplo, todas las tareas sobre América Latina a su
división sociológica (la que, como consecuencia de ello, se ocupó casi exclusivamente de
información política, económica, social y militar sobre América Latina), todas las tareas
relacionadas en el Lejano Oriente a su división política, etc. Los nombres funcionales de
sus distintas unidades, fueron una simple cubierta de la organización regional que existía
debajo de ella.
 Cuando nuestras instituciones de más elevado aprendizaje adopten los así llamados
programas de zona, cuyas tendencias son producir exactamente la clase de expertos a que
me he referido en mi supuesta unidad de Birmania, los problemas administrativos de las
organizaciones de inteligencia están destinados a facilitarse. Debemos mirar hacia el día en
que el equipo esté satisfecho con el lugar que ocupa en la organización y en que se
terminen las insensatas discusiones sobre la superioridad de su disciplina especial.
Mientras tanto, esperando ese estado de cosas, la fórmula para la mejor solución temporal
es establecer una directa organización regional para mezclar los regionalistas y los
funcionalistas (y mezclarlos en el nivel administrativo más bajo posible) para hacerlos
trabajar juntos, a fin de inducirlos al respeto hacia la competencia profesional de unos y
otros y absorberla al mismo tiempo.
Esta solución remediaría, por lo menos en el papel, gran parte de la clásica inquina
regional-funcional, aunque no toda. Queda lo siguiente:

Problema N° 2: ¿Cómo manejar los asuntos que desafían la regionalización?

En una operación de inteligencia estratégica (lo mismo que en la condición de las
relaciones exteriores mismas) existen problemas que son imposibles de conducir sobre una
base regional o nacional. Me refiero a cosas tales como los desarrollos de derecho
internacional, las Naciones Unidas y otras organizaciones internacionales. Hay una
segunda extensión de problemas que es internacional como la arriba mencionada. Estos
problemas tienen aún su núcleo distintamente nacional. Giran en torno a instituciones tales
como la Federación Mundial de Sindicatos Gremiales, la Iglesia Católica y el Cominform.
Hay todavía un tercer grupo de problemas que son internacionales sólo en el sentido de que
son multinacionales: asuntos tales como el comercio y las finanzas mundiales, los
transportes, el alimento y un número de artículos estratégicos maestros, como el caucho y el
petróleo.
Una organización de inteligencia debe lidiar con las tres clases de problemas. Debe
efectuar una tarea de observación sobre lo que está ocurriendo en esos terrenos y debe estar
preparada para poner a trabajar en ellos un equipo de investigación. Una organización
regional no podría hacer uno y otro trabajo. Por lo tanto, debe haber cierta especie de
coorganización funcional que sea auxiliar de la regional principal.
Hay un principio simple que podría gobernar el establecimiento de ese equipo
funcional. Las unidades que entienden en los problemas que tienen la menor conexión con
los estados nacionales (mi primera categoría), pueden ser apropiadamente construidas en el
tamaño necesario como para atender por si mismas a la tarea, recurriendo a las secciones
regionales cuando sea necesario. Las unidades que deban entender en los problemas no tan
puramente internacionales como las anteriores (mi segunda categoría), deberán ser
mantenidas con el mínimo de fuerza, apoyándose más pesadamente en un adecuado
personal regional. Las unidades que deban lidiar con problemas que sean esencialmente
multinacionales más bien que problemas internacionales (mi tercera categoría), consistirán
simplemente en no más de uno o dos especialistas de primera categoría, cuya tarea
principal consistirá en enlazar las unidades regionales y coordinar el esfuerzo regional.
Más aún, estas unidades de tercera categoría deberían restringirse rigurosamente a los
temas o asuntos en los que la organización de inteligencia no tenga una responsabilidad
primordial.
Por lo dicho, el principio que sugiero en el establecimiento de la parte funcional de
la organización, es un principio de precaución. De precaución para que las unidades
funcionales que han de ser formadas no crezcan hasta el punto en que constituyan una
amenaza para el trabajo ordenado y metódico del equipo regional. Si este principio es
seguido y las unidades funcionales se mantienen en una posición secundaria pero altamente
especializada, la organización se hallará enfrentada con otra categoría de trabajo para lo
cual no hay organización formal. El manejo de esta última categoría constituye mi
siguiente problema.

Problema N° 3: ¿Cómo conducir esos problemas de naturaleza multinacional, para los

cuales la organización no proporciona un supervisor o coordinador nacional “full-time?.*

La clase de problema que se discute aquí es una muy común en la función de inteligencia;
nace de fenómenos tales como el pacto de defensa francobritánico, la rebelión de la Grecia
septentrional, el nacimiento de la república de Vietnam, o el problema racial en Africa
meridional. En cada caso, la situación requiere la competencia de más de una simple
unidad regional 38.
El problema griego, por ejemplo, para ser debidamente encarado, debería ser estudiado por
los expertos griegos, yugoslavos, albaneses, búlgaros, rusos, ingleses y probablemente
también por los expertos turcos. Demandará una buena dosis de experiencia política,
económica, Dedicado especialmente y de lleno a la tarea o misión
(N.del T).
38. Estoy suponiendo que no será una sola unidad la que tendrá la responsabilidad exclusiva para Gran Bretaña y Francia
y que ninguna unidad única tendrá responsabilidad para varios Estados directa o indirectamente complicados en la
situación griega o por Francia y sus colonias orientales o por Gran Bretaña y sus dominios.
social y militar en todos esos frentes nacionales. Seguramente demandará el conocimiento
del hombre y hombres que estén funcionalmente especializados en los movimientos
comunistas internacionales. ¿Cómo se emprende tal proyecto?
La respuesta es que se emprende sobre bases “ad hoc”. Supongamos que un
importante consumidor ha solicitado es estudio. Una vez formalmente aceptado por el
equipo superior de dirección o control que lo equipara o pesa con otros compromisos y le
asigna cierta prioridad, es entregado a un supervisor de proyectos. Este podría ser el
hombre de mayor conocimiento substantivo sobre el tema, quien a su vez es el mejor
director, coordinador y editor. Digamos que es el jefe de la unidad griega, o si los
problemas de personal son agudos, un asistente especial de la división principal en ese
terreno. Habla con gente de otras unidades, reúne las piezas, delinea la estructura y
establece las líneas de conducta. Cuando ha reunido todas las piezas, dirige el trabajo
personalmente si es que no lo realiza él mismo. Es el campeón del trabajo terminado; cuida
de su despacho con el equipo superior director o de control; su reproducción y su
diseminación hacia el importante consumidor y hacia otras personas que sabe lo
encontrarán de utilidad 39. A la semana siguiente podrá hallarse trabajando exclusivamente
sobre su propia región o país o podrá ser un miembro menor de otro
equipo “ad hoc”.
La tarea de los componentes del equipo de control superior durante este proceso
reviste la mayor importancia. Para comenzar, deben definir la importancia relativa del
proyecto; deben cuidar de que la totalidad de la mejor competencia de la organización se
halle al servicio de la cuestión; deben hallarse dispuestos para ayudar al supervisor de
proyecto a suavizar las diferencias de opinión; deben examinar con ojo crítico el trabajo
terminado y su presentación (extensión, idioma, grado de perfección, etc.) y deben tratar de
percibir e identificar los puntos débiles, aun cuando ellos mismos no fuesen especialistas en
las cuestiones griegas.
El equipo de trabajo se muestra a veces despreciativo hacia sus servicios
sosteniendo que no hacen más que entorpecer con su ineptitud las tareas de los
profesionales. Pero el hecho es que todos los profesionales no son verdaderamente realistas
respecto a la clase de trabajo que están haciendo. Pagan, por su pericia, el bien conocido
precio académico; a menudo se muestran muy celosos de cuestiones menudas tales como
fechas de entrega; a veces dedican demasiada atención a
asuntos de poca importancia práctica, son a veces capaces de confundir el punto o puntos
cruciales del asunto entre manos o de enterrarlos entre destinos. Corresponde al equipo
directivo o de control, introducir, cuando sea necesario, el corre

39. Posteriormente me referiré en forma más extensa al problema de la diseminación.

de utilidad y aplicabilidad al problema entre manos. Lo cual conduce al:
Problema N° 4: ¿Cómo se ejerce el control efectivo sin perjudicar el cumplimiento de la
misión?
Ante todo, permítaseme decir que el control es el eje de una operación exitosa y que
un buen control exige cierta clase de severidad que un equipo de expertos substantivos a
menudo halla, no sólo desagradable, sino casi insoportable. De ahí que el control esté
justificadamente incluido en esta lista de problemas administrativos principales.
Como ya se ha dicho, el control debe interesarse en las siguientes tareas:
1) Debe cuidar de que el programa de inteligencia se halle en línea con lo que ocurre en
el mundo en cuestión de política, planes y operaciones. Esto involucra:
a) Observar que la adecuada actividad exterior sea mantenida bajo observación
especial y que se sigan sistemáticamente las direcciones interesantes.
b) Observar que la investigación se efectúe sobre problemas que necesiten
aclaración y que la totalidad de los recursos pertinentes del equipo se ponga al
servicio de estos proyectos. Esto significa que el control conocerá, en la medida
en que pueden saberse cosas tales, el desarrollo diario de los asuntos de Estado y
se ocupará de tener preparado, de antemano, un conocimiento útil.
c) Cuidar de que la observación y la investigación regulares y especiales sean
programadas de acuerdo a la prioridad en la importancia de los asuntos.
d) Anticipar, mediante cierto estudio, algunos problemas que no se han presentado
aún en el horizonte.
2) Arbitrar las disputas entre el equipo profesional en el transcurso de los trabajos.
3) Revisar y criticar el producto terminado desde el punto de vista de su forma en busca
de posibles errores o falta de equilibrio.
4) Mantener “standard” de excelencia para todos los trabajos.
5) Cuidar de que el producto terminado sea reproducido en forma adecuada.
6) Cuidar de que sea distribuido apropiadamente y que se guarde registro de los que
reciben.
Ahora bien, virtualmente, en cada una de estas tareas, el control desarrolla a veces
cierto roce con el equipo profesional. Por ejemplo, resulta amplio campo de discusión el
establecer quién conoce mejor el asunto y, por lo tanto, quién se halla mejor equipado para
establecer las prioridades. El equipo profesional, que se halla continuamente en contacto
con los acontecimientos mundiales; puede tener la sensación de que su conocimiento
interno de esos acontecimientos brinda una mejor base de juicio que la del control.
 O considérese si no la situación cuando el control veta la realización de un proyecto
basándose en que el tema es inconsecuente. Podría ser que la unidad que desea emprender
el proyecto esté trabajando en alguna parte muy tranquila del globo, donde todos los
proyectos son relativamente poco importantes. Si los profesionales son hombres capaces y
dedicados, este es un hecho que ciertamente escapará a su atención: su trabajo debe
constituir, inevitablemente, lo más importante de su vida. A lo cual, el control bien podría
replicar: “Perfectamente, que trabajen en sus tareas de baja prioridad –no tienen nada mejor
que hacer- pero tendrán que esperar también menos prioridad en los beneficios,
reproducción de sus productos y distribución.
O supongamos que el control critica lo que considera un lenguaje impolítico; o duda
de la perfección de una conclusión substancial; veamos qué ocurre. Los profesionales
reciben objeciones en un terreno en el cual formalmente al menos, se les permite
considerarse más allá de toda crítica. Y se indignarán ante lo que llamarán remiendos de
alguno menos experto. Pero el hecho es que los profesionales se hallan ya lejos de la
libertad en las instituciones de aprendizaje de donde salieron y que ellos reverencian, y
aunque lo que ellos tienen para ofrecer a la inteligencia es un ingrediente único, sin precio,
no pueden esperar gozar de la misma clase o grado de libertad bajo las obligaciones
prácticas del servicio gubernamental. Existe, por lo tanto, un tremendo e inherente
conflicto entre el “equipo profesional” y el “control”. ¿Cómo puede ser suavizado?.
Dado de que pueda ser jamás completamente suavizado mientras el control se halle
encaramado en la cúspide de la pirámide administrativa. Creo que la solución ideal sería
colocar la función de control lo más bajo posible en jerarquía. Si así se hiciera, cada unidad
profesional contaría con su propio oficial de control; casi con certeza, éste sería un
miembro del equipo profesional digno de confianza y capacitado para el trabajo de control,
probablemente sería el jefe de la unidad. Si ése fuera el caso en el más bajo nivel
administrativo, el jefe de unidad dedicaría la mitad de sus energías a los problemas de su
propia unidad y la otra mitad al control de la organización entera. El jefe del nivel
inmediato superior, dedicaría menos energías a los problemas locales y más a los generales.
Los jefes del nivel máximo constituirían el cuerpo dirigente de todos los oficiales de control
y el director de la organización, el presidente ex oficio. De tal manera, las personas más
cercanas a las realidades del trabajo substantivo, establecerían los “standards” de
excelencia, los procedimientos, estilos, etc. Pero esa solución tropieza con enorme
dificultades prácticas; las enumeraré:
1) Los magos del presupuesto recibirían inmediatamente una lamentable duplicación
de trabajo e insistirían en centralizar la función y reducir el equipo necesario para
realizarla.
2) Si por milagro, los magos del presupuesto lo permitieran, sobrevendría el problema
de las relaciones entre el jefe de la pequeña unidad y su oficial de control (si los dos
trabajos no son unificados en la persona del jefe). Después de todo, la función de
control reviste la mayor importancia, y el jefe de unidad sólo la denegará de mala
gana.
3) Si no la denegara, tendría que cumplirla, al igual que todos sus demás deberes. Esto
significaría que tendría que hacer más de lo que puede exigirse a un solo hombre.
En realidad, probablemente no existan suficientes hombres lo bastante capaces en
esta clase de trabajo para llenar las vacantes.
4) Si pudieran hallarse hombres capacitados, éstos probablemente no aceptarían el
salario que el servicio civil prescribe para un jefe de unidad de bajo nivel.
 Pese a estas dificultades prácticas, la descentralización de la función de control se
me antoja merecedora de todos los esfuerzos. Nada delimitaría mejor las responsabilidades
de aquellos que deban realizarla.
Pero si abandonamos la idea de la descentralización por el momento y nos ponemos
a tono con la situación en sus realidades prácticas; si convenimos en que el control debe,
aunque fuera temporariamente, ser centralizado al máximo, existen varios principios que es
necesario tener en cuenta.
Primero, como ya he dicho, el personal de control debería tener todas las dotes
profesionales que pueden poseer un equipo profesional. Si el control se forma con gente
que ha pasado por el profesionalismo, que conocen sus propios derechos, que respetan los
hechos profesionales de los demás, y si, además, han poseído una experiencia de
inteligencia en este nivel de trabajo, las reducciones que impongan a la libertad del equipo
serán aceptadas como mejor voluntad. Por el contrario, con raras excepciones, nada hará
más aborrecibles sus necesarias actividades para el equipo que el que su experiencia
anterior o su anterior terreno de especialización, hayan sido distintos o remotos a la
consecución de conocimiento. Digamos, que si no poseen las aptitudes necesarias para ser
miembros honorarios de ese club exclusivo, sus funciones despertarán disidencias o
pedidos de transferencia.
Segundo, el control debe mantener en orden la cantidad de trabajo burocrático que
requiere del equipo y cuidar de que sea mantenido al mínimo. Si el equipo profesional no
es compelido continuamente a llenar formularios, escribir “memorándums” de defensa,
mantener una cuidadosa contabilidad de sus esfuerzos, participar en complicados
procedimientos escritos, etc., aceptará la más importante regulación del control con mucha
menos animosidad.
Tercero: el control debe estar capacitado para demostrar su utilidad, por la rápida
realización de su tarea. Debe actuar rápidamente en la autorización de proyectos, en el
visto bueno dado a la misma, en la reproducción y distribución del producto terminado.
Más aún, en bien de la rapidez, debe estar predispuesto a quebrar sus propias reglas.
Si el control puede ser dotado de los hombres adecuados y dedicara parte de sus
esfuerzos a la restricción de sus naturales tendencias burocráticas, esto conduciría a que sus
relaciones con el equipo fueron más eficaces...y agradables.
Los cuatro problemas procedentes poseen cierta relación de continuidad entre ellos;
los seis que preceden a continuación no se hallan tan íntimamente ligados el uno con el
otro.

Problema N° 5: ¿Cuál es el arreglo administrativo más eficaz para gobernar el

funcionamiento de una fuerza de campaña?

No es necesario decir que la conducción apropiada de la inteligencia requiere una

fuerza que cumpla sus tareas en el extranjero. La inteligencia no puede desempeñarse
correctamente en sus funciones de observación o investigación, a menos que pueda
proyectar físicamente una parte de sí misma hacia los lugares donde se desarrollan
acontecimientos, o donde se están produciendo las materias primas del conocimiento. Sin
una fuerza de campaña propia, cualquier organización de inteligencia departamental,
perderá un necesario sentido de realidad en cualquier tipo de actividad que fuera necesaria
para obtener la que desea: descubierta, clandestina o ambas a la vez. Y si la fuerza en
cuestión estuviera comprometida en las dos clases de actividades a la vez, debería, por
supuesto, hallarse bajo una única dirección. Si tal arreglo fuese posible, el equipo
descubierto podría proveer al equipo clandestino de las especificaciones de las piezas
perdidas o faltantes. Y, por el contrario, el equipo clandestino no sólo podría proporcionar
tales piezas al extranjero, sino que, lo que es más importante, podría pasarle nuevas
hipótesis adquiridas en sus investigaciones clandestinas. Tal vez, para lograr estas ventajas,
algunos países han establecido fuerzas departamentales de campaña con obligaciones
descubiertas o clandestinas. La embajada de la Unión Soviética en Ottawa daba cabida a
los representantes de cinco departamentos internos (se disponía a agregar un sexto), que,
entre otras cosas, se dedicaban, presumiblemente, a trabajos de
inteligencia descubierta y secreta.40. Pero tal vez insisto, tales países escogen esas
actividades combinadas, porque ignoran las dificultades y están ciegos a los riesgos.

La realidad es distinta al ideal. Como lo ha demostrado la experiencia soviética, los

riesgos de que las actividades clandestinas fueran descubiertas, eran enormes, y cuando esto
ocurrió, toda la misión de Ottawa fue desacreditada. No sólo esto; lo más significativo
es que todos los demás Estados están justificados al poner a las misiones soviéticas en su
terreno, bajo ciertas restricciones, que de otro modo no hubieran establecido. Es necesario
decir que las restricciones impuestas afectan de manera adversa las actividades de
inteligencia descubierta permisible. De ahí que debiera ser necesario reconocer los riesgos
de tales actividades combinadas y disponer que las actividades clandestinas estén separadas
de las descubiertas.

40. Informe de la Comisión Real..., 27 de junio de 1946 (Ottawa, 1946), pp. 12.17 y esp. 19-29. Los departamentos
internos representados eran: el NKVD (Policía de Seguridad), Comité Central del Partido Comunista, el Comisariato de
Comercio Exterior, el Ejército Rojo y, por supuesto, el Comisariato de Asuntos Extranjeros. La marina se disponía
probablemente a establecer su propio representante.
Siendo éste el caso, en los párrafos sucesivos efectuaré la separación y me limitaré a los
problemas de la fuerza departamental de campaña descubierta. Los problemas
administrativos con respecto a tal fuerza de campaña derivan de las siguientes
circunstancias: Primero, el hombre que es enviado, digamos a Gran Frusina, debería ser un
miembro del equipo profesional interno que se encarga de los asuntos de Gran Frusina. 41.
Para ser eficaz en la campaña, debe mantener las rela-
ciones más estrechas posibles con su unidad en su propio país.
Segundo, la gran organización (de la cual la unidad destacada en Gran Frusina es
una pequeña parte) que envía ese hombre a Gran Frusina, enviará otros hombres a otras
partes del mundo. Para manejar tal operación, estará obligada a establecer alguna clase de
unidad administrativa central en la oficina del jefe de la

41. En este punto no efectuará la menor concesión. El peor de los desaires que puede efectuar una operación de
inteligencia, es enviar al exterior al personal que fuera especialmente reclutado para ello y embarcarlo antes de que pueda
abrirse camino en el corazón del equipo interno. Los hombres de campaña podrían ser hombres del equipo interno, que
reunieran todas las condiciones que exige una asignación en el exterior. Podrían saber, sin mayor esfuerzo mental, cuáles
son los principales problemas del equipo interno, qué deben saber o no, qué deben descubrir, qué necesitan en el sentido
de materiales físicos obtenibles sólo en Gran Frusina, etc. Podrían conocer personalmente y si fuera posible debieran
estimar y admirar a los miembros del equipo que dejan atrás. Aún bajo estas condiciones, los problemas de la perfecta
comprensión y el perfecto entendimiento no son insignificantes.
organización. Más aún, si el hombre en Gran Frusina encontrara datos sobre Pakistán que
pudieran ser de interés para la unidad de Pakistán de su país o el hombre destacado en
Londres descubriera cosas que merecieran la atención de la División del Lejano Oriente,
habría una razón administrativa para intercalar una unidad subjetiva en la administrativa.
Esta última unidad cuidará que todos los consumidores interesados en el producto final del
trabajo de campaña sean servidos. Por lo tanto, la oficina central de la gran organización
viene a tener un jalón administrativo dual en la operación de campaña.
Tercero, cuando el hombre en campaña llega a Gran Frusina, es subordinado a un
tercer amo. Este es el jefe de la misión oficial allí, quien a su vez informa al secretario de
Estado y al presidente.
El problema consiste en mantener un estrecho contacto personal entre el hombre en
campaña y el jefe de su pequeña unidad destacada en Gran Frusina –lo cual es
absolutamente vital-, y al mismo tiempo, mantener satisfechas a las otras partes del
triunvirato. Para este problema no tengo respuesta segura; en realidad, creo que no existe.
La esperanza es que el entendimiento humano y la experiencia acumulativa para hacer
ajustes, salvará todas las dificultades inherentes. Esto se logrará más rápidamente si todos
los que están complicados en la operación, comprenden la importancia de mantener el
equipo profesional en Gran Frusina lo más estrechamente unido posible a su representante
y hacen todos los esfuerzos razonables para ajustar y promover esa relación.

Problema N° 6: ¿Hay alguna función “bibliotecaria” en una organización de inteligencia

estratégica?

La respuesta es: Sí.

Una operación de inteligencia que tiene, tanto los atributos de un periódico
metropolitano, como de una gran fundación de investigación, maneja diariamente una gran
cantidad de material que se incorpora día a día. En su aspecto periodístico, recibe una
corriente continua de informes regulares e irregulares de su propio equipo de campaña,
algunos de los cuales llegan en forma de cables y otros en sacas. Es probable también que
reciba informes similares de otros equipos de inteligencia aproximadamente sobre la misma
línea de trabajo. Esto brinda a la inteligencia cierta semejanza con los servicios de prensa,
cuyo mejor ejemplo es el servicio operado por el gobierno, que se encarga de los programas
populares extranjeros de radio. Siempre dentro de esa semejanza, recibe, sobre las bases
del intercambio, el producto terminado de otras organizaciones departamentales que siguen
y estudian las condiciones del exterior. En esta categoría general hay muchos otros puntos
que cubren todas las tonalidades de la documentación clasificada y no clasificada que llega
a Washington desde todos los lugares del globo.
En su aspecto de fundación de investigación, deliberada y consistentemente se
procura otros materiales, que su programa de investigación considera esenciales. Se
subscribe a gran número de periódicos profesionales, diarios extranjeros, a las
publicaciones oficiales y no oficiales y demás; mantiene también al día su colección de
trabajos de referencia “standards” y, lo que es más importante, de nuevos libros sobre temas
de interés peculiar. Tiene acceso a la biblioteca del Congreso y efectúa arreglos de
préstamos interbibliotecas con las grandes bibliotecas del país.
El problema es si todas estas funciones y algunas otras podrán o no ser manejadas
en un punto central y si ese punto central podría o no ser también el depósito de los
materiales físicos. Estoy convencido de que una unidad podría ejercer todas estas
funciones y cuidar de todo lo que entra. En resumen, abogo por una biblioteca central que
contenga todo el material (excluyendo los mapas), que necesita una organización de
inteligencia.
Una biblioteca central de la clase a que me refiero, podrá consistir en varias partes
separadas: una parte para los libros y revistas no clasificados –ésta es una colección
altamente especializada y consiste en los trabajos de referencia y las nuevas publicaciones
técnicas de que no se puede disponer fácilmente en otra parte-. Una segunda parte estará
compuesta por las fotografías; la tercera y más importante, consistirá en material
documental clasificado de todas clases. La biblioteca, con exclusión del número de partes
de que está compuesta, tiene las siguientes obligaciones:
1) Como resultado de sus propias actividades, adquiere constantemente material
nuevo. Esto significa que se provee de cosas tales como los últimos libros extranjeros de
ese año, lo mismo que gacetas, anuarios estadísticos y de otros tipos; se provee de los
registros de los debates parlamentarios extranjeros y otras publicaciones oficiales de los
gobiernos extranjeros que puedan servir a la misión de la inteligencia estratégica; se provee
de diarios extranjeros y de periódicos técnicos. Para esta clase de adquisiciones, ha
recibido el consejo del equipo profesional del interior y del exterior.
Reúne también documentos clasificados. Sabe, por ejemplo, que prácticamente todos
los cables del Departamento de Estado (los no administrativos) son importantes; sabe que
casi todos los informes de los agregados y los estudios efectuados sobre situaciones
exteriores por otros departamentos y agencias federales, como el Departamento de
Agricultura y la Comisión sobre Tarifas, son importantes. Sabe que todo lo que resulte de
esta o de aquella operación de inteligencia es importante. La biblioteca procura, por lo
tanto, por su cuenta, proveerse de dichos materiales. Extenderá sus órdenes a todos los
lugares que pueda y conseguirá todo el producto oficial de gran número de organizaciones
cuyas líneas de trabajo son similares. Además, cuando un miembro de un equipo
profesional pide que se obtenga tal o cual documento –nombrándolo por su fuente y tema,
sino por el título-, la biblioteca se ocupa de ello.
2) Registra todos esos materiales documentales y mantiene informado al equipo
profesional de lo que ha recibido o entrado, mediante hojas reproducidas con mimeógrafo.
3) Mediante rigurosas reglas de organización y cuanto procedimiento esté a su
alcance, trata de interceptar todo material similar que el equipo haya adquirido por su
cuenta y registrarlo como cualquier otro documento. El equipo profesional adquirirá esos
materiales mediante su contacto personal con miembros opuestos en otras organizaciones.
A menudo trabajan en papeles, notas o “memorándums”, que no se consideran apropiados
para la distribución rutinaria. A menudo, son lo que podría clasificarse operacionales u
opuestas a papeles informativos y por lo tanto, inapropiados para el examen externo. Hay
una gran cantidad de esta clase de material que el miembro de mayor jerarquía del equipo
obtendrá; probablemente consiste en su material más valioso.
La biblioteca deberá poder registrar, clasificar y reeditar ese material, entregándolo
al miembro adquirente del equipo en carácter de préstamo permanente. (Ver problema N°
7)
4) Registra en forma de índices todos los materiales, sin tener en cuenta como
fueron adquiridos, en tarjetas de 3 x 5, de acuerdo al lugar de origen y tema. Coloca a cada
documento un número de orden y le da entrada en el registro central. La operación de
ejecución de un índice claro es la parte más valiosa y costosa de todas las funciones de la
biblioteca. Sin ella, no existe biblioteca en el verdadero sentido de la palabra. No será más
que una informe acumulación de papeles.
5) A su pedido, entrega al equipo profesional los materiales requeridos por su
trabajo y lleva un registro del lugar en que están esos materiales cuando salen de la
biblioteca. Si posteriormente, algún otro miembro del equipo desea el documento, la
biblioteca lo reclama o, de otro modo, efectúa algún arreglo para que pueda verlo.
Una biblioteca que opere sobre estas líneas no se arrogará funciones que no le
pertenecen adecuadamente (véase el problema siguiente, N° 7), efectuará un trabajo de
servicio simple y claro, y reunirá, con el tiempo, un gran volumen de materiales registrados
en orden. Una colección tal constituye uno de los activos más valiosos de la organización.
Problema N° 7 ¿Debería existir una unidad administrativa separada para la reunión y
diseminación?

Antes de arriesgar una respuesta a esta pregunta, sería necesario definir los
términos.
Por reunión se quiere significar el derecho exclusivo de procurar, para el uso del
equipo profesional, todas las materias primas que necesite. No significa meramente la
reunión de los componentes a que me he referido con respecto a las actividades de
recolección de la biblioteca, sino a todos los demás componentes. Por ejemplo, una unidad
de reunión, después de haber sido informada de que el equipo profesional va a iniciar un
estudio sobre las opiniones del Partido Tudeh Iranio en la Liga Árabe, tiene el deber de
reunir o recolectar toda la información sobre ese tema que pueda responder a toda pregunta
que pudieran concebir las mentes de los especialistas iranios. De ahí que reunión, en este
sentido, implica la recolección que cualquier buen bibliotecario puede cumplir en su
función de reunir libros y también la recolección que un investigador profesional efectúa
después de haber agotado las fuentes estáticas de su biblioteca.
Por diseminación me refiero al derecho exclusivo de distribuir a los consumidores:
a) materias primas que los encargados de la observación recogen en el exterior y no en el
propio país 42 y b) el producto terminado como ha salido de manos del equipo profesional.
Desde mi punto de vista, establecer una unidad de reunión y diseminación con esos
deberes es poco menos que absurdo. La cosa cambia enormemente cuando se le asigna una
función exclusiva de reunión. Porque una cosa es, para una biblioteca, cumplir la misión de
adquirir material básico de utilidad general (como cables del Departamento de Estado e
informes de embajadas), y otra muy distinta conceder a un bibliotecario el derecho
exclusivo de adquirir todos los materiales que el señor Jones, digamos, especialista iranio,
necesitará para efectuar un estudio sobre el Partido Tudeh y la Liga Árabe. Otro asunto
completamente diferente es pedir al señor Jones que comunique a un recolector lo que cree
que necesitará para efectuar su estudio. Y es también otro asunto completamente distinto el
hacer administrativamente difícil, si no imposible, para el señor Jones en persona, recurrir a
personas de otras agencias gubernativas para que le permitan el acceso a sus archivos sobre
el Irán.
La fase de reunión en la investigación no puede ser hecha de una vez por todas en la
etapa inicial de un proyecto; la fase de reunión penetra o invade todas las otras fases y en
realidad, es la fase que jamás está completa, y el único hombre que puede efectuar la
reunión de datos (fuera del material evidente), que no puede especificar por medio de un
título es el hombre que sabe qué es lo que está buscando. Si existiera un hombre en la
unidad bibliotecaria que fuera un experto iranio tan ducho que el señor Jones pudiera
decirle lo que desea sin darle antes un curso de conferencias sobre la vida y la política
iranias, entonces, ese hombre no debería estar entre el personal bibliotecario, debería estar
entre el personal bibliotecario, debería estar en el equipo del señor Jones.
Se arguirá que, a menos que la reunión sea centralizada, sobrevendrán dos
calamidades: una, el equipo profesional, solicitaría sistemáticamente fuentes externas de
información y, como resultado de estas repetidas correrías no coordinadas en busca del
mismo material, esas fuentes serían a la larga antagónicas. Dos, el equipo profesional, al
adquirir materiales mediante sus propios esfuerzos de reunión, tenderá a formar su propia
biblioteca y atesorar materiales que podrían aprovechar otras partes de la organización.
Hay respuestas para ambos puntos.
Uno, cualquier cosa que pida el equipo profesional por designación específica,
podría, por supuesto, ser provisto por los métodos regulares de adquisición de la biblioteca,
con tal que la biblioteca pueda actuar con velocidad. Los materiales que el equipo
profesional no puede designar específicamente debe adquirirlos por sí mismo. En estas
circunstancias, será forzoso que se produzcan ciertas inevitables duplicaciones de
demandas. Pero esto no es necesariamente un pecado imperdonable, sobre todo cuando da
como resultado un más alto nivel de cumplimiento. Siempre he considerado que un
hombre que acostumbra a estallar de indignación cada vez que dos de la misma agencia le
hacen idénticos pedidos, estaría mejor si se empleara en cualquier otro lado.
Dos, el equipo profesional tenderá, en efecto, a formar su propia biblioteca. Así
debería ser. Por otra parte, el equipo profesional es el primero en comprender las ventajas
de tener su botín privado, registrado y catalogado por la biblioteca; podría así reclamarlo y
en la mayoría de los casos tenerlo guardado para siempre. Ciertamente, no se registrará
todo botín privado y la organización sufrirá en consecuencia; pero esa porción que no se
registra en un archivo central será relativamente poco importante. Esa cantidad será
siempre pequeña y se mantendrá así, mediante el constante esfuerzo de la dirección y el
rápido registro y devolución de todos los materiales.
Hablemos ahora de la función de diseminación. Ante todo, de la diseminación de
las llamadas materias primas, de las cuales surge el producto terminado. ¿Debieran ser
diseminadas en bruto? No veo razón alguna, fuera cual fuere, para la distribución exterior
de este material en bruto. Permítaseme aclarar los términos "exterior" y en "” bruto".
Por exterior me refiero a lo externo a la organización principal de inteligencia. Por
supuesto, debe circular dentro de la organización y circular con rapidez y sistema. La
circulación rápida y efectiva de los datos entrantes, entre el personal de observación interior
y de investigación interior, es una de las tareas principales de la biblioteca. Pero no creo
que la circulación de este material en bruto al exterior de la organización sea de beneficio
para nadie.
Por “en bruto” quiero decir “tal como entra”, precisamente tal como entra. Cierta
cantidad de ese material, que el equipo profesional considere apropiado para la distribución
externa, sería mandado afuera después de haber sufrido la revisación de los expertos. El
resto se describiría en un boletín semanal o diario, en orden de origen, de tema o ambos y
las personas de fuera interesadas en él lo encontrarían primero en ese boletín. En caso que
quisieran ver un material determinado de interés, podrían pasar por la biblioteca.43
Admito que hay ciertas desventajas que este procedimiento impone a los de afuera que
necesiten este material, pero las desventajas son pequeñas comparadas a las inherentes a
una circulación sin discriminación de todo lo que entre, en su forma original.
43. Este es en realidad un sistema ampliamente difundido entre las organizaciones de inteligencia establecidas. Sin
embargo, existe entre la mayoría de ellas una continua presión por parte del equipo bibliotecario para hacer salir el
material en bruto antes de haber sido revisado por los profesionales. La gente que se encarga de la recepción del material
entrante, de su registro, catálogo y archivo, experimenta un perdonable deseo de exhibir aunque sea sólo una pizca del
mismo.

En el presente estado de cosas, cuando el trabajo de campaña está hecho por demasiadas
gentes inexpertas y cuando es probable que sus virtudes sean calculadas en términos del
bulto o cantidad de papel que envían, parece haber buenas razones para establecer alguna
clase de pantalla profesional de alto grado a través de la cual debe pasar el material en bruto
antes de salir. En el capítulo X me referiré nuevamente a este problema.
En segundo lugar, hablemos de la diseminación del producto terminado de la
organización de información Debiera ser y es, para toda persona de la organización, asunto
de la mayor importancia, que los sumarios diarios o semanales, los informes, estudios,
mapas, etcétera, sean entregados a personas con responsabilidades de orden, proyección y
operación. Es una función de gran importancia. Existen dos razones por las cuales no
deberá ser colocado en manos de una unidad especial de reunión y diseminación y, en
cambio, será entregado a lo que anteriormente di el nombre de control.
Administrativamente hablando, el control debe saber dónde se envían sus
mercaderías y cómo son recibidas. Tiene el primer derecho sobre los registros de
distribución y recepción. Si la copia de esos registros es colocada en cualquier otra parte,
el control debe tener aun en su poder el duplicado. De ahí que parezca muy razonable dejar
todo el trabajo al control. En segundo lugar, el control se halla más cerca del equipo
profesional que cualquier otra unidad y el control y el equipo profesional juntos, saben más
sobre los problemas que han de servirse y, por lo tanto, más sobre la gente que lidia con
esos problemas. Sus continuos esfuerzos por la aplicabilidad de sus conocimientos, los
pone automáticamente en estrecho contacto con sus consumidores en potencia. De ahí que
haya una razón de peso para que se encargue de la diseminación del producto terminado.
Siguiendo el razonamiento de los párrafos anteriores, me resulta imposible aceptar
el concepto de una unidad administrativa para encargarse exclusivamente de las funciones
de reunión y diseminación. La reunión de los materiales que pueden ser designados por
nombre o lugar u origen puede y debería ser efectuada por la biblioteca; otros materiales
deben ser reunidos por el personal profesional. La diseminación, tanto de las materias
primas o en bruto, como del producto terminado, es un asunto en que el equipo profesional
tiene una conexión tan íntima, que no puede ser excluido. Mi propia respuesta al problema
es el establecimiento de una diestra y activa biblioteca y una pequeña unidad de
distribución agregada a la oficina del jefe de la organización, donde mantenga el estrecho
contacto con el control y el equipo profesional.

Problema N° 8: ¿Cómo debería cumplirse la función de inteligencia biográfica?.

El adquirir conocimiento sobre personalidades es una de las tareas más importantes
de una organización de inteligencia. Es, además, una tarea gigantesca. Un archivo
biográfico ideal contendría decenas de miles de nombres 44 y cada nombre, a su vez, una
variedad de datos. Estos datos deben ser numerosos y variados, porque siempre
hay infinidad de preguntas que hacer sobre la gente. ¿Qué clase de hombre es? ¿Cuáles son
sus opiniones políticas y económicas? ¿Cuál es su nombre completo y cuándo nació?
¿Habla inglés? ¿Quiénes son sus amigos más íntimos? ¿Cuáles son sus debilidades?
¿Cuánto tiempo mantendrá posiblemente su actual posición? ¿Dónde se hallaba en 1937),
etcétera.
Estas preguntas y cientos de preguntas más demuestran que una perfecta nota
biográfica debe incluir una cantidad asombrosa de información fríamente realística y una
gran cantidad de apreciación crítica. Los que utilicen la nota, del mismo modo participan
de esos dos matices de interés. Gran parte de ellos no querrán saber más que el título
exacto del trabajo actual de ese hombre o su rango o su dirección.

44. Es por sí mismo un gigantesco problema el decidir qué decenas de miles de billones de nombres posibles que hay en
el mundo, deben ser incluidos en esos archivos. Sin embargo, no constituye un problema administrativo y posteriormente
me referiré a él.

Otro grupo querrá saber qué posibilidades hay de que se convierta en el hombre N° 1 de
su partido, ejército, compañía o iglesia; sus probables sentimientos respecto a la situación
azucarera local, sobre Mr. Bevin o la fe cristiana. El primer grupo de consumidores efectúa
una parte considerable de su trabajo por teléfono; el segundo, por demanda más o menos
formal. De este modo, comienza a tomar forma el problema administrativo.
Primero, debe reunirse o juntarse una gran cantidad de datos realísticos sobre un
número asombroso de personas. Como este trabajo es en su mayor parte un trabajo de
recortar y pegar, puede ser efectuado por un grupo de empleados destinados especialmente
a esa tarea mecánica.
Segundo, estos datos realísticos deben archivarse en un archivo central donde
puedan estar a mano para ser usados por el consumidor telefónico. Pero como es imposible
decir donde comienzan y terminan esos datos y asegurar que todos los consumidores
telefónicos pedirán datos de esa naturaleza, todo el material biográfico será guardado en el
mismo archivo.
Tercero, la parte crítica y evaluativa de la nota biográfica se encuentra fuera de los
límites de competencia del grupo de empleados dedicados a ojear los diccionarios
biográficos y periódicos corrientes.
El problema es el siguiente: ¿Hay que mantener el archivo central y formar el
equipo biográfico con profesionales de primera categoría? ¿Hay que subdividir el archivo
central en sus componentes regionales, haciendo que las unidades regionales de
observación e investigación hagan su parte? ¿O hay que escoger algún término medio?.
Me parece que, si se adopta el primer procedimiento, es decir, formar un gran
equipo biográfico completo o unidad de personalidades, pueden resultar dos daños:
Primero, como es ridículo tratar de divorciar a las gentes de los actos que hacen, la unidad
de personalidades se convertiría probablemente en una agrupación de pequeñas unidades de
investigación regional que no harían más que repetir o duplicar una buena parte de las
funciones del principal grupo regional. Segundo, es inútil tratar de detener esta duplicación
diciendo a las unidades regionales del grupo principal que ellas no tendrán conocimiento
profesional de las personalidades de sus áreas respectivas.
 Si se adopta el segundo curso y toda la operación se descentraliza hacia las
principales unidades regionales, se producen dos inconvenientes de igual magnitud:
primero, se pierde la ventaja de un archivo central y un servicio telefónico central.
Segundo, la clase de dirección profesional que es característica de las principales unidades
regionales, no tendrá el adecuado entusiasmo hacia la parte mecánica del trabajo, o sea de
pegar y recortar y no la efectuará con el énfasis debido.
La única solución es una especie de término medio. El archivo debe estar reunido,
la unidad de personalidad debe proveer todo el trabajo y la ayuda mecánica y las unidades
regionales deben reclutar todos los profesionales de primer grado para su parte de trabajo.
No existe ninguna razón valedera para que estas personas especialmente reclutadas, sean
las únicas, en las unidades regionales, que trabajen en biografías, ni que trabajen ellas
exclusivamente en biografías, pero sí hay razones y muchas, para insistir que, cualesquiera
sean las circunstancias, ellas o sus equivalentes profesionales, dediquen las horas de ritual
al trabajo biográfico. En caso de producirse una prisa en un proyecto más apremiante,
habrá siempre tendencia a abandonar temporalmente el trabajo biográfico fundiendo a los
biógrafos con otros equipos; y esto no debe suceder.

Problema N° 9: ¿Cuál es la mejor solución para el problema de los mapas?

El mapa es uno de los instrumentos más útiles de la inteligencia, y uno de sus

mejores vehículos. Tiene una importancia substancial para el trabajo del equipo
profesional y es el método más directo de presentar gran cantidad de sus hallazgos. Existen
por lo tanto, al menos, dos aspectos en el problema de los mapas que una organización de
inteligencia debe encarar. El primero de éstos es el problema de la reunión de mapas; el
segundo, el problema de su ejecución o cartografía.
Consideremos en primer lugar la reunión; debiera consistir en todos los mapas
producidos en todas partes del mundo y que contengan los últimos datos susceptibles de
presentación en un mapa. En esta una tarea increíble. Algunas organizaciones de
inteligencia logran acercarse hasta cierta distancia de la meta, pero para ello luchan con
todos los recursos a que pueden echar mano. Ya que una colección ideal de mapas
constituye uno de los más poderosos trabajos de referencia que puedan imaginarse. Indica
al especialista político cómo fue geográficamente distribuido el voto comunista en la última
elección de Brasil y cuáles son las nuevas divisiones administrativas de la URSS; indica al
economista dónde está concentrada la población de China y por qué es improbable un
nuevo desarrollo industrial en Turquía; habla al estratega sobre el terreno, y al encargado de
la logística, sobre los canales de abastecimiento.
El problema administrativo es el siguiente: ¿Quién efectúa la recolección de mapas
y quién cuida de ella? ¿Es ésta la tarea de la biblioteca, o de una “biblioteca” especial de
mapas?.
La respuesta parece clara, si recurrimos a la segunda función o sea la función
cartográfica. Una organización de inteligencia que merezca ese nombre, debe hacer mapas.
Debe hacerlos como ilustraciones para sus estudios y diversas clases de presentación y debe
hacerlos para su propio provecho. En términos generales, el tipo de mapa que resulta es
conocido como mapa especial en pequeña escala; es decir, no es la clase de mapa adecuado
para planear una operación militar o la ruta de una línea férrea o un puerto artificial o un
proyecto de irrigación. Es la descripción de datos o de una situación que tiene una
significación geográfica y que al mismo tiempo puede ser representada en forma segura y
nítida en una réplica estilizada de alguna parte de la superficie del globo. Para hacer esos
mapas, el cartógrafo debe tener los mapas de algún otro, por los datos de referencia que
pueden contener y toda la información que él o el equipo regional pueden extraer de
gacetas, libros y documentos. En otras palabras, la cartografía es uno de los más grandes
clientes de la reunión de mapas: sin dicha colección de mapas, la cartografía no puede
operar.
Y así comienza a nacer la respuesta al problema administrativo: las funciones de
reunión o recolección de mapas y la de cartografía deben mantenerse inseparables.
¿Deberían subordinarse ambas a la biblioteca? Creo que no hay ninguna razón para ello; en
realidad, creo que hay muchas razones para que sea todo lo contrario. La principal es que
ciertas fases de la cartografía constituyen tareas altamente profesionales que envuelven
gran parte de la clase de investigación que efectúa el resto del equipo profesional. No se
sirve a ningún buen propósito colocando una operación de investigación de alto poder bajo
una operación de servicio. En segundo lugar, y casi tan importante como lo anterior es el
hecho que es necesario poseer un talento más que ordinario para reunir, catalogar y cuidar
de los mapas. Se requiere un gran conocimiento profesional, y los mejores colectores de
mapas son probablemente geógrafos o cartógrafos de considerable reputación. Si su tarea
es considerada como una función simple y rutinaria de bibliotecario, no desearán
encargarse de ella y, sin embargo, la recolección o reunión de mapas será un trabajo muy
pobre e imperfecto. De ahí que, la única conclusión a que puedo llegar, es que todos los
deberes inherentes a los mapas debieran estar reunidos, brindándoseles la misma autonomía
administrativa que a la mayor unidad regional. Esta no es una solución perfecta, porque se
producirán, sin duda, algunas sobreposiciones y tal vez uno o dos roces entre las unidades
regionales y la investigación cartográfica, pero esto no puede evitarse; otras soluciones
llevarían, en sí, mayores dificultades aún.

Problema N° 10: ¿Cómo mantener un equipo profesional competente bajo la Ley de

Servicio Social y bajo condiciones de restricciones en los presupuestos?

Las agencias de inteligencia de los departamentos regulares del gobierno están

operando bajo la jurisdicción de la Comisión de Servicio Civil y están sujetas a sus
regulaciones. La legislación del Servicio Civil tiende a favorecer la selección imparcial de
las personas mejor calificadas para cumplir tareas en el gobierno y nadie desafiará la
validez de este propósito. Desafortunadamente, no se ha cumplido ese ideal.
Durante la guerra, el caudal humano era escaso, las necesidades eran enormes y fue
necesario que las agencias individuales gozaran de cierta libertad para seleccionar a sus
empleados. Si uno tenía una vacante que llenar en una operación de inteligencia y
encontraba al hombre que parecía llenar sus exigencias, las posibilidades residían en que
uno pudiera ofrecerle el trabajo. Era improbable que ese hombre tuviera o estuviere
interesado en un puesto del servicio civil, pero eso no importaba.
En estas circunstancias y con fondos para la expansión de la organización, podía
mantenerse un buen equipo. Personas competentes y astutas estaban ansiosas y deseosas
por entrar a formar parte. Una vez incorporadas, atraían a sus colegas y el peso y prestigio
de la organización de inteligencia aumentaba como una bola de nieve al rodar. Fue lo que
se llamó un “buen equipo” y las demandas anuales de fondos hallaban una favorable
acogida entre los encargados de los presupuestos y el Congreso.
 Aún en esos días era muy difícil despedir y reemplazar a las personas que, por una u
otra razón, no resultaran satisfactorias. La organización necesitaba extenderse, no sólo
encargarse de nuevas funciones, sino también hacer lugar para nuevas y mejores personas
que efectuaran el trabajo, descuidado por los incompetentes. Cuando terminó la guerra, la
economía en el presupuesto federal se convirtió en asunto político; pocos eran los que
querían admitir que la inteligencia necesitaba un equipo casi tan grande en la paz como en
la guerra. Además, las regulaciones del servicio civil comenzaron nuevamente a ser
aplicadas con todo su peso.
En todo el gobierno, incluyendo sus equipos de inteligencia altamente
especializados, los procedimientos de reducción de fuerzas eran seguidos a donde quiere
que la reducción de los presupuestos hacía necesaria la reducción de personal. En general,
estos procedimientos cuidaban de que los empleados de menores derechos o menor
antigüedad, fueran los primeros en irse. Y muchas veces ocurrió que se despidiera gente
valiosa, quedándose en cambio otros empleados de menor competencia. Las personas
menos valiosas –esas que carecen virtualmente de trabajo fuera del gobierno-, consolidaron
rápidamente su posición y tomaron rápida ventaja de todos los derechos que el sistema
concedía.
Cuando se producían las vacantes, las mismas debían llenarse con personas que
poseyeran las más elevadas calificaciones, según las reglas del servicio civil; éstas podían
haber sido personas que han sido recién despedidas de otras agencias y, a menudo, no
lograban encajar bien en los trabajos a que se las destinaba. Sólo en las posiciones de
elevado escalón y en aquellas que requerían la mayor especialización, era posible nombrar
hombres de prominente calificación profesional, si es que ellos nunca habían sufrido un
examen de servicio civil o nunca habían trabajado para el gobierno.
Naturalmente, esta situación descorazonaba a los buenos elementos de la
inteligencia. Muchos de ellos estaban inseguros en sus propios puestos, aunque su
“performance” hubiera sido de las mejores, y todos los demás estaban preocupados por la
real o futura pérdida de un buen equipo. Su inquietud, cuando se comunicaba al exterior, se
convirtió en motivo de licitación externa en pos de sus servicios. Los negocios, la
industria, sus empleadores y colegas anteriores, de todas formas de servicios no
gubernativos, comenzaron a considerarlos disponibles y empezaron a hacerles tentadoras
ofertas. Dos fuerzas de desintegración trabajan ahora en combinación sobre los elementos
más valiosos; ellos eran repelidos desde adentro y atraídos desde afuera.
Su pérdida era una catástrofe para el trabajo federal. Era virtualmente imposible
encontrar reemplazantes en cualquier punto del país. El único remedio era uno de tinte
heroico: el personal altamente especializado, como los profesionales de una organización
de inteligencia, debían ser inmunes a las regulaciones del servicio civil ordinario.
Comprendo perfectamente la herejía de tal sugerencia, pero a menos que se tome una
disposición especial para la inteligencia, toda la cuestión de la preservación del progreso
democrático puede hacerse algún día un tanto académica.
Los arriba mencionados no constituyen, en modo alguno, los únicos problemas
administrativos de la inteligencia, pero son problemas sobre los cuales se ha acumulado una
gran experiencia en años recientes... con derroche de pesadumbres y dólares de los
contribuyentes.
 PARTE TERCERA

LA INTELIGENCIA ES ACTIVIDAD

CAPÍTULO IX
 LA INTELIGENCIA ES ACTIVIDAD

En el lenguaje del oficio, la palabra inteligencia no sólo se utiliza para

designar los distintos tipos de conocimiento que he descripto y la organización que
los produce, sino que también se utiliza como sinónimo de la actividad que cumple
la organización. En este capítulo y los dos siguientes, me referiré a la inteligencia
como actividad o, tal vez mejor, como proceso. Ante todo, me dedicaré al gran
número de problemas metodológicos y de otras clases que son peculiares al
proceso de inteligencia. Pero antes de hablar de esos problemas, lo haré, aunque
brevemente, del proceso en sí.
El conocimiento que he estado llamando inteligencia estratégica, tiene dos
aplicaciones o usos; un uso protector o defensivo que nos pone sobre aviso
respecto a lo que podrían tramar otras potencias en detrimento de nuestros
intereses nacionales y un tipo positivo, que prepara el camino para nuestra propia
política exterior activa o gran estrategia. Pero lo importante es que, excluyendo la
diversidad de propósitos que debe servir, el conocimiento en cuestión se produce
a través del proceso de investigación.
A veces, esa investigación es formal, altamente técnica y de peso; otras, es
informal, nada técnica y rápida. A veces, un proyecto de investigación requiere
miles de días – hombre de trabajo; otras, se hace sólo en minutos – hombre o
menos.
El proceso de la investigación, especialmente el de la inteligencia
estratégica, se inicia, principalmente, de dos formas.
Cuando políticos o proyectistas de nuestro gobierno, comienzan a formular
algo nuevo en nuestra política exterior, a menudo recurren a la inteligencia en
busca de datos o antecedentes. Con su pedido de tal o cual conocimiento,
estimulan, a la fuerza de la inteligencia, a dedicarse a cierta clase de investigación
y a un curso de reconocimiento especial. Hay, sin embargo, un segundo motivo
por el cual la fuerza de la inteligencia inicia alguna investigación; y es en razón de
su propia observación sistemática y continua de lo que ocurre en el exterior.
Tan importante es esa observación o reconocimiento general, que a
menudo se la concibe como separada de la investigación. No creo que debiera
considerarse separable, pero hablaré de esto posteriormente.
La observación, en el sentido que doy aquí a la palabra, es el
reconocimiento de lo que ocurre en el exterior con la deliberada intención de darle
un sentido. El proceso físico de observación tiene lugar en países extranjeros y en
el propio país; puede efectuarse abierta o clandestinamente, o de los dos modos
a la vez.
En los países extranjeros lo efectuamos mediante un gran número de
personas que proceden en forma abierta y solapada a la vez – unos son civiles,
otros militares – y cuyo deber es mantener “ojos y oídos abiertos” para informar
sobre todo lo que lleguen a saber. Estas personas son los funcionarios del
servicio exterior y los agregados que he mencionado con anterioridad. Cada uno
de ellos tiene su propia esfera de acción y tarea determinada, ya sea política,
militar, comercial o cultural y se supone que cada uno de ellos se mantiene a sí
mismo y mantiene a sus superiores dentro de su especialidad.
 Algunos gobiernos extranjeros completan la labor de las personas visibles
de este tipo, con actividades de espionaje, es decir, envían agentes secretos, a fin
de efectuar descubrimientos y enviar informes sobre asuntos que sería muy difícil
descubrir en forma abierta. Si mis lectores quisieran tener un ejemplo de la
manera en que se establecen tales actividades y como se operan, podrán leer
“Los espías soviéticos” ,

de Richard Hirsch 45 o el “Informe de la Comisión Real Canadiense...” 46 basado

extensamente en el asunto.
No todas las actividades de observación o reconocimiento tienen lugar en el
extranjero; algunas, muy importantes, se desarrollan en el país, en el cuartel
general de inteligencia. Aunque parezca muy extraño que pueda observarse a un
país extranjero desde un puesto de observación ubicado dentro de nuestro propio
país, existen diversas razones en defensa de esta aparente paradoja.
Primero, la observación debe existir en el país pura y simplemente como
asunto de conveniencia. Por ejemplo, lo que la radio oficial francesa siembra
sobre el resto del mundo es asunto de considerable interés para nosotros; nos
gustará saber el contenido de sus comentarios y noticias políticas. Esto no
significa, sin embargo, que debamos establecer una cadena de radios en todas las
ciudades del mundo. Las dificultades técnicas serían inmensas, el enorme
personal necesario para la realización de esas operaciones, mal visto en algunos
países y los costos, tremendos.

45. Nueva York, 1947.

46. “Informe de laComisión Real Canadiense para investigar los hechos relativos a la comunicación de
información secreta y confidencial a los agentes de una potencia extranjera, 27 de junio de 1946” (Ottawa,
1946)

De ahí que esa organización de observación tan importante, conocida como

“Rama de Información Radial Exterior”, esté establecida en nuestro país. Sus
estaciones recogen los programas más significativos; la oficina interior los
transcribe, los traduce, a menudo efectúa un extracto, los reproduce y los envía a
todas las personas del gobierno. Las organizaciones departamentales de
inteligencia, son, por supuesto, los principales beneficiarios.
Un caso similar ocurre con el uso oficial de la gran cantidad de noticias
extranjeras que los corresponsales de nuestra prensa recogen y cablegrafían a
sus periódicos. Los periodistas expertos, pese a que no tienen conexión con el
trabajo de inteligencia estratégica de nuestro gobierno federal, son importantes
observadores de los asuntos extranjeros e importantes aunque inconscientes
contribuyentes a la actividad de observación de que hablamos. Bien obra el
gobierno al no tratar de interceptar sus despachos en el punto de origen, sino
permitirles llegar a nuestros periódicos domésticos y destinar el contenido al uso
oficial. El hacerlo así significa que una operación de inteligencia dedicada a la
observación descubierta deberá poseer una pequeña fuerza en el país para seguir
las mejores noticias extranjeras.
Existe una segunda razón que abona la actividad de observación interior, es
decir, efectuada en nuestro propio país. Se basa en que cualquier cosa que se
trame en el extranjero en detrimento nuestro; está rodeada de un ambiente de
conspiración: es tramada en secreto y existen varias personas o grupos de
personas que participan en ella. En el mundo de las relaciones internacionales,
estos participantes en la conspiración pueden ser residentes de media docena de
países y la relación de lo que hacen, si lograr reunirse alguna vez, debe reunirse o
hilvanarse con los fragmentos provenientes de media docena de distintas fuentes
nacionales. Por ejemplo, lo que Franco pensaba en un determinado momento,
podía ser menos accesible a las fuentes de Madrid que a las de la ciudad de
México, Buenos Aires, Lisboa, Bayona o Roma. Esto no es argüir que
Washington es el único lugar donde podría efectuarse la observación, sino que,
dada la complicada naturaleza del mundo moderno, debe existir un puesto de
escucha y observación y una cámara de compensación en un punto central.
De cualquier modo que se conduzca – ya sea abierta o clandestinamente,
en el extranjero o en el interior del país – la observación sirve a dos funciones
vitales. Nos dice cuando otro estado está proyectando una política o una acción
que pueda lastimas nuestros intereses nacionales; en este papel, estimula la
producción del conocimiento defensivo-protector necesario a nuestra seguridad.
Nos dice, también, lo que debemos saber sobre los asuntos extranjeros para
conducir nuestra propia política exterior activa. En esta segunda función, la fuerza
de observación ha reunido, observado e informado la escala de fenómenos que he
mencionado en los capítulos II y III y sin los cuales el contenido de la inteligencia
estratégica tendría poca importancia.
Al hablar de observación, existe siempre el peligro de visualizar algo
enteramente pasivo. La observación puede dar la impresión de que se efectúa
sentándose y aguardando la impresión. Pero la observación que merezca
realmente llamarse así, debe ser vigorosa y agresiva. Agresiva en el sentido de
que el observador debe efectuar todos los esfuerzos necesarios para seguir tras
las impresiones que obtenga de esos fenómenos.
Mientras utilice el término impreciso “seguir”, me hallo en terreno seguro
con respecto al lector en general y a la hermandad de la inteligencia en particular.
Implica la comprobación de la seguridad o exactitud de la fuente de procedencia,
la comparación de relatos divergentes, la ampliación de las perspectivas mediante
la ampliación del terreno de investigación, el hallazgo de nuevos conductos, de
todo lo cual nace una proposición que parece la más verdadera de todas las
proposiciones posibles. Ahora bien, preferiría dar al proceso de seguimiento, el
término más preciso de “investigación” y decir que, ciertas clases de
investigaciones deben acompañar a la actividad de observación. Esta
investigación debe caracterizarse por un empeño sistemático en extraer de las
impresiones un significado exacto. La observación sin la investigación sólo
producirá una información esporádica y superficial.
La investigación tiene además una importancia mucho más grande. Tiene
un papel enteramente propio, al servicio de los aspectos positivos de proyección o
propaganda de la política. En tiempos de guerra, produce el conocimiento de las
capacidades estratégicas enemigas y de sus vulnerabilidades específicas;
produce el conocimiento de la fuerza y debilidad políticas y económicas del
enemigo; produce el conocimiento de la instalación física que el enemigo utiliza
para la prosecución de la guerra. Nuestros proyectos militares ofensivos se basan
en tales conocimientos. En tiempos de paz, produce sobre los países extranjeros
la clase de conocimiento que es necesario poseer para decir, por ejemplo, si
podría proyectarse un programa de recuperación económica de Europa y luego
defenderlo en el Congreso y ante los compatriotas.
La investigación es el único proceso que nosotros, de tradición liberal,
queremos admitir como capaz de brindarnos la verdad o la mayor aproximación a
la verdad, de la que ahora gozamos. Un filósofo medieval se hubiera contentado
con obtener la verdad estudiando las Sagradas Escrituras; un cacique africano,
consultando con sus brujos o un místico como Adolfo Hitler, mediante la
comunicación con su ego intuitivo. Pero nosotros insistimos y hemos insistido a
través de varias generaciones, que hay que acercarse a la verdad, si no es posible
alcanzarla, mediante la investigación dirigida, por un método sistemáico. En las
ciencias sociales 47, que constituyen en

47. Incluyo la ciencia de la estrategia militar entre las ciencias sociales, junto con la psicología social, la economía, la
política, la sociología, la geografía, la antropología, la historia y otras. Vale la pena señalar que la inteligencia de la
ciencia física y la tecnología posee un grueso barniz de ciencia social. Por ejemplo, es muy importante saber con
exactitud en qué punto se halla un país X en el desarrollo de nuevos combustibles, vacunas o armas y presumiblemente
sólo un hombre muy versado en la ciencia exacta apropiada posee la competencia necesaria para manejar los detalles
técnicos de dichos problemas de inteligencia. Pero tan importante o posiblemente aún más, es saber los beneficios o
ventajas que tales desarrollos producirán sobre la nación que

gran parte el tema base de la información estratégica, existe ese método. Es muy
parecido al de las ciencias físicas. No es el mismo método, pero no por eso deja
de ser un método.48. Puede ser descripto de muy distintas maneras. Por ejemplo,
uno podría explicar la discusión sobre las ciencias

los efectúa. Si el país X ha encontrado un nuevo combustible que revolucionará su industria aérea, ¿posee
ese país el deseo y los medios de beneficiarse de esa revolución? Y si el país X se dispone a beneficiarse
de esa revolución, ¿cuáles serán los resultados sobre su aviación comercial, su actitud en las relaciones
exteriores, etc.? Estas últimas preguntas son de la mayor importancia y las respuestas no se hallarán
necesariamente dentro de la esfera del sabio o ingeniero responsable del desarrollo. Las respuestas
constituyen el fin y el trabajo de los ciencistas sociales. Cualquier país extranjero que trabaje sobre Estados
Unidos era lla era atómica, no sólo tendrá interés en saber cómo afectará nuestra política exterior o interior la
posesión de la bomba atómica y otros secretos de la energía atómica, sino en descubrir nuestros secretos
altamente técnicos. Por lo tanto, sería de esperar que el equipo de inteligencia central de la División de X en
Estados Unidos empleara varios científicos en procura de saber cómo la hacemos y un gran número de
sociólogos que distribuyeran los hallazgos dentro de los apropiados contextos políticos, social y económico.

48. A menudo se señala que el método de las ciencias sociales difiere más grandemente del de las ciencias
exactas, en las enormes dificultades con que tropiezan para la ejecución de controlados y repetidos
experimentos y en el logro de bases seguras de pronósticos. Pese a estas grandes desventajas, los
científicos sociales continúan buscando mejorar su método, para conseguir la exactitud de la física y la
química. Algunos de los científicos físicos, como el presidente Conant, de Harvard, aunque respetuoso hacia
“los análisis objetivos e imparciales, logrados por los

Físicas (tal como la del presidente Conant, de Harvard), diciendo que el método de
las ciencias sociales implica el desarrollo de nuevos conceptos derivados de las
observaciones y que los nuevos conceptos, a su vez, indican y conducen a nuevas
observaciones. Pero extender esta fórmula –admirablemente simple-, de modo
que se ajuste al caso especial de las ciencias sociales, sería tal vez menos útil que
enunciar otras específicamente designada para ajustarse a las exigencias
presentes.
 En esta otra formulación, se reconocen siete pasos o etapas:
1) La aparición de un problema que requiera la atención de un equipo de
inteligencia estratégica.
2) El análisis de este problema para descubrir qué facetas del mismo son de real
importancia para Estados Unidos y cuáles, de las varias líneas de aproximación,
son las
ciencistas sociales, tienden a disociar los dos métodos. Sienten que el método de la ciencia social es tan
diferente del de las ciencias físicas (por las razones ya mencionadas y por otras más), que tratar de hacerlos
afines sólo tiende a confundirlos más. Dice Mr. Conant: “Decir que todos los análisis exactos e imparciales de
los hechos son calcular a los problemas de la ciencia física” (James B. Conant: De la ciencia física, New
Haven, 1947, p. 10). Mr. Conant, como químico, sin embargo, está principalmente interesado en evitar la
confusión en el terreno de la ciencia pura. Los científicos sociales tienen un interés muy diferente.
que más servirán, probablemente, a sus consumidores gubernamentales.
3) La recolección de datos sobre el problema como se indica en la etapa 2). Esto
implica una revisión de los datos disponibles y existentes en las bibliotecas de
material documental y un empeño de procurar nuevos datos para llenar los
huecos.
4) La evaluación crítica de los datos así recibidos.
5) El estudio de los datos evaluados con la intención de hallar alguna clase de
significado inherente. El momento del descubrimiento de tal significado podría ser
llamado el momento de la hipótesis, aunque algunos estudiantes del método, más
que nada por conveniencia, hablan como si existiera. Ni puede decirse
categóricamente en qué etapa del proceso aparece la hipótesis. A uno le gustaría
pensar que aparece en esta etapa, la 5, pero en la práctica, comienza a aparecer
cuando se ha reunido el primer dato. Se ha dado el caso de que apareciera aún
antes de eso, y de que puedan continuar apareciendo hasta que se cerrara el
proceso y aún después de esto.
6) Una mayor recolección de datos, a lo largo de las líneas indicadas por las
hipótesis más promisorias, a fin de confirmarlas o rechazarlas.
7) El establecimiento de una o más hipótesis como las más acertadas y la
declaración de que estas hipótesis son las que más se aproximan a la verdad.
Estas es la última etapa y suele recibir el nombre de estado de presentación.
En cada una de estas etapas se producen dos clases de problemas
metodológicos. Una clase es característica de todas las investigaciones
sistemáticas en las ciencias sociales y la otra deriva de las peculiaridades de las
actividades de investigación en la inteligencia. Para decirlo de otro modo: La
inteligencia estratégica tiene una serie de problemas metodológicos que son
relativamente desconocidos para los científicos sociales que trabajan en la
Universidad. En el próximo capítulo, me dedicaré, principalmente, a describir esta
clase de problemas metodológicos especiales.
 CAPÍTULO X

PROBLEMAS DE MÉTODOS ESPECIALES

EN EL TRABAJO DE INTELIGENCIA

La inteligencia estratégica confronta dificultades en cada etapa del método

discutido en el último capítulo. Como ya he dicho, estas dificultades no son
generales a toda investigación perteneciente a las ciencias sociales; son
peculiares del trabajo de inteligencia. En las próximas páginas, las discutiré etapa
por etapa.
La palabra “problema” puede causar cierta confusión; utilizaré la palabra
frecuentemente y en dos sentidos completamente distintos. Designaré como
“problema metodológico”, cuando me refiera al problema característico del
método seguido para tratar de establecer una nueva aproximación a la verdad y,
como “problema substantivo”, cuando me refiera al problema en la sustancia
efectiva de la inteligencia estratégica. Como ejemplo de “problema substantivo”,
considérese la estatura estratégica de los comunistas chinos; como ejemplo de
“problema metodológico”, considérense los medios que uno emplearía para
obtener los datos básicos relativos a los establecimientos militares de los chinos
comunistas.
1. Etapa primera: la aparición del problema substantivo

El problema substantivo, en la inteligencia estratégica, puede nacer de tres

maneras principales:

a)El problema substantivo puede nacer como resultado de las reflexiones de un

hombre empleado sólo para anticipar los problemas. En realidad, la inteligencia
emplea un número demasiado reducido de estos hombres. Pero supongamos que
ellos existen; su trabajo consiste en hacerse a sí mismos preguntas significativas e
investigadoras para pasarlas luego al personal profesional. Una operación de
inteligencia podría enmarañarse grandemente con tales preguntas, y una parte
sustancial de su programa de trabajo sería el conseguir las respuestas. Un
desastre como el de Pearl Harbor podría atribuirse, y no en pequeña medida, a la
ausencia de alguna persona insistente y desagradable quien, conociendo el ánimo
de Japón, se preguntará: ¿cuándo vendrá el ataque, por
dónde
se producirá y cómo?49
El problema metodológico que aquí se nos presenta es muy ligero, por lo
menos en apariencia; consiste en proyectar los medios por los cuales esos
“anticipantes” tendrán la seguridad de formular buenos problemas substantivos.
La única respuesta consiste en tomar un hombre que ya conozca bastante sobre
el área substantiva en la cual supone que hará preguntas, y que posea además,
una mente inquisitiva; y luego cuidr de que tengan libre acceso a todo trazo de
nuevas evidencias sobre ello, a todo los que sepan algo de ella y que se hallen
libre de toda otra obligación. Pero si uno observa bajo la superficie y se pregunta,
¿cómo puede alguien llegar a hacerse a sí mismo buenas preguntas?, comienza a
transitar por uno de los principales caminos de la epistemología, y no es esa mi
intención.
b) El problema substantivo puede nacer cuando la observación reconoce el
desarrollo de algo poco común o insólito.

49. Véase Por qué fuimos sorprendidos en Pearl Harbor, de Seth W. Richardson (Consejo General del
Comité de Investigación Combinado (sobre Pearl Harbor). “Saturday Evening Post”, vol. 219, N° 47, mayo 24
de 1947. Mr. Richardson documenta la proposición, que se acepta generalmente.

Por ejemplo, supongamos que las personas que vigilan a Gran Frusina tienen
conocimiento de que este país está extendiendo su programa de misión cristiana
en el Congo belga y que ha nombrado a cierto Hermano Nepomuk como ayudante
del nuevo director. Si la observación es lo suficientemente aguda como para
reconocer lo insólito de este cambio en la política menor de Gran Frusina, ha
iniciado un problema substantivo que podría ser de mucho interés al estudiarlo, o
que bien podría, por otra parte, carecer de toda importancia.
Los problemas metodológicos del caso presente son muy similares a los
mencionados anteriormente: ¿Cómo puede la observación estar segura de haber
localizado lo insólito, lo realmente insólito? ¿Cómo puede tener la seguridad de
haber señalado, entre los miles de cosas que observa y los millones de cosas que
ocurren, aquellas a la anterior: tiene que procurarse los servicios de hombres
inteligentes y sabios – sabios en ese tema -, y rogar que por su misterioso ego
interior sea de la clase capaz de producir hipótesis de nacional importancia.
c) El tercero y último modo en que puede nacer el problema substantivo es
a instancia directa del consumidor. Por ejemplo, supongamos que los políticos,
que son los principales consumidores de la inteligencia, se enfrentan con una
revisión de la política establecida en China. Supongamos que citan parte del
control y del equipo profesional de la inteligencia a una reunión donde es
presentado el problema. En el curso de esta reunión, podrán aparecer aspectos
de la cuestión china de los que los políticos no han tenido noticias anteriormente.
Supongamos que esos aspectos tengan relación con la población. Un cambio
anticipado en la política ha dado nacimiento a un problema substantivo.
 En este caso, tal como está presentado, no hay problema metodológico
real; desde el punto de vista de la organización de la inteligencia, las cosas han
ocurrido tal como debían ocurrir. En realidad, la tarea es tan grande y tan general,
que debe presentar, forzosamente, serias dificultades; pero desde que la
inteligencia fue requerida en la reunión, la inteligencia puede esperar que sus
consumidores le brinden cierta guía para delimitar, con cierta precisión, el
problema substantivo dentro de sus necesidades. (Esta es la etapa 2 y será
discutida inmediatamente). Pero lo que ocurre muy a menudo, es que la decisión
de revisar la política haya sido tomada y comenzada la discusión sin incluir en ella
a la inteligencia. Semanas más tarde, cuando los políticos se hallan ante un
problema inamovible, descubren que deben poseer inmediatamente una nueva
estimación sobre la población por medio de la inteligencia; presentan así un
problema substantivo, con gran consternación y desesperación por parte de la
inteligencia, que se ve obligada, así, a efectuar en una noche el trabajo de un mes.

2. Etapa segunda: el análisis del problema substantivo.

El problema substantivo ha nacido en forma brusca. Antes de que el personal de

observación o investigación pueda encararlo, debe ser sometido a cierto análisis
profundo e investigador. El objeto de este análisis no es meramente descubrir y
descartar los elementos que carecen de importancia, sino, lo que es más
importante, dar al problema la forma necesaria para que la solución (cuando
aparezca), sea directamente aplicable a la tarea del consumidor.
Por ejemplo, el personal de observación tiene abiertos ante él muchos
procesos posibles de observación para descubrir el nuevo celo de Gran Frusina en
su misión en el Congo belga. Puede comenzar vigilando las relaciones iglesia-
estado en busca de nuevos ángulos; puede comenzar a observar las relaciones
entre Gran Frusina, Bélgica y el Congo para ir en busca de los nuevos desarrollos
producidos en el terreno general de las misiones, a fin de descubrir nuevas
políticas curiales en ellos. Con toda seguridad aparecerán en dichos estudios
nuevos campos de exploración, sea cual fuere la línea que ellos eligieren. Pero la
cuestión no es esta; la cuestión es: ¿Qué línea particular de observación ulterior
podrá demostrar ser de mayor importancia para la seguridad de los Estados
Unidos?.
El personal de investigación que asistiera a la reunión sobre la política con
la China, podrá tener que efectuar muchas deducciones semejantes. Se les
habían pedido datos sobre la población; supongamos que el pedido no fue más
explícito. Evidentemente, hay decenas de clases de datos sobre la población, de
los cuales sólo uno o dos podrían llevar algo de interés a la tarea de los políticos.
¿Cuáles son esos datos y con qué grado de detalles se los deberá trabajar o
elaborar?.
Mientras el personal de observación y de investigación se afanan sobre sus
problemas substantivos, a fin de hallar las líneas de ataque más fructíferas,
necesitarán también de cierta guía o dirección. Esta guía puede provenir tanto de
sus egos interiores, a medida que aumentan la comprensión de sus respectivos
problemas substantivos, o de los políticos, proyectistas u operadores, a quienes
brinda sus servicios. Permítaseme encarar el problema de la dirección o guía tal
como aparece para el hombre dedicado a la observación.
Descubrió que Gran Frusina estaba extendiendo su programa de misiones
cristianas en el Congo; sabe que el Congo tiene grandes depósitos de uranio y se
pregunta a sí mismo: ¿Existe alguna conexión? Cuando sus incursiones en la
investigación le revelan que el Hermano Nepomuk ha ganado un premio Nobel por
sus trabajos sobre geología, comprende que existe una conexión y que se le ha
presentado un aspecto de la línea de ataque más fructífera. Tiene ahora una
hipótesis: que Gran Frusina está tratando, de obtener uranio del Congo y que el
Hermano Nepomuk es un agente de ella. En este punto, ya necesita guía exterior.
¿Qué otras líneas de ataque consideran fructíferas las personas a quienes sirve,
qué proponen que se haga respecto a Gran Frusina si tal y tales líneas indican
una actividad mal intencionada de su parte?
Con respecto al personal de investigación que trabaja sobre el asunto de la
población de China, puede ocurrir todo lo contrario. En su necesidad de guía,
recurrirán prontamente a los consumidores políticos, y les pedirán consejo sobre
las líneas de ataque. Preguntarán también cómo encaran su tarea, y qué objeto
persiguen al revisar la vieja política; si obtienen las respuestas a estas preguntas,
pueden establecer el problemas substantivo de modo tal que, una respuesta a él,
tenga utilidad práctica para sus principales. Más aún a medida que avanzan en su
investigación, obtendrán hipótesis útiles que surgirán de su familiaridad con el
tema, y que los consumidores nunca hubieran obtenido por sí mismos.
Pero, el problema metodológico en cuestión no es el de la guía interior; es
el de la guía o dirección proveniente del exterior, guía brindada por los que usarán
el conocimiento que el personal de inteligencia está tratando de producir. Es uno
de los problemas críticos de todo el proceso de inteligencia y uno al cual he
dedicado un párrafo sustancial del próximo capítulo. Es suficiente decir aquí, que
las relaciones entre los productores de inteligencia y los consumidores de la
misma han sido irregulares; que la inteligencia muchas veces encuentra imposible
obtener la clase de dirección que corresponde para producir un producto útil, y que
uno de los puntos en los cuales esta falta de dirección produce resultados más
desastrosos, es, precisamente, en esta etapa segunda del proceso de inteligencia.
A menos que la organización de inteligencia sepa por qué asunto está trabajando;
a qué se destina su producto, qué acciones se preparan y con qué clase de
elementos, el análisis y la verdadera formulación del problema substantivo sufren
en relación directa con esa ignorancia.

3. Etapa tercera: la reunión de datos

La reunión de datos, es la actividad más característica de todo el proceso

de inteligencia. No puede haber reconocimiento u observación sin una reunión de
datos, ni puede haber tampoco investigación. Del mismo modo, una organización
de inteligencia no podrá existir tanto efectúe un amplio y sistemático trabajo de
reunión. Pero, en dicha tarea, existen problemas metodológicos que son difíciles,
que resultan casi insolubles y este estado constituye una perpetua fuente de
ineficacia.
 a) Comencemos por el más fácil. Es el problema metodológico con el que
un miembro del equipo profesional tropieza cuando se embarca en alguna
investigación. Después de haber delimitado su problema substantivo, su paso
siguiente será ver qué datos relativos al tema existen en su propia organización de
inteligencia o en otras. Supongamos que sus propios archivos estén bien
provistos y que su equipo posee una biblioteca centralizada de documentos
adecuadamente catalogados. En poco tiempo puede revisar los materiales que se
hallan en su propio poder, por decirlo así. Estos materiales indican, lo mismo que
su sentido común, que existen otros materiales relacionados con los anteriores en
otras organizaciones de inteligencia cercanas. Y debe alcanzarlos.
organizaciones de inteligencia cercanas. Y debe alcanzarlos. Ya he anotado las
dificultades inherentes a la tarea de alcanzarlos, si 1) ese miembro debe
comunicar sus deseos a otra persona de su propia organización, que tiene la
misión exclusiva de reunir datos, y 2) si la otra organización no posee biblioteca
central de documentos catalogados. El hecho de que las organizaciones de
inteligencia tiendan a centralizar la función de recolección y no tiendan a mantener
un índice central de sus documentos, opone a nuestro investigador una barrera
considerable.
b) Para continuar con un paso ulterior en este proceso, supongamos que el
miembro del equipo descubre que, aun luego de escudriñar cada una de las
fuentes en su propio cuartel de la ciudad, existen, todavía, un gran número de
cuestiones substantivas sin respuesta, que debe explorar. Debe comunicarse con
el equipo del exterior: debe tratar de explicar a alguien en una capital extranjera, lo
que desea encontrar. Ahora bien, si el hombre situado en el otro extremo del
cable ha sido anteriormente empleado de la oficina de su patria, si conoce el
funcionamiento de esas oficinas y conoce personalmente al equipo de su país,
comprenderá con mayor rapidez lo que se le pide que haga y lo hará también con
mayor eficacia y agrado. Comprenderá las instrucciones recibidas y actuará
realmente como una proyección del equipo de sus país; pero, si no ha estado en
la oficina de su patria y en cambio ha ocupado su puesto en el extranjero sin estar
íntimamente compenetrado de los problemas de su país, pueden surgir grandes
dificultades.
Los inconvenientes comienzan cuando se trata de explicar con precisión, en
una carta o cablegrama, precisamente lo que se desea, y en tratar de explicárselo
a alguien que desconoce el principio de las cosas. La petición de datos de esta
clase debe ser enunciada en detalle y, para dar resultado, debe dejar entender en
su contenido cierta sensación de urgencia e importancia. Esas peticiones son
“consumidoras de tiempo”; si no están enunciadas en forma de órdenes breves y
directas, tenderán a ser cumplidas en forma descuidada, simplemente al solo
efecto de descargarse de obligaciones.
Los inconvenientes aumentan cuando la petición se refiere a algo a lo cual
el receptor es completamente ajeno. La oficina establecida en el propio país
podría desear que se entreviste a un oficial extranjero respecto a un asunto
demográfico técnico, o que se oyera o reportera a alguien en un congreso
científico. Pero, el hombre apostado en el extranjero posee un adiestramiento
profesional que no concuerda con eso, o carece de todo adiestramiento
profesional, resultando, por lo tanto, totalmente incompetente para cumplir esa
misión. O, más probablemente, el equipo en campaña se halla engolfado por
completo en solucionar otro asunto que le parece de mayor importancia.
He calificado a los problemas enunciados como, los de más fácil solución
entre los problemas de recolección, porque ciertas reglas de buen sentido pueden
ser resueltos tan fácilmente y son inherentes a la fase de observación de la
inteligencia. Se considera que la fuerza de observación, en una operación de
inteligencia estratégica, se halla abocada, en primer lugar, a vigilar enemigos
reales, imaginarios o potenciales de Estados Unidos e informar sobre sus
actividades. En segundo lugar, se supone que la fuerza de observación debe
procurar una clase de información menos dramática, destinada a apresurar el éxito
de nuestra propia política o disposiciones. En ciertos aspectos de ambas líneas
de trabajos, la fuerza de observación debe operar de manera clandestina, o, dicho
de otro modo, una fuerza de observación, que no está equipada para trabajar
clandestinamente, no podrá efectuar una pequeña parte de las tareas que, aunque
reducida, es extremadamente importante. En términos generales, no podrá
producir información que otro país considere como un secreto de estado. Muchos
de esos secretos pueden ser conocidos sólo por métodos extraños los que, a su
vez, constituyen secretos de estado. Así es que, cierta importante fracción del
conocimiento que la inteligencia debe producir, se obtiene mediante técnicas
secretas altamente desarrolladas. Aquí comienza, tal vez, el mayor problema
metodológico de la etapa de recolección del proceso de inteligencia.
Comienza con la segregación de la fuerza clandestina; esta segregación es
dictada por la necesidad de mantener el secreto. Un mínimo absoluto de
personas es el que debe conocer la operación en su totalidad y las mayores
precauciones y disimulo deben proteger los movimientos. Pero, a menos que esta
fuerza clandestina vigile atentamente, puede convertirse en su propio y peor
enemigo; porque, si permite que los mecanismos de seguridad la separen de
alguna de las más significativas líneas de guía, eso destruye su propia razón de
existencia. Esta guía puede provenir de dos fuentes: puede provenir directamente
del consumidor o indirectamente del mismo, a través de la parte descubierta de la
operación de inteligencia, a la cual ha recurrido este consumidor en busca de
ayuda. Como la relación entre el personal clandestino y los consumidores directos
e indirectos de su producto, ha sido suspendida (tal vez, por largos períodos);
como se ha formalizado hasta el punto en que la comunicación se efectúa por
palabra escrita solamente; como pierde la información de una discusión de
hombre a hombre, algunas de sus tareas más importantes se hacen prácticamente
imposibles. La petición en busca de información se convierte en órdenes
mecánicas y frías que, a través de la inocencia del consumidor, no pueden
enterarse de las posibilidades de la organización. El consumidor puede pedir algo
que la organización no está preparada para entregar, o puede solicitar una
información más extensa, que la totalidad de los recursos de la organización estén
completamente ocupados durante meses, o puede pedir algo que, aunque
obtenible, no merezca tal esfuerzo. Mediante un muro de impenetrable reserva, el
consumidor tiene gran dificultad en no abusar de la organización, y la
organización tiene igual dificultad en mantenerse a sí misma dentro de los límites
de mayor utilidad para el consumidor. Se halla constantemente expuesta a reunir
la información innecesaria o equivocada y a no obtener la apropiada.
 Este peligro se intensifica por la naturaleza clandestina de los trabajos de
inteligencia. Su proceso involucra técnicas complicadísimas: la adecuada o
correcta aproximación a una fuente, el “desarrollo” de la fuente, 50 la protección de
la fuente una vez que ha sido desarrollada, la seguridad y confiabilidad de sus
propias comunicaciones y demás. Aislada por la barrera de seguridad, la
perfección de estas técnicas amenaza convertirse a si misma en un fin.

50. Para el significado de la palabra “desarrollo” usada en este sentido, véase Los espías soviéticos, de
Richard Hirsch (Nueva York, 1947), cap. 16. Las personas a quienes los rusos en Ottawa indujeron a
traicionar a su país, no lo hicieron por dinero. Lo traicionaron porque, debido a una subterránea y persistente
instrucción, adquirieron la seguridad de que al hacerlo beneficiaban a la humanidad. Existen muchos otros
medios de “desarrollar” una fuente sin el uso directo de respaldo metálico...

Uno puede comprender el absorto interés de los técnicos en los artificios de su

tarea, pero es difícil perdonarlos cuando confunden sus medios y sus fines.
Existen casos en los que la inteligencia clandestina ha explotado una fuente difícil
y poco fructífera, descuidando la explotación de una más fácil y más remunerativa.
Esta clase de inconvenientes ocurrirían con menos frecuencia, si la operación no
estuviera en libertad de seguir su propio curso tras la neblina de sus propios
reglamentos de seguridad.

4. Etapa cuarta: la evaluación de los datos

Si el lenguaje de la inteligencia fuera más preciso, debiera usar la palabra

“crítica” en lugar de la palabra “evaluación” y, si fuera permitida la expresión
“crítica de datos”, podríamos adelantar aún con mayor velocidad y certeza. La
palabra crítica significa la comparación de algo nuevo y no establecido con algo
más viejo y mejor establecido; el mejor crítico, según estos términos, es el hombre
que tiene mayor número de cosas establecidas y una adecuada mentalidad, por
que será capaz, por medio de comparación directa o indirecta de apreciar la
validez de las nuevas cosas a medida que se presenten. Cuando efectúa
apreciaciones por el método directo, por ejemplo, cuando rechaza un informe que
concede a Gran Frusina una capacidad de acero equivalente a 45.000.000 de
toneladas, porque sabe por otra evidencia, de indudable seguridad, que su
capacidad es de 36.000.000 de toneladas, puede decirse que posee una
información verídica. Cuando efectúa la apreciación por el método indirecto, es
decir, cuando rechaza un informe que establece que el equipo total de cosecheros
de Gran Frusina es de 30.000 por año, porque no puede comprender qué podría
hacer con un número semejante, está poniendo en ejercicio lo que espera sea un
acertado criterio.
En el aspecto de investigación de la inteligencia, los datos reunidos sobre el
problema substantivo deben, por supuesto, ser sometidos a una crítica antes que
puedan convertirse en la materia de la cual surja una hipótesis. Si los datos
incorrectos no son rechazados, la naciente hipótesis será también incorrecta al
igual que el cuadro final. El problema metodológico se reduce a una cuestión de
la crítica experta, de la comprensión y de la libertad con que se le permite llegar a
la apreciación de los datos. Tal vez, como en el caso de un problema anterior,
este es un problema tanto de administración como de metodología; pero el caso
es que la inteligencia, al tratar de seguir el principio del montaje en serie y el tratar
de sustituir las técnicas administrativas por personal profesional de alta categoría,
corre serio peligro de caer en el siempre importante interrogante de la crítica de
datos. Esto equivale a decir que hemos perdido demasiados hombres de ciencia
de conocimiento y sabiduría, en una persecución que no es posible continuar
precisamente sin su curso.
Existe, sin embargo, un problema en el terreno de la evaluación que puede
ser apropiadamente llamado problema metodológico y que es peculiar de las
actividades de la inteligencia. Este problema se suscita debido a los dos medios a
través de los que el producto de la operación de observación es distribuido al
consumidor. El primero de dichos medios de distribución, es a través de la
recopilación o informe terminado o sumario diario o semanal. El nuevo material es
colocado sobre el escritorio del experto; éste lo somete a una crítica, juzga su
importancia, lo mezcla con otros datos que recibió el día anterior o una semana
antes, lo dota de base y sentido y lo envía al consumidor. Esta actividad podría
ser calificada de “informante”; pero, como puede verse, contiene todos los
elementos de la investigación. La segunda manera en que el producto de la
operación de observación es distribuido es una forma menos acabada; los
recolectores entregan a una especie de intermediario lo que han recogido, éste
gradúa los datos según la seguridad y confianza que merece la fuente de origen y
su contenido y puede luego distribuirlos directamente al consumidor o al equipo de
investigación de su propia organización y también a otra organización de
inteligencia. La única razón ostensible para la existencia de este intermediario, es
que éste manipula datos que han sido obtenidos clandestinamente. Su
organización debe proteger las fuentes de que se vale. Pero, el intermediario –
cualquiera sea la razón de su existencia- en realidad, hace mucho más que ocultar
la identidad de la fuente de origen: intenta establecer el grado de confianza que
merecen los datos recogidos. Para hacerlo, es guiado por algunos extraños
cánones de pensamiento.
El intermediario, de acuerdo a la práctica “standard”, está restringido, para
hacer sus evaluaciones, a un lenguaje limitado. Se le permite graduar la confianza
merecida por la fuente según las letras A, B, C, D, y el contenido de acuerdo a los
números 1,2,3 y 4. De este modo, con A-1 se designaría a un informe
conteniendo un verdad sencilla y directa, merecedora de confianza plena. Los
datos de fuentes menos fidedignas y menos seguros, podrían ser B-2, C-4, etc. Si
el dato procede de algún documento, un periódico o servicio de prensa o algo por
el estilo, la escuela de evaluadores designa su valor con la sencilla palabra
“documental”. Los intermediarios han insistido en no ampliar sus comentarios más
allá de este código elemental y han hecho todo lo posible para que a aquellos que
quisieran ampliarlo les fuera prohibido hacerlo. Defienden este proceder,
alegando que son proveedores de un artículo en bruto y que su deber es
distribuirlo en la forma más primaria posible.
Si este argumento posee alguna fuerza, los mismos intermediarios
contribuyen a negársela; porque ellos no distribuyen el artículo en una forma que
se asemeje siquiera a un estado que puede llamarse “en bruto”. Ellos lo redactan,
lo abrevian, lo traducen, lo ocultan u oscurecen, si es necesario, su fuente de
origen. Más aún, con frecuencia pierden el punto de observación o lo que podría
llamarse ángulo de información. ¿Fue una fuente comunista francesa, socialista o
derechista, la que ha informado sobre el número de ametralladoras existentes en
el cuartel general del periódico comunista. “L’Humanité” o la que informó sobre las
nuevas instrucciones políticas del Vaticano? Cuando llega a manos del
consumidor, es una mercancía semiterminada.
La evaluación de la fuente de origen, puede ser un servicio valioso del
intermediario. Si la fuente es fidedigna, sin ninguna duda, y si debe ser protegida
a toda costa, puede ser conveniente roturarla con el grado A. Pero, ello sólo es
conveniente y válido cuando el intermediario conoce a fondo el asunto que tiene
entre manos, o cuando la validez de la fuente tiene alguna relación con el
contenido. A menudo, los intermediarios no tienen un concepto propio sobre la
seguridad de la fuente y, en vez de admitirla, proceden a graduarla según la
aparente confiabilidad del contenido. Este movimiento en círculos viciosos carece
tanto de utilidad como de valor.
Aparte del valor de una evaluación autorizada de la fuente, existen, dentro
de este procedimiento, tantos elementos cuestionables, que uno apenas sabe por
donde empezar. En realidad, uno se sentiría obligado en absoluto a empezar, si
estos intermediarios no sembraran su producto entre gente que son los últimos
consumidores de la inteligencia y que tienden a utilizar los datos sin una crítica
sistemática ulterior. Pero, el hecho es que esos datos evaluados llegan a este
grupo de consumidores, que aceptarán, probablemente la evaluación tal como la
re –

ciben, sufriendo los errores consecuentes. 51

El primer elemento peculiar, consiste en los mismos intermediarios.
¿Quiénes son estas personas que no dirigen las operaciones clandestinas ni están
en un lugar donde tengan obligación de ve todos los materiales que entran? Por
todos los materiales que entran, me refiero a esos reunidos abiertamente por
fuentes descubiertas (periódicos, informes gubernativos, transcripciones de
transmisiones radiales extranjeras, etc.) y a aquellas reunidas clandestinamente
en otras fuentes secretas. Ubicados en esa posición, los intermediarios parecen
hallarse aislados tanto de la experiencia práctica o de la campaña del operador
como de la experiencia de laboratorio del investigador, que constante y
agresivamente trabaja en una especialidad. Puedo comprender que un hombre
que vive en Roma y dedique todo su tiempo a reunir información sobre la política
italiana, pueda desarrollar un alto sentido crítico. Puedo comprender que un
investigador en Washington, que se sumerja en los datos de su especialidad y a
cada instante de su vida profesional corra una carrera de obstáculos con sus
propias
51. No debe olvidarse que existe otro pliego igual. El consumidor muy atareado puede carecer de tiempo o
inclinación para leer material entregado en esa forma, en cuyo caso permanece ignorante tanto de lo bueno
como de lo malo.
hipótesis y las de otros, debe tener un elevado sentido crítico y una gran habilidad.
Pero, no puedo comprender cómo un hombre, que pasivamente revisa una gran
cantidad de material de todas clases, sin hacer nada sobre el mismo, salvo
guardarlo, pueda tener, pueda tener el sentido crítico necesario.
Otro elemento peculiar de la evaluación, es uno íntimamente ligado al
anterior. Ha de ser hallado en la suposición de que los datos de las ciencias
sociales tienen valores únicos, no relativos; que el dato "Mr. Truman trabajará por
la candidatura democrática en 1948”, se halla al mismo nivel o tiene la misma
categoría de clase, que el dato: “Todos los objetos materiales recorrerán dieciséis
pies durante el primer segundo de su caída en un vacío perfecto”, es decir, que si
Mr. Hannegan da el primer dato, constituye una cuestión u obra igual o de la
misma categoría que si el Dr. Millikan da el segundo.
Como dato explicativo: durante la guerra se hizo circular un documento
graduado A-3, que daba cuenta del fracaso de Estados Unidos para abastecer a
los habitantes de la ciudad de Orán en Argel, en el invierno de 1943. La fuente fue
calificada con la letra A, porque parecía ser alguien familiarizado con la situación:
el contenido fue calificado de inseguro, porque el evaluador sabía que las
condiciones de Orán no eran tan malas como parecían. Un destinatario de este
documento que se hallaba en excelentes condiciones para la crítica sistemática,
realizó investigaciones hasta que identificó la fuente, que no era otra que un
importante oficial francés y el documento, el texto de uno de sus discursos no
registrados. El oficial era, sin duda, una fuente A en el asunto: podía saber cual
era la situación por medio de informantes directos o aun por experiencia propia.
Pero lo que decía sobre Orán bajo los americanos, era relativamente de poca
importancia aun si hubiese sido correcto. El aspecto importante de este
documento era que una crítica violenta y adversa sobre los americanos había
nacido de un hombre importante que podía alegarse que era su amigo y aliado.
Su importancia como fuente con respecto a Orán, era relativa comparada con su
importancia como origen de la mala voluntad o perfidia del mismo oficial. Uno de
los usos del documento, en verdad de valor real, fue completamente oculto por la
evaluación codificada. Para servir al uso más importante, la evaluación podría
haber llamado la atención sobre el autor del documento. Si el documento hubiera
caído en manos de la inteligencia americana, gracias al trabajo de un agente
secreto cuya identidad habría que proteger, la evaluación hubiera requerido cuatro
o cinco oraciones en vez de una. Pero supóngase que estas oraciones no podían
ser escritas sin comprometer al agente, ¿es esta una razón adecuada para
extraviar al consumidor con la evaluación A-3? Yo diría que no, y que si los
intermediarios no podían pensar en otro método de manejar el problema, debían
abandonar ese trabajo.
La última peculiaridad es la evaluación de un recorte periodístico por medio
del uso de la palabra “documental”. Nunca he comprendido qué propósito o a qué
fin sirve. Más aún, el sacar el nombre del periódico en la reproducción del recorte
constituye un positivo perjuicio para el destinatario. Sin aquél, este último se ve
privado, tal vez, de la más útil pieza de información al hacer su propia evaluación.
Por ejemplo, ¿no le gustaría saber si fue el “New York Times” o el “Daily Worker”
el responsable de la estimación de que Henry Wallace obtendría diez millones de
votos para presidente en 1948? ¿O preferiría la atribución de “documental” 52.

52. La justificación oficial de esta práctica es que nuevos elementos pueden ser establecidos como noticias
falsas y que el encargado de la evaluación no desea aumentar el engaño. De ahí que utilice la palabra
“documental” como señal de aviso y como evidencia de que él es estrictamente neutral en lo que a
interpretación se refiere. Yo no estoy influido por el razonamiento.

5. Etapa quinta: el momento de la hipótesis

Lo que se desea en el terreno de la hipótesis es cantidad y calidad. Lo que

se desea es un gran número de posibles interpretaciones de los datos, un gran
número de inferencias o conceptos, que estén provistos de una amplia base y
puedan producir aún otros conceptos.
Hay dos cosas que una organización de inteligencia debe poseer a fin de
generar más y mejores hipótesis: 1) equipo profesional de la más elevada
competencia y devoción al trabajo y 2) acceso a todos los datos necesarios y
pertinentes.
Existían muchos hombres contemporáneos a Mahan y Mitchell, a Darwin y
Freud, a Keynes y Pareto, que podrían haber hecho los mismos descubrimientos
que ellos, pero que carecían de adiestramiento y de la calidad mental necesarios.
Pero que esos hombres no hayan efectuado lo mismo, no significa que no
poseyeran los hechos necesarios. En su mayor parte los hechos estaban al
alcance de cualquiera. Los grandes descubrimientos son el resultado de
meditaciones rigurosas, ágiles y profundas; los grandes descubridores poseen
cerebros capaces de tales meditaciones, y la fibra necesaria para enfrentarse con
una responsabilidad intelectual. Los grandes descubrimientos no son hechos por
un grup de mentes de segunda categoría, por más que puedan estar yuxtapuestas
u organizadas. Veinte hombres con una categoría mental equivalente a cinco,
reunidos en una habitación, no producirán las ideas de un hombre con una
capacidad mental equivalente a 100. No se pueden sumar mentes como si fueran
partes fraccionales de genio. Mientras la inteligencia se conduzca como si pudiera
hacerlo, no producirá la clase de hipótesis esenciales a su misión.
Pero la inteligencia, que recluta su personal profesional entre la gente más
favorecida de la nación, no producirá las buenas hipótesis, a menos que esa gente
tenga acceso a todos los datos pertinentes; esto no es, de ningún modo, fácil de
arreglar, dos cosas se interponen en el camino y la primera de ella es la
seguridad.
A pesar que la mayor parte de las cuestiones fundamentales de la
inteligencia estratégica caen dentro del terreno de las ciencias sociales, no se
infiere con ello que el hombre que hace inteligencia tenga exactamente los
mismos problemas que el investigador universitario o el periodista. Tiene que
habérseles con secretos de Estado, sobre los cuales puede muy bien descansar
la seguridad o el bienestar de una nación. Sobre la teoría de que el grado de
seguridad de un secreto depende del número de personas que lo conocen, un
secreto muy importante no puede ser por lo tanto demasiado conocido. Pero un
hombre no puede producir buenas hipótesis en algo relacionado con un secreto
importante, si no sabe todo lo que debe saber al respecto. No deja de ser
interesante suponer qué podría haber hecho Lord Keynes, si las bibliotecas no
hubieran permitido su acceso a un sinnúmero de datos económicos que
considerara operacionales o qué progresos hubiera efectuado el Dr. Freud, si las
clínicas mentales hubiesen sellado ante él sus registros, aludiendo que los
consideraban muy confidenciales. Sin embargo, los empleados de inteligencia
tienen que enfrentarse siempre con esta clase de argumentos; la seguridad se
obtiene a costa de una gran inferioridad en los resultados y, en cambio, debiera
permitírsele interferir sólo cuando fuera absolutamente necesario. No debe
permitirse que sea una excusa o máscara para los celos interoficiales o
interdepartamentales.
Estos celos constituyen la segunda barrera que se interpone en el camino.
En el próximo capítulo me referiré a ellos con detenimiento. Permítaseme decir
aquí que cualquiera sea la causa, uno de sus resultados es escatimar a la
inteligencia uno de los dos ingredientes principales de una buena hipótesis.

6. Última etapa: la presentación

Me salteo la etapa anterior (es decir, mayor recolección y mayor examen de

hipótesis) del proceso de inteligencia, porque contiene pocos o ninguno de los
problemas que no hayan sido descriptos en las etapas 2 y 3. La última etapa, la
etapa en la que la hipótesis establecida es presentada como una nueva y mejor
aproximación a la verdad, contiene, por lo menos, dos problemas importantes, que
nacen de la forma que debe asumir el producto terminado; los aspectos más
sobresalientes de esta forma, son: la brevedad y la claridad.
La inteligencia produce largos informes –algunos pueden alcanzar una
longitud de muchos cientos de páginas-, pero hay pocos estudios, informes o
monografías que no proporcionen también al lector el resumen de una o dos
páginas; en cierto modo, así es como debiera ser. La imposición de un límite de
palabras, obliga a los productores de inteligencia a ser claros en sus
pensamientos y concisos en su presentación, lo cual permite al apresurado
consumidor enterarse rápidamente mientras lee. Pero el resultado, aunque
necesario, no es, en modo alguno, una mercancía pura, sin mezcla. Hay cosas
tales como una idea tan complicada, que no puede ser expuesta en 250 palabras
o en dos páginas. El consumidor que insiste en que no hay idea, por complicada
que sea, que no pueda exponerse en un sumario de 300 palabras, sólo contribuye
a perjudicarse a sí mismo. Está pidiendo lo imposible y pagando un elevado
precio por él. Pagando en dos sentidos: se engaña a sí mismo en su creencia de
que realmente sabe algo y contribuye a la desmoralización de su equipo de
inteligencia. Los empleados de inteligencia que pasan semanas de trabajo
agotador en un problema substantivo y emergen con una respuesta cuyo
significado reside precisamente en sus refinamientos, se sienten ofendidos por la
distorsión que se produce en un sumario descuidado, del cual se ha extirpado todo
significado real. La próxima vez que deban dedicarse a un problema semejante al
anterior, emprenderán con menos entusiasmo el trabajo agotador y producirán un
estudio regular con un sumario aún peor. Esto no es pedir al atareado consumidor
u hombre de acción que lea al detalle los cientos de páginas de conocimiento que
llegan a él, pero es pedirle que comprenda que existe una posición intermediaria y
que, cuando haga saber que no está dispuesto a leer nada más largo que una
página, muchos de sus leales y eficaces trabajadores perderán gran parte de su
fervor al servirle.
El segundo problema de la etapa de presentación, es el de las referencias
al pie. Los consumidores de inteligencia, a diferencia de los lectores más serios y
críticos, no han pedido aclaraciones; en realidad, a menudo las han despreciado,
como otra evidencia del poco sentido práctico que posee el productor académico
de inteligencia. El productor mismo tiene sus dificultades también, con la citación
de fuente de origen. En aquellas organizaciones de inteligencia en las que las
reglas de estilo están hechas por hombres que no comprenden el método de la
investigación, existe la frecuente oposición hacia la nota de referencia. Además;
aun en organizaciones donde el valor de citar las fuentes es bien comprendido,
muchas fuentes no pueden ser enunciadas por razones de seguridad. De ahí que,
por ambos lados, hay buenas y males razones para dejar de lado las referencias y
así se hace53.

53. Algunas organizaciones han desarrollado la práctica de citar tantas fuentes como requiere el texto y de
citar fuentes secretas o delicadas en código. El consumidor, en estas circunstancias, obtiene una información
mejor, aunque algunas de las referencias no tengan sentido para él. Si él debe conocer la fuente de un
informe determinado, se halla siempre en libertad de pedir

No conozco fórmula alguna de daño y menoscabo que sea más segura que
una investigación efectuada de un modo chapucero y carente de notas al pie. Una
investigación chapucera y con notas al pie, no es buena; pero chapucera y sin
notas, multiplica el peligro de una manera que el lego no puede imaginar. El
siguiente ejemplo servirá para aclararlo:
Los estados mayores militares de los países “X” e “Y” sostuvieron varias
conversaciones prebélicas sobre los aeródromos que “Y” poseía en una de sus
colonias. “Y” dijo a “X” que tenía varios aeródromos construidos, algunos a punto
de construirse cuando las tierras hubiesen sido adquiridas. La iniciación de las
hostilidades convirtió el contenido de esas conversaciones en importante material
de inteligencia y uno de los equipos de inteligencia de “X” distribuyó un informe
que nombraba y ubicada con precisión los campos, anotando que algunos estaban
listos, otros aún no construidos y otros sólo planeados. Citaba su fuente de origen
y daba datos sobre las conversaciones. Hasta
Aquí todo fue bien.

aclaración al productor. Éste, sin embargo, parecería ser el beneficiario principal. Tiene ante él su registro
para el momento en que alguien pueda recusar una de sus declaraciones o deba revisar o extender su
estudio.

Pocos meses más tarde, otro equipo de inteligencia de otro país, “Z”, tuvo
ocasión de obtener un informe sobre la colonia, informe que tenía una sección
dedicada a los aeródromos. La información que contenía provenía del estudio
anterior, pero fue cambiada en dos aspectos: el asunto de la tierra para aquellos
aeródromos cuya tierra no había sido aún comprada, fue omitido, lo mismo que la
referencia a la fuente de origen. Tenemos ahora un informe que contiene
información sobre aeródromos en funcionamiento sin citas al pie y sobre otro
grupo que pronto será terminado.
Poco más tarde, un segundo equipo de inteligencia del país “Z” tomó el
segundo informe y registró los datos sobre los aeródromos en tarjetas. Estas
tarjetas eran fórmulas impresas que no tenían una división o casillero apropiado
para anotar si un aeródromo se hallaba en funcionamiento o en proceso de
construcción. Las tarjetas no llevaban referencias al pie. Las tres categorías de
aeródromos fueron por lo tanto incluidas en la categoría uno. Basándose en la
información así producida, podía pensarse que existían, en la zona en cuestión,
cincuenta aeródromos más de los que en realidad había.
Más o menos en esa época, se formó en “Z” un tercer equipo de inteligencia
que heredó el archivo del segundo. Desarrolló una técnica para presentar
aeródromos en mapas, con símbolos para indicar la longitud y el tipo de pista.
Ahora bien, en el documento original no se había dado longitud para las pistas
inexistentes de los campos todavía no construidos, pero se había anotado que las
áreas a adquirir para el desarrollo de los aeródromos serían de una milla
cuadrada. Este dato se repitió en todos los informes sucesivos. Pero cuando los
trazadores de los mapas se encontraron con ese dato, lo hallaron poco
conveniente. No deseando hacer algo tan poco realístico como dibujar una pista
cuadrada de una milla por lado, recurrieron al término medio. Razonaron que las
pistas tendrían la máxima longitud; por tanto seguirían la diagonal, teniendo así
algo más de una milla, digamos unos 7.000 pies de longitud. Decidido este punto,
trazaron sus mapas, asignando un símbolo a los campos, que indicaban una
longitud de pista de 7.000 a 8.000 pies. En realidad, como se demostró más
tarde, sólo llegaron a construirse uno o dos de los cincuenta campos inexistentes.
Esta clase de error no puede achacarse enteramente, de ninguna manera,
a la falta de referencias al pie, pero yo diría que la falta de referencia aumentó
considerablemente las probabilidades de que ocurriera. Más aún, la falta de
referencia hizo cada vez más difícil la corrección del error original, a medida que la
información pasaba a través de la cadena de productor-consumidor. Para cuando
se terminó el mapa, el descubrimiento del error demandó horas de tiempo del
hombre más eficaz y competente que podía tener horas que dedicar a la cuestión.
Y aún así el daño fue irreparable, porque la apreciación más correcta y cautelosa
que ese hombre hiciera sobre la situación de los aeródromos en la colonia de “Y”
no podía alcanzar a todos los consumidores de los informes erróneos o convencer
a todos a los que aquel informe había llegado de que la suya era la verdadera
apreciación.
Los problemas metodológicos que he discutido más arriba, parecerán ser
de los más enojosos. Pero mi catálogo no está exhausto. Existen otros
problemas y hay otras facetas, además de los ya considerados y que hacen muy
dificultosa la profesión de inteligencia y son una causa de que los resultados de
los procesos de inteligencia caigan por debajo de los necesarios “standards” de
calidad.
 CAPÍTULO XI

PRODUCTORES Y CONSUMIDORES DE INFORMACIÓN

No hay fase de la inteligencia que sea más importante que las adecuadas
relaciones entre la misma inteligencia y la gente que utiliza su producto. Es
extraño notar que con esta relación, que uno esperaría que se estableciese por sí
misma, automáticamente, no ocurre tal cosa. Se establece como resultado de
grandes, persistentes y conscientes esfuerzos y tiende a desaparecer cuando
tales fuerzas disminuyen.
Las adecuadas relaciones entre los productores de inteligencia y los
consumidores son de extrema delicadeza. La inteligencia debe hallarse los
suficientemente ligada a todas las operaciones políticas, de proyectos y demás,
para obtener la mayor cantidad posible de dirección o guía, pero tampoco debe
hallarse tan cerca que pierda su objetividad de integridad de juicio. El objeto de
las páginas siguientes es explicar precisamente el significado de esta última
oración.

El problema de la dirección o guía.

Una de las principales tesis de este libro puede resumirse de la siguiente

manera: A menos que la clase de conocimiento que se discute aquí sea completo,
seguro y oportuno y a menos que sea aplicable a un problema ya producido o a
punto de producirse, es inútil. En esta tesis se reconoce el hecho de que la
inteligencia no es conocimiento por el conocimiento mismo, sino que es
conocimiento por el hecho práctico de emprender una acción. El cumplimiento de
esta función requiere que el equipo de inteligencia obtenga un gran conocimiento
sobre la materia en discusión en las otras unidades; por ejemplo, del
departamento encargado de la política, proyectos y operaciones que posee la
mayor cantidad posible de directiva y cooperación que aquéllas puedan brindarle.
La necesidad de dirección o guía es evidente, porque si el p4esonal de
inteligencia se halla separado del mundo en que se planea y efectúa la acción, el
conocimiento que produzca no llenará su cometido.
Permítaseme ser más preciso respecto al significado de la palabra guía;
para ser adecuadamente guiado en una tarea determinada, la inteligencia debe
saber casi todo sobre dicha tarea. Si uno quiere saber de un constructor de
caminos qué proporciones adquiriría el trabajo de construir un trozo de camino en
particular, no acudiría a él preguntándole: “¿Es difícil hacer un camino?”. Antes de
recibir una respuesta sensata o acertada, tendría que aclarar cuáles serían los dos
puntos a unir los extremos del camino, qué volumen tendría el tránsito que no
desearía que se desplazara sobre él, la carga por eje del vehículo más pesado,
etcétera. Después de haber efectuado esas especificaciones uno debe esperar
aún antes de recibir la respuesta final. El constructor podría dar un cálculo
aproximado, pero rehusarse a comprometerse hasta haber investigado la
naturaleza del terreno que ha de atravesarse, el clima con que tendrá que luchar
mientras se construye el camino, la eficacia del equipo laboral local, etc. Después
de haberse hecho estas investigaciones, podría presentar una cifra para un
camino, en que estuvieran incluidas todas las especificaciones preliminares, peo
que fuera prohibitiva por lo elevada. En ese, punto, debe volver a uno, para iniciar
conversaciones sobre un término medio. ¿Acepta una ruta más larga pero con
menos cortes, terraplenes y barrancas dificultosas? ¿Acepta una superficie menos
cara? A medida que uno conversa de estos asuntos con el constructor respecto a
cosas parecidas a cómo podría evitarse tal o cual dificultad técnica, el constructor,
aunque no es un profesional en materia de transporte, comienza a hacerle a uno
preguntas sobre los problemas propios. Si las cosas marchan bien, uno hace
intervenir en las discusiones a su personal técnico y él hace lo mismo. Antes de
que uno se dé cuenta, las dos organizaciones se han tratado frente a frente,
desarrollándose una comunidad de interés y entendimiento que da como resultado
un plan practicable y una operación que funcionará sobre engranajes bien
aceitados. Y uno, natural e inconscientemente, ha brindado toda la guía que era
necesaria para el éxito del constructor y de uno mismo.
Ahora bien, esta misma clase de guía es esencial en la inteligencia
estratégica. La inteligencia no es quien determina objetivos: no es el realizador de
las operaciones. La inteligencia es un auxiliar a todos ellos: cumple una función
de servicio. Su tarea es cuidar que los hacedores estén bien informados:
brindarles ayuda necesaria, llamar su atención hacia un hecho importante que
puedan estar descuidando y, a pedido de los mismos, analizar cursos alternativos
sin elegir uno u otro. La inteligencia no puede prestar servicio alguno si no conoce
la mentalidad de los hacedores; no puede prestar ningún servicio si no goza de su
confianza; no puede prestarlos, tampoco, si no posee la clase de dirección o guía
que cualquier profesional debe obtener de su cliente. El no iniciado se
sorprendería al saber que el elemento de guía, que está presente en forma
completa en los niveles operativos más bajos, se hace más y más raro a medida
que el trabajo de información aumenta en majestuosidad. 54
Sin una dirección o guía adecuada y la confianza que deriva de ella, la
inteligencia no puede producir la clase apropiada de conocimiento. Su operación
de observación, aunque relativamente segura de mantener la mirada fija sobre los
problemas extranjeros evidentes, podría descuidar lo menos evidentes, aunque
ellos fuesen significativos. Podría presentar una serie de ideas: “¡Vigílese a
Bolivia, dentro de un mes aullarán pidiendo información!; “¿No ha llegado el
momento de vigilar los acontecimientos en Madagascar... o las actividades
soviéticas en la India?; “¿Qué ocurre en España... y qué hay sobre el nacionalismo
en África Occidental?” Se producirán muchas conjeturas respecto a lo que deberá
vigilarse primero y lo que podrá dejarse para después.

54. Para ver la relación entre operación e inteligencia en su forma mejor y más efectiva, debe descenderse
muy hacia abajo en la escala administrativa y de mando. Alllí, en las unidades menores, los oficiales de
inteligencia y de operación intercambian, a menudo, sus tareas y a veces hay un solo hombre para ambas
misiones. En estas circunstancias no existe problema de dirección y puede contarse con que la inteligencia
efectúa su trabajo con un mínimo de esfuerzo inútil.
Habrá diferencias de opinión respecto a lo que es importante no deben
descorazonar, debieran por cierto ser continuamente impulsados con los mejores
consejos que los hacedores y los consumidores de la inteligencia puedan ofrecer.
El aspecto investigador de la inteligencia sufre aún más que el de
observación cuando está guiado inadecuadamente. En primer lugar, el
conocimiento que provee puede ser inaplicable al uso que se supone ha de servir,
incompleto, inseguro y tardío. No es razonable esperar otra cosa, porque la clase
de tarea que a menudo se exige desempeñe la inteligencia en, digamos, una
semana o un día, puede hallarse simplemente más allá de toda competencia
humana. Para poder dar curso a sus trabajos en la forma y con la calidad que
aparentemente se espera, necesitaría de un equipo de investigación lo
suficientemente grande como para codificar y mantener al día virtualmente la
suma total del conocimiento universal. Aún así, es dudoso que el resultado fuera
el requerido, a menos que la inteligencia tuviera algún aviso anticipado del
próximo trabajo.
En segundo lugar, la necesidad de guía adecuada y oportuna es el principal
contribuyente a la peor enfermedad que puede afectar a la inteligencia: la
irresponsabilidad. La inteligencia pierde el deseo de participar en lo que ha de
cumplirse; pierde la voluntad de concurrir adecuadamente a la coordinación de los
esfuerzos. Se conforma con aderezar alguna información sin tratar de descubrir o
saber qué se oculta tras la orden de pedido de la misma; sin tratar de buscar
sentido a lo que parece carecer de él. Cuando hombres inteligentes y sensitivos
proceden de esta manera, dejan de ser inteligentes y sensitivos; comienzan a
comportarse como autómatas que se preocupan, si es que lo hacen, por las cosas
menos adecuadas. Aquella de que disponen en forma de conocimiento, es
vigorosamente no aditivo; debe ser trabajado por alguien más, menos bien
informado que ellos mismos, antes de que tenga valor para la empresa. Y más
aún, lo que tengan disponible no sólo es aditivo, sino que también puede carecer
de actualidad o ser inadecuado, porque desde mucho tiempo antes han dejado de
preocuparse.
Existe cierto número de razones por las cuales los productores y
consumidores de inteligencia tropiezan con dificultades para establecer relaciones
apropiadas; la primera de ellas es, tal vez, superficialmente al menos, más típica
de las fuerzas armadas que de los departamentos civiles.
Las fuerzas están organizadas según el bien conocido modelo del estado
mayor. En el más elevado nivel, en el Departamento de Guerra, por ejemplo, al
jefe de estado mayor le está subordinado un subjefe de estado mayor, el estado
mayor general y estado mayor especial. El estado mayor general está compuesto,
además, de seis divisiones cada una de ellas bajo la dirección de un general.
Éstas son respectivamente responsables de los asuntos concernientes a personal,
información, organización e instrucción, necesidades de abastecimiento para las
fuerzas, planes y operaciones e investigación y desarrollo. Con ciertas
modificaciones, este modelo puede reconocerse fácilmente en el nivel superior de
las demás fuerzas y es típico a todas las fuerzas (siempre con modificaciones) en
el orden descendente de sus formaciones. Por ejemplo, el comandante de una
división de infantería, una escuadrilla de aparatos de combate o un acorazado,
tendría un estado mayor formado por media docena de oficiales, cada uno de los
cuales tendría funciones más o menos semejantes a las de los directores del
estado mayor general.55
La función principal de todos los estados mayores es mantener al
comandante informado y ayudarlo a preparar la “correcta decisión militar”.

55. No se ha dicho que la función de investigación y desarrollo no está por lo usual representado en este
nivel.
Cada oficial de estado mayor tiene el deber primordial de contribuir a que su
comandante obtenga una amplia comprensión de los asuntos de su especialidad y
un deber secundario hacia sus compañeros de estado mayor. Es de esperar que
la lealtad que debe existir en toda institución humana, exista también a lo largo de
toda la línea administrativa. Es decir, el personal a las órdenes del Director de
Planes y Operaciones sentirá la mayor lealtad hacia aquellos que trabajan cerca
de él en la misma y pequeña unidad administrativa y luego hacia todo el escalón
de que forma parte siguiendo luego el escalón inmediato superior y así hasta
llegar al director mismo. Hasta que los distintos grados de lealtad del personal de
toda la organización de Planes y Operaciones hayan atravesado esta línea
vertical, por lo general no se habrá compenetrado con la organización y no será
hasta que eso haya ocurrido, que podrán empezar a compenetrarse de las otras
organizaciones similares (por ejemplo, la de “inteligencia” o la de “personal”).
En estas circunstancias existe una razón formal, inherente a la estructura
del estado mayor, por la que el director de Inteligencia podría tropezar con
dificultades para obtener, de los otros directores, la clase de guía que debería
tener con respecto a planes, operaciones proyectadas, fuerza operativa, etcétera.
La misma razón podría explicar por qué los escalones más bajos de las diversas
organizaciones, encuentran difícil reunirse; pero, el generalizar a lo largo de esta
línea es peligroso. Tal vez, la única generalización que tenga validez es aquella
que dice que una rigurosa estructura de estado mayor aumenta la inercia de
cualquier organización y lo que parece ser cierto en los más altos niveles de las
fuerzas armadas, es igualmente cierto en cualquier gran aventura comercial e
industrial.
Algunos, basando sus argumentos es un bien conocido aspecto de la
doctrina de las fuerzas armadas, han sostenido que las relaciones inflexibles a lo
largo de las principales líneas administrativas, son más serias en las fuerzas
armadas que en los grandes negocios. Señalan la doctrina que está
profundamente arraigada en una de las fórmulas de servicio básico lllamada “La
apreciación de la situación”56 y aseguran que allí se encierra algo que no
contribuye preci -

56. Esta fórmula está destinada en primer lugar a satisfacer una función esencialmente militar. Desde el
momento que los libros de texto no la limitan a una situación militar táctica, se encierra en ella mucha más
táctica que estrategia. Más aún, la estrategia en cuestión parece ser una estrategia netamente militar. No
obstante, la fórmula es aplicable a lo que he llamado la gran estrategia y no es improbable que los altos
mandos militares interesados en esa gran estrategia piensen en esos términos.
samente a disminuir las relaciones no satisfactorias entre los productores y los
consumidores de la inteligencia.
La apreciación de la situación es lo que un comandante militar debe
efectuar antes de decidir un plan de acción. 57 En breves trazos: ante todo, la
estimación implica un conocimiento del medio ambiente en que se desarrollará el
curso de acción (terreno, hidrografía, clima, etc., en una situación de gran
estrategia, estos factores incluirían la naturaleza general de la política, la
economía y la sociedad); segundo, un conocimiento de los efectivos, fuerza
combativa y disposición de las fuerzas enemigas (en una situación de gran
estrategia, esto se remontaría a lo que he definido como estatura estratégica
menos vulnerabilidades específicas); tercero, un conocimiento similar de las
propias fuerzas del comandante. De este conocimiento, el comandante deduce
los planes de acción que puede ejecutar el enemigo, y los planes de acción que a
él le son factibles y lo podrán conducir al cumplimiento de su misión.

57. Tiende a variar de una situación a otra, el hecho de que sea el comandante o su jefe de estado mayor o
sus oficiales de operaciones, quienes preparen la apreciación. Rara vez o ninguna lo hará el oficial de
inteligencia. En las condiciones de combate, el jefe de estado mayor o jefe de operaciones son los candidatos
más probables.

Después de haber apreciado la capacidad y los planes de acción enemigos y los

suyos propios, decide cuál será su propio plan de acción.
En el proceso brevemente descripto, el comandante cuenta, por supuesto,
con los servicios de su estado mayor; cada uno de los oficiales de su estado
mayor tiene un papel claramente definido en todo el proceso, las operaciones y la
logística le hablan con precisión sobre su propia fuerza; la inteligencia le señala el
medio ambiente físico y la fuerza enemiga. El grado en que le permita a la
inteligencia tener conocimiento de sus propias fuerzas y de los planes de acción
que el comandante podrá analizar, son asuntos que no se enuncian en la fórmula.
Desde que todas las discusiones de la fórmula de estimación tienen relación
primariamente con las responsabilidades del comandante, no se considera
específicamente en ella lo que el oficial de inteligencia deberá o no saber sobre las
fuerzas de su comandante. Al parecer, tampoco se ha dedicado a esa cuestión
ningún estudio formal. Tal vez sea innecesario decir que un comandante
competente, en una tensa situación estratégica o táctica, por lo general desearía
que su oficial de inteligencia supiera todo aquello que pudiera contribuir a su éxito,
es decir, al del comandante. Si su opinión fuera la de que un oficial de inteligencia
bien enterado podría agregar su eficacia o sabiduría al estado mayor, cuidaría de
que aquel estuviera bien informado, pese a todo lo que podría decir la doctrina.
Existe, sin embargo, una razón por la que el comandante podría negar a su
G-2 (es decir, su oficial de información), conocimiento sobre sus propias fuerzas.
Puede arguirse y en realidad, así se ha hecho que el G-2 encararía su trabajo de
estimación del enemigo con completa actividad, cosa que no ocurriría, tal vez, si
poseyera un conocimiento completo de sus propias fuerzas y del modo que
pueden ser empleadas. Si esto sucediera y no pudiera efectuar su estimación de
un modo objetivo, podría considerar las probabilidades de su fuerza de perder o
vencer y su temor o alegría se reflejarían en su estimación del enemigo. Si viera
vencedoras a sus fuerzas, continúa el argumento, tendería a menospreciar las
fuerzas enemigas; si las viera perdedoras, tendería a disminuirlas. El comandante,
que tropieza con bastantes dificultades en la conquista de su propio ego subjetivo,
no deseará complicar la tarea teniendo que corregir los errores de su oficial de
inteligencia. En estas circunstancias, se justifica, podría decirse, que el
comandante quiera mantener a su brazo de inteligencia en la ignorancia respecto
a sus planes y fuerza operativa; pero, no obstante, creo que hay algo erróneo en
el proceder de ese comandante. Si cuenta con alcanzar por sí mismo cierta
objetividad, es difícil comprender por qué habría de retener en su estado mayor a
alguien a quien no cree capaz de tal objetividad. Dejando a un lado este punto,
me parece que la doctrina, al menos, permite al comandante optar por no decir
nada a la inteligencia.
Si acepta o no esa opción, depende de los atributos personales del
comandante, la magnitud de su mando, la tensión de la situación y la necesidad
de impenetrable seguridad. Puede concebirse un amplio matiz de posibilidades,
desde la acción de una pequeña unidad en que el comandante no podría
mantener a un oficial de inteligencia ignorante de todo, hasta la determinación de
un gran plan de acción estratégica, en el Estado Mayor General o en la Jefatura
de Operaciones Navales, donde las consideraciones de tiempo, seguridad o
cualquier otra cosa, podrían justificar el hecho de que el comandante mantuviera a
su oficial de información en la oscuridad. A este nivel, también, el comandante
podría decirle todo a su G-2, pero exigirle reserva, a su vez, por las mismas
razones, con respecto a su equipo (el de G-2). Sin embargo, es necesario decir
que, pese a lo buenas que pueden aparecer estas razones al comandante, nunca
podrán parecer tan buenas o tan estrictas a su oficial de inteligencia. 58 Este último
siempre tendrá la sensación de que su superior duda de su habilidad para vencer
a su ego subjetivo y que su jefe lo considera, lo mismo que a su equipo u
organización, poco seguro. Y podría molestarse al comprender que, pese a su
esfuerzo y trabajo, corre siempre el riesgo de producir algo inútil.
Aquellos que arguyen que la doctrina de la fórmula de apreciación de la
situación, lleva dentro de sí los medios de entorpecer un libre intercambio entre los
productores y consumidores de inteligencia, no están del todo acertados. Estaría
más de acuerdo con ellos, si esta doctrina fuera la única causa efectiva, y si los
departamentos civiles que no han heredado tal doctrina, no tuvieran también sus
dificultades en las relaciones entre productor y consumidor. Existen otras causas,
sin duda y los departamentos civiles carentes de doctrina son víctimas de ellas
igual que los militares.
58. El clásico caso de información operativa oculta a la inteligencia es el de la bomba atómica.
Meses después de su utilización, se esperaba que la inteligencia nacional de más alto nivel continuara su
trabajo especulativo (véase capítulo IV) sin mayor conocimiento que cualquier otro ciudadano. Es algo que
tengo gran dificultad en aceptar, que un análisis de la estatura estratégica de Gran Frusina pudiera tener
algún significado, si ese análisis fue efectuado sin referencias a las vulnerabilidades específicas que Gran
Frusina podría presentar a la bomba.
La primera de ellas podría llamarse psicológica. Uno de los medios más seguros
de indisponer a un colaborador, es poner en duda su capacidad para sumar una
columna de cifras, hacerse cargo de una situación o comprender lo que ve o lee.
El vocabulario de los insultos y el abuso respecto a la capacidad mental, marcha a
la par de las observaciones denigrantes sobre parentesco y linaje y hasta puede
ser aún más irritante. Tal vez se entienda esto al recordar la teoría de que el
intelecto del hombre es lo único es lo único que lo distingue de los demás
animales. Ahora bien, apartando de todos los diversos pasos necesarios para
cumplir un fin, eso que llamamos inteligencia (intelligence) (en el sentido que se le
da en este libro) y confiriéndola a un grupo de hombres, con formal exclusión de
todos los demás, no significa que se esté disminuyendo a los excluidos. En lo
profundo de su subconsciente, pueden abrigar el sentimiento de que alguien ha
dicho en efecto: “No se preocupe, nosotros pensaremos por usted. Lo relevamos
de todo pensamiento, brindándole un cerebro exterior. Lo llamamos inteligencia.
Cada vez que desee saber algo importante vaya y pregúntele a la inteligencia.”
Para muchos hombres, la existencia separada de un brazo de inteligencia, podría
producir esa odiosa comparación.
Si la inteligencia estuviese equipada con superhombres y genios que presto
e invariablemente brindan la respuesta correcta y útil, podría, tal vez, evitarse ese
sentimiento; la inteligencia sería vista por sus consumidores como un cerebro
superior. Pero mientras la inteligencia no posea esa clase de personas, sino
hombres que, por lo menos en las fuerzas armadas, tienen a menudo poco gusto
o disposición especial para el trabajo y no pretenden convertirlo en una carrera, la
relación entre productores y consumidores continuará tropezando con ese
inconveniente.
Una segunda causa de este estado de asuntos (y una que en infortunadas
ocasiones está íntimamente ligada a la primera) es lo que el lenguaje de la
inteligencia llamaría la razón de seguridad. “Seguridad”, en la presente obra,
significa por supuesto la “reserva” o “secreto” con que deben conducirse ciertos
asuntos de Estado.
Mientras el tiempo y la sorpresa sean aspectos esenciales de la política y la
estrategia, debe haber secretos. Un boxeador que telegrafía sus “punches”, un
jugador que muestra sus cartas o un “lanzador” que inadvertidamente revela su
lanzamiento, llevarán, sin duda, las de perder. El gran estratega –militar o civil-
cuyas intenciones y posibilidades exactas son conocidas por el bando contrario, se
encuentra asimismo sin estrategia.
Los hacedores de la política y los proyectistas lidiarán, naturalmente, con
secretos de Estado, cuyo descubrimiento podría dar lugar a una calamidad
nacional. (Aunque en tiempos de paz existen ejemplos acerca de lo que estoy
hablando, es la guera la que provee los más comprensibles: ¿Qué hubiese
ocurrido si, un mes antes del asalto aliado en Normandía o del desembarco
norteamericano en Leyte, el enemigo hubiese conocido exactamente el momento,
el lugar y la magnitud del ataque proyectado?) Del mismo modo, el personal de
inteligencia debe guardar sus secretos. Una poderosa organización de
inteligencia puede desarrollar fuentes de información de un valor extraordinario o
inapreciable. Esas fuentes podrían tener valor suficiente como para convertirse en
puntos de partida y en las garantías del éxito para una política, un plan o una
operación. La revelación de tales fuentes, o simplemente una idea acerca de su
identidad, podría causar su extinción y tal vez el fracaso de la acción basada en
ellas. Su pérdida podría equipararse a la pérdida de un ejército o de todos los
dólares invertidos en el Plan Marshall o, en algunas y determinadas ocasiones, a
la pérdida del estado mismo.
 La seguridad y sus reglas, son una necesidad absoluta y esencial; la
primera regla de seguridad, es hacer saber el secreto al menor número de
personas posible y a aquellas que posean una discreción indudable y que deban,
al mismo tiempo, conocer el secreto para poder realizar su parte en la tarea
común. ¿Qué efecto produce esta regla en las relaciones entre el productor y el
consumidor de inteligencia?.
Cuando la regla es rígidamente aplicada por los productores, los
consumidores tienen derecho a tener legítimas dudas, acerca de la validez de los
hallazgos del productor. Supóngase que a una persona, como proyectista, se le
dice algo que es contrario a todo conocimiento y a toda creencia anteriores y
contrario a las leyes del sentido común. ¿Acaso lo aceptaría ciegamente,
basando en ello una política o un proyecto? ¿Cuáles serían sus emociones, su
juicio y su decisión final si, después de recibir tal información, vuelve a encararse
con el productor pidiendo detalles confirmatorios y recibe la siguiente respuesta:
“Lo lamento, pero no puedo decir más que lo expresado en el memorándum”?
Del mismo modo, cuando los consumidores aplican rígidamente la regla,
dan al productor de la inteligencia un buen motivo para que no cumpla o para que
produzca un conocimiento inútil. Supongamos que un productor de inteligencia
recibe de uno de sus consumidores, la orden de poner en su conocimiento todo lo
que se pueda saber sobre Java. Supongamos que el pedido estuviera redactado
precisamente en esos términos; supongamos que todo el equipo del productor
estuviera ocupado en otras misiones de indiscutible prioridad y que no pudiera
dedicar a ninguno de sus componentes a ese pedido sin alguna justificación y que
así se lo indica al consumidor. Podría suceder que éste sintiera que no podría dar
al productor la justificación, sin hacer una brecha en su seguridad. Pueden ocurrir
dos cosas; en algunos casos, el consumidor dejaría las cosas en ese estado, pero,
en otros, volvería a su oficina y elevaría su solicitud a través de dos escalones de
su propia organización, para que de esa manera volviese al productor dos
escalones por encima en su propia organización. Por fin, el producto recibe la
orden de iniciar la tarea. Todas las probabilidades indican que un pedido que llega
de este modo, es un pedido en que la seguridad es de primordial importancia. El
consumidor no desea en realidad saber todo acerca de Java; desea meramente
saber algo sobre una minúscula fracción del todo. Pero, no quiere estipular esa
fracción por temor de revelar su intención. De modo que pide todo esperando
obtener su información en un párrafo o capítulo de la enciclopedia. No tiene
ninguna garantía que este párrafo o ese capítulo sean considerados carentes de
importancia y dejados a un lado por el productor. Ni tiene este último ninguna
garantía de que, si escribe ese párrafo o capítulo, lo escribirá de modo que sirva
mejor a sus intereses.
Ahora bien, lo que he dicho arriba es el caso extremo. Cuando los asuntos
son de la más elevada importancia, tanto los productores como los consumidores
recurren a todos los medios permisibles para ayudarse unos a otros por el éxito de
la tarea común. Pero el caso anterior confirma la existencia del problema básico
que la seguridad arroja en el camino de una relación perfecta; más aún, cuando la
materia substantiva pertenece a un orden inferior de importancia, no ocurre lo
mismo y puede producirse fácilmente algo semejante al “impase” que he
descrito.59
59. El problema de seguridad dentro de un solo departamento militar, ocasiona algunas de las dificultades
que he enumerado en mi caso extremo. Pero ocasiona otros peores cuando se trata de relaciones entre los
departamentos civiles y militares. Por una buena razón –algunos, sino todos- de los departamentos civiles
poseen una reputación bastante mala con respecto a la salvaguardia de secretos de Estado. No han
procedido a la investigación sobre el personal dudoso o lo han descuidado

No quiero dar la impresión, en estos párrafos, de que disminuyo la

importancia de las reglas de seguridad y observancia; quiero explicar que la
misma es como una armadura. Uno puede reforzar la armadura hasta que el
hombre dentro de ella se halle absolutamente a salvo y sea absolutamente inútil.
Tanto el productor como el consumidor de inteligencia, tienen sus propios secretos
y en salvaguardia de los mismos pueden aislarse tanto hasta llegar a ser
incapaces de servir a sus razones de existencia.

han hablado cuando se les ordenó el más estricto silencio. Han sido responsables de atroces filtraciones. En estas
circunstancias, los oficiales de las fuerzas, que han recibido una severa instrucción sobre la necesidad de seguridad, se
muestran comprensiblemente reacios a abrir su corazón a los civiles. Además, estos oficiales, que se hacen pasibles de
severas penalidades si fueran responsables, a su vez, de una filtración, comprenden naturalmente que esas penalidades no
pueden ser impuestas a empleados civiles. Sin una ley sobre secretos oficiales tal como la que poseen los ingleses, un
civil suelto de lengua o un hombre bajo la influencia de una potencia extranjera, en la mayor parte de los casos, no
sufrirán daño mayor que el despido de su trabajo.
Con lo dicho, no quiero implicar que todas las personas que usan uniformes son dignas de confianza, ni que
aquellas que llevan ropa civil no lo sean. Quiero decir que el “récord militar de salvaguardia de secretos es mucho mejor
que el civil y que este hecho, más las diferencias existentes entre las penalidades aplicables, agrava el problema de la
seguridad en relaciones militares-civiles.

Este problema es tan crítico para la inteligencia, que merece ser estudiado con
especial interés por una poderosa junta. No puede ser resuelto por los serios,
pero formales y esporádicos esfuerzos que son corrientes hoy. Ni creo que
desaparezca con el nacimiento de una ley para secretos oficiales. Una ley
semejante brindaría una enorme ayuda, pero no constituiría la panacea que sus
proponentes quisieran.60
Una última razón para la incomprensión entre productores y consumidores
de inteligencia, es la comprensible repugnancia por parte de los consumidores a
embarcarse en una riesgosa empresa sobre las bases de las opiniones ajenas.
Después de todo, si alguien ha de recibir daños, no será probablemente el
productor.

60. Si tal ley existiera, no podría hacer más que ofrecer penalidades por el descubrimiento no autorizado de
secretos de Estado. Las penalidades han sido preventivas del crimen, pero pese a la severidad que puedan
alcanzar, no lo han evitado. Siempre existirán personas para quienes la penalidad es una consideración
secundaria. Algunos no vacilarían en descubrir secretos de Estado de un orden determinado de importancia,
aunque la penalidad fuera la muerte. ¿En estos términos es razonable que los secretos de este orden de
importancia pueden ser resguardados más severamente que en la actualidad? Yo diría que una ley sobre
secretos oficiales tendría poco o ningún efecto sobre la relación de productor y consumidor de inteligencia,
donde la materia substantiva fuera de gran importancia nacional y por lo tanto muy secreta.
Aseguraría que los G-2 de la Brigada Ligera eran los mismos en la lista de
sobrevivientes de la carga a Balaclava. Lo mismo será en circunstancias menos
dramáticas. Las bajas, tanto en el sentido figurado como en el literal, serán, en
primer lugar, para los que utilizan la inteligencia y en muy último lugar, para el
productor. En estas circunstancias, es fácil para el que utiliza la inteligencia
adoptar la actitud expresada en la pregunta retórica: ¿Por qué había la inteligencia
de molestarse en hacer un trabajo perfecto, si al fin de cuentas no es su pescuezo
el que se pone en juego? De esto puede nacer un sentimiento de desatención
hacia la palabra de aquellos que no llevan el peso de la
Responsabilidad operativa. Si la inteligencia comete cualquier clase de error para
el cual existe una penalidad natural, las relaciones entre ambos se tornarán aún
peores.
Una última palabra: la inteligencia está destinada a cometer errores;
algunas de las preguntas a que debe responder demandan una divina
omniscencia: otras exigen un trabajo mucho más agotador del que puede
cumplirse en el tiempo otorgado y otras pueden responderse sólo con la más
refinada especie de preparativos encubiertos que nunca fueron hechos antes.
Pero, que cometa la inteligencia un error o produzca una respuesta inadecuada y
el consumidor reaccionará en forma incomprensiva y amarga: “No preguntaría a
esos genios ni siquiera cuántos metros hay en un kilómetro”. Cuando la
inteligencia yerra, parece haber menos tolerancia hacia su error, que la que puede
esperarse por el error de otros especialistas equivocados. Por ejemplo, cuando un
dentista extrae un diente que no debía, por error (tal como los mejores dentistas lo
han hecho), o un abogado pierde una causa, la reacción del cliente no se presenta
en el sentido de que él mismo hubiera podido hacer un trabajo mejor y que, de allí
en adelante, será su propio dentista u abogado. Sin embargo, en cuestiones de
inteligencia, perdonables errores de diagnóstico y presentaciones
comprensiblemente inadecuadas, producen a menudo esa reacción en el cliente.
Por una buena o mala razón, un fracaso de inteligencia no parece guardar
proporción con su importancia y hasta parece justificar el hecho de que el
consumidor efectúe su propio trabajo de inteligencia desde allí en adelante.
De ahí pues, que exista cierto número de razones que hacen que las
relaciones entre productores y consumidores sean, a veces, extraordinariamente
difíciles, con el resultado de que se pierde el importantísimo elemento de dirección
o guía. Una vez que esto ocurre, la inteligencia debe permanecer libre de las
exigencias de los consumidores y éstos, a su vez, libres de la capacidad de la
inteligencia para contribuir a la solución de sus problemas. 61 Durante el tiempo
de guerra, cuando más cercano se hallaba el frente de lucha y cuanto más
pequeña era la unidad operante, mejores eran las relaciones y más eficaz la
dirección; cuanto más alejada del frente de combate y cuanto más grande la
unidad, peor era la dirección. En tiempos de paz, hay pocas situaciones
comparables a la del frente de combate. Y allí donde existen, no poseen el
elemento de común peligro físico que hace hermanos a todos los hombres de un
bando. En tiempos de paz, la inteligencia de elevado nivel debe funcionar en la
misma zona en que las relaciones de tiempo de guerra eran peores y donde, sin el
abandono de lo que podría llamarse tolerancia de primera línea, seguirán
probablemente siendo peores. Uno saca la conclusión de que, de los dos
peligros: que la inteligencia esté demasiado lejos del consumidor o que esté
demasiado cerca, el mayor es el de estar demasiado lejos. En cuanto al otro
peligro, veamos qué ocurre.

El problema de la objetividad y la integridad

El otro peligro –el de estar demasiado cerca del consumidor- no podrá, sin
embargo, excusarse fácilmente. En un momento de intensa exasperación, los
productores y consumidores de inteligencia podrían convenir en que debieran
abolirse las barreras administrativas entre ellos y que la inteligencia debiera
dividirse en varias secciones o en unidades regionales y funcionales, dispersadas
entre las partes apropiadas de la organización total. Si así se hiciera, la
inteligencia adquiriría, probablemente, toda la guía que pudiera medir, tal vez más
de la que necesitaría. Tendría grandes y evidentes ventajas; también tendrá
inconvenientes, algunos de ellos considerables. Comencemos por los más
significativos.
La inteligencia tiende a ser separada de su tarea esencial. Y lo digo en
sentido más crudo: el personal de inteligencia, formado por estudiosos
profesionales y también poseedores de algunos de los talentos del hacedor, van a
hallarse forzados a compartir la carga de la oficina, que nada tiene de inteligencia.
Los “raids” de personal de esta clase son, en todas partes, muy familiares a los
trabajadores de la inteligencia; prácticamente cada persona que no trabaja en la
inteligencia, tiende a imaginar lo mejor del equipo de inteligencia, a considerarlo
como un pozo de caudal humano escogido y sin estorbo, listo para ser taladrado a
voluntad. El evitar esos “raids” es una necesidad bien conocida. En el asunto en
discusión, la resistencia pareciera ser inútil y una vez que el hombre de la
inteligencia ha salido de su marco, tropezará con las más grandes dificultades
para volver a la inteligencia. En términos generales, una vez fuera de la base de
inteligencia de la tarea, se hallará engolfado cada día más en el trabajo diario de la
nueva ocupación. En poco tiempo, el personal de inteligencia quedará reducido a
sus miembros menos valiosos, que es lo mismo que decir que la inteligencia ha
perdido su identidad y su integridad funcional. Esto ha ocurrido las veces
suficientes como para merecer una seria consideración.
En segundo lugar, la inteligencia, si se lleva demasiado cerca de sus
consumidores, tiende a ser desviada en un sentido ligeramente menos crudo, peor
igualmente dañoso. Por ejemplo, los problemas detallados de una oficina de
operaciones pueden ser muchos y apremiantes. Gran número de ellos requiere
un tipo de investigación general y la tendencia será poner al equipo de inteligencia
en esa tarea. Con esto no quiero decir que esa tarea no sea importante, pero
emplear en ella demasiado talento informativo es hacer un uso muy pobre de la
inteligencia. La inteligencia debiera disponer de grandes espacios de tiempo
ininterrumpido, a fin de llevar a cabo los proyectos de largo alcance que no
pueden ser hechos en otras circunstancias.
En tercer lugar –y esto sería aplicable no sólo cuando la inteligencia fuese
obligada a cruzar la línea administrativamente, sino también cuando fuese dividida
y dispersada entre secciones de planos u operaciones, la integridad esencial
puede ser seriamente dañada. En un capítulo anterior he indicado cómo puede
conducir la inteligencia los problemas de observación e investigación que cruzan
sus líneas regional o funcional. Según este método, un problema tal como la
influencia hispánica en la argentina, se convertiría en la misión de un comité ad
hoc, bajo la supervisión de un director de proyecto (ya sea un experto español o
latinoamericano) y bajo la dirección general del cuerpo que he llamado Equipo de
Control. De ese modo, uno puede estar relativamente seguro de que la totalidad
de recursos que la inteligencia puede dedicar al problema, se le dedican
realmente. Pero, cuando la organización de inteligencia ha sido fraccionada o
separada en el sentido del espacio y puesta en íntimo contacto con los
consumidores, no es necesario seguir ese método. En verdad, es fácil imaginar
cómo el jefe de unidad española llamaría a uno de sus hombres, le pediría que
buscara todo lo que pueda sobre los hechos españoles en la Argentina sin
prohibirle que vaya a otros edificios para hablar con su colega latinoamericano.
No sólo es posible, sino altamente probable, que la multitud de problemas de esta
clase serían conducidos por gentes expertas en un solo sector de la materia.
No es ésta la única desventaja; está también la cuestión de los “standards”
de “performance” contrastantes, que sería otro inconveniente de la dispersión. Un
equipo de inteligencia que está administrativamente separado de sus
consumidores y unificado en sí mismo, está capacitado para brindar un producto
uniformemente excelente. El mejor trabajo que pase por el Control se convertirá
inevitablemente en la escala con la que se medirán todos los demás. Destrúyanse
la centralización y la unidad y se habrá destruido el método mejor y más natural de
establecer la competencia y derivar de ello un gran beneficio.
Podrían hallarse remedios administrativos para todo lo mencionado; dudo
que esos remedios puedan ser enteramente efectivos, pero podrían afrontar las
peores objeciones. Sin embargo existe una desventaja de primer orden al llevar a
los productores y consumidores de inteligencia demasiado cerca los unos de los
otros: es la desventaja de llevar a la inteligencia demasiado cerca de la política.
Esto no significa necesariamente la alta política de un país, oficialmente
aceptado, sino algo menos elevado. Me refiero a lo que a menudo se expresa con
las palabras “punto de vista individual”, “posición”, “opinión”. Casi cada hombre o
grupo de hombres, enfrentados con el deber de planear algo o hacer algo, se
encontrarán con lo que consideran el único plan de acción deseable. Por lo
general, esto ocurre pronto. El camino por el cual esas personas llegan a ese plan
de acción que consideran deseable, no les obliga a examinar crítica y
desapasionadamente todos los hechos. Pueden llegar a esa solución, ignorando
muchos hechos pertinentes e importantes, por sus prejuicios y opiniones propias.
Esta clase de solución “casera” tiende a convertirse en lo que he llamado política
en el sentido menos elevado de la palabra. Sus “opiniones” son tales y cuales; su
“posición”, por tanto, aquélla o la de más allá; sus “puntos de vista”, en apoyo de
sus “opiniones” y de su “posición”, éstos y éstos. Agréguense los factores de
tiempo y oposición y tendremos algo que puede llamarse “política”, sin forzar
demasiado el idioma. Aun cuando puede llegarse a esta política por casualidad,
azar o ciega intuición, no se infiere que sea invariable y necesariamente errónea.
A veces, es perfecta como inspiración. Pero mi opinión, por el momento, es que a
menos que la necesidad de acción sea demasiado apremiante como para no
permitir el análisis imparcial de todos los hechos disponibles (preferible antes que
la “opinión” se convierta en “posición”, excepto en cualquier acontecimiento
anterior a la acción), este proceder está lleno de riesgos innecesarios. Si existe un
equipo de información en la periferia, debiera recibir instrucciones para efectuar el
análisis sistemático.
Ahora bien, un equipo de información que debe brindar un análisis
razonable e imparcial, tiene sus propias dificultades con las opiniones, posiciones
y puntos de vista. Al fin de cuentas, está formado de hombres cuyos cánones del
pensamiento tienden a dar color a sus hipótesis y cuyas coloreadas hipótesis
tienden a hacer una conclusión más atractiva que la que señala la evidencia. La
diferencia principal entre los profesionales de la información por un lado y todas
las demás gentes por otro, es que se supone que los primeros han tenido mayor
adiestramiento en las técnicas de protegerse contra sus mayores debilidades
intelectuales. Aún así, no siempre tiene éxito. La historia de la información está
llena de batallas entre las facciones pro Mihailovitch y pro Tito, entre los
campeones y opositores de la ayuda a China, entre los defensores y los
detractores de la nación judía en Palestina. El hecho de que existieran tales
diferencias de opinión entre profesionales que se consideran objetivos e
imparciales, que han tenido acceso a la misma materia, es evidencia de que
alguien se rinde a su ego irracional. Estas diferencias de opinión han
desaparecido en organizaciones de información que estaban administrativamente
separadas de las personas a quienes debían servir.
Si la información, en sus mejores condiciones, se encuentra culpable de
haber llegado a una conclusión demasiado apresurada e incorrecta, ¿tendrá
probabilidades de cometer más errores de esa clase, cuando se encuentre bajo el
control administrativo de sus consumidores, en proyectos u operaciones? Mi
respuesta es: sí. No creo que, en términos de la naturaleza humana, pueda ser de
otra manera. No veo que la información pueda evitar caer en la zona de política
de la unidad empleadora y prostituirse en la producción de lo que los nazis
acostumbraban llamar kamphende Wissenschft. 62. Ni veo cómo, si ocurriera lo

62. Traducido aproximadamente como “conocimiento para aspiraciones ulteriores de la política del Estado”, la clase
de “conocimiento” propuesto por el partido “intelectual” intentando objetivamente probar fenómenos tales como la
Supremacía Aria, el Destino Germano, la necesidad de Lebensraum, el Círculo ludeo-Capitalista-Bolchevique, la
Puñalada en la Espalda, el Versaille Kiktat, etc.
Inesperado y la información invariablemente efectuara hallazgos en discordia con
la política de la unidad empleadora, podría la información esperar recibir su pago
por un período indefinido. No puedo abandonar la creencia de que, bajo las
circunstancias referidas, la información se encontraría en el centro de la política y
que en ocasiones sería la descarada apologista de una política determinada, más
bien que su analizadora imparcial y objetiva. Como afirma sabiamente Walter
Lippmann: “La única defensa institucional (para el análisis imparcial y objetivo) es
separar lo más absolutamente posible el equipo que ejecuta del equipo que
investiga. Los dos serían cuerpos de personas paralelos, pero completamente
distintos, reclutados de distinto modo, que recibirían su paga, si fuera posible, de
fondos separados, responsables ante distintos jefes e intrínsecamente
desinteresados en el éxito personal de uno u otro”. 63
 Por estas razones, lo que se gana incuestionablemente en dirección, puede
perderse en la integridad y objetividad de la operación. La absorción de los
productores de información por parte de los consumido--

63. Tomado de Public Opinion (The Macmillan Co, N.Y., 1922, con la amable autorización de su editor, capítulo XXVI,
parágrafo 2.

res de información, podría ser una cura demasiado heroica tanto para la
enfermedad como para el paciente.
La única solución del dilema creo que se halla en el término medio, que por
lo general se intenta: garantizar a la información su integridad administrativa y
substantiva, manteniéndola separada de sus consumidores; seguir probando
todos los medios posibles para que los consumidores se familiaricen con la
organización de los productores y para que estos se familiaricen con la
organización de los consumidores.

El problema de la información y la formulación de la política.

Lo que se acaba de decir sobre la información y la política no es todo lo que

debe decirse. Por cierto, la información no debe ser la apologista de la política,
pero esto no significa que la información no tenga un papel en la formulación de la
política. El papel de la información es definida y simple. Su tarea podría ser
descripta en dos etapas: 1) el agotador examen de la situación para la que es
requerida una política y 2) la exploración objetiva e imparcial de todas las
soluciones que el problema ofrece.
No se ha dicho que la información pueda cortar sus hallazgos en cualquier
etapa, especialmente en la segunda, de modo que una alternativa aparecerá
muchas veces más atractiva que las otras. No es alentador pensar que eso haya
sido hecho, aunque sería duro demostrar que cada crimen semejante fue uno en
el cual se embarcó la información bajo su propia responsabilidad. Por ejemplo,
durante la guerra, algunas organizaciones de información británica podían probar
que había un punto débil y que, comparados con él, todos los demás portales a la
fortaleza Europa, eran como de granito. Pero que la información sea capaz de
efectuar apreciaciones erróneas, no es suficiente razón para excluirlas como si
careciera de principios. Mientras su personal profesional posea un elevado calibre
intelectual y moral, los riesgos que los consumidores de política corren al aceptar
los análisis de la información sobre las alternativas, son mucho menores que los
que correrían si excluyeran a la información de sus juntas.

El problema de la información (el producto) y su aceptación.

Lo que un equipo de información desea, sobre todo, es que sus hallazgos

demuestren ser de utilidad para tomar determinaciones o llegar a decisiones. Sin
embargo, no existe ninguna ley universal que obligue a la política, proyectos u
operaciones, a aceptar esos hallazgos. Si la información es culpable de un
método deficiente o errores de juicio, nada hay que obligue a los consumidores a
actuar según su consejo. Este hecho tiene su mal y su bien. Los beneficios son
casi demasiado evidentes como para que sea necesario mencionarlos: por
ejemplo, nadie abogaría por tomar un plan de ación cuya evidencia, no
considerada por la información, demostrara ser suicida. Sólo porque una
aberración de la información pudiera indicar que la ley de gravedad no existe en
Lent, esto no constituye una razón para lanzarse a ciegas. Pero en esta laudable
libertad de hacer caso omiso de la información existe una fuente de peligro.
¿Dónde debe comenzarse a hacer caso omiso de la información y dónde dejar de
hacer caso omiso de la misma?.
En uno de los libros para niños escrito por James Willard Schultz, hay un
cuento relativo a algunas tribus indias disponiéndose a tomar el sendero de la
guerra. Los jefes combinados se reúnen para discutir la operación proyectada y
dar instrucciones al jefe de los G-2 (un hechicero llamado Antílope Blanco) para
que les eleve una apreciación sobre las posibilidades enemigas. En un par de
días, Antílope Blanco, después de haber efectuado los necesarios giros
profesionales, vuelve a los jefes combinados con su cálculo. Parece que los
dioses han favorecido su ceremonial, brindándole una visión en la que ha visto a
un cuervo solitario posado sobre el esqueleto de un venado muerto. Como el
cuervo estaba concentrado en su festín, no vio una urraca que se deslizó hasta un
árbol que se extendía sobre el mar, desde donde efectuó algunas observaciones,
ni notó el cuervo que la urraca daba la señal para la concentración de sus fuerzas
desplegadas. Cuando la concentración de urracas fue suficiente, cayeron sobre el
cuervo en forma de ataque. El cuervo luchó valientemente, pero como las cosas
empeoraban, decidió retirarse a posiciones defendidas. Si Antílope Blanco
hubiese sido un G-2 irresponsable, hubiera dejado allí las cosas, pero como era un
hombre de responsabilidad y sentía que debía efectuar una contribución al sentido
común, arriesgó una interpretación. Para él, el cuervo representaba a las fuerzas
aliadas y las urracas, al enemigo –los hechos justificarían luego esa interpretación-
y, evidentemente, las posibilidades enemigas eran enormes. Los aliados
recibirían una tunda. Pero Cabeza de Toro, que era el comandante supremo, alzó
la voz y dijo “Lo que acaba de expresarnos no significa más que esto: la fuerza
expedicionaria estará en peligro. Ya lo sabíamos. En cuanto al cuervo y las
urracas, es mi creencia que nosotros somos las urracas y el enemigo es el cuervo.
Mañana comenzaremos”. La apreciación del G-2 no había sido aceptada.
Es importante señalar que Antílope Blanco había hecho todo como mejor lo
sabía y de acuerdo con un método que era un procedimiento operativo “standard”.
El mismo Cabeza de Toro podría admitirlo. Cabeza de Toro no rechazó la
apreciación de su G-2 basándose en un análisis razonado de su dato o en una
duda racional sobre su objetividad; la rechazó sobre las bases de una idea y
probablemente una idea que inconscientemente deseaba fuera así.
Ahora bien, no quiero ser una de esas personas que rechazan todas las
ideas e intuiciones considerándolas uniformemente peligrosas, porque hay ideas
basadas en el conocimiento y la comprensión, que son la materia de la verdad
más perfecta. Lo que quiere rechazar es la intuición basada en la nada y que
nace de un íntimo deseo. El consumidor de información que ha estado en
contacto con el problema del productor, que lo conoce en toda su extensión,
puede tener un discernimiento que no tiene el productor. El hecho de mirar de
cerca los amplios aspectos del problema y de estar tan remoto de los nebulosos
detalles y tráfagos de la observación o la investigación, puede ser lo que le
permite llegar a una síntesis más segura de la verdad, que la dada por el
productor. Pero es necesario que el consumidor, en esta circunstancia, esté
precavido. Si rechaza las conclusiones de su brazo informativo y efectúa una
estimación correcta, debe meditar profundamente cómo llegó a ella. Que no
adquiera la noción de que sólo necesita consultar sus estrellas para sobrepujar a
su G-2. Si adquiere esa noción, destruirá su organización de información, porque
sus miembros no buscarán la verdad para que un adivino niegue sus conclusiones
y se interne en un curso peligroso. Si hay algo en la filosofía racional de
Occidente –que sostiene que la mente es, a la larga, la que mejor aclara lo
desconocido-, el consumidor que se burla de la filosofía, corre el enorme riesgo de
cometer una serie de errores fulminantes. Y podría no tener, después de eso, una
segunda oportunidad.
Adolfo Hitler era un consumidor de esa naturaleza. Hay razones para
pensar que su información, en los niveles técnicos de la observación y la
investigación, era adecuada. En realidad, hay razones para creer que era mucho
más que eso. Hay razones para creer que su equipo general era técnicamente
competente. Hay razones para creer que no obtenía un conocimiento inseguro de
esa información o consejos deficientes del equipo que basaba sus juicios en ese
conocimiento. Hitler tenía sus ideas, las primeras de las cuales eran brillantes.
Gracias a la suerte o a un profundo y quizá subconsciente conocimiento de la
situación, reaccionaba correctamente y en oposición con sus más formales
fuentes de aviso. Pero el inconveniente fue que, al parecer, no trató de analizar el
por qué de su feliz intuición. Siguió así como si su intuición fuera una fuente de
verdad natural, personal e infalible. Cuando comenzó a experimentar los castigos
naturales de errores tales como creer mayores de lo que en realidad eran, las
posibilidades de Luftwaffe en Gran Bretaña o subestimar las posibilidades de la
Unión Soviética, cuando ordenó que mermara la producción bélica en Alemania,
en el otoño de 1941, porque pensó que la guerra estaba ganada, no sólo dio
algunos de los pasos más directos y positivos para perder la guerra, sino que dio
uno indirecto e igualmente nocivo en que dañó severamente la utilidad de su
cuerpo y servicio de información.64
64. El dato siguiente es ilustrativo y no tengo duda de que incidentes similares han ocurrido fuera del Tercer
Reich: Poco después del mensaje de Mr. Roosevelt al Congreso (6 de enero de 1942), en que clavó nuestra
producción de tanques y aviones a lo que parecieron cifras astronómicas (ibamos a producir 45,000 tanques
durante el año) Ribbentrop que gravitaba en los más elevados círculos nazis, telefoneó al jefe negociador y
consejero de asuntos económicos del Foreign Office, un hombre llamado Riitter. La pregunta de Ribbentrop,
por supuesto, se refería al “bluff” y propaganda que creía implicados en las cifras dadas por el presidente. Ya
había decidido (por intuición, tal vez) que las cifras mencionadas por el presidente eran exageradas. Lo que
pidió a Ritter fue una estimación sobre la capacidad de acero de Estados Unidos.
Ritter replicó que la última cifra disponible sobre la producción era de 45.000.000 de toneladas y que
el consenso aumentaba la capacidad a 57.000.000. Ritter puede haber hablado en el modo familiar del
experto y en vez de utilizar la palabra “millón”, utilizó simplemente los números cuarenta y cinco y cincuenta y
siete. Pocos días después, luego de haber oído que algunos expertos habían elevado la cifra a 110.000.000
de toneladas, Ribbentrop lo llamó nuevamente y le riñó por lo que parecía una descripción inexacta, y Ritter,
aclarando su propia posición, aseguró que, según su entendimiento, la cifra de 110.000.000 era demasiado
elevada, y que su propio cálculo daba una cifra entre los 60 y los 70 millones de toneladas.
Pocos días después apareció Ribbentrop nuevamente. Esta vez, con una nota de triunfo en la voz,
hizo la siguiente pregunta: ¿Cree usted que es posible alcanzar la cifra de 45.000 tanques?. La respuesta
fue: “Si, creo que es posible”. La pregunta siguiente fue: “Pero si acepta usted la cifra de tanques y cada
tanque contiene por lo menos dos toneladas de acero, ha llegado ya a las 90.000 toneladas de acero. Toda la
capacidad de acero sería absorbida en los tanques”. A lo que contestó Ritter: “Pero, señor ministro, usted
está hablando de miles de toneladas. Cuando mencionamos la producción de acero, lo hacemos en
millones”. Ribbentrop se levantó de un salto.
Estaba dentro de la jurisdicción de Ribbentrop preguntar sobre la estimación de los expertos y el
hecho de que su ignorancia técnica fuera profunda, no parece haberle inhibido en modo alguno. Ciertamente,
en otras circunstancias, uno puede imaginar fácilmente una diferencia entre la idea del consumidor y la
estimación del productor que no provoque una final y aclaradora llamada telefónica. En estos casos podría
adoptarse un plan de acción que estuviera muy cerca de ser una completa estupidez. (Debo agradecer al
profesor Harold C. Deutsch por esta anécdota).

Cuando los productores de información comprenden que no hay utilidad

alguna en ofrecer a un consumidor un conocimiento que no corresponde a ideas
preconcebidas, entonces la información está demás. Ya no hay información en
ese punto y el consumidor obra por sí mismo, solo, sin más guía que la
adivinación o el azar. Podría ser que éstos le fueran propicios, peor yo no daría
un centavo por su cabeza. Sin descartar la intuición si fuera invariablemente
traicionera, aconsejaría al consumidor que la utilizara, pero con pleno
conocimiento de sus fallas y fragilidades. Cuando los hallazgos de la inteligencia
son regularmente ignorados por el consumidor y esto debido a su intuición,
debería reconocer que vuelve la espalda a los dos instrumentos por medio de los
cuales el hombre, desde Aristóteles, ha ampliado incesantemente el horizonte de
su conocimiento: los instrumentos de la razón y el método científico.
 APÉNDICE

CLASE DE INFORMACIÓN

La información, al nivel nacional, tanto en tiempo de guerra como en tiempo

de paz, tiene un gran número de formas distintas y separadas y es realizada por
muchas clases de departamentos y agencias federales. (Véanse los diagramas a
continuación. Hasta que el lector general no esté al tanto de la multiplicidad de
formas y de su funcionamiento general, se justifica fácilmente su confusión.
En las páginas siguientes intento tres cosas: Primero, establecer en una
forma ordenada, aunque un tanto arbitraria, las clases principales de información
en que se halla comprometido nuestro gobierno federal. Esto lo efectuaré en los
diagramas y texto explicatorio. Segundo, indicaré las clases particulares de
información que se han discutido en este libro. Y por último, después de haber
dado una descripción muy somera, procuraré reintroducir un elemento correctivo
de la oscuridad y confusión en donde éstas sean características del canon de
información federal.

EXPLICACIÓN DE LA TERMINOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS.

1. Información de seguridad y positiva

a) Información de seguridad.

En términos simples, podríamos decir que la información de seguridad,

básicamente, es la información relativa a la función de vigilancia o policía. Su
misión es proteger a la nación y a sus miembros de los malhechores que trabajan
procurando producir un daño nacional o intencional. En una de sus más
dramáticas formas, es la información que trata continuamente de señalar a los
agentes clandestinos enviados al país por potencias extranjeras. En otra, es la
actividad que protege nuestras fronteras contra intrusos indeseables: personas
entradas en forma ilegal, contrabandistas, distribuidores de drogas y demás.
Identifica a los traidores nacidos en el país y a las personas que violan la ley
federal. La información de seguridad es el conocimiento y la actividad que
nuestras fuerzas defensoras del orden deben poseer antes de emprender una
acción específica contra el malintencionado o el malhechor individual.

b) Información positiva.

La información positiva es más difícil de definir. Si uno quisiera hablar en términos

más o menos enigmáticos, podría decir que
(Los tipos de Información a que se refiere este libro, están incluidos en la zona
encerrada en la línea de puntos.)

la información positiva es lo que queda del todo después de haberle restado la

información de seguridad.
Para definirla más directamente, diremos que es la suma de todas las cosas
que uno debe saber antes de iniciar un plan de acción. Por ejemplo, la
información militar positiva, antes de una operación ofensiva, brinda al
comandante todo el conocimiento posible de la fuerza y disposición del enemigo y
de las condiciones físicas del que será campo de batalla, con

Ramas investigadoras y de observación en los principales agencias

administrativas, tales como Comisión del Comercio Federal, Comisión
de Valores y Cambio,etc.
Oficina Meteorologica, de Estadistica de trabajo y del Censo. Muchas
divisiones de los Departamentos de Comercio, Agricultura etc .

la intención de que el comandante sepa a qué atenerse antes de entrar en

combate. Hay muchas otras clases de información positiva, además de la militar,
pero todas ellas tienen esa característica típica de preparación de esa fase de la
información militar.
Si éste fuera el único aspecto de la información positiva, su definición no
sería tan difícil. Pero hay otro aspecto, que es lo suficientemente análogo a la
información de seguridad como para producir cierta confusión. Todo el que sabe
que existe una cosa tal como la información militar positiva, sabe que no se limita
a proveer a los estrategas, proyectistas y comandantes de campaña la clase de
conocimiento que deben poseer antes de entrar en acción. Prácticamente todo el
mundo sabe que la información militar debe también tratar de descubrir cuáles son
los planes enemigos, de modo que el enemigo no pueda tomar por sorpresa a las
propias fuerzas. En otras palabras, la información positiva no es meramente una
información para el comandante a la ofensiva (el hombre que ha tomado o
proyectado tomar la ofensiva); es también la información que protege a ese
comandante de los movimientos sorpresivos de su enemigo. En este aspecto,
tiene un importante matiz defensor y protector. ¿En este matiz distinguible del que
he dado a la información de seguridad? Sin duda lo es.
 Permítaseme ilustrar esta distinción. Un policía, puesto sobre aviso por la
información de seguridad, protegerá una casa contra los asaltantes, o, si la casa
ha sido ya saqueada, utilizará la información de seguridad para atrapar a los
ladrones. Pero el policía no podrá avisar a uno cuándo subirá el precio de la carne
o cuándo fallará el Banco con el cual uno opera. Esta no es su misión. Para
obtener esa clase de conocimiento protector, uno tendrá que recurrir al servicio de
la información positiva.

2. Extranjera y doméstica (o exterior e interior)

“Extranjera” y “doméstica”, en información, se refiere a los objetivos de la

información, no al lugar donde tiene lugar la actividad de información. Por
ejemplo, por “información de seguridad-extranjera”, me refiero a la información de
seguridad que se aplica a los espías, saboteadores o agentes provocadores de
otro país o la que identifica a los círculos extranjeros de contrabando y narcóticos.
Por “información positiva-extranjera”, me refiero a esa clase de información que
tiene que habérselas exclusivamente con gentes y problemas locales de Estados
Unidos, sus territorios y posesiones.

3. Largo alcance, medio alcance, corto alcance.

Hay muchos niveles posibles de información. Uno sabe, por ejemplo, que
existen con toda probabilidad uno o dos proyectos de información designados por
miembros del gabinete cuyo tema actual es la política soviética; que hay otra
información que mantiene al Departamento de Estado informado sobre los
acontecimientos políticos de Irán o Italia, por ejemplo, y que hay aún otra
información que informa a un oficial individual del Departamento de Estado
exactamente qué tono deberá emplear en una nota dirigida, por ejemplo, al
embajador danés en Washington. Uno siente, instintivamente, que hay varias
“informaciones” o varios niveles de información, como en realidad ocurre. En las
informaciones militares, usualmente hay una organización de información en cada
estado mayor o escalón de comando. En tiempo de guerra, comenzando por el
Comité Conjunto de Información de los Jefes de Estados Mayores Combinados y
siguiendo hacia abajo en la escala de los distintos servicios, hasta la sección de
información de la más pequeña unidad terrestre, naval o aérea, se han tocado
quizá más de cincuenta niveles. A medida que uno desciende, la función de
información se hace más restringida y más y más técnica. Pero en un diagrama
tal como el que he dado o en un libro como éste, no hay razón alguna para
efectuar una división demasiado detallada en la “función a servirse”.

4. Función a servirse

Lo que ya se ha dicho en la sección sobre alcance, podría extenderse a la

explicación que se da de este apartado.
La cuestión es que el gobierno federal tiene muchos niveles de
responsabilidad, y, en general un nivel de información para servir a cada uno de
ellos. Su responsabilidad superior y principal es proteger la seguridad nacional
contra los enemigos internos o externos. He llamado a esto información de largo
alcance sobre la alta política, la seguridad nacional, el bienestar nacional y la gran
estrategia. Esta información es la información de la supervivencia nacional.
Inmediatamente debajo, he colocado la información de la política
departamental. Por esto –y lo he llamado medio alcance- me refiero a la clase de
conocimiento (y la actividad que lo produce), que es necesario para el
Departamento de Estado, el Departamento de Ejército, el Departamento de Marina
y el Departamento de Fuerzas Aéreas, a fin de efectuar sus funciones específicas.
Dando por sentado que es difícil, tal vez imposible, identificar un problema
departamental que no tenga significación supradepartamental, al mismo tiempo
debe darse también por sentado que hay problemas departamentales técnicos que
tienen más o menos la misma significación que los otros.
La función menor que he incluido en el diagrama, es la función de
operaciones departamentales. Esto constituye, en mi categoría “positiva
extranjera”, lo que he llamado corto alcance.
Ilustraré los tres niveles con un tema de interés corriente: el armamento de
las repúblicas latinoamericanas. La información necesaria para la decisión básica
de hacer útil o disponible para la buena vecindad, el equipo militar “standard” de
Estados Unidos, deberá ser brindada por el nivel más elevado. Esta información
tiene que trabajar con la situación mundial, la estatura estratégica de otros países
y los planes de acción abiertos a ellos. Trata de estimar cómo alteraría nuestra
decisión en la situación mundial y si redundaría o no en ventaja nuestra.
Supongamos, ahora, que basándose en la información de más elevado
nivel, nuestros altos personajes deciden que deberíamos trabajar a fin de
“standarizar” el equipo militar en América Latina. Inmediatamente, varios
departamentos tendrán que resolver sus propios problemas en política. El
Departamento de Estado podría haber tenido inconvenientes con Cuba, Chile o
Argentina y podría haber estado siguiendo una política que se halla reñida con la
nueva decisión. Enorme será la labor para poner todo en orden y la propia
organización de información del Departamento puede tener también un papel
importante.
El más bajo nivel de operaciones departamentales podría ser ilustrado junto
con el Departamento de Ejército, digamos, respecto a la implementación detallada
de la alta decisión. Antes de enviar municiones de armas menores a Brasil para
suplementar el abastecimiento local, deberá saber, entre otras cosas, qué fuerzas
terrestres se disponen a mantener los brasileños. El conocimiento de la fuerza
brasileña en esta situación sería lo que he calificado de información de
operaciones departamentales.

5. Departamentos y agencias interesadas.

En los dos alcances superiores de informaciones “positiva, extranjera” y “de

seguridad, extranjera”, la designación de los departamentos y agencias
interesados es completa, con toda intención. En otros alcances de información,
que anoto en el diagrama, las designaciones sólo intentan ser puramente
ilustrativas; he incluido las más importantes organizaciones, pero cualquiera que
esté familiarizado con el gobierno federal, podría agregar muchas más.
6. Principales categorías de materias

Estas categorías, también, sólo intentan ser ilustrativas. Los capítulos II, III y IV
tratan en detalle el contenido substantivo de las clases de información que son el
tema de este libro.

7. Una nota sobre técnicas: el elemento de cumplimiento.

Todas las operaciones de información anotadas en los diagramas tienden a

desarrollar sus propias técnicas especiales para el cumplimiento de sus fines.
Estas técnicas son numerosas y difieren enormemente unas de otras... tan
enormemente, por ejemplo, como los análisis balísticos y de huellas digitales
difieren de las estimaciones de producción de carbón o trigo. En un libro de esta
naturaleza, no hay espacio ni siquiera para intentar enumerar las técnicas que no
son peculiares a la “información” bajo examen (por ejemplo, la información positiva
extranjera). Pero debe aclararse uno de los puntos: los expertos de la información
tienden a considerar la masa de técnicas individuales como pertenecientes a una
o dos categorías principales, la descubierta y la secreta o clandestina.
Por “descubierta”, me refiero a la técnica de hallar cosas por métodos
abiertos y a la vista, tales como los usados en todas las clases de propósitos
científicos, comerciales y periodísticos. Quiero decir, la clase de técnica que uno
podría emplear si desea hacer bizcochos por primera vez o averiguar el precio en
el mercado de un “stock” de mercancías. En algunas clases de trabajos de
información, especialmente en la información positiva extranjera, uno puede llegar
a saber multitud de cosa mediante esos métodos abiertos. Uno estudia la literatura
técnica corriente que se ha publicado o lee la prensa extranjera o escucha las
transmisiones oficiales de las estaciones radiales extranjeras o recorre las calles
de una ciudad extranjera (sin intentar ocultar su identidad) y observa lo que ocurre.
Algunos devotos de la información han asegurado que uno puede descubrir, por
esos métodos, un 90 por ciento o más de lo que debe saber. El porcentaje
restante constituye lo que los otros países consideran secretos de Estado y eso
sólo puede obtenerse por medio de operaciones clandestinas.
Califico de “clandestina” a la técnica de descubrir cosas por medio de
diversas actividades ocultas, disimuladas o subrepticias. Me refiero al uso de
mensajes cifrados, de agentes secretos, a la interceptación de correspondencia,
etc. Algunas ramas de la información nada podrían hacer sin el uso de esas
técnicas encubiertas. El mejor ejemplo es, por supuesto, la información de
contraespionaje, donde el secreto del espionaje del otro bando debe ser más que
superado por el secreto de las propias contramedidas.
Como estas dos categorías principales de la técnica de información pueden
no aplicarse a cada tema de la inteligencia –depende de factores de tiempo, grado
de emergencia y del mandato oficial dentro del cual se permite trabajar a la rama-
no he indicado un elemento de cumplimiento en los diagramas. El lector que
desee pensar por sí mismo un problema claramente definido en el trabajo de
información, podrá efectuar buenas conjeturas respecto a qué cantidad de cada
técnica se requeriría para resolverlo.
 LAS RAMAS DE LA INFORMACIÓN QUE INTERESAN PARTICULARMENTE A
ESTE ESTUDIO

De las muchas clases de actividad informativa descriptas en los diagramas,

sólo dos son de particular interés en este estudio. Son las que se han encerrado
en la línea de puntos en el diagrama de la información positiva, es decir,
Información Positiva, Extranjera, Largo y Mediano Alcance (Abierta y Clandestina).
Es ésta la información de la alta política, de la seguridad nacional y la gran
estrategia: la información requerida por nuestros hombres dedicados a la más
elevada política extranjera, en cada departamento federal.

¿SE AJUSTA A LA REALIDAD EL SIGNIFICADO QUE CADA UNA DE LAS

NUMEROSAS RAMAS DE LA INTELIGENCIA INCLUIDAS EN LOS DIAGRAMAS
POSEEN SU PROPIA EXISTRENCIA INDEPENDIENTE?

El contorno general presentado arriba está muy simplificado. Es necesario hacer

ahora algunas calificaciones.
En primer lugar, no siempre es correcto concebir una barrera demasiado alta,
entre la información positiva y la de seguridad. Hay fases de una, que son de la
mayor importancia para la otra. Daré un ejemplo. Supongamos que alguna
potencia extranjera establece en nuestro país un sistema de espionaje para
observarnos. La persecución de estos espías es la tarea de la rama de
contraespionaje de la información de seguridad y teóricamente, no corresponde a
la información positiva, sea lo que fuere. Hasta cierto punto, ese es el caso, hay
productos derivados de la actividad de contraespionaje que son del más alto
interés para la información positiva, tan interesantes, en realidad, que a menudo
se ha arguido que la información de seguridad y la positiva (especialmente en los
niveles superiores del campo extranjero) no debieran estar separadas. ¿Cuáles
son esos productos derivados?.
Supongamos que nuestro servicio de contraespionaje se mueve
clandestinamente y penetra en la red de espionaje extranjero. Es decir, que logra
deslizar uno de sus propios agentes secretos en la red de espías contrarios.
Supóngase que ese agente, no sólo llega a saber la identidad de muchos de los
agentes extranjeros, sino que llega a una posición en que puede leer las
comunicaciones y directivas que los agentes extranjeros reciben de su oficina.
Estos documentos no son meramente descriptivos de las actividades de espionaje
de ese país; probablemente revelan también mucho sobre sus actividades, política
y proyectos generales. Pueden contener la información que la inteligencia positiva
ha deseado durante largo tiempo y que no pudo obtener por otra fuente. Me
aventuraría a asegurar que los productos derivados del contraespionaje
canadiense, en su lucha contra la red del espionaje soviético era tan importantes
como la destrucción de la red misma. La inteligencia positiva de Canadá debe
haber sabido a menos que hubiese, a su vez, penetrado clandestinamente en el
Politburó, tarea que hubiera presentado serias dificultades.
La moraleja de lo expuesto es que, sea como fuere, hay sin duda una clase
de información que puede llamarse información de seguridad y, aunque muchas
de las actividades de esta clase de inteligencia se contienen a si mismas dentro de
sus límites, hay otros aspectos muy importantes de la información de seguridad
que pasan por encima de la barrera artificial que he levantado y se confunden
inextricablemente con la información positiva.
Así ocurre también con la inteligencia doméstica y extrajera teórica. Por
ejemplo, en el curso de sus diarias ocupaciones de aconsejar, hacer e
implementar nuestra política exterior, el Departamento de Estado se enfrenta con
gran número de organizaciones americanos cuyos padres vinieron de otros
países. Muchas de esas organizaciones –los polacos, por ejemplo- poseen firmes
opiniones en lo que atañe a la política que Estados Unidos debiera tener con
respecto a Polonia. Ahora bien, lo que esas nacionalidades extranjeras en
Estados Unidos piensan o hacen con lo que se refiere a nuestra política exterior,
podría ser posiblemente asunto de alguna importancia para nosotros y el
conocimiento de lo que piensan y hacen puede constituir una fase significativa de
lo que podría llamarse positiva doméstica. Pero sólo porque esas personas sean
americanas por nacimiento y los asuntos que les preocupan sean asuntos
americanos, no es razón para considerarla exclusivamente una fuente de
información doméstica. Las raíces que tienen en el viejo mundo, los contactos y
comunicaciones que con él tienen los visitantes provenientes de allí, a quiénes ven
o quiénes hablan, los convierte en un sutil y a veces única fuente de inteligencia
positiva extranjera. Aquí también, los productos derivados de una operación de
información puramente doméstica, pueden tener una elevada significación para las
secciones extranjeras.
A veces, las operaciones de inteligencia doméstica inesperadamente
descubren asuntos de gran interés para la información extranjera. Por ejemplo, la
Comisión de Valores y Cambios envió un investigador a las islas Hawaii, en 1938,
para investigar una venta no registrada de algunos títulos del gobierno japonés.
Estos bonos eran vendidos y comprados por americanos de origen japonés. En lo
que a la información doméstica se refería, se hallaba en juego la compulsión de un
estatuto federal, pero fue mucho más que eso para la información extranjera,
porque la investigación de ese asunto doméstico reveló que el cónsul japonés
sentía gran curiosidad por muchas cosas que no se hallaban dentro de su legítima
jurisdicción y tenía una gran organización y tenía una gran organización no oficial
de agentes voluntarios que le elevaban sus informes. Estos hechos y otros más,
constituyeron asuntos destinados a la urgente consideración del personal de la
información positiva extranjera.
Tal vez, más artificial que cualquiera de los dos casos precedentes de separación
arbitraria (la inteligencia de seguridad de la positiva, la doméstica de la extranjera),
es la de hacer una separación demasiado estricta entre lo que he llamado la
información de largo, mediano y corto alcance. La separación existe, pero no
debe pensarse en ella como absoluto. Por ejemplo, una nueva arma puede haber
sido desarrollada secretamente y dedicado a una pequeña acción militar, unos
cuantos modelos de prueba. La existencia de unas cuantas de esas armas puede
primero caer bajo la atención de la fuerza contra la cual van a sr empleadas.
Digamos que el arma nueva es una nueva pieza de campaña y la fuerza contra la
cual se está usando es un batallón de infantería. La información sobre el arma es
de gran importancia operativa para el batallón. El oficial de inteligencia del
batallón debe descubrir sobre ella todo lo posible, a fin de que su fuerza no sea
anulada por el arma. La que emprende es la más corta de las actividades de
inteligencia de corto alcance; podría ser definida más adecuadamente como
inteligencia de combate. Sin embargo, lo que descubre sobre el arma puede ser
de prodigiosa importancia. Si el arma es eficaz, su trabajo de inteligencia de corto
alcance es de gran importancia para las actividades no sólo de medio alcance,
sino también de largo alcance. Un arma como el rifle alemán de 88 mm. De triple
uso, probado en el campo de batalla durante la revolución española, constituye un
ejemplo. El conocimiento que sobre él se obtuviera era de importancia, no sólo
para la unidad republicana que lo enfrentó por vez primera, sino también para los
grandes estrategas de todos los estados mayores generales de todas las
potencias del mundo. Lo mismo en lo referente al primer proyectil guiado, la
primera ametralladora de calibre 50, el V-1 y demás.
Por otro lado, la información de largo y mediano alcance tiene su
importancia de corto alcance. Es casi inevitable que un estudio completo de la
política de los comunistas franceses, por ejemplo -–studio destinado
primariamente a asistir a nuestros hombres y proyectistas de la política económica
extranjera superior-, no tenga también algún pequeño valor operativo (corto
alcance) para uno de nuestros representantes en París.
Por último, aún las actividades de inteligencia clandestinas y descubiertas
tienen tal tendencia a mezclarse unas con otras, que es difícil trazar una línea
definida. Por ejemplo, cuando un agente secreto sabe algo gracias a una
actividad para la cual no era necesario su ocultación –por ejemplo, si lo leyó en un
periódico- y eleva el informe, podría ser considerado como comprometido en la
información descubierta. O, por el contrario, cuando un agregado sin fondos
oficiales para gastar en la compra de información confidencial, compra a una
“fuente” hambrienta y potencial una serie de caros datos con dinero propio, se
halla muy cerca de la información clandestina.
Más importante que esta inadvertida fusión de funciones, es la fusión
inadvertida de lo que ambas inteligencias, descubierta y clandestina, producen en
el sentido de sustancia. Una organización de información descubierta debe contar
con el producto de la información clandestina para completar sus descripciones,
informes y especulaciones. No puede esperar adquirir todo lo que necesita a
través de sus propios métodos abiertos; siempre habrá piezas faltantes que el
personal clandestino debe producir. Pero, por otra parte, el personal clandestino
no sabrá qué observar, a menos que utilice, a su vez, una gran cantidad de
información que él mismo o algún otro equipo ha adquirido abiertamente. La
identificación de un objetivo apropiado, su estudio y el informe sobre su estudio,
son actividades que existen en una atmósfera de libre y abierta información. Un
buen informe de inteligencia clandestina puede contener una gran dosis de
información descubierta.
La descripción real de la diversidad de clases de información es la que he
estado tratando de perfilar en estas últimas páginas. Su esencia está encerrada
en esta verdad: muchísimas de las ramas de la inteligencia arbitrariamente
definidas son independientes entre sí e interdependientes. Cada una puede tener
su objetivo primario bien definido que convierte en su interés primordial, pero tanto
la persecución de ese objetivo y los productos derivados de ella llevan a la
mayoría de las ramas independientes, a entrar en cierta relación con las otras. La
información, como actividad, se halla en su apogeo cuando este hecho es
comprendido y aceptado de buena fe.
 INDICE TÉCNICO

Aceptación de información por la gente que la utiliza, 311-318.

Administración de organismos de información, problemas llave. Ver también
Organización de Información, 179-226.
“Aérea” de programas de estudios especializados y organización de la
información. 186.
Aeródromos, en información; ejemplo de error en, 273-276.
Agricultura, Departamento de, en información departamental, 125-143.
Analogía como una fase de investigación de la información, 77.
Aplicabilidad de la información a problemas de estrategia y política, 246-250.
“Attachés” (agregados) en trabajo de información; condiciones requeridas para;
como recoger información, 77-79.
Byrnes, secretario del Departamento de Estado; organización de Inteligencia del
Departamento de Estado, 176.
Bombardeos estratégicos y análisis de puntos vulnerables, 35-37
Canadá. Espionaje de la Unión Soviética en el, 194-204.

Capacidad; análisis de capacidad. Ver también Inteligencia, elemento evaluativo

especulativo de, 100-106

Cartografía en tareas de información, 219-161.

Comercio, Departamento de, en información departamental, 151.155.

Conant, presidente de la Universidad de Harvard, 236-238.

Consejo Nacional de Seguridad y: inspección 131-135; de organizaciones

departamentales de información; la información para la seguridad nacional; su
director 136; seguridad de su personal; desventajas del control militar, 138-140;
funciones de acuerdo con lo previsto en el Acta de Seguridad Nacional de 1947,
128-142; inconvenientes de esta acta 158-160; sin funciones policiales, 130.

Consumidores, gente que utiliza el producto, 277-319; productores de información

incluidos del conocimiento de sus “propias fuerzas”, 286-291; barrera sicológica
con los productores, 292-194.

Consumidores de inteligencia; desconfiados de los productores como no

portadores de responsabilidad operacional, 298-302.

Coordinación de tareas en la información departamental, 139-146; dificultades

para el Consejo Central de Información; evaluación de, 257-262.

Coordinación de la información 149-155; ver Inteligencia, evaluación de, 257-262.

Contraespionaje, 13; en información de seguridad, 320; derivados útiles para
información positiva 335-338.

Definición de departamento de Inteligencia, 161; principales agencias 161; sus

funciones 161-163; personal 164; importancia del personal profesional, 165-167.

“Desenvolvimiento” de una fuente, 257.

Descentralización administrativa en la organización de información,, 194-199.

División de labor en tareas de información; necesaria, 174-176; penalidades al

descuido, 262; e hipótesis, 267-270.

Espionaje soviético, en Canadá, 194-202.

Estimación de la situación, como fórmula en la doctrina militar, 286; breve

definición; posible razón de fracasos en la información, 292-294.

Estimaciones, 96-100; validez de, 99-100.

Evaluación de informes, 257-261; elementos cuestionables en procedimientos de

evaluación, 262-267.

Evaluación de fuentes de informes, 260-262.

Evaluadores, 257-259.

Evaluaciones, confección: adiestramiento profesional, 104.106.

Extrapolación como fase de investigación de información, 77-79.

Fuerzas armadas, organización de la información, 161; personal técnico y de

comando 172-174.

Fuerzas armadas, carencia de carrera en información, 138; necesidad de

conocimiento en una especialidad en información, 150; designación de personal
para la información, 174.

Fuerzas de tierra en la información, problemas administrativos de, 194-204; ver

también “Attachés” (agregados), 77-79.

Fuerza militar, potencial actual versus fuerza militar movilizable, 71-79.

Grupo central de información, 163; 222-226; constituido en enero de 1946, 121;

carácter del, 121-122; subordinación ante Inteligencia nacional, 121-122.

Guerra económica e información, 80-89.

Guía de la tarea de información, 246-250.

Hipótesis en trabajo de informaciones, 238-240; grandes descubrimientos; función

de buenas hipótesis; no estimadas por la división del trabajo en la organización de
información; el momento de; requiere que el personal posea cabal conocimiento
de los informes; celos departamentales, 267-272.

Hitler Adolfo y la aceptación de información, 317-319.

Información básica; información básica descriptiva, 19-22; 25-43.

Información biográfica; cómo debe llevarse a cabo la función 56-64.

Información central y su rol en el trabajo sustantivo 146; como “holding company”
123-130; como “operating company”; argumentos en pro y en contra de la idea de
este tipo de organización, 135-138; personal ideal, 147-150; función operativa,
158-160; funciones coordinadoras ideales y poderes, 141-143; dificultades para la
realización de estas funciones. 146-157.

Información clandestina, 229.

Información corriente, informativa, 21-23; áreas de conocimiento a ser cubiertas,

53-66.

Información económica, necesaria para computaciones potenciales bélicas, 79-93.

Informes geográficos y geografía; ver locación geográfica y de información, su

importancia en computaciones de guerra potencial, 69-73.

Oficina Federal de Investigación, e información de seguridad, 138-140.

Organización funcional de una operación de información; la disuasión, 179-186;

casos en contra, 184-186.

Personal de “control” en la información departamental, 165-170; dificultades con el

personal profesional, 190-193; cualidades ideales en los miembros del personal de
control, 197-200

Política exterior e información, 16-20; 131-135.

Recopilación y diseminación, 257-259.

Recopilación de datos, 22; algunos de los problemas inherentes a la, 238-240.

Servicio civil y personal de informaciones, 163; 222-226.

Servicio exterior e información, 22-23.

 INTELIGENCIA

Acta Nacional de Seguridad de 1947, y el Consejo Central de Información, 128-

142.

Administración de, ver organización de información, 135-138.

Alto nivel positivo, definición; criterio de definición, 17-19; también información

largo alcance, 18-19.

Área exterior con información positiva, 335-338.

Autoridad Nacional de Inteligencia, condición de miembro, 121; y el grupo de

inteligencia central, 121-123.

Básica, ver información básica, 19-22.

Biblioteca, para organización de información, definición, 204-206; funciones de,

206-208; centralizada y esencial a la organización de información, 205-210; y
recolección de materiales; index de materiales; encargado de materiales, 206-208.

Clandestina, definición, 335; en tareas de observación, 229; función de

segregación de la parte descubierta de las operaciones 252-255; peligros de
segregación; y seguridades, 253-257.

Capacidad, ver capacidad, 100-106.

Clandestino y desenvolvimiento de técnicas secretas, 257-263.

Clandestinidad, aérea de actividad extranjera, 341-343.

Comisión Conjunta de Información, 114.

Como actividad, 227.

Como protección, 16-19.

Como organización, notas generales, 187-190.

Como una facultad universitaria, 108-120.

Como un periódico; como un negocio, 190-199.

Consejo Nacional de Seguridad, 128.

Conocimiento descriptivo de fenómenos relativamente estables, 25-52;
conocimiento informativo sobre fenómenos cambiantes, 53-66; conocimientos
especulativos de asuntos a ocurrir en el futuro 67-105.

Contenido sustantivo de, 15.19.

Corirente, elemento informativo y descriptivo, 19-21; áreas de conocimiento a

cubrirse por, 53-64.

Corto alcance, definición, 327-332; área exterior como mediano y largo alcance,
338-341.

Creación del sistema, rol de la información, 309.

Datos científicos, tecnológicos, 63-64.

Datos en lo social, 61-63.

Datos fuentes de energía, 80.

Datos morales, 61-64; 67.

Datos políticos, 60; 80-82

Datos portuarios, 27-31.

Datos sobre caminos, 26-30.

Datos sobre materias primas, 212-214.

Datos sobre población, 80.

Datos transportes. 80.

Datos vías férreas, 26-27.

Desmoralización de, 270-276.

Departamento de Estado e Información, 174-178.

Diseminación de; por evaluadores, 208-212; 214-216.

Diversos tipos de información, 320-343.

Doméstico, definición, 327; área concerniente a ciudadanos de origen extranjero; y

datos económicos; en computaciones de guerra potencial, 338-341.

Elementos de preparación en política exterior o estratégica, 16-19.

Elemento descriptivo, 19,20, 21, 25, 50 y 52.

Elemento especulativo evaluativo de, 66-68.

Enciclopedias; contenido por materia, 25-45.

Estatura estratégica, definición; conocimientos necesarios para estimaciones 69-

72.

Estrategia, contenido sustantivo, 67-68.

“Estratégico” definición, 13-15.

Estrategia e información, 67-69.

Estructura de personal, rígida, para conducción del trabajo de información 284-

288.

Estudio “limitado y profundo”, 45.

Evaluación de; problemas en, 238-239.

Expertos en presentación visual como personal de información, 164-165.

Extranjero, definición, 13; área de 32.

Factores morales en la guerra potencial, 89-98.

Factores políticos en guerra potencial, 82-84.

Factores sociales en guerra potencial, 89.

Fallas de, atribuible a falta de confianza de los usuarios, 301-302; atribuibles a que
los productores están demasiado cerca de los usuarios, 302-320.

Fallas de, 31; atribuibles o no a la estimación de la situación, 289-291; atribuible o

no a consideraciones de seguridad, 31; 291-297.

Fenómenos geográficos, 57 y 80.

Funciones de estrategia, 16; 21-22.

Grupo administrativo, 163.

Grupo de bibliotecarios, 165.

Grupo de control, 167-168.

Guerra económica, 38-42.

Grupo oficinista, 165.

Guerra potencial, definición, 72-73; elementos de; métodos de evaluación, 77-80.

Guerra política, 38-42.

Información aérea exterior, positiva, 335-338.

Información, aceptación de los usuarios, 311.318.

Información especulativa, evaluación, 19-20; 100-102.

Informante; intermediario, 260.

Información, observadores exterior, definición; ver también información, agentes

observadores, 334-335.

Información seguridad, definición, 320-326.

Interior, Departamento; oficina de Minas como una organización de información,

143.

Interpolación como una fase de investigación de información, 77-78.

Investigación en trabajo de Información, 14; 77; 112-114 de iniciación, 207-209.

Investigación estratégica, contenido de un libro típico alemán, 26-35.

Jurisdicción tarifaria en información departamental, 143-144.

Justicia, Departamento de, en información departamental, 125-128; 142-143.

Largo alcance, definición; área de ciudadanos de origen extranjero con medios de

corto y largo alcance, 322-324.

Manuales de paz, 44-45.

Mapas, información; problemas administrativos de, 219-222.

Mapas, reunión de, 219-221.

Medio alcance, definición; área de ciudadano de origen extranjero; corto y largo

alcance, 321-324.
Método, niveles en; en trabajo de información, 238-239.

Métodos, niveles; investigación de, 237-239.

Método, problemas especiales de; en trabajo de investigación; la recolección de

datos; la evaluación de datos; el momento de la hipótesis; presentación, 240.277.

Método, problemas especiales de; en trabajo de información; la emergencia del

problema sustantivo; el análisis del problema sustantivo, 240-250.

Militar, 26; 29; 33; 35; 57-58.

Militar, gobierno, 42-45.

Monografías, 25-26.

Movilización, factores en, 80-82; 83-84.

Objetividad de, expuestas por su proximidad con los consumidores, 303-309.

Observadores, fuerza de vigilancia, 108; característica del observador extranjero,

109; definición, 336-338.

Organización; el caso para organización regional, 179-186.

Organización, personal, 108-113.

Organización, problemas clave de, 153-226.

Organización y dificultades con el servicio civil, 222-226.

Organización y el manejo de asuntos no regionales, 185-186.

Organización y el rol del personal de “control”, 187-190.

Personal, cualidades del, 108-114; en información departamental, 161-168; en

información central, 146-151.

Positivo, definición 13; áreas observadores exterior con información seguridad,

335-338.

Problemas (sustantivos) emergencia de; análisis de; recolección de datos para el

desenvolvimiento de; evaluación de datos; momento de hipótesis en; presentación
240-276.

Presentación, problemas de métodos en; brevedad; notas al pie; ejemplos

resultado omisión notas al pie; ver también método de información, 270-277.
Prioridades en tareas de información, 22-23; 193-194.

Probable, de otros países y la misión de información, 21; 96-100.

Problemas metodológicos especiales de, 240; 2765-277.

Relaciones con planes y personal de operaciones, 80-81.

Recepción de programas radiales; importancia de una información, 231-233.

Reducción de fuerzas, procedimientos en y organizaciones de información 222-

226.

Requisitos para datos, dificultades en las instrucciones, 252-253.

Retención de información, 126-128; 133-137.

Ribbentrop, Joaquín Von, como consumidor de información, 317-319.

Rol de, en la estimación de la situación; ver estimación de la situación, 286.

Secretos de Estado, y efectos sobre la seguridad nacional, 296-300.

Seguridad en establecimientos militares versus departamentos civiles, 296-298.

Seguridad Nacional, definición, 131-133.

Seguridad (resguardo de información secreta) 296-298.

Servicio de traducción como ejemplo de división del trabajo en organización de

informaciones, 170.

“Situación” la, conocimiento de esenciales como precondición a la computación de

guerra potencial, 72-73.

Vanderberg, teniente general Hoyt S. (USAF) 122-125.

Vigilancia, definición 14; 227-229; fuerza terrestre, 108-111; fuerza doméstica 111-
116; clandestina 219-230; observadores 219-230; recepción radial; y
corresponsales de prensa, 234-236.

Vocabulario en informaciones, 22.

Vulnerabilidad específica, definición, 93-94; método de estimación; identificación

de, 94-95.
Unidad de personalidades en organización de información; funcionamiento ideal
de, 217-219.

Unión Soviética, operación espionaje en Canadá 194-202; 229.

 INDICE

Prefacio ........................................ 4.

PRIMERA PARTE

LA INFORMACIÓN ES CONOCIMIENTO

CAPÍTULO I. La información es conocimiento...............................................13

CAPÍTULO II. Contenido substantivo: 1) el elemento descriptivo básico...................

25

1. Bombardeo estratégico....................... 35
2. Guerra política y económica.............. 37
3. Gobierno militar................................ 42

CAPÍTULO III. Contenido substantivo: 2) el elemento informativo

corriente................ 53

1. Personalidades.................................. 56
2. Geografía......................................... 57
3. Militar................................................ 58
4. Económica....................................... 59
5. Política............................................. 60
6. Social.............................................. 61
7. Moral............................................... 63
8. Científico-Técnica........................... 64

CAPÍTULO IV. Contenido substantivo: 3) el

Elemento especulativo-evolutivo......... 67
Estatura estratégica............................... 69
Vulnerabilidad espefecífica................... 93
Probables cursos de acción; apreciaciones........................................ 96
Una nota sobre capacidades................ 100

PARTE SEGUNDA

LA INTELIGENCIA ES ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO V. La inteligencia es organización........................................ 108

CAPÍTULO VI. Inteligencia central..... 121
CAPÍTULO VII. Inteligencia departa—mental..................................................
161
CAPÍTULO VIII. Organización de la inteligencia departamental: diez lecciones
derivadas de la experiencia................. 179

PARTE TERCERA

LA INTELIGENCIA ES ACTIVIDAD

CAPÍTULO IX. La inteligencia es actividad............................................. 228

CAPÍTULO X. Problemas de métodos especiales en el trabajo de inteligencia..

241

1. Etapa primera: la aparición del problema substantivo.........................................

242
2. Etapa segunda: el análisis del problema substantivo.......................................
246
3. Etapa tercera: la reunión de datos... 250
4. Etapa cuarta: la evaluación de los datos.................................................
257
5. Etapa quinta: el momento de la hipótesis........................................... 267
6. Última etapa: la presentación..... 270

CAPÍTULO XI. Productores y consumidores de información.................................

277
El problema de la dirección o guía.. 277
El problema de la objetividad y la integridad ........................................ 302
El problema de la información y la formulación de la política................. 311
El problema de la información (el producto) y su aceptación..................................
312

Apéndice......................................... 320

Índice técnico.................................. 344

 Este libro se terminó
de imprimir en Gráfica Yanina,
República Argentina 2686,
Valentín Alsina, Pcia. de Buenos Aires,
En el mes de abril de 1986

ESTRATEGIA Y POLÍTICA

Atenciq J. E.: Qué es la geopolítica

General Beaufre: Estrategia de la acción.
Briano, J.P.: Geopolítica y geoestrategia americana.
Carranza, Rattembach, Daus, Rocatagliata, Gioja y Dozo: Problemas argentinos y
sus soluciones.
Celerier, Pierre: Geopolítica y geoestrategia.
Cholet, E.: El arte militar de los chinos.
Hemning y Korholz: Introducción a la geopolítica.
Hillian, A.: Espacios económicos y poder.
Francois, Charles: Introducción a la prospectiva.
Kent, Sherman: Inteligencia Estratégica.
Perón, Juan D.: Política y estrategia.
Rattenbach, B.: El sistema social militar en la sociedad moderna.
Ratzel y otros: Antología geopolítica.
Shils y otros: Antología geopolítica.
Shils y otros: Los militares y los países en desarrollo.
Valsalice, Luigi: Guerrilla y política.
Villegas, Osiris G.: Tiempo geopolítico argentino.
Millia, Couto silva, Guglialmelli, Fraga, Rodríguez, Palermo, Moneta: La
Atlantártida – Un espacio geopolítico.
Ancel y otros: Geopolítica y poder global.
Isola Berra: Introducción a la geopolítica argentina.