“EVALUACIÒN DEL

DESEMPEÑO,CAPAITACIÒN Y
DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO”

UNIDAD III
ALUMNA: BLANCA JANETH SANDOVAL CHAVEZ
NO. CONTROL: 18040489
 Identificar indicadores de evaluación del desempeño.

 Sitio Web
Para medir el éxito de tu sitio web se necesitan muchos más factores que solo
tus ventas. Existen otros indicadores y parámetros, los denominados KPIs son
muy importantes a la hora de evaluar la calidad y evolución de los sitios web.

Google Analytics tiene distintas categorías: audiencia, adquisición,

comportamiento y conversión. Los siguientes son algunos ejemplos de KPIs
importantes para cada categoría.

 Audiencia
En la categoría de “audiencia” encontrarás informes sobre los usuarios de tu
sitio web. Podrás descubrir información demográfica interesante sobre el
comportamiento de tus usuarios, y también saber qué tecnología usan.
 Número de Visitantes
Este gráfico te muestra el nivel de fidelización de tus usuarios. Podrás
visualizar el número de visitas regulares que recibe tu sitio web, su
popularidad y la satisfacción que tienen tus usuarios.
 Ratio de usuario nuevo/recurrente
Con la ayuda de las Cookies, Google Analytics te informa de si un usuario ya
había estado antes en tu sitio web, o si es una nueva visita.
Esto sin embargo, podría causar errores en los resultados ya que los usuarios
pueden eliminar las cookies, y de esta forma Google Analytics podría estar
clasificando usuarios como una primera visita cuando en realidad son clientes
habituales. Aunque no es demasiado importante, en este caso, que estos
resultados sean exactos. Lo que verdaderamente importa para este análisis
es la tendencia observada durante un período de tiempo determinado.

Si tienes un gran porcentaje de usuarios que vuelven a visitarte, podemos

concluir que tu sitio web resulta interesante para tus usuarios y que el
contenido es bueno. Sin embargo, si un número muy elevado de nuevos
 usuarios visitan tu sitio web podemos decir que tu campaña publicitaria está
yendo bien. Haz un análisis entre la ratio de nuevos usuarios y usuarios
habituales con respecto a las medidas de marketing que estás realizando en
ese momento, junto con un análisis del contenido de tu sitio web.
 Duración de la sesión
En “Audiencia”, “Comportamiento” e “Interacción” podrás ver la duración de
la visita de tus usuarios.
Existen diferentes grupos en este apartado. El primer grupo, por ejemplo,
encontrarás los usuarios que estuvieron en tu sitio durante menos de 10
segundos. No olvides que en este grupo también se incluyen los usuarios
que abandonaron el sitio web inmediatamente, probablemente porque no
encontraron lo que buscaban.
Las sesiones largas demuestran que tu sitio web es interesante para tus
usuarios. Por lo tanto, si casi todos los usuarios no se quedan mucho tiempo
en tu sitio web, analiza si estás verdaderamente ofreciéndoles lo que buscan.
 Tasa de rebote
La Tasa de rebote o abandono es un indicador muy importante para el
análisis de los sitios web. Este KPI muestra el porcentaje de visitantes que
visualizaron una sola página o abandonaron el sitio web inmediatamente, es
decir, el Porcentaje de Rebote.
La tasa de rebote no sólo te muestra que los visitantes abandonan
rápidamente tu página, sino que también es un factor que actúa en contra de
tu sitio web en la indexación en los motores de búsqueda: Si tienes muchos
visitantes que abandonan inmediatamente tu página, lo más probable es que
no hayan encontrado lo que esperaban. Esto también puede tener un efecto
negativo en la evaluación de tu página web en los motores de búsqueda y,
por lo tanto, tener un impacto negativo en tu posicionamiento en los
resultados de búsqueda.
 Adquisición
La categoría de adquisición en Google Analytics te muestra las fuentes de
tráfico de tu sitio web.
 Visitas orgánicas
En “Adquisición” y “Visión General” podrás visualizar el número de visitantes
que entraron en tu sitio web a través de los resultados orgánicos de los
SERPS.
Esto te permitirá determinar la proporción de usuarios que encontraron tu
web a través de los resultados orgánicos de los SERPs.
De este modo, es posible determinar la proporción de todos los usuarios que
visitan tu sitio web a través de resultados de búsqueda orgánicos.
Bajo “SEO” y “Consultas”, puedes ver las palabras clave que llevaron a los
usuarios a tu página.
 Número de visitas a la Newsletter
En la categoría de “Adquisición” y “Campañas”, podrás monitorizar otras
campañas de marketing a parte de las campañas de AdWords y analizar su
evolución.
 Comportamiento
Los informes de “Comportamiento” proporcionan detalles sobre el uso de tus
subpáginas, así como sobre la forma en que los usuarios interactúan con el
contenido de tu web.
 Tiempo medio de carga de la página
El tiempo medio de carga de la página se encuentra en la vista general bajo
“Comportamiento” y “Velocidad del sitio”.
 Tiempo medio en la página
Otro parámetro importante es el tiempo promedio que un visitante permanece
en la página. Esto se puede ver en “Comportamiento”.
Aquí puede controlar el tiempo que un visitante permanece en la página y,
por lo tanto, evaluar si los usuarios han encontrado la información que
necesitan en las respectivas subpáginas.
 Ingresos AdSense
También podrás monitorizar tus ventas en Google Analytics. Para las
campañas de AdSense en particular, deberás entrar en la sección
“Comportamiento” y “AdSense”.
  Conversión
La categoría “Conversión” analiza tus objetivos y si los has alcanzado.
 Ratio de Conversión
En la categoría “Conversión” podrás visualizar el Ratio de Conversión de tus
objetivos e identificar cuántas transacciones se han llevado a cabo en un
período de tiempo determinado.

Analizar los elementos del concepto y evolución de la capacitación e identificar el

fundamento legal de la capacitación.

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran

en una de las cuatro áreas siguientes:

a) Inducción: Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.

Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH
establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y
planificada.

b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo

puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que
afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de
conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de
trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica: Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura;

procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la
organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción
completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más
bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás
acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es
primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la
organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en
común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia.
Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de
reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

Marco legal:

Artículo 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al
efecto, se promoverán la creación de empleos y la organización social para el
trabajo, conforme a la ley.

Apartado “A” fracción XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad,
estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento
para el trabajo. La ley reglamentará, determinará los sistemas, métodos y
procedimientos conforme a los cuales deberán cumplir con dicha obligación.

El 28 de abril de 1978 se publica en el Diario Oficial de la Federación el decreto de

reforma a la Ley Federal del Trabajo.

Artículo 3. El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio,

exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en
condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso. Así
mismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de
los trabajadores.

Artículo 25. El escrito en que conste las condiciones de trabajo deberá contener
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos
de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa,
conforme a lo dispuesto en esta ley.

LEY FEDERAL DE TRABAJO

Artículo 132 Son obligaciones de los patrones: fracción XV Proporcionar

capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos del Capítulo III Bis
de este título.
Fracción XXVIII. Participar en la integración y funcionamiento de las comisiones
que deban formarse en cada centro de trabajo, de acuerdo con lo establecido por
esta ley.

Capítulo III Bis de la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajadores

Artículo 153-A Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados de común acuerdo
por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153 B Para dar cumplimiento a la obligación que conforme al artículo

anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que
la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa
o fuera de ella, por conducto del personal propio, instructores especialmente
contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados o bien mediante
adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que registre la STPS.

Artículo 153C. Las instituciones o escuelas que desee impartir capacitación o

adiestramiento, así como su personal docente deberán estar autorizados y
registrados por STPS.

Artículo 153D Los curso y programas de capacitación, podrán formularse respecto

a una rama industrial o actividad determinada.

Articulo 153 E La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153 A

deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo, salvo
que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, el patrón y trabajadores convengan
que podrán impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador
desee capacitarse en una actividad distinta a la de su ocupación que desempeñe,
en cuyo caso supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Artículo 153 F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nuevas
tecnologías en ella.
II Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
III Prevenir riesgos de trabajo.
IV Incrementar la productividad
V En general, mejorar las aptitudes del trabajador

Artículo 153 G Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que

requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar reciba ésta,
prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en
la empresa o a la que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Artículo 153 H. Los trabajadores a quienes se imparte capacitación o

adiestramiento están obligados a:

I Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que

formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento.

II Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o

adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos.

III Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean

requeridos.

Artículo 153 I En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de

Capacitación y Adiestramiento. Integradas por igual número de representantes de
los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del
sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el
adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las
empresas.
 Identificar los aspectos relevantes del desarrollo profesional del capital humano
en la organización.

El desarrollo de la carrera es el interés que demuestra la compañía en el crecimiento

de los colaboradores debido a que tiene una influencia directa sobre éste mediante
diversas herramientas como planes y rutas de carrera, entre otras, para fortalecer
los lazos de unión y la retención de los empleados (Chiavenato, 2007: 410–412;
Gómez Mejía, Balkin y Cardy, 2001: 320.)

Es así que un factor importante por considerar en el diseño y desarrollo de la carrera

de los empleados es el impacto que tiene la satisfacción, el compromiso y el
desempeño de la persona en el puesto, tal como lo indican McCloskey e Igbaria .
De igual forma, otro factor por considerar es que la mayoría de los profesionales
que actualmente están trabajando son jóvenes menores de 30 años, quienes se
encuentran en la búsqueda de perspectivas de carrera dentro de las empresas más
que de un pago más atractivo, pues su principal interés es la posibilidad de
encontrar una serie de oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Indudablemente, si las personas encuentran dentro de la empresa posibilidades de

promoción en su carrera y crecimiento profesional se sentirán más satisfechas y
permanecerán colaborando más tiempo, lo que originará que contribuyan
indudablemente con los resultados de la organización (Madero, 2009). La influencia
de la organización sobre el compromiso de conservación de los empleados y la
productividad está en concordancia con estudios anteriores (Mowday et al., 1982).
Silverman (2006) menciona las áreas o actividades más relevantes que deben
considerarse para incrementar el desarrollo profesional en los empleados. A
continuación, se detalla cada una de ellas.
1) Construir relaciones fuertes entre los mismos empleados y entre el binomio jefe–
colaborador debido a que cuando los empleados perciben que tienen a su mejor
amigo en el trabajo se puede decir que son más productivos, más positivos con los
clientes, comparten nuevas ideas y permanecen más tiempo en su trabajo.

2) Desarrollar el potencial individual. Consiste en implementar un proceso de

comunicación entre el personal; para ello, se efectúan preguntas personalizadas
acerca de lo que es importante para su crecimiento y desarrollo en el trabajo.

3) Promover la colaboración y el trabajo en equipo. Con la finalidad de poder

generar mayor integración entre los diversos integrantes del equipo y así poder unir
sus esfuerzos en la búsqueda de sus objetivos en común.

4) Conectar a todos hacia la misma dirección. Mientras las relaciones personales se

estrechen y vinculen se espera que se desarrolle el potencial y se promueva la
colaboración y el trabajo en equipo, ayudando a construir un mayor compromiso;
sin embargo, las personas necesitan conocer la visión y las metas de la
organización.

Elaborar una propuesta de Evaluación del desempeño, que incida en la

capacitación y desarrollo de competencias profesionales del personal para un
área específica de la organización.

Para facilitar el diseño del proceso de Evaluación del Desempeño se propone un

procedimiento que consta de tres etapas, como se observa en la figura 1. Es
importante señalar que el modelo está concebido con las premisas de que en la
organización ya se encuentran identificadas las competencias a nivel organizacional
y de procesos. Esto es importante porque en el proceso de determinación de las
mismas se debe garantizar la debida alineación a los tres niveles. De esta manera
se logra que el trabajador esté enfocado en los elementos que agregan valor para
la organización y sea evaluado de manera consecuente con esto. También deben
estar definidos los indicadores organizacionales y de procesos, siendo aconsejable
en este sentido la utilización del enfoque de Cuadro de Mando Integral.
El procedimiento inicia con la ejecución de la etapa de preparación. Esta se
desarrolla con el propósito de crear en la organización el clima adecuado para el
proceso de rediseño a desarrollar; identificar los elementos que permitan
caracterizar el sistema y las metas a alcanzar.

La introducción de un cambio organizativo exige una alta capacidad de adaptación

por parte del personal implicado, de ahí la necesidad de realizar la actividad de
sensibilización. Esto implica desarrollar acciones de:

 comunicación, con el fin de difundir la visión, objetivos y resultados del

proyecto, tanto a nivel interno como externo
 formación, con el fin de organizar los elementos necesarios para el
conocimiento y aprendizaje del nuevo procedimiento; y motivación, que
buscan minimizar la resistencia al cambio.

La necesidad de contar con un equipo de trabajo (segundo paso de la etapa de

preparación) responde a que de los trabajadores depende en buena medida que la
evaluación se desarrolle en condiciones adecuadas, que se alcancen los objetivos
del proceso y que se cumplan las metas de mejoramiento derivadas de los planes
de desarrollo personal y profesional acordados con los evaluados. Además, una
labor muy importante de este equipo será la de lograr que en la organización se
concientice la importancia de la evaluación como proceso continuo, y la necesidad
de la retroalimentación constante.

En la última actividad de la etapa 1 se definen los objetivos y resultados que se

pretenden alcanzar con la aplicación del procedimiento. Se convierten en los
elementos de control para valorar la correspondencia de las bondades obtenidas
con la aplicación del método de evaluación que se propone con las necesidades y
expectativas de la organización en la que se aplica.

En la Etapa 2 se realiza el rediseño, por tanto es un momento clave en la concepción

del proceso de Evaluación del Desempeño por competencias. La explicación de las
actividades que componen esta etapa se muestra a continuación:

 Diseño de los perfiles de cargos por competencias.

El perfil de cargo establece de forma específica las características ideales que debe
tener una persona para ocupar un puesto determinado en la organización. A partir
de éste se establecen los criterios de evaluación y se decide si el trabajador se
desempeña bien o mal (Cuesta Santos, 2010) [14]. Desde el enfoque por
competencias, es en este momento que se definen las competencias laborales y se
incorporan al perfil del cargo. El formato del perfil de cargo por competencias debe
ser estándar para toda la organización y debe contener aspectos fundamentales
como:

 misión del cargo

 categoría ocupacional
 grupo escala
 competencias y los comportamientos asociados a cada una
 funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y requisitos del cargo.
3.1 Rediseño del proceso de Evaluación del Desempeño

Para realizar esta actividad se parte del análisis de las experiencias que en este
sentido posee la organización de manera que se puedan aprovechar los elementos
positivos. El proceso diseñado debe permitir un funcionamiento más integrado que
propicie de manera efectiva la mejora del desempeño. Rediseñar este proceso
implica tener en cuenta los indicadores, los flujos de procesos, riesgos y descripción
de las actividades de los mismos. Se considera que es muy útil recopilar toda esta
información en una ficha técnica y la selección de un diseño para la misma solo
debe responder a los intereses y necesidades que posea la organización que la
utilice.

Un elemento que se debe tener en cuenta en el proceso es que los planes de

resultados deben ser consecuentes con la proyección estratégica de la
organización. Además, medir el incremento de las competencias, su desempeño y
mejora a través del tiempo y detectar las deficiencias que permanecen en el
trabajador.

3.2 Diseño de la técnica de evaluación del desempeño

Para evaluar el desempeño de un trabajador se toman criterios desde varios puntos

de vista según establece el método 360°. El desarrollo de la técnica propone los
siguientes pasos:

Paso 1. Determinación del peso de las competencias y sus dimensiones

A diferencia de cómo se realiza frecuentemente la evaluación por competencias, en

esta ocasión se resalta la importancia de analizar cada dimensión pues son las que
definen de manera concreta a las competencias. Por tanto, se considera importante
evaluar de manera independiente cada una y a partir de esto definir el grado de
desarrollo que posee el trabajador.

Para obtener el peso de las dimensiones se aplica un método de expertos en el que

se solicita la valoración respecto a la importancia de las dimensiones de cada
competencia en un rango de puntuación entre 1 y 10, siendo 10 el de mayor
importancia. Comprobado el acuerdo entre los expertos a través del coeficiente de
concordancia de Kendall se realiza la jerarquización por medio del método Rating
(ver expresiones 2 y 3). Se seleccionó este método porque permite determinar, no
solo la evaluación de cada experto a cada criterio, sino también la evaluación global
de todos los expertos con relación a todos los criterios.

El modo de proceder para determinar el peso de las dimensiones es similar al que

se debe emplear determinar las competencias.

Paso 2. Definición de los criterios para evaluar las dimensiones de las

competencias.

Cada dimensión es evaluada teniendo en cuenta 4 niveles: Incumplidor, Cumplidor,

Destacado y Superior. Por tanto, los criterios se definen en correspondencia con
esto y pueden ser utilizados indicadores de desempeño y criterios cualitativos.

Los indicadores de desempeño se diseñan teniendo en cuenta los indicadores

organizacionales y de procesos previamente establecidos. Se tributa a la alineación
pues se evalúa a los trabajadores teniendo en cuenta los parámetros establecidos
para definir la situación de la entidad respecto al cumplimiento de su proyección
estratégica y se confiere un carácter más objetivo a la evaluación. Por otra parte el
criterio cualitativo se asocia a los comportamientos asociados a cada nivel de la
dimensión que sirven de guía para definir la evaluación en cada caso.

Paso 3. Definición de los implicados en la evaluación 360° para cada cargo.

Con este método de evaluación se defiende la idea de que los más indicados para
evaluar a un trabajador son aquellos que más directamente se relacionen con él
desde el punto de vista profesional. Por tanto, los criterios respecto a un evaluado
pueden ser obtenidos de los superiores, compañeros, subordinados, clientes y otros
que se relacionen con la actividad del puesto de trabajo.
En este sentido resulta necesario resaltar la necesidad de realizar la identificación
de las relaciones entre los cargos para identificar los compañeros de trabajo que
tienen una relación fuerte con el cargo que se quiere evaluar. Esto se debe hacer a
través de una matriz similar a la mostrada en la tabla 1.

Leyenda

F: (relación fuerte)

D: (relación débil)

Una vez definidos los implicados en la evaluación 360° de cada trabajador, se debe
definir el peso que tiene la evaluación otorgada por cada implicado. Esto se realiza
a través de un método de expertos y el método Rating (ver expresiones 2 y 3).

Paso 4. Diseño de la evaluación del desempeño de los trabajadores mediante la

suma ponderada

Los pasos del 1 al 3 son previos a la evaluación del desempeño y una vez que esta
se realiza se procesa la información obtenida a través de la suma ponderada (ver
expresión 1). Esta técnica posibilita dar una única evaluación teniendo en cuenta
que todos los criterios e implicados no poseen el mismo peso en la evaluación final.
Los dos criterios utilizados simultáneamente para la evaluación (indicadores de
desempeño y criterios cualitativos) utilizan lenguajes diferentes ya que mientras uno
ofrece información de carácter cuantitativo el otro lo hace de manera cualitativa. Por
tal razón, para poder aplicar la suma ponderada se asigna una puntuación a cada
nivel correspondiéndose con 1, 4, 7 y 10 puntos para el Incumplidor, Cumplidor,
Destacado y Superior respectivamente. La escala seleccionada (Aragonés, 2010)
permite obtener la misma holgura entre los 4 niveles, utilizando cifras que permiten
un fácil manejo y con una separación apropiada para el procesamiento.

En el caso de los indicadores se debe definir qué intervalo de cumplimiento

responde a cada nivel de evaluación. De esta manera según el resultado del
indicador se identifica en qué rango se encuentra y por consiguiente el nivel y la
puntuación correspondiente. Para los criterios cualitativos se debe evaluar el grado
en que se manifiesta cada dimensión según la misma puntuación a la que se hizo
referencia.