Gestión Del Tiempo Del Proyecto
Gestión Del Tiempo Del Proyecto
Gestión Del Tiempo Del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto atiempo. El Gráfico 6-1 proporciona un panorama general de los
procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto Estos procesos interactúan entre sí y con
procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto,
cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por
lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el
mismo esté dividido en fases. Algunos profesionales experimentados distinguen entre la
información impresa del cronograma del proyecto (cronograma), y los datos y cálculos que
permiten desarrollar el cronograma, designando como modelo de cronograma al sistema en el
que se cargan los datos del proyecto. Sin embargo, en la práctica general, tanto el cronograma
como el modelo de cronograma se conocen como cronograma, y es por ello que Guía del
PMBOK®utiliza este término.
Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (Sección 1.2),que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una
metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación define
las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías
más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo
del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las
Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades, en
combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma.
El Gráfico 6-2 proporciona un panorama general de la planificación, que muestra la manera en
que la metodología deplanificación, la herramienta de planificación y las salidas de los
procesos deGestión del Tiempo del Proyecto interactúan para crear un cronograma
del proyecto.
2.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES.
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser
realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los
entregablesen el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT),
denominad paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se
descomponennormalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las
actividadesproporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimientoy
control del trabajo del proyecto.
El Gráfico 2-3 Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
GRÁFICO 2-3
2.1.1Definir las Actividades: entradas
.1Línea Base del Alcance
.2 Factores Ambientales de la Empresa
.3Activos de los Procesos de la Organización
2.1.2Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1Descomposición
.2Planificación Gradual
.3Plantillas
.4Juicio de Expertos
2.1.3Definir las Actividades: Salidas
.1Lista de Actividades
.2Atributos de la Actividad
.3Lista de Hitos
GRÁICO 2-4
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado
con el proceso Estimar los Costos. Por ejemplo:
• Un equipo de diseño de un automóvil necesitará familiarizarse con las técnicas de
ensamblado automatizado más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse
mediante la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica
o la incorporación de alguna persona del departamento de producción al equipo delproyecto.
GRÁFICA 2-5
GRÁFICO 2-6
GRÁFICO 2-8
2.6.1Controlar el Cronograma: Entradas
.1Plan para la Dirección del Proyecto
.2Cronograma del Proyecto
.3Información sobre el Desempeño del Trabajo
2.6.2Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
.1Revisiones del Desempeño
.2Análisis de Variación
.3Software de Gestión de Proyectos
.4Nivelación de Recursos
.5Análisis “¿Qué pasa si…?”
.6Ajuste de Adelantos y Retrasos
.7Compresión del Cronograma
.8Herramienta de Planificación
2.6.3Controlar el Cronograma: Salidas
.1Mediciones del Desempeño del Trabajo
.2Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
.3Solicitudes de Cambio
.4Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto. El Gráfico 1-1 brinda una descripción general de los procesos
de la Gestión del Alcance del Proyecto, a saber.
Los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de
una o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta
por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el
mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes
diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan de
formas que no se detallan aquí.
• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas.
Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y
técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte
del ciclo de vida del proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y
su EDT asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del
proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el
ciclo de vida del proyecto.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan para la gestión del alcance del proyecto
puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.
El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la
dirección del proyecto (Sección 7.2.3.1). El grado de cumplimiento del producto se mide con
relación con los requisitos del producto (Sección 1.1).
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende
directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del
producto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los
requisitos constituyen la base de la EDT. La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.Muchas
organizaciones establecen una distinción entrrequisitos del proyecto y requisitos del producto.
Los requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de dirección de
proyectos, de entrega, etc. Los requisitos del producto pueden incluir la información sobre
requisitos técnicos, requisitos de seguridad, de desempeño, etc.
El Gráfico 1-2 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Recopilar Requisitos.
GRÁFICO 1-2
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto
es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos
y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
El Gráfico 1-3 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Definir el Alcance.
GRÁFICO 1-3
Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de
desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del
trabajo
que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance
total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del
proyecto aprobada y vigente. Para obtener información específica sobre la estructura de
desglose del trabajo, consulte la publicación titulada Practice Standard for Work Breakdown
Structures – Second Edition (en inglés).
El Gráfico 1-4 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Crear
la EDT.
GRÁFICO 1-4
GRÁFICO 1-5
Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y
del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del
proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
(véase la Sección 7.5). El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los
cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.
El Gráfico 1-6 muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas.
GRÁFICO 1-6
Por lo tanto, se puede decir que esta restricción triple podría ser el concepto más importante
en la historia de la gestión de proyectos. El genio que inventó este modelo está a la par con la
persona que primero inventó la rueda.
Bueno, tal vez eso sea un poco exagerado, pero en el mundo de la gestión de proyectos, la
Triple Restricción es como la invención de la rueda. Cuando se usa en combinación con un
software de gestión de proyectos efectivo, puede brindarle la capacidad de llevar sus
proyectos al éxito.
3.- Coste: las restricciones financieras de un proyecto, también conocido como presupuesto
del proyecto.
De una manera sencilla, el Triángulo del proyecto establece que el éxito del proyecto se ve
afectado por sus características, plazos y presupuesto. Como jefe de ese proyecto, puedes
intercambiar entre estas tres restricciones; sin embargo, cambiar las restricciones de uno
significa que los otros dos sufrirán en cierta medida.
Hay que tomar en cuenta que el Triángulo del proyecto es una parte importante de cualquier
proyecto, pero no determina el éxito. Los proyectos se realizan a partir de muchas partes, más
de las tres, aunque las más importantes, que conforman esta restricción triple. A veces no
puedes jugar con la restricción triple, pero esos tres factores siempre están en juego en el
proyecto.
Piense en el triángulo del proyecto como los límites en los que puede trabajar. Al igual que las
restricciones mejoran la creatividad, la restricción triple proporciona un marco en el que todos
los participantes del proyecto pueden ponerse de acuerdo. Estas métricas impulsan el
proyecto y permiten ajustes según sea necesario cuando surgen problemas.
La gestión de un proyecto suele ser una serie de concesiones y compromisos para que las
cosas avancen hacia una finalización exitosa. El triángulo del proyecto es un modelo que ayuda
a los gerentes a saber qué compensaciones van a funcionar y qué impacto tendrán en otros
aspectos del proyecto.
ALCANCE
El alcance del proyecto se ocupa de los requisitos específicos o tareas necesarias para
completar el proyecto. Es importante para administrar en cualquier proyecto, ya sean
proyectos de software ágiles o proyectos en cascada bien planificados, porque si no puede
controlar el alcance del proyecto, no es probable que lo entregues a tiempo o por debajo del
presupuesto.
Para poder satisfacer las demandas de las partes interesadas y las nuevas solicitudes que
surgen naturalmente a medida que se desarrollan los proyectos, debes poder gestionar el
cambio. Esto puede incluir la gestión de solicitudes de cambio. Al administrar las solicitudes de
cambio, asegúrate de acomodar solo aquellas que son necesarias para lograr los objetivos y
resultados del proyecto.
Todos estos pasos de administración del alcance, son esenciales porque la cantidad de tiempo
que requerirá cada tarea, es crítica para la calidad de ese producto final. Esto puede tener un
gran impacto en el cronograma y el coste, especialmente si el proyecto es a gran escala.
TIEMPO
Un diagrama de Gantt es una forma de visualizar el cronograma del proyecto, con cada tarea
como un punto en esa línea de tiempo, con las dependencias de tareas vinculadas y las
duraciones determinadas. También tener datos históricos puede ayudar a hacer estimaciones
más precisas.
2.- Definir actividades: identificar y documentar qué acciones deben realizarse para producir
los entregables del proyecto.
3.- Secuencia de actividades: identificar y documentar el orden lógico del trabajo para que sea
más eficiente.
4.- Estimar los recursos de cada actividad: qué tipo y cuántos materiales, personas, equipos,
suministros, etc. se necesitan para realizar cada actividad.
5.- Estimación de las duraciones de cada actividad: cuánto tiempo llevará completar cada
actividad con los recursos estimados.
La gestión del tiempo también es importante a nivel de los miembros del equipo. Los gerentes
de proyecto buscan obtener apoyo de su equipo en esta área, a través de herramientas y
procesos de administración del tiempo en colaboración, para que el proyecto pueda
mantenerse en el camino de manera colectiva.
COSTE
El compromiso financiero del proyecto depende de varias variables. Están los recursos
involucrados, desde los materiales hasta las personas, que incluyen los costos laborales. Hay
otras fuerzas externas que pueden impactar un proyecto, las cuales deben ser consideradas en
el coste del trabajo.
También existen los costes fijos y variables inherentes a cualquier proyecto, como el coste
económico de los equipos con diferentes habilidades y productividad, que deben calcularse.
Esto puede entrar seriamente en juego con el uso de trabajadores subcontratados.
*.- Datos históricos: usando los costos de proyectos similares para comparación.
*.- Paramétrico: mide la relación estadística entre datos históricos y otras variables.
*.- Análisis de calidad: Estimar el coste de mayor calidad para las actividades.
*.- Costes de los recursos: determinar la tasa de coste de los bienes y mano de obra por
unidad.
*.- Abajo hacia arriba: estimación del paquete de trabajo del nivel más bajo al más alto.
El coste es uno de los puntos más complicados en el triángulo Triple Restricción. Para
asegurarse de que sus estimaciones sean lo más precisas posible, recomiendo la utilización de
herramientas de administración de proyectos para calcular estas variaciones del coste.
De una manera sencilla, podemos decir que el triángulo del proyecto es realmente un acto de
equilibrio. Es como hacer malabares; Parece fácil hasta que lo pruebas. Y al igual que el
malabarista, se necesita práctica. Para un gerente de proyecto, eso significa tomarse el tiempo
necesario para entender el triángulo del proyecto según se aplica al proyecto y hacer su debida
diligencia de antemano, de modo que, si tiene que ajustarse, lo hagas desde un lugar de
conocimiento.
Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación de costos es
una predicción basada en la información disponible en un momento dado. Incluye la
identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y
completar el proyecto.
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre
costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el
intercambio de recursos. Por lo general, la estimación de costos se expresa en unidades
monetarias (dólar, euro, yen, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades
de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones,
eliminando el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
Uno de los supuestos básicos que es necesario establecer cuando se estiman los costos de un
proyecto, es si los estimados se limitarán únicamente a los costos directos del proyecto o si
incluirán además los costos indirectos. Los costos indirectos son aquéllos que no pueden
asignarse a un proyecto específico y que, por lo tanto, se acumularán y distribuirán
equitativamente entre varios proyectos por medio de algún procedimiento contable aprobado
y documentado.
La información adicional que puede contener la línea base del alcance y que incluye
El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que dichos recursos se aplican
para completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el costo
del
proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan
Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las
compensaciones/reconocimientos son componentes necesarios para desarrollar la estimación
del costo del proyecto.
.4 Registro de Riesgos
costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades, en
general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto
global. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo,
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen,
entre otros:
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso Estimar los Costos
.1 Juicio de Expertos
Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación,
los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimación de costos. Guiado por la
información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y
.2 Estimación Análoga
La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el
complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o
Por lo general, la estimación de costos por analogía es menos costosa y requiere menos
tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse a todo un
proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de
sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros del equipo del proyecto
.3 Estimación Paramétrica
La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras
variables (p.ej., pies cuadrados en la construcción) para calcular una estimación de parámetros
de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse
.4 Estimación Ascendente
La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de
cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo
La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única puede mejorarse tomando
en
y Evaluación de Programas (PERT). El PERT utiliza tres estimados para definir un rango
Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del
• Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible
• Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible
cE = cO + 4cM + cP
Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación (o aun en un promedio simple de los
tres valores) pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de
.6 Análisis de Reserva
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces
asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva
para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para
.7 Costo de la Calidad
las herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el
Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debe costar el
proyecto, con base en las propuestas de vendedores calificados. En los casos en los que los
individuales y obtener un costo que sustente el costo total final del proyecto.
Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de
manera resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la
estimación de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los
materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y
categorías especiales, tales como una asignación por inflación o una reserva para
contingencias
de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en
La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían según
el área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de respaldo
estimación de costos.
Los detalles de respaldo para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir:
desarrolladas)
• indicación del rango de estimados posibles (p.ej., $10.000 (±10%) para indicar que se
espera que el costo del elemento se encuentre dentro de este rango de valores)
Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro
de riesgos.
La gestión del tiempo en un proyecto debe incluir todos los procesos necesarios para
completarlo dentro del plazo acordado. La forma de abordar la creación del cronograma y
planificación de un proyecto podrá variar, en función del estilo de dirección, las necesidades
administrativas y el tipo de proyecto de que se trate, sin embargo, en cualquier caso, siempre
deberá basarse en siete etapas, fundamentales para garantizar la calidad del planning y
minimizar riesgos.
Puede llevarse a cabo mediante técnicas analíticas, complementadas con reuniones y el juicio
experto del propio Director de Proyecto.
Debe resultar en la creación del plan de gestión del cronograma de proyecto, un documento
esencial para la gestión del tiempo
2. Definición de actividades: con este paso, se busca identificar y documentar las acciones
concretas que será necesario realizar para producir los entregables del proyecto. Es el
momento de, previa creación de la estructura de descomposición del trabajo, dividir cada
paquete en las actividades que constituyen la base del proyecto.
De este proceso se extraerán una lista de actividades, otra de hitos y un compendio que recoja
las características y atributos de cada una de las actividades.
3. Concatenación de actividades: define las relaciones entre las distintas actividades del
proyecto, estableciendo para ello la secuencia lógica de trabajo que garantiza la mayor
eficiencia, teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
Hace falta conocer las dependencias y tener una buena capacidad de previsión de las áreas
más susceptibles de sufrir retrasos o adelantos.
4. Estimación de recursos necesarios para cada actividad: se trata de hacer una aproximación,
lo más precisa posible, del tipo y cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo cada
actividad. Para completar este proceso es preciso identificar, no sólo la clase y volumen de
recursos que se emplearán, sino también sus principales características, ya que así se minimiza
el riesgo relativo al cálculo de costes y duración.
En este punto puede servir de gran ayuda la incorporación de algún tipo de software específico
para la gestión de proyectos.
En base a todos los recursos disponibles se han de determinar los requisitos que conlleva cada
actividad y se tiene que elaborar la estructura de descomposición de los recursos aplicables a
cada tarea.
5. Estimación de la duración de cada actividad: ofrece una visión muy clara del número de
períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos
estimados. Estos cálculos proporcionan la información suficiente para conocer la cantidad de
tiempo que cada actividad requiere para completarse.
Entre los métodos más usados para realizar estas estimaciones se encuentran el de la
estimación análoga, la paramétrica o la de los tres puntos; aunque el análisis de reservas o la
aplicación de técnicas de toma de decisiones grupales también suelen dar buenos resultados.
6. Desarrollo del cronograma de proyecto: que se lleva a la práctica analizando cada secuencia
de actividades, sus duraciones, los requisitos aplicables a los recursos y, por supuesto, también
las restricciones. Una vez completado debe mostrar las fechas previstas para completar todas
las actividades del proyecto que en él se recogen.
7. Control del cronograma: sienta las bases necesarias para facilitar el seguimiento y control
del estado de las actividades del proyecto. Además, sirve para actualizar el avance del
proyecto y gestionar cambios en la línea base del cronograma que permitan ganar ajuste con
lo dispuesto en la planificación. La función más importante de este proceso es proporcionar los
medios para identificar desviaciones de forma prematura, estando en disposición de plantear
las acciones correctoras o preventivas necesarias.
En este último de los procesos de gestión del tiempo de proyecto no es extraño aplicar
técnicas de pronóstico, que permitan una mayor capacidad de reacción y un margen de tiempo
extra para la planificación y la elaboración de un plan de contingencia.
Culminar los siete procesos que sirven para optimizar la gestión del tiempo de un proyecto es
la forma de aumentar las posibilidades de éxito ya que esta planificación es la mejor hoja de
ruta posible. El nivel de actualización que se consigue gracias a la aplicación de los
procedimientos citados y la capacidad de control que se gana son las mejores herramientas
para poyar la gestión del Director de Proyecto y minimizar el riesgo.
En estos días, el Perú vive momentos difíciles debido a las lluvias intensas. Aprovecho este Blog
para pedirte tu apoyo, en especial a un grupo de agricultores que lo han perdido todo. Si
deseas colaborar, por favor ingresa a este enlace:
La Guía para el PMBOK(r) muestra las fórmulas de valor ganado, sin explicar en mucho detalle
el porqué de las fórmulas. A muchas personas se les hace un mundo entender las fórmulas de
valor ganado, cuando en verdad el concepto es sumamente sencillo.
Vamos a describir las principales fórmulas relacionadas con el Valor Ganado, y explicar porqué
se usan.
EAC - Estimate at Completion. Es el estimado del costo total del proyecto, a medida que
avanza el tiempo. Se calcula, sumando el costo acumulado del proyecto (a la fecha), con el
Estimate to Complete.
La segunda, que hemos denominado ETC2, asume que el costo del saldo será igual al costo
estimado del trabajo previsto, usando los costos del presupuesto original, es decir, asumiendo
que el rendimiento que generó un CPI distinto (a la fecha) ha sido un fenómeno inusual y que
en el saldo del proyecto no se van a seguir dando diferencias de desempeño con respecto a lo
previsto en el presupuesto.
La cuarta forma, es similar a la tercera, pero aquí corregimos también por el SPI. Esta opción se
utiliza cuando el proyecto tiene una fecha de terminación inamovible (por ejemplo un
proyecto de una Olimpíada).
EV - Valor Ganado. Es la expresión del avance del proyecto, a costos del presupuesto. En otras
palabras, responde a la pregunta: Cuánto hubiésemos dicho que habría costado lo avanzado
hasta la fecha si nos hubiésemos hecho la pregunta el día que hicimos el presupuesto del
proyecto?. Si, por ejemplo, el presupuesto (BAC - Budget at Completion) de un entregable es
de US$ 100, y el avance es de 28%, entonces, el Valor Ganado sería igual a US$ 28. El BAC es un
número conocido, pero el problema está en cómo asignamos el % de avance? (en la oración
anterior, cómo asignamos el 28% de avance?). Este tema, aparentemente sencillo, se puede
complicar si consideramos que hay muchas actividades que son casi imposibles de medir con
gran exactitud, por ejemplo:
% de Avance en la instalación de un caldero, que todavía falta realizar ciertas pruebas finales
de funcionamiento..
Para estos casos, es necesario definir desde un comienzo, cómo se asignarán los porcentajes
de avance de los entregables.
AC - Costo Real. Es el costo acumulado a la fecha. Este costo se determina sumando los usos
de recursos a la fecha (materiales, mano de obra, equipos y vehículos, alquileres de oficina,
etc.).
PV - Valor Planeado. Es el costo estimado a lo largo del proyecto. Cuando se grafica este costo
en un gráfico, se observa la Curva S.
CPI - Cost Performance Index. Es un índice que expresa la "eficiencia" en los costos reales del
proyecto, comparando el Valor Ganado (costo presupuestado para el trabajo realizado), versus
el Costo Real. Si el Valor Ganado es igual al Costo Real, diríamos que el trabajo ha costado lo
previsto, y el CPI sería igual a 1. Si el Valor Ganado fuese menor al Costo Real, querría decir que
el trabajo realizado (Valor Ganado) ha costado más que lo previsto, en cuyo caso el CPI sería
menor a 1.
SPI - Schedule Performance Index. Es un índice que compara el EV (Valor Ganado), es decir lo
avanzado, contra el PV (Valor Planeado) lo que se tenía pensado avanzar a un momento
dado.
Si el SPI es igual a 1, quiere decir que el entregable se está avanzando al ritmo previsto durante
el presupuesto.
Si el SPI es mayor a 1, quiere decir que el entregable se está avanzando a un ritmo mayor al
previsto en el presupuesto.
Si el SPI es menor a 1, quiere decir que se está avanzando a un ritmo peor que el previsto.
CV - Cost Variance. Es una medida de la diferencia entre el Valor Ganado y el Costo Real.
SV - Schedule Variance. Es una medida que expresa la diferencia entre el Valor Ganado y el
Valor Planeado.
TCCPI - To Complete CPI. Indica el CPI que se tendría que tener en el saldo del proyecto si es
que se desea cumplir con el presupuesto original.
CPI = EV / AC CV = EV - AC
SPI = EV / PV SV = EV - PV
EAC = AC + SALDO
Saldo1 = ETC
En este caso, el equipo vuelve a estimar desde cero los costos del proyecto, y concluye en un
valor, que La Guía para el PMBOK(r) denomina ETC (Estimate to complete).
En este caso, el equipo asume que el costo para el saldo del trabajo por realizar, que es el
trabajo total (BAC) menos lo avanzado a la fecha, que se expresa en el Valor Ganado (EV). Es
decir, el equipo del proyecto afirma que el saldo del trabajo costará lo mismo que se pensó en
el momento de realizar el estimado.
x = ( (BAC-EV) * AC ) / EV
Este caso toma el resultado del caso anterior, pero lo corrige nuevamente, ahora aplicando el
SPI. Se usa cuando existe una presión real por terminar en una fecha. Si el proyecto tiene
sobre costos (que se expresa en el CPI), y además tiene deficiencias en el cumplimiento del
cronograma (que se expresan en el SPI), entonces el saldo del trabajo, lo corregimos por
ambos factores.
El TCCPI es un valor importante en el proyecto ya que expresa el CPI que tendría que tener el
proyecto a partir de la fecha si se quisiera cumplir con el presupuesto del proyecto.
En la figura de arriba podemos observar un proyecto con un CPI de 0.8 y un SPI de 1.9, que ha
mantenido estos ratios desde la semana 6 y a la semana 12 tenemos el mismo desempeño.
Podemos observar que para poder cumplir con los objetivos del proyecto (presupuesto de
3200), deberíamos cambiar el consumo de recursos con el fin de obtener un CPI de 1.57 (es
decir el saldo del valor ganado, dividido por el saldo de los costos disponibles, o 1300/825. Se
puede realizar el mismo cálculo para el SPI obteniéndose un resultado de 0.59. Esto quiere
decir, que requerimos reducir la velocidad del proceso, y tener un proceso mucho más barato
por unidad de trabajo (si se quiere mantener la fecha de entrega en la semana 32).
La WBS, en general, puede ser aplicada a cualquier tipo de proyecto como, por ejemplo:
licitación
construcción de un edificio
diseño de un artefacto
etc.
Para que la WBS produzca resultados concretos es necesario que el objetivo a alcanzar sea
claro ya desde las fases preliminares. Antes de que el trabajo comience en cada una de las
actividades, la descomposición puede ser redefinida progresivamente.
Diagrama estructura de árbol
Estructura de índice
En el paquete de trabajo se indican todas las instrucciones a realizar para efectuar una
determinada tarea o actividad.
Paquetes de trabajo en una WBS
Para que una descomposición sea definida como óptima, cada paquete de trabajo debe ser:
los insumos necesarios para llevar a cabo el trabajo y alcanzar los objetivos
La gestión de proyectos complejos requiere de una actitud abierta que, sin dejar de lado la
racionalidad ni la lógica, permita adaptarse a las circunstancias a través de la toma de acciones
o reorientando las que ya habíamos decidido antes de empezar el proyecto. El tiempo de
reacción es fundamental y marca la diferencia entre un resultado óptimo y uno precario. Por
eso, apoyarse en metodologías de eficacia como el Diagrama de Gantt o el Diagrama de Pert,
entre otras, es un buen punto de partida para, desde la etapa de planificación, comenzar a
tomar el control del proyecto minimizando el riesgo.
– Definición de tareas.
– Asignación de recursos.
Diagrama de Gantt.
Es uno de los más utilizados, quizá debido a su sencillez. Esta herramienta, útil para cualquier tipo
de proyectos, se compone de dos ejes, uno vertical y otro horizontal, donde se señala por un lado las
actividades y por otro el tiempo del proyecto. El cronograma de Gantt refleja, a través de diagramas
de barra horizontales, la distribución y duración de cada una de las tareas del proyecto.
Diagrama de Pert
Este método es más recomendado cuando la complejidad del proyecto es mayor y un complemento
ideal para otras metodologías. A través de este método se descomponen el proyecto en tareas, cuya
secuencia y relación se plasma por medio de símbolos denominados grafos.
Diagrama de Gantt
Es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar,
permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un
proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario
general del proyecto y la fecha de finalización prevista.
El primer paso para construir un diagrama de Gantt es hacer una lista sobre todas las
actividades que puede requerir un proyecto y definir los tiempos realistas para la realización
de cada tarea, así como sus prioridades y orden de consecución. El diseño del diagrama de
Gantt debe ser lo más esquemático posible, debe transmitir lo más importante, ya que será
consultado con frecuencia.
El Diagrama de Gantt permite a las personas implicadas de un proyecto a quedarse con una
idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso y, a la vez, tomar
conciencia de las necesidades y límites desde una visión global integrada de todas y cada una
de las partes en que puede descomponerse el proyecto. Así, es posible realizar los ajustes
precisos, controlando las desviaciones y administrando de forma óptima los recursos
disponibles.
Diagrama de Pert
Hace posible crear una representación visual de las tareas y los proyectos que facilita una
visión global. Esta perspectiva simplifica y agiliza la gestión, optimizando la labor del Project
Manager. Esta técnica de gestión del tiempo permite descubrir todas las formas posibles de
lograr ejecutar una tarea en términos de máxima eficiencia.
El uso del método Pert expone gráficamente todos los pasos que se deben tomar, mostrando
las fechas de inicio y fin de cada uno, para poder lograr el objetivo final. Su aplicación a la
gestión de proyectos ayuda a maximizar la eficacia y aumentar el rendimiento, porque está
comprobado que cada minuto que se dedica a la planificación y la creación de listas de
comprobación consigue ahorrar hasta diez en la ejecución.
Una vez conocemos para qué sirven y qué son estos diagramas, la pregunta es… ¿Cuál es la
diferencia entre ellos?
Visualización
Una de las principales diferencias entre un diagrama PERT y uno de Gantt es la forma en que
se presenta la información. Los diagramas de Gantt presentan la información en el formato de
un gráfico de barras. Esta presentación ayuda a mostrar el porcentaje de trabajo completado
para cada tarea. PERT, por otra parte, muestra la información como un modelo de red. Esto
significa que un gráfico PERT presenta un nodo inicial del cual se ramifican las tareas. Esto
ayuda a los administradores de proyectos a visualizar la secuencia de tareas, ya que no se
puede iniciar la siguiente actividad hasta que se complete la anterior.
Trabajar la estructura
Simplificación
Los diagramas de Gantt son ideales para proyectos sencillos con pocas tareas
interrelacionadas. Presentan las tareas del proyecto y la asignación de tiempo como los dos
únicos datos. Mientras que esto es una limitación cuando hay tareas de interconexión que
dependen unas de otras, los proyectos más básicos son más fáciles de interpretar en un
diagrama de Gantt. Los cuadros de PERT, además de incluir las tareas del proyecto y la
asignación de tiempo, muestran la dependencia entre ellas. Los diagramas de Gantt son más
fáciles de cambiar cuando una tarea se desarrolla y se acerca a su finalización.
Precisión
Los diagramas de Gantt son fáciles de leer, pero los gráficos PERT detallan la programación de
proyectos tanto a través de la capacidad de la red para mostrar la dependencia como su
capacidad única para anticipar el tiempo real en el que una tarea se llevará a término. Las
tareas de los gráficos PERT tendrán tres estructuras de tiempo de representación, optimista,
más probable y pesimista. Al promediar estos tiempos, un gerente puede predecir cuánto
tiempo se necesita realmente para completar una tarea de una forma más realista que lo que
proporcionan los diagramas de Gantt.
Los jefes de proyecto suelen utilizar los gráficos de Gantt y la Evaluación de programas y
revisión técnica de gráficos, para mostrar las tareas requeridas para la planificación de tareas y
la finalización del proyecto. Una diferencia principal entre los diagramas de Gantt y PERT es
que Gantt es un gráfico de barras, mientras que el PERT es un diagrama de flujo. Ellos son
probablemente los cuadros de gestión de proyectos más conocidos.
1.LA TÉCNICA DE GRAFOS APLICADA A LA PLANIFICACIÓNY PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS.
Diagrama de Red.
y los
eventos
interdependencias
entre las mismas. Una actividad o eventopuede presentar interdependencias con actividades
o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo
DIAGARAMA DE GANTT
Ventajas Inconvenientes
o No considera costo
Considere el siguiente proyecto donde el tiempo que requiere cada actividad esta en
semanas:
Costo
Actividad Predecesor(es) T° Normal T° Crash Costo Crash
Normal
A - 3 100 2 140
B - 2 80 1 120
C - 4 120 3 150
D - 3 90 2 140
E A,B 2 70 2 70
F E 2 80 1 120
G F 2 90 0,5 180
H D 1 40 1 40
I G,H 2 50 1,5 80
J C,I 4 110 3 150
Determine:
Los nodos o eventos son los puntos o momentos en los que terminan actividades y se
inician otras relacionadas con las anteriores. Así pues:
Actividades: A, B y C.
Nodos o eventos: 1, 2 y 3.
Sabemos dibujar la red. Es momento de seguir los pasos precisos para calcula la ruta
crítica de nuestro proyecto para una planificación efectiva.
A – 1 hora
B – 3 horas
C A 3 horas
D B 20 hora
E D 5 horas
Con T2, se obtiene el tiempo más tardío de realización del evento. Iremos restando, esta
vez, de derecha a izquierda. T2 nX= T2 del nodo anterior – duración de la
actividad que empieza en el nX.
Ejemplo: T2 n3= T2 n4 (23) – horas de las actividad D (20). El resultado es 3.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se tomará el tiempo de la tarea con menor
valor. En el ejemplo, nos fijaremos en la actividad A, al disponer de una duración de 1
horas y no de 3h como la B (1-1=0).
Así pues, en nuestro ejemplo, las conclusiones quedarían así: el nodo con mayor valor
en el T1 corresponde al 6 con 28 horas, mientras que el nodo con menor valor de T2 es
el 2 con 1 hora. El tiempo de holgura de la ruta crítica compuesta por los nodos 1, 3, 4 y
5, y las actividades B, D y F será de 0 horas. Este será nuestro camino crítico con un
total de tiempo del proyecto de 28 horas.
Nuestro ejemplo es muy sencillo pero sirve para hacerse una ideá de cómo calcular el
camino crítico de un proyecto. Más adelante publicaremos un post en el que se pueda
dar el caso de tener más de una ruta crítica. Existirán entonces dos flujos de trabajo
críticos. Dos caminos para llegar en plazo.
La ruta crítica (actividades con holgura igual a cero) esta conformada por las actividades A-
E-F-G-I-J con una duración total de 15 semanas. Nótese que el costo del proyecto en
condiciones normales se obtiene simplemente sumando el costo normal de cada actividad.
(En nuestro ejemplo Costo Normal = 830).
Luego, nos enfocamos en identificar la forma más eficiente de reducir el tiempo para
completar el proyecto. Para ello determinamos el costo asociado en reducir la duración de
una actividad en una semana (usar fórmula presentada anteriormente). De esta forma se
obtiene:
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