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DEPARTAMENTO ACADEMICO DE
ADMINISTRACION
ESTRATEGIA: CASO DE ESTUDIO

CASO ZARA

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas
completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor
en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y en
general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de
moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible
para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes.

Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son
oportunidades; de hecho, estimula los cambios de moda continuos . Zara no cree en dos colecciones al año:
primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un
atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de
dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”, diseñadas,
fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica
sus gustos. Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo con ventas
anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de todo el mundo los banqueros
creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros,
Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.

Si la Compañía ha prosperado es gracias a su ENFOQUE DIFERENCIADO. Las 822 tiendas abiertas en

Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La
Coruña.
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que
ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos”. “Pero lo más importante añade Blanc es intentar
que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la
semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad” . He
aquí un atractor nuevo.

El sector de la moda estaba en equilibrio nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas sabiendo que
cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente,
una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes
financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las
rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los
precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de
almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de
última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la
compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro
considerable.

Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año;
la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican
márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones
apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no
dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo

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de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay
escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara como hemos indicado, crea ese clima de escasez
y de oportunidad inmediatas. Zara cambia las reglas del juego.

Los españoles llevamos ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas
algo diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los
clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del resto del mundo
han necesitado información , una explicación un entrenamiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo
de la Compañía, José Maria Castellano1 dice al “Financial Times” que cuando abrieron su primera tienda en
Londres, en Regent Street, hace dos años, “ los compradores decían a nuestros empleados que volverían
cuando empezasen las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían entonces
porque el “stock” de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores británicos necesitaron algún
tiempo para entenderlo[siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los
anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX, pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una
de las más rentables”.

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en las
afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono en francés,
alemán, inglés, árabe, japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro continentes,
solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan. Otro
grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo
visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a
menudo utilizando ordenadores de mano con capacidad para transmitir imágenes.

Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que sólo fabrica con antelación una parte muy pequeña
de sus colecciones. Como dice el Sr. Castellano: ”tenemos la capacidad de desechar totalmente una línea de
producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear en días un
estilo nuevo”. La asistencia a ferias y exposiciones es la fuente de información fundamental del sector de la
moda español. Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton ( que en este sentido también utiliza
Zara) , hablan con las tiendas y sus directores. No sé si llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no
encuentran. Parece menos probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores viajen por
todo el mundo visitando universidades y discotecas.

El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el negocio tradicional de la confección
con algunas excepciones, Benetton entre ellas suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en
capital. Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. El año pasado
(1999) produjo 11.000 diseños(más del doble según el reciente reportaje de “Negocios” de “El País” que
citamos más adelante).Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos
de 200 kms. de longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prenda lleva una etiqueta
electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822
tiendas en Europa, 200 en América, Japón y Oriente Medio.

He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la confección es un sector maduro
(según el modelo de BCG lo único que podría hacerse es “ordeñar la vaca”, obtener la mayor tesorería
posible para dedicarla a otra actividad), al que, por lo tanto, no convendría asignar grandes recursos sobre
todo cuando son específicos y que, por lo tanto, podrían convertirse en “ costes sumergidos” que se
perderían al cambiar de actividad. La estrategia de Zara nos muestra claramente cómo no existen sectores
maduros sino empresas y directivos maduros.

El atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra, sino
también en tecnología ,es decir, en capital.
Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las características de las
empresas maduras ,en sectores calificados como maduros ,es la gran coincidencia, cuando no la igualdad,
de sus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo
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que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción que representan sobre la
totalidad de la cadena. En este tipo de empresas y de sectores “ya está todo descubierto”. Por esta misma
razón, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros, se va reduciendo la
importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar la “vaca lechera” consistiría en aumentar lo más
posible el margen, el excedente para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes
del pentágono.

Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejificado la cadena de valor- no ha reducido el
tamaño del pentágono- frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, no
olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas, se destinan a la logística de
entrada y a la de salida. Asímismo, el número de diseñadores, y el sistema de comunicación continua de las
tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no podemos olvidar la
interrelación de todas las actividades de la empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o
recursos que se destinan sólo a una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas las
demás. Complejificar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseños al año (en su página
web, octubre de 2000 el grupo declara que diseña 20.000 prendas al año) suministrar a las tiendas europeas
dos veces por semana, etc.

Sin embargo, algunos de sus competidores ,buscando un menor coste de la mano de obra, confeccionan
sus prendas en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo cual no deja de ser una cierta complejificación.

Hacer más compleja una cadena de valor no pasa necesariamente por lograr reducciones de coste, aunque
obviamente, debe ser un objetivo primordial, siempre que el producto final ofrezca más valor para el cliente.
Los 14.000 empleados de Zara en La Coruña e imaginamos que muchas otras empresas auxiliares
seguramente tienen un coste superior para la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas
que hemos comentado. Pero quizá Zara no se fija tan sólo en el coste de la mano de obra sino en el coste
total, y siempre medido en relación con el valor para el cliente, donde es obvio que resulta ganadora. En
nuestra opinión, ZARA NO BUSCA TANTO LA DISMINUCIÓN DE SUS COSTES COMO IMPULSAR LA
CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE.

Inditex es la única empresa que está integrada verticalmente en una proporción muy alta 2, desde el diseño
hasta la gestión de las tiendas.” Gap diseña y vende pero no fabrica ,y lo mismo ocurre con H&M y Next,
mientras Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en franquicia. En Inditex la mayoría de los
establecimientos, por el contrario, lo son en propiedad ,lo que no excluye que en países como Alemania y
Japón se haya optado por tener socios locales, aunque manteniendo el control de la tienda.

Siguiendo con Zara y sus competidores , la revista americana “Fortune” publica un artículo titulado “Zara
has a-made-to-order plan for success”. En él se dice:” El buque insignia de Inditex, Zara , se distingue no
sólo por la estrecha integración de sus sistemas de diseño y de fabricación; además su ropa se dirige a un
nicho poco explotado:” Armani a precios razonables”, como dice un analista de Goldman Sachs”. Otro
analista de este banco, Keith Willis afirma que “nadie es capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas tan
rápidamente. A menos que usted pueda hacerlo, dentro de diez años su empresa no existirá”.

El citado artículo de Fortune añade: “Además, el sistema de producción de Inditex diferencia notablemente
a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su producción,
Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India y
Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría “último grito” de la Compañía y se envían a coser a talleres de la
zona. Esta combinación de información compartida en tiempo real y medios de producción internos significa
que Zara opera casi sin “stocks” y, a pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por
semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores.

La pregunta es hasta dónde puede llegar Zara (que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus
rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseños sobre pedido. La cadena es muy
conocida en América del Sur y en Europa, donde en la actualidad se está introduciendo en Alemania( las
ventas internacionales representan casi el 50% del total). Es menos conocida en los Estados Unidos donde
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sólo tiene seis tiendas en el área de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante español. Inditex
acaba de anunciar que está estudiando su salida a bolsa 3 y que envíe a Zara a conquistar el Nuevo Mundo
es sólo cuestión de tiempo”.

Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph Martha, ambos vice-presidentes de
Mercer Management Consulting, para escribir un libro titulado “Value Nets:Breaking the Supply Chain to
Unlock Hidden Profits”4. Dicen los autores:

“La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos personalizados de forma rápida y fiable.
Incluso utilizando los sistemas “just- in- time”, sólo provee productos estándar y un servicio como el de la
mayoría al coste más bajo posible. En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos
los suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como los demanda la
compañía, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente. En el centro de esta red, está la compañía
( Zara en este caso) que coordina todas estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos
los participantes; por sus esfuerzos ,la compañía captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara,
un minorista de ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y modernos, está
organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en las
perchas de sus tiendas. El resultado de esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas
colas en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva.

LAS REDES DE VALOR TAMBIÉN CONTRIBUYEN A CREAR MARCAS PODEROSAS. El hormigón es

sólo hormigón, pero la compañía mejicana Cemex ofrece algo más valioso. Cemex ha optimizado su red de
plantas y de camiones-hormigoneras y las ha conectado vía satélite. La Compañía garantiza la entrega del
hormigón en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido, una garantía tan infrecuente en el sector
que ha contribuido a que Cemex sea una gran marca. Incluso productos tan indiferenciados como el
hormigón pueden deleitar a los clientes si se adaptan a las preferencias de éstos y si la entrega es rápida,
fiable y cómoda”5

Los citados autores han concedido una entrevista a la revista americana “Fast Company” correspondiente a
agosto de 2000.En ella, definen las siguientes cinco proposiones:

PROPOSICIÓN 1.- SU ÚNICA OPCIÓN ES PROPORCIONAR A SUS CLIENTES UNA DIVERSIDAD

DE OPCIONES MÁS INTELIGENTES.

Las expectativas de los clientes están en erupción. En la actualidad, casi todos queremos productos
personalizados, en el acto y rodeados de cómodos servicios. No hace falta escuchar muy a fondo para oír lo
que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales:” ¿Por qué no puedo comprar un automóvil de la
misma forma que compro un ordenador personal? ¿por qué hacen falta dos meses para diseñar y montar el
mobiliario de mi oficina nueva? ¿por qué tengo que tratar con cuatro proveedores para resolver un solo
problema de mi empresa?”.

Las empresas ganadoras en este entorno serán las que tengan diseños organizativos que empiezan y
terminan con el cliente. En resumen, todo es cuestión de opción: los clientes demandan productos y
servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber cómo suministrar
rápidamente esas opciones.

PROPOSICIÓN 2.- MÁS RÁPIDO ES MEJOR, SIEMPRE QUE LOS CLIENTES PAGUEN LA
VELOCIDAD.

Todos sabemos que los clientes demandan los productos más rápidamente. ¿Qué significa velocidad?
Significa gratificación instantánea y respuestas a alta velocidad. Puede ser recibir durante la noche un
documento urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestro una reclamación a la compañía de

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seguros. También puede consistir en presentar en las estanterías de las tiendas prendas de moda a la
semana de haber sido diseñadas.

Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa español con estilo. En el
sector de la confección es notoria la existencia de inventarios en todos los escalones de la cadena que
sirven de “amortiguación” porque tienen que predecir cambios de moda varios meses antes de que las
prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Una estimación equivocada puede significar un desastre
estratégico.

El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el tablero de dibujo al expositor de la
tienda está entre 10 y 15 días. Lo logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con las
divisiones de producción y distribución de la Compañía. Los empleados de las tiendas captan los comentarios
de los consumidores sobre diseños y colores y los transmiten electrónicamente a los diseñadores de Zara,
quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectar tendencias nuevas. A los pocos días,
los diseños nuevos se distribuyen a una red de pequeños talleres subcontratados en el norte de España.

Zara puede suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean
cortadas en el Extremo Oriente y cosidas en diferentes países. La rapidez es importante pero también es
importante ser rápido para los clientes apropiados. Hay que investigar para saber no sólo lo que quieren los
clientes sino la rentabilidad para la empresas de los diferentes tipos de clientes. Si éstos no están dispuestos
a pagar la velocidad no se les debería suministrar.

[En definitiva, y como argumentamos más adelante, las empresas necesitan optar, entre otras cuestiones,
sobre los clientes a los que quieren servir]

PROPOSICIÓN 3.-SE PUEDE HACER LO CORRECTO SIN TENER QUE HACERLO TODO.

Proponemos algunas reglas básicas para la sub-contratación. Controlar los puntos de toque con los clientes(
pedidos, servicio y entrega); poseer la información, el conocimiento y las relaciones, pero no las
transacciones; mantener el control analítico de la formación de relaciones; tener las habilidades de
gestionar la relación empresa-asociados. Además, debemos asegurarnos de que estamos subcontratando
por buenas razones.

En el pasado, la subcontratación se decidía en función de los análisis de costes. En la actualidad es más

importante la velocidad. ¿Tiene la empresa con la que contratamos la capacidad de llevar al mercado,
rápidamente, sus productos?.

PROPOSICIÓN 4.- TRATE A COMO SOCIOS A SUS PROVEEDORES.

Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir información con sus proveedores. A veces,
incluso, sus relaciones eran de confrontación. Si los proveedores intentaban subir sus precios, los
compradores trataban de “fracturarles las rodillas”. En una red de valor, las empresas necesitan relaciones
duraderas y uno de los requisitos es que se comparta una parte de la información. Si tratamos a nuestros
proveedores como enemigos, nunca crearemos una gran empresa.

PROPOSICIÓN 5.- DESCUBRA LO QUE DEMANDAN LOS CLIENTES;”SUPER-SERVICIO” Y

“PEDIDOS PERFECTOS”

Definimos el “super-servicio” como un salto cuántico en el desempeño en áreas que los clientes consideran
cruciales. El super-servicio puede revestir formas diferentes pero sus dos características más importantes
son entrega rápida y entrega fiable. Los clientes esperan lo que denominamos “pedidos perfectos”. ¿Cómo
es un pedido perfecto? Si se envía completo y en el plazo previsto; si llega al lugar solicitado por el cliente,
dentro de una franja de tiempo precisa y en condiciones perfectas dispuesto para su utilización. Super-
servicio significa también tener la flexibilidad de resolver los cambios de última hora que soliciten los
clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.

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LA SABIDURÍA CONVENCIONAL DE LOS SECTORES Y DIRECTIVOS MADUROS

En nuestra opinión, la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado maduro tiene un conjunto de
innovaciones que comentamos a continuación utilizando el modelo de Baden-Fuller y Stopford 6. Según estos
autores, en general los directivos de empresas maduras piensan que la eficiencia y la variedad son
incompatibles. Se puede mejorar una u otra pero no las dos a la vez. En la figura siguiente se pueden ver
las dos estrategias como opciones opuestas y la solución de Zara.

VARIEDAD CON EFICIENCIA:EL RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Alta Hábitos maduros Objetivo:Variedad con eficiencia
Sensible a la variedad
Sensible a la variedad
Sistemas de lotes o individuales
Eficiencia Baja Producciones en grandes series
Cambios frecuentes

Variedad

Hábitos maduros
Producciones estandarizadas
Ventas según plan de producción
Cambios poco frecuentes
Baja Eficiencia alta

Baja Eficiencia Alta

Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la eficiencia. La aceptación de las paradojas,
su asunción, son requisitos esenciales de la dirección estratégica. En el mundo de las empresas nos
encontramos ante contradicciones, paradojas y no se trata de escoger entre una u otra parte de ellas, sino
de asumir los dos elementos tratando de encontrar soluciones que los integren. Las paradojas no se acaban,
tenemos que aprender a vivir con ellas. Durante mucho tiempo se ha creído que la eficiencia exigía artículos
estandarizados y casi ninguna flexibilidad para cambiar rápidamente. Por el contrario, la flexibilidad
significaba producir series pequeñas pagando el precio de un coste alto. Las organizaciones dinámicas como
las que tuvieron el éxito de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron algo que
parecía imposible: la combinación de los opuestos, la aceptación y el trabajo con la paradoja.

Otra de las ideas que ha circulado durante muchos tiempo es la de “competir en tiempo”. Se puede ser
rápido y conseguir costes bajos. Lo que parecía otra paradoja era conseguir costes bajos y velocidad de
respuesta. Una manifestación de la velocidad es la capacidad de responder rápidamente a las fluctuaciones
de la demanda en un determinado surtido o catálogo de productos o servicios . Esta capacidad diferente de
la necesaria para producir variedad a costes bajos, lo cual implica una ampliación de la gama. La posibilidad
de responder rápidamente aporta beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni
sus tiendas mucho menos sus clientes finales necesitan inventarios costosos ya que la velocidad está
garantizada.

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La velocidad se manifiesta también en la capacidad de lanzar rápidamente productos nuevos. En el caso de

la confección está muy claro que el ciclo entre el diseño y la salida del producto al mercado es de bastantes
meses frente a las dos semanas de Zara. Ésta es una de sus ventajas competitivas.

VELOCIDAD Y COSTES:RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Rápida Hábitos maduros Objetivo:velocidad a coste bajo
Respuesta rápida Toda la producción va a la velocidad
Velocidad de producción del cliente.
Unidades especiales Se eliminan en el sistema las demoras
Coste alto para el productor y los “stocks” de seguridad

Respuesta

Hábitos maduros
Respuesta lenta
Demoras y stocks de seguridad
El cliente se adapta a los planes
Bajos costes de producción

Lenta

Alto Coste
Bajo

Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad versus productividad.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:EL RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Alta Hábitos Objetivo:calidad

Alta calidad
maduros productividad
y
Pruebas, rechazos .S e fabrica bien la primera
reparaciones para
y La calidadestandar
vez es
errores
eliminar Productividad alta
alta

Calidad

Hábitos
Estandard e calidad
maduros
Los errores
bajase transfieren al
Productividad
cliente
alta
Baja
Productividad Alta
Baja
Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su recorrido ha sido ascender los
peldaños de una escalinata estratégica. Cada uno de esos peldaños es una capacidad estratégica que
permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando valor para todos los partícipes. Cada escalera
se crea y se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la organización. El concepto de
escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los logros anteriores de la empresa y señalar los retos
futuros. Aunque una sola innovación estratégica le ayuda, la empresa necesita muchas porque sólo con una
variedad de ellas puede la empresa rivalizar con sus muchos competidores.

Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir continuamente
añadiendo otras. Por ejemplo, sería vano invertir en la mejora de la calidad y productividad y no estar
preparada para afrontar cambios de la demanda que necesitan de la variedad.

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POSIBLE ESCALERA ESTRATÉGICA DE ZARA

Capacidades que se van añadiendo

Internacionalización

Flexibilidad y variedad

Velocidad de respuesta
Moda de gran público para jóvenes
Tiempo

Por lo que respecta al peldaño de la internacionalización el propio Consejero Delegado, D José Maria
Castellano acaba de declarar7 que “lo más difícil de Zara fue salir al exterior, pero no hacerlo hubiera sido un
gran error”.

En relación al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo hemos redactado así ( moda para jóvenes) en
base a la información publicada en medios ,sobre todo extranjeros; sin embargo, nuestra percepción es que
el público objetivo es mucho más amplio, abarca casi todas las edades. Si no fuera así, la Compañía tendría
que enfrentarse más pronto que tarde a la realidad de los datos demográficos y al envejecimiento de la
población en los mercados en los que opera. De hecho, esto nos parece otra ventaja competitiva importante
porque algunos de sus rivales más directos parecen estar apostando mucho más por el público joven sin
darse cuenta de que el dólar de plata 8 es cada día más poderoso.

A nuestro juicio, los peldaños segundo y tercero, velocidad de respuesta, flexibilidad y variedad, son posibles
porque “Zara basa su filosofía en la tienda como centro de información….” ,tal como declara el Sr.
Castellano. Por ello, además de las personas que viajan por todo el mudo para captar nuevas ideas que se
convertirán en diseños, existe un equipo de escaparatistas que “recorre el mundo … y otro equipo de
interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas. Allí diseñan desde el mobiliario del
establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la música, los probadores….” 9
En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente irresolubles según el pensamiento
maduro), Zara presenta la suya propia que reconcilia y aprovecha las contradicciones.

ALTERNATIVAS TRADICIONALES:

Nuevos diseños por temporada

Moda para pudientes
Series cortas
Variedad y colorido
Costos elevados
Mercados de nichos pequeños

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Pocos cambios
Diseños más duraderos
Series largas
Poca variedad
Costos bajos
Mercados de masas

LA ALTERNATIVA ZARA:

Modas para masas de jóvenes y no tan jóvenes

Cambios de diseño y de colores muchas veces al año
Captación instantánea de los gustos del mercado
Rapidez de respuesta a los mismos
Utilización masiva de la tecnología para reducir costos

ZARA TAMBIÉN VENDE ROPA

El futuro de Zara

A continuación planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. En modo alguno significa esto que
no se trabajando para que el porvenir sea mejor que el presente. Lo único que pretendemos analizar son los
peligros genéricos de este tipo de empresas y extraer las lecciones estratégicas pertinentes.
“ La de Zara no es la historia de una empresa 10.Es más bien la de un fenómeno empresarial que se da de
vez en cuando en este pais- no muy a menudo- y que tiene en su origen en la inteligencia de una persona
autodidacta, con intuición y capacidad de riesgo. Amacio Ortega ,presidente y propietario del grupo Inditex
del que Zara es su marca más fuerte y conocida dejó en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como
dependiente y montó un taller de lencería en A Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa ,dedicada
exclusivamente a la fabricación de ropa y en 1975,en la misma ciudad, abrió la primera tienda Zara”.

El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión, contando con directivos de la

máxima solvencia como es el caso de D. José Maria Castellano, vicepresidente y consejero-delegado. A
nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos de Inditex están dando todos los pasos necesarios para
asegurar una transición más allá de las vicisitudes personales. Sin embargo, la historia empresarial está
repleta de ejemplos en los que cuando se es más que una empresa, un fenómeno empresarial, no supo
encontrar su continuación después de su fundador.

Otra incertidumbre es la evolución del negocio de venta al por menor. Es cierto que se esperaba más de
Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente los hábitos de compra. En España, una
reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociológicas(CIS) 11 prueba que sólo el 17% de los españoles
accedemos regularmente a Internet Es más, hace muy pocos meses una gran página web financiada y
lanzada por grandes marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. Nos referimos
a www.bo.com.

En relación con esta incertidumbre, en los círculos estratégicos internacionales se especula con el efecto
financiero que produciría en muchas empresas la no revaluación, incluso la depreciación, del valor de sus
propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra y por la
irrupción, si acaba llegando, de Internet. Cualquier estimación de evolución futura del número de usuarios y
de la decisión de comprar o no en la “red” carece de fundamento consistente.

El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeños y sin movilidad .
Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro
desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro de esas opciones los productos
que son buenos y los que no. Ésta es la razón por la que visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca y
selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que deseamos, se nos presente el segundo
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problema: somos pequeños y no podemos dirigirnos directamente al fabricante. No podríamos negociar un

buen precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. El comerciante agrega la
demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Finalmente, nos sería
imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es
comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas.
El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. No habría ignorancia porque tendríamos
acceso a toda la oferta disponible en la red. No seríamos pequeños porque los portales minoristas podrían
agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una logística moderna y
personalizada. Zara no puede descartar la aparición de uno o varios proveedores que planteen una
alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este salto
porque ya tiene una buena parte de la logística necesaria. Es más, con la misma experiencia y tecnología,
¿por qué no suponer que Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confección y calzado?
La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex está fuera de
España.

Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte
expansión en nuestro pais. Habrá que contar con que, mientras no se despejen las incertidumbres indicadas
en el párrafo anterior, los locales comerciales céntricos y bien situados serán cada vez más caros. Cuando
una compañía ya dispone de una buena red de tiendas, tendrá que contar con la posibilidad de que las
adicionales que vaya abriendo puedan “canibalizar” una parte de su clientela o que sus beneficios no sean
tan brillantes como los de las primeras, precisamente porque su situación comercial no puede ser tan
rentable.

¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) el único centro logístico de la Compañía incluso cuando ésta se expanda
en los Estados Unidos?. Si hay más de un centro ¿cómo será la coordinación entre ellos?. El centro logístico
actual es el verdadero “cerebro” de la empresa y la cuestión es cómo convivir con dos o más.

CITAS:
*La información que disponemos sobre Zara ha sido obtenida de fuentes ajenas a la propia Compañía,
Inditex, S.A.. Las hemos logrado en diversas publicaciones, y entre ellas “The Financial Times”, “The Fast
Company”, suplemento “Negocios” de “El Pais”,revista de “Mercer Management Consulting”, etc.

**Este tipo de servicio lo ofrece Cemex en Méjico, ciudad de un tamaño descomunal y con un caos
circulatorio permanente. Al comienzo de cada jornada laboral toda la flota de camiones hormigonera de
Cemex se despliega por la ciudad y permanece conectada con la central vía satélite. Al recibirse los
primeros pedidos, lo normal es que uno o varios camiones estén situados a menos de veinte minutos de
distancia (N. Del A..)

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