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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERECTORADO ACÁDEMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
POSTGRADO EN SISTEMAS DE LA CALIDAD
TRABAJO DE GRADO DE MAESTRÍA
DEFINICIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

ADAPTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
DEL CENTRO DE INFORMACIÓN TÉCNICA DE
PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A., AL CUMPLIMIENTO
DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA INTERNACIONAL
ISO 9001: 2015
Presentado Por
Néstor May
Para Optar al Título de

Magíster en Sistemas de la Calidad
Tutor
Efrain Alvarado, MSc
Caracas, septiembre de 2017

ÍNDICE GENERAL
pp.
Lista de Figuras………………………………………………………................ iii
Lista de Tablas…………………………………………………………............... iv
Lista de Siglas…………………………………………………………………… v
Carta de Aceptación del Tutor…………………………………………………… vi
Carta de Aceptación de la Empresa……………………………………………… vii
Dedicatoria………………………………………………………………………. viii
Reconocimientos………………………………………………………………… ix
Resumen……………………………………………………………………......... x
Introducción…………………………………………………………................... 1
I. El Problema…………………………………………………………........... 4
Planteamiento del Problema…………………………………………… 4
Objetivos de la Investigación………………………………………….. 6
Objetivo General…………………………………………………... 6
Objetivos Específicos……………………………………………… 6
Justificación e Importancia……………………………………………. 6
Alcance de la Investigación…………………………………………… 7
Limitaciones…………………………………………………………… 8
II. Marco Teórico……………………………………………………………... 9
Antecedentes de la Investigación……………………………………… 9
Fundamentos Organizacionales……………………………………….. 12
Fundamentos Teóricos………………………………………………… 19
Definición de Términos Básicos……………………………………… 38
III. Marco Metodológico………………………………………………………. 41
Tipo y Diseño de la Investigación……………………………………. 41
Variables……………………………………………………………… 42
Operacionalización de las Variables…………………………………... 43
Población y Muestra…………………………………………………… 43
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………………. 45
Análisis e Interpretación de los Datos………………………………… 47
Fases de la Investigación……………………………………………… 48
Consideraciones Éticas y Legales…………………………………….. 48
IV. Análisis de los Resultados…………………………………………………. 49
Fase I: Comparación de la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 49
con la versión anterior ISO 9001:
2008.………………………………………………………………………...
Fase II: Diagnóstico el SGC del CIT de PDVSA Intevep en cuanto al 64
cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001: 2015………………
i
Fase III: Evaluación del impacto de los cambios en los requisitos de 71
la norma ISO 9001: 2015 en el SGC del CIT de PDVSA Intevep…………
Fase IV: Elaborar un plan estratégico para adaptar el SGC del CIT de 87
PDVSA Intevep a los nuevos requisitos aplicables de la ISO 9001: 2015…
Conclusiones................................................................................................. 113
Recomendaciones.......................................................................................... 115
Referencias.................................................................................................... 117
Anexos........................................................................................................... 121
Anexo 1................................................................................................... 121
Anexo 2................................................................................................... 123
Anexo 3................................................................................................... 153
Anexo 4................................................................................................... 167
Anexo 5................................................................................................... 168
Anexo 6................................................................................................... 169
ii
LISTA DE FIGURAS
pp.
1 Estructura Organizativa de PDVSA Intevep……………………………….. 15
2 Estructura Organizativa del CIT de PDVSA Intevep……………………… 19
3 Representación Esquemática de los Elementos de un Proceso……....…….. 24
4 Representación de la Estructura de la Norma Internacional ISO 9001: 2015
con el Ciclo PHVA………………………………………………………… 25
5 Modelo de la Matriz FODA………………………………………………... 46
6 Evolución de la norma internacional ISO 9001…………………………… 49
7 Cambios en la norma internacional ISO 9001…………………………….. 50
8 Representación gráfica de los resultados del requisito 4. Contexto de la 64
Organización……………………………………………………………….
9 Representación gráfica de los resultados del requisito 5. Liderazgo………. 65
10 Representación gráfica de los resultados del requisito 6. Planificación…… 66
11 Representación gráfica de los resultados del requisito 7. Apoyo………….. 67
12 Representación gráfica de los resultados del requisito 8. Operación……… 68
13 Representación gráfica de los resultados del requisito 9. Evaluación del 69
Desempeño…………………………………………………………………
14 Representación gráfica de los resultados del requisito 10. Mejora………… 69
15 Representación gráfica de los resultados generales del cumplimiento de los 70
requisitos ISO 9001: 2015………………………………………………….
16 Representación gráfica de la pregunta #1………………………………….. 73
18 Representación gráfica de la pregunta #3…………………………………. 75
25 Representación gráfica de la pregunta #10………………………………… 82
iii
LISTA DE TABLAS
pp.
1 Definición de Variables………………………………………………...…... 42
2 Operacionalización de las Variables……………………………………….. 43
3 Descripción de la muestra………………………………………………...... 44
4 Matriz de comparación 1: Requisitos de la norma ISO 9001: 2015 con 58
respecto a la ISO 9001: 2008……………………………………………….
5 Matriz de comparación 3: Principales diferencias en terminología entre las 62
normas ISO 9001: 2008 e ISO 9001: 2015…………………………………
6 Resultados aplicación de evaluación del SGC del CIT de PDVSA Intevep.. 63
7 Resultados del requisito 4. Contexto de la Organización………………….. 64
8 Resultados del requisito 5. Liderazgo……………………………………… 65
9 Resultados del requisito 6. Planificación…………………………………... 65
10 Resultados del requisito 7. Apoyo…………………………………………. 66
11 Resultados del requisito 8. Operación……………………………………… 67
12 Resultados del requisito 9. Evaluación del Desempeño……………………. 68
13 Resultados del requisito 10. Mejora……………………………………….. 69
14 Resultados generales del cumplimiento de los requisitos ISO 9001: 2015... 70
15 Resultados de la pregunta #1 del cuestionario……………………………... 72
18 Resultados de la pregunta #4 del cuestionario…………………………….. 76
24 Resultados de la pregunta #10 del cuestionario……………………………. 82
25 Matriz FODA para evaluar los impactos de los cambios de la norma ISO 86
9001: 2015 en el SGC del CIT de PDVSA Intevep……………………….
26 Plan estratégico del requisito. Generalidades. 89
27 Plan estratégico del requisito 4.1 Compresión de la organización y de su 93
contexto……………………………………………………………………..
28 Plan estratégico del requisito 4.2 Comprensión de las necesidades y 94
expectativas de las partes interesadas………………………………………
29 Plan estratégico del requisito 4.3 Determinación del alcance del sistema 95
de gestión de la calidad……………………………………………………..
30 Plan estratégico del requisito 4.4 Determinación del SGC y sus procesos... 96
31 Plan estratégico del requisito 5.2 Política………………………………….. 97
32 Plan estratégico del requisito 6. Planificación. 6.1 Acciones para abordar 98
riesgos y oportunidades…………………………………………………….
33 Plan estratégico del requisito 6.2 Objetivos de la Calidad y planificación 99
para lograrlos………………………………………………………………..
34 Plan estratégico del requisito 6.3 Planificación de los cambios……………. 100
iv
LISTA DE SIGLAS
Banco Central de Venezuela BCV

Biblioteca Nacional de Venezuela BNV
Biblioteca Técnica de Hidrocarburos BTH
Centro de Costos CeCo
Centro de Información Técnica…………………………………. CIT
International Standard Organization……………………………. ISO
Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas IVIC
Ministerio de Energía y Minas MEM
Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima……………………. PDVSA
Sistema De Gestión de la Calidad………………………………. SGC
Gerencia de Sistemas de Gestión STSG
Tecnología de Información y Comunicación TIC
Trabajo de Grado de Maestría…………………………………... TGM
Universidad Católica Andrés Bello…………………………… UCAB
Universidad Central de Venezuela UCV
v
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Por la presente hago constar que he leído el Trabajo de Grado de Maestría,

presentado por el ciudadano Néstor José May Torres, titular de la Cédula de
Identidad 16.174.063, para optar al Título de Magíster en Sistemas de la Calidad,
cuyo título es: Definición de un plan estratégico para adaptar el Sistema de
Gestión de la Calidad del Centro de Información Técnica de Petróleos de
Venezuela, S.A., al cumplimiento de los requisitos de la norma internacional ISO
9001: 2015 y que he asesorado al estudiante, durante la etapa de desarrollo del
Trabajo hasta su presentación y evaluación.
En la ciudad de Caracas, a los 06 días del mes de septiembre de 2017.
Ing. (MSC) Efraín Alvarado

C.I. 13.201.037
vi
vii
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por que ha sido mi soporte espiritual en todo momento,

fuente de inspiración y perseverancia para el logro de mis metas propuestas.
A mi Querida Madre Eneida Torres, que siempre me ha apoyado en todo

momento y gracias a ella puedo alcanzar las metas que me he trazado, por su valioso
cariño y sustento.
A mis grandes y pequeños sobrinos y ahijados, con la esperanza de que este

esfuerzo sirva de estímulo para que traten de alcanzar sus metas en la vida.
A mis hermanos en especial aquellos que hoy en día no se encuentran a mi

lado Miguel y Decci que siempre los llevo en mi corazón y pensamientos, además a
Antonio, Eneida, Lilia, Matilde, Nelly y Nay, por toda la confianza depositada y el
cariño que me demuestran cada día.
A todos mis demás familiares como tíos, primos y en especial mi abuela Luisa
María que se que aunque no están a mi lado todo el tiempo, me desean lo mejor del
mundo dándome de esta manera fortaleza para seguir adelante.
A todos mis amigos y compañeros de trabajo por su valiosa y sincera

colaboración, apoyo y aliento en los momentos más difíciles.
Al Ing. Efraín por su transferencia de conocimientos y toda la ayuda prestada

ara el desarrollo de este trabajo de grado.
Néstor J. May T.
viii
AGRADECIMIENTOS
El esfuerzo que se hace y el tiempo que se dedica a un trabajo de grado, no

puede pasar desapercibida la colaboración de personas que son fundamentales para
alcanzar la meta propuesta. En tal sentido quiero expresar la más sinceras palabras de
agradecimiento a:
Dios Todopoderoso, que me ha dado fortaleza para nunca desmayar aún en los
momentos más difíciles.
Al tutor académico, Ing. Efraín Alvarado por su infinito y valioso apoyo y
colaboración que con su experiencia y conocimiento sobre la materia expreso su
sincera ayuda y me brindo valiosos conocimientos para seguir superándome como
profesional cada día más.
A la Licda. Mary Berroteran quien con su grandiosa colaboración y amigable
ayuda no hubiese sido posible el desarrollo y culminación del presente TGM.
A PDVSA Intevep y todo el personal de la Gerencia del CIT, por abrirme sus
puertas y permitirme la oportunidad de acercarme a sus áreas de trabajo, brindándome
todo el apoyo necesario y las herramientas necesarias para la realización de dicho
TGM.
A Eduardo Martínez por su apoyo incondicional en todo momento y
llenándome de entusiasmo y energías positivas para seguir adelante con las metas
propuestas.
A la casa de estudio la Universidad Católica Andrés Bello, específicamente la
Facultad de Ingeniería de los Estudios de Postgrado en Sistemas de la Calidad, en
especial a todos los profesores que me ayudaron a lo largo de la carrera y me
brindaron todos sus conocimientos.
A todas aquellas personas que de alguna u otra manera me brindaron su apoyo
y colaboración, que Dios les pague.
ix
DEFINICIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA ADAPTAR EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL CENTRO DE
INFORMACIÓN TÉCNICA DE PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A., AL
CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA
INTERNACIONAL ISO 9001: 2015.
Autor: Ing. Néstor May

Tutor: Ing. (MSc) Efraín Alvarado
Fecha: Septiembre, 2017
RESUMEN
El Centro de Información Técnica de PDVSA brinda servicios de búsqueda,

recuperación y análisis de información, adquisición y préstamo de documentos,
servicios editoriales, gestión de la documentación técnica y administrativa, así como,
elaboración y actualización de normas técnicas, además tiene por objeto cubrir las
necesidades de información derivadas de las actividades de Investigación y
Desarrollo y Asistencia Técnica Especializada contando con una Sistema de Gestión
de la Calidad certificado bajo el cumplimiento de los requisitos de la Norma
Internacional ISO 9001: 2008, el cual es necesario adaptar a las nuevas exigencias de
la Norma ISO 9001: 2015. Por lo que la presente investigación tiene como objetivo
“Definir un plan estratégico para adaptar el Sistema de Gestión de la Calidad del
Centro de Información Técnica de Petróleos de Venezuela, S.A., al cumplimiento de
los requisitos de la norma internacional ISO 9001: 20015”. Para el logro de este
objetivo, se realizó una investigación de tipo proyectiva debido a que se propone una
solución posible a un problema existente y la misma esta enmarcada en una
investigación dentro del diseño de campo, debido que recoge los datos directamente
en el lugar de estudio. Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la
entrevista y la encuesta y los instrumentos que se aplicaron para recolectar dichos
datos fueron una guía de entrevista tipo estructurada y un modelo de cuestionario tipo
encuesta los cuales fueron validados por expertos en el área de sistemas de gestión de
la calidad bajo la norma internacional ISO 9001: 2015. Con el análisis de la
información obtenida a través de la aplicación de estas técnicas e instrumentos se
derivaron las recomendaciones y conclusiones de la investigación en cuanto a la
adaptación de los requisitos que exige la norma ISO 9001: 2015.
Palabras claves: Sistema, gestión, calidad, adaptación, plan estratégico.
x
INTRODUCCIÓN
El Centro de Información Técnica (CIT) de PDVSA Intevep ofrece servicios de

información científica y tecnológica en materia de hidrocarburos. Es considerado como uno de
los centros de información con mayor grado de automatización en Venezuela, en comparación
con otras sedes pertenecientes a empresas petroleras y no petroleras.
Según Urbina (2016), este centro nació como una biblioteca especializada en
hidrocarburos, cuya misión era proporcionar servicios de información durante la
nacionalización petrolera en 1975. En aquella época el manejo de la información se limitaba a
las solicitudes que hacían las compañías petroleras del exterior.
En la actualidad, el CIT ofrece servicios de lectura y consulta en sala, orientación al
usuario en la utilización de los recursos de información, y préstamo interbibliotecario con los
Centros de Información de PDVSA. Asimismo, se tramitan solicitudes de libros, artículos y
normas que no se encuentren disponibles en este centro.
A través de este centro se puede realizar la búsqueda de información general y
especializada en bases de datos nacionales e internacionales, estudios bibliométricos (análisis
cuantitativo de información), y servicios editoriales (asesoría lingüística para los documentos
técnicos y publicaciones en general). El CIT también ha entrado a la era digital. A través del
Servicio CIT en Línea las usuarias y los usuarios pueden recibir información electrónica en
sus puestos de trabajo, solo con acceder a la página web de Petróleos de Venezuela, S.A.
http://www.pdvsa.com/
Además Urbina (2016), ratifica que en el CIT en línea, se han incorporado herramientas
útiles para la búsqueda electrónica de información, lo que se traduce en ahorro de tiempo y la
actualización permanente de las fuentes informativas y la disponibilidad de base de datos
nacionales e internacionales.
El acceso del público al CIT se realiza a través de la Base de Datos de la Red de
Información Petrolera y Petroquímica (RIPPET), un catálogo en línea de acceso público, que
permite realizar consultas de los campos bibliográficos más comunes como autor, materia,
título, entre otros.
1
El CIT de PDVSA Intevep, en síntesis, es un valor intelectual de Petróleos de Venezuela
el cual esta certificado bajo un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que cumple los
requisitos exigidos por la norma internacional ISO 9001:2008. Sin embargo en el 2015 esta
norma internacional fue actualizada bajo una nueva versión que trae consigo una serie de
cambios a los cuales el CIT debe ajustarse para mantener la certificación que le otorga la
empresa FONDONORMA.
Con la finalidad de dar las mejores estrategias y soluciones a la adaptación del SGC del
CIT de PDVSA Intevep a la nueva versión de la norma internacional ISO 9001: 2015 y así
dicha organización pueda mantener la certificación del SGC, este documento está estructurado
en cuatro (04) capítulos tal como se detallan a continuación:
Capítulo I “El Problema” el cual introduce al tema de investigación, consiste en el
Planteamiento del Problema, donde se hace referencia a la necesidad que nace de definir las
mejores estrategias de adaptabilidad del SGC del CIT a las nuevas exigencias de la norma
internacional ISO 9001: 2015. Al mismo tiempo aborda el objetivo tanto general como los
específicos de la investigación, la justificación e importancia, alcance y limitaciones de la
presente investigación.
Capítulo II “Marco Teórico” contiene una serie de elementos teóricos cuya función es
soportar al lector para que este se pueda informar de todos los temas tratados en la
investigación, dicho capítulo presenta los Antecedentes de la Investigación, Fundamentos
Organizacionales, Fundamentos Teóricos, y Definición de Términos Básicos, para el
desarrollo del estudio, en este capítulo se encuentra la información que se obtuvo de trabajos
anteriores, los cuales marcan un ejemplo de orientación y sumados con una serie de
información teórica ubicada en el ambiente de bibliografía de ingeniería y manuales
existentes, son indicadores de los procesos que se realizan para este proyecto.
Capítulo III “Marco Metodológico” explica la metodología de investigación,
describiéndose así: tipo y diseño de la investigación, variables a estudiar, población y muestra,
técnicas e instrumentos de recolección de datos, las fases que se llevarán a cabo en dicha
investigación a demás de tomar en cuenta las consideraciones éticas y legales que aplican a la
misma. En este estudio se emplea un tipo de investigación proyectiva, ya que a través de la
Definición de Estrategias para la adaptación del Sistema de Gestión de la Calidad del Centro
de Información Técnica de PDVSA Intevep, se propondrá solucionar la problemática presente
2
en dicha organización y la cual requiere ser atendida con prioridad. El tipo de diseño elegido
es de campo lo cual permitirá recoger información directamente del objeto en estudio. Las
técnicas empleadas fueron la entrevista estructurada y encuesta; los instrumentos de
recolección de datos que se emplearon serán modelo de entrevista estructurada y modelo de
cuestionarios tipo encuesta; en este capítulo se definió la vía para resolver la situación
planteada.
Y para finalizar un Capitulo IV “Análisis de los Resultados”, en el se presentan los
resultados obtenidos a través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados
para entender los cambios presentes en la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015,
diagnosticar e identificar las deficiencias del SGC del CIT para definir el plan estratégico con
la propuesta de las diferentes actividades a realizar para adaptar dicho SGC a las nuevas
exigencias y requisitos de la norma ISO 9001: 2015, todo esto enmarcado en los objetivos
específicos propuestos durante el desarrollo de la investigación, para así finalmente emitir las
medidas correctivas al problema planteado. Además de este capítulo se plantea las respectivas
conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y los anexos.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Según Arias (1999), el planteamiento del problema “consiste en describir de manera

amplia la situación objeto de estudio, ubicándola en un contexto que permita comprender su
origen y las relaciones”. (p. 9). A continuación se planteará el problema en estudio en la
presente investigación, así como se definirán el objetivo general y los específicos que
permitirán desarrollar la misma:
Planteamiento del Problema
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), define como su brazo tecnológico a Intevep

S.A., el cual es una filial de investigación cuya orientación estratégica es generar soluciones
tecnológicas integrales, con especial énfasis en las actividades de Exploración, Producción,
Refinación e Industrialización del petróleo.
Según el Manual de Organización Intevep (2010), actualmente esta industria cuenta con
una Gerencia de Centro de Información Técnica (CIT), la cual pertenece a la Gerencia General
de Soporte Tecnológico (STG) de PDVSA Intevep y se encarga de brindar servicios de
búsqueda, recuperación y análisis de información, adquisición y préstamo de documentos,
servicios editoriales, gestión de la documentación técnica y administrativa, así como,
elaboración, actualización y publicación de Normas Técnicas PDVSA.
El CIT desde el año 2010 desarrolló e implementó su Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC), basado en la norma ISO 9001:2008, el cual mantiene certificado a los diferentes
procesos de la organización y son evaluados anualmente mediante auditorías externas por
parte de la empresa “Fondo para la Normalización y Certificación de Calidad”
(FONDONORMA).
Sin embargo el 23 de septiembre del 2015 la Organización Internacional de
Normalización, mejor conocida por sus siglas en inglés como ISO, publicó una nueva versión
de la norma ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos” la cual sustituye a
la versión anterior ISO 9001:2008.
4
Esta norma internacional de gestión es la más conocida y certificada en el mundo y
debido a la evolución y adaptación a los entornos cambiantes del mundo empresarial, se
presenta con cambios considerables que afectan a los SGC implementados por las empresas a
nivel mundial, por tal motivo el CIT de PDVSA Intevep debe definir estrategias para
actualizar el SGC, tomando en cuenta todos los cambios y nuevas exigencias que presente la
nueva versión de la norma ISO 9001: 2015, para así cumplir con los requisitos exigidos y
aplicables a dicha organización y por ende poder mantener el SGC en todos sus procesos.
El SGC de CIT de PDVSA Intevep le ha permitido consolidar la Visión, Misión,
Valores, Política, Objetivos y Procesos de la organización, además de definir y profundizar la
integración entre sus procesos tanto medulares como de apoyo, desarrollando el sentido de
organización y consolidando una cultura de calidad orientada a la satisfacción del cliente, de
igual manera ha mejorado la productividad de los trabajadores basada en una mayor eficiencia
de sus procesos y ha ayudado a mejorar significativamente la imagen de la organización.
En el 2016 el SGC del CIT de PDVSA Intevep recibió una auditoría de recertificación
bajo la norma ISO 9001: 2008 en sus diversos procesos en la cual obtuvo dicha recertificación
en todos sus procesos, sin embargo para la próxima auditoría de recertificación (2018), la
organización debe cumplir con los nuevos requisitos exigidos en la nueva versión de la norma
ISO 9001: 2015, por tales motivos se debe definir las mejores estrategias para adaptarse a
dicha norma, para que al momento de ser auditado el SGC pueda cumplir con los requisitos
exigidos y mantener la certificación del SGC por parte del ente auditor.
Teniendo en cuenta que el SGC del CIT de PDVSA Intevep es un factor clave para el
éxito de los procesos y cumplimiento de las expectativas de los clientes y partes interesadas, se
requiere de la definición del plan estratégico para adaptar dicho SGC a las nuevas exigencias
de la norma ISO 9001: 2015 y a su vez permita mantener y mejorar continuamente dicho
SGC, por lo que es necesario plantearse la siguiente interrogante:
¿Cómo sería la definición de un plan estratégico para adaptar el SGC del CIT de
PDVSA Intevep al cumplimiento de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001: 2015?
5
Objetivos de la Investigación
Objetivo general.
Definir un plan estratégico para adaptar el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) del
Centro de Información Técnica (CIT) de Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) al
cumplimiento de los requisitos de la norma internacional ISO 9001: 2015.
Objetivos específicos.
• Comparar la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 con la versión anterior ISO
9001: 2008.
• Diagnosticar el SGC del CIT de PDVSA Intevep en cuanto al cumplimiento de los
requisitos de la norma ISO 9001: 2015.
• Evaluar el impacto de los cambios en los requisitos de la norma ISO 9001: 2015 en el
SGC del CIT de PDVSA Intevep.
• Elaborar un plan estratégico para adaptar el SGC del CIT de PDVSA Intevep a los
nuevos requisitos aplicables de la ISO 9001: 2015.
Justificación e Importancia
La nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad” va

orientada a proporcionarle a las organizaciones la capacidad de cumplir los retos presentados
por un entorno que actualmente es profundamente diferente al de décadas recientes. El
contexto en el que trabaja una organización actualmente se caracteriza por el cambio
acelerado, la globalización de los mercados, los recursos limitados y la aparición del
conocimiento como un recurso principal. El impacto de la calidad se extiende más allá de la
satisfacción del cliente: puede tener además un impacto directo en la reputación de la
organización. La sociedad esta más formada y demanda más, lo que hace a las partes
interesadas más influyentes progresivamente.
Por tales razones el CIT de PDVSA Intevep, actualmente requiere del asesoramiento por
parte de personal preferiblemente de la misma industria con conocimiento en el área Calidad
6
específicamente respecto a la adaptación, implementación, mantenimiento y mejora continua
de los SGC basados en el cumplimiento de la nueva versión de la norma internacional ISO
9001: 2015, debido que esta organización desde el año 2010 mantiene una certificación de sus
procesos bajo un SGC según la norma ISO 9001: 2008.
Con la publicación el 23 de septiembre del 2015 de la nueva versión de la norma ISO
9001: 2015, el CIT de PDVSA Intevep, cuenta con un periodo de transición de tres años a
partir de dicha fecha de publicación, para adaptarse y cumplir con los requisitos aplicables
exigidos por esta norma y así poder mantener la certificación del SGC de sus procesos.
De allí la justificación de la presente investigación, para definir un plan estratégico para
adaptar el SGC del CIT de PDVSA Intevep a las nuevas exigencias y requisitos de la norma
ISO 9001: 2015, con las metodologías o herramientas necesarias para desarrollar e
implementar los criterios que sean aplicables a los procesos ya certificados bajo el
cumplimiento de la norma ISO 9001: 2008. Además de los beneficios tanto técnicos como
económicos para la empresa.
Además este trabajo de investigación servirá como proyecto piloto dentro de la
corporación para luego ser divulgado e implementado en las gerencias certificadas bajo la
norma ISO 9001: 2008 por diferentes entes externos, todo esto con el apoyo de la Gerencia de
Sistemas de Gestión de la Calidad (STSG) de PDVSA Intevep, así como también el CIT
servirá como ente multiplicador de las mejores prácticas aprendidas para ser divulgadas a los
entes del estado que realizan diversas actividades homologas a las que se ejecutan en esta
organización como lo son la Biblioteca Nacional de Venezuela (BNV), Biblioteca Ernesto
Peltzer del Banco Central de Venezuela (BCV), Biblioteca de la Universidad Central de
Venezuela (UCV) y la Biblioteca del Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas
(IVIC).
Alcance de la Investigación
El presente proyecto de investigación tiene como contexto la gerencia de Centro de

Información Técnica mejor conocido como el CIT de PDVSA Intevep, específicamente el
SGC con el que actualmente cuenta enmarcado bajo el cumplimiento de los requisitos
7
establecidos en la norma internacional ISO 9001: 2008, en ocho de sus procesos seis
operacionales y dos de apoyo, los cuales son:
1. Acervo Documental (ACD). (Apoyo)
2. Archivo Administrativo (ARA). (Operacional)
3. Archivo Técnico (ART). Operacional)
4. Ediciones Técnicas (EDT). (Operacional)
5. Gestión de Tecnologías Informáticas (GTI). (Apoyo)
6. Normalización Técnica Corporativa (NOR). (Operacional)
7. Servicios de Referencia (SRF). (Operacional)
8. Investigación y Análisis de Información Estratégica (IAE). (Operacional)
Limitaciones
Esta investigación esta delimitada al diseño de un plan estratégico para la adaptación del
SGC del CIT de PDVSA Intevep según la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 y no a la
implantación del mismo, ésta depende de la decisión de la alta dirección de Intevep, según la
conveniencia de los resultados de la investigación presentados.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En toda investigación es esencial el recurso bibliográfico para poder comprender los

temas que se desarrollan. A continuación se dará una breve reseña teórica de los puntos más
relevantes que se estudiarán en la presente investigación:
Antecedentes de la Investigación
Según Tamayo y Tamayo (1995) “En los antecedentes se trata de hacer una síntesis
conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado, con el fin
de determinar el enfoque metodológico de la misma investigación”. (p.12). Los antecedentes,
en otras palabras, son todos aquellos que han realizado otros investigadores sobre el tema
investigativo y que sirven para alcanzar, juzgar e interpretar los datos e información obtenida
durante la investigación.
En esta etapa de la investigación fue necesario hacer una revisión de los trabajos
afines, a objeto de tomarlos como referencia y orientar adecuadamente la presente
investigación.
Entre los trabajos relacionados con la investigación, está el presentado por Morris
(2013), presenta un Trabajo de Grado de Maestría (TGM) titulado “Sistemas de Gestión de la
Calidad y Desempeño Organizacional en la Industria Petrolera”, cuya investigación tuvo por
objeto determinar la estructura factorial del modelo de relaciones entre el sistema de gestión
de la calidad (SGC) y el desempeño organizacional (DO), así como también, el efecto
mediador que sobre dichas relaciones ejercen la gestión del conocimiento (GC) y satisfacción
del cliente interno (SCI).
El estudio fue de tipo descriptivo-correlacional, no experimental y transversal;
analizado factorialmente, a través de técnicas multivariantes. La población fue de 369
trabajadores del área de la calidad de la industria petrolera venezolana (IPV). A la muestra no
9
probabilística se le aplicó un cuestionario, diseñado y validado por los investigadores, a través
del método de panel de expertos y de una prueba piloto, la cual alcanzó un (Cronbach) =
0,899. Se determinó que en el modelo de relaciones subyacen tres factores o variables latentes:
ENCSCIAO (Eliminación de la No Conformidad, Satisfacción del Cliente Interno y el
Aprendizaje Organizacional), SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) y DOOA (Desempeño
Organizacional y Organización de Aprendizaje) y que el efecto mediador es ejercido por el
factor ENCSCIAO, constituyendo la SCI el núcleo dinamizador del efecto mediador, a través
de la dimensión activos físicos, constituida por los indicadores instalaciones aptas e
información visual.
Se concluyó que el modelo teórico formulado sirvió para la configuración de un nuevo
modelo empírico de relaciones, en el cual la SCI representa el principal constructor, que
favorece un mejor desempeño en la larga cadena de valor de la IPV. Esta investigación servirá
para tomar como referencia en las bondades de los SGC aplicada a cualquier proceso y los
beneficios que este aportará a DO, así como también en la GC y la SCI.
Otra investigación de TGM, es la realizada por Rodríguez (2010), titulado
“Implementación de un Sistema Integral de la Calidad en el Laboratorio de Fluidos de
Perforación, Completación y Rehabilitación de Pozos de PDVSA Intevep”, basado en el
establecimiento de la documentación necesaria que permitiera implementar un sistema integral
de seguridad, higiene y ambiente en los laboratorios, elaborando para ello procedimientos
técnicos asociados a los métodos en estudio. El presente trabajo, se enfocó hacia la
investigación de tipo campo descriptiva.
Entre los resultados de la investigación citada, se encuentran el establecimiento de toda
la documentación de un sistema integral de la calidad, seguridad, higiene y ambiente,
permitiendo esto la correcta planificación y argumentación de las actividades realizadas por el
laboratorio.
Las estrategias utilizadas se ajustan correctamente a las actividades de la investigación
en curso, y un ejemplo de ello, es la existencia de relación entre las fases teóricas y las
prácticas, que conforman la investigación.
Por otra parte, Naar (2012), presenta un TGM titulado “Guías de Implementación de
las Normas ISO/IEC 17025:2005 con Enfoque a Proceso e ISO 9001:2008 para las Gerencias
Técnicas que posean Laboratorios en PDVSA Intevep”, el cual posee como objetivo la
10
documentación de las Guías de Implementación de las Normas ISO/IEC 17025:2005 con
Enfoque a Proceso e ISO 9001:2008 para los laboratorios, puesto que en ellos surgió la
necesidad de implementar ambos sistemas de gestión y a fin de dar cumplimiento a la
resolución Nº 318 emitida por el Ministerio de Energía y Petróleo el 23 de septiembre de
2005; para dar respuesta a esta necesidad, se utilizó un diseño de investigación de tipo No
Experimental o de Campo a un nivel descriptivo y de tipo Bibliográfico o Documental, por
otra parte, las herramientas de recolección de los datos utilizadas fueron: la observación
científica, la entrevista, el análisis de contenido y la recopilación bibliográfica, con ésta
metodología se logró obtener los resultados esperados de acuerdo a los objetivos planteados.
De igual manera, un TGM realizado por Gandica (2013), titulado “Diseño de un
sistema de confirmación metrológica para los equipos de medición, de los laboratorios de
levantamiento artificial de PDVSA Intevep, basado en la normativa Covenin ISO 10012-1”,
dirigido básicamente al establecimiento del sistema metrológico, programa de calibración, así
como también el diseño de la documentación de la planificación de equipos de medición y
registros, nos presenta como resultados la estructuración de la documentación necesaria
referente a los procedimientos de confirmación, registros e instrucciones de trabajo de
verificación y calibración de los equipos de medición.
Así mismo García (2014), en su TGM titulado “Diseño de un sistema integral de
calidad, seguridad, higiene y ambiente en la Gerencia de Asuntos Médico de PDVSA Intevep”,
el cual posee como objetivo diseñar toda la documentación necesaria correspondiente a los
procesos llevados a cabo en la gerencia, nos ofrece como resultado procedimientos, formatos,
instrucciones de trabajo, entre otros, que permiten dar a conocer cada una de las actividades
realizadas para la prestación de un servicio de calidad al cliente.
Una vez analizadas todas y cada una de las fuentes que han realizado estudios de
investigación referentes a Implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la norma
ISO 9001, se observan que realmente existe una marcada relación entre la metodología, la
planificación y los modelos establecidos para desarrollar dicho sistema tomando en cuenta las
exigencias de las normas ISO 9000: 2015 e ISO 9001: 2015.
11
Fundamentos Organizacionales
Reseña histórica.
En el año 1973 nació el Instituto Venezolano del Petróleo (INVEPET) con la misión de
desarrollar las tecnologías que requeriría la industria petrolera venezolana, una vez que esta
pasara a ser administrada por el Estado Venezolano. Era necesario disponer de los servicios de
información a partir de fuentes nacionales e internacionales que permitieran fortalecer las
áreas de competencia de la organización y contar, además, con el apoyo necesario en cuanto al
estado del conocimiento de las más modernas tecnologías.
Estructura jurídica.
Originalmente, PDVSA Intevep S.A. fue concebida como una Fundación, la cual a
partir del 31 de mayo de 1979 se transformó en una Empresa Mercantil, específicamente en
una Sociedad Anónima, filial de Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA).
El Acta Constitutiva – Estatutos de Intevep S.A., fue inscrita en la mencionada
fecha en el Registro Mercantil Primero de la Circunscripción Judicial del Distrito Federal y
Estado Miranda, quedando anotado bajo el Nº 15, Tomo 65-A Segundo. El Acta Constitutiva –
Estatutos de Intevep, S.A. ha sido modificada en varias ocasiones, siendo la última de ellas la
que tuvo lugar el 17 de Diciembre de 1997.
Visión, misión y valores.
Intevep es una empresa de Petróleos de Venezuela, cuyo objetivo es la investigación y

el apoyo tecnológico en múltiples campos del negocio de los hidrocarburos, su creación se
originó en 1974 con el propósito de fortalecer la capacidad tecnológica de la industria
venezolana de los hidrocarburos, a través de la investigación básica orientada, investigación
estratégica, investigación aplicada y desarrollo; asistencia técnica especializada, ingeniería
conceptual y básica, información y asesoría.
12
Visión.
“Ser el motor de la revolución técnico-científica de PDVSA para el desarrollo, la

incorporación y transferencia de tecnologías, con visión sociopolítica, que impulse al país
como potencia energética mundial sobre las bases del Plan Siembra Petrolera y los valores del
Socialismo del Siglo XXI”.
Misión.
“Valorar la base de hidrocarburos y los procesos productivos de PDVSA, mediante la

investigación y el desarrollo de soluciones tecnológicas integrales, pertinentes y eficaces,
dentro de las directrices de Plan Siembra Petrolera, con la participación y el protagonismo del
talento humano articulado y comprometido en la construcción del Socialismo del Siglo XXI”.
Valores organizacionales.
La Nueva PDVSA demanda de un personal técnicamente calificado con una formación

integral en el orden técnico científico-social y político impregnada en valores socialistas y
humanistas para solucionar los múltiples problemas que se le presentan, con amplios
conocimientos del negocio del cual forma parte, orientado a añadir valor a la Corporación,
pero con mucha sensibilidad social y comprometido entusiastamente con el proceso de cambio
que nos conduzca al modelo del Socialismo del Siglo XXI.
Igualmente, a través de un proceso transformador que persigue desarrollar una cultura
de conexión recíproca entre la empresa y la sociedad, que enaltezca e identifique al empleado
con los supremos intereses del país y establece un sistema que promueva y reconozca los
valores socialistas que permitan la conformación entre todos los trabajadores y trabajadoras de
una nueva moral colectiva y la práctica de la solidaridad, la justicia y la equidad.
13
Organización básica.
El proceso de transformación de Intevep planteó una reorientación y un reforzamiento

de la organización, de manera tal, que el enfoque de negocio, la generación de valor, la
orientación al cliente, la orientación al servicio y la productividad, sean los cimientos del
“Qué” y el “Cómo” de la gestión tecnológica.
En este sentido, el enfoque de negocio exige una gerencia orientada al establecimiento
de esquemas de acercamiento al cliente, en todas nuestras actividades, tanto internamente con
su personal y la Corporación, como externamente con entes del estado.
La generación de valor como piedra angular de la gestión tecnológica se convierte en el
componente motivador del desempeño individual y colectivo para que la empresa soporte los
negocios de la corporación.
La gestión productiva se agrega a la esencia de la actividad, exigiendo la incorporación
de los criterios de: reducción de costos, mayor capacidad y velocidad de respuesta y sentido de
oportunidad, así como un proceso de rendición de cuentas expedito y transparente.
La productividad se adhiere a la supervivencia de la corporación y guía la forma de
organizar el trabajo, para sustentar el negocio, retornar beneficios al accionista y a las
comunidades aledañas a la empresa.
El nuevo esquema organizativo de Intevep, S.A., está vinculado a elementos de utilidad
y rendimiento con una visión y misión anclados en valores y competencias medulares y
alineadas al negocio de la corporación. Es por esta razón que Intevep adecua su estructura
organizativa y su modelo de relaciones a los cambios generados en cada uno de los negocios y
empresas filiales para consolidarse en el tiempo como el brazo tecnológico de la Corporación.
La estructura organizativa definida, refleja en forma sintetizada el ámbito de acción de
Intevep.
Estructuralmente para el cumplimiento de su objetivo la organización está conformada
por cinco Gerencias Generales, de las cuales dependen las Gerencias Departamentales. A nivel
de habilitadoras se ubican un grupo de Gerencias Funcionales, cuyo ámbito de acción es de
apoyo a la gestión. Ver figura 1.
14
Las Gerencias de Departamento son esencialmente técnicas y tienen como objetivo el
“Asegurar el apoyo técnico-científico requerido por PDVSA, sus Negocios/Empresas Filiales,
mediante la definición, planificación, coordinación y ejecución de los proyectos de
investigación, desarrollo y asistencia técnica especializada en las distintas áreas de pericia bajo
su competencia, para generar productos tecnológicos que agreguen valor a los negocios, así
como asegurar la ejecución de los proyectos y servicios contratados con Terceros”.
La nueva estructura organizacional de Intevep, S.A., está enfocada hacia una
organización plana, ágil flexible, productiva orientada a la sana rendición de cuentas, con una
focalización de la gestión con compromiso social y decidido apoyo a las comunidades
atendidas. Ver figura 1.
Figura 1: Estructura Organizativa de Intevep. Tomado de: INT-PG-01 Manual de la

Organización (2016).
Las Gerencias Generales y Funcionales representan, en su mayoría, una imagen

especular de la Corporación, con el fin de integrarse con interlocutores afines de los negocios
15
y filiales de PDVSA. Las Gerencias Departamentales tienen como objetivo el “Asegurar el
apoyo técnico-científico requerido por PDVSA, sus Negocios/Empresas Filiales, Mixtas y
Terceros, mediante la definición, planificación, coordinación y ejecución de los proyectos de
investigación, desarrollo y asistencia técnica especializada en las áreas de pericia bajo su
competencia, para generar productos tecnológicos que agreguen valor a los negocios, así como
asegurar la ejecución de los proyectos y servicios contratados con terceros”.
Gerencia del Centro de Información Técnica (CIT).
En el momento de la nacionalización del petróleo, no había en Venezuela una

infraestructura de servicios de información que atendiera las necesidades del sector, ya que, en
lo fundamental, las mismas eran manejadas por las compañías en el exterior, y las bibliotecas
locales se limitaban a tener básicamente información financiera y/o administrativa. Posterior a
la nacionalización, las colecciones de algunas bibliotecas locales fueron enriquecidas con
fuentes de información técnica y, al mismo tiempo, se fueron creando algunas bibliotecas y
centros de información en algunas filiales de la Corporación de Petróleos de Venezuela, S. A.
(PDVSA), entre ellos el Centro de Información Técnica de Intevep. Éste fue creado para servir
las necesidades de información derivadas de las actividades de investigación y desarrollo y de
apoyo tecnológico. El nacimiento, en el año 1974, del Instituto Venezolano del Petróleo
(Invepet), que más tarde fue rebautizado como Intevep, fue saludado como un acto de
soberanía debido a su propósito esencial de reducir la dependencia tecnológica del país en el
sector.
Afortunadamente, los visionarios que concibieron a Intevep comprendieron desde el
principio que una empresa que debía dedicarse a la creación de tecnologías tenía que disponer
del conocimiento más relevante y actualizado existente en las áreas de su competencia, para lo
cual debía contar, como parte de su estructura organizativa, con una instancia que le
garantizara el acceso más eficiente posible a fuentes de información nacionales y,
especialmente a las internacionales, apoyada en las más modernas tecnologías disponibles.
Para dotar a la recién creada organización con un servicio de información acorde con sus
necesidades, se concibió el proyecto "Biblioteca Técnica de Hidrocarburos" (BTH) en el plan
de trabajo 1974-1975. Este antecedente lo constituyó el estudio para la creación de una
16
biblioteca nacional de hidrocarburos que el Ministerio de Energía y Minas (MEM) le había
encomendado en 1975 a la empresa Gas Development Corporation. Desde el principio,
siempre se tuvo claro que para ser eficiente el servicio de información de Invepet debía
apoyarse en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). En efecto, la BTH fue
concebida como una biblioteca altamente mecanizada cuyo soporte principal sería un
computador para el procesamiento de referencias a documentos, los cuales estarían residentes
en archivos microfilmados. Luego de la nacionalización petrolera en 1976, el Invepet es
convertido en el Instituto Tecnológico Venezolano del Petróleo (Intevep), que luego es
concebido como el Centro de Investigación y Apoyo Tecnológico, filial de PDVSA. Al mismo
tiempo, la BTH se transformó en el Centro de Información Técnica (CIT), inspirado en los
principios de las ciencias de la información. La razón de ser del CIT quedó claramente
expresada en la cláusula dos de las disposiciones generales del acta constitutiva de Intevep,
que reza lo siguiente:
"La sociedad tiene por objeto realizar investigación básica orientada e investigación
aplicada y desarrollo en las áreas de hidrocarburos y petroquímica; prestar servicios de apoyo
tecnológico y de información de esas áreas a Petróleos de Venezuela, S.A., sus empresas
filiales y organismos públicos y privados”. Ver figura 2.
Misión del CIT.
Contribuir de manera eficiente con la continuidad operacional, fortalecimiento,

desarrollo e independencia técnico científica de la Empresa, mediante la búsqueda,
verificación documental, procesamiento, análisis y diseminación de la información,
formación en el manejo de bases de datos; traducción, corrección y asesorías de carácter
lingüístico; gestión de la documentación técnica; custodia, organización y eliminación de la
documentación administrativa; adquisición y mantenimiento de colecciones técnico
científicas; soporte técnico para el uso de la plataforma de recursos informáticos del CIT; así
como, promover y coordinar el proceso de elaboración, revisión, aprobación y publicación de
Normas Técnicas PDVSA, para apoyar a los proyectos de investigación, desarrollo,
innovación y asistencia técnica especializada dentro del marco establecido en el Plan de la
Patria.
17
Visión del CIT.
Ser el centro de referencia especializado en recursos, productos y servicios de

información técnico científica y sociopolítica; gestión de la documentación técnica generada
por Intevep; custodia, gestión y eliminación de la documentación administrativa semiactiva y
de valor documental primario; ediciones técnicas editoriales; gestión del acervo documental;
asesoría en tecnologías de informática; y Normalización Técnica, reconocido nacional e
internacionalmente por su contribución al desarrollo de la Industria Petrolera y la sociedad
venezolana, con alta capacidad para brindar servicios y productos de excelencia, con un
personal especializado, altamente motivado y comprometido con la mejora continua de la
eficiencia y eficacia de sus procesos y su Sistema de Gestión de la Calidad, a fin de satisfacer
las necesidades de sus clientes.
Política de la calidad y objetivos de la calidad del CIT.
La Alta Dirección y el personal del Centro de Información Técnica (CIT) asumen y se

alinean a la política y objetivos de la calidad de Intevep, de igual manera, se comprometen a
cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes,
ofreciendo sus servicios en las áreas de: Archivo Administrativo (ARA), Archivo Técnico
(ART), Ediciones Técnicas (EDT), Investigación y Análisis de Información Estratégica
(IAE), Normalización Técnica Corporativa (NOR) y Servicios de Referencia (SRF), con el
apoyo de los procesos de Acervo Documental (ACD) y (GTI); y la participación de un equipo
humano competente, motivado y comprometido con la mejora continua y eficacia de los
procesos y del Sistema de Gestión de la Calidad, para ello nos hemos propuesto los siguientes
objetivos:
1. Atender eficazmente las solicitudes de servicios y productos.

2. Satisfacer las necesidades de los clientes.
3. Cumplir con los planes de formación del personal.
18
4. Mejorar continuamente el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
Figura 2: Estructura Organizativa del CIT de PDVSA Intevep. Tomado de: SGCIT-
GEN-MA-001 Manual de la Calidad (2016).
Fundamentos Teóricos
Sistema de gestión de la calidad.
Según la norma ISO 9000:2015, el término gestión se refiere a las “actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización”.
En un mundo donde cada día se incrementa la competitividad entre las naciones,
empresas e individuos, la eficiencia y eficacia en el accionar mundial cobra importancia ante
los graves problemas ecológicos, sociales, culturales y económicos.
Las empresas en la búsqueda de competitividad global, cada día sienten más la
necesidad de obtener productos y servicios con un menor costo y una mejor calidad. A pesar
19
de que a nivel mundial se reconoce la importancia de la calidad para cualquier entidad
productiva o de servicios, donde las técnicas y filosofías modernas de gestión de la calidad
cada vez crecen más en las empresas que proclaman tener departamentos de control de la
calidad o de protección al consumidor, y que certifican su sistema de calidad como aptos para
recibir el reconocimiento social. Lo real es que cada vez más, son los productos y servicios
con mala calidad que aquellos que gozan de un elevado nivel de excelencia.
En tal sentido Walton (1992), señala que los principios de Willian E. Deming siguen
vigentes y que los mismos fueron pilar fundamental para el desarrollo de países como Japón y
los tigres de Asia, al destacarse por su competitividad y la calidad de sus productos. Por esta
razón para estar entre los países más competitivos, es importante definir las estrategias y
tácticas para llevarlo a cabo.
En consecuencia cada organización debe desglosar la totalidad de sus actividades a fin
de estudiar cada una de ellas como un todo a objeto de mejorarlas, determinar su secuencia y
desarrollar aquellos métodos que permitan una mayor eficacia.
En este aspecto podemos señalar que el Sistema de Gestión según la norma ISO
9000:2015, es un “Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que
interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos”.
Por lo tanto la organización debe tener bien definidos sus políticas que oriente a la
definición de sus objetivos tantos generales como específicos, y a su vez las metas alcanzables
para lograr dichos objetivos a través del desarrollo de sus procesos y actividades.
El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la norma ISO 9000:2015, es una
“Parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad”, siendo según la misma norma ISO
9000:2015, la Calidad un “grado en el que un conjunto de características, inherentes de un
objeto cumple con los requisitos”.
De tal manera que un SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se
requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas
pertinentes, además este posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos
considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo y proporcionando los
medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas en
la provisión de productos o servicios.
20
Un SGC es un sistema dinámico que evoluciona en el tiempo mediante periodos de
mejora. Cada organización tiene actividades de gestión de la calidad, planificadas
formalmente o no, sin embargo es completamente necesario determinar las actividades
existentes en la organización y su adecuación relacionadas con el contexto de dicha
organización.
Un SGC formal proporciona un marco de referencia para planificar, ejecutar, realizar el
seguimiento y mejorar el desempeño de las actividades de gestión de la calidad. El SGC no
necesita ser complicado; más bien es necesario que refleje de manera precisa las necesidades
de la organización.
La planificación del un SGC no es un proceso singular, sino más bien un proceso
continuo. La planificación, evoluciona a medida que la organización aprende y que las
circunstancias cambian. Un plan tiene en cuenta todas las actividades de la calidad de la
organización y asegura que cubre todos los requisitos aplicables de la norma ISO 9001, para
luego ser implementado después de ser aprobado.
Para una organización es importante realizar un seguimiento y evaluar de manera
regular la implementación del plan y el desempeño del SGC. Los indicadores considerados
cuidadosamente facilitan estas actividades de seguimiento y evaluación.
La auditoría es un medio de evaluar la eficacia de un SGC, para identificar riesgos y
para determinar el cumplimiento de los requisitos. Para que las auditorías sean eficaces
necesita recopilarse evidencias tangibles e intangibles. Se toman acciones para la corrección y
mejora basadas en el análisis de la evidencia recopilada. El conocimiento adquirido podría
conducir a la innovación, llevando el desempeño del SGC a niveles más altos.
Normas ISO serie 9000.
La serie ISO 9000, es un conjunto de normas relacionadas; son normas genéricas lo

cual permite ser utilizadas en cualquier actividad tanto industrial como de servicios.
En este sentido Iglesias (2010), señala que “las normas ISO 9000, conforman un grupo
de documentos desarrollados por la ISO, como manuales para la implementación y desarrollo
de sistemas de gestión adecuados para aquellas empresas que generan o producen productos o
servicios para la colectividad”.
21
Las normas empleadas por la ISO 9000, son:
ISO 9000: 2015. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabularios.
- Estipula los fundamentos para el Sistema de Gestión de la Calidad.
- Especifica los términos del sistema de calidad y sus definiciones.
ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
- Especifica los requerimientos del Sistema de Gestión de la calidad,
necesarios para cumplir con los requerimientos del cliente.
Historia de ISO 9001.
ISO 9001 nace en el año 1987 y desde ese año ha estado sufriendo revisiones que han
dado lugar a diversas actualizaciones de la norma entre las cuales están: en el año 1994, 2000,
2008 y la ultima revisión 2015, que ha sido culminada con la publicación estándar el día 23 de
septiembre de dicho año.
En el año 1987 aparecieron tres modelos bajo el concepto de aseguramiento de la
calidad:
1. ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo,
diseño, servicio, producción e instalación.
2. ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción,
servicio e instalación.
3. ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y
pruebas.
Estas normas contenían determinados requisitos que aseguraban la calidad donde
aplicasen.
ISO 9001: 1994. En 1994 se revisaron las tres normas mencionadas arriba y se publicó
la segunda edición de las mismas. Esta revisión no supuso cambios significativos en el
aseguramiento de la calidad.
ISO 9001: 2000. A la revisión de 1994 le siguió la del año 2000. Esta vez apareció una
norma ISO 9001 que reemplazaba a los tres modelos que había hasta entonces, incorporó
cambios en la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y un mejor desempeño de las
22
organizaciones. Algunos expertos decían que esta versión pasó del concepto “conformance” a
“performance”, es decir de conformidad a desempeño.
En 1994, los fabricantes debían seguir como mínimo ISO 9002 y sin incorporaban los
departamentos de investigación y desarrollo ISO 9001. pero en el año 2000 todos estos
fabricantes se certificaban ya según ISO 9001, y si no hubiese tareas de diseño se especificaría
en el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.
ISO 9001: 2008. La cuarta edición de ISO 9001 aparece en el año 2008, aunque en
esta ocasión los cambios se dirigían a la mejora de la consistencia de la norma de gestión
ambiental ISO 14001. No hubo grandes cambios a resaltar.
ISO 9001: 2015. La edición ISO 9001 pretende seguir conservando la aplicabilidad de
la norma en cualquier tipo de organización y fomentar la alineación con otras normas de
sistemas de gestión elaboradas por ISO.
Según ISOTools Excellence (2016), esta revisión se puso en marcha para adaptar la
norma a la realidad actual de las organizaciones. Se trata de un cambio muy importante y
delicado debido a que ISO 9001 supone el 80% de la totalidad de las certificaciones
mundiales.
Una de las formas de consolidar la competitividad de las empresas, es garantizar la
calidad de sus productos o servicios. En este sentido, la norma ISO 9001 en su versión 2015,
se basa en una serie de principios. Los cuales son:
• enfoque al cliente;
• liderazgo;
• compromiso de las personas;
• enfoque a procesos;
• mejora;
• toma de decisiones basada en la evidencia;
• gestión de las relaciones.
Según la norma ISO 9000:2015, él termino proceso se define como el “conjunto de
actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto”.
23
La norma ISO 9001: 2015, promueve la adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos.
Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre
los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la
organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la
calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en
su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento
basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
La figura 3 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y
muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición,
que son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo
de los riesgos relacionados.
Figura 3. Representación Esquemática de los Elementos de un Proceso. Tomado

de: Norma ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos (2015).
24
El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la
calidad como un todo. La Figura 4 ilustra cómo los principales requisitos de la norma ISO
9001:2015 pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
• Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y
las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
• Hacer: implementar lo planificado;
• Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados;
• Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
Figura 4. Representación de la estructura de la Norma Internacional ISO 9001: 2015

con el ciclo PHVA. Tomado de: Norma ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de la
Calidad. Requisitos (2015).
25
Para la nueva versión de la ISO 9001:2015, el pensamiento basado en riesgos es
esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. Y la norma ISO 9001: 2015
define riesgo como “efecto de la incertidumbre”. Desde versiones anteriores de la norma ISO
9001 a tomado en cuenta los riesgos presentes en un SGC desde llevar a cabo acciones
preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad
que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para
prevenir su recurrencia.
Una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y
las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establecen una base para
aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y
prevenir los efectos negativos.
Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr
un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la
organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o
mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir
la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha
incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de
un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo
tienen como resultado oportunidades.
Principios de la norma ISO 9001: 2015.
Los principios de la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 son 7, los cuales se
describen a continuación:
1. Enfoque al cliente. El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los

requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente.
El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de
los clientes y de otras partes interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente
proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente. Entender las necesidades
26
actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito de la
organización.
Algunos beneficios clave potenciales son:
• incremento del valor para el cliente;
• incremento de la satisfacción del cliente;
• mejora de la fidelidad del cliente;
• incremento de la repetición del negocio;
• incremento de la reputación de la organización;
• ampliación de la base de clientes;
• incremento de las ganancias y la cuota de mercado.
Las acciones posibles incluyen:
• reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben valor de
la organización;
• entender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes;
• relacionar los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas
del cliente;
• comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la
organización;
• planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los productos
y servicios para cumplir las necesidades y expectativas del cliente;
• medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las
acciones adecuadas;
• determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas apropiadas de
las partes interesadas pertinentes que puedan afectar a la satisfacción del
cliente;
• gestionar de manera activa las relaciones con los clientes para lograr el éxito
sostenido.
2. Liderazgo. Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito,
dirección y gestión de las personas, creando condiciones en las que las personas se implican en
27
el logro de los objetivos de la calidad de la organización lo que le permite a la organización
alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos.
• aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir los objetivos de la calidad de la
organización;
• mejora en la coordinación de los procesos de la organización;
• mejora en la comunicación entre los niveles y funciones de la organización;
• desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y de sus personas para
entregar los resultados deseados.
• comunicar en toda la organización la misión, la visión, la estrategia, las
políticas y los procesos de la organización;
• crear y mantener los valores compartidos, la imparcialidad y los modelos éticos
para el comportamiento en todos los niveles de la organización;
• establecer una cultura de la confianza y la integridad;
• fomentar un compromiso con la calidad en toda la organización;
• asegurarse de que los líderes en todos los niveles son ejemplos positivos para
las personas de la organización;
• proporcionar a las personas los recursos, la formación y la autoridad requerida
para actuar con responsabilidad y obligación de rendir cuentas.
• inspirar, fomentar y reconocer la contribución de las personas.
3. Compromisos de las personas. Las personas competentes, empoderadas y
comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la
organización para generar y proporcionar valor.
Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante respetar e
implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento, el
empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el
logro de los objetivos de la calidad de la organización.
28
• mejora de la comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por
parte de las personas de la organización y aumento de la motivación para
lograrlos;
• aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora;
• aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas;
• aumento de la satisfacción de las personas;
• aumento de la confianza y colaboración en toda la organización;
• aumento de la atención a los valores compartidos y a la cultura en toda la
organización.
• comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia
de su contribución individual;
• promover la colaboración en toda la organización;
• facilitar el diálogo abierto y que se compartan los conocimientos y la
experiencia;
• empoderar a las personas para determinar las restricciones que afectan al
desempeño y para tomar iniciativas sin temor;
• reconocer y agradecer la contribución, el aprendizaje y la mejora de las
personas;
• posibilitar la autoevaluación del desempeño frente a los objetivos personales;
• realizar encuestas para evaluar la satisfacción de las personas, comunicar los
resultados y tomar las acciones adecuadas.
4. Enfoque a procesos. Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más
eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos
interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
El SGC consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este sistema produce los
resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño.
• aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las
oportunidades de mejora;
29
• resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados;
• optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso
eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias;
• posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes
interesadas en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia.
• definir los objetivos del sistema y de los procesos necesarios para lograrlos;
• establecer la autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas para
la gestión de los procesos;
• entender las capacidades de la organización y determinar las restricciones de
recursos antes de actuar;
• determinar las interdependencias del proceso y analizar el efecto de las
modificaciones a los procesos individuales sobre el sistema como un todo;
• gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los
objetivos de la calidad de la organización de una manera eficaz y eficiente;
• asegurarse de que la información necesaria está disponible para operar y
mejorar los procesos y para realizar el seguimiento, analizar y evaluar el
desempeño del sistema global;
• gestionar los riesgos que pueden afectar a las salidas de los procesos y a los
resultados globales del SGC.
5. Mejora. Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.
La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño,
reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades.
• mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de
la satisfacción del cliente;
• mejora del enfoque en la investigación y la determinación de la causa raíz,
seguido de la prevención y las acciones correctivas;
• aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y
oportunidades internas y externas;
30
• mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta;
• mejor uso del aprendizaje para la mejora;
• aumento de la promoción de la innovación.
• promover el establecimiento de objetivos de mejora en todos los niveles de la
organización;
• educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las
herramientas básicas y las metodologías para lograr los objetivos de mejora;
• asegurarse de que las personas son competentes para promover y completar los
proyectos de mejora exitosamente;
• desarrollar y desplegar procesos para implementar los proyectos de mejora en
toda la organización;
• realizar seguimiento, revisar y auditar la planificación, la implementación, la
finalización y los resultados de los proyectos de mejora;
• integrar las consideraciones de la mejora en el desarrollo de productos,
servicios y procesos nuevos o modificados;
• reconocer y admitir la mejora.
6. Toma de decisiones basadas en evidencias. Las decisiones basadas en el análisis y
la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados
deseados.
La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta
incertidumbre. Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su
interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto
y las consecuencias potenciales no previstas. El análisis de los hechos, las evidencias y los
datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.
• mejora de los procesos de toma de decisiones;
• mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr
los objetivos;
• mejora de la eficacia y eficiencia operativas;
31
• aumento de la capacidad de revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las
decisiones;
• aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones previas.
• determinar, medir y hacer el seguimiento de los indicadores clave para
demostrar el desempeño de la organización;
• poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos necesarios;
• asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos,
fiables y seguros;
• analizar y evaluar los datos y la información utilizando métodos adecuados;
• asegurarse de que las personas son competentes para analizar y evaluar los
datos según sea necesario;
• tomar decisiones y tomar acciones basadas en la evidencia, equilibrando la
experiencia y la intuición.
7. Gestión de las relaciones. Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus
relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores.
Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización. Es
más probable lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus
partes interesadas para optimizar el impacto en su desempeño. Es particularmente importante
la gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios.
• aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas
pertinentes respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con
cada parte interesada;
• entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes interesadas;
• aumento de la capacidad de crear valor para las partes interesadas compartiendo
los recursos y la competencia y gestionando los riesgos relativos a la calidad;
• una cadena de suministro bien gestionada que proporciona un flujo estable de
productos y servicios.
32
• determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios,
clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación
con la organización;
• determinar y priorizar las relaciones con las partes interesadas que es necesario
gestionar;
• establecer relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo;
• reunir y compartir la información, la experiencia y los recursos con las partes
interesadas pertinentes;
• medir el desempeño y proporcionar retroalimentación del desempeño a las
partes interesadas, cuando sea apropiado, para aumentar las iniciativas de
mejora;
• establecer actividades de desarrollo y mejora colaborativas con los proveedores,
los socios y otras partes interesadas;
• fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y los socios.
Plan estratégico.
Según Martínez y Milla (2012), definen el término estrategia como la “búsqueda

deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa”.
(p.6). Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que comienza con el
reconocimiento de dónde está y qué tiene ahora.
Para Johnson y Scholes (2001), las características principales de una planificación
estratégica son:
• Puede proporcionar medios estructurados de análisis y reflexión sobre
problemas estratégicos complejos, obligando a los directivos a preguntarse y
cuestionar lo que consideran dado.
• Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo
estratégico, ayudando asía crear un sentimiento de propiedad de la estrategia.
33
• La planificación estratégica puede también ayudar a comunicar la estrategia
intentada.
• Puede utilizarse como medio de control para revisar periódicamente los
resultados y progresos, comparándolos con los objetivos acordados o con la
dirección estratégica previamente acordada.
• Puede ser útil como medio de coordinación, por ejemplo, reuniendo diversas
estrategias en una única estrategia global, o garantizando que los recursos de la
organización se coordinan para aplicar la estrategia.
• Puede fomentar una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se
tendría de no existir la planificación.
De igual forma para Martínez y Milla (2012), el plan estratégico es “el documento que
sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y
futuro de la empresa”. (p.8).
Dess y Lumpkin (2003), definen el plan estratégico como “el conjunto de análisis,
decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”. (p.10).
El Objetivo de un plan estratégico puede variar en función de diversos aspectos: de tipo
de empresa, de la situación económico-financiera de la misma, de la madurez del negocio,
entre otros. En cualquier caso lo que no varían son los beneficios de realizar el mismo, ya que
sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o posicionamiento en el mercado de la
organización empresarial, nos permite analizar la vialidad técnica, económica y financiera del
proyecto empresarial.
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables
para cualquier organización empresarial:
• Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el
futuro.
• Identifica los cambios y desarrollo que se pueden esperar.
• Aumenta la predisposición y la preparación de la empresa para el cambio.
• Mejora la coordinación de actividades.
• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.
34
• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
• Mejora la comunicación.
• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
• El plan proporciona un marco general útil para la revisión continua de las
actividades.
La planificación estratégica no es en sí misma una garantía del éxito, pero si es el
primer paso en la selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y
el éxito de la empresa en el mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como
una combinación de procesos, a largo plazo de los cuales los agentes involucrados pueden
incurrir en una serie de errores.
Según Martínez y Milla (2012), entre los peligros que conlleva la formalización de la
planificación estratégica, tenemos:
• El éxito o el fracaso de la aplicación de la estratégica esta fuertemente unido a
la capacidad de los responsables de la misma. En la definición de la estrategia
de una organización es necesario tener en cuanto las dimensiones culturales y
políticas de la misma, un proceso de planificación no debe poderse extrapolar
de una organización a otra incluso cuando tiene comportamientos similares y
operan en el mismo sector.
• La definición de la estrategia en la mayoría de los casos es responsabilidad del
departamento de planificación o de un equipo de altos directivos, por lo tanto
no tiene porque ser compartida con el resto de la organización. Cuando solo
una parte de la organización tiene acceso a la información relativa a las
decisiones estratégicas existe el peligro de que el resto de la organización no
se sienta participe del proyecto o no las decisiones tomadas acerca del futuro
de la compañía.
• Los directivos responsables de la aplicación de las estrategias pueden estar
saturados con la operatividad diaria de la organización y deciden ceder el
control y la responsabilidad de las funciones estratégicas a especialistas. Sin
embargo, los especialistas no tienen poder en la organización para hacer que
35
las cosas se hagan. El resultado puede ser que la planificación estratégica se
convierta en un objetivo idílico ajeno a la realidad operativa de la empresa.
• En las grandes compañías, el proceso de planificación estratégica puede
resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa
contribuyen parcialmente, no entendiendo la globalidad.
• Si la compañía tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar
confundiendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo
mismo que el plan estratégico, la estrategia es la dirección a largo plazo que
sigue la organización y no un documento escrito depositado en el despacho de
los directivos.
• El exceso de detalle en el proceso de planificación estratégica puede derivar el
análisis exhaustivos que, aun siendo sólidos por si mismos, pueden no tener en
cuenta los principales aspectos estratégicos de la organización. En ocasiones
en las empresas existen un exceso de papeleo administrativo que genera
sobrecarga de trabajo del que no se obtiene beneficio alguno.
• La planificación puede terminar obsesionándose con la búsqueda de
determinantes de los últimos resultados (indicadores económicos, datos del
sector, evolución de las variables del entorno, entre otros) o de la estrategia
correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta surja de forma natural
del proceso de planificación. Puede ser más importante definir una dirección
estratégica más general, en la que exista cierto grado de flexibilidad.
Teniendo en cuanta lo límites que presenta el proceso de planificación estratégica e
intentando evitar errores más comunes, la organización debe desarrollar el proceso estratégico
más adecuado, realista y efectivo que conduzca al éxito.
Fases de elaboración de un plan estratégico.
Según Martínez y Milla (2012), en la elaboración de un plan estratégico podemos

distinguir tres etapas fundamentales:
36
1. Análisis estratégico: puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe hacerse con el fin de formular e implantar eficazmente
las estrategias. Para ello es necesario realizar un completo análisis externo e interno que
constaría de los siguientes procesos:
• Analizar los propósitos y objetivos organizativos. La visión, misión y objetivos
estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva
hasta específicos y mesurables objetivos estratégicos.
• Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, así como
analizar a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las
oportunidades y amenazas en el entorno.
Proporcionamos dos niveles de entornos:
- Entorno general, que consta de varios elementos que se denominan
segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los
que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial en la
empresa.
- El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la
empresa y que esta compuesto por dos competidores y otras organizaciones
que pueden amenazar el éxito de los productos o servicios de la empresa.
• Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un
sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que
comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de
descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa.
• Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los
trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de
ventajas competitivas y de creación de riquezas en la economía actual. Además
del capital humano, se valoriza el grado en que la organización crea redes y
relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
37
2. La formulación estratégica, de una empresa se desarrolla en varios niveles:
• Estrategias corporativas, la cual se dedica a cuestiones que conciernen a la
cartera de negocios de la empresa.
• Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito
por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventajas que pueden
consistir en un liderazgo, en costos o en la diferenciación, sea especializándose
en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad
concreto con un alcance amplio.
• Estrategias operativas, se considera que una empresa es una serie de funciones
(producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, entre otros) y la
manera de entenderlas es analizar el desempeño de cada una esas funciones con
relación a las ejecutas por la competencia. Para ello se debe utilizar el análisis
de la cadena de valor.
3. La implantación estratégica, requiere asegurar que la empresa posee adecuados
controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la
empresa haya medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia
empresa, así como sus proveedores, clientes y socios aliados.
Definición de Términos Básicos
Actividad. Es el menor objeto de trabajo identificado en un proyecto (Norma ISO

10006: 2003).
Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al
más alto nivel. (Norma ISO 9000: 2015).
Auditoría. Es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que
se cumplen los criterios de auditoría. (Norma ISO 9000: 2015).
Cliente. Es la persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse
como afectada por una decisión o actividad. (Norma ISO 9000: 2015).
38
Contexto de la organización. Es la combinación de cuestiones internas y externas que
pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus
objetivos. (Norma ISO 9000: 2015).
Eficacia. Es el grado en que se realiza las actividades planificadas y se logran los
resultados planificados. (Norma ISO 9000: 2015).
Eficiencia. Es la relación del resultado alcanzado y los recursos utilizados. (Norma ISO
9000: 2015).
Estrategia. Es un plan para lograr un objetivo a largo plazo o global. (Norma ISO 9000:
2015).
Gestión. Son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (Norma
ISO 9000: 2015).
Innovación. Es el objeto nuevo o cambiado que crea o redistribuye valor. (Norma ISO
9000: 2015).
Mejora. Es una actividad para mejorar el desempeño. (Norma ISO 9000: 2015).
Mejora continua. Es una actividad recurrente para mejorar el desempeño. (Norma ISO
9000: 2015).
Objetivo. Es el resultado a lograr. (Norma ISO 9000: 2015).
Objetivo de la calidad. Es el objetivo relativo a la calidad. (Norma ISO 9000: 2015).
Organización. Es una persona o grupo de personas que tienen sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos. (Norma ISO 9000:
2015).
Parte interesada. Es una persona u organización que puede afectar, verse afectada o
percibirse como afectada por una decisión o actividad. (Norma ISO 9000: 2015).
Política. Son las intenciones y dirección de una organización, como las expresa
formalmente su alta dirección. (Norma ISO 9000: 2015).
Política de la calidad. Es la política relativa a la calidad. (Norma ISO 9000: 2015).
Proceso. Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto. (Norma ISO 9000: 2015).
Requisito. Es la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria. (Norma ISO 9000: 2015).
Requisito de la calidad. Es un requisito relativo a la calidad. (Norma ISO 9000: 2015).
39
Servicio. Es la salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente
llevada a cabo entre la organización y el cliente. (Norma ISO 9000: 2015).
Sistema. Es un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan. (Norma ISO
9000: 2015).
40
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En toda investigación se hace necesario que su contenido esté delimitado y validado

por la metodología que constituye la base fundamental de todo estudio, al presentar los
métodos y técnicas que a través de los cuales se intenta dar respuestas a las interrogantes
objeto de esta investigación. En tal sentido se desarrollaron en el siguiente capítulo
importantes aspectos relacionados al tipo y diseño de la investigación, variable a estudiar y su
operacionalización, técnicas e instrumentos a utilizados para recoger los datos necesarios y las
herramientas a utilizadas para su debido análisis.
Tipo y Diseño de la Investigación
El tipo de investigación bajo el cual se enfoca la presente investigación es de tipo

proyectiva, según Hurtado (2000), “para llevar a cabo una investigación proyectiva se debe
intentar proponer soluciones a una situación determinada, el cual implica explorar, describir y
explicar alternativas de cambio más no necesariamente ejecutar la propuesta” (p.326).
Por lo antes dicho esta investigación se basó en una investigación tipo proyectiva,
debido a que se propone una solución posible a un problema existente anteriormente descrito,
y cuya propuesta consiste en definir las estrategias para adaptar el SGC del CIT de PDVSA
Intevep según la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 y cumpliendo así de manera
eficiente y satisfactoria los requerimientos de la empresa.
En tal sentido, la investigación está enmarcada dentro del diseño de campo, que de
acuerdo a Sabino (1992):
La investigación de campo es aquella donde se recogen los datos en forma
directa, mediante el trabajo concreto del investigador, estos datos son llamados
primarios ya que son de primera mano, originales, producto de la investigación
en curso, sin intermediarios de ninguna naturaleza (p. 74).
Lo que permitirá recoger la información directamente de la gerencia, procesos y

personas involucradas en el problema detectado.
41
Variables
Según Arias (2012), una variable “es una característica o cualidad; magnitud o
cantidad, que pueda sufrir cambios y que es objeto de análisis, medición o control en una
investigación” (p. 57).
A continuación en la siguiente tabla N° 1 se describen las variables
relacionadas con dicha investigación, las cuales están ligadas a los objetivos planteados:
Tabla Nº 1: Definición de variables.
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Comparar la nueva versión de la Requisitos Es la necesidad o expectativa

norma ISO 9001: 2015 con la norma ISO establecida en la norma ISO
versión anterior ISO 9001: 2008. 9001:2015 9001: 2015.
Requisitos Es la necesidad o expectativa
norma ISO establecida en la norma ISO
9001:2008 9001: 2008.
Diagnosticar el SGC del CIT de SGC del CIT Son un conjunto de
PDVSA Intevep en cuanto al elementos de la organización
cumplimiento de los requisitos de interrelacionados para
la norma ISO 9001: 2015. establecer políticas de
calidad, objetivos de calidad
y procesos para lograr estos
objetivos.
Requisitos de la Es la necesidad o expectativa
norma ISO establecida en la norma ISO
9001:2015 9001: 2015.
Evaluar el impacto de los cambios Impacto Conjunto de consecuencias
de la norma ISO 9001: 2015 en el provocadas por los cambios
SGC del CIT de PDVSA Intevep. en la nueva versión de la
norma ISO 9001: 2015.
Elaborar un plan estratégico para Plan estratégico Es un plan para lograr un
adaptar el SGC del CIT de objetivo a largo plazo o
PDVSA Intevep a los nuevos global.
requisitos aplicables de la ISO
9001: 2015.
42
Operacionalización de las Variables
La operacionalización según Arias (2006), “Se emplea en investigación científica para

designar al proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos abstractos a
términos concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e indicadores”. (p.63).
Este tecnicismo permitió una recolección de datos con mayor precisión y exactitud.
Para ello se elaboró una matriz. En la matriz se relacionan las variables (las cuales surgen de
los objetivos de la investigación) con las dimensiones (que es lo que se quiere conocer de la
variable) y los indicadores (permitieron obtener el conocimiento), en la Tabla Nº 2 se
muestran la operacionalización de las variables a ser consideradas en la investigación.
Tabla Nº 2: Operacionalización de Variables.
Variable Dimensión Indicadores Instrumento
Requisitos de la
Números de requisitos de la
norma ISO
norma ISO 9001: 2015
9001: 2015 Matriz de
Requisitos comparación
Números de requisitos de la
Norma ISO
norma ISO 9001: 2008
9001: 2008
SGC del CIT
Calidad % de cumplimiento de los Lista de
requisitos de la norma ISO chequeo
9001: 2015
Entrevista
Impacto Encuesta
Números de consecuencias Entrevista
Matriz FODA
Plan
Números de estrategias Plan de
Estratégico actividades
Población y Muestra
Para Tamayo (1995), la población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las
unidades de población poseen una característica común la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigación.
43
Según Ramírez (2010), la población finita “es aquella cuyos elementos en su totalidad
son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista del conocimiento
que se tiene sobre su cantidad total” (p. 63). Se tomó como caso de estudio la Gerencia del
CIT de PDVSA Intevep y como población los trabajadores, gerentes y supervisores de dicha
gerencia, los cuales están distribuidos según la tabla N° 3.
Tabla Nº 3. Descripción de la muestra.
Proceso N° de trabajadores Total % de la

(Población) población
Gerencia 1 4,17
ACD 2 8,33
ARA 1 4,17
ART 2 8,33
GTI 2 8,33
NOR 7 29,17
IAE 2 8, 33
SRF 5 20, 83
RIPPET 2 8,33
Total 24 100%
Según Jacqueline Hurtado (2000) “La muestra es una porción de la población que se
toma para realizar el estudio la cual se considera representativa de la población” (p. 154).
Por ser la población manejable la muestra va hacer igual a la población, se tomó en
consideración la formula estadística recomendada por Ávila, (1998) quien sostiene “es la
misma apropiada para poblaciones pequeñas”, es decir P = M: Población es igual a muestra.
Por lo tanto la muestra para realizar la investigación estará conformada por 24 trabajadores,
como se muestra en la tabla N° 3.
44
Las evaluaciones aplicadas a la muestra seleccionada en la empresa se realizaron
mediante el empleo de instrumentos de recolección de datos como la encuesta
individual y la entrevista estructurada, las cuales fueron luego procesadas y analizadas
con sus distintas opiniones y conclusiones. Ver capítulo IV de la presente investigación.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Arias (2006), señala que las técnicas, “son los procedimientos o forma
particular de obtener datos o información”. (p.67)
Por otra parte, Arias (2006, p.69), señala que los instrumentos de recolección de
datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar información. Posteriormente, acota que la observación es
una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática,
cualquier hecho, fenómeno situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad,
en función de unos objetivos de investigación preestablecidos.
Por lo tanto, las técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados para el
desarrollo de esta investigación fueron:
Entrevistas. Esta se basó con la aplicación un modelo entrevista estructurada,
bajo un dialogo entre el personal directamente involucrado como lo son el gerentes y
líderes de los procesos de la Gerencia del CIT de PDVSA Intevep, cuyo el fin fue el
profundizar e indagar de forma amplia sobre el problema planteado y hallar
información que nos ayudó a buscar las mejores soluciones. Ver anexo 1.1 del presente
TGM.
Encuesta. Esta técnica permitió obtener información mediante la realización de
una serie de preguntas escritas organizadas en un modelo cuestionario tipo encuesta,
esté instrumento fue aplicado al total de los trabajadores, gerente y líderes de procesos
de la Gerencia del CIT de PDVSA Intevep. Ver anexo 1.2 del presente TGM.
Lista de chequeo o matriz de evaluación. Permitió identificar puntos débiles así
como oportunidades de mejoras en el SGC del CIT de PDVSA Intevep a través de la
verificación de un listado de los requisitos exigidos por la nueva versión de la norma
ISO 9001: 2015. Ver anexo 3 del presente TGM.
45
Matriz de comparación. Es una tabla de doble entrada que muestra información
de una forma resumida y concentrada a través de columnas y filas y sirve
principalmente para comparar las características de objetos de la misma categoría y
fácilmente nos sirvió para comparar los requisitos exigidos en las normas ISO 9001:
2008 e ISO 9001: 2015, permitiendo además detectar los cambios presentes en la nueva
versión de la norma.
Matriz FODA. Esta matriz me sirvió para identificar las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas con las que se enfrenta el SGC del CIT de
PDVSA Intevep debido a los cambios de la norma internacional ISO 9001 en su nueva
versión 2015. Las oportunidades y amenazas, se refieren a los factores externos que
pueden afectar el futuro del SGC y las fortalezas y debilidades serán los factores
internos. Ver Tabla N° 25.
Las fortalezas señalaron ciertas estrategias cuya aplicación podría conducir al
éxito; mientras que las debilidades señalaron aquellos obstáculos que no dejan cumplir
los objetivos. Ver figura 5.
Interno
F D
Positivo Negativo
O A
Externo
Figura 5. Modelo de la Matriz FODA. Tomado de: Ingeniería de

Requerimientos (2011).
Los instrumentos de recolección de datos fueron validados para garantizar que en

realidad se mide lo que se pretende medir. Por lo que el modelo de cuestionario y el
modelo de entrevista estructurada fueron validados por expertos en el área de Sistemas
de Gestión de la Calidad como lo son el Gerente del CIT, Coordinador de la Calidad del
46
CIT y Líder del Proceso de Normalización Técnica Corporativa (NOR), los cuales
emitieron sus aportes y opiniones en cuanto a la pertinencia, redacción y adecuación de
dicho instrumento lo cual ayudó significativamente a garantizar la calidad del
levantamiento de la información adecuada para la investigación. Ver Anexo 2.
Análisis e Interpretación de los Datos
Méndez (2007, p. 131), define el análisis como “el proceso de conocimiento que
se inicia por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad” y
la síntesis como “el proceso que procede de lo simple a lo complejo, de la causa a los
efectos, de la parte al todo, de los principios a las consecuencias” (p. 132).
Los datos obtenidos a través de la aplicación de las técnicas de recolección de
datos citadas en la presente investigación, fueron primeramente verificados a través de
una revisión cuidadosa de los mismos, luego se ordenaron los instrumentos de
recolección de datos por fecha, proceso, y trabajador seguidamente se procedió a
clasificar los datos obtenidos y después a tabular los mismos y realizar los cálculos
correspondientes como lo fue promedios, porcentajes, suma, entre otros.
Estos datos obtenidos fueron procesados a través de la aplicación de ciertas
herramientas como lo fue el programa de Microsoft Office Excel, en el cual a través del
uso de una hoja de cálculo y se representaron en diagramas de distribución porcentual
(histogramas).
Por último para el análisis de toda la información obtenida se empleó las técnicas
lógicas (Inducción, deducción, análisis y síntesis), las cuales permitieron descifrar lo
que revelan dichos datos.
Fases de la Investigación
Esta investigación se enmarcó en las siguientes fases de desarrollo: Fase I)

Comparación teórica de los requisitos que exige la norma ISO 9001: 2008 y los de la
nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 para comparar cuales son los principales
cambios de dicha norma; Fase II) Realización de un diagnóstico del SGC del CIT de
47
PDVSA Intevep para verificar el grado de cumplimiento de los requisitos que exige la
nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 para esto se aplicó una lista de chequeo y se
realizó una entrevista estructurada directamente al Gerente, Coordinador de la Calidad y
Líderes de los Procesos del CIT; Fase III) Evaluación del impacto de los cambios en la
norma ISO 9001 versión 2015 en el SGC del CIT donde se estudió a través de la
aplicación de encuestas directas a los trabajadores de cada proceso y se graficaron los
resultados obtenidos través de diagramas de distribución porcentual, además se elaboró
una matriz FODA aplicado al SGC del CIT y finalmente Fase IV) Se estructuró un plan
estratégico donde se propusieron las estrategias y actividades necesarias para adaptar el
SGC a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001: 2015 enmarcados en la Visión,
Misión, Valores, Política y Objetivos de la Calidad Procesos del CIT de PDVSA
Intevep.
Consideraciones Éticas y Legales
Durante el desarrollo del proyecto propuesto se tuvieron en cuenta el

cumplimiento del Manual para la Elaboración del Trabajo de Grado de Maestría y el
Trabajo Especial de Grado 2010, de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB).
En cuanto a la información obtenida en PDVSA Intevep, la investigación se rigió
por lo establecido por las Políticas de Ética en el Negocio y Conflicto de Intereses de
Marzo 2005, el cual establece las políticas y normas que rigen a Intevep S.A., donde se
toman en cuenta los siguientes principios éticos: economía celeridad, simplicidad
administrativa, eficacia, equidad, lealtad institucional, disciplina y responsabilidad,
enmarcados en la estricta objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena
fe y confianza.
48
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Este capítulo presenta los resultados obtenidos de cada uno de los objetivos
específicos planteados en la investigación para dar respuesta al objetivo general de la
misma, el cual es “Definir un plan estratégico para adaptar el Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) del Centro de Información Técnica (CIT) de Petróleos de Venezuela,
S.A. (PDVSA) al cumplimiento de los requisitos de la norma internacional ISO 9001:
2015”.
Fase I: Comparación de la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 con la

versión anterior ISO 9001: 2008.
La edición de la norma internacional ISO 9001: 2015 trae consigo una serie de
cambios, sin embargo la misma pretende conservar la aplicabilidad de la norma en
cualquier tipo de organización y fomenta la alineación con otras normas de sistemas de
gestión elaboradas por la misma organización ISO.
La norma ISO 9001 ha evolucionado de la siguiente manera (Ver figura 6):
Figura 6. Evolución de la norma internacional ISO 9001. Tomado de:

ISOTools Excellence 2015.
49
La 5ta edición publicada el 13 de septiembre del 2015, trajo consigo una serie de
cambios con respecto a la 4ta edición ISO 9001: 2008, los cuales los podemos apreciar
en la siguiente figura 7:
Cambio de la Lenguaje
Énfasis en el
estructura de la aplicables
Enfoque basado
norma según a las empresas
en procesos
Anexo SL de servicios
Análisis del Pensamiento Desaparece el

contexto de la basado en concepto de acción
organización el riesgo preventiva
No solo se habla Concepto de No es exigible el

de clientes, si no de información Representante de la
partes interesadas documentada Dirección
Mayor énfasis Validar la

Gestión del
en los procesos competencia del
conocimiento
externalizados personal
Figura 7. Cambios en la norma internacional ISO 9001. Tomado de:

ISOTools Excellence 2015.
50
Motivado a la necesidad de adaptar la norma ISO 9001 a la realidad actual de las
organizaciones la ISO tomó la decisión de actualizar la misma publicando su 5ta
edición que a diferencia de su antecesora ISO 9001: 2008, que no presentó cambios
notables, ISO 9001: 2015 ha incorporado grandes cambios que ha hecho que el Sistema
de Gestión de la Calidad del CIT de PDVSA Intevep asimile y se adapte a algunas
modificaciones. Entre los cuales tenemos:
1. Cambio en la estructura de la norma según el Anexo SL. Con la
publicación del documento “Anexo SL” el cual corresponde al nombre
de “Estructura de Alto Nivel”, todos los estándares que se revisen o
publiquen tendrán que cumplir con dicho documento.
El anexo SL es un documento publicado a finales del 2012, el cual sustituye a la

histórica Guía 83 de la ISO. Este define la nueva estructura de Alto Nivel para todos los
sistemas de gestión de las normas ISO, por lo que todas las normas que se publiquen o
revisen deben hacerlo cumpliendo dicha guía. Ha sido creada para introducir un texto
base idéntico y unos términos y definiciones comunes. Esta medida:
• Moderniza las normas
• Fomenta el uso de las normas
• Facilita la integración de los sistemas de gestión, el hecho de
compartir una misma configuración del texto normativo ahorra
tiempo y recurso a la hora de llevarla a cabo.
El anexo SL constituye el pilar actual de la normalización de los estándares de
sistemas de gestión para lograr una estructura uniforme, un marco de sistemas de
gestión genérico que sea más fácil de manejar y otorgue un beneficio de negocio a
aquellas empresas que cuentan con varios sistemas de gestión integrados.
El anexo SL solo deja el apartado 8 “Operaciones” para dar respuesta a los
procesos operacionales y al control de cada disciplina, siendo el elemento diferenciador
entre normas de calidad, medio ambiente, seguridad de la información, continuidad de
negocio, innovación, entre otros, mientras que el resto de los apartados serán comunes
para todas ellas.
51
Dentro de la misma estructura se encuentra una diferencia notable respecto a
todos los sistemas de gestión planteados, concretamente en el apartado 10 “Mejora”, en
el que deja de tratar el término acciones preventivas adelantando su tratamiento al
nuevo apartado 6 “Planificación” con la finalidad de obtener una mayor amplitud e
importancia en cuanto al proceso para la planificación del riesgo y oportunidades.
La gestión de documentos y registros que hasta ahora se trataba en el capítulo 4.2
pasa a ocupar el número 7.5 con un nuevo nombre “información documentada”. A lo
largo de todo el texto normativo se hace referencia a la información documentada,
identificando que aspectos de la norma se deben mantener como tal, pero es en la
cláusula 7.5 donde se recibe las indicaciones sobre la creación y actualización de esta
información así sobre el control de la misma.
Lo que en ISO 9001: 2008 viene siendo el punto 7.4 “Compras” cambió su
nombre y su posición dentro de la norma, pasando hacer el apartado 8.4 “Control de los
procesos, productos y servicios suministrados externamente”. Esta parte de la norma
atiende a aspectos como el tipo y el alcance del control de la provisión externa y la
información que se les debe suministrar a los proveedores externos.
2. Énfasis en el enfoque basado en procesos. En la nueva versión de la
ISO 9001: 2015 este concepto se trata como una subcláusula, ocupando el
apartado 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”.
Este capítulo contiene diez requisitos que podemos calificar como esenciales para
comprender plenamente el enfoque. En relación a esto indica que la organización
deberá determinar:
• Insumos necesarios y resultados esperados para estos procesos.
• Secuencia e interacción de los procesos.
• Criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de
desempeño relacionados, necesarios para garantizar el
funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
• Recursos necesarios y su disponibilidad.
• Asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
52
• Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1
“Acciones para abordar riesgos y oportunidades” y planificar y
ejecutar las acciones apropiadas para hacerle frente.
• Métodos de vigilancia, medición y evaluación de los procesos y si es
necesario los cambios en los mismos para asegurar que se
alcanzaron los resultados previstos.
• Oportunidades de mejora de los procesos y el SGC.
• Mantener información documentada para apoyar la operación de sus
procesos.
• Conservar la información documentada para tener la confianza que
los procesos se realizan según lo planificado.
El enfoque basado en procesos es una herramienta perfecta para gestionar y
organizar las actividades de una organización, además permite crear valor para el
cliente y otras partes interesadas.
Las organizaciones suelen estar estructuradas en unidades funcionales y su gestión
viene siendo vertical, lo cual implica que la responsabilidad de los resultados obtenidos
esté dividida entre dichas unidades funcionales.
El enfoque basado en proceso que promueve ISO 9001 busca dejar de lado esta
gestión vertical e introducir la gestión horizontal. Lo que consigue con todo esto es
cruzar barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las
principales metas de la organización.
La principal ventaja del enfoque basado en procesos en el SGC del CIT de
PDVSA Intevep, reside en la gestión y control de cada una de las interacciones entre los
procesos y las jerarquías funcionales de la organización.
3. Lenguaje aplicable a las empresas de servicios. El hecho de que la
norma siga siendo aplicable a cualquier organización del sector que sea,
implica que contenga un lenguaje simple y un estilo de estructura que
facilite la comprensión e interpretación coherente de los requisitos tanto
para empresas o industrias manufactureras que generen un producto final o
aquellas que presten algún tipo de servicio en particular.
53
4. Análisis del contexto de la organización. Este es un apartado novedoso,
está ubicado en el apartado 4 de la nueva versión de la norma ISO 9001:
2015 y nos habla de la necesidad de considerar el contexto socio-
económico de la organización y su relación con las partes interesadas,
tanto internas como externas.
En este capítulo se expresa la necesidad de analizar el contexto de la organización,
su visión, misión, amenaza y oportunidades, debilidades y fortalezas, para identificar
problemas y necesidades que puedan causar impactos en la planificación del SGC.
Se compone de 4 subapartados:
4.1 Compresión de la organización y su contexto.
4.2 Compresión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
4.3 Determinación del alcance del SGC.
4.4 SGC y sus procesos.
La principal novedad de este capítulo está expresada por la necesidad de
determinar las cuestiones externas e internas relevantes para el propósito de la
organización y su dirección estratégica y que puede afectar su capacidad para lograr el
resultado deseado en el SGC.
Cuando se habla de contexto externo se refiere a las tendencias sociales, políticas,
económicas, cambios tecnológicos, tendencias de mercado, cambios legales, entre otros.
Y respecto al contexto interno se refiere a los valores, conocimientos, desempeño y
cultura organizacional.
Es necesario que estos aspectos se revisen periódicamente, por lo que se incluye
como una entrada en la revisión por la dirección.
5. Pensamiento basado en el riesgo. Una de las principales novedades y
elementos más relevantes de la ISO 9001: 2015 es la introducción del
concepto de pensamiento basado en riesgo.
El riesgo es el efecto de la incertidumbre y es una desviación respecto a un
resultado esperado.
Este concepto siempre ha estado implícito en la norma ISO 9001, aunque la nueva
edición ISO 9001: 2015 lo hace aún más explícito y lo incorpora en todo el sistema de
54
gestión, estando presente en el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejora del SGC.
En ISO 9001: 2015, el riesgo se considera a lo largo de toda la norma, habiendo
de la acción preventiva parte de la planificación estratégica.
Voluntariamente se puede desarrollar un enfoque basado en el riesgo mayor del
que requiere ISO y adoptar por ejemplo ISO 31000 esta norma, no certificable,
proporciona direcciones de la gestión de riesgos de manera formal. Existe igualmente
otras metodologías cada organización podrá emplear la que mejor se ajuste a sus
necesidades.
No todos los procesos del SGC representan el mismo nivel de riesgos sobre la
capacidad de la organización para cumplir sus objetivos, además las consecuencias en
el proceso, producto, servicio o no conformidades del sistema no son las mismas para
todas las organizaciones. Por lo que no todos los procesos son igual de críticos para la
gestión del riesgo, ni un mismo riesgo es igual de significativo para todas las
organizaciones.
6. Desaparece el concepto de acción preventiva. Este término no aparece
junto a las acciones correctivas y no conformidades en el texto de ISO
9001: 2015.
La estructura de alto nivel que representan las nuevas normas no incluye ninguna
cláusula que otorga requisitos específicos para la acción preventiva. El motivo de esto
es que uno de los propósitos fundamentales de un sistema de gestión es el de actuar
como herramienta preventiva. Como consecuencia se requiera una evaluación de
cuestiones externas e internas relevantes para el propósito de una organización y que
afectan su capacidad para lograr los resultados previstos y determinar los riesgos y
oportunidades.
Estamos hablando de los requisitos 4.1 y 6.1, ambos cubren el concepto de acción
preventiva y nos ayudan a tener una visión más amplia para analizar riesgos y
oportunidades.
7. No solo se habla de clientes, sino de partes interesadas. ISO 9001:
2015, establece los requisitos para dar respuestas a las necesidades y
expectativas de estas partes interesadas.
55
El apartado 4.2 de la norma “Compresión de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas”, establece que la organización deberá determinar tanto las partes
interesadas como sus requisitos.
Las partes interesadas a tener en cuenta son aquellas que potencialmente pueden
impactar en la capacidad de la organización para proporcionar productos y servicios que
cumplan con los requisitos, pueden ser clientes, usuarios, socios, personas de la
organización, proveedores externos, sindicatos, gobiernos, entre otros.
Un buen momento para revisar la información sobre las partes interesadas es la
revisión por la dirección sobre todo en empresas que no cuentan con procesos formales
de planificación estratégicas.
8. Concepto de información documentada. A lo largo de todo el texto la
norma ISO 9001: 2015 se habla de información documentada, desaparecen
los términos documentos y registros.
La información documentada hace referencia a toda aquella información requerida
para controlar y mantener determinados aspectos en una organización, así como el
medio en el que está contenida.
Como se ha dicho, este concepto aparece continuamente en la norma, para hacer
referencia a todos los elementos que se deben documentar en el SGC. Se trata de un
apartado nuevo que constituye en 4.2 anterior. Cabe resaltar que 9001: 2015 no exige
manual de calidad, ni procedimientos, ni documentos aunque esto no quiere decir que
las organizaciones que se sientan cómodas con ellos tienen que dejar de usarlos.
9. No es exigible el representante de la dirección. Uno de los temas más
llamativos es que ISO 9001: 2015 no exige un representante de la
dirección. Le da especial importancia a quien es la alta dirección la que
debe rendir cuentas sobre el SGC, de hecho le dedica un capítulo.
El capítulo dedicado al papel de la alta dirección es el número 5 “Liderazgo”, se

trata de un liderazgo y un compromiso sobre SGC y con el cliente. ISO pretende que la
alta dirección se implique más en el sistema de gestión, conociendo a sus clientes y
demostrando su liderazgo, y determine los riesgos y oportunidades que pueden afectar a
la conformidad de productos y servicios.
56
La cuestión que surge con todo esto es que hacer con el representante de la
dirección. Las organizaciones pueden optar por eliminar el rol de representante por la
dirección, asumiendo la alta dirección el liderazgo del sistema y existiendo un cargo
“Gestor” del mismo.
Las acciones que requieren del representante de la dirección en ISO 9001: 2008
no desaparecen al desaparecer este rol, lo asume la alta dirección. No es obligatorio
eliminar el rol de representante de la dirección si esté tiene valor agregado en la
organización. Lo importante es definir un método que asegure que los líderes de la
compañía gestionen los requisitos característicos del rol de representante de la dirección
en ISO 9001: 2015.
10. Gestión del conocimiento. Este se incluye en la nueva ISO 9001: 2015
en el capítulo 7.1.6 “Conocimiento de la organización”. Es un apartado
nuevo en esta norma señala que la organización debe determinar el
conocimiento necesario para la operación del SGC, y así asegurar la
conformidad de los productos y servicios además de mejorar la satisfacción
del cliente.
La organización tendrá que mantener, proteger y asegurar la disponibilidad de este
conocimiento, por ejemplo mediante una base de datos en la que se incluyan
documentos, capacidades, experiencias, conocimiento de los empleados. Este
conocimiento tiene que ser tenido en cuenta a la hora de afrontar los cambios en la
organización.
11. Mayor énfasis en los procesos externalizados. Este es uno de los
aspectos destacables del capítulo 8, concretamente se controlan bajo el
apartado 8.4 “Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente”.
La norma hace referencia a organizaciones que pueden realizar productos o
prestar servicios en nuestro nombre, es decir trata la subcontratación de procesos o
subproceso.
Al fin y al cabo se trata de una ampliación del concepto de proveedores, que en
ISO 9001: 2008 solo se trataban como simples suministradores de productos o
servicios.
57
Los criterios de evaluación de proveedores no serán los mismos para todos,
dependerán de su criticidad en el negocio y la fiabilidad anterior del proveedor. Con
ISO 9001: 2015 las organizaciones deben tratar frecuentemente a estos proveedores y
realizar una gestión conjunta. No obstante los proveedores no dejan de ser una parte
interesada, y como tal se le deben aplicar los conceptos de este grupo.
12. Validar la competencia del personal. La competencia se define como
la capacidad de aplicar conocimientos y habilidades para lograr los
resultados deseados. El objetivo de ISO al hablar de competencia del
personal es que cada miembro de la organización pueda demostrar la
capacidad de saber aplicar las mismas para ello, es preciso definir los
puestos de trabajos críticos y hacer criterios de validación que aseguren
esa competencia.
ISO 9001: 2015 dedica un capítulo para abordar este tema, específicamente el 7.2
“Competencias”. La nueva norma considera a las personas como parte de los procesos
de soporte, las incluye como parte de los “Recursos” del sistema de gestión. Con este
concepto lo importante no es solamente identificar los perfiles de cargos, el plan de
capacitación, las fichas de personal y tener las actas de formación sino asegurar que
todas las tareas que implican los procesos claves están cubiertas con el conocimiento
del personal que se tiene actualmente y se ha podido validar su competencia.
Es interesante conocer la correlación que existe entre ISO 9001: 2015 e ISO 9001:
2008. En la siguiente tabla N° 4 podemos apreciar la comparación, correlación y
diferencias existentes entre los capítulos de estos documentos:
Tabla Nº 4: Matriz de comparación 1: Requisitos de la norma ISO 9001: 2015
con respecto a la ISO 9001: 2008.
ISO 9001: 2015 ISO 9001: 2008

1. Objeto y campo de aplicación 1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización 4. Sistema de Gestión de la
Calidad
4.1 Conocimiento de la Este requisito es totalmente nuevo
58
organización y su contexto en la norma ISO 9001: 2015, por lo
tanto el SGC del CIT no lo
contempla.
4.2 Compresión de las necesidades Este requisito es totalmente nuevo
y expectativas de las partes en la norma ISO 9001: 2015, por lo
interesadas tanto el SGC del CIT no lo
contempla.
4.3 Determinación del alcance del 1.2 Aplicación
Sistema de Gestión de la Calidad 4.2.2 Manual de la calidad
4. Sistema de Gestión de la
4.4 Sistema de Gestión de la Calidad
Calidad y sus procesos 4.1 Requisitos generales
4.2.2 Manual de la calidad
5. Liderazgo 5. Responsabilidad de la dirección
5.1 Liderazgo y compromiso 5.1 Compromiso de la dirección
5.1.1 Liderazgo y compromiso para 5.1 Compromiso de la dirección
el Sistema de Gestión de la Calidad
5.1.2 Enfoque al cliente 5.2 Enfoque al cliente
5.2 Política de la calidad 5.3 Política de calidad
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.3 Roles y responsabilidades y 5.5.2 Representante de la dirección
autoridades en la organización 5.5 Responsabilidades, autoridad y
comunicación.
5.4 Planificación
6. Planificación 5.4.2 Planificación del Sistema de
Gestión de la Calidad
5.4.2 Planificación del Sistema de
6.1 Acciones para tratar riesgos y
oportunidades
8.5.3 Acción preventiva
6.2 Objetivos de la calidad y 5.4.1 Objetivos de la calidad
planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios 5.4.2 Planificación del Sistema de
7. Soporte 6. Gestión de los recursos
7.1 Recursos 6. Gestión de los recursos
7.1.1 Generalidades 6.1 Provisión de los recursos
7.1.2 Personas 6.1 Provisión de los recursos
7.1.3 Infraestructura 6.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación 6.4 Ambiente de trabajo
de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y 7.6 Control de los equipos de
medición seguimiento y medición
7.1.6 Conocimientos de la
organización
7.2 Competencia 6.2 Recursos humanos
59
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, formación y
toma de conciencia
7.3 Toma de conciencia 6.2.2 Competencia, formación y
toma de conciencia
7.4 Comunicación 5.5.3 Comunicación interna
7.5 Información documentada 4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
7.5.1 Generalidades
4.2.2 Manual de calidad
4.2.3 Control de los documentos
7.5.2 Creación y actualización
4.2.4 Control de los registros
7.5.3 Control de la información 4.2.3 Control de los documentos
documentada 4.2.4 Control de los registros
8. Operación 7. Realización del producto
8.1 Planificación y control
7.1 Planificación de la realización
operacional del producto
8.2 Determinación de los requisitos7.2 Procesos relacionados con el
para productos y servicios cliente
8.2.1 Comunicación con el cliente 7.2.3 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de 7.2.1
los Determinación de los
requisitos relacionados con el
requisitos relativos a los productos
y servicios producto
8.2.3 Revisión de los requisitos 7.2.2 Revisión de los requisitos
relacionados con los productos y relacionados con el producto
servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los 7.3.1 Planificación del diseño y
productos y servicios desarrollo
8.3.1 Generalidades 7.3.1 Planificación del diseño y
desarrollo
8.3.2 Planificación del diseño y 7.3.1 Planificación del diseño y
desarrollo desarrollo
8.3.3 Elementos de entrada para el 7.3.2 Elementos de entrada para el
diseño y desarrollo diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión de diseño y
desarrollo
8.3.4 Controles de diseño y 7.3.5 Verificación del diseño y
desarrollo desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y
desarrollo
8.3.5 Elementos de salida del 7.3.3 Resultados del diseño y
diseño y desarrollo desarrollo
8.3.6 Cambios en le diseño y 7.3.7 Control de los cambios del
desarrollo diseño y desarrollo
8.4 Control de los productos y 4.1 Requisitos generales
servicios suministrados 7.4 Compras
60
externamente 7.4.1 Proceso de compras
8.4.1 Generalidades 7.4.1 Proceso de compras
8.4.2 Tipo y alcance del control de 7.4.1 Proceso de compras
la provisión externa
8.4.3 Información para los 7.4.2 Información de las compras
proveedores externos
7.3 Diseño y desarrollo
8.5 Producción y prestación del
7.5 Producción y prestación del
servicio
servicio
7.5.1 Control de la producción y de
la prestación del servicio
8.5.1 Control de la producción y
7.5.2 Validación de los procesos de
prestación del servicio
la producción y de la prestación del
servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad 7.5.3 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los 7.5.4 Propiedad del cliente
clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación 7.5.5 Preservación del producto
8.5.5 Actividades posteriores a la 7.5.1 Control de la producción y de
entrega la preservación del servicio
8.5.6 Control de los cambios 7.3.7 Control de los cambios del
diseño y desarrollo
8.2.4 Seguimiento y medición del
8.6 Liberación de los productos y producto
servicios 7.4.3 Verificación de los productos
comprados
8.7 Control de los elementos de 8.3 Control de productos no
salida del proceso, los productos y conforme
los servicios no conformes
9. Evaluación del desempeño 8. Medición, análisis y mejora
9.1 Seguimiento, medición, análisis 8. Medición, análisis y mejora
y evaluación
9.1.1 Generalidades 8.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente 8.2.1 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación 8.4 Análisis de datos
9.2 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección 5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
9.3.1 Generalidades 5.6.2 Información de entrada para
la revisión
9.3.2 Entradas de revisión por la 5.6.2 Información de entrada para
dirección la revisión
9.3.3 Salidas de la revisión por la 5.6.3 Resultados de la revisión
dirección
10. Mejora 8.5 Mejora
61
10.1 Generalidades 8.5.1 Mejora continua
8.3 Control de los productos no
10.2 No conformidad y acción
conformes
correctiva
8.5.2 Acción correctiva
8.5.1 Mejora continua
10.3 Mejora continua
8.5.3 Acción preventiva
En la siguiente tabla N° 5 se puede observar los diferentes términos que

cambiaron en la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 con respecto a la norma
ISO 9001: 2008, sin embargo no hay ningún requisito para que los términos utilizados
por una organización se reemplacen por los términos utilizados en esta nueva versión de
la norma ISO 9001. Las organizaciones pueden eligir utilizar términos que se adecuen a
sus operaciones (por ejemplo utilizar registros, documentación o protocolos en lugar de
información documentada, proveedores, socio o vendedor en lugar de proveedor
externo
Tabla Nº 5: Matriz de comparación 2: Principales diferencias en
terminología entre las normas ISO 9001: 2008 e ISO 9001: 2015.
ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015

Productos Productos y servicios
Exclusiones No se utiliza
Representante de la dirección No se utiliza
Documentación, manual de la Información documentada
calidad, procedimientos
documentados, registros
Ambiente de trabajo Ambiente para la operación de los
procesos
Equipo de seguimiento y medición Recursos de seguimiento y
medición
Productos comprados Productos y servicios suministrados
externamente
Proveedor Proveedor externo
62
Fase II: Diagnóstico el SGC del CIT de PDVSA Intevep en cuanto al
cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001: 2015.
Para llevar a cabo el desarrollo de este objetivo, se aplicó una matriz de

evaluación tipo lista de chequeo (Ver anexo 3), la cual fue diseñada para verificar el
cumplimiento de los requisitos de la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015,
partiendo del apartado 4. Contexto de la organización, luego los apartados 5.
Liderazgo, 6. Planificación, 7. Apoyo, 8. Operación, 9. Evaluación del Desempeño y
por ultimo el apartado 10. Mejora, obteniendo los siguientes resultados generales (Ver
tabla N° 6):
Tabla Nº 6: Resultados aplicación de evaluación del SGC del CIT de
PDVSA Intevep.
63
Además se presentan los resultados por cada requisito específico y la
representación gráfica del porcentaje de cumplimento:
1. Para el requisito número 4 de la norma ISO 9001: 2015 referente a

Contexto de la organización se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N°
7):
Tabla N° 7. Resultados del requisito 4. Contexto de la Organización.
1. Contexto de la Organización
% de Cu m p lim ien to
150,00
100,00 100,00 91,67
100,00 66,67 65,22
33,33 34,78
50,00 8,33
0,00 0,00
0,00
4.1 Compresión de la 4.2 Comprensión de las 4.3 Determinación del 4.4 Sistema de gestión de Total Contexto de la
Sí (%) 0,00 0,00 66,67 91,67 65,22

No (%) 100,00 100,00 33,33 8,33 34,78
Requisitos
Figura 8. Representación gráfica de los resultados del requisito 4.

Contexto de la Organización.
El SGC del CIT de PDVSA Intevep tiene un grado de cumplimiento con respecto
al requisito 4 “Contexto de la organización” de 65,22% y un total de no cumplimiento
del 34,78%, presentando el mayor porcentaje de incumplimiento en los aspectos
referente a la compresión de la organización y su contexto (No: 100%) y la compresión
de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (No: 100%), debido a que no
tiene definida dicha información por lo que deben ser uno de los requisitos principales a
ser trabajado en la adaptación del SGC a la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015.
Ver figura 8.
64
Liderazgo se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N° 8):
Tabla N° 8. Resultados del requisito 5. Liderazgo.
2. Liderazgo
% de Cumplimiento
150,00
100,00 100,00 100,00 100,00 96,43
100,00 75,00
50,00 25,00
0,00 0,00 0,00 0,00 3,57
0,00
5.1.1 Generalidades 5.1.2 Enfoque al 5.2.1 5.2.2 Comunicación 5.3 Roles, Total Liderazgo
Sí (%) 100,00 75,00 100,00 100,00 100,00 96,43

No (%) 0,00 25,00 0,00 0,00 0,00 3,57
Requisitos

Liderazgo.
Es un requisito con un alto porcentaje de cumplimiento, se puede observar que el

SGC del CIT de PDVSA Intevep cumple en un 96, 43% mientras que solo en un 3,57%
no se cumple con este requisito, evidenciándose el compromiso de la alta dirección para
con dicho SGC. Ver figura 9.

Planificación se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N° 9):
Tabla N° 9. Resultados del requisito 6. Planificación.
65
3. Planificación
% de Cumplimiento
150,00
100,00 100,00
100,00 66,67 62,07
33,33 37,93
50,00
0,00 0,00
0,00
6.1 Acciones para abordar 6.2 Objetivos de la calidad y 6.3 Planificación de los Total Planificación
Sí (%) 33,33 100,00 0,00 62,07

No (%) 66,67 0,00 100,00 37,93
Requisitos

Planificación.
al requisito 6 “Planificación” de 62,07% y un total de no cumplimiento del 37,93%,
presentando el mayor porcentaje de incumplimiento en los aspectos referente a la
planificación de los cambios (No: 100%), debido a que aunque se tiene el Plan del
SGC del CIT no se contemplan la planificación, análisis y consecuencias de los
cambios en el mismo. Ver figura 10.
4. Para el requisito número 7 de la norma ISO 9001: 2015 referente a Apoyo

se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N° 10):
Tabla N° 10. Resultados del requisito 7. Apoyo.
66
4. Apoyo
% de Cumplimiento
150,00
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 91,49
100,00
66,67 60,00
33,33 40,00
50,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,51
0,00
7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5.1 7.1.5.2 7.1.6 7.2 7.3 Toma 7.4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 Total
Sí (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 33,33 100,00 100,00 60,00 100,00 100,00 100,00 91,49
No (%) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 66,67 0,00 0,00 40,00 0,00 0,00 0,00 8,51
Requisitos

Apoyo.

no se cumple con este requisito. Ver figura 11.

Operación se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N° 11):
Tabla N° 11. Resultados del requisito 8. Operación.
67
5. Operación
% d e C u m p lim ie n to
150,00
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
100,00
60,00 66,67 60,00 60,00 57,02
40,00 40,00 40,00 42,98
50,00 33,33
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.3.6 8.4.1 8.4.2 Tipo 8.4.3 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.5.5 8.5.6 8.6 8.7 Total
Sí (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,00 100,00 33,33 60,00 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 40,00 100,00 57,02
No (%) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 60,00 0,00 66,67 40,00 0,00 0,00 0,00 100,00 100,00 60,00 0,00 42,98
Requisitos

Operación.
al requisito 8 “Operación” de 57,02% y un total de no cumplimiento del 42,98%,
presentando el mayor porcentaje de incumplimiento en los aspectos referente al
apartado 8.3 “Diseño y desarrollo de los productos y servicios” (No: 100%), debido a
que estos requisitos no aplican al SGC del CIT, sin embargo se realizará una revisión
de los mismo por el grupo de representantes de la alta dirección y se argumentara
técnicamente su no aplicabilidad. Otros requisitos con bajo cumplimiento son 8.5.5
“Actividades posteriores a la entrega” (No: 100%) y 8.5.6 “Control de los cambios”
(No: 100%), los cuales se deben de tomar en cuenta como prioridad en el plan de
adaptación para ser revisados e implementados en el SGC del CIT. Ver figura 12.

Evaluación del Desempeño se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N°
12):
Tabla N° 12. Resultados del requisito 9. Evaluación del Desempeño.
68
6. Evaluación del Desempeño
% de Cumplimiento
150,00
100,00 100,00 100,00 92,86 100,00
87,50 87,8
100,00 66,67
50,00 33,33
12,50 7,14 12,20
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
9.1.1 9.1.2 9.1.3 Análisis y 9.2 Auditoría 9.3.1 9.3.2 Entradas 9.3.3 Salidas de Total Evaluación
Sí (%) 66,67 100,00 87,50 100,00 100,00 92,86 100,00 87,8

No (%) 33,33 0,00 12,50 0,00 0,00 7,14 0,00 12,20
Requisitos

Evaluación del Desempeño.

SGC del CIT de PDVSA Intevep cumple en un 87, 80% mientras que solo en un
12,20% no se cumple con este requisito. Ver figura 13.

Mejora se obtuvieron los siguientes resultados (Ver tabla N° 13):
Tabla N° 13. Resultados del requisito 10. Mejora.
7. Mejora
% de Cumplimiento
200,00
100,00 92,86 100,00 95
100,00
0,00 7,14 0,00 5,00
0,00
10.1 Generalidades 10.2 No conformidad y acción 10.3 Mejora continua Total Mejora
Sí (%) 100,00 92,86 100,00 95

No (%) 0,00 7,14 0,00 5,00
Requisitos

Mejora.
69
no se cumple con este requisito. Ver figura 14.
De manera general se puede evidenciar a continuación el cumplimiento de los
requisitos exigidos por la ISO 9001: 2015:
Tabla N° 14. Resultados generales del cumplimiento de los requisitos ISO 9001:
2015.
Diagnóstico SGC CIT ISO 9001: 2015

% de Cumplimiento
150,00
96,43 91,49 87,80 95,00
100,00 78,99
65,22 60,00 57,02
34,78 40,00 42,98
50,00 21,01
3,57 8,51 12,20 5,00
0,00
4. Contexto de la 5. Liderazgo 6. Planificación 7. Apoyo 8. Operación 9. Evaluación 10. Mejora PROMEDIO
Sí (%) 65,22 96,43 60,00 91,49 57,02 87,80 95,00 78,99

No (%) 34,78 3,57 40,00 8,51 42,98 12,20 5,00 21,01
Requisitos
Figura 15. Representación gráfica de los resultados generales del

cumplimiento de los requisitos ISO 9001: 2015.
En general el SGC del CIT de PDVSA Intevep cumple en un 78, 99% con los
requisitos exigidos por la ISO 9001: 2015, y en un 21, 01% no cumple, resaltando en el
cumplimiento de los requisitos 5. Liderazgo con un 96, 43%, 9. Evaluación del
Desempeño y 10. Mejora con 95%. Ver figura 15.
De la aplicación de la matriz de evaluación podemos llegar a las siguientes
conclusiones:
1. No aplican 36 ítems específicamente los relacionados con el apartado
8.3 "Diseño y Desarrollo de los Productos y Servicios", los cuales
70
deben ser revisados y analizados para justificar y argumentar la no
aplicabilidad al SGC del CIT de PDVSA Intevep.
2. De igual manera para muchos de los apartados se recomienda realizar
una revisión del Manual de la Calidad y los procedimientos asociados
para actualizar los mismos con respecto a la nueva terminología
utilizada en la ISO 9001: 2015.
3. Los requisitos que requieren mayor énfasis al momento de trabajarlos
según los porcentajes de evaluación son: 4. Contexto de la
organización (No: 34. 78%), 6. Planificación (No: 37,93%) y 8.
Operación (No: 42. 98%).
4. El porcentaje de cumplimiento con los requisitos de la norma ISO
9001: 2015 según la matriz de evaluación aplicada es de Sí Cumple
79,29% (223 ítems) y No Cumple 20,71% (91 ítems) de un total de
314 ítems evaluados.
5. Los aspectos que corresponde a Liderazgo (96,43%), Apoyo (91,49
%), Evaluación del Desempeño (87,80%) y Mejora (95, 00%) tiene un
alto porcentaje de cumplimiento con respecto a los requisitos exigidos
por la norma ISO 9001: 2015.
Fase III: Evaluación del impacto de los cambios en los requisitos de la norma
ISO 9001: 2015 en el SGC del CIT de PDVSA Intevep.
Esta fase se dividió en dos partes una que consta de la evaluación del impacto de
los cambios a través de la aplicación de una encuesta tipo cuestionario cuyos resultados
se analizan a continuación y un segunda parte que consistió en la aplicación de una
Matriz FODA (Ver Tabla 25) para hacer de igual manera un análisis del impacto de los
cambios de la norma ISO 9001 versión 2015 en el SGC del CIT.
71
Análisis de la aplicación de una encuesta tipo cuestionarios para la
evaluación del impacto de los cambios en los requisitos de la norma ISO 9001:
2015 en el SGC del CIT de PDVSA Intevep.
Actualmente los procesos de Acervo Documental (ACD), Archivo Administrativo

(ARA), Archivo Técnico (ART), Ediciones Técnicas (EDT), Gestión de Tecnologías
Informáticas (GTI), Normalización Técnica Corporativa (NOR), Servicios de
Referencias (SRF) e Investigación y Análisis de Investigación Estratégicas (IAE) del
CIT de PDVSA Intevep han establecido, documentado, implementado y mantienen un
SGC bajo el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001: 2008, certificado
por FONDONORMA. Con la aplicación de un instrumento de recolección de datos
muy significativo para el desarrollo de esta investigación como lo fue la encuesta
individual (Ver Anexo 1), a través de la aplicación de un cuestionario que constaba de
10 preguntas formuladas de manera muy concretas y sencillas a un total de 24
trabajadores de los diferentes procesos de CIT de PDVSA Intevep de los cuales
respondieron 23 de ello, permitiendo obtener de esta manera datos para la evaluación y
análisis del impacto de los cambios en los requisitos de la norma ISO 9001: 2015 en el
SGC del CIT de PDVSA Intevep, cuyos resultados obtenidos fueron los siguientes:
Pregunta # 1 ¿Tiene usted conocimiento de los cambios de la norma ISO

9001: 2015?
Tabla N° 15. Resultados de la pregunta #1 del cuestionario.
Respuesta Conteo %
Sí 15 65, 22
No 8 34, 78
Total 23 100, 00
72
Conocimiento de los cambios de la norma ISO 9001:
2015
34,78
% No
65,22
% Sí
Figura 16. Representación gráfica de la pregunta #1.
En lo referente al conocimiento de los cambios que existen en la norma ISO 9001:

2015 con respecto a la ISO 9001: 2008, el 65, 22% de los trabajadores de los diferentes
procesos del CIT de PDVSA Intevep respondieron que si tienen conocimiento de los
mismos, mientras que el 34, 78% restante opinó que no poseen conocimiento. Se puede
decir de acuerdo a los resultados obtenidos que más de la mitad de los trabajadores
poseen conocimientos claros sobre los cambios que trae consigo la nueva versión de la
norma internacional ISO 9001 versión 2015 con respecto a la edición del 2008. Ver
figura 16.
Para la gerencia del CIT de PDVSA Intevep es de gran importancia que el
personal que pertenece tanto a los procesos estratégico, medulares como de apoyo
conozcan la existencia de una nueva versión de la norma internacional ISO 9001: 2015,
cuya versión de norma trae consigo una serie de cambios tanto estructurales como de
contenido en sus diferentes requisitos a los cuales se debe dar respuestas durante el
periodo de transición a través de un plan de trabajo que permita adaptarse a dichos
cambios y cumplir con aquellos requisitos aplicables al SGC del CIT, lo que le
permitirá mantener la certificación bajo ISO 9001 otorgada por FONDONORMA desde
el año 2007.
Pregunta # 2 ¿Será necesario definir un plan estratégico para adaptar el

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) a los requisitos de la norma ISO 9001:
2015?
73
Respuesta Conteo %
Sí 23 100, 00
No 0 0, 00
Total 23 100, 00
Necesidad de definir un plan estratégico para SGC a

los requisitos de la norma ISO 9001: 2015
0,00
%No
100,00
%Sí
En lo que respecta a la necesidad de definir un plan estratégico para adaptar el

SGC del CIT de PDVSA Intevep a los nuevos requisitos y exigencias de la norma ISO
9001: 2015, el 100% de los trabajadores de los diferentes procesos del CIT
respondieron que sí es necesario llevar a cabo dicha actividad, lo que representa que el
personal esta de acuerdo con esta investigación que servirá como punto de arranque
para definir las diferentes actividades que son necesarias realizar antes de la próxima
auditoría externa por parte de FONDONORMA para recertificar el SGC pero ahora
bajo la norma ISO 9001: 2015. Donde se debe consolidar el liderazgo y compromiso de
la alta dirección y supervisores de la organización para la consolidación de la cultura de
calidad con énfasis en la satisfacción de las partes interesadas y mejora continua de los
procesos. Ver figura 17.
Pregunta # 3 ¿Sabe cuál es el impacto de los cambios de la norma ISO
9001: 2015 en el SGC del CIT?
74
Respuesta Conteo %
Sí 8 34, 78
No 15 65, 22
Total 23 100, 00
Impacto de los cambios de la norma ISO 9001: 2015 en

el SGC del CIT
65,22
%No
34,78
%Sí
El 65, 22% de los trabajadores del CIT de PDVSA Intevep no sabe cual es el
impacto de los cambios en la nueva versión de la norma ISO 9001 edición 2015 sobre
el SGC que lleva actualmente mientras que un 34, 78% afirma que sí conoce el mismo.
Se puede notar claramente que más de la mitad de los trabajadores encuestados no tiene
claro los cambios aplicables al SGC y que tanto lo impactan y aun más de que manera
deben ser gestionados para mantener su operatividad la cual va desde el entendimiento
y aceptación de los 7 principios de la nueva versión de la norma entre los cuales se
definen: el enfoques al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en
procesos, mejora, toma de decisiones basada en la evidencia y gestión de las relaciones,
pasando además por el involucramiento total por parte de la alta dirección en dicha
implementación. Ver figura 18.
Pregunta # 4 ¿Maneja usted la Gestión de los Riesgos del SGC de su

proceso?
75
Respuesta Conteo %
Sí 2 8, 70
No 21 91, 30
Total 23 100, 00
Manejo de la Gestión de los Riesgos del SGC del

proceso
91,30
%No
8,70
%Sí
Un 91, 30% de los trabajadores encuestados actualmente No maneja la gestión de

riesgo del SGC de su proceso, cuyo requisito a pesar de que la versión anterior no lo
tenia explícitamente documentado como un requisito obligatorio el mismo si había sido
tomado en cuenta siempre, sin embargo en esta nueva versión 2015 la ISO incorpora en
todo el SGC dicho requisito tanto en el establecimiento, como en la implementación,
mantenimiento y mejora de la gestión de la calidad, y además los encuestados
expresaron en un 8, 70% que sí maneja actualmente este requisito. Ver figura 19.
Pregunta # 5 ¿Quiere mantener la Certificación del SGC bajo la norma ISO

9001 por FONDONORMA?
76
Respuesta Conteo %
Sí 23 100, 00
No 0 0, 00
Total 23 100, 00
Mantenimiento de la Certificación del SGC bajo la

norma ISO 9001 por FONDONORMA
0,00
%No
100,00
%Sí
Un 100, 00% de los trabajadores encuestados de los diferentes procesos del CIT
de PDVSA Intevep, Sí quieren mantener la certificación del SGC de dicha organización
bajo la norma ISO 9001 la cual ha sido otorgada por FONDONORMA desde el año
2007. Lo cual da evidencia del compromiso de los trabajadores en trabajar y llevar a
cabo las actividades que sean necesarias para cumplir con los nuevos requisitos de la
norma internacional ISO 9001 versión 2015, además debido a los altos beneficios que
le ofrece el mantener un sistema de gestión de dicha índole permitiéndoles consolidar la
Política y objetivos de la calidad, sus valores y diferentes procesos tanto estratégicos,
medulares y de apoyo en busca de mejorar y mantener la productividad y eficiencia de
la organización y sus partes interesadas. Ver figura 20.
Pregunta # 6 ¿Conoce cuáles son los pasos para mantener la certificación
de SGC por FONDONORMA?
77
Respuesta Conteo %
Sí 11 47, 83
No 12 52, 17
Total 23 100, 00
Conocimiento de los pasos para mantener la

certificación de SGC por FONDONORMA
52,17
%No
47,83
%Sí

Los resultados arrojados para esta pregunta reflejan que un 52, 17% de los
trabajadores del CIT de PDVSA Intevep, es decir un poco más de la mitad de la
población que allí labora diariamente No tiene conocimiento de cuales son los pasos a
seguir para mantener la certificación del SGC por parte del ente certificador
FONDONORMA. Ver figura 21.
Pregunta # 7 ¿Ha recibido formación sobre la actualización de la ISO
9001: 2015?
Respuesta Conteo %
Sí 13 56, 52
No 10 43, 48
Total 23 100, 00
78
Formación sobre la actualización de la ISO 9001:
2015
43,48
%No
56,52
%Sí

Según los datos obtenidos en la encuesta un 56, 52% de los trabajadores del CIT
de PDVSA Intevep han recibido formación sobre la actualización de la norma
internacional ISO 9001 versión 2015, mientras que un 43, 48% de los trabajadores No
ha recibido dicha formación. Lo que permite a la organización estar un poco más clara
con respecto a los nuevos requisitos exigidos por dicha norma y aplicabilidad de los
mismo en le SGC, aunque es un proceso de asimilación y análisis donde se debe
primeramente de comparar los cambios existentes y diagnosticar el SGC en cada uno de
sus procesos con respecto a las nuevas exigencias para luego definir el plan de trabajo
adecuado de acuerdo a las prioridades establecidas y el periodo de transición
establecido. Ver figura 22.
Para la organización el proceso de formación en esta materia es de vital
importancia porque entre más claro esté su personal en cuanto a la aplicabilidad y
entendimiento de los cambios de la norma ISO 9001: 2015 será mucho más fácil
adaptar el SGC a las nuevas exigencias.
Pregunta # 8 ¿Conoces cuáles son los requisitos que le aplican de la ISO
9001: 2015?
Respuesta Conteo %
Sí 7 30, 43
No 16 69, 57
Total 23 100, 00
79
Conocimiento de los requisitos que le aplican de la
ISO 9001: 2015
69,57
%No
30,43
%Sí
En la aplicación de la encuesta se obtuvo que un 69, 57% de los trabajadores No

conocen cuales son los requisitos de la norma ISO 9001: 2015 que le aplican al SGC de
su proceso, mientras que un 30, 43% Si conoce los mismos. Aún cuando más de la
mitad de los trabajadores han recibido formación en cuanto a la actualización de la
norma ISO 9001 según la pregunta anterior de la encuesta podemos evidenciar que gran
parte de los trabajadores de la organización no están claros cuales de estos cambios le
aplican al SGC de su proceso y cual sería la estrategia idónea para adaptar dicho
sistema a las exigencias de esta nueva versión de norma. Ver figura 23.
Pregunta # 9 ¿Se ve su SGC amenazado por los cambios de la norma ISO
9001: 2015?
Respuesta Conteo %
Sí 8 34, 78
No 15 65, 22
Total 23 100, 00
80
Amenaza del SGC por los cambios de la norma ISO
9001: 2015
65,22
%No
34,78
%Sí
En la encuesta aplicada un 65, 22% de los trabajadores del CIT de PDVSA

Intevep aseguran que el SGC No se ve amenazado por los cambios de la norma ISO
9001 en su última versión publicada en el año 2015, mientras que un 34, 78% afirman
que Si se ve amenazado por dichos cambios. Ver figura 24.
Teniendo desde el 2010 el CIT de PDVSA Intevep experiencia en la

implantación, mantenimiento, mejora continúa y certificación de un SGC bajo la norma
ISO 9001, que le ha permitido trabajar bajo un sistema de gestión basado en proceso,
siendo de gran utilidad para lograr cada una de sus objetivos y metas propuestas
alineadas a la necesidad de la corporación, visión, misión, valores de la organización y
que permite medir a través de indicadores de gestión la eficacia y eficiencia de cada uno
de sus procesos, los trabajadores de dicha organización saben que son capaces de llevar
a acabo un plan estratégico que permita cumplir con los cambios que apliquen a el
SGC y en busca de mejorar el desempeño manteniendo la certificación ante
FONDONORMA por lo que no consideran amenazado dicho SGC.
Pregunta # 10 ¿Tienen definido un Plan de adaptación de su SGC?
81
Respuesta Conteo %
Sí 0 0, 00
No 23 100, 00
Total 23 100, 00
Definición de un Plan de adaptación de su SGC
100,00
%No
0,00
%Sí
Un 100% de los trabajadores del CIT de PDVSA Intevep encuestados concuerdan

que No tienen definido un plan estratégico que les permita adaptar el SGC actual
basado en la norma ISO 9001: 2008 a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001
versión 2015. De allí la necesidad de desarrollar esta investigación cuyo objetivo
principal es definir dicho plan necesario para la organización. Ver figura 25.
El CIT de PDVSA Intevep requiere un plan que le permita a la Gerencia del CIT
adaptar su SGC a las necesidades actuales en cuanto al cumplimiento de los requisitos
de la norma ISO 9001: 2015 que le permita mantener la certificación de su SGC
tomando como premisas los 7 principios de la norma y el cumplimiento de las
expectativas y necesidades de sus partes interesadas, los requisitos legales y
reglamentarios aplicables, reforzando su gestión por procesos y alineada en todo
momento a las necesidades, estrategias, misión, visión y valores del negocio, además de
abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos,
82
incrementando la capacidad de demostrar la conformidad con los requisitos
especificados por las partes interesadas y buscando de mejorar su desempeño global en
comparación con otros negocios del mismo ámbito.
De acuerdo a los resultados mostrado se puede decir que los trabajadores del CIT
de PDVSA Intevep están de acuerdo con la definición de un plan estratégico que le
permita adaptar el SGC actual a los cambios claves de la norma ISO 9001 en su nueva
versión 2015, entre cambios se encuentran la nueva estructura de la norma según el
anexo de Alto Nivel (SL) el cual solo deja el apartado 8 “Operaciones” para dar
respuesta a los procesos operacionales y al control de cada disciplina, siendo el
elemento diferenciador entre las normas de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad de la
Información, Continuidad de Negocios, Innovación entre otros, otro cambio es el
énfasis en el enfoque basado en procesos donde en esta nueva versión de la norma es
elevado a el punto 4.4 “Sistemas de Gestión de la Calidad y sus procesos”, el cual
contiene diez requisitos que se pueden calificar como esenciales para comprender
plenamente el enfoque, otro cambio es el nuevo lenguaje aplicable a las empresas de
servicios debido a la incorporación de términos que apliquen tanto a las empresas
manufactureras como de servicio, otro es el requisito del análisis del contexto de la
organización tomando en cuenta las cuestiones tanto internas como externa del cual el
CIT de PDVSA Intevep no tiene levantado ninguna información al respecto.
Otro cambio que impacta al SGC del CIT de PDVSA Intevep es el pensamiento
basado en riesgo que según las encuestas aplicadas y la respuesta de los trabajadores el
CIT en casi su totalidad n maneja dicha gestión en el SGC de su proceso, además que
desaparece el concepto de acción preventiva de la norma debido a que el SGC debe
actuar como una herramienta preventiva por si solo, la norma en esta nueva edición no
solo habla de clientes sino de partes interesadas como un todo por lo que se debe tener
en cuenta aquellas partes que potencialmente pueden impactar en la capacidad de la
organización para proporcionar productos o servicios que cumplan con los requisitos
los cuales pueden ser clientes, usuarios, socios, personas de la organización,
proveedores externos, sindicatos, el estado, instituciones, la comunidad, entre otros.
Además la información documentada necesaria para controlar y mantener
determinados aspectos según las exigencias de esta nueva versión de norma no es la
83
misma que la versión del 2008 ya que no te exige Manual de la Calidad ni
procedimientos documentados y por otra parte esta norma no exige como tal el
representante de la dirección y hace énfasis sobre la gestión del conocimiento
específicamente en el capítulo 7.1.6 “Conocimientos de la organización” donde la
organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación del SGC
y así asegurar la conformidad de los productos y servicios, se hace mayor énfasis en los
procesos externalizados y la validación de la competencia del personal pueden
impactar significativamente en los procesos ya que no es solamente identificar los
perfiles de cargos, el plan de formación, la ficha del personal y tener los certificados y
evaluación de los eventos de formación sino además se debe de asegurar que todas las
tareas y actividades que implican los procesos del CIT estén cubiertos con el
conocimiento del personal que se tiene actualmente y que se ha podido validar su
competencia.
Podemos concluir que todo el personal que participo en la encuesta realizada esta
de acuerdo en mantener la certificación por parte de FONDONORMA, aún cuando esté
implique trabajar arduamente y dedicar tiempo a la adaptación del SGC según la ISO
9001: 2015. La gerencia ha realizado esfuerzo en enviar a eventos de formación a su
personal en cuanto a la actualización de la norma ISO 9001: 2015 sin embargo los
trabajadores expresaron que existe desconocimiento de los requisitos aplicables a sus
procesos y las estrategias a implementar para cumplir con los requisitos aplicables y
que dichos cambios impactan en un porcentaje considerable el SGC debido que no se
llevan a cabo actualmente y hay que empezar a trabajarlos.
Análisis FODA para evaluar los impactos de los cambios de la norma
Los factores internos y externos deben ser pertinentemente definidos en forma
general para una compresión más efectiva (Ver tabla N° 25). En consecuencia se puede
señalar que los factores internos que surgen directamente del CIT de PDVSA Intevep,
se dividen en:
• Fortalezas: Son recursos de tipo interno (cualidades, características positivas
particulares), que mantienen a la empresa en mejores condiciones que su
84
competencia y que la hace rigorosa en su accionar; puesto que, se pueden emplear
estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva.
• Debilidades: Son recursos de tipo interno (limitaciones, defectos o inconsistencias),
que posee el CIT de PDVSA Intevep y que por el solo hecho de poseerlos la hace
vulnerable en su accionar con relación a su competencia; dado que, constituye un
obstáculo para la consecución de los objetivos y su deterioro en la calidad de la
gestión.
En el caso de los factores externos, estos no provienen directamente de la
organización del CIT de PDVSA Intevep, pero guardan estrecha relación con ella.
Dichos factores son definidos en los siguientes términos:
• Oportunidades: Son aquellas situaciones del entorno (fuerza que surgen desde
afuera de las fronteras de la organización, pero que afectan sus decisiones y
acciones internas, así como sus actividades y desarrollo) que son potencialmente
favorables para el CIT.
• Amenazas: Son aquellas situaciones del entorno desfavorables para la
organización, que pueden afectar negativamente su marcha y de no tomarse las
medidas en el momento oportuno, pueden llevarla a su estancamiento incluso su
desaparición.
85
Tabla N° 25. Matriz FODA para evaluar los impactos de los cambios de la norma
Fortalezas (F): Debilidades (D):
1. SGC certificado por un ente 1. Poco conocimiento en los cambios
Factores externo (FONDONORMA). de la norma ISO 9001: 2015.
2. SGC maduro con más de 7 años de 2. Falta de conocimiento de la
Internos implementación. aplicabilidad de los nuevos
3. Personal capacitado y formado en requisitos de la norma ISO
materia de SGC bajo la norma ISO 9001:2015.
9001: 2008. 3. No se cuenta con un plan
4. Interés del personal por mantener estratégico para la adaptación del
la certificación. SGC.
5. Único Centro de Información 4. No existe un modelo de
Certificado bajo la norma ISO implementación de un SGC bajo la
9001: 2008. nueva norma ISO 9001: 2015.
Factores 5. Se puede perder la certificación
Externos sino se adapta el SGC a las nuevas
exigencias de la norma ISO 9001:
2015.
Oportunidades (O): Estrategias (FO): Estrategias (DO):
1. Realización de cursos con 1. Mantener la certificación del CIT 1. Planificar eventos de formación
instituciones de formación en por un ente externo con respecto a la actualización de
materia de calidad. (FONDONORMA). la norma ISO 9001: 2015.
2. Apoyo a la Gerencia de STSG para 2. Formar al personal en materia de 2. Realizar un estudio de la
implantar plan de trabajo en la calidad específicamente en aplicabilidad de los nuevos
adaptación del SGC. actualización de la norma ISO requisitos de la norma ISO 9001:
3. Hacer comparaciones o 9001: 2015, auditores internos y 2015 en el CIT de PDVSA Intevep.
benchmarking con organizaciones líderes. 3. Elaborar un plan estratégico donde
de la industria petrolera que estén 3. Motivar al personal de la Gerencia se definan las actividades
certificados bajo la norma ISO del CIT para mantener la necesarias para adaptar el SGC a
9001: 2015. certificación del SGC. las nuevas exigencias de la norma
4. Buscar asesoría externa de 4. Hacer divulgación e intercambios ISO 9001: 2015.
empresas consultoras en materia de de experiencia en cuanto a la 4. Investigar si existe algún modelo
calidad. experiencia y mejores prácticas para la implementación de la
5. Se pueden realizar investigaciones aprendidas en la adaptación del norma ISO 9001: 2015.
o cursos online a nivel SGC del CIT. 5. Contactar al Ente Externo
internacional. 5. Aprovechar los cursos vía on line o (FONDONORMA) para definir
a través de aplicaciones de la web próximas fechas de auditoría de
en cuanto a los planes de recertificación bajo la norma ISO
adaptación de los SGC según la 9001: 2015.
norma ISO 9001: 2015.
Amenazas (A): Estrategias (FA): Estrategias (DA):
1. Situación económica del país. 1. Presupuestar con anticipación los 1. Divulgar los cambios de la norma
2. Poca oferta de formación en gastos referentes a la adaptación y ISO 9001: 2015 y los requisitos
materia de actualización de SGC recertificación del SGC del CIT aplicables al SGC del CIT.
según las exigencias de la norma bajo la norma ISO 9001: 2015. 2. Mantener una comunicación
ISO 9001: 2015. 2. Apoyarse con la Gerencia de efectiva entre la Gerencia del CIT,
3. Alta exigencia por parte de los Capacitación y Formación de Líderes de Procesos,
organismos certificadores. PDVSA Intevep para identificar los Coordinadores e la Calidad y
4. Poca existencia de entes institutos y empresas que ofrecen demás trabajadores del CIT.
consultores en materia de calidad formación en materia de calidad e 3. Hacer seguimiento efectivo de las
bajo la norma ISO 9001: 2015. ISO 9001: 2015. actividades a realizar para cumplir
5. Exigencia de los organismos 3. Hacer contacto con los entes con las nuevas exigencias de la
internacionales en cuanto al tiempo certificadores y aclarar los puntos norma ISO 9001: 2015, según plan
de transición para adaptar los SGC. necesarios para el proceso de de trabajo establecido.
recertificación. 4. Mantener comunicación efectiva
4. Investigar la existencia de entes con el Ente Certificador
consultores por si se requiere de la (FONDONORMA).
contratación de alguno para 5. Divulgar avances del Plan de
gestionar el proceso de adaptación acciones y cambios respectivos.
del SGC bajo la norma ISO 9001:
2015.
5. Investigar y aclarar el tiempo
requerido para optar a la
recertificación del SGC bajo la
norma ISO 9001: 2015, según los
organismos internacionales.
86
La matriz FODA se realizó con sentido crítico con el objetivo de evaluar cuales
son los impactos (efectos) de los cambios en la norma ISO 9001: 2015 y definir
estrategias que pudieran obtener beneficios, potenciando las fortalezas, aprovechando
las oportunidades, mitigando o disminuyendo las debilidades y evitando o controlando
el impacto de las amenazas. Ver tabla N° 25.
Fase IV: Elaborar un plan estratégico para adaptar el SGC del CIT de
PDVSA Intevep a los nuevos requisitos aplicables de la ISO 9001: 2015.
El CIT de PDVSA Intevep cuenta actualmente con la certificación por parte

de FONDONORMA de su SGC basado en el cumplimiento de los requisitos de la
norma ISO 9001: 2008, sin embargo debido a la actualización de dicha norma en
su ultima versión publicada en el 2015 es necesario adaptar el SGC a los cambios
y nuevos requisitos exigidos por la misma. El Foro Internacional de Acreditación
(IAF) y el Comité de ISO sobre la Conformidad de Evaluación (CASCO)
acordaron un periodo de transición de tres (3) años a partir de la fecha de la
publicación de la norma ISO 9001: 2015, la cual fue publicada el 23 de
septiembre de 2015. Por lo que aproximadamente 18 meses (marzo de 2017)
después de la publicación de la nueva versión de la ISO 9001 no se certificar a
ninguna organización según la versión 2008, es decir después de transcurrir este
tiempo (18 meses) las organizaciones que soliciten la certificación del SGC deben
ser auditados por los entes certificadores bajo el cumplimiento de los requisitos
exigidos por la norma ISO 9001: 2015, no se debe confundir esto con las
organizaciones que ya tienen implantado y cerificado un SGC y que requieran
renovar dicha certificación ya que esta si pueden hacerlo siguiendo la norma ISO
9001: 2008.
Treinta y seis (36) meses después de la publicación de la norma ISO 9001:
2015, la versión 2008 dejará de ser valida y todos las certificaciones que existan
en base a esta versión de la norma quedaran anulados, tal es el caso del CIT de
PDVSA Intevep, el cual debe adaptarse a los cambios de la ISO 9001: 2015 antes
de los 3 años de transición que comenzaron el 23 de septiembre de 2015 y
87
terminará el 23 de septiembre de 2018, donde a partir de dicha fecha la
certificación del SGC del CIT bajo la norma ISO 9001: 2008 dejará de ser valida.
Como parte de los productos de esta investigación se propone a
continuación un Plan de Estratégico para adaptar el SGC del CIT de PDVSA a las
nuevas exigencias de la norma internacional ISO 9001: 2015, partiendo del
análisis de los diferentes cambios tanto estructurales como de contenido de la
nueva versión de la norma, del diagnóstico realizado al SGC actual de la
organización y de sus procesos a través de la matriz de evaluación aplicada y del
análisis del impacto de dichos cambios en el SGC.
Tomando como premisas la Visión, Misión, Política y Objetivos de la
Calidad del CIT de PDVSA Intevep, se definieron las estrategias a llevar a cabo
por cada uno de los requisitos que exige la norma ISO 9001: 2015 que requieren
de alguna acción para adaptar el SGC actual, para la elaboración de dicha
propuesta se utilizó el formulario establecido en el Anexo 4 del presente TGM,
dando como resultados las siguiente información:
88
Tabla N° 26. Plan estratégico del requisito. Generalidades.
PLAN ESTRATÉGICO SGC CIT 2017- 2018
ADAPTACIÓN ISO 9001: 2015
Gerencia Centro de Información Técnica (CIT) de PDVSA Intevep
Procesos ACD, ARA, ART, EDT, GTI, NOR, SRF e IAE.
Visión del CIT Ser el centro de referencia especializado en recursos,
productos y servicios de información técnico científica y
sociopolítica; gestión de la documentación técnica
generada por Intevep; custodia, gestión y eliminación de
la documentación administrativa semiactiva y de valor
documental primario; ediciones técnicas; gestión del
acervo documental; asesoría en tecnologías informáticas;
y Normalización Técnica, reconocido nacional e
internacionalmente por su contribución al desarrollo de la
Industria Petrolera y la sociedad venezolana, con alta
capacidad para brindar servicios y productos de
excelencia, con un personal especializado, altamente
motivado y comprometido con la mejora continua de la
eficiencia y eficacia de sus procesos y su Sistema de
Gestión de la Calidad, a fin de satisfacer las necesidades
y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas,
en armonía con el ambiente, las prácticas de seguridad,
prevención del riesgo y salud laboral.
Misión del CIT Contribuir de manera eficiente con la continuidad
operacional, fortalecimiento, desarrollo e independencia
técnico científica de la Empresa, mediante la búsqueda,
verificación documental, procesamiento, análisis y
diseminación de la información, formación en el manejo
de bases de datos; traducción, corrección y asesorías de
carácter lingüístico; gestión de la documentación técnica;
custodia, organización y eliminación de la documentación
administrativa; adquisición y mantenimiento de
colecciones técnico científicas; soporte técnico para el
uso de la plataforma de recursos informáticos del CIT;
así como, promover y coordinar el proceso de
elaboración, revisión, aprobación y publicación de
Normas Técnicas PDVSA, para apoyar a los proyectos
de investigación, desarrollo, innovación y asistencia
técnica especializada dentro del marco establecido en el
Plan de la Patria.
Política del CIT La Alta Dirección y el personal del Centro de Información
Técnica (CIT) asumen y se alinean a la política y
objetivos de la calidad de Intevep, de igual manera, se
comprometen a cumplir con los requisitos aplicables para
satisfacer las necesidades y expectativas de las partes
interesadas, en armonía con el ambiente, las prácticas
de seguridad, prevención del riesgo y salud laboral,
ofreciendo sus servicios en las áreas de: Archivo
Administrativo (ARA), Archivo Técnico (ART), Ediciones
Técnicas (EDT), Investigación y Análisis de Información
Estratégica (IAE), Normalización Técnica Corporativa
(NOR) y Servicios de Referencia (SRF), con el apoyo de
los procesos de Acervo Documental (ACD) y Gestión de
Tecnologías Informáticas (GTI); y la participación de un
89
equipo humano competente, motivado y comprometido
con la mejora continua y eficacia de los procesos y del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Objetivos del CIT Atender eficazmente las solicitudes de servicios y
productos.
2. Satisfacer las necesidades de los clientes.
3. Cumplir con los planes de formación del
personal.
4. Prevenir, tratar o reducir riesgos.
5. Mejorar continuamente los servicios, productos y
el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
Objetivo del Plan Definir el plan de actividades y estrategias para adaptar
estratégico el SGC del CIT de PDVSA Intevep a las nuevas
exigencias de la norma internacional ISO 9001: 2015.
Alcance del Plan Aplica a los proceso de ACD, ARA, ART, EDT, GTI,
estratégico NOR, SRF e IAE de la Gerencia del CIT de PDVSA
Intevep.
Responsables de • José Flores - Gerente del CIT
ejecución • Mary Berroteran – Coordinador de la Calidad
Líder del Proceso EDT
• Mariana Toro – Líder del Proceso NOR
• Francys González –Líder del Proceso IAE
• José Ramón Gómez –Líder del Proceso GTI
• Yennifer Trujillo – Líder del Proceso ARA
• Connie Zurita – Líder del Proceso SRF
• Maryoli Palmar – Líder del Proceso ART
Roles y Responsabilidades • Gerente del CIT:
de los ejecutores 1. Velar por el cumplimiento del plan de
trabajo.
2. Determinar y hacer las solicitudes de
asignación de recursos financieros ante
la Gerencia General de STG y la
Dirección correspondiente.
3. Hacer seguimiento a través de solicitud
de avances y rendición de cuentas del
plan.
4. Divulgar los avances y resultados
obtenidos.
5. Hacer el contacto con los entes
certificadores externos.
6. Aprobar los procedimientos y
documentación requerida.
• Líderes de Procesos del CIT:

1. Cumplir del plan de trabajo.
2. Hacer uso adecuado de los recursos
financieros necesarios.
3. Reportar avances de plan de trabajo.
4. Involucrar al personal del proceso en la
realización de las actividades necesarias
para la adaptación del SGC.
5. Identificar y hacer tramites para darle la
formación necesaria al personal a su
cargo.
90
• Coordinador de la Calidad:
1. Divulgar el plan de trabajo.
2. Apoyar a la Gerencia en la ejecución del
plan.
3. Asignar responsabilidades para ejecución
de las actividades.
4. Convocar y realizar reuniones de
seguimiento.
5. Contactar conjuntamente con la gerencia
al ente certificador.
6. Identificar eventos de formación.
7. Solicitar contratación de consultores de
ser necesario.
• Personal de los procesos:

1. Apoyar en la ejecución de las actividades
necesarias para la adaptación del SGC
bajo la norma ISO 9001: 2015.
2. Entregar de manera oportuna las
actividades asignadas.
3. Rendir cuenta de los avances de las
actividades asignadas.
Recursos necesarios: Para la ejecución de esté plan estratégico se requiere de los

siguientes recursos tanto financiero como humano.
Financiero/ Presupuesto Considerar los siguientes gastos en el Centro de Costos
(CeCo) de la Gerencia del CIT:
• Gastos para el pago de la contratación de algún
consultor en materia de calidad/ Implantación de
ISO 9001: 2015/ Auditor Líder o Interno.
(Aproximadamente 1.000.000.000 Bs )
• Gastos para la recertificación por parte del ente
externo (FONDONORMA). (Aproximadamente
1.000.000 Bs)
• Gastos Asociados a los eventos de formación
relacionados a la actualización de la norma ISO
9001: 2015, auditor líder o interno, gestión de
riesgos, contexto organizacional, entre otros.
(Aproximadamente 1.000.000.000 Bs)
• Gastos de Horas Hombre (HH) para ejecución
de actividades. (Aproximadamente
1.000.000.000 Bs)
• Gastos de logística en cuanto a movilización,
hospedaje y viáticos fijos. (Aproximadamente
1.000.000.000 Bs)
• Gastos en compra de papelería, y artículos de
oficinas necesarios para llevar a cabo
actividades del SGC. (Aproximadamente
1.000.000.000 Bs)
Aproximadamente: 5.001.000.000 Bs. Este se debe
91
ajustar a los niveles de inflación.
Personal Se debe contar con el apoyo de la Gerencia del CIT,
Líderes de cada Proceso del CIT, Coordinador de la
Calidad del CIT, empleados de cada Proceso del CIT
(Analistas, Coordinadores de Manuales, entre otros).
Además de el personal de apoyo por parte de la
Gerencia de STSG (Consultores internos/ Asistencia
Técnica).
Contratación externa Se requiere de la contratación de:
• Ente certificador (FONDONORMA).
• De ser necesario consultores externos
experto en implantación de SGC bajo la
norma ISO 9001: 2015.
• Institutos o entes de formación en materia de
calidad.
Generalidades • El plan de actividades definido en este TGM fue
revisado por el Gerente del CIT y el Grupo de
Representantes Por la Dirección (GRPD) del CIT
en cual fue aprobado y será implementado en un
100% dentro de la gerencia para la adaptación
del SGC para el cumplimiento de los nuevos
requisitos exigidos por la norma ISO 9001: 2015.
• La intención de este proyecto es hacer del
mismo un plan piloto en el CIT de PDVSA
Intevep y luego llevar las experiencias y mejores
prácticas a las otras organizaciones de la
industria petrolera certificadas bajo la norma ISO
9001: 2008, para tomar esté como plan modelo y
adecuar de igual manera el SGC de estas
organizaciones a las nuevas exigencias de la
norma ISO 9001: 2015.
• Divulgar a nivel nacional a los organizamos
públicos del estado (Biblioteca Nacional de
Venezuela, Biblioteca del BCV, Biblioteca del
IVIC y organizaciones homologas al CIT en
diferentes regiones de país), la experiencias y
mejores prácticas en cuanto a la implementación
de SGC bajo la norma ISO 9001: 2015.
• Este plan en principio nos servirá como base
para adecuar el SGC del CIT a la próxima
auditoría interna 2017 y así seguir adecuando el
mismo para la auditoría externa por
FONDONORMA en el 2018.
Ver plan de estrategias/actividades por cada requisito
Observación desde la Tabla N° 27 hasta la Tabla N° 46.
Ver plan de estrategias/ actividades general, Tabla N° 47.
92
Tabla N° 27. Plan estratégico del requisito 4.1 Compresión de la
organización y de su contexto.

Proceso (s) ACD, ARA, ART, EDT, GTI, NOR, SRF e IAE.
Requisito ISO 9001: 2015 4. Contexto de la Organización, 4.1 Compresión de la
organización y de su contexto.
Metas Cumplir en 100% con el nuevo requisito 4.1 “Compresión de la organización
y de su contexto” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar
1. Elaborar la matriz FODA CIT 2017.
2. Definir las cuestiones externas e internas que
afectan al SGC del CIT.
3. Hacer seguimientos a las cuestiones Externas e
internas que afecten al SGC del CIT.
4. Revisar el alcance del SGC del CIT.
Analizar en contexto de la organización con el apoyo de todos los
Estrategia 1
trabajadores de la Gerencia del CIT.
1. Elaborar una Matriz FODA General de la Gerencia del CIT que
involucre todos los procesos y la alta dirección. Incluir factores
positivos y negativos.
Actividad (es) Responsable (s) Fecha de finalización de la
actividad
Gerente, Líderes, empleados de
cada proceso. 15/10/2017
Definir las cuestiones internas y externas que afectan a los procesos
de la organización CIT de PDVSA Intevep. Tomando en cuenta:
Contexto Externo: Cuestiones que surgen de los entornos legal,
tecnológico, competitivo, de mercado cultural, social y económico.
Estrategia 2
Contexto Interno: Cuestiones relativas a los valores, la cultura, los
conocimientos y el desempeño de la organización.
Ver anexo 5. Ejemplo de una matriz de definición cuestiones internas y
externas.
1. Definir un plan de acción para las cuestiones externas e internas
que sean vulnerables que pongan en riesgos el SGC del CIT se deben
definir acciones para evitar las mismas y hacerle el seguimiento
respectivo a las mismas.
2. Revisar el Alcance del SGC del CIT tomando en cuenta los
Actividad (es)
resultados obtenidos en la matriz FODA.
Responsable (s) Fecha de finalización de la
actividad
Gerente, Líderes de los 15/12/2017
procesos, GRPD.
Control/ Observación
93
Tabla N° 28. Plan estratégico del requisito 4.2 Comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Requisito ISO 9001: 2015 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de
las partes interesadas.
Metas Cumplir en 100% con el nuevo requisito 4.2 “Comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas” de la norma ISO
9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Determinar las partes interesadas que son pertinentes al
SGC.
Identificar las partes interesadas tanto externas como internas que
Estrategia 1
afecten al SGC del CIT.
1. Elaborar un formulario donde se identifique las partes interesadas
con sus requisitos además de la revisión y seguimiento de los mismos.
Ver ejemplo en el Anexo 6.
actividad
Gerente, Líderes de los procesos
y GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Una vez realizadas estas actividades se debe revisar y
actualizar el alcance del SGC del CIT.
94
Tabla N° 29. Plan estratégico del requisito 4.3 Determinación del alcance
del sistema de gestión de la calidad.

Requisito ISO 9001: 2015 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión
de la calidad.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 4.3 “Determinación del alcance del sistema
de gestión de la calidad” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar 1. Determinar el alcance del SGC del CIT.
Estrategia 1 Actualizar el alcance del SGC del CIT.
1. Realizar reunión con el GRPD y Líderes de los procesos para
actualizar el alcance del SGC del CIT tomando en cuenta los
resultados de las estrategias establecidas para cumplir los requisitos
4.1 y 4.2.
Actividad (es)
actividad
y GRPD. 15/10/2017
Estrategia 2 Actualizar el Manual de la Calidad del CIT (SGCIT-GEN-MA-001).
1. Definir grupos de trabajo para actualizar y mejorar el Manual de la
Calidad del CIT (SGCIT-GEN-MA-001), específicamente el punto
correspondiente a Alcance del SGC, adecuando el mismo a la nueva
estructura y requisitos de la norma ISO 9001: 2015.
Actividad (es)
actividad
Coordinador de la Calidad del 15/12/2017
CIT.
Control/ Observación Con esta actividad se inicia la actualización y
adecuación del Manual de la Calidad del CIT el cual
será adecuado a la nueva estructura y requisitos de la
norma ISO 9001: 2015.
95
Tabla N° 30. Plan estratégico del requisito 4.4 Determinación del SGC y
sus procesos.

Requisito ISO 9001: 2015 4.4 Determinación del SGC y sus procesos.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 4.4 “Determinación del Sistema de gestión
de la calidad y sus procesos” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar 1. Determinar el alcance del SGC del CIT.
Estrategia 1 Actualizar los Mapas de Procesos del CIT
1. Realizar reunión con el GRPD y Líderes de los procesos para
actualizar los Mapas y fichas de Procesos del CIT, tomando en cuenta
los resultados de las estrategias establecidas para cumplir los
requisitos 4.1 y 4.2.
Actividad (es)
actividad
y GRPD. 15/10/2017
Estrategia 2 Actualizar el Manual de la Calidad del CIT (SGCIT-GEN-MA-001).
1. Definir grupos de trabajo para actualizar y mejorar el Manual de la
Calidad del CIT (SGCIT-GEN-MA-001), específicamente el punto
correspondiente al SGC y sus procesos, adecuando el mismo a la
nueva estructura y requisitos de la norma ISO 9001: 2015.
Actividad (es)
actividad
CIT.
96
Tabla N° 31. Plan estratégico del requisito 5.2 Política.

Requisito ISO 9001: 2015 5.2 Política.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 5.2 “Política” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Actualizar la Política del SGC del CIT.
Estrategia 1 Revisar y actualizar la Política de la Calidad del SGC del CIT
1. Revisar y actualizar la Política de la Calidad del SGC del CIT,
tomando en cuenta los resultados de las estrategias establecidas para
cumplir los requisitos 4.1 y 4.2.
actividad
y GRPD. 15/10/2017
Comunicar la Política de la Calidad a todo el personal y partes
Estrategia 2
interesadas.
1. Divulgar mediante nota de interés, carteleras, correos, entre otros la
Política de la Calidad actualizada.
Actividad (es)
actividad
CIT.
Control/ Observación La actualización de la Política de la Calidad trae
consigo la actualización a su vez de los Objetivos de la
Calidad y específicos del CIT, además de la
adecuación de su Visón y Misión.
97
Tabla N° 32. Plan estratégico del requisito 6. Planificación. 6.1 Acciones
para abordar riesgos y oportunidades.

Requisito ISO 9001: 2015 6. Planificación. 6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 6.1 “Acciones para abordar riesgos y
oportunidades” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Definir metodología para determinar cuales son los riesgos
y oportunidades del SGC del CIT y planificar las acciones
que permitan abordarlos.
Elaborar un Procedimiento de Gestión referentes a “.Gestión de
Estrategia 1 riesgos y Oportunidades, tomando en cuenta los resultados de las
estrategias establecidas para cumplir los requisitos 4.1 y 4.2.
1. Definir grupo de trabajo para elaborar un Procedimiento de Gestión
referentes a “.Gestión de riesgos y Oportunidades”. Este debe incluir
desde la identificación de riesgos y oportunidades, análisis de la
magnitud de los mismos, definición de las acciones para abordar las
Actividad (es) mismas y la evaluación de la efectividad de las mismas.
actividad
Coordinador de la Calidad y
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Para realizar estas actividades se debe tomar en
cuenta los procedimientos existentes: Actualmente solo
se cuenta con el procedimiento de Acciones
Preventivas SGCIT-GEN-PG-010 "Acciones
Preventivas”, SGCIT-GEN-PG-015 "Medición y
seguimiento de los procesos del SGC del CIT" y
SGCIT-GEN-PG-018 "Análisis de propuesta de mejora
continua".
98
Tabla N° 33. Plan estratégico del requisito 6.2 Objetivos de la Calidad y
planificación para lograrlos.

Requisito ISO 9001: 2015 6.2 Objetivos de la Calidad y planificación para
lograrlos.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 6.2 “Objetivos de la Calidad y planificación
para lograrlos” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar 1. Actualizar los Objetivos de la Calidad del SGC del
CIT.
2. Actualizar los Objetivos Específicos del CIT.
3. Actualizar la misión y Visión del CIT.
Definir grupo de trabajo para actualizar los Objetivos de la Calidad del
Estrategia 1 SGC del CIT, tomando en cuenta los resultados de las estrategias
establecidas para cumplir los requisitos 4.1 y 4.2.
1. Revisar y actualizar Visión del CIT.
2. Revisar y actualizar Misión del CIT.
3. Revisar y actualizar los objetivos de la calidad del SGC del
CIT.
4. Revisar y actualizar los objetivos específicos del CIT.
Actividad (es) 5. Revisar Metas de los Procesos del CIT.

actividad
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Una vez realizadas estas actividades la información
documentada resultante de las mismas debe ser
comunicadas ya sea a través de reuniones de la
gerencia, carteleras, vía correo, nota de interés, entre
otros.
99
Tabla N° 34. Plan estratégico del requisito 6.3 Planificación de los cambios.

Requisito ISO 9001: 2015 6.3 Planificación de los cambios.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 6.3 “Planificación de los cambios” de la
norma ISO 9001: 2015.
Definir grupo de trabajo para definir metodología para identificar,
evaluar y definir las acciones necesarias para planificar cambios en el
Estrategia 1
SGC del CIT, tomando en cuenta los resultados de las estrategias
establecidas para cumplir los requisitos 4.1 y 4.2.
1. Definir metodología para identificar, evaluar y definir las acciones
necesarias para planificar cambios en el SGC del CIT
Actividad (es)
actividad
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Esta actividad se puede complementar con las
actividades definidas para cubrir el requisito 6.1
Acciones para abordar riesgos y oportunidades.
Tabla N° 35. Plan estratégico del requisito 7.1.6 Conocimientos de la

organización.

Requisito ISO 9001: 2015 7.1.6 Conocimientos de la organización.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 7.1.6 “Conocimientos de la organización”
de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento para los
procesos del CIT.
Definir grupo de trabajo para desarrollar un sistema que permita poner
a disposición de los trabajadores los conocimientos propios del
Estrategia 1
proceso que ejecuta y que influyan en la conformidad de los productos
o servicios prestados.
1. Desarrollar sistema de captación de conocimientos técnicos
especializados en cada uno de los procesos del CIT.
Actividad (es)
actividad
GRPD. 15/10/2017
100
Tabla N° 36. Plan estratégico del requisito 7.4 Comunicación.

Requisito ISO 9001: 2015 7.4 Comunicación.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 7.4 “Comunicación” de la norma ISO 9001:
2015.
Objetivos a alcanzar Elaborar matriz de comunicación del CIT.
Definir grupo de trabajo para desarrollar una matriz de comunicación
Estrategia 1
tanto interna como externa al CIT.
1. Desarrollar matriz de comunicación tanto interna como externa en
cada uno de los procesos del CIT, tomando en cuenta a) qué
comunicar; b) cuándo comunicar; c) a quién comunicar; d) cómo
comunicar y e) quién comunica.
Actividad (es)
actividad
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Ver Manual de la Calidad del CIT SGCIT-GEN-MA-001,
específicamente apartado 5.5.3 "Comunicaciones
Internas" y 7.2.3 "Comunicación con el Cliente o Partes
Interesadas".
101
Tabla N° 37. Plan estratégico del requisito 8.4 Control de los procesos,
productos y servicios suministrados externamente. 8.4.1 Generalidades.

Requisito ISO 9001: 2015 8.4 Control de los procesos, productos y servicios
suministrados externamente. 8.4.1 Generalidades.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 8.4 “Control de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente”. 8.4.1 “Generalidades” de la norma
ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Elaborar procedimiento de “Control de los procesos,
productos y servicios suministrados externamente”.
Definir grupo de trabajo para elaborar procedimiento de Control de los
procesos, productos y servicios suministrados externamente, de tal
Estrategia 1
manera que se definan criterios para la evaluación, selección,
seguimiento del desempeño y reevaluación de proveedores externos.
1. Elaborar procedimiento de Control de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente.
Actividad (es)
actividad
GRPD. 15/10/2017
específicamente apartado 7.4.1 "Proceso de Compras",
7.4.2 "Información de las Compras" y 7.4.3 "Verificación
de los Productos Comprados".
102
Tabla N° 38. Plan estratégico del requisito 8.5 Producción y provisión del
servicio. 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio.

Requisito ISO 9001: 2015 8.5 Producción y provisión del servicio. 8.5.1 Control de
la producción y de la provisión del servicio.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 8.5 “Producción y provisión del servicio”.
8.5.1 “Control de la producción y de la provisión del servicio” de la norma
ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Mejorar este requisito de la norma con el punto ya existente
7.5.1 "Control de la producción y prestación de servicio" del
Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001), tomando
en consideración cada una de los requisitos exigidos en la
norma actual.
Definir grupo de trabajo para revisar y actualizar el punto 7.5.1 "Control
Estrategia 1 de la producción y prestación de servicio" del Manual de la Calidad
(CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Actualizar el punto 7.5.1 "Control de la producción y prestación de
servicio" del Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001). Colocar
este punto según la nueva estructura del Manual de la Calidad.
actividad
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Ver tableros de control de cada proceso. Ver Manual de
la Calidad del CIT SGCIT-GEN-MA-001,
específicamente apartado 7.5.1 "Control de la
producción y prestación de servicio".
103
Tabla N° 39. Plan estratégico del requisito 8.5.5 Actividades posteriores a
la entrega.

Requisito ISO 9001: 2015 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 8.5.5 “Actividades posteriores a la entrega”
Objetivos a alcanzar Desarrollar el punto 8.5.5 “Actividades posteriores a la
entrega” en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-
001), tomando en consideración cada una de los requisitos
exigidos en la norma actual.
Definir grupo de trabajo para elaborar, revisar, analizar y definir el
Estrategia 1 cumplimiento con el punto 8.5.5 “Actividades posteriores a la entrega”
en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Actualizar el punto 7.5.1 "Control de la producción y prestación de
servicio" 8.5.5 “Actividades posteriores a la entrega” e incluirlo en el
Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
actividad
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Se debe hacer un análisis de estos requisitos para
verificar la aplicabilidad de los mismos en los procesos
del CIT.
104
Tabla N° 40. Plan estratégico del requisito 8.5.6 Control de los cambios.

Requisito ISO 9001: 2015 8.5.6 Control de los cambios.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 8.5.6 “Control de los cambios” de la norma
ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Desarrollar el punto 8.5.6 “Control de los cambios” en el
Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001), tomando
en consideración cada una de los requisitos exigidos en la
norma actual.
Estrategia 1 cumplimiento con el punto 8.5.6 “Control de los cambios” en el Manual
de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el punto 8.5.6 “Control
de los cambios” en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
2. Elaborar un procedimiento para dar cumplimiento a este requisito el
cual incluya un formulario para identificación de los cambios, revisión y
Actividad (es) control de los mismos.
actividad
GRPD. 15/10/2017
105
Tabla N° 41. Plan estratégico del requisito 8.6 Liberación de los productos
y servicios.

Requisito ISO 9001: 2015 8.6 Liberación de los productos y servicios.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 8.6 “Liberación de los productos y
servicios” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Revisar el punto 7.1 c) "Planificación de la realización del
Producto" del Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-
001), para mejorar y actualizar el mismo según los
requisitos del punto 8.6 “Liberación de los productos y
servicios” de la norma actual.
Estrategia 1 cumplimiento con el punto 8.6 “Liberación de los productos y servicios”
en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el requisito 8.6
“Liberación de los productos y servicios” en el Manual de la Calidad
(CIT SGCIT-GEN-MA-001).
cual incluya la información documentada sobre la liberación de los
Actividad (es)
productos o servicios.
actividad
GRPD. 15/10/2017
106
Tabla N° 42. Plan estratégico del requisito 9 Evaluación del desempeño. 9.1
Seguimiento, medición, análisis y evaluación. 9.1.1 Generalidades.

Requisito ISO 9001: 2015 9 Evaluación del desempeño. 9.1 Seguimiento,
medición, análisis y evaluación. 9.1.1 Generalidades.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 9 “Evaluación del desempeño” de la norma
ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Revisar los puntos 8.1 "Medición, Análisis y Mejora/
Generalidades" y 8.2.3 "Seguimiento y Medición de los
Procesos" del Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-
001), para mejorar y actualizarlos según los requisitos del
punto 9 “Evaluación del desempeño”. 9.1 “Seguimiento,
medición, análisis y evaluación”. 9.1.1 “Generalidades” de
la norma actual.
cumplimiento con el 9 “Evaluación del desempeño”. 9.1 Seguimiento,
Estrategia 1
medición, análisis y evaluación. 9.1.1 “Generalidades”, en el Manual de
la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el requisito 9
“Evaluación del desempeño”. 9.1 Seguimiento, medición, análisis y
evaluación. 9.1.1 Generalidades, en el Manual de la Calidad (CIT
SGCIT-GEN-MA-001).
Actividad (es) cual incluya la información documentada sobre el monitoreo, medición,
análisis y evaluación del SGC de cada uno de los procesos del CIT.
actividad
GRPD. 15/10/2017
específicamente apartado 8.1 "Medición, Análisis y
Mejora/ Generalidades" y 8.2.3 "Seguimiento y
Medición de los Procesos"
107
Tabla N° 43. Plan estratégico del requisito 9.1.3 Análisis y evaluación.

Requisito ISO 9001: 2015 9.1.3 Análisis y evaluación.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 9.1.3 “Análisis y evaluación” de la norma
ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Revisar el punto 8.4 "Análisis de Datos" del Manual de la
Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001), para mejorar y
actualizarlos según los requisitos del punto 9.1.3 “Análisis y
evaluación” de la norma actual.
Estrategia 1 cumplimiento con el 9.1.3 “Análisis y evaluación” en el Manual de la
Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el 9.1.3 “Análisis y
evaluación”, en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001),
incluyendo el apartado e) y f).
actividad
GRPD. 15/10/2017
específicamente apartado 8.4 "Análisis de Datos"
108
Tabla N° 44. Plan estratégico del requisito 9.3.2 Entradas de la revisión por
la dirección.

Requisito ISO 9001: 2015 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 9.3.2 “Entradas de la revisión por la
dirección” de la norma ISO 9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Revisar el punto 5.6.2 "Información de Entrada para la
Revisión" del Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-
001), para mejorar y actualizarlos según los requisitos del
punto 9.3.2 “Entradas de la revisión por la dirección” de la
norma actual.
Estrategia 1 cumplimiento con el 9.3.2 “Entradas de la revisión por la dirección” en
el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el 9.3.2 “Entradas de
la revisión por la dirección”, en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-
GEN-MA-001), incluyendo el apartado d) y e).
actividad
GRPD. 15/10/2017
específicamente apartado 5.6.2 "Información de
Entrada para la Revisión". Tomar en cuenta el
apartado 9.3.2 d) y e) de la ISO 9001: 2015.
109
Tabla N° 45. Plan estratégico del requisito 10.2 No conformidad y acción
correctiva.
Requisito ISO 9001: 2015 10.2 No conformidad y acción correctiva.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 10.2 “No conformidad y acción correctiva”
Objetivos a alcanzar Revisar el punto 8.5.2 "Acción Correctiva" del Manual de la
actualizarlos según los requisitos del punto 10.2 “No
conformidad y acción correctiva” de la norma actual.
Estrategia 1 cumplimiento con el 10.2 “No conformidad y acción correctiva” en el
Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el 10.2 “No
conformidad y acción correctiva”, en el Manual de la Calidad (CIT
SGCIT-GEN-MA-001).
actividad
GRPD. 15/10/2017
Tabla N° 46. Plan estratégico del requisito 10.3 Mejora continua.

PLAN ESTRATEGICO SGC CIT 2017- 2018
Requisito ISO 9001: 2015 10.3 Mejora continua.
Metas Cumplir en 100% con el requisito 10.3 “Mejora continua” de la norma ISO
9001: 2015.
Objetivos a alcanzar Revisar el punto 8.5.1 "Mejora Continua" del Manual de la
actualizarlos según los requisitos del punto 10.3 “Mejora
continua” de la norma actual.
Estrategia 1 cumplimiento con el requisito 10.2 10.3 “Mejora continua” en el Manual
de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
1. Revisar, analizar y definir el cumplimiento con el 10.3 “Mejora
continua”, en el Manual de la Calidad (CIT SGCIT-GEN-MA-001).
Actividad (es)
actividad
GRPD. 15/10/2017
Control/ Observación Tomar en cuenta la terminología utilizada en la nueva
versión.
110
Con la información obtenida desde la fase I, II y III, se consolido un plan
estratégico a corto, mediano y largo plazo para solventar cada una de las
debilidades y brechas detectadas en el SGC del CIT con respecto a los requisitos
de la norma ISO 9001: 2015. Para realizar esta actividad se utilizó una
herramienta informática como lo es el Project, dando como resultado:
Tabla N° 47. Plan de estrategias/ actividades para la adaptación del SGC

del CIT de PDVSA Intevep a la ISO 9001: 2015.
111
112
CONCLUSIONES
Actualmente los procesos del CIT de PDVSA Intevep específicamente Acervo

Documental (ACD), Archivo Administrativo (ARA), Archivo Técnico (ART),
Ediciones Técnicas (EDT), Gestión de Tecnologías Informáticas (GTI), Normalización
Técnica Corporativa (NOR), Servicios de Referencia (SRF) e Investigación Análisis de
Información (IAE), se encuentran certificados bajo un Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) bajo el cumplimiento de los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:
2008, por el ente certificador FONDONORMA.
Sin embargo el 23 de septiembre del 2015 la Organización Internacional de
Normalización, mejor conocida por sus siglas en inglés como ISO, publicó una nueva
versión de la norma ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos” la
cual sustituye a la versión anterior ISO 9001:2008, la cual trae consigo una serie de
cambios tanto estructurales como de fondo los cuales ameritan que el SGC de CIT de
PDVSA Intevep sea revisado y adaptado tomando en cuenta los nuevos requisitos y
cambios de la versión actual.
En el 2016 el SGC del CIT de PDVSA Intevep recibió una auditoría de
recertificación bajo la norma ISO 9001: 2008 en sus diversos procesos en la cual
obtuvo dicha recertificación en todos sus procesos, sin embargo para la próxima
auditoría de recertificación (2018), la organización debe cumplir con los nuevos
requisitos exigidos en la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015, por tales motivos
tuvo que definir las mejores estrategias para adaptarse a dicha norma, para que al
momento de ser auditado el SGC pueda cumplir con los requisitos exigidos y mantener
la certificación del SGC por parte del ente auditor.
La propuesta de esté TGM esta estructurada de manera tal que puedan obtenerse
los resultados esperados en corto tiempo la Fase I comprendió la comparación teórica
de los requisitos que exige la norma ISO 9001: 2008 y los de la nueva versión de la
norma ISO 9001: 2015 para comparar cuales son los principales cambios de dicha
norma; en la Fase II se realizó un diagnóstico del SGC del CIT de PDVSA Intevep para
verificar el grado de cumplimiento de los requisitos que exige la nueva versión de la
113
norma ISO 9001: 2015 para esto se aplicó una lista de chequeo y se realizó una
entrevista estructurada directamente al Gerente, Coordinador de la Calidad y Líderes
de los Procesos del CIT dando como resultado que el SGC Sí Cumple con 223 ítem de
los evaluados y No Cumple con 91; en la Fase III se evaluó el impacto de los cambios
en la norma ISO 9001 versión 2015 en el SGC del CIT donde se estudió a través de la
aplicación de encuestas directas a los trabajadores de cada proceso y se graficarán los
resultados obtenida través de diagramas de distribución porcentual y en la Fase IV se
estructuró un plan estratégico donde se proponen las estrategias y actividades necesarias
para adaptar el SGC a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001: 2015 enmarcados
en la Visión, Misión, Valores, Política y Objetivos de la Calidad Procesos del CIT de
PDVSA Intevep cuyo resultado final lo podemos apreciar en la Tabla N° 47.
114
RECOMENDACIONES
• La alta dirección del CIT de PDVSA Intevep conjuntamente con los líderes
de los procesos, el coordinador de la calidad y el Grupo de Representantes por la
Dirección (GRPD) debe revisar los resultados y análisis de la aplicación de la matriz de
avaluación aplicada al SGC del CIT bajo los requisitos de la Norma Internacional ISO
9001: 2015 y divulgar a toda la gerencia dicha información a manera de mantener
informado a todo el personal y crear conciencia en la organización.
• Se deben realizar planes de formación para el personal de los distintos
procesos del CIT referente a la actualización de la Norma Internacional ISO 9001: 2015
y auditores líderes e internos bajo dicha norma.
• Mantener el uso del Manual de la Calidad del SGC del CIT para así
orientarse en como se le va a dar cumplimiento a las exigencias de los requisitos de la
nueva versión de la norma ISO 9001: 2015, sin embargo el mismo debe revisarse y
actualizarse adaptando el mismo a la nueva estructura de la norma.
• La alta dirección del CIT de PDVSA Intevep, líderes de procesos y el Grupo
de Representantes por la Dirección (GRPD) debe revisar la propuesta de plan
estratégico y analizar las actividades definidas a modo de definir si son las acordes a
las necesidades de la organización y cuales son los equipos de trabajos y responsables a
realizar las mismas.
• Se deben crear equipos de trabajo efectivos que involucren personal de todos
los procesos certificados y no cargar solo al coordinador de la calidad de actividades.
• Se debe dar prioridades a aquellos requisitos de la norma ISO 9001: 2015
que dentro del SGC del CIT son nuevos y se tiene poco avance en el cumplimiento de
los mismos.
• Se deben establecer fechas de entregas de las actividades acordadas.
• Se debe realizar reuniones periódicas a fin de hacer seguimiento a las
actividades y al plan estratégico donde se rinda cuenta de los avances de dicho plan
involucrando a la alta dirección del CIT.
115
• Disponer de recursos tanto financieros como humanos y tratar en la medida
de lo posible crear un ambiente de trabajo armónico que motive a todo el personal del
CIT a llevar a cabo las estrategias y actividades identificadas.
• Definir líneas de investigación de carácter científico y estratégico con el
apoyo de la pericia de Normalización y Aseguramiento de la Calidad y la Gerencia de
STSG para el desarrollo de proyectos en cuanto al estudio y aplicabilidad, y desarrollo
de metodologías y herramientas para la definición del Contexto Organizacional en los
Procesos certificados en PDVSA, la Gestión de Riesgos y Gestión del Conocimiento
tomando en cuenta los requisitos establecidos por la nueva versión de la norma ISO
9001: 2015.
• Realizar estudios comparativos tipo “benchmarking” entre las
organizaciones tanto a nivel nacional como internacional certificadas bajo la norma ISO
9001: 2008 y en periodo de adaptación y transición hacia la norma IOS 9001: 2015.
• Divulgar los resultados obtenidos con la implantación del plan estratégico
definido en este TGM al resto de las organizaciones de PDVSA, Filiales y Empresas
Mixtas.
• Hacer eventos de intercambio de conocimiento, experiencia y mejores
prácticas con entes del estado con actividades homologas del CIT de PDVSA Intevep,
en cuanto a la implementación y adaptación del SGC según la nueva versión de la
norma ISO 9001: 2015.
116
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117
ISO 9000. (2015). Fundamentos y Vocabulario. Uruguay: 2015.
ISO 9001. (2008). Sistema de gestión de la calidad – Requisitos. Caracas: 2008.
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119
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Editorial Norma.
120
ANEXOS
Anexo 1. Formatos de los instrumentos de recolección de datos.
Anexo 1.1 Modelo del Guión de Entrevista aplicado en CIT de PDVSA Intevep.
Fecha:
Nombre y apellido:
Gerencia/ Proceso:
Cargo:
Proyecto: Definición de un plan estratégico para adaptar el Sistema de Gestión de la
Calidad del Centro de Información Técnica de Petróleos de Venezuela, S.A., al
Instrucciones: A continuación se le presenta una serie de preguntas, las cuales
usted debe seleccionar una de las opciones ¡Gracias por su colaboración!
# GUIÓN DE ENTREVISTA
¿Existe implantado un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) bajo la norma
1 ISO 9001: 2008?
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿El SGC del CIT esta Certificado por un ente de certificación (FONDONORMA)?
2
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿Conoce los cambios de la versión de la norma ISO 9001: 2015?
3
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿Es necesario definir estrategias para adaptar el SGC de CIT a la versión de la
4 norma ISO 9001: 2015??
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿Conoce los principios de la norma ISO 9001: 2015?
5
1. Sí ( ) 2. No ( )
En su criterio ¿Cuál será la estrategia más idónea para adaptar el SGC del CIT a
la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015?
6
Respuesta:
¿Conoce los riesgos de su SGC actual?

7
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿Conoce el cronograma de transición que existe para adaptarse a la versión de
8 la ISO 9001: 2015?
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿Han recibido formación referente a la actualización de la norma ISO 9001:
9 2015?
1. Sí ( ) 2. No ( )
¿Cree usted que es necesario adaptarse a la ISO 9001: 2015 para mantener la
10 certificación actual?
1. Sí ( ) 2. No ( )
121
Anexo 1.2 Modelo de la encuesta: cuestionario aplicado en CIT de PDVSA
Intevep.
Fecha:
Nombre y apellido:
Gerencia/Proceso:
Cargo:
Proyecto: Definición de un plan estratégico para adaptar el Sistema de Gestión de la
Calidad del Centro de Información Técnica de Petróleos de Venezuela, S.A., al
Instrucciones: A continuación se le presenta una serie de preguntas, las cuales usted
debe seleccionar una de las opciones ¡Gracias por su colaboración!
Encuesta: cuestionario
Opciones
# Preguntas
1. Sí 2. No
1 ¿Tiene usted conocimiento de los cambios de la norma ISO
9001: 2015?
2 ¿Será necesario definir un plan estratégico para adaptar el
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) a los requisitos de la
norma ISO 9001: 2015?
3 ¿Sabe cuál es el impacto de los cambios de la norma ISO 9001:
2015 en el SGC del CIT?
4 ¿Maneja usted la Gestión de los Riesgos del SGC de su
proceso?
5 ¿Quiere mantener la Certificación del SGC bajo la norma ISO
9001 por FONDONORMA?
6 ¿Conoce cuáles son los pasos para mantener la certificación de
SGC por FONDONORMA?
7 ¿Ha recibido formación sobre la actualización de la ISO 9001:
2015?
8 ¿Conoces cuáles son los requisitos que le aplican de la ISO
9001: 2015?
9 ¿Se ve su SGC amenazado por los cambios de la norma ISO
9001: 2015?
10 ¿Tienen definido un Plan de adaptación de su SGC?
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Anexo 2. Validación de los instrumentos de recolección de datos.
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Anexo 3. Lista de chequeo o matriz de evaluación del SGC del CIT de PDVSA
Intevep.
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Anexo 4. Formulario para elaborar plan estratégico para adaptar el SGC del CIT a
la norma ISO 9001: 2015.
PLAN ESTRATEGICO SGC CIT 2017-2018
Gerencia
Proceso (s)
Requisito ISO 9001: 2015
Metas
Estrategia 1
Actividades
Responsable (s) Fecha de finalización de la actividad
Estrategia 2
Actividades
Responsable (s) Fecha de finalización de la actividad
167
Anexo 5. Ejemplo matriz de definición de cuestiones externas e internas.
168
Anexo 6. Ejemplo de matriz de identificación de partes interesadas del SGC del
CIT de PDVSA Intevep.
169

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