TAREA #1 - Aplicación Del Pensamiento Esbelto
TAREA #1 - Aplicación Del Pensamiento Esbelto
TAREA #1 - Aplicación Del Pensamiento Esbelto
Tarea # 1
“Aplicación del Pensamiento Esbelto”
Caso #1 3
Caso #2 4
Caso #3 6
Conclusiones personales 7
Matriz de Asignación 8
Referencias 9
Caso #1 - Nike “Culture of Empowerment Model”
Del Marmol (2017) comparte el modelo de Nike se basa en los 2 pilares del término Lean, los
cuales son respeto por las personas y mejora continua. De ahí parte el modelo con sus 3
principios: atraer, desarrollar y empoderar. Asimismo, explica que para Nike las personas son
la mejor fuente de valor.
De este modelo de aplicación se puede concluir que Nike aprovechó de la situación que vivió
hace unos años donde tuvo algunas demandas menores por abuso laboral en sus trabajadores
tanto niños como adultos y fue esa su base para implementar procesos Lean en la compañía,
lo cual resultó en reducciones de costo y aumenta de la productividad.
Paez et al. (2004) señala, que la producción ajustada representa un cambio en la visión
operativa que reclama una mayor integración de las dimensiones humanas y técnicas. Por lo
tanto, debería ser posible optimizar de manera conjunta los sistemas tecnológicos y humanos
aunando sus objetivos.
Los resultados obtenidos al implementar Lean fueron: la reducción del 50% de la tasa de
defectos, redujo un 40% el tiempo de entrega y mejoró su productividad en un 20% (Launch
Coworking, 2018).
Por tal motivo se considera que el modelo fue efectivo, además de que pudieron
implementarlo más rápido que otras empresas. Consideramos que este modelo no debería de
cambiar y que debería ser adoptado por otras empresas ya que, además desarrollaron un
sistema métrico para medir el desempeño de sus fábricas, entorno a la mano de obra, salud,
seguridad y sostenibilidad.
Caso#2 - Value stream mapping and simulation for lean manufacturing: A case study in
furniture industry
GÜNER GÖREN, H. (2017) Presenta un caso de estudio en el cual utiliza dos herramientas
para aplicar Lean Manufacturing en una empresa de muebles llamada “X”. Para el caso de
estudio se enfoca en el producto de mayor demanda de la compañía. El producto se trata de un
espejo para el cual también se produce el marco. El tiempo en el que la compañía tenía que
pedir la materia prima es largo ya que sus proveedores se encuentran lejos de la planta, siendo
el tiempo más largo de 3 meses para la llegada de una materia prima.
Para tener una mejor visión del proceso completo se utilizó la herramienta de Value Stream
Mapping (VSM) que según De la Fuente et al. (2012) “es una herramienta Lean que ayuda a
visualizar los procesos y a representar los flujos de material e información que existen en el
proceso actual y que podrían ser mejorados mediante esta herramienta”. Además, obtuvieron
los tiempos de flujo y los tiempos de valor agregado y encontraron que el tiempo de flujo era
de 40.8 días y el tiempo de valor agregado era solo de 0.0172 días.
Analizando el proceso se encontró que la razón por la cual la diferencia es muy amplia entre
los dos tiempos es porque existe mucho tiempo de espera entre cada proceso ya que no la
empresa no transfería las partes procesadas de una máquina a otra hasta que todas las partes se
terminaran. Después de un proceso de validación y verificación, corrieron una simulación para
fabricar 100 productos terminados, con una réplica de 10 veces. De esta manera encontraron
los tiempos de espera, los tiempos en los que se agrega valor, y los tiempos de transferencia de
una máquina a otra, todos en segundos, y también la utilización de máquina.
Después de analizar los datos determinaron las acciones que se debían hacer para mejorar el
proceso, entre las cuales se encuentran: (1) Calcular el takt time, (2) utilizar flujo continuo
donde fuera posible, (3) utilizar “supermarkets” donde el flujo continuo no es posible, y por
último, (4) utilizar líneas FIFO donde existe variedad de productos.
Se realizó un VSM de la situación a futuro en donde se encuentra que el tiempo de flujo del
producto bajaba hasta 16.8 días teniendo una mejora de 41%. Después al correr una nueva
simulación también se encuentra mejoras en los tiempos de espera son menores y los tiempos
de valor agregado aumentaron, además de que también se aumentó la utilización de la maquinas
Se considera que la herramienta de VSM fue la correcta para el análisis del proceso en la
producción del producto, ya que a partir de ahí se encontró información que ayudó a mejorar
los procesos.Sin embargo no podemos concluir si fue eficiente ya que el caso se termina con
una simulación del proceso, que aunque es una buena herramienta para analizar lo que pueda
pasar con las mejoras, aún no fueron aplicadas, aunque los resultados que arroja son muy
prometedores.
Caso#3 - Lean Manufacturing en el área de auditoría técnica de una empresa del sector
azucarero.
SILICEO RODRÍGUEZ, M. L., LÓPEZ LEAL, R., & HERNÁNDEZ PITALÚA, D. (2017)
presentan el caso de una empresa azucarera en la cual aplicaron la metodología Lean
Manufacturing en el área de auditoría técnica mejorando este departamento y con la finalidad
de aplicarlo en las diferentes áreas de la empresa. Lean Manufacturing es una filosofía de
trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema
de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios” (Hernández
Matías & Vizán Idiope, 2013) El área de auditoría tiene entre sus funciones principales
analizar los indicadores de rendimiento de la empresa, llevar el seguimiento del avance de los
trabajos de mantenimiento como son reparación, prevención y monitoreo de la condición de
los equipos mediante diversas técnicas. Fue indispensable mejorar la eficiencia de esta área
ya que de esta dependía la evolución y la calidad de las actividades en el proceso de
reparación.
Lo primero que se realizó fue un diagrama de procesos para posteriormente identifica las
fallas que ocurren con mayor frecuencia en el proceso de inspección o reparación que lleva a
cabo el área de auditoría técnica. Las fallas que se encontraron fueron que los empleados
tardaban mucho tiempo en realizar reportes, no existía un programa de control de actividades
y existían muchos retrasos y pérdidas de tiempo. Luego se propusieron soluciones de mejora
en cada área de oportunidad del departamento, y por último, se llevó a cabo la
implementación de las propuestas de mejora continua y la evaluación de los resultados.
Según Suárez-Barraza (2007), mejora continua o kaizen es una filosofía de gestión que
genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en el método de trabajo que permite
reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la
organización a una espiral de innovación incremental”.
David:
Considero que la aplicación del Lean thinking cada vez es un concepto que se escucha más
alrededor de las industrias de tipo Pull, que se adaptan al Toyota Way para armar procesos
más eficientes, para realizar con el mínimo de recursos y eliminar desperdicios. Sin embargo,
cada caso fue diferente en uno particularmente actuaron sobre el flujo de valor que tienen las
persona durante la producción y en otros se emplearon herramientas como el VSM para
mapear los procesos que no agregan valor y construir un flujo más rápido. Aprendí que el
término lean puede aplicar en muchos ámbitos en la vida diaria, ya que es pensar de cómo
realizar las tareas de manera correcta con tiempos más efectivos.
Diego:
Opino que el pensamiento esbelto es fundamental para todas las empresas con enfoque Pull,
ya que es de suma importancia eliminar todo tipo de desperdicio para lograr ser una empresa
eficiente, también agregando valor a nuestros productos o servicios para que la empresa sea
rentable. Aprendí que cada problema a resolver se tiene que analizar para posteriormente
poder atacar con la herramienta adecuada.
Julio: