Lean Strategy: Hoshin Kanri

Planificación Estratégica Efectiva

www.leansixsigmainstitute.org Hoshin Kanri 1

Objetivos de aprendizaje

1. Entender el modelo Hoshin Kanri.

2. Conocer los elementos clave de la planificación estratégica.

3. Que los participantes puedan iniciar el proceso de planificación

estratégica.

Hoshin Kanri 2

www.leansixsigmainstitute.org 1
 LEAN SIX SIGMA COMPANY
Modelo de Transformación
Herramientas
Estratégicas VSM Lean Six Sigma Scrum
Talent Management Gemba
Value Stream System
Kata
Hoshin Kanri Trabajo Estándar de
Canvas Lideres
Proceso de Transformación
Compañía Fase Cadenas Lean Six Sigma Cultura
Tradicional Preparación Company Lean Six Sigma
Piloto de Valor
Change Management
5 S´s
Andon Kanban
Kata
Trab. Est. Lean Six Sigma SMED
Herramientas Kaizen Production / Service Flujo Con.
Tácticas 6s System TPM
Hoshin Kanri 3

Contenido
I. ANTECEDENTES

II. ¿QUÉ ES HOSHIN KANRI?

III. BENEFICIOS

IV. ¿CUÁNDO SE UTILIZA Y CUÁNTO TIEMPO

REQUIERE?

V. PROCEDIMIENTO Y EJEMPLO

Hoshin Kanri 4

www.leansixsigmainstitute.org 2
 I. Antecedentes

§ Entre el 10% y 20% de las empresas en el

mundo realizan planificación estratégica.

§ Solo entre el 10% y 20% ejecutan

exitosamente.

§ El 91% de los directivos se califican como

"tomadores de decisiones excepcionales”.

Fuente: Harvard Business School

Hoshin Kanri 5

Origen de Hoshin Kanri

DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD)

CÓMO´S
CÓMO´S
QUE´S CLIENTE
CÓMO´S
QUE´S PRODUCTO CÓMO´S
QUE´S PROCESO
QUE´S CALIDAD

QFD fue desarrollado por: Mitsubishi Heavy Industries

Hoshin Kanri 6

www.leansixsigmainstitute.org 3
 Despliegue de la estrategia

CÓMO´S

CÓMO´S
QUE´S DIRECTRICES
(Dueños) CÓMO´S
QUE´S ESTRATEGIAS CÓMO´S
(Directivos)
QUE´S PROYECTOS
(Equipos) QUE´S ACTIVIDADES
(Todos)

Hoshin Kanri 7

Ejemplo
Directríz

Mejorar Beneficio de $1.5 a $3 Millones

Estrategia

Aumentar las ventas 23% locales

Proyecto

Lanzamiento de nuevo producto

Actividad

Generar prototipo y pruebas

Hoshin Kanri 8

www.leansixsigmainstitute.org 4
 ¿Qué es Estrategia?
Significado etimológico y práctico
ESTRATEGIA
Strato = Grupo de personas Agein= Guía
Ej: Ejercito Ej: Dirigir
“Arte de dirigir operaciones militares”

Hoshin Kanri 9

Síntomas de compañías que necesitan

HK planificación Hoshin Kanri
§ La visión de la alta gerencia no coincide con las
actividades de la organización.
§ Demasiados proyectos buenos en proceso.
§ Los planes de un año a otro nunca parecen conectarse.
§ Tiempo de mejora demasiado largo.
§ La mayoría de los empleados nunca parecen sentirse
parte del equipo.
§ Poca conexión entre la estrategia y la mejora continua.

Hoshin Kanri 10

www.leansixsigmainstitute.org 5
 II. ¿Qué es Hoshin Kanri?
Hoshin es una herramienta gerencial para abordar 4
preguntas fundamentales:
§ ¿De qué se trata? (Visión y áreas clave de resultados)

§ ¿Cómo mediremos nuestro desempeño? (Métricos clave y

objetivos)

§ ¿Qué vamos a hacer? (Estrategias, planes de acción)

§ ¿Cómo nos comportaremos? (Valores fundamentales)

Hoshin Kanri 11

Significado de Hoshin Kanri

§ ho =dirección. § Kan = control

§ Shin =aguja. § ri = razón o lógica.

§ Hoshin = Dirección de la aguja § kanri = Administración, control

Hoshin Kanri significa dirección y control de la

organización apuntando hacia un enfoque.
Hoshin Kanri 12

www.leansixsigmainstitute.org 6
 Despliegue Hoshin Kanri
Equipo Directivo

§ Visión
§ Objetivos

Re
v is t as
i ón Me
Hoshin
Plan

§ Acciones § Estrategia

Métricos
Equipos de § Fechas § Recursos
Gerentes medios
trabajo (cadena de valor)

Fuente: Yoji Akao, 1991 Hoshin Kanri 13

Modelo original: Matriz X

3. Proyectos
(Cómo´s de
estrategias)

Paso 4:
2: Estrategias 5. Recursos
Indicadores
(Cómo´s) (Quiénes)
(Cuánto)

1.Directrices
(Qué´s)

Hoshin Kanri 14

www.leansixsigmainstitute.org 7
 Modelo original: Matriz X

3. Proyectos
(Cómo´s de
estrategias)

KPI´s KPI´s

Indicadores 5. Recursos
2: Estrategias
KPI´s (Quiénes)
(Cómo´s)

1.Directrices
(Qué´s)

Hoshin Kanri 15

Modelo Hoshin Kanri

ACME Inc. HOSHIN KANRI YEAR 2017 - 2020

Misión: Deleite de nuestros clientes y rentabilidad sostenida, maximizando el potencial de nuestro personal y de nuestra empresa
Visión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo
Valores: Honestidad, Creatividad, Respeto y Justicia al servicio de las personas
DIRECTRICES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider

1 4. 2 4. 3. Proyectos 5.
Directrices Indicadores Estrategias Indicadores (Cómo´s de Recursos
(Qué´s) (Cuánto) (Cómo´s) (Cuánto) estrategias) (Quiénes)

Hoshin Kanri 16

www.leansixsigmainstitute.org 8
 Otros términos para Hoshin Kanri
§ Hoshin Planning (Hewlett-Packard)

§ Despliegue de políticas (AT&T, Infineon Technologies)

§ Gestión por políticas (Texas Instruments)

§ Gestión por resultados (Xerox)

§ Gestión por prioridades

§ Despliegue de metas

§ Proceso “Catch-ball”

Hoshin Kanri 17

III. Beneficios

§ Enfoca a toda la compañía en unos cuantos objetivos vitales, en lugar de los

muchos triviales.
§ Crea alineación hacia objetivos de avance mediante la participación de
todo el equipo directivo en el proceso de planificación.
§ Liderazgo evidente en todos los niveles.
§ Los empleados participan en el establecimiento de objetivos, programas de
mejora y revisiones.
§ Hay una clara línea de la visión.
§ Comunica las metas clave a todos los gerentes y personal.

Hoshin Kanri 18

www.leansixsigmainstitute.org 9
 IV. ¿Cuándo se utiliza y cuánto tiempo requiere?
§ Inicio de operaciones: Plan fundamental (Hoshin Kanri y Box score).
• Tiempo de realización: 1 semana
§ Anualmente: Actualización del plan fundamental (Hoshin Kanri).
• Tiempo de realización: 2-4 días
§ Mensualmente: Evaluación de avances globales (balance scorecard).
• Tiempo de realización: 1 hora
§ Semanalmente: Evaluación de avances de cadena de valor (box score).
• Tiempo de realización: 30 minutos
§ Diario: Evaluación de avances por hora y diario (tablero de piso).
• Tiempo de realización: 5 minutos
Hoshin Kanri 19

V. Procedimiento
2 5
5
1
Directrices Actividades
Filosofía

Indicadores y Adecuación
Visión
Objetivos

3
Análisis Generación de Análisis Interno y
Misión Situacional Estrategias Externo

Implementación
Valores
4
Indicadores
Hoshin Kanri 20

www.leansixsigmainstitute.org 10
 1. Establecer la filosofía de la empresa

MISIÓN
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Porqué existimos?
VISIÓN
¿Lo que queremos ser?
VALORES
¿En qué creemos y cómo nos comportamos?

Hoshin Kanri 21

Ejemplos de Visión / Misión

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar”.

Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.

eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier

persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades
económicas para todo el mundo”.

Apple: “Producir alta calidad y productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para
el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para
los no expertos en computación”.

Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres
un atleta”.
Hoshin Kanri 22

www.leansixsigmainstitute.org 11
 Ejemplo de filosofía Un plan estratégico en una sola hoja

1 Filosofía
ACME Inc. HOSHIN KANRI YEAR 2017 - 2020
Misión: Deleite de nuestros clientes y rentabilidad sostenida, maximizando el potencial de nuestro personal y de nuestra empresa
Visión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo
Valores: Honestidad, Creatividad, Respeto y Justicia al servicio de las personas
DIRECTRICES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider

Hoshin Kanri 23

2. Establecer las directrices (Que’s)

2 5
1
Directrices
Filosofía

Indicadores y
Visión
Objetivos

Misión

Valores

Hoshin Kanri 24

www.leansixsigmainstitute.org 12
 Establecer las directrices (Qué’s)
§ En esta etapa se identifican aquellas categorías funcionales de la organización que son
esenciales para su mejor funcionamiento. Proporciona una base para identificar las
cuestiones críticas que se requieren analizar antes de establecer objetivos de corto
plazo, en el marco de la visión futuro y de los objetivos a largo plazo.

§ Hay que contestar a las preguntas:

• ¿Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes que les entreguemos?
• ¿Qué resultados espera el corporativo de nosotros?
• ¿Qué debemos de lograr para ir construyendo el estado futuro que deseamos?

25

Hoshin Kanri 25

Despliegue de directrices
Ejemplo ACME Mapa Estratégico

§ Mayores utilidades Mayores utilidades

FINANCIERO § Menos inventario y RONA

§ Menos costos
Atraer y retener
§ Mejor atención a clientes actuales más clientes
CLIENTE § Aumentar ventas Servicio puntual Precios bajos
§ Servicio puntual

PROCESOS § Mejor utilización de nuestras plantas

§ Procesos de clase mundial Mejorar la velocidad Reduccion de
INTERNOS § Calidad a la primera y calidad costos

CRECIMIENTO Y § Entrenamiento profesional

Entrenamiento en
APRENDIZAJE § Atraer el mejor talento productividad
Multihablidades

§ Entrenamiento en el lugar de trabajo

Hoshin Kanri 26

www.leansixsigmainstitute.org 13
 ACME Inc.
HOSHIN KANRI YEAR
Establecer directrices y objetivos: Ejemplo Visión:Deleite de nuestros clientes y rentabilidad sostenida, maximizando el potencial de nuestro personal y de nuestra empresa
Misión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo
Valores: Honestidad, Creatividad, Respeto y Justicia al servicio de las personas
DIRECTRICES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

DIRECTRICES Objetivos ESTRATEGIAS Objetivos Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Aumentar Aumentar ROI de 7

rentabilidad a 12%

Aumentar en 15%
2. Aumentar ventas nacionales
ventas y 32% ventas
internacionales

Directrices y Objetivos 3. Ser una

empresa de
Aumentar la
productividad de
clase mundial
2.1 a 3.5 dólares
“ QUE´S ” con procesos
altamente
generados por
dólar invertido
efectivos

4. Convertir al
Certificar al 100%
RH en una
del personal en
ventaja
multihabilidades
competitiva
Hoshin Kanri 27

Indicadores y objetivos de las directrices

Balance Scorecard: Indicador Mensual Directivo
TABLERO DE RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
Directrices Objetivos estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
EVA 4%
ROI 12%
RONA 18%
Financiero
$ Backlog $100,000
Throughput $4,010,000
Flujo efectivo $800,000
Utilidades $2,060,000
Ventas $5,000,000
Comercial
NPS 78%
Participación de mercado 22%
Costo de conversión $1,250,000
Costo directo $990,000
Procesos
Inventario $650,000
Inversión total $27,364,000
NPS interno 90%
Clima organizacional 90%
Personas
Rotación 1%
Desarrollo talento 85% Hoshin Kanri 28

www.leansixsigmainstitute.org 14
 3. Generación de estrategias
2 5
1
Directrices
Filosofía

Indicadores y
Visión
Objetivos

Análisis Generación de Análisis Interno y

Misión Situacional Estrategias Externo
3

Implementación
Valores

Hoshin Kanri 29

Generación de estrategias
§ Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los
objetivos a mediano y largo plazo.

§ Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las relaciones clave entre
acciones, contexto y desempeño organizacional y está configurada para orientar a los
numerosos encargados de la toma de decisiones a emprender acciones que sean
congruentes con su visión.

Hoshin Kanri 30

www.leansixsigmainstitute.org 15
 Generación de estrategias: Ejemplo
General Foods Inc.
Visión:Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientes
HOSHIN KANRI 2017 - 2020
Misión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo
Valores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad

PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider

1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas

1. Aumentar Aumentar ROI de 7 a 1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones
rentabilidad 12%

Aumentar en 15% 2.1 Vender servicios xyz Ventas en $

2. Aumentar ventas nacionales y 2.2 Aumentar percepción del cliente NPS
ventas 32% ventas 2.3 Lanzamiento productos en 4 meses Dias de lanzamiento
internacionales Segmentos atacados
Nivel sigma
satisfacción del cliente
3
OEE

Estrategias
Dias de entrega
3.1 Implementar Lean Company Vueltas de inventario
Aumentar la Gastos de operación
productividad de 2.1 % scrap

“COMO´S”
3. Procesos de
a 3.5 dólares
clase mundial
generados por dólar
invertido
3.2 Mantener la certificación ISO Número de no
9000:2000 conformidades

3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas

4. Convertir al RH Certificar al 100% del

4.1 Establecer programa de desarrollo de % avance del program,
en una ventaja personal en
talento % personal certificado
competitiva multihabilidades

Hoshin Kanri 31

4. Indicadores
Balance Scorecard: Indicador Mensual
TABLERO DE RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN § Los indicadores nos ayudan a entender el
Directrices Objetivos estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Directrices
Mayo Junio funcionamiento real del sistema, ya que sirven
EVA
ROI
4%
12% como un traductor de lo que pasa en la
Financiero
RONA
$ Backlog
18%
$100,000 operación y nos dicen si las estrategias y/o
Throughput
Flujo efectivo
$4,010,000
$800,000 proyectos conducen a un objetivo establecido.
Utilidades $2,060,000 Indicadores y
Box Score: Indicador Semanal
Ventas $5,000,000
Objetivos
Comercial
NPS 78%
Participación de mercado 22%
Costo de conversión $1,250,000 BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene 04-Feb 11-Feb
Costo directo $990,000 Unidades por persona 21 14.00 16.00 18.00 20.00 19.00 23.00
Procesos
Inventario $650,000 Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 95%
Inversión total $27,364,000 Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5

Personas
NPS interno
Clima organizacional
90%
90%
Generación de Días de puerta a puerta
Calidad a la primera 95%
3
80%
6 12
80%
23
80%
14
85% 85%
9
85%
Rotación
Desarrollo talento
1%
85% Estrategias Nivel sigma
Costo de no calidad $
5
250 $
4.10
2,345 $
4.30
3,112 $
4.11
645 $
4.32
345 $
4.70
1,245 $
4.34
3,124
Costo promedio del producto $ 300 $ 343 $ 337 $ 362 $ 338 $ 337 $ 325

Seguimiento al Valor en piso: Indicador Diario Valor del inventario

Vueltas de inventario
$ 545,000
12
$ 3,004,234
4.50
$ 2,334,756
4.00
$ 2,945,893
6.70
$ 2,564,392
7.10
$ 1,945,678
8.30
$ 1,234,975
9.00
73 Costo de mantenimiento $ 500 $ 2,820 $ 645 $ 2,323 $ 976 $ 1,733 $ 756
Meta Total 78 Fecha 2/7/15
Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Capacidad 10 por hora Implementación Efectividad
Tiempo de lanzamiento NP 25 dias
85% 70%
42
73%
42
75%
42
79%
42
81%
37
81%
3
T. Muerto
Hora Meta Real min. Tipo Defectos Velocidad de demanda 3.45
1 8 to 9 10 10 Tipos Veocidad de producción 5.50
2
3
9 to 10
10 to 11
8
10
7
10
10 Break Preparación
Descompostura 4 Capacidad Disponible
Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032
4 11 to 12 10 5 20 Preparación Material
Costo de Material
Indicadores
$ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034
5 12 to 1 5 4 30 Lunch Lunch
6 1 to 2 10 11 Break
Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342

7 2 to 3 10 2 30 Descompost. 3
Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656

8 3 to 4 10 11 Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%

73 60 90 3
Hoshin Kanri 32
Tiempo total 480 tiempo plan 40 tiempo disp. 440

T. Muerto 50 Tiempo operat 390

Prod. Esperada 65 Real prod. 63

Disponibilidad 89% Eficiencia 97% Calidad 95%

OEE 82%

www.leansixsigmainstitute.org 16
 Compañía
TABLERO DE RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Integración Directrices Objetivos estratégicos

Financiero
EVA
ROI
RONA
$ Backlog
Throughput
Meta
4%
12%
18%
$100,000
$4,010,000
Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Flujo efectivo $800,000

Utilidades $2,060,000
Ventas $5,000,000
Comercial
NPS 78%
Participación de mercado 22%
Costo de conversión $1,250,000
Costo directo $990,000
Procesos
Inventario $650,000
Inversión total $27,364,000
NPS interno 90%
Clima organizacional 90%
Personas
Rotación 1%

Cadena de valor 2
Desarrollo talento 85%

Cadena de valor 1 Base Line Goal 1 2 3 4

Weeks

5 6 7 8 9 10
Weeks NPS 55% 70%
Base Line Goal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Revenue 4.5 M 5 M
NPS 55% 70% Days to launch new products 123 45
Revenue 4.5 M 5 M Market Share 12% 15%
Days to launch new products 123 45 Facility sigma level 3.3 4.2
Market Share 12% 15% Ontime deliveries 78% 99%
Facility sigma level 3.3 4.2 OEE 53% 78%
Ontime deliveries 78% 99% Delivery time (days) 12 8
OEE 53% 78% Inventory Value 24 M 16 M
Delivery time (days) 12 8 Inventory turns 4 12
Inventory Value 24 M 16 M Conversion Costs 2.1 M 1.25 M
Inventory turns 4 12 Cost of poor quality 125 K 12 K
Conversion Costs 2.1 M 1.25 M Sigma Level
Cost of poor quality 125 K 12 K Number of nonconformities 3 0
Sigma Level On time implementation
Number of nonconformities 3 0 Certification progress 21% 78%
On time implementation Sugestions per person - 1
Certification progress 21% 78% Accidents 3 0
Sugestions per person - 1
Accidents 3 0 Demand 2500 K 3000 K
Production Capacity 3000 K 3500 K
Demand 2500 K 3000 K Available capacity
Production Capacity 3000 K 3500 K
Available capacity Inventory Value 24 M 16 M
Revenue 4.5 5M
Inventory Value 24 M 16 M Material Costs 990 K 900 K
Revenue 4.5 5M Conversion Costs 1950 K 1500 K
Material Costs 990 K 900 K Value Stream Profit
Conversion Costs 1950 K 1500 K Value Stream ROS
Value Stream Profit
Value Stream ROS

Célula 1 Célula 2 Célula 1 Célula 2

Meta Total 78 Fecha 2/7/15 Meta Total 78
73 Fecha 2/7/15
73 Meta Total 78
73 Fecha 2/7/15 Meta Total 78
73 Fecha 2/7/15

Capacidad 10 por hora Capacidad 10 por hora

Capacidad 10 por hora Capacidad 10 por hora

T. Muerto T. Muerto
Hora Meta Real min. Tipo Defectos T. Muerto T. Muerto
Hora Meta Real min. Tipo Defectos
1 8Tipos
to 9 10 10 Tipos Hora Meta Real min. Tipo Defectos Hora Meta Real min. Tipo Defectos
1 8 to 9 10 10
1 8 to 9 10 10 8 to 9
1 Tipos 10 10 Tipos
2 9 to 10 8 7 10 Break 2 9 to 10
Preparación 8 7 10 Break Preparación
2 9 to 10 8 7 10 Break 9 to 10
2 Preparación 8 7 10 Break Preparación
3 10 to 11 10 10 3 10 Descompostura
to 11 10 10 Descompostura
3 10 to 11 10 10 10 to 11
3 Descompostura 10 10 Descompostura
4 11 to 12 10 5 20 Preparación 4 11 to 12
Material 10 5 20 Preparación Material
4 11 to 12 10 5 20 Preparación 11 to 12
4 Material 10 5 20 Preparación Material
5 12 to 1 5 4 30 Lunch 5 12Lunch
to 1 5 4 30 Lunch Lunch
5 12 to 1 5 4 30 Lunch 12 to 1
5 Lunch 5 4 30 Lunch Lunch
6 1 to 2 10 11 6 1 Break
to 2 10 11 Break
6 1 to 2 10 11 1 to 2
6 Break 10 11 Break
7 2 to 3 10 2 30 Descompost. 3 7 2 to 3 10 2 30 Descompost. 3

Hoshin Kanri 33
7 2 to 3 10 2 30 Descompost. 3 7 2 to 3 10 2 30 Descompost. 3
8 3 to 4 10 11 8 3 to 4 10 11
8 3 to 4 10 11 8 3 to 4 10 11
73 60 90 3 73 60 90 3
73 60 90 3 73 60 90 3

Tiempo total 480 tiempo plan 40 tiempo disp. 440 Tiempo total 480 tiempo plan 40 tiempo disp. 440
Tiempo total 480 tiempo plan 40 tiempo disp. 440 Tiempo total 480 tiempo plan 40 tiempo disp. 440
T. Muerto 50 Tiempo operat 390 T. Muerto 50 Tiempo operat 390
T. Muerto 50 Tiempo operat 390 T. Muerto 50 Tiempo operat 390

Prod. Esperada 65 Real prod. 63 Prod. Esperada 65 Real prod. 63

Prod. Esperada 65 Real prod. 63 Prod. Esperada 65 Real prod. 63

Disponibilidad 89% Eficiencia 97% Calidad 95% Disponibilidad 89% Eficiencia 97% Calidad 95%
Disponibilidad 89% Eficiencia 97% Calidad 95% Disponibilidad 89% Eficiencia 97% Calidad 95%

OEE 82% OEE 82%

OEE 82% OEE 82%

Indicadores: Box Score

BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene 04-Feb 11-Feb
Unidades por persona 21 14.00 16.00 18.00 20.00 19.00 23.00
Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 95%
Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5 Semáforo
Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7
Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85% Atención inmediata
Nivel sigma 5 4.10 4.30 4.11 4.32 4.70 4.34
Costo de no calidad $ 250 $ 2,345 $ 3,112 $ 645 $ 345 $ 1,245 $ 3,124 Alerta
Costo promedio del producto $ 300 $ 343 $ 337 $ 362 $ 338 $ 337 $ 325
Valor del inventario $ 545,000 $ 3,004,234 $ 2,334,756 $ 2,945,893 $ 2,564,392 $ 1,945,678 $ 1,234,975 Estamos bien
Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6.70 7.10 8.30 9.00
Costo de mantenimiento $ 500 $ 2,820 $ 645 $ 2,323 $ 976 $ 1,733 $ 756
Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Efectividad 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81%
Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37
Velocidad de demanda 3.45
Veocidad de producción 5.50
Capacidad Disponible
Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032
Costo de Material $ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034
Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342
Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656
Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%

§ Se analizan los resultados de calidad, entrega y costos semanalmente para asegurar que se estudian y
toman decisiones cada semana.
§ Ahora se tienen 52 oportunidades de tomar buenas decisiones, contrario a sólo 12 cuando se hace
mensual.
Hoshin Kanri 34

www.leansixsigmainstitute.org 17
 Cada indicador lleva cuatro cuadrantes
Box Score à 4 Cuadrantes
1 2 3 4 5 6
BOX SCORE Objetivo Status 7-Jan 14-Jan 21-Jan 28-Jan 4-Feb 11-Feb
Pacientes atendidos 21 322 239 322 256 349 309
Quejas de pacientes - 1% 3% 3% 3% 5% 6%
Tiempo de espera 25 39 44 41 53 54 55
Costo por paciente 850 $ 994 $ 1,071 $ 930 $ 1,039 $ 749 $ 998
Evaluación 5´s 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85%
OEE Equipo crítico 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81%
Demanda 345 239 322 256 349 402
Capacidad 400 400 400 400 400 450
Capacidad Disponible 14% 40% 20% 36% 13% 11%
Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032
Costo de Material $ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034
Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342
Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656
Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%

§ El Box Score permite conocer diferentes perspectivas del negocio y mantener enfocado
al equipo, en lugar de tener indicadores separados o por funciones.
Hoshin Kanri 35

Análisis de desempeño
44 Cuadrantes
Cuadrantes

Fecha Actual Semana Métrico:

Objetivo Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo

Efectividad Total de los Equipos OEE Meta

350
100%
90%
En el primer cuadrante , vemos
la grafica de tendencia, la
90% 300 80%
80%
250 70%
70%
60%
50%
200
150
60%
50%
40%
meta, y dirección de la mejora
40%
30% 100 30%
20%
(con una flecha verde).
20% 50 10%
10%
- 0%
0% Descompostu

El segundo cuadrante es un
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Set up Atoramientos Defectos Ajustes
ra
OEE 36% 48% 24% 56% 59% 63% 72% 71% 73% Series2 198 78 45 35 15
Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% Series1 53% 74% 87% 96% 100%
Gráfica de Pareto para separar
los vitales de los triviales.
Compromisos y decisiones
MATERIAL MÉTODOS

Sem
2
M.A.
A.M Mejorar lubricación
Descrición Fecha Responsable
1/7/06 L. Sánchez
En el tercero, un resumen de
Falta mantenimiento
baja calidad
Falta planeación
4
7
A.C Reparar circuito
A.M Capacitar personal
1/14/06 R. Frías
1/28/06 J. Sandoval
las causas raíz y en el cuarto,
Falta instructivo
las decisiones que se tomaron
Descomposturas al realizar el análisis.
Muy desgastadas
Mal capacitado

bajo rendimiento

PERSONAS MÁQUINA

Hoshin Kanri 36

www.leansixsigmainstitute.org 18
 5. Generación de tácticas
5
2 5
1
Directrices Actividades
Filosofía

Indicadores y Adecuación
Visión
Objetivos

3 La planificación táctica se
Análisis Generación de Análisis Interno y refiere a los proyectos y
Misión Situacional Estrategias Externo actividades clave que deben
realizarse para cumplir con
las estrategias establecidas.
Implementación
Valores
4
Indicadores
Hoshin Kanri 37

5. Generación de tácticas: Ejemplo

General Foods Inc. HOSHIN KANRI 2017 - 2020
Visión:Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientes
Misión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo
Valores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad

PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider

1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas 1.1 Reducir inventarios

1. Aumentar Aumentar ROI de 7 a 1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones
rentabilidad 12% 1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad
1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones

Aumentar en 15% 2.1 Vender servicios xyz Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente
2. Aumentar ventas nacionales y 2.2 Aumentar percepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias
ventas 32% ventas 2.3 Lanzamiento productos en 4 meses Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar SCRUM para desarrollo de productos
internacionales Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS

Nivel sigma 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma

satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GB
OEE 3.1.3 Entrenamiento directivo
Dias de entrega 3.1.2 Implementación piloto en área A
3.1 Implementar Lean Company Vueltas de inventario 3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores
Aumentar la Gastos de operación 3.1.3 Implementar 5´s en planta 1

5
productividad de 2.1 % scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto
3. Procesos de
a 3.5 dólares 3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto
clase mundial
generados por dólar 3.1.6 Implementar SMED en área piloto
invertido
3.2 Mantener la certificación ISO Número de no 3.2.1 Realizar auditorías internas
9000:2000 conformidades 3.2.2 Implementar sistema de mejora

3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas

3.3.1 Implementar lean planeación
3.3.2 Implementar lean almacenes Tácticas:
Proyectos
3.3.3 Implementar lean compras

4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional

4. Convertir al RH Certificar al 100% del
4.1 Establecer programa de desarrollo de % avance del program, 4.1.2 Entranar entrenadores
en una ventaja personal en
competitiva multihabilidades
talento % personal certificado 4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento Hoshin Kanri 38
4.1.4 Realizar entrenamiento piloto

www.leansixsigmainstitute.org 19
 5. Generación de tácticas: Ejemplo
HOSHIN KANRI 2017 - 2020
General Foods Inc.
de sus clientes
ad al menor costo

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

STRATEGIAS

utilidad/ventas al 18%
Indicadores clave (KPI´s)

Ut/ventas
Actividades Clave / Proyectos de Mejora

1.1 Reducir inventarios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider
§ Una vez que tenemos la
retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones
1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad
planificación táctica definida, se
trabaja en el desarrollo de los
1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones

cios xyz Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente

proyectos.
rcepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias
productos en 4 meses Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar SCRUM para desarrollo de productos
Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS
Nivel sigma 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma
satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GB
OEE
Dias de entrega
3.1.3 Entrenamiento directivo
3.1.2 Implementación piloto en área A
§ Para asegurar que la estrategia se
Lean Company Vueltas de inventario
Gastos de operación
3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores
3.1.3 Implementar 5´s en planta 1 ejecute, se deben realizar
% scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto
5
3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto
3.1.6 Implementar SMED en área piloto
exitosamente dichos proyectos,
certificación ISO Número de no
conformidades
3.2.1 Realizar auditorías internas
3.2.2 Implementar sistema de mejora
mediante un sistema de gestión
3.3.1 Implementar lean planeación ágil llamada SCRUM.
lean logistics Puntualidad de entregas 3.3.2 Implementar lean almacenes
3.3.3 Implementar lean compras
Tácticas:
4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional Proyectos
Nota: SCRUM es una herramienta que se verá
rograma de desarrollo de % avance del program, 4.1.2 Entranar entrenadores
talento % personal certificado 4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento
4.1.4 Realizar entrenamiento piloto
en la certificación Black Belt.
Hoshin Kanri 39

www.leansixsigmainstitute.org 20