Modelo de Plan Estrategico en Salud

«PLAN ESTRATÉGICO DE UNA CLÍNICA PRIVADA EN EL
PERÍODO 2018- 2022»
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sandra Anccasi Candiotti

Eva Consuelo Jacinto Salinas
Irma Ruth Tenazo Carmen
Asesor: Profesor Eduardo Court Monteverde
2018
i
Dedicamos nuestro trabajo a Dios y a nuestras
familias por su apoyo incondicional.
ii
Agradecemos a nuestros profesores de la Escuela
de Postgrado de la Universidad del Pacífico, en
especial a nuestro asesor Eduardo Court.
iii
Resumen ejecutivo
Hoy en día, debido al crecimiento de nuestro país en los últimos años, la población se preocupa
cada día más en satisfacer sus necesidades de salud, buscando de manera permanente mejores
alternativas para su atención médica.
El sector público de salud en el país brinda atención médica a la población, pero sin cubrir las
expectativas de los pacientes. Es por esta razón que el sector privado ha aprovechado esta
debilidad para proponer alternativas de atención especializada, con médicos capacitados,
mejores tecnologías y servicios de atención personalizados para cubrir la necesidad de los
pacientes y fidelizarlos.
La Clínica San Felipe, institución con cincuenta años brindando servicios de salud en el país, ha
logrado posicionarse dentro de las principales clínicas del sector privado. Se orienta a la
satisfacción del paciente y brindan una atención de salud de alta complejidad.
Con la finalidad de seguir apostando por una atención de calidad, presentamos el Plan
Estratégico de una clínica privada en el período 2018-2022, que plantea como propuesta de
valor una cultura de servicio enfocada en el paciente como si fuera el único en la atención,
acompañado de un planteamiento moderno y diferenciado en los procesos de atención al
paciente, desde su ingreso a la clínica hasta el alta. Todo ello contribuirá a su estrategia de
posicionamiento en el sector privado.
Cabe mencionar que este trabajo ha sido elaborado para fines académicos y la información
presentada tiene valores referenciales.
iv
Índice
Índice de tablas .......................................................................................................................... xi
Índice de gráficos .................................................................................................................... xiii
Índice de anexos ...................................................................................................................... xiv
Introducción ................................................................................................................................1
Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................3
1. Análisis del macroentorno (Pesteg) ...........................................................................................3
1.1 Entorno político y legal ............................................................................................................3
1.2 Entorno económico ..................................................................................................................4
1.2.1 PBI nacional .........................................................................................................................4
1.2.2 Inversión en sector salud: Perú versus América Latina .......................................................4
1.3 Entorno social ..........................................................................................................................6
1.3.1 Tasa de crecimiento poblacional ..........................................................................................6
1.3.2 Distribución de personas por nivel socioeconómico (NSE).................................................6
1.3.3 Población ocupada y acceso al seguro de salud ...................................................................7
1.3.4 Ingreso promedio anual per cápita .......................................................................................7
1.3.5 Gasto real per cápita .............................................................................................................8
1.3.6 Estilos de vida de la población .............................................................................................8
1.3.7 Esperanza de vida.................................................................................................................9
1.3.8 Recursos humanos..............................................................................................................10
1.4 Entorno tecnológico ...............................................................................................................11
1.4.1 Inversión en investigación y desarrollo (I+D)....................................................................11
1.4.2 Uso de tecnologías de información ....................................................................................12
2. Análisis de la industria o sector ...............................................................................................13
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..................................................................................13
2.1.1 Poder de negociación de los proveedores ..........................................................................13
v
2.1.2 Poder de negociación de los clientes ..................................................................................15
2.1.3 Amenaza de nuevos competidores .....................................................................................16
2.1.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos .....................................................................18
2.1.5 Rivalidad entre los competidores existentes ......................................................................19
3. Matriz de perfil competitivo (MPC) ........................................................................................20
4. Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) .........................................................20
Capítulo II. Análisis interno de la organización ......................................................................22
1. Estrategia y planeamiento actual ..............................................................................................22
2. Estructura organizacional .........................................................................................................23
2.1 Gerencia Comercial y Desarrollo ...........................................................................................23
2.2 Gerencia de Administración y Finanzas.................................................................................24
2.3 Gerencia de Operaciones........................................................................................................24
2.4 Dirección Médica ..................................................................................................................24
3. Resultados contables y financieros ..........................................................................................24
3.1 Estado de situación financiera ................................................................................................24
3.2 Estado de resultados ...............................................................................................................25
4. La cadena de valor ...................................................................................................................25
5. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI) ...........................................................25
6. Matriz VRIO ............................................................................................................................26
vi
Capítulo III. Investigación de mercado....................................................................................28
1. Objetivos ..................................................................................................................................28
2. Datos secundarios ....................................................................................................................28
3. Investigación cualitativa...........................................................................................................29
3.1 Entrevista en profundidad ......................................................................................................29
4. Investigación cuantitativa.........................................................................................................29
4.1 Encuesta a clientes potenciales ..............................................................................................29
4.1.1 Metodología .......................................................................................................................29
4.1.2 Diseño de la muestra ..........................................................................................................29
4.1.3 Resultados ..........................................................................................................................30
5. Conclusiones ............................................................................................................................30
Capítulo IV. Planeamiento estratégico .....................................................................................31
1. Visión .......................................................................................................................................31
2. Misión ......................................................................................................................................31
3. Objetivos estratégicos ..............................................................................................................32
4. Generación y selección de estrategia .......................................................................................32
4.1 Matriz FODA .........................................................................................................................32
4.1.1 Estrategias fortalezas-oportunidades (FO) .........................................................................32
4.1.2 Estrategias debilidades-oportunidades (DO)......................................................................33
4.1.3 Estrategias fortalezas-amenazas (FA) ................................................................................33
4.1.4 Estrategias debilidades-amenazas (DA) .............................................................................33
4.2 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea) .....................................33
4.3 Matriz interna-externa (matriz IE) .........................................................................................35
4.4 Matriz BCG ............................................................................................................................36
4.5 Matriz de la gran estrategia (GE) ...........................................................................................36
4.6 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ..................................................37
vii
Capítulo V. Plan de Marketing .................................................................................................40
1. Análisis de mercado .................................................................................................................40
1.1 Mercado potencial ..................................................................................................................40
1.2 Mercado objetivo ...................................................................................................................40
1.3 Mercado meta .........................................................................................................................40
2. Objetivos del Plan de Marketing ..............................................................................................40
3. Ventaja comparativa ................................................................................................................40
4. Matriz estratégica .....................................................................................................................41
4.1 Segmento ................................................................................................................................41
4.1.1 Variable geográfica ............................................................................................................41
4.1.2 Variable demográfica .........................................................................................................42
4.1.3 Variable psicográfica .........................................................................................................42
4.1.4 Variable conductual ...........................................................................................................42
4.2 Posicionamiento .....................................................................................................................43
4.3 Estrategia competitiva ............................................................................................................43
4.4 Estrategia de crecimiento .......................................................................................................43
5. Matriz comercial ......................................................................................................................43
5.1 Servicio ..................................................................................................................................43
5.1.1 Definición del servicio .......................................................................................................43
5.1.2 Servicio principal ...............................................................................................................44
5.1.3 Estrategia............................................................................................................................44
5.1.4 Producto tangible anexo al servicio principal ................................................................... 44
5.1.5 Ciclo de vida ......................................................................................................................44
5.1.6 Normas de calidad de los servicios médicos ......................................................................44
5.2 Precio .....................................................................................................................................45
5.3 Plaza .......................................................................................................................................45
5.4 Promoción ..............................................................................................................................45
5.4.1 Publicidad...........................................................................................................................45
viii
5.4.2 Promoción de ventas ..........................................................................................................46
5.4.3 Marketing directo y relacional ...........................................................................................46
5.4.4 Relaciones públicas ............................................................................................................46
5.4.5 Merchandising ...................................................................................................................46
5.5 Personas .................................................................................................................................46
5.6 Procesos .................................................................................................................................47
5.7 Physical evidence (evidencia física) ......................................................................................47
6. Presupuesto de Marketing ........................................................................................................47
Capítulo VI. Plan de Operaciones ............................................................................................48
1. Objetivos del Plan de Operaciones ..........................................................................................48
2. Estrategias del Plan de Operaciones ........................................................................................48
3. Diseño del servicio ...................................................................................................................49
3.1 Servicios principales ..............................................................................................................49
3.2 Servicios auxiliares ................................................................................................................50
3.3 Servicios de apoyo .................................................................................................................50
4. Diseño de los procesos .............................................................................................................50
4.1 Los procesos estratégicos .......................................................................................................51
4.2 Los procesos misionales.........................................................................................................51
4.3 Los procesos de apoyo y soporte ...........................................................................................51
4.4 Los procesos de evaluación y mejora continua ......................................................................51
5. Diseño de las instalaciones.......................................................................................................52
6. Actividades preoperativas ........................................................................................................53
7. Presupuesto de Operaciones .....................................................................................................53
Capítulo VII. Plan de Recursos Humanos ...............................................................................54
1. Objetivos de Recursos Humanos .............................................................................................54
2. Estructura organizacional propuesta ........................................................................................54
ix
3. Acciones a desarrollar ..............................................................................................................55
3.1 Selección ................................................................................................................................55
3.2 Motivación .............................................................................................................................55
3.3 Remuneración ........................................................................................................................56
3.4 Capacitación ...........................................................................................................................56
3.5 Reclutamiento ........................................................................................................................56
4. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos ............................................................................57
Capítulo VIII. Plan Financiero .................................................................................................58
1. Objetivos ..................................................................................................................................58
2. Evaluación financiera de las estrategias ...................................................................................58
2.1 Supuestos ...............................................................................................................................58
2.2 Presupuesto de los planes funcionales ...................................................................................58
2.3 Fuentes de financiamiento......................................................................................................59
2.4 Proyección del flujo de caja incremental ...............................................................................59
2.5 Cálculo de las tasas COK y WACC .......................................................................................60
2.5.1 Cálculo del costo de oportunidad de capital (COK) ...........................................................60
2.5.2 Cálculo del WACC ............................................................................................................61
2.6 Indicadores del flujo de caja incremental...............................................................................61
Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................62
1. Conclusiones ............................................................................................................................62
2. Recomendaciones.....................................................................................................................63
Bibliografía .................................................................................................................................64
Anexos .........................................................................................................................................67
Nota biográfica ...........................................................................................................................80
x
Índice de tablas
Tabla 1. Matriz de impacto (entorno político y legal).................................................................4
Tabla 2. Matriz de impacto (entorno económico) .......................................................................5
Tabla 3. Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento..................................6
Tabla 4. Lima Metropolitana: población ocupada según condición de tenencia de seguro de

salud 2016-2017 (miles de personas) ......................................................................7
Tabla 5. Perú: Esperanza de vida 2007-2015 ...............................................................................9
Tabla 6. Perú: recursos humanos del sector salud según institución (2015-2016).....................10
Tabla 7. Perú: médicos especialistas en el sector salud por institución (2016)..........................10
Tabla 8. Matriz de impacto (entorno social) ..............................................................................11
Tabla 9. Matriz de impacto (entorno tecnológico) .....................................................................13
Tabla 10. Análisis del poder de negociación de proveedores ....................................................14
Tabla 11. Tipos y condiciones de las afiliaciones en el sistema según Iafas EPS (2012-
2016)......................................................................................................................15
Tabla 12. Análisis del poder de negociación de los clientes ......................................................16
Tabla 13. Análisis de las barreras de entrada .............................................................................17
Tabla 14. Análisis de las barreras de salida ...............................................................................17
Tabla 15. Análisis de la amenaza de productos sustitutos .........................................................18
Tabla 16. Análisis de la rivalidad entre competidores existentes ..............................................19
Tabla 17. Grado de atracción de la industria..............................................................................19
Tabla 18. Matriz de perfil competitivo (MPC) ..........................................................................20
Tabla 19. Matriz EFE de la Clínica San Felipe ..........................................................................21
Tabla 20. Matriz de evaluación de factores internos..................................................................26
Tabla 21. Análisis VRIO de la Clínica San Felipe.....................................................................27
Tabla 22. Matriz de la visión .....................................................................................................31
Tabla 23. Matriz de la misión ....................................................................................................31
Tabla 24. Matriz Peyea ..............................................................................................................34
xi
Tabla 25. MPCE de la Clínica San Felipe..................................................................................38
Tabla 26. Resumen de estrategias de la Clínica San Felipe .......................................................39
Tabla 27. Objetivos de Marketing..............................................................................................40
Tabla 28. Distribución de NSE por zona (Lima Metropolitana) ................................................41
Tabla 29. Ingresos y gastos según NSE 2016 (Lima Metropolitana) .........................................42
Tabla 30. Tarifas de la Clínica San Felipe .................................................................................45
Tabla 31. Presupuesto del Plan de Marketing (en miles de soles) .............................................47
Tabla 32. Objetivos del Plan de Operaciones ............................................................................48
Tabla 33. Presupuesto de Operaciones (miles de soles).............................................................53
Tabla 34. Objetivos de Recursos Humanos ...............................................................................54
Tabla 35. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos (miles de soles)....................................57
Tabla 36. Objetivos del Plan Financiero ....................................................................................58
Tabla 37. Presupuesto de planes funcionales con plan estratégico 2018-2022 (miles de
soles)......................................................................................................................58
Tabla 38. Flujo de caja incremental de la Clínica San Felipe (miles de soles) ..........................59
Tabla 39. Cálculo del costo de oportunidad (COK) ...................................................................60
Tabla 40. Indicadores del flujo de caja incremental ..................................................................61
Tabla 41. Retorno de la inversión (ROI) ....................................................................................75
Tabla 42. Apalancamiento financiero ........................................................................................75
Tabla 43. Capital de trabajo operativo neto ...............................................................................75
xii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Producto bruto interno anual: 2010-2017 (variación porcentual) ...............................4
Gráfico 2. Inversión en salud (porcentaje del PBI): Perú versus América Latina ......................5
Gráfico 3. Gasto en salud per cápita: Perú versus América Latina ..............................................5
Gráfico 4. Distribución de personas según NSE 2015-2016 Perú (urbano y rural) ....................7
Gráfico 5. Lima Metropolitana: ingreso promedio anual 2010-2017 ..........................................8
Gráfico 6. Perú: estructura del gasto real per cápita según grupos de gasto (2007 y 2016).........8
Gráfico 7. Estilos de vida de la población....................................................................................9
Gráfico 8. Gasto en I+D como porcentaje del PBI ....................................................................11
Gráfico 9. Porcentaje del gasto en I+D por área del conocimiento (2014-2015) .......................12
Gráfico 10. Perú: porcentaje de empresas que realizaron inversión en ciencia y tecnología
según actividad económica (2014) ........................................................................12
Gráfico 11. Dueños de salud privada en el Perú ........................................................................17
Gráfico 12. Organigrama de la Clínica San Felipe ....................................................................23
Gráfico 13. Cadena de valor de la Clínica San Felipe ...............................................................25
Gráfico 14. Modelo analítico para la formulación de estrategias ..............................................32
Gráfico 15. Matriz Peyea de la Clínica San Felipe ....................................................................35
Gráfico 16. Matriz interna-externa.............................................................................................35
Gráfico 17. Matriz de la gran estrategia de la Clínica San Felipe ..............................................37
Gráfico 18. Clasificación de servicios de la clínica ...................................................................44
Gráfico 19. Mapas de procesos de la Clínica San Felipe ...........................................................52
Gráfico 20. Estructura organizacional propuesta .......................................................................54
xiii
Índice de anexos
Anexo 1. Estado de situación financiera al 31/12/2017 ...............................................................68
Anexo 2. Estado de resultados al 31/12/2017 ..............................................................................69
Anexo 3. Resultado de encuesta a clientes potenciales .............................................................. 70
Anexo 4. Entrevista para médicos ................................................................................................72
Anexo 5. Entrevista a la aseguradora ...........................................................................................73
Anexo 6. Matriz FODA ..............................................................................................................74
Anexo 7. Indicadores financieros .................................................................................................75
Anexo 8. Matriz Boston Consulting Group (BCG) de la Clínica San Felipe ..............................76
Anexo 9. Incremento de ventas, EBITDA y ROE con plan estratégico .....................................77
Anexo 10. Flujo de caja económico sin plan estratégico .............................................................78
Anexo 11. Flujo de caja económico con plan estratégico ............................................................79
xiv
Introducción
En la actualidad el sector de salud pública no ha logrado satisfacer las necesidades de atención

de los pacientes. Frente a esta situación, la Clínica San Felipe se ha posicionado como una de
las principales clínicas del sector privado, orientándose a la satisfacción del paciente y
brindando una atención de salud de alta complejidad.
Con la finalidad de seguir creciendo en el sector privado de salud, planteamos como objetivos
estratégicos posicionarse como líder por la calidad en la atención, promover la investigación
científica a través de los médicos especialistas y el personal altamente calificado, generar una
cultura organizacional enfocada a una experiencia positiva para el paciente y mejorar los
indicadores financieros.
El Capítulo I está referido al análisis y diagnóstico situacional a través del análisis del
macroentorno, análisis de la industria o sector, elaboración de la matriz del perfil competitivo y
matriz de evaluación de factores externos. El análisis macroentorno nos permitió elaborar las
matrices de impacto de los diferentes entornos (político, económico, social y tecnológico). Esta
matriz fue base para la identificación de las oportunidades y amenazas más relevantes que
fueron plasmadas en la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y en la matriz de perfil
competitivo (MPC). Del análisis de la industria a través de las cinco fuerzas de Michael Porter,
se elaboró la matriz de grado de atracción de la industria que confirma que esta industria se
presenta atractiva.
El análisis interno de la organización, desarrollado en el Capítulo II, contiene la estrategia y

planeamiento actual de la clínica, la cultura organizacional, los resultados contables y
financieros, la cadena de valor, la matriz de factores internos (EFI) y el VRIO. Se concluye que
las ventajas competitivas sostenibles son los médicos altamente calificados, los procesos de
atención médica de alta complejidad y la reputación de la clínica, factores que han llevado a la
clínica a ubicarse entre las más prestigiosas del país.
La investigación de mercado es desarrollada en el Capítulo III. La investigación cuantitativa y

las entrevistas en profundidad nos permitieron identificar las principales variables consideradas
por el paciente al elegir la clínica donde atenderse. Entre las principales conclusiones se
encontraron que la mayoría de los entrevistados valora principalmente la calidad de la atención,
los médicos calificados y la infraestructura de la organización.
1
En el Capítulo IV se detalla el planeamiento estratégico de la clínica donde se detalla la visión,
misión, objetivos estratégicos y la generación y selección de la estrategia, para lo cual se
desarrollaron las matrices FODA, de posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea), la
matriz interna-externa (IE), la matriz BCG, la matriz de la gran estrategia (BG) y la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Se concluye que la clínica se enfocará en la
penetración de mercado.
El Plan de Marketing, detallado en el Capítulo V, explica el análisis del mercado, los objetivos a
corto, mediano y largo plazo, la ventaja comparativa, la matriz estratégica y comercial y el
presupuesto de Marketing. Se concluye llevar a cabo las siguientes estrategias: fidelizar al
paciente a través de una atención personalizada, difundir la variedad de servicios acordes a la
necesidad del paciente y mayor promoción de la marca a través de la comunicación.
En el Capítulo VI se detalla el Plan de Operaciones, donde se plantean los objetivos a corto,

mediano y largo plazo, las estrategias, el diseño del servicio, de los procesos y de las
instalaciones, las actividades preoperativas y el presupuesto de Operaciones. Las principales
estrategias a seguir son reducir los tiempos de atención al paciente, identificar profesionales
claves para asegurar la implementación de los procesos de atención al paciente, incluir
aplicativos de sistemas y equipos de tecnología que contribuyan a una modernización en el
proceso de atención al paciente e impulsar las certificaciones internacionales para garantizar la
calidad del servicio.
El Plan de Recursos Humanos, detallado en el Capítulo VII, explica los objetivos a corto,
mediano y largo plazo, la estructura organizacional propuesta y las acciones a desarrollar. Estas
acciones están orientadas a mantener y retener a los mejores talentos y contar con personas
capacitadas para brindar un servicio orientado al paciente; asimismo, se plantea el presupuesto
del Plan de Recursos Humanos para el logro de objetivos propuestos.
Para finalizar, en el Capítulo VIII se desarrolla el Plan Financiero de la empresa. Allí se detallan
los supuestos y se toman como base las actividades y presupuestos programados en los capítulos
referidos a los planes funcionales. El Plan de Operaciones es el más representativo, ya que
buscamos optimizar los tiempos de atención al paciente. El análisis se realiza a través del flujo
de caja incremental y se valida la rentabilidad de ejecución de las estrategias propuestas.
2
Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis del macroentorno (Pesteg)
En este capítulo se analizarán las principales tendencias del macroentorno en el ámbito político,
legal, económico, social y tecnológico con la finalidad de elaborar la matriz de impacto en cada
caso y mostrar cómo influye en la organización.
1. 1 Entorno político y legal
La situación política del país no se presenta como la más favorable. Las constantes crisis
ministeriales, los problemas vinculados a la renuncia del expresidente Pedro Pablo Kuczynski y
las novedades alrededor de las implicancias del escándalo Odebrecht tendrán impacto sobre las
perspectivas de inversión y consumo para el 2018.
Asimismo, el descontento de diversos sectores, manifestado a través de marchas y reclamos, se

presenta como desfavorable para el desarrollo político del país. Hay disconformidad en la
administración de los servicios de salud y los beneficios médicos, lo cual perjudica la prestación
adecuada de este tipo de atenciones.
Por otro lado, en el ámbito legal del sector salud, la Constitución Política del Perú de 1993
señala que «el Estado determina la política nacional de salud y el Poder Ejecutivo norma y
supervisa su aplicación. Es responsable de diseñarla y conducirla en forma plural y
descentralizadora para facilitar a todos el acceso equitativo a los servicios de salud»1.
Así también, en lo que se refiere al marco sector salud, la Ley N° 29344 establece los
mecanismos de implementación y desarrollo del aseguramiento universal en salud. En esta
norma se señala que las entidades prestadoras de salud son todas las empresas e instituciones
(públicas o privadas), distintas de EsSalud, que tienen como objetivo brindar servicios de
atención de salud, con infraestructura propia o de terceros. Además, están los centros que
operan dentro del régimen del seguro social de salud, financiando las atenciones a través de los
aportes que dan los trabajadores y que se regulan en la Ley N° 26790.
1
Capítulo II, Artículo 9 de la Constitución Política del Perú.
3
Tabla 1. Matriz de impacto (entorno político y legal)
Cambios en relación
Tendencia Efecto Impacto
clientes/proveedores
Reducción del Reducción de

Situación política inestable Amenaza
consumo ingresos
Mayor demanda de
Disconformidad en la administración de los servicios de salud Incremento
servicios de salud Oportunidad
pública de ingresos
privada
Fuente: Elaboración propia, 2018.
1.2 Entorno económico
1.2.1 PBI nacional

En el 2017 el PBI se incrementó en 2,5% y se observó un menor crecimiento si lo comparamos
con el 2016, período en el cual el PBI creció 3,8%, tal como se aprecia en la Gráfico 1.
A este crecimiento contribuyeron el incremento del consumo privado (2,5%), el aumento del
consumo público (4,4%), la recuperación de la inversión bruta fija (1,1%) y el buen desempeño
de las exportaciones (7,2%) e importaciones de bienes y servicios (6,2%).2
Gráfico 1. Producto bruto interno anual: 2010-2017 (variación porcentual)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017.
1.2.2 Inversión en sector salud: Perú versus América Latina
En cuanto a la inversión en sector salud como porcentaje del PBI, se observa un incremento de
4,6% en el 2007 a 5,47% en el 2014; sin embargo, estamos por debajo del promedio de América
Latina, que invierte el 7,31% (ver el Gráfico 2).
2
Producto bruto interno trimestral, según Informe Técnico N°1 del INEI (febrero 2018).
4
Gráfico 2. Inversión en salud (porcentaje del PBI): Perú versus América Latina
Fuente: Banco Mundial a partir de indicadores del desarrollo mundial, 2014.
Respecto de la evolución del gasto per cápita anual en salud del Perú, en el Gráfico 3 se aprecia
que el gasto ha ido aumentando con el transcurso de los años, lo cual nos indica que hay una
mayor preocupación por la salud y por ende mayor demanda de servicios de salud pública y/o
privada. Aún se encuentra por debajo del promedio de América Latina, que es de US$ 712,56.
Gráfico 3. Gasto en salud per cápita: Perú versus América Latina
Fuente: Banco Mundial a partir de indicadores del desarrollo mundial, 2014.
Tabla 2. Matriz de impacto (entorno económico)
Cambios en
Tendencia relación Efecto Impacto
Incremento del Incremento de
Economía peruana con tendencia a seguir creciendo en los
consumo de la ingresos por Oportunidad
próximos años
población ventas
Mayor acceso al Mejor calidad
Mayor inversión en el sector salud Oportunidad
servicio de salud de servicio
Incremento del
Incremento de
Gasto per cápita en salud en crecimiento consumo de la Oportunidad
ingresos
población
5
1.3 Entorno social
1.3.1 Tasa de crecimiento poblacional
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), tal como se aprecia en
la Tabla 3, la población estimada y proyectada del país en el 2018 crecerá en 1,06 anual en
promedio del 2010 al 2022, lo cual nos indica que habrá más peruanos con requerimientos
diversos de servicios de salud.
Tabla 3. Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento
Tasa de crecimiento media
Población de la población total (por
Años cien)
Período Período
Total Hombres Mujeres
quinquenal anual
2010 29.461.933 14.768.901 14.693.032 1,13
2011 29.797.694 14.935.396 14.862.298 1,14
2012 30.135.875 15.103.003 15.032.872 1,12 1,13
2013 30.475.144 15.271.062 15.204.082 1,13
2014 30.814.175 15.438.887 15.375.288 1,11
2015 31.151.643 15.605.814 15.545.829 1,10
2016 31.488.625 15.772.385 15.716.240 1,08
2017 31.826.018 15.939.059 15.886.959 1,05 1,07
2018 32.162.184 16.105.008 16.057.176 1,06
2019 32.495.510 16.269.416 16.226.094 1,04
2020 32.824.358 16.431.465 16.392.893 1,01
2021 33.149.016 16.591.315 16.557.701 0,99
2022 33.470.569 16.749.517 16.721.052 0,95 0,97
Fuente: Perú: Estimaciones y proyecciones de población, 1950-2050 en el Boletín de Análisis Demográfico N° 36
(INEI), 2017.
1.3.2 Distribución de personas por nivel socioeconómico (NSE)
De acuerdo con el informe elaborado por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación

de Mercados (Apeim) 2015-2016, el NSE B tiene un mayor crecimiento porcentual, pasando de
10,7% en el 2015 a 11,6% en el 2016, seguido del NSE C, que se incrementa de 25,6% a 25,8%,
tal como se aprecia en el Gráfico 4.
6
Gráfico 4. Distribución de personas
DISTRIBUCION segúnSEGÚN
DE PERSONAS NSE 2015-2016 PerúPERU
NSE 2015-2016 (urbano y rural)
(URBANO+RURAL)
Fuente: APEIM 2015-2016

Fuente: Apeim, 2015-2017.
1.3.3 Población ocupada y acceso al seguro de salud
Como se muestra en la Tabla 4, del total de la población ocupada en Lima Metropolitana en el

2017 con seguro de salud, el 58,9% está afiliado a EsSalud, el 35,5% se encuentra en el Seguro
Integral de Salud (SIS), el 2,6% tiene un seguro privado de salud y el 3% tiene dos seguros
(EsSalud y seguro privado). Al realizar una comparación entre el 2016 y el 2017, se observa que
el número de personas con seguro privado de salud disminuye en 13,8%, y la cantidad de
personas con EsSalud y seguro privado de salud se reduce en 48,6%.
Tabla 4. Lima Metropolitana: población ocupada según condición de tenencia de seguro

de salud 2016-2017 (miles de personas)
Variación
2016 2017 Participación
(porcentaje)
EsSalud 1.888,6 1.981,3 58,9% 4,9
Seguro privado de salud 100,3 86,4 2,6% −13,8
EsSalud y seguro privado de salud 194 99,7 3% −48,6
SIS 1.131,3 1.194,1 35,5% 5,6
Total con seguro de salud 3.314,2 3.361,5 100% 1,4
No tienen seguro de salud 1.460,9 1.484,5 1,6
TOTAL 4.775.1 4.846 1,5
Fuente: Encuesta Permanente de Empleo del INEI, 2017.
1.3.4 Ingreso promedio anual per cápita
El nivel de ingreso promedio de la población de Lima Metropolitana sigue una tendencia

creciente. Tal como se puede visualizar en el Gráfico 5, el ingreso anual proveniente del trabajo
7
se ubicó en S/ 1.667,8 para el 2017 y aumentó en 0,3%, respecto al 20163, lo cual indica que
hay una mayor disponibilidad para afrontar los diversos gastos.
Gráfico 5. Lima Metropolitana: ingreso promedio anual 2010-2017
Fuente: Encuesta Permanente de Empleo del INEI, 2017.
1.3.5 Gasto real per cápita
En el Gráfico 6 se muestra la distribución del gasto per cápita del 2007 y 2016. Aquí podemos
observar que la proporción del gasto destinado a salud se mantiene alrededor del 8%.
Gráfico 6. Perú: estructura del gasto real per cápita según grupos de gasto (2007 y 2016)
E s t ruc t ura de Gas t o 2 0 0 7 E s t ruc t ura de g as t o s 2 0 16
Transporte 6.5%
Transporte 7.0%
Salud 7.9% Salud 8.0%
Alimentos consumidos fuera del

Alimentos consumidos fuera del hogar 13.6% 13.8%
hogar
Alojamiento, agua, electricidad, gas y Alojamiento, agua, electricidad, gas
16.6% y otros combustibles 19.1%
otros combustibles
31.2% Alimentos consumidos dentro del
Alimentos consumidos dentro del hogar hogar 27.0%
Fuente: Evolución de la pobreza monetaria 2007-2016 del INEI, 2016.
1.3.6 Estilos de vida de la población
De acuerdo con el estudio Estilos de vida de la población peruana, realizado por Rolando
Arellano Marketing (ver el Gráfico 7), existen seis estilos de vida separados en dos grupos. Por
un lado, están los estilos de vidas «proactivos» (donde encontramos a los sofisticados, los
progresistas y los modernos) y por el otro están los estilos de vida «reactivos» (donde se ubican
los adaptados, los conservadores y los resignados).
3
Encuesta Permanente de Empleo (INEI, 2017).
8
Gráfico 7. Estilos de vida de la población
Fuente: Arellano Marketing, 2016.
Esta clasificación está generalizada en el común denominador de la población peruana y nos

permitirá definir las necesidades y ambiciones del peruano, según su ingreso económico, para
posteriormente identificar a los clientes potenciales del sector privado de salud.
1.3.7 Esperanza de vida
Si miramos la evolución de la esperanza de vida en el Perú en los últimos años, vemos que para
el 2015 esta ha subido respecto del 2014, lo cual nos indica que habrá mayor cantidad de
personas que requieran atención médica.
Tabla 5. Perú: Esperanza de vida 2007-2015

Año Esperanza de vida Esperanza de vida Esperanza de
(mujeres) (hombres) vida
2015 77,48 72,21 74,78
2014 77,23 71,95 74,53
2013 77 71,7 74,28
2012 76,78 71,46 74,06
2011 76,58 71,24 73,84
2010 76,38 71,03 73,64
2009 76,18 70,82 73,44
2008 75,98 70,61 73,23
2007 75,75 70,38 73
Fuente: Encuesta Nacional de Hogares del INEI, 2015.
1.3.8 Recursos humanos
Según la publicación Recursos humanos en el sector salud 2016, elaborado por la Dirección
General de Personal de la Salud (Digep), el personal de salud creció en 4% del 2015 al 2016.
9
Tabla 6. Perú: recursos humanos del sector salud según institución (2015-2016)
Porcentaje de
Cargo 2016 2015
crecimiento
Minsa y gobiernos regionales 180.314 170.962
EsSalud 54.158 53.445
Policía Nacional del Perú 6.378 6.494
Fuerzas Armadas 6.607 6.343
Sisol 2.975 2.975
Minedu 165 -
Sector privado 5.560 5.560
TOTAL 256.157 245.779 4%
Fuente: Observatorio de Recursos Humanos en Salud de DIGEP-MINSA, 2015-2016.
Asimismo, en el mismo informe se indica que el número de médicos especialistas en el Perú

para el 2016 asciende a 18.028, de los cuales el 46% y 34% pertenecen al Ministerio de Salud
(Minsa) y EsSalud, respectivamente, mientras que el 15% trabaja en el sector privado (ver la
Tabla 7).
Tabla 7. Perú: médicos especialistas en el sector salud por institución (2016)
Médicos
Institución Participación
especialistas
Minsa 8.263 46%

EsSalud 6.136 34%
Policía Nacional del Perú 246 1%
Fuerzas Armadas 607 3%
Sector privado 2.776 15%
Total 18.028 100%
Fuente: Observatorio de Recursos Humanos en Salud de DIGEP-MINSA, 2015-2016.
10
Tabla 8. Matriz de impacto (entorno social)
Tendencia Cambios en relación Efecto Impacto

Tasa de crecimiento poblacional de 1,07% Incremento de población y consumo Incremento de Oportunidad
anual en promedio ingresos
Mayor esperanza de vida Mayor demanda de servicios de Incremento de Oportunidad
salud ingresos
Incremento de la población en el NSE B y Incremento del poder adquisitivo de Incremento de Oportunidad
C al 2016 la población ingresos
Reducción de personas afiliadas al seguro Menor demanda de los servicios de Reducción de Amenaza
privado de salud al 2017 salud privado ingresos
Incremento del ingreso anual per cápita Mayor preocupación e interés por el Incremento de Oportunidad
cuidado de la salud ingresos
Escasez de médicos especializados Menor demanda de servicios en Pérdida de Amenaza
servicios de alta complejidad ingresos
1.4 Entorno tecnológico
1.4.1 Inversión en investigación y desarrollo (I+D)
Según los resultados del I Censo Nacional de Investigación y Desarrollo a Centros de

Investigación 2016 elaborado por el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica (Concytec) (ver el Gráfico 8), el Perú es el país de la Alianza del Pacífico4 que
menos invierte en I+D, con un gasto del 0,08% del PBI. La distancia se vuelve mayor cuando se
compara el gasto en I+D del Perú con el promedio de América Latina, cuyo porcentaje es de
0,75% del PBI, y la diferencia es aún más marcada cuando se incluyen los datos del promedio
de países miembro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
o de EE. UU., cuyos porcentajes de gasto en I+D superan el 2% del PBI.
Gráfico 8. Gasto en I+D como porcentaje del PBI
Fuente: I Censo Nacional de Investigación y Desarrollo a Centros de Investigación, organizado por Concytec (2016).
4
La Alianza del Pacífico está conformada por Colombia, Chile, México y Perú.
11
Las actividades que mayor inversión tuvieron en I+D fueron en ciencias naturales, ingeniería y
tecnología y ciencias sociales. En la actividad de ciencias médicas y de salud para el 2015
podemos observar una mejora de 8,2% a 9,8%. Esto nos da señales que hay un ligero
incremento en la inversión en el sector salud y demuestra que es un sector por seguir
desarrollando.
Gráfico 9. Porcentaje del gasto en I+D por área del conocimiento (2014-2015)
Fuente: I Censo Nacional de Investigación y Desarrollo a Centros de Investigación, organizado por Concytec (2016).
1.4.2 Uso de tecnologías de información
Según la actividad económica, las empresas que más invirtieron en ciencia y tecnología fueron
las que se dedicaron a la enseñanza privada. En atención de la salud humana y de asistencia
social el 29,2% de las empresas invirtieron en ciencia y tecnología. Ver el Gráfico 10.
Gráfico 10. Perú: porcentaje de empresas que realizaron inversión en ciencia y tecnología
según actividad económica (2014)
Fuente: Encuesta Económica Anual del INEI, 2015
12
Tabla 9. Matriz de impacto (entorno tecnológico)
Cambios en relación
Tendencia Efecto Impacto
Incremento del gasto en I+D en el sector salud al Incremento

Incremento de consumo Oportunidad
2015 de ingresos
Inversión no significativa en ciencia y tecnología Incremento

Limitado servicios especializados Oportunidad
por parte de las empresas del sector salud al 2015 de ingresos
2. Análisis de la industria o sector
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Es importante el análisis de las fuerzas de Porter, pues «la comprensión de las fuerzas
competitivas y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector
y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el
largo plazo»5.
A continuación se realizará el análisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector privado
de salud utilizando además las matrices atractivas del sector de Hax y Majluf (2004)6 donde a
cada fuerza competitiva le asignamos una puntuación para cada variable en función del grado de
atracción de la industria: 1= «Muy poco atractiva», 2= «Poco atractiva», 3= «Neutral», 4=
«Atractiva» y 5= «Muy atractiva».
2.1.1 Poder de negociación de los proveedores
Los principales proveedores del sector privado de salud son los siguientes:
 Productos farmacéuticos: los medicamentos son suministrados por laboratorios nacionales

y extranjeros. Existe en el país diversidad de laboratorios nacionales que desarrollan
productos de patentes vencidas para poder venderlas a un mejor precio y tienen un bajo
poder de negociación. No obstante, cuentan con algunos productos cuyas patentes no están
vencidas y sus costos son altos, por lo que su poder de negociación alto.
 Laboratorios clínicos: son las empresas que brindan los servicios de análisis de sangre,
heces, orina, líquido sinovial, entre otras muestras. En el mercado peruano existen varios
laboratorios como Multilab, Medlab, Laboratorio Clínico Roe, entre otros, los cuales
5
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, según Michel E. Porter.
6
Según Estrategias para el liderazgo competitivo, de Arnoldo Hax, y Nicolás Majluf.
13
normalmente tienen contratos con clínicas para trabajar por cierto período de tiempo, lo que
hace que constantemente entren en competencia y se vea reducido su poder de negociación.
 Profesionales de la salud: en el mercado de la salud, los médicos son el principal activo

estratégico para que se brinde un servicio de alta calidad. En el Perú, si bien cada vez hay
más profesionales médicos, la cantidad es aún insuficiente para cubrir la demanda del sector
y, según datos del INEI, hay un incremento del 45% del total de médicos del 2010 al 2016.7
Al 2015, según lo manifiesta el Dr. Manuel Mayorga: «Solo contamos con 29,6 recursos
humanos en salud por cada 10.000 personas, mientras que Chile tiene aproximadamente 40 por
cada 10.000 habitantes. Estamos por debajo del promedio latinoamericano»8.
Asimismo, la Federación Médica Peruana menciona: «Más de mil médicos se marchan del país
cada año. Parten en busca de mejores sueldos»9. Todo ello contribuye a que el poder de
negociación de los profesionales de la salud sea alto, lo cual lo hace poco atractivo para la
industria. Luego, realizando el análisis del grado de atractividad de esta fuerza, observamos que
resulta neutra (ver la Tabla 10).
Tabla 10. Análisis del poder de negociación de proveedores
Poco
Puntuación 1 2 3 4 5 Muy atractivo
atractivo
Número de profesionales de salud Bajo 2 Alto
Número de laboratorios clínicos Alto 5 Bajo
Número de productos farmacéuticos Alto 4 Bajo
Contribución de los proveedores a la calidad del
Alto 2 Bajo
servicio
Presencia de sustitutos para proveedores Bajo 3 Alto
Contribución a los costos de la empresa por
Alto 2 Bajo
parte de los proveedores
Promedio 3
7
Ministerio de Salud y Oficina General de Estadística e Informática.
8
Perú.com: «El Perú necesita 55.000 profesionales de la salud más».
9
Suplementos de Gestión (2016): «Perú necesita más 16 mil médicos especialistas».
14
2.1.2 Poder de negociación de los clientes
Se cuenta con los siguientes tipos de clientes:
 Los clientes particulares, que son las personas que no cuentan con EPS o PPS10 y pagan
directamente a la clínica por el servicio de salud, tienen un alto poder de negociación debido
a la competencia que existe entre las clínicas por captar más personas.
 Los clientes asegurados provenientes de las EPS o PPS cuentan con un alto poder de
negociación, pues son los que deciden en qué clínica se atienden en función a la red a la que
pertenecen. Estos tipos de clientes se han incrementado en un 40% entre el 2012 y el 2016,
según fuentes de la Superintendencia Nacional de Salud (Susalud). Ver la Tabla 11.
 Así también existe un pequeño porcentaje de pacientes provenientes del extranjero, que se
sienten atraídos por los servicios de salud de bajo costo y alta calidad. En el 2016, según
PromPerú, el 3% de turistas vienen al país por un tratamiento médico11.
Tabla 11. Tipos y condiciones de las afiliaciones en el sistema según Iafas EPS (2012-2016)
Tipo de seguro Condición 2012 2013 2014 2015 2016

Total sistema 1.647.272 1.892.857 1.959.276 2.149.198 2.314.236
Regulares Asegurados 660.012 734.589 776.726 804.005 787.470
Titulares 290.335 339.268 361.615 374.172 377.961
Derechohabientes 369.677 395.321 415.111 429.833 409.509
Relación asegurados/titulares 2 2 2 2 2
Potestativos Asegurados 9.371 46.781 55.682 51.209 82.963
SCTR Asegurados 977.889 1.111.487 1.126.868 1.293.984 1.443.803
Por empresa aseguradora 1.647.272 1.892.857 1.959.276 2.149.198 2.314.236
Rímac S. A. EPS 688.699 731.664 730.681 767.299 755.760
Pacífico S. A. EPS 662.410 747.040 778.416 780.625 850.983
Mapfre S. A. Perú EPS 188.178 258.534 246.624 345.712 412.210
Sanitas Perú S. A. EPS 107.985 155.619 203.555 255.562 295.283
Fuente: Susalud y Setieps (Sistema Electrónico de Transferencia de Información), 2016.
Analizando la matriz del grado de atractividad, observamos que esta fuerza es atractiva debido
a la alta demanda.
10
PPS: Plan Privado de Salud.
11
Perfil del turista extranjero(PromPerú, 2016).
15
Tabla 12. Análisis del poder de negociación de los clientes
Poco Muy
Puntuación 1 2 3 4 5
atractivo atractivo
Número de clientes Alto 4 Bajo
Costo de cambio para el cliente Bajo 4 Alto
Contribución a la calidad del producto del
Alto 2 Bajo
cliente
Poder adquisitivo de los clientes Alto 4 Bajo
Lealtad a la marca Alto 4 Bajo
Promedio 4
2.1.3 Amenaza de nuevos competidores
El sector privado de salud es atractivo para los nuevos competidores, debido principalmente al
potencial de crecimiento del mercado, ya que un porcentaje importante de la población (27%,
según Apeim al 2015) aún no cuenta con ningún seguro y podría atenderse en una clínica.
Además el crecimiento económico del país permite que las personas tengan un mayor nivel de
ingresos, por lo que están más dispuestas a invertir en su salud.
Sin embargo, este mercado es un oligopolio, dominado principalmente por tres grupos
económicos: el Grupo Credicorp, el Grupo Breca y el Grupo Salud del Perú,12 que tienen
clínicas, laboratorios y EPS. El Grupo Credicorp es propietario de las clínicas San Borja, Golf
de Lima, Clínica San Felipe, entre otras; asimismo, es dueño de los laboratorios Arias Stella,
Bio Pap Services y de Pacífico Salud EPS. El Grupo Breca posee la Clínica Internacional y
Rímac EPS mientras que el Grupo Salud del Perú es dueño de la Clínica Delgado y el
Laboratorio Cantella (ver el Gráfico 11).
Por otro lado, a nivel de infraestructura, se encuentran dificultades para encontrar terrenos y
obtener permisos municipales para la construcción de nuevas instalaciones.
Por lo tanto, las barreras de entrada para nuevos competidores son altas, debido a que la
inversión es elevada por temas de tecnología e infraestructura.
12
Los dueños de la salud pública en el Perú, de Fabiola Torres y José Huacles (2015).
16
Gráfico 11. Dueños de salud privada en el Perú
Fuente: Ojo Público, 2015.
Realizamos el análisis de las barreras de entrada a esta industria y notamos que es atractiva
debido principalmente a la diferenciación del servicio, para lo cual se requiere de capital,
tecnología, identificación de marca, entre otros. Ver la Tabla 13.
Tabla 13. Análisis de las barreras de entrada
Poco Muy
atractivo atractivo
Requerimientos de capital Alto 4 Bajo
Regulaciones para ingresar a la industria Alto 4 Bajo
Diferenciación del servicio Alto 4 Bajo
Identificación de marcas Alto 4 Bajo
Costos de cambio para el cliente Bajo 3 Alto
Acceso a tecnología de punta Alto 4 Bajo
Promedio 4
Asimismo, analizamos las barreras de salidas de la industria y observamos que es atractiva

debido a la alta inversión en activos, relaciones estratégicas, costos únicos de salidas y
restricciones gubernamentales, como se muestra en la Tabla 14.
Tabla 14. Análisis de las barreras de salida
Poco Muy
atractivo atractivo
Especialización de activos Alto 4 Bajo
Costos únicos de salida Alto 4 Bajo
Relaciones estratégicas Alto 4 Bajo
Restricciones gubernamentales y sociales Alto 4 Bajo
Promedio 4
17
2.1.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
En el sector privado de salud, uno de los productos sustitutos son las boticas y farmacias. De
acuerdo con Dasso (2018): «En los últimos cinco años hemos aperturado 700 boticas en todo el
país»13. Las personas acuden a estos lugares muchas veces para automedicarse, lo cual no es
conveniente para el cuidado de la salud, por lo que no representa una amenaza para el sector.
Otro servicio sustituto es la medicina alternativa o complementaria (CAM, por sus siglas en
inglés). Se llama medicina alternativa a las prácticas o técnicas que se usan para curar o tratar
alguna enfermedad (por ejemplo, la práctica del yoga). En el caso de la medicina
complementaria se usa conjuntamente con la medicina tradicional. Esta industria se desarrolla
en tres factores importantes: «La prevención, la esperanza a un tratamiento alternativo con un
mayor costo-beneficio y una atención humanizada sustentada en la personalización del
tratamiento»14. Sin embargo, hace falta la investigación científica para que pueda consolidarse
como una alternativa en el servicio de salud.
Asimismo, el sector público de salud conformado por EsSalud, Minsa, los hospitales de las
Fuerzas Armadas, etc., constituyen otro de los sustitutos. Estas entidades tienen como fortaleza
las atenciones especializadas, pero también se caracterizan por la baja calidad en otras
atenciones y la demora, que hace que no representen una amenaza para el sector privado de
salud. Por ejemplo, en la Encuesta Nacional de Satisfacción de Usuarios en Salud del 2015
(efectuada por el INEI) podemos observar cómo el tiempo de espera para ser atendido en una
consulta es mayor en el sector público que en el privado15. Los resultados de esta encuesta son
desarrollados en el capítulo de investigación de mercado. Realizando el análisis del grado de
atractividad de esta fuerza, observamos que es atractiva debido a que estos sustitutos no
contribuyen con el mismo valor a los clientes debido a los pocos sustitutos cercanos y a la
agresividad de los productores de sustitutos.
Tabla 15. Análisis de la amenaza de productos sustitutos

Poco Muy
atractivo atractivo
Sustitutos cercanos Pocos 4 Muchos
Agresividad del productor de sustitutos Bajo 5 Alto
Valor/precio del sustituto Bajo 5 Alto
Propensión a probar sustitutos Alto 2 Bajo
Promedio 4
13
Entrevista realizada por el El Comercio a Rafael Dasso,CEO de Inkafarma.
14
Artículo de revisión de la Revista Peruana de Medicina Integrativa.
15
Presentación de Ensusalud (2015). El final fue cargado por Edson Salas Algárate.
18
2.1.5 Rivalidad entre los competidores existentes
En el sector privado de salud la competencia está dada por un grupo de clínicas que dominan el
mercado. Si tomamos como referencia el mercado al cual se dirige la clínica, nuestros
principales competidores son aquellas clínicas que pertenecen a la misma red de los diferentes
planes de salud que ofrecen las aseguradoras como la Clínica Delgado, la Clínica
Angloamericana, la Clínica Ricardo Palma, entre otras.
Asimismo, es importante mencionar que estas empresas trabajan mucho para diferenciar su
servicio, por lo que sus costos fijos son altos debido a la inversión en infraestructura,
especialización y tecnología.
Efectuando el análisis del grado de atractividad de la industria, tenemos que esta fuerza es
neutra debido a los altos costos fijos y a la diferenciación del servicio. Ver la Tabla 16.
Tabla 16. Análisis de la rivalidad entre competidores existentes
Poco Muy
atractivo atractivo
Crecimiento relativo de la industria Alto 4 Bajo
Costos fijos Alto 2 Bajo
Diferenciación del servicio Alto 2 Bajo
Diversidad de competidores Poco 4 Muchos
Rentabilidad de los competidores Alto 3 Bajo
Promedio 3
Del análisis del grado de atractividad de las fuerzas competitivas de la industria tenemos un
promedio global de 4, lo cual significa que esta industria se presenta «atractiva», tal como se
observa en la Tabla 17.
Tabla 17. Grado de atracción de la industria

Poco
Puntuación 1 2 3 4 5 Muy atractivo
atractivo
Poder de los proveedores Alto 3 Bajo
Barreras de entrada Bajo 4 Alto
Barreras de salida Alto 4 Bajo
Poder de los compradores Alto 4 Bajo
Amenaza de productos sustitutos Alto 4 Bajo
Rivalidad entre competidores Alto 3 Bajo
Evaluación global 4
19
3. Matriz de perfil competitivo (MPC)
En la MPC, la Clínica Delgado y la Clínica Angloamericana son fuertes competidores de la

Clínica San Felipe. Si bien la Clínica San Felipe aún tiene una ponderación mayor al promedio,
debe desarrollar una mayor inversión en marketing y desarrollo del área, como se aprecia en la
Tabla 18.
Tabla 18. Matriz de perfil competitivo (MPC)
Clínica
Clínica San Felipe Clínica Delgado
Angloamericana
Factores determinantes del éxito
Peso Peso Peso
Peso Calif. Calif. Calif.
ponderado ponderado ponderado
Innovación en la medicina y en la
0,17 3 0,51 3 0,51 3 0,51
tecnología médica
Tendencia creciente por el cuidado de
0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
la salud
Pertenecer a un grupo económico con
0,11 3 0,33 2 0,22 2 0,22
amplia experiencia en el sector de salud
Médicos altamente calificados 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30
Imagen de la corporación 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18
Oferta variada de servicios de alta
0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21
complejidad
Escasez de profesionales médicos
0,14 2 0,28 2 0,28 2 0,28
especializados
Falta de desarrollo de las áreas de
0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18
Marketing
Falta de inversión en marketing 0,1 2 0,20 3 0,30 2 0,20
1 2,67 2,58 2,47
4. Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE)
Se ha elaborado la matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) luego de la

identificación de las oportunidades y amenazas más relevantes. El resultado de esta matriz es de
2,58 sobre una escala del 1 al 4, lo cual indica que la Clínica San Felipe tiene posibilidades
favorables en su entorno y puede elaborar estrategias que permitan incrementar su rentabilidad,
aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas.
20
Tabla 19. Matriz EFE de la Clínica San Felipe
Calificación
Peso del Peso
Factores determinantes del éxito de la Clínica
sector ponderado
San Felipe
Oportunidades
1 Innovación en la medicina y en la tecnología médica 18% 3 0,54
2 Tendencia creciente por el cuidado de la salud 13% 3 0,39
3 Incremento de ingresos de la población 11% 3 0,33
4 Estabilidad económica del país 9% 3 0,27
5 Turismo en salud 7% 3 0,21
Amenazas
1 Escasez de profesionales médicos especializados 15% 2 0,30
2 Ingreso de nuevas clínicas respaldadas por fuertes grupos económicos 11% 2 0,22
Sector salud público se consolide como principal lugar de atención
3 8% 2 0,16
gratuito y eficiente
Demora en autorización por parte de los municipios para la
4 5% 2 0,10
construcción de nuevas instalaciones
5 Escasez de terrenos para construcción nuevas clínicas 3% 2 0,06
100% 2,58
21
Capítulo II. Análisis interno de la organización
1. Estrategia y planeamiento actual
De acuerdo con lo indicado por el Sr. Álvaro Correa, gerente general de Pacífico Seguros, su
estrategia, como grupo económico al que pertenece Clínica San Felipe, se resume en los
siguientes puntos16: «Las mejoras en los procesos, el cliente como centro y foco de atención, el
componente digital y de innovación, el fortalecimiento en el posicionamiento del mercado y los
proyectos de ampliación».
La clínica cuenta con una visión, misión y políticas de calidad que fundamentan la
determinación de la estrategia y su planteamiento. A continuación presentamos la definición
actual de cada una.
La visión de la Clínica San Felipe es: «Liderar el mercado de salud con calidad, seguridad
médica y excelencia operacional. Contar con los mejores profesionales, tecnología e
infraestructura entre las clínicas privadas. Promover el desarrollo científico, profesional y
educacional de nuestros médicos, personal y comunidad en general».
La misión se define como: «Ser una clínica privada que ofrece la mejor atención de salud de alta
complejidad a nuestros pacientes. Estar comprometidos con la calidad, seguridad, humanidad y
exigencia organizacional. Hacemos énfasis en el mejoramiento continuo a través de la
educación, la docencia y la investigación».
Así también, la institución cuenta con las siguientes políticas de calidad: accesibilidad y
continuidad, atención en el paciente, excelentes profesionales, procesos de mejora continuos y
educación al paciente.
Cuenta, además, con los siguientes pilares:
 Rapidez, traducida en el empoderamiento, proactividad y orientación al paciente.
 Seguridad, identificada en imagen personal, información veraz y trabajo en equipo.
 Comunicación, basada en un comportamiento empático, asertivo y respetuoso.
Todo lo expuesto hace referencia a que para la Clínica San Felipe el centro de atención principal
es el paciente.
16
Según este enlace: http://elcomercio.pe/economia/dia-1/pacifico-queremos-duplicar-numero-clientes-5-
anos-420532.
22
2. Estructura organizacional
La Clínica San Felipe cuenta con la estructura organizacional detallada en el Gráfico 12. En el
primer nivel se encuentra la Gerencia General, luego están la Gerencia Comercial y Desarrollo,
la Gerencia de Administración y Finanzas, la Gerencia de Operaciones y la Dirección Médica.
Gráfico 12. Organigrama de la Clínica San Felipe
2.1 Gerencia Comercial y Desarrollo
La Gerencia Comercial y Desarrollo es la encargada de definir la estrategia comercial de la

clínica a través de la creación de nuevos servicios, el desarrollo del marketing y también de la
innovación. Además se encarga de negociar las tarifas vigentes con las aseguradoras y de
elaborar los presupuestos de venta.
Por otro lado, la gerencia se encarga de velar por el cumplimiento de los procesos de atención
del paciente, desde el ingreso por admisión hasta su alta.
Esta gerencia está conformada por el área de Marketing, experiencia al paciente, procesos y
recursos humanos.
23
2.2 Gerencia de Administración y Finanzas
La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de realizar la planificación financiera

de la organización, administrar de manera eficiente el capital de trabajo y determinar el
presupuesto anual.
Esta gerencia está conformada por las áreas de Finanzas, Contabilidad, Auditoría Médica y
Tecnología de Información.
2.3 Gerencia de Operaciones
El objetivo de esta gerencia es brindar el soporte a la clínica en lo que respecta a la

remodelación, mantenimiento y todo lo relacionado a la parte logística.
El área de Logística tiene como principales funciones: la gestión de la orden de compra, el

control de existencias, la administración de bodegas e inventarios, el manejo de farmacia, las
solicitudes de despacho, la evaluación de la gestión de consumos y el control de stock de
materiales, así como el balance general de existencias.
Otras áreas involucradas a dicha gerencia son las áreas de Seguridad, Servicio de
Mantenimiento y Servicio de Limpieza.
2.4 Dirección Médica
El área de Dirección Médica es la encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar todas

las actividades médicas que se lleven a cabo dentro de la clínica, buscando que sobresalgan por
su excelencia y buena práctica, garantizando la seguridad médica de los pacientes en todo el
proceso de atención.
Está conformada por la UPSS (Unidad Productora de Servicios de Salud) y Enfermería. En la

UPSS están las categorías de hospitalización, emergencia y áreas críticas, centro quirúrgico y
centro obstétrico.
3. Resultados contables y financieros
La Clínica San Felipe cuenta con la siguiente información financiera al cierre del 2017.
3.1 Estado de situación financiera
En el Anexo 1 se muestra el estado de situación financiera auditado al 31/12/17, a nivel

porcentual, del cual se concluye lo siguiente:
 Respecto a los activos, se puede observar que el 58% corresponde a activos fijos, seguido de
un 28% en cuentas por cobrar comerciales y relacionadas.
24
 En cuanto al pasivo y patrimonio neto, la estructura de capital está determinada en un 59%
de pasivos y 41% de patrimonio.
3.2 Estado de resultados
Respecto al estado de resultado del 2017 presentado en el Anexo 2, la utilidad bruta corresponde
al 20% de las ventas, los gastos administrativos al 12% mientras los gastos financieros solo
representan el 1% y a la utilidad neta le corresponde el 7%.
4. La cadena de valor
A continuación se presenta la cadena de valor de la Clínica San Felipe.

Gráfico 13. Cadena de valor de la Clínica San Felipe
A Reconocimiento de marca.
c Ubicación accesible. S
Infraestructura
t Instalaciones modernas.
a
i Equipos médicos de alta tecnología.
v Más de 1,500 empleados. t
A
i
p Recursos humanos
Remuneración acorde al mercado de salud privado. i
d Políticas de incentivo de acuerdo a resultados. s p
o
a Énfasis en capacitación y desarrollo. a
d
y
Sistema de información integrado.
f
o
a c
e Avanzado sistema de historias clínicas electrónicas.
Tecnología i
s Desarrollo de ventas por aplicativos virtuales. c
c e
d Administración y Soporte en el proceso contable y financiero de la empresa. n
e Finanzas i
t
Marketing Admisión Logística Paciente Servicios Auxiliares ó
Publicidad en medios Proceso de admisión, Abastecimiento y Servicio de atención Servicio de laboratorio, e
n
televisivos, campañas servicio de atención distribución directa de médica y asistencial: imágenes,
Actividades
ACTIVIDADES de marketing digital, administrativa al los medicamentos y ambulatorio, rehabilitación.
primarias
PRIMARIAS revistas. Proyectos de paciente en todo la materiales médicos. emergencia y
a
cirugía plástica, atención. hospitalario.
maternidad y medicina l
preventiva.
5. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI)
Con las fortalezas y debilidades relevantes obtenidas se ha elaborado la matriz EFI (ver la Tabla
20), la cual arroja un resultado de 2,52 en una escala del 1 al 4, lo que indica que la Clínica San
Felipe cuenta con fortalezas más sólidas e importantes que las debilidades. De los resultados
podemos concluir que la clínica tiene como principales fortalezas su pertenencia a un grupo
económico importante en salud, así como sus médicos altamente calificados. Su principal
debilidad es la falta de inversión y desarrollo en marketing.
25
Tabla 20. Matriz de evaluación de factores internos
Calificación de
Factores determinantes del éxito Peso sector la Clínica San Peso ponderado
Felipe
Fortalezas
Pertenecer a un grupo económico con amplia experiencia en
1 11% 3 0,33
el sector de salud
2 Médicos altamente calificados 10% 3 0,30
3 Calidad en atención al paciente 9% 2 0,18
4 Imagen de la corporación 9% 3 0,27
5 Infraestructura y equipos de tecnología avanzada 8% 3 0,24
6 Oferta variada de servicios de alta complejidad 7% 4 0,28
Debilidades
1 Falta de inversión en marketing 10% 2 0,20
2 Falta de desarrollo de las áreas de Marketing 9% 2 0,18
3 Falta de automatización en los procesos administrativos 8% 2 0,16
4 Pocas sedes 7% 2 0,14

Ausencia de gestión para la obtención de certificados
5 6% 2 0,12
internacionales
6 Tiempo óptimo de atención al paciente 6% 2 0,12
100% 2,52
6. Matriz VRIO
A través de la herramienta del análisis VRIO creada por Jay Barney17 (2007), determinaremos
cuáles son aquellos recursos y capacidades de la clínica que constituyen su ventaja competitiva.
Esta herramienta propone listar los recursos y capacidades más importantes y clasificarlos como
valiosos (V), raros (R), inimitables (I) y organización(O).
Es valioso (V) cuando el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa, es raro
(R) cuando el recurso lo poseen pocas empresas, es inimitables (I) cuando las empresas que no
cuentan con el recurso se encuentran en desventaja y es organización (O) cuando la empresa es
apropiada para el uso del recurso.
Luego, en función de los resultados obtenidos, determinaremos si estos representan una ventaja
competitiva sostenible, temporal, de paridad o sin ventaja competitiva.
17
Resource-Based Theory Creating and Sustaining Competitive Advantage, de Jay Barney y Delwyn Clark
(2007).
26
Tabla 21. Análisis VRIO de la Clínica San Felipe
Implicancia
RECURSOS V R I O Competitiva
Talentos
Servicio de calidad en atención a los pacientes Sí No Sí Sí Ventaja competitiva temporal
Médicos altamente calificados Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
Capacidad de mejora ante los avances de la
Sí No Sí Sí Ventaja competitiva temporal
tecnología
Procesos
Proceso de atención médica de alta complejidad Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
Procesos de atención al paciente Sí No No Sí Paridad competitiva
Proceso de desarrollo del área Marketing Sí No No No Sin ventaja competitiva
Recursos
Reputación de la clínica Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
Profesionales diversos Sí No No Sí Paridad competitiva
Cultura enfocada en el paciente Sí Sí Sí No Ventaja competitiva temporal
Infraestructura Sí No No Sí Paridad competitiva
Equipos con tecnología de punta Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
Recursos financieros Sí No No Sí Paridad competitiva
Como apreciamos en la Tabla 21, las ventajas competitivas sostenibles de la clínica son los
médicos altamente calificados, los procesos de atención médica de alta complejidad y la
reputación de la clínica: factores que han llevado a la clínica a ubicarse entre las más
prestigiosas del país.
27
Capítulo III. Investigación de mercado
1. Objetivos
 Identificar qué valoran los pacientes de salud privada para que la clínica trabaje en ello y
pueda satisfacer de mejor manera la necesidad del paciente y diferenciarse de su competencia.
 Identificar los potenciales clientes que no se atienden en la clínica y que pertenecen a los
NSE A y B. En ellos se encuentran las personas sin seguro (llamados también particulares), así
como la porción de personas que tienen seguros privados (EPS, PPS), pero que no se atienden
en la clínica.
2. Datos secundarios
La información que se utiliza para la investigación fue obtenida del INEI, de los reportes del
Ministerio de Salud, las estadísticas sobre profesionales médicos, las páginas web de empresas
del sector y las revistas de administración de servicios médicos.
También se utilizaron datos de investigación secundaria externa que hacen referencia a la

Encuesta Nacional de Satisfacción de Usuarios en Salud (2015)18. De allí se obtuvieron las
siguientes conclusiones:
 De acuerdo con la encuesta, el grado de satisfacción del usuario de consulta externa ha

aumentado del 70,1% en el 2014 al 73,7% en el 2015. El grado de satisfacción se
incrementó en los hospitales del Ministerio de Salud con 66,3%, la Sanidad de las Fuerzas
Armadas con 82,7% y en los centros de salud privados con 87,1%. Sin embargo, desciende
en el caso de los hospitales de EsSalud: de 68,2% en el 2014 bajó a 64,9% en el 2015.
 El tiempo promedio de espera para la atención en consultorios en Lima es de 82 minutos.
Por sectores, el tiempo promedio de espera es de 42 minutos en clínicas privadas, 56
minutos en las sanidades de las Fuerzas Armadas y la Policía, 81 minutos en EsSalud y 148
minutos en el Minsa y establecimientos de los gobiernos regionales.
 Los usuarios, en promedio, esperan 18 días para obtener cita médica; en establecimientos de
las Fuerzas Armadas y la Policía, 19 días; en EsSalud, 18 días; en el Ministerio de Salud, 19
días y en clínicas el tiempo de espera es de 10 días.
 La encuesta detalla que la duración promedio de una consulta médica es de 15 minutos en
los centros médicos privados, 12 minutos en centros del Minsa y los establecimientos de los
gobiernos regionales, 11 minutos en los centros de atención de la Fuerzas Armadas y la
Policía y 11 minutos en EsSalud.
18
La encuesta revela la percepción de los usuarios internos y externos sobre los servicios de salud integral
en nuestro país. Se incluye a los centros médicos del Minsa, de EsSalud, de las sanidades de las Fuerzas
Armadas y la Policía Nacional del Perú, así como a los centros médicos privados.
28
3. Investigación cualitativa
3.1 Entrevista en profundidad
Se realizaron entrevistas a los médicos y empresas aseguradoras con la finalidad de conocer su

apreciación respecto a lo que valora un paciente de una clínica (ver los anexos 4 y 5).
Se entrevistó a doctores de las áreas de Pediatría, Cirugía General y Cardiología de la Clínica

San Felipe, quienes mencionaron que los pacientes valoran el trato amable y un correcto
diagnóstico. Como puntos de mejora señalaron que se debe conservar al personal calificado de
la clínica y mejorar la programación de las citas. Los médicos consideran que lo más importante
para la clínica son los pacientes. Resaltan el prestigio de la clínica, la calidad de sus médicos, la
infraestructura moderna y los equipos de alta tecnología; estos puntos son considerados para los
médicos como estrategia de diferenciación. Asimismo, mencionan que es muy importante la
trayectoria de la institución y los grupos económicos que lo respaldan, motivo por el cual
deciden trabajar en la institución.
Por otro lado, se entrevistó a responsables de las áreas de diferentes aseguradoras como
Pacífico, Rímac y Sanitas Perú, quienes consideran que los asegurados prefieren al sector
privado porque la atención es más rápida y de mejor calidad. Asimismo, manifestaron que los
asegurados no están completamente informados de los planes que ofrecen las aseguradoras
porque consideran que no se les brinda la información de forma adecuada y detallada.
Finalmente consideran que la clínica tiene una estrategia de diferenciación debido a la red de
mayor escala a la cual pertenece.
4. Investigación cuantitativa
4.1 Encuesta a clientes potenciales

4.1.1 Metodología
Las encuestas fueron realizadas en algunos distritos considerados de NSE A y B por Apeim
(2016), tales como Miraflores, Jesús María, Pueblo Libre, San Isidro y San Borja. Las encuestas
se tomaron en centros comerciales de estos distritos y se encuestaron también a aquellos
asegurados que se atienden en otras clínicas de la misma red a la que pertenece la Clínica San
Felipe.
4.1.2 Diseño de la muestra
Según los resultados de la Encuesta Nacional de Satisfacción de Usuarios en Salud (2015), el

87,1% de los usuarios que recibieron servicios de salud privada se encuentran satisfechos con la
29
atención recibida. Asumiendo un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%,
puede determinarse el tamaño mínimo de muestra de los usuarios a entrevistar.
La fórmula para determinar un tamaño mínimo de muestra para proporciones en poblaciones

finitas es:
Donde:
n Tamaño de la muestra
z 1,96 Con nivel de confianza del 95%
e 5% Margen de error
Proporción de usuarios que se encuentran satisfechos con los servicios recibidos
p 87,10%
en los establecimientos de salud privada
q 12,90% Porcentaje que no ocupa p
Total de usuarios por establecimiento de salud en Lima con base en lo
N 5.018.156
proporcionado por Susalud (2015)
Al reemplazar los datos, se obtiene que el tamaño de la muestra es de 173 personas.
4.1.3 Resultados
De las encuestas realizadas, se obtuvieron los siguientes resultados (ver el Anexo 3):
 Las personas que acuden a una clínica privada valoran más la calidad de la atención, el
personal médico y el uso de la tecnología.
 Del total de personas encuestadas, el 24% cuenta con seguro particular y el 53% con EPS.
 Las principales clínicas de atención de los encuestados son la Clínica Internacional, la
Clínica Ricardo Palma y la Clínica San Felipe con 24% ,15% y 10% de participación,
respectivamente.
 Los principales distritos de procedencia de las personas encuestadas son Miraflores, Pueblo
Libre, San Isidro y Jesús María con 16%, 16%, 14% y 14% de participación,
respectivamente.
5. Conclusiones
Respecto a las encuestas realizadas, podemos concluir que la mayoría de los entrevistados
valora principalmente la calidad de la atención (entendida como la calidad del servicio que
brinda la institución en todo el proceso médico, asistencial y administrativo), los médicos
calificados y la infraestructura de la organización.
30
Capítulo IV. Planeamiento estratégico
1. Visión
Elaboramos la siguiente matriz sobre la base de la visión de la clínica comentada en el análisis

interno de la organización.
Tabla 22. Matriz de la visión
Objetivo Marco Ventajas

fundamental competitivo competitivas
A través de su enfoque en el paciente, sus
Ser líder en el Servicios de salud de alta
médicos altamente calificados y sus procesos
mercado de salud especialización en el país
de atención de alta calidad
Panorama del futuro implícito: el éxito se determinará por el enfoque en el paciente, los médicos
altamente calificados y la atención médica de alta complejidad.
Visión propuesta
«Ser líder en el mercado de salud en servicios de alta especialización en el país a través del
enfoque en nuestros pacientes, nuestros médicos altamente calificados y nuestros procesos de
atención de alta calidad».
2. Misión
Asimismo, de la misión de la clínica explicada también en el análisis interno de la organización,

elaboramos la matriz de la misión:
Tabla 23. Matriz de la misión

Variable Existente Nuevo
Producto o servicio Atención de salud de alta complejidad Atención de salud de alta complejidad
Localización geográfica No especificado Perú
Mejora continua a través de la
Competencias educación, la docencia y la Mejoramiento continuo e innovación
investigación
Comprometidos con la calidad,
Imagen pública seguridad, humanidad y exigencia Contribuir con la sociedad
organizacional
Filosofía La mejor atención Enfoque en el paciente
Compromiso con los
No especifica Crear valor para nuestros accionistas
accionistas
Misión propuesta
«La Clínica San Felipe busca crear valor para los accionistas al dar respuesta a las necesidades
de nuestros pacientes a través de una atención de salud de alta complejidad, que destaque por su
enfoque en el paciente y la innovación, contribuyendo de esta manera con la sociedad peruana».
31
3. Objetivos estratégicos
Para el 2022 se plantean los siguientes objetivos:
 Posicionarse como líder por la calidad en la atención.

 Promover la investigación científica a través de los médicos especialistas y el personal
altamente calificado.
 Generar una cultura organizacional enfocada a una experiencia positiva para el paciente.
 Mejorar los indicadores financieros.
4. Generación y selección de estrategia
La formulación de las estrategias se realiza bajo el modelo analítico para la formulación de

estrategias desarrollado por Fred R. David (2013), tal como se aprecia en el Gráfico 14.
Gráfico 14. Modelo analítico para la formulación de estrategias
Fuente: David R. Fred (2013).
Bajo este modelo, la etapa 1 fue desarrollada en los capítulos I y II, por lo que corresponde
desarrollar las matrices de la etapa 2 y la etapa 3.
4.1 Matriz FODA
Como resultado de la matriz EFE y la matriz EFI, realizamos el análisis FODA para identificar
las estrategias adecuadas según el análisis interno y externo desarrollado (ver el Anexo 6).
Las estrategias basadas en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se detallan a

continuación:
4.1.1 Estrategias fortalezas-oportunidades (FO)
 Mejorar la calidad de atención del paciente (F1, F3, F4, F6, O2, O5).
 Posicionarse en la prestación de servicios de alta complejidad (F2, F4, F6, O5).
 Fortalecer la marca de la institución (F3, F5, O5).
 Fidelizar a los médicos altamente calificados y especialistas (F4, F2, F1, O5).
32
 Obtener el know-how en los procesos de atención de las empresas del Grupo Sanna a nivel
local y Banmédica en el exterior con el fin de contar con un servicio más moderno y
automatizado (F1, F3, F5, O2, O3, O4).
4.1.2 Estrategias debilidades-oportunidades (DO)
 Intensificar la inversión en marketing para fortalecer la marca (D1, D1, O2).

 Lograr la penetración del mercado a través de nuevas sedes (D3, O1, O3).
 Fortalecer el área de Marketing para crear estrategias que puedan generar ventaja
competitiva y captar a los clientes objetivos (D1, D2, O3, O4).
4.1.3 Estrategias fortalezas-amenazas (FA)
 Crear un convenio con el Estado e instituciones públicas para brindar servicios de alta
complejidad (F2, F4, F6, A2).
 Aprovechar el respaldo del Grupo Sanna para generar publicidad y confianza a fin de captar
nuevos pacientes (A1, F3, F5).
 Identificar zonas aptas para el funcionamiento de una clínica (A3, A5, F6).
4.1.4 Estrategias debilidades-amenazas (DA)
 Coordinar con los municipios alternativas de beneficios de salud en su localidad para evitar
obstáculos en la entrega de licencias (D3, A3).
 Modernizar los procesos administrativos de atención al paciente para generar un buen clima
de atención a los pacientes (D5, A1).
 Incentivar y promover la obtención de certificados internacionales para que respalden la
marca y la calidad del servicio (D4, A1).
4.2 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea)

Esta herramienta fue creada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel (1982). Aplicada a la
clínica, permite determinar el tipo de estrategia a seguir, ya sea de carácter agresivo,
competitivo, conservador o defensivo a través del análisis de las fuerzas de la industria, la
estabilidad del ambiente y de las fuerzas financieras de la clínica, así como sus ventajas
competitivas. Los resultados de la matriz se visualizan en la Tabla 24.
33
Tabla 24. Matriz Peyea
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Valor Estabilidad del ambiente Valor

Fuerza financiera (FF)
(+1 +6) (EA) (−1 −6)
1. Retorno de la inversión (Anexo 7) 3 1. Cambios tecnológicos −2

2. Apalancamiento financiero (Anexo 7) 3 2. Barreras de entradas al mercado −2
3. Capital de trabajo operativo neto
3 3. Rivalidad/presión competitiva −3
(Anexo 7)
4. Facilidad de salida del mercado de los
5 4. Elasticidad precio de la demanda. −2
accionistas
5. Uso de las economías de escala y de

5
experiencias
Total 19 Total −9
Promedio 3,80 Promedio −2,25
Valor Valor
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
(−1 −6) (+1 +6)
1. Médicos altamente calificados −1 1. Potencial de crecimiento 5
2. Calidad del servicio −2 2. Potencial de utilidades 4

3. Lealtad del consumidor −2 3. Estabilidad financiera 3
4. Utilización de tecnología de
4. Uso de tecnología de última generación −1 4
vanguardia
5. Productividad y utilización de la
5. Respaldo de grupo económico −2 5
capacidad
6. Poder de negociación con los

6. Infraestructura moderna −3 5
proveedores
7. Reconocimiento de la marca −2
Total −13 Total 26
Promedio −1,86 4,33
Esta matriz consiste en asignar a las fuerzas financieras y fuerzas de la industria un puntaje que
oscilan entre 1 y 6 (donde 1 significa peor y 6 mejor) y asignar valores entre −1 y −6 a las
ventajas competitivas y estabilidad del ambiente (donde −1 signifique mejor y −6 signifique
peor), proceder a sumar los puntajes por cada cuadrante y hallar un promedio.
Sumando los promedios de las fuerzas competitivas y las fuerzas de la industria, determinamos
un valor de 2,48. Asimismo, si sumamos los promedios de las fuerzas de estabilidad del
34
ambiente y las fuerzas financieras, determinamos un valor de 1,55. Estos promedios constituyen
los ejes del siguiente gráfico:
Gráfico 15. Matriz Peyea de la Clínica San Felipe
FF
Cons e rvadora Agre s iva
1.55
VC
2.48 FI
De fe ns iva Compe titiva

EA
Observamos que las estrategias de la clínica se ubican en el cuadrante «Agresivo», por lo que
tiene que aprovechar las fuerzas de la industria y sus fuerzas financieras para la penetración del
mercado, desarrollo del servicio e integración vertical.
4.3 Matriz interna-externa (matriz IE)
Esta matriz se elabora en función a las matrices EFI y EFE desarrolladas en los capítulos
previos, tomando los promedios de cada una de ellas y trasladándolos al siguiente cuadrante:
Gráfico 16. Matriz interna-externa

4
Penetración Mercado
Intensivas integración Intensivas integración Desarrollo Producto
2.58 Penetración Mercado Cosechar

Intensivas integración Desarrollo Producto Desinvertir
Penetración Mercado Cosechar Cosechar

Desarrollo Producto Desinvertir Desinvertir
1
4 3 2 1
2.52
35
De acuerdo con los resultados obtenidos de la matriz EFE y la matriz EFI, la intercepción de
ambos promedios nos lleva a ubicar a la Clínica San Felipe en el cuadrante de «Penetración de
mercado y desarrollo del producto».
4.4 Matriz BCG

Para elaborar esta herramienta, la cual fue desarrollada por Boston Consulting Group (1970), se
toman en cuenta los factores de tasa de crecimiento de mercado de la clínica (representados en
un eje vertical) y la participación de mercado de la clínica (representada en un eje horizontal). A
su vez, la matriz se divide en cuatro cuadrantes que se representan por figuras distintas:
incógnita, estrella, vaca lechera y perro.
Como podemos observar en el Anexo 8, la Clínica se encuentra en un nivel de crecimiento y

está avanzando en una mayor participación del mercado, por lo que se ubica en el cuadrante
«Estrella». Esto se ve reflejado en los flujos estables de dinero que tiene la clínica y la fuerte
inversión que realiza de forma permanente. En este cuadrante las estrategias adecuadas serían la
de integración hacia adelante, la integración hacia atrás, la penetración de mercado, el desarrollo
de mercado y el desarrollo de nuevos productos.19
4.5 Matriz de la gran estrategia (GE)
En la matriz de la gran estrategia se evalúan dos factores: la posición competitiva y el

crecimiento del mercado. En el Gráfico 17 observamos que la Clínica San Felipe se ubica en el
cuadrante, I ya que se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un mercado de rápido
crecimiento, por lo que debería enfocarse en desarrollar algunas de las estrategias como
desarrollo de mercado, penetración de mercado, integración vertical e integración horizontal.
19
Conceptos de administración estratégica, de Fred R. David.
36
Gráfico 17. Matriz de la gran estrategia de la Clínica San Felipe
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado
Penetración mercado Penetración mercado
Desarrollo producto Desarrollo producto
Integración Horizontal Integración hacia adelante
Desinversión Integración hacia atrás
Liquidación Integración Horizontal
Diversificación concentrica
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV

Atrincheramiento
Diversificación Concéntrica Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal Diversificación Horizontal
Diversificación en conglomerado Diversificación en conglomerado
Desinversión Empresa de riesgo compartido
Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Fred R. David (2013).
4.6 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

En esta matriz se contrastan las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas
con las principales estrategias derivadas de las matrices FODA, Peyea, matriz interna y externa,
matriz BCG y la matriz de la gran estrategia, como son la penetración de mercado, desarrollo de
productos y desarrollo de mercado. El análisis consiste en asignar una calificación a cada
elemento del FODA y hallar el promedio ponderado total para cada tipo de estrategia.
Los resultados obtenidos muestran que la penetración de mercado cuenta con la calificación más
alta (5,10), por lo que consideramos que la clínica debe enfocar sus estrategias en esa dirección.
37
Tabla 25. MPCE de la Clínica San Felipe
Penetración mercado Desarrollo productos Desarrollo mercados
Calificació
Factores determinantes del éxito Peso Calificación PP PP Calificación PP
n
Oportunidades
Innovación en la medicina y en la tecnología médica 18% 3 0,54 3 0,54 3 0,54
Tendencia creciente por el cuidado de la salud 13% 3 0,39 3 0,39 3 0,39
Incremento de ingresos de la población 11% 3 0,33 3 0,33 3 0,33
Estabilidad económica del país 9% 3 0,27 2 0,18 2 0,18
Turismo en salud 7% 3 0,21 3 0,21 3 0,21
Amenazas
Escasez de profesionales médicos especializados 15% 2 0,30 2 0,30 1 0,15
Ingreso de nuevas clínicas respaldadas por fuertes grupos económicos 11% 2 0,22 2 0,22 2 0,22
Sector salud pública se consolide como principal lugar de atención gratuito 8% 2 0,16 2 0,16 2 0,16
Demora en autorización municipal para construir nuevas instalaciones 5% 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Escasez de terrenos para construcción nuevas clínicas 3% 2 0,06 2 0,06 2 0,06
Fortalezas
Pertenecer a un grupo económico con amplia experiencia en el sector salud 11% 3 0,33 2 0,22 3 0,33
Médicos altamente calificados 10% 3 0,30 3 0,30 4 0,4
Calidad en atención al paciente 9% 2 0,18 3 0,27 2 0,18
Imagen de la corporación 9% 3 0,27 3 0,27 3 0,27
Infraestructura y equipos de tecnología avanzada 8% 3 0,24 3 0,24 2 0,16
Oferta variada de servicios de alta complejidad 7% 4 0,28 3 0,21 2 0,14
Debilidades
Falta de inversión en marketing 10% 2 0,20 2 0,20 2 0,20
Falta de desarrollo de las áreas de Marketing 9% 2 0,18 2 0,18 2 0,18
Falta de automatización en los procesos administrativos 8% 2 0,16 2 0,16 2 0,16
Pocas sedes 7% 2 0,14 2 0,14 2 0,14
Ausencia de gestión para la obtención de certificados internacionales 6% 2 0,12 2 0,12 2 0,12
Tiempo óptimo de atención al paciente 6% 2 0,12 2 0,12 2 0,12
Totales 200% 5,10 4,92 4,74
38
Finalmente, procedemos a resumir las matrices evaluadas:
Tabla 26. Resumen de estrategias de la Clínica San Felipe
Matriz Estrategias
FODA Penetración de mercado
Penetración de mercado
Peyea Desarrollo de producto
Integración vertical
Penetración de mercado
IE
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Penetración mercado
Desarrollo producto
Matriz de la gran estrategia Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Diversificación concéntrica
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica Penetración de mercado
Observamos en la Tabla 26 que la estrategia a seguir es la penetración de mercado. «Una

estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de los productos o
servicios presentes en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de
mercadotecnia»20. Para lograr esta penetración del mercado, la Clínica deberá buscar fidelizar a
sus pacientes a través de una atención personalizada, hacer una mayor promoción de la marca,
mejorar sus procesos de atención al cliente, reducir los tiempos de espera de los pacientes y
trabajar en las certificaciones internacionales.
20
Conceptos de administración estratégica, de Fred R. David.
39
Capítulo V. Plan de Marketing
1. Análisis de mercado
1.1 Mercado potencial

El mercado potencial está compuesto por las personas del NSE A y B del Perú y asciende a
4.674.909 personas.21
1.2 Mercado objetivo
El mercado objetivo está compuesto por las personas del NSE A y B en Lima Metropolitana y
asciende a 2. 653.296 personas22.
1.3 Mercado meta
El mercado meta está compuesto por las personas de los NSE A y B que residen en los distritos
de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana23 y asciende a 958.521 personas.
2. Objetivos del Plan de Marketing
Los objetivos de Marketing de la clínica se detallan en la Tabla 27.

Tabla 27. Objetivos de Marketing
Unidad de Corto Mediano Largo

Objetivos de Marketing Indicadores
medida plazo plazo plazo
Grado de
Mejorar el nivel de satisfacción del
satisfacción del Porcentaje 85% 90% 90%
paciente
paciente
Lograr una mayor penetración del

Incremento de
mercado a través de la promoción de Porcentaje 1% 1% 1%
nuevos pacientes
la marca
Posicionarse en la prestación de Incremento de

Porcentaje 2% 2% 2%
servicios de alta complejidad pacientes recurrentes
3. Ventaja comparativa
La Clínica San Felipe es reconocida como una de las instituciones privadas de salud más
importantes del país. Su ventaja comparativa se basa en su servicio de calidad en la atención a
21
Niveles socioeconómicos 2016 (Apeim).
22
Niveles socioeconómicos 2016 (Apeim).
23
Niveles socioeconómicos 2016 zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena del Mar y San
Miguel) y zona 7 (Miraflores, San Borja, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina).
40
los pacientes, en sus procesos, en su cultura enfocada en el paciente y en sus equipos médicos
con tecnología de punta.
Posee el respaldo del grupo Banmédica, Pacífico EPS y United Health Group de EE. UU.
Asimismo, está asociada con el Laboratorio ROE, lo cual le permite ofrecer una mejor calidad
de atención al cliente.
4. Matriz estratégica
4.1 Segmento
La clínica cuenta con dos segmentos: los clientes particulares y los asegurados que provienen de
las EPS o PPS. Analizamos las principales variables del segmento para elaborar el Plan de
Marketing.
4.1.1 Variable geográfica

La clínica desarrolla su actividad en la ciudad de Lima y, según su segmentación de clientes
particulares, estos pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B de Lima Metropolitana, que
según Apeim (2016) viven en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, La Molina,
Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena del Mar y San Miguel. Por otro lado, los clientes
asegurados provienen de los diferentes distritos de la ciudad de Lima y pertenecen a todos los
NSE. Ver la Tabla 28.
Tabla 28. Distribución de NSE por zona (Lima Metropolitana)
Niveles socioeconómicos
NSE
Zona Total NSE A NSE B NSE C NSE D
E
Total 100 4,8 21,7 42,4 23,8 7,3
Zona 1 (Puente Piedra, Comas, Carabayllo) 100 0,5 10.9 46,6 29,8 12,2
Zona 2 ( Independencia, Los Olivos, San Martín de
100 2 23,7 52,1 19,8 2,4
Porres)
Zona 3 ( San Juan de Lurigancho) 100 0 19,1 42,2 26,7 10
Zona 4 (Cercado de Lima, Rímac, Breña, La Victoria) 100 4,3 27,1 44,6 20,2 3,8
Zona 5 ( Ate, Chaclacayo, San Juan Lurigancho, Santa
100 2,1 12,3 42,6 34 8,9
Anita, San Luis, El Agustino)
Zona 6 ( Jesús María, Lima, Pueblo Libre, Magdalena,
100 13,7 58 22,2 5,4 0,8
San Miguel)
Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, La Molina) 100 35,9 43,2 14,9 4,5 1,4
Zona 8 (Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de
100 3,9 26,6 44,5 20,5 4,4
Miraflores)
Zona 9 (Villa El Salvador, Villa María del Triunfo,
100 0 6,3 45,7 36,6 11,4
Lurín, Pachacámac)
Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen
100 12 19,7 44,3 23,8 11,1
de la Legua, Ventanilla)
Otros 100 0 8,1 47,6 25,4 18,9
Fuente: Apeim, 2016 y data Enaho, 2015.
41
4.1.2 Variable demográfica
Para los clientes particulares tomamos como referencia los ingresos mensuales promedio de los
NSE A y B, los cuales oscilan, según Apeim (2016), entre S/ 5.606 y S/ 10.860. Ver la Tabla
29.
Tabla 29. Ingresos y gastos según NSE 2016 (Lima Metropolitana)
Promedio Lima Metropolitana

NSE NSE NSE NSE
Total NSE A NSE B NSE C
C1 C2 D E
Grupo 1: alimentos (gasto promedio) 688 997 787 692 702 662 582 467
Grupo 2: vestido y calzado (gasto
98 253 136 87 92 78 62 44
promedio)
Grupo 3: alquiler de vivienda,
combustible, electricidad y conservación 256 566 382 236 258 195 153 84
vivienda (gasto promedio)
Grupo 4: muebles y enseres,
mantenimiento de vivienda (gasto 110 611 165 65 71 55 48 37
promedio)
Grupo 5: cuidado, conservación de la
salud y servicios médicos (gasto 126 301 175 117 133 87 77 53
promedio)
Grupo 6: transportes y comunicaciones
209 861 361 150 168 116 74 46
(gasto promedio)
Grupo 7: esparcimiento, diversión,
servicios culturales y de enseñanza (gasto 233 879 375 182 200 151 95 56
promedio)
Grupo 8: otros bienes y servicios (gasto
113 286 154 101 109 86 72 57
promedio)
Promedio general de gasto familiar
3.110 7.362 4.249 2.840 3.012 2.527 2.034 1.479
mensual
Promedio general de ingresos familiar
3.927 10.860 5.606 3.446 3.649 3.075 2.321 1.584
mensual
Fuente: Apeim, 2016 y data Enaho, 2015.
Para los clientes asegurados, la variable de ingresos está definida por aquellos que tengan el
poder adquisitivo para pertenecer a la red de salud a la que pertenece la clínica.
4.1.3 Variable psicográfica

Uno de los factores psicográficos es el estilo de vida de las personas. Para ello, tomamos como
referencia la clasificación de estilos de vida de Arellano Marketing (ver el Gráfico 7 del
Capítulo I), y concluimos que los consumidores de la clínica son aquellas personas sofisticadas
y modernas, con alto poder adquisitivo, educados e innovadores y que buscan el desarrollo
personal y profesional.
4.1.4 Variable conductual

Esta variable analiza la conducta de los pacientes que acuden a las clínicas para entender qué los
motiva a atenderse en ellas, busca estrategias que les permitan conservar a sus clientes actuales
42
y captar nuevos. Para los pacientes de la clínica las variables conductuales son la lealtad, el
estatus del usuario y la frecuencia de uso.
4.2 Posicionamiento
El posicionamiento de la Clínica San Felipe se basa en los servicios médicos de alta

especialización. Este atributo ha contribuido a fortalecer la imagen de la clínica y le ha
permitido diferenciarse de su competencia. Es así que en el 2016 la Clínica San Felipe se
encontraba en la posición 7 de 15 en el ranking de las clínicas más recordadas de Lima, de
acuerdo con el estudio de la consultora Total Market Solutions (TMS).
4.3 Estrategia competitiva
De acuerdo con la teoría de Michel Porter, la Clínica San Felipe tiene como estrategia
competitiva la diferenciación, basada en sus médicos altamente calificados, en sus procesos de
atención médica de alta complejidad y en su reputación.
La estrategia de marketing que utiliza la clínica es la estrategia de defensa, que consiste en

defenderse de los ataques de los seguidores e innovar constantemente24. Por ello, la clínica
brinda atenciones altamente especializadas, donde la innovación y el uso de alta tecnología son
los pilares. Gracias a ello ha logrado posicionarse dentro de las principales clínicas del país.
4.4 Estrategia de crecimiento
De acuerdo con la matriz de Igor Ansoff (1968), la estrategia de crecimiento de la Clínica San
Felipe es la penetración de mercado, puesto que está orientada en mejorar la calidad de su
servicio (producto actual) dentro de su mercado actual. Por ello, busca una mayor publicidad y
promoción para mantener a sus clientes y atraer a clientes potenciales.
5. Matriz comercial
La clínica es una empresa de servicio, por lo que el marketing mix se basa en las 7 P (producto,
precio, plaza, promoción, personas, procesos y physical evidence), las cuales analizaremos a
continuación.
5.1 Servicio
5.1.1 Definición del servicio
La Clínica San Felipe es una empresa dedicada a la prestación de servicios de salud de

alta complejidad.
24
Estrategia para lograr y mantener la competitividad de la empresa, de Karen Weinberger (2009).
43
5.1.2 Servicio principal
Los servicios principales de la Clínica San Felipe se clasifican en hospitalización, ambulatorio y

emergencia. Estos son los que generan mayores ingresos a la institución.
Gráfico 18. Clasificación de servicios de la clínica
LABORATORIO-IMÁGENES-FARMACIA
Ambulatorio Hospital Emergencia
Admisión Atención Facturación
5.1.3 Estrategia
La estrategia está orientada a las siguientes actividades:
 Fidelizar al paciente a través de una atención personalizada.

 Difundir la variedad de servicios, acordes a la necesidad del paciente.
 Mayor promoción de la marca a través de la comunicación.
 Ser líder en el proceso de atención al paciente.
5.1.4 Producto tangible anexo al servicio principal
Los servicios anexos del servicio principal de la clínica son laboratorio, farmacia e imágenes.
5.1.5 Ciclo de vida
De acuerdo con el ciclo de vida del producto de Kotler y Amstrong, concluimos que el servicio
de la Clínica San Felipe se encuentra en la etapa de crecimiento debido al incremento en sus
ventas y a la generación de utilidades para la clínica.
5.1.6 Normas de calidad de los servicios médicos
La Clínica San Felipe está regulada por el Minsa y Susalud. Este último es el encargado
de supervisar a las instituciones prestadoras de servicios de salud (Ipress) y a las instituciones
44
administradoras de fondos de aseguramiento en salud (Iafas), así como de evaluar los estándares
de calidad de los servicios brindados por cada tipo de institución.
5.2 Precio
Las tarifas en la Clínica San Felipe se establecen mediante la utilización de un factor negociado
con cada una de las aseguradas, el cual se negocia cuando se hacen cambios relevantes en
tecnología e infraestructura. Asimismo, se asigna un peso a cada tratamiento sobre la base de su
complejidad. A continuación se detalla un ejemplo.
Tabla 30. Tarifas de la Clínica San Felipe
Factor
A B C D
Descripción Unidad 12,50 8 6 4
Prueba de esfuerzo 21 262,50 168 126 84
Electrocardiograma 10,5 131,25 84 63 42
Holter 63 787,50 504 378 252
Para los productos de farmacia, estos se regulan tomando en cuenta la Lista de Kairo, una
revista independiente que publica la lista de medicamentos con precios de venta para farmacias
y el precio sugerido al público.25
5.3 Plaza
Actualmente la Clínica San Felipe cuenta con dos locales: uno ubicado en Jesús María y otro en
Camacho.
5.4 Promoción
5.4.1 Publicidad
Este tipo de promoción se usa para dar a conocer el servicio que brinda la clínica, buscando
generar un mayor interés en su público objetivo. La clínica deberá realizar una mayor inversión
a través de anuncios publicitarios en televisión, radio y revistas, buscando atraer nuevos
pacientes y posicionar la marca.
25
Modelo de supervisión en una región piloto de aseguramiento universal en salud.
45
5.4.2 Promoción de ventas
Según Kotler y Keller en su libro Dirección de Marketing (2012), este tipo de promoción se usa
principalmente para incentivar la compra del servicio a través de los descuentos, premios,
obsequios, recompensas para clientes frecuentes, etc. La clínica deberá impulsar este tipo de
promoción a través de las campañas preventivas de salud e incrementar los paquetes de salud,
además de realizar actividades de activación en universidades, colegios, centros deportivos,
entre otros donde se encuentre el público objetivo.
5.4.3 Marketing directo y relacional
 Directo: este tipo de marketing se da para obtener ingresos inmediatos. En la Clínica San
Felipe se debe impulsar un mayor uso de la página web para facilitar la atención rápida al
cliente. Asimismo, se debe incluir el uso de aplicativos (como la app26) que capten mayores
atenciones para generar ingresos en línea.
 Relacional: la Clínica San Felipe buscará fortalecer el vínculo con sus clientes a través de la
relación médico-paciente, respetando los tiempos de atención, la calidad del servicio y todo
aquello que involucre una satisfacción al cliente. Para ello, se deberán realizar encuestas de
satisfacción, utilizar clientes incógnitos y preparar protocolos de atención al paciente.
5.4.4 Relaciones públicas
La Clínica San Felipe deberá impulsar un plan de vinculación con instituciones relacionadas con
la salud mediante eventos, conferencias y campañas de salud.
5.4.5 Merchandising
La clínica deberá entregar obsequios pequeños en las activaciones publicitarias para dar a
conocer la marca, así como los servicios que brinda.
5.5 Personas
Las personas son un punto clave dentro del marketing de servicios. Para satisfacer las
necesidades de los pacientes, la clínica deberá reforzar sus políticas de recursos humanos con la
finalidad de contar siempre con el personal idóneo en todas las áreas: esto generará un servicio
de calidez y calidad. Los objetivos y el presupuesto serán desarrollados en el Plan de Recursos
Humanos.
26
Del inglés application: tipo de programa informático diseñado como herramienta para permitir a un
usuario realizar diversos tipos de trabajos.
46
5.6 Procesos
Los procesos son clave en la prestación del servicio al paciente, por lo que la clínica debe
trabajar en ellos, buscar la reducción en los tiempos de espera en la atención y la reducción de
los tiempos de alta. Estos planteamientos se desarrollan en el Plan de Operaciones.
5.7 Physical evidence (evidencia física)
La evidencia física es la percepción que la clínica genera al cliente. La clínica deberá enfocarse
en tener una buena infraestructura, mejorar sus procesos, mejorar su página web, trabajar en
mantener su reputación y fomentar la cultura de la organización con la finalidad de crear una
imagen positiva dentro y fuera de la clínica.
6. Presupuesto de Marketing
Considerando nuestros objetivos de posicionamiento de marca y una mayor satisfacción de

nuestros pacientes, realizamos la propuesta de incluir partidas adicionales para la promoción en
ventas a través de las redes sociales, anuncios publicitarios, encuesta de satisfacción al paciente
y merchandising. En conjunto el presupuesto corresponde al 0,5% de las ventas proyectadas. El
presupuesto detallado se puede apreciar en la Tabla 31.
Tabla 31. Presupuesto del Plan de Marketing (en miles de soles)
Actividad 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Publicidad en medios de comunicación 438 450 457 463 469 475
Encuestas de satisfacción del paciente 3 3 3 3 3 3
Merchandising 7 7 8 8 9 9
Campañas de prevención 40 42 44 46 49 51
Difusión aplicativos para programar citas 12 10 8 8 8 8
Promoción por ventas en redes sociales 279 296 313 329 346 364
Total 779 808 833 858 883 910
47
Capítulo VI. Plan de Operaciones
1. Objetivos del Plan de Operaciones
Tabla 32. Objetivos del Plan de Operaciones
Corto Mediano Largo

Objetivos de Operaciones Indicadores Unidad de medida
plazo plazo plazo
Disminución de tiempo Minutos de ahorro

Optimizar tiempo de
de espera en la atención en tiempos de 20 minutos 30 minutos 45 minutos
atención y alta del paciente
del paciente espera
Satisfacción del
Modernizar el proceso de
paciente en el proceso Porcentaje 85% 90% 92%
atención
de atención
Equipos renovados en
Mantener equipos de los últimos cinco años
Porcentaje 50% 50% 50%
última generación versus el total de
equipos en uso
2. Estrategias del Plan de Operaciones
Para garantizar una atención de calidad la clínica define las siguientes estrategias:
 Reducir los tiempos de atención al paciente. Con la finalidad de buscar eficiencia en los
procesos de atención al paciente la clínica deberá realizar los siguientes pasos:
o Realizar el diagnóstico de los procesos actuales de atención al paciente.
o Elaborar el diseño de protocolos, procedimientos e indicadores en todos los procesos.
o Implementar los nuevos procesos del diseño.
o Evaluar permanente los procesos implementados.
o Identificar los quick wins.
 Identificar profesionales clave para asegurar la implementación de los procesos de

atención al paciente. Para que la implementación de los procesos de atención a los
pacientes sea exitosa, la clínica deberá delegar la autoridad y responsabilidad de la ejecución
de estos procesos a profesionales especializados con el fin de involucrarlos y empoderarlos
con los objetivos de la empresa. «La tarea es diseñar equipos y procesos que produzcan la
calidad deseada, esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes
entienden las deficiencias del sistema».27 Para ello se deberá:
27
Principios de administración de operaciones, de Heiser y Render (2009).
48
o Formar equipos de trabajo con profesionales especializados que promuevan mejoras
continuas en cada uno de los procesos.
o Capacitar a todos los profesionales para garantizar el normal funcionamiento de los

procesos.
o Realizar un benchmarking que permita aplicar las mejores prácticas encontradas en otras
empresas del Grupo Sanna.
 Incluir aplicativos de sistemas y equipos de tecnología que contribuyan a una

modernización en el proceso de atención al paciente. Para esta estrategia la clínica
deberá:
o Involucrar al área de Tecnología (TI) en el proyecto de mejoras de procesos.
o Asignar una partida del presupuesto para la inversión y mantenimiento de los softwares
y hardwares.
o Implementar y evaluar los aplicativos desarrollados (el diseño de módulos de admisión,

las historias clínicas electrónicas, las apps, etc.).
 Impulsar las certificaciones internacionales para garantizar la calidad del servicio. La

clínica impulsará la obtención de certificaciones internacionales como respaldo al alto nivel
de calidad que ofrece en sus diferentes servicios. Para lograrlo, la clínica deberá:
o Asignar una partida al presupuesto anual de la organización para gestionar las

certificaciones.
o Asignar a una persona responsable para ejecutar la gestión de las certificaciones.
3. Diseño del servicio
En la actualidad, la Clínica San Felipe brinda diversos servicios de atención, que se precisan a
continuación.
3.1 Servicios principales
Son aquellos servicios donde se orienta la atención del paciente y corresponden a las atenciones
ambulatorias, atenciones hospitalarias y atenciones de emergencia.
Las atenciones ambulatorias son aquellas donde el paciente, ante un malestar o por control
preventivo, programa una atención médica para determinar su situación de salud actual. El
médico se encarga de solicitar determinadas pruebas para elaborar un diagnóstico de salud
49
actual para iniciar un tratamiento que puede ser un procedimiento en consultoría, un tratamiento
en casa o una hospitalización (si el caso fuera grave). Los tipos de atenciones ambulatorias que
brinda la Clínica San Felipe corresponden a las especialidades de pediatría, ginecología,
neumología, cardiología, medicina general, neurología, oncología, entre otras.
Las atenciones de hospitalización corresponden a aquellos servicios donde, luego de una

evaluación médica ambulatoria y/o por emergencia, se programa una hospitalización del
paciente para un tratamiento más especializado y de control directo, en el que es necesario su
internamiento. En estos casos, pueden requerir un internamiento a nivel de hospitalización del
control y seguimiento o el ingreso a sala de operaciones, donde su tratamiento continúa en
unidades de cuidados intensivos (UCI) o unidades de cuidados intermedios (UCIN).
Las atenciones de emergencia son aquellas donde el paciente, por un accidente o enfermedad,
requiere la atención prioritaria inmediata para atender una emergencia o urgencia. Esta prioridad
tiene tres niveles: prioridad I (cuando la vida del paciente está en alto riesgo y debe ser atendido
inmediatamente) y prioridades II y III (donde se requiere atención rápida, pero la vida del
paciente no está en alto riesgo).
3.2 Servicios auxiliares
Son aquellos servicios de acompañamiento a los servicios principales. Estos son los llamados
servicios de laboratorio, imágenes y de farmacia. Dichos servicios son importantes para el
diagnóstico del estado de salud de un paciente, por lo que complementan los servicios
principales. En la Clínica San Felipe el servicio de laboratorio e imágenes lo brinda un tercero.
La farmacia sí forma parte directa de la institución.
3.3 Servicios de apoyo
Para la Clínica San Felipe los servicios de apoyo son los que brinda el front office. Es el área
administrativa, que se encarga de asegurar una atención de calidad al paciente y se divide a su
vez en admisión, atención al paciente y facturación. Consideramos que, para llegar a los
objetivos operacionales descritos, es recomendable la uniformidad de los procesos en general
mediante la utilización de tecnología, así como la obtención de certificaciones para asegurar el
liderazgo en la calidad del servicio.
4. Diseño de los procesos
Los procesos de la clínica se generan para atender las necesidades y expectativas del paciente, y
se clasifican en procesos estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación.
50
4.1 Los procesos estratégicos
En los procesos estratégicos encontramos las áreas de Planeación y Drección estratégica,

Gestión de Desarrollo y Programas de Seguro, Gestión Jurídica, Gestión Territorial y Desarrollo
Institucional. La participación de la Alta Dirección y las gerencias es fundamental en estos
procesos.
4.2 Los procesos misionales
Los procesos misionales son aquellos propios de la atención del paciente. Es en estos procesos
donde el servicio se da a conocer frente al paciente. Se dividen en procesos de gestión de
atención al paciente, gestión ambulatoria, de urgencias y de hospitalización. Participan en estos
procesos la parte médica, asistencial y administrativa.
4.3 Los procesos de apoyo y soporte
Los procesos de apoyo están relacionados a las gestiones financieras, logísticas y de recursos
humanos, mientras que los procesos de soporte son aquellos encargados de la gestión de
información, seguridad, mantenimiento, entre otros. Todos ellos existen con la finalidad de
brindar soporte a las necesidades de los procesos misionales y los procesos estratégicos.
4.4 Los procesos de evaluación y mejora continua
Los procesos de evaluación son aquellos destinados al control interno y los procesos de mejora
continua están destinados a las gestiones por procesos, gestiones de calidad y aseguramiento y
normalización de protocolos. A continuación, se detallan los principales procesos en el Gráfico
19.
51
Gráfico 19. Mapas de procesos de la Clínica San Felipe
5. Diseño de las instalaciones
La Clínica San Felipe cuenta con dos sedes de atención: la sede principal (ubicada en Jesús
María) y la segunda sede (que se ubica en Camacho). En la sede principal se realizan todos los
servicios: ambulatorio, hospitalización y de emergencia, mientras que en Camacho se realiza
solo el servicio ambulatorio y de emergencia.
Su infraestructura está conformada por ambientes de atenciones ambulatorias, atenciones de

emergencia, consultorios médicos y un ambiente nuevo donde se encuentran las habitaciones de
hospitalización, UCI y UCIN.
52
Para este plan estratégico, se contempla la remodelación de las áreas relacionadas al proceso de
atención, así como la renovación de mobiliarios, detallados en el presupuesto de Operaciones.
En total la clínica tiene una capacidad de 105 camas y una tasa de ocupación del 65% al 70%.
6. Actividades preoperativas
Las actividades preoperativas están definidas como el soporte logístico de abastecimiento de la

institución. Las áreas involucradas en las actividades preoperativas son Mantenimiento,
Biomédicos, Electromecánicos, Housekeeping, Logística, Seguridad y Limpieza. Su labor es
fundamental para garantizar el soporte en los servicios de atención médica a los pacientes.
7. Presupuesto de Operaciones
Para asegurar la continuidad y buen mantenimiento de los ambientes y equipos médicos nuestro
plan radica en una mayor inversión en remodelación, muebles y enseres, hadwares y softwares
administrativos y capacitación especializada. Esto asciende al 0,54% de las ventas.
Tabla 33. Presupuesto de Operaciones (miles de soles)
Actividad 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Remodelación 135 140 156 235 235 335
Muebles y enseres 35 45 65 65 65 65
Hardware y software administrativos 619 633 612 558 583 510
Capacitación especializada 52 55 67 69 71 73
Total 841 873 900 926 954 983
53
Capítulo VII. Plan de Recursos Humanos
El Plan de Recursos Humanos propuesto busca principalmente mejorar el ambiente laboral,
mantener y retener a los mejores talentos, y contar con personas capacitadas para brindar un
servicio orientado al paciente.
1. Objetivos de Recursos Humanos
Los objetivos de Recursos Humanos se encuentran detallados en la Tabla 34.

Tabla 34. Objetivos de Recursos Humanos
Corto Mediano Largo

Objetivo Indicadores Unidad de medida
plazo plazo plazo
Nivel de rotación del Porcentaje de rotación

Fidelizar a los profesionales 4,13% 3,50% 3%
personal al año
Difundir la cultura de buena
Nivel de satisfacción Porcentaje de
experiencia al paciente en todas 90% 92% 95%
del paciente satisfacción
las áreas de la clínica
2. Estructura organizacional propuesta
Actualmente el área de Recursos Humanos se encuentra dentro de la Gerencia Comercial y

Desarrollo (ver el Gráfico 12). No obstante, dada su importancia estratégica, nuestra propuesta
implica la creación de una Gerencia de Recursos Humanos con reporte directo a la Gerencia
General, tal como se aprecia en el Gráfico 20.
Gráfico 20. Estructura organizacional propuesta
54
3. Acciones a desarrollar
3.1 Selección
El personal es el recurso más importante dentro de una organización, sobre todo cuando
pertenece al rubro de servicios. Por ello, la selección se basará en perfiles de competencias
definidas para cada puesto. Esto garantiza una selección alineada a la cultura organizacional, al
estilo de liderazgo y al cumplimiento funcional. Asimismo, el área de recursos humanos debe
evaluar al personal en función de la vocación de servicio del candidato, debido a que la persona
que trabaja en una organización de salud debe de tener aptitud y actitud para atender pacientes,
tanto a nivel médico como a nivel asistencial.
3.2 Motivación
Los criterios a considerar para motivar al personal deben de estar basados en lo que ellos
necesitan y desean para su desarrollo integral a través de la organización a la que pertenecen.
Las principales actividades que deberá desarrollar la Gerencia de Recursos Humanos de la
clínica son las siguientes:
 Explicar y comunicar a los trabajadores las metas institucionales, proporcionar los procesos
y recursos para lograrlas, asegurar la retroalimentación respecto del desempeño, así como
desarrollar habilidades blandas en el personal.
 Incidir con mayor profundidad en la medición y análisis del clima organizacional, lo cual
permitirá mantener y generar un ambiente adecuado para el desarrollo de las diferentes
labores de todo el personal. Chiavenato plantea que si los trabajadores sienten sus
necesidades insatisfechas en la organización, el clima organizacional tenderá a tornarse
apático, llegando incluso a crear desinterés, descontento y agresividad entre el personal.28
 Lograr la comunión entre los objetivos de la institución y los objetivos personales de los
trabajadores para lograr una identificación sólida con la organización.
 Reforzar la identificación de los profesionales con la cultura de la clínica para contar con
colaboradores a largo plazo.
Davis y Newstrom plantean que es importante tener presente que la cultura de una organización
es única en su historia, en su estilo de transmisión, en su filosofía de vida y transmite a los
miembros de la organización sentimientos de identidad, seguridad y dignidad.29
28
Administración de recursos humanos, de Idalberto Chivenato (2001).
29
Comportamiento humano en el trabajo, de K. Davis y J. Newstrom (1999).
55
3.3 Remuneración
Los sistemas de recompensas, el sueldo y la promoción tienen gran importancia como factores
de influencia y de determinación de la satisfacción laboral, ya que satisfacen una serie de
necesidades del individuo.
Esta remuneración debe estar alineada al cumplimiento de los objetivos estratégicos

combinando dos componentes:
 Incremento remunerativo por meritocracia: la Gerencia de Recursos Humanos de la

clínica debe promover la evaluación semestral de desempeño por competencias para así
implementar incrementos salariales acordes con el presupuesto aprobado. Esta evaluación
debe incluir el diseño y la aplicación de procedimientos e instrumentos para comparar el
desempeño efectivo del trabajador con el desempeño deseado, a fin de medir el grado en que
la persona alcanza o ha alcanzado los estándares de competencia establecidos para su
trabajo. 30
 Bono de desempeño: la clínica debe asignar bonos de desempeño de acuerdo con la
consecución de las metas anuales. Los lineamientos para el logro de este bono deben ser
comunicados a todos los trabajadores de la clínica.
3.4 Capacitación
La clínica deberá promover la capacitación de sus colaboradores a través de un proceso de
meritocracia, brindándoles la posibilidad de recibir el financiamiento total o parcial en
programas de alta especialización, maestrías, diplomados o cursos específicos. Asimismo, la
clínica deberá promover la instrucción interna, que consiste en la capacitación del personal por
parte de miembros de la empresa que ya han recibido formación especializada en diversas
entidades educativas y que deben transmitir lo aprendido a los demás colaboradores.
3.5 Reclutamiento
La clínica deberá realizar actividades destinadas a atraer a los mejores talentos según los
perfiles de puestos para cada una de las posiciones. Para ello, se propone hacer uso de las
siguientes fuentes de reclutamiento:
 Fuentes internas de reclutamiento: como principal fuente interna tenemos a la promoción

o ascenso de un empleado a cargos o puestos superiores. Esto lleva consigo la motivación
del personal y el deseo de ascender, lo que podría mejorar el rendimiento de su trabajo
actual.
30
Capacitación por Competencias, de Eduardo Martínez y Francisca Martínez (2009).
56
 Fuentes externas de reclutamiento: como fuente externa más importante, destacan los
colaboradores de las empresas de la competencia que puedan cubrir las necesidades de la
compañía. Asimismo, se puede reclutar personal a través de las redes
31
sociales .Adicionalmente, el hecho de que la clínica tenga presencia en estas redes, le
genera publicidad y una imagen de marca moderna y actual.
4. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos
Tabla 35. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos (miles de soles)
Actividad 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Capacitaciones 35 35 35 35 35 35
Promoción del personal 32 32 32 32 32 32
Comunicación 33 33 33 33 33 33
Total 100 100 100 100 100 100
31
Según Olivares en su trabajo Reclutamiento y selección (2014), las redes sociales se definen como
«lugares en Internet donde las personas publican y comparten todo tipo de información, personal y
profesional, con terceras personas, conocidos y absolutos desconocidos».
57
Capítulo VIII. Plan Financiero
1. Objetivos
Los objetivos formulados en el Plan Financiero consideran incrementar las ventas en un 9%,
incrementar el ROE en un 1% e incrementar el EBITDA en un 7% con respecto a los objetivos
de la clínica sin plan estratégico, tal como se muestra en la Tabla 36 y el Anexo 9.
Tabla 36. Objetivos del Plan Financiero
Unidad de Corto Mediano Largo

Objetivos de finanzas Indicadores
medida plazo plazo plazo
Incremento de ventas (Venta con PE/venta sin PE) −1 Porcentaje 9% 9% 9%
Margen de EBITDA (EBITDA con PE/EBITDA sin PE) −1 Porcentaje 7% 7% 7%
Incrementar el ROE (ROE con PE/ROE sin PE) −1 Porcentaje 1% 1% 1%
2. Evaluación financiera de las estrategias
2.1 Supuestos
 Se elaboró un flujo de caja incremental.

 El flujo es a cinco años y el año base es el 2017.
 No se considera para ninguna proyección el IGV.
 Nuestros flujos han sido preparados a soles constantes del 2017.
 No se considera liquidación ni perpetuidad.
 Consideramos que todas las ventas y compras son al contado.
 La tasa de IR es de 29,5% para los cinco años.
2.2 Presupuesto de los planes funcionales
En la Tabla 37 resumimos el presupuesto de los planes funcionales que se incluyen en este plan
estratégico.
Tabla 37. Presupuesto de planes funcionales con plan estratégico 2018-2022 (miles de
soles)
Presupuesto de planes funcionales 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Plan Funcional de Marketing 779 808 833 858 883 910
Plan Funcional de Operaciones 841 873 899 926 954 983
Plan Funcional de Recursos Humanos 100 100 100 100 100 100
Total 1.721 1.781 1.832 1.884 1.937 1.992
58
2.3 Fuentes de financiamiento
Las inversiones propuestas en el plan estratégico serán financiadas en un 40% por terceros y en
un 60% con capital propio de los accionistas de la clínica. Asimismo, el plazo de la deuda será
de cinco años, a una tasa de interés del 7,1% anual.
2.4 Proyección del flujo de caja incremental
Se ha proyectado un flujo de caja (FC) sin estrategia y un FC con estrategia (ver los anexos10 y
11). La proyección de ingresos se obtiene por el incremento en la rotación de atención a los
pacientes en las áreas ambulatorias, emergencia y hospital, producto de la eficiencia en los
procesos (que se detalla en el Plan de Operaciones).
El costo de venta se mantiene en el mismo porcentaje de la clínica en el 2017, que es 79%.
Los gastos administrativos y de ventas corresponden a las partidas de los presupuestos de los
planes de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos.
El Plan de Operaciones es el más representativo, puesto que buscamos optimizar los tiempos de
atención al paciente. La propuesta está basada en una mayor inversión en remodelación,
muebles, softwares administrativos y capacitación que corresponden a un 0,54% de las ventas.
La diferencia entre ambos FC sin estrategia y FC con estrategia es el FC incremental, que se

resumen en la Tabla 38.
Tabla 38. Flujo de caja incremental de la Clínica San Felipe (miles de soles)
2017 2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
Ingreso por ventas 13.994 14.518 14.954 15.402 15.865
EGRESOS
Inversiones −1.721
Costos de venta −11.055 −11.469 −11.814 −12.168 −12.533
Gastos de administración −973 −999 −1.026 −1.054 −1.083
Gastos de ventas −808 −833 −858 −883 −910
Impuesto a la renta −470 −504 −520 −536 −553
FC ECONÓMICO −1.721 687 713 737 761 786

FINANCIAMIENTO NETO
Préstamo 688
Amortización de capital −119 −128 −137 −147 −157
Intereses y otros −49 −40 −31 −22 −11
Ahorro fiscal 14 12 9 6 3
FC FINANCIERO −1.032 533 557 578 599 621

59
2.5 Cálculo de las tasas COK y WACC
2.5.1 Cálculo del costo de oportunidad de capital (COK)
Para el cálculo del costo de oportunidad del capital aplicamos el modelo CAPM, que sostiene lo
siguiente:
COK Rf + b(Rm-Rf)+ Rp
Los datos son obtenidos de las siguientes fuentes:
 La tasa libre de riesgo (rf) es 2,33%. Se obtiene del Banco Central de Reserva y es el
promedio de los bonos del Tesoro americano 2017 a diez años.
 El beta desapalancado (Bu) es 0,44. El dato se obtiene de la industria estadounidense de
Hospitals/Healthcare Facilities (Damodaran 2017).
 La prima por riesgo de mercado (Rm-Rf) es 6,46% y se obtiene de Damodaran.
 El riesgo país de Perú (Rp) es de 1,54 y es obtenido de Bloomberg y Reuters.
 El costo de deuda (Kd) es de 7,10%. Se obtuvo este dato de la estructura actual de deudas de
la clínica.
 El ratio D/E es de 1,71. Se tomó este dato del sector de salud de Hospitals/Healthcare
Facilities (Damodaran 2017).
Tabla 39. Cálculo del costo de oportunidad (COK)
Concepto Variable Valor
Tasa libre de riesgo Rf 2,33%
Prima de mercado Rm-Rf 6,46%
Riesgo país Rp 1,54%
Impuesto a la renta T 29,50%
Beta desapalancado Bu 0,44
Deuda/patrimonio D/E 1,71
Costo de deuda Kd 7,1%
Beta apalancada BL 0,97
60
Una vez reemplazados los datos, tenemos que el valor del COK es de 10,14%. No obstante, este
resultado fue obtenido con datos expresados en dólares estadounidenses, por lo que se convierte
a soles utilizando la siguiente fórmula:
COK (SOLES)= COK*((1+Tasa de inflación Perú)/(1+tasa de inflación de USA))
La tasa de inflación del Perú (2017) es de 1,36% (según el INEI) y la tasa de inflación de EE.
UU. (2017) es de 2,1% (de acuerdo a Worldwide Inflation Data). Por lo tanto, el cálculo del
COK en soles es de 10,06%.
2.5.2 Cálculo del WACC

Para este cálculo utilizamos la siguiente fórmula:
WACC = COK*P/ (D+P)+Kd*(1-T)*D/(D+P)
Determinamos que el WACC es de 8,04%.
2.6 Indicadores del flujo de caja incremental
De acuerdo al flujo de caja incremental proyectado se obtienen los indicadores.
Tabla 40. Indicadores del flujo de caja incremental
TIR E 31,3%
VAN E 1.202,80
TIR F 46,3%
VAN F 1.137,47
Observamos que nuestra propuesta es rentable tanto para la clínica como para los accionistas,
arrojando un VANE de S/ 1.202,8 y un VANF de S/ 1.137,47. La tasa de retorno de la inversión
para la clínica es de 31,3% y para los accionistas es de 46,3%.
61
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 En los últimos años se aprecia un mayor gasto per cápita en salud en nuestro país,
impulsado por una mejora en los ingresos y una mayor preocupación en salud por parte de la
población.
 El sector privado de salud está concentrado en tres grupos económicos importantes: el

Grupo Credicorp, el Grupo Breca y el Grupo Salud del Perú. La Clínica San Felipe
pertenece a Pacífico EPS, quien cuenta con el respaldo del Grupo Credicorp y recientemente
de United Health Group (UHG).
 De acuerdo con la evaluación del análisis FODA de la clínica, podemos identificar como
principales fortalezas el pertenecer a un grupo económico con amplia experiencia en el
sector salud, contar con médicos altamente calificados y una variedad de servicios de alta
complejidad. Por otro lado, las principales debilidades son la falta de desarrollo del área de
Marketing, la ausencia de certificaciones internacionales y la poca automatización de los
diferentes procesos.
 Del análisis de mercado realizado se concluye que los pacientes valoran principalmente la
calidad de atención y la especialización de los médicos.
 Se elaboró un planteamiento estratégico luego de analizar las diferentes matrices con lo cual
se obtuvo como estrategia competitiva la diferenciación y como estrategia de crecimiento la
penetración de mercado.
 Luego de la evaluación integral realizada, se plantearon una serie de estrategias orientadas a

la mejora de la calidad de atención al paciente a través de la modernización de los procesos
y de una mayor interiorización de la cultura organizacional de la clínica.
 En este contexto, se propone un Plan de Marketing que mejore el nivel de satisfacción del
paciente, logre una mayor penetración del mercado y posicione a la clínica en la prestación
de servicios de alta complejidad. Todo ello se logrará a través de la promoción de la marca,
los anuncios publicitarios, la inclusión del aplicativo para programar citas virtuales, las
activaciones publicitarias y el merchandising.
62
 Se define un Plan de Operaciones orientado a optimizar los tiempos de atención y alta del
paciente, mantener equipos de última generación y modernizar los procesos de atención.
Ello se logrará a través de la adquisición de equipos de última generación, la creación de
grupos profesionales especializados que lideren nuevos proyectos y la obtención de
certificaciones internacionales para garantizar la calidad del servicio.
 Adicionalmente, se planea un Plan de Recursos Humanos basado en la fidelización de los

profesionales mediante la creación una Gerencia de Recursos Humanos, que permitirá
mejorar el clima laboral, promover las capacitaciones y el entrenamiento constante, así
como desarrollar una cultura enfocada en el paciente.
 Finalmente se prepara un Plan Financiero, donde se determina un flujo de caja incremental y

se valida la rentabilidad de ejecución de las estrategias propuestas.
2. Recomendaciones
 Como parte de las estrategias de penetración de mercado, recomendamos a mediano plazo la

apertura de nuevos locales dentro de la ciudad de Lima.
 Se propone implementar a corto plazo las historias clínicas electrónicas en todas las áreas de
atención para asegurar la calidad y privacidad, y para contar con una información oportuna
y confiable.
 Se sugiere actualizar los procesos de atención en la clínica para modernizar la atención al

paciente.
 Es recomendable crear la Gerencia de Recursos Humanos con la finalidad de incentivar una

cultura enfocada al paciente.
 Sería positivo realizar un benchmarking dentro del grupo al que pertenece la clínica para
poner énfasis en la eficiencia, estandarización y mejora de los procesos.
 Se aconseja gestionar la obtención de certificaciones internacionales que respalden la

calidad en el servicio.
63
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Lima Metropolitana. Trimestre octubre-noviembre-diciembre 2017”. En: INEI. Fecha de
consulta: 25/3/2018. <https://www.inei.gob.pe/biblioteca- virtual/boletines/informe de
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65
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66
Anexos
67
Anexo 1. Estado de situación financiera al 31/12/2017
Activo corriente Pasivo corriente
Efectivo y equivalente efectivo 5% Obligaciones financieras 4%

Cuentas por cobrar comerciales 19% Cuentas por pagar comerciales 11%
Cuentas por cobrar relacionadas 9% Cuentas por pagar empresas relacionadas 7%
Otras cuentas por cobrar 2% Otras cuentas por pagar 10%
Existencias 7% Provisiones 2%
Gastos contratados por anticipado 0% Impuesto a la renta corriente 3%
Total activo corriente 42% Total pasivo corriente 37%
Activo no corriente Pasivo no corriente

Inmueble, maquinaria y equipo 58% Obligaciones financieras no corriente 2%
Intangibles 0% Cuentas por pagar a empresas relacionadas 16%
Impuesto a la renta diferido 0% Provisiones no corriente 4%
Total activo no corriente 58% Impuesto a la renta diferido
Total pasivo no corriente 22%
Total pasivo 59%
Patrimonio
Capital social 12%
Reserva legal 2%
Resultados acumulados 27%
Resultados del ejercicio
Total patrimonio 41%
Total activo 100% Total pasivo y patrimonio 100%
68
Anexo 2. Estado de resultados al 31/12/2017
Ingresos por prestación servicios 100%

(-) Costo por prestación servicio −80%
Utilidad bruta 20%
Gasto administrativo −12%
Otros gastos −1%
Otros ingresos 4%
−9%
Utilidad de operación 11%
Ingresos financieros 0%
Gastos financieros −1%
Diferencia cambio 0%
−1%
Utilidad antes de impuestos 10%
Impuesto a la renta −3%
Utilidad neta 7%
69
Anexo 3. Resultado de encuesta a clientes potenciales
1. ¿Qué valora de una clínica?

Beneficios Porcentaje
Atención 14%
Médicos 11%
Uso de tecnología 10%
Precios 9%
Ubicación 8%
Cobertura de seguro o EPS 8%
Infraestructura 8%
Especialidades médicas 8%
Comodidad 8%
Tiempos de espera 7%
Prestigio 6%
Estatus 1%
Otros (especifique) 0%
100%
2. ¿Su familia cuenta con algún seguro médico?

Respuesta Porcentaje
Sí 82%
No 18%
100%
3. ¿De qué forma cubre sus necesidades médicas?

Porcentaje Porcentaje no
Tipo de seguro
privado privado
Particular 24%
EPS 53%
Programas de salud 2%
EsSalud 0% 18%
82% 18%
4. ¿En qué clínica se atiende?

Clínica Porcentaje
Clínica Internacional 20%
Ricardo Palma 15%
San Felipe 10%
Angloamericana 10%
San Pablo 8%
Clínica Delgado 8%
Good Hope 7%
Ninguna 8%
Otros 14%
100%
70
5. ¿En qué distrito vive?
Distrito de procedencia Porcentaje
Miraflores 16%
Pueblo Libre 16%
San Isidro 14%
Jesús María 14%
San Borja 12%
La Molina 9%
Santiago de Surco 5%
Lince 5%
100%
71
Anexo 4. Entrevista para médicos
1. ¿Cuál es su apreciación respecto de lo que valora un paciente de una clínica?

2. ¿Cuál cree usted que son los principales puntos de mejora de la Clínica San Felipe?
3. ¿Qué cree usted que es más importante para la Clínica San Felipe?
4. ¿Por qué cree usted que vienen los pacientes a la Clínica San Felipe?
5. ¿Qué opinión le merece la tecnología con la que cuenta la Clínica San Felipe?
6. ¿Qué tipo de estrategia cree usted que le convenga a la clínica?
72
Anexo 5. Entrevista a la aseguradora
1. ¿Considera que los asegurados en salud tienen preferencia por el sector privado de salud?
¿Por qué?
2. ¿Cuál es su apreciación respecto de lo que valora un paciente de una clínica?
3. ¿Considera que los asegurados están mejor informados con respecto a lo que ofrecen las
aseguradoras en los planes de salud?
4. ¿Siente que hay más competencia entre las aseguradoras para obtener más asegurados?
5. ¿Qué tipo de estrategia cree usted que le convenga a la clínica?
73
Anexo 6. Matriz FODA
FUERZAS DEBILIDADES
1. Calidad en atención al paciente 1. Poca inversión en marketing
2. Oferta variada de servicios de alta complejidad 2. Falta de desarrollo del área de Marketing
3. Imagen de la corporación 3. Pocas sedes
4. Médicos altamente calificados 4. Ausencia de gestión para la obtención de certificados
MATRIZ FODA internacionales
5. Pertenecer a un grupo económico con amplia experiencia en 5. Falta de automatización en los procesos administrativos
el sector de salud
6. Infraestructura y equipos de tecnología avanzada
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA-FO ESTRATEGIA -DO
1. Estabilidad económica del país Mejorar la calidad de atención del paciente (F1, F3, F4, F6, O2, Intensificar la inversión en marketing para fortalecer la marca
05). (D1, D2, O2).
2. Tendencia creciente por el cuidado de la salud Posicionarse en la prestación de servicios de alta complejidad Penetración del mercado a través de nuevas sedes (D3, O1,O3).
(F1, F2, F4, F6, O5).
3. Incremento de ingresos de la población Fortalecer la marca de la institución (F3, F5, 05). Fortalecer el área de Marketing para crear estrategias que
generen ventaja competitiva y captar a los clientes objetivos (D1,
D2, O3, O4).
4. Turismo en salud Fidelizar a los médicos altamente calificados y especialistas (F4,
F2, F1, O5).
5. Innovación en la medicina y en la tecnología Obtener el know-how de las empresas del Grupo Sanna (a nivel
médica local) y de Banmédica (en el exterior) en procesos de atención
para vender un servicio de atención más moderno y
automatizado (F1, F3, F5, O2, O3, O4).
AMENAZAS ESTRATEGIA - FA ESTRATEGIA - DA
1. Ingreso de nuevas clínicas respaldadas por Crear un convenio con el Estado e instituciones públicas paraCoordinar con los municipios alternativas de beneficios de salud
fuertes grupos económicos brindar servicios de alta complejidad (F2, F4, F6, A2). en su localidad para evitar obstáculos en la entrega de licencias
(D3, A3).
2. Consolidación del sector salud pública como Aprovechar el respaldo de Grupo Sanna para generar publicidad Modernizar los procesos administrativos de atención al paciente
principal lugar de atención gratuito y confianza a fin de captar nuevos pacientes (A1, F3, F5). para generar buen clima de atención a los pacientes (D5, A1).
3. Demora en autorización municipal para la Identificar zonas aptas para el funcionamiento de una clínica Incentivar y promover la obtención de certificados
construcción de nuevas instalaciones (A3, A5, F6). internacionales que respalden la marca y la calidad del servicio
(D4, A1).
4. Escasez de profesionales médicos especializados
5. Escasez de terrenos para construcción de nuevas
clínicas
74
Anexo 7. Indicadores financieros
Tabla 41. Retorno de la inversión (ROI)

Es la utilidad operativa/total de activo.
Período 2017 2016 2015
ROI CSF 20% 14% 18%
Tabla 42. Apalancamiento financiero

Corresponde al total pasivo/patrimonio.
Período 2017 2016 2015

Apalancamiento 144% 213% 323%
Tabla 43. Capital de trabajo operativo neto
Se refiere al efectivo + negociables + cuentas por cobrar + inventarios − cuentas por pagar −
adelanto de clientes.
Período 2017 2016 2015

Capital de trabajo
19.135 18.355 6.665
operativo neto
75
Anexo 8. Matriz Boston Consulting Group (BCG) de la Clínica San Felipe
Fuente: Matriz Boston Consulting Group (BCG), 2017.
76
Anexo 9. Incremento de ventas, EBITDA y ROE con plan estratégico
Ventas 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Ventas sin PE* 155.830 161.674 166.524 171.520 176.665 181.965
Ventas con PE 155.830 175.667 181.042 186.473 192.068 197.830
Incremento 0 13.994 14.518 14.954 15.402 15.865
Incremento (porcentaje) 0% 9% 9% 9% 9% 9%
9% 9% 9% 9% 9%
EBITDA 2017 2018 2019 2020 2021 2022

EBITDA sin PE 20.189 23.847 24.979 25.728 26.500 27.295
EBITDA con PE 20.189 25.529 26.776 27.583 28.413 29.268
Incremento 0 1.682 1.798 1.855 1.913 1.974
ROE 2017 2018 2019 2020 2021 2022

ROE sin PE 31% 33% 28% 24% 21% 19%
ROE con PE 31% 36% 29% 25% 22% 19%
Nota: PE = plan estratégico.

.
77
Anexo 10. Flujo de caja económico sin plan estratégico
2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
EGRESOS
Inversiones
Costos de venta −127.722 −131.554 −135.500 −139.565 −143.752
Gastos de administración −14.551 −14.987 −15.437 −15.900 −16.377
Gastos de ventas −1.617 −1.665 −1.715 −1.767 −1.820
Impuesto a la renta −5.900 −6.200 −6.386 −6.577 −6.774
FC ECONÓMICO 11.884 12.118 12.482 12.856 13.242
Nota: está expresado en miles de soles.
78
Anexo 11. Flujo de caja económico con plan estratégico
2018 2019 2020 2021 2022

INGRESOS
EGRESOS
Inversiones
Costos de venta −138.777 −143.023 −147.314 −151.733 −156.285
Gastos de administración −15.524 −15.986 −16.463 −16.954 −17.459
Gastos de ventas −2.425 −2.498 −2.573 −2.650 −2.729
Impuesto a la renta −6.370 −6.703 −6.905 −7.113 −7.328
FC ECONÓMICO 12.571 12.831 13.218 13.617 14.028
Nota: está expresado en miles de soles.
79
Nota biográfica
Sandra Anccasi Candiotti
Ingeniera economista titulada de la Universidad Nacional de Ingeniería.
Tiene once años de experiencia en el área de microfinanzas. Ha trabajado dirigiendo las áreas de
negocios de empresas del sector microfinanciero. Actualmente es funcionaria de Negocios de
Mibanco.
Eva Consuelo Jacinto Salinas
Contadora pública colegiada egresada de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Tiene veinte años de experiencia en el área contable. Ha trabajado dirigiendo las áreas contables
de empresas peruanas del sector construcción. Actualmente es contadora general de la empresa
Altrac S. R. L. y de Crushing & Screening S. A.
Irma Ruth Tenazo Carmen
Contadora pública de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Tiene diecinueve años de experiencia en el área financiera. Ha trabajado dirigiendo las áreas
financieras en empresas peruanas en los sectores de industria, servicio y salud. Actualmente está
encargada del área financiera de la Clínica San Felipe y Laboratorios Roe; asimismo, es líder del
Proyecto Corporativo de Tesorería del Grupo Sanna.
80

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«PLAN ESTRATÉGICO DE UNA CLÍNICA PRIVADA EN EL

PERÍODO 2018- 2022»

Trabajo de Investigación presentado

Sandra Anccasi Candiotti

Asesor: Profesor Eduardo Court Monteverde

Índice de tablas .......................................................................................................................... xi

Índice de gráficos .................................................................................................................... xiii

Índice de anexos ...................................................................................................................... xiv

Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................3

1. Análisis del macroentorno (Pesteg) ...........................................................................................3

1.1 Entorno político y legal ............................................................................................................3

1.2 Entorno económico ..................................................................................................................4

1.2.1 PBI nacional .........................................................................................................................4

1.2.2 Inversión en sector salud: Perú versus América Latina .......................................................4

1.3 Entorno social ..........................................................................................................................6

1.3.1 Tasa de crecimiento poblacional ..........................................................................................6

1.3.2 Distribución de personas por nivel socioeconómico (NSE).................................................6

1.3.3 Población ocupada y acceso al seguro de salud ...................................................................7

1.3.4 Ingreso promedio anual per cápita .......................................................................................7

1.3.5 Gasto real per cápita .............................................................................................................8

1.3.6 Estilos de vida de la población .............................................................................................8

1.3.7 Esperanza de vida.................................................................................................................9

1.3.8 Recursos humanos..............................................................................................................10

1.4 Entorno tecnológico ...............................................................................................................11

1.4.1 Inversión en investigación y desarrollo (I+D)....................................................................11

1.4.2 Uso de tecnologías de información ....................................................................................12

2. Análisis de la industria o sector ...............................................................................................13

2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..................................................................................13

2.1.1 Poder de negociación de los proveedores ..........................................................................13

2.1.3 Amenaza de nuevos competidores .....................................................................................16

2.1.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos .....................................................................18

2.1.5 Rivalidad entre los competidores existentes ......................................................................19

3. Matriz de perfil competitivo (MPC) ........................................................................................20

4. Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) .........................................................20

Capítulo II. Análisis interno de la organización ......................................................................22

1. Estrategia y planeamiento actual ..............................................................................................22

2. Estructura organizacional .........................................................................................................23

2.1 Gerencia Comercial y Desarrollo ...........................................................................................23

2.2 Gerencia de Administración y Finanzas.................................................................................24

2.3 Gerencia de Operaciones........................................................................................................24

2.4 Dirección Médica ..................................................................................................................24

3. Resultados contables y financieros ..........................................................................................24

3.1 Estado de situación financiera ................................................................................................24

3.2 Estado de resultados ...............................................................................................................25

4. La cadena de valor ...................................................................................................................25

5. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI) ...........................................................25

6. Matriz VRIO ............................................................................................................................26

2. Datos secundarios ....................................................................................................................28

3.1 Entrevista en profundidad ......................................................................................................29

4.1 Encuesta a clientes potenciales ..............................................................................................29

4.1.1 Metodología .......................................................................................................................29

4.1.2 Diseño de la muestra ..........................................................................................................29

4.1.3 Resultados ..........................................................................................................................30

Capítulo IV. Planeamiento estratégico .....................................................................................31

3. Objetivos estratégicos ..............................................................................................................32

4. Generación y selección de estrategia .......................................................................................32

4.1 Matriz FODA .........................................................................................................................32

4.1.1 Estrategias fortalezas-oportunidades (FO) .........................................................................32

4.1.2 Estrategias debilidades-oportunidades (DO)......................................................................33