Proyecto Mejora de Calidad de Atención

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
Colegio de Posgrados
Proyecto para mejorar la calidad de atención en el servicio de

Emergencia del Hospital General José María Velasco Ibarra de la ciudad
de Tena, en el período junio - diciembre 2019
Jennifer Elizabeth Lozano Caicedo

Fabián Patricio Criollo Ortega
Ramiro Echeverría, MD.

Director del Trabajo de Titulación
Trabajo de Titulación de posgrado presentado como requisito para la obtención del

Título Especialista en Gerencia de Salud
Quito, 29 de abril del 2019

2
UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
Colegio de Posgrados
HOJA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN
Proyecto para mejorar la calidad de atención en el servicio de

Emergencia del Hospital General José María Velasco Ibarra de la
ciudad de Tena, en el período junio - diciembre 2019
Jennifer Elizabeth Lozano Caicedo

Fabián Patricio Criollo Ortega
Firmas

Director de Trabajo de Titulación

Director del Programa de
Especialización en Gerencia de Salud
Jaime Ocampo, Ph.D.
Decano de la Escuela de Salud Pública
Hugo Burgos, Ph.D.

Decano del Colegio de Posgrados
Quito, 29 de abril 2019

3
© Derechos de Autor
Por medio del presente documento certifico que he leído todas las Políticas y
Manuales de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política de
Propiedad Intelectual USFQ, y estoy de acuerdo con su contenido, por lo que los
derechos de propiedad intelectual del presente trabajo quedan sujetos a lo dispuesto
en esas Políticas.
Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación
de este trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144
de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Firma del estudiante:
Nombre: Jennifer Elizabeth Lozano Caicedo
Código de estudiante: 00205342
C. I.: 1719205815
Lugar, Fecha Quito, 29 de abril de 2019

4
© Derechos de Autor
Por medio del presente documento certifico que he leído todas las Políticas y
Manuales de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política de
Propiedad Intelectual USFQ, y estoy de acuerdo con su contenido, por lo que los
derechos de propiedad intelectual del presente trabajo quedan sujetos a lo dispuesto
en esas Políticas.
Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación
de este trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144
de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Firma del estudiante:
Nombre: Fabián Patricio Criollo Ortega
Código de estudiante: 00205307
C. I.: 1103316897
Lugar, Fecha Quito, 29 de abril de 2019

5
DEDICATORIA
A nuestras familias, que fueron nuestra principal fortaleza por su inmensa
compresión y constante apoyo en el transcurso de nuestros estudios.
Jennifer y Fabián
6
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por habernos dado la oportunidad de crecer como personas.
A la Universidad San Francisco de Quito, y a todos sus docentes que nos
impartieron con empatía sus conocimientos en cada una de sus clases. En especial a
nuestro docente y tutor de tesis Dr. Ramiro Echeverría, por su acertada asesoría y
guía durante la elaboración de este proyecto.
Al Hospital General José María Velasco Ibarra de la ciudad de Tena, por la
confianza depositada al permitirnos acceder a la información y realizar el presente
trabajo.
7
RESUMEN
El presente trabajo se proyecta al desarrollo de una propuesta, que busca mejorar los
indicadores de calidad en el servicio de Emergencia, del Hospital José María Velasco
Ibarra de la ciudad del Tena, provincia del Napo.
Los servicios de emergencias, a nivel mundial presentan una gran demanda de
pacientes en busca de soluciones oportunas y efectivas. Es por eso que uno de los
principales retos de los modelos de atención en urgencias es aplicar, analizar y
perfeccionar progresivamente los principales indicadores de calidad como: tiempos de
espera, tratamientos acordes con los síntomas y riesgos del paciente; valoración
eficaz; definición temprana de las patologías y una baja mortalidad. Así mismo es
fundamental que la calidad en la atención se complemente con aseguramiento de
capacidad resolutiva, infraestructura y seguridad de la sala.
Los indicadores de calidad tienen un impacto directo en el desarrollo de las actividades
diarias realizadas en el servicio de emergencia, debido a esto existen estudios, sobre
cambios en los modelos de atención en urgencias que buscan disminuir la sobre
demanda e indirectamente los tiempos de espera, mejorar la calidad en la atención,
reducir los tiempos de definición de conductas, tasas de re-consulta y mejorar los
índices de mortalidad.
Además, se debe considerar que hasta ahora la actividad asistencial realizada en los
servicios de urgencias no ha sido adecuadamente valorada, impidiendo establecer
mecanismos y herramientas de gestión de dicha actividad.
Palabras clave: servicio de emergencia, indicadores de calidad, triaje.

8
ABSTRACT
The present work is projected to the development of a proposal that seeks to improve
the quality indicators in the Emergency service, of the José María Velasco Ibarra
Hospital in the city of Tena, province of Napo.
Emergency services, worldwide have a high demand for patients in search of timely
and effective solutions. That is why one of the main challenges of the emergency care
models is to apply, analyze and progressively improve the main quality indicators such
as waiting times, treatments according to the patient's symptoms and risks; effective
valuation; early definition of pathologies and low mortality. Likewise, it is essential that
the quality of care be complemented with assurance of resolutive capacity,
infrastructure and security of the room.
The quality indicators have a direct impact on the development of the daily activities
performed in the emergency service, due to this there are studies, on changes in the
emergency care models that seek to reduce the on demand and indirectly the waiting
times, improve the quality of care, reduce the time to define behaviors, re-consult rates
and improve mortality rates.
Keywords: emergency service, quality indicators, triage.

9
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN .............................................................................................................................7
ABSTRACT ...........................................................................................................................8
TABLA DE CONTENIDOS ....................................................................................................9
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................13
1.1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................................. 13
ÁMBITO Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO.................................................................... 19
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ............................................................................................. 20
JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................... 21
1.2.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA ............................................................... 21
MAGNITUD DEL PROBLEMA: ................................................................................................ 27
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS ................................................................... 33
ÁRBOL DEL PROBLEMA ......................................................................................................... 34
ÁRBOL DE OBJETIVOS ........................................................................................................... 35
1.3.- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.............................................................. 36
SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE ALTERNATIVAS......................................................... 36
ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD ....................................................................... 37
2.- OBJETIVOS....................................................................................................................38
2.1.- OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 38
2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .............................................................................................. 38
3.- MATRIZ MARCO LÓGICO .............................................................................................39
4.- ESTRATEGIAS GENERALES ........................................................................................41
5.- PLAN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA.................................................................42
5.1 PLAN DE ACTIVIDADES: ...................................................................................................... 42
5.2 CRONOGRAMA (6 meses): ................................................................................................... 44
6.- ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO ..............................................45
7.- MONITOREO Y EVALUACIÓN ......................................................................................46
8.- PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO ..........................................................................50
8.1. PRESUPUESTO ..................................................................................................................... 50
8.2 FINANCIAMIENTO .................................................................................................................. 51
9.- BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................52
10. ANEXOS ........................................................................................................................54
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Traslado ................................................................................................................................................. 15

Tabla 2 Migración de servicios ......................................................................................................................... 15
Tabla 3 Apertura de áreas e incremento de capacidad resolutiva ............................................................. 16
Tabla 4 Cartera de Servicios HGJMVI ............................................................................................................ 17
Tabla 5 Actores involucrados ........................................................................................................................... 20
Tabla 6 Triaje de Manchester ........................................................................................................................... 27
Tabla 7 Comparación de atenciones en emergencia desde el 2010 al 2018. .......................................... 28
Tabla 8 Pacientes atendidos, julio a diciembre 2018 ................................................................................... 29
Tabla 9 Pacientes atendidos, enero a marzo 2019 ....................................................................................... 30
Tabla 10 Matriz de priorización de problemas HGJMVI ............................................................................... 33
Tabla 11 Matriz Marco Lógico .......................................................................................................................... 39
Tabla 12 Organización de la gestión del proyecto ........................................................................................ 45
Tabla 13 Presupuesto del proyecto ................................................................................................................. 50
11
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Mapa de División Político Administrativo de la Provincia de Napo ___________________ 13

Ilustración 2 Hospital General José María Velasco Ibarra ______________________________________ 14
Ilustración 3 Fachada del Servicio de Emergencia, HGJMVI ____________________________________ 18
Ilustración 4 Promedio mensual de atenciones, julio a diciembre 2018___________________________ 30
Ilustración 5 Promedio mensual de atenciones, enero - marzo 2019 _____________________________ 31
12
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1.- Listado de Centros de Salud y Hospitales geo referenciados…………..….…..... 54

Anexo 2.- Tabla. Comparación de pacientes atendidos en los meses de enero a diciembre
2018 de acuerdo a prioridad de Manchester……………………………….……….55
Anexo 3.- Tabla. Atenciones de pacientes por prioridad de acuerdo con cobertura, diciembre
2018…………………………………………………………………………….………..56
Anexo 4.- Tabla. Atenciones de pacientes por prioridad de acuerdo con cobertura, marzo
2019……………………………………………………………………………….…….57
Anexo 5.- Flujograma de atención en Emergencia……………..……………………………… 58
13
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Tena, ciudad capital de la Provincia de Napo ubicada en la región oriental de la

Cordillera de los Andes, a una altura de 521 metros sobre el nivel del mar y tiene un
clima cálido húmedo, su temperatura oscila entre los 21 – 35°C, conformada por cinco
cantones, su población es de 60.880 habitantes según el censo 2010 (INEC,
Resultados del Censo 2010, Fascículo Provincial Napo, 2010), de acuerdo a la división
política de salud, en la ciudad del Tena se encuentra la Dirección Zonal 2, la cual cubre
las provincias de Napo, Orellana y Pichincha rural (Sangolquí, Cayambe, Machachi).
En la Zona 2 se encuentran 2 hospitales generales, el Hospital General José María
Velasco Ibarra (HGJMVI) y el Hospital Francisco de Orellana, (Anexo 1. Listado de
Centros de Salud y Hospitales geo referenciados).
Ilustración 1 Mapa de División Político Administrativo de la Provincia de Napo
Fuente: Provincia de Napo

Elaborado por: GAD Provincial de Napo
14
El Hospital General José María Velasco Ibarra (HGJMVI) es un Hospital General de

Segundo Nivel y el único hospital público dentro de la provincia de Napo, fue
inaugurado en 1955, se encuentra en repotenciación desde el año 2011, tiempo desde
el cual permanece en contingencia y ha brindado atención permanente a la población.
Ilustración 2 Hospital General José María Velasco Ibarra
Fuente: Hospital General José María Velasco Ibarra.
A partir del 01 de mayo del 2017 se reforma el plan de contingencia reduciendo la

capacidad hospitalaria de 84 camas censables a 41, sin contar con unidad de cuidados
intermedios neonatales y de adultos.
Dentro del proceso de repotenciación que el Hospital General José María Velasco
Ibarra, se realizó en tres fases, las mismas que se detallan por la fecha de apertura
de las áreas repotenciadas:
Servicios repotenciados y en funcionamiento:
Fase 1: realizada el 3 de mayo de 2018

15
Tabla 1 Traslado
Traslado
Descripción Ubicación
Hospitalización clínica,
Pediatría, Bloque hospitalario
Traumatología, segundo y tercer piso.
Cirugía General.
Fuente: Hospital GJMVI

Elaborado por: Los autores
Fase 2: realizada el 20 de noviembre de 2018.
Tabla 2 Migración de servicios

Servicios HGJMVI
Denominación Detalle
1 puesto admisiones,
Área de admisiones 2 puestos para turnos,
2 puestos para agendamiento general
Área de gestión de pacientes 1 puesto
Trabajo Social 1 puesto
Cardiología,
Medicina Interna,
Geriatría Pediatría,
Cirugía General,
Habilitación de las siguientes Traumatología,
especialidades Psicología,
Cirugía Vascular,
Urología,
Fisiatría,
Nutrición y dietética
Procedimientos de
electrocardiograma (1)
cardiología
Farmacia dispensación consulta externa

16
Fase 3: realizado el 1 de diciembre 2018.
Tabla 3 Apertura de áreas e incremento de capacidad resolutiva
Incremento de capacidad resolutiva HGJMVI
Descripción Ubicación
Incremento de:
 5 camas en Pediatría,
 8 camas Medicina Bloque hospitalario,
Interna, segundo y tercer piso.
 4 camas de Cirugía y
Traumatología.
Habilitación de 3 consultorios:
 Psiquiatría,
Consulta externa
 Otorrinolaringología,
 Gastroenterología.
Implementación:
Con un quirófano para:

Ginecología y Obstetricia
Centro obstétrico 3 puestos de recuperación,
1 sala de legrados,
1 sala de partos con dos puestos
Con un quirófano para:

Cirugía General de 24 horas,
Centro quirúrgico 1 quirófano de 8 horas para
procedimientos menores
6 puestos de recuperación
3 puestos para intensivos,

UCI 3 puestos para intermedios
dispensación
Farmacia
dosis unitaria 24 horas
Cuenta con un área de construcción hospitalaria de 15.207,38m 2. Es un hospital de

referencia de la Zona 2, en la región oriental, recibe pacientes de la provincia de Napo,
sirviendo a una población total proyectada al 2018 de 128.252 habitantes de manera
17
directa (INEC, Cifras por provincias, 2019) y de otras provincias 155.453 habitantes
de manera indirecta, que nos da un total de 283.705 de población del área de
influencia. Adicionalmente, es prestador de servicios a los subsistemas IESS,
ISSPOL, ISSFA. Con el Hospital 100% operativo se contará con 101 camas
censables, al momento se cuenta con 89 camas censables.
Dentro de su cartera de servicios cuenta con una amplia variedad de especialidades

en el área clínica y quirúrgica, las cuales han ido aumentado en el proceso de
repotenciación. Los servicios que ofrece son:
Tabla 4 Cartera de Servicios HGJMVI
ESPECIALIDADES
 Sala de Emergencia de 24 horas,

 Cardiología,
 Cirugía General,
 Cirugía Vascular,
 Dermatología,
 Urología,
 Traumatología,
 Gineco – Obstetricia,
 Medicina Interna,
 Oftalmología,
 Otorrinolaringología,
 Pediatría,
 Psicología,
HOSPITAL GENERAL
 Psiquiatría,
JOSÉ MARIA VELASCO
IBARRA  Gastroenterología,
 Geriatría,
 Neonatología,
 Nutrición,
 Fisiatría,
 Audiometría,
 Terapia Intensiva e intermedia,
 Servicios de Apoyo Diagnóstico:
o Laboratorio clínico,
o Servicio de Medicina
Transfusional,
o Imagenología,
 Rehabilitación:
o Terapia Física,
o Lenguaje,
o Ocupacional.
18
La sala de Emergencia funciona las 24 horas del día, de manera ininterrumpida, con
personal médico (3 especialistas, 21 médicos residentes 4 por cada turno y uno que
cubrirá vacaciones, aparte se cuenta con un médico residente para triaje de
Ginecología y Pediatría), enfermería (1 enfermera en triaje,7 enfermeras distribuidas
en las diferentes áreas de emergencia), camilleros (2 por cada turno) y personal
administrativo (1 personal de estadística) que se articulan de manera coordinada a fin
de asegurar la atención de todos los pacientes que requieran el servicio.
Ilustración 3 Fachada del Servicio de Emergencia, HGJMVI
Fuente: Fachada servicio de Emergencia HGJMVI.
La puerta de entrada a este sistema es de dos maneras, la primera por referencia de

primer nivel o segundo nivel básico, desde los diferentes centros de salud de la
provincia o de los hospitales de la zona a los cuales sirve de referencia. La segunda
forma de ingreso es por demanda espontánea o auto referencia de los pacientes hacia
el Hospital.
Se ha cuantificado alrededor de 90 pacientes por día, que acuden solicitando atención

a la sala de emergencia, distribuidos hacia emergencia obstétrica, emergencia
pediátrica y emergencia general. Esta demanda de pacientes, produce una sobre
19
carga laboral del profesional de la salud, lo cual ocasiona el aumento de la

probabilidad de error en la calidad de atención al usuario externo, así como al usuario
interno.
La aparición de fenómenos sociales como el envejecimiento demográfico, el aumento

de la dependencia, la cronicidad de determinadas enfermedades y el aumento de la
demanda de calidad por parte de los usuarios, junto con la limitación de los recursos
y la gran variabilidad de la práctica clínica profesional, obligan a todos los implicados
a decidir con precisión qué intervenciones sanitarias producen los mejores resultados
en la población.
Existen varias definiciones para la calidad de los servicios de salud, por lo que no
existe un concepto único. En el proceso de calidad, cada actor tiene una idea distinta
y cada uno de ellos da mayor relevancia a los conceptos que más valora de acuerdo
visión respecto a la calidad de los servicios de Salud.
ÁMBITO Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO
Con la implementación del presente proyecto se procurará que los beneficiarios en el

ámbito de la salud pública sean las poblaciones de Tena, Orellana y sus alrededores,
quienes acuden a esta casa de salud para el periodo de julio a diciembre 2019, por
una atención en el servicio de Emergencia con patologías de prioridad III, IV y V será
de una población estimada de 13.955 pacientes, en referencia a la población atendida
en el primer trimestre del 2019.
Entre los beneficiarios del proyecto para mejorar la calidad de la atención del servicio
de Emergencia en el Hospital General José María Velasco Ibarra del Tena se puede
mencionar los siguientes:
Beneficiarios directos:
 Usuarios externos del área de influencia, afiliados del IESS, ISSFA y ESPOL
que acuden al servicio de Emergencia del Hospital
 Profesionales de la salud que trabajan en el Servicio de Emergencia del
Hospital.
20
Beneficiarios indirectos:
 Dirección médica y administrativa del Hospital

 Servidores del área administrativa y atención al usuario
 Personal de farmacia
 Personal de los servicios de laboratorio, imagen
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
El equipo del proyecto estará conformado por:
 Gerencia administrativa del Hospital

 Dirección médica del Hospital
 Profesionales de la salud del servicio de Emergencias del Hospital
 Departamento de atención al usuario
 Personal de los servicios de Laboratorio, Imagen y Farmacia
Lo que permitirá garantizar que el desarrollo y ejecución se dé con los resultados

planteados para la intervención. Se analizó los actores en función de los pacientes
atendidos durante el 2018 y 2019 de acuerdo a la prioridad. (Anexo 3.- Tabla.
Atenciones de pacientes por prioridad de acuerdo con cobertura, diciembre 2018;
Anexo 4.- Tabla. Atenciones de pacientes por prioridad de acuerdo con cobertura,
marzo 2019):
Tabla 5 Actores involucrados
Grupo (Actores) Intereses Poder de Balance

influencia
Población pediátrica + 4 4
Población ginecológica + 5 5
Población en general + 3 3
Subsistemas de Salud - 3 -3
Gobierno Local - 2 -2
Trabajadores de Salud - 3 -3
Ministerio de Salud + 3 3
Total +7
Fuente: Estadística HGJMVI.

21
JUSTIFICACIÓN
El propósito del presente trabajo a realizar es plantear e implementar un proyecto para

el mejoramiento de la calidad de atención en el servicio de emergencia del Hospital
General José María Velasco Ibarra del Tena, para la comunidad y profesionales que
laboran en dicha área, para lo cual es fundamental conocer los diferentes factores
externos e internos que intervienen en la atención del paciente de emergencia.
Los factores que se logren identificar será lo que permitirá plantear estrategias para el
mejoramiento de la calidad en la atención del servicio de Emergencia, teniendo en
cuenta que lo que no se conoce y lo que no se mide no se puede administrar,
cuantificar, ni evaluar.
Con la elaboración del presente proyecto se pretende contribuir a la institución

hospitalaria con información que será de utilidad para la implementación de planes,
con el fin de mejorar la calidad de la atención en el área del servicio de Emergencia
del Hospital, por lo expuesto, se considera importante abordar el tema planteado.
1.2.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA
La atención hospitalaria juega un papel preponderante en la atención sanitaria, por un

lado, los hospitales albergan a las personas con los problemas de salud más serios,
lo que les confiere alto significado social; por otro lado, la atención especializada y
tecnológicamente avanzada que deben brindar, además del servicio hotelero que
lógicamente ofrecen, los convierte en los centros más costosos del sistema de salud.
La evaluación continua de la calidad y la eficiencia de la atención hospitalaria con sus
implicaciones sociales y económicas es un imperativo para el sector de la salud.
Se puede mencionar algunos indicadores que se aplican sobre la calidad y eficiencia

de los servicios hospitalarios cómo, por ejemplo: la tasa de mortalidad, reingresos,
infecciones, entre otros, que varían de acuerdo con la atención que se brinde, pero,
sobre todo, dependen de la gravedad de los pacientes que han servido como unidades
de análisis en la atención.
22
Avedis Donabedian de la Universidad de Michigan, considerado padre de la calidad

de la atención en salud, define a la calidad en salud como: "el tipo de atención que se
espera que va a maximizar el bienestar del paciente, una vez tenido en cuenta el
balance de ganancias y pérdidas que se relacionan con todas las partes del proceso
de atención". (Donabedian, 1980)
Para su análisis Donabedian propone tres puntos de vista diferentes según quién la
define:
Calidad absoluta: es aquella que establece el grado en que se ha conseguido

restaurar la salud del paciente, teniendo en cuenta el componente científico-técnico.
Este concepto se basa en el concepto de salud-enfermedad, en el estado de la ciencia
y la tecnología. Por lo tanto, también es llamada calidad científica, técnica o
profesional.
Calidad individualizada: desde una perspectiva individual, es el usuario el que define

la calidad de la atención sanitaria, intervendrían sus expectativas y valoración sobre
los costos, los beneficios y los riesgos que existen. Este enfoque obligaría al paciente
a implicarse en la toma de decisiones a partir de la información proporcionada por el
profesional sanitario, es decir, exige que sea el paciente quien decida sobre su
proceso, el profesional informará y el paciente y/o familia decidirá.
Calidad social: desde esta perspectiva habría que valorar el beneficio o la utilidad
netos para toda una población, el modo de distribución del beneficio a toda la
comunidad y procurar producir, al menor costo social, los bienes y servicios más
valorados por la sociedad. (Servicio Andaluz de Salud, 2016, pág. 64)
Por su parte la Organización Mundial de Salud (OMS) define: "la calidad de la

asistencia sanitaria es asegurar que cada paciente reciba el conjunto de servicios
diagnósticos y terapéuticos más adecuado para conseguir una atención sanitaria
óptima, teniendo en cuenta todos los factores y los conocimientos del paciente y del
servicio médico, y lograr el mejor resultado con el mínimo riegos de efectos
iatrogénicos y la máxima satisfacción del paciente con el proceso". (Vargas González,
Valecillos, & Hernández, 2013)
Para Kerguelén menciona que, los miembros del Equipo de Salud deben participar de
las Políticas de Calidad, definiendo los objetivos generales como de su planificación y
23
estrategia para lograrla, de la organización e implementación de los programas, y de

controlar los resultados con vistas a su permanente mejora, así como deben
comprometerse en la Gestión de Calidad, desarrollada en base al principio enunciado
por la OMS, sobre el derecho de cada ser humano para lograr “el más alto nivel de
salud que sea posible alcanzar”, principio que debe incluirse en las leyes de cada país
como responsabilidad legal y ética del Estado y de las organizaciones de salud.
(Kerguelén, 2008)
La medición de la calidad de un servicio de salud es una tarea compleja ya que,

además de la complejidad intrínseca que conlleva la medición de conceptos
abstractos, no pueden ignorarse la variedad de intereses que pueden influir en una
evaluación de ese tipo. En los sistemas de salud no públicos las contradicciones entre
clientes (pacientes), gestores y financistas son las principales promotoras del control
y evaluación de la calidad y la eficiencia. Esta madeja de intereses obviamente no
siempre resulta en una atención de buena calidad. (Rodríguez et al., 2010)
En los sistemas públicos y gratuitos el estado financia los servicios de salud y es el

mayor interesado en que éstos sean brindados con calidad y eficiencia. La falta de
control y evaluación de estos dos atributos en los servicios de salud se reflejará a la
larga en una disminución de las posibilidades reales para brindar todos los servicios
sociales. (Heras, Marimon, & Casadesús, 2009)
Por otro lado, la medición de conceptos abstractos como calidad y eficiencia de los
servicios de salud, necesita de una operacionalización cuantitativa que permita
comparaciones en el tiempo y en el espacio y la determinación de patrones que
consientan la identificación de fallos o logros. (López & Alonso, 2011)
La calidad es una noción abstracta, concepto basado en un sinnúmero de aspectos

que histórica y socialmente llegan a alcanzar un significado aceptable. La necesidad
de medirla es obvia, aunque es siempre un desafío. Una buena parte de este desafío
se debe a que los indicadores de calidad deben separar las características de los
pacientes, de la que se relaciona con la atención prestada. (Vargas González D. A.,
2004)
En la atención hospitalaria, los indicadores de calidad sirven de base para medir el

desempeño de los servicios que brinda o debe brindar el hospital y facilitar las
comparaciones en el espacio y en el tiempo. Por tal motivo, a más de la posibilidad
24
del desarrollo de indicadores específicos a nivel local, la necesidad de indicadores de

valor general ha sido y es una necesidad cada día más comprendida.
Como bien lo define David Silva de manera muy general, un indicador es “una
construcción teórica concebida para ser aplicada a un colectivo y producir un número
por conducto del cual se procura cuantificar algún concepto o noción asociada a ese
colectivo”. (Silva Matiz, 2009), y éste es precisamente el caso que nos ocupa, pues
necesitamos números para medir el concepto abstracto de calidad.
Para Vargas, Valecillos y Hernández, el desarrollo de buenos indicadores no es una

tarea fácil ni puede abordarse sin un conocimiento profundo de Medicina, unido al de
otras disciplinas como la Administración de Salud, Estadística y Epidemiología. Un
buen indicador deberá cumplir al menos con cuatro características básicas, las
mismas que la detalla a continuación: (Vargas González, Valecillos, & Hernández,
2013)
 Validez: debe reflejar el aspecto de la calidad para el que se creó o estableció.

 Confiabilidad: debe brindar el mismo resultado en iguales circunstancias.
 Comprensibilidad: debe comprenderse fácilmente qué aspecto de la calidad
pretende reflejar.
 Sencillez: debe ser sencillo de administrar, aplicar y explicar.
Para el desarrollo y utilización de buenos indicadores se deberá sustentarse sobre

buenos sistemas de información, es decir, se debe tener en cuenta, la fuente de datos,
las características de los recolectores o la necesidad de velar por la confidencialidad
de datos sobre los pacientes.
Los indicadores brindan de forma rápida, fácil y concisa información valiosa acerca de
cómo se está desempeñando el hospital y permiten realizar análisis, comparaciones
en tiempo y espacio que de otra forma serían imposibles de realizar.
El uso de indicadores es y continuará siendo de utilidad para los administradores de

hospitales, autoridades sanitarias y para todos aquellos que de una forma u otra están
vinculados con el perfeccionamiento del Sector de la Salud.
Uno de los problemas prácticos más importantes que surgen en el uso de indicadores
hospitalarios, es por la necesidad de hacer uso de varios de ellos, a la vez para tener
25
una idea global de la calidad y la eficiencia con que se están ofreciendo los servicios
en una unidad o departamento.
Sólo el uso del sentido común, la experiencia y la pericia administrativa lograrán el

balance adecuado de toda la información que pueden brindar los indicadores y la
visión global que a menudo es necesaria. No obstante, un esfuerzo por disminuir el
número de cifras que deben manejarse en estas evaluaciones globales sobre la base
de indicadores.
En la medición del impacto del uso de los indicadores se evalúa los resultados
positivos y negativos, a fin de evidenciar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos en un periodo de tiempo establecido, con la finalidad de valorar a la
institución, considerando los factores que intervienen en la formación, mejoramiento
profesional, humano y desarrollo social.
Al analizar el servicio de Emergencia del Hospital General José María Velasco Ibarra,
debido a la reacción que genera la exigencia del cumplimiento de estos indicadores
por parte del personal que labora en esta casa de salud, es un reto en el cual nos
vemos inmersos quienes realizamos el presente trabajo.
El Ministerio de Salud Pública consideró que no existe una política de seguridad hacia
el paciente, por lo que en el año 2013 a 2015 contrata los servicios de la empresa
Canadiense Qmentum Internacional para la implementación de estándares
internacionales de calidad y prácticas organizacionales requeridas que garantizan la
seguridad del paciente, de los cuales varios hospitales del país entraron en proceso
de acreditación, entre ellos el Hospital General José María Velasco Ibarra que fue
acreditado en marzo del 2016.
Este proceso de acreditación, en el último año, ha sido efectivamente adoptado por el

Ministerio de Salud Pública, actualmente ya no se encuentra vigente, sin embargo, se
instó a los diferentes hospitales incluidos en este proceso, a mantener los objetivos y
procesos ya adquiridos durante el periodo mencionado.
Actualmente no se cuenta con un proceso de acreditación hospitalario, sin embargo,

se emite un manual de seguridad del paciente, en el cual se basa las normas de
atención al público en general.
26
Vítolo menciona que las guardias de emergencia están enfocadas en una rápida
categorización, estabilización y tratamiento inicial. Cuando existe déficit de camas
pacientes que necesitan ingreso a hospitalización pueden llegar a quedar encargados
en el servicio de emergencia lo que disminuye la capacidad del servicio para brindar
atención a nuevos pacientes, además que la falta de personal puede demorar la
administración de terapias a estos pacientes o a su vez a pacientes emergentes
disminuyendo la calidad en la atención a consecuencia de la saturación. (Vítolo, 2014)
Otro aspecto importante que se debe considerar para mejorar la calidad del servicio
de Emergencia del Hospital General José María Velasco Ibarra, es respecto al triaje
que es asociado a la clasificación o priorización de la atención urgente de los
pacientes. (Soler, Gómez Muñoz, & Bragulat, 2010)
Para Bullard y otros autores señalan que cuando el triaje es realizado por personal de
enfermería y paramédicos es más eficiente que si lo realizara únicamente el personal
de enfermería, sobre todo, cuando se trata de casos de alta urgencia o complejidad
(Bullard, Unger, Spence, & Grafstein, 2008).
De acuerdo al manual de implementación del triaje de la Organización Panamericana

de la Salud, establece que deben existir tiempos mínimos y máximos de espera, lo
que permite aportar con soluciones que mejoran el bienestar en las salas de espera,
también garantiza los derechos del ciudadano al ser un sistema totalmente orientado
al paciente. Garantiza una recepción e información dignas, en un ambiente íntimo y
confidencial, mejorando las competencias relacionales de los profesionales con los
pacientes y sus familias; así como las interprofesionales. (OPS, 2010)
27
Tabla 6 Triaje de Manchester
TIPO DE
GRADO COLOR DESCRIPCIÓN
URGENCIA
Situaciones que requieren resucitación, con

NIVEL I RESUCITACIÓN ROJO
riesgo vital inmediato.
Situaciones de emergencia o muy urgentes, de

NIVEL II EMERGENCIA NARANJA riesgo vital previsible, la resolución de las cuales
depende radicalmente del tiempo.
Situaciones de urgencia, de potencial riesgo

NIVEL III URGENCIA AMARILLO
vital.
MENOS Situaciones de menor urgencia, potencialmente

NIVEL IV VERDE
URGENTE complejas, pero sin riesgo vital potencial.
Situaciones no urgentes, que permiten una

NIVEL V NO URGENTE AZUL demora en la atención o pueden ser
programadas, sin riesgo para el paciente.
Fuente: OPS
MAGNITUD DEL PROBLEMA:
Entre los factores que influyen en la saturación de los servicios de emergencia están
el aumento progresivo de la población, la dificultad para acceder a citas por consulta
externa, la deficiente capacidad resolutiva y gestión de pacientes en primer nivel,
conlleva a que grandes porcentajes de usuarios atendidos en los servicios de
emergencia no cumplan con criterios de urgencia y/o emergencia, saturando las
agendas del personal de salud y limitando potencialmente la atención oportuna y de
calidad a las verdaderas emergencias. Según estudio realizado por Vítolo, en el 2014
reporta que más del 50% de las admisiones con un mayor flujo de pacientes durante
las tardes y primeras horas de la noche. (Vítolo, 2014)
El constante aumento de las prestaciones en los servicios de urgencias ha creado la

necesidad de introducir un sistema de filtro que gestione la afluencia de los usuarios
hacia estos sistemas de Emergencia, priorizando eficazmente según el nivel de
gravedad que estos presenten y no por orden por el que ingresan al servicio.
En tanto, el primer contacto que los pacientes tengan con el personal sanitario en los
servicios de urgencias se define como recepción, acogida y clasificación de los
28
pacientes, que se realiza bajo el sistema de triaje, para conseguir una priorización y
orden eficaces de la atención sanitaria.
La clasificación de los pacientes permite que las atenciones se ejecuten en un tiempo

más corto, de forma ágil y efectiva, y sobre todo priorizando la atención del usuario.
Los pacientes con necesidad inmediata de atención son calificados como de mayor
prioridad, y son asistidos de forma inmediata por personal médico especializado y
personal de enfermería en área de reanimación o área de críticos y el resto son re
evaluados frecuentemente, hasta poder ser atendidos por el equipo médico
disponible.
Es importante conocer el histórico de las atenciones de emergencia que se han venido

realizando en el HGJMVI, para poder establecer si ha existido un incremento
significativo en la demanda de atenciones en este servicio, durante los últimos 8 años.
Tabla 7 Comparación de atenciones en emergencia desde el 2010 al 2018.
24318
22904
22038 21907 22026
20484
19341 19080 19344
AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

Análisis: en la tabla N°1 se puede observar que desde el año 2010 hasta el año 2017,
el promedio de atenciones por año es de alrededor de 20.887 pacientes con un
29
incremento llamativo en el 2018 el cual es el punto máximo con un incremento de

16%.
De los resultados obtenidos en los últimos 9 meses de julio del 2018 a marzo del 2019,
se ha podido evidenciar que la aplicación de los indicadores de calidad por los
profesionales de la Salud en el servicio de emergencia del Hospital José María
Velasco Ibarra de la ciudad de Tena, se encuentran alrededor del 40% de
cumplimiento (Gestión de calidad, HGJMVIT 2018-2019), lo que refleja un
desconocimiento de esta herramienta gerencial para mejorar los resultados de la
calidad en la atención del servicio.
A continuación, pacientes atendidos de acuerdo con su prioridad según protocolo de

Manchester desde julio a diciembre del 2018, (Anexo 2.- Tabla. Comparación de
pacientes atendidos en el 2018 de acuerdo a prioridad de Manchester).
Tabla 8 Pacientes atendidos, julio a diciembre 2018

PRIORIDA I II III IV V SIN TOTAL
D DATO
jul-18 4 95 977 640 156 23 1895
ago-18 12 90 935 655 100 12 1804
sep-18 9 64 909 668 158 15 1823
oct-18 10 59 1070 765 154 40 2098

nov-18 13 49 929 828 136 81 2036
dic-18 14 62 1086 992 147 61 2362

Sumatoria 62 419 5906 4548 851 232 12018
de periodo
Promedio 10 70 984 758 142 39 2003
de periodo

Análisis: De los resultados presentados en la tabla 7 se puede observar el promedio

de atenciones mensuales en el periodo de julio a diciembre 2018, enfatizando que el
mayor número promedio de atenciones que realizó el Hospital corresponden al Nivel
III y luego continúa con el Nivel IV de complejidad, otro aspecto que se debe recalcar,
30
son las atenciones que se realizan y no existen datos, según los documentos
estadísticos que reposan en el Hospital General José María Velasco Ibarra.
Ilustración 4 Promedio mensual de atenciones, julio a diciembre 2018
984
758
142
70 39
10
I II III IV V SIN DATO
Series2 10 70 984 758 142 39

Pacientes atendidos de acuerdo con su prioridad según protocolo de Manchester

desde enero a marzo del 2019.
Tabla 9 Pacientes atendidos, enero a marzo 2019

SIN
PRIORIDAD I II III IV V
DATO
TOTAL
ene-19 12 73 966 918 432 86 2487
feb-19 16 75 993 606 380 46 2116

mar-19 18 70 1073 846 310 51 2368
Sumatoria
46 218 3032 2370 1122 183 6971
de periodo
Promedio
15 73 1011 790 374 61 2324
de periodo

Análisis: De los resultados presentados en la tabla 8 se puede observar el promedio

de atenciones mensuales en el periodo de enero a marzo 2019, en comparación con
el segundo semestre del 2018, se puede evidenciar que existe un aumento promedio
31
de atenciones en el servicio de Emergencia en todos los niveles de triaje, con la

atenuante que en este periodo las atenciones catalogadas como Nivel V, son más del
doble que el periodo anterior analizado, según los documentos estadísticos que
reposan en el Hospital General José María Velasco Ibarra.
Ilustración 5 Promedio mensual de atenciones, enero - marzo 2019
1011
790
374
73 61
15
I II III IV V SIN DATO
Series1 15 73 1011 790 374 61

Dentro de las causas que podrían llevar a una deficiente calidad de la atención en el
servicio de emergencia del Hospital General José María Velasco Ibarra podemos
hablar del tiempo prolongado de espera, mala organización del triaje, personal de
salud mal capacitado, deficiente monitoreo de indicadores de calidad y recursos
tecnológicos e insumos insuficientes.
Estas causas podrían ser debido al insuficiente personal de salud, posiblemente por
un bajo presupuesto y referencias injustificadas desde el primer nivel de atención,
generando que el servicio se vea lleno de pacientes con patologías no emergentes,
saturando el servicio de emergencia, provocando insatisfacción del personal de salud
y de los usuarios, dando lugar a pacientes que se retiran sin atención, pero
desafortunadamente no todos los que se retiran tienen un problema leve.
En un estudio realizado por Vítolo sobre los pacientes que se retiraron antes de ser
atendidos reportó que el 46% eran pacientes que necesitaban una atención médica
urgente, requiriendo ser hospitalizados un 11%, por lo tanto, esto aumenta las
32
complicaciones en la salud, y un posible incremento de la morbimortalidad de la

población. (Vítolo, 2014)
Los factores que intervienen en la saturación del servicio de emergencia pueden ser
consultas no urgentes, pacientes polis frecuentadores, aumento de la demanda
estacional, eficiencia o capacidad de respuesta del servicio de urgencias, en relación
a la dotación de personal, profesionalización, estudios diagnósticos, insumos e
infraestructura. (Vítolo, 2014)
33
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
Tabla 10 Matriz de priorización de problemas HGJMVI
PROBLEMA MAGNITUD TRASCENDENCIA VULNERABILLIDAD URGENCIA FACTIBILIDAD PUNTAJE
Tiempo
prolongado alta alta media alta media 13
de espera.
Mala
organización alta alta alta alta media 14
del triaje
Personal de
salud mal alto alta alta media baja 12
capacitado
Deficiente
monitoreo de
alto alta alta alta alta 15
indicadores
de calidad
Recursos
tecnológicos,
alta alta baja alta baja 11
e insumos
insuficientes.
Referencias
injustificadas
desde el
alta alta baja alta baja 11
primer nivel
de atención.
limitado
personal de media alta media media baja 10
salud
Fuente: HGJMVI.
Valoración: Alta = 3 Media = 2 Baja = 1

34
ÁRBOL DEL PROBLEMA
Incremento de la
morbimortalidad de la población.
Insatisfacción del personal de salud. Insatisfacción de los usuarios
Saturación del servicio de Aumento de las Pacientes que se

Efectos de primer orden
emergencia. complicaciones de salud. retiran sin atención
Problema central
Deficiente calidad de la atención en el servicio de
emergencia del Hospital José María Velasco Ibarra
Causas de
Tiempo prolongado Mala organización Deficiente monitoreo de Insuficientes Recursos
primer orden humano, tecnológicos e
de espera. del triaje. indicadores de calidad
insumos
Referencias
Causas de
Insuficiente personal injustificadas desde el
segundo orden primer nivel de atención.
de salud
Personal de salud mal capacitado.

Causas de
tercer orden
Insuficiente presupuesto
35
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Reducir la morbimortalidad
de la población
Fines
Disminuir las complicaciones
de salud.
Disminuir el número de pacientes

que abandonan el servicio de
emergencia sin atención.
Disminuir la saturación en Mejorar la satisfacción Mejorar Satisfacción del

la Emergencia. del personal. usuario.
MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN EL SERVICIO

DE EMERGENCIA DEL HGJMVI.
Monitoreo de indicadores de
calidad.
Atención en menor tiempo.
Referencias justificadas desde

Organización del triaje. el primer nivel de atención
Suficientes recursos
tecnológicos e insumos.
Personal de salud
Suficiente personal de salud capacitado.
Presupuesto adecuado
Medios
36
1.3.- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
La finalidad de este proyecto es ser aplicado en el Hospital General José María

Velasco Ibarra, para mejorar la calidad de la atención en el servicio de Emergencia, y
proponer alternativas de soluciones viables, las mismas que podrían ser consideradas
ya que fueron realizadas en base al estudio de la casa de salud.
SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE ALTERNATIVAS
Tabla 6 SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE ALTERNATIVAS
Cuenta con Efecto

Alternativas de apoyo de Viabilidad a Costo/ Efecto a Viabilidad
Sostenibilidad Total
solución actores financiera corto Beneficio largo plazo financiera
relevantes plazo
Atención en 3 4 4 4 3 3 3 24
menor tiempo.
Organización del 5 4 5 4 3 3 4 26
triaje.
Suficiente 5 3 2 5 2 3 3 23
personal de salud
Suficientes 4 3 4 5 4 3 2 25
recursos
humanos,
tecnológicos e
insumos.
Presupuesto 3 3 4 3 4 4 3 24
adecuado.
Monitoreo de 4 5 5 5 4 4 4 26
indicadores de
calidad.
Referencias 3 3 5 5 5 3 3 27
justificadas
desde el primer
nivel de atención
Personal de salud 4 2 4 5 3 3 2 23
capacitado.
Fuente: HGJMVI.
Valoración:
Aplicable = 5
Alta aplicabilidad = 4
Media aplicabilidad = 3
Baja aplicabilidad = 2
No aplicable = 1
37
ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD
Para mejorar la calidad de atención en el servicio de Emergencia del Hospital General

José María Velasco Ibarra, se considerará las tres alternativas de solución que tienen
el mayor puntaje, para lograr el impacto deseado en el problema.
ITEM ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PUNTAJE

TOTAL
1 Referencias justificadas desde el primer nivel de atención 27
2 Organización del triaje 26
3 Monitoreo de indicadores de calidad. 26
4 Suficientes recursos humanos, tecnológicos e insumos. 25
Referencias justificadas desde el primer nivel de atención. - Los centros de

atención de primer nivel, deben estar altamente capacitados para que puedan
identificar correctamente los criterios para referencia de un paciente al servicio de
urgencia y emergencia para un centro de mayor complejidad.
Organización del triaje.- Al ser uno de los avances más significativos de la medicina
en cuanto a la gestión de la organización, su método está compuesto de cinco niveles
que permite priorizar la urgencia/emergencia del paciente, por consiguiente, está
orientado para mejorar la calidad en la atención en el servicio de emergencia.
Monitoreo de indicadores de calidad.- La aplicación de los diferentes indicadores

de calidad que se manejan en el servicio de Emergencia permiten tener un control e
identificar los nudos críticos, para la elaboración de estrategias de solución.
Suficientes recursos humanos, tecnológicos e insumos.- Uno de los recursos más

importante e indispensable es el ser humano, al contar con profesionales de salud
altamente capacitado que puede realizar las diferentes tareas encomendadas según
su perfil, mientras que los recursos tecnológicos e insumos permite la ejecución de
estas tareas en beneficio de la salud.
38
2.- OBJETIVOS
2.1.- OBJETIVO GENERAL

 Mejorar la calidad de la atención en el servicio de Emergencia del Hospital
General José María Velasco Ibarra del Tena.
2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

a) Disminuir el tiempo de espera en el área de Emergencia del Hospital General
José María Velasco Ibarra del Tena.
b) Organizar el triaje en el área de Emergencia del Hospital General José María
Velasco Ibarra del Tena.
c) Potenciar el sistema de monitoreo de los indicadores de calidad en el servicio
de Emergencia del del Hospital General José María Velasco Ibarra del Tena.
d) Mejorar la dotación de recursos humanos, tecnológicos e insumos en el
servicio de Emergencia del del Hospital General José María Velasco Ibarra
del Tena.
39
3.- MATRIZ MARCO LÓGICO
Tabla 11 Matriz Marco Lógico
LÓGICA DE MEDIOS/FUENTE DE
INDICADORES SUPUESTOS
INTERVENCIÓN VERIFICACIÓN
Contribuir a la  Apoyo de Jefes

reducción de los  Base de datos para mejorar la
que reposan en el calidad de la
indicadores de  Índice de satisfacción de la atención.
servicio de
morbimortalidad en el atención al usuario en
Emergencia del  Interés para
FIN servicio de Emergencia.
HGJMVI. reducir la
Emergencia del
 Encuestas de morbimortalidad.
Hospital José María  Tasa de Mortalidad en
satisfacción a los  Predisposición a
Velasco Ibarra de la Emergencia.
usuarios del mejorar la calidad
ciudad de Tena. servicio de salud. de la atención.
Mejorar la Calidad de  Base de datos

que reposan en el  Cambio de actitud
la atención del del personal para
 Tiempo de llegada/registro del servicio de
servicio de que acepte,
triaje. Emergencia del
PROPÓSITO Emergencia del HGJMVI. conozca y aplique
Hospital General José las normas de
 Tiempo de duración en el  Encuestas a los
María Velasco Ibarra triaje. usuarios del
calidad.
de la ciudad de Tena. servicio de salud.
 Base de datos del

 Tiempo de espera para la
servicio de  Correcta
C1.-.Tiempo de valoración del médico. aplicación de las
emergencia.
espera disminuido en  Encuestas de atención al normas de
el área de usuario externo.  Encuestas de Clasificación del
Emergencia. atención al
 Tiempo de duración del triaje triaje de
usuario Manchester.
 Tasa de aplicación del triaje de

 Cambio en la
C2.- Triaje mejor
Manchester.  Estadísticas y
aplicación de la
organizado en el área  Índice de pacientes perdidos base datos del
clasificación del
de emergencia sin ser clasificados: servicios de
triaje de
emergencia
Manchester.
COMPONENTES
 Base de datos del
 Tiempo de estancia en
servicio de
C3.Monitorizaciòn de
emergencia
emergencia  Correcta
 Relación entre el nivel de aplicación de los
los indicadores de  Informe mensual
calidad potenciados urgencia/emergencia y el indicadores de
del triaje de
en el servicio de tiempo de estancia en calidad en el
Manchester
emergencia. emergencia servicio de
 Encuesta de
 Encuestas de satisfacción de Emergencia
satisfacción del
la atención
servicio al cliente-
C4.- Recursos
 Servicio de Emergencia  Contrataciòn de
Humanos,
recurso humano
Tecnológicos e organizada.  Base de datos del
insumos mejor  Número de personal disponible servicio de  Adquisiciòn de
equipamiento
distribuidos en el  Porcentaje de equipos e emergencia
tecnológicos e
servicio de insumos mejor distribudidos
emergencia insjumos.
40
A1. Socialización a la población sobre el triaje

de Manchester
A2. Capacitación del personal de salud del área

de triaje
A3. Simplificación de los formularios de

Emergencia
PARA EL COMPONENTE 1:
Tiempo de espera disminuido en el área A4. Elaboración de folletos informativos sobre
de Emergencia el triaje de Manchester.
A5. Fortalecimiento de los flujos de

comunicación de doble vía, que sean efectivos
entre los diferentes niveles de atención, a
través de campañas publicitarias por radio y
televisión local.
A1. Distribución del personal de salud de

acuerdo a la afluencia de pacientes.
PARA EL COMPONENTE 2: A2. Entrenamiento constante para mejora de

Triaje mejor organizado en el área de destrezas del personal de salud, a través de
emergencia talleres, conferencias, cursos y seminarios
ACTIVIDADES
A1. Implementación de una lista de chequeo
para la revisión y análisis de la evaluación de los
indicadores de calidad, que permitirá obtener
información necesaria para el seguimiento y
monitoreo de la calidad en la atención del
servicio de Emergencia del Hospital.
A2. Aplicación de los protocolos de guía

PARA EL COMPONENTE 3: práctica clínica que permitan identificar
Monitorización de los indicadores de correctamente los criterios para referencia de un
calidad potenciados en el servicio de paciente al servicio de urgencia y emergencia
emergencia. para un centro de mayor complejidad.
A3. Socialización de los parámetros de

evaluación de los indicadores al personal de
salud.
A4. Evaluación bimensual de los indicadores de

calidad en el servicio de emergencia.
A1. Selección y contratación de personal con un

perfil idóneo para el cargo a cumplir
PARA EL COMPONENTE 4:
A2. Distribución de equipos tecnológicos de
Recursos Humanos, Tecnológicos e
insumos mejor distribuidos en el acuerdo a la necesidad de los servicios.
servicio de emergencia
A3. Adquisición de insumos y equipos
tecnológicos para el área de emergencia.
Fuente: HGJMVI.
41
4.- ESTRATEGIAS GENERALES

Las estrategias se enfocan en mejorar la calidad de atención en el servicio de
Emergencia del Hospital General José María Velasco Ibarra de la ciudad de Tena, su
principal acción está enfocada en reducir los nudos críticos que se han encontrado en
el servicio de Emergencia de la casa de salud, para ello se considerará los siguientes
aspectos estratégicos:
 Simplificación de los procedimientos para el llenado de los múltiples formularios

médicos, mediante la digitalización de: historia clínica, receta médica, solicitud
de exámenes de laboratorio, imagen e interconsultas.
 Mejora el clima laboral del personal de la Salud, del servicio de emergencia.
 Elaboración de flujos de atención por proceso, socialización y capacitación

(Anexo 5. Flujograma de atención en Emergencia).
 Realización de eventos formativos para el personal de salud del servicio de

emergencia, con el propósito de mejorar destrezas y disminuir los tiempos de
respuesta, orientados a la mejora continua de la calidad.
 Realización de auditorías aleatorias de correcto llenado de historia clínica,

técnica de lavado de manos, identificación correcta del paciente.
 La organización del triaje en el servicio de Emergencia enfocado en generar

satisfacción en los usuarios.
 Monitorización de los indicadores de calidad periódicamente, con la finalidad

de identificar puntos débiles en la atención que se brinda en el servicio de
Emergencia del Hospital.
42
5.- PLAN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA
5.1 PLAN DE ACTIVIDADES:
Para el cumplimiento y ejecución de las actividades propuestas en el presente

proyecto se requiere de un plan de actividades, las mismas que se ejecutarán de
acuerdo a cada uno de sus componentes:
Componente 1. Tiempo de espera disminuido en el área de Emergencia.

 Socialización a la población sobre el triaje de Manchester.
 Capacitación del personal de salud del área de triaje.
 Simplificación de los formularios de Emergencia.
 Elaboración de folletos informativos sobre el triaje de Manchester.
 Fortalecimiento de los flujos de comunicación de doble vía, que sean efectivos
entre los diferentes niveles de atención, a través de campañas publicitarias por
radio y televisión local.
Componente 2. Triaje mejor organizado en el área de Emergencia.

 Distribución del personal de salud de acuerdo a la afluencia de pacientes.
 Entrenamiento constante para mejora de destrezas del personal de salud, a
través de talleres, conferencias, cursos y seminarios.
Componente 3. Monitorización de los indicadores de calidad potenciados en el

servicio de Emergencia.
 Implementación de una lista de chequeo para la revisión y análisis de la
evaluación de los indicadores de calidad, que permitirá obtener información
necesaria para el seguimiento y monitoreo de la calidad en la atención del
servicio de Emergencia del Hospital.
 Aplicación de los protocolos de guía práctica clínica que permitan identificar
correctamente los criterios para referencia de un paciente al servicio de
urgencia y emergencia para un centro de mayor complejidad.
 Socialización de los parámetros de evaluación de los indicadores al personal
de salud.
43
 Evaluación bimensual de los indicadores de calidad en el servicio de

Emergencia.
Componente 4. Recursos Humanos, Tecnológicos e insumos mejor distribuidos en el

servicio de Emergencia.
 Selección y contratación de personal con un perfil idóneo para el cargo a

cumplir.
 Distribución de equipos tecnológicos de acuerdo a la necesidad de los
servicios.
 Adquisición de insumos y equipos tecnológicos para el área de Emergencia.
44
5.2 CRONOGRAMA (6 meses):
DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDADES: 1-jun. 1-jul. 1-ago. 31-ago. 1-oct. 31-oct. 1-dic. 31-dic.
Aprobación de la Gestión del proyecto a implementar.
FASE 1: IMPLEMENTACIÓN
Socialización a la población sobre el triaje de
Manchester
Capacitación del personal de salud del área de triaje
Simplificación de los formularios de Emergencia

Elaboración de folletos informativos sobre el triaje de
Manchester.
Fortalecimiento de los flujos de comunicación de doble
vía, que sean efectivos entre los diferentes niveles de…
Distribución del personal de salud de acuerdo a la
afluencia de pacientes.
Entrenamiento constante para mejora de destrezas
del personal de salud, a través de talleres,…
FASE 2: MONITOREO
Aplicación de los protocolos de guía práctica clínica
que permitan identificar correctamente los criterios…
Socialización de los parámetros de evaluación de los
indicadores al personal de salud.
Selección y contratación de personal con un perfil
idóneo para el cargo a cumplir
Distribución de equipos tecnológicos de acuerdo a la
necesidad de los servicios.
Adquisición de insumos y equipos tecnológicos para el
área de emergencia
Evaluación bimensual de los indicadores de calidad en
el servicio de emergencia
FASE 3: CICLOS DE MEJORA
Lineamientos estratégicos según resultaddos de la 1
era fase de intervención.
Lineamientos estratégicos según resultaddos de la 2 da
fase de intervención.
FASE 4: INFORME
Informe de analisis de resultados del proyecto

Presentación de resulstados al comité hospitalario de
gestión de calidad
Fuente: HGJMVI.
45
6.- ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Para la organización de la gestión del proyecto de mejorar la calidad de la atención en

el servicio de Emergencia del Hospital José María Velasco Ibarra, se necesita
principalmente del involucramiento del personal de salud, Director Médico, Gerente,
Jefe de Servicio, Líder de Enfermería y sobre todo la colaboración del usuario, para
que se ejecute las actividades descritas.
Tabla 12 Organización de la gestión del proyecto
DESIGNACIÓN DE
ACTIVIDAD A REALIZAR RESPONSABLES
PUESTO
Aprobación de Gestión
Supervisión de proyecto a
Gerente Gerencia.
implementar.
Seguimiento del proyecto a

Director Médico Dirección Médica.
implementar.
Líder de Servicio de Aplicación de proyecto e
emergencia Especialista en Emergencia y

Indicadores de calidad.
Desastres.
Líder de enfermería del Aplicación de proyecto e

Jefe de Enfermería.
servicio de emergencia Indicadores de calidad.
Correcto manejo de Personal de salud (Médicos

clasificación de Manchester, residentes, enfermería,
Usuarios interno cumpliendo los tiempos y auxiliares de enfermería,
manejo adecuado de estadística, atención al
formularios. usuario).
Educación continua al
usuario externo sobre la
Usuarios externos clasificación del triaje de Pacientes / familiares
Manchester en salas de
espera.
Fuente: HGJMVI.
46
7.- MONITOREO Y EVALUACIÓN
El monitoreo se lo realizará de acuerdo al cronograma de actividades propuestas en

el presente trabajo. Se conformará un comité interno de calidad en el servicio de
Emergencia, que será el encargado de dar seguimiento a las actividades propuestas
con el fin de mejorar la calidad en la atención.
Promoción de la atención primaria

 Informar a la ciudadanía cuales son los criterios para solicitar atención en el
servicio de Emergencia en el segundo nivel de atención, lo que facilitará
discernir al paciente donde acudir en caso de padecer alguna enfermedad.
 Incentivar a la población de asistir a los establecimientos de primer nivel, según
su lugar de residencia.
La evaluación del proyecto se la realizará en función del cumplimiento y verificación

de los indicadores propuestos en el presente trabajo, los mismos que se detallan a
continuación:
Indicadores de la calidad del triaje (OPS, 2010):
 Índice de pacientes perdidos sin ser visitados por el médico: este índice
ha sido catalogado como un indicador de calidad de satisfacción, riesgo y
adecuación. El estándar establecido se sitúa menor o igual al 2% del total de
pacientes que acuden al servicio de emergencia, adicionalmente este indicador
se subdivide en:
o Índice de pacientes perdidos sin ser clasificados: porcentaje de

pacientes que deciden dejar el servicio de emergencias después de su
llegada de ser registrados administrativamente y antes de ser
clasificados, sobre el total de pacientes registrados. Este índice afecta
directamente a la calidad del triaje.
o Índice de pacientes clasificados y percibidos sin ser visitados por

el médico: porcentaje de pacientes clasificados que deciden dejar el
47
servicio de emergencia antes de ser visitado por el médico, sobre el total

de pacientes clasificados.
 Tiempo de llegada/registro – triaje: es el tiempo desde la llegada del paciente

al servicio de emergencia hasta el momento que se inicia la clasificación, la
definición de este índice es el porcentaje de paciente con un tiempo menor o
igual a 10 minutos, sobre el total de pacientes clasificados, es estándar debe
ser mayor al 85%.
 Tiempo de duración del triaje: el estándar para este indicador es de menor o

igual a 5 minutos en mayor de 95% de los pacientes clasificados.
 Tiempo de espera para ser visitado: se recomienda que al menos un 90% de

los pacientes tienen que ser visitados por el equipo médico en un tiempo menor
o igual a 2 horas desde su clasificación y el 100% en un tiempo menor o igual
a 4 horas.
Indicadores de la calidad en la atención:
 Grado de cumplimentación de la historia clínica: permite identificar el grado

del registro correcto y completo de la documentación clínica, generada en el
establecimiento
 Tiempo de estancia en emergencia: se la establece por medio de la
estadística básica, es decir, la mediana de tiempo expresada en minutos de
acuerdo al nivel de triaje, dividido para la totalidad de pacientes visitados en
emergencias.
 Uso de recurso de diagnóstico y/o terapéuticos: está en función del

consumo de recursos de diagnóstico (analíticos y radiológicos) y terapéuticos,
en función de los procedimientos realizados de los diferentes niveles de triaje.
48
 Índice de ingreso en función del tipo de emergencias: es un indicador que

permite evaluar la gravedad real de los pacientes en función de la necesidad
de ingreso.
 Tasa de Mortalidad en emergencias: permite medir indirectamente la

capacidad y eficacia para resolver los casos más críticos con mayor rapidez,
sea por sus medios propios o derivando a un centro de mayor complejidad, es
decir, mide la cantidad de pacientes que ingresan vivos al servicio de
Emergencia y fallecen en el lugar.
 Número de atenciones médicas: Permite conocer el número de atenciones

médicas, realizadas en el servicio de Emergencia.
𝑓 = 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
 Referencias injustificadas: Se analizará en número de referencia injustificadas

recibidas en el servicio, sobre el total de referencia recibidas en el servicio de
Emergencia.
𝑁°𝑑𝑒𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠𝑖𝑛𝑗𝑢𝑠𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑓=
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
Indicadores de relación:
 Relación entre el nivel de urgencia/emergencia y el índice de ingreso: se

debe considerar que se sitúen dentro del rango esperado, para evitar una
situación de sub triaje, o a su vez un sobre triaje, lo que afectara notablemente
en los estándares de calidad del triaje.
Los índices de ingreso esperados para el adulto son:
NIVEL DE TRIAJE PORCENTAJE

I 70 -90%
II 40-70%
49
III 20-40%
IV 5-20%
V 0-5%
 Relación entre el nivel de urgencia/emergencia y el tiempo de estancia en

emergencia: la tendencia es que el tiempo de estancia en emergencia sea
superior para los niveles II, respecto a los niveles I, y significativamente superior
a los niveles III, IV y V.
 Relación entre nivel de urgencia/emergencia y el consumo de recursos:

se debe observar la relación entre niños y adultos, siendo mayor en los
niveles I y II y decreciente a partir del nivel III.
Indicadores de satisfacción del usuario
 Encuestas de satisfacción de la atención: permite determinar el nivel de

satisfacción de la atención en el usuario, se realizará por medio de un banco
preguntas en las encuestas de satisfacción de usuario final.
 Información a pacientes y familiares: permite medir el tipo de información que

recibe el paciente y sus familiares por parte del personal de salud, referente a su
estado, complejidad de la enfermedad, procedimientos y técnicas a realizar,
durante la atención en el servicio de Emergencia.
50
8.- PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
8.1. PRESUPUESTO
Tabla 13 Presupuesto del proyecto
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN VALOR
Socialización a la población sobre el Equipo compuesto por 2 personas cada 15

$ 1.400,00
triaje de Manchester días por 6 meses
Capacitación del personal de salud Equipo compuesto por 5 personas, cada
$ 7.000,00
del área de triaje semana por 6 meses.
Elaboración de una aplicación informática

Simplificación de los formularios de
para la dispensación de insumos y para la $ 10.000,00
emergencia
realización de exámenes de apoyo.
Elaboración de folletos informativos 10.000 folletos que contengan información

$ 1.000,00
sobre el triaje de Manchester. sobre el triaje de Manchester.
Fortalecimiento de los flujos de

comunicación de doble vía, que sean
efectivos entre los diferentes niveles 4 spots informativos en medios de
$ 7.500,00
de atención, a través de campañas comunicación de comunicación local.
publicitarias por radio y televisión
local
Distribución del personal de salud de Elaboración de horarios con personal de

$ 7.000,00
acuerdo a la afluencia de pacientes. apoyo para el fortalecimiento de los turnos.
6 talleres de manejo de habilidades y

destrezas.
Entrenamiento constante para 6 conferencias sobre manejo de pacientes en
mejora de destrezas del personal de emergencia en el auditorio del HGJMVI.
$ 3.400,00
salud, a través de talleres, 3 cursos de soporte vital básico y avanzado.
conferencias, cursos y seminarios 2 seminarios sobre temas de calidad.
contratación de coffee break para cada
evento a realizar.
Aplicación de los protocolos de guía

práctica clínica que permitan
identificar correctamente los criterios
Capacitación mensual sobre las guías de
para referencia de un paciente al $ 800,00
práctica clínica por 6 meses.
servicio de urgencia y emergencia
para un centro de mayor
complejidad.
Ssocialización de los parámetros de
2 conferencias cada 3 meses sobre los
evaluación de los indicadores al $ 200,00
indicadores de calidad.
personal de salud.
51
Selección y contratación de personal conformación de equipo multidisciplinario de 3

con un perfil idóneo para el cargo a personas para la selección del personal que $ 5.100,00
cumplir laborara en emergencia.
Distribución de equipos tecnológicos se realizará traspaso de los ventiladores y

de acuerdo a la necesidad de los monitores que se encuentran en UCI sin ser $ 200,00
servicios. utilizados al servicio de emergencia.
Se comprarán 6 fonendoscopios para el área

Adquisición de insumos y equipos de triaje y cuarto de reanimación. se
tecnológicos para el área de comprarán dos tensiómetros de pedestal para $ 1.030,00
Emergencia el área de triaje, se comprará 6 tensiómetros
digitales pediátricos.
Evaluación bimensual de los
Se imprimirá 3 juegos de formularios con los
indicadores de calidad en el servicio $ 50,00
indicadores der calidad a ser evaluados .
de emergencia
informe de análisis de resultados del Realización del informe impreso y entrega de
$ 50,00
proyecto memoria a los directivos.
Socialización mediante exposición en power

Presentación de resultados al comité point a los directivos del HGJMVI, se dará un
$ 100,00
hospitalario de gestión de calidad coffee break a los presentes
aproximadamente 10 personas
$ 44.830,00
8.2 FINANCIAMIENTO
Para el financiamiento del proyecto de mejorar la calidad de atención en el servicio de

Emergencia de Hospital General José María Velasco Ibarra de la ciudad de Tena, se
considerará de la asignación de los recursos que el Ministerio de Finanzas que entrega
al Hospital General José María Velasco Ibarra.
52
9.- BIBLIOGRAFÍA
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token=AgoJb3JpZ2luX2VjEA4aCXVzLWVhc3QtMSJHMEUCIHX4K00DNb6V961O3
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token=AgoJb3JpZ2luX2VjEBcaCXVzLWVhc3QtMSJHMEUCIQCid7acAiGPFJUMZkq
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54
10. ANEXOS
ANEXO 1.- Listado de Centros de Salud y Hospitales geo referenciados
PUNTO DE SISTEMA PRINCIPALES CANTÓN DISTANCIA TIEMPO

REFERENCIA ESTABLECIMIENTOS DE
SALUD BENEFICIADOS
CS Archidona Archidona 10km 30 min
PS Amopakin 8km 28 min
PS San Pablo 12 km 35 min
PS Sardinas de Jondachi 20km 60 min
PS Wawa Sumaco 54 km 150 min
CS Cotundo 16 km 45 min
CS Arosemena Tola Arosemena 12 km 45 min
CS Muyuna 8km 15 min
PS Casa del Diabético 2km 5 min
CS Talag 10 km 45 min
CS Pano 8 km 30 min
CS Puerto Napo 6 km 15 min
CS Shandia Tola 12 km 60 min
PS Atahualpa 8 km 20 min
PS Puni Bocana 30 km 60 min
HOSPITAL PS Misahualli 20 km 45 min
GENERAL MSP PS Gareno 95 km 240 min
JOSÉ MARÍA CS Nucanchi Yacta Tena 60 km 180 min
VELASCO CS Puerto Rico 120 km 270 min
IBARRA CS Chonta Punta 85 km 180 min
CS Mondana 100 km 240 min
CS Ahuano 30 km 60 min
CS Paushiyacu 2 km 5 min
CS Urbano Tena 3 km 15 min
CS Satelital 2 km 10 min
CS Rehabilitación 10 km 30 min
Hospital básico de Baeza Baeza 90 km 90 min
Centro de Salud de Loreto Loreto 145km 150 min
Hospital Francisco de Orellana Orellana 190 km 180 min

IESS
Unidad ambulatoria IESS Tena Tena 500mt 05 min
Fuente: Hospital General José María Velasco Ibarra Tena, 2018
Elaboración: Planificación Hospital General José María Velasco Ibarra Tena
55
ANEXO 2.- Comparación de pacientes atendidos en los meses de enero a

diciembre 2018 de acuerdo a prioridad de Manchester
56
ANEXO 3.- Atenciones de pacientes por prioridad de acuerdo con cobertura,

diciembre 2018
57
ANEXO 4.- Atenciones de pacientes por prioridad de acuerdo con cobertura,

marzo 2019
58
ANEXO 5.- FLUJOGRAMA DE ATENCIÓN DE EMERGENCIA
PARTICULAR
PACIENTE AMBULATORIO PACIENTE EN VEHÍCULO AMBULANCIA
POLICIA
OTRO VEHÍCULO
V
ESTADÍSTICA TRIAJE EVALUACIÓN INICIAL
LLENADO DE TOMA SIGNOS VITALES EMERGENCIA

CLASIFICACIÓN DE EMBARAZADA SI
FORMATO 008 GRAVEDAD OBSTÉTRICA
CUARTO CRÍTICO
NO
MÉDICO
CENTRO OBSTÉTRICO OBSTETRIZ
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON PROTOCOLO MANCHESTER PISO GINECOLOGÍA
ALTA
PRIORIDAD 3 PRIORIDAD 5
PRIORIDAD 1 PRIORIDAD 2 PRIORIDAD 4
COLOR COLOR NARANJA COLOR COLOR VERDE COLOR AZUL

ROJO TIEMPO DE ESPERA AMARILLO TIEMPO DE TIEMPO DE
ATENCION HASTA 10 MINUTOS TIEMPO DE ESPERA ESPERA
INMEDIATA ESPERA HASTA 120 HASTA 240
HASTA 60 MINUTOS MINUTOS
MINUTOS
CUARTO CRÍTICO CUARTO CRÍTICO

CONSULTORIO CONSULTORIO CONSULTORIO
OBSERVACIÓN
ATENCIÓN RÁPIDA
ESTABILIZACIÓ
N PRIMARIA CONSULTA EXTERNA
OBSERVACIÓN
ATENCIÓN RÁPIDA
TRANSFERENCIA MORGUE HOSPITALIZACIÓN CONTRAREFERENCIA
REFERENCIA INVERSA
HOSPITALIZACIÓN 053
REFERENCIA PISO DE ESPECIALIDAD
053 UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
QUIRÓFANO

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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ

Proyecto para mejorar la calidad de atención en el servicio de

Jennifer Elizabeth Lozano Caicedo

Ramiro Echeverría, MD.

Trabajo de Titulación de posgrado presentado como requisito para la obtención del

Quito, 29 de abril del 2019

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ

HOJA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN

Proyecto para mejorar la calidad de atención en el servicio de

Jennifer Elizabeth Lozano Caicedo

Ramiro Echeverría, MD.

Ramiro Echeverría, MD.

Jaime Ocampo, Ph.D.

Decano de la Escuela de Salud Pública

Hugo Burgos, Ph.D.

Quito, 29 de abril 2019

Manuales de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política de

derechos de propiedad intelectual del presente trabajo quedan sujetos a lo dispuesto

Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación

de este trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144

de la Ley Orgánica de Educación Superior.

Firma del estudiante:

Nombre: Jennifer Elizabeth Lozano Caicedo

Código de estudiante: 00205342

Lugar, Fecha Quito, 29 de abril de 2019

Manuales de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política de

derechos de propiedad intelectual del presente trabajo quedan sujetos a lo dispuesto

Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación

de este trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144

de la Ley Orgánica de Educación Superior.

Firma del estudiante:

Nombre: Fabián Patricio Criollo Ortega

Código de estudiante: 00205307

Lugar, Fecha Quito, 29 de abril de 2019

A nuestras familias, que fueron nuestra principal fortaleza por su inmensa

compresión y constante apoyo en el transcurso de nuestros estudios.

A Dios, por habernos dado la oportunidad de crecer como personas.

A la Universidad San Francisco de Quito, y a todos sus docentes que nos

guía durante la elaboración de este proyecto.

Al Hospital General José María Velasco Ibarra de la ciudad de Tena, por la

confianza depositada al permitirnos acceder a la información y realizar el presente

Palabras clave: servicio de emergencia, indicadores de calidad, triaje.

Keywords: emergency service, quality indicators, triage.

Tabla 1 Traslado ................................................................................................................................................. 15

Ilustración 1 Mapa de División Político Administrativo de la Provincia de Napo ___________________ 13

Anexo 1.- Listado de Centros de Salud y Hospitales geo referenciados…………..….…..... 54

1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Tena, ciudad capital de la Provincia de Napo ubicada en la región oriental de la

Ilustración 1 Mapa de División Político Administrativo de la Provincia de Napo

Fuente: Provincia de Napo

El Hospital General José María Velasco Ibarra (HGJMVI) es un Hospital General de

Ilustración 2 Hospital General José María Velasco Ibarra

Fuente: Hospital General José María Velasco Ibarra.

A partir del 01 de mayo del 2017 se reforma el plan de contingencia reduciendo la

Servicios repotenciados y en funcionamiento:

Fase 1: realizada el 3 de mayo de 2018

Fuente: Hospital GJMVI

Fase 2: realizada el 20 de noviembre de 2018.