Accion Gerencial

Revista electrónica REDINE – UCLA Volumen 2. N°.
4 Octubre 2013
Aceptado: 10/07/2013 Publicado: 29/10/2013

Depósito legal: ppi200902LA3304 – ISSN:22447997
LA ACCIÓN GERENCIAL EN EL CONTEXTO DE

LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Autor: Medina Reinoso Miguel Ángel

reinosomedinamiguel@gmail.com
RESUMEN
Este artículo ha sido elaborado con el propósito de dar a conocer aspectos

importantes sobre la acción gerencial en el contexto de los cambios organizacionales.
Se presenta una síntesis parcial de la abundante literatura que existe sobre este tema.
Diferentes autores señalan que el abordaje es general, de modo que la discusión se
realiza sobre los conocimientos y las experiencias que pueden ser aplicables a
diversos tipos de organizaciones. La acción gerencial tiene un componente que la
identifica con la acción pedagógica. Al tratarse el tema de la acción gerencial, o
gerencia empresarial, los teóricos en administración han desarrollado estudios, que
han contribuido con el rol de los gerentes, en este caso Henry Fayol (industrial
francés) escribió que los gerentes desempeñan cinco funciones básicas: planifican,
organizan, ordenan, coordinan y controlan, bajo su experiencia como presidente de
una industria minera, se dedicó a profundizar los aspectos que hacen a un gerente
tener éxito en su gestión.
Página: 37
Revista electrónica REDINE – UCLA Volumen 2. N°.4 Octubre 2013

LA ACCIÓN GERENCIAL EN EL CONTEXTO DE

LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES
ABSTRACT
This article has been prepared for the purpose of publicizing important aspects of
managerial action in the context of organizational change. A partial synthesis of the
abundant literature on this topic is presented. Different authors point out that the
approach is general, so the discussion is made on the knowledge and experience that
can be applied to various types of organizations. The management action has a
component that identifies with his studies. Being the subject of managerial action , or
business management, management theorists have developed studies that have
contributed to the role of managers in this case Henry Fayol ( French industrial )
wrote that managers perform five basic functions : planning will organize , organize ,
coordinate and control , on his experience as president of a mining industry , began to
analyze the issues that make a manager to succeed in management.
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LA ACCIÓN GERENCIAL
La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar,

integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye al
rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción gerencial de calidad la
determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del gerente,
es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en
los sistemas.
Según Dessler (2004) La mayoría de los expertos coinciden en que existen
cinco (5) funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: planeación,
organización, formación de un equipo de trabajo, dirección y control. Las mismas
representan lo que se denomina el proceso de la gerencia.
Cuando se habla del proceso gerencial se trata de una disciplina académica, que
debe ser considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente.
En la práctica, un gerente puede y de hecho lo hace con frecuencia, ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro
funciones antes mencionadas.
En cuanto a la planificación, esta implica las tareas de definir los objetivos o
metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades.
Se refiera tanto a los fines, lo que se va a hacer o planificación estratégica, como los
medios, cómo se hará o planificación operacional. Cuando la gerencia es vista como
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un proceso, la planificación es la primera función que se ejecuta. La planificación

reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia adelante, a
prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas
apropiadas para cada caso.
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar
el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que
se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiado e integralmente cumplidos. A su vez
los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización,
ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.
Ahora bien, la dirección: como tercera función gerencial, envuelve los
conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente
que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización
de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del proceso gerencial.
De igual manera, como última fase del proceso gerencial esta la función de
control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es
ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planificación.
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Los elementos antes descritos van unidos y seguidos; y conforman el proceso

gerencial, el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos
enfocados a lograr los objetivos de la organización.
Para Dale, (2002), el acto de gerenciar es un proceso que implica, no sólo el
manejo eficiente de las técnicas por parte del gerente para realizar las tareas, sino
también el desarrollo de habilidades interpersonales necesarias para llevar a la
práctica actividades con otras personas o mediante ellas, lo cual constituye la esencia
de la gerencia. Consideran estos autores, que las destrezas interpersonales, la
eficiencia personal, el liderazgo, el desarrollo de equipos y las destrezas
comunicativas, están estrechamente ligadas a la eficiencia gerencial y por
consiguiente organizacional.
El rasgo fundamental de la gerencia es la acción. La esencia de la acción
gerencial es proyectar el pensamiento activando la imaginación. Significa tener una
visión, establecer prioridades, innovar, integrar, monitorizar, tener el conocimiento
necesario para saber ser, para llegar al hacer y crear.
Según Piñango (2000), citado por Rosales (2008), la gerencia debe considerar,
entre otros factores, gestionar los recursos oportunamente, desarrollar el liderazgo,
tomar decisiones, ejercer la autoridad y comunicar al personal los asuntos que les
concierne. Por lo tanto, la acción gerencial debe estar fundamentada en la capacidad
de discernimiento fundamentada en el saber y el conocimiento, ya que los directivos
son los que tienen la responsabilidad de ejecutarla.
Para Mahón (2005), la acción gerencial se constituye en una acción
armonizadora de los esfuerzos de las personas en la empresa; es por lo tanto un
proceso social que implica la responsabilidad de planificar y regular acciones a fin de
cumplir un objetivo o tarea determinada. Esto exige que el gerente se desempeñe
como guía, logre la integración, motivación y supervisión del personal que compone
la empresa para que realice sus operaciones de una manera eficiente y productiva.
Pues como lo expresan Páez, Gómez y Raydan (2000), para gerenciar con alta calidad
y lograr la productividad de la empresa, es necesario asumir que las personas son las
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únicas que no tienen límites de mejora y, a su vez, son las que pueden mejorar la
tecnología y la organización.
Lo que quiere decir, que el papel que tiene la educación para el tercer milenium
en la formación del ser humano para afrontar los retos de un mundo continuamente
cambiante, no puede ser ejercido con el simple propósito de adecuar de manera
acelerada los contenidos instruccionales con relación al avance acelerado de la
ciencia y la tecnología.
La responsabilidad en el proceso de gerenciar comprende dos aspectos
diferentes de acción. El primero es un proceso intelectual, que se refiere a la
consideración de las intenciones, objetivos, formas de enfoque, medios de realizar las
tareas, y todos los demás factores que harán posible planificar y dirigir
adecuadamente las actividades de las personas. El segundo es conductual y se refiere
al impacto que logra el gerente sobre el equipo de personas: motivando directamente,
integrando y supervisando su esfuerzo para una realización efectiva de las tareas. Al
respecto Strauss y Sayles,( 2004) mencionan que esto lleva a pensar que el gerente
podrá asumir la referida responsabilidad cuando está acompañado de autoridad.
En concordancia con el planteamiento anterior, Tirado citado por Mahón
(ob.cit), expresa que si se asume que el rol de un gerente es estimular, integrar y
facultar a sus colaboradores, no hay duda en que la responsabilidad y la autoridad van
juntas. Esto permite que el gerente pueda accionar para dar cumplimiento a los cuatro
elementos básicos que son: planificación, coordinación, motivación y contro,; los
cuales se logran mediante la conducción de los procesos humanos en la empresa.
En concordancia con el planteamiento anterior, la acción gerencial tiene un
componente que la identifica con la acción pedagógica. Esta última entendida como
la relación viva y concreta en la que intervienen dos seres y participan de su
dinamismo poniendo en juego la totalidad de su ser. Esa relación resulta para ambos
en un ensanchamiento espiritual, deseado y necesitado por uno de ellos y facilitado
por el otro (Canelón, 2005).
Página: 42

De esta manera la acción pedagógica no puede definirse con criterios

exclusivamente técnicos, ni se descarta el alcance científico que debe tener toda
acción pedagógica, ni la imprescindible dosis de autoridad que también debe
contener. El verdadero acontecer educativo consiste en la influencia de un hombre
sobre otro hombre. Al decir de Nohl citado por Rosenzweig (2005), la vivencia
educativa no es la experiencia de una división del yo en dominante y algo guiado,
conducido, sino el hallarse en una relación pedagógica respecto a un conductor.
Según Pérez (1998), existe una analogía entre la acción gerencial y la acción
pedagógica cuando se concreta lo siguiente:
1. Todo contacto humano genera aprendizaje.
2. La acción pedagógica exige que sus cultivadores sean capaces de salirse de lo
meramente técnico, para tratar los problemas con una visión humana y personal,
3. la acción pedagógica no se limita a la conducción consciente y sistemática,
también adopta la forma de una influencia inintencional y de realidad social y de
cultura-histórica,
4. La acción pedagógica no puede regirse únicamente por la teoría de la
formación o de la conducción, es también una actividad, que necesita ser auto-
regulada.
5. No podría lograrse el acto pedagógico, sin el deseo del educando para
participar, la cual exige al conductor reflexión, comprensión y dedicación, para
inspirarlo y contribuir al desarrollo de sus potencialidades; esto significa, como
exigencia, que el educador tendrá que detectar los puntos fuertes de cada persona para
aprovecharlos para el aprendizaje (García, 2005; Birkenbinl, 2003).
La fundamentación teórica presentada asigna a los gerentes una gran
responsabilidad como contribuidores principales en la calidad de la realidad
organizacionales que buscan favorecer la cooperación y la innovación. Son los
gerentes a quienes les corresponde crear estructuras flexibles orientadas hacia los
objetivos y armonizadas con la estrategia de las empresa; esto, como lo expresa
Jiménez (2006), trasforma a la organización industrial, deja de ser un reloj (funciona
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si todas sus piezas funcionan tal como han sido diseñadas) especializadas, a objeto de
que se relacionen entre si y se adapten a los cambios del entorno.
Según Ruiz (1992). Toda organización requiere de una ciencia denominada
Gerencia, que consiste básicamente planificar, organización dirección y control a
objeto de utilizar recursos eficaz y eficiente, para el logro de los objetivos. De allí que
el gerente es la persona o individuo que logra metas u objetivos por medios de otras
personas, a través de un proceso de toma de decisiones, comunicación, motivación y
asesoría,
Robbins (2004) señala que en las organizaciones los individuos toman
decisiones, cabe decir que eligen entre dos o más alternativas, estas decisiones, no
son competencias exclusiva de los gerentes, sino de todo el personal que trabaja en la
organizaciones. Por lo tanto la toma de decisiones es una parte importante del
comportamiento organizacional,
En cuanto a la Comunicación, según Kartz (citado por Amorós, 2007) está
constituida por un proceso de interacción que se establece en los seres humanos,
mediante una comunicación bidireccional que contribuye significativamente a la
ruptura de las barreras establecidas entre los directivos y docentes entre estos y los
directivos respectivos. La Asesoría, por su parte es un proceso mediante el cual las
unidades administrativas superiores, dan orientación al personal docente,
proporcionándoles herramientas teóricas - metodológicas que contribuyen al
desenvolvimiento operativo del sistema escolar.
Con relación a la motivación, constituye un proceso individual o personal que
nace de la necesidad de estima, refuerzo de los sentimientos, de confianza en sí
mismo y prestigio a través de reconocimiento de los demás. Se manifiesta con la
autorrealización y con la interpretación del potencial humano que se posee a nivel
social, cultural, político y otros aspectos de la vida cotidiana. Por otra parte, no solo
es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que
rodea al puesto de trabajo, lo cual hace que un individuo actué y se comporte de una
determinada dentro de una organización.
Página: 44

De este modo, la motivación debe interesar en primer lugar, para descubrir los
principios mediante los cuales ciertas condiciones determinan y controlan la aparición
de una conducta, ya que en todos los ámbitos de la existencia humana interviene la
motivación, como mecanismo para lograr determinadas metas. (Corbella 1994).
Unos de los aspectos esenciales para el logro de una gestión gerencial exitosa es que
la fuerza laboral se encuentra motivada y esto se consigue a través de la calidad de las
relaciones individuales que cada trabajador tiene con su gerente o supervisor. Estas
relaciones individuales deben basarse en la confianza, respeto y consideración; que el
gerente o supervisor prodiga a su supervisado.
¿Cómo puede una organización ofrecer esta motivación?
En palabras de Chiavenato (2007) es necesario sustituir el antiguo concepto de

organización basado en el esquema autocrático, coercitivo y de diferenciación de
poder (autoridad y obediencia), por unos nuevos conceptos, propuesto por los
teóricos del comportamiento organizacional, llamados: colaboración-consenso y
equilibrio-poder, los cuales son eminentemente democráticos y humanos. Por otra
parte, el mismo autor plantea la utilización de mecanismos de motivación y de
realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades
individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer
oportunidades de realización personal plena de los empleados.
Para Robbins (2004), accionar en gerencia bajo estos procesos, implica en una
antigua concepción estar relacionado exclusivamente con las organizaciones con fines
de lucro, al pasar de los años este término fue adoptado por otros tipos de
organizaciones, entre ellas las educativas.
Al tratarse el tema de la acción gerencial, o gerencia empresarial, los teóricos
en administración han desarrollado estudios, que han contribuido con el rol de los
gerentes, en este caso Henry Fayol (industrial francés) escribió que los gerentes
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desempeñan cinco funciones básicas: planifican, organizan, ordenan, coordinan y

controlan, bajo su experiencia como presidente de una industria minera, se dedicó a
profundizar los aspectos que hacen a un gerente tener éxito en su gestión. Es
entonces, que presentó sus principios teóricos, los cuales se han convertido en un
punto de referencia para el estudio gerencial.
Fayol (1911) citado por Robbins (ob.cit), describe la práctica de administrar
distintas a otras áreas, ya que la administración es una actividad común a todos los
esfuerzos humanos: en el negocio, en la escuela, en el gobierno y hasta en el hogar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea
de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
Página: 46

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente
para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar
el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde
la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación
verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
Página: 47

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor,
y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar
la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica
preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de
la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A
pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya partidos de puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas
entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los
Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos,
por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios.
De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez
que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un
enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las
Página: 48

partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba

la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una
tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y
detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada
"organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería
industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las
tareas es la principal característica de la administración científica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la
organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela
estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther
Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica
era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los
órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologistas es un
enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la
dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los
elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con
la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía
una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal.
Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El
énfasis en la estructura es su principal característica.
Página: 49

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las

consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos
hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una
complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado
que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la
improvisación.
2. Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones
en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a
la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la
división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan
patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas
para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa
de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de
la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de
pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores
clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas
de la organización.
Página: 50

REFLEXIONES FINALES
La Gerencia Empresarial puede ser definida como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Es
por ello que la formulación de estrategias incluye la identificación de debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y
amenazas externas de una empresa.
Es por ello que las empresas deben manejar bien los términos de acción
gerencial y además deben poseer un gerente estratégico genial trabajando como
ejecutivo o jefe, capaz de solucionar los problemas que puedan ocurrir y permitir
disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción; además ayuda
a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo).
De esta manera se le permite a una organización aprovechar oportunidades

claves en el medio ambiente, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas, a la toma de decisiones, puede ser un método efectivo para un
funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Página: 51

REFERENCIAS
Alles, M. (2000). Dirección estratégica de Recursos Humanos (Gestión por

Competencia). Ediciones Granica. Barcelona-España.
Chiavenato I. (2007). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill: Madrid.
Dale, M. eE IIes, P. (2002). Habilidades Gerenciales. Colombia: Legis Editores S.A.
Fayol H, (1991). Principios Teóricos de la Administración Gerencial.
Koontz, H (S/f). La Administración, Una Perspectiva global. México: Mc Graw Hill

Internacional.
Dessler, G. (2004). Administración de Recursos Humanos. Enfoque Latnoamericano

2ª ed.-México: Pearson.

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