CAPÍTULO 3

POR QUÉ COACHING CON DESIGN

THINKING
Capítulo 3: Por qué coaching con design thinking

“La idea principal de la nueva alquimia, el cordel que liga

todas las ideas que presentamos aquí, se encuentra en el
concepto de la unidad: la gran inseparabilidad de las cosas”.

La mente en la materia, Dr. Fred Alan Wolf.

Introducción

Llega ahora el momento de unir los dos caminos aparentemente

paralelos que separan lo visual y práctico de lo racional e
intangible. Es ahora cuando se funden estas dos metodologías en
un nuevo sistema que abarca ambas y tiene la pretensión de sacar
el mayor beneficio de las dos, de tal manera que su suma sea más
que tres. Es en realidad uno. Un uno moderno y vibrante que sabe
sacar lo mejor de cada persona y lo hace de manera natural,
innovadora y divertida.

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Por qué coaching y design thinking

Como estudiante primero, y más adelante como arquitecto,

siempre me ha interesado el mundo del diseño. Primero de
edificios, luego de mobiliario, más adelante de objetos y hoy de
experiencias y personas. Este recorrido me hizo ver que los
mundos de las personas, del coaching y del diseño estaban mucho
más unidos de lo que puede parecer. Creo que con el capítulo
anterior ha quedado muy claro, pero lo voy a subrayar con las
premisas de ambas metodologías.

Premisas del proceso:

1. Proceso centrado en la persona. Tener empatía por las

personas para las cuales estás trabajando y la
retroalimentación de estos clientes es fundamental para
tener éxito (coaching y design thinking).
2. Muéstralo, no lo digas. Comunica la visión de una manera
significativa e impactante creando experiencias, usando
elementos visuales ilustrativos y promoviendo buenas
historias (coaching y design thinking).
3. Ser conscientes del proceso. Tener claro el proceso y saber
qué métodos se utilizan en cada fase. (coaching y design
thinking).
4. Cultura de prototipos. Hacer prototipos no es únicamente
una manera de validar las ideas, es una parte integral del
proceso de innovación (coaching y design thinking).
5. Incitar a la acción. No se trata de pensar o elaborar teorías,
se trata de hacer. Del pensamiento a la acción (coaching y
design thinking).

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Coaching con design thinking

6. Colaboración radical. Junta equipos de personas de

variadas disciplinas y puntos de vista. La diversidad
permite que salgan a la luz ideas radicales (design
thinking).

Estas son las premisas que define la d.school de la Universidad de

Stanford, y fue su aplicabilidad a los procesos de coaching lo que
me hizo empezar a investigar y a aplicar técnicas de diseño en
sesiones de coaching. Siempre me ha gustado ser muy visual en
las sesiones y utilizar ejercicios y herramientas gráficas. Cuando
me encontré con estas premisas, me hizo pensar enseguida en la
asociación del coaching con design thinking. Cinco de las premisas
son aplicables a ambos procesos, y la sexta podría ser aplicable a
casos especiales de coaching de equipos, aunque no a las sesiones
regulares.

Con la unión de estos dos sistemas pretendo aportar al coaching

la frescura, eficiencia y eficacia necesaria, sin olvidar que la
persona está en el centro, convirtiendo las sesiones en un proceso
creativo e iterativo.

En todo proceso creativo, y el coaching lo es, hay momentos de

búsqueda de cantidad y momentos de selección de calidad. Ocurre
no solo en las sesiones, también cuando imparto formación o
consultoría, o cuando buscaba la solución más adecuada a un reto
formal en el diseño de una casa. Todas estas situaciones siguen el
mismo modelo divergente / convergente que los procesos de
design thinking.
La apertura es como el Big Bang, una explosión de ideas y
oportunidades. Es un momento donde el pensamiento
imaginativo prima sobre el analítico y, haciendo desaparecer la
crítica, se expande lleno de energía y optimismo. Partiendo de
cero, se abre la mente del cliente haciéndole ver la multitud de
soluciones que puede tener cualquier situación. Se trata de utilizar
el pensamiento divergente. No estás aquí buscando la idea
perfecta, la llave que abre todas las puertas. Esa llave seguramente
no existe y si lo hace no es tan sencillo encontrarlo. Lo que buscas
es cantidad, muchas ideas. Es probable que tengas que estimular
al cliente a buscar esa cantidad, ya que nos educan y enseñan a
encontrar una solución concreta para un reto determinado. Ahora
no buscamos la solución, sino muchas posibilidades de solución.
Así como un alto coeficiente intelectual no es garante de una alta
creatividad, el pensamiento divergente sí lo es.

La fase media del trabajo es la dinámica. Decía Steve Jobs que la

creatividad consistía simplemente en unir cosas, y en esto
consiste este momento. Con las conexiones que se hacen en esta
fase se busca que afloren elementos inesperados, conexiones

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Coaching con design thinking

transversales construidas por medio del pensamiento analítico,

lógico y racional. Veremos más adelante distintas técnicas que te
permitirán clasificar y agrupar todas estas ideas aparentemente
inconexas. El caos se convierte en orden, y para ello puedes sin
duda utilizar también la intuición.

Ahora sí es el momento de poner el foco en una de las respuestas.

El trabajo desarrollado te ha llevado a apartarte de las soluciones
obvias y tienes ahora una solución más profunda, que aporta
novedad. Eso no quiere decir que descartes todo el camino
recorrido y las otras soluciones, porque, ¿y si esta no funciona? La
ventaja de este proceso es poder volver a la fase anterior y buscar
otro camino, y otro, y otro… Con ello, tu cliente va aprendiendo
una nueva forma de crear, un proceso que le lleva a la libertad de
elegir entre muchas opciones en vez de verse atado a una.

La siguiente tan famosa como inventada anécdota fue publicada

por Alexander Calandra en su libro The Teaching of Elementary
Science and Mathematics.
“Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y
Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:
Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto
de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado
en un problema de física, pese a que este afirmaba con rotundidad
que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y
estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui
elegido yo. Leí la pregunta del examen: 'Demuestre cómo es
posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un
barómetro'.

El estudiante había respondido: 'Lleve el barómetro a la azotea del

edificio y átele una cuerda muy larga. Descuélguelo hasta la base
del edificio, marque y mida. La longitud de la cuerda es igual a la
longitud del edificio'.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con

la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta
correcta y completamente. Por otro lado, si se le concedía la
máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de
estudios, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en
física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera
ese nivel. Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le
concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta,
pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía
demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito

nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que
tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la
mejor de todas. Me excusé por interrumpirle y le rogué que
continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente
respuesta: coja el barómetro y láncelo al suelo desde la azotea del
edificio. Calcule el tiempo de caída con un cronómetro. Después,
aplique la formula altura = 0,5 A por T2. Y así obtenemos la altura

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Coaching con design thinking

del edificio. En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante

se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le

pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. Bueno,
respondió, hay muchas maneras; por ejemplo, coges el barómetro
en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de
su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del
edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos
también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera? Sí, contestó, éste es un

procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también
sirve. En este método, coges el barómetro y te sitúas en las
escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras,
vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número de
marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro
por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura.

Es un método muy directo. Por supuesto, si lo que quiere es un

procedimiento mas sofisticado, puede atar el barómetro a una
cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que
cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es
cero, y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la
gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al
pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos
valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica,
podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio. En este mismo
estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y lo descuelgas
desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes
calcular la altura midiendo su periodo de precisión. En fin,
concluyó, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor
sea coger el barómetro, golpear con él la puerta de la casa del
conserje y, cuando abra, decirle: 'Señor conserje, aquí tengo un
bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo
regalo'.

En ese momento de la conversación, le pregunté si no conocía la

respuesta convencional al problema (la diferencia de presión
marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos
proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares). Dijo que
la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían
intentado enseñarle a pensar".

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de

Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el
modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que
lo rodean. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría
cuántica.

Un proceso de coaching está formado por varias sesiones que

concluyen llevando al cliente desde donde se encuentra en la
actualidad, hasta el futuro que quiere conseguir. Ese futuro es lo
suficientemente complicado como para que la persona haya
decidido contar con un profesional para que le acompañe en el
recorrido. Por ello, no suele ser un camino recto. Habrá giros,
bifurcaciones, incertidumbre, antes de dar con el resultado
deseado. Por ese motivo, hay que diferenciar dos tipos de
objetivos: el objetivo de proceso y el objetivo de sesión.

Si usamos como ejemplo hacer el Camino de Santiago, el objetivo

de proceso sería llegar a Santiago de Compostela. Teniendo en
cuenta de dónde partimos, los objetivos de sesión serían la meta
que nos planteamos recorrer cada día.

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Coaching con design thinking

A través de esta dinámica convergente y divergente, sumando los

objetivos de sesión se alcanzará el objetivo de proceso para el cual
nos han contratado.