Pec Fonafe Vol1 2013 2017

Tercer Entregable:
Informe Final del Plan Estratégico

Corporativo (PEC) 2013 – 2017 del
FONAFE
Vol. 1: Plan Estratégico Corporativo

(Incluye observaciones subsanadas, de acuerdo al
Informe Nº 007-2012/GSG-GPD-FONAFE)
Revisión Final
Lima, 27 de Noviembre de 2012
Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................. 3
Alcance del PEC ...................................................................................................................... 4
Metodología Empleada ............................................................................................................ 5
Marco Normativo ...................................................................................................................... 6
La actividad empresarial del Estado, su evolución y enfoques para un mejor desempeño .... 7
Políticas y Premisas Estratégicas .......................................................................................... 11
Alineamiento de FONAFE con mandatos nacionales y sectoriales ....................................... 12
1. Diagnóstico Estratégico ...................................................................................................... 19
1.1 Diagnóstico Externo ................................................................................................... 19
1.1.1 Factores Político - Legales .................................................................................... 19
1.1.2 Factores Económicos ............................................................................................ 22
1.1.3 Factores Sociales .................................................................................................. 26
1.1.4 Factores Tecnológicos........................................................................................... 38
1.1.5 Factores Ambientales ............................................................................................ 42
1.1.6 Notas finales al diagnóstico externo ...................................................................... 44
1.2 Diagnóstico Interno .................................................................................................... 44
1.2.1 Descripción General de la Corporación................................................................. 44
1.2.2 Grupos de interés de la Corporación FONAFE y propuesta de valor por
carteras .................................................................................................................. 51
1.2.3 Organización de la corporación ............................................................................. 58
1.2.4 Recursos Humanos ............................................................................................... 65
1.2.5 Recursos Financieros ............................................................................................ 68
1.2.6 Notas finales al diagnóstico interno ....................................................................... 75
2. Plan Estratégico Corporativo .............................................................................................. 76
2.1 Visión de la Corporación FONAFE ............................................................................ 76
2.2 Misión de la Corporación FONAFE ............................................................................ 76
2.3 Valores y Principios del accionar de la Corporación FONAFE .................................. 76
2.4 Análisis FODA de la Corporación FONAFE ............................................................... 77
2.5 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos ....................................................... 79
2.6 Estrategia Genérica de la corporación FONAFE ....................................................... 79
2.7 Objetivos Estratégicos Generales, Metas y Responsables de la Corporación
FONAFE ..................................................................................................................... 80
2.8 Mapa Estratégico de la corporación FONAFE ........................................................... 83
2.9 Objetivos Estratégicos Específicos de la corporación FONAFE, incluyendo
indicadores, metas y responsables ............................................................................ 84
2.10 Planes de Acción General por Objetivo Estratégico Específico ................................ 88
3. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 109
ANEXOS ................................................................................................................................... 110
Anexo Nº 1. Documentos Revisados ..................................................................................... 111
Anexo N° 2. Entrevistas realizadas ....................................................................................... 115
Anexo Nº 3. Talleres 1 y 2 - Alineamiento y diagnóstico estratégico a nivel de
carteras ............................................................................................................................... 117
Anexo N° 4. Taller 3 - Planeamiento Estratégico a nivel corporativo de FONAFE ........... 139
Anexo N° 5. Reuniones de trabajo posteriores al Taller 3 .................................................. 147
Anexo N° 6. Talleres 4 y 5 - Alineamiento y objetivos estratégicos a nivel de
carteras ............................................................................................................................... 148
Anexo N° 7. Diagramas Ishikawa de los Objetivos Estratégicos Generales de
FONAFE ............................................................................................................................... 169
Anexo N° 8. Matriz FODA ........................................................................................................ 171
Anexo N° 9. Proyectos de Inversión Pública declarados viables por la OPI FONAFE
- al 17 de agosto 2012 ........................................................................................................ 175
Anexo N° 10. Glosario de Términos ...................................................................................... 178
Anexo N° 11. Proyecciones Financieras ............................................................................... 179
Consultoría para la elaboración del Plan Estratégico Corporativo 2013 – 2017 del FONAFE
Tercer Entregable - Vol. 1 2
Tercer Entregable:
Informe Final del Plan Estratégico Corporativo (PEC)
2013 – 2017 del FONAFE
Introducción
El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado

(FONAFE) es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y
Finanzas, creada por la Ley No. 27170 con el objeto de normar y dirigir la actividad
empresarial del Estado.
Con la finalidad de lograr una mejora en la gestión de las empresas bajo su ámbito,
FONAFE ha orientado su gestión de manera corporativa, para lo cual adoptó el
modelo matricial como estructura organizacional de su centro corporativo. En ese
sentido, emitió una directiva de gestión corporativa de redes de negocios para las
empresas bajo su ámbito1.
En este contexto, FONAFE decide formular su Plan Estratégico Corporativo (PEC)

para el periodo 2013-2017, con el cual se busca establecer un rumbo y estrategia
compartidos que permita alinear y aprovechar las sinergias entre todos los miembros
de la corporación. Para tal efecto, fueron contratados los servicios de consultoría de
GERENS Escuela de Gestión y Economía S.A., a través de la Adjudicación de Menor
Cuantía Nº 035-2012-FONAFE2.
El “Tercer Entregable: Informe Final” de la consultoría en mención se presenta en dos

volúmenes: 1) Vol.1 Plan Estratégico Corporativo y 2) Vol. 2: Propuestas de Planes
Estratégicos a Nivel de Carteras de Empresas; y contiene el plan estratégico
corporativo y el despliegue en cascada a los planes estratégicos a nivel de las cinco
carteras mencionadas en el Acuerdo de Directorio N° 004-2007/009-FONAFE.
El Vol.1: Plan Estratégico Corporativo se ha estructurado en cuatro secciones. La

sección inicial introductoria describe el alcance y metodología establecidos para la
elaboración del PEC, el marco legal al cual se encuentra circunscrito el accionar de la
Corporación FONAFE, y las premisas estratégicas o supuestos sobre los cuales se ha
formulado la estrategia. La sección 1 contiene el diagnóstico estratégico de la
corporación; la sección 2 muestra la Misión, Visión, Valores, Análisis FODA, Objetivos
Estratégicos y Planes de Acción a nivel corporativo.
Finalmente, se presentan once anexos que detallan las actividades realizadas durante
el desarrollo de la consultoría, tales como la revisión de documentos, la lista de
entrevistas realizadas, el diseño de los cinco talleres, el listado de actividades pos-
taller que se realizaron, los diagramas de Ishikawa correspondientes a los cuatro
objetivos estratégicos generales de la Corporación FONAFE, las matrices FO, FA, DO
y DA empleadas para generar las estrategias planteadas a nivel corporativo, los
proyectos de inversión pública, glosario y proyecciones financieras.
En el Vol. 2: Propuestas de Planes Estratégicos a Nivel de Carteras de Empresas se

presenta la bajada en cascada a nivel de carteras, incluyéndose la Misión, Visión, el
1 Acuerdo de Directorio No 004-2007/009-FONAFE

2 Derivada de la Adjudicación Directa Selectiva Nº004-2012-FONAFE
Análisis FODA, mapa estratégico, Objetivos Estratégicos y Planes de Acción de cada
una de las cinco carteras.
Alcance del PEC

La elaboración del PEC de FONAFE para el período 2013-2017 incluye el desarrollo
de la estrategia corporativa en dos niveles:
1. El nivel corporativo: engloba la estrategia de toda la corporación,

incorporando dentro del análisis tanto al centro corporativo como a las
empresas comprendidas dentro del ámbito del FONAFE.
2. El nivel de carteras de empresas: considera el despliegue en cascada de la
estrategia corporativa al nivel de las carteras del FONAFE, incluyendo dentro
de este nivel tanto a las empresas que conforman cada cartera como a las
áreas del centro corporativo con las que interactúan para la implementación de
la gestión corporativa por redes de negocios. Las carteras de empresas
constituyen las unidades estratégicas.
Gráfico 1 mostrado a continuación esquematiza los niveles de la estrategia corporativa
e indica el alcance del PEC. Para la implementación de la estrategia corporativa, se
deberá asegurar el alineamiento de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) de
cada una de las empresas con el PEC del FONAFE. Sin embargo, cabe señalar que la
formulación de dichos PEIs no se encuentra dentro del alcance de la presente
consultoría.
Gráfico 1. Niveles de la Estrategia Corporativa del FONAFE
Alineamiento Estratégico
Estrategia a Nivel Corporativo
Centro Corporativo
Carteras de Empresas
Carteras de Empresas
Estrategia a Nivel de
Unidades de Negocio
Estrategia a Nivel de
Empresas en marcha dentro del

ámbito de FONAFE
Plan Estratégico
Corporativo (PEC) del Planes Estratégicos
FONAFE Institucionales (PEIs) de
las Empresas
Dentro del Alcance de la Consultoría Fuera del Alcance de la Consultoría
Elaboración: GERENS
Metodología Empleada
La metodología empleada en la elaboración del PEC 2013-2017 del FONAFE tuvo un

enfoque participativo y combinó diversas herramientas e instrumentos de recojo de
información y análisis que se detallan brevemente a continuación.
a) Revisión de documentos
Los consultores de GERENS revisaron los documentos relevantes para el
desarrollo de la consultoría, tales como documentos de gestión del FONAFE,
marco normativo de la actividad empresarial del Estado, planes estratégicos
sectoriales de los sectores relevantes para el FONAFE, entre otros.
Una lista detallada de los documentos revisados se encuentra en el Anexo Nº 1.

Documentos Revisados del presente informe.
b) Entrevistas
Se desarrollaron entrevistas tanto a funcionarios representantes del FONAFE
(centro corporativo y empresas), como a funcionarios de entidades relacionadas,
como son los Ministerios de los sectores en los cuales operan las empresas del
FONAFE y entidades reguladoras (ver el listado de funcionarios entrevistados en
el Anexo N° 2. Entrevistas realizadas).
A través de estas entrevistas, se recogió información y aportes sobre el rumbo

estratégico de FONAFE (misión y visión), el diagnóstico interno y externo, así
como ideas para el planteamiento de objetivos y planes de acción.
c) Talleres de formulación del Plan Estratégico Corporativo

- Talleres 1 y 2: Alineamiento y desarrollo estratégico a nivel de carteras
Estos talleres fueron llevados a cabo en simultáneo el día viernes 15 de junio del
2012, con una duración neta de 7.5 horas, y tuvieron como objetivo recoger
información para definir el rumbo estratégico (Misión, Visión y Valores), formular el
diagnóstico FODA e identificar posibles sinergias, a nivel de las cinco carteras de
empresas.
En el Anexo Nº 3. Talleres 1 y 2 - Alineamiento y diagnóstico estratégico a nivel de

carteras, se detallan la agenda, el listado de participantes y los principales
resultados obtenidos en estos talleres.
- Taller 3: Desarrollo Estratégico a nivel corporativo FONAFE (PEC)

Este taller tuvo una duración total de un día y medio (11 horas netas) y se llevó a
cabo el lunes 25 y el martes 26 de junio del 2012. El objetivo de este taller fue
recoger información para formular los lineamientos estratégicos de la Corporación
FONAFE (Misión, Visión, análisis FODA, objetivos y planes de acción), así como
promover el alineamiento del equipo de FONAFE a través del pensamiento
estratégico compartido.
En el Anexo N° 4. Taller 3 - Planeamiento Estratégico a nivel corporativo de

FONAFE, se detallan la agenda, el listado de participantes y los principales
resultados obtenidos en este taller.
- Talleres 4 y 5: Alineamiento y objetivos estratégicos a nivel de carteras
Estos talleres se realizaron los días 18 y 19 de julio del 2012, con una duración
total de un día (8 horas netas en dos bloques de 4 horas cada uno). El objetivo de
los talleres fue recoger información para formular objetivos y planes de acción de
las carteras en concordancia con los lineamientos estratégicos de la Corporación
FONAFE.
En el Anexo N° 6. Talleres 4 y 5 - Alineamiento y objetivos estratégicos a nivel de

carteras, se detallan la agenda, el listado de participantes y los principales
resultados obtenidos en este taller.
d) Reuniones de trabajo
A fin de completar la información faltante y de validar los avances del PEC, se
realizaron varias reuniones de trabajo con representantes de las carteras de
empresas y del centro corporativo.
El detalle de las reuniones realizadas y los temas tratados se encuentra en el

Anexo N° 5. Reuniones de trabajo.
e) Recojo de información, análisis y síntesis

Además de las metodologías de recojo de información mencionadas, se utilizó un
software de toma de decisiones grupal que permitió acelerar el recojo simultáneo
de opiniones y la priorización de algunos temas estratégicos. En la etapa de
análisis y síntesis se emplearon los diagramas de Ishikawa y la matriz FODA.
El detalle del análisis realizado se encuentra en el Anexo N° 7. Diagramas

Ishikawa de los Objetivos Estratégicos Generales de FONAFE y Anexo N° 8.
Matriz FODA.
A partir de los insumos recogidos en todas las actividades anteriormente descritas, se

elaboró el presente informe que incluye el diagnóstico estratégico y el PEC a nivel
corporativo y de carteras.
Marco Normativo
El Cuadro 1 muestra el marco jurídico que norma la actividad del FONAFE y las
empresas bajo su ámbito, dentro del cual se encuentra circunscrito el presente Plan
Estratégico Corporativo.
Cuadro 1. Marco Normativo relativo a FONAFE y sus empresas
Documentos Contenido
Constitución Política del Perú Respecto a la actividad empresarial del Estado,
menciona lo siguiente:
Artículo 60.- [ ] Sólo autorizado por ley expresa, el
Estado puede realizar subsidiariamente actividad
empresarial, directa o indirecta, por razón de alto
interés público o de manifiesta conveniencia nacional.
La actividad empresarial, pública o no pública, recibe
el mismo tratamiento legal.
Ley Nº 27170 (y sus modificatorias) Establece la creación de FONAFE, su objeto, ámbito y
Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la recursos.
Actividad Empresarial del Estado.
Documentos Contenido
Decreto Supremo Nº 072-2000-EF (y sus Define los lineamientos para el cumplimiento de la Ley
modificatorias) 27170, en cuanto a aspectos organizativos, recursos,
Reglamento de la Ley del Fondo Nacional de composición del Directorio, régimen laboral aplicable y
Financiamiento de la Actividad Empresarial del disposiciones sobre las empresas públicas bajo su
Estado ámbito.
Resolución de Dirección Ejecutiva Nº 028- Define la estructura organizacional de FONAFE y las

2011/DE-FONAFE funciones de cada uno de órganos y unidades
Reglamento de Organización y Funciones de orgánicas.
FONAFE
Decreto Supremo N° 054-2011-PCM. Aprobación del Plan Bicentenario 2021 donde se
Decreto Supremo que aprueba el Plan incluye la importancia de alinear los planes sectoriales
Bicentenario: el Perú hacia el 2021 y de las entidades públicas al Plan Nacional
Decreto Legislativo Nº 1031 Contiene disposiciones para la mejora de la eficiencia

Decreto Legislativo que promueve la eficiencia y control de la actividad empresarial del Estado de las
de la actividad empresarial del Estado empresas bajo el ámbito de FONAFE.
Decreto Supremo Nº 176-2010-EF Establece principios generales, aspectos societarios y

Reglamento del Decreto Legislativo Nº 1031 económicos, políticas aplicables a Directores, entre
otros, relacionados la actividad empresarial del
Estado.
Acuerdo de Directorio N° 001-2008/019- Define las características técnicas a considerar en la
FONAFE formulación del PEI, así como su estructura, de
Directiva de formulación del Plan Estratégico de manera que se alinee al PE de FONAFE y el sector
las empresas bajo el ámbito de FONAFE correspondiente.
Acuerdo de Directorio Nº 002-2008/012- Instaura la gestión por redes de negocio de cartera de
FONAFE empresas y procesos transversales corporativos.
Directiva de Gestión Corporativa de Redes de
Negocios para las empresas bajo el ámbito del
FONAFE
Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/004- Recopila buenas prácticas de gobierno corporativo en
FONAFE la gestión de las empresas del Estado para servir de
Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de guía y es de adopción voluntaria.
Empresas del Estado
La actividad empresarial del Estado, su evolución y enfoques para un

mejor desempeño
El desarrollo de la actividad empresarial del Estado se ha visto influenciado por los

diferentes enfoques de la política económica en el país a través del tiempo. El Gráfico
2 muestra un resumen de su evolución desde sus inicios a finales de los 60 hasta
nuestros días, desde el punto de vista de las políticas bajo las cuales se ha
desarrollado.
Nótese que, desde la aplicación de las reformas del Estado a inicios de los 90, el Perú
ha mantenido su política económica dentro del marco de las recomendaciones del
Fondo Monetario Internacional (FMI). Por ello, cobra especial importancia en la mirada
a futuro las recomendaciones que el FMI brinda, las mismas que pueden resumirse en
la cita siguiente:
Excluir de los indicadores y objetivos fiscales a las empresas públicas que son
manejadas comercialmente, permitiría una evaluación más apropiada de la
posición fiscal del país, a la vez que eliminaría las restricciones inapropiadas a las
inversiones realizadas por estas empresas.3
Para establecer si una empresa es manejada comercialmente, el FMI establece nueve

criterios4:
 Independencia administrativa: (1) establecimiento de precios y (2) políticas

de empleo.
 Relaciones con el gobierno: (3) subsidios y transferencias y (4) regímenes
regulatorio y tributario.
 Condiciones financieras: (5) Rentabilidad y (6) solvencia crediticia.
 Estructura de gobierno: (7) listado en bolsa, (8) auditorías externas y reportes
anuales, y (9) derechos de propietario.
3Ter-Minassian T., Allen M. “Public Investment and Fiscal Policy”, IMF, Marzo 2004 (traducción libre)
4Ter-Minassian T.. “Public Investment and Fiscal Policy—Lessons from the Pilot Country Studies”, IMF,
Abril 2005 (traducción libre)
Gráfico 2. Evolución de la Actividad Empresarial del Estado en el Perú
Época de las dictaduras El crecimiento de las empresas públicas continuó, de modo Durante este periodo se mantiene la política
militares en la que surgieron la que hacia fines de los 80 controlaban entre 15% y 20% del de privatizaciones y concesiones, aunque
mayoría de las empresas PBI, 28% de las exportaciones y 26% de las importaciones. con un impulso menor al de la década
públicas, tanto por creación La actividad empresarial del estado involucraba, pasada.
como por nacionalización. principalmente: En sus inicios, FONAFE se encargaría del
- El monopolio de servicios básicos como la electricidad, ordenamiento de las empresas para que,
El objetivo era controlar la los hidrocarburos y las telecomunicaciones. por intermedio de PROINVERSIÓN, puedan
provisión de los servicios - Participación superior a 60% en el sistema financiero, a ser privatizadas o concesionadas.
públicos básicos, generar una través de la banca estatal de fomento y la banca Bajo la política económica de los gobiernos
industria nacional intensiva en asociada de este periodo, se prioriza el equilibrio
capital, controlar el sector - Control del 35% de la producción minera fiscal y no se considera estratégico el
financiero, así como producir y - Presencia importante en la pesca y la comercialización crecimiento de las empresas públicas, por lo
exportar recursos naturales. de alimentos. que las inversiones en las mismas son
mínimas.
1968 1980 1990 2000 2012
Entorno desfavorable para el desarrollo de las Implementación de la llamada Reforma del Estado (inspirada en el El enfoque del gobierno del Presidente
empresas públicas: dificultades para acceder al Consenso de Washington) que tuvo como uno de sus Ollanta Humana, plantea el fortalecimiento de
mercado internacional de capitales como componentes sustantivos la política de privatización. El objetivo era las empresas públicas existentes, por lo que
consecuencia de la crisis de la deuda externa y trasladar del Estado al sector privado, la iniciativa productiva y se avizora un panorama favorable para ellas
tendencia decreciente en los precios de muchos empresarial, para concentrarse en las áreas de salud, educación, en el mediano plazo.
recursos naturales. seguridad y justicia, y para incrementar la eficiencia y
competitividad de las empresas. La Constitución Política del Perú Por otra parte, las políticas sugeridas por el
Grandes déficit fiscales de las empresas públicas, promulgada en el año 1993, consolida este enfoque, al indicar en FMI para con las empresas públicas, apuntan
originados en gran parte por la dirección de las su artículo 60 que: “ … el Estado puede realizar subsidiariamente a asegurar que sean gestionadas
mismas bajo criterios políticos antes que actividad empresarial, directa o indirecta, por razón de alto interés comercialmente y, a partir de ello, liberarlas
económicos o empresariales. público o de manifiesta conveniencia nacional…”. de los sistemas administrativos del Estado
para hacerlas más competitivas, y dejar de
Hacia finales de los 80, las empresas públicas se El proceso de privatización fue intensivo entre 1992 y 1996 en que incluirlas en las metas de estabilidad fiscal,
atribuían como una de las principales fuentes del se privatizaron 110 empresas, significando un ingreso para el para permitir su manejo bajo criterios
desorden fiscal existente y de la ineficiencia de los estado de 7.200 millones de dólares (76% del total del proceso). El económicos y comerciales.
mercados (controles de precios y otras período comprendido entre 1997 y el 2000 se caracterizó por una Es sugerida también la incorporación de
distorsiones), que llevó al país a una hiperinflación drástica disminución en el ritmo de las operaciones de capital privado en las mismas por medio de
y recesión sin precedentes. transferencia de empresas públicas al sector privado. Asociaciones Público-Privadas.
Fuentes: (1) Abusada R., Cusato A., y Pastor, C., “Eficiencia del gasto en el Perú” IPE, Mayo 2008. (2) Ruiz A. “El Proceso de Privatizaciones en el Perú durante el periodo 1991-2002”.
ILPES-CEPAL, Julio 2002. (3) Ter-Minassian T., Allen M.. “Public Investment and Fiscal Policy”, IMF, Marzo 2004.
Se considera una empresa como manejada comercialmente si alcanza los criterios del
1 al 4, y al menos uno de los criterios del 5 al 6 y del 7 al 9.
Adicionalmente, el FMI recomienda como alternativa para el incremento de la inversión

en servicios públicos, el establecimiento de Asociaciones Público Privadas (APP). Sin
embargo, advierte que se debe establecer el marco adecuado para el establecimiento
de las mismas, con la finalidad de asegurar que los beneficios por la eficiencia superen
los costos adicionales de su establecimiento, y que se reduzcan los riesgos fiscales
asociados. Dicho marco considera los siguientes factores5:
 El establecimiento de la calidad requerida de los servicios en los contratos,

traducida en indicadores de resultados medibles, y el condicionamiento los
pagos a la entrega de los servicios.
 La transferencia adecuada de los riesgos (y recompensas) del gobierno al
sector privado, necesaria para obtener beneficios que justifiquen el mayor
costo del capital privado y el cambio en la responsabilidad administrativa.
 La existencia de competencia o regulación basada en incentivos. Tiende a
haber limitada competencia en la provisión de servicios públicos por los altos
costos hundidos y la necesidad de establecer redes extensas (lo que brinda las
condiciones para la generación de monopolios naturales), y por ser el Estado el
principal comprador en la mayoría de los casos. La realización de subastas
abiertas para el establecimiento de contratos de APP son la principal
oportunidad para fomentar la competencia. La regulación también es necesaria
para controlar las ganancias monopólicas y proteger los intereses de los
consumidores.
 El establecimiento del marco institucional apropiado. El compromiso
político, buen gobierno y marco legal de soporte, permitirán al empresario
privado establecer contratos de largo plazo, sabiendo que sus intereses están
protegidos y que el gobierno honrará sus compromisos.
 El desarrollo por parte del Estado de un “expertise” técnico propio. En
particular, el Estado tiene que ser capaz de gestionar un programa de APP,
llevar a cabo la evaluación del proyecto completo y establecer prioridades,
garantizando que las APP sean consistentes con los objetivos más amplios de
la política fiscal y económica.
 El adecuado seguimiento y reporte de las implicancias fiscales de las
APP. Pese a los beneficios ya mencionados en el establecimiento de APP, el
Estado puede continuar asumiendo un riesgo considerable y tener que afrontar
potencialmente costos considerables en el mediano y largo plazo. Una absoluta
transparencia acerca de las consecuencias fiscales de las APP puede ayudar a
prevenir un inadecuado uso de las mismas y hacer del incremento en la
eficiencia la principal motivación para su implementación.
Lo descrito anteriormente implicaría apuntar a una mayor competitividad y crecimiento

de las empresas públicas mediante el levantamiento de restricciones a las mismas,
basadas en el aseguramiento de un adecuado manejo y el establecimiento de APP.
Sin embargo, se mantiene vigente la discusión de si se requiere el levantamiento de
las restricciones propias de los sistemas de administración pública como condición
para posibilitar un manejo adecuado de las mismas.
5 Ter-Minassian T., Allen M., “Public Investment and Fiscal Policy”, IMF, Marzo 2004
Tanto las recomendaciones del FMI, como las perspectivas de quienes dirigen los
sectores en los que se desarrolla la actividad de las empresas públicas bajo el ámbito
de FONAFE, han sido contemplados para el establecimiento de las premisas
estratégicas del PEC 2012-2016, las mismas que se presentan a continuación.
Políticas y Premisas Estratégicas
El PEC del FONAFE para el período 2013 – 2017 se plantea en base a las políticas y
premisas estratégicas presentadas a continuación, que describen en su conjunto el
escenario general para la actividad empresarial del Estado en el mediano plazo.
Cabe señalar que las premisas estratégicas fueron propuestas inicialmente por el
equipo consultor en base a la información recogida en las entrevistas realizadas, y
posteriormente revisadas en el trabajo grupal desarrollado en el Taller 36.
1) Las empresas apoyarán el crecimiento del país tomando en cuenta las políticas
de equilibrio fiscal y estabilidad macroeconómica.
2) Las empresas deben ser eficientes y autosostenibles, gestionadas con
parámetros o indicadores diferenciados según su rol económico o social por
sector específico.
3) Se debe incorporar capital privado en el financiamiento de las empresas
mediante aportes al patrimonio y endeudamiento, manteniendo siempre el
control de las decisiones críticas (Sociedades de Propósito Especial).
4) Se debe implementar en las empresas las prácticas de Buen Gobierno
Corporativo, a fin de promover la transparencia en la gestión, la incorporación
de directores independientes, entre otros.
5) Se debe categorizar las empresas de la corporación según su capacidad de
generar valor económico y diferenciarlas de aquellas que primordialmente
tienen un enfoque en asuntos sociales y de interés público.
6) El portafolio de empresas debe ser dinámico; pueden haber entradas y salidas
bajo criterios claros y transparentes.
7) Se debe consolidar el desarrollo del capital humano optimizando los procesos
de renovación de personal, las líneas de carrera y las escalas remunerativas.
8) El modelo organizacional del Centro Corporativo debe revisarse en función de
los Objetivos, Políticas y Estrategias.
6 El anexo 4 muestra los resultados del trabajo grupal realizado en el taller 4.
Alineamiento de FONAFE con mandatos nacionales y sectoriales
FONAFE, como empresa de derecho público adscrita al Ministerio de Economía y

Finanzas, debe alinearse a los mandatos que se encuentran expresados en el Plan
Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) del sector. De la misma manera, las
empresas de la Corporación FONAFE deberán alinearse a los mandatos de los
sectores en los cuales desarrollan sus actividades.
A su vez, todos los PESEM y por consiguiente el PEC de la Corporación FONAFE,

deberán estar alineados con (ver Gráfico 3):
 El Acuerdo Nacional, constituido por un conjunto de 30 Políticas de Estado

acordadas con organizaciones políticas, religiosas, de la sociedad civil y del
Gobierno.
 El Plan Bicentenario, plan de largo plazo que contiene las políticas
nacionales de desarrollo que deberá seguir el Perú en los próximos diez años
(hasta el año 2021).
Gráfico 3. Alineamiento de la Corporación FONAFE con los mandatos nacionales

y sectoriales
ACUERDO NACIONAL
PLAN BICENTENARIO
PESEM MEF PESEM SECTOR PESEM Sector PESEM Sector

“X” “Y” “Z”
PEC FONAFE
PLAN CARTERA 1 PLAN CARTERA 5
…
PEI EMPRESA “A” PEI EMPRESA “M”
PEI EMPRESA “B” PEI EMPRESA “N”

Los cuadros 2 y 3 mostrados a continuación señalan las secciones de los planes

estratégicos nacional y sectoriales, respectivamente, que se han tomado en cuenta
para el alineamiento del PEC de FONAFE.
Cuadro 2. Alineamiento del PEC con el Plan Bicentenario Perú al 20217
Objetivo Nacional Lineamientos de Política Secciones del PEC
1. Plena vigencia de
los derechos • Asegurar el acceso de las personas en situación de pobreza y pobreza extrema a
• Plan Estratégico de la Cartera de
fundamentales y la los medios que les permitan lograr su propio desarrollo, reduciendo
Empresas Financieras
dignidad de las progresivamente la dependencia de los programas sociales.
personas.
• Fomentar el uso de técnicas de construcción masivas e industrializadas de
viviendas y la inversión pública y privada en la vivienda social, así como ampliar • Plan Estratégico de la Cartera de
los fondos para apoyar el acceso a la vivienda digna por parte de la población Empresas Financieras
pobre.
2. Igualdad de
• Plan Estratégico de la Cartera de
oportunidades y
Empresas de Generación Eléctrica
acceso universal a
• Promover la inversión pública y privada para ampliar el acceso de la población, • Plan Estratégico de la Cartera de
servicios básicos
considerando medidas para la población en situación de vulnerabilidad, pobreza y Empresas de Distribución Eléctrica
pobreza extrema y diferenciando las intervenciones en los ámbitos urbano y rural • Plan Estratégico de la Cartera de
Empresas de Infraestructura No
Eléctrica
3. Estado democrático • Reformar la administración del Estado para mejorar su capacidad de gestión en • Plan Estratégico Corporativo
y descentralizado que los niveles nacional, regional y local, (…) incrementando la cobertura, eficiencia y • Plan Estratégico de la Cartera de
funciona con eficacia, calidad de sus servicios y la celeridad en la atención de trámites. Empresas de Distribución Eléctrica
eficiencia y • Revalorar y fortalecer la carrera pública promoviendo el alto rendimiento
articuladamente entre profesional sustentado en competencias técnicas y (…) solvencia moral,
• Plan Estratégico Corporativo
sus diferentes mediante el establecimiento de (…) una gerencia pública meritocrática eficiente y
• Plan Estratégico de todas las
sectores y los tres con vocación de servicio.
Carteras
niveles de gobierno al • Promover el sistema nacional y regional del gobierno electrónico para mejorar la
servicio de la eficiencia y calidad de la gestión pública.
ciudadanía y el • Garantizar la presencia efectiva de los organismos del Estado en las zonas • Plan Estratégico de la Cartera de
desarrollo, donde hay actividades de tráfico ilícito de drogas (…), propiciando su eliminación. Empresas Diversas
garantizando la
• Garantizar la plena operatividad de unas Fuerzas Armadas orientadas a la • Plan Estratégico de la Cartera de
seguridad nacional
disuasión, defensa y prevención de conflictos, (…). Empresas Diversas
7Si bien a la fecha del presente informe el CEPLAN había anunciado la revisión del Plan Bicentenarios, es el plan vigente oficialmente y por lo tanto ha sido tomado en
cuenta.
Objetivo Nacional Lineamientos de Política Secciones del PEC
• Promover la inversión pública y privada, nacional y extranjera, asegurando su
efecto multiplicador en el país en forma concertada y garantizando su seguridad.
• Incentivar el desarrollo descentralizado. • Plan Estratégico Corporativo
• Facilitar y apoyar los procesos de financiamiento de proyectos de inversión
pública a cargo de los gobiernos regionales.
4. Economía
competitiva con alto
• Promover el desarrollo del tercer sector o economía solidaria (cadenas
nivel de empleo y • Plan Estratégico de la Cartera de
productivas, alianzas estratégicas, subcontrataciones), para convertir la agricultura
productividad. Empresas Financieras
campesina en agricultura comercial y las MYPE en PYME formales.
• Impulsar la inversión en infraestructura logística y productiva local y regional, • Plan Estratégico de la Cartera de
pública y privada, […] y convertir las vías interoceánicas en corredores Empresas de Infraestructura No
económicos transversales. Eléctrica
• Revertir las condiciones de exclusión y escaso acceso a los servicios básicos de

la población rural mediante programas, proyectos e incentivos que reduzcan su
5. Desarrollo regional • Plan Estratégico de la Cartera de
aislamiento (…)
equilibrado e Empresas de Generación Eléctrica
• Fomentar las alianzas público-privadas para la inversión descentralizada en
infraestructura • Plan Estratégico de la Cartera de
infraestructura productiva y de servicios básicos
adecuada Empresas de Distribución Eléctrica
• Fomentar que los gobiernos locales promuevan la inversión en infraestructura de
energía preferentemente hídrica (…)
Fuente: Plan Bicentenario El Perú al 2021, CEPLAN, Julio 2011
Cuadro 3. Alineamiento del PEC con los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales
PESEM Objetivos Estratégicos Generales Objetivos Estratégicos Específicos Secciones del PEC
1.1 Altas tasas de crecimiento, manteniendo estabilidad
macroeconómica y financiera; política fiscal hacia un equilibrio de
las cuentas estructurales (…) reducir la vulnerabilidad
macroeconómica ante crisis cambiarias y crediticias, mejorando
• PE Corporativo
la inversión pública.
1. Crecimiento Económico 1.2 Política fiscal y financiera responsable. Ahorros públicos, gestión
Sostenido global de activos y pasivos financiero y manejo eficiente de la
deuda pública.
• PE Corporativo
1.3 Desarrollo integral del sistema financiero. Inclusión financiera
• PE de la Cartera de
PESEM de 1.4 Expansión de la inversión privada
Economía y
Finanzas 2012-
• PE Corporativo
2016 2. Inclusión Social y Reducción
2.1 Reducción de la pobreza y pobreza extrema • PE de la Cartera de
de la pobreza
3.1 Gestión eficiente de las entidades públicas (incluye a las

empresas)
3. Modernización del Estado y 3.2 Mejora de la gestión de recursos públicos (rendición de cuentas,
profundización del proceso de transparencia de la gestión pública) • PE Corporativo
descentralización 3.3 Capacidad de gestión de los tres niveles de gobierno fortalecida
(mejorar la gestión de la inversión pública con un enfoque de
desarrollo territorial sostenible)
2.1 Promover el mejoramiento de viviendas existentes en el ámbito
PESEM de
2. Promover el acceso de la urbano
Vivienda,
población a una vivienda 2.2 Promover la construcción de viviendas, preferentemente de • PE de la Cartera de
Construcción
adecuada en especial en los interés social en el ámbito urbano. Empresas Financieras
y Saneamiento
sectores medios y bajos. 2.3 Promover la construcción y mejoramiento de viviendas en el
2008-2015
ámbito rural.
3. Promover el acceso de la
3.1 Ampliar y mejorar la infraestructura sanitaria. • PE de la Cartera de
población a servicios de
3.2 Promover la sostenibilidad de los servicios. Infraestructura No
saneamiento sostenibles y de
3.3 Optimizar el uso de los recursos hídricos. Eléctrica
calidad.
4. Normar y promover el
desarrollo sostenible del mercado • PE de la Cartera de
4.1 Promover la inversión pública y privada
de edificaciones, infraestructura y Empresas Financieras
equipamiento urbano.
5. Fortalecer las capacidades del
Sector y su articulación con las 5.4 Fortalecer la capacidad operativa.
Infraestructura No
entidades dentro de su ámbito 5.6 Implementar el sistema de monitoreo y evaluación.
Eléctrica
con los gobiernos subnacionales.
Fomentar el desarrollo de los Servicios Financieros y Seguros para

6.4. Capitalización y Seguro
PESEM de pequeños y medianos agricultores.
Agricultura
Focalizar la intervención del sector público en zonas de pobreza, Empresas Financieras
2007-2011
6.6. Desarrollo rural principalmente en Sierra y Selva, bajo un enfoque territorial y
multisectorial.
1. Promover el desarrollo • PE de la Cartera de
sostenible y competitivo del 1.2 Promover la electrificación rural y el uso productivo de la
Empresas de
sector energético, priorizando la electricidad y de las energías renovables.
Generación Eléctrica
inversión privada y la 1.4 Diversificar la matriz energética asegurando el abastecimiento
diversificación de la matriz confiable y oportuno de la demanda de energía a fin de
PESEM de Empresas de
energética; fin de asegurar el garantizar el desarrollo sostenible del país.
Energía y Distribución Eléctrica
abastecimiento de los
Minas 2008-
requerimientos de energía en
2011
forma eficiente y eficaz para
posibilitar el desarrollo de las 1.3 Fortalecer el marco normativo y fomentar la competencia en el • PE de la Cartera de
actividades productivas y la sub sector Hidrocarburos. Empresas Diversas
mejora de las condiciones de vida
de la población
2.1 Promover el desarrollo de la actividad minera (Contribuir al

2. Promover con eficiencia y
desarrollo inclusivo y sostenible del país)
eficacia la actividad minera a fin • PE de la Cartera de
2.4. Mejorar la eficacia y la eficiencia de la gestión minera con calidad
de contribuir al desarrollo Empresas Diversas
(Contribuir a la obtención de recursos financieros para
sostenible del país
remediación ambiental minera.)
3. Promover la preservación y • PE de la Cartera de
conservación del medio ambiente 3.1 Fomentar una mayor conciencia ambiental en el sector energético Empresas de
por parte de las empresas del a fin de que las actividades económicas se desarrollen Generación Eléctrica
sector energía y minas, (…) conservando el ambiente • PE de la Cartera de
fomentando las relaciones 3.3 Fomentar y facilitar las relaciones armoniosas entre el estado, las Empresas de
armoniosas entre las empresas empresas del sector y las poblaciones involucradas en su Distribución Eléctrica
del sector minero energético y la accionar. • PE de la Cartera de
sociedad civil Empresas Diversas
1. Contar con infraestructura de
transporte que contribuya al
fortalecimiento de la integración
1.1 Modernizar, mejorar y ampliar las infraestructuras portuarias,
interna y externa, al desarrollo de • PE de la Cartera de
aeroportuarias y ferroviarias de carácter nacional.
corredores logísticos, al proceso Infraestructura No
1.2 Mejorar la conexión con los puertos, propiciando el transporte
de ordenamiento territorial, Eléctrica
multimodal y contribuir con el desarrollo de corredores logísticos.
protección del medio ambiente y
PESEM de mejorar el nivel de competitividad
Transportes y de la economía.
Comunicacio_ 6. Contar con estructuras
nes 2012-2016
organizativas y normatividad
6.3 Identificar y alinear los procesos internos para mejorar la gestión
modernas, procesos internos
institucional.
optimizados y recursos humanos • PE de la Cartera de
6.4 Capacitar al personal en materias dirigidas al desempeño de sus
calificados, que mediante el uso Infraestructura No
funciones
de tecnologías de información y Eléctrica
6.8 Mejorar la calidad del gasto y el uso eficiente de los recursos
administración por resultados
presupuestales.
mejoren los niveles de gestión de
los organismos del Sector.
1. Potenciar los medios humanos

• Generar capacidades para ejercer el control eficaz del dominio
y materiales de las Fuerzas
aéreo, terrestre y marítimo. • PE de la Cartera de
Armadas, recuperando una
• Impulsar el desarrollo científico y tecnológico en áreas de interés Empresas Diversas
Marco capacidad disuasiva para la
para la seguridad, defensa y el desarrollo nacional.
Estratégico del Defensa Nacional, (…).
Sector
Defensa 2007- 2. Fortalecer la pacificación
2011 interna, afianzar la presencia del
• Impulsar la participación del sector Defensa en el desarrollo • PE de la Cartera de
Estado y contribuir al desarrollo
socioeconómico del país. Empresas Diversas
mejorando las condiciones de
vida de la población.
Estrategia
Nacional de (1) Reducir cultivos ilícitos de coca y eliminar cultivo de amapola y
Lucha Contra marihuana • PE de la Cartera de
3. Interdicción y sanción
las Drogas (6) Sistema de información multisectorial para el control del tráfico Empresas Diversas
2012-2016 ilícito de drogas.
(DEVIDA)
1. Diagnóstico Estratégico
En esta sección se presenta el sustento de los factores internos y externos priorizados

y validados del análisis FODA de la corporación FONAFE.
1.1 Diagnóstico Externo
El diagnóstico externo comprende los factores del entorno que afectan a la

corporación FONAFE. Estos factores se han clasificado en las siguientes categorías:
(1) Político – Legales; (2) Económicos; (3) Sociales; (4) Tecnológicos; y (5)
Ambientales; las mismas que se detallan a continuación.
1.1.1 Factores Político - Legales
La actividad empresarial del Estado se ve fuertemente influenciada por diversos

factores políticos – legales. A continuación se describen los que han sido identificados
como los más relevantes para FONAFE.
1.1.1.1 Política del Gobierno Actual
Si bien el actual gobierno del presidente Ollanta Humala planteó para la segunda
vuelta electoral del año 2010 los denominados “Lineamientos Centrales de Política
Económica y Social para un Gobierno de Concertación Nacional” (documento
conocido como la “Hoja de Ruta”), éste no especifica cambios respecto a las políticas
propuestas sobre la actividad empresarial del Estado que fueron señaladas en el Plan
de Gobierno denominado “La Gran Transformación”. Por lo tanto, lo señalado en dicho
Plan puede brindar luces respecto al enfoque del gobierno actual sobre dicha
actividad.
El Capítulo 4: “Los ejes estratégicos del nuevo modelo de desarrollo” del Plan de
Gobierno señala lo siguiente:
“Para el desarrollo nacional, es necesario que así como se definen las actividades
estratégicas, se asuma el fortalecimiento y modernización competitiva de las
empresas estatales que tienen carácter estratégico nacional, en el marco de una
economía nacional de mercado.
…
Se potenciarán y modernizarán las empresas estratégicas del Estado, desde una
perspectiva de soberanía en la economía pluralista nacional de mercado, para que
cumplan las funciones públicas que les correspondan y al mismo tiempo, tengan el
carácter de toda empresa competitiva en el mercado. Para lo cual:
o Administrarán la titularidad de los bienes de dominio público afectos a su

actividad estratégica.
o Reinvertirán sus utilidades, para el desarrollo de sus actividades, en el
marco del plan nacional de desarrollo y las políticas sectoriales, con decisión
autónoma de sus juntas de accionistas y directorios8.
8 Actualmente, de acuerdo a lo establecido en la Ley Nº27170, las empresas deben transferir

automáticamente al FONAFE, antes del 30 de abril de cada año, el total de las utilidades distribuibles
obtenidas en el ejercicio anterior. Dichos recursos podrán además ser transferidos por FONAFE a
entidades del Estado o al Tesoro Público, de acuerdo a lo establecido en los numerales 4.2 y 4.3 de la ley
en mención.
o FONAFE funcionará como holding empresarial del Estado.
o Ofertarán en la Bolsa de Valores acciones como una opción de
financiamiento no obligado, y sin vender acciones con capacidad decisoria
en el Directorio.
o Podrán formar consorcios, como filiales o subsidiarias, con participación de
otros socios privados y públicos, locales, regionales e internacionales.
o Los directorios de las empresas estatales deberán estar integrados por
profesionales con alta calificación técnica y solvencia moral.”
La política arriba descrita muestra un enfoque claramente distinto al de los gobiernos

anteriores con respecto a la actividad empresarial del Estado, que busca replicar en el
mediano y largo plazo el éxito logrado por empresas estatales en otros lugares del
mundo9, y también de Latinoamérica10.
1.1.1.2 La Articulación Intergubernamental y los Sistemas Administrativos del

Estado
El éxito buscado para las políticas descritas en la sección anterior podría verse
afectado por los factores que a la fecha dificultan la articulación intergubernamental
(Cuadro 4).
Cuadro 4. Debilidades / Nudos / Vacíos de la Articulación Intergubernamental

 Reducida predisposición para desarrollar mecanismos de
articulación sostenibles (para las políticas nacionales y sectoriales)
 Insuficiente articulación para el desarrollo territorial (principalmente
regional-local)
Debilidades
 Poco seguimiento a la implementación de mecanismos de
articulación intergubernamental (escasa gestión del conocimiento).
 Poca claridad de roles y distribución de atribuciones (matrices de
competencias y gestión descentralizada).
 La inercia de la centralidad
 La mayor autonomía (subnacional), requiere de más rectoría
Nudos (nacional).
 Poca claridad en los actores institucionales para implementar la
gestión descentralizada.
 Incentivos para apostar por la Articulación Intergubernamental (un
ejemplo: programas presupuestales)
Vacíos  La función de contener los fallos que se presentan en la
descentralización para asegurar la coherencia del sistema
intergubernamental.
Fuente: Vlado Castañeda. "Articulación Intergubernamental en un contexto de Gestión Descentralizada".
Encuentro Macroregional Centro Oriente, 12 y 13 de julio de 2012. Consejo Nacional de Educación.
<http://www.cne.gob.pe/macrorregionalcentrooriente/docs/dia2/PPT-ArtInterg-VladoCastaneda.ppt>
Asimismo, el Informe de la Gerencia de Operaciones de FONAFE a la Comisión de

Transferencia de Gobierno (2011) hace notar la confusión existente del rol del Estado
con el de las empresas, lo cual está muy ligado a la debilidad “poca claridad de roles y
distribución de atribuciones” mencionada en el Cuadro 4. Esta confusión, presente
tanto en el contexto público como privado, puede inducir a que no se están cumpliendo
los objetivos de la actividad empresarial del Estado, generando oposición y
desconfianza hacia los esfuerzos para potenciarla.
9“The Visible Hand”. The Economist, Enero 2012. <http://www.economist.com/node/21542931>
10“La empresa de todos”. América Economía, 9 de agosto de 2012. <http://www.americaeconomia.com/
negocios-industrias/la-empresa-de-todos>
Otro aspecto a tener en cuenta son los Sistemas Administrativos del Estado que
regulan el funcionamiento de las empresas de FONAFE, y que de acuerdo al Art. 46
de la Ley 28158 – Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, “tienen por finalidad regular la
utilización de los recursos en las entidades de la administración pública, promoviendo
la eficacia y eficiencia en su uso”. La rigurosidad puesta en el cumplimiento de los
mismos, impulsado por el Sistema Nacional de Control que “se orienta principalmente
a supervisar el cumplimiento de los procedimientos, normas y reglas antes que en
evaluar la gestión en función de los objetivos de modernización del Estado”11, resta
competitividad a las empresas de FONAFE frente a las del sector privado ya que
dichos sistemas no diferencian entre una entidad que tiene un propósito básicamente
social (que depende principalmente de fondos del tesoro público) y la que opera según
las condiciones del libre mercado (que depende principalmente de los fondos que
genera por el desarrollo de sus actividades), con el potencial de limitar su desempeño
al no poder acceder a otros recursos y no tener la agilidad suficiente para aprovechar
las oportunidades del entorno.
1.1.1.3 Influencia política en las empresas públicas
En las entrevistas internas y externas, así como en los talleres realizados por
GERENS, se ha identificado que uno de los principales problemas que enfrenta la
Corporación FONAFE es la influencia política en la toma de decisiones, la misma que
particularmente se manifiesta en:
 El nombramiento de los directores de las empresas, realizado muchas veces

con un enfoque político antes que técnico.
 Planteamiento, desde los Ministerios a las empresas, de temas sectoriales sin
coordinación previa con FONAFE. Esto suele hacer que las empresas de la
corporación desvíen recursos para atender prioridades de carácter político,
varias de ellas contraviniendo criterios técnicos y comerciales.
 Presión ejercida por parte de algunos Gobiernos Regionales que reclaman la
transferencia de empresas a su región.
Cabe mencionar que en más del 60% del total de entrevistas realizadas por GERENS
se mencionó de manera espontánea que la influencia política en la toma de decisiones
de las empresas constituye una amenaza para la corporación. Además, en los talleres
1, 2 y 3, cada uno de los grupos de trabajo conformados por los participantes, priorizó
dicho factor como una de las 3 principales amenazas a nivel corporativo y de
carteras12.
Adicionalmente, el Informe de la Gerencia de Operaciones de FONAFE a la Comisión

de Transferencia de Gobierno (2011) menciona que “ante la injerencia política en la
gestión de las empresas públicas, se recomienda a la gestión entrante de FONAFE
tomar medidas como la incorporación de integrantes de la sociedad empresarial
privada en los Directorios de las empresas y la incorporación de directores del Estado,
debidamente calificados y con contratos de gestión de resultados”.
11 Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA Internacional) y Asociación Civil

Transparencia. Gestión Pública - Programa de formación: Desarrollo de capacidades para el
fortalecimiento de las organizaciones políticas. 2008, p. 103.
12 Los anexos 3 y 4 muestran los resultados de la priorización de factores del FODA de los talleres 1, 2, y
3 respectivamente.
Conclusiones de los factores políticos
De los temas expuestos en esta sección se destacan las siguientes oportunidades:

 Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del Estado (O4).
 Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo (O6).
Asimismo, se pueden inferir las siguientes amenazas:
 Influencia política en la selección de directores de las empresas (A1).
 Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y/o no articulados
(A2).
 Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del
estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados (A3).
1.1.2 Factores Económicos
Los factores económicos relevantes para FONAFE incluyen las perspectivas de la

economía mundial frente al desarrollo de la crisis de deuda de la Zona Euro; asimismo,
su contraste con la evolución de la economía nacional en concordancia con el rumbo
económico impulsado por la nueva administración del Gobierno de Ollanta Humala; y
el surgimiento de los esquemas de asociación para la inversión (tal como las APP)
frente a este nuevo contexto económico.
El Marco Macroeconómico Multianual 2013 – 2015 del Ministerio de Economía y

Finanzas prevé, en líneas generales, que hacia el 2015 enfrentaremos un entorno
internacional incierto y con riesgo a la baja del crecimiento mundial, donde sin
embargo el país podrá mantenerse como la economía más dinámica y estable de la
región con un crecimiento anual de 6% en línea con su nivel potencial13.
El análisis de la perspectiva internacional indica que las economías avanzadas se

encontrarán frente a un entorno poco favorable producto del deterioro financiero, la
desconfianza de los consumidores e inversionistas, constantes ajustes fiscales y altos
niveles de desempleo; con el riesgo de caer nuevamente en recesión ante la posible
intensificación de la crisis de deuda en los países más grandes de la Zona Euro14.
Asimismo, es importante mencionar que las proyecciones de crecimiento de la

economía mundial hacia el 2015 marcan un contexto de elevada incertidumbre con
un crecimiento menor al 4% anual, donde el crecimiento será liderado por los países
emergentes tal como lo indica el cuadro siguiente:
Cuadro 5. PBI mundo, economías desarrolladas y emergentes (var. % anual)

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Mundo 5.3 3.9 3.3 3.8 3.9 4.0
Economías
3.2 1.6 1.2 1.8 2.0 2.0
Desarrolladas
Estados Unidos 3.0 1.7 2.0 2.2 2.5 2.2
Zona Euro 1.9 1.4 -0.7 0.6 1.0 1.3
Japón 4.4 -0.7 1.7 1.3 1.2 1.0
Economías
7.5 6.2 5.3 5.7 5.7 5.8
Emergentes
China 10.4 9.2 8.0 8.2 8.0 8.0
Brasil 7.5 2.7 3.0 4.0 4.0 4.0
13 Siempre y cuando no se profundice la actual crisis financiera global, la inversión privada mantenga
dinamismo y entren en operación una serie de proyectos en los próximos años.
14 Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015. MEF.
México 5.5 4.0 3.0 3.2 3.2 3.2
Fuente: MEF, FMI
La perspectiva internacional prevé, por lo tanto, un escenario de contracción que

afectaría la economía nacional y en particular a la mayoría de empresas tanto privadas
como públicas, entre ellas a las empresas bajo el ámbito de FONAFE debido a que se
canalizarían mayores recursos hacia políticas fiscales expansivas15, con el propósito
de asegurar el desarrollo del mercado interno como prevención frente a la posible
profundización y expansión de la crisis internacional y consecuente reducción de la
demanda externa. Esta expansión fiscal aumentaría las restricciones tanto
presupuestales como de ejecución de muchas empresas del FONAFE, con la finalidad
de mantener el equilibrio fiscal del país.
En el lado interno, la evolución de la economía nacional, medida a través del

Producto Bruto Interno (PBI), se ha mantenido creciente en los últimos años y las
proyecciones hacia el 2015 se muestran también favorables (crecimiento del PBI de
6.5% en línea con el crecimiento potencial del país), según lo muestra el Gráfico 4 a
continuación.
Gráfico 4. Evolución y proyección del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú
(Cifras del PBI expresados en miles de millones de Soles constantes de 1994)
350 20%
300
286
268
238 252
250 224 15%
210
191 193
200
160 174
149 9.8% 10%
150 8.9% 8.8%
7.7% 6.9%
6.80% 6% 6% 6.5% 6.5%
100
5%
50
0.9%
0 0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
PBI (miles de millones Soles) % de crecimiento PBI
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015, estadísticas INEI

Esta proyección, en contraste con el escenario internacional, es producto del repunte

de la confianza de los empresarios peruanos16, lo cual va en línea con las mejores
perspectivas de crecimiento de las economías emergentes en la región y la seguridad
de continuidad del modelo económico expansivo del país17. En lo que respecta a
FONAFE, los ingresos generados en los años 2006 al 2011 por el grupo de empresas
ha venido representando entre 5.3% - 6.2% del PBI. (ver Gráfico 5).
15 Política fiscal expansiva: cuando el objetivo es estimular la demanda agregada, especialmente en

periodos de recesión y se necesita un estímulo para expandir la economía. En muchos casos, como
resultado se tiende a provocar un déficit o inflación.
16
Según el International Business Report 2012 (IBR) empresarios peruanos son los más optimistas del
mundo.
17 “Mantenimiento del modelo económico permite crecimiento sostenido del Perú”. Diario la República.
Lima, 25 de marzo del 2012.
Gráfico 5. PBI del Perú e ingresos de FONAFE (% del PBI)
(Cifras del PBI expresados en miles de millones de Soles constantes de 1994)
300 15%
250 224 12%

210
191 193
200 174
160 9%
150
5.7% 6.3% 6.2% 6%
100
5.7% 5.3% 5.5%
50 3%
0 0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
PBI (miles de millones de Soles) % ingresos FONAFE respecto al PBI
Fuente: Estadísticas INEI, Estados Financieros consolidados FONAFE

Para mantener esta proyección favorable de la economía nacional, el gobierno actual

ha propuesto (dentro del modelo económico) impulsar la adopción de diversas
medidas para incrementar la productividad y la competitividad en el país, dentro de las
cuales se encuentra la implementación de mecanismos de inversión tipo Asociaciones
Público Privadas (APP18), mecanismo al que pueden acceder las empresas del
FONAFE y que se encuentran enmarcadas dentro de los principales lineamientos de
política económica, las mismas que buscan promover la mayor inclusión social a
través de la reducción de brechas en el acceso al agua potable, saneamiento y
electricidad de los distritos más pobres del país (que son sectores relevantes a las
empresas del FONAFE), así como dentro del objetivo de modernización de la gestión y
potenciamiento19 de las empresas públicas a través de mejoras en el gobierno
corporativo y la eventual participación del capital privado20. El completado de los
proyectos de inversión y las mejoras en la gestión asegurarían la capacidad de las
empresas de responder al incremento de la demanda originado por el dinamismo de la
economía a nivel local.
Complementando lo anterior, para este año se espera que las Empresas Públicas no
Financieras (EPNF) incrementen su nivel de inversión en 84% respecto al 2011, y se
proyecta que en el periodo 2013-2015 las inversiones superen los 3,000 millones de
Soles por año (alcanzando en promedio 0,6% del PBI) explicado principalmente por la
ejecución del proyecto de modernización de la Refinería de Talara de parte de
Petroperú (ver Gráfico 6). Este proyecto va a concentrar 1,840 millones de Soles en
el 2013 y 1,500 millones de Soles en el 2014.
Analizando cifras históricas de inversiones entre los años 2006-2011, de las EPNF y
de las empresas de FONAFE (excluyendo las empresas financieras), se observa en el
Gráfico 6 una tendencia a incrementar gradualmente el porcentaje de las inversiones
de FONAFE respecto al total de inversiones de EPNF, en el año 2011 las inversiones
18 Esquemas que promueven la participación conjunta entre el sector público y el inversionista privado
para crear, desarrollar, operar y mantener la infraestructura o proveer servicios públicos. “Las
Asociaciones Público-Privadas en el Perú y los 10 proyectos priorizados para el 2012”.
www.gerenciapublica.org.pe
19 "El objetivo es mejorar la calidad de vida de los peruanos". Diario La República. Lima, 28 de enero del
2012.
20 Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015, MEF.
de FONAFE representan el 92% del total de inversiones de EPNF. En los próximos
años el porcentaje de las empresas no financieras de FONAFE se reducirá
considerablemente por el alto nivel de inversión que corresponde a la ampliación de la
Refinería de Talara, proyecto a cargo de una empresa pública que no pertenece a
corporación FONAFE.
Gráfico 6. Inversión de las Empresas Públicas No Financieras (miles de millones

de Nuevos Soles) e inversión de empresas de FONAFE21 (%)
4 3.8
3.6
3.3
3 2.5
2 1.7 1.7
1.3 1.3
1 96%
1 0.7 0.7 86% 92%
70% 71%
72%
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: PETROPERÚ S.A., FONAFE, MEF

Además, en marzo último el Ministerio de Economía y Finanzas junto con

PROINVERSIÓN anunciaron una cartera de inversión por US$ 10,000 millones a
adjudicarse en concesión o APP para el periodo 2012 – 2013, entre los cuales se
encuentran los sectores relevantes al FONAFE como energía, agricultura, puertos,
saneamiento y mercado de capitales22.
No obstante, para que los planes de inversión, sobre todo los de carácter social, se
cumplan, es necesario contar con los recursos y capacidades en las empresas de
FONAFE que reciben los encargos del gobierno, evitando situaciones como la descrita
en el Informe de la Gerencia de Operaciones de FONAFE a la Comisión de
Transferencia de Gobierno (2011), refiriéndose a los encargos derivados del Decreto
de Urgencia N° 116-2009 para la ejecución de proyectos de electrificación en zonas
urbano marginales y que no contaban con fondos suficientes.
Finalmente, el contar con un buen grado de inversión a nivel de país juega un papel
importante, ya que favorece el desarrollo de nuevas APP para ejecutar proyectos
debido a que una mejor posición crediticia favorece la posición del Estado como aval.
Esto se complementa con la coyuntura internacional volátil, donde los inversionistas
están a la búsqueda de mercados estables23 que favorecería a las empresas del
FONAFE, pues las pone frente a un mecanismo de inversión que concilia restricciones
presupuestarias con necesidades de inversión24. El Cuadro 6 resume el rating de
riesgo actual del país, mostrando la reciente elevación de la calificación crediticia de
21 Para fines comparativos, no se incluye las inversiones realizadas por las empresas financieras (Banco
de la Nación, COFIDE, Agrobanco, Fondo Mivivienda).
22 “MEF y PROINVERSIÓN anuncian cartera de inversión por US$ 10,000 millones para 2012-2013”.
Notas de prensa y comunicados. MEF. Lima, 21 de marzo del 2012.

23 “Hay un mejor entorno para las alianzas público privadas”. Entrevista a José Oscátegui Arteta.
www.gerenciapublica.org.pe
24 “Asociaciones Público Privadas: Situación Actual”. PROINVERSIÓN (2005).
Fitch Ratings que pone en evidencia la percepción de buen desempeño fiscal y
económico del país25.
Cuadro 6. Rating de Riesgo del Perú

(principales calificadoras de riesgo)
S&P FITCH MOODY’S
BBB BBB Baa3
Fuente: Bloomberg
Conclusiones de los factores económicos
A partir de la discusión de los factores económicos, se encuentran las siguientes

oportunidades para FONAFE:
 Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores
inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE
(O1).
 Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión
pública (O2).
 Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales
y alianzas con empresas y entidades extranjeras (O3).
Asimismo, se encuentran las siguientes amenazas:

 Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su
ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de
las empresas de FONAFE (A7).
 Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones (A8).
1.1.3 Factores Sociales
A través del análisis de los factores sociales, se busca conocer las condiciones de vida
y preocupaciones de la población que es usuaria de los servicios de las empresas de
la corporación, y en general, de los grupos de interés de FONAFE.
De los diversos factores sociales, en la presente sección se abordarán los siguientes

tres: conflictos sociales, corrupción, y pobreza y exclusión social.
1.1.3.1 Conflictos sociales
Las situaciones de conflicto social tienen el potencial de afectar el normal desarrollo de

las actividades de las empresas que conforman la corporación e impactan
negativamente en los lazos de comunicación y cooperación entre ellos y sus
stakeholders. Por ese motivo, la gestión de los conflictos sociales, desde la etapa de
identificación hasta la resolución, es crítica para la consecución de las metas
organizacionales.
La Defensoría del Pueblo es el principal organismo público que monitorea los

conflictos sociales a nivel nacional. En el Gráfico 7 se muestra la evolución de los
conflictos activos y latentes, nuevos y resueltos en el periodo 2007-2011.
25“Calificadora de Riesgos Fitch Ratings elevó la calificación crediticia al Perú”. RPP Noticias, 10 de
noviembre del 2011.
Gráfico 7. Número de conflictos sociales en el Perú según su estado
300
250
200
150
100
197
120
267
149
246
223
50
19
78
57
76
41
95
75
41
35
0
2007 2008 2009 2010 2011
Activos y latentes Nuevos Resueltos
Fuente: Informes Anuales y Reportes de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo

Se percibe que desde el 2009 la cantidad de conflictos disminuye hasta registrarse

223 a fin del año 2011. Igual situación se aprecia para el caso de los conflictos que
aparecen en cada año (indicados en el Gráfico 7 como “Nuevos”). Sin embargo, no se
puede afirmar que el nivel de conflictividad esté disminuyendo en el país debido a que
los conflictos nuevos siempre han sido mayores que los resueltos en el periodo
analizado, a excepción del año 2007. Esta aparente contradicción se explicaría por la
reclasificación que sufren los conflictos en el registro de la Defensoría26. Dicho ello, es
posible inferir que la capacidad del Estado para gestionar los conflictos aún no es
suficiente para resolver los intereses encontrados que se presentan en el país.
Durante los últimos meses del año 2011 y los primeros de 2012, la tendencia del
acumulado de conflictos ha sido creciente, al igual que han surgido mayor cantidad de
situaciones problemáticas, tal como se aprecia en el Gráfico 8. Ello confirma que aún
subsisten deficiencias en la resolución de los conflictos a pesar de la renovación de
autoridades nacionales, regionales y locales ocurrida durante el año 2011.
Gráfico 8. Evolución de los conflictos sociales durante el periodo agosto 2011-

junio 2012
18
247
16
245
230
243
237
215
229
228
210
14
223
220
217
214
190
12 170
10 150
8 130
6 110
4 90
2 70
0 50
Activos y latentes Nuevos Resueltos
Fuente: Reportes de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo

26 Un conflicto puede cambiar de estado a inactivo o ser fusionado con otro conflicto.
Otro componente a tomar en cuenta en el análisis de conflictividad del país son las
causas por las cuales se origina el problema. De acuerdo a la Defensoría del Pueblo,
el histórico de conflictos registrados desde marzo de 2004 a diciembre de 2011
muestra que la mayoría de ellos fueron de tipo socio-ambiental, seguido de problemas
relacionados a asuntos de gobierno local y temas laborales. El detalle de los conflictos
se muestra en el Cuadro 7.
Cuadro 7. Conflictos sociales en el Perú* según tipo

Tipo de conflicto %
Socio-ambiental 36.0
Por asuntos de gobierno local 24.7
Laboral 12.1
Comunal 5.2
Por asuntos de gobierno nacional 5.2
Por asuntos de gobierno regional 4.8
Otros asuntos 4.1
Electoral 3.9
Demarcación territorial 2.9
Cultivo ilegal de coca 1.1
Fuente: Adaptado del Decimoquinto Informe Anual de la Defensoría
del Pueblo al Congreso de la República (2012)
* Registro de conflictos de 03/2004 a 11/2011
Analizando los conflictos sociales según la ubicación geográfica, se identifican las

regiones que concentran la mayor cantidad de conflictos activos y latentes,
primordialmente de tipo socio-ambiental relacionado con la actividad minera. Según el
reporte de junio 2012 de la Defensoría del Pueblo, las regiones con más conflictos
registrados son: Ancash (29 casos), Puno (22 casos), Cajamarca (15 casos), Cusco
(15 casos), Lima provincias (15 casos) y Apurímac (15 casos). En el Gráfico 9 se
puede apreciar el número y tipo de conflictos por regiones.
Las empresas de FONAFE que están expuestas a más riesgos sociales son las
generadoras y SEDAPAL debido a que están ubicadas en Puno, Cusco y Lima, que
son regiones de alta conflictividad.
Gráfico 9. Mapa de casos activos y latentes según tipo de conflicto- junio 2012
Fuente: Reporte de Conflictos Sociales Nº 100 (junio 2012) de la Defensoría del Pueblo
1.1.3.2 Percepción de corrupción
La existencia de corrupción en el aparato estatal es un problema grave que debe ser

enfrentado de manera conjunta y con acciones efectivas para lograr identificar y
sancionar los casos de corrupción, lo que permitirá incidir en su prevención. Existen
algunas estimaciones referentes a los recursos económicos malgastados debido a
situaciones de corrupción; por ejemplo, el Contralor General de la República mencionó
que, según las investigaciones efectuadas a setiembre del año pasado, se perdieron
más de 68 millones de Nuevos Soles entre los años 2009 y 2011 por actos de
corrupción27.
Sobre este aspecto, el Índice de Percepción de Corrupción (CPI)28 en los sectores

públicos muestra que, en el año 2011, el Estado peruano alcanzó la puntuación de 3.4
(en una escala del 0 al 10, donde 0 es corrupción muy alta y 10 libre de corrupción),
ubicándose así en el puesto 80 de 183 países a nivel mundial y en el puesto 4 a nivel
sudamericano. El mapa del Gráfico 10 muestra la escala y la posición del Perú de
manera comparativa con el resto de países.
Gráfico 10. Índice de Percepción de Corrupción en el sector público: Perú vs

resto del mundo
Fuente: Corruption Perceptions Index 2011, International Transparency

http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults
Dicho índice muestra claramente que la percepción de corrupción en el Estado

peruano es significativamente alta, situación que se ha agravado desde el 2009 de
acuerdo a este mismo índice (en el 2009 fue 3.7 y el 2010 fue 3.5).
Estos resultados son coherentes con la información recogida en el Reporte Anual del
Barómetro de Corrupción 2010/1129, cuyos resultados para el Perú son los siguientes:
 Respecto a la evolución de los niveles de corrupción en el tiempo, el 79% de los

entrevistados opina que la corrupción se ha incrementado, mientras que el 12%
opina que se ha mantenido igual.
 Respecto al nivel de corrupción según el tipo de instituciones, se observó que las

instituciones que se perciben como más corruptas son el Poder Judicial, el
Congreso y Partidos Políticos, ocupando el cuarto lugar el Sector Público, con
una puntuación de 4 en una escala del 1 al 5 (donde 1 es nada corrupto y 5
extremadamente corrupto), lo cual se detalla en el Cuadro 8.
27 Diario La República, 2 de setiembre de 2011 <http://www.larepublica.pe/02-09-2011/peru-perdio-s-68-

mills-por-culpa-de-los-corruptos>.
28 El CPI es elaborado y reportado anualmente por la organización civil “Transparencia Internacional”.
29 Global Corruption Barometer 2010 Report- International Transparency <http://www.transparency.org/
policy_research/surveys_indices/gcb/2010/results>
Cuadro 8. Percepción de corrupción por tipo de instituciones
Tipo de instituciones Nivel de Corrupción*
Poder Judicial 4.4
Congreso 4.3
Partidos políticos 4.2
Sector público 4.0
Policía 3.9
FFAA 3.4
Educación 3.1
Empresas 2.9
Medios de comunicación 2.9
ONGs 2.7
Agrupaciones religiosas 2.4
* Escala: del 1 - nada corrupto - al 5 – extremadamente corrupto
Fuente: Global Corruption Barometer 2010 Report- International
Transparency
 Respecto a la efectividad de las acciones realizadas por parte del gobierno para
la lucha anticorrupción, el 85% de los entrevistados las evalúa como inefectivas,
lo que guarda relación con la percepción de que los niveles de corrupción han
aumentado o se han mantenido iguales. Solo el 8% opinó de manera contraria.
En un reciente estudio de Ipsos Apoyo para Proética sobre las percepciones de

corrupción en el país, la corrupción está considerada como el segundo mayor
problema del país y el principal problema del Estado peruano30. Además, el 77% de
los ciudadanos opina que en los próximos 5 años la corrupción aumentará o se
mantendrá respecto al nivel actual (ver Gráfico 11).
Gráfico 11. Opinión sobre la variación del nivel de corrupción en el Perú
Aumentará 34%
Se mantendrá 43%
Disminuirá 18%
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Fuente: VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupción en el
Perú 2012. Proética.
Los resultados muestran que la percepción de corrupción en el aparato estatal

peruano es alta, se va a mantener en esos niveles y que las acciones desarrolladas
por el gobierno para combatirla no han sido efectivas. Dicha situación, presente en el
aparato estatal, merma no solo la disponibilidad y buen uso de los recursos públicos,
sino que además daña la confianza de los ciudadanos en el Estado y perjudica el
entorno para la atracción de inversiones nacionales e internacionales. Las empresas
públicas, como parte del Estado, se ven afectadas en esos aspectos antes
mencionados.
30 VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupción en el Perú 2012. Proética.
A nivel de regiones, el estudio de Proética revela que las ciudades del país que se
autoperciben como más corruptas31 son: Puno (88% de encuestados), Lima capital
(85%), Tumbes (84%), Moquegua (83%), Apurímac (81%) y Ucayali (81%); ciudades
en las que operan principalmente las empresas de generación y distribución de
FONAFE.
.
1.1.3.3 Pobreza y exclusión social
De acuerdo a la definición adoptada por el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social

del Perú, se entiende la exclusión social como una situación que impide a los
ciudadanos ejercer sus derechos, acceder a servicios públicos de calidad, participar en
la comunidad nacional y aprovechar las oportunidades que genera el crecimiento
económico32. La condición de pobreza es, por lo tanto, uno de los factores que
contribuye a la exclusión social.
Las implicancias de la pobreza y la exclusión son gravísimas para la vida social del
país si no son atendidas con prioridad y efectividad. Desde el Gobierno Nacional, a
través de los sectores pertinentes, se emiten políticas y se ejecutan acciones
orientadas a combatir estos problemas. Sin embargo, al presente, se registran
porcentajes bajos de ejecución del presupuesto de inversión de los sectores
relevantes que son el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) y el Ministerio
de la Mujer y Poblaciones Vulnerables. Al cierre del primer semestre del 2012, sus
ejecuciones presupuestales fueron de 6.1% y 4.4%, respectivamente33.
Como se desprende de estadísticas oficiales (ver Gráfico 12), la pobreza se ha

convertido en un factor estructural, cuyo registro de incidencia nacional al 2011
alcanza 28%, aproximadamente. La pobreza extrema, por su parte, acompaña la
tendencia decreciente de la evolución de la pobreza total. Sin embargo, es una
situación crítica no solo por la cantidad de peruanos en situación de pobreza (cerca de
la tercera parte) sino también porque los no pobres son aquellos que superan los
S/.272.00 en su nivel de ingresos, encontrándose muchos en situación precaria.
Gráfico 12. Evolución de la pobreza total y extrema (%) y línea de pobreza (S/.)
50.0
280
40.0
270
260
30.0
250
20.0
240
10.0
230
48.7
48.6
17.0
17.0
44.5
16.0
42.4
11.2
37.3
33.5
30.8
27.8
10.9
9.5
7.6
6.3
0.0
220
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Pobreza total Pobreza extrema Línea de pobreza
Fuentes: (1) INEI-Información Sociodemográfica <http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp> /
(2) INEI. “Evolución de la pobreza en el Perú al 2011”.
31Los encuestados definieron a su propia ciudad como corrupta o muy corrupta.

32Midis (2012). Lineamientos básicos de la política de desarrollo e inclusión social.
33 Diario Gestión. “Poca ejecución de inversión en ministerios dedicados a inclusión” < http://
gestion.pe/2012/07/30/impresa/poca-ejecucion-inversion-ministerios-dedicados-inclusion-2008670>
Analizando cifras del INEI para el año 2011 a nivel regional, se pueden diferenciar 6
grupos de regiones según niveles de pobreza semejantes. En el Cuadro 9 se aprecia
la tasa de pobreza que presentan las regiones, en el grupo 1 se muestran las regiones
más pobres, con un rango de 52.7% - 57% de su población: Apurímac, Ayacucho,
Cajamarca, Huancavelica y Huánuco. El Grupo 2 al Grupo 6 van agrupando regiones
con menores índices de pobreza.
Cuadro 9. Tasa de pobreza según grupos de regiones con niveles de pobreza

estadísticamente semejantes – año 2011
Intervalos de
Grupos Regiones confianza al 95%
Inferior Superior
Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Huancavelica,
Grupo 1 52.7 57.0
Huánuco
Grupo 2 Amazonas, Loreto, Pasco, Piura, Puno 35.2 48.1
Ancash, Cusco, Junín, La Libertad, Lambayeque, San
Grupo 3 Martín 24.1 31.0
Grupo 4 Lima 1/, Tacna 15.8 16.6

Grupo 5 Arequipa, Ica, Moquegua, Tumbes, Ucayali 10.9 13.9
Grupo 6 Madre de Dios 2.0 6.3
1/ Incluye la Provincia Constitucional del Callao
Fuente: INEI. Informe técnico –Evolución de la pobreza 2007-2011
En cuanto a la tasa de pobreza extrema por regiones, el INEI ha diferenciado sólo 5

grupos de regiones según niveles de pobreza semejantes. No coinciden totalmente
con los grupos de tasa de pobreza (mostrados en el cuadro anterior), sin embargo
puede apreciarse que las regiones de Apurímac, Cajamarca y Huánuco conforman el
grupo 1 que tiene un rango de pobreza extrema de 20.2% - 24.3% de su población.
Cuadro 10. Tasa de pobreza extrema según grupos de regiones con niveles de
pobreza estadísticamente semejantes – año 2011
Intervalos de
Grupos Regiones confianza al 95%
Inferior Superior
Grupo 1 Apurímac, Cajamarca, Huánuco 20.2 24.3

Grupo 2 Amazonas, Ayacucho, Huancavelica, Loreto, Pasco 10.0 16.3
Ancash, Cusco, Junín, La Libertad, Piura, Puno, San
Grupo 3 Martín 4.3 9.6
Arequipa, Lambayeque, Lima 1/, Moquegua, Tacna,
Grupo 4 Tumbes, Ucayali 0.7 2.9
Grupo 5 Ica, Madre de Dios 0.1 0.2

1/ Incluye la Provincia Constitucional del Callao
Fuente: INEI. Informe técnico –Evolución de la pobreza 2007-2011
Las regiones con altos niveles de pobreza y pobreza extrema tienen poblaciones con
bajo poder adquisitivo, por lo que las empresas de distribución eléctrica tienen que
adecuar sus tarifas a estos sectores de la población, lo cual supone un desafío para
las empresas de FONAFE en la gestión de subsidios directos o cruzados. Por otro
lado, es una oportunidad que FONAFE opere en las regiones más pobres del país ya
que sus empresas podrían emplear su infraestructura para contribuir con los servicios
que brindan los programas sociales.
Para evaluar la situación de exclusión social en el país, se muestran los resultados del
Índice de Desarrollo Humano, el nivel de acceso a los servicios públicos de
electricidad y agua, el Coeficiente Gini e Índice de Competitividad Regional, aspectos
que son relevantes para las empresas de la corporación.
 Índice de Desarrollo Humano (IDH)
El IDH es un indicador que mide la “expansión de libertades y capacidades de las

personas para llevar el tipo de vida que valoran”, lo que abarca más que el acceso a
servicios públicos34. Esta medición es resultado de tres indicadores relacionados, cada
uno, a la esperanza de vida al nacer, años promedio de escolaridad, acceso a
educación y nivel de ingresos per cápita. Los resultados para el Perú y la región
geográfica a la que pertenece se detallan en el Cuadro 11.
Cuadro 11. Desempeño en los tres componentes del IDH 2011

Esperanza de vida Años promedio PBI per
País/Región
al nacer (años) de escolaridad cápita (US$)
Perú 74.0 8.7 8,389
América Latina y Caribe 74.4 7.8 10,119
Fuente: Adaptado de PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011
El Perú presenta indicadores cercanos al promedio regional en cuanto a esperanza de

vida y años de escolaridad. Sin embargo, sí se perciben diferencias en el monto de los
ingresos, siendo un 17% menor que la media.
El último reporte del IDH, realizado por el PNUD, indica que el Perú alcanzó la cifra de
0.731 el año 2011, ubicándose en la posición 80 de 187 países analizados. El primer
lugar de la región América Latina y el Caribe lo ocupa Chile (0.805, puesto 44),
seguido de Argentina (0.797). Asimismo, la evolución de este indicador ha
acompañado la tendencia creciente de la región, aunque siempre ha estado por
debajo del promedio de ese bloque de países.
 Electrificación
El coeficiente de electrificación a nivel nacional ha seguido una tendencia creciente, y

este dato corresponde al impulso que han tenido tanto la cobertura en el ámbito
urbano como rural, según se desprende del
Gráfico 13. Pese a los avances, mucha población del ámbito rural aún permanece
desatendida, ya que hacia fines del año pasado quedaba por cubrir aproximadamente
un tercio de dichas zonas.
34 PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011.
Gráfico 13. Evolución del coeficiente de electrificación según ámbito.
94.9%
84.8%
77.0%
72.8% 76.0% 63.0%
67.2% 70.2%
61.6%
54.9%
16.5% 37.9%
24.7% 28.2%
7.7% 22.3%
1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011*

Nacional Urbano Rural
Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020 y 2012-2021. Dirección General de
Electrificación Rural-MEM
Elaboración: GERENS *Valores estimados.
Incluso para el promedio de la región de América Latina y el Caribe, el Perú se

encuentra rezagado en cuanto a la cobertura del servicio de electrificación. Esa
situación se encontró en el año 2008, cuando el índice de cobertura del país solo
superaba a los coeficientes 4 países35. Por lo tanto, se hace evidente que existirán
presiones para cubrir las regiones faltantes, sea por parte del gobierno o de la
sociedad civil, debido a que contar con electricidad es un servicio básico.
 Acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado
A nivel de Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao, se han

registrado incrementos sostenidos en la cobertura de los servicios de agua potable y
alcantarillado, según se muestra en el Gráfico 14.
Gráfico 14. Evolución de la cobertura de agua y alcantarillado (%) en Lima y

Callao 2001-2011
91 92
90 90 90
89 89
87 88 90
90
86 86
84 84
83 84
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011

Agua potable Alcantarillado
35 Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020. Dirección General de Electrificación Rural-MEM
Fuentes: (1) Compendio Estadístico 2011-Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
<http://fenix.vivienda.gob.pe/Compendio2011/> / (2) Sedapal <http://blogsedapal.blogspot.com/>
Elaboración: GERENS.
Por otro lado, los distritos en los que persiste el déficit de servicios de agua y
alcantarillado son distritos periféricos de Lima y Callao36, los cuales son residencia de
población de bajos recursos económicos37. De esa manera, el abastecimiento de esos
distritos reviste dificultad para cubrir los costos de operación.
 Coeficiente de Gini - desigualdad de ingresos
El coeficiente de Gini, es un indicador que mide el grado de desigualdad en la

distribución de los ingresos (o del consumo) entre los individuos u hogares de un
determinado país desde una distribución de perfecta igualdad. La perfecta igualdad
corresponde a 0 y la perfecta desigualdad es 100. De acuerdo a estadísticas del
PNUD del año 201138, el Perú tiene un coeficiente de 48.0 en comparación a países
con mejor distribución de ingresos del mundo (Noruega, Suecia, Austria, Serbia,
Finlandia) que tienen coeficientes menores a 28. A nivel latinoamericano, Perú se sitúa
en mejor posición que Chile (52.1), México (51.7), Brasil (53.9) y Colombia (58.5) por
citar unos ejemplos; sin embargo países como Argentina, Uruguay y Venezuela tienen
una mejor distribución de ingresos.
La diferencia marcada que existe en nuestro país entre los que más ingresos generan
y los que menos ingresos generan, puede ser uno de los factores que originan
sentimientos de inequidad y sirven de caldo de cultivo para los conflictos sociales que
podrían afectar el desempeño de las empresas.
 Competitividad de las regiones
De acuerdo a los resultados del Índice de Competitividad Regional del Perú (ICRP)39
del año 2011, se observa un estancamiento en el proceso de descentralización,
reflejado por un lento crecimiento de la productividad de las regiones, la confirmación
de la región Lima como la más competitiva del Perú y la gran brecha que existe entre
esta región y el resto de las regiones.
Los bajos niveles de competitividad de las regiones puede disminuir la generación de

ingresos autónomos de la población. Este bajo nivel adquisitivo podría afectar a las
empresas de FONAFE ubicadas en estas regiones.
En el Cuadro 12 se puede apreciar el resultado general del ICRP 2011 y los resultados
desagregados según los 5 pilares analizados: Economía, Empresas, Gobierno,
Infraestructura y Personas. El ranking está liderado por la región Lima, con 70.82
puntos, seguido de la región Callao (49.02), por lo que se refleja que Lima es 1.44
veces más competitiva que Callao. La brecha se acrecienta cuando se compara a
Lima con la región Huancavelica (última posición en el ranking), presentándose a Lima
36 Los distritos en cuestión son Ventanilla, Puente Piedra, Ate Vitarte, Carabayllo, Villa El Salvador, San
Juan de Lurigancho y Villa María del Triunfo (PEI Sedapal 2009-2013).
37 PEI Sedapal 2009-2013.
38 PNUD. Human Development Statistical Annex. 2011.
39 Índice elaborado por Centrum Católica, que permite medir cuantitativamente el desempeño competitivo
de las regiones en base a 90 variables comparables para cada región. La competitividad es definida
como: “La administración de recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la productividad
empresarial y el bienestar de la población de la región”.
como 3.96 veces más competitiva, confirmando la situación aun centralista que existe
en el país, concentrado en la ciudad capital.
Cuadro 12. Índice de Competitividad Regional del Perú 2011 – resultados

generales y según los 5 pilares
Ranking Pilares
Regiones ICRP Infraes-
ICRP Economía Empresas Gobierno Personas
tructura
1 Lima 70.82 73.74 66.80 68.25 69.22 76.09
2 Callao 49.02 50.95 50.82 44.39 47.68 51.24
3 Arequipa 44.73 37.99 51.28 33.85 34.52 66.04
4 Ica 44.29 47.96 44.77 40.80 32.75 55.17
5 Tacna 42.41 27.34 55.64 43.26 26.63 59.18
6 Moquegua 41.90 28.13 43.87 51.21 25.53 60.79
7 La Libertad 40.53 30.84 65.54 36.02 22.42 47.83
8 Lambayeque 38.08 27.10 50.20 38.78 25.60 48.73
9 Piura 35.80 32.69 49.69 39.93 21.65 35.06
10 Tumbes 34.45 26.41 39.81 41.66 21.01 43.36
11 Madre de Dios 34.09 25.96 47.97 47.29 17.86 31.37
12 Cusco 33.11 28.46 44.29 38.93 20.09 33.81
13 Ancash 32.15 25.14 42.15 34.95 20.60 37.90
14 Loreto 32.14 19.59 61.76 37.67 14.60 27.09
15 Junín 31.58 20.04 43.14 37.18 18.05 39.48
16 Puno 30.47 20.79 42.26 42.27 17.30 29.70
17 Pasco 29.21 12.45 48.44 37.94 8.50 38.71
18 Ucayali 28.45 20.22 42.50 33.82 17.37 28.32
19 San Martín 28.39 21.09 39.18 38.35 13.40 29.92
20 Huánuco 25.18 15.04 42.91 39.78 8.89 19.29
21 Amazonas 23.58 21.88 26.07 37.96 5.57 26.42
22 Ayacucho 23.27 25.45 22.55 35.76 9.20 23.40
23 Apurímac 22.50 16.38 31.10 33.10 5.36 26.57
24 Cajamarca 22.01 19.81 32.69 29.56 11.86 16.15
25 Huancavelica 17.90 12.65 19.67 33.06 5.31 18.78
Fuente: Índice de Competitividad ICRP 2011 – Centrum Católica
Analizando los 5 pilares del Índice de Competitividad (ver Cuadro 12) se observa lo
siguiente:
 Pilar Economía: Mide el tamaño de la economía de la región, que incluye:
capacidad de lograr crecimiento sostenido, integración con el mundo a través
de las exportaciones, diversificación de su oferta y capacidad de generar
empleo. Las regiones que tienen las 3 primeras posiciones en el ranking son:
Lima, Callao e Ica.
 Pilar Empresas: Mide la productividad de la región, las capacidades
gerenciales y de gestión de las empresas. Las 3 primeras regiones en el
ranking son: Lima, La Libertad y Loreto.
 Pilar Gobierno: Mide el accionar del gobierno a favor de la competitividad de la
región: presupuesto con el que dispone la región, nivel de autonomía fiscal, la
calidad del gasto y el sistema de seguridad y justicia. Las 3 primeras regiones
en el ranking son: Lima, Moquegua y Madre de Dios, sin embargo hay
debilidades en la gestión del gobierno en cuanto a seguridad.
 Pilar Infraestructura: Mide la capacidad de la región respecto a la generación
de energía, red vial, transporte, red de comunicaciones e infraestructura para
el turismo. Las 3 primeras regiones en el ranking son: Lima, Callao y Arequipa.
 Pilar Personas: Mide la competitividad de la educación escolar y superior y los
logros educativos, formación laboral y el acceso a los servicios de salud. Las 3
primeras regiones en el ranking son: Lima, Arequipa y Moquegua.
Los tres factores sociales presentados en esta sección dan cuenta de los retos que
deben enfrentar las empresas del Estado en los próximos años. Como se ha descrito,
existen riesgos por el nivel de conflictos en el país, muchos de los cuales afectan las
actividades de extracción de recursos no renovables. Asimismo, se ha constatado una
mala imagen del aparato estatal por la percepción de corrupción, lo que impacta
directamente en la confianza e incrementa la necesidad de controlar las operaciones
en el ámbito público. Finalmente, la persistencia de las condiciones de pobreza y
exclusión social por falta de ejecución del presupuesto o inefectividad de las
intervenciones es un problema que genera descontento en la población y es un origen
potencial de conflictos40.
Conclusiones de los factores sociales
Con base en la discusión de los factores sociales, se plantean las siguientes

amenazas para FONAFE:
 Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta conflictividad

social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones (A4).
 Mala imagen del Estado en la gestión de recursos públicos debido a la
presunción de corrupción o ineficiencia (A5).
 Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las
regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales generan
descontento social y podrían afectar el desempeño de las empresas (A12).
1.1.4 Factores Tecnológicos
Los principales factores tecnológicos vinculados al rol y funcionamiento de FONAFE y

de sus empresas están comprendidos dentro del marco de desarrollo de la Sociedad
de la Información en el Perú. Este marco integra diversos instrumentos de gestión que
describen las tendencias, los retos y las iniciativas orientadas a generar nuevos
conocimientos y lograr mayores eficiencias que contribuyan al desarrollo del país. Por
otro lado, deben tenerse en cuenta también los factores tecnológicos que influyen en
el “core” de las operaciones de las empresas de la corporación.
Los principales instrumentos de gestión para el desarrollo de la Sociedad de la

Información en el Perú (ordenados de mayor a menor jerarquía) son:
40 A manera de ejemplo de la relación entre conflictos y descontento con niveles de ejecución, puede
revisarse Neyra, Gonzalo- “Desarrollo Regional y Descentralización”, Consorcio de Investigación
Económica y Social, 2012, p. 15.
 La Agenda Digital 2.0 al 2015 (aprobado por Decreto Supremo Nº 066-2011-
PCM), que es una actualización de la primera versión que fue aprobada por el
Decreto Supremo Nº 031-2006-PCM.
 La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico (cuya versión vigente fue
aprobada por Resolución Ministerial Nº 274-2006-PCM) está basada en la
primera versión de la Agenda Digital. No obstante, la Oficina Nacional de
Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI) ha anunciado la elaboración de
una nueva Estrategia 2012-2014 alineada a la Agenda Digital 2.041, la misma
que estaría lista en el mes de setiembre 201242
 El Plan Maestro de Gobierno Electrónico (presentado en marzo 2009) está
basado en la Agenda Digital y la Estrategia Nacional, ambos del 2006. Este
plan se puede considerar un complemento de la Estrategia Nacional ya que
contiene el desarrollo de planes de acción con mayor nivel de detalle y sus
respectivos cronogramas de implementación. Este instrumento de gestión
debería actualizarse una vez que se apruebe la nueva versión de la Estrategia
Nacional de Gobierno Electrónico.
En las tres secciones siguientes se resume la vinculación de FONAFE con los

instrumentos de gestión antes indicados.
1.1.4.1 La Agenda Digital 2.0 al 2015
El Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú, más conocido como

la Agenda Digital 2.0 al 2015, es un documento que describe las estrategias a seguir
para que “la sociedad peruana acceda a los beneficios que brinda el desarrollo de las
tecnologías de la información y comunicación en todos sus aspectos”43.
Este plan contempla ocho objetivos; de todos estos, el Objetivo 7: “Promover una
Administración Pública de calidad orientada a la población” es el que está más
directamente vinculado al rol de FONAFE al estar sustentado en el concepto de
Gobierno Electrónico, herramienta que “está permitiendo la readecuación y cambio en
las instituciones, centrándose en el ciudadano, no sólo impulsando una modernización
institucional a través del uso intensivo de TIC en sus procesos internos, sino
utilizándolo en el mejoramiento de la entrega de los servicios y trámites a los
ciudadanos y empresas”44.
1.1.4.2 La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico
La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico describe un conjunto de políticas,

objetivos estratégicos y acciones orientadas a promover “el desarrollo de servicios que
permitan acceder a los ciudadanos a información y a la posibilidad de realizar trámites
proporcionados por diversas instituciones públicas”; a su vez, “dichos servicios estarán
basados en un enfoque de procesos que permitan la integración funcional e
intercambio de información haciendo uso de un alto componente de tecnología que
permitirá la disminución dramática de los tiempos de obtención de servicios y propicien
así el mejor uso de recursos”45.
41 Fuente: ONGEI. “Se realizó reunión del Sistema Nacional de Informática”. 29 de febrero de 2102.
http://www.ongei.gob.pe/noticias/ongei_noticias_detalle.asp?pk_id_entidad=1878&pk_id_noticia=340
42
Según entrevista a la Ing. Jaddy Fernández de ONGEI (ver Anexo 2)
43 Agenda Digital 2.0 al 2015, p. 7
44 Agenda Digital 2.0 al 2015, p. 56
45 Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico, p. 1
La Estrategia Nacional vigente especifica cinco objetivos estratégicos con sus
respectivas acciones propuestas. De estos, los siguientes objetivos están vinculados al
funcionamiento de FONAFE y de sus empresas:
 Objetivo 1: Acercar los servicios del Estado a los ciudadanos y empresas

mediante el uso de tecnologías de la Información y comunicaciones que
permitan la innovación de prácticas que simplifiquen los procedimientos
administrativos tradicionales, implementando proyectos e iniciativas de
Gobierno Electrónico en beneficio de la sociedad.
 Objetivo 2: Desarrollar un conjunto de proyectos estratégicos que permitan la

integración de sistemas e instituciones claves para el desarrollo de iniciativas
de Gobierno Electrónico y, que por su importancia impacten en el corto y
mediano plazo, permitiendo la adopción de las nuevas prácticas y
constituyéndose en proyectos emblemáticos de uso masivo.
 Objetivo 3: Mejorar los procesos de la Administración Pública de tal forma de

hacerlos más eficientes, transparentes y con enfoque al usuario para facilitar su
informatización a través de las tecnologías de la información y comunicaciones,
considerando las expectativas y requerimientos del ciudadano así como
criterios de optimización.
Como se puede observar, la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico desarrolla en

forma más específica el Objetivo 7 de la Agenda Digital 2.0, estando pendiente validar
el alineamiento entre ambos instrumentos de gestión. Esto último, sin embargo, no
resta valor a los objetivos y acciones de la Estrategia sobre los cuales se puede ir
trabajando en su logro e implementación.
1.1.4.3 El Plan Maestro de Gobierno Electrónico del Perú
El Plan Maestro de Gobierno Electrónico del Perú fue el resultado del acuerdo de
cooperación firmado en noviembre 2008 entre la Presidencia del Consejo de Ministros
del Perú y el Ministerio de Economía del Conocimiento de la República de Corea,
El Plan Maestro es un instrumento de gestión que detalla el diagnóstico, la estrategia,

los planes de acción y la prioridad / cronograma de implementación para cada una de
las principales iniciativas de Gobierno Electrónico. En esta se expresa como visión del
Gobierno Electrónico Peruano:
“Distribuir beneficios imparcialmente a todos los peruanos y contribuir al desarrollo

nacional a través del fortalecimiento de la política de manejo del trabajo
administrativo a través del uso de las TICs.”46
A esta visión contribuyen cinco estrategias (Eficiencia, Enfoque en el Ciudadano,

Productividad, Integración y Empoderamiento), cuyo logro está asociado a diversos
planes de acción y estos a su vez a varias tareas estratégicas. De estas últimas, se ha
identificado que FONAFE y sus empresas tendrían una participación y contribución
activa en las que se indican a continuación en el Cuadro 13.
46 Perú e-Government Master Plan, p. 100
Cuadro 13. Tareas estratégicas del Plan Maestro Gobierno Electrónico del Perú
vinculadas a FONAFE y sus empresas
Tarea
Descripción
Estratégica
B Sistema de Compartición de Información Administrativa
C Sistema de Administración Electrónica de Recursos Humanos
D Sistema de Documentación Electrónica
F Sistema de Presupuesto y Contabilidad Nacional
H Portal Único Integrado Para el Ciudadano
K Sistema de Soporte a Empresas
M Sistema de Compras Nacionales
O Centro de Cómputo Integrado Nacional
Fuente: Plan Maestro Gobierno Electrónico del Perú
Una vez actualizada la Estrategia General de Gobierno Electrónico y la normatividad

asociada a esta, FONAFE deberá considerar en su Plan Estratégico de Gobierno
Electrónico una serie de iniciativas alineadas a las tareas estratégicas arriba listadas y
a otras que pudieran plantearse en una eventual actualización.
1.1.4.4 Tecnologías para la modernización de las operaciones en las

empresas
En adición a las TIC que corresponden a las actividades de apoyo de una

organización, las empresas de FONAFE encuentran oportunidades en los continuos
desarrollos tecnológicos orientados a la modernización de los procesos que
constituyen el “core” de sus negocios.
Teniendo en cuenta todos los sectores en los cuales operan las empresas de
FONAFE, la lista de desarrollos tecnológicos que podrían aprovechar sería muy larga
para detallar en este documento. Sin embargo, se pueden citar a modo de ilustración
dos ejemplos notables que aplican por un lado a las empresas de generación y
distribución de energía eléctrica, y por otro lado a las empresas financieras:
 Las “Smart Grid”, que son redes que integran de manera inteligente las
acciones de los usuarios que se encuentran conectados a ella, con el fin de
conseguir un suministro eléctrico eficiente, seguro y sostenible47.
 Tecnologías para "Core Bancario", entendiéndose este concepto como
"Intercambio en Tiempo Real Centralizado" (del inglés "Centralized Online
Real-Time Exchange"48), y que alude a la capacidad de acceso a bases de
datos centralizadas y al empleo de una plataforma integrada para la gestión de
servicios financieros con acceso global (Gráfico15).
47
Energía y Sociedad. Smart Grids – Redes Eléctricas Inteligentes. Marzo 2010,
http://www.energiaysociedad.es/pdf/smartgrids.pdf
48 http://www.acronymfinder.com/Centralized-Online-Real_Time-Exchange-%28banking%29-
%28CORE%29.html
Gráfico 15. Ejemplo de un modelo de Core Bancario
Fuente: IBM Banking Industry Framework
Conclusiones de los factores tecnológicos
Con base en la descripción de los factores tecnológicos, se plantean las siguientes

oportunidades para FONAFE:
 La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de la Información

en el Perú impulsará la modernización de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TICs) a nivel gubernamental (O5).
 Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la eficiencia, el
alcance y la seguridad de los procesos del núcleo de negocio de las empresas
(O7).
1.1.5 Factores Ambientales
1.1.5.1 Legislación ambiental
El Ministerio del Ambiente (MINAM) es el ente rector del sector ambiental nacional, y
encargado de dictar las normas en esta materia; mientras que el Organismo de
Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) es el responsable de verificar el
cumplimiento de la legislación ambiental por todas las personas naturales y jurídicas.
De acuerdo a la Ley Nº 29325, OEFA es el ente rector del Sistema Nacional de
Evaluación y Fiscalización Ambiental que fiscaliza a todo tipo de empresas, teniendo
mayor incidencia en las empresas de sectores de minería, energía, gas natural y
electricidad.
Por otro lado, se cuenta con Estándares Nacionales de Calidad Ambiental (ECA) tanto
para agua y aire, que son de aplicación a la industria en general, aprobados por
Decreto Supremo N° 002-2008 MINAM y Decreto Supremo N° 003-2008 MINAM, y
que alcanza a varias empresas de FONAFE. Para el sector electricidad, se han
normado y aprobado niveles máximos permisibles para efluentes líquidos producto de
las actividades de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, según
Resolución Directoral N° 008-97-EM/DGAA. También se ha establecido un
procedimiento específico de Supervisión Ambiental de las Empresas Eléctricas. En
cuanto a empresas mineras, el Decreto Supremo N° 010-2010-MINAM define los
límites máximos permisibles para la descarga de afluentes líquidos de Actividades
Minero – Metalúrgicas, por lo que la empresa Activos Mineros debe cumplir con la
normatividad vigente, al realizar sus actividades de remediación de pasivos
ambientales mineros.
En cuanto al uso y gestión de los recursos hídricos, la Autoridad Nacional del Agua
(ANA) es el ente rector del Sistema Nacional de Gestión de los Recursos Hídricos
según la Ley Nº 29338. Forman parte de este sistema las empresas usuarias del agua,
del sector industrial, minería y electricidad, por lo que gran parte de las empresas de
FONAFE deben adecuar sus actividades en cumplimiento de la normativa sobre el uso
y aprovechamiento del agua.
A nivel corporativo, FONAFE ha venido impulsando prácticas de conservación del

medio ambiente, en el marco de convenios suscritos con entidades públicas:
 De acuerdo a las Medidas de Ecoeficiencia49 para el sector público aprobadas

por el D.S. Nº 009-2009-MINAM, en el año 2009 FONAFE firmó con el
Ministerio del Ambiente un convenio interinstitucional con la finalidad de
desarrollar una experiencia piloto en el manejo de papel usado como materia
prima para el reciclaje. Es así que el primer Programa Corporativo de
Reciclado de Papel se desarrolló entre 2009 y 2011, contando con la
participación de 17 empresas de FONAFE y lográndose reciclar 270 toneladas
de papel usado y recaudar 98,000 nuevos soles por su venta. Cabe destacar
que como resultado del programa, se continúa con este tipo de iniciativas
ampliando la gama de productos reciclables a fin de que la cultura medio
ambiental responsable se continúe desarrollando en las empresas públicas.
 En el año 2008 el Ministerio de Energía y Minas y FONAFE suscribieron un
convenio para implementar el Programa de Sustitución de focos
incandescentes por focos ahorradores en las zonas de concesión de las
empresas de distribución eléctrica de la corporación FONAFE. Este programa
se implementó bajo el Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) entre 2009 y
2010, generando una reducción de 245,126 toneladas de emisiones de dióxido
de carbono (CO2) a la atmósfera, lo que ha permitido obtener Certificados de
Reducción de Emisiones de Carbono (CERS) por un monto estimado de 1.95
millones de Euros. El primer pago parcial que FONAFE recibiría sería a partir
de marzo del año 2013, fecha en la que se espera la primera emisión de los
CERS por parte del Comité Ejecutivo del MDL de las Naciones Unidas.
1.1.5.2 Efectos del cambio climático
Como consecuencia del cambio climático, en nuestro país se producen fenómenos

climatológicos, tales como el Fenómeno del Niño, la desglaciación50 de los nevados,
que generan riesgos operativos al funcionamiento de las centrales hidroeléctricas de
las empresas de generación eléctrica.
49 Medidas de Ecoeficiencia: Se define como acciones que permiten la mejora continua del servicio
público, mediante el uso de menores recursos así como la generación de menos impactos negativos en el
ambiente; el resultado de su implementación se traduce en un ahorro económico para el Estado.
Ejemplos: Ahorros de consumo de energía, agua y papel, y en gastos de combustibles.
50 La desglaciación es un proceso de descongelamiento de las masas de hielo que afecta la disponibilidad
de agua dulce para consumo humano y regadío, y a largo plazo puede elevar el nivel general de los
océanos.
En el caso de las desglaciaciones, ocasionan saturación en los depósitos morrénicos51
en las partes altas de glaciares, lo cual propicia deslizamientos peligrosos que ponen
en riesgo la infraestructura de las centrales hidroeléctricas propiedad de las empresas
de generación eléctrica de la corporación FONAFE.
Conclusiones de los Factores Ambientales

Se plantea la siguiente amenaza producto de la discusión presentada:
 La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente
en las operaciones, infraestructura y resultados económicos (A10).
1.1.6 Notas finales al diagnóstico externo
La consolidación del diagnóstico externo previamente descrito permite derivar las

amenazas y oportunidades que se presentan en la tabla FODA (Análisis FODA de la
Corporación FONAFE), a partir de la cual se han propuesto los planes de acción para
la corporación.
Asimismo, en el Anexo N° 8. Matriz FODA se esquematiza el cruce de las F, D, A y O

que sustentan los planes de acción de la sección 2.10 Planes de Acción General por
Objetivo Estratégico Específico del presente informe.
1.2 Diagnóstico Interno
El diagnóstico interno comprende los factores propios de la corporación FONAFE.

Estos factores se han clasificado en las siguientes categorías: (1) Grupos de interés;
(2) Organización; (3) Recursos Humanos; y (4) Recursos Financieros. Previa
descripción general de la corporación, estos factores se detallan más adelante.
1.2.1 Descripción General de la Corporación
El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado –

FONAFE es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas
creada en setiembre de 1999 mediante la Ley No. 27170, con la finalidad de normar y
dirigir la actividad empresarial del estado
De acuerdo a lo establecido en el Reglamento de la Ley No. 27170, FONAFE cuenta

con un Directorio conformado por los Ministros de los sectores siguientes:
 Economía y Finanzas
 Transportes y Comunicaciones
 Vivienda, Construcción y Saneamiento
 Energía y Minas
 Presidencia del Consejo de Ministros
 El sector al que esté adscrito PROINVERSIÓN
51 Los depósitos morrénicos están compuestos por piedras y barro que arrastra un glaciar en su avance.
Actualmente, dado que PROINVERSIÓN se encuentra adscrita al Ministerio de
Economía y Finanzas, el Directorio de FONAFE está compuesto por cinco Ministros de
Estado, quienes tienen entre sus facultades principales, las siguientes:
1) Ejercer la titularidad de las acciones representativas del capital social de todas

las empresas (creadas o por crearse) en las que participa el Estado y
administrar los recursos provenientes de dicha titularidad.
2) Aprobar el presupuesto consolidado de las empresas en las que FONAFE tiene
participación mayoritaria, en el marco de las normas presupuestales
correspondientes.
3) Aprobar las normas de gestión en dichas empresas.
4) Designar a los representantes ante la Junta General de Accionistas de las
empresas en las que tiene participación mayoritaria.
El contar con un Directorio conformado por las autoridades máximas de los sectores a
los cuales se encuentran adscritas la mayoría de las empresas de FONAFE facilita la
coordinación de alto nivel en el sector público para la toma de decisiones e
implementación de las mismas. Sin embargo hay dos sectores que no se encuentran
representados en el Directorio que son Agricultura y Defensa.
Bajo el ámbito de FONAFE se encuentran las empresas que cuentan con participación
mayoritaria del Estado, sea que se encuentren activas o en proceso de liquidación, y
las empresas que le han sido entregadas por encargo.
El Cuadro 14 mostrado a continuación presenta a las empresas activas bajo el ámbito

de FONAFE, las mismas que se encuentran clasificadas en cinco carteras de
empresas según el sector y/o tipo de servicios que brindan.
Cuadro 14. Información general de las empresas en marcha bajo el ámbito de FONAFE
Cartera Nombre Comercial Acciones Objeto Social Sector
Egasa - FONAFE: 100.0% - Generación y comercialización de energía - Energía y Minas
Generación
Empresas
- FONAFE: 100.0%
Eléctrica
Egemsa eléctrica
- FCR: 100.0%
de
Electroperu
Egesur - FONAFE: 100.0%
San Gabán - FONAFE: 100.0%
Electro Oriente - FONAFE: 100.0% - Generación, transmisión, distribución y - Energía y Minas
- FONAFE: 99.91% comercialización de energía eléctrica
Electro Ucayali - Accionistas privados:
0.09%
- FONAFE: 95.18% - Distribución y comercialización de energía
Empresas de Distribución Eléctrica
Hidrandina - Accionistas privados: eléctrica

4.82%
Electrocentro - FONAFE: 100.0%
Electronoroeste - FONAFE: 100.0%
- FONAFE: 99.63%
Electro Sur Este - Accionistas privados:
0.37%
- FONAFE: 87.44%
SEAL - Accionistas privados:
12.56%
- FONAFE: 99.995%
Electronorte - Accionistas privados:
0.005%
Electrosur - FONAFE: 100.0%
- FONAFE: 99.61%
Electro Puno - Accionistas privados:
0.39%
- FONAFE: 100.0% - Administración de infraestructura eléctrica
ADINELSA
aportada por otras entidades del Estado
- Estado peruano: 100% - Administración por delegación las subcuentas del - Economía y
Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Central Finanzas
los servicios bancarios para la administración de
los fondos públicos
- Agente financiero del Estado, para atender la
Banco de la Nación
deuda pública externa y las operaciones de
comercio exterior
- Recaudación de tributos y realización de pagos,

además de otorgamiento de préstamos a
trabajadores y pensionistas del Sector Público
- FONAFE: 98.96% - Financiamiento para el desarrollo de la inversión
COFIDE - CAF: 1.05% - Programas de capacitación y asistencia técnica
para empresarios y productores.
- FONAFE: 100.0% - Promoción y financiamiento de la adquisición, - Economía y
mejoramiento y construcción de viviendas Finanzas
Fondo Mi Vivienda - Vivienda,
Construcción y
Saneamiento
- FONAFE: 100.0% - Otorgamiento de créditos al sector agropecuario - Economía y
Agrobanco Finanzas
- Agricultura
- FONAFE: 100.0% - Prestación de los servicios de saneamiento de - Vivienda,
Infraestructura
Empresas de
Sedapal necesidad y utilidad pública Construcción y

no Eléctrica
Saneamiento
- FONAFE: 100.0% - Operar, equipar y conservar los aeropuertos y los - Transportes y
Corpac
servicios de ayuda a la aeronavegación Comunicaciones
Serpost - FONAFE: 100.0% - Prestación del servicio postal en todas sus
modalidades, así como los servicios y actividades
conexas y complementarias en el ámbito nacional
e internacional
- FONAFE: 100.0% - Administrar y desarrollar actividades y servicios
Enapu
portuarios en los puertos de titularidad pública
SIMA Perú - FONAFE: 100.0% - Efectuar la reparación, carena, alteración y - Defensa
construcción de buques, establecer y operar
astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar
los servicios propios de la construcción y
reparación naval, y realizar actividades en el
campo de metal mecánica y obras
complementarias y conexas
SIMA Iquitos - SIMA Perú: 100.0% - Efectuar la reparación, carena, alteración y
construcción de buques en la región amazónica,
establecer y operar astilleros, factorías, talleres,
Empresas Diversas
varaderos y prestar los servicios propios de la

construcción y reparación naval, y realizar
actividades en el campo de metal mecánica y
obras complementarias y conexas
FAME - FONAFE: 100.0% - Comercialización, desarrollo, fabricación,
modificación, modernización, mantenimiento de
armas y municiones de guerra y de uso civil, la
investigación y desarrollo tecnológico, y
actividades conexas y afines
ENACO - FONAFE: 100.0% - Actividades vinculadas a la producción, - Agricultura
industrialización y comercio interno y externo de
la hoja de coca, otras plantas medicinales y sus
derivados
Perupetro - FONAFE: 100.0% - Promover, negociar, celebrar y supervisar en - Energía y Minas
representación del Estado, los contratos en
materia hidrocarburífera, así como los convenios
de evaluación para la explotación
- Comercialización de hidrocarburos a través de
terceros
Activos Mineros - FONAFE: 100.0% - Realizar actividades mineras, industriales y
complementarias
- Prestar apoyo a PROINVERSION en la ejecución
de procesos de promoción de la inversión
privada, supervisar el cumplimiento de las
actividades contractuales de los inversionistas
- Administrar los activos y pasivos que le sean
encargados
- Remediar los pasivos ambientales remanentes de
la actividad minera
Editora Perú - FONAFE: 100.0% - Medio de comunicación social dedicado a toda (No está adscrita a
clase de actividades relativas a la difusión un sector)
oportuna de la información legal y oficial, al
procesamiento y difusión de las noticias y
aquellas actividades productivas,
comercializadoras y de servicios, vinculadas a la
educación, la cultura, las noticias y la publicidad
Fuente: (1) Memoria 2010 FONAFE/ (2) Página web FONAFE < http://www.fonafe.gob.pe/portal?accion=empresas&t=1&o=01&m=3>/ (3) PEIs de las empresas
Por otro lado, en el Gráfico 16 se presenta a las empresas de la corporación de
acuerdo a sus regiones de operación o a la localización de su sede central. En dicho
cuadro se percibe que la corporación abarca todo el país a través de los productos y
servicios de sus empresas. Empresas como SERPOST y Banco de la Nación tienen
cobertura nacional.
Gráfico 16. Empresas bajo el ámbito de FONAFE y su ámbito de operación
Fuente: Memoria 2010 FONAFE

En documentos publicados por el FMI, se expresa que la existencia de FONAFE como

centro corporativo constituye un mecanismo eficaz que armoniza la administración y
control de las empresas estatales para el cumplimiento de lineamientos nacionales,
tales como la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal52. Su buen desempeño
en esa línea ha permitido que se destaque por su gestión y, además, por la promoción
de prácticas de Buen Gobierno Corporativo53, en la búsqueda de eficiencia de las
empresas del grupo54. Esto se ha visto reflejado en diversos reconocimientos, tal como
el brindado en el “XIII Congreso Nacional y IV Internacional de Servicios Públicos y
TIC” realizado en junio de 2011 en Medellín, Colombia, donde se destacaron los logros
52 FMI. Public Investment and Fiscal Policy- Summaries of the pilot country studies. 2005
53 White Paper sobre el Gobierno Corporativo en empresas de propiedad estatal- EPEs. CAF-Banco de
Desarrollo de América Latina. Junio, 2012 (versión para discusión y comentarios).
54 FMI. Op. Cit.
del Banco de la Nación, Electroperú, Petroperú y Sedapal en materia de prácticas de
Buen Gobierno Corporativo (BGC) dentro de las empresas estatales de América
Latina55.
Conclusiones de la descripción general de la organización

Las siguientes fortalezas emergen de la discusión presentada:
 Composición del Directorio de FONAFE que comprende cinco Ministros facilita
las coordinaciones a nivel de Estado para la implementación de decisiones
(F3).
 Presencia a nivel nacional de la Corporación FONAFE brinda la posibilidad de
aprovechar infraestructura y conocimientos, y ejecutar programas de RSE (F5).
 Atención de sectores especializados por parte de las empresas del holding
(F6).
 Reconocimiento como modelo de gestión corporativa en la región (F8).
1.2.2 Grupos de interés de la Corporación FONAFE y propuesta de valor

por carteras
A partir de los trabajos y entrevistas desarrolladas con los diversos grupos de interés
de la corporación, tanto internos como externos, se ha estructurado el Gráfico 17 que
representa a los diversos grupos de interés de la Corporación FONAFE. Como se ha
mencionado, los grupos de interés al interno de la Corporación son el centro
corporativo de FONAFE, las cinco carteras de empresas, las empresas que las
integran y los trabajadores de la corporación.
En el ámbito interno, se ha previsto fortalecer la búsqueda e identificación de sinergias

dentro de cada cartera y las sinergias transversales a todas las carteras como pueden
ser el financiamiento interno entre las empresas de la corporación, las compras
corporativas, la priorización de proyectos a nivel corporativo y la optimización de
recursos presupuestarios y de talento humano.
También se puede considerar dentro del ámbito interno de la corporación las

relaciones que se dan a nivel de los miembros del Directorio de FONAFE, que es
presidido y dirigido por el ministro de Economía y Finanzas (MEF) e integrado por los
ministros de Energía y Minas (MEM); Transportes y Comunicaciones (MTC); Vivienda,
Construcción y Saneamiento (MVCS); y el presidente del Consejo de Ministros (PCM).
Los mencionados directores desarrollan un doble rol ya que además de directores de

la Corporación FONAFE también son cabezas de sus respectivos sectores. El papel
que juega el Directorio es muy importante pues impacta en la aprobación del
presupuesto consolidado de la corporación, los aportes de capital y financiamiento
para las empresas; en la designación de personal clave en los directorios y en los
equipos directivos de las empresas; así como también la aprobación de normas de
gestión y planes estratégicos institucionales de las empresas.
En el ámbito externo, el Gráfico 17 muestra los grupos de interés de la corporación y

sus relaciones entre ellos.
55PENDOLF, Michael. Gobierno Corporativo en Empresas Propiedad del Estado (EPEs). En “XIII
Congreso Nacional y IV Internacional de Servicios Públicos y TIC”. Medellín, 23 de junio de 2011.
Gráfico 17. Stakeholders de la corporación FONAFE
MIEMBROS DEL DIRECTORIO DE FONAFE
MEF
MEM PCM MTC MVCS
ENTIDADES REGULADORAS Y
SUPERVISORAS MINAG MINDEF
SUNASS
OSITRAN
OSINERGMIN
OEFA
SBS
ÓRGANOS TÉCNICOS
FF.AA.
DEVIDA CENTRO CORPORATIVO
COES
IFIs / IFIEs
SMV
BVL
CARTERA DE CARTERA DE CARTERA DE
CARTERA DE CARTERA DE
EMPRESAS DE EMPRESAS DE EMPRESAS DE
SISTEMAS EMPRESAS EMPRESAS
GENERACIÓN DISTRIBUCIÓN INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRATIVOS DEL FINANCIERAS DIVERSAS
ELÉCTRICA ELÉCTRICA NO ELÉCTRICA
ESTADO
OSCE
SNIP
CGR
GOBIERNOS GOBIERNOS
REGIONALES LOCALES
REGISTRO DE
SOCIEDADES
SUNARP
USUARIOS
POBLACIÓN POBLACIÓN NO SECTOR PRIVADO SECTOR PRIVADO
DE LOS
ATENDIDA ATENDIDA NACIONAL INTERNACIONAL
SERVICIOS
Fuente: Adaptado de “Evaluación nacional de la gobernanza corporativa de las EP Perú”. Banco Mundial (2006)
Debido a la necesidad de cumplir con los lineamientos de los PESEM, a los cinco
sectores que están representados por los Ministros de Estado en el Directorio, se
añade la influencia de los ministerios de Agricultura (MINAG) y de Defensa (MINDEF).
Estos últimos no forman parte del Directorio de FONAFE pero impactan en algunas de
las empresas de la corporación que tienen que conciliar sus políticas y objetivos con
los respectivos PESEM.
En adición a los sectores mencionados, existen otros cuatro grupos de interés que
afectan a la Corporación FONAFE:
 El primer grupo está conformado por entidades reguladoras y supervisoras

tales como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento
(SUNASS); el Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de
Transporte de Uso Público (OSITRAN); el Organismo Supervisor de la
Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN); el Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental (OEFA); y la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS). Estas entidades de carácter especializado ya sean regulan, fiscalizan o
supervisan a las empresas de la corporación resguardando la calidad y
seguridad de los procesos que realizan y de los productos y servicios que
ofrecen, así como la gestión adecuada de los recursos que emplean en
beneficio del país.
 El segundo grupo corresponde a los Órganos Técnicos conformado por las
Fuerzas Armadas (FF.AA.), que brinda lineamientos para el funcionamiento de
algunas empresas de la corporación relacionadas a la defensa nacional; la
Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA), que incide
en la corporación a través de su liderazgo en el plan de lucha contra las
drogas56; el Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado
Nacional (COES) relevante para las empresas de generación y distribución de
energía eléctrica de la corporación; los intermediarios financieros como las
Entidades del Sistema Financiero (IFI) y las Entidades Especializadas en
sector MYPES (IFIEs) relevantes para las empresas financieras de la
corporación; la Superintendencia de Mercado y Valores (SMV) y la Bolsa de
Valores de Lima (BVL), importantes para las empresas de la corporación que
listan en bolsa y son supervisadas sobre la base de reglas y regulaciones de
estas.
 El tercer grupo lo constituyen los entes rectores de los Sistemas
Administrativos del Estado57: el Organismo Supervisor de las Contrataciones
del Estado (OSCE) a través del Sistema Nacional de Abastecimiento, que
regula los procesos de adquisiciones de todas las empresas de la corporación;
el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a través del Sistema Nacional de
Inversión Pública (SNIP), mediante el cual las empresas de la corporación
gestionan sus proyectos de inversión; y la Contraloría General de la República
(CGR) a través del Sistema Nacional de Control, que ejerce funciones de
control de legalidad y gestión.
 El cuarto grupo de interés es la Superintendencia Nacional de los Registros
Públicos (SUNARP) a través del Registro Público de Gestión de Intereses, en
la cual todas las empresas de la corporación están registradas y a quien están
obligadas a revelar información.
Adicionalmente, tenemos el grupo de clientes / usuarios y proveedores. Entre los

clientes / usuarios se agrupa tanto a la población atendida como la no atendida
(entendiéndose estos como clientes / usuarios “potenciales”), empresas del extranjero
y empresas nacionales; similarmente, los proveedores comprenden a empresas
nacionales y extranjeras.
Finalmente, se encuentran los Gobiernos Regionales y Locales que impactan en la

obtención de licencias y permisos de funcionamiento de las empresas de la
corporación, así como en el posible co-financiamiento de proyectos de interés común.
Una vez analizados los grupos de interés de FONAFE, a continuación se describe la

propuesta de valor para los grupos de interés de la Corporación FONAFE elaborada a
partir de los trabajos efectuados con los miembros de las carteras de FONAFE. Se
puede observar en las propuestas de valor para los “grupos de interés”, las múltiples
demandas que reciben las empresas de la Corporación FONAFE. Esto requiere
implementar una gestión especial de relacionamiento con sus “usuarios”, las entidades
reguladoras y supervisoras, los gobiernos sub-nacionales, entre otras entidades
importantes.
56 Incide indirectamente en la gestión de ENACO.

57 “Evaluación Nacional de la gobernanza corporativa de las EP Perú”. Banco Mundial, Julio 2006.
Cuadro 9. Propuesta de Valor para los grupos de interés a nivel de Carteras de la Corporación FONAFE
Cartera Propuesta de valor para los grupos de interés a nivel de carteras
Gestión eficiente de los recursos, del medio
- Estado ambiente, y el cumplimiento de mandatos nacionales
y sectoriales.
Generación de energía eléctrica de calidad, oportuna
- Integrantes del Sistema Eléctrico
y con responsabilidad socio-ambiental, al menor
Interconectado Nacional (SEIN)
costo posible.
Disponibilidad de energía eléctrica para la
- Población usuaria de electricidad satisfacción de sus necesidades, de calidad, con
oportunidad y a precio justo.
- Población sin acceso a electricidad Acceso al servicio de energía eléctrica.
Cumplimiento de normas para la gestión eficiente y
Empresas de Generación - Entidades reguladoras y supervisoras sostenible que asegure la calidad en el
Eléctrica servicio/producto al usuario final.
Optimización de procesos comunes, buenas
- Empresas miembros de la cartera de
prácticas de gestión y flexibilidad en la toma de
generación eléctrica
decisiones.
Desarrollo de capacidades, aprendizaje de buenas
- Trabajadores de las empresas de la cartera
prácticas y trabajo en equipo a nivel de cartera.
Cumplimiento normativo y de sus funciones en la

- Centro Corporativo de FONAFE búsqueda de eficiencia creando valor económico y
social.
Coordinación para sacar adelante algunas ideas
- PROINVERSIÓN
innovadoras para Asociaciones Público Privadas
Gestión eficiente de los recursos, del medio
Empresas de Distribución - Estado ambiente, y el cumplimiento de mandatos nacionales
Eléctrica y sectoriales.
- Integrantes del SEIN Gestión adecuada en la distribución de energía para
la reducción de pérdidas y el control de costos.
Servicio de electricidad para la satisfacción de
- Población usuaria de electricidad necesidades, de calidad, con oportunidad y a precio
justo.
- Población sin acceso a electricidad Acceso al servicio de energía eléctrica.
- Entidades reguladoras y supervisoras sostenible que asegure la calidad en el
servicio/producto al usuario final.
- Empresas miembros de la cartera prácticas de gestión y flexibilidad en la toma de
decisiones.
Cumplimiento normativo y de sus funciones en
social.
Gestión eficiente, creación de valor económico y
- Estado social y cumplimiento de mandatos nacionales y
sectoriales.
- Población usuaria directa del servicio Servicios a precios competitivos y de calidad.
- Empresas usuarias del servicio Servicios a precios competitivos y de calidad.
Empresas de Infraestructura - Entidades reguladoras y supervisoras sostenible que asegure la calidad en el
no Eléctrica servicio/producto al usuario final.
decisiones.
- Centro Corporativo de FONAFE Cumplimiento normativo y de sus funciones en la
búsqueda de eficiencia creando valor económico y
social.
Gestión eficiente y descentralizada en la
- Estado administración de los fondos del Estado, y
cumplimiento de mandatos nacionales y sectoriales.
Inclusión financiera a través del acceso a soluciones
- Población sin acceso a servicios financieros financieras de forma descentralizada y a tasas de
interés competitivas.
Productos y/o servicios e instrumentos financieros
- Empresas usuarias de los servicios financieros
innovadores a tasas competitivas.
- Intermediarios Financieros Acceso al financiamiento de mediano y largo plazo.
Empresas Financieras sostenible que asegure la calidad, estabilidad,
- Entidades reguladoras y supervisoras
solvencia y transparencia en el servicio/producto al
usuario final.
- Empresas miembros de la cartera prácticas de gestión para el sector financiero y
flexibilidad en la toma de decisiones.
social.
Gestión eficiente, creación de valor económico y
social, cumplimiento de mandatos nacionales y
- Estado
sectoriales, y cumplimiento del marco jurídico
Empresas Diversas relevante a su sector.
Disponibilidad y calidad del producto y/o servicio:
- Población usuaria entorno “limpio”, información oficial accesible, coca
para el consumo tradicional.
Información oportuna y amigable, calidad del
- Empresas usuarias nacionales y extranjeras producto o servicio, transparencia en las
transacciones comerciales.
- Entidades reguladoras y supervisoras sostenible que asegure la calidad en el
servicio/producto al usuario final.
decisiones.
social.
1.2.3 Organización de la corporación
1.2.3.1 Corporación FONAFE
La corporación FONAFE está integrada por el Centro Corporativo, legalmente

constituido como empresa, y las empresas públicas bajo su ámbito, tal como se ha
detallado al inicio del capítulo. En virtud a la ley de su creación, se entiende que el
Centro Corporativo FONAFE emite lineamientos de cumplimiento obligatorio para las
empresas de la corporación.
Dentro de las tareas pendientes de FONAFE y de la Gerencia de Planeamiento y

Desarrollo, se encontraba el alineamiento de la gestión estratégica de la corporación.
Tal como ha sucedido hasta la fecha, la estrategia de las empresas debía alinearse
con el PEI del centro corporativo ante la ausencia de un plan estratégico compartido a
nivel de la corporación. Esta debilidad fue reconocida y su subsanación se propuso
con el artículo 7 del Reglamento del DL 1031, en el cual se indica que los planes
estratégicos de las empresas deben ser elaborados en concordancia con el PEC de
FONAFE, lo que a su vez implica la necesidad de definir la misión y visión para la
corporación. Al implementarse el PEC, deben sentarse las bases para que las
empresas de la corporación puedan realizar acciones coordinadas hacia un rumbo
común ya definido.
La falta de definición de los objetivos y metas que debe perseguir la corporación en su

conjunto también se manifiesta en los indicadores empleados para evaluar el
desempeño de las empresas públicas. El PEI vigente de FONAFE les exige resultados
económicos y financieros, no hallándose indicadores relacionados a su misión social,
la cual es altamente importante tratándose de empresas públicas.
La elaboración y emisión de reportes es otro de los asuntos que emergieron en las

reuniones internas. Dadas las múltiples entidades a las cuales las empresas deben
informar, se generan igual cantidad de reportes que representan una sobrecarga de
información. El centro corporativo, para facilitar este trabajo, ha implementado un
sistema informático que es alimentado por las propias empresas; de esa manera, se
ha simplificado la interacción entre la matriz y las empresas. No obstante, queda
pendiente coordinar con las demás entidades para que los reportes sean de
elaboración y difusión más simple.
En los párrafos precedentes, se ha discutido las divergencias entre los objetivos que
se exigen de las empresas públicas y sus respectivas misiones, lo cual afecta la
dirección estratégica de la corporación como una unidad. Además, la ausencia de
dirección impide ejecutar proyectos entre las empresas debido a que no está definido
el objetivo que se desea alcanzar. En el aspecto operativo, existen acciones que han
mejorado la emisión de reportes dentro del holding, pero aún se mantienen las
dificultades en la interacción con otras entidades relevantes.
1.2.3.2 Centro Corporativo (FONAFE empresa)
La estructura orgánica del Centro Corporativo de FONAFE está compuesta de órganos

de dirección, control, línea, apoyo y asesoramiento, tal como es detallado en el Cuadro
16. El organigrama de FONAFE, por su parte, se muestra en el Gráfico 18.
Gráfico 18. Organigrama del centro corporativo de FONAFE
Directorio
Dirección Ejecutiva
Órgano de Control Control de

Institucional Riesgos
Gerencia de Gerencia de Planeamiento

Gerencia Legal
Administración y Finanzas y Desarrollo
Tecnología de la Liquidaciones y
Planeamiento y Organización y
Logística Tesorería Contabilidad Finanzas Información y Encargos
Presupuesto Método
Comunicaciones
Empresas del
Holding I
Gerencia de Gerencia de Liquidaciones

Empresas del
Operaciones y Cobranzas
Holding II
Créditos tributarios Recuperaciones Patrocinio de Empresas en

Cartera de Procesos Temas internos
y Procedimientos Extrajudiciales y Procesos Judiciales Liquidación y
Empresas Corporativos
Concursales Venta de Cartera y Castigos Gestión de Bienes
Temas societarios
Empresas I Gestión Corp. de Oficina de
TIC Programación e
Empresas II Inversiones
Gestión Corp. de
Empresas III compras
Gestión Corp. de
Empresas IV
RRHH
Empresas V
Empresas y
presupuesto
Fuente: FONAFE-ORG.2011
Cuadro 10. Estructura Orgánica del Centro Corporativo de FONAFE
Directorio
Órganos de Dirección
Dirección Ejecutiva
Órgano de Control Órgano de Control Institucional
Gerencia de Operaciones
Órganos de Línea o Ejecución
Gerencia de Liquidaciones y Cobranzas
Órganos de Apoyo Gerencia de Administración y Finanzas
Órgano de Control de Evaluación de Riesgo
Órganos de Asesoramiento Gerencia Legal
Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Fuente: ROF de FONAFE (junio 2011)
Dentro de la Gerencia de Operaciones, se ha dispuesto una estructura matricial para

coordinar con las empresas, las cuales han sido agrupadas en redes de negocio. El
objetivo es fortalecer la gestión corporativa de las empresas bajo el ámbito de
FONAFE de tal manera que se cumplan, a su vez, los objetivos estratégicos
corporativos de generar valor, optimizar la utilización de recursos, corporativizar los
procesos y fortalecer la integración de la corporación58. La estructura matricial se
materializa en dos tipos de redes: carteras y procesos transversales de empresas (ver
Gráfico 19).
Gráfico 19. Matriz de redes de negocio de carteras y procesos transversales

Resp. Corp. de Resp. Corp. de Resp. Corp. de Resp. Corp. de Resp. Corp. de
empresas de empresas de empresas empresas de Inf. empresas
Generación Eléctrica Distribución Eléctrica Financieras no Eléctrica Diversas
Resp. Corp. del

proceso
presupuestario
Resp. Corp. del

proceso de
inversiones
Empresas de
Resp. Corp. del Empresas de Empresas de Empresas
Infraestructura no Empresas Diversas
proceso de TICs Generación Eléctrica Distribución Eléctrica Financieras
Eléctrica
Resp. Corp. del

proceso de compras
corporativas
Resp. Corp. del

proceso de RRHH
Fuente: (1) Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE / (2) http://www.fonafe.gob.pe

Como se muestra en el Gráfico 19, las carteras de empresas son cinco59: 1) empresas
de Generación Eléctrica, 2) de Distribución Eléctrica, 3) Financieras, 4) de
Infraestructura no Eléctrica y 5) Diversas. Cada cartera está administrada por un
Ejecutivo de Empresas60 y está conformada por los Gerentes Generales de las
empresas que integran la respectiva red. El objetivo de agrupar empresas es definir
“estrategias de negocio que generen sinergias corporativas a las empresas de una

59
La lista de empresas que integran cada cartera está en detalle en la sección 1.2.1. Descripción General
de la Corporación.
60 En el caso de la cartera de empresas de Distribución Eléctrica, se han designado dos Ejecutivos de
Empresas.
60
cartera específica”61. La función del Ejecutivo de Empresas está establecida tanto en
el ROF (2011) como en el Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE, entre los
cuales se perciben algunas similitudes y diferencias, según se muestra en el Cuadro
17.
Cuadro 11. Funciones del Ejecutivo de Empresas

Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-
ROF FONAFE 2011
FONAFE
Supervisar la gestión de la cartera desde
Evaluar la gestión de las empresas
una perspectiva corporativa
Atender solicitudes de información y/o Atender solicitudes de información y/o
requerimientos de las empresas requerimientos de los miembros de la red
Participar en el proceso de formulación,
aprobación, ejecución, evaluación, -
modificación y control presupuestal
Participar en reuniones representando
los intereses de FONAFE o sus -
empresas
Representar al Estado ante la Junta
General de Accionistas de las -
empresas
Identificar y priorizar iniciativas o proyectos
- corporativos que aporten valor a la cartera
de empresas asignada
Generar mecanismos de integración y
-
coordinación de los miembros de la red
Otras funciones que le asigne la
-
Gerencia de Operaciones
Fuente: Adaptado de (1) Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE / (2) ROF del FONAFE
El ROF indica que el Ejecutivo de Empresas debe ser partícipe del proceso
presupuestal de las empresas que pertenecen a la red, función que no estaba descrita
en el Acuerdo de Directorio revisado. Sin embargo, el reglamento, que es de fecha
más reciente, no recoge dos roles importantes: identificar proyectos corporativos y
generar mecanismos de integración entre las empresas de la cartera. Si la misión
principal de la conformación de una cartera es realizar actividades para generar
sinergias, ello debería reflejarse en las funciones que se le asignen al Ejecutivo de
Empresas; de lo contrario, se podría inferir que las principales actividades de ese
funcionario deben ser las de supervisión presupuestal, de coordinador entre la
empresa y el centro corporativo, y de representante de FONAFE.
En relación a la coordinación al interior de la cartera, se ha constatado que en muchos

casos esta se da bilateralmente de Ejecutivo de Empresas a un representante de una
de las empresas que conforman la red. Asimismo, no se encuentra formalizada una
instancia de interacción a nivel de cartera que permita la coordinación e intercambio
lateral entre todos los representantes de las empresas. Dicha situación revela que no
se ha consolidado la búsqueda e implementación de sinergias en las carteras como
prioridad, y se concluye que sus actividades aún no están debidamente alineadas a los
objetivos de la Directiva de Gestión Corporativa mencionados líneas arriba. Se
mencionó, como ejemplo, que se podrían estandarizar formatos para hacer reportes
61Gestión Corporativa. FONAFE. < http://www.fonafe.gob.pe/portal?accion=c&t=13&i=115&n=2&o=10

4&m=2>
61
digitales que se ubiquen en una sola base de datos a disposición de las otras
entidades que requieren dichos reportes.
Respecto a los procesos transversales, la normativa indica que la red debe estar
integrada por un Responsable de Gestión Corporativa de Proceso y los gerentes del
proceso respectivo de las empresas bajo el ámbito de FONAFE62. Los procesos
transversales activos difieren en alguna medida de los planteados en el Acuerdo de
Directorio No 002-2008/012-FONAFE y el ROF vigente, como se presenta en el
Cuadro 18 a continuación.
Cuadro 12. Procesos de gestión corporativa según documento de gestión

Procesos de gestión AD No 002- ROF FONAFE Organigrama
corporativa 2008/012-FONAFE 2011 2011 (activos)
Tecnologías de la
Información y X X X
Comunicaciones
Compras X X X
Recursos Humanos X X
Presupuestario X X
Financiero y
X
Endeudamiento
Planeamiento
X
Estratégico
OPI X X X
Fuente: (1) AD No 002-2008/012-FONAFE / (2) ROF del FONAFE / (3) FONAFE-ORG.2011
Las variaciones aquí mostradas dan cuenta de los ajustes que ha sufrido la estructura
de la Gerencia de Operaciones del centro corporativo en la medida que no todos los
procesos de gestión corporativa propuestos inicialmente en la Directiva de Gestión
Corporativa pudieron consolidarse o porque han aparecido otros de mayor prioridad.
Es decir, no se han corporativizado satisfactoriamente los procesos del holding, tal
como estipulaba la directiva en cuestión.
Dentro de los procesos activos de gestión corporativa, existen diferencias en el nivel

de cumplimiento de los objetivos de integración y ejecución de proyectos corporativos.
Por ejemplo, las actividades del Proceso de Gestión Corporativa de Recursos
Humanos se han desarrollado de manera más lenta por problemas en la asignación de
funciones al ejecutivo responsable. Uno de los procesos que es de alto interés para la
corporación FONAFE es el de compras corporativas, el cual detallamos en las
siguientes líneas.
De la revisión de la organización formal e informal del centro corporativo, concluimos

que es positiva la creación de redes de negocio pues promueve el trabajo conjunto; sin
embargo, algunas instancias de coordinación no están totalmente implementadas, por
lo que el resultado de los esfuerzos de integración no ha sido satisfactorio.
1.2.3.3 Compras corporativas
Desde el año 2004, FONAFE ha impulsado la realización de compras corporativas

para generar considerables ahorros a las empresas del holding a través de la
62
adquisición conjunta. La mayoría de los procesos ha involucrado compra de bienes
para empresas intensivas en capital, como es el caso de las distribuidoras eléctricas.
Durante el periodo 2004-2010, se han registrado incrementos sostenidos en el monto
de los ahorros logrados en los procesos de compras63, alcanzando cerca de 24
millones de Nuevos Soles al cierre del 2010, tal como se muestra en el Gráfico 20.
Asimismo, los ahorros representan un porcentaje considerable respecto del valor del
monto adjudicado en los procesos de compras corporativas, habiéndose mantenido
sobre el 14% de ese monto a lo largo del periodo analizado
Gráfico 20. Ahorros en compras en Nuevos Soles y % del monto adjudicado

25,000 30%
25% 25%
23% 25%
20,000
20%
15,000
17%
15%
10,000
15% 14% 16%
10%
14,314
17,733
23,998
1,182
5,634
8,725
5,000
903
5%
0 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: FONAFE- Reporte de Ejecutivo Transversal de Compras Corporativas
El aglutinar compras de bienes y servicios también ha traído beneficios a la

corporación en el incremento de su poder de negociación frente a los proveedores, lo
cual se ha reportado en muchos de los casos. Esta situación de ventaja se refleja, en
parte, en la diferencia entre el valor referencial y el que finalmente fue adjudicado,
siendo siempre favorable a la corporación en los procesos de compra corporativa. El
histórico de esa variable (diferencia entre valor referencial y adjudicado), junto con los
montos adjudicados, se muestra en el Gráfico 21.
Gráfico 21. Monto adjudicado por compras corporativas vs diferencia entre valor
referencial y adjudicado (en millones de S/.)
2010 139
21
2009 113
12
2008 62
7
2007 62
2
2006 23
4
2005 5
1
2004 6
0.1
Monto adjudicado Diferencia
Fuente: FONAFE- Reporte de Ejecutivo Transversal de Compras Corporativas
63El ahorro se calcula como la diferencia entre el valor adjudicado y la suma de los montos estimados que
las empresas tendrían que haber pagado de haber realizado los procesos separadamente.
63
La realización de una compra corporativa implica mayor grado de coordinación entre
las empresas para definir necesidades y bases comunes. De acuerdo a información de
FONAFE, la mayoría de las compras corporativas ha resultado de la interacción de
seis empresas del holding, encontrándose un máximo de 27 empresas en un solo
proceso. Por lo tanto, el incremento de tiempo y algunos costos invertidos desde el
inicio del proceso es inevitable mientras los mecanismos de interacción se van
afianzando y formalizando.
El proceso de compra conjunta es impactado además por la aplicación de la Ley de

Contrataciones de Estado, la cual establece etapas de duración mínima con el objetivo
de asegurar la transparencia y la imparcialidad de la adquisición. En el Gráfico 22, se
muestra la duración promedio de los procesos de contratación pública para los años
2008-2011. Es claro que, sin distinción del tipo de proceso, los tiempos se han
incrementado, convirtiéndose así en una amenaza para las empresas públicas, que
requieren de procesos mucho más ágiles para responder a las variaciones y
necesidades del mercado en el que operan.
Gráfico 22. Promedio de duración (días) de los procesos de contratación pública

45
40
35
30 ADS
25 AMC
20 ADP
15 CP
10 LP
5
0
2008 2009 2010 2011
Fuente: Reportes anuales de contrataciones (OSCE)
* ADS: Adjudicación Directa Selectiva, AMS: Adjudicación de Menor Cuantía, ADP: Adjudicación Directa
Pública, CP: Concurso Público y LP: Licitación Pública.
Se concluye que el proceso de compras corporativas ha impactado positivamente en

la corporación pues representa significativos ahorros para ella. Asimismo, le ha
conferido mayor poder de negociación frente a sus proveedores por los volúmenes de
compra involucrados en los procesos. El problema detectado en estos procesos está
relacionado al aumento de los tiempos de los procesos de adjudicación que en los
últimos años ha mostrado una tendencia creciente.
Conclusiones de la organización de la corporación:
En la presente sección se ha sustentado la siguiente fortaleza:
 Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas

(F10).
Asimismo, se destacan las siguientes debilidades:
64
 Bajos niveles de coordinación entre las empresas y el centro corporativo de
FONAFE para la identificación y aprovechamiento de sinergias (D6).
 Dificultades para el trabajo conjunto porque no se han definido misión, visión
compartida, objetivos ni metas a nivel de la corporación (D8).
 FONAFE no ha logrado coordinar la simplificación para la presentación de
reportes similares de las empresas a las múltiples entidades del Estado que lo
solicitan (D10).
 Lentitud en la ejecución de compras corporativas que impactan directamente
en el giro de negocio de varias empresas (D7).
1.2.4 Recursos Humanos
En la siguiente sección se caracterizan por separado los aspectos más relevantes de

la gestión de los recursos humanos, tanto del Centro Corporativo FONAFE como de
las empresas de la Corporación.
1.2.4.1 Recursos Humanos en el Centro Corporativo FONAFE
Los recursos humanos del Centro Corporativo FONAFE están integrados por 102
personas al 30 de junio de 2012 (Cuadro 19). De estos, 4 pertenecen a la categoría de
Alta Dirección (Director Ejecutivo y Gerentes), 40 pertenecen a la categoría profesional
(dentro del cual se encuentran los ejecutivos de empresa y de gestión corporativa), 30
a la categoría asistentes y 28 mantienen contratos de locación de servicios.
Cuadro 139. Personal por categorías en el Centro Corporativo de FONAFE al 30

de junio de 2012
Categoría Cantidad
Director Ejecutivo 1
Gerente 3
Profesional 40
Asistente 30
Locadores 28
TOTAL 102
Fuente: FONAFE - Registro de personal: Gerentes, Ejecutivos, Profesionales, Técnicos y
Administrativos. <http://www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/Portal_Transparencia/Personal
/5_1_Personal_Categorias_Junio2012.xls> Consultado el 14/08/2012.
Elaboración: Gerens
Considerando sólo al Director Ejecutivo, Gerentes de Línea, Gerentes de Unidades de

Apoyo, Ejecutivos de Empresa y Ejecutivos de Gestión Corporativa (14 personas en
total), encontramos que el promedio de experiencia profesional de este personal es
aproximadamente 13 años64, lo cual denota el grado de experiencia que poseen los
principales responsables de la marcha de la Corporación.
Sin embargo, aún está pendiente la consolidación de las redes de negocios tal como
fueron definidas en el Acuerdo de Directorio No 004-2007/009-FONAFE. Esta
consolidación pendiente se debe, como principal factor, a la falta de personal con las
competencias adecuadas para desempeñar determinadas funciones en forma
64Según datos consultados el 15/08/2012 en portal de FONAFE <http://www.fonafe.gob.pe/portal?accion

=c&t=13&i=149&n=2&o=105>
65
satisfactoria65,66,67. Esta carencia implica que, en muchas oportunidades, los ejecutivos
y jefes tengan que atender temas “no estratégicos”, postergando o incluso dejando de
lado oportunidades de mejora para la gestión corporativa.
1.2.4.2 Recursos Humanos de las empresas de FONAFE
Los recursos humanos de las empresas de la Corporación FONAFE están constituidos

aproximadamente por 22,734 personas según estadísticas al final del año 2011
(Cuadro 20). En esta cuenta se incluye tanto el personal en planilla como aquellos
contratados por locación de servicios y servicios de terceros.
Cuadro 20. Personal por cartera de empresas de FONAFE a fines del año 2011
Cartera Cantidad
Generación Eléctrica 783
Distribución Eléctrica 3,902
Financieras 7,589
Infraestructura No Eléctrica 7,668
Diversas 2,792
TOTAL 22,734
Fuente: FONAFE
En este conjunto, una debilidad importante identificada es la alta rotación de la plana

gerencial. Como referencia, entre febrero 2010 y mayo 2012 (período que abarca 28
meses), el área de Gestión Corporativa de Recursos Humanos de FONAFE reporta un
total de 87 procesos completados para la contratación de gerentes68 en las empresas
y otros 21 se mantienen en curso, lo que totaliza 108 posiciones cubiertas o por cubrir
durante el período indicado69. Si se toma como base que en las empresas de la
Corporación FONAFE existían 335 plazas gerenciales a octubre 201170, y asumiendo
que esta cantidad no ha sufrido cambios a la fecha, se puede estimar un índice de
rotación de gerentes de aproximadamente 13.8% anual.
Por otro lado, de acuerdo a la entrevista realizada en abril 2011 a una consultora de
Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers71, el Estudio de Indicadores de
Gestión Humana Saratoga para Latinoamérica, que la firma recientemente había
efectuado, determinó que el índice de rotación promedio para “personal de alto
desempeño” en el Perú era de 5.3%, y que el índice de rotación voluntaria promedio
según mejores prácticas es de 5.7%. Asumiendo que esta situación no ha presentado
una importante variación a la fecha, encontramos que el índice de rotación de gerentes
de FONAFE es más del doble del promedio peruano y más del doble del establecido
por mejores prácticas, lo que ilustra claramente la alta rotación antes mencionada.
65 Entrevista a Ejecutivo de Gestión Corporativa de Recursos Humanos del 25/05/2012

66 Entrevista a Ejecutivo de Gestión Corporativa de Compras del 25/05/2012
67 Entrevista a Jefe de la OPI del 01/06/2012
68 Incluye gerentes generales, gerentes de líneas y gerentes de las áreas de apoyo
69 Según entrevista telefónica y mensaje de correo electrónico de Denisse Luyo, Ejecutiva Corporativa de
Gestión de Recursos Humanos (fecha: 14 de agosto de 2012).

70 Según mensaje de correo electrónico de Denisse Luyo, Ejecutiva Corporativa de Gestión de Recursos
Humanos (fecha: 15 de agosto de 2012).

71 Reaño, Latife. “Perú es el país latinoamericano con más alta rotación de sus ejecutivos”. PwC, Abril
2011. Consultado el 15/08/2012, http://www.pwc.com/pe/es/prensa/peru-es-el-pais-latinoamericano-con-

mas-alta-rotacion-de-sus-ejecutivos.jhtml
66
Respecto a los recursos humanos de las empresas de FONAFE en general, 26 de los
3072 Planes Estratégicos Institucionales 2009–2013 revisados destacan explícitamente
la experiencia y capacidades de su personal como principal fortaleza. En contraparte,
en los 30 planes indicados se destacan diversas debilidades, siendo los factores
“escasez / rotación de personal”, “política remunerativa” y “capacitación / desarrollo del
personal” los que constituyen más de la tercera parte de las menciones (Gráfico 23). Si
bien no se trata de una clasificación categórica, sirve para ilustrar la situación que las
empresas manifiestan tener en relación a su personal, y que se explica principalmente
por la inexistencia de políticas corporativas de recursos humanos que aborden dichos
temas de manera integral.
Gráfico 23. Debilidades vinculadas a Recursos Humanos mencionadas en los

PEI de las empresas de FONAFE (frecuencia)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escasez / rotación de personal
Política remunerativa
Capacitación / desarrollo del personal
Identificación con la empresa
Presencia de personal "senior" de bajo rendimiento
Cultura organizacional limitante para el desarrollo organizacional
Línea de carrera
Clima laboral
Reconocimientos al personal / comunicación interna
Liderazgo
Estructura organizacional
Competencias del personal
Trabajo en equipo
Fuente: PEI de empresas de FONAFE (ver nota al pie No. 72)

Conclusiones de los factores vinculados a los recursos humanos
Con base en la discusión de los factores vinculados a los recursos humanos, se

plantea la siguiente fortaleza para la Corporación FONAFE:
 Personal experimentado en la corporación FONAFE (F2).
Asimismo, se plantean las siguientes debilidades:
 Alta rotación de directores y plana gerencial de las empresas (D1).

 Políticas de remuneraciones, líneas de carrera y retención de personal no
estandarizadas a nivel corporativo (D2).
72No se revisaron los planes de las empresas que no participaron en los talleres de carteras o que se
encuentran en un régimen especial (p.e. Banco de Materiales en liquidación)
67
 Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por
excesiva carga de trabajo operativo (D3).
1.2.5 Recursos Financieros
A continuación se presenta un análisis de la situación financiera consolidada de las

empresas de la corporación FONAFE, enmarcándose en los principales rubros / ratios
financieros, la capacidad de endeudamiento de las empresas, la situación de los
excedentes de caja y los retos de los proyectos de inversión de las empresas.
1.2.5.1 Análisis financiero
 Utilidad neta consolidada

Comparando cifras de los últimos 6 años (2006-2011), la corporación ha
mostrado incrementos en la utilidad neta anual, llegando a obtener hasta 1,302
millones de Nuevos Soles en el año 2009. En el año 2010 se redujo a causa de
menores utilidades de las empresas no financieras (principalmente: Egesur,
Egemsa, Electro Oriente, Sedapal, Enapu). Sin embargo, en 2011, se ha
recuperado la utilidad neta a nivel corporativo con un incremento del 5%
respecto al año anterior (ver Gráfico 24).
Gráfico 24. Evolución de la Utilidad neta consolidada

(en millones de Nuevos Soles y variación anual porcentual)
Fuentes: (1) Memoria 2010 FONAFE/ (2) EEFF 2011 consolidados de

FONAFE
 Ingresos brutos consolidados

En cuanto a los ingresos brutos de las empresas de la corporación, el monto
consolidado anual ha ido incrementándose de 9,059 millones de Nuevos Soles
en el 2006 a 13,875 en el 2011 (ver Gráfico 25). Las empresas que más
contribuyen a los ingresos brutos de la corporación para el año 2011 son:
Perupetro (7,011 millones de Nuevos Soles) debido a mayores niveles de
producción fiscalizada de gas natural; Banco de la Nación (1,090 millones de
Nuevos Soles) por los mayores ingresos por diferencia de cambio por
operaciones Spot ME, intereses por disponibles y por los mayores ingresos
percibidos por la comisión del servicio de tesorería del Estado; y Sedapal
68
(1,233 millones de Nuevos Soles) debido a ajustes tarifarios por inflación, y del
mayor volumen vendido a pesar de los menores ingresos por desagüe
industrial.
Gráfico 25. Evolución de los Ingresos brutos consolidados

(en millones de Nuevos Soles)
16000
14000
13875
12000
11992
11460
10000
10165
10023
9059
8000
6000
4000
2000
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuentes: (1) Memorias anuales de FONAFE/ (2) EEFF 2011
consolidados de FONAFE
 Rentabilidad Patrimonial (ROE)

Analizando la rentabilidad financiera de la corporación calculada como las
utilidades respecto al patrimonio de las empresas, se puede observar que el
ROE del consolidado de empresas ha ido fluctuando entre el 4% y 5% entre el
año 2007 al 2011, salvo el año 2009 en que alcanzó un pico de 6.5% (ver
Gráfico 26).
Gráfico 26. Evolución del ROE de la corporación
Fuentes: (1) Memorias anuales de FONAFE/ (2) EEFF consolidados

de FONAFE
Por otro lado, si se analiza a nivel de las 5 carteras de empresas de FONAFE,

podemos apreciar que el ROE es variable por cada cartera. Para el año 2011,
las empresas financieras obtuvieron un mayor ROE (9%) en comparación al
69
resto de carteras, en tanto que la cartera de empresas diversas tuvo un ROE
negativo (-1.9%) a causa de pérdidas netas principalmente de Activos
Mineros73 (ver Cuadro 21).
Cuadro 21. ROE a nivel de carteras de empresas – años 2010 y 2011

Cartera de empresas 2010 2011
Financieras 7.9% 9.0%
Infraestructura no eléctrica 2.1% 0.1%
Diversas -11.3% -1.9%
Generadoras 5.8% 7.1%
Distribuidoras 3.9% 4.1%
Fuentes: Estados Financieros por Empresas de la Corporación
FONAFE
 Solvencia y Liquidez
Respecto a estos dos indicadores financieros, monitoreados cada año a nivel
corporativo, se observa que el ratio de liquidez se maneja entre un margen de
1.2 y 1.4, por lo que los activos corrientes están disponibles para afrontar
obligaciones de corto plazo e incluso de mediano y largo plazo, teniendo en
cuenta también las políticas de austeridad y manejo conservador de los
excedentes de caja. Como puede apreciarse en el Cuadro 22, el ratio de
liquidez ha ido disminuyendo desde el año 2009 al 2011. En este último año, la
variación de -6% del ratio respecto al 2010 fue debido a las mayores
obligaciones derivadas de incremento de regalías transferidas al Tesoro
Público por Perupetro y del incremento del pasivo corriente del Banco de la
Nación.
Cuadro 22. Evolución de los ratios de solvencia y liquidez a nivel consolidado

Ratios 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Liquidez74 1.24 1.33 1.44 1.34 1.33 1.25
Solvencia75 1.06 1.38 1.44 1.43 1.45 1.48
Fuente: (1) Memoria 2010 FONAFE/ (2) EEFF 2011 consolidados de FONAFE
En cuanto al ratio de solvencia, entre el año 2006 al 2011, ha venido fluctuado

entre 1.06 y 1.48, por lo que los pasivos totales están apalancando el
financiamiento de los activos en mayor medida que el patrimonio de las
empresas. De acuerdo al Cuadro 22, el ratio de solvencia liquidez ha ido
incrementándose ligeramente en los últimos años, en el año 2011 tuvo un
incremento del 2% respecto al 2010 influenciado por el incremento del pasivo
total del Banco de la Nación (1,367 millones de Nuevos Soles) como
consecuencia de los mayores depósitos a la vista de sus clientes en general.
73 Hay que considerar que Activos Mineros no es una empresa comercial ya que no vende servicios, sus
ingresos provienen de un fondo creado para la remediación de pasivos mineros.
74 Calculado como Activo corriente/ Pasivo corriente.
75 Calculado como Pasivo total/ Patrimonio.
70
En el Anexo N° 11. Proyecciones Financieras, se presenta un análisis de las
tendencias a 5 años de los principales indicadores financieros de la corporación
FONAFE, estos son: ROE, ingresos y margen de ventas neto.
1.2.5.2 Factores que influyen en el endeudamiento e inversión de las empresas
La capacidad de inversión de las empresas de la corporación no sólo está definida por

la gestión financiera de cada una de ellas, sino por una serie de factores exógenos
provenientes del sistema de gestión pública (SNIP, políticas fiscales, económicas y
jurídicas) que se constituyen en muchas ocasiones en limitantes para la ejecución de
inversiones necesarias para el crecimiento de las empresas.
Gráfico 27. Factores que influyen en el crecimiento y capacidad de inversión de

las empresas de la corporación
Fuente: FONAFE
De acuerdo a información primaria obtenida del centro corporativo de FONAFE, se

identifican cinco factores que influyen en el crecimiento y capacidades de inversión de
las empresas: el proceso del SNIP, las políticas económicas, las políticas de
endeudamiento, las políticas corporativas y el marco jurídico (ver Gráfico 27).
(i) Proceso SNIP:

Se caracteriza por ser riguroso, en cumplimiento de la normatividad vigente, para
culminar la fase de pre inversión y lograr la viabilidad del proyecto. El sistema
actual no obedece a una dinámica empresarial.
(ii) Políticas económicas:

Tienen una fuerte influencia en el otorgamiento del marco presupuestal y por ende
en la ejecución del gasto público, que es controlado por FONAFE y supervisado
por el MEF.
71
(iii) Políticas de endeudamiento:
La corporación como empresa adscrita al Sector de Economía y Finanzas, está
sujeta al cumplimiento de las Reglas Macrofiscales de la Ley de Responsabilidad
y Transparencia Fiscal76 (LRTF) con la finalidad de contribuir al desarrollo
prudente de las finanzas públicas del país. Para ello las empresas del Sector
Público No Financiero, dentro de las cuales se encuentran las empresas de la
Corporación77, se rigen según el artículo 4° del Texto Único Ordenado de la LRTF
que establece lo siguiente en el numeral 1, literal c: “El endeudamiento público de
mediano plazo deberá ser consistente con el principio de equilibrio o superávit
fiscal señalado en el artículo 2 de la presente ley78. La deuda total del Sector
Público No Financiero no podrá incrementarse por más del monto del déficit de
dicho Sector, el cual está limitado por los topes de esta Ley, corregido por la
diferencia atribuible a variaciones en las cotizaciones entre las monedas, la
emisión de nuevos bonos de reconocimiento, variaciones en los depósitos del
Sector Público No Financiero y las deudas asumidas por el Sector Público No
Financiero, para lo cual deberá tenerse en cuenta la capacidad de pago del país”.
A esto se debe sumar la Ley N° 29854, la cual en su Artículo 2° establece que a
partir del año 2013 el resultado económico del SPNF deberá seguir una
trayectoria progresiva hacia el equilibrio fiscal de al menos 0.2% del PBI por año,
lo que implica gestionar prudentemente los pasivos y gastos. Estas políticas en
general limitan el endeudamiento a mediano y largo plazo de las empresas de la
corporación para la realización de mayores inversiones, más allá de las metas
fiscales.
En cuanto a premisas específicas para las empresas públicas, el Marco

Macroeconómico Multianual (2013-2015) establece meta promedio de nivel de
inversión de 0.6% del PBI para el periodo 2013 al 2015, lo que se traduce en
ejecución de inversión de 3.8 mil millones de Nuevos Soles en el 2013, 3.6 mil
millones de Nuevos Soles en el 2014 y 3.3 mil millones de Nuevos Soles en el
2015. Estas cifras superan el nivel de inversiones del 2011 (1.3 mil millones de
Nuevos Soles) y 2012 (2.5 mil millones de Soles); sin embargo, gran parte de las
inversiones de los próximos 3 años serán destinadas a la modernización de la
Refinería de Talara (ver Gráfico 6 en la sección 1.1.2 Factores Económicos).
(iv) Políticas corporativas:

La Ley Nº 27170 (Ley FONAFE) y la Directiva aprobada por Acuerdo de Directorio
Nº 002-2001/020-FONAFE brindan los lineamientos de la política de
endeudamiento y el uso de recursos financieros de la corporación. Esta normativa
corporativa está alineada a los acuerdos del Consenso de Washington79 que
fundamentalmente resguarda el gasto público y evita riesgos; al respecto el FMI
se ha pronunciado y refiere que cumpliendo ciertos criterios pueden liberarse a las
empresas públicas de las finanzas públicas, otra forma es buscando mecanismos
de apalancamiento alternativos (como las APPs y proyectos con propósito
especial).
76 Ley N° 27245: Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal.

77 Agrupan sólo las empresas no financieras de la Corporación, por lo que se excluye a COFIDE y al
Banco de la Nación.
78“Artículo 2: Principio General: El Estado debe asegurar el equilibrio o superávit fiscal en el mediano
plazo (…)”.
79
“Consenso de Washington” es un término acuñado por Williamson (1990) para definir las políticas de
liberalización económica promovidas por instituciones financieras internacionales (IFI) como parte de su
estrategia de reformas estructurales. En los años 90 fue considerado el mejor programa económico que
los países latinoamericanos deberían aplicar para impulsar el crecimiento.
72
(v) Marco jurídico:
En relación al marco jurídico, el Perú consagra el rol subsidiario del Estado80, por
lo que cualquier iniciativa de crecimiento o inversión que tenga efectos sobre las
posibilidades de negocio de los privados y que no se ajuste al rol social y de alto
interés público, queda limitado a una autorización por ley expresa.
1.2.5.3 Utilización de los excedentes de caja
De acuerdo a entrevistas realizadas a Ejecutivos de Empresas de FONAFE, se ha

identificado que ciertas empresas suelen mantener excedentes de efectivo
inmovilizados en cuentas bancarias mientras que otras carecen de capital de trabajo,
por lo que se podría incentivar los préstamos a corto plazo entre empresas de la
corporación, a tasas atractivas y de forma más rápida que si se accede al sistema
financiero.
Para ello sería necesario difundir o evaluar lo estipulado en la Directiva aprobada por
Acuerdo de Directorio Nº 002-2001/020-FONAFE, a fin de que se dinamice el uso de
los excedentes temporales de caja a fin de aplicarlos como préstamos de corto plazo,
aprovechando de esta forma los recursos dentro de la corporación.
1.2.5.4 Proyectos de inversión
Como se aprecia en el Gráfico 28, el monto de gastos de capital ejecutados para

proyectos de inversión de la corporación ha tenido un incremento sostenido y
relevante del 2006 (541 millones de Nuevos Soles) al 2009 (1,665 millones de Nuevos
Soles), luego del cual ha tenido disminuciones en el 2010 (1,504 millones de Nuevos
Soles) y 2011 (1,238 millones de Nuevos Soles), debido a múltiples factores tales
como las políticas fiscales, económicas, decisiones políticas y el nivel de ejecución de
las empresas.
Gráfico 28. Gastos de capital de la corporación FONAFE

(en millones de Nuevos Soles y variación anual porcentual)
80%
1800
70%
1600
60%
1665
1504
1400
68% 50%
1200 40%
38%
1238
1000
30%
-10%
991
20%
800
33% 10%
719
600
0%
541
400
-10%
-18%
200
-20%
0 -30%
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Gasto de capital Variación porcentual
Fuente: (1) Memorias Anuales de FONAFE/ (2) Evaluación Financiera
y Presupuestaria al cierre de 2011- FONAFE
80 Constitución Política del Perú – art 60º.
73
Cabe resaltar que en cuanto al nivel de ejecución de gastos de capital, en el año 2010
se obtuvo un 78% de ejecución respecto a lo programado, mientras que en 2011
disminuyó el nivel de ejecución a 69% lo cual denota ciertas debilidades en la
programación de las obras o proyectos de inversión. A continuación, se muestra un
cuadro con los porcentajes de ejecución de gastos de capital de las empresas que
tienen los proyectos de inversión más relevantes en cuanto al monto.
Cuadro 23. Ejecución de gastos de capital de principales empresas año 2011

(en millones de Nuevos Soles)
Gastos de capital Gastos de capital % nivel de
Empresa
marco presupuestal ejecución ejecución
Sedapal 589 511 86.8%
Corpac 121 72 59.5%
Egemsa 109 41 37.6%
Electronorte 55 41 74.5%
Hidrandina 93 40 43.0%
Total 967 705
Fuente: Evaluación financiera y presupuestaria al cierre del año 2011 - FONAFE
En el caso de Sedapal, la ejecución del 86.8% de los gastos de capital en 2011 tuvo
como causas principales los retrasos en la ejecución del Programa Agua Para Todos y
PROMESAL, y por cambios en algunas fechas de entrega de obras. Egemsa tuvo un
nivel de ejecución del 37.6% debido principalmente a la reprogramación de la
ejecución de “Obras del Proyecto II Fase de la Rehabilitación de la CH Machupicchu”.
En el caso de Hidrandina, el 43% de ejecución de gastos de capital fue explicado en
gran medida por el retraso en el inicio de los proyectos de ampliación de sistemas de
transmisión.
En cuanto a la formulación de proyectos de inversión pública, las empresas presentan

a la OPI de FONAFE sus estudios respectivos para revisión y declaración de
viabilidad. Desde el año 2009 en que se implementó la OPI, se ha declarado viabilidad
a 62 proyectos en el año 2009, 99 proyectos en el 2010, 104 proyectos en el 2011 y 47
proyectos al 17 de agosto 2012. Analizando los proyectos aprobados en este año, se
constata que las empresas eléctricas son las que presentan mayor cantidad de
proyectos tanto en monto de inversión como en número de proyectos.
Cuadro 24. Proyectos de inversión pública declarados viables por OPI FONAFE
(año 2012 – hasta 17 de agosto)
Costo de inversión % del costo de Nº de
Empresa
de proyectos (S/.) inversión total proyectos
Activos Mineros 2,696,348 1.5% 3
Adinelsa 16,160,150 8.8% 3
Electro Oriente 903,881 0.5% 1
Electro Sur Este 2,595,977 1.4% 2
Electrocentro 9,970,244 5.4% 1
Electronoroeste 9,325,836 5.1% 9
Electronorte 5,598,949 3.1% 2
Electropuno 5,633,386 3.1% 3
Electroucayali 11,053,819 6.0% 2
Fame SAC 335,849 0.2% 1
74
Costo de inversión % del costo de Nº de
Empresa
de proyectos (S/.) inversión total proyectos
Hidrandina 5,036,618 2.7% 7
SEAL 31,060,545 16.9% 4
SEDAPAL 69,968,448 38.1% 2
SIMA Perú 13,137,334 7.2% 7
Total 183,477,386 100% 47
Fuente: OPI FONAFE
El Cuadro 24 resume el monto de proyectos aprobados que fueron presentados por

14 empresas de la corporación, destacándose SEDAPAL que tiene a la fecha 2
proyectos aprobados por 69 millones de Nuevos Soles, así como SEAL que tiene 6
proyectos aprobados por un monto de 31 millones de Nuevos Soles. La siguiente fase
es la ejecución de proyectos para lo cual se deberá asegurar el financiamiento
necesario. En el Anexo N° 9. Proyectos de Inversión Pública declarados viables por la
OPI FONAFE - al 17 de agosto 2012, se presenta un listado de los 47 proyectos de
inversión pública declarados viables en este año, los cuales conformarían un banco de
proyectos de inversión.
Conclusiones de los recursos financieros
De lo discutido en esta sección, emerge la siguiente fortaleza:
 Banco de proyectos para ofrecer a inversionistas (F5).
Así mismo, resaltan las siguientes debilidades:
 Retraso en el crecimiento de las empresas por restricciones para el desarrollo

de proyectos de inversión (D4).
 Poco aprovechamiento de los excedentes de caja que tuvieran algunas de las
empresas (D9).
1.2.6 Notas finales al diagnóstico interno
La consolidación del diagnóstico interno previamente descrito permite derivar las

fortalezas y debilidades que se presentan en la tabla FODA (Análisis FODA de la
Corporación FONAFE), a partir de la cual se han propuesto los planes de acción para
la corporación.
Asimismo, en el Anexo N° 8. Matriz FODA se esquematiza el cruce de las F, D, A y O

que sustentan los planes de acción de la sección 2.10 Planes de Acción General por
Objetivo Estratégico Específico del presente informe.
75
2. Plan Estratégico Corporativo
En esta sección se presentan los elementos del plan estratégico corporativo de

FONAFE que comprenden la visión, misión, valores y principios, análisis FODA, tabla
de objetivos estratégicos y tabla de planes de acción que contienen indicadores, metas
y responsables.
2.1 Visión de la Corporación FONAFE
Visión de la Corporación FONAFE
Empresas del Estado fortalecidas y modernizadas que brindan servicios

de calidad responsablemente.
2.2 Misión de la Corporación FONAFE
Misión de la Corporación FONAFE
Gestionar corporativamente la actividad empresarial del estado con

transparencia y eficiencia para crear valor y contribuir al desarrollo
sostenible del país.
2.3 Valores y Principios del accionar de la Corporación FONAFE
Valores Principios del Accionar

Honestidad Eficiencia
Actuamos en base a Optimizamos el uso de recursos en todos los
principios éticos, siendo procesos de la organización para alcanzar los
íntegros, veraces y objetivos y metas planteadas.
justos.
Servicio
Puntualidad Atendemos proactivamente a clientes internos y
Respeto por el tiempo externos.
de los demás,
Transparencia
cumpliendo con los
Transmitimos a la sociedad la información de la
plazos establecidos.
gestión en forma veraz, clara y oportuna.
Perseverancia Integración
Constancia, dedicación Cohesión, colaboración, búsqueda de una
y firmeza en la dirección común, identificación con la corporación
consecución de y la generación de sinergias.
propósitos y metas.
Calidad
Trabajamos para que nuestros productos y
servicios aporten valor a nuestros clientes internos
y externos, respondiendo a sus requerimientos.
76
2.4 Análisis FODA de la Corporación FONAFE
Los siguientes son los factores identificados en el análisis interno y externo de la

Corporación FONAFE:
Fortalezas
F1. Buena disposición para el trabajo colaborativo entre empresas respecto a temas
comunes
F2. Personal experimentado en la corporación FONAFE.
F3. Composición del Directorio de FONAFE que comprende cinco Ministros facilita
las coordinaciones a nivel de Estado para la implementación de decisiones.
F4. Capacidad de compartir experiencias y soluciones de negocios.
F5. Presencia a nivel nacional de la Corporación FONAFE brinda la posibilidad de
aprovechar infraestructura y conocimientos, y ejecutar programas de RSE.
F6. Atención de sectores especializados por parte de las empresas del holding.
F7. Banco de proyectos para ofrecer a inversionistas.
F8. Reconocimiento como modelo de gestión corporativa en la región.
F9. Existe mucho interés e iniciativa para promover actividades de alcance
corporativo por parte de ejecutivos de FONAFE.
F10. Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas.
F11. Existencia de mecanismos para resolver controversias patrimoniales dentro
de la corporación de manera más eficiente.
Debilidades
D1. Alta rotación de directores y plana gerencial de las empresas por influencia
política en su designación.
D2. Políticas de remuneraciones, líneas de carrera y retención de personal no
estandarizadas a nivel corporativo.
D3. Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por
excesiva carga de trabajo operativo en algunos puestos del centro corporativo.
D4. Retraso en el crecimiento de las empresas por restricciones para el desarrollo
de proyectos de inversión.
D5. Débil posicionamiento de la corporación FONAFE ante las empresas que la
componen y la opinión pública en general.
D6. Bajos niveles de coordinación entre las empresas y el centro corporativo de
FONAFE para la identificación y aprovechamiento de sinergias.
D7. Lentitud en la ejecución de compras corporativas que impactan directamente en
el giro de negocio de varias empresas.
D8. Dificultades para el trabajo conjunto porque no se han definido misión, visión
compartida, objetivos ni metas a nivel de la corporación.
D9. Poco aprovechamiento de los excedentes de caja que tuvieran algunas de las
empresas.
D10. No se ha logrado coordinar la simplificación para la presentación de reportes
similares de las empresas a las múltiples entidades del Estado que lo solicitan.
D11. La estructura organizacional no responde a las necesidades actuales ni a las
necesidades previstas para los próximos años, en especial en la Gerencia de
Operaciones.
D12. La Gerencia de Operaciones concentra personal en temas especializados que
debe corresponder a otras gerencias de FONAFE.
D13. No hay posiciones gerenciales intermedias en la Gerencia de Operaciones, por
lo cual las decisiones estratégicas se centralizan en la posición del Gerente.
77
Oportunidades
O1. Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores
inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.
O2. Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión
pública.
O3. Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de
capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras.
O4. Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.
O5. La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de la Información
en el Perú impulsará la modernización de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TICs) a nivel gubernamental.
O6. Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo.
O7. Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la eficiencia, el
alcance y la seguridad de los procesos del núcleo de negocio de las
empresas.
Amenazas
A1. Influencia política en la selección de directores de las empresas.
A2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.
A3. Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del
estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados.
A4. Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta
conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones.
A5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la
presunción de corrupción o ineficiencia.
A6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las
empresas del estado.
A7. Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su
ejecución y sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de
las empresas de FONAFE.
A8. Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.
A9. Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de
trabajadores reincorporados.
A10. La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar
negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.
A11. Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera activos
o empresas que están en su jurisdicción.
A12. Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las
regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales generan
descontento social y podrían afectar el desempeño de las empresas.
78
2.5 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos
El Cuadro 25 muestra la estructura de Objetivos Estratégicos Generales y Específicos

para FONAFE. La relación entre estos se ilustra en los Diagramas de Ishikawa
incluidos en el Anexo N° 7. Diagramas Ishikawa de los Objetivos Estratégicos
Generales de FONAFE.
Cuadro 25. Objetivos Estratégicos Generales y Específicos de FONAFE

Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico Específico
General
OEE 1. Incrementar la creación de valor
OEG 1. Impulsar el económico de la corporación.
crecimiento de las OEE 3. Fomentar el crecimiento de las OEE 9.
empresas para empresas de FONAFE de acuerdo a las Optimizar la
contribuir al necesidades del país gestión del
desarrollo del país OEE 7. Incrementar el acceso al portafolio de
financiamiento para las empresas de FONAFE empresas de
OEG 2. Incrementar OEE 2. Incrementar la eficiencia de la FONAFE
la eficiencia a través corporación.
de la excelencia OEE 6. Alcanzar niveles de excelencia en los OEE 10.
operacional procesos de la corporación. Impulsar el
OEE 4. Crear valor social en las empresas de mejoramiento
FONAFE. del marco
OEE 5. Posicionar a FONAFE como una normativo que
OEG 3. Impulsar la
corporación cuyas empresas brindan servicios afecta a la
creación de valor corporación
de calidad que benefician al país.
social FONAFE
OEE 8. Mejorar la Gestión de la
Responsabilidad Social Empresarial de la
OEG 4. Fortalecer el OEE 11. Mejorar el uso de las TIC, alineados con la Estrategia
talento humano, la de Gobierno Electrónico
organización y el uso
de las TIC en la OEE 12. Fortalecer la gestión del talento humano, la cultura y la
corporación organización corporativa.
2.6 Estrategia Genérica de la corporación FONAFE
La estrategia genérica del PEC 2013 – 2017 del FONAFE plantea que, para alcanzar
su misión y visión, deberá impulsar la eficiencia y el crecimiento de sus empresas, así
como la creación de valor social; todo esto soportado en la mejora de la gestión del
talento humano, una sólida cultura y organización y el uso de las TIC.
Cada uno de los temas antes mencionados constituye un pilar de la estrategia

genérica, tal como se esquematiza en el Gráfico 29.
.
79
Gráfico 29. Estrategia Genérica de FONAFE
Visión y Misión de FONAFE
1
3
2
Crecimiento para
Impulsar la
el desarrollo del Modernización
creación de valor
país para la eficiencia
social
4. Talento Humano, Organización y Cultura Organizacional y TIC

2.7 Objetivos Estratégicos Generales, Metas y Responsables de la

Corporación FONAFE
Cuadro 26 que a continuación se presenta contiene los principales indicadores y

metas a nivel de los Objetivos Estratégicos Generales, permitiendo el seguimiento de
los avances del PEC al nivel más alto de la Corporación.
Los cargos a los que se hace referencia en la columna de responsables de las tablas
de Objetivos y Planes de Acción, tanto a nivel corporativo como a nivel de carteras, se
encuentran resumidos mediante las siglas siguientes:
SIGLAS Cargo
ALC Asesor Legal de la Cartera
DE Director Ejecutivo
EE Ejecutivo(s) de Empresa(s)
EGC Ejecutivos de Gestión Corporativa en
forma general
EGC-TIC Ejecutivo de Gestión Corporativa de TIC
EGC-RH Ejecutivo de Gestión Corporativa de
Recursos Humanos
EGC- Ejecutivo de Gestión Corporativa de
LOG Compras
GAF Gerente de Administración y Finanzas
GL Gerente Legal
GLC Gerente de Liquidaciones y Cobranzas
GO Gerente de Operaciones
GPD Gerente de Planeamiento y Desarrollo
RCOM Responsable de Comunicaciones
SOyM Supervisor de Organización y Métodos
SP Supervisor de Planeamiento
80
Cuadro 26. Tabla de Objetivos Estratégicos Generales, Metas y Responsables81
Objetivo Estratégico Línea Metas / Cronograma

Indicador / Hito UM Responsables
General (OEG) Base 2013 2014 2015 2016 2017
OEG1: Impulsar el Rentabilidad patrimonial de la Corporación RE: GO
% 4.7% 5.27% 5.32% 5.35% 5.38% 5.41%
crecimiento de las FONAFE82,83. RS: GPD
empresas para
contribuir al desarrollo Incremento de los ingresos de la Corporación RE: GO
% 4.3% 3.5% 1.2% 1.0% 0.9% 0.8%
del país FONAFE84 RS: GPD
Margen de ventas (MV) de la Corporación 18.04 18.54 19.00 19.43 RE: GO

% 15% 17.5%
FONAFE85 % % % % RS: GPD
OEG2: Incrementar la
eficiencia a través de
Disminución promedio del indicador de costo- RE: GO
la excelencia % LB PD PD PD
efectividad86 de las empresas de FONAFE. RS: GPD
operacional
RE: GO
Ahorros generados por la aplicación de sinergias. S/. LB PD
RS:GPD
Nivel de satisfacción promedio de los clientes o

RE: GO
OEG3: Impulsar la beneficiarios de los servicios de las empresas LB PD PD PD
% RS: GPD
creación de valor (encuesta).
social
Avance en la implementación de los Programas % RE: GO
100% 100% 100%
Anuales de Responsabilidad Social Empresarial. RS: GPD
81
En la tabla: UM= Unidad de Medida, LB = Línea de Base, PD= meta por definir (información aún no disponible para su definición).
82 Fórmula: 100 x (ROE – ROE ) / ROE
actual previo previo
83 En el Anexo N° 11. Proyecciones Financieras, se presentan las proyecciones financieras que sirvieron para proponer las metas de los indicadores financieros.
84 Fórmula (se define ingreso como los ingresos operacionales): 100x (I –I )/I ; no se considera los ingresos de Perupetro.
85 Fórmula: 100 x (MV – MV )/ MV
86 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad).
81
General (OEG) Base 2013 2014 2015 2016 2017
OEG4: Fortalecer el Avance en la implementación del Plan Estratégico RE: EGC-RH
% 20% 50% 80% 100%
talento humano, la de Gestión del Talento Humano de la corporación. RS: GO
organización y el uso
de las TIC en la Avance en el desarrollo de la modernización de los RE: EGC-TIC
% LB87 20% 50% 100%
corporación servicios TIC priorizados de las empresas. RS: GO
87 Elaborar lista de servicios actuales
82
2.8 Mapa Estratégico de la corporación FONAFE
El Gráfico 30 muestra el Mapa Estratégico de FONAFE, en donde se aprecian los mismos cuatro ejes del mapa estratégico presentados en
el formato de Objetivos Estratégicos Generales (OEG) de la corporación. Asociados a estos se muestran también los 12 Objetivos
Estratégicos Específicos (OEE) y sus vinculaciones mediante relaciones de causa – efecto.
Gráfico 30. Mapa Estratégico de la Corporación FONAFE
83
2.9 Objetivos Estratégicos Específicos de la corporación FONAFE, incluyendo indicadores, metas y responsables
El Cuadro 27 presenta la tabla de Objetivos Estratégicos Específicos de FONAFE para el periodo 2013-2017, con sus respectivos
indicadores, metas y responsables.
Cuadro 27. Tabla de Objetivos Estratégicos Específicos, Metas y Responsables de la corporación FONAFE88

Específico (OEE) Base 2013 2014 2015 2016 2017
OEE1. Incrementar la Rentabilidad patrimonial de la Corporación RE: GO

% 4.7% 5.27% 5.32% 5.35% 5.38% 5.41%
creación de valor FONAFE89. RS: GPD
económico de la Empresas de la corporación que alcanzan grado RE: GO
Nº 1 1 2 3 4 5
corporación. de inversión (acumulado). (COFIDE) RS: GPD
Margen de ventas (MV) de la Corporación 18.04 18.54 19.00 19.43 RE: GO
% 15% 17.5%
FONAFE90 % % % % RS: GPD
OEE2. Incrementar la
Disminución promedio del indicador de costo- RE: GO
eficiencia de la % LB92 PD PD PD
efectividad91 de las empresas de FONAFE. RS: GPD
corporación.
Rotación de activos de las empresas de RE: GO
% LB94 PD PD
FONAFE93. RS: GPD
OEE3.Fomentar el Incremento de los ingresos de la Corporación RE: GO
% 4.3% 3.5% 1.2% 1.0% 0.9% 0.8%
crecimiento de las FONAFE95 RS: GPD
88 En la tabla: UM= Unidad de Medida, LB = Levantamiento de la Línea de Base, PD= meta por definir (información aún no disponible para su definición).
89 Fórmula: ROE = ∑Utilidad Neta /∑Patrimonio
año actual año actual año previo
90 Fórmula: MV = ∑Utilidad Neta /∑Ingreso Total
año actual año actual año actual
92 Condicionado a la existencia de un plan de acción que generarán los Ejecutivos de Cartera.
93 Fórmula: RA = ∑Ventas /∑Activos
año actual año actual año actual
94 Los dos años previos se trabaja en el saneamiento de los activos.
95 Fórmula 100x (I –I )/I ; donde “I” es el ingreso que se define como los ingresos operacionales (ingresos brutos en los EEFF consolidados). Incluye
año ctual año previo año previo
ingresos financieros de las empresas financieras y otros ingresos operacionales en todas las empresas.):
84
empresas de FONAFE
Incremento del Índice de cobertura de los servicios RE: GO
de acuerdo a las % LB PD PD
de la corporación FONAFE96. RS: GPD
necesidades del país
Hito: Diagnóstico97 de cumplimiento del Rol Social RE: Imagen
OEE4. Crear valor x
de las empresas de FONAFE realizado. RS: GPD
social en las empresas
de FONAFE. Percepción promedio sobre el alcance de la misión RE: GO
Nº LB PD PD
social o estratégica de las empresas de FONAFE98 RS: GPD
OEE5. Posicionar a Nivel de satisfacción promedio de los clientes o
RE: GO
FONAFE como una beneficiarios de los servicios de las empresas LB PD PD PD
% RS: GPD
corporación cuyas (encuesta).
empresas brindan
servicios de calidad Reducción de sanciones impuestas por los % RE: GO
LB PD PD 0%
que benefician al país. órganos reguladores y supervisores. RS: GPD
Hito: Procesos a nivel corporativo que se han RE: SOyM

x x x x x
creado o revisado y reestructurado99. RS: GPD
OEE6. Alcanzar
niveles de excelencia Empresas de FONAFE que cuentan con RE: GO
Nº 10100 34
en los procesos de la certificaciones internacionales de calidad vigentes. RS: GPD
corporación. Nivel de cumplimiento del Código Marco de Buen
RE: GO
Gobierno Corporativo de Empresas del Estado , LB PD PD PD
RS: GPD
por parte de las empresas de la cartera101
96 Necesario estandarizar por cartera y empresas. La definición genérica de cobertura de un servicio es: demanda atendida por la empresa/ demanda total del servicio. Y
podría calcularse un promedio ponderado por diversos criterios, por ejemplo: tamaño de facturación o número de trabajadores.
97 El diagnóstico deberá incluir la propuesta de metodología de medición..
98 Se basaría en preguntas cualitativas tipo Likert para personas especializadas (Directores/Gerentes/Ejecutivos) como ¿Cree usted que la empresa cumple su misión
principal de índole social/estratégica?

99 TIC, Logística, Planeamiento, Regulación, OPI, Contabilidad, Recursos Humanos y otros que resulten estratégicos (dependiendo de los avances del MAPRO).
100 Fuente: Memorias anuales y publicaciones web de las empresas.
101 Sujeto al establecimiento de una metodología estándar para la evaluación del cumplimiento del Código Marco en las empresas de FONAFE
85
Proyectos de inversión financiados por APP en el RE: GO
Nº 1
conjunto de empresas de la corporación FONAFE. RS: GPD
OEE7. Incrementar el
acceso al RE: GO
Empresas que listan en mercado de valores 102. Nº 9 17
financiamiento para las RS: GPD
empresas de FONAFE
Préstamos de corto plazo que provienen de RE: GO
% LB PD PD PD PD
fuentes internas al FONAFE. RS: GPD
OEE8.Mejorar la
Gestión de la
Avance en la implementación de los Programas % RE: GO
Responsabilidad Social 100% 100% 100%
Anuales de Responsabilidad Social Empresarial. RS: GPD
Empresarial de la
OEE9. Optimizar la RE: GO

Ahorros generados por la aplicación de sinergias. S/. LB PD
gestión del portafolio RS:GPD
de empresas de RE: GO
FONAFE Proyectos colaborativos implementados Nº 1 2 3 4
RS:GPD
Hito: Diagnóstico de la normativa y de ser el caso RE: GL
x
OEE10. Impulsar el emisión de propuestas. RS: GPD
mejoramiento del
Avance de la implementación de los resultados del RE: GL
marco normativo que % 50% 100%
diagnóstico de la normativa vigente. RS: GPD
afecta a la corporación
FONAFE Usuarios satisfechos por las normas RE: GL
% LB PD PD PD
vigentes103(encuesta). RS: GO
102 Fórmula: Monto de financiamiento de corto plazo proveniente de la corporación (Centro Corporativo u otras empresas) / Monto total de financiamiento de corto plazo
recibido por las empresas de la corporación
103 Se medirá a través de una encuesta.
86
Avance del Plan Estratégico de Gobierno RE: EGC-TIC

% 20% 50% 100%
Electrónico Corporativo de FONAFE. RS: GO
OEE11. Mejorar el uso
de las TIC, alineados
Avance en el desarrollo de servicios corporativos RE: EGC-TIC
con la Estrategia de % LB104 20% 50% 100%
priorizados. RS: GO
Gobierno Electrónico
Avance en el desarrollo de la modernización de los RE: EGC-TIC
% LB105 20% 50% 100%
servicios TIC priorizados de las empresas. RS: GO
Avance en la implementación del Plan Estratégico RE: EGC-RH
% 20% 50% 80% 100%
de Gestión del Talento Humano de la corporación. RS: GO
Avance en la implementación de los planes de RE: EGC-RH
% 20% 50% 80% 100%
acción propuestos para la selección de Directores. RS: GO
OEE12. Fortalecer la
gestión del talento RE: Comité ad-
Avance en la implementación del Programa
humano, la cultura y la hoc para cultura
Corporativo de Fortalecimiento de la Cultura % 20% 40% 60% 80%
organización organizacional
Organizacional.
corporativa. RS: GPD
RE: Comité ad-
Hito: Estructura organizacional actualizada hoc para
x
implementada reestructuración
RS: GO
104 Elaborar lista de servicios a corporativizarse

105 Elaborar lista de servicios actuales
87
2.10 Planes de Acción General por Objetivo Estratégico Específico
El Cuadro 28 presenta los Planes de Acción General de cada uno de los Objetivos Estratégicos Específicos de FONAFE para el periodo
2013-2017, con sus respectivos hitos / indicadores, metas y responsables. Estos han sido propuestos en base a la información recogida en
los talleres y reuniones de trabajo, siendo validados posteriormente con apoyo de la matriz FODA incluida en el Anexo N° 8. Matriz FODA.
Cuadro 28. Tabla de Planes de Acción Generales de los Objetivos Estratégicos Específicos de la Corporación FONAFE 106
OEE 1. Incrementar la creación de valor económico de la corporación
Línea Metas / Cronograma
Plan de Acción General (PAG) Indicador / Hito UM Responsables
Base 2013 2014 2015 2016 2017
Este es un objetivo de resultado, por lo tanto no contiene planes de acción propios, sino que se logra mediante la implementación de los planes de acción de los
otros objetivos estratégicos específicos, tal como se esquematiza en el Mapa Estratégico del Gráfico .
OEE 2. Incrementar la eficiencia de la Corporación

Base 2013 2014 2015 2016 2017
2.1 Incorporar en el sistema de evaluación del
desempeño, el módulo de gestión de la eficiencia
corporativa basado en indicadores.
 Estandarizar en toda la corporación la definición de Avance en el
“eficiencia” y sus formas de medición desarrollo del
 Desarrollar una metodología para medir la eficiencia RE: SP
sistema de gestión % 100%
de la corporación: (1) global; (2) del centro RS: GPD
de indicadores
corporativo; (3) de cada cartera; (4) de cada
empresa107
 Definir los indicadores y líneas de base
 Automatizar un sistema de gestión de la eficiencia
basado en indicadores.
106 En la tabla: UM= Unidad de Medida, LB = Levantamiento de la Línea de Base, PD= meta por definir (información aún no disponible para su definición).
107 Alineado al Sistema de Gestión Estratégica Corporativa, ver PAG 6.7
88
OEE 3. Fomentar el crecimiento de las empresas de FONAFE de acuerdo a las necesidades del país
Línea Metas/Cronograma
Base 2013 2014 2015 2016 2017
3.1. Desarrollar e implementar un programa para la Avance en el
ampliación de la cobertura de los servicios que brindan diagnóstico sobre la
RE: EE
las empresas de la Corporación FONAFE cobertura de los % 50% 100%
RS: GO
servicios de las
 Realizar diagnósticos sectoriales, alineados a las empresas108.
políticas sectoriales y de gobierno, con un enfoque a
corto y mediano plazo.
 Priorizar la atención de la demanda de servicios Hito: Programa para
RE: EE
ofrecidos por las empresas de FONAFE de acuerdo a la ampliación de x
RS: GO
las políticas nacionales y sectoriales. cobertura.
 Elaborar un programa la ampliación de la cobertura de
servicios priorizados
o Establecer metas de crecimiento de cobertura de
Cumplimiento anual
los servicios de las empresas.
del programa de % RE: EE
o Definir con las empresas, los proyectos y 100% 100% 100%
ampliación de RS: GO
financiamiento requerido para alcanzar metas
cobertura.
establecidas.
OEE 4. Crear valor social en las empresas de FONAFE

Línea Metas/Cronograma Responsable
Plan de Acción General (PAG) Indicador / Hito UM
Base 2013 2014 2015 2016 2017
Este es un objetivo de resultado, por lo tanto no contiene planes de acción propios, sino que se logra mediante la implementación de los planes de acción de los
otros objetivos estratégicos específicos, tal como se esquematiza en el Mapa Estratégico del Gráfico 30.
108 El diagnóstico deberá incorporar la información de los PESEM respectivos
89
OEE5. Posicionar a FONAFE como una corporación cuyas empresas brindan servicios de calidad que benefician al país
Metas / Cronograma
Línea
Base
2013 2014 2015 2016 2017
5.1. Mejorar continuamente la calidad de los productos
y servicios, y del proceso de atención al cliente externo
de las empresas de la Corporación FONAFE
Nivel de
 Diseñar e implementar encuestas para la medición de
satisfacción
la satisfacción de los clientes de las empresas de la
promedio de los
corporación RE: GO
clientes o
 Realizar seguimiento a las evaluaciones realizadas RS: GPD
beneficiarios de % LB PD PD PD
por terceros (ej.: reportes de entidades reguladoras,
los productos y
ranking de ciudadanos al día, etc.)
servicios de las
 Proponer mejoras de productos, servicios y del
empresas
proceso de atención al cliente en función a los
(encuesta)
resultados de la medición
 Realizar seguimiento de la implementación de las
mejoras
5.2. Mejorar continuamente de la calidad de los
servicios del centro corporativo a las empresas para
elevar su nivel de satisfacción Nivel de
satisfacción
 Implementar mecanismos para la medición del nivel
promedio de las RE: GO
de satisfacción de las empresas con los servicios del % LB PD PD PD
empresas con los RS: GPD
centro corporativo del FONAFE
servicios del
 Proponer mejoras en el centro corporativo
centro corporativo
 Realizar seguimiento de la implementación de
mejoras
90
OEE5. Posicionar a FONAFE como una corporación cuyas empresas brindan servicios de calidad que benefician al país
Metas / Cronograma
Línea
Base
2013 2014 2015 2016 2017
5.3. Desarrollar e Implementar una campaña para
fortalecer la identidad y posicionamiento de la
Corporación FONAFE
 Diseñar y aplicar un cuestionario para la medición de
Nivel de
la identidad
interiorización de
 Desarrollar e implementar un plan para la
la identidad RE: Imagen
interiorización y difusión de la identidad corporativa
corporativa % LB PD PD PD PD RS: GPD
o Mejorar la comunicación entre el centro
(resultado de
corporativo y las empresas
encuesta al interior
o Difundir entre la opinión pública el rol que
de la corporación).
cumple la actividad empresarial del estado
 Elaborar y aprobar el manual de identidad corporativa
de FONAFE (marca FONAFE: logo, color, imagen,
papelería, etc.)
5.4. Implementar políticas, procedimientos y planes de Hito: Políticas y
comunicación externa de la Corporación FONAFE procedimientos de RE: Imagen
x
 Definir las políticas y procedimientos de comunicaciones RS: GPD
comunicaciones de la corporación aprobados.
 Desarrollar e implementar un plan anual de
comunicaciones que incluya: mensajes, plan de Avance en la
medios y formación de voceros, implementación
 Definir un procedimiento para la gestión de crisis y del plan anual de RE: Imagen
para enfrentar los riesgos % 100% 100% 100% 100%
comunicación RS: GPD
 Mejorar las relaciones con los grupos de interés clave externa de
a nivel nacional e internacional (Congreso, FONAFE
Reguladores, Organismos Internacionales, etc.)
91
OEE 6. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de la corporación
Base 2013 2014 2015 2016 2017
Avance en el
6.1 Consolidar las prácticas de Buen Gobierno
desarrollo y
Corporativo (BGC) en la corporación.
ejecución de RE: GO
 Desarrollar y ejecutar programas de capacitación para % 50% 100%
programas de RS: GPD
la implementación de los principios del Código Marco
capacitación en el
de BGC de las Empresas del Estado
tema de BGC.
 Diseñar e implementar una metodología estándar para
Avance en la
la evaluación de la implementación del Código Marco
implementación
de BGC en las empresas de la corporación
anual del Código RE: GO109
 Supervisar la difusión externa del Código Marco de % 100% 100% 100% 100%
de BGC a nivel de RS: GPD
BGC de las empresas de la corporación y su
las empresas de
implementación
FONAFE
6.2 Mejorar y/o crear procesos clave en el centro
Hito: MAPRO RE: SOyM
corporativo para crear valor para sus clientes y accionista x
completado. RS: GPD
(Estado peruano).
 Completar el MAPRO del centro corporativo de RD: DE
FONAFE. Hito: Ajustes
x x x x RE: SOyM
 Proponer ajustes periódicos del MAPRO. anuales al MAPRO.
RS: GPD
6.3 Mejorar los procesos de las carteras y transversales.
Hito: Procesos
 Elaborar un listado de los procesos de las carteras y RE: EGC110 RS:
identificados y x x
transversales GO
priorizados.
 Priorizar los procesos clave
109 Esta actividad debería ser realizada por el supervisor de riesgos, plaza aun vacante.
110 Se designará al ejecutivo de proceso transversal que corresponda.
92
Base 2013 2014 2015 2016 2017
 Optimizar y/o crear los procesos clave según la Hito: Informe de
prioridad determinada. diagnóstico y
 Asignar responsables e implementar los procesos propuesta de
x
RE: EGC
clave priorizados. mejora de los RS: GO
 Ver PAG 12.5 (Estudio de rediseño organizacional). procesos
presentado
Avance en la
implementación de RE: EGC
% PD PD PD PD
los procesos RS: GO
priorizados
Hito: Informe de
diagnóstico y
propuesta de
mejora de los x RE: GLC
6.4 Mejorar el proceso de liquidación y cobranzas. procesos de RS: GPD
 Elaborar un diagnóstico de los procesos de liquidación liquidación y
y cobranza cobranzas
 Proponer e implementar mejoras a los procesos de presentado
liquidación y cobranza
Avance en la
implementación de RE:GLC
% PD PD PD PD
las mejoras a los RS: GPD
procesos
Empresas de
6.5 Fomentar la implementación de estándares
FONAFE que
internacionales de calidad en las empresas de FONAFE.
cuentan con RE: GO
 Emitir directivas para uniformizar el proceso de Nº 10 34
estándares RS: GPD
estandarización de la calidad.
internacionales de
 Hacer seguimiento de la aplicación de las directivas
calidad.
93
Base 2013 2014 2015 2016 2017
6.6 Completar la implementación y evaluar el Hito: SCI del centro
RE: Comité
funcionamiento de los Sistemas de Control Interno (SCI) corporativo
x para SCI
del centro corporativo y de las empresas de FONAFE implementado y
RS: GPD
 Completar la implementación del SCI del centro puesto en marcha
corporativo. Según Ley 28716 y Acuerdo de Directorio Avance en la
Nº 001-2006/028-FONAFE, el SCI incluye: ambiente implementación del
RE: GO111
de control, gestión de riesgos, actividades de control SCI en las % LB PD PD PD PD
RS: GPD
gerencial, actividades de prevención y monitoreo, empresas de
sistemas de información y comunicación y FONAFE
seguimiento, Supervisar y brindar apoyo a la
implementación del SCI de las empresas de FONAFE Índice de la
que aún no lo han completado. evaluación del
funcionamiento del LB PD RE: GO113
 Definir e implementar una metodología estándar para
SCI en la RS: GPD
evaluar el funcionamiento del SCI (Índice).
corporación112
6.7. Optimizar el proceso de planeamiento y gestión Diseño del sistema
estratégica de gestión
RE: GPD
estratégica X
 Diseñar e implementar el Sistema de Gestión corporativa
RS: DE
Estratégica Corporativa, que comprende: aprobado
Planeamiento Estratégico, Estructura Organizacional y
Recursos. Avance en la
 Evaluar y actualizar anualmente el PEC implementación del
 Desarrollar e implementar un sistema de evaluación RE: GPD
sistema de gestión % 100%
del desempeño alineado con las metas del PEC RS: DE
estratégica en el
FONAFE. (ver PAG 12.1)Fortalecer el monitoreo centro corporativo
corporativo de la calidad y de los avances de los
111 Dependerá de la asignación de la Gerencia de Operaciones

112 Medido en base a la metodología estándar definida
113 Dependerá de la asignación de la Gerencia de Operaciones
94
Base 2013 2014 2015 2016 2017
Planes Estratégicos y Operativos de las carteras y las Avance en la
empresas (ver PAG 9.4) implementación del
 Revisar y actualizar la estructura orgánica y los RE: SP
sistema de gestión % 50% 50%
documentos de gestión de FONAFE de acuerdo a los RS: GPD
estratégica en las
cambios en el plan estratégico (ver PAG 12.6) empresas
Cumplimiento de
RE: SP
metas anuales del % 100% 100% 100% 100%
RS: GPD
PEC
6.8. Desarrollar e implementar políticas para mejorar la
gestión de los encargos dados a FONAFE y a sus
empresas.
Hito: política para la
 Definir una política corporativa para la gestión de
gestión de RE: GAF
encargos que comprenda: implementación de un x
encargos elaborada RS: GPD
sistema contable especial para encargos y
y aprobada.
seguimiento a la transferencia de recursos.
 Implementar la política
 Evaluar su cumplimiento
95
OEE 7. Incrementar el acceso al financiamiento para las empresas de FONAFE
Base 2013 2014 2015 2016 2017
7.1. Analizar los requerimientos de financiamiento de
las empresas de la corporación y priorizar las
opciones de financiamiento para sus operaciones y Hito: Diagnóstico de
proyectos. brechas de RE: EE
 Estructurar el Banco de Proyectos de Inversión financiamiento de las
x
RS: GO
de las empresas de FONAFE. empresas.
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de
las necesidades y opciones de financiamiento de
las empresas de la corporación.
 Identificar brechas de financiamiento (para
proyectos y operaciones) de las empresas de la
corporación
 Definir esquemas de financiamiento de las Hito: Informe de
empresas a corto y mediano plazo, analizando esquemas de
para cada caso: financiamiento RE: GO
o Financiamiento para la operatividad de las x
propuestos para las RS: GPD
empresas empresas a corto y
o Financiamiento para los proyectos de las mediano plazo.
empresas
 Difundir dentro de la corporación las buenas
prácticas de financiamiento con participación del
capital privado.
7.2. Mejorar el funcionamiento de un mercado interno Hito: Lineamientos
de financiamiento dentro de la corporación. para la gestión de los RE: GO
x
 Elaborar lineamientos para la gestión de los excedentes de caja RD: GPD
excedentes de caja de las empresas inter empresas.
96
Base 2013 2014 2015 2016 2017
 Promover la realización de préstamos de corto
plazo entre las empresas del FONAFE Préstamos de corto
 Dinamizar los mecanismos para la realización de plazo que provienen RE: GO
préstamos de FONAFE hacia sus empresas. %
de fuentes internas de RD: GPD
FONAFE
7.3. Promover Asociaciones Público Privadas (APP)

directamente o a través de una EPE (Entidades de
Propósito Especial) para la ejecución de proyectos de Hito: proyectos para RE: OPI
x
inversión APP identificados RS: GO
 Identificar en el banco de proyectos de inversión
de las empresas de FONAFE, aquellos proyectos
que podrían estructurarse como una APP.
 Para cada proyecto, definir el modelo114 y evaluar
los aspectos técnicos para la estructuración de la
APP.
 Coordinar con las entidades competentes 115 para Proyectos
establecer el nivel de participación del sector RE: EE
estructurados/listos Nº 1 2
privado en el esquema de APP RS: GO
acumulados.
 Establecer el tipo de APP116 más adecuado para
el proyecto
 Coordinar con Proinversión el diseño del contrato
y el concurso.
114 Implica definir los niveles de servicio y los estándares de calidad que el proyecto brindará al usuario final.
115 El Ministerio de Economía y Finanzas, y los ministerios y organismos reguladores relevantes a la actividad empresarial en la que se desarrolla el proyecto.
116 Por ejemplo: gerencia, asociación en participación, entre otros.
97
Base 2013 2014 2015 2016 2017
Hito: Lineamientos
7.4. Implementar un programa para crear condiciones RE: GO
para cotizar x
para que las empresas de la corporación listen y RS: GPD
aprobados.
coticen en Bolsa de Valores
 Definir la estrategia de salida a la bolsa, Hito: Programa de
dependiendo de los objetivos buscados para las listado y cotización de RE: GO
empresas del estado x
empresas en la BV RS: GPD
 Priorizar las empresas que cumplen condiciones aprobado.
para cotizar en la Bolsa de Valores según
criterios establecidos por el Directorio FONAFE.
 Aprobar lineamientos para que las empresas Nivel de cumplimiento
puedan cotizar en la bolsa. anual del programa de RE: EE
% 100% 100% 100% 100%
 Seguimiento a las empresas priorizadas para que listado y cotización de RS: GO
coticen en bolsa. empresas en la BV.
7.5. Gestionar el acceso a financiamiento por parte de

organismos internacionales y entidades públicas. Proyectos co-
 Establecer vínculos con organizaciones financiados con
RE: GO
internacionales y entidades públicas para el entidades públicas u Nº LB PD PD PD
RS: GPD
acceso al financiamiento organismos
 Lograr que las empresas cumplan con los internacionales.
requisitos para recibir el financiamiento
98
OEE 8. Mejorar la Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial de la corporación FONAFE.
Metas / Cronograma
Línea
Base
2013 2014 2015 2016 2017
8.1. Emplear herramientas que faciliten el monitoreo y

Hito: Índice de
evaluación del desempeño social de las empresas de
desempeño social RE: GPD
FONAFE. x
diseñado y RS: GO
 Definir indicadores adecuados por empresa, para aprobado
medir su desempeño e impacto, en función al
cumplimiento de su misión objetivos y metas
 Emplear el procedimiento específico para el Nivel de ejecución
seguimiento y evaluación del desempeño de este anual de los planes
RE: EE
grupo de empresas de Gestión Social % 100% 100% 100%
RS: GO
 Establecer incentivos para el cumplimiento (ej.: de las empresas de
convenios de gestión) FONAFE117
Hito: Banco de
Proyectos de
8.2. Mejorar la formulación y ejecución de proyectos RE: OPI
inversión en x
de inversión de carácter social de las empresas de RS: GO
actividades sociales
FONAFE fortalecido
 Fortalecer el banco de proyectos de inversión social.
 Priorizar y programar multianualmente la ejecución Cumplimiento del
de los proyectos de impacto social programa multianual RE: EE
% LB PD PD PD
de proyectos de RS: GO
inversión social.
117Medido en función del logro de las metas planteadas, las mismas que deberán establecerse para los indicadores de desempeño e impacto definidos en función a su
misión.
99
Metas / Cronograma
Línea
Base
2013 2014 2015 2016 2017
8.3. Implementar alianzas para fomentar el trabajo

conjunto en temas sociales de las empresas de Convenios firmados
FONAFE con otras instituciones públicas y privadas: para el trabajo
 Mapear la red de instituciones con las que debe conjunto para
RE: EE
interactuar la empresa para cumplir su misión y cumplir la misión de % 50% 50%
RS: GO
establecer convenios con cada una de ellas las empresas
 Desarrollar propuestas de trabajo conjunto con las (respecto del total
instituciones identificadas (ej.: desarrollo de identificado).
competencias, nuevos procedimientos,
implementación de proyectos) Iniciativas
o Coordinar con los Gobiernos Regionales y (proyectos,
Locales el financiamiento e implementación de actividades)
proyectos de interés común con FONAFE implementadas en RE: EE
 Identificar instituciones privadas o públicas a nivel Nº LB PD PD
forma conjunta con RS: GO
nacional e internacional que tengan desarrollos otras entidades con
tecnológicos de avanzada relevantes para la gestión las que se firmaron
social convenios
Hito: Política y
8.4 Desarrollar e implementar programas de
lineamientos de
Responsabilidad Social Empresarial118.
Responsabilidad
 Definir la política y los lineamientos de RE: SP
Social Empresarial x
Responsabilidad Social Empresarial de la RS: GPD
de la corporación
corporación119.
definidos y
 Definir y priorizar Programas de Responsabilidad
aprobados
118 Se propone que esté a cargo de un Ejecutivo Transversal dedicado.

119 A la fecha existe una propuesta de lineamientos de RS (proyecto con aprobación pendiente por parte de la Dirección Ejecutiva).
100
Metas / Cronograma
Línea
Base
2013 2014 2015 2016 2017
Social Empresarial, buscando el mayor impacto Avance en el
positivo posible y el máximo aprovechamiento de desarrollo de los
sinergias entre las empresas de la corporación. Programas de RE: SP
% LB 100%
 Desarrollar e implementar los Programas de Responsabilidad RS: GPD
Responsabilidad Social Empresarial priorizados. Empresarial
priorizados
OEE 9. Optimizar la gestión del portafolio de empresas de FONAFE

Base 2013 2014 2015 2016 2017
9.1. Evaluar el portafolio de empresas y la clasificación
de las carteras.
Hito: Informe de
 Definir los tipos de empresas según su rol, sus
evaluación del
características especiales, sus servicios u otros. RE: GO
portafolio de x
 Evaluar la composición de las carteras y proponer RS: GPD
empresas de
mejoras.
FONAFE
 Identificar aquellas empresas que podrían pasar a
ser Programas u OPD.
9.2 Formalizar e implementar Comités de Gestión para Hito: Directiva para la
las Carteras de FONAFE para controlar los avances de conformación de
RE: GO
los planes de acción a nivel de carteras. comités de gestión x
RS: GPD
 Elaborar y difundir una Directiva para la de las carteras
conformación de comités de gestión de las carteras. aprobada.
101
Base 2013 2014 2015 2016 2017
 Realizar reuniones periódicas de coordinación en las Reuniones promedio
carteras de FONAFE. anual de los comités RE: EE
 Hacer el seguimiento del cumplimiento de los planes de gestión de las
Nº 4120 4 4 4
RS: GO
de acción de las carteras de FONAFE. carteras de FONAFE
Proyectos para
9.3. Identificar e implementar proyectos compartidos aprovechar sinergias
para aprovechar las sinergias existentes a nivel de las a nivel de cartera RE: EE
% 100% 100% 100% 100%
carteras y de toda la corporación. que fueron RS: GO
 Identificar y priorizar sinergias a nivel de cada cartera completados según
y de la corporación. cronograma.
 Preparar proyectos para explotar sinergias Proyectos para
priorizadas por cartera y de la corporación aprovechar sinergias
RE: EGC
 Implementar y controlar los avances de proyectos de corporativas que % 100% 100% 100% 100%
RS: GO
sinergias por cartera y de la corporación. fueron completados
según cronograma
120 Se asumen reuniones trimestrales por cartera, en las que participarían el Ejecutivo de Cartera, representantes de las empresas de la cartera y Ejecutivos transversales
relevantes para la cartera.
102
Base 2013 2014 2015 2016 2017
9.4. Fortalecer el monitoreo y evaluación a nivel
corporativo de la calidad y de los avances de los Planes
Estratégicos y Operativos de las carteras y las
empresas Hito: Metodología
 Definir metodología para garantizar que los PEIs elaborada o
recojan los mandatos del marco jurídico relevante actualizada del
para cada empresa, de acuerdo a la Directiva de monitoreo de Planes RE: GPD
x
Formulación del plan estratégico de las empresas Estratégicos y RS: GO
bajo el ámbito de FONAFE Operativos de las
 Definir metodología para un efectivo monitoreo del carteras y de las
cumplimiento de los planes estratégicos y operativos empresas
de las empresas.
 Proponer mejoras para la gestión de indicadores a
nivel corporativo, de las carteras y empresas
9.5. Apoyar a las empresas para concretar proyectos
claves, coordinando con los diversos sectores y
entidades relacionadas Reportes de
 Presentar propuestas al Directorio de FONAFE para proyectos
RE: GO
impulsar proyectos claves a corto y mediano plazo. presentados al Nº LB PD PD PD
RS: GPD
 Desarrollar estrategias de coordinación y Directorio de
negociación con entidades para impulsar proyectos FONAFE
claves para las empresas: con reguladoras,
ministerios, Gob. Regionales, OPD, COES, etc.
103
OEE10. Impulsar el mejoramiento del marco normativo que afecta a la corporación FONAFE
Metas / Cronograma
U Línea
Plan de Acción General (PAG) Indicador / Hito Responsables
M Base
2013 2014 2015 2016 2017
10.1. Organizar y revisar la normativa existente sobre Hito: Diagnóstico de

la actividad empresarial del Estado para identificar y la normativa y, de RE: GL
priorizar necesidades de mejora x
ser el caso, emisión RS: GPD
 Elaborar un diagnóstico de la normativa (incluye de propuestas
identificación y priorización de necesidades de
mejora) y, de ser el caso, elaborar propuestas de
cambios en la normativa. Hito: TUO de las
RE: GL
 Completar la elaboración del Texto Único Ordenado directivas de x
RS: GPD
(TUO) de las Directivas de FONAFE FONAFE
10.2. Conformación de un comité de trabajo

permanente encargado de proponer, recopilar, revisar,
Hito: Comité de RE: GL
impulsar y hacer seguimiento a las propuestas de x
trabajo conformado RS: GPD
cambio en la normativa derivadas, entre otras, del
diagnóstico.
10.3. Capacitación a las empresas bajo el ámbito de
FONAFE sobre normativa existente y casuística Empresas RE: GL
Nº 17 17
referente a la actividad empresarial del Estado y otras capacitadas RS: GPD
relacionadas.
10.4. Establecer convenios con instituciones
estratégicas para la difusión de la naturaleza jurídica y RE: GL
Convenios suscritos Nº 1 2 2
de la normativa aplicable a la actividad empresarial del RS: GPD
Estado.
104
OEE 11. Mejorar el uso de las TIC, alineados con la Estrategia de Gobierno Electrónico.
Base 2013 2014 2015 2016 2017
Avance de la
11.1 Desarrollar e implementar el Plan Estratégico de RE: EGC-TIC
elaboración del % 20% 100%
Gobierno Electrónico Corporativo (PEGEC) RS: GO
PEGEC
 Elaborar el PEGEC según los lineamientos de la
Avance de la
R.M. Nº 61-2011-PCM RE: EGC-TIC
implementación del % 20% 50% 100%
 Implementar el PEGEC RS: GO
PEGEC
11.2 Desarrollar la cartera de proyectos de servicios Hito: PMO RE: EGC-TIC
x
corporativos de TIC. implementado RS: GO
 Implementar una Oficina de Gestión de Proyectos
Hito: Diagnóstico de los RE: EGC-TIC
Corporativos (PMO) para TIC x
servicios corporativos RS: GO
 Elaborar el diagnóstico de los servicios corporativos
de TIC Hito: Tecnologías y
 Identificar y priorizar tecnologías y servicios servicios corporativos RE: EGC-TIC
corporativos (existentes o por desarrollar) que x
identificados y RS: GO
agreguen alto valor al Holding priorizados
 Estandarizar los ERP corporativos (transversal y por Avance en el desarrollo
cartera de empresas) de los servicios RE: EGC-TIC
 Desarrollar e implementar los servicios corporativos % 20% 50% 100%
corporativos RS: GO
priorizados priorizados
Hito: Diagnóstico de RE: EGC-TIC
x
11.3 Establecer un programa de modernización de TIC elaborado RS: GO
servicios TIC en las empresas de la corporación Hito: Servicios TIC
 Elaborar el diagnóstico de las TIC en las empresas RE: EGC-TIC
identificados y x
de la corporación RS: GO
priorizados
 Identificar y priorizar los servicios TIC a modernizar Avance en el desarrollo
 Desarrollar e implementar servicios TIC que de servicios TIC RE: EGC-TIC
% 20% 50% 100%
aprovechen nuevas tecnologías 121 priorizados de las RS: GO
empresas
121Por ejemplo: Cloud Computing, servicios unificados, Webconference, redes de negocio corporativo (unificado), aplicaciones de inteligencia de negocios, sistemas de
acceso remoto a la corporación, utility computing, intranet corporativa, telefonía IP corporativa, etc.
105
OEE 12. Fortalecer la gestión del talento humano, la cultura y la organización corporativa
Línea Metas / Cronograma Responsables
Plan de Acción General (PAG) Indicador / Hito UM Base 2013 2014 2015 2016 2017
Hito: Diagnóstico de
12.1 Desarrollar e implementar un Plan Estratégico de la gestión de RE: EGC-RH
x
Gestión del Talento Humano para la Corporación recursos humanos RS: GO
FONAFE. elaborado
 Elaborar el diagnóstico de la gestión del talento
Avance en la
humano en la corporación
implementación del
 Basado en el diagnóstico, priorizar y programar
Plan Estratégico de RE: EGC-RH
acciones para los siguientes temas: % 20% 50% 80% 100%
Gestión de Talento RS: GO
o Descripciones de puestos (competencias y
Humano de la
requerimientos)
corporación
o Valorización de puestos
o Gestión del Talento (Atracción, Retención y
Tasa de rotación de
Línea de Carrera) RE: EGC-RH
personal de la LB PD PD PD
o Programa de Desarrollo y Capacitación RS: GO
corporación
o Evaluación del desempeño alineado con las
metas del PEC FONAFE.
 Gestión de los equipos gerenciales de las empresas Tasa de rotación de RE: EGC-RH
de FONAFE LB PD PD PD
gerentes RS: GO
12.2 Rediseñar e implementar un sistema de selección Hito: Procedimiento

de Directores para las empresas de FONAFE de selección de RE: EGC-RH
x
 Elaborar el diagnóstico del proceso de selección de Directores revisado y RS: GO
Directores. aprobado
 Revisar y aprobar los perfiles de competencias de Índice de desempeño
los Directores. del Cuerpo Colegiado
RE: EGC-RH
 Revisar y mejorar el procedimiento de selección de de Directores de las Nº LB PD PD PD
RS: GO
Directores, en especial de directores empresas de
independientes. FONAFE122
122 Por definir
106
o Implementar el control posterior de Nivel de asistencia
RE: EGC-RH
documentación de postulación presentada por de los Directores a % 80% 80% 80% 80%
RS: GO
candidatos a Directores. las sesiones123.
 Sensibilizar a ministros, asesores y otros políticos Tasa de Rotación de RE: EGC-RH
(monto de dietas, mejora de las propuestas de los LB PD PD PD PD
Directores124. RS: GO
ministros y el procedimiento formal de hacerlo: CV
y declaración jurada). Nº de Directores
RE: EGC-RH
 Desarrollar e implementar una metodología para la independientes 5 15 25 40
RS: GO
medición del desempeño de directores. seleccionados
12.3 Desarrollar e implementar un Programa Hito: Diagnóstico de RE: Comité ad-
Corporativo de Fortalecimiento de la Cultura la cultura hoc para cultura
x
Organizacional organizacional organizacional125
 Elaborar el diagnóstico de la cultura organizacional elaborado RS: GPD
corporativa. Avance en la
 Definir los rasgos de la cultura organizacional implementación del
RE: Comité ad-
corporativa deseables, basados en los valores y Programa
hoc para cultura
principios del accionar. Corporativo de % 20% 40% 80% 100%
organizacional
 Difundir los objetivos del PEC FONAFE. Fortalecimiento de la
RS: GPD
 Desarrollar e implementar un programa de gestión Cultura
del cambio para la cultura corporativa. Organizacional.
12.4 Desarrollar estudios para evaluar la factibilidad de Hito: estudio de
RE: SOyM
crear gerencias corporativas para: Regulación, TIC, factibilidad x
RS: GPD
Logística126, Contabilidad, RRHH y planeamiento. elaborado.
123 Sobre la base de dos sesiones ordinarias al mes

124 Indicador del nivel de injerencia política en la designación de Directores (rotación cada cambio de gobierno o de ministros integrantes del Directorio)
125 Recursos humanos tendrá la secretaria técnica del comité.
126 Por ejemplo, esta se encargará de la gestión del maestro de materiales, la planificación del abastecimiento y la gestión de almacenes
107
 Elaborar el estudio de factibilidad.
Hito: Gerencias
 Presentar el estudio para la aprobación. RE: GAF
corporativas x
 Implementar la creación de las gerencias implementadas127.
RS: GPD
corporativas y sus procesos.
12.5. Revisar y actualizar la estructura orgánica y los Hito: ROF RE: SOyM
documentos de gestión de FONAFE de acuerdo a los x
actualizado RS: GPD
cambios en el plan estratégico.
 Realizar un estudio para el rediseño organizacional, Hito: estructura RE: Comité ad-
de FONAFE. organizacional hoc para
x
o Identificar los cambios necesarios en la actualizada reestructuración
organización de FONAFE como producto del implementada RS: GPD
plan estratégico y del mapeo de procesos.
o Definir alternativas viables de organización para
FONAFE.
o Modificar el organigrama según alternativa Hito: MOF RE: SOyM
x
elegida. actualizado RS: GPD
 Actualizar ROF y MOF de acuerdo al nuevo
organigrama. Incorporar nuevas funciones y
modificar las existentes.
127 Sujeto a la aprobación del estudio de factibilidad de la creación de las Gerencias Corporativas.
108
3. Conclusiones y recomendaciones
a. El proceso participativo ha permitido que se empiece a desarrollar un
pensamiento estratégico compartido entre los miembros de la corporación
FONAFE, habiendo expectativas de continuar con estos esfuerzos. Sin
embargo, es importante tener en cuenta que se trata de un proceso de
mediano / largo plazo que dará frutos cuando se empiecen a implementar las
ideas producto de dichos esfuerzos.
b. Las empresas de la Corporación FONAFE tienen mucho interés en trabajar a
nivel carteras ya que perciben oportunidades de crear valor mediante el trabajo
colaborativo. Sus expectativas requieren hacer seguimientos de los avances
logrados en este primer ejercicio a nivel de carteras.
c. La mayoría de los planes de acción del Plan Estratégico Corporativo (PEC) de
FONAFE tienen como responsable a la Gerencia de Operaciones, por lo que
amerita que se realice una revisión exhaustiva para dimensionar el personal
que estará a cargo de las acciones planteadas, definir posiciones gerenciales
intermedias que permita delegar responsabilidades y además relacionar el PEC
con el plan operativo anual.
d. Se ha incluido en el Vol. 2: “Propuestas de Planes Estratégicos a Nivel de
Carteras de Empresas” un primer esfuerzo para bajar en cascada a nivel de las
carteras, los objetivos y planes de acción propuestos en el PEC global. Antes
de aprobar estos planes se requiere mayores definiciones tales como:
 ¿Se reforzará la estructura organizativa a nivel de las carteras para
permitirles implementar los planes de acción que han elaborado en un
esfuerzo de las empresas y de los ejecutivos de cartera y
transversales?
 ¿Se asignarán los recursos humanos y presupuestales para lograr
implementar trabajos colaborativos?
 ¿Se prefiere mantener la estructura actual con una mejora continua de
la labor que hoy realizan los ejecutivos?
e. Se requerirá elaborar un plan de implementación que incluye un plan de
difusión del PEC a nivel de la oficina corporativa y un plan de difusión a nivel
de las carteras.
f. Ha quedado pendiente la presentación de avances del PEC al Ministro de
Economía y Finanzas.
g. Una limitación del presente Plan Estratégico es que la definición de metas ha
sido una tarea incompleta, limitada por la calidad y cantidad de información
disponible a nivel de carteras. Se recomienda establecer un mecanismo al más
alto nivel para revisar los desempeños de los últimos años y proponer metas
ambiciosas y retadoras. Para soportar el proceso de definir metas es
importante trabajar en el fortalecimiento de una base de datos por cartera y a
nivel corporativo.
h. El Plan Estratégico forma parte de un sistema de gestión integral que
comprende: planeamiento, programación, alineamiento, ejecución, monitoreo,
aprendizaje para realizar ajustes periódicos al Plan Estratégico128.
128 Kaplan y Norton (2008). The Execution Premium. HBP.
ANEXOS
Anexo Nº 1. Documentos Revisados
1. Constitución Política del Perú (1993).

2. Ley Nº 27170: Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado.
3. Decreto Supremo Nº 072-2000-EF: Reglamento de la Ley del Fondo Nacional
de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
4. Resolución de Dirección Ejecutiva Nº 028-2011/DE-FONAFE: Reglamento de
Organización y Funciones de FONAFE.
5. Decreto Supremo N° 054-2011-PCM: “Plan Bicentenario: El Perú hacia el
2021”. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Marzo 2011.
6. Decreto Legislativo Nº 1031: Decreto Legislativo que promueve la eficiencia de
la actividad empresarial del Estado.
7. Decreto Supremo Nº 176-2010-EF: Reglamento del Decreto Legislativo Nº
1031.
8. Acuerdo de Directorio N° 001-2008/019-FONAFE: Directiva de formulación del
Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE
9. Acuerdo de Directorio Nº 002-2008/012-FONAFE: Directiva de Gestión
Corporativa de Redes de Negocios para las empresas bajo el ámbito del
FONAFE.
10. Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/004-FONAFE: Código Marco de Buen
Gobierno Corporativo de Empresas del Estado.
11. Decreto Supremo Nº 66 – 2011 – PCM: “Plan de Desarrollo de la Sociedad de
la Información en el Perú. La Agenda Digital Peruana 2.0” Comisión
Multisectorial para el Desarrollo de la Sociedad de la Información – CODESI.
Lima, marzo de 2005.
12. RM N° 274- 2006-PCM: “Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico”. Oficina
Nacional del Gobierno Electrónico – ONGEI. Lima, 25 de junio del 2006.
13. Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) - Oficina Nacional de Gobierno
Electrónico e Informática (ONGEI).Perú e-Government Master Plan. Marzo,
2009.
14. “Plan Estratégico Institucional para el periodo 2009 -2013”. Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado. Lima, abril de 2009.
15. Plan Estratégico Sectorial Multianual 2012 -2016 del Sector de Economía y
Finanzas.
16. Marco Macroeconómico Multianual 2013 – 2015. Ministerio de Economía y
Finanzas – MEF (mayo de 2012).
17. Plan Estratégico Sectorial Multianual de Vivienda, Construcción y Saneamiento
2008-2015.
18. Plan Estratégico Sectorial Multianual de Agricultura 2007-2011.
19. Plan Estratégico Sectorial Multianual modificado de Energía y Minas 2008-
2011.
20. Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020. Dirección General de
Electrificación Rural-MEM.
21. Plan Estratégico Sectorial Multianual de Transportes y Comunicaciones 2012-
2016.
22. Marco Estratégico del Sector Defensa 2007-2011.
23. Estrategia Nacional de Lucha Contra las Drogas 2012-2016 (DEVIDA)
24. Abusada R., Cusato A., y Pastor, C., “Eficiencia del gasto en el Perú” IPE,
Mayo 2008.
25. Defensoría del Pueblo. Decimoquinto Informe Anual de la Defensoría del
Pueblo al Congreso de la República. (2012).
26. Gana Perú. ““Lineamientos Centrales de Política Económica y Social para un
Gobierno de Concertación Nacional”. 2010.
27. International Transparency. Global Corruption Barometer 2010 Report
<http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/gcb/2010/results
28. International Transparency. Corruption Perceptions Index 2011 < http://c
pi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults>.
29. Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. Compendio Estadístico
2011. <http://fenix.vivienda.gob.pe/Compendio 2011.
30. Palomino, Miguel. “La Brecha de Inversión en Infraestructura”. Presentación de
Power Point. COMEXPERÚ, Instituto Peruano de Economía – IPE. Lima, 20 de
setiembre del 2011.
31. PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011.
32. Proética. VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupción en el Perú
2012.
33. PROINVERSIÓN. “Asociaciones Público Privadas: Situación Actual”. (2005).
34. PROINVERSIÓN. “Las Asociaciones Público Privadas en el Perú”. Documento
de Trabajo N° 4. (2005).
35. Ruiz A. “El Proceso de Privatizaciones en el Perú durante el periodo 1991-
2002”. ILPES-CEPAL, Julio 2002.
36. Ter-Minassian T., Allen M. “Public Investment and Fiscal Policy”. IMF, Marzo
2004.
37. Decreto Supremo Nº 070 – 92 – PCM: “Aprueba el Reglamento de la Ley de
Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado”. Publicado el
17 de julio de 1992. Modificado por DS N° 033 – 93 – PCM publicado el 15 de
mayo de 1993 y DS N° 102 – 94 – PCM publicado el 8 de diciembre de 1994.
38. Acuerdo de Directorio Nº 002-2001/020-FONAFE: Directiva de Endeudamiento.
39. Acuerdo de Directorio Nº 001-2004-001-FONAFE: Aprueban Directiva de
Gestión y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el ámbito de
FONAFE.
40. Acuerdo de Directorio Nº 003 -2005/018 -FONAFE: Directiva de Gestión y
Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE.
41. Acuerdo de Directorio Nº 002-2009/009-FONAFE: Directiva de Programación,
Formulación y Aprobación del Plan Operativo y Presupuesto de las empresas
bajo el ámbito de FONAFE para al año 2010.
42. Ministerio de Economía y Finanzas. “El Sistema Nacional de Presupuesto, guía
básica”. Dirección General de Presupuesto Público. Lima, julio 2011.
43. Ley Nº 29814: Ley de Endeudamiento del Sector Público para el Año Fiscal
2012.
44. Ley Nº 29854: Ley que establece medidas en materia fiscal y constituye una
comisión técnica encargada de evaluar y elaborar una propuesta para
perfeccionar el marco normativo macrofiscal vigente.
45. Ley Nº 28411: Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
46. Acuerdo de Directorio Nº 003-2011/029-FONAFE: Presupuesto Consolidado de
las empresas bajo el ámbito del FONAFE para el año 2012.
47. World Bank. “SOE Corporate Governance Country Assessment Peru”.
Corporate Governance Policy Practice, Private Sector Vice Presidency. July
2006.
48. PENDOLF, Michael. “Gobierno Corporativo en Empresas Propiedad del Estado
(EPEs)”. En XIII Congreso Nacional y IV Internacional de Servicios Públicos y
TIC. Medellín, 22, 23 y 24 de Junio de 2011.
49. Decreto Supremo N° 066 – 2009 – EF: “Aprueban el Texto Único Ordenado de
la Ley N° 27245, Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal”. Lima, 24 de
marzo de 2009.
50. Comunidad Andina de Fomento – Banco de Desarrollo de América Latina.
“White Paper Sobre el Gobierno Corporativo en Empresas de Propiedad
Estatal - EPEs”. Versión para discusión y comentarios. Junio de 2012.
51. FONAFE. “Evaluación Financiera y Presupuestaria Al Cierre del Año 2011”.
52. FONAFE. “Memoria 2006 del Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE”. Oficina de Imagen Institucional
de la Corporación FONAFE.
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE”. Oficina de Imagen Institucional
de la Corporación FONAFE.
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE”..
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE”.
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE”.
57. Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/028-FONAFE: Se Aprueba el Código Marco
de Control Interno de las Empresas del Estado.
58. Acuerdo de Directorio Nº 004-2007/009-FONAFE y modificada por Acuerdo de
Directorio N° 002 – 2008/012 - FONAFE: Directiva de Gestión Corporativa de
Redes de Negocios para las Empresas Bajo el Ámbito del FONAFE.
59. Ter-Minassian T.. “Public Investment and Fiscal Policy—Lessons from the Pilot
Country Studies”, IMF, Abril 2005 (traducción libre).
60. “The Visible Hand”. The Economist, Jan 21st 2012.
http://www.economist.com/node/21542931
61. “La empresa de todos”. América Economía, 9 de agosto de 2012.
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/la-empresa-de-todos
62. Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA Internacional) y
Asociación Civil Transparencia. Gestión Pública - Programa de formación:
Desarrollo de capacidades para el fortalecimiento de las organizaciones
políticas. 2008.
63. “Mantenimiento del modelo económico permite crecimiento sostenido del Perú”.
Diario la República. Lima, 25 de marzo del 2012.
64. “Asociaciones Público-Privadas en el Perú y los 10 proyectos priorizados para
el 2012”. www.gerenciapublica.org.pe
65. "El objetivo es mejorar la calidad de vida de los peruanos". Diario La República.
Lima, 28 de enero del 2012.
66. “MEF y PROINVERSIÓN anuncian cartera de inversión por US$ 10,000
millones para 2012-2013”. Notas de prensa y comunicados. MEF. Lima, 21 de
marzo del 2012.
67. “Hay un mejor entorno para las alianzas público privadas”. Entrevista a José
Oscátegui Arteta. www.gerenciapublica.org.pe
68. “Calificadora de Riesgos Fitch Ratings elevó la calificación crediticia al Perú”.
RPP Noticias, 10 de noviembre del 2011.
69. “Perú perdió S/. 68 millones por culpa de los corruptos”. Diario la República.
Lima, 02 de septiembre de 2011.
70. Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. “Lineamientos básicos de la política
de desarrollo e inclusión social”.
71. “Poca ejecución de inversión en ministerios dedicados a inclusión”. Diario
Gestión. Lima, 30 de julio del 2012.
72. “Se realizó reunión del Sistema Nacional de Informática”. Noticias
Desatacadas. Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI.
Lima, 29 de febrero de 2102.
73. FMI. Public Investment and Fiscal Policy- Summaries of the pilot country
studies. 2005.
74. Energía y Sociedad. SMARTGRIDS, Redes eléctricas inteligentes. Marzo,
2010. www.energiaysociedad.es
75. Banco Mundial. “Evaluación nacional de la gobernanza corporativa de las EP
Perú”. La aplicación de la política de gobernanza corporativa, Vicepresidencia
de Desarrollo del Sector Privado. Julio, 2006.
76. FONAFE. Reglamento de Organización y Funciones – ROF. FONAFE – ROF
– 2011. Junio, 2011.
77. “Perú es el país latinoamericano con más alta rotación de sus ejecutivos”.
Prensa PwC. Abril, 2011.
78. OCAMPO, José Antonio. “Más allá del Consenso de Washington: una agenda
de desarrollo para América Latina”. La Comisión Económica para América
Latina y el Caribe – CEPAL. México, D.F., enero del 2005.
79. CASTAÑEDA, Vlado. "Articulación Intergubernamental en un contexto de
Gestión Descentralizada". Encuentro Macroregional Centro Oriente, 12 y 13 de
julio de 2012. Consejo Nacional de Educación. En http://www.cne.gob.pe
/macrorregionalcentrooriente/docs/dia2/PPT-ArtInterg-VladoCastaneda.ppt.
80. Defensoría del Pueblo. Reporte de Conflictos Sociales Nº 100. Junio 2012.
81. INEI. Informe técnico - Evolución de la pobreza 2007-2011.
82. CENTRUM Católica. Índice de Competitividad Regional del Perú. 2010.
83. CENTRUM Católica. Índice de Competitividad Regional del Perú. 2011.
84. PNUD. Human Development Statistical Annex. 2011.
Anexo N° 2. Entrevistas realizadas
2.1. Lista de entrevistas internas
Cargo Funcionario Fecha

1. Responsable Corporativo Cartera 1: Tania Valera 28-Mayo
Distribuidoras Eléctricas Álex Cahuana 31-Mayo
2. Responsable Corporativo Cartera 2:
Víctor Tito Sáenz 30-Mayo
Generadoras Eléctricas
3. Responsable Corporativo Cartera 3:
Alberto González 31-Mayo
Infraestructura no eléctrica
4. Responsable Corporativo Cartera 4: Mercedes Auqui
12-Junio
Financieras (entrevista a Patricia Elliot)
5. Responsable Corporativo Cartera 5: Patricia Sagástegui
12-Junio
Diversas (entrevista a Patricia Elliot)
6. Responsable Corporativo Procesos 1:
Yuri Céspedes 1-Junio
Inversiones (OPI)
Rolando Vizarraga 25-Mayo
Compras Corporativas
Denisse Luyo 24-Mayo
RRHH
Joan Cáceres 28-Mayo
TIC
Álex Cahuana 4-Junio
Presupuestos
11. Director Ejecutivo Carlos Titto Almora 4-Junio
12. Gerente de Operaciones Patricia Elliot 25-Mayo
13. Gerente de Administración y Finanzas Roberto Lizárraga 28-Mayo
14. Gerente de Planeamiento y Desarrollo Héctor Buzaglo 29-Mayo
15. Gerente Legal Gina Vega 28-Mayo
16. Gerente de Liquidación y Cobranzas Oscar Malca 24-Mayo
2.2. Lista de entrevistas externas
Entidad Pública Cargo Entrevistado(s) Fecha

1. Banco de la Nación Sub Gerente de Planeamiento José Arroyo 01-Jun
2. AGROBANCO Gerente General Walther Reátegui 08-Jun
3. Fondo MiVivienda Jefe Oficina de Planeamiento y
Rosa Flores de Higa 08-Jun
Desarrollo
4. Ministerio de Economía y Dirección de Política y
Eloy Durán 08-Jun
Finanzas Programación de Inversiones
5. OSINERGMIN Gerente Adjunto de Regulación
Víctor Manuel Ormeño 08-Jun
Tarifaria
6. Ministerio de Economía y Dirección de Políticas
Omar Teófilo Coronado 11-Jun
Finanzas Macroeconómicas
7. COFIDE Gerencia de Planeamiento y
Rita Untiveros 12-Jun
Control de Gestión
Entidad Pública Cargo Entrevistado(s) Fecha
8. Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental - Jefe de Planeamiento y
Giancarlo Valer 13-Jun
Presupuesto
OEFA
9. Comité de Operación
Económica del Sistema
Presidente del Directorio César Butrón 19-Jun
Eléctrico Interconectado
Nacional - COES SINAC
10. Ministerio de Economía y Oficina General de Planificación, Lita Flores
19-Jun
Finanzas Inversiones y Presupuesto Carlos Olaya Torres
11. Ministerio de Energía y Director General de Asuntos
Manuel Castro 19-Jun
Minas Ambientales Mineros
12. SUNASS Gerente de Supervisión y
Jhonny Marchan 19-Jun
Fiscalización
13. SUNASS Asesor de la Presidencia Carlos Fierro 19-Jun
14. Superintendencia de Banca, Gerente de Planeamiento y
Alberto Baba 19-Jun
Seguros y AFP's Organización
15. Superintendencia de Banca, Intendente del Departamento de 19-Jun
José Carlos Torres y 05-
Seguros y AFP's Supervisión Bancaria “B”
Jul
16. Ministerio de Energía y Directora General de
Rosa María Ortíz 20-Jun
Minas Hidrocarburos
17. Ministerio de Energía y
Director General de Minería Edgardo Alva 20-Jun
Minas
18. Ministerio de Economía y
Ministro Luis Miguel Castilla 21-Jun
Finanzas
19. Ministerio de Energía y
Director General de Electricidad Roberto Tamayo 22-Jun
Minas
20. Oficina Nacional de
Gobierno Electrónico e Ingeniera Jaddy Fernández 02-Jul
Informática - ONGEI
21. SUNASS Gerente de Regulación Tarifaria Iván Lucich 03-Jul
22. SUNASS Gerente de Políticas y Normas José Carlos Velarde 03-Jul
23. Comisión Nacional para el
Desarrollo y Vida sin Jefa de la Oficina de Asesores Yalile Martínez 26-Jul
Drogas - DEVIDA
24. Cámara de Comercio del Presidente de la Cámara de Fernando Caro 07-
Cuzco Comercio del Cuzco Villagarcía Ago
25. Agencia de Promoción de la
Inversión Privada – Director de Promoción de Héctor Rodríguez 20-
Inversiones Piazze Ago
PROINVERSION
Anexo Nº 3. Talleres 1 y 2 - Alineamiento y diagnóstico
estratégico a nivel de carteras
3.1. Lista de asistentes a los Talleres 1 y 2
Participante Cargo/Empresa-Entidad
1. Titto Almora Director Ejecutivo – FONAFE
Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Tecnología de
2. Pedro Samuel Arce
la Información – PERUPETRO S.A.
3. José Arroyo Sub Gerente – Banco de la Nación
4. Mercedes Auqui Ejecutivo de Empresa – FONAFE
5. Raúl Bravo Supervisor de Planeamiento – ENAPU S.A.
6. Héctor Buzaglo Gerente de Planeamiento y Desarrollo – FONAFE
7. Betsi Cabrera Gerente de Desarrollo Corporativo – SERPOST
8. Joan Cáceres Ejecutivo de Procesos – FONAFE
9. Alex Cahuana Ejecutivo de Empresa – FONAFE
10. Francisco Ceccarelli Gerente Comercial – SERPOST
11. Yuri Céspedes Jefe de OPI – FONAFE
12. Gissella Chang Planeamiento y Control – COFIDE
13. Mario Chavarría Gerente Corporativo de Finanzas – Grupo Distriluz
14. Percy Cueva Gerente Regional – ELECTROCENTRO
15. Hugo Delgado Gerente General – ENACO S.A.
16. Jessica Estremadoyro Jefe de Planeamiento – EGASA
17. Karina Fernández Practicante de Planeamiento – FONAFE
18. Javier Flores Jefe de Planeamiento y Proyectos – CORPAC S.A.C.
19. Juan Flores Gerente General – EGESUR
20. Rosa Flores Jefe de Presupuesto – Fondo MiVivienda
Jefe de Oficina de Planeamiento y Desarrollo – Fondo
21. Gerardo Freiberg
MiVivienda
22. Francisco Galiano Especialista en Gestión – Grupo Distriluz
23. Gustavo Garnica Gerente General – San Gabán
Sub Gerente de Planificación y Control –
24. Luis Garrido
ELECTROPERU
25. Constante Gastañudi Gerente de Planeamiento – SEAL
26. Alberto González Ejecutivo de Empresa – FONAFE
Gerente de Recaudación de Renta por Hidrocarburos –
27. Miguel Guzmán
PERUPETRO S.A.
28. José Holgado Gerente de Planeamiento – ELECTRO SUR ESTE
29. Zhorzhik Huaco Jefe de Planeamiento – EGESUR
30. Fernando Lanea Jefe de RRHH – FAME
31. Denisse Luyo Ejecutivo de Procesos – FONAFE
32. Víctor Macedo Evaluador OPI – FONAFE
33. Rossina Manche Gerente General – SEDAPAL
Jefe Dpto. Planes, Presupuesto, Desarrollo Informático,
34. José Márquez
PIP e Investigación y Desarrollo – FAME S.A.C.
35. Juan Meléndez Ejecutivo de Procesos – FONAFE
Gerente de Administración y Finanzas – Editora Perú
36. Sara Mendivil
S.A.
37. Víctor Mendoza Gerente de Operaciones – Fondo MiVivienda
38. Giovanni Miñan Jefe Oficina Estratégica – SIMA IQUITOS S.R.LTDA
39. Julio Molleda Jefe Oficina Estratégica – SIMA PERU S.A.
40. Víctor Monzón Gerente General – ELECTROSUR
41. Úrsula Morales Evaluador OPI – FONAFE
42. Julio Muñoz Gerente General – ELECTROSUR
43. Javier Muro Gerente Corporativo Comercial – Grupo Distriluz
44. Fernando Naupari Jefe de Planeamiento y Presupuesto – AGROBANCO
45. Gissela Noblecilla Jefe de Planeamiento y Presupuesto – FAME S.A.C.
46. Alfredo Ocrospoma Jefe Gestión Empresarial – ELECTRO UCAYALI S.A.
Gerente de Administración y Finanzas – HIDRANDINA
47. Lizardo Ojeda
S.A.
48. José Oporto Gerente General – SEAL
49. Juan Palomino Gerente General – ELECTRO UCAYALI
50. Simeón Peña Calidad y CG – Grupo Distriluz
51. Alberto Pérez Gerente Corporativo de Proyectos – Grupo Distriluz
52. Víctor Pomar Director Ejecutivo – SIMA PERU S.A.
53. José Rabanal Gerente General – ADINELSA
54. Juan Rendulich Gerente General – EGASA
Gerente de Planificación y Desarrollo Empresarial –
55. Andy Rodríguez
EGEMSA
56. Shirley Rodríguez Evaluador OPI – FONAFE
57. Romeo Rojas Gerente Regional – ELECTROCENTRO S.A.
58. Patricia Sagástegui Ejecutivo de Empresa – FONAFE
59. Gimmy Salcedo Supervisor – FONAFE
60. Hilda Sandoval Gerente General – BANMAT
61. José Soto Jefe de Control de Gestión – ELECTROSUR
62. Raúl Tengan Gerente General – ELECTROPERU
63. Rita Untiveros Gerente de Planeamiento y Control de Gestión – COFIDE
64. Daniel Valdizán Gerente de Recuperaciones – BANMAT
65. Tania Valera Ejecutivo de Empresa – FONAFE
66. Edgar Venero Gerente General – EGEMSA
Jefe de Oficina de Planeamiento, Desarrollo e Informática
67. Ana Villafuerte
– ENACO S.A.
68. Rolando Vizárraga Ejecutivo de Procesos – FONAFE
Gerente de Planeamiento y Desarrollo – EDITORA PERU
69. Fidel Zevallos
S.A.
70. Ciro Zúñiga Gerente Comercial – ADINELSA
Por GERENS
Ana Rosa Adaniya Consultora Principal
Rodrigo Prialé Consultor
Edilberto Casado Consultor
Magaly Martínez Consultora
Gaby Charahua Consultora
Evelyn Contreras Consultora Junior
Daniel Farro Asistente de Consultoría
Miguel Tarazona Asistente de Consultoría
Joseph Lara Asistente de Consultoría
Gustavo Saavedra Asistente de Consultoría
3.2. Agenda de los Talleres 1 y 2: 15 de junio de 2012
Hora de Duración
Nº Actividad
inicio (min)
Recepción, instalación de los participantes y entrega de
1 9:00 a.m. 10
materiales
2 09:10 a.m. 15 Palabras de apertura
Introducción: Presentación de objetivos, agenda del taller y
3 09:25 a.m. 40
recojo de expectativas de los asistentes
4 09:25 a.m. 25 Repaso de conceptos
Discusión digital de asuntos estratégicos de la relación de
5 10:05 a.m. 40
FONAFE con las empresas. Uso de cinco redes por carteras.
6 10:45 a.m. 30 Break
Misión y Visión a nivel de cartera: Presentación de elementos
7 11:15 a.m. 80
de misión y visión, trabajo grupal y discusión plenaria
8 12:35 p.m. 70 Almuerzo
Diagnóstico estratégico por cartera (FODA). Discusión de
9 01:45 p.m. 100
propuesta y validación
10 03:25 p.m. 30 Break
11 03:55 p.m. 80 Identificación de las sinergias por cartera
12 05:15 p.m. 45 Priorización de los elementos del FODA por cartera
13 06:00 p.m. 10 Conclusiones y próximos pasos
3.3. Propuestas de Misión y Visión de las carteras planteadas durante los
Talleres 1 y 2
3.2.1 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas de

Generación Eléctrica
Misión
• Grupo 1:
“Somos un (1) grupo de empresas (2) generadoras de electricidad que cuenta (5)
con una gestión eficiente que nos permite (6) generar valor, (3) aportando al
desarrollo económico de país con un (4) comportamiento social y ambiental
responsable.”
• Grupo 2:
“Somos un (1) grupo de empresas que (3) contribuye al desarrollo sostenible del
país, a través de la (2) generación de energía eléctrica (7) con calidad y (8)
rentabilidad, (4) comprometidos con la sociedad y el ambiente”
Visión
• Grupo 1:
“(II) Ser reconocidos como un grupo de empresas generadoras que (I) ha crecido
de manera (5) eficiente y (4) responsable, (3) contribuyendo al desarrollo del
país.”
• Grupo 2:
“Que el grupo de generadoras del FONAFE sean (III) sostenibles, (I) con
crecimiento continuo y (IV) mayor rentabilidad, (V) aprovechando las sinergias del
grupo”

Distribución Eléctrica
Misión
• Grupo 1:
“Identificar y aprovechar sinergias (1), asegurando su implementación para crear

mayor valor (3) en la distribución y comercialización de electricidad (5) y servicios
asociados, actuando de manera responsable (4), contribuyendo al bienestar y
desarrollo sostenible de la población (2).”
• Grupo 2:
“Agregar valor (3) en el servicio de electricidad (5) mediante el aprovechamiento

de las sinergias (1), actuando de manera responsable (4) y contribuyendo al
bienestar de la población y desarrollo sostenible del país (2)”
• Grupo 3:
“Identificar sinergias e implementarlas (1) para incrementar valor (3) en el servicio

de energía eléctrica (5) de manera responsable (4) y sostenible, promoviendo la
mejora de la calidad de vida de la población y el desarrollo del país (2)
Visión
• Grupo 1:
“Consolidar el modelo de gestión corporativa (1) integrada para lograr mayor

productividad en el uso de las redes de distribución eléctrica”
• Grupo 2:
“Lograr consolidar el modelo de gestión corporativa (1) para alcanzar la mayor

eficiencia en el servicio de electricidad”
• Grupo 3:
“Lograr que las empresas de distribución eléctrica sean reconocidas como modelo
de gestión corporativa (1) de excelencia”
3.2.3 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas

Financieras
Misión
• Grupo 1:
“Brindar productos y servicios financieros para la promoción de la inversión y el

desarrollo de la bancarización, fomentando el crecimiento sostenible, inclusivo y
descentralizado del país de forma complementaria al sector privado, a través de
una gestión eficiente y auto-sostenible.”
• Grupo 2:
“Brindar servicios financieros con cobertura nacional, mediante una gestión

eficiente y debidamente supervisada, fomentando la bancarización y promoción de
la inversión, contribuyendo al desarrollo sostenible e inclusivo en forma
complementaria al sector privado.”
Visión
• Grupo 1:
“Ser reconocidos por la excelencia y calidad en la prestación de productos y

servicios financieros y por la integridad de nuestra gente, en un marco de gestión
transparente y de responsabilidad social empresarial.”
• Grupo 2:
“Ser reconocidos por la excelencia y calidad en la prestación de los servicios

financieros y por la integridad de nuestra gente, sirviéndonos de la
complementariedad de la cartera, contribuyendo en forma sostenible al desarrollo
nacional, bajo un marco de la responsabilidad social y empresarial.”

Misión
“Gestionar las sinergias de las empresas de Infraestructura No Eléctrica para

crear valor a través de un crecimiento sostenido, satisfaciendo la demanda de los
servicios y propiciando la inclusión social de las poblaciones menos atendidas”.
Visión
“Ser una cartera referente en sinergias consolidadas, con creación de valor e

inclusión social”.
3.2.5 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas Diversas
Misión
“Contribuir con el desarrollo sostenible del país a través de la operación de

empresas rentables1 en (diversos) sectores estratégicos (del Estado peruano) y
con connotaciones especiales, generando sinergias y beneficios bajo un enfoque
corporativo.”
Visión
“Ser las empresas que crean alto valor social y empresarial en los sectores
estratégicos (diversos/especiales) que el Estado les ha asignado, actuando con
eficiencia y eficacia1 y siendo reconocidos por su contribución al desarrollo del
país.”
3.4. Diagnóstico realizado durante los Talleres 1 y 2
3.3.1. Priorización del FODA de la Cartera de empresas de Generación

Eléctrica
Fortalezas Promedio Desviación

F1. Personal competente, con experiencia y conocimiento del
8.3 37%
negocio eléctrico
F2. Cartera de proyectos rentables para la ampliación de su
8.2 37%
capacidad instalada
F3. Alta capacidad de producción de energía limpia y de bajo
7.8 26%
costo
F4. Contratos de suministro de electricidad en el mediano y largo
7.7 27%
plazo
F5. Disposición de parte de las empresas para el alineamiento en
7.6 51%
objetivos comunes y el trabajo coordinado.
F6. Activos de la cartera permitirían una gran capacidad de
7.2 39%
endeudamiento a costos de capital bajo
F7. Gran liquidez del grupo de empresas 7.0 48%
F8. Contar con sistemas de gestión integrados 6.2 53%
F9. Buena percepción del servicio por parte de los clientes 5.5 42%
F10. Capacidad de integración de servicios comunes. 5.5 42%
F11. Generación de economías de escala en la contratación de
5.0 40%
bienes y servicios comunes
Debilidades Promedio Desviación

D1. Normatividad que limita la capacidad de financiamiento y
9.4 23%
apalancamiento para el desarrollo de proyectos propios.
D2. Alta rotación del personal directivo y de confianza. 8.0 26%
D3. Falta de administración de riesgos articulada/integrada (ej.:
7.6 37%
parque de reserva de repuestos y equipos)
D4. Débil gestión del recurso humano (falta de definición de
líneas de carrera, gestión por competencias, y políticas de 7.4 37%
capacitación y/o formación).
D5. Limitación en el desarrollo de procesos de contrataciones,
7.3 49%
procesos administrativos y procesos de cobranza.
D6. Limitación regulatoria y legal para el saneamiento de activos,
6.9 49%
toma de decisiones oportuna y capacidad de gestión.
D7. No existen políticas corporativas de gestión de
responsabilidad social, ambiental y de relaciones 6.9 24%
comunitarias consolidadas.
D8. Trabajadores poco identificados y comprometidos con las
6.7 35%
empresas
D9. Existe poco trabajo colaborativo entre las empresas del
6.6 39%
grupo.
Oportunidades Promedio Desviación

O1. Crecimiento de la demanda de energía eléctrica por el
9.7 15%
crecimiento económico interno y externo
O2. Entorno favorable para captar socios estratégicos mediante
8.6 23%
asociaciones público privadas.
O3. Disponibilidad de recursos naturales (hidráulicos, gas natural,
geotérmicos y eólicos) para el desarrollo de proyectos de 8.6 33%
generación eléctrica
O4. Marco normativo y regulador permite acceder a clientes en los
mercados regulados, libres y spot, lo que posibilita tener 7.9 48%
carteras diversificadas de clientes.
O5. Tecnología disponible para generación de energía eléctrica 7.4 16%
O6. Mercados de capitales disponibles para empresas bien
7.3 42%
manejadas
Amenazas Promedio Desviación
A1. El excesivo marco normativo dificulta el crecimiento,
efectividad y eficiencia en el uso de recursos de la empresa 9.3 25%
pública (ocasiona pérdida de valor de activos productivos).
A2. Efectos del cambio climático adversos a las empresas (puede
generar menor disponibilidad de recurso hídrico o daños por 9.0 31%
inundaciones).
A3. Injerencia política. 8.7 25%
A4. Carencia de una planificación energética de largo plazo. 8.4 28%
A5. Conflictos socioambientales en el área de influencia de
8.0 35%
algunas operaciones y proyectos de inversión
A6. Mercado laboral privado con mejores condiciones, lo que
7.6 26%
genera deserción del personal calificado.
A7. Limitada capacidad de los sistemas de transmisión y
7.0 46%
transformación que origina mayores costos
A8. El sistema de control del estado no diferencia entre empresas
y entidades públicas (Contraloría no está adecuadamente 6.7 55%
organizada para realizar la tarea)
A9. Organismos reguladores con poca capacidad técnica. 6.4 61%
A10. Poca capacidad de participación individual de las empresas
6.1 41%
en las decisiones del COES.
3.3.2. Priorización del FODA de la Cartera de empresas de empresas de


F1. Gestión corporativa posibilita mayor poder de negociación
8.3 40%
con proveedores y entes reguladores
F2. Normatividad comunes posibilita a todas las empresas tener
7.2 45%
procesos comunes.
F3. Cartera de clientes amplia y diversificada. 7.1 42%
F4. Conjunto de proyectos con potencial para gestionarlos con
7.0 37%
economías de escala
F5. Disponibilidad de información (BD técnica y comercial) 7.0 52%
F6. Capacidad instalada disponible para atender demanda sin
6.9 53%
inversión adicional
F7. La cobertura de Infraestructura y servicios desplegada
6.8 39%
geográficamente permite crear nuevas unidades de negocio.
F8. Pertenecer a un grupo corporativo diversificado 6.5 69%
F9. Existencia de recurso humano experimentado. 6.3 49%
F10. Posición monopólica en zonas de concesión 5.9 69%
F11. Posicionamiento de las empresas en las regiones donde
5.4 42%
operan.
D1. Infraestructura eléctrica y equipos son antiguos y están en
8.5 49%
mal estado, requiere mejoras y renovación.
D2. Limitada gestión de recursos humanos (falta de renovación
de personal, Política salarial desactualizada con el mercado, 8.4 51%
falta de líneas de carrera y otros)
D3. Falta de gestión corporativa para lograr trabajo colaborativo
8.3 35%
entre las empresas de la red.
D4. Falta de estandarización de procesos 8.2 29%
D5. Falta de actualización y regularización del CAP de las
8.1 44%
Empresas.
D6. No contar con financiamientos de mediano y largo plazo para
7.8 56%
financiar proyectos de inversión.
D7. Falta de un modelo de gestión corporativa definido. 7.6 41%
D8. Falta de saneamiento en obras recibidas (concesión y
servidumbre) amenaza la operación y mantenimiento de 7.6 33%
algunas empresas.
D9. Limitada acción en procesos de planeamiento, gestión y
7.5 60%
control de las empresas.
D10. Las empresas requieren reforzar la plataforma tecnológica y
no cuentan con un sistema de gestión de la tecnología de 7.5 27%
información y comunicaciones.
D11. Baja competencia y experiencia en gran parte del personal. 7.5 33%
D12. Falta de un Sistema de control Interno consolidado y
7.0 35%
efectivo.
D13. Inadecuada aplicación de tercerización e intermediación
laboral podría generar problemas en las actividades de las 6.5 37%
empresas, además de contingencias laborales.
D14. Débil relacionamiento y comunicación con los clientes. 6.3 42%
D15. Débil cultura de Seguridad y Cuidado ambiental. 6.0 46%

O1. Incremento de la demanda energética por crecimiento
8.9 25%
económico del país.
O2. Disponibilidad de nuevas tecnologías para mejorar los
procesos internos de las empresas (técnicos, comerciales y 7.9 37%
administrativos)
O3. Posibilidad de obtener financiamiento como cartera a bajo
7.6 33%
costo
O4. Posibilidad de establecer alianzas estratégicas con
entidades del sector público y privado (Asociaciones Publico
7.4 28%
Privadas y otras), para promover el desarrollo y ampliación
del servicio eléctrico.
O5. Posibilidad de desarrollo de nuevos negocios en energía y/o
servicios relacionados, que aprovechen los recursos y
capacidades disponibles de las empresas (ej.: servicios de
7.2 33%
mantenimiento y reparación de instalaciones eléctricas
internas de nuestros clientes, soporte tecnológico para otras
empresas de la región).
O6. Posición competitiva del país favorece las inversiones, para
6.9 50%
el desarrollo del sector electricidad.
O7. Predisposición del Sector de EM para trasladar recursos que
se destinen a proyectos de inversión para ampliaciones y 6.8 37%
reforzamientos de la infraestructura eléctrica.
O8. Desarrollo del uso productivo de la energía eléctrica, con la
participación activa de la población debidamente 6.5 34%
organizada.
O9. Existencia de un marco legal para el desarrollo del sector
6.1 65%
eléctrico
O10. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación
5.9 39%
eléctrica distribuida.
O11. Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la
Distribución Eléctrica que permitiría obtener tarifas reales por 5.4 70%
cada empresa.

A1. Inestabilidad política que afecta la continuidad de la
9.2 24%
dirección de las empresas.
A2. Continuidad del modelo tarifario que no reconozca costos
8.5 31%
reales ni logre la eficiencia empresarial.
A3. Intromisión de los gestores políticos en la gestión corporativa
8.2 41%
empresarial.
A4. Desabastecimiento por falta de generación y congestión en
7.8 38%
la transmisión
A5. Falta de continuidad en el marco regulatorio que permita el
7.5 30%
retiro de energía sin contrato a partir del 2014
A6. Proceso de regionalización y/o municipalización que
pretenda regionalizar y/o municipalizar la distribución 7.1 41%
eléctrica.
A7. Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y
6.1 27%
privados.
3.3.3. Priorización del FODA de la Cartera de empresas Financieras

F1. Tener la mayor red de oficinas y red comercial a nivel
nacional del sistema financiero, así como la mayor fuente de 7.8 28%
recursos informáticos interconectados a nivel de holding y de
procesamiento de data.
F2. Solvencia patrimonial. 6.3 45%
F3. Calidad soberana del Estado Peruano como accionista de las 6.0 49%
empresas.
F4. Equipo humano comprometido con la gestión profesional de 5.8 32%
las Empresas del Estado.

D1. Cambios frecuentes en la Alta Dirección que afectan la 7.3 42%
continuidad del negocio.
D2. Política remunerativa y de contratación de personal poco 7.0 49%
flexible.
D3. Los procesos operativos y sistemas de información
administrativos son lentos y con poca integración interna y 6.8 50%
entre los miembros de la cartera.
D4. Falta de una Línea de Carrera a nivel de holding. 6.8 24%
D5. Carencia de perfiles mínimos a nivel del Directorio y de la 6.0 56%
plana gerencial de las empresas
D6. Elevada rotación de personal gerencial en algunas 5.8 61%
instituciones.
D7. Débil proceso de reflexión estratégica y retroalimentación 5.8 32%
entre los miembros de la cartera y la oficina corporativa.

O1. La existencia de brechas de desarrollo de diversos sectores y
expectativas de crecimiento económico representa una 8.5 24%
demanda potencial para los productos y servicios brindados
por la cartera.
O2. Perspectivas de contar con mayor presencia del Estado, a
nivel nacional, con los productos y servicios financieros que 7.0 27%
brinda la cartera.
O3. Mejor imagen del país como destino de inversión posibilita la
realización de alianzas y aportes de capital del sector privado, 6.8 61%
a nivel nacional e internacional.
O4. Creciente avance de las Tecnologías de Información y
Comunicación puede fortalecer la gestión de las empresas de 6.3 9%
la cartera.

A1. Injerencia política y presión social (i.e. condonación de 7.3 42%
deudas).
A2. Falta de coherencia entre políticas del Estado y las metas 7.3 9%
empresariales de las empresas de la cartera.
A3. Cambios políticos impactan en la continuidad de la plana 6.8 42%
directiva en las empresas de la cartera.
A4. Metas o políticas presupuestales asignadas al Holding por el
Estado que limitan la disponibilidad de recursos para las 6.8 28%
Empresas de la cartera.
A5. Normativa y supervisión aplicable a las Empresas de la cartera 5.3 18%
no se coordina previamente con el Holding.
3.3.4. Priorización del FODA de la Cartera de empresas de


F1. Presencia de las empresas a nivel nacional 8.8 8%
F2. Adecuada infraestructura que permite generar sinergias en las 8.4 41%
empresas de cartera y la corporación FONAFE
F3. Personal de las empresas altamente especializado y amplia 7.8 45%
experiencia en los servicios brindados
F4. Respaldo financiero para brindar servicios 7.4 53%
F5. Oferta de productos y servicios exclusivos 7.0 39%
F6. Acceso a convenios de cooperación internacional 7.0 34%
F7. FONAFE cuenta con personal calificado en la gestión de 6.0 27%
cartera y procesos de apoyo a las empresas

D1. Falta de continuidad en la gestión de las empresas (directores
8.6 33%
y equipo gerencial)
D2. Altos niveles de costos comparado con empresas privadas del
8.3 24%
mismo rubro
D3. Carencia de política de incentivos al personal, deficiente clima
organizacional y falta de sistemas de desarrollo de 8.2 32%
competencias
D4. Empresas con tecnología que no responde a los
7.8 32%
requerimientos actuales del mercado.
D5. FONAFE no atiende las solicitudes dentro de los plazos
7.5 33%
establecidos
D6. No se han generado sinergias entre las empresas de la
7.4 36%
cartera
D7. Se mantienen relaciones complejas con sindicatos y
7.4 30%
federaciones de trabajadores
D8. Empresas con falta de una cultura orientada a la atención al
7.4 53%
cliente
D9. No se cuenta con una adecuada gestión por procesos 7.0 68%
D10. Infraestructura con capacidad instalada ociosa 6.5 36%
D11. Poca interacción y conocimiento mutuo entre las empresas
6.0 50%
de la cartera
O1. La estabilidad económica y el crecimiento sostenido del país
promueven el turismo, así como las inversiones extranjeras, 8.4 22%
nacionales en el ámbito público y privado
O2. La firma de los Tratados de Libre Comercio y las
negociaciones comerciales internacionales hará que se 8.0 37%
incremente la demanda de servicios de las empresas
O3. Posibilidades de concretar alianzas estratégicas con
entidades o empresas para mejorar la competitividad en el 7.6 36%
mercado
O4. Modernización del Estado incrementará el potencial socio- 7.0 37%
económico del país
O5. Acceso a nuevas formas de financiamiento: alianzas público-
privadas, aporte de capital del sector privado, Bolsa de 6.4 43%
Valores, fideicomisos, etc.
O6. La ubicación geográfica del país 6.4 38%
O7. Acceso a tecnología para mejorar la calidad del servicio 6.4 68%

A1. Rigidez en las normas que orientan la actividad empresarial
10 0%
del Estado
A2. Presión de grupos políticos y económicos, que dificultan la
7.8 38%
gestión de las empresas del Estado
A3. Mayor oferta de servicios privados (empresas privadas,
concesiones) con mayor soporte tecnológico y logístico, que 7.4 30%
compite con las empresas del Estado
A4. Crisis financiera internacional afecta la demanda del servicio 7.4 22%
A5. Protestas sociales, desastres naturales afectan la operatividad
6 24%
de las empresas
A6. La ausencia de planificación urbana restringe el desarrollo de
infraestructura portuaria o aeroportuaria; y encarece la
5.2 32%
infraestructura sanitaria y de comunicaciones en zonas
periféricas a ciudades
3.3.5. Priorización del FODA de la Cartera de empresas Diversas

F1. Se tiene personal altamente especializado en su sector. 7.6 53%
F2. Capacidad organizacional para afrontar algunos temas 7.0 56%
complejos y sensibles de interés político-social.
F3. Exclusividad en la producción o prestación de los servicios de 6.9 40%
las empresas que conforman la cartera.
F4. Cobertura a nivel nacional. 6.6 68%
F5. Todas las empresas de la cartera cuentan con políticas de 5.9 39%
BGC.
F6. Sistemas administrativos del Estado comunes a todas las
empresas permiten tener lineamientos estandarizados y 5.5 45%
compartir experiencias.

D1. Débil capacidad de implementación y seguimiento de los 7.6 54%
planes
D2. Promedio de edad elevado plantea retos de renovación de 7.5 41%
cuadros.
D3. Algunos nombramientos de directores poco competentes. 7.5 56%
D4. Maquinarias o equipos de producción desfasados que
incrementan los costos de operación y mantenimiento de 6.9 48%
algunas empresas
D5. Limitada capacidad de gestión financiera para realizar 6.4 42%
inversiones de capital.
D6. Los procesos operativos y sistemas de información con poca 6.3 36%
integración interna y entre los miembros de la cartera.
D7. Casi nula interrelación entre las empresas de la cartera 5.8 68%
D8. En algunas de las empresas, las áreas de relaciones 4.9 39%
comunitarias y gestión ambiental no están aún consolidadas.

O1. Estabilidad macroeconómica del país promueve la actividad 8.4 39%
empresarial.
O2. Apoyo político para mejorar la competitividad en la actividad 7.1 25%
empresarial del Estado.
O3. Mayor facilidad de acceso a mercados y capitales externos. 7.1 47%
O4. Disponibilidad y uso de soluciones TIC en el mercado. 6.5 55%
O5. Énfasis en asociaciones público privadas nacional e 6.3 44%
internacional en algunas empresas.
O6. Descentralización del Estado incrementará el potencial socio- 5.6 44%
económico del país en algunas empresas.

A1. Normas del Estado merman capacidad operativa y de gestión
de las empresas públicas (Congreso, Ley de contrataciones, 8.0 38%
SNIP, endeudamiento, reportes a múltiples sectores).
A2. Limitaciones en toma de decisiones ante acciones de los 8.0 40%
órganos de control (CGR, OCIs)
A3. Intervención política en las empresas. 7.8 45%
A4. Políticas de estado cambiantes en sectores estratégicos 7.4 47%
A5. Política remunerativa "inadecuada", en relación al mercado
laboral asociado a cada empresa, que afecta la contratación, 7.3 41%
retención, desarrollo de personal.
A6. Políticas y objetivos multisectoriales descoordinado. 7.3 42%
A7. Débil imagen de las empresas del Estado frente a la opinión 7.1 35%
pública.
A8. Agitación política y social que afecta las operaciones y el 6.4 45%
ambiente para las inversiones (AMSAC, Perupetro, Enaco)
A9. Procesos engorrosos en la aprobación de endeudamiento 6.1 50%
limitan posibilidad de conseguirlo.
A10. Algunos Convenios Internacionales podrían afectar la 3.4 55%
operatividad de las empresas
3.5. Propuestas de sinergias por cartera
3.4.1. Sinergias para la Cartera de empresas de Generación Eléctrica
Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Generación Eléctrica

Sinergias técnicas
Implementar un parque común de reserva de repuestos y equipos
 Parque de reserva de repuestos.
Otorgar financiamiento entre las empresas de la cartera
 Financiamiento entre empresas con menores tasas al mercado
Desarrollar un programa de intercambio de información sobre proveedores
 Compartir información acerca de la calidad de compras y de proveedores
Realizar afianzamientos hídricos de manera conjunta
 Afianzamientos hídricos
Aprovechar conjuntamente la infraestructura para recuperar componentes hidráulicos
 Utilización de infraestructura existente en las empresas para recuperación de componentes
hidráulicos.
Gestión Logística
Implementar un maestro de materiales
 Creación de un maestro de materiales que permita realizar una gestión logística coordinada
entre las empresas
Realizar compras corporativas de seguros, software y servicios de vigilancia, transmisión de datos y
telefonía
 Compras corporativas permitiendo economía de escalas en actividades repetitivas
 Contrataciones corporativas de vigilancia, transmisión de datos, telefonía.
 Ampliación de compras corporativas en software (licencias nuevas o renovación)
 Identificación de escalas de compras según el tamaño de la empresa (caso seguros)
Estandarizar los equipos electromecánicos
 Estandarización de equipos electromecánicos, en concordancia con las empresas del grupo.
Gestión de Recursos Humanos
Uniformizar las políticas de gestión por competencias y de remuneración
 Gestión por competencias uniformizada que permita generar una línea de carrera corporativa
 Intercambio de experiencia en la evaluación de competencias del personal.
 Realizar una gestión conjunta del talento humano (reconocimientos, capacitación, etc.)
 Plan de sucesión integral
 Desarrollar líneas de carrera entre toda la corporación (promociones internas dentro del holding)
 Revisión de la escala remunerativa de la cartera incluyendo una remuneración variable.
Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Generación Eléctrica
Establecer espacios para el intercambio de conocimientos, experiencias y buenas prácticas en
gestión y operaciones
 Intercambios de conocimiento con visitas a las empresas
 Conocimiento experto en temas de gestión de centrales hidroeléctricas y térmicas
 Conocimiento experto en temas del mercado eléctrico regulado por tarifas
 Compartir experiencias de mejora entre las empresas.
 Intercambio de experiencias y/o conocimientos en general.
 Desarrollo de competencias y transmisión de mejores prácticas mediante pasantías en las
empresas de la cartera
 Intercambio de información sobre políticas de gestión de recursos humanos (capacitación,
negociaciones colectivas, políticas de retiro voluntario, etc.)
 Compartir buenas prácticas de gestión y metodologías para objetivos comunes al holding
(Control Interno, Gestión de proyectos, Buen Gobierno Corporativo, etc.)
 Difusión de lecciones aprendidas en procesos de construcción, adquisiciones o contratación de
servicios.
 Compartir intangibles entre las empresas (estudios, software, buenas prácticas, etc.)
 Apoyo de especialistas
Realizar capacitaciones a nivel de la cartera
 Capacitaciones conjuntas en temas comunes del holding
Gestión de Tecnologías de Información y Comunicaciones
Interconectar los sistemas de información de las generadoras eléctricas
 Compartir sistemas de información y buenas prácticas.
 Uniformizar sistemas de información
 Elaboración de un solo ERP corporativo
Otras sinergias
Desarrollar planes de contingencia de ejecución conjunta
 Desarrollar planes de contingencia conjuntos.
 Colaboración con personal ante situaciones extremas e inesperadas.
Formular proyectos de inversión de manera conjunta
 Desarrollar proyectos de inversión conjuntamente
 Alianzas entre empresas para realizar proyectos de gran envergadura.
3.4.2. Sinergias para la Cartera de empresas de empresas de

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Distribución Eléctrica

Sinergias técnicas
Gestión de Energía
 Gestión de contratos de energía.
Gerencia de Regulación tarifaria
 Comité de regularización tarifaria.
 Crear la Gerencia Corporativa de Regulación.
 Crear una Gerencia Corporativa Legal.
o Con conocimientos regulatorios.
 Conformación de un área centralizada de la corporación para atender problemática de
regulación y fiscalización.
Gestión del mantenimiento
 Adopción de mejores prácticas de mantenimiento.
 Empleo de equipos especializados para control y mantenimiento de instalaciones.
Gestión Logística
Programa de adquisición/contratación corporativa de bienes y servicios
 Estandarización y adquisición de bienes y servicios.
 Contrataciones corporativas de Servicios (ej.: Actividades Comerciales, operación y
mantenimiento, etc.).
 Un procedimiento único de contrataciones, independiente de la Ley de Contrataciones, mucho
más flexivo dinámico.
Proceso de estandarización en la cartera
 Estandarización de especificaciones técnicas de materiales y equipos.
 Estandarización de los procesos de baja y subasta de chatarra.
 Estandarización de procesos logísticos.
Gerencia corporativa logística
 Comité técnico logístico corporativo.
 Aprovechando que las empresas tienen las mismas necesidades logísticas, se debe crear la
Gerencia Corporativa Logística que realice lo siguiente: 1.- Crear un maestro de materiales
común, 2.- Sistema corporativo de planeamiento logístico, 3.- Gestión Corporativa de los
Inventarios (gestión de almacenes).
Gestión de proveedores para la cartera
 Registro de proveedores
 Revaluación de proveedores
 Alianzas estratégicas con entidades para protocolo de pruebas de recepción de materiales y
equipos
Gestión corporativa de almacenes
 Diseñar módulos estándares de almacenamiento de materiales.
 Manejo corporativo de almacenes de repuesto.
Gerencia corporativa de RRHH
 Establecer la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos que realice la gestión de personal a
nivel corporativo
 Estandarizar perfiles de puestos gerenciales
 Políticas de captación de recursos humanos corporativos
 Evaluación del perfil del personal para mejorar la escala del nivel salarial
 Estandarizar políticas remunerativas corporativas
 Una unidad de negocio para selección de personal
Programa de desarrollo y capacitación de personal
 Formación de equipos especializados
 Rotación de personal en las empresas de la corporación
 Planes de capacitación corporativas
 Pasantías técnicas
 Formación de Practicantes con programa corporativo para reclutamiento de talentos en
procesos técnicos, administrativos y comerciales.
 Empleo de instalaciones para la capacitación de técnicos y profesionales
Gestionar la línea de carrera
 Establecer líneas de carrera corporativas
 Gestión del clima organizacional corporativo
 Desarrollo de competencias y retención del talento
Unificación y estandarización de sistemas
 Un único sistema corporativo comercial, administrativo, técnico y otras
 Adopción de sistemas similares para ahorrar costos de implementación
 Arquitectura de información estandarizada
 Compartimiento de software y base de datos
 compartir inteligencia de negocios
Help Desk y atención al cliente
 Equipo de help desk centralizado
 Implementación de Sistemas de atención al cliente, call center
Gestión corporativa TIC (en general)
 Crear la Gerencia Corporativa de Tecnologías de Información que se encargue del desarrollo de
proyectos TIC a nivel corporativo, así como la gestión de los recursos de tecnología de
información existentes.
Otras sinergias
Gestión corporativa (en general)
 Comité corporativo técnico
 Creación de comités funcionales corporativos para la gestión de las buenas prácticas, único
para toda la corporación
 Creación de Gerencias Corporativas, eliminando los sectoristas que no carecen del
conocimiento técnico
o "No carecen" quiere decir que sí poseen conocimiento técnico
Gestión de proyectos
 Homogenizar la gestión de proyectos de inversión
Gestión por procesos
 Difusión e implementación de Buenas Practicas
 Para la Distribución eléctrica debe evaluarse la conveniencia de una estructura por procesos en
lugar de carteras de empresas: Gerencias Corporativas de procesos CORE (Comercial,
Distribución, Regulación, Logística, Seguridad, RRHH, Legal, Inversiones, Planeamiento,
Relaciones Comunitarias)
Otros
 Soporte tributario corporativo.
 Estandarización de especificaciones técnicas
 Apoyo interinstitucional ante fallas, emergencias o requerimientos
 Sistema de Alquiler de Equipos y periféricos TIC para toda la corporación, en remplazo de
compras
 Desarrollar sistema de transmisión de voz y data para zonas alejadas.
3.4.3. Sinergias para la Cartera de empresas Financieras
Sinergias propuestas para la Cartera de empresas Financieras

Gestión Logística
Buen Gobierno Corporativo entre las empresas de la cartera
 Estandarizar la implementación del Buen Gobierno Corporativo entre las empresas de la
cartera.
Gestión de compras corporativas entre miembros de la cartera
 Compras corporativas de bienes y/o servicios importantes y/o significativos.
Política de RRHH estandarizada para la cartera
 Estandarización de la política de recursos humanos.
 Política remunerativa estandarizada (fijo + variable) y en función al cumplimiento de indicadores
de desempeño aplicable a todas las empresas de la cartera.
 Elaboración de perfiles mínimos para la plana Gerencial y Directores de las empresas de la
cartera.
Sinergias propuestas para la Cartera de empresas Financieras
Programa corporativo de capacitación
 Desarrollar cursos de capacitaciones corporativas (altamente especializadas a nivel nacional e
internacional) conjuntas, así como programas de pasantías entre las empresas de la cartera, a
fin de compartir las buenas prácticas.
Compartir infraestructura TIC de la cartera
 Generar un canal integrado de venta/atención de productos y servicios financieros.
 Sistema de información gerencial integrado e interconectado entre las empresas de la cartera.
 Compartir las mejores prácticas en el uso e implementación de sistemas informáticos del
negocio financiero.
 Estandarizar la implementación del Sistema de Control Interno en las empresas de la cartera.
 Compartir metodologías y herramientas de GIR (Gestión Integral del Riesgo).
Implementar ERP en la cartera
 Implementación de ERP.
Otras sinergias
Coordinación permanente entre miembros de la cartera
 Diseñar intervenciones conjuntas por segmentos de clientes.
 Compartir procedimientos comerciales para mejorar la eficiencia operativa.
 Compartir mejores prácticas en temas de proyectos, procesos, RRHH, etc.
 Coordinación previa al lanzamiento de nuevos productos a fin de emplear eficientemente los
recursos.
Gastos corporativos en la cartera
 Compartir gastos de Publicidad en forma conjunta.
Estandarizar bases de selección para empresas auditoras
 Establecer bases mínimas estandarizadas para la selección de las empresas auditoras.
 Estandarizar la implementación corporativa.
Beneficios corporativos entre miembros de la cartera
 Establecer un programa de créditos hipotecarios para los clientes del Banco de la Nación que
califiquen como sujetos de crédito, cuya recuperación se efectivice con cargo automático a la
cuenta de abono de sus remuneraciones.
 El Banco de la Nación puede establecer un programa de adelanto de sueldos para los
trabajadores del holding sólo para el momento de gozar de sus vacaciones o tener que cubrir
gastos médicos, etc.; cuya recuperación se efectúe a través de sus respectivas remuneraciones
mensuales de sus empleadores.
3.4.4. Sinergias para la Cartera de empresas de Infraestructura no

eléctrica
Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Infraestructura no Eléctrica

Sinergias técnicas
Generar alianzas entre empresas de la corporación
 Alianzas con empresas utilities para la entrega y reparto de documentos (recibos)
 Convenio entre SERPOST y SEDAPAL para que las agencias de SERPOST sean centros de
recaudación
 Hacer uso de la capacidad instalada de otra empresa de la cartera
Gestión Logística
Gestión de compras/contratos corporativos entre los miembros de la cartera
 Compras consolidadas corporativas.
 Procesos comunes de contratación del servicio de movilidad del personal.
Gestión corporativa de almacenes
 Gestión de almacenes corporativos.
Compartir información de proveedores de la cartera
 Compartir base de datos de "malos proveedores".
Programa de estandarización y tercerización de selección de personal
 Compartir prácticas de selección de personal (bases de datos de buenos referidos y también
base de datos de "inelegibles").
 Estandarizar procesos de nómina, selección de personal los que posteriormente podrían ser
tercerizados
Programa de gestión del talento
 Gestión del talento y cadena de sucesión de forma corporativa
 Programa de practicantes entre organizaciones
Gestión de planilla corporativa
 Gestión de las planillas corporativa
Convenios corporativos de destaque y formación de personal de la cartera
 Convenios de destaque de profesionales para implementación de proyectos corporativos
 Realizar equipos y reuniones de trabajo, con la finalidad de identificar mejoras en la atención del
cliente interno
Capacitación corporativa
 Capacitación compartida de procesos comunes
Programa de beneficios corporativos
 Programa de beneficios para los trabajadores (Club de descuentos)
o Descuentos en cursos en instituciones educativas porque se negocian volúmenes
Programa de integración
 Desarrollar programas deportivos inter empresas en la cartera para fomentar la interrelación a
distintos niveles
GIS Corporativo
 Uso de infraestructura GIS para hallar rutas de distribución con todas las empresas de
electricidad y saneamiento
Implementación de Shared Services
 Uso de infraestructura compartida, es decir una sola oficina que brinde los servicios de las
empresas de FONAFE
 Estandarización de procesos contables, RR.HH., logística para su posterior centralización y
consolidación y las empresas que se dediquen a su core.
o Centro de servicios compartidos de FONAFE que brinde servicios a las empresas.
Generación base de datos corporativa
 Uso de base de datos corporativamente
Servicios informáticos corporativos
 Consolidación de servicios informáticos corporativos (mesa de ayuda, ERP, arrendamiento de
equipos de computo e impresoras)
 En la medida de lo posible que el personal de Sistemas pueda apoyar a otras empresas de la
cartera.
CRM corporativo
 Gestionar un CRM, con la finalidad de brindar más servicios al ciudadano.
Otras sinergias
Determinación de grupos técnicos de identificación de sinergias corporativas
 Que se forme un equipo de trabajo, con la finalidad de poder determinar puntos de apoyo,
sinergias y de capacitación.
Difundir y ampliar uso de Shared Services
 La difusión de servicios compartida.
3.4.5. Sinergias para la Cartera de empresas Diversas
Sinergias propuestas para la Cartera Diversas

Sinergias técnicas
Programa de compartición de red de contactos
 Capacidad de administrar temas altamente sensibles, en muchos casos políticos y sociales
o La clave es compartir la red de contactos y técnicas de sensibilización y manejo de
conflictos entre las empresas de la cartera
Programa de difusión de conocimiento en RRCC y gestión de conflictos socio ambientales
 Transmisión de conocimientos en afrontar los problemas socio-ambientales
 En el caso de Enaco y de Activos Mineros, el compartir detalles de los procesos puede ayudar a
mejorar los mismos, e inclusive, pueden crear en forma coordinada nuevos procesos.
Programa de compartición de experiencias en supervisión de contratos (Perupetro y AMSAC)
 En algunos sub grupos de empresas, por ejemplo para SIMA y FAME (Producción), para
PERUPETRO y ACTIVOS MINEROS (Supervisión de contratos), manejo social para
PERUPETRO, ACTIVOS MINEROS y ENACO. En el caso de EDITORA se podría aprovechar
su conocimiento en cuanto a comunicaciones.
Brindar los servicios de avisaje, publicidad y servicios gráficos a las empresas de la cartera
 Capacidad de atender las necesidades de avisaje y publicidad, servicios gráficos a nivel
corporativo (Editora Perú)
o De hecho que empleamos los servicios, habría que definir como compartimos el beneficio
Gestión Logística
Contratación conjunta de seguros contra accidentes y vehicular
 Compras corporativas para insumos comunes adicionales a las existentes. Contratación de
servicios comunes tales como: seguros de personal, vehículos, accidentes de trabajo, agencia
de aduanas, almacenaje de archivo.
Programa de intercambio de información para mejorar el proceso de contratación pública
 Intercambiar información para mejorar los procesos de adquisiciones (cotizaciones y series
históricas).
Identificar una empresa para liderar las compras corporativas de acuerdo al bien requerido
 Se podrían identificar diferentes bienes y servicios a fin que sean adquiridos conjuntamente,
proceso a ser conducido por aquella empresa que tenga mayor experiencia. Por ejemplo, la
compra de papel bond podría ser realizada por EDITORA PERU, ya que es la que tiene mayor
experiencia y además compra mayor volumen.
Uniformizar la gestión por competencias aplicada en la cartera
 Gestión por competencias uniformizada que permita generar una línea de carrera corporativa
 Estandarización de perfiles para cargos similares puede hacer más factible una rotación a
través de destaques.
 Implementar procesos de selección del personal para determinadas áreas comunes a fin
devaluarlos con un mismo sistema
 Evaluar escalas remunerativas e incentivos que permitan mantener personal capacitado en las
empresas
Impulsar el programa de destaque de personal
 Se podría aprovechar mejor la experiencia del personal de la cartera implementando programas
de destaque en función a atención de casos específicos.
Sinergias propuestas para la Cartera Diversas
Promover las reuniones entre jefes de RRHH para el intercambio de experiencias en gestión
 Se podrían realizar reuniones entre jefes de RRHH a fin de intercambiar experiencias, en el
manejo de personal, negociación colectiva, incentivos a trabajadores, capacitaciones, entre
otros.
Gestionar, de manera conjunta, mejoras al marco normativo aplicable a la gestión de RRHH
 Implementación de políticas que mejoren el clima organizacional. Coordinación con el Ministerio
de Trabajo con el fin de tratar temas comunes. Obtención de beneficios en el mercado para
nuestros trabajadores.
Coordinar la estandarización del ERP para procesos de las áreas de apoyo
 Estandarización de ERP, sistemas de información, procesos comunes de áreas de apoyo
Implementar un sistema informático de gestión del conocimiento
 A través de la utilización de TIC se puede implementar un sistema de gestión del conocimiento
al interior de la cartera.
Compartir BD de clientes
 Compartir las bases de datos de nuestros clientes. Intercambio de experiencias en la
implementación de sistemas tecnológicos
Implementar bolsa de aplicativos informáticos
 Uso común de aplicativos desarrollados
 Implementar una bolsa de aplicativos a ser utilizados por las empresas de la cartera.
Implementar sistemas específicos para grupos de empresas dentro de la cartera
 En este caso, se podría revisar la implementación de sistemas especializados para sub grupos
de empresas como SIMA y FAME, PERUPETRO y ACTIVOS MINEROS.
 Colgar los procesos adquisitivos , inversiones, rentabilidad en portales de evaluación y
conocimiento común
Otras sinergias
Implementar coordinadamente el BGC y el COSO
 Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo
 Implementación del COSO
Identificar ambientes disponibles para ser alquilados a los miembros de la cartera
 Utilización de ambientes comunes para archivos
 Alquiler de ambientes disponibles para las empresas de la cartera
Anexo N° 4. Taller 3 - Planeamiento Estratégico a nivel
corporativo de FONAFE
4.1. Lista de asistentes al Taller 3
Día 1- 25 de junio de 2012
Participante Área / Cargo

Por FONAFE
1. Alfaro Patricia Asesora
2. Almora Titto Director Ejecutivo
3. Auqui Mercedes Ejecutivo de Empresa
4. Buzaglo Héctor Gerente
5. Cahuana Alex Ejecutivo de Empresa
6. Calderón Consuelo Supervisora
7. Céspedes Yuri Jefe de OPI
8. Díaz Jorge Supervisor
9. Elliot Patricia Gerente
10. Flores Martín Supervisor
11. González Alberto Ejecutivo de Empresa
12. Lizárraga Roberto Gerente
13. Luyo Denisse Ejecutivo de Procesos
14. Macedo Víctor Evaluador de Proyectos
15. Malca Oscar Gerente
16. Meléndez Juan Ejecutivo de Procesos
17. Núñez Rafael Contador
18. Ortiz Manolo Supervisor de O y M
19. Pariona Karin Supervisor
20. Sáenz Tito Ejecutivo de Empresa
21. Sagástegui Patricia Ejecutivo de Empresa
22. Salcedo Gimmy Supervisor
23. Solís Mario Supervisor
24. Tarquino Cristina Supervisor
25. Valenzuela Aimee Especialista
26. Valera Tania Ejecutivo de Empresa
27. Vega Gina Gerente
28. Vizarraga Rolando Ejecutivo de Procesos
Por otras entidades
29. Flores Lita Planificadora - MEF
Profesional Oficina de Planeamiento y Presupuesto -
30. Horna Adolfo
MINEM
31. Orosco David Asesor Gerencia General - OSINERGMIN
32. Rey Sánchez Eugenio Sub Director de Recursos Materiales - MINDEF
33. Chiarella Roberto Jefe de Planificación y Presupuesto - OSITRAN
34. de Vinatea Gustavo Asesor del Despacho Ministerial - MVCS
Por GERENS

Por FONAFE
1. Alfaro Patricia Asesora
2. Auqui Mercedes Ejecutivo de Empresa
3. Buzaglo Héctor Gerente
4. Cáceres Joan Ejecutivo de Procesos
5. Cahuana Álex Ejecutivo de Empresa
6. Calderón Consuelo Supervisora
7. Céspedes Yuri Jefe de OPI
8. Díaz Jorge Supervisor
9. Elliot Patricia Gerente
10. Flores Martín Supervisor
11. González Alberto Ejecutivo de Empresa
12. Lizárraga Roberto Gerente
13. Luyo Denisse Ejecutivo de Procesos
14. Macedo Víctor Evaluador OPI
15. Malca Oscar Gerente
16. Meléndez Juan Ejecutivo de Procesos
17. Núñez Rafael Contador
18. Ortíz Manolo Supervisor de O. y M.
19. Pariona Karin Supervisor
20. Sáenz Tito Ejecutivo de Empresa
21. Sagástegui Patricia Ejecutivo de Empresa
22. Salcedo Gimmy Supervisor
23. Solís Mario Supervisor
24. Tarquino Cristina Supervisor
25. Valenzuela Aimee Especialista
26. Valera Tania Ejecutivo de Empresa
27. Vega Gina Gerente
28. Vega Oscar Planificador
29. Vizárraga Rolando Ejecutivo de Procesos
Por otras entidades
30. Chiarella Roberto Jefe de Planificación y Presupuesto - OSITRAN
Profesional de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto
31. Horna Adolfo
- MINEM
32. Rey Sánchez Eugenio Sub Director de Recursos Materiales - MINDEF
Especialista de Planeamiento y Organización -
33. Julio Lazo
OSINERGMIN
Por GERENS
4.2. Agenda del Taller 3

Hora de Duración
Nº Actividad
inicio (min)
Recorrido hasta el lugar del taller
1 08:10 a.m. 80
Introducción: Presentación de objetivos y agenda de la reunión
Recepción, instalación de los participantes y entrega de
2 09:30 a.m. 10
materiales para el taller
3 09:40 a.m. 15 Palabras de apertura a cargo del Director Ejecutivo del FONAFE
Indicaciones generales y recojo de expectativas de los
4 09:55 a.m. 20
participantes
Discusión de Premisas sobre la actividad empresarial del
5 10:15 a.m. 60
Estado
6 11:15 a.m. 20 Break
7 11:35 a.m. 15 Presentación de la metodología a seguir y repaso de conceptos
Trabajo en grupos y discusión plenaria: Misión y Visión de la
68 11:50 a.m. 100
Corporación FONAFE
9 01:30 p.m. 70 Almuerzo
Hora de Duración
Nº Actividad
inicio (min)
Tiempo libre: atención de temas urgentes por parte de los
10 02:40 p.m. 35
ejecutivos del FONAFE
Revisión de conceptos y presentación de la propuesta de FODA
11 03:15 p.m. 30
de Corporación FONAFE
Trabajo grupal y discusión plenaria para la revisión, validación y
12 03:45 p.m. 75
priorización del FODA
13 05:00 p.m. 20 Break
Continuación de Trabajo grupal y discusión plenaria para la
14 05:20 p.m. 55
revisión, validación y priorización del FODA
Repaso de conceptos y presentación de la propuesta de
15 06:15 p.m. 30
Objetivos y Mapa Estratégico
16 06:45 p.m. 15 Conclusiones del primer día y próximos pasos

Hora de Duración
Nº Actividad
inicio (min)
1 08:10 a.m. 80 Recorrido hasta el lugar del taller
2 09:30 a.m. 10 Recepción y entrega de materiales para el taller
Repaso de avances del día 1 y presentación de la agenda del
3 09:40 a.m. 5
día 2
Trabajo grupal para discutir y completar Objetivos, Indicadores y
4 09:45 a.m. 60
Metas
Plenaria: presentación y validación de las propuestas de
5 10:45 a.m. 30
Objetivos de los grupos
6 11:15 a.m. 15 Break
Continuación de Plenaria: presentación y validación de las
7 11:30 a.m. 30
propuestas de Objetivos de los grupos
Generación de Planes de Acción Generales por objetivo
68 12:00 p.m. 65
estratégico específico
9 01:05 p.m. 40 Depuración grupal de Planes de Acción por Objetivo
10 01:45 p.m. 5 Conclusiones y próximos pasos
11 01:50 p.m. 60 Almuerzo de cierre
4.3. Premisas estratégicas sobre la actividad empresarial del Estado
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Apoyar el crecimiento Generar eficiencia Apoyar el crecimiento Apoyar el crecimiento del
del país manteniendo mediante la del país manteniendo país tomando en cuenta
el equilibrio fiscal y implementación del el equilibrio fiscal y las políticas de equilibrio
estabilidad BGC (2) que permita macroeconómico (no fiscal y macroeconómico
macroeconómica (1) incorporar capitales deberían estar (1) (no es el fin de las
privados (3): consideradas por ser empresas pero debe
transparencia, empresas) con considerarse).
directores orientación de largo
independientes, plazo (1), incentivado
indicadores, metas. la participación del
capital privado y
conservando el control
por parte del Estado
(3).
Definir “rol subsidiario” Utilizar “encargo Incorporar en la Se promoverá las APP
especial” para rol concepción de las para financiar proyectos
subsidiario/social de empresas la de inversión requeridos
las empresas (DL rentabilidad por las empresas (3) bajo
1031) económica y/o social un enfoque de desarrollo
como una variable territorial (desarrollo en
inherente a su varios frentes: RSE,
actividad (4), teniendo empresas locales).
indicadores de
diferenciación de las
mismas, gestionados
bajo parámetros de
eficiencia y eficacia
asegurando la
sostenibilidad en el
tiempo (2).
Desarrollar proyectos Definición del Preparar a las Incorporar capital privado
(SPE: sociedad de portafolio para empresas para la en su financiamiento
propósito especial) determinar las implementación del mediante aportes al
con participación acciones a realizar: BGC (2) patrimonio y
estatal del máximo empresas endeudamiento,
49%. (¿Menos del estratégicas, manteniendo siempre el
50% será atractivo comerciales y sociales control de las decisiones
para el sector (4) críticas, mediante
privado?) (3) estatutos (para ello no es
necesario tener más de
50%) (3).
Categorizar empresas Va en línea con la Algunas empresas del
para definir cuáles son implementación portafolio cumplen un rol
las más atractivas efectiva del BGC (2) social/estratégico (4), aun
para proyectos de así deben ser eficientes y
inversión (4). autosostenibles (2) (i.e.
empresas deficitarias
deben crear negocios para
realizar subsidio cruzado).
Si bien las empresas no se
venden, el portafolio debe
ser dinámico por lo tanto
pueden haber ingresos y
salidas bajo criterios claros
y transparentes,
distinguiendo programas y
empresas.
Desarrollo de capital Desarrollo de capital
humano humano: renovación
de personal y línea de
carrera
4.4. Propuestas de Misión y Visión de la corporación FONAFE
Misión: Crear valor (1)

Misión: Liderar (3) la
mediante una gestión Misión: Gestionar (3) Misión: Gestionar
actividad empresarial del
corporativa (2) eficiente con transparencia (5) y corporativamente (2) la
Estado con una gestión
(4) y transparente (5) eficiencia (4) la actividad empresarial del
corporativa (2) orientada
en las empresas de actividad empresarial Estado, con
a la creación de valor (1),
propiedad del Estado, del Estado peruano transparencia (5) y
con la finalidad de generar
promoviendo servicios orientada a la creación eficiencia (4) brindando
eficiencia (4) en las
(8) accesibles (6) y de de valor (1) accesibilidad (6) y
empresas y encargos,
calidad (7), contribuyendo al calidad (7) en los
para contribuir al
contribuyendo al desarrollo sostenible servicios (8) a la
desarrollo sostenible (10)
desarrollo sostenible (10) del país. población.
del país.
(10) del país.
Visión: Ser reconocidos

(9) por desarrollar una
gestión corporativa (2) Visión: Ser reconocidos
Visión: Ser un modelo
eficiente (4) y dinámica (9) por la calidad (7) de
(9) de gestión
orientada a la mejora en la los productos y Visión: Somos el modelo
corporativa (2)
calidad (7) de los servicios brindados a la (9) de gestión
eficiente (4) de
productos y servicios población (8) siendo corporativa (2) flexible,
creación de valor (1) en
brindados a la población referente (9) nacional e eficiente (4) y moderna.
América Latina (11)
(8), con participación internacional (11) de la
para el 2021.
privada, contribuyendo de gestión empresarial.
esta manera con el
crecimiento (10) del país.
4.5. Diagnóstico realizado durante el Taller 3

F1. Apoyo entre empresas respecto a un tema determinado
7.2 40%
cuando es solicitado (asesoría legal, apoyo gerencial, etc.)
F2. Personal técnico y experimentado en la oficina corporativa de
7.2 49%
FONAFE y en las empresas del holding.
F3. Composición del Directorio de FONAFE por cinco Ministros de
Estado le da las herramientas para tomar decisiones y 7.1 54%
concretar.
F4. Capacidad de compartir software, experiencias, soluciones de
6.9 46%
negocios a través de canales de comunicación
F5. Presencia a nivel nacional de la Corporación FONAFE brinda
la posibilidad a las otras empresas de realizar campañas 6.7 53%
enfocadas en segmentos específicos del país.
F6. Experiencia y especialización de las empresas del holding. 6.7 53%
F7. Banco de proyectos de inversión a ofrecer al privado 6.4 52%
F8. Reconocimiento en la región de modelo de gestión
6.4 56%
corporativa (acceso a información preferencial)
F9. Existe mucho interés e iniciativa para promover actividades de 6.4 54%
alcance corporativo de parte de ejecutivos de FONAFE.
F10. Capacidad de negociación ante proveedores: compras
5.9 44%
corporativas
F11. Destaque de personal con experiencia a empresas bajo
5.9 62%
nuestro ámbito que lo necesitan
F12. Capacidad de las empresas para enfrentar temas complejos
5.7 50%
de interés político social.
F13. Obtener información de los ciudadanos lo que permite un
5.4 47%
mejor servicio
F14. Hacer negocios entre empresas (las empresas sean
5.4 47%
proveedores de las propias empresas)
F15. Posibilidad de designar directores de las empresas bajo
nuestro ámbito lo que permite controlar el personal directivo 5.0 51%
de la empresa
F16. Existe buen clima laboral en la oficina corporativa. 4.6 39%

D1. Alta rotación por injerencia política en la designación de
directores y plana gerencial de las empresas. Falta definir
8.8 47%
perfil para directores, mecanismos de evaluación y de cese,
de ser el caso.
D2. A pesar de contar con personal con conocimiento y
experiencia, se reconoce que no existe una gestión
corporativa de recursos humanos que incluye: la 8.7 34%
estandarización de políticas remunerativas, políticas de
sucesión, líneas de carrera, retención de personal.
D3. Falta de personal en FONAFE Corporación para atender
temas corporativos estratégicos (temas regulatorios,
8.1 40%
tributarios) y en el caso de las empresas personal que no
cumple con el perfil de competencias requerido.
D4. Falta de recursos para el crecimiento y desarrollo de los
proyectos de las empresas, como por ejemplo desarrollo de
7.8 49%
mecanismos para asociaciones publico privadas
desarrolladas por FONAFE.
D5. Débil posicionamiento de FONAFE Corporación ante las
7.7 39%
empresas del holding y la opinión pública en general.
D6. Elevar los niveles de coordinación entre las empresas y
FONAFE para identificación de sinergias que puedan ser 7.5 42%
aprovechadas por las mismas.
D7. Compras corporativas lentas impactan directamente en el giro
7.2 52%
de negocio de varias empresas.
D8. Poca claridad respecto al rumbo, objetivos y metas de la
Corporación FONAFE y a las funciones que realiza la Oficina 7.1 63%
Corporativa.
D9. Falta aprovechar los excedentes de caja de las empresas por
6.3 34%
falta de definición de nuestro directorio
D10. Se percibe que existe duplicidad en los reportes exigidos por
5.8 51%
FONAFE y otras entidades del estado.
O1. Crecimiento sostenible del país. 8.7 25%
O2. Mejores condiciones para la participación de capital privado
en gestión pública (alianzas entre capitales privados y 7.9 42%
públicos).
O3. Buena imagen del país como destino de inversión. 7.8 48%
O4. Modelo económico del país. 7.6 43%
O5. Crecimiento sostenido de la demanda. 7.4 35%
O6. Apoyo político (disposición del gobierno para promover la
6.7 52%
actividad empresarial del Estado)
O7. Disponibilidad de recursos naturales. 6.6 45%
O8. Avance de las Tecnologías de la Información y Comunicación
6.4 54%
(TICs).
O9. Existencia de empresas estatales exitosas en el mundo. 5.9 59%

A1. Injerencia política en la selección de directores y plana
8.0 48%
gerencial de las empresas.
A2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad
7.6 49%
y/o no articulados.
A3. Desconocimiento o incorrecta concepción sobre la actividad
empresarial del Estado, de los diversos actores, tanto 7.5 48%
públicos como privados.
A4. Debilidad institucional de las entidades del estado para el
7.2 41%
manejo de los Conflictos Sociales (internos y externos)
A5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos
7.1 43%
debido a la presunción de corrupción o ineficiencia.
A6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de RRHH en las
6.9 44%
empresas.
A7. Que se asignen nuevos encargos sin financiamiento para su
ejecución y/o sin considerar la especialidad o la capacidad 6.9 48%
operativa de las empresas.
A8. Crisis financieras que puedan afectar las inversiones. 6.6 41%
A9. Los sistemas administrativos del estado no diferencian entre
6.5 61%
empresas y entidades públicas
A10. Actores políticos presionan por nuevas listas de
6.3 64%
reincorporados
A11. Temas ambientales: Efectos del cambio climático afectarían a
nuestras empresas (operaciones, infraestructura, resultados 6.2 44%
económicos); rigidez de la legislación ambiental
A12. Presión de ciertos gobiernos regionales para que se les
5.3 48%
transfiera activos o empresas que están en su jurisdicción.
A13. Creación y/o cierre de empresas sin el debido sustento
5.2 56%
técnico.
Anexo N° 5. Reuniones de trabajo posteriores al Taller 3
Fecha Nombre de reunión Participantes Temas tratados

- Tania Valera - Ejecutiva Cartera
Distribuidoras
- Tito Saénz - Ejecutivo Cartera
Minitaller del Grupo 1 Generadoras
Revisión y validación
(validación de - Mercedes Auqui - Ejecutiva
06-07-12 de indicadores de
indicadores y PAGS de Cartera Financieras
OEE2
OEE2 y OEE6) - Rolando Vizárraga - Ejecutivo
Corporativo de Compras
- Gimmy Salcedo - Supervisor de
Planeamiento y Presupuesto
- Héctor Buzaglo - Gerente de
Planeamiento y Desarrollo
Minitaller del Grupo 2
(validación de Revisión y validación
09-07-12 Planeamiento y Presupuesto
indicadores y PAGS de de PAGS de OEE7
- Yuri Céspedes - Jefe OPI
OEE1, OEE3 y OEE7)
- Fabiola Pereda - Asistente de
Planeamiento
Minitaller del Grupo 3
Alberto González - Ejecutivo Revisión y validación
(validación de
10-07-12 cartera Inf. no Eléctrica de PAGS de OEE4,
indicadores y PAGS de
- Fabiola Pereda - Asistente de OEE5 y OEE8
OEE4, OEE5 y OEE8)
Planeamiento
- Patricia Alfaro – Área Legal
- Denisse Luyo - Ejecutiva
Gestión Corporativa de RRHH
- Joan Cáceres - Ejecutivo
Minitaller del Grupo 4 Gestión Corporativa de TICs
(validación de - Christina Tarquino -
11-07-12 de PAGS de OEE11 y
indicadores y PAGS de Supervisora de RRHH
OEE12
OEE11 y OEE12) - Jorge Luis Díaz - Supervisor de
TICs
Planeamiento y Presupuesto
- Patricia Sagástegui - Ejecutiva
Comité de Redacción de de Misión, Visión y
11-07-12 de Cartera Diversas
PEC FONAFE Debilidades del
- Gina Vega - Gerente Legal
Diagnóstico FODA
Anexo N° 6. Talleres 4 y 5 - Alineamiento y objetivos
estratégicos a nivel de carteras
6.1. Lista de asistentes a los Talleres 4 y 5
Día 1- 18 de julio de 2012

Por FONAFE
2. Edward Alvarez Gerente Comercial – San Gabán
3. Jorge Bejarano Gerente de Planeamiento – San Gabán
5. Joan Cáceres Ejecutivo de Procesos – FONAFE
6. Alex Cahuana Ejecutivo de Empresa – FONAFE
7. Percy Cueva Gerente Regional – ELECTRONORTE
8. Patricia Elliot Gerente de Operaciones – FONAFE
9. Justo Estrada Gerente Regional – ELECTRO NOR OESTE
10. Jessica Estremadoyro Jefe de Planeamiento – EGASA
11. Víctor Felandro Gerente de Operaciones – HIDRANDINA NORTE
12. Juan Flores Gerente General – EGESUR
13. Luis Garrido Sub Gerente de Planificación y Control – ELECTROPERU
14. Constante Gastañudi Gerente de Planeamiento – SEAL
15. José Holgado Gerente de Planeamiento – ELECTRO SUR ESTE
16. Zhorzhik Huaco Jefe de Planeamiento – EGESUR
Gerente de Planeamiento, Gestión y Regulación –
17. Christian Melo
ELECTRO ORIENTE
18. Víctor Monzón Gerente General – ELECTROSUR
19. Julio Muñoz Gerente General – ELECTROSUR
20. Javier Muro Gerente Corporativo Comercial – Grupo Distriluz
21. José Oporto Gerente General – SEAL
22. Simeón Peña Calidad y CG – Grupo Distriluz
23. Juan Ramos Gerente General– ELECTRO UCAYALI
24. Juan Rendulich Gerente General – EGASA
Gerente de Planificación y Desarrollo Empresarial –
25. Anddy Rodríguez
EGEMSA
26. Tito Sáenz Ejecutivo de Empresa – FONAFE
28. José Soto Jefe de Control de Gestión – ELECTROSUR
29. Raúl Tengan Gerente General – ELECTROPERU
30. Tania Valera Ejecutivo de Empresa – FONAFE
31. Gina Vega Gerente Legal – FONAFE
32. Edgar Venero Gerente General – EGEMSA
Por GERENS
Día 2- 19 de julio de 2012

Por FONAFE
Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Tecnología de
2. Pedro Arce
la Información – PERUPETRO S.A.
3. Juan Arrisueño Gerente General – ENAPU
4. José Arroyo Sub Gerente – Banco de la Nación
5. Mercedes Auqui Ejecutivo de Empresa – FONAFE
7. Betsi Cabrera Gerente de Desarrollo Corporativo – SERPOST
8. Jorge Calmet Gerente General – SERPOST
9. Hugo Delgado Gerente General – ENACO S.A.
10. Patricia Elliot Gerente de Operaciones – FONAFE
11. Alberto González Ejecutivo de Empresa – FONAFE
Gerente de Recaudación de Renta por Hidrocarburos –
12. Miguel Guzmán
PERUPETRO S.A.
Jefe Dpto. Planes, Presupuesto, Desarrollo Informático,
13. José Márquez
PIP e Investigación y Desarrollo – FAME S.A.C.
14. Eduardo Mendoza Gerente General – Fondo MiVivienda
15. Giovanni Miñan Jefe Oficina Estratégica – SIMA IQUITOS S.R.LTDA
16. Julio Molleda Jefe Oficina Estratégica – SIMA PERU S.A.
17. José Moreno Sub-Director Ejecutivo – SIMA PERU S.A.
18. Fernando Naupari Jefe de Planeamiento y Presupuesto – AGROBANCO
19. Rosario Peña Jefe de Planeamiento y Proyectos – ENAPU
Jefe Oficina de Planeamiento y Desarrollo – Fondo
20. Gabriel Retamozo
MiVivienda
21. Ricardo Rodríguez Gerente de Administración – ACTIVOS MINEROS SAC
22. Jorge Rucoba Jefe de Equipo Productividad con Calidad – SEDAPAL
23. Patricia Sagástegui Ejecutivo de Empresa – FONAFE
Jefe de Oficina de Planeamiento, Desarrollo e Informática
25. Ana Villafuerte
– ENACO S.A.
Gerente de Planeamiento y Desarrollo – EDITORA PERU
26. Fidel Zevallos
S.A.
Por GERENS
6.2. Agenda de los Talleres 4 y 5
Hora de Duración
Nº Actividad
inicio (min)
Recepción de los participantes y entrega de materiales para el
1 08:45 a.m. 15
taller
Palabras de apertura a cargo del Gerente de Operaciones /
2 09:00 a.m. 10
Gerente de Planeamiento del FONAFE
Introducción: Presentación de objetivos, agenda y expectativas
3 09:10 a.m. 15
del taller
4 09:25 a.m. 10 Repaso de metodología para elaboración del PEC
Presentación de avances del PEC a nivel corporativo y de
5 09:35 a.m. 15
carteras
Discusión grupal: Revisar y completar Objetivos, Indicadores y
6 9:50 a.m. 60
Metas de la cartera, alineados con el corporativo
7 10:50 a.m. 15 Break
8 11:05 a.m. 60 Continuación discusión grupal
Generación de Planes de Acción Generales por Objetivo
9 12:05 p.m. 80
Estratégico (MW)
10 01:25 p.m. 15 Próximos pasos
6.3. Tabla 1 de Objetivos Estratégicos Específicos e indicadores propuestos por las carteras
A continuación, se presentan las tablas a nivel de carteras de OEE, indicadores, metas y responsables que se trabajaron con los
participantes una de ellas. El contenido de las tablas refleja el avance que se logró al término de los talleres 4 y 5.
6.3.1. Tabla 1 de la cartera de empresas de Generación Eléctrica
Metas
Objetivo Estratégico Objetivo
Indicador U.M. LB Responsable
FONAFE Estratégico Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
D129: GO
ROE de la cartera % E: Empresa
S: Ejecutivo Cartera
C1- O1. Maximizar la
OEE1. Maximizar la
creación de valor D:
creación de valor
económico de la EBITDA E:
económico de la S:
cartera gestionando
corporación
los riesgos D:
Flujo de Caja E:
S:
D:
Utilidad bruta (margen comercial) Miles
E:
OEE2. Incrementar la C1- O2. Incrementar promedio de la cartera S/. S:
eficiencia de la la eficiencia de la
corporación cartera D:
ROA de la cartera130 % E:
S:
129 D: Quien Define el indicador; E: Quien Ejecuta el indicador; S: Quien hace el seguimiento del indicador.
130 Rotación de Activos= Ventas/Activos
Metas
2013 2014 2015 2016 2017
Medición de nivel de cumplimiento

D:
del Código Marco de Buen Gobierno
% E:
Corporativo de Empresas del Estado S:
(FONAFE)131
D:
Miles
Ingresos anuales de la cartera E:
C1- O3. Fomentar el S/. S:
OEE3.Fomentar el
crecimiento de las
crecimiento de las D:
empresas de la
empresas de FONAFE Participación de mercado % E:
cartera de acuerdo a S:
de acuerdo a las
las necesidades del
necesidades del país D:
país Nueva generación
E:
instalada/necesidad de generación. S:
0.5%
D:
MWh no generadas por paradas de
% GT
E:
OEE5. Posicionar a forzadas (ppm) S:
132
FONAFE como una
C1- O4. Mantener la
corporación cuyas D:
calidad del servicio
empresas brindan Nro. de desviaciones de tensión E:
de generación S:
servicios de calidad que
benefician al país D:
Frecuencia de los estándares E:
S:
OEE6. Alcanzar altos C1- O5. Alcanzar Nº de procesos mejorados/ Nº de D:

niveles de excelencia altos niveles de procesos por mejorar identificados % E:
en procesos de la excelencia en los en la cartera (TIC, compras, etc.) S:
131 No considera principios que no aplican a las empresas

132 GT: Generación Total.
Metas
2013 2014 2015 2016 2017
corporación procesos de la D:
Número de empresas de la cartera
cartera Nº E:
que listan en bolsa de valores S:
D:
Nivel de cumplimiento de la
% E:
normatividad ambiental vigente133 S:
C1- O6. Mejorar el
D:
desempeño socio
Nro. de actividades de RSE E:
ambiental de la S:
cartera
D:
% ejecución presupuestal en RSE E:
S:
Monto de financiamiento transado134 D:

Miles
dentro de FONAFE por las empresas E:
S/. S:
de la cartera
D:
C1- O7. Incrementar Nº de proyectos de inversión
OEE7. Incrementar el Nº E:
el acceso al financiados por APP en la cartera S:
acceso al
financiamiento para
financiamiento para las D:
las empresas de la
empresas de FONAFE Razón Deuda/Capital % E:
cartera
S:
D:
Participación de Capital Privado S/. E:
S:
133 No incluye las sanciones ambientales del regulador

134 Se refiere a financiamiento obtenido u otorgado a otras empresas de la cartera o fuera de ella.
Metas
2013 2014 2015 2016 2017
C1- O8. Impulsar el

mejoramiento del
OEE10. Impulsar el
marco normativo que Cumplimiento del plan de revisión de D:
mejoramiento del marco %
afecta a las la normativa identificada con E:
normativo que afecta a S:
empresas de la requerimiento de mejora
la corporación FONAFE
cartera en su
conjunto
OEE 9. Optimizar la C1- O9. Mejorar la D:FONAFE
% de iniciativa corporativa
gestión del portafolio de gestión corporativa % 100% 100% 100% 100% 100% 100% E: Empresa
ejecutada/programada S:Ejecutivo Empresa
empresas de FONAFE de la cartera
% de avance promedio del Programa
gestión del talento C1- O10. Fortalecer D: FONAFE
de Fortalecimiento del Talento 100 100
humano y la cultura la gestión del talento % 100% 100% 100% 100% E: Empresa
Humano de las empresas de la % % S:Ejecutivo Empresa
organizacional de la humano de la cartera
cartera
corporación
C1- O11. Mejorar el
OEE12. Mejorar el uso uso intensivo de TIC
intensivo de las TIC, en la cartera, % de avance promedio del Plan D:FONAFE
100 100
alineados con la alineado con la Estratégico de Gobierno Electrónico % 100% 100% 100% 100% E: Empresa
% % S:Ejecutivo TIC
Estrategia de Gobierno Estrategia de de las empresas de la cartera
Electrónico Gobierno Electrónico
corporativo
6.3.2. Tabla 1 de la cartera de empresas de Distribución Eléctrica
Metas
Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
D135: GO
E: Empresa
OEE1. Maximizar la ROE de la cartera %
S: Ejecutivo
creación de valor Cartera
creación de valor
económico de la
económico de la cartera D:
corporación EBITDA (u otro indicador que refleje
E:
la gestión) S:
D:
Miles
Utilidad bruta de la cartera S/.
E:
S:
Variación promedio de Costo- D:

efectividad136 de la cartera (Costo de E:
Venta/ kWh) S:
OEE2. Incrementar la
C2- O2. Incrementar la Variación promedio de Costo-
eficiencia de la D:
eficiencia de la cartera efectividad de la cartera por actividad
corporación E:
de generación (Costo Total en S:
generación/ kWh)
Variación promedio de Costo-
D:
efectividad de la cartera por actividad
E:
de transmisión (Costo Total en S:
transmisión/ kWh)
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017

D:
efectividad de la cartera por actividad
E:
en distribución- comercial (Costo S:
Total en distribución- comercial kWh)
D:
Rotación de activos totales promedio
% E:
de la cartera137 S:
D:
Miles
Ingresos anuales de la cartera S/.
E:
S:
OEE3.Fomentar el
crecimiento de las C2- O3. Fomentar el D:
empresas de FONAFE crecimiento de las Ventas de energía GWh E:
de acuerdo a las empresas de la cartera S:
necesidades del país D:
Índice de cobertura138 % E:
S:
OEE4. Maximizar la
creación de valor social D: Comité
creación de valor social Variación de consumo doméstico
de las empresas % +5% +5% +5% +5% E: Empresa
de las empresas de la por suministros
“estratégicas / de interés S: FONAFE
cartera
público” de FONAFE
+ 5% +5% +5% +5% D: Comité
OEE5. Posicionar a C2- O5. Incrementar la Medición de satisfacción de clientes
% E: Empresa
FONAFE como una satisfacción de los a través de encuestas semestrales S: FONAFE

138 Cobertura = población atendida en un periodo/ población total que necesita el servicio
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
corporación cuyas clientes y grupos de 100% 100% 100% 100%

D: Comité
empresas brindan interés de las empresas Nivel de cumplimiento de eventos
% E: Empresa
servicios de calidad que de la cartera hacia la sociedad S: FONAFE
benefician al país
Procesos mejorados/ Nº de procesos D:
por mejorar identificados en la % E:
cartera (TIC, compras, etc.) S:
D:
C2- O6. Alcanzar altos Empresas de la cartera que listan en
OEE6. Alcanzar altos Nº E:
niveles de excelencia en Bolsa de Valores S:
niveles de excelencia en
los procesos internos y
procesos de la D:
de gobierno corporativo
corporación Niveles de Pérdidas de Energía % E:
de la cartera
S:
D:
Frecuencia de Fallas (SAIFI) y
% E:
Duración de Fallas (SAIDI) S:
D:
Monto de financiamiento obtenido a Mill
OEE7. Incrementar el C2- O7. Lograr E:
largo plazo S/.
acceso al financiamiento financiamiento de largo S:
para las empresas de plazo para las empresas D:
FONAFE de la cartera Mill.
Monto financiado por capital privado S/.
E:
S:
OEE10. Impulsar el C2- O9. Impulsar el D:

Iniciativas de mejora del marco
mejoramiento del marco mejoramiento del marco Nº E:
normativo139 100% 100% 100% 100% S:
139 Fórmula: N° de iniciativas tramitadas por la Dirección Ejecutiva de FONAFE/ Nro. de iniciativas presentadas por la cartera
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
normativo que afecta a la normativo que afecta a D:

Difusión de normas específicas del
corporación FONAFE las empresas de la % 100% 100% 100% 100% E:
sector eléctrico140 S:
cartera en su conjunto
OEE11. Fortalecer la C2- O10. Fortalecer la
Avance promedio del Plan
gestión del talento gestión del talento D:
Estratégico de Gestión del Talento
humano y la cultura humano y la cultura % 100% 100% 100% 100% E:
Humano de las empresas de la S:
organizacional de la organizacional de la
cartera141
corporación cartera
OEE12. Mejorar el uso
intensivo de las TIC, C2- O11.Impulsar y Avance promedio del Plan D:
alineados con la mejorar el uso intensivo Estratégico de TIC de las empresas % 100% 100% 100% 100% E:
Estrategia de Gobierno de TIC en la cartera de la cartera142 S:
Electrónico
6.3.3. Tabla 1 de la cartera de empresas Financieras
Metas
FONAFE Cartera 2013 2014 2015 2016 2017
OEE1. Maximizar la
C3- O1. Incrementar la D143:
creación de valor
creación de valor ROE de la cartera % E:
económico de la S:
económico de la cartera
corporación
140 Fórmula: N° de normas difundidas/N° de normas emitidas

141 Fórmula: N° de acciones ejecutadas/ N° de acciones programadas
142 Fórmula: N° de acciones ejecutadas/ N° de acciones programadas
143 D: Quien define la meta del indicador; E: Quien es responsable del logro de la meta; S: Quien hace el seguimiento del indicador.
Metas
FONAFE Cartera 2013 2014 2015 2016 2017
D:
Miles
Utilidad bruta promedio de la cartera E:
S/. S:
D:
C3- O2. Incrementar la % E:
OEE2. Incrementar la efectividad144 de la cartera S:
eficiencia operativa y de
eficiencia de la
administración de D:
corporación Rotación de activos totales promedio
activos de la cartera % E:
de la cartera145 S:
Promedio de ejecución de D:
inversiones de las empresas de la % E:
cartera S:
D:
OEE3.Fomentar el Miles
C3- O3. Fomentar el Ingresos anuales de la cartera E:
crecimiento de las S/. S:
crecimiento de los
empresas de FONAFE
ingresos de las Índice de cobertura146 promedio de D:
de acuerdo a las
empresas de la cartera los servicios que brindan las % E:
empresas de la cartera S:
OEE4. Maximizar la C3- O4. Incrementar la

creación de valor social generación de valor D:
efectividad147 de la cartera en
de las empresas social para los % E:
sectores predominantemente
“estratégicas / de interés beneficiarios de las S:
“estratégicos / de interés público”
público” de FONAFE empresas de la cartera
Metas
FONAFE Cartera 2013 2014 2015 2016 2017
OEE5. Posicionar a C3- O5. Incrementar la

FONAFE como una satisfacción de los
Nivel de satisfacción de los clientes y D:
corporación cuyas beneficiarios de los
grupos de interés de los servicios de % E:
empresas brindan productos y servicios de S:
las empresas de la cartera
servicios de calidad que las empresas de la
benefician al país cartera
Nº de procesos clave mejorados/ Nº
D:
de procesos claves por mejorar
% E:
identificados en la cartera (TIC, S:
C3- O6. Alcanzar niveles compras, etc.)
OEE6. Alcanzar altos
de excelencia en los
niveles de excelencia en Puntaje promedio en el Índice de D:
procesos internos y de
procesos de la Buen Gobierno Corporativo de la % E:
gobierno corporativo de
corporación Bolsa de Valores. S:
la cartera
D:
Empresas de la cartera que listan en
Nº E:
Bolsa de Valores (pendiente) S:
D:
Monto de financiamiento transado148 Miles
OEE7. Incrementar el C3- O7. Mejorar el E:
entre las empresas de la cartera. S/. S:
acceso al financiamiento acceso al financiamiento
para las empresas de para las empresas de la D:
FONAFE cartera Monto de financiamiento proveniente Miles
E:
de fuentes privadas. S/. S:
148 Se refiere a financiamiento obtenido u otorgado a otras empresas de la cartera o fuera de ella.
Metas
FONAFE Cartera 2013 2014 2015 2016 2017
OEE8. Mejorar el
C3- O8. Apoyar los Mejora en la eficiencia del
desempeño de las
temas “estratégicos / cumplimiento de los encargos D:
empresas de FONAFE
interés público” para el recibidos (Indicador Costo % E:
en sectores “estratégicos S:
Estado de manera Efectividad de los encargos).
/ de interés público” para
eficiente.
el Estado
C3- O9. Adecuar el Nro. de propuestas de adecuación D:

OEE10. Impulsar el marco normativo interno del marco normativo interno Nº E:
S:
mejoramiento del marco y externo que afecta a aprobadas.
normativo que afecta a la las empresas de la Nro. de propuestas planteadas para D:
corporación FONAFE cartera para mejorar su
competitividad adecuar el marco normativo externo E:
por las empresas de la cartera. S:
Porcentaje de avance promedio del

D:
proyecto de optimización de la
OEE11. Fortalecer la C3- O10. Mejorar la % E:
estructura organizacional de las S:
gestión del talento gestión del talento empresas de la cartera.
humano y la cultura humano y la cultura
organizacional de la organizacional de la Porcentaje de avance promedio del
D:
corporación cartera programa de mejora de gestión del
% E:
talento en las empresas de la S:
cartera.
Avance promedio del Plan D:
OEE12. Mejorar el uso C3- O11. Mejorar el uso Estratégico de Gobierno Electrónico % E:
de las empresas de la cartera S:
intensivo de las TIC, intensivo de TIC en la
alineados con la cartera, alineado con la Nro. de convenios de cooperación
Estrategia de Gobierno Estrategia de Gobierno D:
interinstitucional entre empresas de
Electrónico Electrónico corporativo E:
la cartera para compartir soluciones S:
tecnológicas.
6.3.4. Tabla 1 de la cartera de empresas de Infraestructura no Eléctrica
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
OEE1. Maximizar la D149: GO

creación de valor E.: Empresa
creación de valor ROE de la cartera %
S.: Ejecutivo
económico de la
económico de la cartera Cartera
corporación
D.: GO
Utilidad bruta promedio de la E.: Empresa
%
cartera S.: Ejecutivo
cartera
Ejecución de inversiones de las D.:

empresas de la cartera (sobre el % E.:
presupuesto inicial) S.:
OEE2. Incrementar la Principios que tienen puntaje 3 y 4

C4- O2. Incrementar la en el cumplimiento del Código D.:
eficiencia de la
eficiencia de la cartera Marco de Buen Gobierno % E.:
corporación
Corporativo de Empresas del S.:
Estado (FONAFE)150
D.:
Costo de ventas % E.:
S.:
D.:
Rotación de cuentas por cobrar Días E.:
S.:
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
D.:
Plan de optimización de activos E.:
S.:
D.:
Implementación del plan de
E.:
optimización de activos S.:
C4- O3. Fomentar el

OEE3. Fomentar el
crecimiento de las
crecimiento de las D.:
empresas de la cartera Miles
empresas de FONAFE Ingresos anuales de la cartera S/.
E.:
de acuerdo a las S.:
de acuerdo a las
necesidades y
oportunidades del país
OEE4. Maximizar la
creación de valor social
creación de valor social
de las empresas de la Índice de cobertura151 promedio de D.:
de las empresas
cartera en sectores los servicios que brindan las E.:
“estratégicas / de S.:
predominantemente empresas de la cartera
interés público” de
“estratégicos/ de interés
FONAFE
público”
OEE5. Posicionar a
FONAFE como una C4- O5. Incrementar la
Nivel de satisfacción de los D.:
corporación cuyas satisfacción de los
clientes o usuarios de los servicios % E.:
empresas brindan clientes y usuarios de las S.:
de las empresas de la cartera
servicios de calidad empresas de la cartera
que benefician al país
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
Indicador de eficiencia de proceso:

Serpost: Llegar a J+5
D.:
Sedapal: Agua no facturada o
N° E.:
OEE6. Alcanzar altos C4- O6. Alcanzar altos Costo por m3 S.:
niveles de excelencia niveles de excelencia en Enapu:
en procesos de la los procesos de la Corpac:
corporación cartera D.:
Empresas de la cartera que listan E.:
Nº S.:
en Bolsa de Valores
Monto de financiamiento D.:

Miles
OEE7. Fomentar el C4- O7. Incrementar el transado152 dentro de FONAFE por S/.
E.:
acceso al acceso al financiamiento las empresas de la cartera S.:
financiamiento para las para las empresas de la D.:
empresas de FONAFE cartera Proyectos de inversión financiados
Nº E.:
por APP en la cartera S.:
OEE8. Mejorar el C4- O8. Mejorar el

desempeño de las desempeño de las
Ejecución anual de los planes
empresas de FONAFE empresas de la cartera D.:
estratégicos de las empresas en
en sectores en sectores % E.:
sectores “estratégicos/ de interés
“estratégicos / de predominantemente S.:
público”153
interés público” para el “estratégicos/ de interés
Estado público” para el Estado
152Se refiere a financiamiento obtenido u otorgado a otras empresas de la cartera o fuera de ella.
misión.
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
Avance promedio del Programa de
gestión del talento C4- O9. Fortalecer la D.:
Fortalecimiento del Talento
humano y la cultura gestión del talento % E.:
Humano de las empresas de la S.:
cartera
corporación
OEE12. Mejorar el uso C4- O10. Mejorar el uso
Avance promedio del Plan
intensivo de las TIC, intensivo de TIC en la D.:
Estratégico de Gobierno
alineados con la cartera, alineado con la % E.:
Electrónico de las empresas de la S.:
Estrategia de Gobierno Estrategia de Gobierno
cartera
Electrónico Electrónico corporativo
6.3.5. Tabla 1 de la cartera de empresas Diversas
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
OEE1. Maximizar la C5- O1. Incrementar la

D154.: GO
creación de valor creación de valor
EVA de la cartera % E: Empresa
económico de la económico de la cartera S: Ej. Cartera
corporación
D:
OEE2. Incrementar la C5- O2. Incrementar la Variación promedio de Costo-
% E:
eficiencia de la eficiencia de la cartera efectividad155 de la cartera S:
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
corporación D:
Rotación de activos totales
% E:
promedio de la cartera156 S:
Principios que tienen puntaje 3 y 4

en el cumplimiento del Código D:
Marco de Buen Gobierno % E:
Corporativo de Empresas del S:
Estado (FONAFE)157
D:
OEE3. Fomentar el C5- O3. Fomentar el Miles
Ingresos anuales de la cartera S/.
E:
crecimiento de las crecimiento de las S:
empresas de FONAFE empresas de la cartera
de acuerdo a las de acuerdo a las Índice de cobertura158 promedio de D:
necesidades del país necesidades del país los servicios que brindan las % E:
OEE4. Maximizar la
creación de valor social C5- O4. Incrementar la
Beneficiados de las actividades D:
de las empresas creación de valor social
realizadas por las empresas de la Nº E:
“estratégicas / de de las empresas de la S:
cartera
interés público” de cartera
FONAFE
OEE5. Posicionar a
FONAFE como una C5- O5. Incrementar la Nivel de satisfacción de los
D:
corporación cuyas satisfacción de los clientes o beneficiarios de los
% E:
empresas brindan grupos de interés de la servicios de las empresas de la S:
servicios de calidad cartera cartera
que benefician al país

158 Cobertura = servicios ofrecidos en un periodo / necesidad identificada del servicio
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
Nº de procesos mejorados/ Nº de D:
procesos por mejorar identificados % E:
en la cartera (TIC, compras, etc.) S:
OEE6. Alcanzar altos
C5- O6. Alcanzar niveles Ejecución anual de los planes D:
niveles de excelencia
de excelencia en los estratégicos de las empresas de la % E:
en procesos de la
procesos de la cartera cartera159 S:
corporación
D:
Ejecución de inversiones de las
% E:
OEE7. Incrementar el C5- O7. Lograr el acceso

Líneas de financiamiento D:
acceso al al financiamiento para
aprobadas por las empresas de al Nº E:
financiamiento para las las empresas de la S:
cartera
empresas de FONAFE cartera
D:
Nivel de cumplimiento de la
% E:
normatividad ambiental vigente S:
OEE6. Alcanzar altos C5- O8. Mejorar el
D:
niveles de excelencia desempeño socio- Incidentes ambientales ocurridos
Nº E:
en procesos de la ambiental de las en las empresas de la cartera S:
corporación empresas de la cartera
D:
Conflictos sociales vinculados a
Nº E:
las empresas de la cartera S:
OEE 9. Optimizar la C5-011. Optimizar la D:

gestión del portafolio de gestión de la cartera E:
empresas de FONAFE promoviendo la S:
misión.
Metas
FONAFE Cartera
2013 2014 2015 2016 2017
OEE 10. Impulsar el integración entre las
mejoramiento del empresas de la cartera y
marco normativo que con la oficina corporativa
afecta a la corporación de FONAFE
FONAFE
Avance promedio del Programa de
gestión del talento C5- O9. Fortalecer la D.: GO-Empresas
Fortalecimiento del Talento
humano y la cultura gestión del talento % E.: Empresas
Humano de las empresas de la S: Ej. Cartera
cartera160
corporación
C5- O10. Mejorar el uso
OEE12. Mejorar el uso Avance promedio del Plan
de TIC en la cartera, D: GO-Empresas
de las TIC, alineados Estratégico de Tecnologías de
alineado con la % E: Empresas
con la Estrategia de Información (PETI) las empresas S: Ej. Cartera
Estrategia de Gobierno
Gobierno Electrónico de la cartera
Electrónico corporativo
160El Programa debe incluir, entre otros: revisión de estructura organizacional, mejora del clima laboral, revisión del CAP, capacitación, retención del talento humano, plan
de renuncias por incentivos, escalas salariales, desarrollo de competencias del personal, líneas de carrera, etc.
Anexo N° 7. Diagramas Ishikawa de los Objetivos Estratégicos
Generales de FONAFE
A continuación, se presentan los Objetivos Estratégicos Generales (OEG) de la

corporación FONAFE y los Objetivos Estratégicos Específicos que lo conforman,
representados en diagramas de Ishikawa. Cabe resaltar que los OEE9 y OEE10 se
incluyen en 3 Objetivos Estratégicos Generales porque contribuyen al logro de éstos.
Objetivo Estratégico General 1: Incrementar la eficiencia a través de la

excelencia operacional
OEE 10. Impulsar el mejoramiento OEE 1. Incrementar la creación

del marco normativo que afecta a de valor económico de la
la corporación FONAFE corporación
OEG 1. Impulsar el crecimiento

de las empresas para contribuir
al desarrollo del país
OEE 9. Optimizar la gestión OEE 3. Fomentar el crecimiento

del portafolio de empresas de de las empresas de FONAFE
FONAFE de acuerdo a las necesidades
del país
OEE 7. Incrementar el acceso

al financiamiento para
las empresas de FONAFE
Objetivo Estratégico General 2: Maximizar la creación de valor económico a

través del crecimiento de la corporación
OEE 10. Impulsar el mejoramiento OEE 2. Incrementar

del marco normativo que afecta a la eficiencia de la
la corporación FONAFE corporación
OEG 2. Incrementar la
eficiencia a través de
la excelencia operacional
OEE 9. Optimizar la gestión OEE 6. Alcanzar niveles de

del portafolio de empresas de excelencia en los procesos
FONAFE de la corporación
Objetivo Estratégico General 3: Maximizar la creación de valor social,
posicionando a la corporación como importante contribuyente al beneficio del
país
OEE 10. Impulsar el mejoramiento

del marco normativo que afecta a OEE 4. Crear valor social
la corporación FONAFE en las empresas de FONAFE
OEG 3. Impulsar la creación

de valor social
OEE 9. Optimizar la gestión OEE 5. Posicionar a FONAFE

del portafolio de empresas de como una corporación cuyas
FONAFE empresas brindan servicios de
calidad que benefician al país
OEE 8. Mejorar la gestión de la

Responsabilidad Social
Empresarial de la corporación
FONAFE
Objetivo Estratégico General 4: Fortalecer el talento humano y el uso eficaz de

las TIC en la corporación
OEE 12. Fortalecer la gestión del

talento humano, la cultura y la
organización corporativa
OEG 4. Fortalecer el talento

humano, la organización y el uso
de las TIC en la corporación
OEE 11. Mejorar el uso de las TIC,

alineados con la Estrategia
de Gobierno Electrónico
Anexo N° 8. Matriz FODA
Se presenta a continuación la matriz FODA para la identificación de Planes de Acción General (cuyos números se indican) que contribuirán
al logro de los Objetivos Estratégicos Específicos de FONAFE.
FORTALEZAS
2. Personal experimentado en la corporación
que comprende cinco Ministros de Estado
y conocimientos, y ejecutar programas de
8. Reconocimiento como modelo de gestión

posibilidad de aprovechar infraestructura
11. Existencia de mecanismos para resolver

6. Atención de sectores especializados por
controversias patrimoniales dentro de la

3. Composición del Directorio de FONAFE
colaborativo entre empresas respecto a
4. Capacidad de compartir experiencias y
corporación de manera más eficiente.

corporativo por parte de ejecutivos de
9. Existe mucho interés e iniciativa para
7. Banco de proyectos para ofrecer a
parte de las empresas del holding.
le da las herramientas para tomar
1. Buena disposición para el trabajo
promover actividades de alcance

5. Presencia a nivel nacional de la
proveedores mediante compras

10. Capacidad de negociación ante
Corporación FONAFE brinda la
soluciones de negocios.
corporativa en la región
Estrategias F-O
temas comunes
inversionistas
corporativas.
decisiones.
FONAFE.
FONAFE
RSE..
1. Crecimiento económico sostenido del país genera
condiciones para mayores inversiones, mayor 7.1, 7.2, 7.3,
9.5 6.8, 9.1 5.3 6.7
demanda y fortalecimiento de las empresas del 7.5
FONAFE.
2. Mejores condiciones para la participación de capital
5.1 5.4, 6.5 5.2 7.1, 7.2, 7.4 6.2
OPORTUNIDADES
privado en la gestión pública

3. Buena imagen del país como destino de inversión
permite el arribo de capitales y alianzas con 6.1 9.5 7.1, 7.2 6.6
empresas y entidades extranjeras.
4. Apoyo político para la promoción de la actividad 9.2, 9.3, 8.1,
9.2 9.5, 10.4 9.2 3.1, 8.4 9.5, 5.3, 5.4 9.2, 9.3 9.3
empresarial del estado. 8.2
5. La estrategia del gobierno para el desarrollo de la
Sociedad de la Información en el Perú impulsará la 2.1,12.1,
9.2, 11.2 11.2, 11.3 11.2,
modernización de las Tecnologías de la Información 12.2
y Comunicación (TICs) a nivel gubernamental.
6. Existencia de empresas estatales exitosas de otros
9.2 9.5 6.2, 6.3, 9.3 8.3 9.5
países en el mundo.
7. Existencia de nuevas tecnologías que permitirán
mejorar la eficiencia, el alcance y la seguridad de los 6.2, 6.3, 6.4 9.2 9.3
procesos del núcleo de negocio de las empresas.
FORTALEZAS
7. Banco de proyectos para ofrecer a

infraestructura y conocimientos, y
8. Reconocimiento como modelo de

1. Buena disposición para el trabajo
alcance corporativo por parte de

9. Existe mucho interés e iniciativa
11. Existencia de mecanismos para

5. Presencia a nivel nacional de la
proveedores mediante compras

10. Capacidad de negociación ante
gestión corporativa en la región
FONAFE que comprende cinco
Corporación FONAFE brinda la
especializados por parte de las

3. Composición del Directorio de
2. Personal experimentado en la
para promover actividades de

ejecutar programas de RSE..
Ministros de Estado le da las
experiencias y soluciones de
colaborativo entre empresas
corporación de manera más

respecto a temas comunes
patrimoniales dentro de la
posibilidad de aprovechar
herramientas para tomar
4. Capacidad de compartir
ejecutivos de FONAFE
empresas del holding.
resolver controversias
6. Atención de sectores
Estrategias F-A
inversionistas
corporativas.
decisiones.
negocios.
eficiente.
1. Influencia política en la selección de directores de las
12.1, 12.2
empresas.
2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y
9.5
no articulados.
3. Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad
empresarial del estado por parte de los diversos actores tanto 10.3 9.3 11.1, 11.2 10.3
públicos como privados.
4. Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de
alta conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus 12.1 12.2, 12.3 12.5 10.3
operaciones.
5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos 9.1, 9.2,
9.2 8.1, 8.2, 8.4 9.3 9.5, 5.3, 5.4 9.2, 9.3 6.1, 6.2, 9.2
debido a la presunción de corrupción o ineficiencia. 9.3, 9.4
AMENAZAS
6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos

10.3
Humanos en las empresas del estado.
7. Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento
respectivo para su ejecución y/o sin considerar la
9.1, 9.5 9.5, 5.3, 5.4
especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas
de FONAFE.
8. Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones. 7.1, 7.2 11.3
9. Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas
12.1
listas de trabajadores reincorporados.
10. La legislación ambiental y el cambio climático podrían
10.1, 10.4,
impactar negativamente en las operaciones, infraestructura y 9.2 10.1, 10.2
6.6
resultados económicos.
11. Presión de algunos gobiernos regionales para que se les
transfiera activos o empresas que están en su jurisdicción.
12. Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de
3.1, 8.1,
competitividad de las regiones y los bajos niveles de ejecución 9.5 7.1, 7.2
8.2, 8.3, 8.4
de los programas sociales generan descontento social.
OPORTUNIDADES
7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.
estado.
mundo.
FONAFE.
extranjeras.
gubernamental.
la gestión pública.
de negocio de las empresas.
Tercer Entregable - Vol. 1

Estrategias D-O
arribo de capitales y alianzas con empresas y entidades
Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la

la Información en el Perú impulsará la modernización de las
Buena imagen del país como destino de inversión permite el
Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a nivel

Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones
La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de
eficiencia, el alcance y la seguridad de los procesos del núcleo

Mejores condiciones para la participación de capital privado en
Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del
Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el

para mayores inversiones y fortalecimiento de las empresas del
12.2
10.1,
1. Alta rotación de directores y plana gerencial
de las empresas por injerencia política en su
designación.
10.2,
12.1
2. Políticas de remuneraciones, líneas de
carrera y retención de personal no
estandarizadas a nivel corporativo
9.5
3. Temas corporativos estratégicos no son
adecuadamente atendidos por excesiva
12.1, 6.7
carga de trabajo operativo en algunos

puestos del centro corporativo.
4. Retraso en el crecimiento de las empresas
por restricciones para el desarrollo de
10.1, 10.2
10.1, 10.2,
6.3, 7.1, 7.3
proyectos de inversión.
7.1, 7.3, 10.2
7.1, 7.3, 10.1
7.1, 7.3, 7.4,
5. Débil posicionamiento de la corporación

5.1, 5.2
5.4, 9.5
5.4, 9.5
FONAFE ante las empresas que la

componen y la opinión pública en general.
9.3,
6. Bajos niveles de coordinación entre las

empresas y la oficina central de FONAFE
9.3, 11.2,
para la identificación y aprovechamiento de

DEBILIDADES
6.2, 6.3, 9.3
sinergias.
6.3
7. Lentitud en la ejecución de compras

corporativas que impactan directamente en
10.1, 10.2,
el giro de negocio de varias empresas.
8. Dificultades para el trabajo conjunto porque

no se han definido misión, visión compartida,
objetivos ni metas a nivel de la corporación.
9.3, 7.2
9. Poco aprovechamiento de los excedentes de

caja que tuvieran algunas de las empresas.
10. No se ha logrado coordinar la simplificación

para la presentación de reportes similares de
173
6.2, 11.2
las empresas a las múltiples entidades del

Estado que lo solicitan.
DEBILIDADES
gerencial de las empresas por injerencia
reportes similares de las empresas a las

porque no se han definido misión, visión
corporativas que impactan directamente
3. Temas corporativos estratégicos no son
5. Débil posicionamiento de la corporación

adecuadamente atendidos por excesiva
2. Políticas de remuneraciones, líneas de
6. Bajos niveles de coordinación entre las

carga de trabajo operativo en algunos
compartida, objetivos ni metas a nivel
simplificación para la presentación de
múltiples entidades del Estado que lo

desarrollo de proyectos de inversión.
7. Lentitud en la ejecución de compras
8. Dificultades para el trabajo conjunto

empresas por restricciones para el
carrera y retención de personal no
FONAFE ante las empresas que la

estandarizadas a nivel corporativo
1. Alta rotación de directores y plana
componen y la opinión pública en
excedentes de caja que tuvieran

4. Retraso en el crecimiento de las
FONAFE para la identificación y

empresas y la oficina central de
puestos del centro corporativo.
en el giro de negocio de varias

aprovechamiento de sinergias.
9. Poco aprovechamiento de los
10. No se ha logrado coordinar la

política en su designación.
algunas de las empresas.

Estrategias D-A
de la corporación.
empresas.
solicitan.
general.
10.1, 10.2,
1. Influencia política en la selección de directores de las empresas. 12.2
12.2
2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no
6.7, 9.4
articulados.
3. Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial
del estado por parte de los diversos actores tanto públicos como 10.4
privados.
4. Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta
6.7
conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones.
5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la 2.1 5.1, 5.2,
12.1 6.7, 12.1 6.7, 9.3, 9.4 6.2, 6.3 6.7 7.2
presunción de corrupción o ineficiencia. 5.3, 5.4
AMENAZAS
6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de RRHH en las empresas 10.1, 10.2,
12.2
del estado. 12.1
7. Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento respectivo para su
ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad 7.2, 7.3
operativa de las empresas de FONAFE.
7.1, 7.2, 7.3,
8. Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones. 7.2
7.4
9. Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de
12.1
trabajadores reincorporados.
10. La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar
negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados
económicos.
11. Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera
5.4
activos o empresas que están en su jurisdicción.
12. Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las
regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales 3.1,8.3, 8.4 8.4 7.2, 8.4
generan descontento social.
Anexo N° 9. Proyectos de Inversión Pública declarados viables por la OPI FONAFE - al 17 de agosto
2012
Cód. Nivel de Costo de

N° Nombre del Proyecto de Inversión Pública Empresa
SNIP estudio inversión (S/.)
MEJORAMIENTO REMEDIACIÓN DE SUELOS CONTAMINADOS POR ACCIÓN DEL CMLO A TRAVÉS DEL
1 215826 MEJORAMIENTO DE LADERAS CON TRATAMIENTO PAISAJÍSTICO LA OROYA ANTIGUA, DISTRITO DE LA OROYA, ACTIVOS MINEROS PIP Menor 1,126,053
PROVINCIA DE YAULI, REGIÓN JUNÍN
MEJORAMIENTO DE LA REMEDICACION DE SUELOS CONTAMINADOS POR ACCION DEL CMLO EN ZONA
2 215014 DEPORTIVA DE LOS VARRIOS DE SANTA ROSA Y SAN LUIS DEL SECTOR DE LA OROYA ANTIGUA, DISTRITO DE LA ACTIVOS MINEROS PIP Menor 462,772
OROYA, PROVINCIA DE YAULI, REGIÓN JUNIN
MEJORAMIENTO REMEDIACIÓN DE SUELOS CONTAMINADOS POR ACCIÓN DEL CMLO DE ACCESOS
3 215622 PEATONALES, ESCALINATAS Y ÁREAS VERDES CON TRATAMIENTO URBANO PAISAJÍSTICO LA OROYA ANTIGUA, ACTIVOS MINEROS PIP Menor 1,107,523
DISTRITO DE LA OROYA, PROVINCIA DE YAULI, REGIÓN JUNÍN
4 67805 AMPLIACION CH CACLIC ADINELSA Factibilidad 15,787,557
5 183546 ACCESO A LA CASA DE MAQUINAS DE MAQUINAS DE LA CENTRAL HIDROELECTRICA GORGOR ADINELSA PIP Menor 361,794
6 - CREACION DEL ALMACEN Y CASETA DE SEGURIDAD EN LA SUBESTACION ANDAHUASI ADINELSA PIP Menor 10,799
INSTALACION DE LA INTERCONEXION ELECTRICA DEL SISTEMA ELECTRICO PADRECOCHA AL SISTEMA
7 222942 ELECTRO ORIENTE PIP Menor 903,881
ELECTRICO IQUITOS
AMPLIACION INTERCONEXION ALIMENTADORES 22.9KV CHAHUARES CHA-02 Y PISAS PI-04 DEPARTAMENTO
8 192378 ELECTRO SUR ESTE Perfil 2,137,022
DEL CUSCO, PROVINCIA CALCA, DISTRITO YANATLE
9 206708 IMPLEMENTACION LINEA PRIMARIA 10.5 KV QUENCORO - SAN JERONIMO QU-07 ELECTRO SUR ESTE PIP Menor 458,955
10 176339 AMPLIACIÓN DE REDES EN MEDIA Y BAJA TENSIÓN – HUANCAYO Y VALLE MANTARO 2011 ELECTROCENTRO Perfil 9,970,244
AMPLIACIÓN DE REDES DE MEDIA Y BAJA TENSIÓN PARA EL A.H. OLLANTA HUMALA TASSO, DISTRITO,
11 199104 ELECTRONOROESTE Perfil 1,222,352
PROVINCIA Y DEPARTAMENTO DE PIURA
NUEVO ALIMENTADOR 95 PARA LA ZONA INDUSTRIAL DE TAMBOGRANDE - SET CHULUCANAS -
ELECTRONOROESTE S.A
AMPLIACION DE REDES DE MT Y BT PARA LOS AA.HH. ARMANDO VILLANUEVA DEL CAMPO, LOS LAURELES,
13 200171 VIRGEN DE LA PAZ, VILLA SOL, ALMIRANTE GRAU II ETAPA Y U.P. PAMPAS DE CASTILLA I ETAPA, DISTRITOS DE ELECTRONOROESTE Perfil 1 952 556
PIURA Y CASTILLA, PROVINCIA Y DEPARTAMENTO DE PIURA
AMPLIACIÓN DE NUEVAS CELDAS EN LA SUBESTACIÓN CASTILLA, DISTRITO DE CASTILLA, PROVINCIA Y
DEPARTAMENTO DE PIURA
AMPLIACIÓN DE REDES MT PARA LA ELECTRIFICACIÓN DE LA CASETA DE BOMBEO PARA RIEGO AGRÍCOLA
15 200485 DEL SECTOR LA NORIA Y ANEXOS, DISTRITO DE MARCAVELICA, PROVINCIA DE SULLANA Y DEPARTAMENTO DE ELECTRONOROESTE PIP Menor 202,555
PIURA
AMPLIACION DE REDES DE MT. PARA LA ELABORACION DE 14 POZOS TUBULARES PARA RIEGO AGRICOLA EN
16 192483 ELECTRONOROESTE PIP Menor 988,795
EL VALLE DEL ALTO PIURA
AMPLIACION DE REDES DE MEDIA Y BAJA TENSION PARA EL SECTOR TRES COMPUERTAS, DISTRITO DE
SULLANA, PROVINCIA DE SULLANA - PIURA
CONSTRUCCION DE OFICINAS PARA LA SEDE DEL SERVICIO MAYOR SECHURA DE ELECTRONOROESTE S.A.
SECHURA PIURA
AMPLIACIÓN, MEJORAMIENTO DE REDES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DEL A.H. NUEVO PORVENIR I Y II ETAPA,
DISTRITO BELLAVISTA, PROV. SULLANA Y DEP. PIURA.
ELECTRIFICACIÓN 18 LOCALIDADES: 07 EN LA PROVINCIA DE CHICLAYO, 01 EN LA PROVINCIA DE
20 177966 LAMBAYEQUE, 04 EN LA PROVINCIA DE JAÉN, 03 EN LA PROVINCIA DE LUYA Y 03 EN LA PROVINCIA DE ELECTRONORTE Perfil 3,241,378
CHACHAPOYAS
AMPLIACION Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ALUMBRADO PUBLICO ENSA 2011 - LAMBAYEQUE Y
21 186893 ELECTRONORTE Perfil 2,357,571
CAJAMARCA
AMPLIACION DE REDES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS EN ZONAS URBANO MARGINALES DE LA CIUDAD JULIACA,
22 184479 ELECTROPUNO Perfil 3,306,014
DENTRO DEL AREA DE CONCESION 2011
AMPLIACIÓN DE REDES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS EN ZONAS URBANO MARGINALES DE LA CIUDAD DE
23 185239 ELECTROPUNO Perfil 1,944,561
PUNO, DENTRO DEL ÁREA DE CONCESIÓN 2011
24 206049 AMPLIACION DEL SISTEMA DE DISTRIBUCION PRIMARIA DE LA URB. NIÑO SAN SALVADOR JULIACA, PUNO ELECTROPUNO PIP Menor 382,811
25 209302 MEJORAMIENTO DE LAS OBRAS TRANSFERIDAS POR EL GOBIERNO REGIONAL DE UCAYALI ELECTROUCAYALI Perfil 5,517,978
AMPLIACIÓN DE LA LÍNEA PRIMARIA 22.9 KV SEPI - NESHUYA Y MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA PRIMARIA EN 22.9
26 201033 ELECTROUCAYALI Perfil 5,535,841
KV SEPI - CAMPO VERDE
27 182770 MEJORAMIENTO DE LA SEGURIDAD PERIMETRICA DE LA FAME SAC FAME SAC PIP Menor 335,849
28 203408 AMPLIACIÓN DE 09 SECTORES EN HUANCHACO HIDRANDINA Perfil 1,533,242
AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DE 04 ZONAS URBANO MARGINALES DEL DISTRITO DE HUANCHACO,
29 196379 01 ZONA URBANO MARGINAL DEL DISTRITO DE VICTOR LARCO, URBANIZACION SAN BLAS DEL DISTRITO DE HIDRANDINA PIP Menor 931 028,94
TRUJILLO
AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DE 02 SECTORES VICTOR LARCO, 01 SECTOR TRUJILLO, 02
30 204357 HIDRANDINA PIP Menor 943,304
SECTORES VIRU
AMPLIACIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN DE 03 SECTORES DE GUADALUPE, 02 SECTORES DE PUEBLO
NUEVO, 01 AA.HH. DE CHEPÉN
AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DE 04 ZONAS URBANO MARGINALES DEL DISTRITO DE MOCHE, 01
ZONA URBANO MARGINAL DEL DISTRITO DE SALAVERRY, 01 ZONA URBANO MARGINAL DEL DISTRITO DE VIRU
33 204072 AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DEL AA.HH. NUEVO JERUSALEN III HIDRANDINA PIP Menor 717,544
AMPLIACIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN SECUNDARIA Y CONEXIONES DOMICILIARIAS DE 06 SECTORES DE
COISHCO
35 201772 AMPLIACIÓN CAPACIDAD INSTALADA DE LA SUBESTACIÓN DE TRANSFORMACIÓN BELLA UNIÓN SEAL Perfil 2,996,445
INSTALACIÓN LÍNEA DE TRANSMISIÓN 138 KV SOCABAYA – PARQUE INDUSTRIAL Y AMPLIACIÓN DE

36 192509 SEAL Factibilidad 26,476,569
SUBESTACIONES ASOCIADAS EN LA PROVINCIA DE AREQUIPA
37 201480 CAMBIO DE NIVEL DE TENSION DE 10-22.9 KV DEL CIRCUITO ALIMETADOR ACARI SEAL PIP Menor 1,100,006
MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DELSERVICIO DE ENERGIA ELECTRICA MEDIANTE REDES CONVENCIONALES
38 203834 SEAL PIP Menor 487,525
DEL C.P. SANTA MARIA DE LA COLINA DISTRITO DE MAJES, PROVINCIA CAYLLOMA REGION DE AREQUIPA
AMPLIACION Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA EL ESQUEMA SAN
39 172745 SEDAPAL Perfil 69,237,227
JUAN DE AMANCAES - DISTRITO RIMAC
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA SALA DE EXHIBICIONES DE PRODUCTOS AHORRADORES DE AGUA
40 166810 SEDAPAL PIP Menor 731,221
PARA EL PROGRAMA DE EDUCACIÓN SANITARIA-SEDE LA ATARJEA
41 146972 MEJORA DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DEL TALLER X-90 DE SIMA-CALLAO SIMA PERU Perfil 1,421,504
42 147066 MEJORAMIENTO DEL TALLER X-92 MANIOBRAS DEL ASTILLERO DE SIMA-CALLAO SIMA PERU Perfil 6,664,910
43 146967 MEJORA DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DEL TALLER X-39 DE SIMA-CALLAO SIMA PERU Perfil 2,741,135
MEJORAMIENTO SERVICIO DE ALMACENAMIENTO DE PLANCHAS DE ACERO DEL ASTILLERO DE SIMA IQUITOS
44 193213 SIMA PERU PIP Menor 224,894
LORETO
MEJORAMIENTO, EQUIPAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DEL TALLER X-40 (CALDERERÍA LIVIANA) DEL ASTILLERO
45 154999 SIMA PERU PIP Menor 967,198
DE SIMA CALLAO
46 176396 MEJORAMIENTO DE LA JEFATURA DEL DEPARTAMENTO METAL MECÁNICA DE SIMA CHIMBOTE SIMA PERU PIP Menor 579,891
47 176400 MEJORAMIENTO DE LA OFICINA COMERCIAL DEL DEPARTAMENTO DE METAL MECÁNICA DE SIMA CHIMBOTE SIMA PERU PIP Menor 537,802
Anexo N° 10. Glosario de Términos
Desarrollo Sostenible
Desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer

los recursos y posibilidades de las futuras generaciones [Fuente: Informe de la
Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland):
Nuestro Futuro Común ONU (11/12/1987), capítulo 2, Pág. 43]
Programa
Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera

coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de
trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados
del programa [Fuente: Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK), 4ta. Ed. en español. Project Management Institute, 2008]
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Reflejo de la manera en que las empresas toman en consideración las

repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman
los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y
procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una
iniciativa de carácter voluntario y que sólo depende de la empresa, y se refiere a
actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de la legislación
[Fuente: Organización Internacional del Trabajo. http://www.ilo.org/public/
spanish/support/lib/resource/subject/csr.htm]
Anexo N° 11. Proyecciones Financieras
En base a cifras históricas de los estados financieros consolidados de la corporación

FONAFE de los años 2006 al 2011, se han calculado estimaciones del margen de
ventas, ROE e ingresos para los siguientes cinco años (2012-2016), utilizando para
ello el análisis de regresión.
En el Gráfico 31 se muestran proyecciones del ROE para los próximos años utilizando
un coeficiente de correlación R2= 0.0234. Bajo una tendencia conservadora, el ROE
estimado para el 2012 es 5.27% y 5.41% para el 2016.
Gráfico 31. Proyecciones del ROE de la corporación*
7.0%
6.5% Año Tendencia
6.5% 2012 5.27%
2013 5.32%
6.0%
y = 0.0027ln(x) + 0.0479 2014 5.35%
5.5% R² = 0.0174
5.5% 2015 5.38%
2016 5.41%
5.0% y = 0.0472x 0.0572
R² = 0.0234
4.5% 4.7% 4.7%
4.0% 4.3%
3.5%
3.0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
* Los datos de 2007 a 2011 corresponden a cálculos obtenidos a partir de publicaciones y EEFF de FONAFE.
En el Gráfico se presentan las proyecciones del Margen de Ventas Neto161 para los
próximos años utilizando un coeficiente de correlación R2= 0.5943. Adoptando una
tendencia conservadora, el Margen de Ventas estimado para el 2012 es 17.49% y se
incrementa hasta 19.43% en el 2016.
Gráfico 32. Proyecciones del Margen de Ventas Neto de la corporación*

Año Tendencia
24% 2012 17.49%
y = 0.0099x + 0.1114 2013 18.04%
22% R² = 0.3846
2014 18.54%
20% 2015 19.00%
20%
y = 0.1113x 0.2323 2016 19.43%
18% R² = 0.5943
16%
14% 15%
14% 15%
12%
12%
10% 11%
8%
6%
4%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
* Los datos de 2006 a 2011 corresponden a cálculos obtenidos a partir de publicaciones y EEFF de FONAFE.
161 Se calcula como Utilidad neta/ Total ingresos sin considerar ingresos de Perupetro.
En el Gráfico 33 se presentan las proyecciones de Ingresos para los próximos años
utilizando un coeficiente de correlación R2= 0.5157. Siguiendo una tendencia
conservadora, los Ingresos estimados para el año 2012 son 6,997 millones de Nuevos
Soles, los cuales se van incrementando hasta 7,275 millones de Nuevos Soles en el
año 2016.
Gráfico 33. Proyecciones de Ingresos de la corporación*

(en millones de Nuevos Soles, sin considerar a Perupetro)
Año Tendencia
8000 2012 6997
y = 149.39x + 5998.7
7750
R² = 0.3015 2013 7078
7500 2014 7150
7222
7250 2015 7216
y = 5917.6x0.0863 2016 7275
7000
R² = 0.5157
6750
6500 6764
6627
6250 6486
6348
6000
5750
5500 5682
5250
5000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
* Los datos de 2006 a 2011 corresponden a datos obtenidos de publicaciones y EEFF de FONAFE.

Pec Fonafe Vol1 2013 2017

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Pec Fonafe Vol1 2013 2017

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Pec Fonafe Vol1 2013 2017

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tercer Entregable:

Informe Final del Plan Estratégico

Vol. 1: Plan Estratégico Corporativo

El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado

En este contexto, FONAFE decide formular su Plan Estratégico Corporativo (PEC)

El “Tercer Entregable: Informe Final” de la consultoría en mención se presenta en dos

El Vol.1: Plan Estratégico Corporativo se ha estructurado en cuatro secciones. La

En el Vol. 2: Propuestas de Planes Estratégicos a Nivel de Carteras de Empresas se

1 Acuerdo de Directorio No 004-2007/009-FONAFE

Alcance del PEC

1. El nivel corporativo: engloba la estrategia de toda la corporación,

Gráfico 1. Niveles de la Estrategia Corporativa del FONAFE

Empresas en marcha dentro del

Dentro del Alcance de la Consultoría Fuera del Alcance de la Consultoría

La metodología empleada en la elaboración del PEC 2013-2017 del FONAFE tuvo un

Una lista detallada de los documentos revisados se encuentra en el Anexo Nº 1.

A través de estas entrevistas, se recogió información y aportes sobre el rumbo

c) Talleres de formulación del Plan Estratégico Corporativo

En el Anexo Nº 3. Talleres 1 y 2 - Alineamiento y diagnóstico estratégico a nivel de

- Taller 3: Desarrollo Estratégico a nivel corporativo FONAFE (PEC)

En el Anexo N° 4. Taller 3 - Planeamiento Estratégico a nivel corporativo de

En el Anexo N° 6. Talleres 4 y 5 - Alineamiento y objetivos estratégicos a nivel de

El detalle de las reuniones realizadas y los temas tratados se encuentra en el

e) Recojo de información, análisis y síntesis

El detalle del análisis realizado se encuentra en el Anexo N° 7. Diagramas

A partir de los insumos recogidos en todas las actividades anteriormente descritas, se

Resolución de Dirección Ejecutiva Nº 028- Define la estructura organizacional de FONAFE y las

Decreto Legislativo Nº 1031 Contiene disposiciones para la mejora de la eficiencia

Decreto Supremo Nº 176-2010-EF Establece principios generales, aspectos societarios y

La actividad empresarial del Estado, su evolución y enfoques para un

El desarrollo de la actividad empresarial del Estado se ha visto influenciado por los

Para establecer si una empresa es manejada comercialmente, el FMI establece nueve

 Independencia administrativa: (1) establecimiento de precios y (2) políticas

1968 1980 1990 2000 2012

Adicionalmente, el FMI recomienda como alternativa para el incremento de la inversión

 El establecimiento de la calidad requerida de los servicios en los contratos,

Lo descrito anteriormente implicaría apuntar a una mayor competitividad y crecimiento

Políticas y Premisas Estratégicas

6 El anexo 4 muestra los resultados del trabajo grupal realizado en el taller 4.

FONAFE, como empresa de derecho público adscrita al Ministerio de Economía y

A su vez, todos los PESEM y por consiguiente el PEC de la Corporación FONAFE,

 El Acuerdo Nacional, constituido por un conjunto de 30 Políticas de Estado

Gráfico 3. Alineamiento de la Corporación FONAFE con los mandatos nacionales

PESEM MEF PESEM SECTOR PESEM Sector PESEM Sector

PEI EMPRESA “A” PEI EMPRESA “M”

PEI EMPRESA “B” PEI EMPRESA “N”

Los cuadros 2 y 3 mostrados a continuación señalan las secciones de los planes

• Revertir las condiciones de exclusión y escaso acceso a los servicios básicos de

3.1 Gestión eficiente de las entidades públicas (incluye a las

Fomentar el desarrollo de los Servicios Financieros y Seguros para

2.1 Promover el desarrollo de la actividad minera (Contribuir al

1. Potenciar los medios humanos

En esta sección se presenta el sustento de los factores internos y externos priorizados

1.1 Diagnóstico Externo

El diagnóstico externo comprende los factores del entorno que afectan a la

1.1.1 Factores Político - Legales

La actividad empresarial del Estado se ve fuertemente influenciada por diversos

1.1.1.1 Política del Gobierno Actual