Tema 03: LA IMPORTANTE FUNCIÓN DE

LAS HABILIDADES DIRECTIVAS.

"El éxito de una empresa es simplemente el reflejo de una actitud, grado de motivación y
compromiso de las personas que la forman"

Camilo Cruz..

Una motivación adecuada puede influir en mayor medida ante la resolución de

cualquier tipo de actividad de forma satisfactoria, que los propios conocimientos o
la preparación que tengamos al enfrentarnos a tal actividad. No se trata sólo de
saber o conocer, sino también de querer
y
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¿Qué conoces por habilidades

directivas?

desear.

Introducción:

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Este tema se basa en la suposición de que el desarrollo de habilidades

directivas (es decir, las habilidades necesarias para manejar la propia vida, así
como las relaciones con los demás) es una tarea sin fin. En su mayoría, estas
habilidades son las mismas hoy que hace un siglo; los principales conductuales
básicos que constituyen los fundamentos de estas habilidades son
atemporales. Queremos compartir con usted lo que sabe y lo que no se sabe
acerca de cómo desarrollar las habilidades directivas y cómo fomentar
relaciones con los demás en su entorno de trabajo que sean productivas,
sanas, satisfactorias e impulsoras del crecimiento.
1. ¿QUÉ SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS?
Existen varias características distintas de las habilidades directivas:
  Primero: las habilidades directivas son conductuales; no son
atributos de la personalidad o tendencias estilísticas. Las habilidades
directivas consisten en un conjunto identificable de acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.
 Segundo: Las habilidades administrativas son controlables. El
desempeño de estos comportamientos se encuentra bajo control del
individuo. A diferencia de prácticas organizacionales como “contratar
de manera selectiva” o actividades cognoscitivas como “trascender
al miedo”, los propios individuos pueden demostrar, practicar,
mejorar o limitar las habilidades.
 Tercero: Las habilidades directivas se pueden desarrollar. Es
posible mejorar el desempeño. A diferencia del cociente intelectual
(CI) o de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento,
los cuales permanecen relativamente constantes a lo largo de la
vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desarrollo
de habilidades por medio de la práctica y la retroalimentación.
 Cuarto: Las habilidades directivas están interrelacionadas y se
traslapan: Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las
demás. Las habilidades no son comportamientos simplistas y
repetitivos, sino conjuntos integrados de respuestas complejas. Los
directivos eficaces, en particular deben confiar en combinaciones de
habilidades para alcanzar los resultados deseados.
 Quinto: Las habilidades directivas a veces son contradictorias y
paradójicas: No están orientadas exclusivamente hacia el trabajo en
equipo o hacia las relaciones interpersonales, ni exclusivamente
hacia el individualismo o el carácter técnico. Los directivos eficaces
suelen poseer una variedad de habilidades, y algunas de ellas
parecen incompatibles.

2. COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS

2.1. Concepto de habilidad y de competencia Según el diccionario de
la R.A.E. “habilidad” es la capacidad y disposición para algo. Implica no
sólo conocimiento, sino destreza, saber-hacer. “Competencia” es una
palabra polisémica (disputa, rivalidad, incumbencia, atribución,
competición, capacitación, etc.). Una de sus acepciones es la “pericia,
aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado” (Diccionario de la R.A.E.).
En el lenguaje de Recursos Humanos fue introducida por McClelland10
para describir los factores que pueden predecir el éxito profesional, más
allá del currículum académico, de los rasgos de personalidad y de los
test de inteligencia. Todavía Boyatzis en 1982, hablaba de
“características subyacentes en una persona, que están causalmente
relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo y en
una organización concreta”. Posteriormente se las identifica con
comportamientos: Levy-Leboyer: “Las competencias son repertorios de
 comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que
las hace eficaces en una situación determinada “. Pereda y Berrocal: “Un
conjunto de comportamientos observables que están causalmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organización concreta”. Cardona y Chinchilla:
“Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su actividad o función”. De estas definiciones se
deducen varios aspectos de las competencias:
 Son comportamientos observables.
 Dependen de características permanentes de las persona.
 Causan un desempeño exitoso.
 En una función y contextos determinados.

3. LAS HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS EFICACES:

¿Qué hace diferente a los directivos eficaces de los menos eficaces? Si

el desarrollo de las habilidades directivas es crucial para el éxito de una
organización ¿en qué habilidades nos debemos concentrar?

Pfteer (1998) identificó siete prácticas fundamentales relacionadas con

la efectividad administrativa y organizacional:
 Garantizar la seguridad en el empleo.
 Contrata al personal de manera selectiva.
 Fomentar la descentralización y los equipos autoadministrativos.
 Establecer salarios elevados basados en el desempeño.
 Capacitar ampliamente.
 Disminuir las diferencias de estatus.
 Compartir información.
Quinn (2000) identificó “ocho semillas” para la administración y el
liderazgo eficaces:
 Visualizar la comunidad productiva.
 Mirar primero al interior.
 Abrazar al yo hipócrita.
 Trascender el miedo.
 Personificar una visión del bien común.
 Perturbar el sistema.
 Rendirse ante el proceso emergente.
 Atraer mediante la fuerza moral.
Este tipo de listas son útiles, pero no permiten identificar las habilidades
directivas en sí mismas, sino que enumeran estrategias
organizacionales, orientadas de personalidad o enfoques filosóficos de la
administración.
 La efectividad de los atributos de esta lista depende de las habilidades
que tiene el directivo para implementarlas, y eso significa ser
competente en las habilidades directivas fundamentales.
Las habilidades directivas son los bloques de construcción sobre los que
descansa la administración efectiva. Las herramientas directivas son los
medios con los que los directivos traducen su propio estilo, estrategia y
herramientas o técnicas favoritos a la práctica.
4. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES:

1. Comunicación verbal 7. Establecimiento de

4. Delegación
(incluye escuchar). metas y de una visión.

2. Manejo del tiempo y 5. Motivación e influencia

8. Autoconocimeto.
del estrés. en los demás.

6. Reconociemineto, 9. Formación de equipos.

3. Manejo de desiciones
definición y solución de Y
individuales.
problemas. 10. Manejo de Conflictos.

5. UN EFOQUE PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES:

El desarrollo de habilidades altamente competente es mucho más
complicado que desarrollar habilidades asociadas a un oficio (por ejemplo,
soldar) o un deporte (por ejemplo, anotar canasta).
Las habilidades administrativas:
1. Están vinculadas con un conocimiento básico más complejo que otros
tipos de habilidades.
2. Están asociados de forma inherente a la interacción con otros individuos.
Por otro lado, todas las habilidades tienen potencial de mejorar a través de
la práctica. Por lo tanto, cualquier enfoque para desarrollar las habilidades
directivas debe implicar una elevada dosis de aplicación práctica. Al mismo
tiempo, la práctica sin el conocimiento conceptual necesario es estéril e
ignora la necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones.
El método que ha resultado ser el más exitoso para ayudar a los individuos
a desarrollar habilidades directivas se basa en la:
TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL DE BANDURA.- Este enfoque
combina el rígido conocimiento conceptual con las oportunidades de
 practicar y aplicar comportamientos observables, y se basa en trabajo
cognoscitivo y en trabajo conductual.
Este modelo de aprendizaje, como se formuló originalmente consistía en
cuatro pasos:
 Presentación de principios conductuales o guías de acción,
generalmente utilizando métodos tradicionales de instrucción.
 Demostración de los principios por medios de casos, películas,
guiones o incidentes.
 Oportunidades para practicar los principios a través de
representación de roles o ejercicios.
 Retroalimentación del desempeño por parte de compañeros,
profesores o expertos.
Para que este modelo sea más eficaz son necesarias tres modificaciones
importantes:
 Primero: Los principios conductuales deben ser estar basados en la
teoría de las ciencias sociales y en resultados confiables de
investigación.
 Segundo: los individuos deben estar conscientes del nivel actual de
competencias de sus habilidades y estar motivados para mejorar a partir
de ese nivel para beneficiarse con el modelo.
 Tercero: El modelo de aprendizaje necesita un componente de
aplicación. Transferir el aprendizaje a situaciones de la vida real.

6. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN:
Uno de los modelos más difundidos de liderazgo se basa en el “Sistema de
valores en competencia”, un sistema de organización para las habilidades
de liderazgo y administración que se desarrolló al examinar los criterios
utilizados para evaluar el desempeño organizacional y administrativo.
Los directivos no pueden
tener éxito sin ser buenos
ttp://www.yocontigo.com/portal/images/stories/liderazgo.jpg

líderes y los líderes no

pueden tener éxito sin ser
buenos directivos. Las
organizaciones y los
individuos ya no pueden ya
no pueden tan sólo
aferrarse al statuo quo, y
preocuparse por hacer las
cosas bien, pero no por
hacer lo correcto; mantener
estable al sistema, en vez
de encabezar el cambio y
las mejoras; supervisar el
desempeño actual, en lugar de formular una visión del futuro; concentrarse
en el equilibrio y el control, y no en el vigor y el carisma. La administración
eficaz y el liderazgo son inseparables. Las habilidades necesarias para una
también se necesitan para el otro. Ninguna organización en el entorno
psicoindustrial y excesivamente turbulento del siglo XXI sobrevivirá sin
ejecutivos capaces de brindar tanto administración como liderazgo.

Para ser directivos eficaces, los individuos deben ser competentes en:

Permiten enfocarnos en la colaboración, incluyen aquellas que se

requieren para forjar relaciones interpersonales efectivas y para
Habilidades de desarrollar a otras personas (formación de trabajo en equipo,
clan comunicación con apoyo).

Incluyen las requeridas para administrar el futuro, innovar y

promover el cambio (solución creativa de problemas, formación
Habilidades de una visión que infunda energía).
de adhocracia

Incluyen las requeridas para competir de manera eficaz y

administrar las relaciones externas (motivación de los demás, uso
Habilidades de poder e influencia).
de Mercado

Incluyen las que se requieren para mantener el control y la

estabilidad (manejo de estrés y del tiempo personal, solución de
Habilidades problemas de forma racional).
de Jerarquía
 Actividad Nº 03

 Responda:
Ahora responda algunas interrogantes brevemente:

Por favor describa un día típico en su trabajo. ¿Qué hace usted todo el día?
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¿Cuáles son los problemas más críticos a los que se enfrenta usted como
directivo?
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¿Cuáles son las habilidades más importantes necesarias para tener éxito
como directivo en su campo de trabajo?
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¿Cuáles son las razones principales por las que los directivos fracasan en
puestos como e l suyo?
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Si tuviera que capacitar a alguien para que lo remplace en su empleo actual,
¿en qué habilidades fundamentales se centraría?
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Autoevaluación 03

7. ¿Qué características no pertenece a las habilidades directivas?

a) las habilidades directivas son conductuales.

b) Las habilidades directivas no se pueden desarrollar.
c) Las habilidades directivas están interrelacionadas y se traslapan
d) Las habilidades directivas a veces son contradictorias y paradójicas
e) Las habilidades administrativas son controlables.

8. ¿Qué práctica fundamental identificó Pfteer en la efectividad

administrativa y organizacional?

a) Visualizar la comunidad productiva.

b) Garantizar la seguridad en el empleo.
c) Mirar primero al interior.
d) Abrazar al yo hipócrita.
e) Trascender el miedo.

9. ¿Quién plantea la Teoría del Aprendizaje Social?

a) Skinner.
b) Ivan Pavlov .
c) Albert Bandura.
d) Lev Vigotsky
e) Víctor Frank.

10. Que incluyen las Habilidades de adhocracia:

a) Incluyen aquellas que se requieren para forjar relaciones

interpersonales efectivas y para desarrollar a otras personas
b) Incluyen las requeridas para administrar el futuro, innovar y promover
el cambio.
c) Incluyen las que se requieren para mantener el control y la
estabilidad.
d) Incluyen las requeridas para competir de manera eficaz y administrar
las relaciones externas.
e) N.A.
 Evaluación personal de habilidades directivas (PAMS, por las siglas de
Personal Assessment of Management Skills)
* Califica cada ítem del 1 al 6 de acuerdo a la escala de evaluación que
consideres tener:

Escala de Evaluación:

1. Completamente en desacuerdo.
2. En desacuerdo.
3. Ligeramente en desacuerdo.
4. Ligeramente de acuerdo.
5. De acuerdo.
6. Completamente de acuerdo.

 Respecto a mi nivel de autoconocimiento:

____ 1. Solicito información a los demás acerca de mis fortalezas y debilidades
como base para mi mejora personal.
_____ 2. Para mejorar, estoy dispuesto a revelar aspectos personales a los
demás 8esto es, compartir mis creencias y sentimientos).
_____ 3. Estoy consciente de mi estilo preferido de recopilar información y
tomar decisiones.
_____ 4. Entiendo cómo me adapto a las situaciones que son ambiguos e
inciertas.
______ 5. Tengo un conjunto de estándares y principios personales a los
demás (esto es, compartir mis creencias y sentimientos).
 Cuando me enfrento a situaciones estresantes o estoy bajo presión
de tiempo:
_____ 6. Utilizo métodos eficaces de administración de tiempo, tales como
llevar un registros de mi tiempo, hacer listas de asuntos pendientes y priorizar
actividades.
_____ 7. Con frecuencia reafirmo mis prioridades para que los asuntos menos
importantes no opaquen a los más importantes.
______ 8. Llevo un programa regular de ejercicio para mantener en forma.
______ 9. Mantengo una relación abierta y de confianza con alguien con quien
puede compartir mis frustraciones.
______ 10. Conozco y practico técnicas de relajación temporal, como la
respiración profunda y la relajación muscular.
______ 11. –mantengo un equilibrio en mi vida al tener diferentes interés fuera
del trabajo.
 Cuando enfrento un problema típico de rutina:
______ 12. Planteo clara y explícitamente cuál es el problema. Evito tratar de
resolverlo antes de que lo haya definido.
______ 13. Siempre genero más de una solución alternativa al problema, en
vez de identificar solamente una solución evidente.
______ 14. Planteo los distintos pasos en el proceso de resolución del
problema; es decir, defino el problema antes de plantear soluciones
alternativas, y genero alternativas, y genero alternativas antes de seleccionar
una única solución.
 Cuando enfrento un problema típico de rutina
______ 15. Defino el problema de múltiples maneras. No me limito solamente a
una definición de problema.
______ 16. Trato de “descongelar” mi pensamiento al hacer muchas preguntas
acerca de la naturaleza del problema antes de considerar formas de resolverlo.
______ 17. Pienso en el problema tanto desde el lado izquierdo de mi cerebro
(lógico), como desde el lado derecho (intuitivo).
______ 18. Evito evaluar las ventajas de una solución sin antes haber
generado una lista de posibles soluciones. Es decir, elijo una solución sin antes
haber generado una lista de posibles soluciones. Es decir, elijo una solución
sólo después de que ha desarrollado muchas alternativas posibles.
_______ 19. Cuento con técnicas específicas que utilizo para desarrollar
soluciones creativas e innovadoras a los problemas.
 Cuando trato de fomentar más creatividad e innovación entre
aquellos con los que trabajo.
_______ 20. Me aseguro de que existen puntos de vista divergentes
representados o expresados en cada situación compleja de resolución de
problemas.
_______ 21. Trato de obtener información de individuos ajenos al grupo que
soluciona el problema, los cuales se verán afectados por la decisión,
principalmente para determinar sus preferencias y expectativas.
_______ 22. Procuro brindar reconocimiento no sólo a quienes se les ocurre
ideas creativas (los campeones de ideas), sino también a aquellos que apoyan
las ideas de otros (los que brindan apoyo) y a los que proveen los recursos
para implementarlas (los orquestadores).
________ 23. Aliento de manera informada el romper las reglas para obtener
soluciones creativas.
 En situaciones donde tengo que dar retroalimentación negativa u
ofrecer consejo correctivos.
_______ 24. Soy capaz de ayudar a los demás a reconocer y definir sus
propios problemas cuando los aconsejo.
_______ 25. Soy claro acerca de cuándo debo dar entrenamiento a alguien y
cuándo, en vez de ello, debo dar orientación.
_______ 26. Cuando doy retroalimentación a los demás, evito referirme a
características personales y, en vez de ello, me concentro en problemas o
soluciones.
_______ 27. Cuando trato de corregir el comportamiento de alguien, nuestra
relación casi siempre se fortalece.
_______ 28. Soy descriptivo al dar retroalimentación negativa a los demás.
Esto es, describo objetivamente los acontecimientos, sus consecuencias y mis
sentimientos acerca de ellos.
______ 29. Me hago responsable de mis planteamientos y puntos de vista al
utilizar frases como he decido” en vez de “han decidido”.
______ 30. Hago lo posible por identificar alguna área de acuerdo cuando
estoy en una discusión con alguien que tiene un punto de vista diferente.
______ 31. No hablo despectivamente a aquellos que tienen menos poder o
menos información que yo.
_______ 32. Cuando discuto un problema de alguien, ofrezco una respuesta
que indica comprensión en vez de consejo.
 En una situación en la que es importante ganar más poder:
_______ 33. Me esfuerzo más y tomo más iniciativas de lo que se espera en mi
trabajo.
_______ 34. Continuamente estoy mejorando la calidad de mis habilidades y
conocimientos.
_______ 35. Apoyo los eventos y las actividades ceremoniales de la
organización.
_______ 36. Formo una red amplia de relaciones con personas de toda la
organización, en todos los niveles.
_______ 37. En mi trabajo me esfuerzo por generar nuevas, iniciar nuevas
actividades y minimizar las tareas rutinarias.
_______ 38. Mando notas personales a los demás cuando logran algo
importante o cuando comparto información relevante.
_______ 39. Rehúso negociar con individuos que utilizan tácticas de
negociación de alta presión.
_______ 40. Evito usar amenazas o exigencias para imponer mi voluntad a los
demás.
 Cuando otra persona necesita ser motivada.
_______41. Siempre determino si la persona tiene los recursos y apoyos
necesarios para tener éxito en una actividad.
_______ 42. Utilizo diferentes recompensas para reforzar los desempeños
excepcionales.
_______ 43. Diseño asignaciones de tareas para que sean interesantes y
desafiantes.
_______ 44. Me aseguro de que la persona reciba retroalimentación oportuna
de aquellos afectados por el desempeño de su actividad.
_______ 45. Siempre ayudo al individuo a establecer metas de desempeño que
sean desafiantes, específicas y con un límite de tiempo.
______ 46. Sólo como último recurso trato de reasignar o despedir a un
individuo con desempeño deficiente.
______ 47. Disciplino de manera consistente cuando el esfuerzo se encuentra
por debajo de las expectativas y competencias.
______ 48. Me aseguro de que la gente se sienta tratada con justicia y
equidad.
______ 49. Doy felicidad de inmediato y otras formas de reconocimiento a los
logros significativos.
 Cuando veo a alguien hacer algo que requiere una corrección:
______50. Evito hacer acusaciones personales y atribuir motivos de
autobeneficio
______51. Insto a la interacción al invitar al cuestionado a expresar su
perspectiva y a hacer preguntas.
______52. Hago una petición específica, detallando una opción más aceptable.
Cuando alguien se queja por algo que he hecho:
______53. Muestro preocupación e interés genuinos, aun no esté de acuerdo.
______54. Busco información adicional haciendo preguntas que brinden
información descriptiva y específica.
______55. Pido a la otra persona que sugiera comportamiento más aceptable.
 Cuando dos personas están en conflicto y yo soy el mediador:
______56. No tomo partido, sino que permanezco neutral.
______57. Ayudo a ambos a generar alternativas múltiples.
______58. Ayudo a ambos a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.
 En situaciones donde tengo la oportunidad de involucrar a la gente
para que cumpla con su trabajo:
______59. La ayuda a sentirse competente en su trabajo al reconocer y
celebrar sus pequeños éxitos.
______60. Ofrezco retroalimentación y el apoyo necesario de forma
sistemática.
______61. Trato de ofrecer toda la información que la gente requiere para
realizar sus actividades.
______62. Enfatizo el efecto importante que tendrá el trabajo de una persona.
 Cuando delego trabajo a los demás:
______63. Especifico claramente los resultados que deseo.
______64. Especifico claramente el nivel de iniciativa que quiero que los
demás tomen (por ejemplo, esperar instrucciones, realizar parte de la actividad
e informar, hacer la actividad completa y después informar, etcétera).
______65. Permito la participación de aquellos que aceptan las tareas
asignadas en cuanto a la fecha y la forma de realizar el trabajo.
______66. Cuando hay un problema, evito delegar hacia arriba el pedir a la
gente que recomiende soluciones en vez de solamente pedir consejo o
respuestas.
______67. Doy seguimiento y mantengo la responsabilidad de las tareas
asignadas regularmente.
 Cuando desempeño el papel de líder en un equipo:
______68. Sé cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del
equipo.
______69. Soy claro y consistente acerca de lo que quiero lograr.
______70. Forjo una base común de acuerdos en el equipo antes de avanzar
hacia el cumplimiento de las actividades.
______71. Articulo una visión clara y motivada de lo que el equipo puede logar.
Así como metas específicas de corto plazo.
 Cuando desempeño el papal de miembro de un equipo:
______72. Conozco diversas maneras de facilitar la realización de las
actividades en el equipo.
______73. Conozco diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y
cohesión entre los miembros del equipo.
Cuando deseo que mi equipo se desempeñe bien, sin importar si soy líder o
miembro:
______74. Conozco las diferentes etapas del desarrollo por las que pasan la
mayoría de los equipos.
______75. Ayudo al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarme de
que se exprese suficiente diversidad de opiniones dentro del equipo.
______76. Diagnóstico y aprovecho las competencias centrales de mi equipo o
sus fortalezas únicas.
______77. Aliento al equipo para logar innovaciones excepcionales, así como
pequeñas mejoras continuas.
 Cuando estoy en la posición de líder el cambio:
______78. Trasmito energía positiva a los demás cuando interactúo con ellos.
______79. Enfatizo un propósito o significado más alto asociado con el cambo
que lidero.
______80. Expreso mi gratitud con frecuencia y claridad, incluso por los actos
insignificantes.
______81. Hago incapíe en aprovechar las fortalezas y no sólo es superar las
debilidades.
______82. Hago muchos más comentarios positivos que negativos.
______83. Cuando comunico con una visión, llego tanto al corazón como a la
mente de las personas.
______84. Sé cómo hacer que la gente se comprometa con mi visión de
cambio positivo.

¿Qué se requiere para ser directivo

eficaz?
El propósito de este ejercicio es ayudar a obtener
una imagen de primera mano del papel de un
directivo y de las habilidades que se requieren
para desempeñar ese trabajo con éxito.