RESUMEN EJECUTIVO

GESTIÓN DE CALIDAD Y PRODUCCIÓN

Integrantes: Burgasí Dayanara, Cobo Diana, Pérez Karen, Pilacuan Roger y Rocha María Belén
NRC: 4145 Fecha: 14 de diciembre del 2020
LOS REFERENTES MUNDIALES DE LA CALIDAD

W. Edwards Deming (1900 – 1993)

Nació el 14 de octubre de 1900, fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la
segunda guerra mundial.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia, en los cuales
afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto
resultante.

Los desarrollos en la década de los 80, contribuyeron a una nueva teoría para la gestión de las organizaciones, ya que
Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores.

14 Principios de Deming

1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.- Crear un propósito constante hacia la
mejora del producto y del servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, consolidar la empresa y proporcionar
empleos. Este punto indica que una empresa tiene que tener bien claro el propósito y su función que desempeña,
mejorándolo constantemente, implementando la invasión, la mejora continua, teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades de la empresa
2.- Adoptar la nueva filosofía.- Implementar una nueva filosofía en la empresa, representa un cambio en la educación
de todos los involucrados, entrenamiento y alegría en el trabajo, junto con la responsabilidad de cambiar la forma de
pensar y trabajar respecto a la calidad.
3.- Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que
esto no la garantiza.- Tratar de evitar la inspección masiva, en vez de ello controlar los procesos a medida que el
producto vaya avanzando y evitar retrabajos y desperdicios que se traducen en mayores costos y aumentar la calidad
de los procesos. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la
Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos es
pasado al consumidor, aunque este solo reciba productos de primera calidad.
4.- Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.- Acabar con la práctica de hacer negocios
sobre la base del precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. En
vez de buscar un proveedor que nos brinde el precio más bajo, buscar aquel o aquellos que representen más
confiabilidad en sus entregas, en la calidad de sus productos y a buen precio, muchas de las veces dejamos toda la
responsabilidad en un solo proveedor que nos deja poco satisfechos con su desempeño.Tratar a los proveedores con
respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es trabajar más inteligentemente.
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.- Mejorar constante y continuamente todos los
procesos de planificación, producción y servicio. Una empresa tiene que estar en una mejora constante para asegurar
la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas, tales como los gráficos de control y programas de
mantenimiento que ayudan a eliminar las causas especiales. Cuando se mejora un proceso, mejora el conocimiento del
proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor
teoría
La Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación de los clientes sobre sus productos y servicios.
Debe trabajar en las variables más críticas primero, por cuanto así tendrá más impacto en la Calidad.
6.- Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).- Implementar capacitaciones en el trabajo a
todo el personal de acuerdo a sus funciones eliminando el entrenamiento entre los trabajadores. Muchas de las veces el
entrenamiento en las empresas entre trabajadores no es muy recomendable ya que se les enseña a los nuevos
empleados únicamente el conocimiento que tiene un trabajador de mayor rango y nunca se le transmite el
conocimiento completo.
Para mejorar hay que eliminar el léxico “debería haber sabido” de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente
pasó, no con hipotéticos “deberían haber”. 7.-
Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.-En este principio se realiza una mejora de procesos dentro de la organización
por lo cual se establece una amplia comunicación sobre la calidad y el progreso de la organización, aquí la
característica más importante que un líder debe tomar en cuenta es su autoridad . De acuerdo a este séptimo principio
la norma ISO-900 plantea que uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo
donde los líderes tienen que establecer la unidad de propósito y orientación de la empresa; un ejemplo del doctor
Deming fue cuando se reunión con los ejecutivos de Ford donde les dijo la siguiente frase:“Los trabajadores no son
responsables. La administración es responsable del 85% de los problemas de calidad de este país...” 8.-Desechar el
miedo.- No se podrán alcanzar las metas propuestas si las empresas siguen teniendo el miedo y el temor de que los
directivos usen su poder para intimidar a sus subordinados, y éstos a su vez reproducen el esquema para imponerse a
los trabajadores y empleados por métodos represivos.La reducción del temor debe ser una de las primeras
obligaciones de la gerencia. 9.-Eliminar las
barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua.-Las causas de que
existan barreras dentro de una organización pueden darse por los estilos de dirección, los problemas en la
organización, así como la personalidad y el carácter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades,
entre otras.Como consecuencias de lo anterior se genera un ambiente de barreras en la que no se permite fuertes lazos
de confianza y comunicación sin un buen trabajo en equipo. 10.-Eliminar lemas,
exhortos y metas para la mano de obra.-El doctor Deming comenta:“Hay lemas imaginativos: “cero defectos”,
“hágalo bien a la primera vez”. El doctor Deming nos afirma que la administración es la que deja esta
responsabilidad solamente a la mano de obra por lo cual el hecho de solo ordenar y no contribuir hace que sobre el
trabajador se genere un estrés laboral , por lo que cuando se exhorta, ordena o se fijan metas a los trabajadores y éstos
ven que la dirección no hace nada , los trabajadores no logran alcanzar los objetivos propuestos por parte de la
organización. 11a.-
Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.-En la práctica, la mayor parte de la actividad de la
supervisión e inspección se dirige a la cantidad y no a la calidad, en contraposición de la filosofía de la calidad.
Establecer un número fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar las habilidades de los trabajadores.
11b.-Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en metas numéricas.-Si
bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numérica en ocasiones se fija por
ocurrencias y no se fundamenta en un plan bien trazado. No se trata de no plantear objetivos y metas, por el contrario,
se debe buscar y aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming para alcanzarlos; los
resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático por mejorar.
12.-Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.-Hay que eliminar
estas barreras, ya que cuando una persona se siente útil en su trabajo, se siente orgullosa. Por lo tanto, es importante
recordar que todo individuo puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el
estímulo para hacerlo. 13.-
Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.-La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en
torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la
realidad. Es importante estimular a los trabajadores a incrementar su educación y automejora sobre cuestiones más
variadas. 14.-Generar
un plan de acción para lograr la transformación.- El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas
fuertes para lograr que se inicie un plan de acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de
procesos no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente.

Joseph M. Juran (1904 - 2008)

Médico nacido en Braila, Rumania en 1904, después de unos años se trasladó a Estados Unidos graduándose así doce
años más tarde de ingeniería eléctrica empezando así en Western Electric, fue así que en 1928 redactó su primer
trabajo llamado “Métodos estadísticos aplicados a los inconvenientes de manufactura” y en 1937 ayudó a gerentes
japoneses sobre la comprensión de la calidad. Enfatiza sus estudios en unas aportaciones clave como lo es la trilogía
de calidad basada en: planificar, controlar y mejorar.
En la siguiente figura se aprecia que mientras en cada periodo de optimización (proyecto) se produce aprendizaje, al
aplicarlo se van produciendo ahorros por la reducción de los costos de no calidad.
Planificación de la calidad. Involucra una serie de actividades universales de la siguiente manera:
- Determinar quiénes son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
- Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
- Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas.
- Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad. Consiste en las siguientes etapas:

Mejoramiento de la calidad. Consiste de las siguientes etapas:

- Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad (espacios, equipos,
entrenamiento, procedimientos, políticas).
- Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de mejora).
- Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para desarrollar un proyecto
exitoso.
- Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
- Diagnosticar las causas.
- Estimular el establecimiento de medidas remedio.
- Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Además Juran sugiere lo siguiente:
- Los altos directivos son responsables de hacer planes de calidad (establecer metas) como parte de la
planeación del negocio.
- Las metas de calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser desplegados hacia abajo y en forma
jerárquica, dividiendo a éstas en submetas (proyectos más específicos) en los niveles más bajos.
- En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se puedan partir en pedazos o
desplegarse, los altos directivos deben formar consejos de calidad que establezcan e impulsen equipos de
proyectos para mejorar tales macroprocesos.
Los pasos para mejorar la calidad son los siguientes:
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
 8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos
habituales de la organización.

Los tres componentes críticos para desarrollar un sistema de gestión son:

1. Proceso de diseño y rediseño. Para generar nuevos productos y procesos que respondan a nuevas necesidades
de los clientes e incorporen nuevos paradigmas.
2. Monitoreo y control de procesos. Para identificar las causas del deterioro del desempeño de los procesos y así
alcanzar los niveles normales.
3. Mejora de procesos. Para llevar los procesos a nuevos niveles de desempeño.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Fue acreedor al premio Deming y a un
reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos
de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama
de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma
sistemática. Hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y
todo el personal se responsabiliza del autocontrol, es una labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la
mala calidad, no los síntomas. Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.
Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En
suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.
Philip B. Crosby (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y
para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la
calidad.
En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos, que se enfoca
a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien por primera vez, y que este principio, esta actitud hacia
hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que
cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo
estándar de desempeño sea cero defectos.
Armand V. Feigenbaum (1922-)
Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado en Economía
por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad,
el primero en introducir la frase “control total de la calidad” que es un sistema efectivo que abarca toda la
organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los
diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción y un servicio en los niveles más
económicos y se satisfaga por completo al cliente.
Otra propuesta fue caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por
fallas internas y por fallas externas, introduce el concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de enfatizar
que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta
oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)

La idea de que las empresas aprenden busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas, de
esta manera podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves y será capaz de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Senge define a las empresas inteligentes como aquellas en las que la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, en las que se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y en las que los
trabajadores aprenden a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores
quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.
La propuesta central de Senge para construir organizaciones inteligentes es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas que son: el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida, el
aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.

Dominio personal: Es el motivo individual de aprender y llegar a ser mejores dentro de la organización.
Modelos mentales: Son una técnica que se pueden realizar para fomentar la creatividad así como la prontitud y la
franqueza para cambiar lo inesperado.
Construcción de la visión compartida: Es necesaria para que la organización pueda construir un compromiso común
de resultados a largo plazo.
Pensamiento sistémico: El uso de esta disciplina permiten a una persona ver una vista sistémica de la organización
como una función de su ambiente.
Aprendizaje en equipo: Es necesario para que el “aprender” pase de los individuos a los grupos de trabajo y de esta
manera complementar, ciertos vacíos que hay entre si.

Las energías de los miembros de los equipos se encauzan en direcciones diferentes.

Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar esfuerzos.

Pensamiento sistémico: El uso de esta disciplina permiten a una persona ver una vista sistémica de la organización
como una función de su ambiente.
Referencia:
● Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y Productividad (Tercera ed.). México, D. E.: McGraw - Hill
Interamericana Editores, S. A. de C. V.