1.

UNIDAD LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

1.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La palabra dirección viene del verbo dirigere, que se forma por el prefijo di de intensivo y
regere de regir, gobernar. La dirección es aquel elemento de la administración que logra la
realización efectiva de todo lo planeado usando para ello la autoridad del administrador,
que se basa en la toma de decisiones y vigilando que estas órdenes se cumplan. Es el
punto central de la administración, y quizás por lo mismo existen tantas discrepancias
aunque se las puede definir principalmente como semánticas, así:
 Terry la define como “actuación”, el cómo hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organización,
realizados por el jefe administrativo.

 Koontz y O’Donnell adoptan el Termino de Dirección, definiéndola como la función

ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados,

 Fayol en su lugar define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido

el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

 La escuela del sistema social, mediante Chester Barnard considera que la dirección
es coordinar esfuerzos esenciales de quienes integran el sistema.

 Robbins y Coulter definen a la dirección en la función de la administración que

consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos o equipos mientras
trabajan, seleccionar los canales de comunicación más eficaces o enfrentar de una
forma u otro problemas de comportamiento de los empleados.

Observando estas descripciones, se puede observar que las principales coincidencias se

centran en: “obtener resultados que se han previsto y planeado, para los que la empresa se
organiza” tomando en cuenta para ello que existen y se coordinan 2 niveles: el de ejecuta
(HACE, LLEVA A CABO LAS ACCIONES PRODUCTIVAS), y el que administra (TODOS
LOS NIVELES DE JEFATURA, que coordinan y dirigen realmente, si bien no ejecutan
hacen que otros ejecuten)
Se puede entonces sugerir qué dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma
de decisiones, llevando a los subalternos a la consecución de los objetivos; para la
discusión de este papel es debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
 realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

1.2. ADMINISTRAR O LIDERAR?

Al revisar el concepto de Dirección es necesario comprender la diferencia entre lo que es
ser líder y lo que significa ser gerente, está claro que el concepto de administrador y de
líder se consideran, indebidamente, como equivalentes, Los Administradores buscan
eficacia, eficiencia, planifican, imponen orden, diseños organizacionales, la dirección y
vigilancia de los resultados. El líder define cambios, desarrolla una visión de futuro y
compromete a las personas inspirándolas. En la práctica el administrador o gerente debe
ser un líder, aunque no todo líder debe ser gerente. La diferencia está en la forma de
ejercer el liderazgo, mientras el gerente se basa en su posición jerárquica, el líder lo hace
en sus propias cualidades personales. Administrar y liderar no son actividades idénticas, en
el mundo de hoy no basta con tener características administrativas para ser ejecutivo
exitoso, el gerente debe entender la diferencia entre administrar y liderar, y saber cómo
combinar la administración y el liderazgo.
La administración puede funcionar con límites, la administración jerárquica, “...basada en
las relaciones de mando y obediencia va destinándose poco a poco al museo del viejo
mundo de los negocios”1, Hay muchos procedimientos y rutinas que pueden ser de sencillo
manejo, horarios, procesos, ciertos recursos, pero ¿cómo se administra la actitud, las
competencias, la dedicación, los valores, la pasión? Pues solo con liderazgo.
CARACTERISTICAS DEL ADMINISTRADOR CARACTERISTICAS DEL LIDER
Administra Controla Innova Sus perspectivas son a
Sigue modelos Visión a corto plazo Es original largo plazo
Mantiene Pregunta cómo y cuando Se desarrolla Pregunta el que y porque
Estructura Imita Se enfoca en las Vista al horizonte
Acepta el status Es buen empleado personas Es original
No corre riesgo Inspira confianza Se arriesga con causa
Desafía su status

1
IDALBERTO CHIAVENATO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, THOMSON EDITORES,
2004
La administración y el liderazgo son dos conceptos necesarios en todos los niveles de la
organización, no es un caso u otro, los sistemas y los procesos son fundamentales para el
éxito. La organización puede usar su mejor enfoque hacia clientes internos y externos hacia
las personas en general (liderazgo), pero sin métodos y enfoques para estructurar y
organizar su trabajo no será sólido y el desempeño general puede verse afectado. En la
organización las personas pueden tener muchas facultades, energía, motivación, pero si los
sistemas, procesos o tecnologías no son las adecuadas jamás podrán triunfar.
A medida que incrementan las necesidades de los equipos, la delegación o empowermet, la
participación de las personas se intensifica, aumentaran las tareas administrativas diarias, y
también el liderazgo resultara fundamental. Desafortunadamente ser líder no depende de la
estructura jerárquica, NO ES POSICION, es ACCION, son actitudes y no sitios en el
organigrama, es necesario conectarse, relacionarse y llamar la atención del equipo,
apasionarse, entusiasmarse, tomar iniciativas con emoción, orgullo y voluntad de triunfar;
todo esto promovido por visión y propósitos contagiosos.
Es necesario que exista un equilibrio entre administración y liderazgo
ADMINISTRACION LIDERAZGO
Sistemas: proceso y tecnología Personas: contexto y cultura
Objetivos, patrones y medidas Visión del futuro, principios y propósitos
Control Compromiso
Planeación estratégica Pensamiento estratégico
Manera de hacer Una forma de ser
Dirección de personas Servir a las personas
Responder, reaccionar Iniciar y originar
Mejorar continuamente lo que existe Penetración innovadora en lo que podría ser.

Administrar es controlar, manejar y manipular, Liderar es guiar, influir y persuadir, a la

mayoría de personas ser encabezadas por un líder más que por un administrador, pues las
cosas se administran, pero las personas se lideran. Por ello se piensa que los humanos no
son recursos, pues nos tocaría ser administrados.

1.3. ¿QUE ES EL LIDERAZGO?

Dentro del ámbito de la teoría organizacional pocos términos tienen tantos conceptos como
tan pocos acuerdos, aunque todos parecen estar de acuerdo del liderazgo involucra un
proceso de influencia
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente. 
La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder
de un equipo o un ingeniero supervisor.  Un grupo de gente con cierta influencia. Guía y
dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".  La capacidad o
habilidad de dirigir.
Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con
determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros
para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la
misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos
un seguidor decide serlo. 
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
desempeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
Se encuentra entonces varios conceptos de liderazgo, señalados en el libro
Comportamiento Organizacional de Idalberto Chiavenato, pues el asunto es complejo, al
mismo que le he realizado una adaptación para poderlo expresar en uno solo:
El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas, con el uso de la
habilidad llevándolas a actuar de cierta manera, bajo un proceso de comunicación, y
utilizando la influencia interpersonal que se ejerce en ciertas situaciones, todo esto con el
fin de lograr un determinado objetivo o meta. Lo que nos lleva a considerar que el liderazgo
es una actividad que se enfoca a las personas y no a las actividades.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos:
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en
el logro de los objetivos.sistema
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se
caracteriza por lo siguiente:
1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visión.

2. Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de

gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente",

que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la
gente sino de hacerlo para que voluntariamente se desempeñe en los objetivos que
correspondan. Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto,
también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

1.4. BASES DE PODER

El liderazgo ya hemos dicho que es un poder personal, y sobre todo una influencia, la
influencia es un concepto muy ligado a la autoridad, EL PODER es un potencial de una
persona para influir, que puede o no ejercerse, en una organización el poder es la
capacidad para afectar y controlar las decisiones y actos de otras personas aun cuando se
resistan. La autoridad es un poder legítimo, derivado del puesto. La capacidad para influir,
persuadir y motivar a seguidores eta estrechamente relacionada con el poder que
percibimos de esa persona:
Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso del poder. French y Raven (1959)
distinguen cinco tipos básicos de poder:
 Legítimo,
 Experto,
 Carismático,
 De recompensa y
 Coercitivo.

El poder legítimo o del cargo, Este es un poder que se deriva de un cargo que se ostenta
dentro de una organización estructurada jerárquicamente (p. ej. el ejército, una empresa).
Es necesario que los subordinados acepten la jerarquía y distribución de autoridad, que se
admita el “derecho” del cargo a ejercer esa influencia y poder (p. ej. que el “juez” imponga
sanciones, que el “directivo” tome decisiones organizativas, etc.). Si no se cuenta con esa
aceptación, el poder de la figura jerárquica disminuye y las medidas que adopte pueden ser
poco atendidas.

El poder experto, Es un poder basado en la especialización, talento, competencia y

experiencia o conocimientos, basado en la relativa “autoridad” que confiere la posesión de
aptitudes y habilidades técnico-prácticos (destacados por su especificidad y profundidad) y
en la capacidad de la persona para evaluar, analizar y controlar las situaciones y tareas
correspondientes al grupo (p. ej. el especialista en investigación de mercado, el analista
informático, el asesor jurídico o financiero, etc.). Depende del grado de competencias que
 es atribuido por el receptor a la persona que lo ostenta. (también llamado PODER DE
COMPETENCIAS O HABILIDADES)

El poder carismático y de referencia de una persona depende de cualidades y características

particulares, ideas, popularidad que posee, y que se configuran como atractivo personal (o
carisma), haciendo que los demás se identifiquen con él y le sigan (p. ej., Ghandi, Luther
King). El líder es admirado por algunos rasgos de personalidad deseable, EMANA DE LA
ADMIRACION Y DESEO DE PARECERSE. (PODER REFERENTE)
El poder de recompensa, Es el poder que se apoya en el otorgamiento de premios, incentivos
o elogios, basado en la capacidad del líder para recompensar a sus seguidores con
premios deseados por ellos, tanto a nivel económico como psicológico (elogio,
reconocimiento, retribuciones). En las organizaciones puede estar muy ligado al poder
legítimo, en la medida que un directivo tenga la potestad de otorgar recompensas y
ventajas. (PODER PARA PREMIAR)
Es poder coercitivo, Poder basado en el temor y la coacción, se refiere a la capacidad de
castigar-sancionar. Está basado en el temor de los subordinados a que, el no cumplir las
expectativas del líder, ocasionará resultados no deseados (refuerzos negativos o castigos,
por ejemplo, despido, no promoción, eliminación de privilegios, etc.). Sus efectos son
bastante incontrolables porque pueden existir reacciones en contra, tales como el
absentismo, informes falseados, ocultamientos, etc., que actúan en detrimento del buen
funcionamiento organizacional. (PODER PARA COACCIONAR)
Tipo Depende del: Basado en:

Legítimo lugar jerárquico ocupado por quien lo exhibe Sistema Legal

en una organización
Retributivo(de control de las compensaciones de otro Control de las emanantes
Recompensa) (Incluso más allá de los bienes materiales) a de los agentes de poder
cambio de determinadas conductas.
De castigar (también psicológicamente), miedo
Coerción(de Recursos Escasos
Castigo) a las consecuencias (castigos)
Del Experto Control del conocimiento y habilidades Personalidad del
(reconocimiento, por parte del destinatario, de agente de poder
la superioridad en habilidades, destrezas, (conocimientos o
preparación, conocimientos y experiencia Personales) (Referente o
Carismático) Proceso de identificación: de un sujeto atributos).
Carisma = Don respecto de otros, que posee características o
rasgos personales atractivos y valiosos para
 él, pudiendo ser inconsciente.

1.5. TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO

¿El líder nace o se hace? 2

En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho

interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta
por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no
ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para
luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder.
Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de
los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión,
y por tanto haya una producción abundante al respecto.
El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas
y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin
dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de
su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al
respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo
hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin
embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena
medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo”.
Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las
diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos,
religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros.
Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia
familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido
en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación
de ambos elementos.

2
REFERENCIA:
Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
Por ello resulta importante el estudio de técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de
conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer
y dominar.

¿Cómo se clasifican las Teorías del Liderazgo?

Las teorías del Liderazgo se clasifican en 4 grupos:

a. La teoría de los Rasgos: Sobre características físicas y psicológicas
b. Teorías de comportamiento: Estilos distintivos, diferencia de estilos. Se
distinguen por cómo se comportan
c. Teorías contingenciales: El liderazgo depende de las condiciones en que se
dé.
d. Teorías situacionales: Los estilos de liderazgo varían según las situaciones

1.5.1. TEORIA DE LOS RASGOS

Es el estudio que se basó en la creencia de que los líderes nacen, por lo tanto es el estudio
de rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad,
estudios, condición social), personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en sí
mismo), características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades).
Desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días, algunos investigadores
han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas características de
personalidad comunes en los líderes que se distinguen principalmente como conductores
de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen como TEORÍA DE LOS
RASGOS.
Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho
tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos,
entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. La búsqueda de atributos de
personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como
Stogdill, que identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes
dividiéndolas entre 5 especiales de Rasgos físicos, 4 de capacidad, y 9 sociales, tenemos
entre ellas: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y
status socioeconómico.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13
empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir
que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:
1. Disfrutaban sus interacciones con las demás personas;
2. Eran más inteligentes;
3. Tenían mejor educación;
4. Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito;
5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con
los negocios.

Otros estudios encontraron características de éxito afirmando que los líderes son más
perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para diferenciar entre sus mejores y
peores subalternos, además de que los líderes más eficientes eran más reservados y
retraídos en sus relaciones dentro de las organizaciones. Aunque no se han encontrado
rasgos o cualidades universales que distingan a los supervisores y directivos más
eficientes, sí se descubrió que existen algunas características personales que ayudan al
gerente y al supervisor a influir en sus subordinados, más inclinados hacia el estudio de las
habilidades y competencias así por ejemplo
1. Habilidad mental superior.
2. Madurez emocional.
3. Necesidad intrínseca de logro.
4. Habilidad para resolver problemas.
5. Empatía.
6. Representatividad ante los superiores.
La teoría de los rasgos sigue pendiente, muchos de los especialistas en este campo han
vuelto su atención a las Teorías.
Otros estudios se han dedicado a estudiar más bien las habilidades de liderazgo, entre
ellas:
1. habilidades de carácter, acciones basadas en valores,

2. habilidades para las relaciones, de experticia social,

3. habilidades para mediar, manejo de conflictos y acuerdos,

4. habilidades de sabiduría, de comprensión, imaginación, juicio e intuición,

5. habilidades contundentes, de motivación, actuación involucramiento, inspiración,

orientación, innovación

6. habilidades para la acción, para comprometer e influir en las personas, dedicación,

responsabilidad, autocritica, preocupación por la calidad
1.5.2. TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO.
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del
liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o
estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos
investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para
todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan
sustanciar sus afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en
el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación
centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante
la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y
el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han
enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del
liderazgo.
La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración
que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en
general está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración
dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al
comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la
manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y
organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo
con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas
convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.
Las teorías de comportamiento estudian las diferencias del liderazgo, los estilos y el
desempeño de los líderes, centrados en relaciones o en tareas.
El primer estudio de estos se da en la Universidad de Iowa en 1938que es una de las
propuestas más conocidas son los estudios dirigidos por Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y
Ralph Withe, quienes enfocan su atención a 3 estilos básicos, a los que denominaron:
autocrático, laissez faire; y, democrático.
 1. Autocrático: En general este tipo de líder toma todas las decisiones, sus principales
características en grupo son:

a. Esta muy consciente de su puesto

b. Tiene poca confianza y fe en sus subordinados
c. Siente que la paga es una buena recompensa por el trabajo y que es la única
recompensa que motivara al trabajador
d. Da órdenes y pide que se lleven a cabo. No se permiten preguntas y no se
dan explicaciones
e. Los miembros del grupo no asumen responsabilidades por el rendimiento y
solamente hacen lo que se les dice
f. La producción es buena cuando está presente el líder, pero baja en su
ausencia.

2. Laissez faire: Este tipo de líder permite a los individuos del grupo tomar todas las
decisiones. Sus características y las de su grupo son:

a. No tiene confianza en su habilidad de dirección

b. No establece metas para el grupo
c. La toma de decisiones la lleva a cabo cualquiera que lo desee en el grupo
d. La productividad es generalmente baja y el trabajo descuidado
e. El grupo tiene muy poco interés en su trabajo
f. La moral y el trabajo de grupo en general son bajos

3. Democrático: Este tipo de líder guía y anima al grupo a tomar las decisiones. Sus
principales características y las de su grupo son:

a. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo

b. La crítica y los premios se dan objetivamente
c. Las nuevas ideas y los cambios son bienvenidos
d. Un sentimiento de responsabilidad se desarrolla dentro del grupo
e. Cuando el líder toma una decisión, explica sus razonamientos al grupo
f. La calidad y la productividad generalmente son altas
g. El grupo se siente exitosos generalmente bajo el líder democrático.

Dichos estudios concluían que el líder democrático parecía ser el que contribuía con una
buena cantidad y calidad de trabajo. ¿Se encontró la respuesta? Por desgracia, no era tan
sencillo, pues estilos autocráticos y democráticos muestran resultados mixtos, así por
ejemplo, en algunas ocasiones el estilo democrático producía niveles más altos que el
autocrático, pero otras veces, niveles de desempeño más bajos o similares.
1. Likert. UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT. (UNIVERSIDAD DE MICHIGAN)

Rensis Likert (1903-1981) fue un educador estadounidense y psicólogo

organizacional y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión.
 Desarrolló la escala Likert y el modelo de vinculación (en inglés: linking pin model).
Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de
Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis
Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas
compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a la investigación en
las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la
gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la
organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las
grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el
desempeño posterior de las corporaciones

Propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles

organizacionales.
AUTORITARIOS: El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor
que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la
imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los
colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.
La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se
consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y
es un ser superior. Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino
que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las
personas.
1. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte,
coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la
organización, este es el sistema más duro y cerrado. Se basa en el temor y
amenazas, hacia el empleado, donde la comunicación es desde altos mandos hacia
el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el
subordinado.

2. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye

una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescendiente y
menos rígido. Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las actividades
del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye de
arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, limitándose a las cosas que el jefe
quiere escuchar, las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa. Algunos 
jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando
consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".

"Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles
premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e
 ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose
engañados y frustrados con las falsas promesas.
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los
trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos
deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución. Esto encierra
una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los
otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los
trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas".
3. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo
que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores,
representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional. Cumplimiento
con consecuencia de las recompensas y castigos. La información en este sistema
se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las
decisiones son tomadas también en la cúspide de la empresa y los subordinados
pueden tener una cierta cantidad de influencia, quienes pueden tomar las decisiones
en su nivel.

4. Participativo o Gerencia Grupal.- Es el sistema administrativo. Democrático por

excelencia, es el más abierto de todos los sistemas anotados por Likert.
Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se comunican, el
empleado se involucra desarrollando nuevas metodologías y proceso de trabajo. La
comunicación se presenta de abajo hacia arriba a diferencia de los demás sistemas
aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los
supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de vista
psicológico.

5. Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). Esta Universidad es la que

implemetenta un cuestionario de descripción del comportamiento del líder (LBDQ
Leader Behaivor Description Questionnarie), para determinar que la conducta de los
líderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta
orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que
se producía una mayor satisfacción en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba
una mayor atención por parte del líder. Así como en la manera de llevar a cabo el
liderazgo. Grid  Gerencial de Black  y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane
Mouton, establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en
estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la
producción.
Parten del supuesto que el administrador que trabaja en una empresa siempre está
orientado hacia dos asuntos:
ESTRUCTURA DE INICIACION: Grado en que el líder define su rol, y el de sus miembros,
organización del trabajo, y relación laboral
ESTRUCTURA DE CONSIDERACION: Grado en el que un líder tiene relaciones de
confianza mutua, y respeto de ideas y sentimientos.

La malla gerencial de blake y Mounton

Interes x Personas Interes x Resultados Tipo de Trabajador

Logro de calidad, se hacen responsables unos a
+ +
otros, siendo los resultados de 1ªcalidad
- - Neutralidad, “estar presente estando ausente”
Cómodo y agradable, Los puntos con problemas
+ -
se suavizan.
Producir o morir, Desmotivación por parte del
- +
trabajador
Acomodación y arreglo, se logran todos los
+/- +/-
procesos si se siguen las normas de la compañía

LA MALLA ADMINISTRATIVA O “GRID GERENCIAL” DE BLAKE Y MOUTON PROPONEN 5

tipos de líderes:

1. DIRECCION TIPO CLUB CAMPESTRE O CLUB DE AMIGOS 1.9: Bajo interés por la
producción (1), y alto interés por las personas (9), completa atención al personal
deseando satisfacerlo en todas sus necesidades, tratando de lograr un ambiente de
cordialidad, y buenas relaciones, (BUSCA AMIGOS) EN LUGAR DE GUIAR AL GRUPO
SE DEJA GUIAR POR EL,

1. DIRECCION NO ME IMPORTA 1.1: Bajo interés en la producción (1), bajo interés en las
relaciones (1) Aplica el esfuerzo estrictamente indispensable para evitar críticas,
procura mantenerse ajeno a todo lo que no se le asigne explícitamente, casi no dedica
ningún esfuerzo a lograr los objetivos organizacionales, ni demuestra interés por los
problemas humanos.
2. DIRECCION HAGASE COMO DE LUGAR 9.1: Alto interés en la producción, o tareas (9)
y bajo interés por las relaciones (1) Se trata de lograr un alto grado de eficiencia en la
producción concediéndole poca importancia a las necesidades de personal, Reconoce
la autoridad de su posición y la ejerce con jerarquía militar.
3. DIRECCION PUNTO MEDIO (LAS MEJORES PRACTICAS SON LAS DE EL PASADO)
(5.5): Interés medio en las relaciones 5 y medio en la producción, Trata de logra
objetivos de la organización mediantes un equilibrio entre el trabajo y el
mantenimiento del ambiente satisfactorio
4. DIRECCION DE EQUIPO, Y RESUELVE PROBLEMAS (9.9): Alto interés en las
relaciones y Alto interés en las tareas: Los objetivos de la organización se tratan de
lograr en común acuerdo con el personal a través de una acción de equipo, y las
relaciones en la organización se caracteriza por la confianza y el respeto.
 1.5.3. TEORÍAS SITUACIONALES O DE
CONTINGENCIAS.
Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que
el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder.
La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del
trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderazgo más
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teorías situacionales más
populares que intentan satisfacer este objetivo.
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de
hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La
Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes
porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.

El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de
la concordancia adecuada entre el estilo en que el líder interactúa con sus seguidores y el
grado en el que la situación permite al líder controlar e influir. Lo que el modelo proponía que
cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones, por lo que la clave
consistía en definir los tipos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones para identificar las
combinaciones apropiadas.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados usaron la escala o test denominado "El
compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que
son LPC (Least Preferred Co-worker), Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la
versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo
con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el
participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo, y en conclusión
define 3 elementos claves que condicionan las situaciones favorables o no para el líder
Relaciones Líder - Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición
Calidad de las relaciones entre el líder y Grado en que la tarea se programa, Grado en que el puesto o posición le permite al
el grupo. Grado de confianza, se asigna y explica para que sea líder influir en sus subordinados para que se
confiabilidad y respeto que los realizado el trabajo por medio de unan a él y acepten su dirección y liderazgo.
subordinados tienen en su líder. procedimientos establecidos. Esta influencia se deriva de la posición en la
Se mide por la aceptación que se haga Claridad al establecer metas y estructura formal de la organización e incluye
de las personas, que se les tenga objetivos, funciones y la autoridad para contratar, disciplinar,
confianza y lo cálida y amistosa que sea responsabilidades, especificando recompensar, castigar, promover o degradar y
la relación entre líder y subordinados. procedimientos. autorizar incrementos salariales.
Fiedler propone que un factor clave del liderazgo era el liderazgo básico del individuo orientado
hacia las tareas o a las relaciones, luego de usar una serie de herramientas para evaluar el estilo
de liderazgo del individuo, se debía determinar las situaciones, llegando a establecer los
siguientes 8 hallazgos de posibilidad

ESTRUCTURA DE PODER DE SITUACION

RELACIONES TAREAS POSICION FAVORABLE
LIDER MIEMBROS
BUENAS ALTA FUERTE MUY FAVORABLE
BUENAS ALTA DEBIL FAVORABLE
BUENAS BAJA FUERTE FAVORABLE
BUENAS BAJA DEBIL MODERADA
DEFICIENTES ALTA FUERTE MODERADA
DEFICIENTES ALTA DEBIL MODERADA
DEFICIENTES BAJA FUERTE DESFAVORABLE
DEFICIENTES BAJA DEBIL MUY DESFAVORABLE

Otra posición de la teoría Situacional es la de Hersey y Blanchard: Esta teoría se centra en la

disposición de los seguidores; se argumenta que el liderazgo será exitoso cuando se
selecciona el estilo adecuado, lo que depende de la predisposición de los seguidores a aceptar
o rechazar una tarea, de esto dependerá el éxito del liderazgo, sin importar demasiado lo que
haga el líder su eficacia depende también de las acciones de sus seguidores. Esta teoría se
explica usando los mismos aspectos que Fiedler y las teorías de comportamiento:
 ESTRUCTURA DE INICIACION: Grado en que el líder define su rol, y el de sus
miembros, organización del trabajo, y relación laboral
 ESTRUCTURA DE CONSIDERACION: Grado en el que un líder tiene relaciones
de confianza mutua, y respeto de ideas y sentimientos.
Sin embargo, van un paso más adelante al considerar una combinación de la madurez del
subordinado con cuatro comportamientos específicos que el líder debe contemplar:
COMPORTAMIENTOS DEL LIDER:
•EL INSTRUCTOR: (ALTO EN TAREAS-BAJO EN RELACIONES) El líder define los papeles y
señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento
específicos de líder.
•PERSUASIVO (ALTO EN TAREAS Y EN REALCIONES) El líder proporciona tanto
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
•PARTICIPATIVO (ALTO EN RELACIONES BAJO EN TAREAS) El líder y el seguidor
comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.
•DELEGADOR (ALTO EN RELACIONES Y FUERTE EN TAREA) El líder proporciona poca
dirección o apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la

disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
M1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas, es decir son
INCAPACES Y NO DESEOSOS O INSEGUROS. Por lo tanto no son competentes ni seguros.
(el líder debe ser INSTRUCTOR)
M2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están
dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. INCAPACES PERO
DESEOSOS O CONFIADOS (el líder debe presentar fuerte acento en la tarea y a la relación:
PERSUASIVO)
M3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el
líder quiere. CAPACES PERO NO DESOSOS O INSEGUROS. (líder debe ser estilo
PARTICIPADOR)
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. CAPACES Y DESEOSOS Y
CONFIADOS ( El líder no necesita hacer gran cosa DELEGADOR)
La teoría considera la relación entre el líder y el seguidor como análoga a la de padre e hijo.
Del mismo modo como los padres necesitan renunciar al control a medida que sus hijos
maduran y son responsables así también deben hacerlo los lideres, debiendo los lideres no
solo a seguir disminuyendo control de actividades sino también el comportamiento de sus
relaciones