Investigación y Análisis Organizacional.

4. Investigación y análisis organizacional.
M.A.N. Claudia Rivera García

4.1 Sintomatología de la organización.
4.1 Sintomatología de la organización.
Es necesario, antes de dar una solución, conocer el origen de una problemática para ofrecer alternativas de arreglo, se
debe, también, tener en cuenta a la persona adecuada que la pueda llevar a cabo, y evaluar las necesidades del
conflicto que se tengan. A continuación se presentan los principales problemas o síntomas que exhibe una organización
con conflicto y sin conflicto.
Organización conflictiva Organización sin conflicto

• El personal no se siente parte integrante de la organización, no hay • Los objetivos son compartidos con todos los integrantes de la
involucramiento, el colaborador se da cuenta de que las cosas no se organización, existe la libertad para señalar dificultades para futuras
están haciendo como se planeó y no hacen nada para evitar el soluciones, no hay preocupación por el estatus para resolver
fracaso. conflictos, se toman en cuenta las habilidades, aptitudes, actitudes;
• No existe sinceridad en el trato con las personas, “los gerentes se la opinión de los empleados es tomada en cuenta, existe
sienten solos cuándo tratan de hacer las cosas”. cooperación y trabajo con interdependencia, así como hechos
• El status es importante, antes que la solución, se suele inculpar de relacionados con aprender a aprender los nuevos conocimientos, la
manera injustificada; en relación con el aprendizaje, éste es creatividad de los colaboradores es tomada en cuenta, se basa en el
verdaderamente difícil, ya que los empleados están acostumbrados lema “es mi responsabilidad salvar la situación”.
a trabajar de cierta forma, y el hecho de hacerlo diferente provoca
resistencia al cambio; luego, los conflictos son ocultados, no hay
retroalimentación, la gente se refugia en las políticas y reglamentos
de la organización para solucionar problemas, además, se suelen
basar en los lemas de “no puedo hacer nada”, “no es mi
responsabilidad”, “la tradición es ante todo”.

4.2 Investigación de acción.
La investigación de acción en una organización se define como un método o procedimiento para poder aprender todo
lo relacionado con la dinámica de los cambios que se dan en las empresas y, sobre todo, llevar a la vida real e implantar
los esfuerzos de cambio. La investigación es de vital importancia por la recopilación de datos, la retroalimentación, la
planeación basada en los datos y la acción (modificación deseada de la conducta grupal), éste es el camino inicial para
solucionar los problemas y desarrollar las habilidades de una organización.
Ahora bien, para llevar a cabo lo antes mencionado, se debe contar con la participación de un consultor. El papel de
éste consiste en realizar la investigación de acción, además, debe enseñar y transferir al cliente (empresa) el proceso de
la investigación acción.
El consultor, como motivador, debe saber guiar al cliente para realizar un diagnostico
positivo, y así efectuar los cambios necesarios en el lugar y momento adecuado con el fin
de lograr cubrir los objetivos personales y organizacionales para el éxito de la empresa.

Es necesario que el consultor tenga la capacidad de darse cuenta si está equivocado o ha cometido un error, esto con el
fin de que aprenda a aceptar tal hecho, y enseñar, al mismo tiempo, al personal a también aceptar sus errores, y así
llevar a cabo las correcciones necesarias para enfrentar los problemas.
El consultor realiza un diagnóstico de la empresa, lo que resulta ser una planeación conjunta de la investigación de
acción. Las normas de conducta se retroalimentan con los grupos; valorando la conducta se tiene una imagen de la
organización, en la cual se puede ver reflejada su situación.
La información de acción conlleva varias fases, a saber:
Recopilación de datos Diagnóstico Retroalimentación Planeación de la acción.
La planeación de acción conjunta y la evaluación del grupo conduce a una nueva manera de ver las cosas, esto trae
consigo un enriquecimiento de ideas y una actitud más positiva para la determinación de metas.

4.3 Diagnóstico del desarrollo
organizacional como ciclo de actividad.

El diagnóstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad, consiste en la ayuda otorgada al individuo y a la
organización para actuar sobre el potencial y las capacidades que la misma entidad y los individuos pueden generar en el
desempeño de sus funciones, en lugar de inducirlas o de obligar a la realización de las actividades.
Desde luego, el problema mayor e inicial que enfrenta cualquier diagnóstico, es identificar con precisión dónde se
encuentra el área en conflicto.
El desarrollo organizacional se suele centrar de modo general, en el esfuerzo de los
grupos formales e informales, pero es necesario que se dé importancia a los grupos
informales, ya que de éstos, muchas veces, depende la cultura organizacional.
Trabajar en el desarrollo organizacional significa que se tienen que modificar la

cultura, los sistemas formales e informales; tomando en consideración que la
cultura es un patrón de conductas, normas, sentimientos y creencias aceptados por
los miembros de la organización, y que establece la conducta personal.

Para realizar un diagnóstico organizacional deben tomarse en consideración ciertos factores, a saber:
a) Los puntos fuertes y débiles de la organización.

b) Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de la organización.
c) La forma en que opera como sistema.
d) Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional.
La construcción de un modelo de la empresa que se desea tener (con una estructura, tecnología, organización, cultura,
etc.), facilita identificar la interdependencia de los sistemas (al observar su funcionamiento) y es así como el individuo
puede lograr una auto identificación, pues la imagen de la empresa es el reflejo de ellos.
Por eso es importante realizar un mapa de diagnóstico en el cual se incluyan la naturaleza, síntomas y problemas de la
estructura de la organización, ofreciendo una lista informal, la cual sirva de apoyo en la determinación del diagnóstico.
El personal de la organización debe colaborar y también debe ser parte en la solución o detección de conflictos, ya que
en los niveles operativos es donde con mayor frecuencia se dan las discrepancias, y es en ese punto donde a la alta
gerencia suele tener dificultad para identificar los problemas.
4.3.1 Diagnóstico del desarrollo organizacional a
través del equilibrio de sistemas.
Hacer un diagnóstico a través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación mutua que existe en todos los
sistemas que integran a la organización. La modificación de un sistema traerá consigo el replanteo de otro sistema,
es decir, todos tendrán que reajustarse para poder cumplir ciertos objetivos, pero es importante resaltar que para
dar este paso, alta gerencia deberá buscará un equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo, debe sensibilizar
a su personal para que también ellos encuentren un equilibrio con el fin de cumplir con las metas trazadas. “Se
supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas mutuamente para cumplir los objetivos
organizacionales.”
Al moverse cualquiera de los tres componentes mencionados, se realiza
una serie de cambios que llegan a afectarlos; por ejemplo: la tecnología es
cambiante y esto trae consigo que la estructura de la organización tenga
que adaptarse a ella; asimismo, la cultura (que son las formas de ser de los
individuos) tendrá que adaptarse y acoplarse para lograr una nueva
interacción.

4.3.1 Diagnóstico del desarrollo organizacional a
través del equilibrio de sistemas.
Existen varios puntos a tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas:
Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados.
Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.
Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.
El nuevo equilibrio deberá ser apoyado por la misión institucional y las necesidades
individuales.
Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro sistema, o sea, puede
operar como una variable independiente.

4.3.2 Diagnóstico del desarrollo organizacional
por diferenciación e integración
Este tipo de diagnóstico por diferenciación e integración se refiere a analizar a la organización desde una subunidad al
todo como del todo a sus partes, es decir, se identificarán las carencias desde cada una de las áreas de la empresa al
igual que sus virtudes, y de ahí hasta los niveles con mayor jerarquía.
Se trabajará primero con sus carencias, ver en qué se está fallando o quiénes están fallando y se corregirá, para que de
ahí empiece la integración hacia todos los niveles; cabe destacar que un equipo de trabajo no integrado, no funciona de
la mejor forma deseada, así que el diagnóstico iniciará desde las diferencias corregidas hasta el involucramiento e
integración de todos los niveles.
Hay que recordar que cuando una empresa inicia, no existe una gran cantidad de
problemas, pero éstos se verán según vaya creciendo y buscando su
especialización para alcanzar resultados esperados.
“Diferentes tipos de organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas
clases mixtas de especialización y centralización.”

4.3.2 Diagnóstico del desarrollo organizacional
por diferenciación e integración
Los reglamentos generales para planear adecuadamente el trabajo, pueden ser inapropiados en ciertas organizaciones, motivo por el cual
algunos gerentes funcionan correctamente en la organización, y cuando deciden transferir la forma de trabajo, simplemente no da
resultado.
Cuando una organización busca la especialización debe de
tomar en cuenta que nada de lo anterior servirá, es necesario
que aunque la organización tenga diversos departamentos,
todos deben integrase como un sistema de trabajo, logrando
la interdependencia, induciendo la actualización de acuerdo
con las necesidades de la organización para alcanzar un nivel
competitivo.
Los diversos departamentos en una organización deben

trabajar en conjunto para el logro de los objetivos, cada
departamento tiene sus propios objetivos y metas, pero no
significa que no compartan los mismos ideales de la
organización. La especialización de cada área de trabajo se da
para que cada individuo conozca sus actividades y aprenda a
cumplirlas de la mejor manera y contribuya al éxito de todo el
equipo de trabajo.

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Organización conflictiva Organización sin conflicto

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La información de acción conlleva varias fases, a saber:

Recopilación de datos Diagnóstico Retroalimentación Planeación de la acción.

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Trabajar en el desarrollo organizacional significa que se tienen que modificar la

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a) Los puntos fuertes y débiles de la organización.

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Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados.

Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.

Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.

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Los diversos departamentos en una organización deben

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