Caso 9 Sullivan Ford Auto World

LA FAMILIA SULLIVAN
Walter Sullivan había comprado una pequeña concesionaria Ford en 1983, a la que
bautizó como Sullivan’s Auto World, y la convirtió en una de las más reconocidas del área
metropolitana. En 1999 pidió prestado mucho dinero para comprar el local actual en una
importante intersección suburbana, en una zona de la ciudad donde se construía una gran
cantidad de complejos residenciales.
En el lugar había operado otra concesionaria, pero los edificios tenían 30 años de
antigüedad. Sullivan había conservado las estaciones de servicio de reparación, pero
decidió demoler la sala de exhibición que estaba frente a éstas y reemplazarla por una
instalación atractiva y moderna. Al mudarse al nuevo local, que era mucho más grande
que el anterior, cambió el nombre del negocio a Sullivan Ford Auto World.

Carol Sullivan Diaz, de 28 años, era la mayor de las tres hijas de Walter y Carmen Sullivan.
Después de obtener un título universitario en economía, estudió una maestría e inició una
carrera en administración del cuidado de la salud. Ella estaba casada con el doctor
Roberto Diaz, cirujano del St. Luke’s Hospital. Sus hermanas gemelas, de 20 años, Gail y
Joanne, que estudiaban en la universidad estatal, vivían con su madre.

Carol estaba muy familiarizada con las operaciones de la concesionaria. En la escuela de

negocios había decidido dedicarse a la administración del cuidado de la salud. Después de
su graduación trabajó como asistente ejecutiva del presidente de St Luke’s, un gran
hospital de enseñanza. Dos años des- pués se unió al Metropolitan Health Plan como
directora asistente de marketing, puesto que ocupaba desde hacía casi tres años. Sus
responsabilidades incluían la obtención de nuevos miembros, el manejo de quejas,
investigación de mercado y programas de retención de miembros.

El padre de Carol , Walter Sullivan, había muerto a los 56 años, de un ataque cardiaco
repentino. Al ser la albacea testamentaria, el banco le pidió que asumiera temporalmente
el puesto de gerente general de la concesionaria. El único cambio visible que ella había
hecho en la oficina de su padre era la instalación de una impresora láser, un escáner, una
fotocopiadora y un fax, pero había estado muy ocupada analizando la situación actual del
negocio.
La situación financiera de Auto World se venía deteriorando desde hacía 18 meses, y había
estado operando con números rojos la primera mitad de ese año. Las ventas de los
automóviles nuevos habían disminuido, en parte por las crecientes tasas de interés. Los
márgenes se habían reducido debido a las promociones y a otros esfuerzos por vender los
vehículos. Como un reflejo del incremento en los precios del combustible, los pronósticos
de la industria para las ventas futuras eran desalentadores, al igual que sus propias
proyecciones económicas para el departamento de ventas de Auto World. Los ingresos
por servicios, que estaban por debajo del promedio para una concesionaria de este
tamaño, también habían disminuido, aunque el departamento de servicio aún tenía un
pequeño superávit.

LA CONCESIONARIA

Sullivan Ford Auto World operaba un departamento de ventas y uno de servicios, a

menudo conocidos en el negocio como “mostrador” y “trastienda”, respectivamente. Ahí
se vendían automóviles nuevos y usados, pues una gran proporción de la venta de
automóviles y camionetas nuevas implicaba la comercialización del vehículo que tenía el
comprador. Auto World también compraba automóviles usados en buenas condiciones en
concesión para su reventa. Los compradores que no podían pagar el precio de un
automóvil nuevo a menudo compraban un vehículo “con dueño anterior”, mientras que
en ocasiones, a los clientes que buscaban un automóvil usado se les podía convencer para
que compraran uno nuevo. Antes de poner en venta los vehículos usados se les daba un
servicio cuidadoso, reemplazando las partes necesarias. Además recibían un servicio de
limpieza profunda por parte de una empresa a la que se contrataba de acuerdo con las
necesidades. Los golpes y los defectos se arreglaban en un taller cercano, y en ocasiones
también recibían un baño de pintura.

El mostrador de la concesionaria contaba con un gerente de ventas, siete vendedores, un

gerente de oficina y una secretaria.. El departamento de servicio, cuando contaba con
todo su personal, tenía un gerente de servicio, un supervisor de refacciones, nueve
mecánicos y dos personas que redactaban las órdenes de trabajo .

Los clientes eran bastante intolerantes cuando un problema no se resolvía por completo
en el primer intento y tenían que regresar su vehículo para trabajar más en él ,en
ocasiones los clientes podían ser bastante abusivos y gritaban a los empleados de servicio
en el teléfono o discutían personalmente con los representantes, los mecánicos y el
gerente de servicio.

Según los estándares nacionales, Sullivan Ford Auto World se ubicaba en la parte baja de
las concesionarias de tamaño medio, porque vendía alrededor de 1,100 automóviles al
año, dividido en igual proporción entre los vehículos nuevos y los usados. En el año más
reciente, sus ingresos ascendieron a 26.6 millones de dólares por la venta de automóviles
nuevos y usados, y 2.9 millones por servicio y refacciones, a diferencia de 30.5 millones y
3.6 millones, respectivamente, el año anterior. Aunque el valor unitario de las ventas de
automóviles era alto, los márgenes eran bastante bajos, y las ganancias que se obtenían
por los automóviles nuevos eran mucho menores que las que se conseguían por los
usados.
Sullivan Diaz había determinado que, durante el último año, las cifras del margen bruto
eran del 4.6 y 24 por ciento, respectivamente, más bajas que el año anterior, lo cual era
insuficiente para cubrir los gastos fijos de la concesionaria.

PERSPECTIVA
Las oportunidades para aumentar la venta de automóviles nuevos no parecían
prometedoras, debido a la disminución de la confianza de los clientes y al reciente cierre
de varias plantas locales, lo que afectaría a la economía local. No obs- tante, los incentivos
promocionales habían reducido el in- ventario a niveles manejables. Después de hablar
con Larry Winters, gerente de ventas de Auto World, Sullivan-Diaz concluyó que podría
disminuir los costos al no reemplazar al representante de ventas que había renunciado, al
mantener el inventario en un nivel reducido y al tratar de hacer un uso más eficiente de la
publicidad y la promoción.

Al revisar las cifras del departamento de servicio, Sullivan Diaz se preguntó qué potencial
existiría para incrementar su volumen de ventas y margen bruto.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CLIENTES

Sullivan Diaz había estudiado con detenimiento eran los resultados de las encuestas de
satisfacción del cliente que una empresa de investigación, contratada por Ford Motor
Company, enviaba mensualmente a la concesionaria.

A los compradores de los automóviles Ford nuevos se les enviaba un cuestionario por
correo 30 días después de la adquisición y se les pedía que utilizaran una escala de cinco
puntos para calificar su satisfacción con respecto al departamento de ventas de la
concesionaria, la preparación del vehículo y las características del propio automóvil. El
cuestionario preguntaba qué tan probable era que el comprador recomendara al
concesionario, al vendedor y al fabricante a otras personas. También se preguntaba si los
clientes habían sido presentados con algún miembro del departamento de servicio y si
habían recibido explicaciones sobre qué hacer si sus automóviles necesitaban asistencia.
Por último, se incluían algunas preguntas de clasificación relacionadas con los datos
demográficos de los clientes.

Nueve meses después de la compra, se enviaba una segunda encuesta. Este cuestionario
hacía preguntas acerca de la satisfacción con el vehículo y después preguntaba si los
clientes habían llevado su automóvil con el concesionario para recibir un servicio de
cualquier tipo. En caso afirmativo, se les pedía que calificaran al departamento de servicio
en 14 atributos diferentes, que iban desde las actitudes del personal hasta la calidad del
trabajo realizado, y después que determinaran su nivel de satisfacción general con el
servicio del concesionario.
También se les preguntaba si pensaban regresar en el futuro para otro servicio de
mantenimiento, para reparaciones mecánicas y eléctricas menores y mayores o para
trabajos en el exterior del automóvil. Las opciones para recibir servicio incluían a la
agencia vendedora, otra agencia Ford, “algún otro lugar” o “lo hago yo mismo”. Por
último, se hacían preguntas acerca de la satisfacción general con el departamento de ven-
tas y con la concesionaria, así como sobre la probabilidad de que adquirieran otro
producto de Ford Motor Company y si lo comprarían al mismo concesionario.

Uno de los hallazgos que desconcertó a Carol fue que casi el 90 por ciento de los
encuestados respondió “sí” a la pregunta de si algún empleado de Auto World había
explicado qué hacer en caso de necesitar servicio,

Cuando Sullivan Diaz revisó los cuestionarios individuales, descubrió que había un amplio
grado de diferenciación entre las respuestas de los clientes en esas variables
interpersonales, pues éstas iban a todo lo largo de la escala de cinco puntos, desde
“completamente satisfecho” hasta “muy insatisfecho”. Al sentir curiosidad, recurrió a los
archivos de servicio y examinó los registros de varias docenas de clientes que acababan de
responder la encuesta de los nueve meses. Por lo menos parte de las calificaciones podían
explicarse por los empleados de servicio que los habían atendido , Quizá las respuestas
más preocupantes eran las relacionadas con las probabilidades de un uso futuro del
departamento de servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba que utilizaría otro
concesionario Ford .

OPCIONES
Carol consideró que la concesionaria tenía básicamente dos opciones: preparar el negocio
para una pronta venta a un precio bajo o tomarse uno o dos años para tratar de mejorar
su situación financiera. En este último caso, si el cambio tenía éxito, el negocio podría
venderse posteriormente a un precio más alto o la familia podría designar a un gerente
general para que dirigiera la concesionaria.

Bill Froelich, propietario de otra concesionaria cercana y de otras tres en ciudades

aledañas, había ofrecido comprar Auto World por un precio que, según los contadores de
la empresa, representaba un avalúo justo de los activos netos más $250,000 por el
nombre comercial. Sin embargo, cuando la industria automotriz se encuentra en una
buena época, la norma general es que la marca debe valuarse en $1,200 por vehículo
vendido cada año.

DILEMA
La principal problemática encontrada en el caso es la falta de comprension
comportamiento del cliente ante el servicio que ofrece el concesionario siendo esto una
falta de estrategias de marketing , ya que se muestran deficiencias tanto en el entorno ,
personal , proceso de la entrega del servicio .
Las instalaciones no son llamativas ni visibles contando con un edificio viejo y con poco
espacios para recibir y atender a los clientes tambien cuentan con un personal con falta de
compromiso al intentar recibir y solucionar las quejas y molestias de los clientes.

Recomendaciones:

 Automatizar y agilizar el papeleo con los clientes haciendo uso eficiente de la

tecnologia.
 Crear un area de espera con un buen ambiente para que el cliente se sienta
comodo en el proceso de espera en esta sala de espera puede poner café , agua y
una tv para que el tiempo de espera no resulte aburrido ni deseperante.
 Hacer mejoras en el edificio para que llame la atencion y a pesar de ser un lugar
que se trabaje con aceites y suciedades no luzca como un lugar graciente y en
decadencia.
 Dar capacitaciones a los trabajadores para que se sientan motivados y sepan
manejar las situaciones con los clientes .
 Decir el tiempo que se dilataran en realizar cada reparacion y cumplirlo y si hay
algun problema avisarle al consumidor para evitar insatisfaccion.
 Crear estrategias de servicios eficientes .

Preguntas de repaso:

1. ¿En qué difiere el marketing para la venta de automóviles del marketing de

servicios para esos vehículos?
En esta consecionaria trabajan estrategias de precios , a traves de descuento y
promociones para asi atraer a los consumidores y asi mantener el nivel de ventas
estan enfocados en las necesidades de los consumidores .
No conocen a sus clientes completamente y lo importante que es la satisfaccion a
la hora de brindar el servicio , esto esta reflejado en la inconformidad de los
trabajadores de los mismos clientes .
2. Compare los departamentos de ventas y de servicio de Auto World.
El area deventas fue remodelado, su sala de exhibicion es moderna, se dice que la parte
posterior se ve desde los exteriores Se describe comodidad, espacio, mobiliario comodo,
la atencion al cliente es de calidad, con su personal amable y profesional .

El área de Servicios es un área antigua, y cuando se logra apreciar, tiene un

malaspecto 'pintura deteriorada y al entrar se describe un ambiente de incomodidad y
falta de tecnología en sus procesos levantamiento de las ordenes de trabajo En cuanto al
personal, no hay una buena disposicion ante el cliente la mayoría del tiempo existen
clientes molestos y alta rotacion del personal también es importante
destacar como aspecto negativo de este departamento, producto de la desmotivacion"
 3. Desde la perspectiva del cliente, ¿cuáles similitudes útiles ve usted entre la
operación de una concesionaria que vende y da servicio a automóviles y la
operación de servicios para la salud?
Las dos cuentan con distintos consumidores pero con problemas siendo esto un
causante de que los clientes se estresen e incomoden por los lapsos de tiempo .
En la concesionaria de vehiculos el consumidor se queda muchas veces y dias sin
poder utilizar su automovil esto resulta incomodo y estresante para los
consumidores ya que en la mayoria de los casos es su unico medio de trasporte
para ir al trabajo y movilizarse tambien los altos precios de las reparaciones , en
cambio en los servicios de salud las preocupaciones y estrés son a causa de
enfermedades .
En ambos casos la atencion al consumidor tiene que ser eficiente y cuidadosa ,
tiene que contar con personal calificado para realizar las operaciones en tiempo y
forma el personal tiene que ser amable y tratar de comprender y escuchar las
quejas y necesidades de los consumidores para asi ofrecer un servicio satisfactorio
y asi tener un cliente feliz.
4. ¿Qué consejo le daría a Carol Sullivan Diaz?

Carol tiene que enfocarse en su personal y realizar evaluaciones de desempeño en cada

area .

 Capacitaciones en atencion al cliente e inteligencia emocional .

 Automatizar procesos de atencion y agilizar los procesos a la hora de la
reparacion de los vehiculos de los consumidores .
 Remodelar el departamento de reparcion y crear una sala de espera
comoda para el consumidor.
 Dar seguimiento post venta para asegurarse de tener un cliente
satisfecho .
 Crear actividades o politicas de inventivos para los colaboradores.