Evaluacion Del Desempeño 11
Evaluacion Del Desempeño 11
Evaluacion Del Desempeño 11
Presentado a:
Instructor,
Integrante:
2020.-
RESUMEN EJECUTIVO.-
Estos autores nos explican cuáles son las dificultades que se nos presentan para la
evaluación de competencias a través del modelo del iceberg, donde muy gráficamente
se divide las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y
desarrollar, como destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes de uno mismo, las actitudes
y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie.-
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto y luego por área y nivel de
posición. En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se
evaluara a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan sobre una
escala de puntuación.
PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS.-
Resulta fundamental que los evaluadores sepan qué es una competencia y entiendan el
modelo de competencias de la organización en la que laboran. Si no se tienen en cuenta
estos conocimientos se corre el riesgo de tener errores de apreciación, los cuales pueden
afectar negativamente los resultados de la prueba.-
Objetivos de la Evaluación del Desempeño por competencias:
En esta línea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos
de características:
Competencias teóricas
Competencias prácticas
Competencias sociales
Competencias del conocimiento
Modelo de competencia.-
En este sentido, la autora Martha Alles 2, expresa que “a medida que se asciende o
desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las
competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En
este sentido, agrega que “así como las organizaciones son dinámicas y las
personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visión
de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de
una misma organización y varía en las personas que la detentan”.
Por esta razón, además de definir las competencias, es necesario fijar los distintos
niveles de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos
para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel
requerido para cada competencia (Perfil de competencias del cargo), los cuales
son:
Spencer y Spencer definen la gestión del desempeño como el ciclo en el cual los
supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
Mientras que los planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus
requerimientos de competencias mejor se adecuen a las competencias de una
persona determinada, los planes de sucesión, a partir de un puesto vacante,
buscan identificar a la persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil
de competencias del puesto a cubrir.-
Los planes de sucesión efectivos no solo identifican los individuos que están
preparados para ser promovidos, sino que también permiten crear una guía para
desarrollar otros candidatos con alto potencial.-
Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos.
Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados información más
orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de las personas
El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en las
contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización.
Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o para un futuro. Son populares porque son
sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado” de características no está diseñado en
relación con el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede dar una opinión
subjetiva.-
Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador
indica hasta qué grado el empleado posee esas características.
Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características
con una escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada
característica superior, promedio e inferior.
Método de distribución forzada
Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de
pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es algo en
desuso.
El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa
al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente
oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo
muchos problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con buen estilo de
escritura, en otras palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables
de los empleados que aquellos con menor capacidad literaria.
Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco
usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que abarca
todo el período evaluado yd e este modo se pueden facilitar el desarrollo y la
autoevaluación por parte del empleado. Ahora bien, si no se consideran tanto aspectos
favorables como desfavorables, la evaluación puede ser incorrecta.
Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en
alguna parte del trabajo.-
Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros de
los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que
son más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los empleados. La
observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos
subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o la opinión subjetiva, sea a
favor o en contra, de los evaluadores.
Mediciones de productividad.-
Va a depender de las empresas, de los propósitos que cada una asigne a la evaluación,
de cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas aplicados y
sofisticados, no siempre son los mejores para la empresa en particular.
EL ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo, si bien el área
de recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es el responsable
de las evaluaciones.
Los evaluadores deben estar familiarizadas con las técnicas de evaluación utilizadas.
Se debe evaluar en forma justa y objetiva.
Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular.
Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.
Objeto
2. Periodo de tiempo
3. Definición de términos
La evaluación de las competencias para cada empleado resulta del grado de desarrollo
de las competencias definidas en el “Perfil del competencias” del puesto del empleado y
la frecuencia con la que se observan los comportamientos asociado al grado de
desarrollo de cada una de esas competencias. Los diferentes niveles de desarrollo de
una competencia (Grados) son los siguientes.-
COMUNICACIÓN
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar. 2
LIDERAZGO
5 Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
4 Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
3 Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena
seguridad.
2 Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección. 4
MOTIVACION
5 Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de
trabajo.
4 Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
2 Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo. 3
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5 Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.
4 Limpieza y orden en su area de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin
accidentes.
3 La inconsistencia en SOL han povocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy leves.
2 Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes serios.
1 La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su area de trabajo. Ha habido constantes y serios 3
accidentes.
CAPACITACION Y DESARROLLO
5 Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipandose inclusive a necesidades
futuras.
4 Buen nivel de capacitación y adistramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más
frecuentemente.
3 Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
1 Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo. 2
ACTITUD Y COLABORACION
5 En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionaly permanente de colaboración y de
servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
3 Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
2 En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
1 Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él 3
mismo.
SOLUCION DE PROBLEMAS
5 Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
3 Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
2 Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se
presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde. 2
AMBIENTE DE TRABAJO
5 En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así
permanentemente.
4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
3 La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
2 Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de
trabajo.
1 El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos 3
constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
5 Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
4 Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en
general.
3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
2 Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado
problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo. 4
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
5 El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducc. de costos y
productiv.
4 Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo
demuestran.
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
2 deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja
productividad.
1 Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja 4
productiv.
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Alexander López Acosta
Gerente de Operaciones
Evaluador nivel superior: Jorge López Puesto: Director Comercial
Evaluador nivel igual: Cristina Castro Puesto: Gerente Administración
CAPACITACION Y DESARROLLO
Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y
5 adiestrados a su equipo de trabajo, anticipandose
además a las necesidades que haya en éste sentido.
Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien
4 capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones falta
hacerlo mejor y más frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento,
3 sobre
todo en algunas personas de su equipo.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por
2 capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento
1 en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACION
SUPERIOR IGUAL INFERIO PROMEDI
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud R O
5 excepcionalmente plena y permanente de colaboración de
servicio.
Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y
4 colaboración todos los días.
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo
3 y en él mismo, aunque no se ve diario así.
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre
2 algunos miembros de su equipo y en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a
1 colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él
mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de
5 forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y
4 problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un
3 poco lento a los problemas que se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en
2 destiempo a los problemas y situaciones que se
presentan.
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y
1 generalmente cuando ya es tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente
5 Trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo
4 mundo parece estar contento.
La gente trabaja agosto, dentro de un ambiente de trabajo
3 Tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas
2 Situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es
1 Deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.
En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por medio
de una evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y afinado
acerca del nivel de rendimiento de un trabajador
La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de conductas.
La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho
determinado. Este concepto aplicado a la evaluación de desempeño, elimina los valores
subjetivos, constituyendo la principal ventaja de este tipo de evaluación con respecto a los
métodos tradicionales de evaluación del desempeño.
Las organizaciones definen los perfiles de competencias para cada puesto, es decir
determinan cuales son las competencias necesarias que debe tener la persona que ocupa
un determinado puesto para que se desempeñe adecuadamente. Esto permite alinear el
desempeño individual a la estrategia general de la organización, ya que se van a definir
las competencias necesarias para cada puesto teniendo en cuenta hacia donde pretende
dirigirse la organización.
Los resultados de la evaluación de desempeño por competencias no solo le permiten a
los directivos de una organización conocer el nivel de desempeño de los empleados en
forma objetiva y la diferencia de ese desempeño con los requerimientos del puesto, sino
que además proporciona información para el desarrollo de los recursos humanos. Permite
determinar los puntos débiles del desempeño de una persona y a partir de esto establecer
planes de capacitación. Además, permite definir planes de sucesión de manera objetiva
determinando quien tiene las competencias desarrolladas para acceder a un puesto con
mayores requerimientos de desempeño, o cuáles son las competencias que debe
desarrollar un empleado requeridas para lograr una promoción.
Por último, se relaciona con el subsistema de remuneraciones y beneficios, permitiendo
que el empleado tenga una remuneración variable basada en los resultados de su
evaluación de desempeño, siendo éste uno de los principales factores de motivación. Por
todo lo antes expuesto, podemos concluir que la evaluación de desempeño por
competencias supera en cuanto a ventajas a los métodos tradicionales de evaluación de
desempeño.
Descripción de la puntuación:
1. No cumple con estándares.
2. Cumple parcialmente con los estándares.
3. Cumple con los estándares.
4. Cumple óptimamente con los estándares.
Puntuación máxima: 60
Puntuación total obtenida:
RECOMENDACIONES.