Monografico 585 Yeliza

I- INTRODUCCION
En la actualidad las empresas implementan diversas estrategias en el área comercial con el

fin de mantener, fidelizar y captar nuevos clientes con el objetivo de incrementar sus ventas
y la participación en el mercado.
Es por esta razón que las empresas han optado por la tercerización de diferentes procesos
utilizando el CRM, para la gestión de sus clientes ya que es la solución donde centran los
resultados económicos y de calidad que sirve de interfaz directo hacia estos.
El concepto de CRM (Customer Relationship Management), es la relación interpersonal

que se debe llegar a prestar un servicio en el sector comercial, haciendo sentir al cliente
como lo más grande para la compañía y las estrategias van de acuerdo al entorno de cada
empresa, siempre llevando un proceso para cada servicio.
El CRM, busca de manera sistemática entender y anticiparse a las necesidades de los

clientes; trata de mantener relaciones de fidelización, de mantener una comunicación
significativa con ellos; la estrategia mantiene características muy especiales, como son: la
interactividad que fluye entre el cliente y la empresa, personalización, está totalmente
orientada al cliente, y busca una forma en la que se podría mantener una relación duradera
y rentable a largo plazo.
Por eso se hace la Propuesta de Implementación de un CRM de la Empresa COAAROM,

Municipio de la Romana, República Dominicana, Periodo Enero – Abril 2015.
Es importante tener en cuenta que para el desarrollo del CRM las empresas deben
suministrar toda la información confidencial y necesaria para el estudio completamente
privado todo el proceso.
Para la realización de esta Propuesta, se han utilizado principios y conceptos de autores en

el área de Marketing, Modelo de Gestión, Fidelización del Cliente, Atención al Cliente
Conceptos y Estrategias del CRM como son: Phillip Kotler, Laura Fisher, y más. Esta
investigación, estará dividida en dos fases:
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Una primera parte compuestas por: Introducción, justificación y Propósito, Planteamiento
del Problema y Objetivos. Además del Marco Teórico que estará compuesto por los
siguientes capítulos:
Capítulo I: Aspectos Generales de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de la

Romana (COAAROM)
Capítulo II: Generalidades de los Acueductos
Capítulo III: Conceptos y Generalidades del CRM
La segunda parte estará compuesta por:
Un apartado en el cual se presenta el diseño metodológico el cual plantea el tipo de estudio

realizado, las técnicas y los procedimientos para la realización del mismo.
Finalizando la investigación con un estudio de campo en el cual se presentara graficada la

encuesta realizada en el municipio de la Romana, por último se presentaran las
conclusiones estudio y las recomendaciones de lugar.
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II- ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
A manera de saber sobre la existencia de investigaciones relacionadas con el tema, se han

realizado visitas a las universidades y bibliotecas, con el fin de encontrar trabajos de grados
relacionados a esta propuesta, entre los temas encontrados están:
Propuesta de Implementación de la Tecnología de Información CRM, como Apoyo al

Proceso de Cadena de Suministro de una Empresa Exportadora de Productos de
Consumo Masivo Caso: Brugal & Co. República Dominicana. Periodo, Enero
2012.Biblioteca Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD). Carrera:
Administración de Empresas. Los Bachiller: Ransis García, Grace Mora.
 En el transcurso de esta investigación se determinó que los procesos utilizados por

Brugal & Co. para la realización de sus ventas a mercados internacionales están
enfocados precisamente en la satisfacción del cliente y las partes que toman un
papel en el desarrollo de los mencionados procesos están comprometidas a la
excelencia y a la consecución de su visión y valores, por ende contar con la ayuda
de una herramienta tecnológica en materia de CRM cuyas características sean afines
con la filosofía de servicio al cliente.
 Partiendo del entendido de que el posicionamiento es clave para el éxito en los
negocios y que este posicionamiento lo va a dar el cliente el cual es, porque este es
el que suministra la rentabilidad y los dividendos que necesita la toda empresa para
subsistir, es necesario hoy día contar con los mejores productos y servicios y que
estos productos y servicios tengan una buena cadena de abastecimiento para
siempre contar con clientes satisfechos.
 La medición del rendimiento obtenido de una herramienta tecnológica como un

software de CRM en otras empresas es superior con la herramienta, por ende es
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recomendable su utilización en Brugal& Co. En aras de estar siempre a la
vanguardia de los nuevos tiempos.
"Caso de éxito en la República Dominicana de aplicación de un sistema CRM a Scotia

Crecer AFP". Periodo Marzo 2014. Biblioteca Pontificia Universidad Católica Madre
y Maestra (PUCMM). Maestría en Gestión de Empresas, Las Bachiller: Neidy
Contreras, Cynthia Portela.
 En esta investigación, se llegó a la conclusión de que el sistema de CRM, es factible

ya que se experimentó que las relaciones con los clientes fueron creciendo
aproximadamente entre un 8% y 11% en cada año.
ANTECEDENTES INTERNACIONALES
“Propuesta de Implementación de una estrategia basada en CRM, para la empresa

AGROTA CIA. LTDA”. Periodo Abril 2013, Universidad Politécnica Salesiana,
Ecuador Sede Cuenca (CEUPS). Carrera Administración de Empresa. La Bachiller:
Keila BethzabeToalongo Rojas.
Del estudio de la estrategia y del análisis realizado a la empresa concluimos que:
 La estrategia CRM no es un software, ni una base de datos costosas; es un cambio,

una filosofía empresarial que busca lograr la fidelización del cliente y la forma en
llegar a anticiparnos a sus necesidades y buscar productos y servicios que necesiten.
 El CRM basa su estrategia en cuatro pilares fundamentales que son:
 Identificar
 Diferenciar
 Interactuar
 Personalizar
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Los mismos que buscan; no la cuota de mercado sino la cuota del cliente; no diferenciar
productos sino diferenciar clientes; no buscar clientes para los productos sino productos
para los clientes.
 La tecnología es una herramienta para logar los objetivos de las empresas pues de
ella se podrá obtener los beneficios para realizar una minería de datos relevantes
que nos permitan tomar acciones y correcta decisiones.
 Las empresas cuenta con una filosofía orientada al producto y todos los esfuerzos
que realizan son centrados en ello, buscar clientes para sus productos y no productos
para sus clientes.
 La empresa debe realizar un estudio mucho más detallado del que disponen ahora
para poder identificar a los segmentos de clientes en los que enfocarán sus
esfuerzos, pues lo datos que por el momento tienen son muy superficiales y
requieren de un detalle más minucioso al momento de determinar su valor.
 El proceso de gestión de clientes al ser una estrategia efectiva y que genera
resultados en el mediano plazo tendrá su éxito en el nivel de compromiso que
tengan tanto los directivos como del personal que labora en la empresa.
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III- JUSTIFICACIÓN Y PRÓPOSITO
Por lo general la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes. Sin embargo,
debido a que el mundo de los negocios está cambiando, sobre todo como resultado de la
integración de nuevas tecnologías en las relaciones entre empresa y cliente, la competencia
se hace cada vez más dura y, en consecuencia los clientes.
La satisfacción como también las necesidades y expectativas de los clientes son temas que
influyen de forma amplia en una organización. El presente trabajo se propone debido a la
importancia que tienen los clientes en una organización, la necesidad de estar comunicado
constantemente debido a los aportes tecnológicos y referentes a las actividades que realiza
la empresa.
El criterio de selección en el cual se enfocan los clientes radica en el valor diferencial, a

sabiendas de que los mismos son el principal activo de la empresa. Haciendo referencia a la
capacidad de respuesta, también aspectos afectivo (necesidad de reconocimiento, de
escucha, etc.) Por tal razón, es pertinente realizar esta propuesta, la cual les permitirá
conocer el indicador principal o factor diferenciador a raíz de las necesidades de sus
clientes. Gestionando de manera fiable procesos que involucren al cliente a través del CRM
(Customer Relationship Management), o gestión de relación con el cliente.
También se ha considerado necesario una investigación con el propósito de evaluar la

calidad del servicio como la atención al cliente debido a laimportancia que tiene la
satisfacción del mismo porvenir de la organización.
Debido a estos, los resultados obtenidos a través de dicha investigación permitirán mejorar
las políticas referentes al servicio que la institución ofrece hacia sus clientes.
Con la implementación del CRM se buscamos mejorar la atención al cliente y el tiempo de

respuesta en las reclamaciones.
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IV- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las organizaciones, ya que hacia
ellos va dirigido el producto o servicio final: por ellos desde pequeñas y medianas empresas
hasta las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una
de las herramientas principales para la aceptación y mantenimiento de sus clientes.
A raíz de su nueva gestión la empresa COAAROM (Corporación de acueducto

yAlcantarillado de la Romana), ha iniciado un proceso de reestructuración; con fines de
mejoras en la infraestructura de la empresa y el Servicio Ofrecido. No obstante la empresa
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se enfrenta con reiteradas quejas de los clientes con respecto a los servicios recibidos, entre
estos se detectaron las siguientes debilidades:
 No cuenta con suficiente personal

 Falta de capacitación al personal
 Tarda mucho tiempo en dar respuesta a las reclamaciones
Debido a esta situación se plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la opinión de los clientes acerca del servicio ofrecido por COAAROM?
¿Debe la empresa emplear más personal para el departamento de servicio al cliente?
¿Debe tener la empresa un programa de capacitación continua para sus empleados?
¿Qué tiempo toman en dar respuesta a una reclamación administrativa y operativa?
¿Cuáles serían los beneficios de la empresa al Implementar el CRM?
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V- OBJETIVOS
Objetivo General:
Proponer la Implementación de un CRM (Customer Relationship Management)para la

Empresa COAAROM, con el fin de mejorar el servicio al cliente, Municipio de la
Romana, República Dominicana.
Objetivos Específicos:
 Analizar la opinión de los clientes del servicio ofrecido por COAAROM.

 Identificar si la empresa necesita más personal para el departamento de servicio al
cliente.
 proponer la creación de un programa de capacitación continuo
 Determinar el tiempo de respuesta en las reclamaciones para satisfacer a los
clientes.
Implementar una propuesta de CRM (Customer Relationship Management) para la empresa

COAAROM.
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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESACOAAROM
1.1. Aspecto Generales de la Empresa
Breve Reseña de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado dela Romana

(COAAROM).
Los primeros pasos para la construcción del Acueducto de La Romana fueron dados
cuando, mediante la Resolución Núm. 358, del año 1940, el Ayuntamiento de La Romana y
The Central Romana Corporation intercambian un terreno para la construcción de un
"reservoir" (depósito) en el sitio más elevado de los alrededores del Río Dulce. Luego,
mediante la Resolución Núm. 432, de 1941, se aprueba un contrato suscrito entre el
Ayuntamiento de La Romana y The Central Romana Corporation para la construcción de
un acueducto y servicio de bomba de agua.
En el año 1972, mediante la Resolución Núm. 434, se aprueba un contrato suscrito entre el
Estado Dominicano y la Gulf Western Américas Corporation. En el mismo, la compañía
dona al Estado el costo de la construcción y puesta en funcionamiento de las obras de
instalación de un nuevo sistema de abastecimiento de agua en el Río Chavón, destinado a
satisfacer los requerimientos de agua adicionales a la cuidad de La Romana y áreas
adyacentes.
Para la década de los 90’s, la ciudad de La Romana, como muchas otras del país, había
experimentado un extraordinario crecimiento y se hacía de vital importancia el manejo y
suministro adecuado de los recursos de agua potable para el desenvolvimiento normal de
las actividades y la salud de la comunidad.
Por esta razón, se crea la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de La

Romana(COAAROM), mediante la Ley Núm. 385-98, del 18 de agosto de 1998,
considerando que con la creación de una entidad de carácter autónomo, separada del
Gobierno Central y del Gobierno Municipal, en los aspectos técnicos y administrativos, se
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garantizaría un idóneo y racional manejo y aprovechamiento de los recursos de agua
potable.
1.2. COAAROM
Es una institución pública autónoma, con personalidad jurídica, patrimonio propio e

independiente y duración indefinida, provista de todos los atributos inherentes a tal calidad,
con plena capacidad para contratar, adquirir y contraer obligaciones y actuar en justicia.
1.3. Misión:
Garantizar el manejo, aprovechamiento y suministro adecuado de los recursos de agua

potable para el desenvolvimiento normal de las actividades y de la salud de la comunidad
de La Romana, Villa Hermosa, Guaymate, respectivamente.
1.4. Visión:
Mediante un óptimo desempeño de nuestro valioso EQUIPO humano, cubriremos100% la

necesidad de suministro de agua potable a los municipios de (en cuestión) La Romana,
Villa Hermosa, Guaymate, respectivamente.
1.5. Base Legal
Ley Núm. 385-98, del 18 de agosto de 1998, que crea la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de La Romana (COAAROM), Gaceta Oficial Núm.9997.
Ley Núm. 449-06, del 6 de Diciembre de 2006, que Modifica La Ley Núm. 340-06 Sobre
Compras Y Contrataciones De Bienes, Obras, Servicios Y Concesiones, Gaceta Oficial
Núm. 9556
Ley Núm. 41-08,del 16 de enero 2008, de Función Pública y crea la Secretaria de estado de
Administración Pública, Gaceta Núm. 7947.
1.6. Objetivo Empresarial.
Velar por el abastecimiento de agua potable, recolección, tratamiento y disposición de

lasaguas residuales, así como, la administración, comercialización, operación,
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mantenimiento y ampliación de los sistemas de acueducto y alcantarillado en los
municipios que son de su atribución.
1.7. Principios y Valores
Servir con Diligencia y Honestidad:
Nuestra Razón de ser
Excelencia y Disciplina
Nuestra Mística de Trabajo
Salud y Bienestar de la comunidad
Satisfacción total de la sociedad:
Nuestra mayor recompensa
1.8. Atribuciones Legales de la COAAROM.

 Administrar, operar y mantener el acueducto y alcantarillado de la ciudad de La
Romana y los acueductos y alcantarillados de las poblaciones ubicadas en el área,
de común acuerdo con las entidades que los administran.
 Distribuir y mantener las redes, tanto de agua potable como de aguas negras y los
problemas de saneamiento en los diferentes sectores de La Romana y sus áreas de
influencia.
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1.9. Organigrama Estructural
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1.10. Descripciones De Los Puestos De La Empresa
Descripción de puestodel Consejo de Directores
 Trazar las políticas y objetivos de la Corporación.

 Representar legalmente a la COAAROM.
 Delegar en favor del Director General, o cualquiera de sus miembros u otros
apoderados especiales, los poderes que dichos mandatarios puedan ejercer en
nombre de la COAAROM.
 Conocer y aprobar los reglamentos internos de la institución; así como, velar por su
implementación.
 Designar el personal de la Corporación y fijarles su remuneración y condiciones de
trabajo.
 Adquirir los bienes y derechos mobiliarios e inmobiliarios de la COAAROM.
 Contratar empréstitos, abrir y operar las cuentas bancarias de la Corporación.
 Celebrar contratos u otros actos jurídicos referentes al desarrollo de laCorporación.
 Resolver cuestiones de orden técnico o administrativo que le sean planteadas; así
como todo lo relativo al empleo de fondos y recursos de la Corporación.
Descripción de puesto del Director General o Ejecutivo.
El Director General o Ejecutivo de la COAAROM, independientemente de los poderes que

por delegación le confiere el Consejo de Directores, es responsable de administrar y dirigir
la Corporación. Para ello, deberá:
 Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Consejo de Directores.

 Proponer al Consejo de Directores la designación o destitución de cualquier
miembro del personal.
 Implantar el Reglamento Interno u otros que sean aprobados por el Consejo
deDirectores.
 Someter a la consideración del Consejo de Directores los asuntos que ese organismo
deba conocer en beneficio de la COAAROM.
 Realizar cualquier función afín y complementaria que le sea asignada por elConsejo
de Directores.
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Descripción de puesto de la División de Recursos Humanos:
Implementar y desarrollar un sistema de gestión de recursos humanos, que enmarcado en la

Ley No. 41-08 y sus reglamentos para garantizar que la institución disponga de servidores
públicos motivados e idóneos, que contribuyan al logro de los objetivos institucionales.
Funciones Principales:
 Asesorar a la máxima autoridad de la institución y a los encargados de distintas

unidades organizativas en lo relativo a al sistema de gestión recursos humanos.
 Diseñar e implantar el Sistema de Recursos Humanos adecuado a la institución,
así como a los objetivos y metas trazados por las autoridades de la COAAROM,
siguiendo los lineamientos generales de la Ley No. 41-08 y sus reglamentos y
delMinisterio de Administración Pública, respecto a la implementación,
seguimiento y control de los distintos subsistemas de gestión de personal.
 Realizar la Planificación estratégica de los Recursos Humanos que requiere la
institución, a corto, mediano y largo plazo, para el logro de sus objetivos, en
coordinación con el Departamento Administrativo Financiero y alineado al
PlanEstratégico definido por la COAAROM.
 Elaborar e implementar el programa anual de adiestramiento y capacitación del
personal, en coordinación con el Instituto Nacional de Administración Pública.
(INAP) y otras entidades, gubernamentales y no gubernamentales.
 Mantener actualizado el Manual de Cargos de la institución, en coordinación
con las unidades correspondiente del MAP.
 Coordinar con el MAP la conformación de una comisión Ad-hoc para resolver
los conflictos laborales que se presenten.
 Coordinar con la División de Planificación y Desarrollo, la elaboración de los
planes y programas a ser ejecutados por el División de Recursos Humanos,
orientados al desarrollo de la institución.
 Aplicar encuestas de Clima Organizacional a los servidores de la institución, a
fin de detectar las situaciones que inciden en el ambiente laboral, elaborar
propuestas e implementar acciones correctivas.
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 Aplicar el sistema de seguridad social que establece la Ley No. 87-01, a los
servidores de la institución y mantener un programa de orientación basado en las
novedades de dicho sistema.
 Hacer cumplir las normativas internas establecidas para el personal.
 Mantener actualizado la base de datos que alimenta el sistema SASP.
 Realizar actividades de integración y conciliación laboral para los empleados de
laInstitución.
 Realizar cualquier otra función afín y complementaria a las labores de la unidad.
Descripción de puesto de la División de Planificación y Desarrollo
Asesorar a las autoridades de la COAAROM en materia de formulación de políticas,

planes, programas y proyectos de la institución, así como elaborar propuestas para la
ejecución de proyectos y cambios organizacionales, incluyendo reingeniería de procesos.
16
Funciones Principales
 Formular, en base a las políticas definidas por el Consejo de Directores y a las

normas, instructivos procedimientos y metodologías establecidas por el Ministerio
de Economía, Planificación y Desarrollo- MEPYD- y en coordinación con las
demás unidades organizativas, los planes estratégicos institucionales.
 Participar en la formulación del presupuesto anual de la institución, en coordinación
con el Departamento Administrativo Financiero.
 Formular proyectos que surjan como resultado de las relaciones de la institución con
otros organismos nacionales e internacionales.
 Coordinar y supervisar las funciones relativas al desarrollo organizacional,
estadísticas, presupuesto, planes y programas.
 Asesorar a las demás unidades en la preparación de los planes, programas y
proyectos a ser desarrollados por la institución.
 Preparar propuestas de revisión de estructuras organizativas y de reingeniería de
procesos, incluyendo los respectivos componentes tecnológicos, a efectos de
optimizar la gestión de la institución en el marco de las responsabilidades asignadas
a la misma, para el cumplimiento de las políticas, planes, programas y proyectos.
 Efectuar los estudios administrativos dirigidos a detectar y/o proponer alternativas
de solución a problemas estructurales, operacionales y funcionales de la institución.
 Elaborar manuales de organización y funciones, políticas, normas y procedimientos
de la institución en coordinación con el División de Recursos Humanos.
 Suministrar en tiempo y forma las informaciones que requiera el Ministerio
deEconomía, Planificación y Desarrollo para el cumplimiento de sus funciones,
conforme lo establezca el reglamento de aplicación de la Ley de Planificación
eInversión Pública, así como cumplir las resoluciones e instrucciones que emanen
de la misma.
 Coordinar la formación de Equipos y Comités de Calidad Interna, asesorándolos en
su metodología de trabajo, para el logro de objetivos particulares en su
conformación.
 Preparar memoria anual y las estadísticas de la institución.
17
Descripción de Puesto del Departamento Administrativo Financiero
Garantizar la eficiencia, transparencia y adecuado control en el uso de los recursos

administrativos y financieros de la institución.
 Aplicar las políticas y normas relacionadas con la administración de los recursos

materiales y financieros de la institución, tomando en consideración las directrices
trazadas por los correspondientes órganos rectores del Sistema Integrado de
Administración Financiera del Estado.
 Garantizar el cumplimiento de las normas y procedimientos para las operaciones de
compras y contrataciones que establece la ley y la Dirección General de
Contrataciones de Bienes, Obras, Servicios y Concesiones del Estado, en su
condición de órgano rector.
 Garantizar el mantenimiento de la planta física, mobiliarios y equipos, así como lo
relativo al suministro oportuno de materiales y servicios de transportación a los
empleados de la institución.
 Coordinar, junto al Departamento de Planificación y Desarrollo la elaboración y
formulación del presupuesto anual, conforme a las prioridades de la Institución,
señaladas por el Consejo de Directores o la Dirección Ejecutiva, Encargados de
Áreas, Asesores y el Plan Operativo Institucional y las políticas establecidas por el
Viceministerio de Presupuesto.
 Realizar las actividades necesarias para gestionar la aprobación del Presupuesto de
la Institución por parte de los organismos competentes.
 Gestionar las modificaciones o ajustes presupuestarios necesarios y la entrega de
recursos complementarios en los casos en que sean requeridos.
 Garantizar el adecuado funcionamiento del módulo de operación del Sistema
Integrado de Gestión Financiera (SIGEF).
18
 Aprobar, conjuntamente con la Dirección Ejecutiva de la Institución, los
compromisos y libramientos correspondientes a los Recursos Presupuestarios,
Fondos Reponibles y Recursos Extra-presupuestarios.
 Garantizar el pago de todas las obligaciones contraídas por la institución.
 Gestionar los fondos relativos a las actividades que se ejecutan la institución.
 Velar por el adecuado aseo y mantenimiento de la planta física y los equipos de la
institución.
 Velar por un adecuado registro contable de todas las transacciones económicas y
financieras de la institución, a fin de dar cumplimiento a las normas legales de
Contabilidad Gubernamental.
 Velar por el uso y mantenimiento de un adecuado sistema de inventario y activo fijo
de la institución.
 Velar porque se lleve un adecuado sistema de trámite de correspondencia y
archivos de documentos en la institución.
 Supervisar que se cumplan las normas y procedimientos establecidos para la
captación de recursos que recibe la institución, a través de donaciones y/o aportes y
mantener un adecuado control de los mismos.
 Realizar cualquier otra función afín o complementaria a las labores de la unidad.
Descripción de puesto de División De Contabilidad
Garantizar que las operaciones contables que se realicen en la institución se realicen

cumpliendo con las normas legales de Contabilidad Gubernamental.
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 Velar porque se mantengan actualizados los registros y controles de las operaciones
contables de la institución.
 Realizar análisis contables y financieros.
 Participar en la elaboración anual del anteproyecto de presupuesto de
laCOAAROM, de acuerdo con las normas establecidas.
 Llevar el control de los cheques expedidos y compromisos pendientes de pago de la
institución.
 Solicitar, controlar y tramitar libramientos, asignaciones de fondos y otras
operaciones con la Dirección General de Presupuesto.
 Preparar las conciliaciones bancarias.
 Controlar los gastos correspondientes a las partidas presupuestarias.
 Revisar exhaustivamente los documentos soporte de los cheques y libramientos a
ser tramitados.
 Revisar, firmar y tramitar las nóminas de pago del personal y solicitar las
asignaciones correspondientes.
 Coordinar los fondos asignados y aprobados.
Descripción de puesto de División De Compras y Contrataciones
Gestionar las contrataciones de bienes, obras, servicios y concesiones para la institución.
 Elaborar los contratos para la adquisición de bienes, obras, servicios y

contrataciones de la institución y gestionar el trámite de los mismos.
 Elaborar órdenes de compras y órdenes de servicios o el contrato correspondiente
para la adquisición de bienes y servicios para la institución.
 Dar seguimiento a los trámites de aprobación de los contratos para adquisición de
bienes, obras y servicios para la institución.
 Requerir cotizaciones de bienes o servicios de los proveedores a casas comerciales
para seleccionar la más conveniente.
20
 Preparar las licitaciones conforme a lo establecido en la Ley No.449-06, que
modifica la Ley 340-06, sobre Compras y Contrataciones de Bienes,
Servicios,Obras y Concesiones y sus modificaciones.
 Recibir, clasificar y tramitar las órdenes de compras de materiales y equipos
requeridos por la institución por este concepto.
 Llevar un registro del cumplimiento de los pagos de las obligaciones contraídas por
la institución.
 Llevar control de las órdenes de compras, órdenes de servicios y de los contratos
correspondientes.
 Velar porque las compras realizadas sean recibidas en el almacén según
especificaciones y cantidades solicitadas para su debido registro de entrada.
 Mantener actualizado el catálogo de proveedores de bienes y servicios para
contrataciones futuras.
 Realizar estudios de costos para compras a créditos y/o exoneradas.
 Elaborar y mantener actualizados los registros de compras y contrataciones de
bienes, obras y servicios para la institución.
 Realizar cualquier otra función afín o complementaria que le sea asignada por su
superior inmediato.
Descripción de puesto de Sección de Control de Bienes
Garantizar el adecuado registro y control de los bienes y activos fijos de laCOAAROM.
Funciones Principales
 Realizar la verificación, codificación y registro de los activos de la institución.

 Mantener el inventario de los bienes de la institución.
 Realizar la carga de información de los bienes de la COAAROM en el
sistemaIntegrado de Gestión Financiera del Estado (SIGEF).
21
 Ejecutar, en coordinación con la Dirección General de Bienes Nacionales el
descargo de los activos descartados por la Corporación.
 Elaborar informe de resultados de los inventarios de activos fijos que se realicen.
superior inmediato.
Descripción de puesto de Sección de Tesorería
Realizar las recaudaciones y pagos de valores correspondientes a las labores de

laCOAAROM.
 Ejecutar las recaudaciones de ingresos y valores por concepto de las operaciones de

la COAAROM.
 Realizar pagos y otros desembolsos correspondientes por distintos conceptos.
 Elaborar informes de ingresos y de la disponibilidad diaria de la institución.
 Realizar depósitos bancarios, tanto en efectivo como en valores.
Descripción de puesto de División de Tecnología de la Información
Diseñar y administrar las aplicaciones tecnológicas que requieran las operaciones de la

COAAROM y dar soporte técnico a modo de garantizar el funcionamiento y
mantenimiento, tanto de las informaciones como de los equipos que integran la plataforma
tecnológica.
Funciones Principales.
 Diseñar e Implementar la infraestructura tecnológica que requiera

laCOAAROM para lograr sus metas y objetivos estratégicos.
 Elaborar las normas para el uso adecuado de los equipos y redes que integran la
plataforma tecnológica.
22
 Mantener un adecuado control y aseguramiento de la calidad de los sistemas e
informaciones.
 Administrar las licencias de los softwares que adquiera la Corporación.
 Diseñar y ejecutar los planes de contingencia para el resguardo de la base de
datos e informaciones institucionales para afrontar casos de emergencias,
mediante el intercambio, acceso y uso de la información por los usuarios
internos.
 Formular propuestas y recomendaciones tecnológicas que optimicen los
recursos y procesos operativos de la COAAROM.
superior inmediato.
Descripción de puesto de Dirección Comercial
Implementar las políticas y objetivos comerciales establecidos por las autoridades de la

COAAROM, en lo relativo a la incorporación de nuevos clientes/usuarios, elevar las
recaudaciones por concepto de la provisión de servicios y mantener actualizado el catastro
de usuarios.
 Participar, junto a las autoridades de la COAAROM, en la planificación y

coordinación de las actividades relacionadas a la comercialización de los servicios
de la COAAROM.
 Desarrollar estrategias para aumentar el número y calidad de los clientes /usuarios.
 Establecer en coordinación con la Dirección General (Ejecutiva) los indicadores de
gestión comercial.
 Desarrollar y mantener un programa de Micro medición para reducir las pérdidas
innecesarias de agua y motivar su uso racional.
 Garantizar un adecuada atención a los clientes/usuarios de la COAAROM
 Elaborar y mantener actualizado el catastro de usuarios.
 Garantizar el mantenimiento y control de los medidores del servicio de agua
23
 Supervisar y controlar la lectura y mediciones de consumo de agua de los
clientes/usuarios.
 Realizar operativos para detectar clientes ilegales y formalizar sus contratos.
 Elaborar y distribuir las facturas a los clientes/usuarios por concepto de servicios de
agua y alcantarillado sanitario.
 Analizar las facturas de los clientes que solicitan revisión o en caso de
discrepancias.
 Realizar cambios a contratos de acuerdo a requerimiento de los clientes usuarios,
tales como: cambio de nombre, traslados, tarifas, otros.
 Programar y ejecutar cortes, reconexiones e inspecciones de servicio.
 Velar porque se realice una adecuada gestión de los cobros pendientes de la
institución.
 Mantener un registro de los clientes con historial de pago insatisfactorio.
Descripción de puesto del Departamento de Servicio al Cliente
Atender satisfactoriamente las demandas, quejas y sugerencias de los clientes/usuarios a fin

de mantener buenas relaciones, mejorar la calidad de los servicios y la imagen institucional.
 Diseñar e implementar una estrategia de comunicación y servicio para atender los

requerimientos y quejas de los clientes/usuarios.
24
 Mantener información disponible para los clientes/usuarios sobre los servicios y
tarifas de la COAAROM.
 Tramitar a las áreas correspondientes las solicitudes y quejas de los
clientes/usuarios.
 Dar seguimiento con las áreas involucradas en la atención de las solicitudes y quejas
que presenten los clientes/usuarios.
 Elaborar informes de las solicitudes y quejas recibidas y atendidas.
 Realizar cualquier otra función afín y complementaria a las labores del
Departamento.
Descripción del puesto de División de Cobros
Gestionar en forma efectiva el cobro de las cuentas pendientes en favor de la entidad.
 Diseñar e implementar las políticas y estrategias para el cobro de las cuentas

pendientes, en coordinación con las autoridades de la COAAROM.
 Realizar cobros, por diversos conceptos, a favor de la Corporación.
 Administrar y controlar la cartera de clientes con cuentas pendientes y atrasos para
garantizar una efectiva captación de recursos.
 Analizar los montos y antigüedad de las cuentas pendientes de cobro.
 Implementar controles administrativos que permitan reducir las cuentas incobrables.
 Elaborar un registro y control de los clientes acreditados y concesionarios.
 Solicitar autorización superior para extender los pagos y plazos de grandes
deudores.
 Realizar cualquier otra función afín y complementaria a las labores de la División.
Descripción de puesto de la División de Atención a la Comunidad
Mantener una relación directa y permanente con los grupos y entidades de los barrios y
comunidades a las que sirve la COAAROM para desarrollar proyectos de acueducto y
alcantarillado que beneficien a estos sectores y contribuyan fortalecer los lazos sociedad-
COAAROM.
25
 Identificar, a través de los líderes y organizaciones comunitarias, la problemática

que afectan los distintos sectores y comunidades.
 Desarrollar una estrategia de comunicación, promoción y educación social dirigida
a sensibilizar a la comunidad sobre el uso racional del agua y las redes de
alcantarillado.
 Atender necesidades específicas de servicios de agua potable y alcantarillado
demandados por la comunidad.
 Desarrollar Programas y proyectos específicos para atender necesidades de la
población, tales como reparto de agua, etc.
 Dar seguimiento a las quejas y sugerencias atendidas en la unidad de Servicio al
Cliente.
 Realizar cualquier otra función afín y complementaria a las labores de la división.
Descripción de puesto de Estafetas:
Facilitar el acceso de los clientes/ usuarios a los servicios comerciales de la COAAROM.
 Recibir y tramitar las solicitudes de nuevos contratos y acometidas.

 Recibir y tramitar los ingresos que por concepto de pago de factura u otros servicios
realicen los clientes/usuarios.
 Recibir y tramitar las quejas y reclamaciones de clientes/usuarios que realicen los
clientes/usuarios por vía de la Estafeta.
 Tramitar y ejecutar las órdenes de corte y Reconexión de agua.
 Realizar cualquier otra función afín y complementaria a las labores de la División.
Descripción de puesto de la Dirección de Operaciones:
Operar con eficiencia y eficacia el sistema de toma, producción y distribución de agua y de

alcantarillado sanitario para garantizar a la población un servicio de calidad.
26
 Proponer e implementar políticas, proyectos y planes de trabajo relacionadas a
las funciones del área.
 Coordinar y supervisar las actividades de las unidades que intervienen en
elabastecimiento de agua potable, operación y mantenimiento de redes sanitarias
ala población.
 Velar por la optimización de las operaciones que requiere el abastecimiento de
agua potable, distribución y mantenimiento de las redes de saneamiento, en
beneficio de la población a la que sirve.
 Garantizar la calidad del servicio que se brinda a la ciudadanía.
 Garantizar el adecuado tratamiento a las aguas residuales.
 Realizar estudios y proyectos en procura de mejorar los niveles de eficiencia en
la producción y control del agua potable y los sistemas de alcantarillado
sanitario.
 Desarrollar un sistema de información sobre la calidad del agua que se sirve a la
población.
 Velar por la seguridad de las instalaciones, herramientas y equipos asignados al
área.
 Mantener un flujo permanente de información para mantenerse al tanto de las
emergencias que se presentan.
 Controlar la distribución de agua para cumplir con la demanda de la población
 Garantizar la calidad del agua que se produce.
 Velar porque se cumplan las normas y estándares de calidad en el manejo,
producción y distribución del agua y otras normas medioambientales.
Descripción de puesto del Departamento de Producción de Agua Potable:
Realizar con eficiencia y eficacia los procesos de potabilización que garanticen a la

población un servicio de agua de calidad.
27
 Planificar, dirigir y controlar las funciones relacionadas con la producción del agua
potable que se sirve a la población.
 Controlar el proceso de producción de agua potable para garantizar que se cumplan
los parámetros y normas establecidos, que aseguren su calidad.
 Operar las plantas de tratamiento y pozos en los que se procesa el agua con
eficiencia y control de calidad.
 Tomar muestras, para análisis y estudios biológicos, en las diversas fuentes de
abastecimiento y procesamiento del agua.
 Garantizar la confiabilidad y calidad de los productos químicos y reactivos que
seutilizan en la producción de agua potable.
Descripción de puesto del Laboratorio:
Realizar análisis químicos y bacteriológicos a las muestras del agua que produce y
distribuye la COAAROM a la población para garantizar su nivel de potabilidad.
 Analizar las muestras de agua, tanto de las fuentes de abastecimiento, tomas y redes
de distribución para determinar la calidad del producto que se sirve.
 Rendir informes sobre los resultados de los análisis.
 Mantener en óptimo estado los equipos y herramientas que se utilizan para efectuar
los análisis.
 Hacer recomendaciones sobre cualquier aspecto que pueda afectar la calidad del
agua.
Descripción de puesto de mantenimiento de Redes de Distribución:
28
Dar mantenimiento permanente a las redes de distribución del agua que se sirve a la
población para evitar averías que puedan producir fugas y desperdicios o lacontaminación
del líquido.
 Diseñar e implementar un programa preventivo de mantenimiento de las redes de

distribución de agua a fin de mantener la eficiencia y eficacia del servicio.
 Corregir a la mayor brevedad las averías e inconvenientes que se presenten en las
redes para garantizar la continuidad en el servicio.
 Participar, en coordinación con otras unidades del área, en las inspecciones para la
detección de fugas y conexiones ilegales.
 Participar en la supervisión y fiscalización de las obras hidráulicas que ejecuta
laCorporación.
 Velar por la adecuada operación y mantenimiento de los equipos de bombeo yotros
que se utilicen para llevar el servicio a los clientes/usuarios.
 Atender las denuncias y quejas de la ciudadanía relacionadas al servicio de agua
potable, fugas u otros.
Descripción de puesto del departamento de Mecánica y Electromecánica:
Realizar el trabajo preventivo y correctivo de mecánica y electromecánica que requieran los

equipos y la flota automotriz de la COAAROM.
 Diseñar e implementar programas de mantenimiento preventivo de los equipos que

se utilizan en la producción y distribución de aguas; así como de tratamiento de las
aguas residuales, tales como: bombas, motores eléctricos, dosificadores,
generadores, etc.
 Velar porque los trabajos de mantenimiento y reparación se realicen dentro del
programa y tiempo establecidos y con la calidad requerida.
29
 Diseñar e implementar programas para el mantenimiento preventivo de la flota de
vehículos de la Corporación.
 Instalar equipos automáticos para las plantas de tratamiento, tales como. Válvulas,
medidores, etc.
 Instalar plantas eléctricas y otros equipos electromecánicos que se requieran.
 Supervisar los trabajos de mantenimiento y reparación de equipos, automóviles,
otros.
 Velar porque se mantenga un adecuado inventario de piezas, materiales y
herramientas para la realización de los trabajos que realizan el taller.
Descripción de puesto del Taller de Equipos de Bombeo y Tratamiento de Plantas:
Realizar el trabajo de mantenimiento preventivo y de reparación que requieran los equipos

que se utilizan para el bombeo del agua y el tratamiento de las plantas.
 Realizar trabajos de mantenimiento preventivo y reparación de los equipos que se

utilizan en la producción y distribución de aguas y el tratamiento de las aguas
residuales, tales como: bombas, motores eléctricos, dosificadores, generadores, etc.
 Instalar equipos automáticos para las plantas de tratamiento, tales como. válvulas,
medidores, u otros que requieran los equipos de bombeo y otros que se utilizan en el
tratamiento de las plantas.
 Mantener el cuidado y control de los equipos, herramientas y materiales que se
utilicen en las labores de mantenimiento y reparación.
Descripción de puesto del Taller de Electromecánica y Refrigeración:
Realizar el trabajo preventivo y correctivo de electromecánica y refrigeración que requieran

los equipos e instalaciones de la COAAROM.
 Realizar trabajos de electromecánica, en el orden preventivo y correctivo.
30
 Realizar trabajos de Refrigeración, en el orden preventivo y de reparación.
 Instalar y/o sustituir piezas y equipos.
 Reparar piezas y partes para los equipos.
 Hacer las solicitudes de piezas y herramientas necesarias para llevar a cabo los
trabajos.
Descripción de puesto del Taller Automotriz:
Realizar el trabajo preventivo y correctivo de mecánica automotriz que requieran

losvehículos que integran la flota institucional.
 Realizar trabajos de mantenimiento preventivo y reparación de vehículos.

 Instalar piezas y repuestos.
 Reparar piezas y partes para los vehículos.
 Hacer las solicitudes de piezas y herramientas necesarias para llevar a cabo los
trabajos.
Descripción de puesto Almacén de Herramientas:
Mantener el adecuado control del inventario de piezas, herramientas y materiales que se

utilizan en la instalación, mantenimiento y reparación de maquinarias, equipos y vehículos
de la COAAROM.
31
 Atender las solicitudes de materiales, piezas, herramientas que utilizan los talleres.
 Realizar inventarios periódicos para solicitar reposición.
 Mantener adecuado control del inventario bajo su responsabilidad.
 Hacer las solicitudes de reposición de inventario.
Descripción de puesta de la Dirección de Obra de Infraestructura:
Diseñar y ejecutar los proyectos de obras de infraestructura que requiere la COOAROM

para ampliar, mejorar e innovar los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario;
evaluar, supervisar y fiscalizar el diseño y desarrollo de los proyectos que se ejecutan con
constructores externos.
 Participar en la formulación de planes de construcción de las obras y edificaciones

que requiere realizar la Corporación.
 Elaborar proyectos técnicos relacionados a la construcción y o rehabilitación de
obras.
 Supervisar el diseño, ejecución de las obras hidráulicas de acueductos y
alcantarillados, atendiendo a los requerimientos establecidos.
 Revisar el Diseño y Presupuestos que someten los contratistas privados de obras.
 Formular recomendaciones sobre planes, proyectos, diseño y ejecución de obras que
realizan los constructores.
 Velar por el cumplimiento de las regulaciones y normas de construcción vigentes.
 Dar seguimiento a las obras en proceso para fines de cubicación y pago a los
contratistas.
Descripción de puesto del Departamento de Diseño de Infraestructuras:
Realizar el estudio de factibilidad y diseño de los proyectos y obras de infraestructura que

requiere la COOAROM para ampliar, mejorar e innovar los sistemas de agua potable y
32
alcantarillado sanitario y evaluar el diseño de las obras de los proyectos que ejecutan para
la COAAROM constructores externos.
 Planificar y ejecutar el diseño estructural y presupuestario de las obras y proyectos

de construcción, remodelación y/o ampliación que ejecuta la institución, acorde a
los lineamientos de las autoridades de la COAAROM.
 Garantizar que el diseño de las obras cumpla con las especificaciones y las normas
técnicas requeridas.
 Evaluar los diseños de las obras que ejecutan constructores externos y
urbanizadores privados para garantizar que cumplen con las especificaciones y
normas técnicas requeridas.
 Coordinar con otras áreas de la institución las actividades y recursos necesarios para
la planificación y diseño de las obras y proyectos.
 Presentar informes de los trabajos realizados.
Descripción de puesto del Departamento de Construcciones:
Ejecutar los proyectos y obras de infraestructura no concesionados que requiere

laCOOAROM para ampliar, mejorar e innovar los sistemas de agua potable y alcantarillado
sanitario siguiendo las normas establecidas y las especificaciones del diseño.
 Ejecutar las obras y proyectos de infraestructura que requiere la COAAROM para

sus operaciones.
 Garantizar que en la construcción de las obras se cumplan las especificaciones, las
regulaciones y las normas técnicas requeridas.
33
 Participar en la supervisión y fiscalización de las obras concesionadas a los
contratistas.
 Coordinar con otras áreas las actividades y recursos necesarios para la realización
de las obras y proyectos.
 Coordinar con otros organismos (Ayuntamiento, empresas telefónicas, etc.) las
actividades conjuntas o complementarias que requiere la realización de las obras o
proyectos.
 Dar mantenimiento a las obras civiles de la Corporación a fin de conservar su buen
estado y asegurar mayor durabilidad.
Descripción de puesto de sección de Supervisión y fiscalización de obras:
Realizar la supervisión y fiscalización de las obras y proyectos que ejecuta la COAAROM

para ampliar, mejorar e innovar los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario,
siguiendo las normas establecidas y las especificaciones del diseño.
 Evaluar los avances y calidad de las obras que se ejecutan.

 Garantizar que en la construcción de las obras cumplen con los parámetros y las
normas técnicas requeridas.
 Supervisar la ejecución de las obras y proyectos de acueducto y alcantarillado
que realizan los urbanizadores privados.
 Presentar informes de los trabajos realizados.
34
CAPITULO II
GENERALIDADES DE LOS ACUEDUCTOS
2.1. Concepto de Acueducto
La palabra acueducto deriva de la palabra latina que significa conducción de agua. El

acueducto es un sistema o conjunto de sistemas de irrigación que permite transportar agua
en forma de flujo continuo desde un lugar en el que está accesible en la naturaleza hasta un
punto de consumo distante.
Un acueducto es una estructura hecha por el hombre que transporta agua. Algunas personas
también usan el término para cubrir canales navegables artificiales. Estas estructuras son a
veces elevadas y tienen el aspecto de puentes. Los acueductos se utilizan principalmente
para abastecer de agua para riego y agua potable, pero a veces se utilizan para el transporte
de barcos o aliviar las inundaciones.
2.2. Evolución Histórica
La palabra acueducto deriva de la palabra latina que significa conducción de agua. Hacia el
año 700 a.C., Senaquerib, rey de Asiria de 704 a 681 a.C., mando construir un acueducto
que abasteciera de agua su capital, Ninive. Por la misma época, Ezequías, rey de Judá entre
715 y 686 a.C., aproximadamente, edificó a su vez un acueducto que lleva el agua a
Jerusalén. Pero el sistema de transporte de agua más extenso de la antigüedad fue quizá el
construido por los romanos.
Los antiguos acueductos romanos están entre las obras de ingeniería más extraordinarias de
la historia. El administrador del suministro de agua de Roma, Sexto Julio Frontino (35-
c.103), dijo lo siguiente sobre esas construcciones: “A los beneficios tan numerosos y tan
necesarios de tantos acueductos, van pues a comparar las pirámides que no sirven
obviamente para nada o también las obras de los Griegos, inútiles, pero celebradas por
todas partes”.
El primero que construyeron, Aqua Apia, era un acueducto subterráneo de 16 km de

longitud. Fue erigido durante el mandato de Apio Claudio (llamado el Ciego), por lo cual se
llamó posteriormente Vía Apia, hacia año 310 a.C. El primer acueducto romano que
35
transportaba el agua sobre la superficie del suelo fue el Aqua Marcia, en Roma; tenía una
longitud de 90 km y fue construido por el pretor Marcio en el año 144 a.C. La sección de
este acueducto, soportada por puentes, medía unos 16 km. Diez acueductos suministraban
agua a la antigua ciudad de Roma, unos 140.000 m3 de agua al día. En la actualidad se
encuentran porciones de ellos que todavía están en funcionamiento, y proporcionan agua a
las fuentes de Roma. Los antiguos romanos también construyeron acueductos en otros
lugares de su imperio, muchos de los cuales se mantienen todavía en buen estado: el
acueducto sobre el canal de Francia; el de Segovia en España y el de Éfeso en Turquía.
A partir del siglo XIX el aumento de la población en las zonas urbanas obligó a realizar
grandes obras de conducción y tratamiento de las aguas. Se comenzaron a utilizar las
instalaciones de conducción de sifón basadas en el empleo de distintas presiones. Los
acueductos modernos han modificado su estructura y están integrados por grandes tuberías
de hierro, acero o cemento. Su función es suministrar agua a grandes zonas secas
(California) y distribuirla en amplias zonas de regadío (Francia).
En Latinoamérica, las culturas indígenas aztecas, en México; mayas, en Guatemala; e Incas

en Perú y Bolivia, crearon verdaderas obras de ingeniería para abastecer a sus poblaciones.
Un ejemplo nacional es el acueducto de Guayabo, Turrialba, construido hace más de 1.000
años y declarado Patrimonio de la Ingeniería por la Asociación Americana de Ingenieros
(2009).
Los acueductos indígenas fueron destruidos durante la conquista española. Por esta razón,
en la época de la Colonia, en Latinoamérica, se presentaron grandes epidemias debido a
problemas de higiene.
El agua potable. En 1804, John Gill desarrolló, en Escocia, el primer suministro de agua
potable filtrada trasladada a Glasgow. En 1806, en París, se comenzó a operar la mayor
planta potabilizadora de la época, con un sedimentado y un filtro de arena y carbón, con 12
y 6 horas de tiempo de retención, respectivamente. En 1827 el inglés James Simplon
construyó un filtro “lento” de arena muy efectivo para potabilizar el agua. No obstante, el
mayor desarrollo en plantas potabilizadoras se dio después de 1854, con el descubrimiento
36
de John Snow de que el agua contaminada del pozo en Golden Square (Londres), era la
causa del brote del cólera.
En el siglo XX, después del descubrimiento de Pasteur y Koch, tanto en Europa, América
como en otros continentes, se realizaron importantes obras de ingeniería para potabilizar y
trasladar el agua a grandes ciudades. Actualmente, existen megas plantas potabilizadoras
como la de Cutzamala, en México, que abastece más de 10 millones de habitantes.
En Costa Rica, el primer acueducto moderno se inauguró en 1868, en San José. El inicio
del análisis microbiológico y físico-químico del agua para consumo humano los realizó el
Dr. Clodomiro Picado y su asistente, Francisco Sancho, en las aguas de Tres Ríos y San
José en 1915, solo 5 años antes del inicio de la construcción de la primera planta
potabilizadora, que estuvo a cargo de la Municipalidad de San José.
Si repasamos la historia, no cabe duda de que la salud de los seres humanos siempre es
concordante con la administración y operación de un buen acueducto, la disposición
adecuada de excretas y la educación de la población.
2.3. ¿Por qué hacían falta los acueductos?
En el pasado, las ciudades se levantaban donde hubiera agua, y Roma no fue la excepción.
En un principio, el río Tíber, así como los manantiales y pozos cercanos, suministraban
suficiente agua a la ciudad. Pero a partir del siglo IV antes de nuestra era, Roma creció con
rapidez y aumentó su necesidad de agua.
Puesto que había pocas casas con agua corriente, los romanos edificaron cientos de baños
termales, tanto públicos como privados. El primer baño de la ciudad se alimentaba del
Aqua Virgo, un acueducto inaugurado en el año 19 antes de nuestra era. Su constructor fue
un buen amigo de César Augusto, Marco Agripa, quien dedicó gran parte de su fortuna a
mejorar y ampliar el sistema de suministro de agua de Roma.
Antes de construir un acueducto, los ingenieros evaluaban la fuente de donde planeaban

tomar el agua: la cantidad de agua que se producía, su claridad y su sabor. También
evaluaban la salud de las personas que bebían de ella. Una vez aprobada la fuente, se
decidía la ruta, la inclinación, la anchura y la longitud del canal. Para la construcción se
37
usaban esclavos. Las obras podían durar años y ser muy costosas, sobre todo si había que
construir arcos.
2.4. Tipos de acueductos
Se pueden distinguir tres tipos de acueductos:
 El acueducto subterráneo, que se utilizaba mayoritariamente para usos agrícolas.

Como tenía muchas filtraciones, esto hacía que el agua se llenase de impurezas.
Además, su mantenimiento era muy difícil ya que sólo se podía acceder por
respiraderos, en los que el aire se viciaba muy fácilmente.
 El acueducto semienterrado, el más utilizado, es también el menos costoso y el
que menor mantenimiento necesitaba.
 El acueducto descubierto, es el más conocido actualmente. Era el que necesitaba
más previsión y más cálculos. Se usaba únicamente para salvar obstáculos del
terreno con los que se encontraban los otros dos tipos de acueductos.
2.5. Función de los Acueductos
Un sistema de acueducto funciona bien y ofrece un buen servicio cuando:
 Entrega agua potable todo el tiempo (calidad del agua).

 Abastece de agua a toda la comunidad (cobertura).
 El servicio es continuo y los usuarios disponen de agua a cualquier momento
(continuidad).
 Da información oportuna sobre el servicio y los reclamos que de él se
deriven (atención al cliente).
Para que la entidad prestadora pueda entregar un servicio con estas características e
indicadores de gestión, es necesario que se inviertan recursos para cubrir los gastos del
personal, de los combustibles, de los químicos, de las obras, las investigaciones para
mejorar el sistema y de los materiales para mejorar o ampliar el servicio.
En los últimos años se ha investigado profundamente acerca de la operación de sistemas de

acueducto complejos con el objetivo de que dicha operación sea un proceso óptimo desde el
punto de vista de los costos y satisfacción de la demanda.
38
2.6. Componentes del Sistema de Acueductos.
Un sistema de acueducto, necesita gran cantidad y variedad de obras o construcciones. Los

elementos que hacen parte del sistema de acueducto son:
Microcuenca:
Es la fuente de abastecimiento de agua en una región, es decir, de donde se obtiene el agua

que se va a distribuir. La microcuenca es el área geográfica mínima en la cual el agua se
desplaza a través de drenajes con una salida principal llamada nacimiento o desagüe.
Cuando este desagüe o río desemboca en otros cuerpos de agua mayores, como un lago,
otro río, una ciénaga, o desemboca en el mar, se habla de una cuenca.
Captación:
Está conformada por las obras o estructuras que permiten tomar el agua de la fuente en
forma controlada. En fuentes superficiales las captaciones se denominan bocatomas y en
aguas subterráneas pozos o aljibes.
La aducción:
Tuberías que llevan el agua hasta el desarenado.
Desarenado:
Son tanques cuya función es separar las arenas y elementos sólidos que lleva el agua en su
recorrido. No todos los acueductos cuentan con este componente.
Obras de conducción:
Este componente está constituido por las tuberías o mangueras que conducen nuevamente
el agua a la planta de tratamiento (sí la hay) o al tanque de almacenamiento y a la red de
distribución
Planta de tratamiento:
39
Es el componente que realiza la función de purificación y potabilización del agua.
Tanques de almacenamiento:
Una vez el agua sea potable, esta se almacena en tanques, esto permite disponer de reservas
de agua. Debido a que el consumo de la población no es constante sino que varía según la
hora del día, el tanque regula las variaciones del consumo. La función básica del tanque es
almacenar agua en las horas que se consume menos, de tal forma que en el momento en que
la demanda es mayor el suministro se completa con el agua almacenada. El tanque permite
disponer de almacenamiento en caso de reparaciones o para atender incendios y regula las
presiones en la red de distribución. Este es el séptimo componente de un sistema de
acueducto.
Sistemas de distribución y conexiones domiciliarias:
Son el conjunto de tuberías o mangueras encargadas de llevar el agua hasta cada vivienda.
2.7. Historia de los Acueductos en la Republica Dominicana
La historia de los acueductos en República Dominicana, data de la época del gobierno de

Nicolás de Ovando, quien logró traer el agua desde el río Haina hasta la plaza Central (hoy
parque Colón) para abastecer a la población.
Fue el primer esquema de acueducto en América.
Santiago, fue una de las primeras ciudades que tuvo un acueducto más perfeccionado, allá
por el año 1504. Tomaba sus aguas del río San Francisco.
El abastecimiento del agua en la ciudad de Santo Domingo data del siglo XVI, cuando el
Real Ayuntamiento de la ciudad dispuso, a través de Rodrigo de Liendo, la construcción de
un acueducto que tenía como fuente una noria en la proximidades del Convento de San
Francisco de Asís. Desde aquí las aguas eran conducidas por gravedad hasta una fuente
pública ubicada en la Plaza de la Catedral o Plaza Mayor, hoy Parque Colón.
40
En el 1929 el Gobierno de Don Horacio Vásquez construyó, ya con tecnologías modernas,
lo que vino a ser el primer acuerdo de ese siglo en la ciudad de Santo Domingo. Este
Sistema tiene como fuente el Río Isa, conduciendo sus aguas por gravedad hasta la ciudad
de Santo Domingo a través de una línea en hierro fundido, de 16 pulgadas de diámetro y
unos 40 km de Longitud, hasta el depósito de San Juan Bosco.
En ese mismo año entró en operación el Alcantarillado Sanitario de la ciudad de Santo

Domingo. Con el crecimiento de la población, ya para el 1946 era necesario aumentar la
capacidad del sistema, así se utilizaron las aguas de Arroyo Maná. Se construyó un filtro en
el lecho del río, y se incorporó este caudal mediante una estación de bombeo, con el
objetivo de aumentar la capacidad de suministro del agua. Más tarde la línea de 16 pulgadas
de diámetro fue reemplazada por una de 30 pulgadas diámetro, tipo lockjoint, la cual se
encuentra todavía en operación.
El continúo crecimiento de la población de Santo Domingo la ampliación en los sistemas de

abastecimiento, por lo que en el 1952 se construyó el sistema del Río Duey, cuyas aguas
reciben tratamiento por filtros lentos de arenas.
Luego estas aguas son conducidas a través de una tubería de 30 pulgadas de diámetro, hasta
el tanque ubicado en el edificio principal de la CAASD, en el Km 6 1/2de la Autopista
Duarte.
Más tarde, se le incorporó por bombeo las aguas del Río Guananitos, formándose así el
sistema Duey-Guananitos. En la década de los 60, el flujo migratorio hacia la ciudad de
Santo Domingo aumentó de manera considerable, lo que provocó que ya en 1966 el déficit
del servicio se sintiera de forma considerable y en especial en la época de sequía. Como
respuesta a esta situación se inició la construcción del sistema Haina-Manoguayabo I, el
cual consiste en una galería de infiltración del Río Haina y un campo de pozos en la cuenca
baja del indicado río. Este sistema que opera totalmente por bombeo, está formado por
tuberías de 20 y 48 pulgadas de diámetros y cuenta con una longitud de 6 Km.
aproximadamente.
En el 1974 entra en función lo que es hoy la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de

Santo Domingo. Se inicia entonces de forma casi inmediata la construcción del sistema La
41
Isabela, finalizando en 1977, el cual tiene los siguientes componentes: toma directa,
desarenadores, estación de bombeo de las aguas crudas, línea de impulsión de 24 pulgadas
de diámetro, planta de tratamiento de filtración rápida con una capacidad de 0.5 m3/seg. Y
línea de conducción a la ciudad.
Otros sistemas construidos en el período 1975-1978 son los campos de pozos de la zona
oriental del Distrito Nacional, como son Mata Mamón y Los Marenos. Estos bombean al
tanque de El Cabreto, desde el cual conducen las aguas por gravedad a la estación de re-
bombeo de El Tamarindo, donde son impulsadas hasta los depósitos reguladores ubicados
próximo al hospital Darío Contreras.
Otro sistema similar es La Catalina, el cual abastece las comunidades de Andrés, Boca
Chica, La Caleta y el Aeropuerto Las Américas. Independientemente de la construcción de
estos sistemas, el déficit en el abastecimiento de agua en la ciudad de Santo Domingo
continuaba siendo de una magnitud considerable, lo cual demandaba la construcción de
sistemas adicionales, que no solo cubrieran el déficit existente, sino que su vida útil fuera
tal que proporcionaran a la población del Distrito Nacional una garantía mínima de 20 a
años de abastecimiento futuro.
Transcurrieron 12 años hasta que se inició la construcción de los sistemas de Valdesia

(1987-1990) y Haina-Manoguayabo II (1990-1992) en la zona Oeste de la Provincia Santo
Domingo. Valdesia, en la actualidad es el sistema de abastecimiento de agua más
importante en la ciudad, tiene una capacidad de 6 metros cúbicos por segundo y opera
totalmente por gravedad.
Los componentes del sistema Valdesia son los siguientes: obra de captación en la presa de
Valdesia; dos líneas de aducción, construidas en hormigón reforzado con 67 pulgadas de
diámetro y una longitud de 20 Km cada una, planta de tratamiento de aguas filtración
rápida con una capacidad de 6 m3/seg.; dos líneas de 67 pulgadas de diámetro con una
longitud de 19 Km cada una, las cuales depositan sus aguas en la torre de partición ubicada
en el Km 9 de la Autopista Duarte.
42
El Sistema Haina-Manoguayabo II, tiene una capacidad instalada de 4 metros cúbicos por
segundos y sus componentes básicos son los siguientes: obra de captación en el Río Haina;
estación de bombeo de aguas crudas; dos líneas de impulsión con 42 pulgadas de diámetro;
dos plantas de tratamiento de filtración rápida con una capacidad individual de 2 metros
cúbicos por segundos; dos estaciones de bombeo con una capacidad individual de 2 metros
cúbicos por segundo; dos estaciones de bombeo de aguas tratadas y una línea de impulsión
de 5 Km de longitud y 60 pulgadas de diámetro.
Más recientemente, específicamente en el 2004 entro en operación el Acueducto Brujuelas-

Casuí con una capacidad de un 1 m3/seg., beneficiando 19 comunidades y sectores de la
Zona Este de la Provincia de Santo Domingo. Así mismo, se incorporó en dicho año 1
m3/seg. Del Acueducto Oriental Barrera de Salinidad, el cual está beneficiando a
comunidades de la zona Este de la Provincia de Santo Domingo.
2.8. Marco Legal de los Acueductos en la República Dominicana
Ley No. 498, que crea la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD)
CONSIDERANDO: Que los sistemas de Acueducto y Alcantarillado de SantoDomingo,

Distrito Nacional, Capital de la República Dominicana y de algunas poblaciones de su área
de influencia son los sistemas de mayor importancia del país, y que los mismos confrontan
problemas de gran magnitud tanto en el orden técnico, como administrativo, por lo cual
merecen la atención urgente y preferente del Gobierno Dominicano;
CONSIDERANDO: Que las obras de ingeniería que requieren estos sistemas en lo que se
refiere a la planificación, estudio, construcción, administración y operación del
abastecimiento de agua potable y disposición de aguas residuales, es de suma importancia
para la salud de los munícipes y el desarrollo industrial y comercial de la capital;
CONSIDERANDO: Que es una preocupación fundamental del GobiernoDominicano el

dotar de un sistema adecuado de abastecimiento de agua potable y disposición de aguas
residuales a la ciudad de Santo Domingo;
43
CONSIDERANDO: Que el abastecimiento de agua potable para el consumo doméstico de
gozar de prioridad sobre los demás usos de las aguas;
CONSIDERANDO: Que una entidad desvinculada administrativamente delGobierno Local

o de cualquier otro organismo oficial, con miras a que alcance también su autonomía
financiera, es la vía más adecuada para utilizar en el más breve plazo y en las más
favorables condiciones, la porción de recursos nacionales disponibles para la solución del
grave problema que afecta a la capital dominicana.
HA DADO LA SIGUIENTE LEY:
ARTÍCULO 1.- Se crea la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de SantoDomingo

(CAASD), institución de servicio público con carácter autónomo, sujeta a las
prescripciones de ésta Ley y sus Reglamentos.
ARTÍCULO 2.- La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo

Domingo(CAASD), que investida con personalidad jurídica con todos los atributos
inherentes a tal calidad, podrá demandar y ser demandada, y su domicilio queda fijado en la
ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana.

Domingo(CAASD) tendrá por objeto la realización de los fines expuestos en los motivos
contenidos en el preámbulo de esta Ley para lo cual:
a) Elaborará y ejecutará el plan de los sistemas de abastecimiento de agua potable y

disposición de aguas residuales de la Ciudad de Santo Domingo y algunas poblaciones de
su área de influencia;
b) Tendrá a su cargo la administración, operación, mantenimiento y ampliación de los

sistemas del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo y algunas poblaciones desu
área de influencia;
44
c) Señalará al Poder Ejecutivo los casos los cuales deberá proceder a expropiaciones por
causa de utilidad pública, necesarias para la ejecución de sus programas, en conformidad
con las leyes de expropiación; y
d) Coordinará las demás actividades relacionadas con sus fines.

Domingo(CAASD) podrá realizar todas las operaciones necesarias para la consecución de
sus fines; así como contratar empréstitos con el estado Dominicano e
InstitucionesNacionales o Internacionales.
ARTICULO 5.- La corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD), tendrá como recursos de financiamientos, las contribuciones que al mismo haga
el Estado Dominicano a través del Presupuesto Nacional, las asignaciones especiales que
fijen las leyes cualesquiera otras que le sean señaladas por las leyes y las provenientes de la
administración, operación, explotación u otra forma de negociaciones del sistema de
abastecimiento de agua potable y disposición de aguas residuales que haya adquirido por
cualquier forma.
ARTICULO 6.- El capital autorizado de la Corporación del Acueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD), será de
RD$ 50, 000,000.00, el cual estará integrado por las apropiaciones que hagan el
Gobierno Nacional y el Ayuntamiento del Distrito Nacional, y por los bienes, valores,
derechos y recursos financieros resultante de sus operaciones. Las aportaciones del
Gobierno serán en efectivo y las del Ayuntamiento del Distrito Nacional consistirán en
todas las instalaciones que integran actualmente el Abastecimiento de Agua
Potable y Alcantarillado de la Ciudad de Santo Domingo de Guzmán, que al momento de la

publicación de la presente Ley sean o no operadas por el Ayuntamiento delDistrito
Nacional, el cual las aporta para esos fines.
45
De igual modo, el Ayuntamiento del Distrito Nacional aporta para que formen parte del
patrimonio de dichaCorporación, todos los bienes muebles e inmuebles, que se utilizan
actualmente en la administración, operación y mantenimiento del Acueducto de Santo
Domingo (con excepción del edificio en que se encuentra instalada en el presente su
Oficina
Principal), así como cualesquiera otros bienes muebles o inmuebles y derechos que puedan
servir para los fines para los cuales se crea la Corporación de que se trata, todos los cuales
se harán constar en los inventarios respectivos.
PARRAFO I.- La propiedad del Estado y del Distrito Nacional sobre la Corporación se
hará constar por medio de certificados o títulos de acciones, los cuales se entregarán al
estado inmediatamente que éste haga su aporte correspondiente, y elAyuntamiento del
Distrito Nacional tan pronto éste haga el traspaso en propiedad a laCorporación de todos los
bienes señalados en la parte capital del presente artículo.
Los certificados o títulos de acciones correspondientes al estado serán depositados en la

Secretaría de Estado de Finanzas y los correspondientes al Ayuntamiento del Distrito
Nacional en la Tesorería del Distrito Nacional.
PARRAFO II.- en caso de que hubiere beneficios, y se acordase su reparto, éstos serán
entregados en partes proporcionales a las aportaciones hechas entre el Estado y Distrito
Nacional.
PARRAFO III.- Todas las instalaciones no domiciliarias que construyan particulares o el

Gobierno pasan a ser patrimonio de la Corporación del Acueducto y Alcantarillas de Santo
Domingo (CAASD), conforme a lo establecido en el Reglamento de estaley.
ARTICULO 7.- El valor de las instalaciones que integran los sistemas de abastecimiento de
agua potable de la ciudad de Santo Domingo, será determinado mediante la evaluación que
efectuarán un representante del Ayuntamiento del DistritoNacional, el Director General de
la Corporación del Acueducto y Alcantarillado deSanto Domingo (CAASD) y un árbitro
designado por el poder ejecutivo con la asesoría de entidades nacionales o internacionales,
escogidas por ellos.
46
ARTÍCULO 8.- La corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo
Domingo(CAASD), podrá convenir con el Ayuntamiento del Distrito Nacional que se
incluyan en las facturaciones por servicio de agua, otros cargos por servicios municipales,
cuyos valores correspondientes serán entregados al Ayuntamiento del Distrito Nacional.
ARTÍCULO 9.- La Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo
(CAASD), contará con un Consejo de Directores que será el organismo superior de

laCorporación y un Director General.
ARTICULO 10.- El Consejo de Directores se compondrá de siete miembros, según se

indica a continuación: a) el Síndico del Distrito Nacional; b) el Director Ejecutivo
delInstituto Nacional de Recursos Hidráulicos (HIDRHI); c) el Director Ejecutivo
delInstituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados (INAPA); d) el Gobernador del
Banco Central de la Rep. Dominicana; e) el Director General de la Corporación del
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD) y f) dos miembros elegidos por el
Poder Ejecutivo. Estará presidido por el síndico del Distrito Nacional, a menos que el Poder
ejecutivo designe a cualquier otro miembro del consejo para este efecto.
ARTÍCULO 11.- El Director General será designado por el Poder Ejecutivo y deberá ser
preferiblemente ingeniero, con aptitudes especiales en los campos deAdministración, en
ejercicio legal de su profesión y acreditada responsabilidad profesional. Su remuneración
será fijada por el Consejo de Directores.
ARTICULO 12.- el Director General conforme a lo establecido en el reglamento,

recomendará al Consejo de Directores las designaciones y remociones del personal de la
Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD).
ARTICULO 13.- El Consejo de Directores trazará la Política a seguir por laCorporación del
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD), para el logro de los objetivos y
propósitos de la misma deberá aprobar el presupuesto anual de la Corporación del
Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD); fijará las remuneraciones de sus
empleados y funcionarios, incluyendo las del Director General.
47
ARTÍCULO 14.- El Consejo de Directores deberá dictar el Reglamento interno en el cual
quedarán establecidas la organización y condiciones requeridas para el personal que
prestará servicio a la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de SantoDomingo
(CAASD), así como también el sistema que se utilizará para la contratación de su personal.
ARTÍCULO 15.- El personal ejecutivo de la Corporación del Acueducto yAlcantarillado de

Santo Domingo (CAASD) estará compuesto, además del DirectorGeneral, por los Sub-
Directores Técnicos y Administrativo y los Encargados Departamentales.
ARTÍCULO 16.- El Sub-Director Técnico deberá ser Ingeniero Sanitario, en ejercicio legal
de su profesión y acreditada experiencia profesional.
ARTÍCULO 17.- El Sub-Director Administrativo deberá ser un profesional calificadoen

ejercicio legal de su profesión y acreditada experiencia en asuntos administrativos y
empresariales.

Domingo(CAASD) podrá, previa autorización del Gobierno, emitir bonos para el
cumplimiento de sus fines de acuerdo con sus programas de inversiones las cuales tendrán
la garantía ilimitada del Estado.
(CAASD) contratará, por el sistema de concursos, la ejecución de las obras que deberá
realizar en conformidad con la ley vigente sobre la materia. Excepcionalmente por
disposición del Consejo de Directores, podrá ejecutarlas directamente. Para la adquisición
de bienes y servicios, por concursos, el Consejo de Directores dictará los reglamentos
correspondientes.
(CAASD) reglamentará las condiciones de prestación de sus servicios y fijará las tarifas y
cargos que deban cobrarse por servicios o facilidades rendidas por la
Corporación, sujetas a la aprobación del Poder Ejecutivo.
48
ARTÍCULO 21.- Los funcionarios de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de
Santo Domingo (CAASD) debidamente acreditados y autorizados, podrán penetrar previo
aviso a sus dueños u ocupantes, en aquellos terrenos, ríos, manantiales o cuerpos de aguas
en general, con la finalidad de hacer mensuras, sondeos o estudios necesarios para sus
proyectos. Asimismo, tendrán acceso a cualquier edificación o lugar, para la investigación
de las violaciones de las disposiciones de sus reglamentos de leyes sobre la materia.
(CAASD) estará exonerada del pago de todo impuesto, gravamen, tasa o arbitrio que
recaiga o pudiere recaer sobre sus operaciones, negocios, explotaciones, obras, y en
general, sobre todos los actos o negocios jurídicos que realice, así como los documentos
relativos a los mismos y todos sus valores bienes muebles e inmuebles serán
inembargables.
(CAASD) no podrá ser demandada por daños y perjuicios causados por caso fortuito o
fuerza mayor.
ARTÍCULO 24.- La presente ley deroga cualquier ley o parte de ley que le sea contraria.
ARTICULO 25.- (TRANSITORIO). Las instalaciones y operaciones técnicas

delAcueducto de Santo Domingo, irán siendo traspasadas a la Corporación delAcueducto y
Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD). De acuerdo con los requerimientos, durante el
curso del año 1973. Las operaciones propiamente administrativas y económicas serán
traspasadas el día primero de Enero del año 1974.
DADA en la Sala de Sesiones del Senado, Palacio del Congreso Nacional, Santo
Domingo de Guzmán, Distrito Nacional, Capital de la República Dominicana, a losonce

días del mes de Abril del año mil novecientos setenta y tres, años 130 de la
Independencia y 110 de la Restauración.
49
Funciones Normativa
En la República Dominicana, las funciones normativa y de formulación de políticas

en el sector agua y saneamiento están altamente fragmentados:
La Secretaría Técnica de la Presidencia tiene a su cargo la formulación de políticas.
La normativa en cuanto a calidad del agua potable es responsabilidad de la Secretaria de

Salud Pública a través de su Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social
(SESPAS).
La regulación del medio ambiente compartida entre la Secretaria de Estado de

Medio Ambiente y Recursos Naturales, la cual determina los límites de descarga de los
desechos residuales y controla las actividades, y el Instituto Nacional de Recursos
Hidráulicos (INDRHI), el cual regula las concesiones para todo el consumo y la
conservación del agua.
La Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad (DIGENOR) aprueba las

normas de calidad en el sector.
No existe un ente regulador de los aspectos económicos para el sector. La ausencia de una
estrategia nacional para el sector agua y saneamiento se considera una limitante al
desarrollo del mismo. Sin una estrategia bien definida, se carece de dirección y de una
separación aparente de las funciones de las distintas dependencias sectoriales activas. Esto
genera una superposición de responsabilidades y, en ocasiones, actividades en conflicto.
CAPITULO III
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

(CRM) ORIGENES Y FUNCIONAMINETOS
ASPECTOS GENERALES DEL CRM
50
3.1. Antecedentes de CRM:
La Administración de las Relaciones con el clientes, sus siglas en ingles CRM (Customer
Relationship Management), Surge al principios del siglo XXI gracias a un cambio en el
entorno y en el mercado así como a una importante evolución tecnológica. Este último
elemento es muy importante puesto que sin la poderosa herramienta tecnológica existente
sería imposible.
C: CUSTOMER: Cliente.
R: RELATIONSHIP: Conexión o relación entre la empresa y el cliente.
M: MANAGEMENT: Administración o procesos administrativos.
3.2. ¿Qué es el CRM?
CRM es una estrategia de negocio que permite anticiparse a la satisfacción de las

necesidades del cliente con base en el conocimiento de sus gustos y prioridades, y que se
soporta en una arquitectura integrada de procesos, tecnología y “cultura de la organización”
(Cuesta 2003).
CRM es una buena herramienta para “identificar” a los clientes,“clasificarlos” según los
criterios que en cada momento se definan (se distinguirían los clientes claves del resto) e
interactuar con ellos para “aprender, conocerlos e integrarlos” en la empresa como socios, y
a través de estrategias adecuadas a cada uno, adaptarnos a ellos para dar a cada uno el
servicio que desea y por el que estará dispuesto a pagar un “premium price”.
No obstante, antes de iniciar cualquier empresa la implantación de una herramienta CRM,

debe hacer un diagnóstico interno para ver si sigue orientada de la forma tradicional,
orientada al producto o ha pasado a orientarse al cliente como vimos anteriormente.
3.3. Orígenes del CRM
51
En los años 90, el Sr. Tom Siebel acuñó el término Customer Relationship Management
(CRM). Este concepto sirvió para definir los procesos de contacto con los clientes que
permitían incrementar la efectividad de las ventas mejorar la calidad de servicio.
Los primeros CRM que se implantaron en el mercado eran complicados y su puesta en

marcha requería una gran inversión en tiempo y dinero por parte de las empresas.
Luego vino la década de los 2000 en la que proliferaron CRM más pequeños, económicos y
basados en redes Windows. Estaban pensados para medianas empresas, el grueso del
mercado.
Es en dicha época en la que el concepto CRM se hizo popular. Toda aquella empresa que se
preciase, debía tener un CRM implantado. Esa también fue una época en la que los CRM se
ganaron mala fama.
La masificación trajo muchas implantaciones deficientes. Consultores con poca experiencia

de implantación y empresarios que creyeron que poner un CRM era simplemente instalar
un programa contribuyó a sembrar dudas en cuanto a la efectividad de los sistemas CRM.
La masificación de internet y la reducción de coste de los sistemas on-line provocaron un

cambio de paradigma. El Sr. Marc Benioff lanzó Salesforce, y cogió al mercado por
sorpresa. Su filosofía era ‘Software como servicio’, lo que implicaba dejar de gastar dinero
en la compra programas, y llevar el concepto de alquiler al mundo del software empresarial.
Se acuñó el concepto de Nube, para indicar el lugar remoto donde residían los datos de la
empresa. En la realidad la Nube consiste en miles de ordenadores conectados en grandes
centros de datos.
3.4. Definición del CRM Según Autores

 Rigby y otros autores (2002), CRM es simplemente conocer a los clientes y
tratarlos en el sentido que maximice su valor, normalmente usando un software que
haga posible el proceso.
 Cuesta (2003), un proceso CRM se esquematiza en cuatro pasos dentro una
estrategia competitiva orientada al cliente, con una organización por procesos
52
orientados a satisfacer a los clientes y una cultura de los empleados de la empresa,
como responsables últimos de la atención al cliente.
 Gillies y otros autores (2002) indican que el éxito de una implementación de un
programa CRM en una empresa está en asegurar que la organización de la empresa
está alineada con la estrategia de sus clientes. Una de las razones por las que los
programas CRM fallan en su implantación en las empresas es por pensar que la
solución de software CRM resolverá los problemas de relaciones con sus clientes.
CRM no es solo un paquete de software; es una actitud que implica una completa
reconsideración de la organización de una compañía y el modo en que realiza su
negocio (Burnett, 2002). Una vez que se defina la estrategia que se desee llevar con
los clientes, y la organización soporte dicha estrategia, sería el momento de
implantar la herramienta de software CRM, no antes.
 Kotler indica en cuanto a la base de datos de los clientes, que la empresa no debe de
confiar en la información sobre los clientes, sino en la información de los clientes.
 David Sims, en su artículo "What is CRM?" citando a Liz Shahnam dice: "CRM es
un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la tecnología que
permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía
pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente. Lo
que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de modelo".
3.5. ¿Qué busca la aplicación de estrategias de CRM?
Crear una Empresa centrada en el Cliente, con ventajas competitivas, cadena de utilidades,
incremento en la productividad y maximización de beneficios.
Esto con el fin de mantener canales consistentes y procesos aplicables y funcionales para
así fortalecer las relaciones con los clientes.
El término CRM es conocido por los Empresarios, como el concepto que le dio vida a la
satisfacción y retención del cliente, es también una herramienta deMarketing que debido a
53
la intensificación de la competencia, la madurez de los mercados y el alto volumen de
clientes, hace que sea una estrategia clave en los negocios de las empresas de hoy en día.
La gran demanda que ha generado esta herramienta ha obligado a las empresas a estudiar
en detalle el costo – beneficio de la implementación de los sistemas de CRM, como un
medio de supervivencia en los mercados competitivos y volátiles de los tiempos actuales.
Aunque el alcance final de estas estrategias están delimitados por la capacidad innovadora
de la empresa que la aplique, esto deja claro que a mayor innovación mayor será la
probabilidad de tener éxito en esta gran cruzada que las empresas deben afrontar.
En la actualidad la situación económica obliga a las empresas a realizar ajustes que faciliten
la permanencia en el mercado, lo que en ciertas ocasiones termina en una reducción de
personal. Esto puede generar cambios en las líneas de ventas y en el clima organizacional y
es así como se crean perturbaciones dentro del personal de trabajo encaminadas a la
búsqueda de uno nuevo. De esta manera se pretenden adaptar procesos, actitudes,
comportamientos ytecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los usuarios en
todo el negocio.
3.6. Estructura “Customer Relationship Management (CRM)”
54
Kim y otros autores (2006) recogen las siguientes ventajas de CRM:
 Incrementa la retención y la lealtad.

 Mayor rentabilidad de los clientes.
 Creación de valor para el cliente.
 Personalización de los servicios y productos.
 Mejores y más reducidos procesos con una mayor calidad de los productos y
servicios.
Indican que CRM, como concepto del “core business” de mejorar la relación con el cliente,
está emergiendo como una competencia del núcleo (“core competente”) de la empresa.
Indican que el éxito de CRM estará en identificar acertadamente el verdadero valor de los
clientes y su lealtad, ya que el valor del cliente y el valor que el cliente vea, será la
información necesaria para desarrollar y personalizar el marketing.
La herramienta CRM debe de ir más allá de la simple recopilación de datos, debe

proporcionar a la empresa una perspectiva interna de los comportamientos de los clientes.
Conocer las motivaciones y el porqué de la forma de comprar es determinante para poder
definir las estrategias comerciales.
Es necesario un sistema que ayude a depurar coherentemente los datos, para transformarlos
en conocimiento disponible para la toma de decisiones y elaboración de estrategias de
55
marketing que definan servicios a comercializar, que generen nuevos clientes y retengas a
los actuales.
3.7. ¿Qué debe entregarse con el CRM?
Con la implementación del CRM se busca que éste pueda ayudar a la organización a usar
de una mejor manera los recursos tecnológicos y humanos, con el propósito de obtener de
la mejor manera un entendimiento del comportamiento de los clientes y su valor. De
acuerdo a lo anterior, podría decirse entonces que con la implementación exitosa del CRM,
la organización logrará:
 Brindar un servicio más efectivo para sus clientes.

 Concluir negocios de manera más vertiginosa.
 Simplificar todos los procesos relacionados con el marketing y las ventas.
 Disminución de costos.
 Fidelidad de los clientes.
 Desarrollo de la rentabilidad.
De manera sintética, la información que se genera con el CRM debe usarse para la
simplificación y alineación de los procesos organizacionales y el fortalecimiento de otras
áreas de negocio, como por ejemplo ventas, mercadeo y servicios, con el fin de que haya
mayor rentabilidad y disminución de los costos.
Con frecuencia, las empresas son excelentes para determinar su desempeño financiero; sin
embargo en general no son muy buenas determinando cómo administrar sus clientes. El
entendimiento de la efectividad en la administración de los clientes, la definición de la
proposición del valor, la incorporación del personal adecuado y el entendimiento del
impacto de los medios y las comunicaciones, son las claves para llegar al lugar en el que se
encuentran las empresas de clase mundial.
Ahora bien, todos los clientes se constituyen en uno de los activos más relevantes de la
organización y el CRM es quien asegura que dicho activo sea apalancado de la mejor
manera por la optimización de todas las interacciones, tanto de las ventas, como del
56
mercadeo y del servicio mismo. Finalmente, todo depende del entendimiento de la manera
como se comporta el consumidor y de qué tanto se puede.
3.8. Beneficios de un CRM
Esta herramienta permite conocer en todo momento su agenda de actividades y acceder a

los datos relacionados con sus contactos, clientes y demás, con el fin de administrar
correctamente la gestión comercial realizada por su equipo de venta.
En este sentido, los beneficios de un CRM para su empresa son los siguientes.
 Aumentará sus ventas e ingresos, así como también la rentabilidad de los clientes
 Entrega herramientas para el control, lo que impacta en el mejor manejo de
presupuesto y en la productividad de su firma.
 Logra transmitir mensajes de marketing perfectamente segmentados, de una manera
más rápida y con un costo inferior.
 Facilita la detección de oportunidades de ventas.
 Ayudar a desarrollar nuevos clientes a un menor costo.
 Fortalece la comunicación entre los distintos departamentos de la organización.
 Entrega herramientas que logran medir resultados con exactitud. De esta manera, es
sencillo determinar el ROI de cada acción.
 Minimiza la administración repetitiva y manual, por ende, hay menos errores.
3.9. Objetivos de un CRM
El objetivo primordial de un CRM es identificar aquello que genera valor para el cliente,
para luego proporcionárselo en el momento y lugar oportuno, y aunque cada cliente puede
poseer un punto de vista diferente con respecto al valor, siempre existirán conceptos y
57
apreciaciones comunes. En este contexto, las empresas deben satisfacer los conceptos de
valor comunes para cada grupo de clientes y brindarles los servicios que verdaderamente
requieran.
El empleo de las nuevas tecnologías de la información acopladas a un CRM permite, entre

otras cosas:
 Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles comportamientos

dándoles los servicios que valoran y ofreciéndoles los productos que desean
comprar.
 Tener una única visión del cliente en la organización, un único lenguaje,
incrementando la eficacia de la empresa, mejorando la atención al cliente y el
ahorro de tiempo.
 Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada segmento de
mercado.
 Conocer, a priori las probabilidades de éxito de una campaña en cada segmento,
anticipando comportamientos.
 Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite desarrollar planes de
fidelización personalizados y desarrollar ventas cruzadas.
 Gestionar y desarrollar campañas proactivas eficientes de marketing.
 Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en profundidad, debe

usarse para:
 Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas. Es bien sabido que las
probabilidades de vender a clientes ya existentes son mucho mayores que las de
vender a un cliente nuevo, con lo que el costo comercial es mucho menor. La
llamada venta cruzada consiste en aprovechar la relación con el cliente para
ofrecerle un producto o servicio complementario al que ha comprado.
 Usar la información para dar un servicio excelente. Si conocemos bien las
necesidades de nuestros clientes tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor
servicio o un producto + servicio (concepto de producto ampliado). La gestión de
los reclamos es otro aspecto muy importante a controlar para mantener un proceso
de mejora continua.
58
 Introducir procesos reproducibles de ventas. Encontrar relaciones entre los clientes
nos permite realizar ofertas estandarizadas y lanzar campañas a segmentos
determinados, con un costo comercial menor y una mayor probabilidad de éxito.
 Crear valor y fomentar la fidelización. Ofrecer al cliente algo que valore y que no
tenga la competencia es obtener una ventaja competitiva muy importante.
59
3.10. Filosofía CRM
Crear organizaciones centradas en el cliente es el objetivo del CRM. Más que mejorar la
efectividad de ventas individuales y mercadotecnia o iniciativas de servicio al cliente, el
CRM se enfoca a la transformación de la relación entre la compañía y el cliente. Esto
abarca todas las actividades que identifican, atraen y retienen cliente, y se centran en alinear
toda la organización completa para construir relaciones rentables y duraderas con los
clientes.
La adopción de la filosofía CRM, por parte de una organización, requiere cambiar las
estrategias de negocio centradas en el producto, hacia una nueva cultura empresarial
centrada en el cliente. En esta nueva filosofía se integrarán y automatizarán la fuerza de
ventas, los proceso de marketingt la atención al cliente. La integración y automatización se
consigue gracias a la aplicación de la tecnología sobre la información que posee el cliente,
mejorando así el conocimiento del negocio. Por lo tanto, el objetivo de la creación de una
plataforma común para la actuación y comunicación con el cliente, es decir una plataforma
que soporte una imagen única de la organización de cara al cliente y viceversa.
Por medio de la
implementación de
una solución CRM las empresas pueden tener diversos puntos de contacto con el cliente,
60
ofrecerle una atención personalizada al mantener un control al momento en que se
relacionan con el usuario final y dar respuesta a los mismos; se pueden lanzar campañas
más eficientes para enfocarse a los clientes potenciales que cumplan con las características
idóneas para dicha campaña; se incrementa la calidad en la atención telefónica haciendo
más eficiente la labor de los agentes y en términos generales mayor conocimiento del
cliente se ofrece un servicio de mayor calidad.
El Primer paso de CRM radica en que toda la empresa este consiente que el cliente debe ser
el punto focal, alrededor del cual deberán girar los esfuerzos de todos y cada uno de los
empleados.
Faces en la implementación de la filosofía CRM
Dos de los gurús del CRM, Jim Dickie y Richard Lee, afirman que en su implantación se
debe seguir una serie de pasos, que facilitan, si no aseguran, el éxito de la evolución hacia
la cultura cliente-céntrica. Estos pasos son:
1) Implementación de estrategias de negocios basadas en las necesidades de los clientes,

realizando una motivación de todos los estratos de la empresa y sobre todo, despertando la
atención y compromiso con la alta dirección.
2) Este cambio de orientación hacia el cliente, hace necesario la redefinición de roles

funcionales y responsabilidades dentro de la organización.
3) Se necesita realizar un cambio en los procesos de trabajo para ajustar a la nueva cultura
empresarial.
61
4) Por último, hay que apoyarse en la tecnología, no centrarse en ella.
Los dos primeros pasos se engloban dentro de una fase de definición de estrategias, con la
participación de la alta dirección y responsables de las organizaciones. Los dos últimos
pasos se encaminan dentro de la fase de definición táctica, en la que deben participar los
responsables y el personal las áreas de funcionalidad afectadas, así como usuarios de
tecnología que están en contacto con el cliente.
La omisión de cualquiera de los cuatro pasos anteriores, puede ocasionar el fracaso de la

organización en la orientación hacia el cliente. Especialmente, si se obvian los tres
primeros, para comenzar por él último, pensando en la adquisición de un paquete software
como solución CRM.
3.11. Tipos de CRM (Administración de las Relaciones con el Cliente)
El CRM Operacional
Se constituye en el “rostro” que la compañía muestra a sus clientes, generalmente requiere

de la automatización de la fuerza de ventas, la automatización del mercadeo empresarial, y
de sitios “front-office” que cercan todo el entorno empresarial de forma simultánea.
El CRM Analítico
El CRM Analítico se basa en la captura, depósito, procesamiento, interpretación, y reporte

de datos de clientes a los usuarios. Algunas compañías proveedoras de soluciones de CRM,
tienen desarrolladas aplicaciones que pueden capturar estos datos de clientes desde
múltiples fuentes, los mismos que son almacenados en depósitos de datos de clientes
(generalmente Dataminig y Datawarehouse empresariales), y luego usan cientos de
algoritmos para analizar e interpretar los datos necesitados. El valor de estas aplicaciones
no reside sólo en los algoritmos y depósitos de datos, sino que realmente se centra en la
habilidad para personalizar individualmente la respuesta de los datos usados.
Incluye Dataminig o depósitos de datos tales como almacenes de clientes que son usados
por aplicaciones para aplicar algoritmos para seccionar los datos y presentar estos en forma
usual para los usuarios.
62
El CRM Colaborativo
Podría definirse como “el centro de comunicación”, la red de comunicación que provee el
sendero neural al cliente y los dependientes de la compañía. Puede significar un portal,
aplicaciones de dirección de relaciones asociadas (PRM), o un centro de interacción de
clientes (CIC). Su meta es simplificar los canales de comunicación tales como la web o el
correo electrónico, aplicaciones de voz, el centro de llamadas, etc. buscando definir
estrategias que se difundan y practiquen dentro del entorno de la empresa. En otras
palabras, esto es alguna función CRM que provee un punto de interacción entre el cliente y
el canal en sí mismo.
El e-CRM
Este se basa en la relación electrónica con los clientes. Gracias a internet y a las nuevas
tecnologías, se consigue aumentar el nivel de asociación con el cliente.
El ERM (Employee Relationship Management)
Este es basa en la relación con los propios trabajadores. Cuanta mejor sea la relación
tecnología-trabajador, mejor serán los resultados encaminados a una correcta consecución
de los objetivos planteados.
3.12. Características de la Administración de las Relaciones con el

Cliente (CRM)
Las características del CRM son:
 Maximizar la información del cliente

 Identificar nuevas oportunidades de negocios
 Mejora del servicio al cliente
 Procesos optimizados y especializados
 Mejora de ofertas y reducción de costes
 Identificar los clientes potenciales que mayores beneficios generen para la
empresa.
63
3.13. Metodología para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
Metodología
Conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo

contemplará las siguientes etapas:
1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión ("cómo será la organización tras la implementación del
proyecto") así como unos objetivos globales del proyecto para así poder focalizar en estos
objetivos y poder hacer un seguimiento de los mismos.
Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto los puntos
fuertes como débiles de la organización, siendo crítico este análisis inicial para el desarrollo
posterior del proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los
objetivos serían por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un x%" en lugar de
"mejorar las relaciones con los clientes".
2. Definición de la estrategia CRM
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para
alcanzar los objetivos definidos.
Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en cada uno de

los segmentos de clientes de la organización, analizando las competencias actuales y
necesarias así como un calendario para su implementación.
En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos así como la definición de la
propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una
"masa uniforme", sino que cada segmento tiene sus características y peculiaridades.
64
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa
centrada en el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y
eficiencia dando máxima prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del
cliente. En este punto, la tecnología será clave.
Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la

cultura corporativa. Este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto CRM:
la "pasión por el cliente" integrada en la cultura de la organización.
Todas las personas de la organización deben entender que "el cliente es el rey" y que cada
interacción que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.
1. Información
Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información.
Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes"

(customer intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer más a los clientes, paso
inicial para el desarrollo de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los
clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida.
Igualmente, es importante también la recogida de información para la mejora de los

procesos así como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua.
2. Tecnología
Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocios, procesos y estructura
organizacional. Es el momento para empezar a pensar en tecnología.
65
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente
las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solución tecnológica mejor
adaptada a las necesidades concretas.
Es problemático tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como

escoger una solución que tras su implantación se detecta claramente que es insuficiente
para las necesidades de la organización.
3. Seguimiento y control
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI) que sirvan
para el control de los resultados así como la toma de decisiones en consecuencia con esos
objetivos.
Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es
muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el ROI de cada uno de los pasos y
así seguir motivando a la organización hacia el largo camino de ser una "organización
centrada en el cliente".
3.14. Definición de Cliente para el CRM
Puede pensarse en un cliente, como un “ente” que se involucra con una empresa por medio
de la regular y periódica adquisición de bienes y/o servicios que ésta le proporciona. De
este modo a la organización le interesa los ingresos que puede generarle su interacción con
el cliente, y al cliente le interesa los servicios y la atención que recibe de parte de la
empresa donde “habitualmente” los adquiere. De acuerdo con ésta definición el cliente de
una organización puede ser un individuo, o una organización, o ambos.
Según la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el comprador potencial

o real de los productos o servicios
Según The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es "una
persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)
En el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente" es un Término

que define a la persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en
66
su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso
de los artículos infantiles. Resulta la parte de la población más importante de la compañía.
En el libro "Marketing de Clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente?" se menciona lo

siguiente: "La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la «persona
que depende de». Es decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad
de un producto o servicio que mi empresa puede satisfacer.
Cliente, es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria

productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una
empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen,
fabrican y comercializan productos y servicios.
Tipos de clientes
En general el concepto de cliente puede tener más de un significado y es por esto que
muchas empresas y organizaciones incluyen varios conceptos de cliente dentro de sus
definiciones de negocio. Las siguientes definiciones corresponden a algunos “tipos de
clientes” que suelen incluirse en iniciativas y estrategias empresariales enfocadas en el
CRM:
Agentes.- Aunque los agentes no compran productos y servicios, sin embargo, controlan
las relaciones de las organizaciones y los consumidores finales que compran sus productos.
En la industria de los seguros, a menudo se considera al agente como un tipo interesante e
importante de cliente. Porque los agentes independientes son libres de vender los productos
de cualquier compañía de seguros, cada compañía debe convencer a los agentes del valor
de su producto en particular. Estas compañías deben poseer el atractivo suficiente para
convencer a los agentes independientes de hacer negocios con ellas. En el caso de los
“agentes cautivos” estos venden sólo un producto o grupo de productos pertenecientes a
una compañía en particular, pero el mismo concepto también se aplica.
Beneficiarios.- Los beneficiarios se encuentran en muchas industrias, tales como seguros,

banca, e inversión por nombrar algunos. Aunque no todas las compañías pueden colectar
toda la información, que les gustaría tener, acerca de los beneficiarios, para guardarla en
67
sus bases de datos de clientes, todos reconocen que cuando un beneficiario obtiene
beneficios en un producto determinado, él tiene un potencial verdaderamente alto para
volverse un cliente aprovechable para la empresa, de modo que a la mayoría de las
organizaciones que tratan con beneficiarios les gustaría llevar hasta el máximo el valor de
estas relaciones.
Competidor / Asociado.- Las organizaciones están tomando un interés creciente en la

competencia que tienen en su sector al punto que pueden llegar a incluir a sus competidores
en sus propias definiciones de “clientes” debido a que bajo ciertas condiciones un
competidor puede llegar a convertirse en un cliente o en un “asociado de negocios”. Por
ejemplo, en la industria de las comunicaciones inalámbricas, las compañías con cobertura
de satélite de banda ancha venden el uso de estos medios a sus competidores. Así, una
compañía pequeña que no dispone de las comunicaciones reales se conecta con una
compañía más grande y luego vende este servicio “directamente” a sus propios clientes.
Empleado.- Un empleado, es un cliente algo similar a un agente. La mayoría de compañías

que desarrollan una definición de cliente incluyen a sus propios empleados en esta
definición. Se incluye, a los empleados por varias razones. Primero, los empleados a
menudo tienen la facilidad para comprar productos y servicios de la compañía, con un
descuento preferencial.
La mayoría de las compañías, tienen interés en rastrear la rentabilidad que les proporcionan
estos empleados. Están también interesadas en obtener la “comprensión de las
características” (conocimiento del cliente) de los empleados que aprovechan los paquetes
que les facilita la empresa, así como también conocer las características de aquellos
empleados que no lo hacen. Además, los empleados pueden ser una fuente tremenda de
información para generación y regeneración de campañas para desarrollo de productos,
ventas y mercadeo
Garante: Un garante, es un individuo u organización que somete u otorga una garantía

para el reembolso de un crédito, por ejemplo en el caso en que un banco presta dinero a una
persona, el garante es quien se compromete a ayudar al deudor a responder por el dinero
recibido. Las compañías suelen incluir un garante cuando el negocio que han emprendido
68
con un determinado cliente involucra riesgos de tipo financiero. Aunque los garantes
posean o no, productos y servicios de la organización, siempre se consideran como buenos
prospectos para la misma.
Prospecto.- Un prospecto es un tipo de cliente que surge cuando una organización rastrea
y usa con eficacia los nombres que obtuvo o compró de listas o de su propia información
cruzada. Algunas tácticas de mercadeo incluyen el envío de cartas o correos electrónicos
masivos hacia listas de potenciales consumidores de sus productos, para luego tratar de
medir el grado de aceptación de sus productos y servicios entre estos posibles clientes, de
modo que resulta bastante común el que una compañía maneje los conceptos de “clientes” y
“prospectos”.
Proveedor.- Un proveedor es un tipo de cliente que aumenta en importancia a medida que

la tecnología habilita a las compañías a proporcionar acceso electrónico a más información
por medio de aparatos portátiles y por el Internet. La habilidad de un proveedor para
encontrar y satisfacer.
3.15. Satisfacción del Cliente, Calidad Percibida y Valor Para el Cliente
La satisfacción del cliente supone, ciertamente, un coste: estudios de mercado, mejora de la

calidad, más atención a los servicios postventa, etc., pero esto no supone necesariamente
una reducción de la rentabilidad. Satisfacción del cliente y rentabilidad no son objetivos
contrapuestos debidos a que la satisfacción del cliente no es directamente proporcional al
coste ocasionado por ella, sino que es función del valor percibido por el cliente.
Una de las consecuencias del marketing de relaciones es la ampliación del concepto de

creación de valor. Mientras que el objetivo en virtud del concepto demarketing es la
satisfacción del cliente, en el marketing de relaciones el centro de atención pasa a estar en
la creación de valor. (Gruen, 1997).
Respecto a la calidad, en el marketing de transacciones es competencia que recae sobre

producción y, sin embargo, en el marketing de relaciones es competencia de todas las
funciones de la empresa.
69
El nuevo enfoque de intercambio está suponiendo un cambio en el marketing operacional,
empezando por la gran importancia que ha adquirido el concepto de calidad percibida, y
acabando por el poco énfasis que se ha puesto hasta ahora en el servicio al cliente, donde
existe un bajo nivel de compromiso que da lugar a una necesidad de aumentar el nivel de
contactos con la otra parte del intercambio (Christopher, Payne y Ballantyne, 1994).
Horovitz (1998) recoge que hay tres formas de diferenciación: la innovación (hacer algo
que nadie más hace), la marca (que puede ser buena gracias a su valor, su personalidad o su
carácter) y el servicio.
Este modelo asume que el valor que percibe el cliente está afectado por cuatro factores,
relacionados entre sí por parejas, necesidades y beneficios obtenidos por el cliente y nivel
de relación y trato con el cliente.
Otra manera de que el cliente obtenga valor es reduciendo costes, y esto no es solo
reduciendo precios, sino reduciendo los temores y las dudas del cliente a la hora de
comprar, ayudándole a comprar, escuchándole y reduciendo su temor sin emplear tácticas
de alta presión. (Jacques Horovitz, 1998).
La medición de la satisfacción del cliente (“Customer Satisfaction Measurement”) ha sido

siempre la “voz del cliente” que ha guiado los esfuerzos a realizar en calidad. Muchas son
las empresas que han marcado sus estrategias orientadas a satisfacer a sus clientes, pero
70
pocas son las que rigurosamente han medido la satisfacción de sus clientes (Woodruff,
1997) y de éstas pocas las que han tomado medidas para actuar en cumplir esa demanda.
La innovación en el producto y la mejora en la calidad es una ventaja competitiva, pero en

poco tiempo es superada por la competencia.
71
DISEÑO METODOLOGICO
Tipo de Estudio
Descriptivo y analítico con informaciones prospectivas sobre la Propuesta para la

implementación de CRM para COAAROM en el municipio de la Romana, República
Dominicana, periodo Enero-Abril 2015.
Métodos
Los métodos utilizados son los siguientes:
 Descriptivo: Esta técnica permite conocer cómo están distribuidas las informaciones
como la recopilación, organización, presentación y análisis.
 interpretación de las fuentes primarias y secundarias que serán las bases en la
elaboración.
 Analítico: Se utiliza para someter a un profundo escrutinio todos los datos que se
obtendrán con la finalidad de concentrar lo que son de mayor importancia para el
logro de los objetivos.
Localización, Tiempo (Delimitación en Tiempo y Espacio)
Esta investigación se realizara en la empresa COAAROM (Corporación de Acueducto y

Alcantarillado de la Romana) en Municipio de la Romana, durante el periodo Enero-Abril
2015.
Universo
El Universopara esta investigación está representado por el municipio de la Romana, con

una población de 113,084 habitantes; según los datos confirmados por el IX Censo
Nacional de Población y Vivienda del año 2010, Volumen I.
Muestra:
Para determina el tamaño de la muestra se calculara a través de la fórmula de Laura Fisher.
72
N σ 2 z2
n=
( N −1 ) e2 +σ 2 z 2
Datos:
n=?
N=113,084
σ=0.5
z=1.96
e=0.05
n= 113,084*0.5²*1.96²
(113,084-1) (0.05)²+0.5²*1.96²
113,084*0.25*3.84
(113,083) 0.0025+0.25*3.84
108,560.64
282.71+0.96
108,560.64
283.64
n= 382.7
Técnicas De Muestreo
Se utilizó un muestreo probabilístico.
Unidad De Análisis Estadístico
La Población económicamente activa del Municipio de la Romana.
73
Criterios de Inclusión y Exclusión
Se Incluirán:
La población económicamente activa del Municipio de la Romana, comprendiendo las

edades 18-65 años.
Se Excluirán:
Las personas menos de 18 años y mayor de 65 años que residen en el Municipio de la

Romana.
Técnicasy Procedimientospara la Recolección y Presentación de las Informaciones:
Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que

hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permita conseguir el
máximo de información y así obtener datos de manera exacta y lo más cercano a la
realidad.
El primer instrumentos será un cuestionario estructurado el cual será aplicado a todo el

personal que labora en la institución, de manera que sirva para asentar las inquietudes de
cada una de las personas que están vinculadas directamente con la realidad del servicio a
través de preguntas correctas previamente estipuladas.
Por último se aplicará a la población una escala de estimación, donde el mismo tendrá la
oportunidad de valorar la calidad de atención al cliente que presta la compañía.
Procesamiento de Recolección de Datos
Para un mejor análisis e interpretación de los resultados, se debe realizar una serie de
técnicas que nos permitirán encarar la investigación de forma más clara y precisa respecto a
la cantidad de datos posibles.
En la presente investigación los datos obtenidos a través del instrumento de recolección de

información, procediendo a la revisión y tabulación de la variables. Las informaciones se
representarán a través cuadros y gráficos estadísticos.
Diseño de Instrumento de Recolección de Información:
74
Se utilizaran encuestas.
Plan estadístico de análisis de la información:
Para el análisis se utilizaran medidas de frecuencias absolutas y relativas, tales como

razones y porcentajes para dar conclusiones y recomendaciones al respecto.
75
RESULTADOS DEL ESTUDIO PRÁCTICO
76
77
Disposición del personal
Tabla No 1
Respuesta Cantidades Porcentaje

Bueno 174 45%
Regular 137 36%
Malo 72 19%
Totales 383 100%
Malo
19%
Bueno
45%
Regular
36%
Fuente: Información recolectada por los sustentantes de este trabajo de grado, actividad realizada a clientes de la empresa
COOAROM en el municipio de La Romana, República Dominicana, Periodo Enero-Abril 2015. (Anexo: Cuestionario
pregunta 1).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de la disposición de los empleados para con los
clientes, se obtuvieron las siguientes informaciones; el (45%) de los clientes califica como bueno el
servicio, mientras que; el (36%) lo percibe como regular y hasta un (19%) lo aprecia como malo.
78
El tiempo de espera para efectuar el pago
Tabla No 2
Respuestas Cantidades Porcentaje

Bueno 180 47%
Regular 156 41%
Malo 47 12%
Totales 383 100%
Malo
12%
Bueno
47%
Regular
41%
pregunta 2).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca del tiempo de espera para efectuar los pagos, se
obtuvieron las siguientes informaciones; el (47%) de los clientes califica como bueno el servicio,
mientras que; el (41%) lo percibe como regular y hasta un (12%) lo aprecia como malo.
79
Ética del personal
Tabla No. 3

Bueno 225 59%
Regular 93 24%
Malo 65 17%
Totales 383 100%
Malo
17%
Regular
24% Bueno
59%
pregunta 3).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de la ética del personal para los clientes se
obtuvieron las siguientes informaciones; el (59%) de los clientes califica como bueno el servicio,
mientras que; el (24%) veinticuatro porciento lo percibe como regular y hasta un (17%) lo aprecia
como malo.
80
Está el personal capacitado
Tabla No 4

Si 225 56%
No 93 44%
Totales 383 100%
No
44%
Si
56%
pregunta 4).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de la capacitación del personal se obtuvieron
las siguientes informaciones; el (56%) de los clientes dicen que si están en la capacitad de desarrollar el
puesto, mientras que; el (44%) dice que No.
81
Es necesario ampliar el departamento de servicio al cliente
Tabla No. 5

Si 243 63%
No 140 37%
Totales 383 100%
No
37%
Si
63%
pregunta 5).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de que si ve necesario ampliar el departamento
de servicio al cliente, se obtuvieron las siguientes informaciones; el (63%) de los clientes dicen que es
necesario ampliar el departamento, mientras que; el (37%) dice que No.
82
Cómo son atendidas las quejas y reclamos por parte de los empleados
Tabla No. 6

Bueno 123 59%
Regular 131 24%
Malo 129 17%
Totales 383 100%
Malo
17%
Regular
24% Bueno
59%
pregunta 6).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de cómo son atendidas las quejas por parte de
los empleados, se obtuvieron las siguientes informaciones; el (59%) de los clientes califica como bueno
la forma en que son atendidas las quejas y reclamos, por otra parte el (24%) lo considera como regular,
mientras que; el (17%) lo califica como malo.
83
La atención reciba fue correcta y en el tiempo previo?
Tabla No 7

Si 188 49%
No 195 51%
Totales 383 100%
Si
No 49%
51%
pregunta 7).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de si la atención recibida fue correcta y en los
tiempos previos, se obtuvieron las siguientes informaciones; el (49%) de los clientes Coincidieron que
Si ,mientras que; el (51%) dice que No.
84
Cómo son los equipos, sistemas y servicios
Tabla No. 8

Bueno 165 43%
Regular 141 37%
Malo 77 20%
Totales 383 100%
Malo
20%
Bueno
43%
Regular
37%
pregunta 8).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de cómo son los equipos, sistemas y servicios,
se obtuvieron las siguientes informaciones; el (43%) de los clientes calificaron como buenos los
equipos, sistemas y servicios por otra parte el (37%) como regular, mientras que; el (20%) como malo.
85
Se encuentra satisfecho con el servicio brindado de parte del personal
Tabla No. 9

Si 258 67%
No 123 33%
Totales 383 100%
33%
Si
No
67%
pregunta 9).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de si se encuentra satisfecho con el servicio
ofrecido, se obtuvieron las siguientes informaciones; el (67%) de los clientes Coincidieron que Si,
mientras que; el (33%) dice que No.
86
Son cómodas las instalaciones
Tabla No. 10

Si 182 48%
No 201 52%
Totales 383 100%
Si
48%
No
52%
pregunta 10).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de la comodidad que poseen las instalaciones,
se obtuvieron las siguientes informaciones; el (48%) de los clientes Coincidieron que Si, mientras que;
el (52%) dice que No.
87
Como es la seguridad en la oficina
Tabla No. 11

Bueno 95 25%
Regular 243 63%
Malo 45 12%
Totales 383 100%
12% 25%
Buena
Regular
Malo
63%
pregunta 11).
Análisis: De acuerdo con los datos recolectados acerca de cómo es la seguridad en las oficinas, se
obtuvieron las siguientes informaciones; el (25%) de los clientes calificaron como buenos la seguridad
de las oficinas por otra parte el (63%) como regular, mientras que; el (12%) doce porciento como
malo.
88
Propuesta de Implementación de un CRM
. El propósito de este proyecto es modelar los procesos internos de las áreas de

COAAROM, soportando sus procesos con un modelo de gestión basado en la orientación e
implementación de un software para administrar la relación con los clientes el cual se
define como Customer Relationship Management (CRM), con el cual tendrá la posibilidad
de lograr beneficios en la relación con los clientes.
Para desarrollar esta propuesta basada en Customer Relationship Management para la

Corporación de Acueducto y Alcantarillado de la Romana (COAAROM), Vamos a
considerar los tres pilares fundamentar del CRM que son: Procesos, Personas y tecnología,
y estás son las área donde direccionaremos un cambio organizacional.
A través de la implementación del CRM (Customer Relationship manegement) de

peoplesoft se tiene el portafolio de clientes más valiosos del mercado, los clientes más
satisfechos y leales a través de los empleados más comprometidos con el cliente.
Visión:
Ser una institución comprometida con sus valores, la innovación y excelencia en el

servicio; orienta a la satisfacción de sus clientes.
II Objetivos de la propuesta:
 Servicio personalizado a clientes.
 Contar un personal capacitado, altamente comprometido y motivado en lograr la

satisfacción de cada uno de sus clientes.
 Mejorar comunicación interna.
 Optimización de los procesos.

 Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
89
 Reducción de tiempos y de los costes de los procesos
 Maximizar la información del cliente.
III Valores:
Actualmente la corporación tiene como valores institucional: Servir con diligencia,

honestidad y disciplina. Agregando a estos valores proponemos también valores tales
como: seriedad, Compromiso, respecto, trabajo en equipo, lealtad, ética, confianza y
comunicación.
IV Indicadores y Metas:
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas

 Servicio  Porcentaje de  35% de quejas
Clientes personalizad quejas y y
o a clientes. reclamaciones reclamaciones
del cliente gestionada
gestionada
Aprendizajes y  Contar un  Número de  35% de

Desarrollo personal empleado empleados
capacitado, capacitado capacitados
altamente  Promedio de  Promedio de 8
comprometi calificación en
do y obtenida calificaciones
motivado en  Número de  4 Cursos en el
lograr la cursos primer
satisfacción impartido Semestre
de cada uno
de sus
clientes.
90
Procesos Internos  Mejorar  Porcentaje de  10% de
comunicació eficiencia y crecimiento y
n interna. satisfacción Promedio de 8
 Mejorar del cliente en satisfacción.
Procesos. interno  25% menos
 Porcentaje de errores
diminución de
errores
Personas Responsables Del Dar Seguimiento
Gerente y Jefes de áreas: Podrá visualizar la información, modificar la base de datos tanto
en forma como lo registro contenido allí, agregar o eliminar datos, colocar clave de
seguridad y acceso, imprimir reportes y determinar que personas puede ver solo la
información o modificar registro o alterar los datos existente.
Asesores Técnico: Serán designados por la gerencia, para dar mantenimiento y

modificación e ingreso de datos, los cuales tendrá una clave que le permitirá realizar dichas
actividades, los demás solo podrán ver los datos existentes, ejecutando la base de dato.
Secretaria y personal de atención al cliente: Solo podrán visualizar las informaciones

existentes ejecutando la base de datos, no se le permitirá agregar, modificar o eliminar
datos a la misma, ni dar mantenimiento o modificaciones al sistema.
Peoplesoft :
Con esta propuesta se pretende implementar un CRM de Peoplesoft, el cual permitirá a

COAAROM, tener almacenada toda la información que tiene de sus clientes y para poder
hacer el respectivo seguimiento.
Un CRM no es una tecnología o aplicación, es una estrategia enfocada a maximizar la

relación que las organizaciones tienen con sus clientes, para ganar, desarrollar y mantener a
91
clientes rentables, esta estrategia no se encuentra centrada en un producto sino en el cliente
y requiere cambios dentro de las organizaciones de sistemas, procesos y cultura.
Es un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), autoadministrable y de

clase mundial, que permite gestionar información integrada y automatizar algunos procesos
de negocio en la organización.
PeopleSoft opera con un sistema integral que permite controlar los procesos que se generan
en los diversos departamentos de una organización, y un sistema modular que permite
implementar módulos independientes uno de otros, pero que pueden relacionarse entre sí de
forma natural.
Algunos beneficios de este sistema es que permite tomar decisiones más oportunas, debido
a que la información está consolidada; operar con un sólo sistema para manejar muchos de
los procesos comerciales; y proporciona una infraestructura escalable.
Ventajas de PeopleSoft Enterprise CRM
Se adapta a los procesos de negocios y del sector: Implemente una solución que incorpora
las mejores prácticas específicas de su sector, el modelo de datos de clientes más flexible
del mercado actual y una plataforma altamente configurable e integrada, lo que garantiza
una rápida implementación de las soluciones. El resultado es una configuración, una
personalización y una integración, con menores costes tanto en tiempos de implantación
como económicos y de recursos.
Se adapta a las exige necias y a las estrategias de los clientes: Planifique y ejecute
diferenciadas estrategias de clientes, y tome medidas inteligentes en todos los canales.
Obtenga una visión general del rendimiento de los clientes y planifique estrategias precisas
que aumenten el valor. Defina objetivos de valores para cada segmento de clientes y realice
un seguimiento del rendimiento continuo en tiempo real. Defina propuestas de valores de
clientes que sean diferenciadas y apropiadas según su valor potencial.
92
Se adapta a sus limitaciones temporales, a su presupuesto y a las expectativas de los
usuarios: Aproveche un uso y un rendimiento inigualables para reducir el costo total de
propiedad y aumentar la eficacia operativa.
Sin embargo las estrategias deben estar enfocadas no solo a la satisfacción, sino también a
lo mencionado anteriormente:
 Incrementar ingresos.
 Reducción de costos.
 Incrementar la satisfacción de los clientes.
 Conocimiento de los clientes
 Ventaja competitiva
V Recursos Tecnológicos Requeridos
 Procesador Intel Pentium 4 o AMD Equivalente, también un procesador Celeron o

ADM equivalente lo que bajaría un poco el costo del equipo.
 512 MB de memoria RAM
 Disco duro de 80 GB
 Lector / Quemador de CD y/o DVD
 Puertos USB
 Monitor de 15 o 17 pulgadas
 Mouse, teclado, bocinas.
VI Evaluación de procesos y mejoras.
El cliente potencial necesita copia de cedula, o cualquier otro documento de identidad. Un

documento que acredite que vive en la propiedad en la que está solicitando la acometida
con un contrato de alquiler o una copia de Titulo O Hasta una Factura de energía eléctrica.
93
Una vez se obtengan los documentos requeridos, se le hace la solicitud.
Se envía un inspector a la propiedad a verificar la viabilidad de la acometida ósea que se

puede instalar y que distancia hay entre la matriz más cercana y el punto donde quedara la
acometida.
Al haber obtenido estos datos, se procede hacer un presupuesto basado en la cantidad de

metros que tendrá dicha acometida de distancia.
Se le entrega una carta al cliente para que solicite la ruptura de asfalto en el ayuntamiento,
la cual paga el mismo de acuerdo a la cantidad de metros de asfalto a romper. Una vez
pagado esto, pues se le cobra la construcción de la misma y se procede hacer la instalación
de dicha cometida.
Flujograma para Reclamos & Quejas
En Este proceso el cliente pasa a llenar una Solicitud correspondiente al tipo de quejas o
Reclamos, Se le asigna un código que va de acuerdo a la cantidad de usuarios en la base de
datos, la misma va alrededor de los 50 mil usuarios. Con este código se busca en la base de
datos, por nombre, cedula O dirección.
IX Capacitación al personal
La implementación de un sistema de información o de un nuevo modelo de gestión implica un

cambio que puede generar gran impacto en la cultura y en el modus operandi de la organización.
Para el éxito del proyecto es indispensable incluir un Plan de Capacitación para la adecuada
transferencia del conocimiento, así como para la socialización del cambio.
Para COAAROM debe ser fundamental que los empleados se sientan empoderados y capacitados
para administrar y utilizar las nuevas herramientas y para atender a los clientes y sus
requerimientos.
Como complemento al plan de capacitación, El equipo implementador generó una documentación

completa del modelo implementado de manera que sea ésta la primera fuente de consulta para casos
de soporte.
A continuación los componentes del plan de capacitación de Peoplesoft
94
Estructura
Capacitación de 12 horas divididas en 3 sesiones de 4 horas presenciales.
Metodología
Exposición magistral del proyecto, sus implicaciones, alcance y justificación.
• Presentación de casos de éxito.
• Presentación de la herramienta, módulos y funcionalidades.
• Clase práctica.
• Examen de certificación.
Objetivos
• Involucrar a al personal en el proceso de cambio hacia el nuevo sistema de información

desde la perspectiva de los beneficios en términos de acceso a la información y reducción de
tiempos de procesamiento de datos.
• Comprometer al personal con las metas y objetivos del proyecto.
Temario
• CRM, introducción al concepto
• Por qué CRM? Que problemas resuelve CRM?
• Poplesoft, generalidades y beneficios de la plataforma
• Casos de éxito en implementaciones de Peoplesoft
• Peoplesoft interfaz de usuario
• Módulos implementados
• Búsqueda básica y avanzada
• Agregar, modificar y borrar información
• Cuentas y contactos
95
• Prospectos
• Oportunidades de negocio
• Actividades: correo, llamadas, reuniones, notas y adjuntos
• Cuadro de mando
• Importación y exportación de datos
• Caso práctico
• Examen de certificación
Material de Apoyo
Se recomienda la traducción del manual de usuario al menos para las funciones más comunes de
acceso y consulta de información, configuración de la cuenta de usuario y correo electrónico.
Examen de certificación
Se desarrollará una evaluación para aplicar al final de la capacitación con el fin de comprobar que
los conceptos han quedado claros y que los usuarios se han alineado con los objetivos del proyecto.
Beneficios
Con la implementación del CRM en FENALCO se lograron los siguientes beneficios:
• Una vista única de los datos del cliente.
• Registro de todas las actividades desarrolladas con cada cliente .
• Información disponible en tiempo real.
• Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes.
• Retención de conocimiento dentro de la empresa.
• Seguimiento de capacitaciones.
96
VII PRUEBA PILOTO
INSTALACION DE PEOPLETOOLS V7.5
INDICE
1.- REQUISITOS PREVIOS
2.- CONEXIÓN A ELEMENTOS DE RED
3.- INSTALACION DE SQLNET DE ORACLE
4.- INSTALACION DE PEOPLETOOLS V7.5
1.- REQUISITOS PREVIOS
A.-Ordenador compatible PC, mínimo Intel Pentium.

B.- Sistema operativo Windows2000 (con XP no funciona el Office)
C.- Conexión a red de Microsoft con acceso al volumen PSFUNIZAR2/INFO-PERSONA
del dominio UNIZAR
D.- Office 2000 instalado en sus directorios de defecto.
2.- CONEXIÓN A ELEMENTOS DE RED
Conectar el volumen PSFUNIZAR2/INFO-PERSONA del dominio UNIZAR como unidad

N: de forma permanente.
3.- INSTALACION DE SQLNET DE ORACLE

(solo si la maquina no tiene uno instalado, si lo tiene comprobar el punto B)
A.- Instalar SQL net a partir del CD-ROM siguiendo los siguientes pasos:
Paso 1.- Al introducir el CD-ROM en el lector de cd del equipo deberá de aparecer la siguiente
pantalla:
97
Pulsamos Begin Instalación, nos aparecerá.
Aquí rellenamos el Company Name y Language lo ponemos en English. Pulsamos
Aquí rellenamos el Company Name y Language lo ponemos en English. Pulsamos OK.

Nos aparecerá la siguiente pantalla
98
Seleccionamos Custom
Installation y pulsamos OK.
En ella desplegamos All Products y Oracle Networking Products 2.3.4.0.2 y seleccionamos:

SQL*Net Client 2.3.4.0.2 y SQL*Plus 8.0.5.0.0. Una vez seleccionados los dos pulsamos
Install, obteniendo como resultado una pantalla de carga de los productos que acabará en la
pantalla:
99
Pulsamos OK. Y la siguiente pantalla nos indicara los componentes instalados.
Que nos muestra que los productos han sido instalados satisfactoriamente. En este
momento pulsaremos el botón de Exit y confirmaremos en la siguiente pantalla:
100
Pulsamos Yes. Saliendo de la aplicación y volviendo al escritorio
B.- Ahora tendremos que ir a la carpeta C:\ORANT\network\admin. Añadiendo en el
fichero Tnsnames.ora lo siguiente.
hrsys =
(DESCRIPTION =
(ADDRESS_LIST =
(ADDRESS =
(PROTOCOL = TCP)
(Host = dumbo.unizar.es)
(Port = 1521)
(CONNECT_DATA = (SID = hrsys)
4.- INSTALACION DE PEOPLETOOLS V7.5
A.- Ejecutamos el programa N: \Software\pt750\bin\CLIENT\WINX86\pscfg
101
Desde el seleccionamos la solapa Importar/Exportar:
Pulsamos el botón “Importar de un Archivo” y abrimos N:

\Software\pt750\setup\ServPersUZ3
En la pestaña Inicio introducimos el operador en ID operador.
B.- Nos dirigimos a la solapa “Configuración Cliente”:
102
(Aquí deben estar seleccionadas la casillas People Tools, Desinstalar Estación, Gestor de
Configuración, Instalar PeopleSoft ODBC Driver)
Una vez allí, seleccionamos la casilla “Instalar Estación de Trabajo” (en la parte inferior) y
luego pulsamos el botón “Aceptar”
103
Aplicación
Los 4 componentes son: Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar.
Ide
ntificar:
Conocer a cada cliente por su historia.
 Base de datos unificada

 Nuestro cliente
 Quejas y reclamaciones ( tener codificación y quejas con responsables y tiempo de
solución)
 Capacitación del personal
104
 Cultura
Diferenciar:
 Usar un modelo que permita diferenciarlos basándose en sus necesidades.

 Personalizar el comportamiento de la empresa, basados en las necesidades
individuales de sus clientes.
 Segmentación
 Definir variables de segmentación
Interactuar
Toda interacción con el cliente debe establecerse dentro del contexto de todas las
interacciones con ese cliente. La nueva conversación debe iniciarse donde la ultima
conversación termino sin importar el medio que se haya utilizado.
Conocer cada vez mas de cada cliente.
 Registrar el contacto
 Correo de bienvenida
 Estrategia de cumpleaños
 Fechas especiales
 Manejo de canales (Mejoramiento, indicadores.)
 Mantenimiento personalizado
 Cultura de servicio
Personalizar
Para ser la empresa verdaderamente 1 a 1, los servicios deben ser capaces de tratar a un
cliente particular de forma diferente, de acuerdo con lo que el cliente pide.
Relación individualizada según clientes:
 Segmentación
105
 Estudiar valores agregados
 Definir servicios por segmento.
Valor Ganado
En la búsqueda del valor ganado luego de la ejecución del proyecto se desprende que la
clave es el dialogo.
Dialogo= Información
Información = Conocimiento
Conocimiento = Acción
Acción = Rentabilidad
Entonces: Dialogo = Rentabilidad
Seguimiento y control
Se plantea este método practico para dar seguimiento y control al este proyecto para
revisión de los planes
Organizacional (Punto de control):
 Formulación de nuevas políticas deben de ser consistentes con los objetivo
 Entradas planteadas
 Nuevos métodos y procedimientos
 Archivos de datos que es necesario llevar
 Salidas necesarias
 Consideraciones del control interno
Planeación (Punto de Control):
 Revisión de los hechos histórico

 Análisis de las entradas
 Revisión de los métodos y procedimiento
 Revisión de los archivos
106
 Análisis de las salidas
 Revisión del control interno
 Análisis de los requerimientos del personal actuales
 Revisión de los volúmenes actuales de trabajo
 Revisión de otros requerimientos y consideraciones
Ejecución (Punto de control):
 Extensión de la automatización propuesta

 Desempeño total
 Tipo de equipo
 Entrada del equipo
 Requerimientos de instalación
 Soporte o asistencia del proveedor
 Disponibilidad y calidad del soporte lógico (software)
 Contrato de mantenimiento
 Otras consideraciones
Producción (Punto de control):
 Adiestramiento a usuarios
 Prueba del sistema por usuarios
 Aprobación de resultado de la prueba
 Conversión al sistema
 Liberación del sistema
Nota: Se realizar periódicamente un backup de la información, para que si se pierde del
sistema de cómputo, se tenga todo bien reguardado en la computadora del gerente.
Análisis de posibles mejoras
Solamente escuchando a los usuarios, sabremos que mejoras se pueden Implementar en un

proceso, trabajo, etc. y este proyecto no es la excepción.
107
Durante los procesos de control, se pueden realizar entrevistas a los usuarios, para
determinar en ese momento que mejoras pueden ser implementadas al programa.
Con el fin de determinar si el programa es funcional, atractivo y útil a los usuarios, también
se diseñaran cuestionarios, donde se tratara de encontrar las mejoras propuestas, eso se hará
luego de cierto periodo de uso, ya que solo así serán efectivas las respuestas que den las
personas involucradas.
108
CONCLUSION
109
BIBLIOGRAFÍA
 Abad, Raúl. Marketing Relacional, Futuro relacional. Editorial Espasa-Calpe,

Barcelona, 2003.
 Blanco Prieto, Antonio(2008). Atención Al Cliente, Editora Pirámide, España.
 Curry Jay, Curry Adam(2002). CRM - Customer Relationship Management:
“Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los
clientes”. Editorial Ediciones Gestión 2000, SA. 1era. Edición en español, España.
 Camacho Vélez, Eduardo (2012). Metodología para el diseño e implementación de
proyectos CRM, Universidad de la Sabana
 Fernández Casado, Carlos (2010). Acueductos Romanos, Editora: Colegio de
Caminos, Canales y Puertos de España
 Fisher, L. y Navarro, (2010).Introducción a la investigación de mercado, Editora:
McGraw-Hill Interamericana, México
 Greenberg, Paul (2008). CRM. Gestión de Relaciones con los Clientes, Editora:
McGraw-Hill interamericana de España.
 Greenberg, Paul (2010). CRM “Gestión de Relaciones con los Clientes, Editora:
McGraw-Hill interamericana de España.
 Shiesa de Negri, Cosimo (2013). CRM, Las Cinco Pirámides del Marketing
Relacional, Editora Deusto, España
 Vargas Quiñones, Martha Elena (2010).Calidad y servicio: conceptos y
herramientas, Editora: Ecoe, Bogotá.
 Zikmund, William G.(2004), CRM: Customer Relationship Management (
Administración de Relaciones Con Los Clientes), Editorial S.L. (Grupo Patria
Cultural) Alay Ediciones, España
110
Fuentes Bibliográfica de Revistas
 Revista, Estudios Gerenciales, Vol. 24, No. 109, 2009, Gestión Empresarial
Orientada al Valor del Cliente como Fuente de Ventaja Competitiva.
 Revista, Harvard Deusto, Marketing y Ventas,No.7, Nov/Dic 2013. Organizarse
para el CRM.
 Revista, Laboral Venezolana Vol. 4, No. 8, Jul- Dic 2011, El capital humano en
la atención al cliente y la calidad de servicio.
 Revista, La Unión. Junio; 2011.Informe Anual sobre la Calidad del agua
suministrada por acueductos municipales.
 Revista, Opinión Jurídica, Vol. 10, N° 20, Julio-Diciembre de 2011 / 216 p.
Acueducto Durante la Década de los Treinta. . Medellín, Colombia.
En Línea
Historia y Origen de acueducto:
 http://www.jw.org/es/publicaciones/revistas/g201411/acueductos-romanos-ingenier
%C3%ADa/
 http://www.proyectosalonhogar.com/El_porque_de_las_cosas/historia_de_los_acueductos.
htm
Tipo de acueducto:
 http://fluidos.eia.edu.co/hidraulica/articuloses/interesantes/acueducto/componentes.htm
111
Historia de acueducto de Republica dominicana
 http://www.suncaribbean.net/rd_geografia_hidro_nuestro_rios.htm
 http://www.caasd.gov.do/sobre-nosotros/historia/
ANEXOS
CUESTIONARIO
Estimado Sres.:
El siguiente cuestionario, de carácter confidencial, está destinado a obtener la información

necesaria que servirá de soporte a la investigación que se realiza en cuanto a la evaluación
de la calidad de atención al cliente de COAAROM,
Agradeciendo su colaboración,
 Erick Jiménez
 Lic. Anny Valerio
 Yadira Doroteo
Cuestionario Estructurado Aplicado A Los Empleados de COAAROM
1. ¿Considera que existe una comunicación afectiva entre usted y su jefe inmediato en su
aspecto laboral?
2. ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención

esperada?
3. ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y ascensos) que
ofrece la organización?
112
4. ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema por las personas
encargadas del mismo?
5. ¿Existe un formato estándar dentro de la organización?
6. ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?
7. ¿Cuenta la corporación con algún departamento de control y verificación, tanto de los

materiales, como del proceso de atención al cliente?
8. ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?
Cuestionario aplicado a los clientes

De Acueducto y Alcantarillado de la Romana (COAAROM)
Lea cuidadosamente cada valor y marque con la lera (x) la respuesta que usted
considere
1-¿Cuál es la disposición del personal para usted?

Bueno___ Regular____ Malo____
2-¿Cómo es el tiempo de espera para efectuar el pago?
Bueno____ Regular____ Malo___
3-¿Cómo es la ética del personal?
Bueno___ Regular___ Malo___
4-¿Considera que el personal está capacitado para el puesto?
Sí____ No_____
5-¿Ve necesario ampliar el departamento de servicio al cliente?
Sí____ No____
6-¿Cómo son atendidas las quejas y reclamos por parte de los empleados?
7-¿La atención recibida fue correcta y en los tiempos previos?
Sí___ No_____
8-¿Cómo son los equipos, sistemas y servicios?
9-¿Se encuentra satisfecho con el servicio brindado de parte del personal?
Sí___ No____
113
10-¿Son cómodas las instalaciones?
Sí____ No_____
11-¿Cómo es la seguridad en la oficina?
114

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I- INTRODUCCION

En la actualidad las empresas implementan diversas estrategias en el área comercial con el

El concepto de CRM (Customer Relationship Management), es la relación interpersonal

El CRM, busca de manera sistemática entender y anticiparse a las necesidades de los

Por eso se hace la Propuesta de Implementación de un CRM de la Empresa COAAROM,

Para la realización de esta Propuesta, se han utilizado principios y conceptos de autores en

Capítulo I: Aspectos Generales de la Corporación de Acueducto y Alcantarillado de la

Capítulo II: Generalidades de los Acueductos

Capítulo III: Conceptos y Generalidades del CRM

La segunda parte estará compuesta por:

Un apartado en el cual se presenta el diseño metodológico el cual plantea el tipo de estudio

Finalizando la investigación con un estudio de campo en el cual se presentara graficada la

A manera de saber sobre la existencia de investigaciones relacionadas con el tema, se han

Propuesta de Implementación de la Tecnología de Información CRM, como Apoyo al

 En el transcurso de esta investigación se determinó que los procesos utilizados por

 La medición del rendimiento obtenido de una herramienta tecnológica como un

"Caso de éxito en la República Dominicana de aplicación de un sistema CRM a Scotia

 En esta investigación, se llegó a la conclusión de que el sistema de CRM, es factible

“Propuesta de Implementación de una estrategia basada en CRM, para la empresa

Del estudio de la estrategia y del análisis realizado a la empresa concluimos que:

 La estrategia CRM no es un software, ni una base de datos costosas; es un cambio,

El criterio de selección en el cual se enfocan los clientes radica en el valor diferencial, a

También se ha considerado necesario una investigación con el propósito de evaluar la

Con la implementación del CRM se buscamos mejorar la atención al cliente y el tiempo de

A raíz de su nueva gestión la empresa COAAROM (Corporación de acueducto

 No cuenta con suficiente personal

Debido a esta situación se plantean las siguientes interrogantes:

Proponer la Implementación de un CRM (Customer Relationship Management)para la

 Analizar la opinión de los clientes del servicio ofrecido por COAAROM.

Implementar una propuesta de CRM (Customer Relationship Management) para la empresa

1.1. Aspecto Generales de la Empresa

Breve Reseña de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado dela Romana

Por esta razón, se crea la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de La

Es una institución pública autónoma, con personalidad jurídica, patrimonio propio e

Garantizar el manejo, aprovechamiento y suministro adecuado de los recursos de agua

Mediante un óptimo desempeño de nuestro valioso EQUIPO humano, cubriremos100% la

1.5. Base Legal

1.6. Objetivo Empresarial.

Velar por el abastecimiento de agua potable, recolección, tratamiento y disposición de

1.7. Principios y Valores

Servir con Diligencia y Honestidad:

Nuestra Razón de ser

Nuestra Mística de Trabajo

Salud y Bienestar de la comunidad

Satisfacción total de la sociedad:

Nuestra mayor recompensa

1.8. Atribuciones Legales de la COAAROM.

Descripción de puestodel Consejo de Directores

 Trazar las políticas y objetivos de la Corporación.

Descripción de puesto del Director General o Ejecutivo.

El Director General o Ejecutivo de la COAAROM, independientemente de los poderes que

 Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Consejo de Directores.

Implementar y desarrollar un sistema de gestión de recursos humanos, que enmarcado en la

 Asesorar a la máxima autoridad de la institución y a los encargados de distintas

Descripción de puesto de la División de Planificación y Desarrollo

Asesorar a las autoridades de la COAAROM en materia de formulación de políticas,

 Formular, en base a las políticas definidas por el Consejo de Directores y a las

Garantizar la eficiencia, transparencia y adecuado control en el uso de los recursos

 Aplicar las políticas y normas relacionadas con la administración de los recursos