Coaching Como Herramienta para Mitigar La Resistencia Al Cambio
Coaching Como Herramienta para Mitigar La Resistencia Al Cambio
Coaching Como Herramienta para Mitigar La Resistencia Al Cambio
| 83–100
ISSN 2524-955X
Resumen
Dirección de Empresas, Graduate School of Business, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Palermo,
Buenos Aires, Argentina. Correo electrónico: ireocv@gmail.com
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Artículo recibido: 26/10/2016. Artículo aprobado: 22/11/2017.
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Abstract
The present research aims to describe the importance of the coaching tool as a key
strategy for personal development that contributes to the mitigation of resistance to change
and facilitates the alignment of personal objectives to organizational objectives through
the analysis of the contextualization of change, the resistance and the methodology of the
application to the human talent that is part of the organization in each one of the levels.
In this sense, this research will be supported from the perspective of change and learning,
seen as the ability of organizations and their actors to adapt to different transformations
that the internal or external environment undergoes through learning, highlighting the
importance of the process in the mental models of the individuals, becoming the beginning
and end of the success of the change, as well as the milestone for a new organizational
behavior. The methodology used was descriptive and documental analysis.
For the purposes of this research, change is understood as the ability of organizations
and their actors to adapt to the different transformations that the internal or external
environment undergoes through learning, highlighting the importance of the process in
the mental models of individuals and in the organizational behavior.
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Introducción
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3 Estudia las estructuras organizacionales y su diseño, a través de un estudio comparativo de las corrientes más
representativas que facilitan la descripción e interpretación de su naturaleza, arquitectura, funciones y procesos.
Información más detallada en Hall, R (1999). Desarrollos recientes en teoría organizacional: Una revisión. Ciencia
y Sociedad. XV(4), 376-411.
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personas – identificando los grupos que se resisten al cambio llamado también inercia
cultural -, y las estrategias para cambios exitosos a través de la revisión de procedimientos
y dinámicas exitosas” (como se cita en Romero, Matamoros y Campo, 2013, p. 43).
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De acuerdo a Christensen & Overdorf, el problema parece no ser que los ejecutivos
entiendan la inminencia del cambio sino que comprendan que las organizaciones deben
adquirir las capacidades para lograrlo, tanto desde sus estructuras y procesos como desde
las personas que pueden contribuir con ello (Sandoval Duque, 2011).
Existen muchas razones para que se produzcan cambios en las organizaciones, pero
para su mejor análisis han sido agrupadas en: internas y externas. Como lo señala Sandoval
Duque (2011), las causas externas para el cambio pueden encontrarse en:
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Por otra parte, el mismo autor ha determinado entre las causas internas más importantes
pueden ser: “el desarrollo mismo de la organización; nuevas visiones de futuro de la
dirección; cambios estructurales; nuevas estrategias competitivas o nuevas circunstancias
como fusiones o alianzas” (p. 8). Lo cardinal es tener presente que sin distinción de
las circunstancias que motiven el cambio – sean estas internas o externas - precisan de
nuevas formas innovadoras de gestión en las organizaciones y sobre todo de sus actores.
La “Tabla 1”, representa los cambios en la arena competitiva de las organizaciones frente
a escenarios de características dinámicas:
Tabla 1
Cambios en el entorno competitivo
Cambios permanentes
Estabilidad Está cambiando a
Entorno no predecible
Entorno predecible Está cambiando a
Innovación
Estancamiento Está cambiando a
No familiaridad
Familiaridad Está cambiando a
Excitación
Aburrimiento Está cambiando a
Incertidumbre
Certeza Está cambiando a
Estas razones – internas y externas - también son afectadas por los niveles y la velocidad
del proceso de cambio. Grouard & Meston (1996), distinguen dos niveles: “el superficial
y en profundidad” (p. 15), y que son contextualizados como: cambios de primer orden o
transaccionales y cambios de segundo orden o transformacionales (Sandoval Duque, 2011, p. 9).
Por otra parte, cualquiera que sea la tipología que se esgrimirá en el desarrollo del
cambio, sea por su complejidad o heterogeneidad, debe estar fundamentado en principios
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que conllevan a procesos éxitos a las organizaciones que de acuerdo a Sandoval Duque
(2011), pueden ser:
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El autor del modelo esbozado, en la “Figura 2”, lo intituló como: “la aproximación
planeada al cambio5”, en la que propone un periplo lógico y equilibrado para alcanzar
los objetivos propuestos por la organización, a través del tratamiento de sus tres pasos:
4 Entre los modelos de gestión del cambio que contribuyen a las organizaciones a conseguir transformaciones
consistentes, se destacan: el modelo de siete fases de Lippitt, Watson, & Westley (1958), el sistema de cambio
total de Kilmann (1989) y también el modelo sistémico de cambio de Kreitner y Kinicki (1995).
5 Planned Approach to Change: Field Theory, Group Dynamics, Action Research and 3-Step Model (Burnes, 2004).
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Esto permite revelar dos aproximaciones para la gestión del cambio: de las actitudes
a las tareas y de las tareas a las actitudes (Beer, Eisenstat y Spector, 1990, p.34). En
cuanto a la primera, explican que: La transformación puede iniciarse con una evolución
de las competencias, las habilidades, las actitudes y los comportamientos de las personas
de la organización, sustentados en que son la esencia para los cambios consistentes e
incrementales (Sandoval Duque, 2011, p. 16). Y es en el comportamiento de los actores
donde se sustenta la resistencia al cambio.
Uno de los elementos primordiales que asedian o causan problemas a la gestión del
cambio es la resistencia por parte de sus actores, y está presente en todos los niveles
estructurales e integrantes de una organización, ya que implica una variación del estatus
quo, de lo normal, de la rutina, de las competencias adquiridas y dominantes, por otras
acciones que nos genera el transfigurar de lo conocido a lo desconocido y nuevo por
aprender, como sinónimo de sacrificio, tiempo y dedicación.
Esta resistencia provoca reacciones distintas como diferentes son las personas, pueden
ir desde el entusiasmo y la colaboración si el cambio es aceptado y asimilado, pasando
por la neutralidad e indiferencia de aquellos desinteresados y, hasta llegar al rechazo,
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Tabla 2
Factores que generan resistencia y acciones para contrarrestarlos
Causas y factores de resistencia Acciones para contrarrestar
Cambio de modelos mentales de amenaza a oportunidad, mejora y
Amenaza al estatus quo
crecimiento
Amenaza de estatus por el conocimiento
Capacitar a todos los empleados según sus roles y funciones
anterior
Amenazas a perder cargos de poder Meritocracia, trabajo en equipo, promociones, mejores condiciones de
adquiridos con el proceso a cambiar trabajo y ambiente
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Resistencia a las decisiones tomadas Visión compartida alineada con los valores de la empresa, del equipo
de trabajo y del empleado
Rigidez organizativa, procesos a seguir sin Flexibilidad organizativa en todos los niveles, responsabilidad de cada
análisis y flexibilidad agente de cambio
Estas causas y factores descritos en la “Figura 2”, son las más comunes y generales
frente a las que pueden existir en un proceso de cambio, sin embargo, un efectivo sistema
comunicacional permitirá descubrir los reales requerimientos y deseos que se desfiguran
en otras necesidades, resultando imprescindible analizar a cada persona como un ser
humano único e individual, y estar en estrecho y permanente contacto con los miembros
de la organización para guiarlos y acompañarlos; las buenas practicas han determinado
que con el aporte de las herramientas de mentoring o coaching se garantiza el éxito en
el proceso transformacional.
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Estos esquemas dan fe del valor que representa para las organizaciones el talento
humano como eje central para llevar a cabo cualquier ciclo o modelo de cambio, ya que
es considerado un proceso emocional como intelectual, donde el aprendizaje juega un
papel preponderante ligado al éxito organizacional y que facilita la formación de agentes
y gestores de cambio; los primeros son capaces de desarrollar en la organización actitudes
y procesos que permiten a la organización interactuar proactivamente con los diversos
aspectos del medio interno y externo; y los segundos son individuos que trata de hacer
más fácil a los miembros de una organización la transición desde la situación actual a la
deseada, venciendo los obstáculos y resistencias como parte de la estrategia organizacional
(Quirant y Ortega, 2006, p. 68). Siendo este el marco donde se puede aplicar y desarrollar
la herramienta del coaching.
6 Están proporcionadas por roles, estructuras, valores, políticas, técnicas y profesionalismo, que facilita situarse
en una ámbito más variado y multifuncional (Rodríguez, 1995, p. 22).
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Acordar las bases, validando el proceso por un código de ética conocido y aceptado
por las dos partes – coaching y coachee – en el cual se acuerdan la confidencialidad de la
información, la duración de la sesiones, el lugar y las técnicas a usar como: conversaciones,
preguntas, partes lúdicas, uso de metáforas, rapport, técnicas de PNL, asociación y
disociación, manejo de emociones, entre otras.
El acuerdo, en esta etapa a través de las preguntas nos indica los motivos que le impulsa
al coachee a querer hacer algo y que no encuentra el camino o la forma, se determina
cual será la capacidad de acción. Además se acuerda como parte del compromiso consigo
mismo el impulsar el cambio de acciones.
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Diseño de acciones, una vez identificados los actos lingüísticos que influyen en el
objetivo deseado, se identifican las acciones concretas y las posibilidades de actuar de
forma sostenible en el tiempo. Lo importante es lograr que el cambio sea verdadero y que
perdure en su accionar futuro, pues el entorno puede desequilibrar este proceso y generar
dependencia del coach. El diseño de acciones es un compromiso que el coachee se fija
para actuar en búsqueda de aquello que lo desea en un tiempo determinado y considerando
a las terceras personas que quizá estén involucradas en este accionar.
Consideraciones Finales
7 Que son expresiones verbales de las realidades vistas, escuchadas, sentidas, vividas, experimentadas, es decir
percibidas y procesadas con los filtros de mis modelos mentales como los pensamientos, culturas, sistemas, etc.;
que marcan las acciones, pues están directamente relacionadas conel observador y por ende a los resultados,
que son las consecuencias de este proceso.
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contar con un talento humano suficientemente formado y preparado con una mentalidad
abierta y creativa que les permita modificar su forma de pensar y actuar acorde a las
exigencias organizacionales.
Las propuestas de coaching para las empresas no pueden ser genéricas, deben enfocarse
en las necesidades propias de cada organización, para ofrecer herramientas acordes con
las necesidades del talento humano en cuanto a sus relaciones interpersonales, capacidad
de mejora de trabajo en equipo y de generar un clima laboral productivo.
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