Propuesta de mejora en los procesos de abastecimiento,

almacenaje y producción en una empresa metalmecánica

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Aguilar Lizana, Julitza Evelyn; Flores Paredes, César Andrés

Citation [1] C. A. Aguilar Lizana, Julitza Evelyn; Flores Paredes,

“Propuesta de mejora en los procesos de abastecimiento,
almacenaje y producción en una empresa metalmecánica,”
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2017.

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIRÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE

ABASTECIMIENTO, ALMACENAJE Y
PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA
METALMECÁNICA

PROYECTO PARA PROFESIONAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

PROYECTO PRESENTADO
POR
JULITZA EVELYN AGUILAR LIZANA
CÉSAR ANDRÉS FLORES PAREDES

ASESOR: INGENIERO CARLOS TORRES SIFUENTES

2017
 En primer lugar
a nuestras familias y personas que amamos y valoramos, este esfuerzo lleva sus nombres.
Dedicamos también nuestro esfuerzo a todos aquellos que quieran dedicarse a estudiar e
implementar mejoras en empresas peruanas. Esperamos todos podamos contribuir con
construir un mejor país.

Agradecimientos

Agradecemos de Corazón, a nuestros padres y familiares que nos apoyaron desde el inicio
de nuestra vida. Gracias por su paciencia, dedicación, motivación, criterio y aliento
siempre. Gracias a todas nuestros profesores y nuestro asesor Carlos Torres que han hecho
fácil lo difícil. Ha sido un privilegio contar con su guía. Gracias, a las personas y amigos
que sin su colaboración este trabajo hubiera sido mucho más largo y menos entretenido.
RESUMEN

En la actualidad la mejora de los procesos en la Gestión de Abastecimiento en toda su

dimensión logística, es un factor importante en la Fabricación o producción de las
empresas en un entorno de mercado de rápida evolución que se vuelve cada vez más
competitivo; es por ello, que un buen sistema de gestión de vanguardia permite obtener
ventajas competitivas.

Contar con la aplicación de Métodos o herramientas en la gestión, permite velar por el

correcto cumplimiento en el desarrollo de las actividades de la empresa. La Gestión de la
fabricación en todos los factores que se involucran en ella, busca mejorar la productividad
y se constituye en uno de los principales objetivos estratégicos en donde las empresas
deben afrontar nuevos retos si desean permanecer en el mercado o buscar nuevas
estrategias para competir cada día en un mundo global y exigente de cambios rápidos.

Para lograr que tenga éxito una propuesta de sistema de gestión debe realizarse sobre una
base de una planeación estratégica que conste de elementos direccionales que estén
estrechamente vinculados con los objetivos de la empresa. Mientras más eficientes y
eficaces seamos en la utilización de los recursos seremos más productivos, y mientras más
productivos seamos lograremos ser más competitivos.

Hoy en día empresas exitosas a nivel mundial implementan metodologías como el de

manufactura esbelta entre otros que se adaptan a cada actividad, áreas o aspectos a mejorar
y que permiten el control de la evolución y el desempeño de la empresa a través de
medidas y los objetivos asociados y direccionados con la estrategia de la empresa en cuanto
a sus relaciones causa-efecto planteado en los 3 aspectos del estudio que son la mejora en el
proceso de Abastecimiento, Almacenaje y Producción en la Fabricación de un novedoso
producto doméstico llamado Cajas Chinas.

Los países industrializados como Norteamérica han logrado los mayores niveles de
aumento de la productividad liderando por muchos años este nivel y posteriormente los
países europeos y los de Asia lograron progresos extraordinarios incidiendo positivamente
en su desarrollo económico y de mejor calidad de vida de la población; de allí se deriva el
estudio del novedoso producto originario históricamente de Cuba.

Una caja china es un horno- parrilla portátil, que está compuesta por caja de madera
rectangular contrachapada forrado en todo su interior con acero galvanizado o acero
inoxidable y que cuenta con una tapa de acero galvanizado (bandeja carbonera), encima del
cual se encenderán carbones para cocinar cualquier tipo de carne, en especial cerdo o pollo.
Los hay en distintos tamaños dependerá de la cantidad de kilos que se deseen cocinar.
Aparte de ser un aparato muy práctico, es de fácil uso, ya que solo es cuestión de prender
carbón en la bandeja carbonera dejar calentar un poco, introducir la carne o producto cocer
y esperar aproximadamente dos o tres horas.

Dentro del estudio se ha tratado la variable Mejora del Proceso de Abastecimiento,

Almacenaje, Producción en la Fabricación de Cajas Chinas, tomándose en cuenta dentro del
aspecto de Abastecimiento el Tiempo de Aprovisionamiento en su nivel de Entregas
perfectamente recibidas y el Desempeño de Proveedores en su nivel de Cumplimiento de
Proveedores y en la Evaluación de la medida de desempeño. En cuanto al aspecto de
Almacenaje se estudia los Generadores del Costo en su nivel de Costo de Almacenamiento
por unidad y el Tiempo de despacho en su nivel de Cumplimiento del Despacho; en cuanto
al aspecto de Producción se estudia la Mejora de Proceso en su nivel de Productividad
Total y el Nivel de calidad aceptada respecto de su Índice de Productos defectuosos.

En cuanto a la variable Fabricación de Cajas Chinas se abordará el uso de Materia prima

en su nivel de Cumplimiento de las Especificaciones y la Mano de Obra en el nivel de
Productividad de la mano de obra.
Dentro de este contexto, la falta de aplicación de métodos en la Mejora de los Procesos de
Abastecimiento, Almacenaje y Producción influye negativamente en la fabricación de las
Cajas Chinas de la empresa en cuanto a su productividad, rentabilidad y en el afán de
reducción de costos, por lo cual el presente estudio se realiza con la finalidad de enfrentar
dichos problemas a través de la optimización de estos procesos.

El primer capítulo abordará los antecedentes, fundamentación teoría y la metodología de

investigación adoptada

El segundo capítulo muestra la situación actual de la empresa, el diagnóstico de la

problemática en las diferentes áreas que conforman la planta y que intervienen en la
producción de cajas chinas.

A lo largo del tercer capítulo se determina la asignación de cada herramienta para la

solución a los defectos detectados y se presenta la propuesta de solución al estudio.

Por otro lado, en el cuarto capítulo se muestran los resultados de la implementación de las
herramientas de manufactura esbelta.

En el quinto capítulo se realiza el análisis del impacto de la implementación aplicando la

matriz de Leopold. Asimismo se muestra la evaluación y el desempeño financiero de la
aplicación del proyecto a la empresa

Finalmente, en el último capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones de la

implementación.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
CAPITULO I .......................................................................................................................... 3
1.1. MARCO TEORICO .................................................................................................... 3
1.1.1 Realidad problemática ........................................................................................... 3
1.1.2. Antecedentes ......................................................................................................... 8
1.1.3. Variable independiente: Mejora de proceso de Abastecimiento, Almacenaje y
Producción. ................................................................................................................... 11
1.1.3.1 Definición de Mejora de Proceso ................................................................. 12
1.1.3.2. Conceptos sobre Gestión de Abastecimiento y Logística ........................... 12
1.1.3.3. El Proceso de Abastecimiento ..................................................................... 15
1.1.3.3.1. Tiempo de Aprovisionamiento ............................................................. 15
1.1.3.3.2. Entregas perfectamente recibidas ......................................................... 16
1.1.3.3.3. Nivel de Cumplimiento de Proveedores ............................................... 16
1.1.3.3.4. Evaluación de la medida del desempeño de proveedores.................... 17
El Balanced Scorecard. ......................................................................................... 17
1.1.3.3.5 Herramientas de Mejora de Procesos de Abastecimiento ..................... 18
1.1.3.3.5.1 La Teoría del Proceso de Mejora Continua .................................... 18
1.1.3.3.5.2. Teoría General del Proceso Productivo ......................................... 18
1.1.3.3.5.3 Teoría de las Expectativas de Víctor Brown .................................. 21
1.1.3.3.5.4. Teoría de la Equidad de Stace y Adams ........................................ 21
1.1.3.3.5.5. Teoría del Reforzamiento de B.F. Skinner .................................... 22
1.1.3.3.5.6. Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen ........................................... 22
1.1.3.3.5.7. El Ciclo Deming ó PHVA ............................................................. 25
1.1.3.3.5.8. Teoría de William Edwards Deming sobre Calidad ...................... 25
1.1.3.3.5.9. El Lean Logistics ........................................................................... 27
1.1.3.3.5.10 El Lead Time ................................................................................ 29
1.1.3.3.5.11. El Lean Manufacturing ................................................................ 29
1.1.3.4. El Proceso de Almacenaje ........................................................................... 30
1.1.3.4.1. Generadores de Costos ......................................................................... 31
1.1.3.4.2 Costo de Almacenamiento por unidad................................................... 32
1.1.3.4.3. Tiempo de despacho .......................................................................... 32
 1.1.3.4.4. Tiempo de entrega variable................................................................ 33
1.1.3.4.5. Nivel de Cumplimiento del Despacho ............................................... 34
1.1.3.4.6. Herramientas de Mejora del Proceso de Almacenaje ........................ 34
1.1.3.4.6.1. Metodología 7 pasos de Mejora Continua .................................. 35
1.1.3.5. El Proceso de Producción ........................................................................ 35
1.1.3.5.1. Planificación de la Producción ............................................................. 36
1.1.3.5.2 Mejora de Proceso ................................................................................. 36
1.1.3.5.3. Productividad Total........................................................................... 37
1.1.3.5.4. Nivel de calidad aceptada .................................................................. 38
1.1.3.5.5. Índice de Productos Defectuosos ....................................................... 38
1.1.3.5.6. Herramientas de Mejora del Proceso de Producción ......................... 39
1.1.3.5.6.1. Herramienta de Manufactura Esbelta ......................................... 39
1.1.3.5.6.2. Descripción de la manufactura esbelta ....................................... 40
1.1.3.5.6.3 Principios de la manufactura esbelta .............................................. 40
1.1.3.5.6.4. Las Cinco “5 S’s” ......................................................................... 42
1.1.3.5.6.5. El Poka-Yoke................................................................................. 44
1.1.3.5.6.6.Teoría de los 8 desperdicios ........................................................... 46
1.1.3.5.6.7.Entorno de Producción Assemble to Order .................................... 48
1.1.3.5.6.8.Importancia del Kaizen de la Tecnología en la Producción ........ 49
1.1.3.5.6.9. Actividades funcionales relacionadas con la producción .............. 53
1.1.4. Variable dependiente: Fabricación de Cajas Chinas .................................... 53
1.1.4.1. Conceptos sobre Fabricación ....................................................................... 53
1.1.4.2. Conceptos de Caja China............................................................................. 54
1.1.4.2.1 Historia de la Caja China ....................................................................... 55
1.1.4.2.2 Características de la Caja China ............................................................ 55
1.1.4.2.3 Materia prima de la Caja China ............................................................ 55
1.1.4.2.3.1. Madera Pino radiata ....................................................................... 56
1.1.4.2.3.2. Madera OSB .................................................................................. 56
1.1.4.2.3.3. Acero Inoxidable (ASI-430) .......................................................... 58
1.1.4.3. Proceso de Producción: Ensamblaje ............................................................ 59
1.1.4.4. Maquinaria ................................................................................................... 60
 1.1.4.4.1 Eficiencia de Máquinas ......................................................................... 60
1.1.4.5. Mano de Obra .............................................................................................. 61
1.1.4.5.1 Productividad de la mano de Obra ........................................................ 61
1.1.4.6. Tecnología ................................................................................................... 62
1.1.4.7. La Capacidad de Fabricación ..................................................................... 62
1.1.4.8. La Demanda de un Producto ....................................................................... 63
1.1.4.8.1. Análisis Estructural de la Definición de Demanda:.............................. 63
1.1.4.8.2. Demanda satisfecha y demanda insatisfecha ........................................ 64
1.1.5. Métodos y Equipo............................................................................................... 65
1.1.6. Eficacia ............................................................................................................... 66
1.1.7. Eficiencia ............................................................................................................ 66
1.1.8. Factores de mejoramiento de la fabricación ...................................................... 66
1.1.9. Competitividad .................................................................................................. 67
1.1.10. Diagrama de Pareto .......................................................................................... 68
1.1.11. Diagramas de Ishikawa o diagramas causa-efecto ........................................... 68
1.2. MARCO NORMATIVO ........................................................................................... 70
1.2.1. Normativas en el sector maderero ...................................................................... 70
1.2.2. Normativas en el sector acero ............................................................................. 70
1.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................................... 72
1.3.1. Análisis PEST ..................................................................................................... 72
1.3.1.1. Político:........................................................................................................ 72
1.3.1.2. Económicos: ................................................................................................ 73
1.3.1.3. Socio-culturales: .......................................................................................... 75
1.3.1.4. Tecnológicos: .............................................................................................. 75
1.4. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS DE ÉXITO .......................................................... 75
1.4.1 Empresa GMB: .................................................................................................... 75
1.4.2. Wide Range of Pharmaceutical and Nonpharmaceutical Products .................... 76
1.4.3. Safety Company: ................................................................................................ 77
1.4.4. XYZ: ................................................................................................................... 78
1.4.5. New Balance: ...................................................................................................... 79
1.4.6. Amazon.com ....................................................................................................... 79
 1.5. BASES TEORICAS .................................................................................................. 80
1.6. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 81
CAPÍTULO 2 ....................................................................................................................... 85
2.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ................... 85
2.1.1. Descripción de la Industria ................................................................................. 85
2.1.2. Descripción de la Empresa ................................................................................. 86
2.1.2.1. Perfil empresarial y principios organizacionales ......................................... 88
2.1.2.2. Entidades participantes en el modelo del negocio ....................................... 88
2.1.3. Principales procesos de la empresa .................................................................... 91
2.1.4. Áreas de producción de la empresa .................................................................... 93
2.1.4.1. Área de habilitado........................................................................................ 93
2.1.4.2. Área de soldadura ........................................................................................ 93
2.1.4.3. Área de pintado............................................................................................ 93
2.1.4.4. Área de ensamblaje...................................................................................... 93
2.1.5. El producto ......................................................................................................... 93
2.1.6. Descripción del proceso productivo de cajas chinas .......................................... 94
2.1.6.1. Primera Etapa .............................................................................................. 95
2.1.6.2. Segunda Etapa ............................................................................................. 95
2.1.7. Identificación de problemas ............................................................................... 99
2.1.7.1. Mapa de procesos ...................................................................................... 100
2.1.7.2. Productos defectuosos ............................................................................... 102
2.1.7.3. Rotura de Stock ......................................................................................... 105
2.1.7.4. Por desabastecimiento de proveedores ...................................................... 108
2.1.7.5. Demora en el tiempo de producción .......................................................... 111
2.1.8 Análisis y diagnóstico de los problemas ......................................................... 113
2.1.8.1. Identificación de defectos y /o incidentes.................................................. 113
2.1.8.2. Puntos críticos de los procesos relacionados con los defectos y/o incidentes
detectados en Grillcorp ........................................................................................... 116
2.1.9. Determinación de las causas de los problemas ................................................. 118
2.1.9.1. Causas del problema de productos defectuosos ........................................ 118
2.1.9.2 Causas del problema de rotura de Stock ..................................................... 120
 2.1.9.3. Causas del problema de desabastecimiento de proveedores ..................... 122
2.1.9.4. Causas del problema de demora en el proceso de producción. ................. 124
2.1.10. Planteamiento de Hipótesis ............................................................................ 126
2.1.10.1. Hipótesis General .................................................................................... 126
2.1.10.2. Hipótesis Específicas ............................................................................... 126
CAPÍTULO 3 ..................................................................................................................... 128
3.1. Propuesta de Mejora ................................................................................................ 128
3.2. Ciclo PDCA: ............................................................................................................ 134
3.2.1. Planear .............................................................................................................. 134
3.2.1.1. Fase de Preparación: .................................................................................. 136
3.2.1.1.1. Compromiso de la alta gerencia ......................................................... 136
3.2.1.1.2. Plan de capacitación ........................................................................... 136
3.2.2. Do: .................................................................................................................... 142
3.2.2.1. Do en el proceso abastecimiento: .............................................................. 142
Instructivo de calidad en recepción de materia prima: ....................................... 142
3.2.2.1.1. Procedimiento de Selección, evaluación y reevaluación de
proveedores:........................................................................................................ 143
3.2.2.2. Do en el proceso de producción ................................................................ 144
3.2.2.2.1. Las 5S ................................................................................................ 144
3.2.2.2.1.1. Seiri.............................................................................................. 151
3.2.2.2.1.2 Seiton ........................................................................................... 159
3.2.2.2.1.3. Seiso ........................................................................................... 159
3.2.2.2.1.4 Seiketsu......................................................................................... 160
3.2.2.2.1.5 Shitsuke ....................................................................................... 161
Impacto de 5S sobre las causas: ......................................................................... 161
3.2.2.2.2. Kanban ................................................................................................ 162
3.2.2.2.2.1 Impacto de Kanban sobre los defectos ......................................... 170
3.2.2.2.3. Poka Yoke .......................................................................................... 170
3.2.2.2.3.1 Impacto de Poka Yoke sobre las causas ...................................... 173
3.2.2.3. Do en el proceso de Almacenaje ............................................................... 174
3.2.2.3.1. Propuesta estantería tipo cantiléver ................................................... 175
 3.2.2.3.2. Propuesta estantería con brazos inclinados ........................................ 176
3.2.2.3.3. Propuesta estantería de ángulo ranurado ............................................ 178
3.2.2.4. Redistribución de Planta ............................................................................ 179
3.2.2.4.1. Análisis de los principios de distribución ........................................... 179
3.2.2.4.2. Tipo de distribución de planta ............................................................ 181
3.2.2.4.3. Análisis del proceso productivo ......................................................... 181
3.2.3. Check ................................................................................................................ 190
3.2.3.1. Objetivos establecidos ............................................................................... 190
3.2.3.2. Indicadores Propuestos .............................................................................. 193
3.2.4 Act: .................................................................................................................... 194
CAPÍTULO 4 ..................................................................................................................... 195
4.1 Cronograma de actividades de las propuestas ......................................................... 195
4.1. Ejecución de las propuestas de solución................................................................. 196
4.2.1. Proceso de Abastecimiento............................................................................... 197
4.2.2. Proceso de producción ...................................................................................... 198
4.2.2.1. Actividades preliminares de implementación de las 5S ............................ 199
4.2.2.2. Implementación ......................................................................................... 202
4.2.2.2.1. Aplicación Seiri – Clasificación ......................................................... 203
4.2.2.2.2. Aplicación de Seiton - ordenar ........................................................... 204
4.2.2.2.3. Aplicación seiso - Limpiar ................................................................ 208
4.2.2.2.4. Aplicación Seiketsu - Estandarización .............................................. 210
4.2.2.2.5. Aplicando Shitsuke – Disciplina ........................................................ 212
4.2.2.2.6. Implementación de Kanban ................................................................ 212
4.2.2.2.6. Implementación de Poka yoke............................................................ 213
4.2.3. Implementación de mejoras de almacenamiento .............................................. 215
4.2.4. Implementación de redistribución de planta ..................................................... 220
4.3. Indicadores y resultados .......................................................................................... 220
4.4. Validación económica ............................................................................................. 223
CAPÍTULO V .................................................................................................................... 233
5.1. Análisis de impactos ................................................................................................ 233
5.2. Herramientas y metodologías .................................................................................. 239
 5.3. Restricciones del proyecto ....................................................................................... 241
Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 243
6.1. Conclusiones............................................................................................................ 243
6.2. Recomendaciones .................................................................................................... 244
Anexos ................................................................................................................................ 256
 Índice DE TABLAS

Tabla 1: Propiedades mecánicas del pino radiata 56

Tabla 2: Composición Química del Acero AISI- 430 58
Tabla 3: Crecimiento industrial de diversas ramas de la industria Metalmecánica –
Variación porcentual 86
Tabla 4: “Impacto en soles por productos defectuosos” 105
Tabla 5: “Costo de oportunidad perdida por rotura de stock” 107
Tabla 6: “Costo de oportunidad perdido por desabastecimiento de proveedores”
109
Tabla 7: “Tiempo estándar de producción de cajas chinas en la empresa Grillcorp”
111
Tabla 8: “Tiempo promedio de producción en el proceso de producción de cajas
chinas en Grillcorp” 111
Tabla 9: “Costo mensual de oportunidad de venta perdida por concepto de
diferencia de tiempos de producción” 112
Tabla 10: “Impacto total en S/. de los defectos de la empresa Grillcorp” 112
Tabla 11: Defecto vs Proceso de producción 114
Tabla 12: Problemas y/o incidencias de mayor frecuencia en Grillcorp 116
Tabla 13: puntos críticos del abastecimiento, almacenaje y producción 117
Tabla 14: Principio de las herramientas de manufactura esbelta 130
Tabla 15: Puntuación de las herramientas a utilizar en los defectos encontrados
131
Tabla 16: Causas y propuestas de solución 133
Tabla 17: Plan y cronograma de implementación 135
Tabla 18: Plan de capacitación para Grillcorp 138
Tabla 19: Actividades y cronograma relativo a la implementación 5s 145
Tabla 20: Temas de capacitación 5s 149
Tabla 21: Beneficio Obtenido en áreas con la Aplicación de 5S 151
Tabla 22: Clasificación de elementos del área de trabajo por colores 152
Tabla 23: Beneficio obtenido en los procesos con la aplicación de kanban
165
Tabla 24: Beneficio Obtenido en los procesos con la Aplicación de Poka Yoke
172
Tabla 25: “Valores de proximidad” 183
Tabla 26: “Lista de razones o motivos” 183
Tabla 27: Tablero de control de objetivos e impacto. 191
Tabla 28: Resumen de Indicadores 193
Tabla 29: Programación esperada - Plan de acción 195
Tabla 30: Programación real - Plan de acción 196
Tabla 31: Formato de Estructura de comité 200
Tabla 32: Temas de capacitación201
Tabla 33: Clasificación de elementos del área de trabajo por colores 204
Tabla 34: Resultados de los indicadores 221
Tabla 35: Resultados de las fichas técnicas 222
Tabla 36: Estado del indicador 223
Tabla 37: Costos de implementación 224
Tabla 38: Costo de capacitación 224
Tabla 39: Costo de campaña de difusión 225
Tabla 40: Costo de capacitación 226
Tabla 41: costo capacitación total 226
Tabla 42: Costo de ejecución 227
Tabla 43: Costo de insumos 228
Tabla 44: costo de maquinaria y utillaje 229
Tabla 45: Total costos de implementación 229
Tabla 46: Datos SBS 230
Tabla 47: Flujo económico del proyecto 231
Tabla 48: Indicadores financieros232
Tabla 49: Matriz de Leolpold 235
Tabla 50: interés e importancia 238
Tabla 51: Herramientas y Metodologías utilizadas en el proyecto 239
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Principios generales de manufactura esbelta 40

Figura 2: Estructura de filosofía Lean 42
Figura 3: Explicación conceptual de las 5s 43
Figura 4: Proceso de producción entorno ATO 48
Figura 5: Esquema Kaizen50
Figura 6: Modelo de Caja china 54
Figura 7: Orientación de las virutas: 57
Figura 8: Tableros OSB 57
Figura 9: Tratamiento arancelario para la sub partida 7219.34.00.00 73
Figura 10 Logo de Empresa 87
Figura 11: “Flujo de principales procesos de la empresa” 92
Figura 12: Caja china Grillcorp 94
Figura 13: “Proceso de ensamblaje de cajas chinas” 99
Figura 14: Atributos y variables en el proceso de fabricación de GRILLCORP
100
Figura 15: Mapa de procesos de Grillcorp 101
Figura 16: Diagrama causa efecto de los productos defectuosos 119
Figura 17: Diagrama causa efecto de la rotura de stock en Grillcorp 121
Figura 18: Diagrama causa efecto del desabastecimiento de proveedores en
Grillcorp 123
Figura 19: Diagrama Causa Efecto de demora en el proceso de producción
125
Figura 20: Flujo de implementación de 5s 145
Figura 21: Círculo de frecuencia de uso de elementos 153
Figura 22: “Distribución de la primera planta de la fábrica” 155
Figura 23: “Distribución de la segunda planta de la fábrica” 157
Figura 24: “Distribución de la segunda planta de la fábrica” 158
Figura 25: Flujos de información y material utilizando kanban 167
Figura 26: Kanban de Producción o P Kanban 169
Figura 27: Kanban de Material o M kanban 169
Figura 28: Apilado actual de productos terminados en Grillcorp 175
Figura 29: Producto dañado por apilado en Grillcorp 175
Figura 30: Estanterías cantiléver 176
Figura 31: Estantería de brazo inclinado 177
Figura 32: Estantería de brazo inclinado con prolongador para preparación de
materiales 177
Figura 33: Estantería de Angulo ranurado 178
Figura 34: Estantería clasificada por colores 179
Figura 35: Diagrama de operaciones de la fabricación de cajas chinas 182
Figura 36: códigos de proximidad 185
Figura 37: “Diagrama relacional de actividades” 185
Figura 38: Diagrama de bloques 186
Figura 39: “Propuesta de distribución de la primera planta de la fábrica” 187
Figura 40: “Propuesta de distribución de la segunda planta de la fábrica 188
Figura 41: “Propuesta de distribución de la tercera planta de la fábrica” 189
Figura 42: Afiches promocionales en Grillcorp 202
Figura 43: Artículos con tarjeta roja 203
Figura 44: Herramientas en ensamblaje - antes 205
Figura 45: Herramientas de ensamblaje en panel - después 205
Figura 46: Pisos sin señalización 206
Figura 47: Señalización en el suelo 207
Figura 48: Documentos Grillcorp 207
Figura 49: Documentos organizados Grillcorp 208
Figura 50: Área de ensamblaje antes 209
Figura 51: Área de ensamblaje después 209
Figura 52: Área de habilitado Antes 210
Figura 53: Área Habilitado después 210
Figura 54: Foto afiche 5s 211
Figura 55: Foto políticas y normas 211
Figura 56: Poka Yoke de Molde de madera 213
Figura 57: Poka Yoke de ensamblaje 214
Figura 58: Poka Yoke de ensamblaje 214
Figura 59: Almacenamiento de varillas de acero 215
Figura 60: Almacenaje de varillas de acero con brazos inclinados 216
Figura 61: Almacenaje de varillas de acero con brazos inclinados 216
Figura 62: Estantería antes 217
Figura 63: Estantería con clasificación de colores 217
Figura 64: Estantería de mermas 217
Figura 65: Almacén de fundas de cajas chinas 218
Figura 66: Cajas etiquetadas 219
Figura 67: Verificación de producto terminado 219
 ÍNDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1: “Nivel de ventas de Febrero del 2014 a Agosto del 2014” 89

Gráfico 2: “Ventas de cada producto Febrero del 2014 a Agosto del 2014” 90
Gráfico 3: “Porcentaje de ventas de cada producto Febrero del 2014 a Agosto del
2014” 91
Gráfico 4: “Porcentaje de productos defectuosos de cajas chinas Febrero- Agosto
2014” 103
Gráfico 5: “Porcentaje mes a mes de producción defectuosas de cajas chinas
Febrero- Agosto 2014” 104
Gráfico 6: “Pedidos totales Vs Unidades vendidas Febrero - Agosto 2014”
106
Gráfico 7: “Rotura de stock de cajas chinas Febrero - Agosto 2014” 107
Gráfico 8: “Pareto de defectos y/o incidencias en la producción” 115
Gráfico 9: “Tabla relacional de actividades” 184
Gráfico 10: “Cantidad de órdenes recibidas a tiempo Feb-Abr 2014 VS Feb-Abr
2015” 198
INTRODUCCIÓN

Actualmente, en el Perú, la Industria manufacturera metalmecánica del país es uno de los

sectores que se viene consolidando debido a su crecimiento anual. Además de añadir valor
agregado a la economía acapara un porcentaje considerable de la mano de obra nacional.

Cabe mencionar que el sector metalmecánico en el Perú es bastante heterogéneo, abarca

desde las fundiciones e industria metálica básica de hierro y acero, o metales no ferrosos,
hasta la fabricación de partes o productos.

Es importante indicar que el grupo industrial que es de mayor interés para este estudio es
Fabricación de Aparatos de Uso Doméstico que cuenta con un importante crecimiento hasta
el final del análisis en el 2013.

Girllcorp S.A.C, empresa central del presente estudio, que se especializa la fabricación y
comercialización de aparatos de cocción para el hogar como hornos, parrillas, cilindros
parrilleros, cajas chinas, accesorios, entre otros. Se considera dentro del rubro de la
industria manufacturera metalmecánica del rubro doméstico. Su objetivo es elaborar y
comercializar productos de excelente calidad a precios competitivos. Ahora bien al tratarse
de una pyme con menos de un año de creación hasta antes del inicio del proyecto de
implementación tenía falencias claras como desorden, desorganización, falta de
estandarización de procesos, poca o nada documentación, manejo empírico sobre trato con
proveedores y procesos de almacenamiento que generaban daños tanto a insumos como
productos terminados. Es decir, sus principales problemas radicaban en áreas de
producción, abastecimiento y almacenamiento ya que les generaban perdidas en
productividad y aumento de costos. Adicionalmente se sumaba la ausencia de buenas
prácticas y la escasez de mano de obra capacitada que afecta al sector metalmecánico.

Las soluciones que se pueden plantear para los problemas que afronta Grillcorp son
diversas ya que múltiples experiencias nacionales e internacionales a través del tiempo

1
demuestran que existen varias formas de reorganizar una compañía metalmecánica. Entre
las soluciones que plantea la teoría se encuentran algunas como el caso de la empresa
Induglob situada en la cuenca de Ecuador que uso herramientas de manufactura esbelta
como el Mapeo de Flujo de Valor Actual, Análisis de capacidad mediante Teoría de
Restricción, determinando así la situación de la empresa. Además, se valió de los Principios
del Lean Manufacturing en mejorar los flujos, regulando los niveles de inventario y
abastecimiento convirtiéndose el flujo de la sección en un sistema “Push and Pull”.

Otra alternativa viable es caso de la aplicación de la técnica de la organización industrial

que plantea obtener una menor inversión y resultados más útiles y beneficios en cuanto a la
optimización de recursos económicos empleados. Este método usado por la empresa
“CIMA CASTRO” de ecuador está centrado en la optimización de procesos,
procedimientos y recursos.

De igual las herramientas Lean (Manufacturing, logistic, en conjunto con la mejora de

procesos a partir de del circulo de Deming son alternativas que permiten tanto Mejorar
constantemente y siempre el sistema de producción y servicio [5] como cubrir una gama
amplia de actividades: desde el proyecto del producto, el suministro de las materias primas
y componentes, los procesos de fabricación hasta el marketing de los productos

Revisando las opciones con que se contaban para mejorar los procesos y contrastándola con
la realidad de Grillcorp, una pyme peruana. Se tomó la decisión de aplicar el ciclo de
mejora continua (Deming) como metodología y la aplicación de herramientas Lean
acompañadas de otras herramientas de ingeniería como la distribución de planta, kanban y
Poka Yoke para poder abordar de manera correcta las deficiencias de la empresa. Es tema
central de este artículo exponer la problemática, la aplicación y los resultados obtenidos al
implementar las herramientas de ingeniería mencionadas. Así mismo, se tiene la intención
de proveer información de valor técnico para personas interesadas en mejorar los procesos
en alguna pyme peruana.

2
 CAPITULO I

1.1. MARCO TEORICO

El marco teórico tiene como objetivo conocer la variedad de revisión de bibliografía y
fuentes consultadas sobre procesos de abastecimiento, almacenaje y producción, y se
propone la aplicación de herramientas como la manufactura y su aplicación en la
producción de cajas chinas con el objetivo de mejorar los procesos de adquisición.
También se definen conceptos de las herramientas factibles a implementar en el proyecto
para su aplicación dentro de la empresa perteneciente al sector de la industria
metalmecánica.

En primer término se define conceptualmente la mejora de los procesos y de logística y su

evolución; para luego aclarar la definición de cadena de abastecimiento y la logística,
puntualizando en el abastecimiento, almacenaje y producción, factores que influyen en la
fabricación de las cajas chinas como problemática principal. Al final de cada factor de
estudio se describen las herramientas que se proponen como la manufactura esbelta y
teorías que se complementan para mejorar las prácticas en estas áreas.

1.1.1 Realidad problemática

A nivel internacional, en el contexto actual las empresas deben enfrentarse a un

mercado global más competitivo que indica la necesidad de cambios estructurales para
afrontar esta situación. Las exigencias de los clientes requieren que las empresas deben
hacer uso de herramientas para mejorar procesos, y a su vez mejorar el nivel de
fabricación o producción y ser competitivos para lograr una mayor participación en los
mercados.

3
 Garantizar los estándares de funcionamiento mundial es tarea de las empresas de
efectuar análisis de diagnósticos de la problemática en todos sus procesos de manera
interna y externa de tal manera que se implementen las propuestas de implementación de
técnicas, métodos y herramientas en busca de la mejora continua en sus procesos.

La industria manufacturera como una de las actividades principales en el mundo en

sus diferentes volúmenes, involucra factores de producción como mano de obra, materiales
y maquinaria con moderna tecnología y la planificación y estrategias utilizadas se traduce
en eficiencia y eficacia empresarial. Asimismo, aún en este nivel existe ausencia de la
aplicación de estrategias en perjuicio de la productividad, disminución de costos y por
consecuencia pérdida de rentabilidad.

Las grandes compañías se transforman al ritmo del mercado, aplicando innovadoras

formas de operar que le permiten obtener el producto correcto, entregarlo en el lugar
exacto, en el tiempo justo, y de una manera eficiente en costes. Desarrollan fórmulas
personalizadas donde se combinan nuevas estrategias y tácticas de gestión con el uso de
plataformas tecnológicas, sistemas de información y otras prácticas de negocio que
funcionan de forma eficaz, y son claves para su competitividad. Así es como surgen las
“mejores prácticas logísticas”, concebidas para dar respuesta a entornos y circunstancias
específicas de cada industria. Por ejemplo, en España en el estudio realizado denominado
“Proyecto Singular Estratégico, Potenciación de la competitividad del entorno empresarial
español a través de la Logística como factor estratégico en un entorno”, dice a manera de
conclusión:

El análisis realizado muestra que existen oportunidades para mejorar la

competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto en
temas de infraestructura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plataformas
multimodales), como en la adopción de prácticas avanzadas logísticas y de cadena de
suministro por parte de las empresas españolas. Cerrar la brecha entre las prácticas
observadas y las identificadas como las mejores prácticas podría significar un valioso
4
impulso a la competitividad de la industria en España y, por tanto, contribuir a cerrar la
brecha del déficit comercial. [1]

A nivel nacional, en el contexto actual la Industria manufacturera del país es uno

de los sectores que se consolida debido a su importancia y crecimiento anual, no solo
porque añaden valor agregado a la economía, sino porque además acaparan un porcentaje
considerable de la mano de obra nacional.

El sector metalmecánico en el Perú es bastante heterogéneo, abarca desde las

fundiciones e industria metálica básica de hierro y acero, o metales no terrosos, hasta la
fabricación de partes.

Se considera que dentro de la industria manufacturera metalmecánica del Perú, se

han orientado hacia la exportación debido al TLC de Perú con Estados Unidos; del mismo
modo, la Comunidad Andina de Naciones, a la cual pertenece Perú. Asimismo, las
negociaciones con la Unión Europea para firmar otro acuerdos similares, con lo que
esperan incrementar sus exportaciones. [2]

Cuanta más actividad industrial haya en un país mayor bienestar para sus
pobladores. La producción manufacturera se vende también al exterior. De los beneficios
de capital o dinero se harán inversiones en otras fábricas y obras privadas y públicas. El
país se llama desarrollado.

Muy pocos países como el Perú han alcanzado está condición, no tiene una industria
adelantada y basa su economía en actividades extractivas y agropecuarias. Sus materias
primas tienen que ser vendidos a los países desarrollados para que sean transformados en
sus fábricas y los productos elaborados retornan a precios mucho más elevados. [3]

5
 El Perú es un país que a pesar de la crisis internacional ha sabido mantener el nivel
de crecimiento. El promedio el crecimiento porcentual de crecimiento de las empresas
metalmecánicas es positivo siendo su último valor en 5.4 puntos. Así mismo, el grupo
industrial que es de mayor interés para este estudio es Fabricación de Aparatos de Uso
Doméstico que cuenta con un crecimiento de 14.2 hasta el final del análisis en el 2013.

Por otro lado, aunque se tenga buenos resultados en el sector, Emilio Navarro, Presidente
de la SNI, manifestó que existen diversos factores que afectan al sector metalmecánico y
muchas veces a la industria en general. Uno de los principales es la escasez de mano de
obra capacitada, además de "las excesivas obligaciones laborales, en un mercado laboral
poco flexible'' [4].

La industria manufacturera metalmecánica es una actividad de estructura de vital

importancia para la economía del país. Pero es común observar o saber de sobrecostos,
calidad de los materiales y suministros, incumplimiento en los plazos en los pedidos y en
las entregas, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso, pérdida de horas/hombre y
horas/máquina en la producción que influyen negativamente en la productividad y
competitividad.

La idea principal es identificar los principales problemas en la logística de

abastecimiento de las empresas manufactureras peruanas, siendo uno de ellos el
concerniente a la gestión de abastecimiento, almacenaje y producción.

Para sobrevivir en el entorno competitivo la calidad en nuestros productos y la

aplicación de métodos o herramientas de éxito en negocios similares nos ayuda a
sobrepasar las expectativas de antiguos métodos utilizados para conseguir mejores
resultados de gestión empresarial que adicionado a un buen servicio a las necesidades y
exigencias del cliente mejoran los resultados de productividad y rentabilidad de las
organizaciones que se traducen en beneficios macroeconómicos para el país.

6
 A nivel empresarial, la problemática se desarrolla en la microempresa Grillcorp
S.A.C., que se dedica a la actividad del rubro de la industria manufacturera metalmecánica
del rubro doméstico especializada en la fabricación y comercialización de aparatos de
cocción para el hogar como hornos, parrillas, cilindros parrilleros, cajas chinas, accesorios,
entre otros. Su objetivo es comercializar productos de excelente calidad a precios
competitivos.

La fabricación del producto novedoso que genera mayores ingresos respecto a los
demás y materia de estudio es el denominado Cajas Chinas que es un horno para el asado
de carnes y de fácil uso que tiene una tecnología nueva e ingeniosa que mejora los
resultados en la forma de cocción y sabor de las carnes; por lo cual, se ha realizado un
análisis de los procesos en la fabricación de dicho producto, identificándose problemas de
Abastecimiento en el Tiempo de Aprovisionamiento de los materiales que conforman los
pedidos realizados y en el Nivel de Cumplimiento de los proveedores en las entregas,
problemas de Almacenaje en el Nivel de cumplimiento de Despacho en cuanto a la falta de
espacio, distribución y orden; en el aspecto de Producción aparte de una deficiente
distribución de la Planta, falta en Mejoras en los Procesos en el Nivel de Productividad
Total y en el Nivel de Calidad Aceptada y sus Índices de Productos defectuosos, que se
han calculado en un 14% de la producción.

En este contexto, el negocio de la empresa Grillcorp desde el inicio de sus

actividades a inicios del presente año se ha unido a la dirección del crecimiento en la
promoción y éxito del rubro gastronómico y su evolución como un producto novedoso y de
características innovadoras en su uso ha producido el interés en una demanda interna que
ha hecho sobrepasar las expectativas iniciales, de tal manera que los procesos en cuanto a
su gestión de Abastecimiento y Producción han propiciado una identificación de problemas
que se han expuesto el párrafo que antecede y que de no afrontar adecuadamente se verían
limitados en cuanto atender a las condiciones de sus clientes en cuanto a su nivel de
producción con la consiguiente reducción en sus metas de expansión en el mercado y
7
crecimiento en el rubro de la actividad de la industria manufacturera, por lo que requiere
mejorar muchos aspectos dentro de la empresa, teniendo en cuenta que sus actividades en
sus áreas son de gran importancia para los clientes.

Por lo expuesto anteriormente, el presente trabajo constituye un estudio que sugiere

la propuesta de una mejora en la Gestión de Abastecimiento, Almacenamiento y
Producción en la empresa Grillcorp , que permitan identificar los requisitos necesarios de
gestión y generen un cambio en las decisiones gerenciales en beneficio de su productividad
y el desarrollo de la organización, mejorando su rentabilidad y buscando un ahorro de
costos que deben revertirse por la ausencia de buenas prácticas evitando reprocesos en sus
actividades.

1.1.2. Antecedentes
Ámbito Internacional

Para, Jara V., M. (2012). Dice [6]:

Tesis. “Propuesta de Estudio para mejorar los Procesos Productivos en la Sección

Metalmecánica, Fábrica Induglob”. Ecuador. Basado en la Teoría de la Mejora continúa.
Su objetivo mejorar los procesos y flujos el flujo de la producción en el área de
Metalmecánica en la empresa Induglob situada en Cuenca, Ecuador. Para su análisis se
usarán herramientas de manufactura Mapeo de Flujo de Valor Actual, Análisis de
capacidad mediante Teoría de Restricción, determinando así la situación del área actual. Se
valió de los Principios del Lean Manufacturing en mejorar el flujo de sami elaborados,
regulando los niveles de inventario y abastecimiento convirtiéndose el flujo de la sección
en un sistema “Push and Pull”. Como conclusión del estudio se obtuvo un beneficio en la
sincronización de la llegada de materiales, la reducción de inventarios produciendo lo
necesario reduciendo el capital de trabajo y un control visual de la producción.

8
 Aporte al estudio los elementos de regular los niveles necesarios de inventario y
tiempo de pedidos y entregas, así como en la sincronización en el abastecimiento de
insumos.

Para Villanueva H., A. (2007) [7], dice:

Tesis. México. “Análisis y Propuesta de Mejora de una Empresa Metalmecánica utilizando

Manufactura Esbelta”. Tienen como objetivo detectar las operaciones innecesarias y las
fuentes de desperdicios con el fin de eliminarlas mediante el uso de la Manufactura Esbelta
Se realizó un diagnóstico del problema y se planteó el desarrollo de la metodología como
propuesta. El presente trabajo presentó de manera general el enfoque de la manufactura
esbelta, así como sus técnicas más importantes. Se hizo énfasis en las características de
cada herramienta, los casos en que se pueden utilizar y la forma en que se complementan
para lograr una mejora integral en las operaciones de la empresa, cabe indicar que no en
todas las áreas Se puede aplicar la herramienta como el área de proyectos. Asimismo, sirvió
de base para la posterior ejemplificación del empleo de las técnicas de manufactura esbelta
a través del caso práctico.

Aporta al estudio el enfoque de manera general de la manufactura esbelta en una empresa y

los casos o áreas en que se puede aplicar en una empresa metalmecánica.

Para, Avelino A., J. (2003) [8], dice:

Tesis. México. “Propuesta de Mejora Continua, sustentada en el Modelo

Nacional para la Calidad Total en los Procesos logísticos”. (Caso Aspel De Mexico)”.
Basado en la Teoría de Mejoramiento de los Procesos. Su objetivo es identificar los
factores críticos y las áreas de oportunidad de la empresa Aspel de México aplicando los
criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad Total en los procesos logísticos,

9
como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad, productividad y satisfacción del
cliente, para establecer una propuesta de Mejora Continua, para que de esta forma la
empresa mejore su posición competitiva. Concluye que el Modelo Nacional para la Calidad
Total es necesario y muy indispensable para mejorar los procesos internos de la empresa y
en toda actividad productiva en base a sus ocho criterios como variables de medición.

Es un aporte al estudio para lograr una estructura y una estrategia que aliente y fomente la
capacitación, la comunicación y el compromiso del recurso humano de la empresa para
aumentar la competitividad.

Para, Lazcano S., Mario F. (2010) [10], dice:

Tesis. Ecuador. “Optimización de los métodos de trabajo en el Proceso de construcción de

máquinas para labrar madera en la empresa Cima Castro". Su objetivo es optimizar los
métodos de trabajo en el proceso de construcción de máquinas para labrar madera en la
empresa Cima Castro en Ecuador. Se analizó sistemáticamente los procedimientos de
trabajo empleados y proponer mejoras para que sean ejecutadas con mayor seguridad, en
menor tiempo y con bajos costos.
Se propuso la aplicación técnica de organización industrial, ha sido tomada en cuenta por
la empresa “CIMA CASTRO”, lo que asegura una menor inversión y resultados más útiles
y beneficiosos, sobre todo en la optimización de recursos económicos empleados para
conseguirlos. Concluye, diciendo la factibilidad de la propuesta como una alternativa de
rediseño de las partes que conforman la bancada de la máquina Canteadora, las cuales dan
como resultado un mejor producto. Las ventajas obtenidas en los tiempos totales de
construcción.

Aporta al estudio sobre la aplicación de un método para optimizar los métodos de trabajo
en el proceso de construcción de las máquinas: Canteadora, Tupy y Cepillo para labrar
madera, seleccionando y examinando cada método de forma individual para obtener un
máximo rendimiento de materiales, máquinas y recursos humanos.

10
Ámbito nacional

Para Ulloa R., Karen (2009) [9], dice:

Tesis. Perú. “Técnicas y Herramientas para una Gestión de

Abastecimiento”. Basado en la Teoría de Mejoramiento de los Procesos. Su objetivo es
proponer técnicas y herramientas que pueden ayudar a mejorar la gestión logística del
abastecimiento en dos aspectos: Evaluar y seleccionar insumos y Controlar el desempeño
de los proveedores de tal manera que se apunte al mejoramiento continuo. Indica dentro de
su problemática que la disminución de los costos se obtiene mediante la eficacia de los
procesos constructivos; eficiencia en el proceso de adquisiciones; distribución y manejo de
los insumos en obra; etc., lo cual se puede lograr con una logística eficiente.

Como conclusión dice que es importante resaltar que las decisiones de abastecimiento
abarcan las etapas de diseño, planificación y construcción aplicando el Lean Logistics y el
Lean Construction. El abastecimiento debe definirse en las dos primeras etapas de tal
manera que se minimicen las decisiones de “última hora” durante la construcción. Esto
evitará retrasos y mayores costos para el proyecto.

Esta tesis tiene como aporte al estudio el propósito fundamental de ayudar a mejorar la
gestión de la logística del abastecimiento en los aspectos de evaluación y selección de los
insumos; y en el control del desempeño de los proveedores a través de la aplicación de
técnicas y herramientas.

1.1.3. Variable independiente: Mejora de proceso de Abastecimiento,

Almacenaje y Producción.

11
1.1.3.1 Definición de Mejora de Proceso
Según Medina León (et al.2010 citado por Hernández N., A. et al 2013), la
mejora debe verse desde una visión holística, pues puede lograrse, por
ejemplo, al elevar la calidad, disminuir las actividades que no aportan valor
añadido, mejorar el componente humano (cultura organizacional, liderazgo,
motivación, clima, aprendizaje, etcétera), incorporar prácticas de
excelencia, determinar los riesgos del proceso y desarrollar su control de
manera proactiva y preventiva.

1.1.3.2. Conceptos sobre Gestión de Abastecimiento y Logística

Para, Johnson, P. (et al 2012) [11], dicen:

Autores del Libro “Administración de compras y Abastecimientos”, la Administración de

la logística es aquella parte de la administración de la cadena de suministro que se encarga
de planear, implementar y controlar un flujo efectivo y eficiente en sentido inverso y hacia
adelante, así como de almacenar bienes, servicios e información que relacione los puntos
de origen y de consumo a efectos de satisfacer las necesidades de los clientes.

Según Monterroso, H. (2011) [12]. En su libro “Gestión del Abastecimiento”, dice al

respecto:

La función de abastecimiento es la encargada de suministrar los recursos para el sistema

productivo, para asegurarse su funcionamiento, le proporciona del exterior una serie de
insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de transformación.

Los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la

continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos por tiempos
improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes.

Según, Ulloa, K. (2009). Los orígenes del término logística se han asociado con la actividad
militar en donde se le consideraba como parte del arte militar que se encargaba del

12
transporte y alojamiento de los soldados, así como del almacenamiento y distribución de los
alimentos, municiones y armas durante las batallas.

El Barón Antonie Henri de Jomini, general del ejército francés comandado por
Napoleón Bonaparte, fue el primero en intentar definir la logística como “el arte de mover
los ejércitos”. Asimismo, señaló que la logística se derivaba de un puesto en el ejército
francés denominado Mariscal de Logística que era responsable de administrar el
desplazamiento y alojamiento de las tropas.

Posteriormente ya en el siglo XX es donde se le comienza a dar más importancia al

concepto de logística. Las principales etapas de evolución de la logística son:

• Gerenciamiento Fragmentado (hasta los años 50): las actividades logísticas (compras,
transporte y almacenamiento) eran vistas de forma fragmentada. Las empresas no
conocían el concepto de logística integral.

• Gestión Funcional (años 70): las actividades anteriormente fragmentadas son agrupadas
en dos áreas (gestión de materiales y distribución física). En 1976, se define a la
logística como “la integración de dos o más actividades con el propósito de planear,
implementar y controlar el flujo eficiente de las materias primas, productos en proceso
y productos terminados y sus informaciones desde el punto de origen hasta el punto de
consumo” (National Council of Physical Distribution Management, 1976).

• Integración Interna (años 80): se caracteriza porque la logística comenzó a tomar un

enfoque sistémico, es decir se plantea una mayor integración de las actividades de
adquisición, producción y distribución. La logística se define como “el proceso de
planear, implementar y controlar de manera eficaz y eficiente el flujo y almacenamiento
de materias primas, productos en proceso y productos terminados y sus respectivas
informaciones, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades del cliente”.

• Integración Externa (años 90): las empresas se preocupan por conseguir una eficiencia
del sistema logístico no sólo internamente sino también en sus relaciones con los
13
 proveedores y clientes. El Council of Logistics Management define a la logística como
“la parte de la gestión de la cadena de abastecimiento que se encarga de la
planificación, ejecución y control eficiente y eficaz del flujo y almacenamiento de
bienes, servicios e informaciones desde su punto de origen hasta el punto de consumo
de manera de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”.

Actualmente se define a la logística como “la parte de la gestión de la cadena de

abastecimiento que se encarga de la planificación; implementación y control del flujo
directo y reverso; y almacenamiento eficaz y eficiente de bienes, servicios e informaciones,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo de manera de satisfacer plenamente las
necesidades del cliente” (Council of Logistics Management, 2004).

En esta definición se introduce el término de logística reversa o logística verde que

consiste en regresar un producto desechado, ya sea por defecto o porque no se puede
utilizar más, del consumidor a la fábrica con la finalidad de ser reciclados y reutiliza La
logística se encarga de coordinar y planificar diferentes actividades con la finalidad de que
el producto llegue al usuario final en el momento oportuno, con las cantidades requeridas,
con la calidad demandada y al mínimo costo. Entre las actividades logísticas se encuentran:

• Compras: selección de la fuente de suministro, momento y cantidad de compra.

• Transporte: planificación del transporte de las materias primas y productos terminados.

• Manejo de inventarios: políticas de almacenamiento de materias primas y productos

terminados; número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento.

• Flujos de información y procesamiento de pedidos.

De acuerdo a Novaes y Alverenga (1996) la logística puede subdividirse en:

14
• Logística externa: se encarga del flujo de materias primas e insumos desde afuera para
adentro de la empresa. Esta logística es responsable de la compra, recepción y
almacenamientos de los materiales a ser usados en la producción.

• Logística interna: se focaliza en el movimiento de los materiales dentro de la empresa.

Tienen como responsabilidad el manejo de los flujos de los materiales y gestión del
inventario.

• Logística de entrega: se ocupa de distribuir los productos a los clientes. Se encarga del
procesamiento dedos.

1.1.3.3. El Proceso de Abastecimiento

Tommelein (2003 citado por Ulloa, Karen 2009) lo define:

“A la gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) como la práctica de un

grupo de compañías e individuos trabajando colaborativamente en una red
de procesos interrelacionados estructurados con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente final mientras todos los miembros de la cadena se
recompensan”.

Christopher (1992 citado por Ulloa, Karen 2009).

“Una cadena de abastecimiento es el conjunto de redes de organizaciones

que están envueltas, a través de enlaces corrientes arriba y corriente abajo,
en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de
productos o servicios en las manos del cliente final.”

1.1.3.3.1. Tiempo de Aprovisionamiento

Aguilar R., O. (2011) [14], dice:

En su publicación “El otro lado de la logística, una visión estratégica: tendencias del
aprovisionamiento en las cadenas de valor para el desarrollo sostenible”.

15
El aprovisionamiento se conoce como la forma de abastecerse de los materiales necesarios,
en el cual se considera la planificación, el almacenaje de los productos necesarios y la
aplicación de técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material,
procurando que se realice de forma eficiente, es decir con mayor rapidez, con una mejor
calidad y el menor tiempo posible.

1.1.3.3.2. Entregas perfectamente recibidas

González G., José (2003), [15] dice en:

Autor. “Desarrollo de una Metodología de Implementación de Los Conceptos de TOC

(Teoría De Restricciones), Para Empresas Colombianas”.

La Teoría de Restricciones ha sido desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt.

Enseña de una forma ordenada y de sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo
y visible en términos de utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que
exista en cualquier organización para convertirlo en una ventaja.

Se ha identificado que la demora de los procedimientos para ser procesados causa

incumplimientos o retrasos en los pedidos, por lo cual se deben estructurar procedimientos
simples, rápidos y organizados, es decir, reducir operaciones que no agregan valor como
firmas, revisiones, ingresos al sistema repetidamente o acumulación de estos para su
procesamiento.

1.1.3.3.3. Nivel de Cumplimiento de Proveedores

Herrera U., M. (et al 2006) [16], dice en:

El “Modelo para la gestión de proveedores utilizando AHP difuso”. Frente a la gestión de

proveedores, la norma ISO 9001 establece que: "La organización debe evaluar y

16
seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de
acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse criterios para la
selección, evaluación y reevaluación". Precisamente, estos criterios generan cierta
complejidad al proceso, puesto que su carácter en la mayoría de los casos es eminentemente
subjetivo, de ahí que se produzcan diferencias significativas en la calificación de un
proveedor, lo cual depende de quien esté realizando la evaluación.

Como es tan importante la gestión de los proveedores, es imperativo eliminar la

subjetividad, lo cual exige herramientas más concretas que permitan tener la
tranquilidad en el proceso de toma de decisión, tanto en lo referente al resultado,
como al proceso de llegar a él.

1.1.3.3.4. Evaluación de la medida del desempeño de proveedores.

El Balanced Scorecard.
Para, Alveiro M., César (2011) [16], indica en:

El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluación en la Gestión Administrativa”.

La herramienta del Balanced Scorecard es mucho más que una moda, puesto que ésta le
permite a los diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse hacia los
niveles críticos de la organización.

Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad, estrategia, proyectos,

mercadeo, benchmarking, Outsorcing, gestión financiera, calidad, cultura organizacional,
comunicación organizacional, reingeniería, entre otros y esa gran cantidad de información
cada vez más extensiva y depurada llega como propuesta única y salvadora que asegura
grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos y confusión a la hora de
adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se presenta el Balanced Scorecard como
herramienta para el desarrollo empresarial.

La evaluación de desempeño del proveedor debe ser un proceso flexible, que permita
evaluar las diferentes características de calidad y oportunidad de un producto o servicio
prestado y la gestión de un proveedor. La empresa debe hacer seguimiento y

17
acompañamiento a los planes de mejora que se generen de las evaluaciones hechas al
proveedor y llevar control sobre toda la información generada por estos procesos, para
decidir acerca de futuras negociaciones con los proveedores y la certificación.

1.1.3.3.5 Herramientas de Mejora de Procesos de Abastecimiento

1.1.3.3.5.1 La Teoría del Proceso de Mejora Continua

Harrington (1995 citado por Serrano, Lupita y Ortiz, P. Néstor 2012) [17], dicen en:

“Una revisión de los modelos de mejoramiento de procesos con enfoque en el rediseño”.

La mejora de procesos centrada en el rediseño es el enfoque que permite dar respuesta a los
cambios que ocurren en el ámbito empresarial, de tal manera que, a través de la revisión y
el aprendizaje continuo de las mejores prácticas, se logre el rediseño de los procesos ya
obsoletos o poco funcionales. Esto conlleva un rendimiento superior en términos de
eficiencia, eficacia y flexibilidad por medio de la simplificación o reducción de la
complejidad del proceso; la eliminación de actividades que no agregan valor; la reducción
del tiempo de ciclo de los procesos; la eliminación de re procesos y errores; la
estandarización de actividades; la optimización de recursos, y la automatización de
actividades, entre otros aspectos.

La producción mundial descansa en la actualidad sobre la detallada desagregación de las

diferentes etapas del proceso de producción por encima de los límites nacionales, y se vale
de la creación de una estructura de empresas organizadas en densas redes, creando un
complejo sistema de subcontratación internacional de dimensiones sin precedentes.

1.1.3.3.5.2. Teoría General del Proceso Productivo

Para, Arciniega Arce, Rosa (2003) [18], dice:

“Globalización, industria y reestructuración productiva Convergencia”. Entre ellas

mismas discuten: por ejemplo, en el marco de la escuela de la “regulación” el de bate se da
18
en torno al fordismo y al neo posfordismo. Pero la situación se complejiza más cuando la
discusión teórica internacional no sólo nos habla del “posfordismo”, “del regulacionismo” y
de la “especialización flexible”. También se propagan discusiones acerca del “modelo
japonés”, o “toyotista” y de la “Lean Production”.

Tal como las otras, concuerdan con que el viejo orden industrial se ha desvanecido, pero se
centran en la polémica sobre la internacionalización del modelo japonés de relaciones
productivas.

Los representantes de esta corriente son Womack, Jones y Roos, quienes intentan consagrar
la existencia del nuevo paradigma productivo como base de la competitividad y expansión
japonesas.

Al nuevo modelo lo denominan producción “adelgazada”, en contraposición con sus dos

antecedentes históricos: la producción artesanal y la producción en masa.

La definición de producción esbelta se debe a que los autores desean recalcar las múltiples
reducciones de esfuerzos, costos, etc., que están implicadas en esta nueva manera de
producir. Su esbeltez deriva de la capacidad de reducir los insumos (tiempo, espacio,
inversión en equipo), utiliza menos de todo si la comparamos con la producción en masa.
Se diferencia también de ésta por impulsar constantemente la manufactura hacia la
perfección en términos de disminuir defectos, costos e inventarios. La primera, por el
contrario, se conforma con alcanzar determinados niveles y mantenerse en ellos.

Cuando se habla de este modelo frecuentemente se hace referencia al implementado por

Toyota desde la década de los 60, por lo que también se le conoce como “toyotista” y se le
compara con el denominado “americano o fordista-taylorista”, contrastando las virtudes del
primero sobre el segundo. Los dos modelos provienen de innovaciones que en su forma

19
más básica son creaciones individuales (de Henry Ford y Taichi Ohno), pero en su
expansión son creaciones de la firma y se reflejan en su estrategia competitiva. Finalmente
acontece su difusión mundial. En suma, así como la producción en masa disolvió la
artesanal, la producción adelgazada hará lo propio con la institución de la producción en
masa. Los autores señalan que en un proceso generalizado de conversión de las empresas se
tiende hacia este nuevo modelo de producción.

Tal como lo presenta Womack se intenta consagrar la existencia del nuevo

paradigma productivo como camino in evita ble para las firmas occidentales: el cambio del
modelo del fordismo hacia el toyotismo. El modelo japonés representa un modelo de
aplicación universal, por constituir un paso adelante en la lógica del desarrollo industrial.

Para los autores es inequívoca la existencia de una nueva racionalidad económica

superior en la producción de automóviles, desde el diseño, la manufactura, la cadena de
abastecimiento y el servicio al consumidor, y señalan la evolución de su implantación
trazando similitudes entre el crecimiento de la producción en masa y el de la producción
adelgazada.

En especial el análisis se da en términos de procesos de producción en las grandes

empresas, mismas que estarían inmersas en una profunda reorganización interior, con
condiciones de trabajo muy modernas donde es bastante vis i ble el impacto de las
estrategias de producción, características de las compañías japonesas. Éstas enfatizan la
calidad y el tiempo exacto de la producción “bien a la primera” y “justo a tiempo”, también
el trabajo en equipo (con polivalencia) sobre trabajo individual (especializado), creación de
círculos de calidad, estabilidad en el empleo, producción flexible a partir del mercado,
establecimiento de categorías salariales como incentivo para el trabajador como promoción
por el reconocimiento de habilidades, demarcación flexible entre puestos de trabajo y
ejercicio de movilidad entre ellos, así como capacidad o habilidad efectiva de los
trabajadores para realizarla, etcétera.

20
 Paralelamente a los cambios organizacionales al interior de las empresas, se
constatan también cambios hacia el ex te rior. Resaltan las múltiples fusiones y las uniones
entre las empresas, más allá de las fronteras nacionales así como la descentralización del
sistema productivo mundial que marcan el compás de la forma como deberían operar las
empresas.

1.1.3.3.5.3 Teoría de las Expectativas de Víctor Brown

Para Lozada, M. (2010).

Este modelo especifica que el esfuerzo para lograr un buen desempeño es función de la
observación de la probabilidad de que el buen desempeño se puede lograr, y que ser
alcanzado es posible que sea recompensado, y que la recompensa valdrá por el esfuerzo
realizado.

El método de expectativas se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento dentro

de las organizaciones y son:

1. El comportamiento depende de una combinación de fuerzas en el individuo en el

ambiente.
2. Las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento en las
organizaciones.
3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4. Las personas escogen entre varias opciones de comportamiento, basándose para ello en
sus expectativas de que determinado comportamiento les produzca el resultado deseado.

Se explica que estos supuestos se sintetizan en tres componentes principales: Valencia,

Expectativas y Medios.

1.1.3.3.5.4. Teoría de la Equidad de Stace y Adams

21
 Para Lozada, M. (2010).

Una teoría en el trabajo que enfatiza el papel que juega la creencia los individuos en la
equidad o imparcialidad de las recompensas y castigos para determinar su empeño y
satisfacción.

Esta teoría se basa en la tesis de que un factor fundamental de la motivación para el

trabajo, el desempeño y la satisfacción es la evaluación del individuo sobre la equidad de la
recompensa recibida.

Los empleados que sienten que reciben una recompensa inadecuada buscan reducir sus
sentimientos de desigualdad mediante los mismos tipos de estrategia como: Podrían reducir
la cantidad o calidad de su productividad.

1.1.3.3.5.5. Teoría del Reforzamiento de B.F. Skinner

Para Lozada, M. (2010).

Una Propuesta de motivación basada en la “ley del esfuerzo”, la idea de que la conducta
con consecuencias positivas tiende a repetirse, mientras la conducta con consecuencias
negativas tiende a no repetirse. La teoría del reforzamiento de Skinner consiste en olvidar la
motivación interior y en su lugar considerar la manera en que las consecuencias de una
conducta anterior afectan las acciones.

La modificación de la conducta usa la teoría del reforzamiento para cambiar la

conducta humana, un administrador que desea cambiar la conducta de un empleado debe
cambiar las consecuencias de dicha conducta.

1.1.3.3.5.6. Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Lozada, M. (2010). “Teoría de los Procesos”, indica:

22
 Los ya muy conocidos y probados métodos de calidad total permiten a las empresas
privadas obtener ventajas competitivas consistentes, mediante la introducción sistemática
de mejoras de calidad y disminución simultánea de costos de no calidad, para atender cada
vez mejor los requerimientos de los clientes al menor costo posible, optimizando el uso de
sus recursos económicos, técnicos y humanos.

Para atender los requerimientos de los ciudadanos con mejor calidad de servicio y
economías en los recursos asignados por el presupuesto, logrando en ambos aspectos ese
nivel de satisfacción y eficiencia que es el equivalente en el ámbito público de la
competitividad y rentabilidad propias de la actividad privada.

En las industrias privadas, los costos totales de no - calidad suelen ascender al 20 o

30% del presupuesto de gastos anual. En las empresas privadas de servicios, esos costos
totales de no – calidad suelen ser aún mayores, y ascender al 30 o 40%.

En la Administración Pública, es razonable suponer que el porcentaje ha de ser al

menos similar al de este último caso, y que ocasionalmente puede ser incluso algo mayor.

Estas cifras dan una idea clara de las posibilidades de ahorro de recursos
que se pueden obtener, los cuales permiten, en definitiva, expandir los servicios,
mejorar su calidad y reconocer los méritos del personal que los obtiene.

Calidad Total avanza hacia la mejora de la calidad del servicio mediante la

disminución de los costos de no – calidad, lo que explica la aparente contradicción
entre mejorar la calidad y disminuir los costos al mismo tiempo.

Calidad Total y Gestión Participativa.

Calidad Total es inseparable de la gestión participativa de las

organizaciones, de modo que pone en marcha nuevas formas de trabajar,
basadas en el trabajo en equipo, el reconocimiento de los logros, la capacitación
sistemática y la comunicación bidireccional; y usa procedimientos de
desconcentración, descentralización, delegación y autocontrol.

23
 Esto permite resolver otra aparente contradicción: cómo aumentar la
eficiencia de la organización y al mismo tiempo mejorar la calidad de vida laboral
del personal, reemplazando las rutinas burocráticas repetitivas por una labor
mucho más creativa y útil para los ciudadanos y para el propio desarrollo personal
del empleado o funcionario, que verá acrecentadas su posibilidades de
participación creadora.

Normas de aplicación en estos procesos de mejora de la calidad

Cabe destacar la existencia de algunas normas, de eficacia comprobada,

para orientar estos procesos. Entre ellas cabe citar:

• La norma de calidad ISO 9000 2000

• La norma de gestión ambiental ISO 14000

• La norma de seguridad y salubridad laboral OSHAS 18000

• La Agenda 21, de las Naciones Unidas

• La Agenda 21 Local, también llamada Carta de Aalborg

Todas ellas se relacionan de un modo u otro con el concepto de “desarrollo

sustentable”, o sea de un desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.

Para, Vargas, M. y Aldana, L. (2007). Libro. “Calidad, Procesos: Conceptos y

herramientas”. Por ello el mejoramiento continuo se fundamenta en cuatro pilares:

Son los siguientes:

1. Trabajo en equipo: implica formar trabajos bajo la filosofía del equipo y seguir
puntos previamente definidos, con el objetivo de alcanzar una meta en común, que
vaya en beneficio de la empresa y de cada uno de los integrantes que la conforman.
2. Liderazgo participativo: es buscar el bien común para todos, en vez de autocracia o
imposición del jefe.
24
 3. Optimización de procesos: todos y cada uno de los procesos deben ser efectivos y
flexibles, buscar de satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes.
Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: todos los empleados de la
organización maximizan recursos y eliminan desperdicios.

1.1.3.3.5.7. El Ciclo Deming ó PHVA

Para Johnson, Corine N. (2002) [19] dice en:

“Los Beneficios de PDCA ó PHVA Ciclo Deming”. El ciclo planear-hacer-

revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy bien conocido para
mejoramiento continuo de procesos (continuous process improvement "CPI").
Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver como
se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio:

1. Planear: Reconozca una oportunidad y planee el cambio.

2. Hacer: Pruebe el cambio.
3. Revisar: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido.
4. Actuar: Tome acción basada en lo que aprendió en el paso revisar. Si el cambio fue
exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias. Si no, siga
los pasos de nuevo con un plan diferente.

1.1.3.3.5.8. Teoría de William Edwards Deming sobre Calidad

Según Soto M., N. (2009) [20], dice:

“Gestión de Calidad”. Las principales aportaciones de Deming se presentan en el

planteamiento de los llamados 14 puntos. Los cuales son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puesto de
trabajo.
25
2. Adoptar la nueva filosofía, estamos en un mundo globalizado lo cual debemos aprender
a tener responsabilidad y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender la inspección para lograr la calidad, se deben de enfocar solamente
en mejorar la calidad y no depender de la inspección. Partiendo de una buena
capacitación y motivación para el trabajador.
4. Acabar con la Práctica de hacer negocios sobre la base del precio, En vez de ello
minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con
una relación a largo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. Para mejorar la
calidad y productividad constantemente y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación. Es importante la actualización en la capacitación
para aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.
7. Implantar Métodos de liderazgo. La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino
en el liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad
del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real.
8. Eliminar el miedo, Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro
significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo hacer
preguntas. Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y
avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido,
pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Al derribar las barreras se consigue un
trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compañías y hace que una persona
compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelven los
problemas.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir la mano de obra cero defectos
y nuevos niveles de productividad. La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las
personas adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear reacción en las personas a quien
no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que para lograr
los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organización. Las
exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de
que la dirección no es consciente de las barreras que existen. El efecto inmediato de una
campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efímera de la
calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias.
Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la
campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de
mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. Eliminar los estándares de trabajo en planta y eliminar la gestión por objetivos. Los
estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión
adecuada.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos. Las barreras como la calificación
26
 anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse para las personas de
dirección y para los operarios de salarios fijos. La rotación de personal aumenta al
aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los
empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso. La persona que se
siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el
trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte
del sistema.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. Las organizaciones no
sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay
un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber. La dirección tiene
que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y
aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
14. 14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la
calidad.

De acuerdo a los 14 aportes de Deming se entiende que la calidad es satisfacer las

necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.

1.1.3.3.5.9. El Lean Logistics

Para Ulloa, K. (2009) dice:

El término Lean Logistics nace en el sistema de producción Toyota y

significa “adelgazar” las actividades inherentes a la logística como la procura,
distribución, almacenamiento, movimiento e inspección de bienes, servicios e
información. Su objetivo fundamental es: entregar los materiales correctos, en
cantidades y presentaciones correctas para conseguir la satisfacción del cliente.

Existen varios conceptos y herramientas relacionadas con el Lean Logistics

que ayudan a lograr este objetivo:

27
• • Just in Time: ayuda a reducir el inventario y sus costos asociados. Este proceso se
realiza mediante el uso de un sistema de tarjetas denominado Kanban.

• Concepto del Costo Total: significa que el costo total de un producto no es solamente
igual al costo pagado sino que es la suma de varios costos a tener en cuenta como el
costo de transporte, almacenamiento, manipulación interna, etc. En otras palabras, no
sólo se debe considerar en la evaluación de un producto el costo del mismo sino incluir
otros costos indirectos.

• 5S: herramienta japonesa cuya finalidad es crear y mantener áreas de trabajo más
limpias, organizadas y seguras. Las 5S son: Seiri (organizar), Seiton (ordenar), Seiso
(limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (disciplinar).

• Reducir los lead time: el lead time es el tiempo que el cliente debe esperar para recibir
un producto después de haber hecho el pedido. La reducción del lead time puede
resultar en menores costos y una mejor satisfacción del cliente.

• Frecuencia de entregas: es una herramienta que ayuda al Lean Logistics a conseguir

reducir los lead times e inventarios. Cuán mayor sea esta frecuencia los inventarios
serán menores lo cual reducirá los costos.

• Sistemas de medición: que nos permitan evaluar nuestros procesos internos así como a
los proveedores y el valor entregado al cliente. El LT ó” Lead Time “es el número de
unidades de tiempo que transcurren entre el momento en que se hace la orden y el
momento en que la cantidad ordenada ingresa en el inventario. Si se considera el caso
discreto, se supone que cada que transcurre un intervalo de tiempo, el nivel de
inventario disminuye en una cantidad, que constituye la demanda durante ese intervalo
de tiempo. El modelo más simple supone además que es una constante conocida, que el
Lead Time es menor que R, es decir, que la orden llegará antes de la próxima revisión y
además el t, es también menor que el Lead Time.

28
1.1.3.3.5.10 El Lead Time
Vélez, M. (2002) [21], indica:

“Modelo de Revisión Periódica para el Control del Inventario en Artículos con Demanda
Estacional una Aproximación desde la Simulación “ Colombia. . El caso más simple del
modelo (R, S) es aquel en el cual la demanda es determinista y constante en el tiempo. El
inventario se revisa cada R unidades de tiempo y S es el nivel máximo deseado de
inventario. El LT o” Lead Time “es el número de unidades de tiempo que transcurren entre
el momento en que se hace la orden y el momento en que la cantidad ordenada ingresa en el
inventario. Si se considera el caso discreto, se supone que cada que transcurre un intervalo
de tiempo, el nivel de inventario disminuye en una cantidad, que constituye la demanda
durante ese intervalo de tiempo. El modelo más simple supone además que es una constante
conocida, que el Lead Time es menor que R, es decir, que la orden llegará antes de la
próxima revisión y además el t, es también menor que el Lead Time, es decir, que la orden
llegará antes de la próxima revisión y además el t, es también menor que el Lead Time ó
LT.

1.1.3.3.5.11. El Lean Manufacturing

Womack et al. (1990 citado por Cruz, V. 2004) [22], dice en:

“Sistema de Gestión de la Calidad en el Apoyo a la Implementación de Estrategias de

Producción Ajustada”. La expresión Lean Production (producción ajustada) fue inventada
por Krafcik (1988) para referirse a una forma de producción que pudiera incorporar
mejoras en los sistemas tradicionales de producción en masa. La noción de Producción
Ajustada cubre una gama amplia de actividades: desde el proyecto del producto, el
suministro de las materias primas y componentes, los procesos de fabricación hasta el
marketing de los productos.

29
Este concepto de producción se caracteriza como ajustado porque tiene como objetivo
reducir todos los recursos necesarios a un nivel mínimo de utilización, en todas las
vertientes del sistema, principalmente en: esfuerzo humano, espacio de fabricación y de
almacenaje, inversión en herramientas, tiempos de ingeniería gastados en el desarrollo de
nuevos productos. Por otro lado, este sistema presupone la capacidad de gestionar las
materias primas y componentes en pequeñas partidas, lo cual implica políticas de
suministro basadas en el establecimiento de relaciones estables con los proveedores. Se
reduce drásticamente el nivel de los defectos, ya que existe una mayor visibilidad del
sistema originada por el trabajo en curso de fabricación (WIP) y la posibilidad de producir
una gran variedad de productos aumenta igualmente, ya que al ser las partidas más
pequeñas es más fácil introducir pequeñas cantidades en la planificación fina de la
producción.

1.1.3.4. El Proceso de Almacenaje

Según, Correa E., A. (et al 2010). “Gestión de almacenes y Tecnologías de la información y

comunicación TIC) [23], indica:

El concepto Gestión de la Cadena de Suministro o en inglés Supply Chain Management

(SCM), es definido por el Council of Logistic Management (Ayers, 2006; Ballou, 2004;
Plenert, 2007) como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio
tradicional y las tácticas utilizadas a través de esta, al interior de una empresa y entre los
diferentes procesos de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el
largo plazo tanto de la empresa individualmente como de toda la cadena de suministro en
general.

Por otra parte, se puede indicar que en la gestión SCM se identifican tres componentes de la
logística integral.

Dentro de estos tres tipos de logísticas se considera la gestión de almacenes, que es un

proceso clave que busca regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los costos
de distribución y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos. Esto se
30
logra por medio de una gestión de la materia prima proporcionada al proceso de
producción, el trabajo en proceso.

1.1.3.4.1. Generadores de Costos

Según, la publicación “Gestión de Almacenes”, los tres "Cost Drivers" (Generadores de

Costo) fundamentales son el espacio, mano de obra y capital [23]

El siguiente listado, muestra que aspectos deben de analizarse en detalle en un

estudio de viabilidad.

Inversiones a realizar:

• Costes del proyecto (diseño, implantación y gestión del proyecto).

• Costes de suelo y edificación.

• Inversión en elementos de almacenaje.

• Inversión en elementos de manutención y manipulación.

• Inversión en sistemas de información y tecnologías de identificación.

• Costes de puesta en marcha y/o traslado.

Variación en los gastos/ingresos debidos a:

• Costes de mano de obra asociados a la explotación del nuevo centro.

• Costes de operación: Agua, gas, luz, electricidad. Comunicaciones.

• Gastos de operación de los elementos de manutención y manipulación.

• Gastos de mantenimiento de los elementos de manutención, manipulación y de los

sistemas de información.

• Seguros.
31
• Costes de gestión.

• Coste de capital de la inversión realizada.

• Amortizaciones.

• Aumento en la capacidad de respuesta.

• Fiabilidad en los stocks.

• Disminución de errores el proceso.

1.1.3.4.2 Costo de Almacenamiento por unidad

Según Piña G., Jorge (2012) [24], en “Determinación de la cantidad económica de pedido
en una empresa cauchera venezolana aplicando la técnica LIMIT” dice:

Manejar y mantener artículos en inventarios cuesta dinero, y puede decirse que, a mayor
cantidad almacenada mayor resultará el costo de almacenamiento por unidad. Por lo
general, se incluyen en estos costos los siguientes elementos: obsolescencia, deterioro,
seguro, espacio y capital.

Se suele expresar como un porcentaje del valor total del inventario. Luego, conocido éste
porcentaje y multiplicado por el costo unitario del producto, se obtiene el costo de
almacenamiento por unidad de producto almacenado.

1.1.3.4.3. Tiempo de despacho

Vermorel, Johannes. (20) [27], indican en:

“Lead Time: Definición y Fórmula”. En la mayoría de las actividades comerciales,

el inventario no puede ser reabastecido instantáneamente. Por esta razón, para garantizar
que la frecuencia de faltas de existencias se mantenga lo suficientemente baja, es necesario
que el planificador de demanda anticipe la cantidad de inventario que se consumirá entre el

32
momento actual y el próximo reabastecimiento, suponiendo que una orden se realice en
modo inmediato. De hecho, mientras los artículos se encuentran en tránsito, el inventario
irá disminuyendo gradualmente.

Revisemos algunos ejemplos que son típicos en la cadena de suministro:

• 1 día de tiempo de entrega para entregas al día siguiente en el caso de tiendas

reabastecidas por un depósito regional.

• 1 semana de tiempo de entrega para mayoristas que ordenan a un productor local.

• 3 meses de tiempo de entrega para un fabricante que produce en Asia y tiene un

depósito en Europa o en América del Norte.

Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel total de inventario. De hecho, el

inventario total incluye tanto las existencias disponibles como aquellas pedidas. Tiempos
de entrega más prolongados también aumentan la dependencia que la empresa que hace los
pedidos tiene de pronósticos precisos. De hecho, cuando se encuentra disponible la entrega
al día siguiente, una orden errónea (demasiado grande o demasiado pequeña) puede
corregirse con 2 o 3 días aplicando medidas correctivas. En el caso de envíos de ultramar,
las órdenes incorrectas pueden penalizar a la compañía por 6 meses o más.

1.1.3.4.4. Tiempo de entrega variable

El modelo de existencias de seguridad clásico supone que el tiempo de entrega es

una constante que se pondera en el cálculo del punto de re-orden óptimo. En la práctica, sin
embargo, cuando se mide, generalmente resulta variable.

La primera causa de la variabilidad del tiempo de entrega, cuando se mide en días

calendario, es que el proveedor tal vez tenga uno o dos días de cierre por semana (por
ejemplo: no hace entregas los fines de semana), lo que puede aumentar el tiempo de entrega
(calendario) de uno o dos días respectivamente. Los feriados nacionales pueden, en modo
excepcional, aumentar la discrepancia entre los días calendario y los días laborables hasta 3
o 4 días.

33
La segunda causa de la variabilidad del tiempo de entrega son las faltas de existencias del
proveedor. En este caso, el proveedor debe esperar hasta que su propio inventario se
reabastezca para realizar el envío. De acuerdo con el tiempo de entrega del proveedor
mismo, sus faltas de existencias pueden causar un aumento significativo del tiempo de
entrega si se compara con la situación habitual.

Medición del tiempo de entrega

Debido a que el tiempo de entrega no es una constante, generalmente es importante hacer

un seguimiento del tiempo de entrega para cada orden y recibo. En primer lugar, esto
permite supervisar el rendimiento del proveedor; en segundo lugar, permite ajustar los
niveles de inventario.

1.1.3.4.5. Nivel de Cumplimiento del Despacho

Díaz G., H. (et al. 2008) [28] indica:

“Las Pymes: Costos en la cadena de abastecimiento”. El cumplimiento de las necesidades

del cliente se formaliza por medio de un documento que legaliza su solicitud y que debe
contar con las especificaciones requeridas de calidad. Esta solicitud es asignada a su vez
por un almacén, quien se encarga del embalaje y despacho del producto al área de
distribución. Paralelamente se informara desde el punto de despacho la salida del material
con el fin de controlar el proceso posterior de facturación al cliente [Bowersox, ibíd.].

Para el control de este proceso se cuenta actualmente con medios y mecanismos que
permiten controlar el desplazamiento del producto desde su solicitud hasta la entrega al
cliente final, lo cual facilita el control de inventario y facturación del mismo.

1.1.3.4.6. Herramientas de Mejora del Proceso de Almacenaje

34
Díaz G., H. (et al. 2008) [28]. El tiempo de almacenamiento de inventarios y la rotación de
cada producto relacionados con la estandarización de los niveles de inventario, se deben
verificar con la realización de una evaluación de los stocks mínimos y máximos necesarios
para mantener un continuo flujo de la producción y rotación de material, que garantice que
este no se deteriore con el tiempo y en casos de descomposición o vencimiento no existan
sobrecostos por daños en el inventario.

1.1.3.4.6.1.Metodología 7 pasos de Mejora Continua

Pinzón G., I. (et al, 2010) [29], “Mejoramiento en la gestión de inventarios. Propuesta
metodológica”.

Revista Universidad EAFIT, vol. 46, núm. 160, octubre-diciembre.

Con el objetivo de solucionar diversos problemas que se presentan en la organizaciones, el

artículo presenta una propuesta metodológica a partir de la filosofía “Justo a Tiempo” y el
enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos. Se trata de realizarla en siete pasos:
selección e identificación del proceso crítico a mejorar; descripción de sus actividades,
diseño de los diagramas de flujo preliminares y diagnóstico del proceso (puntos o
actividades críticas); luego, con base en el diagnóstico, identificación de oportunidades de
mejoramiento, lo que, a su vez, conlleva al planteamiento de diferentes planes de acción
que den solución al proceso señalado como crítico. (Harrington, H. J. (1992). [30].

1.1.3.5. El Proceso de Producción

DÍAZ G., H. (et al. 2008) [28]. El tiempo de proceso se define por el tiempo que se toma
en el proceso de producción para fabricar un producto, y está a su vez se conforma por las
distintas actividades por las cuales debe pasar el producto hasta ser entregado al área de
empaque y/o despachos.

35
Durante el tiempo de proceso, es importante también tener en cuenta el concepto de
velocidad, que será el tiempo que transcurre en la ejecución del proceso y la agilidad que es
la capacidad para responder a excepciones en cualquier momento, aunque el proceso
afectado este en marcha [Berenguer, 2006].

En este momento, indispensable eliminar al máximo los cuellos de botella que se presenten
cada una de las fases de los procesos, dados que ellos son causan las restricciones del
sistema donde se incurren los mayores costos por demoras y almacenamientos innecesarios
. (Krajewski, l. y Larry Ritzman, 2000). [31]

1.1.3.5.1. Planificación de la Producción

En la medición de Estándares del Proceso, se deben tener en cuenta tanto las mediciones
del proceso productivo relacionados con estándares de productividad y eficiencia, como las
mediciones requeridas de los costos para hacer posible estos indicadores [Vollmann, ibíd.].
Durante el proceso productivo, la compañía debe evaluar y estandarizar entre otras
actividades:

1.1.3.5.2 Mejora de Proceso

Estos conceptos que se describen a continuación son base del comportamiento de la
filosofía de la actuación humana que es reflejada en todo proceso inclusive el productivo y
son válidos de aplicación en las conductas de un proceso productivo.

Según Lozada, M. (2010). Autor de “Teorías del Proceso”[34] menciona que:

Son las que estudian o tiene en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se
motiva a realizar bien un trabajo productivo.

Las Teorías de proceso consideran las necesidades solo comoun elemento en el proceso por
el cual los individuos deciden cómo comportarse.

36
En cuanto a las teorías del proceso se destacan:

1. Teoría de las expectativas de Víctor Brown

2. Teoría de la Equidad de Stace y Adams
3. Teoría de la Modificación de la Conducta de B.F. Skinner. [32] (O ‘Grady, P. J. ,
1993).

1.1.3.5.3. Productividad Total

Miranda, J. y Toirac, L. (2010).” Indicadores de Productividad para la Industria

Dominicana”. [35], indican:

La productividad es un indicador relativo que mide la capacidad de un factor productivo, o

varios, para crear determinados bienes, por lo que al incrementarla se logran mejores
resultados, considerando los recursos empleados para generarlos. La importancia de la
productividad radica en el uso como indicador para medir la situación real de la economía
de un país, de una industria o de la gestión empresarial.

A nivel macroeconómico, la productividad incide en numerosos fenómenos económicos y

sociales, tales como: crecimiento económico, control de la inflación, empleo-desempleo,
entre otros. En el nivel macroeconómico, una mejora en la productividad conduce a
cualquiera de estas dos situaciones: reducción de precios, que provocará un incremento en
la demanda, y mayores beneficios, por otro lado, se puede mantener constantes los precios,
de modo que se incrementen las ganancias producto del incremento del margen de
beneficios.

La productividad es clave para la creación de riqueza, ya que unos mayores beneficios

permiten invertir en la mejora de los recursos productivos, como nuevas tecnologías
(autofinanciamiento), que le dará ventaja competitiva en el mercado e incrementar los
sueldos, lo que acrecentará el volumen de la demanda agregada, que se traduce en
dinamización de la economía.

37
A lo interno de las organizaciones, la productividad esta intrínsecamente ligada a los
llamados ocho grandes desperdicios (mudas) del sistema de producción, como problemas
de calidad, que generan una pérdida de tiempo en la reparación, y por tanto es una actividad
que no sólo no agrega valor al producto, sino que ocupa los recursos de los que dispone la
empresa para elaborar bienes terminados. (Rabinovich, e. & p. Evers. 2002). [33]

1.1.3.5.4. Nivel de calidad aceptada

Simplify China (2013). “La importancia del control de calidad: Nivel de Calidad Aceptable
(AQL). [36], dicen:

Existen multitud de métodos de control de calidad para cada tipo de producto. Algunos son
de estanqueidad, es decir, suponen la destrucción completa de la muestra utilizada. Esta es
la razón por la que no es conveniente tomar una muestra muy amplia, ya que se perderían
muchos productos y por lo consiguiente, también beneficios. En la actualidad, cada vez se
utilizan técnicas más avanzadas a la hora de realizar los “quality control”, e incluso son
muchos los procesos que permiten la reutilización posterior de los productos de la muestra.

La correcta elección del muestreo y su análisis evitará devoluciones de lotes defectuosos,

que causan retrasos y otros problemas totalmente innecesarios. Los clientes podrán
asegurarse del perfecto estado de sus compras y los fabricantes no perderán tiempo ni
beneficios teniendo que desperdiciar parte de su producción. Las técnicas como la del AQL
o Nivel de Calidad Aceptable ofrecen una garantía de calidad y de seguridad, dos factores
clave en cualquier proceso productivo y comercial.

1.1.3.5.5. Índice de Productos Defectuosos

Kume, A. (2012). “Control y Análisis de Producción”. [37] dice:

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a
la producción y estos se pueden deber por:
38
• desperdicios de materiales.

• mal uso de la capacidad instalada.

• ineficiencia de la mano de obra.

• ineficiencia de mediciones, controles, etc.

• La fórmula para hallar el producto defectuoso es:

P= (Total defectuosos / Total de Producción) x 100%

1.1.3.5.6. Herramientas de Mejora del Proceso de Producción

1.1.3.5.6.1.Herramienta de Manufactura Esbelta

La manufactura esbelta reúne diversas técnicas desarrolladas a lo largo de la evolución de
la producción. Así pues en los años 1900 existía la producción artesanal, es decir cada auto
se producía según pedido del cliente ocasionando periodos largos de espera, altos costos,
entre otros problemas [38]

Después de la Segunda Guerra Mundial fabricantes japoneses, particularmente en la

industria automovilística, tenían el obstáculo de encontrarse con la escasez de recursos
materiales y financieros, y humanos. Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en la compañía de Toyota
Motor en Japón promovieron el concepto del sistema de producción de Toyota, lo que es
conocido hoy en los EE.UU. como la fabricación Esbelta. [39]

“La idea básica detrás del sistema es la eliminación de desperdicio, donde el

desperdicio es definido como algo que no añade el valor de la perspectiva
del cliente al producto final. El objetivo principal de la fabricación de
escasez es ayudar fabricantes que tienen un deseo de mejorar las operaciones
de su compañía y se poner más competitivo a través de la puesta en práctica
de herramientas de fabricación de esbelta.” (Abdullah: 2003:1)

Rápidamente luego del éxito de la fabricación de escasez en Japón, otras compañías e

industrias particularmente en los EE.UU., copiaron este sistema. Las empresas importantes
en los Estados Unidos han estado tratando de asumir nuevas iniciativas de la empresa. La

39
fabricación de esbelta es una de estas iniciativas que se concentran en la reducción de costo
eliminando las actividades adicionales que no añaden valor. Estas herramientas y técnica de
la fabricación esbelta han sido ampliamente usadas en la industria discontinua. Las
herramientas incluyendo la fabricación justo a tiempo, celular, el mantenimiento productivo
total, kaizen (la mejora ininterrumpida), y producción frotar han sido ampliamente usadas
en el aparato automovilístico y electrónico y los otros sectores de fabricación de partes
discontinuos. [39]

1.1.3.5.6.2.Descripción de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta está basada en el sistema de producción de Toyota, el cual permitió
a Toyota coronarse como líder en el mundo de la industria automotriz. Este sistema de
producción busca satisfacer las necesidades del cliente con el menor empleo de recursos a
través de la continua eliminación de desperdicios. Se sabe que las necesidades del cliente,
así como también el mercado están en constante cambio, es por ello que es de suma
importancia la flexibilidad del sistema productivo.

1.1.3.5.6.3 Principios de la manufactura esbelta

La filosofía de manufactura esbelta trata de reducir el desperdicio a cualquier lugar en la
compañía, optimizar recursos de núcleo y establecer una cultura de empresa dedicada a
identificar y constantemente promover la satisfacción del cliente. Esta filosofía estaba
basada en los principios de producción esbelta. [40] En el figura 1 se muestra los principios
generales que aborda la manufactura esbelta

Figura 1: Principios generales de manufactura esbelta

40
 Fuente: autor
Los clientes crean el valor para la organización sobre la base de las necesidades, la fijación
de precios, y el cronometraje para productos o servicios. Así que, esta transformación de
información y valor del cliente crea el flujo de valor para el producto exigido por cliente.
Los clientes jalan productos de productores a través de la orden de producto. El principio
final integra y perfecciona el sistema así que los primeros cuatro principios pueden ser
implementados eficazmente. Estos principios controlan la eliminación del desperdicio y la
simplificación de toda fabricación y procesos de soporte.

La manufactura esbelta está vinculada con reducir los desperdicios principales en la

producción Sobre la base de esto los fabricantes globales están implementando las técnica
de fabricación de escasez.

41
 Figura 2: Estructura de filosofía Lean

Fuente: autor

En la figura 2 se puede observar las técnica de producción esbelta como 5S, la circulación
de una pieza, Kanban, el mantenimiento productivo total (TPM) la dirección de calidad
total (TQM), el despliegue de función de calidad (QFD), Poka Yoke, el levantamiento de
planos de flujo de valor (VSM) la fabricación celular, entre otras.[40]

1.1.3.5.6.4. Las Cinco “5 S’s”

5S’s es un sistema que se enfoca en reducir el desperdicio y optimizar la productividad y la

calidad completamente. La práctica de los objetivos de 5S de arraigarse en los valores de la
clasificación, orden, limpieza, estandarización y la disciplina en el lugar de trabajo
básicamente en su configuración existente, y él es típicamente el primer método de
producción esbelta implementado por las empresas. [44]

El orden de las 5s es importante al momento de la implementación, ya que como

herramienta Lean, el objetivo general siempre será eliminar desperdicios partiendo de la

42
premisa de separar lo que sirve de lo que no. Es por ello que podemos elaborar un diagrama
de decisión para ayudarnos en la toma de decisiones sobre lo que es necesario e
innecesario, teniendo una idea más clara sobre qué es lo que se debe hacer con cada
elemento.

.
Figura 3: Explicación conceptual de las 5s

Fuente: Peinado Esteban (columnista de web de

negocios) http://queaprendemoshoy.com/que-son-las-5s/

Como se observa en la figura 3 los pilares de 5S son tipo (seiri), establecen (seiton) por
orden, sacan brillo a (seiso), normalizan (seiketsu), y mantienen (shitsuke). En el trabajo
diario de una compañía, las rutinas que mantienen la organización y el orden son esenciales
para una circulación fluida y eficiente de las actividades. [44]

Las aplicaciones de las 5s han demostrado ultra- eficaz, barato, eficiente, productivo y
rápido. Pocas técnicas atraen a todos empleados como 5S. Asumir herramientas fuertes
como 5 s ayudará la industria a tomar el control de procesos, reducir gastos y crear las
ventajas competitivas en los años venideros. [44]
43
1.1.3.5.6.5. El Poka-Yoke

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "Poka" (error inadvertido) y
"Yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se
de cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acciÛn inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve

Los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de
las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación
y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender
en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-
chequeo, o chequeo continuo.

Es posible clasificar los dispositivos Poka Yoke por la fase en que regulan la operación:
control o advertencia, o bien por la forma de actuar de los dispositivos, a continuación se
presentan las características de estas dos clasificaciones:

Métodos reguladores del Poka Yoke

44
Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de
métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por
lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un
mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después
corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el
proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su

atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la
señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene
una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los
métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean
posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las
anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la
implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los dispositivos Poka Yoke

45
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de
la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones
deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en los cuales las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones
son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo
método tiene un amplio rango de aplicación.

1.1.3.5.6.6.Teoría de los 8 desperdicios

Según, Se entiende como desperdicio o muda a toda actividad o recurso cuyo valor añadido
al producto final es nulo o no valorado por el cliente. Taichi Ohno, el padre de la
producción esbelta, identificó "Siete desechos mortales” o 7 “mudas”. [41] Las cuales se
muestran a continuación:

• Desperdicio del exceso de producción

“El exceso de producción implica producir más que ser exigido cubrir la
demanda del cliente actual, interno o externo. Esto es un desperdicio difícil
para detectar y más peligroso. Es difícil de detectar porque un proceso que
está causando algo continuamente parece estar corriendo
eficientemente.”(Lewis: 20:2005).

Consecuencias de exceso de producción son, además del aumento obvio en existencias

superfluas, si la operación es producir más que actual exige que, entonces pueda suceder
que el recurso no es disponible para el otro uso. Lo que puede ocasionar que se incremente
el período de gestación y podría causar que algunas órdenes sean repartidas tarde. [42]

• Desperdicio del tiempo sobre mano (esperas)

La espera que se produce en la parada de una máquina en medio de un proceso no añade

valor al producto y malgasta el tiempo del operador. [42]

• Desperdicio en transporte

46
Se refiere a el exceso de transportes de materiales o recursos que no generan valor al
producto final y que posiblemente este mal diseñado. [42]

• Desperdicio de sobre procesos

El desperdicio de reproceso puede aparecer en un proceso cuando, por ejemplo,

herramientas, muebles empotrados y equipo no son mantenidos apropiadamente. Cuando
un mueble empotrado se deteriora, el operador tiene que interceder para que la función que
está realizando sea efectuada apropiadamente para asegurar que la calidad de producto se
está manteniendo. [42]

• Desperdicio de exceso de inventario

Existencias se hacen un desperdicio cuando hay más de lo que es exigido para cubrir la
demanda del cliente. Éste es otro desperdicio que requiere aprecio visual. En la siguiente
cita se puede apreciar un claro ejemplo de ello:

“Mirar las pilas de partes o líneas de sillas esperando tapizado y preguntar,

¿Por qué necesitamos tantas cosas delante de estos procesos? No suponga
que todo está ahí para una razón. La razón podría serlo, ¡Así es cómo lo
hemos hecho siempre! Y eso no es razón en absoluto.” (Lewis: 20:2005)
[42].

• Desperdicio de movimientos innecesarios

El desperdicio del movimiento se traduce como el movimiento superfluo de un trabajador

mientras lleva a cabo una tarea u actividad. Estos movimientos superfluos podrían ser
atribuibles a un diseño malo, a la distancia entre la colocación de materiales en el área de
trabajo o el equipo que es más grande de lo necesario para el proceso. [42]

• Desperdicio de hacer el producto defectuoso

La producción desperdiciada es el coste de oportunidad asociado con arreglar un producto o

dedicar ese tiempo para producir un nuevo producto para otro cliente. También hay el coste
de materiales adicionales, y el espacio de la tienda tiene que ser asignado para guardar el
producto defectuoso hasta que las partes y/o materiales de sustitución estén disponibles.
[42]

47
Cabe resaltar que la mayoría de los autores que hacen referencia a estudios sobre
manufactura esbelta coinciden en que existen 7 desperdicios. Sin embargo según
Cuatrecasas en su libro Gestión integral de la calidad (2010) nos menciona que existen 8
desperdicios en una organización, siendo el octavo el siguiente:

• Potencial humano subutilizado

Se refiere al mal empleo del intelecto o talento de las personas, por ejemplo ubicar al
personal en puestos equivocados (mala selección y reclutamiento), este es un desperdicio
muy importante porque si la persona asignada a un puesto no se desenvuelve como debe ser
no podrá aportar valor agregado a la empresa.

En síntesis, no todos los desperdicios pueden eliminarse, pero con su reducción es posible
impactar favorablemente el sistema productivo. [42].

1.1.3.5.6.7.Entorno de Producción Assemble to Order

En un entorno de producción Assemble to order la empresa ofrece una familia de productos
los cuales pueden ser montados rápidamente, siempre en respuesta a la orden del cliente. En
el entorno ATO la cantidad existe una pequeña cantidad de componentes y si existe escases
de alguna pieza el fabricante debe acelerar la producción o retrasar los pedidos de algunos
clientes. [43] En la figura 4 se ilustra el entorno de producción Ato.

Figura 4: Proceso de producción entorno ATO

48
 Fuente: autor

En un entorno ATO, típicamente la materia prima y/o piezas fabricadas y compradas son
comunes en muchos ensambles. Por ende, es esencial tener claro un plan de producción
definido para evitar comprometer los mismos recursos a diferentes clientes. Además, se
debe tener en cuenta la capacidad de la zona de montaje final al prometer una orden. A
pesar de que todas las partes pueden estar disponibles, si no hay capacidad con la que
ensamblarlos, el producto no estará disponible cuando se espera. El reto es tener todos los
productos en proceso disponibles en el momento preciso para hacer el producto final.
Algunas empresas pueden emplear la combinación de los modelos Make To Stock y
Assamble To Order y abarcar más posición en la matriz de producto / proceso. Es válido
combinar una serie de diferentes materias primas en una cantidad significativamente menor
de bienes en proceso y luego puede explotar esas decisiones en muchos productos
terminados. Cabe resaltar que potenciar la capacidad de ensamblaje de la empresa es uno de
los factores clave en el éxito de estas empresas. [43].

1.1.3.5.6.8.Importancia del Kaizen de la Tecnología en la Producción

Para Soto M., C. (2012). “Teorías sobre el Mejoramiento contínuo”, dice:

1. KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva. Surgió en el Japón como resultado de sus
imperiosas necesidades de superarse a sí mismo de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales.

49
 Figura 5: Esquema Kaizen

Autor: Soto M., C. (2012)

El KAIZEN y la innovación:

1. El concepto de innovación se mantiene bajo la filosofía del Mejoramiento Continuo y

equivale a lo que se conoce como Mejora Radical o Reingeniería,
2. El Mejoramiento Continuo, no requiere de grandes inversiones para ser implementada,
más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial.
3. Es una orientación al proceso, y no a los resultados.

El Kaizen y las nuevas tendencias gerenciales:

Mejora Continua a través de:

Sistema de Gestión ISO 9001:2008:

Orientado a la eficacia mediante la estandarización y mejora continua de los procesos que

permitan incrementar la satisfacción de los clientes
50
Balanced Scorecard:

Traducir los activos intangibles en resultados tangibles mediante la entrega de una

propuesta de valor diferenciada creada en la mejora continua de los procesos, las
competencias, la información y la cultura organizacional.

6 Sigma:

Reducir la variabilidad (sigma) mediante la mejora continua de los procesos que la

producen hasta alcanzar un mínimo de 3.4 defectos por millón de oportunidades de mejora.

Lean Manufacturing:

Reducir el “muda” (desperdicio) que se origina en el Gemba (planta) para mejorar

incrementalmente la calidad y reducir tiempos y costos.

Círculo de Mejora Continua:

El círculo de Mejora Continua, el cual fue creado porl Dr. Deming es el principio de este
proceso:

Planear: ¿Qué hacer y como hacerlo?

Hacer: ¿Hacer lo planificado?

Verificar: ¿Las cosas salieron como fueron planificadas?

Actuar: ¿Cómo Mejorar la próxima vez?

Cada una de estas etapas se desagrega en un conjunto de actividades aplicables tanto a los
productos como a los servicios:

51
 Planear
1. Identificar productos o servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar los requerimientos del cliente
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves para cumplir con lo especificado
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
Hacer:

7. Determinar la capacidad del proceso

8. Mantener el proceso dentro de sus límites de control

Verificar:

9. Evaluar la efectividad
10. Identificar las oportunidades me mejora
Actuar:
11. Institucionalizar la mejora
12. Identificar con quien se debe comparar (benchmarking)
13. Seguir mejora volviendo al punto de partida.
14. Distribución de Planta

Según, Cuji R., E. (2009). [45]. “Distribución, montaje y puesta en marcha de una
planta metalmecánica para la fabricación de herramientas de la construcción en la empresa
Ecuamatriz Cía. Ltda. De la ciudad de Ambato”. Ecuador.

Nos ayuda a la correcta distribución de la planta de producción con lo que se evitará

cuellos de botella, logrando la estandarización de los procesos, para así evitar tiempos
muertos y lo más importante disminuir el desperdicio de la materia prima, lo que genera
grandes pérdidas económicas.

52
1.1.3.5.6.9. Actividades funcionales relacionadas con la producción

Ingeniería de producto: se ocupa del desarrollo, diseño técnico y de formular las

especificaciones de los bienes y servicios que produce la empresa.

Ingeniería de Planta: se encarga de la instalación o construcción del mantenimiento de

todas las instalaciones relacionadas con la actividad productiva, participando también en su
diseño y selección. Específicamente, es responsable de la operación de las instalaciones de
los servicios auxiliares.

Ingeniería Industrial: define procesos de fabricación. También se encarga de estudiar la

dinámica del funcionamiento de fábrica, a los efectos de lograr el máximo aprovechamiento
de los recursos de la empresa, en especial la mano de obra y el equipamiento.

Planeamiento y control de la producción: confecciona los planes y programas de

producción. Además se encarga del lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la
producción.

Fabricación: Se ocupa de la transformación de los insumos en productos, o sea de la

elaboración del bien o servicio, función específica de la producción. [28]

1.1.4. Variable dependiente: Fabricación de Cajas Chinas

1.1.4.1. Conceptos sobre Fabricación

Consideramos que hablar de fabricación es hablar del uso de maquinaria y personas para
producir y distribuir distintos productos. Usualmente, los procesos de producción y
fabricación industrial parten de materiales en bruto y, tras un proceso de transformación
proporcionan productos terminados que se transportan, se entregan, se utilizan y, en
condiciones óptimas, se reciclan.

53
1.1.4.2. Conceptos de Caja China
Una caja china es un horno- parrilla portátil, que está compuesta por caja de madera
rectangular contrachapada forrada en todo su interior con acero galvanizado o acero
inoxidable y que cuenta con una tapa de acero galvanizado (bandeja carbonera), encima
del cual se encenderán carbones para cocinar cualquier tipo de carne, en especial cerdo o
pollo. Los hay en distintos tamaños dependerá de la cantidad de kilos que se deseen
cocinar.

Figura 6: Modelo de Caja china

Fuente: http://www.grillcorp.com.pe/

Aparte de ser un aparato muy práctico, es de fácil uso, ya que solo es cuestión de prender el
carbón en la bandeja carbonera dejar calentar un poco, introducir la carne o producto a
cocer y esperar aproximadamente entre 2 y 3 horas.

54
1.1.4.2.1 Historia de la Caja China
Aunque parezca mentira, las cajas chinas no las inventaron los chinos, sino los cubanos.

Sídney Mintz, el gran antropólogo culinario de la Universidad Johns Hopkins y autor de

“Tasting Food, Tasting Freedom” comenta que cuando oyó hablar de la caja china, se puso
a indagar acerca de los orígenes chinos de la caja, al principio, manifiesta que se vio
frustrado al no encontrar respuestas, pero que luego de investigar en el internet encontró
que 150,000 trabajadores chinos fueron llevados a Cuba en la década del 50.

“[Él menciona que los trabajadores] (…) fueron solo hombres, sin familia ni
esposas por lo que no se dio un intercambio cultural en la manera de cocinar.
Prueba de esto es que los chinos nacidos en Cuba que posteriormente
dejaron la isla y abrieron restaurantes en América, o cocinaban comida
china, o comida cubana, o ambas, pero no se dio una mezcla de ambas
cocinas – no hay arroz frito con plátanos y sillau, ni hay almejas Shanghai en
sopa de frijoles negros.” [46] (Sídney, Mintz 2004).

Así como los peruanos decimos “está en chino” cuando no entendemos algo, igual pasa en
cuba y en otros países latinos, donde también se llama chino, a las cosas difíciles de
entender. Cabe resaltar que en el estado de Louisiana existe la misma costumbre de asar
cerdos en cajas, a las que llaman “Cajun Microwave” los hay en variedad de diseños,
tamaños, incluso mucho muy sofisticado con mecanismos que permiten mover al cerdo
dentro de la caja.

1.1.4.2.2 Características de la Caja China

La gran mayoría de cajas chinas que se comercializan en el mercado peruano están
elaboradas de una estructura rectangular de madera contrachapada, patas de madera con
ruedas que en su interior incluye: Bandeja de carnes: sirve para poner el producto que se
desee cocinar puede ser pavo, pollo, chancho, cuy, etc.

Bandeja de jugos: Sirve para recibir los líquidos que se pudiesen desprender al momento de
la cocción del producto.

Existen cajas chinas con distintas dimensiones, capacidades, sin patas, etc.

1.1.4.2.3 Materia prima de la Caja China

55
1.1.4.2.3.1. Madera Pino radiata
En el mercado existe una gran variedad de tipos de maderas, las podemos distinguir de
acuerdo a la durabilidad natural que tienen, a su funcionalidad, etc. En particular destaca la
madera pino radiata1 especie originaria de Monterrey, región ubicada dentro de las costas
de California en Estados Unidos, ha sido plantada en distintos países siendo Chile y Nueva
Zelanda los países que poseen la mayor cantidad de plantaciones. Posee buenos niveles de
resistencia mecánica esto hace que tenga buena adaptación a la impregnación, la
mecanización y el procesamiento [81]. Es ideal para la carpintería pudiendo fabricarse
muebles, tableros contrachapados, etc.

Tabla 1: Propiedades mecánicas del pino radiata

Fuente: Centro de transferencia tecnológica

En la tabla 1 se muestra los valores promedios de las distintas propiedades mecánicas del
pino radiata, estos ensayos fueron realizados según ASTM D-143-94 norma empleada para
la fabricación de las probetas que se utilizan en los ensayos de propiedades mecánicas.

1.1.4.2.3.2. Madera OSB

1
El pino radita en Perú también es conocido como pino insigne o pino chileno.
56
La madera OSB (Oriented Strand Board) en español tablero de virutas orientadas, es un
producto formado con virutas de madera que se unen entre sí con cola sintética; las virutas
son prensadas posteriormente mediante la aplicación de calor y presión [82]. Estas virutas
en su mayoría son de pino y abeto.

Figura 7: Orientación de las virutas:

Fuente: [4]

Figura 8: Tableros OSB

Fuente: [82]
Debido a sus excelentes propiedades físico-mecánicas y la orientación de sus virutas, el
tablero OSB es un producto particularmente indicado para aplicaciones estructurales en la
construcción, producción de embalaje industrial.

57
1.1.4.2.3.3. Acero Inoxidable (ASI-430)

El acero inoxidable es una clase de acero resistente a la corrosión 2, tiene que contener por
lo menos un 11% de cromo como principal elemento aleante para que tenga una excelente
resistencia a muchos ambientes. La composición química influye en las características del
acero inoxidable, es así que el acero AISI-430 es considerado un acero inoxidable ferrifico,
estos “son magnéticos, tienen una buena ductilidad y son resistentes a la corrosión y
oxidación a temperaturas elevadas” [83]

En la Tabla 2, se podrá apreciar la composición química del Acero AISI-430

Tabla 2: Composición Química del Acero AISI- 430

Acero AISI-430
Elemento %
Carbono ( C) 0.12
Manganeso (MN) 1.00
Fósforo (P) 0.04
Azufre ( S) 1.00
Silicio (Si) 0.03
Cromo (Cr) 16-18

Fuente: Autor

El Acero AISI- 430 se usa para la fabricación de molduras automotrices, interiores

arquitectónicos, equipos de cocina, entre otras aplicaciones domésticas

22
Se define como el deterioro de un material en sus propiedades físicas y químicas a consecuencia de un
ataque electroquímico por su entorno.
58
1.1.4.3. Proceso de Producción: Ensamblaje
El proceso de ensamblaje es una operación de unión y enlace de estructuras durante la
producción. Para el presente trabajo consideraremos un modelo estándar conocido como
DFA (Design for assembly)

• Ensamblaje con modelo DFA:

El modelo DFA es un proceso de análisis sistémico que se enfoca en la reducción de costos

de ensamblaje de un producto simplificando su diseño. Se basa en la reducción del número
de partes del primer diseño de producto, luego asegurando que sean fáciles de montar. El
análisis es hecho por equipo de diseño y de ingenieros de fabricación, también podrían
involucrarse otro tipo de funcionarios. La técnica DFA puede ser aplicada a mano o en
software; cualquiera sea el método al final debe resultar en un producto más simple de
ensamblar. Este método es usado para productos de fabricación discontinua y
principalmente para bienes de consumo. [47]

• DBPRA

El DBPRA es un método de diseño que emplea los resultados de la evaluación de DFA.

Resulta en los cambios de diseño tanto mundiales como locales en un producto por La
estructura de producto, las la información de contacto entre partes, y los problemas y las
recomendaciones de la evaluación de DFA. Por tanto, es una herramienta de ideal para
cambios de diseño. Las descripciones detalladas de cada uno de los tres elementos son
presentadas en lo siguiente. [48]

a. Plan de representación de conocimientos

La información creada durante la etapa de diseño es útil para el rediseño. Por lo tanto, es
esencial que este enfoque usar información existente relevante para el rediseño actual o la
tarea que se va modificar. Rediseñar sobre la base de DFA. Así mismo, se debe considerar
dos tipos de conocimientos. El primero es cómo el diseño existente fue conseguido y su
configuración final. El segundo es la información de contacto sobre las partes del producto;
esto da a los diseñadores conocimientos de las interacciones entre las superficies de partes.
59
 b. PRDM: colocar el enfoque de rediseño

El PRDM es útil como guía a diseñadores al nivel apropiado de la estructura de producto de

acuerdo con los problemas y las recomendaciones de la evaluación de DFA durante el
rediseño de producto. De forma general los principios de PRDM son:

(I) eliminar partes

(II) modificar superficies de contacto (superficie de ensamblaje y funcional).

c. Procedimiento de rediseño

El procedimiento de rediseño en el DBPRA específica pasos de rediseño secuenciales de la

siguiente manera:

(1) El producto existente es valorado por la metodología de DFA.se identifican potenciales

problemas para la modificación de diseño.

(2) Las restricciones existentes son identificadas y los metas de rediseño son especificados.

(3) El producto existente es analizado para terminar el FDA que da la información sobre si
un problema está relacionado con un área funcional o no. De esto dependerán las
restricciones que se tendrán en cuenta.

(4) Se procede con una investigación del producto existente para encontrar la información
de contacto entre partes.

(5) Las estrategias de modificación de diseño son llevadas a cabo para rediseñar el
producto. [48]

1.1.4.4. Maquinaria
Observar el estado de la maquinaria, la calidad y la correcta utilización del equipo.

1.1.4.4.1 Eficiencia de Máquinas

60
 Según la página:

http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia_general_de_los_equipos, el OEE (Overall

Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos) es una razón porcentual que
sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Esta herramienta
también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de
producción de proyectos.

La ventaja del métrico OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos
los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y
la calidad.

1.1.4.5. Mano de Obra

Se considera como el factor determinante de la productividad, dirige a los demás factores.

Capacitación

Busca mejorar la productividad humana incrementando los niveles de habilidad de la fuerza

de trabajo, busca cumplir con las demandas de crecimiento y de cambio (Jucius 1963).
Cabe resaltar que la capacitación debe ser una característica continua

1.1.4.5.1 Productividad de la mano de Obra

Es en este nivel del sistema integral de medición y mejoramiento de productividad donde

participa y comunica de manera más directa el personal operativo, siendo los trabajadores
los actores principales del diseño y la manutención del sistema de medición propuesta.

61
 El proceso participativo de medición y seguimiento a los indicadores de
productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete socialmente
para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de medición y evaluación
de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las nuevas
competencias requeridas.

El sistema de propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del personal,

cambiando los padrones de motivación existentes y relacionando los esfuerzos de manera
directa con los objetivos de la organización, mejorando la organización del trabajo,
reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantación se hace en tres etapas.

1.1.4.6. Tecnología
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (2013). Las tecnologías de la información y
las de las maquinarias y equipos permiten obtener ventajas para la fabricación, ya que
aceleran el ritmo de producción, pueden controlar mejor la gestión de todo el proceso.

El ideal de una empresa metal mecánica es contar con matrices que se insertan a maquinas
excéntricas de diferentes toneladas. Esto permitirá aumentar la productividad en un 400%,
aunque la adquisición de esta tecnología es cara. [49]

1.1.4.7. La Capacidad de Fabricación

La capacidad de planta corresponde a la tasa de producción que puede obtenerse en un

proceso a través de unidades de producidas en un determinado tiempo.

Puede medir de dos manera, la primera la capacidad teórica, la cual corresponde a la tasa de
producción que una empresa tendría en condiciones ideales, la segunda es la capacidad real
la cual es afectada por diferentes factores tanto internos como externos.

62
Entre los externos están las horas de trabajo que permite la ley, los tiempos de entrega de
materia prima por parte de los proveedores, capacitación nivel de aprendizaje de los
empleados y el flujo del proceso.

Teniendo en cuenta las necesidades de producción hay que planificar la capacidad de

producción con la que se cuenta durante un periodo específico de tiempo.

1.1.4.8. La Demanda de un Producto

Para Kotler (et al 2008), Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de
Marketing", la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está
respaldado por una capacidad de pago" [50].

Según Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la demanda se
refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar a
los posibles precios del mercado"

"La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o

consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o
deseos, quienes además, tienen la capacidad de pago para realizar la
transacción a un precio determinado y en un lugar establecido".

1.1.4.8.1. Análisis Estructural de la Definición de Demanda:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que revela un conjunto de
partes que conforman la demanda. Esas partes son las siguientes:

1. Cantidad de bienes o servicios: Se refiere a un cierto número de unidades que los

compradores estarían dispuestos a comprar o que ya han sido adquiridas.
2. Compradores o consumidores: Son las personas, empresas u organizaciones que
adquieren determinados productos para satisfacer sus necesidades o deseos.
3. Necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación
de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de
pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores
específicos para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc
Donalds para satisfacer la necesidad de alimento) [51].
63
4. Disposición a adquirir el producto o servicio: Se refiere a la determinación que tiene el
individuo, empresa u organización por satisfacer su necesidad o deseo.
5. Capacidad de pago: Es decir, que el individuo, empresa u organización tiene los
medios necesarios para realizar la adquisición.
6. Precio dado: Es la expresión de valor expresado, por lo general, en términos monetarios
que tienen los bienes y servicios.
7. Lugar establecido: Es el espacio, físico o virtual (como el internet) en el que los
compradores están dispuestos a realizar la adquisición.

1.1.4.8.2. Demanda satisfecha y demanda insatisfecha

Según, UTN, en el “Manual de Proyecto de Plantas” la magnitud relativa de cada uno de

estos dos factores podremos tener dos situaciones.

1) Demanda insatisfecha: se da cuando la demanda supera a la oferta. La Producción que

corresponda al Proyecto se sumará a la oferta de los demás Proveedores.

Normalmente se puede reconocer por dos indicadores:

• Precios altos

• Establecimiento de controles por parte del Estado.

2) Demanda satisfecha: se da cuando por lo menos la oferta alcanza la magnitud de la

demanda.

En este caso, a los efectos de encarar el desarrollo del proyecto, se deberá intentar una
demanda por sustitución, es decir que no se amplía el volumen del mercado existente sino
que se desplaza a otros productores.

Encarar una demanda por sustitución implica mejorar las condiciones del mercado actual ya
que de otra forma no se podría romper con la inercia de la comercialización.

64
Para mejorar las condiciones del mercado se pueden variar tres factores:

• La calidad del producto o Un mismo producto de mayor calidad (tecnologías más

modernas) o Un nuevo producto sustituto con mejores propiedades

• El precio del producto

• Las condiciones de venta. [52]

1.1.5. Métodos y Equipo

Hoy en día los cambios en los procesos significa implementar un cambio en los métodos
como una forma de mejorar la productividad, tanto en los equipos y los procedimientos
utilizados para el logro de los resultados, tales como:

-La automatización de los procesos manuales

-La instalación de sistemas de ventilación que mejoren el funcionamiento de los medios.

[54]

Optimización de la capacidad de los recursos:

La aplicación con eficiencia respecto a la capacidad para desarrollar las actividades

productivas se equipara al volumen de labores a realizar, brindando una gran oportunidad
en los objetivos de mejorar la productividad, así se detalla:

-Operar la maquinaria en u número de hasta 3 turnos

-Implementar estructuras en los almacenes para sacar provecho a los espacios.

65
1.1.6. Eficacia

Alcanzar los objetivos, sin poner atención a los recursos que se utilizan.

Sistema de Gestión ISO 9001:2008:

Para Soto Molina (2012) [26], dice: Orientado a la eficacia mediante la estandarización y
mejora continua de los procesos que permitan incrementar la satisfacción de los clientes.

Cero Defectos

Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calidad cambiando la actitud de

los trabajadores. El lema “hazlo bien la primera vez” subraya el desempeño por errores. Se
basa en que los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la
suposición de que las persona, mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que
los crean. [55]

1.1.7. Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los
recursos indispensables. [55]

1.1.8. Factores de mejoramiento de la fabricación

Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la idea

concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en

66
algún periodo o área específicos, por lo que dan pauta para su justa retribución a quien los
consiga.

Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la idea concreta y el

nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algún
periodo o área específicos, por lo que dan pauta para su justa retribución a quien los
consiga. [57]

1.1.9. Competitividad

En Morales (2007 citado por Montoya R., L. 2008)[58] señala como el principio del
proceso es la competitividad macroeconómica con los indicadores desarrollados son las
empresas en entornos globales las cuales a través de sus modelos de gestión logran una
eficiencia sostenida, el siguiente paso es la competitividad en un entorno meso económico o
sectorial que debe fundamentarse en el desarrollo de capital organizacional, logístico e
intelectual y el cual su fundamento debería ser el desarrollo de redes para prestar dichos
soportes, un siguiente nivel se encuentra a cargo del estado y tiene que ver con la
competitividad

Macroeconómica que presta soporte de todos los niveles a las empresas para su desarrollo,
siguiendo este proceso se encuentra la competitividad internacional que tiene que ver con el
desarrollo de mercados y políticas exteriores.

Finalmente puede decirse que el concepto de competitividad lleva dentro de sí la idea de

indicador de calidad empresarial, de tal forma que señala como se comportan las empresas
de forma individual y colectiva en los mercados y el éxito financiero y productivo de las
mismas, el cual se refleja en la salud meso, meta y macro y le da la oportunidad a los países
de ser más competitivos.

67
1.1.10. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta para el aseguramiento de la calidad, que nos
permite encontrar los problemas que son relevantes y que necesitan de una intervención
inmediata para ser eliminados. La herramienta ayuda a priorizar las causas de manera
porcentual y gráfica bajo la regla del 80-20, que afirma que el 80% de los problemas,
provienen del 20% de las causas. [13]

En resumen, sirve para:

- Analizar las causas fundamentales del problema.

- Estudiar los resultados luego de un análisis causal.

- Planear una mejora continua.

Los pasos que deben realizarse para elaborar un Diagrama de Pareto son:

i. Definir el problema.

ii. Recolección de datos.

ii. Diseñar tabla de conteo.

iv. Ordenar los datos de mayor a menor categoría.

1.1.11. Diagramas de Ishikawa o diagramas causa-efecto

El diagrama de Ishikawa o también llamado Diagrama Causa – Efecto, Es una de las
herramientas más utilizadas para el aseguramiento de la calidad y la producción esbelta,
propuestas por la ideología Toyota. El diagrama lleva el nombre de su creador Kaoru
Ishikawa, un Ingeniero Químico japonés que planteó esta herramienta simple y de fácil
entendimiento para el aseguramiento de la calidad.

Entre sus principales ventajas tenemos:

* Presenta la visión esquematizada de las posibles causas de un problema.

68
* Permite percatarse de causas a un problema que podrían desencadenar en otro y que
probablemente se haya obviado.

* Ayuda a organizar una lluvia de ideas que busca el origen de un problema.

* Es de fácil entendimiento.

* El equipo de trabajo se involucra en la búsqueda de soluciones; y mientras más personas

intervengan en la elaboración de un Diagrama de Ishikawa, más claro será el panorama
sobre las causas del problema.

Existen también algunas limitaciones propias de su diseño como por ejemplo, no

profundiza en explicar una causa ya que únicamente se mencionan las posibles causas y sub
causas pero sin llegar a detallarlos. Así mismo, su estructura podría obviar algunos datos
debido a que sus componentes no registran números o datos cuantitativos.

Las causas principales suelen estar agrupadas en seis tipos de origen. Usualmente varían
dependiendo de qué tanto queremos abarcar. Se habla de 5M (Materiales, Maquinaria,
Mano de Obra, Método, Medio), aunque algunos suelen aumentar una sexta: Medida. [37]

* Materiales: Se mencionan los defectos o fallas en los materiales (materiales directos de

producción).

* Maquinaria: Se indican los desperfectos en la maquinaria.

* Mano de Obra: Incluyen los factores de mano de obra como capacitación insuficiente o
disponibilidad de RRHH. [60]

* Medio: Abarca los factores del entorno que influyen en las operaciones y pueden originar
el origen del problema.

* Método: Se refiere a los métodos de trabajo que pueden ser.

* Medida: Aquí se mencionan todas las causas que involucra a las herramientas e
instrumentos utilizados para la medición y calibración. [59]

69
1.2. MARCO NORMATIVO
Es necesario realizar un análisis referido al marco normativo que rige nuestra sociedad, de
manera que podamos orientar nuestro análisis y propuesta de mejora teniendo en cuenta la
jerarquía de las normas relacionadas al rubro de la empresa en estudio.

1.2.1. Normativas en el sector maderero

En el Perú existen normativas que regulan el consumo, utilización y explotación de
los recursos de flora y fauna, dentro de los cuales podemos encontrar las siguientes
normativas:

Ley N° 29763 – Ley Forestal y de Fauna Silvestre

El año 2011 se decretó la Ley N° 29763 – Ley Forestal y de Fauna Silvestre, que establece
en su primer artículo que toda persona tiene el derecho de acceder al uso, aprovechamiento
y disfrute del patrimonio forestal y de fauna silvestre de la Nación de acuerdo a los
procedimientos establecidos por la autoridad nacional y regional y a los instrumentos de
planificación y gestión del territorio, además de participar en su gestión. Asimismo, toda
persona tiene el deber de contribuir con la conservación de este patrimonio y de sus
componentes respetando la legislación aplicable [69]

Asimismo en dicha ley, en el artículo 13 se crea el Servicio Nacional Forestal y de Fauna

Silvestre - SERFOR, autoridad nacional que se encargara de promover la conservación,
protección y uso sostenible del patrimonio forestal y de fauna.[70]

A través de INDECOPI, se pudo evidenciar que en el Perú existen diversas normas técnicas
relacionadas a la manufactura de madera. [71]

1.2.2. Normativas en el sector acero

Las planchas de acero inoxidable en cualquiera de sus calidades que se comercializan en el
Perú, son importadas desde países como, República Popular China y República de la India.
Estos productos de acuerdo a sus características, tienen que cumplir ciertas
especificaciones, que para el caso en estudio es la Norma NTP 341.081:1975 (revisada el

70
2012), PLANCHAS DELGADAS DE ACERO INOXIDABLE AL CARBONO
LAMINADAS EN FRIO publicada por Indecopi con resolución R. 75-2012/CNB-
INDECOPI publicado el 08-09-2012. [71]

“[Norma que] establece la serie de espesores normales de las planchas

delgadas de acero inoxidable laminadas en frío y los límites de discrepancias
admisibles en sus dimensiones y formas. Las tolerancias que deben cumplir
las planchas delgadas laminadas en frío, con espesores comprendidos entre
0,30 mm y 3,50 mm inclusive y anchos mayores de 500 mm. Las tolerancias
establecidas en esta norma se refieren a las características siguientes:
espesor, ancho, longitud, flecha, descuadrado, aplanado y tolerancias de
corte” [71]

Cabe resaltar que según resolución N° 193-2009/CFD-INDECOPI, se ha suprimido la

aplicación de derechos antidumping para las importaciones de diversos artículos de acero
inoxidable originarios de la República Popular China, República de la India y Taiwán. [72]

71
1.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis externo se realizará en base a una serie de variables del macro- entorno. Para
esto realizaremos un análisis PEST, que es una herramienta de gran utilidad para
comprender el crecimiento de un mercado y en consecuencia la posición potencial y
dirección de un negocio.

1.3.1. Análisis PEST

Mediante el análisis PEST, buscaremos identificar y clasificar factores del macro-entorno
que podrían afectar a Grillcorp. Además, de poder evaluar el potencial y la situación del
mercado (crecimiento o declive). Estos resultados se utilizarán para identificar las
oportunidades que ofrece el entorno y establecer planes de contingencia para enfrentar las
amenazas.

1.3.1.1. Político:
La política fiscal que viene desarrollando el gobierno peruano busca el cumplimiento de
los dispositivos legales con la finalidad de brindar la seguridad y estabilidad que los
empresarios necesitan para poder invertir y generar empleos.

El estado peruano el año 2009 firmo un tratado de libre comercio con China, trayendo
diversos beneficios a empresarios que importan acero inoxidable (rollos, láminas, etc.)
desde ese país. En la figura 9 se puede observar el tratamiento arancelario para la sub
partida 7219.34.00.00, que corresponde a “Productos laminados, planos de acero
inoxidable de espesor superior o igual a 0,5 mm pero inferior o igual a 1 mm” [73]. Esta
sub partida hace mención a la materia prima, acero inoxidable, que utiliza Grillcorp para
fabricar sus productos.

72
 Figura 9: Tratamiento arancelario para la sub partida 7219.34.00.00

Fuente: Sunat.

En la figura 9 se observa, que este producto esta exonerado del impuesto selectivo al
consumo, impuesto Ad-Valorem 3, así como se mencionó anteriormente Indecopi exonero
derecho de antidumping 4 para el acero inoxidable proveniente de China.

1.3.1.2. Económicos:
En el entorno económico, consideramos variables económicas claves, tales como tasas de
interés, política monetaria, inflación, tipo de cambio, y nivel de desarrollo entre otros
aspectos.

Dentro del marco macroeconómico multianual 2014-2016 aprobado en la sesión de consejo

de ministros en mayo del 2013, el actual gobierno busca crecer a su nivel potencial (entre
6,0% – 6,5% por año), así se mantendrá como uno de los países más dinámicos del mundo,

3
Es un impuesto basado en el valor de un bien inmueble o mueble.
4
Aplica para protección de las empresas productoras de un país o al comercio con otros países,
ejemplo, los productos chinos son muy baratos y a ellos se les aplican medidas antidumping
73
en la medida que la economía mundial se recupere paulatinamente, se materialicen
importantes proyectos de inversión privada y se mantenga elevada la confianza [74].

Para lograr dicho crecimiento, plantea seguir los siguientes lineamientos

i). Mayor inclusión social: reducción de la pobreza, disminución de la inequidad, acceso a

igualdad de oportunidades, mayor presencia y eficacia del Estado en las zonas rurales del
país. [74].

ii) Crecimiento con Estabilidad: Los grandes lineamientos de la política económica se

mantienen, garantizando un manejo prudente y responsable de las cuentas
macroeconómicas. [74].

iii) Mejorar la productividad y competitividad de nuestra economía: Si bien el Perú liderará

el crecimiento en la región, aún el PBI per cápita se ubicará por debajo de otros países
vecinos. [74].

iv) Aumentar los ingresos fiscales permanentes: Se vienen implementando medidas

orientadas a ampliar la base tributaria de manera permanente a través de [74].:

El ataque frontal contra la evasión fiscal que es alta (cerca de 35% en el IGV y mayor a
50% en el Impuesto a la Renta).

La reducción del contrabando (cerca de 3% de las importaciones).

La mayor formalización y fiscalización (especialmente trabajadores independientes

v) Mejorar la calidad del gasto público a través del presupuesto por resultados: En un
contexto de crecimiento económico y mayores ingresos fiscales, el gasto no financiero del
Gobierno General se habrá más que triplicado y pasó de S/. 34 mil millones en el 2000 a S/.
111 mil millones en el 2013. [74].

74
1.3.1.3. Socio-culturales:
Hace unos años atrás, como parte de una estrategia de promoción del país en el exterior, se
decidió el proceso de la construcción de la Marca País Perú, buscando impulsar aquellos
sectores comerciales que están en pleno crecimiento. Asimismo desde el lanzamiento de la
feria gastronómica Mistura se ha venido impulsando con mayor fuerza la aceptación por la
comida peruana y porque no decirlo el Perú está de moda. Es así que hoy en día las
personas gastan dinero en poder satisfacer sus necesidades, y dado que las cajas chinas son
un producto que está de moda tiene gran aceptación en el mercado nacional y también
internacional.

1.3.1.4. Tecnológicos:
Las tecnologías de la información y las de las maquinarias y equipos permiten obtener
ventajas para la fabricación, ya que aceleran el ritmo de producción, pueden controlar
mejor la gestión de todo el proceso.

El ideal de una empresa metal mecánica es contar con matrices que se insertan a maquinas
excéntricas de diferentes toneladas. Esto permitirá aumentar la productividad en un 400%,
aunque la adquisición de esta tecnología es cara.

1.4. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS DE ÉXITO

1.4.1 Empresa GMB:

Tema: Manufactura esbelta / Abastecimiento
La empresa GMB de Bosh en Alcalá de Henares (Madrid) Es una cadena de montaje de
válvulas de inyección de combustión. Dicha compañía contaba con varios problemas en el
suministro de la línea de ensamblaje por lo que tenía inconvenientes tanto en la producción
como en la circulación de materiales:

- El espacio de almacenamiento disponible en los lugares de trabajo de ensamblaje era

insuficiente, y el número de componentes de ensamblado no cubre el consumo diario.

75
- Los operadores deben salir de sus lugares de trabajo para reemplazar el material. Este
disminuye notablemente la productividad y una sincronización.

Para comenzar a implementar las soluciones en una primera instancia se introdujo sistema
kanban y VSM para eliminar desperdicios y mejorar la circulación de los materiales. Sin
embargo, aún no tenían los resultados esperados. La solución final se basó en implementar,
adicionalmente a lo ya hecho, un vehículo Milkrun con un programa fijo de recolección de
piezas de los diferentes proveedores en ventanas horarias ya preestablecidas.

Durante el mes de mayo los inventarios fueron reducidos por 1,195 partes, y en agosto la
reducción era 456 partes de cola. Las métricas de manufactura esbelta y el tiempo de espera
para aprovisionar, han sido mejorados. El aprovisionamiento ha sido reducido 19.75 días en
el VSM de marzo a solo 10.7 días en agosto.

Las mejoras atribuidas al milkrun comenzaron en mayo y fueron medidas en agosto. En

esta vez, las acciones a las que el total ha sido reducido de 17,303 partes a las que 16,020
partes. Adicionalmente, mejoraron otras métricas relacionadas la cantidad de movimientos
y tiempos de espera. [75]

Por todo ello se demuestra que las mejoras aplicadas en abastecimiento y producción
centradas en el flujo del material y basadas en sistemas esbeltos fueron la herramienta que
optimizaron los procesos y determinaron el éxito de GMB.

1.4.2. Wide Range of Pharmaceutical and Nonpharmaceutical Products

Tema: Manufactura esbelta

La compañía Wide Range of Pharmaceutical and Nonpharmaceutical Products tenía poco

personal de producción, contaba con solo catorce colaboradores que incluyen personal de
taller, los operadores de línea y supervisores son responsables para producir a la mayoría de
productos sobre cuatro líneas de circulación en un horario de ocho horas. Así mismo, la
empresa está también involucrada en la manufactura de un líquido de desinfectante
antiséptico (ADL) para una empresa internacional.

76
La compañía se vio enfrentada por dos grandes desafíos; el primero es el costo de la
hipoteca de propiedad en forma de costos fijos. La razón es que la mayoría de espacio es
habitado por el inventario de productos en proceso (WIP). El segundo desafío que estaba
enfrentado es su incapacidad de cubrir órdenes de producto. Esto resulta en la pérdida en
ingreso de ventas.

Para la mejora del sistema la empresa utilizó las herramientas de manufactura Esbelta como
5S, la circulación de una pieza y la sistema de información electrónica (carriles
elevados).La puesta en práctica de manufactura esbelta en la compañía de fabricación
produjo la reducción de desperdicio atribuible al procesamiento inapropiado (39 %), la
reducción en existencias finales (70 %), la reducción en área de piso (45 %), la reducción
en recursos humanos (50 %), la reducción en tiempo de ciclo (48 %), la reducción en
existencias de WIP (83 %), y la reducción en el tiempo (60 %). Las herramientas esbeltas
flexibles utilizadas por la empresa son recomendadas para mejorar tanto la eficiencia de
producción como la flexibilidad en la reestructuración de las operaciones de
fabricación.[76]

Gracias a la aplicación de los cinco principios básicos de la manufactura esbelta y una

gestión de la información adecuada la empresa logró reducir sus ratios lo que se traduce en
reducción de costos y lograr una operativa más rápida y eficiente en cuanto a
productividad.

1.4.3. Safety Company:

Tema: Gestión de inventarios

La división de safety company, empresa dedicada a la producción de artefactos de mina,

contribuyó a la reducción de inventarios excesivos por más de $8, 000,000 durante dos
años. La división fabrica instrumentos de respiración, máscaras antigás, cascos, protectores
de ruido, respiradores, las lámparas de minero, dispositivos de detección de peligro, y otro
equipo de protección personal. Hay 7,500 productos terminados diferentes y 45,000 partes
componentes y materias primas. Las ventas anuales son superior(es) a $300, 000,000. [77]

77
Safety trabajo las reducciones mediante un sistema de análisis de rendimiento de
existencias (IPAS). Este método de gestión de inventarios se basa en saber en qué momento
tener la cantidad de inventario precisa mediante informes detallados y análisis ABC con
criticidad en base a su sector (la seguridad)

Los resultados indican que se ha reducido inventarios excesivos considerablemente por $6,
000,000 en el primer año y otros $2, 600,000 en el segundo año. Esta reducción de $8,
600,000 de existencias excesivas fue conseguida mientras mejoraba el servicio al cliente
significativamente. Representa un decrecimiento 31% de existencias excesivas en dos años.
[77]

1.4.4. XYZ:
Tema: Gestión de inventarios

La empresa XYZ, un fabricante muy importante de medios magnéticos logro el éxito y luna
ventaja competitiva al poder gestionar correctamente sus inventarios teniendo como pilar
implementar un sistema que permita tener control sobre las entradas y salidas del almacén.
Los puntos que tomaron en cuenta fueron:

(1) mejorar la exactitud de existencias de ocupación - proceso (WIP) se presentando al

control más grande sobre inventarios de WIP

(2) Incluir restos de existencias de WIP en los requisitos físicos planear el sistema de
(MRP)

(3) procesar las anotaciones del libro mayor automáticamente a la base de datos
de contabilidad de costos.
Así mismo, la visibilidad de los inventarios era limitada a materias primas, componentes, y
productos terminados. Había un vacío entre los inventarios de materia prima /
subensambles y los inventarios de productos terminados. Además, la cantidad de
existencias en proceso era desconocida (WIP). La falta del control de existencias sobre el
taller era un problema básico. Por tanto, la empresa se vio obligada a usar métodos de
planeación explosión de materiales, MRP y procesos de reingeniería en el almacén. [78]

78
El éxito se de XYZ se debe a la implementación un sistema de control de fabricación
formal durante tres años. La exactitud de existencias incremento en ubicaciones del
almacén. La exactitud de existencias (por el valor de dólar) en esas ubicaciones aumentó de
aproximadamente del 60 % a más de 98 %. [78]

1.4.5. New Balance:

Tema: Producción esbelta

New Balance es una empresa de calzado con sede principal en Boston y vende línea
completa de calzado y ropa para damas, caballeros y niños. Es una empresa que conserva
más del 25% de su producción en EEUU y tiene una amplia gama de productos.

Debido al desafío al que se enfrentaba al mantenerse en EEUU con los altos costos que esto
supone opto por dejar la fabricación por lotes, tradicional en el segmento del calzado, y
tomó una producción por lotes pequeños con flujo celular. Ya no se forman largas corridas
con colas sino que en la celda de trabajo 8 primera etapa) ya se ensambla el producto. Para
poder implementar este método New Balance tuvo que capacitar a sus operarios para que
puedan cumplir varias funciones. Para lograr el éxito la compañía dejo el sistema de Push
para convertirse en un sistema PULL adaptándose a la demanda y tomando las
herramientas de los sistemas esbeltos. [79]

De esta forma New Balance comprueba que la adopción de otros sistemas de producción es
posible y que además es conveniente adaptar los procesos a la filosofía de producción
esbelta para la reducción de desperdicios.

1.4.6. Amazon.com
Tema: Almacenamiento

Amazon, la reconocida empresa de ventas por internet, atravesó graves problemas en el año
2000, a causa sobre todo de inventarios mal administrados y manejo caótico en sus
almacenes. Por tal motivo, muchos de los productos se quedaban sin vender. La mayoría de
los clientes de Amazon estaba satisfechos pero la empresa se había llenado de stock. Jeffrey

79
Wike, gerente de la marca, encontró la forma de mejorar su servicio al cliente y a la vez
administrar mejor sus inventarios. [80]

El éxito de la empresa se centró en cuatro pilares que fueron, el aumento de la capacidad de

almacenamiento sobre todo para tener inventarios de previsión correctos, se introdujo
tecnología para minimizar el manipulo de los productos, se relacionó los pedidos con las
órdenes de compra en un sistema integrado y por último, duplico el sistema en todos sus
centros de distribución para poder expedirse de forma modular. Así mismo, logró la
reducción de costos al combinar su estrategia de costos al usar tanto servicios propios como
externos para las operaciones de la empresa. [80]

De esta forma al reducir el manipuleo, aumentar el espacio físico e integrar sus sistemas de
control mediante tecnologías de información Amazon logro obtener una ventaja
competitiva que lo mantiene hasta el día de hoy como una de las empresas más importantes
a nivel global en el rubro de las ventas por internet.

1.5. BASES TEORICAS

Para, Johnson, P. (et al 2012) [67], dicen:

Autores del Libro “Administración de compras y Abastecimientos”, la Administración de

la logística es aquella parte de la administración de la cadena de suministro que se encarga
de planear, implementar y controlar un flujo efectivo y eficiente en sentido inverso y hacia
adelante, así como de almacenar bienes, servicios e información que relacione los puntos
de origen y de consumo a efectos de satisfacer las necesidades de los clientes.

Según Monterroso, H. (2011) [12]. En su libro “Gestión del Abastecimiento”, dice al

respecto:

La función de abastecimiento es la encargada de suministrar los recursos para el sistema

productivo, para asegurarse su funcionamiento, le proporciona del exterior una serie de
insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de transformación.

80
Los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la
continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos por tiempos
improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes.

Vargas, M. y Aldana, L. (2007) [68]:

Autores del Libro. “Calidad, Procesos: Conceptos y herramientas”. Por ello el

mejoramiento continuo se fundamenta en cuatro pilares:

1. Trabajo en equipo: implica formar trabajos bajo la filosofía del equipo y seguir puntos
previamente definidos, con el objetivo de alcanzar una meta en común, que vaya en
beneficio de la empresa y de cada uno de los integrantes que la conforman.
2. Liderazgo participativo: es buscar el bien común para todos, en vez de autocracia o
imposición del jefe.
3. Optimización de procesos: todos y cada uno de los procesos deben ser efectivos y
flexibles, buscar de satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes.
4. Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: todos los empleados de la
organización maximizan recursos y eliminan desperdicios.

1.6. MARCO CONCEPTUAL

Almacén. En específico, un almacén es un lugar físico que se utiliza para guardar bienes o
productos, puede ser una estructura sencilla o lugares con altos niveles de automatización.
(http://www.distribucion-y-logistica.com/almacenaje/definiciones/almacenaje-
definicion.html Crone, Sven 2012). [62]

Balanced Scorecard: Traducir los activos intangibles en resultados tangibles mediante la

entrega de una propuesta de valor diferenciada creada en la mejora continua de los
procesos, las competencias, la información y la cultura organizacional. ( Soto Molina, C.
2012) [26].

Cadena de Abastecimiento. Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de

negocio, de talento humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y

81
plataformas de información, permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio y/o
manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de satisfacer las
necesidades expresadas o latentes del consumidor final, obteniendo un beneficio global.
(http://logisticayabastecimiento.jimdo.com/ 2013).

Cadena de suministro: Macro procesos organizacionales formados por todas aquellas

partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un
cliente. Incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportadores, almacenistas, vendedores e incluso a los mismos clientes. Una cadena de
suministros es una secuencia de procesos que se combinan para satisfacer las necesidades
que tiene el cliente de un producto. (Restrepo de O., Luz S. et al. 2010). [25].

Capacitación. Busca mejorar la productividad humana incrementando los niveles de

habilidad de la fuerza de trabajo, busca cumplir con las demandas de crecimiento y de
cambio. La capacitación debe ser una característica continua. (Jucius 1963 citado por
García M., A. 2011). [56].

Círculo de Mejora Continua:

El circulo de Mejora Continua Kaizen, el cual fue atribuido al Dr. Deming pero creado por
su amigo el Dr. Shewhart, es el principio de este proceso:

Planear: ¿Qué hacer y cómo hacerlo?

Hacer: ¿Hacer lo planificado?

Verificar: ¿Las cosas salieron como fueron planificadas?

Actuar: ¿Cómo Mejorar la próxima vez?

[56].

Etapas de la cadena de suministro: Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas
que incluyen: proveedores, fabricantes, distribuidores y finalmente los clientes. (Restrepo
de O., Luz S. et al. 2010). [25].

82
Lean Manufacturing:

Reducir el “muda” (desperdicio) que se origina en el Gemba (planta) para mejorar

incrementalmente la calidad y reducir tiempos y costos. ( Soto Molina, C. 2012) [26].

Manufactura Esbelta. Son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, entre
algunos. (Pineda M. K. 2004 de
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm). [63]

Máquina. Es todo artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro. (García M., A.
2011). [56].

Objetivo de una cadena de suministro: Es darle valor agregado a ésta y el valor está
ligado a la rentabilidad, por lo tanto es el superávit que se genera entre los ingresos del
cliente y los costos totales de la cadena de suministros. Para cualquier cadena de
suministros existe una sola fuente de ingresos: el cliente. (Restrepo de O., Luz S. et al.
2010). [25]

Planeamiento Estratégico. Herramienta administrativa de la alta dirección en las

empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratégico, el cuál se convierte en guía de
las riendas que tomará la empresa hacia el logro de sus objetivos. [61]

Producción. Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad

transformar las materias primas en productos elaborados, de forma masiva. Existen
diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican. [61]

Productividad. La productividad es en síntesis la relación entre la producción obtenida y

los insumos utilizados. Mientras más eficientes y eficaces seamos en la utilización de los

83
recursos seremos más productivos, y mientras mas productivos seamos lograremos ser más
competitivos. (Medina-Fernández de Soto, J. 2009). [63]

Programa 5 S´s:

Mejorar continuamente el ambiente de trabajo en la planta y en la oficina.

Recursos Humanos. Conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una

empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas
específicas a cada sector. Los recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las
teorías de administración de empresas, una de las fuentes de riqueza más importantes ya
que son las responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades que se
necesiten para el buen funcionamiento de la misma. El término es muy común hoy en día
y se utiliza en diversos aspectos relacionados al ordenamiento empresarial. (Camilo, J.
2011
de http://www.articulo.org/articulo/28772/definicion_de_recursos_humanos_que_es
.html). [64]

Sistema de Gestión ISO 9001:2008: La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión
de la calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema
efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
(http://www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html).

84
 CAPÍTULO 2

2.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA

EMPRESA
La empresa en estudio “Grillcorp” es una metalmecánica cuya actividad comercial es la
fabricación y comercialización de diferentes tipos de aparatos de cocción de uso doméstico,
según la clasificación de sunat pertenece al código CIIU es 29307.

2.1.1. Descripción de la Industria

Hoy en día, las economías modernas se describen como economía basada en el

aprendizaje, y la sociedad actual se denomina como «Sociedad del conocimiento», lo que
refleja claramente la relación de dependencia entre estos conceptos, que se manifiesta en
que los sectores industriales más fuertes son aquellos que incorporan decididamente los
conocimientos técnicos que se producen, para lo que disponen de recursos humanos
altamente calificados. [84]

El sector metalmecánico en el Perú es bastante heterogéneo, abarca desde las fundiciones e

industria metálica básica de hierro y acero, o metales no terrosos, hasta la fabricación de
partes. [85]

85
Tabla 3: Crecimiento industrial de diversas ramas de la industria Metalmecánica –
Variación porcentual

Fuente: Produce Elaboración: IEES: S.N.I

En la tabla 3 se puede observar como en promedio el crecimiento porcentual de crecimiento

de las empresas metalmecánicas es positivo siendo su último valor en 5.4 puntos. Así
mismo, el grupo industrial que es de mayor interés para este estudio es Fabricación de
Aparatos de Uso Doméstico que cuenta con un crecimiento de 14.2% hasta el final del
análisis en el 2013.

Por otro lado, aunque se tenga buenos resultados en el sector, Emilio Navarro, presidente
de la SNI, manifestó que existen diversos factores que afectan al sector metalmecánico y
muchas veces a la industria en general. Uno de los principales es la escasez de mano de
obra capacitada, además de "las excesivas obligaciones laborales, en un mercado laboral
poco flexible'' [86]

Teniendo en cuenta que la industria metalmecánica es muy dinámica y que constantemente

se están innovando productos, nos centraremos en la empresa en estudio.

2.1.2. Descripción de la Empresa

86
Grillcorp es el nombre comercial de la empresa Inversiones Generales Cordero SAC, ruc
20553054631, cuenta con 8 meses de funcionamiento y se encuentra ubicada en el distrito
de San Juan de Lurigancho.

Figura 10 Logo de Empresa

Fuente: Inversiones Generales Cordero SAC

Actualmente la empresa comercializa sus productos aprovechando las ventajas del E-
commerce con un índice de ventas en crecimiento desde el inicio de sus operaciones.
Asimismo, Grillcorp acaba de cerrar un acuerdo comercial con la cadena de tiendas
Sodimac 5 para proveer algunos productos como son las cajas chinas y parrillas, esto
incrementará sus ventas de manera importante, cabe resaltar que a través de las visitas que
hemos podido realizar a la empresa pudimos percatarnos que presentan muchas deficiencias
pues al ser una empresa en crecimiento no han definido su estrategia corporativa a largo
plazo.

Las principales competencias nacionales de la empresa son Mr.Grill, Cilindro Peruano,

Caja China Criolla.

5
Sodimac es una cadena chilena de comercios de la construcción, ferretería y mejoramiento del
hogar, perteneciente al grupo Falabella. Cuenta con 32 tiendas a nivel nacional
87
2.1.2.1. Perfil empresarial y principios organizacionales
La empresa posee los siguientes principios organizacionales 6:

Visión: La visión de la empresa es “Ser una empresa reconocida, distinguida, renombrada y

demandante, en el mundo de equipos de cocina, parrillas, cilindros, cajas chinas y
accesorios; enfocada a la innovación y buen gusto de nuestros productos por medio de la
buena reputación y distinción adquirida a lo largo del tiempo, logrando así enfrentar
mercados internacionales”.

Misión: La empresa tiene como misión “Producir y comercializar equipos de cocción, sus
componentes y servicios complementarios para el uso gastronómico, ofreciendo soluciones
integrales, innovando y ofreciendo una excelente calidad que todos nuestros clientes
merecen tener”.

Política de calidad: La empresa tiene como política de calidad el “Satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, integrando diseño, producción, servicios técnicos y complementarios.
En forma profesional, segura, eficiente y oportuna, orientándonos siempre a la mejora
continua y a nuestros clientes.”

2.1.2.2. Entidades participantes en el modelo del negocio

Entidades del estado: La empresa metalmecánica está relacionada con las siguientes
entidades del estado:

• El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual (INDECOPI), es quien otorgo el derecho del registro de marca.

6
descripción de la empresa en página oficial de Grillcorp (http://www.grillcorp.com.pe/)
88
• El Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo, el cual regula las leyes laborales, las
cuales la empresa tiene que cumplir.

Con las información que nos facilitaron se realizó un detalle de su nivel de ventas en la
línea parrillera desde el inicio de sus operaciones, las ventas desde febrero del 2014 hasta
agosto del 2014 fueron de S/. 432,205.00 nuevos soles, se detallan en el siguiente gráfico:

Gráfico 1: “Nivel de ventas de Febrero del 2014 a Agosto del 2014”

Ventas Febrero- Agosto 2014( miles S/.)

120 108.135
97.012
100

80 69.981 72.626
Miles S/.

60 Ventas

36.245
40
27.349
20.857
20

0
feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

En el gráfico 1, se observa como Grillcorp ha ido aumentando su nivel de ventas siendo

julio su mayor pico con 108,135 nuevos soles, se pudo llegar a dicha cantidad de ventas
puesto que ese mes se tenía stock de productos terminados y también la demanda se
incrementó debido a los feriados por la independencia del Perú.

A continuación se muestra con mayor detalle las ventas por productos en el gráfico 2

89
 Gráfico 2: “Ventas de cada producto Febrero del 2014 a Agosto del 2014”

Ventas de los productos Feb-Ago 2014( miles S/.)

78
80
70
70
60 53
51
Miles ( S/.)

50 Caja China
40 Cilindro
26
30 21 Rejillas
20 19
20 15 13 15
8 10 9 8
10 6 6 6
0 0 0
0
feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

Se puede observar en el gráfico 2 que el producto que genera mayor ingreso por ventas en
el periodo analizado entre Febrero y Agosto del 2014, es la caja china. Este producto
representa el 72.46% del total de ventas como se muestra en el gráfico 3, es así que se
demuestra que la venta de cajas chinas es el producto estrella que le genera mayor beneficio
económico a la empresa.

90
Gráfico 3: “Porcentaje de ventas de cada producto Febrero del 2014 a Agosto del
2014”

Porcentaje de ventas por producto Feb-

14 a Ago-14

6.33%
21.21%
72.46%
Caja China
Cilindro
Rejillas

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

Al demostrarse que las cajas chinas son el producto principal y por el que Grillcorp recibe
mayores ingresos; el presente trabajo se centrará en la optimización de su línea de
abastecimiento, almacenaje y producción.

2.1.3. Principales procesos de la empresa

A través de las visitas realizadas a la empresa, se identificó los principales procesos que
interactúan en fabricación de cajas chinas. La figura 11 muestra la relación que tienen
estos procesos con el cliente y entre sí.

91
Figura 11: “Flujo de principales procesos de la empresa”

Fuente: Elaboración propio

92
2.1.4. Áreas de producción de la empresa

Uno de los procesos claves es el proceso de producción, a continuación se detallará las

áreas que se encuentran dentro de este. Las cuales son: habilitado, pintado y/o laqueado,
soldadura y ensamblaje

2.1.4.1. Área de habilitado

Esta es la primera sección en donde se realiza labores de corte preliminar para cualquier
pieza inicial que conforma una estructura de Caja China. Cuenta con máquinas
especializadas en el corte y doblez de planchas metálicas, ángulos y tubos. (Ver Anexo
1. Máquinas de la sección habilitado).

2.1.4.2. Área de soldadura

Sección equipada con maquinarias de soldadura que realizan los procesos de SMAW y
GTAW a las estructuras o piezas que lo requieran. En el caso de cajas chinas en esta
área se realiza los marcos de la bandeja de carbón. (Ver Anexo 2. Máquinas de la
sección Soldadura).

2.1.4.3. Área de pintado

Sección encargada de realizar el acabado de los productos; puntualmente en el caso de
las Cajas Chinas se pintan el marco de las carboneras que han sido previamente
habilitadas y soldadas.

2.1.4.4. Área de ensamblaje

Esta sección está dedicada al ensamble de las planchas cortadas y dobladas a medida y
unidas con la madera para poder dar forma al producto final.

2.1.5. El producto
El producto en el que se centra nuestra investigación es un artículo de metal y madera
denominado caja china 7. Una caja china es un producto utilizado principalmente para la
cocción de alimentos en su interior, bajo el procedimiento de calor por inducción.
Cuenta con 2 materias primas esenciales, la madera (triplay fenólico) que tiene la

7
Nos centraremos en la fabricación de cajas chinas de tamaño mediano.
93
función de aislante de calor y las planchas metálicas del forro interno que tiene la
función de retención del calor. El producto necesita como combustible el carbón el cual
se coloca en la

tapa superior (Bandeja de carbón) y a partir de ahí es donde se transmite el calor de

arriba hacia abajo de manera pareja y uniforme haciendo la función de un horno
gratinador dejando los alimentos crocantes por fuera y jugosos por dentro.

Figura 12: Caja china Grillcorp

Fuente: Grillcorp

Para iniciar la fabricación de una caja china mediana de interior acero inoxidable se
realiza el requerimiento de las partes según la cantidad del lote a producir. Las
medidas de las cajas son estándar y en general todas siguen el mismo proceso de
fabricación salvo algún defecto y/o incidente en el proceso de producción

2.1.6. Descripción del proceso productivo de cajas chinas

La empresa metalmecánica cuenta con un área de 500 m2 aproximadamente en las

cuales se desarrolla y culmina el producto final para ser comercializado, en dicha área
se realizan trabajos de habilitado (madera y planchas acero inoxidable) y de soldadura
(soldado de la carbonera). En ese sentido, se puede decir que el proceso de fabricación
de una caja china, desde que el cliente realiza el pedido hasta la respectiva entrega se
desarrolla en las siguientes etapas:

94
2.1.6.1. Primera Etapa

El proceso inicia con la estimación de la cantidad de materia prima que se necesita,

luego ingresa la materia prima (madera OBS y madera pino) que es enviada por el
proveedor, se apila de acuerdo al espacio disponible ya que no cuentan con un almacén
de materia prima.

2.1.6.2. Segunda Etapa

En esta etapa se inicia la producción de la caja china en la planta, cada área tiene
diferentes tareas y son los siguientes:

a) Habilitado

En esta sección podemos encontrar dos áreas de trabajo diferentes: el área de

Habilitado de planchas de acero inoxidable y el área de habilitado de los tableros de
triplay fenólico así como los listones de la madera pino que se usa en la estructura de las
patas de la caja china.

a.1. Habilitado metálico

a.1.1. Habilitado corte y doblez de planchas.

En esta área se corta las panchas de Acero Inoxidables según las medidas establecidas
de manera estándar y que han sido liberados del almacén con el fin de cumplir con la
programación respectiva. Las partes a habilitar por cada unidad de Caja China son las
siguientes

1. Lateral Largo = 2 unidades

2. Lateral Corto = 2 unidades
3. Base = 1 unidad
95
4. Bandeja de Jugos = 1 unidad
5. Bandeja de Carnes = 1 unidad
6. Plancha para la bandeja de Carbón = 1 unidad

Una vez se tiene el desarrollo de las planchas cortadas a la medida del requerimiento se
procede a darle el doblez ya sea en la dobladora manual o en la prensa excéntrica.

a.1.2. Habilitado corte y dobles de tubos

Esta operación consiste en la fabricación del asa-jalador de la caja china, el cual se

realiza a partir del corte de un pedazo de tubo en la trazadora eléctrica a la medida
necesaria para luego doblarla en la dobladora manual para su instalación.

a.1.3. Habilitado corte y dobles de ángulos de fierro

En esta parte se corta el ángulo de ¾” por 2mm y las platinas de fierro de 2mm que
servirá como marco y refuerzo para la bandeja del carbón de la caja china.

a.2. Habilitado madera

Los tableros de madera utilizados para la fabricación de una caja china son de triplay
Fenólico y llegan cortados por el proveedor según la medida brindada y según la
cantidad del requerimiento realizado del lote a producir.

Una vez ingresan al almacén se procede a liberar la cantidad indicada al área de

Laqueado para darle el acabado antes de ser enchapado o unido junto con el metal.

Por otro lado, en la fabricación de una Caja China también se utilizan listones de
madera Pino Radiata que llegan sin cortar y al cual se le hace el mismo procedimiento
de laqueado del punto anterior. Una vez que han sido tratados se procede al corte de los
listones según las medidas requeridas para el armado de una Caja China mediana.
96
 b) Soldado

En esta parte se arma la carbonera de la Caja china y es donde se utiliza el ángulo del
marco, las platinas de fierro de refuerzo y la plancha de 0.6mm de espesor para la
carbonera. El proceso de armado es el siguiente:

1. Se Cierra el marco que servirá como base para la bandeja del carbón apuntaladas
con soldadura Smaw utilizando electrodo 6011 de 1/8”.
2. Se coloca la plancha der 0.6mm de espesor en el interior del marco previamente
apuntalado.
3. Se presiona la plancha contra el marco y se asegura con las platinas que también son
soldadas con soldadura Smaw utilizando electrodo 6011 de 1/8”.
4. Se colocan los pernos que servirán como puntos eje de sujeción de las asas de
madera.

c) Pintura

c.1) Laqueado de madera: Este proceso consiste en 5 pasos importantes:

1. Lijado inicial de los tableros para eliminar asperezas.
2. Aplicación de Ocre que le da el color a la plancha.
3. Aplicación de laca selladora que tapa cualquier poro natural de la madera.
4. Lijado intermedio del tablero para suavizar la aplicación anterior de la laca
selladora.
5. Aplicación de la Laca Piroxilina mate transparente que le da el acabado final a la
plancha de madera.

Pasados estos 5 pasos las planchas de Triplay ya están listas para su enchapado con el
metal según la parte respectiva.

c.1) Pintado de bandejas de carbón

Una vez terminado el proceso del armado de la carbonera en el área de soldadura, se
pasa al área de pintura y sigue los siguientes pasos:

97
1. Se sumerge y lava la pieza en la tina de decapado donde se retira cualquier tipo de
óxido o suciedad
2. Se seca la pieza con soplete a gas.
3. Se lleva a la cabina de pintura donde se le aplicara pintura epoxica de manera
electrostática para finalmente
4. Introducir la(s) pieza(s) al horno a 180°C por 30 min.

d) Ensamblaje
Esta es la parte final del proceso de fabricación de una caja china. En esta parte se une o
enchapa la madera con el metal y luego se arman estas partes con pernos dándole la
forma a la Caja.

El proceso a seguir es el siguiente:

1. Formación de la base de madera: En esta parte se construye la base de la caja

clavando el OSB con los listones cortados a medida previamente en la sección
habilitado.
2. Formación del lateral Largo: En esta parte del proceso se construye las 2 caras más
largas de la caja uniendo el Triplay Fenólico con la plancha de acero inoxidable de
medida larga, proporcionados previamente por la sección habilitado, asegurados
mediante 2 pernos auto-roscantes.
3. Formación del lateral Corto: En esta sección se forma las otras 2 caras más cortas
de la Caja China y consta de dos sub-procesos; primero, se une con clavos el
Triplay Fenólico con los listones que servirán como patas de la Caja y; segundo, se
une esta pieza con pernos auto-roscantes con la pieza de Acero Inoxidable que ha
sido previamente cortado y doblado de manera específica por el área de Habilitado.
4. Estas 3 partes (Lateral Corto, lateral largo y base) se unen con pernos tipo coche de
manera que se forma una caja sólida
5. Finalmente se ajustan los pernos, se ajustan las ruedas, el asa jalador y se coloca a
presión la base metálica al interior de la caja.
6. Se monta sobre la caja armada las bandejas interiores y la bandeja del carbón y la
caja ya está lista para su uso.

En el siguiente figura 13 se muestra el DOP de esta parte del proceso de producción,

que es el ensamblaje de todas las partes que conforman la caja. En el anexo 03 se detalla
el diagrama de operaciones de todos los sub ensambles (partes) de la caja china.

98
 Figura 13: “Proceso de ensamblaje de cajas chinas”

DOP CAJAS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL

# DE DIAGRAMA: 01 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO/ MADERA /OTROS

Elaboración: Propia

2.1.7. Identificación de problemas

Para la investigación de la situación actual, se ha considerado los factores internos que
podrían intervenir a lo largo del proceso de fabricación de cajas chinas. De esta manera,

99
se considerará la secuencia de procesos 8 y cada una de sus variables a fin de llegar a un
planteamiento claro sobre qué procesos son de mayor prioridad para el estudio.

A continuación se presenta el esquema del proceso de fabricación de cajas chinas con

sus atributos, variables y a quién afecta directamente.

Figura 14: Atributos y variables en el proceso de fabricación de GRILLCORP

ATRIBUTOS/ ACTIVIDADES VARIABLES IMPACTO

Abastecimiento Materia prima/ producto V1. Lead time Planificación

(Proveedor) Guia de remisión V2. Tipo de materia prima/producto Stock disponible
V3. Volumen Almacén

V1. Tiempo de espera

V2. Tipo de materia prima/producto Proveedores
Recepción
Recepcionar V3. Volumen Stock disponible
V4. Personal disponible Almacén

V1. Manipulación
V2. Tipo de materia prima Stock disponible
Inventario físico V3. Capacidad Información disponible
Almacén
V4. Personal disponible Operatividad Logística
V5. Rotación de inventario

Procesos de producción V1. Tiempo de producción Producto final

Actividades V2. Tipo de materia prima/producto Costos
Producción
Reprocesos V3. Capacidad Stock disponible
Inspecciones V4. Tipo de maquinaria Ventas
V5 Personal disponible Planificación

V1. Tiempo de producción Consumidor

Revisión de stock V2. Tipo de producto Ventas
Ventas
V3. Personal disponible Stock disponible
V4. Demanda

Transporte V1. Tipo de producto Consumidor

Distribución Entrega V2. Volumen Ventas
Guia de remisión/ Factura o boleta V3. Personal disponible Almacén
V4 Vehiculo disponible Operatividad Logística

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en el diagrama anterior, y basándose en la metodología Lean

para identificar procesos que agregan valor al consumidor contrastando los que se
pueden considerar como “desperdicios”, concluimos que el Stock disponible es un
factor crítico en todo el proceso de fabricación (abastecimiento, almacenaje y
producción), ya que se ve afectado por todos los elementos involucrados en el proceso.

2.1.7.1. Mapa de procesos

Teniendo ya identificados los procesos de Grillcorp, se ha elaborado el mapa de

procesos, el objetivo es tener un panorama amplio de cuales son los procesos claves

8
La secuencia de procesos, se puede apreciar en el punto 2.3 Flujo de procesos de la empresa.
100
dentro de la empresa para enfocar la busqueda de los problemas y la propuesta de
mejora de estos de modo que se tomen en cuenta las varibles correctas de desición.

Figura 15: Mapa de procesos de Grillcorp

Mapa de procesos de GRILLCORP

Estratégicos
Procesos

Planeación
Marketing
Estratégica

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NECESIDADES DEL CLIENTE

Habilitado
Procesos Claves

Pintado
Servicio al
| Abastecimiento Almacénaje Ventas Distribución
cliente
Soldadura

Ensamblaje
Procesos de
apoyo

RRHH Facturación

Elaboración: Propia

• Procesos estratégicos

Marketing: en Grillcorp los esfuerzos de marketing están puestos en identificar las

necesidades y deseos del mercado y adaptarse para ofrecer las satisfacciones deseadas
por los clientes. Está principalmente abocado a la promoción y ventas.

Planeación estratégica: Se enfoca en los objetivos a corto y mediano plazo. Es la gestión

que intenta mantener a la empresa en el mercado de forma sostenible.

• Procesos clave

Abastecimiento: El abastecimiento es el contacto con proveedores y gestión con los

mismos para obtener materia, prima, insumos e incluso servicios.

101
Almacenaje: Es el proceso de recepción y custodia de materia prima, insumos y
producto terminado.

Producción: Comprende el habilitado, pintado, soldado y Ensamblado de los productos.

Ventas: Se encarga de la salida del producto terminado hacia el cliente a cambio de un

beneficio económico para la empresa.

Distribución: La distribución de los productos sea a clientes individuales u empresas.

Servicio al cliente: Grillcorp toma en cuenta el servicio postventa como garantía y

atención a consultas.

• Procesos de apoyo:

Facturación: Genera la información de la compraventa de los clientes de Grillcorp.

RRHH: Se gestiona el capital humano de la empresa. Este punto también es deficiente

aún en la empresa.

Una vez identificados los procesos claves 9, que son los que llevan a la satisfacción del
cliente, así como también se conoce el flujo de los principales procesos 10 y el proceso
de producción; es necesario evidenciar los problemas que se presentan en consecuencia
de algún defecto o ineficiencia en estos procesos.

A continuación se fundamenta con datos cuantitativos los problemas que presenta la

empresa, la información ha sido recabada a través visitas que se realizaron a la
empresa.

2.1.7.2. Productos defectuosos

9
Véase punto 2.3.1
10
Véase punto 2.3
102
El porcentaje de productos defectuosos identificado durante el periodo Febrero del 2014
hasta agosto del 2014 se detalla en el siguiente gráfico, junto con los productos no
defectuosos

Gráfico 4: “Porcentaje de productos defectuosos de cajas chinas Febrero-

Agosto 2014”

Porcentaje de productos defectuosos

de Cajas Chinas Febr-Ago 2014
Productos no defectuosos Productos defectuosos

14%

87%

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

Según la gráfica 4 el porcentaje de productos defectuosos durante el periodo en estudio
es de aproximadamente 14% del total de la producción. Si bien es cierto estos
productos se pueden reprocesar o vender a un costo menor del precio de lista, ya se ha
incurrido en una pérdida de ingreso por ventas para la empresa en estudio, pues el
margen de ganancia neto se ve afectado.

En la gráfica 5 se observa mes a mes la producción de productos defectuosos que

empieza alrededor del 21% para el mes de Febrero del 2014 para terminar fluctuando
en 11% en el mes de Agosto del 2014. Se evidencia una disminución en
aproximadamente 10% de productos defectuosos. Esto no quiere decir que la cantidad
de productos defectuosos haya disminuido, porque se tiene que tener en cuenta que
ahora se producen más productos terminados que en el mes de Febrero. Además lo ideal
es que no existan cajas chinas defectuosas.

103
 Gráfico 5: “Porcentaje mes a mes de producción defectuosas de cajas chinas
Febrero- Agosto 2014”

Porcentaje de Producción defectuosa de

400 Cajas Chinas de Feb-Ago 2014
25%
350 46
300 20.74% 20%
Unidades Producidas

18.47% 18.92% 32
250 19
15%
200 22
12.64%
35 11.03%
150 10.38% 235 318 10%
29
28 258
100 7.48%
190
150 5%
107 128
50

0 0%
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Unidades defectuosas

Unidades no Defectuosas

% de unidades defectuosas

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

Cabe resaltar que algunos de los productos defectuosos, son reprocesados y se venden al
precio regular de lista, esto hace que se incurra en costos adicionales de mano de obra y
materia prima. Los productos que no se pueden reprocesar se venden por debajo del
precio de venta.

A continuación en la tabla 4 observaremos el costo de oportunidad perdida por dejar de

vender productos que cumplan con las especificaciones (no defectuosos).

104
 Tabla 4: “Impacto en soles por productos defectuosos”

Costo de
Unidades Ganancia
Mes oportunidad
defectuosas Neta
perdida

Febrero 28 S/. 187.00 S/. 5,236.00

Marzo 29 S/. 187.00 S/. 5,423.00

Abril 35 S/. 187.00 S/. 6,545.00

Mayo 22 S/. 187.00 S/. 4,114.00

Junio 19 S/. 187.00 S/. 3,553.00

Julio 46 S/. 187.00 S/. 8,602.00

Agosto 32 S/. 187.00 S/. 5,984.00

Total S/. 39,457.00

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

El valor aproximado entre Febrero y Agosto del 2014 que deja de ganar la empresa por
concepto de producción defectuosa es el siguiente es de S/. 39,457 soles

2.1.7.3. Rotura de Stock

En la gráfica 6 se muestra las unidades pedidas (demanda) se comparan con las

unidades que efectivamente fueron vendidas (stock disponible) ya que se contaba con
las mismas en el momento que las solicitó el cliente.

105
 Gráfico 6: “Pedidos totales Vs Unidades vendidas Febrero - Agosto 2014”

Pedidos totales Vs Unidades vendidas

feb-Ago 2014
500 423
400 354
303 318
Unidades

258
300 237 235 PEDIDOS
179 190
158 150 ( UNIDADES)
200 126
107 128
UNIDADES
100
VENDIDAS
0

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

A continuación, en el gráfico 7, se muestra el porcentaje de rotura de stock de cajas

chinas, el cálculo de este indicador se basa en la proporción entre la demanda del
producto y el stock disponible para la venta. Se observa que debido al incremento de la
demanda y a la baja tasa de producción, el porcentaje se ha incrementado del 15% en el
mes de Febrero a un 27% en el mes de Agosto.

106
 Gráfico 7: “Rotura de stock de cajas chinas Febrero - Agosto 2014”

Rotura de Stock de cajas chinas Feb- Ago del 2014

30%
27.12%
25% 24.82%
22.44%
20% 19.83%
18.99%
Porcentaje

16.20% ROTURA DE
15% 15.08%
STOCK DE PF

10%

5%

0%
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

En la tabla 5 se pone en evidencia cuánto es que se pierde (en soles) por no contar con
la mercadería en el punto de venta.

Tabla 5: “Costo de oportunidad perdida por rotura de stock”

Unidades Ganancia neta Costo de oportunidad

MES
no vendidas promedio perdida por rotura de stock

Febrero 19 187 S/. 3,553.00

Marzo 30 187 S/. 5,610.00
Abril 29 187 S/. 5,423.00
Mayo 47 187 S/. 8,789.00
Junio 68 187 S/. 12,716.00
Julio 105 187 S/. 19,635.00
Agosto 96 187 S/. 17,952.00
Total S/. 73,678.00
Fuente: Grillcorp Elaboración propia

107
El valor aproximado de venta perdida entre Febrero y Agosto del 2014 por rotura de
stock es de S/. 73,678 soles

2.1.7.4. Por desabastecimiento de proveedores

Un factor importante en los procesos de producción es contar con la materia prima

disponible al momento que se necesite, sin embargo existen restricciones puesto que la
empresa no puede controlar el stock disponible de los proveedores. Grillcorp ha tenido
problemas en cuanto el tiempo de aprovisionamiento de sus principales proveedores,
realizando un análisis que incluye tiempo promedio de producción y el margen neto de
ganancia por producto se llega a la siguiente conclusión:

Tiempo total de ensamble = 37 m

Unidades producidas por hora= 1.6

Margen neto de ganancia por producto = S/187.00

Costo de oportunidad por hora = S/299.20

Teniendo en cuenta el registro de incidentes por demora en el tiempo de entrega de

materia prima de proveedores entre Febrero del 2014 y Agosto del 2014 se realizan
cálculos para poder determinar el costo de oportunidad perdida por desabastecimiento
de proveedores.

108
 Tabla 6: “Costo de oportunidad perdido por desabastecimiento de proveedores”

COSTO DE
DEMORA OPORTUNIDAD COSTO DE
Incidencia PROVEEDOR FECHA INSUMO
( H) POR NO OPORTUNIDAD
PRODUCIR
1 SODIMAC 22/03/2014 Madera OSB 8 S/. 299 S/. 2,393.60
Madera pino según
2 SODIMAC 07/05/2014 5 S/. 299 S/. 1,496.00
dimensiones
Madera pino según
3 SODIMAC 31/05/2014 16 S/. 299 S/. 4,787.20
dimensiones
Madera pino según
4 SODIMAC 15/07/2014 2 S/. 299 S/. 598.40
dimensiones
Madera pino según
5 SODIMAC 06/08/2014 1 S/. 299 S/. 299.20
dimensiones
Plancha de Acero
6 JN ACEROS S.A. 02/05/2014 8 S/. 299 S/. 2,393.60
Inoxidable
Plancha de Acero
7 JN ACEROS S.A. 13/06/2014 5 S/. 299 S/. 1,496.00
Inoxidable
8 JN ACEROS S.A. 08/07/2014 Plancha de Acero 3 S/. 299 S/. 897.60

109
 Inoxidable
Plancha de Acero
9 JN ACEROS S.A. 05/06/2014 1 S/. 299 S/. 299.20
Inoxidable
10 ACEROS SAN CARLOS 17/06/2014 Varillas de Acero 2 S/. 299 S/. 598.40
11 ACEROS SAN CARLOS 06/05/2014 Platinas de fierro 8 S/. 299 S/. 2,393.60
12 ACEROS SAN CARLOS 12/04/2014 Platinas de fierro 8 S/. 299 S/. 2,393.60
13 CEMENSA 16/05/2014 Clavos 1 S/. 299 S/. 299.20
CONS. FERRETERO
14 13/08/2014 Perno coche 1 S/. 299 S/. 299.20
FUERTES S.A.C
15 SOLDEXA 15/07/2014 Electrodo 2 S/. 299 S/. 598.40
Total S/. 21,243
Fuente: Grillcorp Elaboración propia

110
El valor aproximado del costo de oportunidad perdida por desabastecimiento de
proveedores entre Febrero y Agosto del 2014 es de S/. 21,243 soles

2.1.7.5. Demora en el tiempo de producción

En la tabla 7 se muestra las unidades producidas con un tiempo ideal de 37minutos, las
unidades producidas al mes serían 286. Para obtener este cálculo se tomaron los mejores
tiempos logrados por un operario calificado.

Tabla 7: “Tiempo estándar de producción de cajas chinas en la empresa

Grillcorp”

Tiempo promedio estándar de producción

TIEMPO UNIDADES TS(U/ UNIDADES AL
ESTANDAR (Min) DÍA) MES (TS)
37 13 286
Fuente: Grillcorp Elaboración propia

Por otro lado, en la tabla 8 se observa el tiempo promedio obtenido en las mediciones
del proceso. Grillcorp logra con la capacidad actual producir un total de 220 unidades.
Visiblemente menos cantidad de unidades que cuando se toman los mejores tiempos
logrados por el operario.

Tabla 8: “Tiempo promedio de producción en el proceso de producción de cajas

chinas en Grillcorp”

Tiempo promedio de producción

TIEMPO
UNIDADES (U/ DÍA) UNIDADES AL
PROMEDIO
TPR MES (TPR)
REAL (TPR)
49 10 220
Fuente: Grillcorp Elaboración propia

En la tabla 9 se cuantifica el costo de oportunidad que se produce por no poder elaborar

y vender las unidades por motivo de demoras en la producción.
111
 Tabla 9: “Costo mensual de oportunidad de venta perdida por concepto de
diferencia de tiempos de producción”

UNIDADES
UNIDADES NO MARGEN VENTA
AL MES
AL MES (TS) PRODUCIDAS UNITARIO PERDIDA
(TPR)

220 286 66 S/. 187 S/. 12,342

Fuente: Grillcorp Elaboración propia

Costo de oportunidad total = S/. 12,342* 7= S/. 86,394

El valor aproximado entre Febrero y Agosto del 2014 del costo de oportunidad venta
perdida (teniendo en cuenta que todo lo que se produce se vende) es de S/. 86,394 soles

Tabla 10: “Impacto total en S/. de los defectos de la empresa Grillcorp”

Problema Impacto

Productos defectuosos S/. 39,457

Rotura de stock S/. 73,678

Desabastecimiento por proveedor S/. 21,243

Demora en el tiempo de producción S/. 86,394

Impacto Total S/. 220,772

Fuente: Grillcorp Elaboración propia
112
El objetivo de este proyecto es que a través de la aplicación de herramientas de mejora
de procesos en el sector metalmecánico, gestión de inventarios, se puedan disminuir los
costos de productos defectuosos aumentar la productividad del proceso para mejorar los
beneficios y la rentabilidad de la empresa.

Para ello es necesario Identificar las causas hacen que el proceso no se

desarrolle bien.

2.1.8 Análisis y diagnóstico de los problemas

2.1.8.1. Identificación de defectos y /o incidentes

Para lograr una adecuada identificación de los posibles defectos y/o problemas que se
presentan antes, durante y después del proceso de producción, se realizó una
observación y toma de datos de cada uno de las áreas involucradas en la fabricación de
cajas chinas (abastecimiento, almacenaje, Habilitado, pintura, ensamblaje, soldadura).

Así como también realizamos una lluvia de ideas con los operarios de Grillcorp y
personal a cargo de cada proceso los que definieron los puntos críticos y las dificultades
que se presentan desde que ingresa la materia prima e insumos hasta la salida del
producto terminado; cuantificando la frecuencia con que ocurren los defectos y/o
incidentes.

La información recogida es organizada en la Tabla 11. Defecto y/o incidentes vs.

Proceso, donde se muestran los defectos encontrados por sección o etapa, las posibles
causas, así como los impactos de dichas dificultades en la fabricación de cajas chinas.
Los defectos y/o problemas encontrados se definen en el Anexo 4. Caracterización de
los defectos encontrados. Estos defectos serán entonces el punto de partida para
determinar aspectos que generan dificultades en el desarrollo del proceso de producción
de cajas chinas.

113
 Tabla 11: Defecto vs Proceso de producción

N° DE
PROCESO DEFECTO DEFECTO Y/O INCIDENCIA
1 Disponibilidad de materia prima
2 Espesor de plancha de acero inoxidable distinto al requerido
3 Corte de piezas de madera pino no estándar
ABASTECIMIENTO
4 Platinas deformes y/o con abolladuras
5 Pieza de madera deforme o arqueada
6 Orden de compra insuficiente.
7 Exceso de manipulación en el almacenamiento
8 Rotación de inventario no controlada
ALMACENAMIENTO
9 Producto terminado con abolladuras, con rayones.
10 Perdida de materia prima, insumos y productos terminados.
11 Abolladura de lotes de listones de madera
12 Falta de insumos
HABILITADO 13 Conocimiento errado de las dimensiones de las piezas
14 Cortes irregulares en piezas (madera, acero)
15 Disponibilidad de máquina dobladora
Acabado de diferente tonalidad entre lotes de piezas de
PINTADO 16 madera
17 Acabado con aspecto grumoso
18 Búsqueda de la misma tonalidad de sub ensambles
19 Errores en las medidas de las piezas
20 Falta de insumos de ensamblaje
ENSAMBLADO
Producto final mal ensamblado (descuadrado, mal atornillado,
21 etc)
22 Exceso en el tiempo de ensamblaje total.
23 Inoperatividad de la máquina de soldar
SOLDADURA
24 Sobre carga de corriente eléctrica.
Fuente: Grillcorp Elaboración: Propia

114
Como complemento de la información que se obtuvo a partir de los aportes, vivencias,
lluvia de ideas y controles realizados, se procede a analizar los datos estimados de la
producción en Grillcorp en el transcurso de los meses de operativa; en base a ello, se
elabora el gráfico 8 que se muestra a continuación que es un diagrama de Pareto de
defectos en el proceso de almacenamiento, almacenaje y producción, de donde se puede
inferir que 10 defectos que corresponden al 80 % de los problemas deben solucionarse.

Gráfico 8: “Pareto de defectos y/o incidencias en la producción”

Fuente: Grillcorp Elaboración: Propia

En síntesis, el diagrama arrojó que los defectos que más se repiten, repercuten y por
tanto se deben mejorar en los procesos son:

115
 Tabla 12: Problemas y/o incidencias de mayor frecuencia en Grillcorp

PROCESO
ITEM DEFECTO Y/O INCIDENCIA A MEJORAR INVOLUCRADO
Producto final mal ensamblado (descuadrado, mal
21 atornillado, etc.) ENSAMBLAJE
22 Exceso en el tiempo de ensamblaje total. ENSAMBLAJE
9 Producto terminado con abolladuras, con rayones. ALMACENAMIENTO
8 Rotación de inventario no controlada ALMACENAMIENTO
14 Cortes irregulares en piezas (madera, acero) HABILITADO
19 Errores en las medidas de las piezas HABILITADO
17 Acabado con aspecto grumoso PINTADO
6 Orden de compra insuficiente. ABASTECIMIENTO
Acabado de diferente tonalidad entre lotes de piezas PINTADO/
16 de madera ENSAMBLAJE
ABASTECIMIENTO/
12 Falta de insumos HABILITADO
Elaboración: Propia

2.1.8.2. Puntos críticos de los procesos relacionados con los defectos y/o incidentes
detectados en Grillcorp
Después de definir los defectos y haber realizado las observaciones se procede a
identificar los puntos críticos a través de la herramienta llamada diagrama - matriz, la
cual ayuda a validar la relación entre puntos críticos y procesos claves para así poder
priorizar los problemas de forma coherente. .

Los pasos a seguir son:

1. Conformar matriz
2. Colocar defecto/ y/o incidentes en las filas
3. Colocar los procesos en las columnas
4. Relacionar el defecto con el proceso respectivo. Para ello se debe aplicar la
simbología:

116
 FUERZA DE
SÍMBOLO RELACIÓN
Ө Relación Fuerte
Ο Relación débil
Δ Relación

Así mismo, se debe evaluar los resultados con la siguiente puntuación:

SÍMBOLO PUNTUACIÓN
Ө 3
Ο 2
Δ 1

Con este procedimiento se podrá cuantificar cada uno de los defectos respecto a la
relación existente entre los defectos identificados y los puntos del proceso, la evaluación
completa de los procesos de acuerdo con los defectos definidos a partir de la matriz
propuesta se encuentra en el Anexo 5 - Matriz de Evaluación de Puntos Críticos del
Proceso de Abastecimiento, Almacenaje y Producción. Por medio de la matriz
desarrollada se establecen como procesos críticos dentro del proceso de fabricación de
las cajas chinas los procesos que se presentan en la Tabla 13:

Tabla 13: puntos críticos del abastecimiento, almacenaje y producción

NÚMERO DE
PARTICIPACIÓN
DEFECTOS EN PUNTUACIÓN
PROCESO EN EL TOTAL DE
LOS QUE DEFINITIVA
LOS DEFECTOS
INTERVIENE
1 ENSAMBLADO 20 47 27.01%
2 ALMACENAJE 27 35 20.11%
3 HABLITADO 14 27 15.52%
4 ABASTECIMIENTO 10 26 14.94%

Fuente: Grillcorp Elaboración: propia

117
De esta forma se prueba que los defectos encontrados guardan relación con los procesos
de Grillcorp. Además, se permite priorizar los procesos que cuentan con mayor
incidencia y relación con los defectos registrados.

2.1.9. Determinación de las causas de los problemas

Para determinar las causas de los problemas y/o oportunidades de mejora que afronta
Grillcorp en la actualidad, se tomaron los resultados de una lluvia de ideas a modo de
encuesta a los trabajadores para luego analizar los resultados con ellos y estimar la
ponderación de las causas sobre el efecto final (ver anexo 6).

2.1.9.1. Causas del problema de productos defectuosos

En la figura 16 se visualiza un Diagrama de Ishikawa de tipo 6M donde se observan las
posibles causas que producen productos defectuosos en Grillcorp. Como existen
diversas causas como por ejemplo, en métodos (30% de implicancia) no hay
procedimientos estándares ya que no se respetan tiempo ni formas de trabajar (15%), la
selección de proveedores inadecuada (10%) y la falta de instructivos (5%) son las
principales causas a mejorar. Por otro lado, en Mano de obra que representa el 25% de
oportunidad de mejora ya que el personal trabaja los lotes adecuadamente. En cuanto a
los materiales su importancia es de 15% en cuanto a productos defectuosos siendo el
mayor problema los subensamblajes mal dimensionados. Finalmente las demás
dimensiones contempladas máquina, medición y medio suman un 25% de causas para el
efecto final; productos defectuosos. El material repercute en un 15% ya que no tiene las
especificaciones necesarias (método de pintado y dimensiones irregulares). Para
finalizar el último 15% a abordar es el de medio que aparenta ser insuficiente y
desordenado.

118
Figura 16: Diagrama causa efecto de los productos defectuosos

Elaboración: propia

119
2.1.9.2 Causas del problema de rotura de Stock

En la figura 17, se muestra posibles causas de la rotura de stock, por ejemplo, dentro de
los métodos (40% de implicancia) se encuentra la inadecuada gestión de gestión de
compras con un 35% de implicancia y que no cuenta con un programa de producción
(5%), además, el 30% se debe a que falta capacitación para que puedan usar métodos y
herramientas de compras. El último 10% se refiere a la materia prima que Grillcorp no
puede utilizar pro encontrarse deformada o no apta para el proceso.

120
Figura 17: Diagrama causa efecto de la rotura de stock en Grillcorp

Elaboración: Propia
121
2.1.9.3. Causas del problema de desabastecimiento de proveedores

En la figura 18, se muestran las causas del desabastecimiento por proveedores donde se
pueden observar que lo métodos tienen un efecto de hasta el 70% sobre el
desabastecimiento por proveedores. La causa más importante es la gestión de compras
con un 60% de implicancia la otra causa como es conteo de inventario con un 10%. Los
cortes incorrectos por parte del proveedor en las piezas de subensamblajes tienen un
10% de relevancia.

122
Figura 18: Diagrama causa efecto del desabastecimiento de proveedores en Grillcorp

Elaboración: Propia

123
2.1.9.4. Causas del problema de demora en el proceso de producción.

En la figura 19 se establecen las posibles causas que nacieron de la lluvia de ideas y

muestreos realizados en Grillcorp. De aquí se observa que las causas que se refieren a
los métodos ( 35%) que usa la empresa tiene como causa principal el método de
ensamblaje y pintado(20%) y el método de reposición de materia prima (15%) .

La siguiente sección de importancia es la de medio o ambiente con un 25% de

valoración. De aquí se refleja que no hay planificación de un Layout en las áreas de
trabajo, lo que significa un 25% del problema. Por último las medidas erróneas y
dispares en los subensamblajes afectan en un 20% al proceso.

124
Figura 19: Diagrama Causa Efecto de demora en el proceso de producción

Elaboración: Propia

125
En síntesis, los cuatro problemas encontrados deben solucionarse abordando principalmente
el 80% de las causas principales, por ejemplo, en el caso de productos defectuosos se deben
desarrollar estrategias que busquen mejorar las causas contenidas en método, mano de obra,
material y medio para abordar de forma eficaz. Por tanto se puede afirmar, que el
crecimiento desordenado de Grillcorp en todas sus áreas representa una oportunidad de
mejora bastante importante

2.1.10. Planteamiento de Hipótesis

Luego de haber realizado la identificación de problemas, encontrado sus causas raíz y

además de haber priorizado los defectos más críticos. Procedemos a plantear la hipótesis de
nuestro estudio.

2.1.10.1. Hipótesis General

• H1. “La aplicación de la Propuesta de Mejora influye en los Procesos de

Abastecimiento, Almacenaje y Producción en la Fabricación de Cajas Chinas en la
empresa Grillcorp S.A.C.”

2.1.10.2. Hipótesis Específicas

HE1. “La aplicación de la Propuesta de Mejora influye en la reducción del tiempo de

entregas perfectamente recibidas en el Proceso de Abastecimiento de materia prima e
insumos en la Fabricación de Cajas Chinas en la empresa Grillcorp S.A.C.”

HE2. “La aplicación de la Propuesta de Mejora influye en la disminución del Costo de

Almacenamiento por unidad en el Proceso de Almacenaje en la Fabricación de Cajas
Chinas en la empresa Grillcorp S.A.C.”

126
HE3. “La aplicación de la Propuesta de Mejora influye en la reducción del índice de
productos defectuosos en el Proceso de Producción en la Fabricación de Cajas Chinas en
la empresa Grillcorp S.A.C.”

127
 CAPÍTULO 3

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Luego de haber desarrollado el análisis de la situación actual de la empresa, se identificaron

los problemas y causas que más afectan el abastecimiento, almacenaje y producción. Es por
ello que en el siguiente capítulo se va elaborar el diseño de la propuesta de mejora
utilizando la metodología de mejora continua PDCA. En primer lugar se muestra el
cronograma general de implementación describiendo las etapas y el flujo ordenado de cada
uno de ellas, desarrollando cada elemento a un nivel más detallado. Cada etapa del
cronograma está alineado con el análisis de causa raíz elaborado en el capítulo anterior de
modo que las propuestas demuestren una solución a las causas encontradas. Para la
aplicación de la solución se van a utilizar las herramientas de ingeniería necesarias que
permitan una reestructuración de procesos, la elaboración de manuales de procedimientos,
documentación y seguimiento de indicadores y estandarización del trabajo. Cabe resaltar
que debido a que una de las causas raíces de los problemas es que en Grillcorp no existen
áreas definidas y tampoco cuentan con un layout de distribución de planta; para eliminar
esta causa se realizara una redistribución de planta basándonos en la metodología SLP 11.
Finalmente, se realizará una evaluación de las consideraciones de implementación, fijación
de objetivos basados en benchmarking de empresas del sector metalmecánica.

3.1. Propuesta de Mejora

Del capítulo anterior, se han tomado como referencia las causas raíces que representan el
80% de más valor para así poder minimizar el problema. A continuación, se presentará y se

11
Planeación sistemática de la distribución de planta
128
ahondará más en la propuesta de solución al problema mencionado en base a herramientas
y metodologías de ingeniería mencionadas en el marco teórico.

En la siguiente tabla se observará las herramientas de la manufactura esbelta que se podrían

usar para la solución de la propuesta. Adicionalmente, se valorará cuál de ellas es la idónea
para la causa Raíz. Para poder puntuar esta matriz se usará una escala del 0 al 10 en donde
0 es que el fundamento de la herramienta no aporta a la solución y 10 es que es una
herramienta idónea.

129
Tabla 14: Principio de las herramientas de manufactura esbelta

HERRAMIENTA PRINCIPIO
Organizar , ordenar y limpiar
5s Estandarizar
Disciplina
Identificación de materiales o productos en
proceso
Kanban
información de producción entre proceso
Control de niveles de inventarios
Calidad en la fuente
Justo a tiempo Sistema de Halar
desarrollo de proveedores
Verificación de calidad integrada al proceso
Definición de parámetros óptimos de calidad
Jidoka
Mecanismos para detectar anomalías en el
sistema
Retroalimentación rápida de errores
Poka Yoke Verificación constante
Mecanismos para prevenir o detectar errores
Tiempo de respuesta ante dificultades
Identificación de piezas defectuosas
Andon
Estado de la operación en las estaciones de
trabajo
Principio de la Integración de conjunto
Distribución de
Principio de la mínima distancia recorrida
planta
Principio de la circulación o flujo de materiales
Elaboración: propia

130
En el anexo 7 se tiene la puntuación de estas herramientas para cada causa raíz
presentándose esta tabla resumen con la puntuación definitiva.

Tabla 15: Puntuación de las herramientas a utilizar en los defectos encontrados

N DE CAUSA Aspectos que cubre cada herramienta

CAUSA RAIZ
PROBLEMA

RAIZ

Distribució
Kanban

tiempo
Justo a

Andon
Jidoka

planta
Poka
Yoke

n de
5s
No hay
1 procedimiento
estándar 22 0 5 8 8 5 0
Inadecuada
2 selección de
proveedores 0 0 20 5 0 5 0
Producto defectuoso
Falta de
3
instructivos 16 0 0 0 5 5 0
Falta de
4
capacitación* 21 8 0 0 0 0 0
Falta de Layout
5
* 18 0 0 0 0 0 30
Gestión de
6
compras 0 0 24 0 0 0 0
No hay
7 Programa de
Rotura de stock
producción 0 21 15 0 0 0 0
Materia prima
8 deforme o
arqueada 10 15 22 13 21 0 0
Desabastecimiento Falta de gestión
9
por proveedor de compra 5 0 22 0 0 0 0

131
 Inadecuado
10 método de
conteo de inv. 19 0 0 0 0 12 0
Corte incorrecto
11
pro proveedor 0 17 7 13 0 12 0
Método de
12 ensamblaje y
pintado 19 15 7 15 24 17 0
Inadecuado
Demora en el tiempo
método de
de producción 13
reposición de
MP 15 28 0 0 3 0 0
Medidas de
14
piezas erróneas 20 22 15 14 27 0 0

Elaboración: propia

Las puntuaciones mayores a 21 indican que el impacto del uso de la herramienta será
conveniente, Cuando este en el rango de 15 a 20 significa que si se puede aplicar aunque su
impacto va ser menor. En la tabla 16 se observará las herramientas propuestas que más se
ajustan a las causas priorizadas.

132
 Tabla 16: Causas y propuestas de solución

Problema Causas Propuesta

No existe
procedimiento
estándar 5s, procedimientos
Inadecuada selección
de proveedores Evaluación de proveedores, procedimientos
Productos
Falta de instructivos
defectuosos
para el desarrollo del
proceso 5s
Falta de
capacitación* 5s
Falta de Layout * Re-distribución de planta, 5s
Gestión de compras Pronósticos, procedimientos
No existe Programa
Rotura de stock de producción Kanban,
Materia prima
deforme o arqueada Redistribución de planta, Poka yoke
Falta de gestión de
compra MRP, pronósticos, evaluación de proveedores
Desabastecimiento Inadecuado método
por proveedor de conteo de inv. 5s
Corte incorrecto por
proveedor Poka yoke
No existe
Demora en el
procedimiento para
tiempo de
ensamblaje y pintado 5s, Kanban, Poka Yoke
producción
Inadecuado método Kanban

133
 de reposición de MP
Medidas de piezas
erróneas 5s, Kanban, poka yoke
Elaboración: propia

A partir de las soluciones planteadas se optó por usar la metodología PDCA para atacar
los problemas y eliminarlos.

3.2. Ciclo PDCA:

El ciclo plan-do-check-act o también conocido como "PDCA" es un modelo para
mejoramiento continuo de procesos. Que se basa en enseñar a organizaciones a planear una
acción, hacerla, revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha
aprendido

3.2.1. Planear

Para iniciar la implementación de las propuestas se plantea un cronograma para la

implementación de las herramientas que se utilizaran, este cronograma servirá de guía para
poder gestionar de mejor forma posible tanto los recursos como el tiempo en la empresa
mientras que Grillcorp se adecua a los nuevos procedimientos, etc.. A continuación en la
tabla 17 se observa el plan y cronograma de implementación.

134
 Tabla 17: Plan y cronograma de implementación

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA DE PROCESOS

Preparación Implementación Evaluación

Diciembre 2014 Enero 2015 Febrero 2015

Duración
Ciclo (Días) 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11
1 FASE DE PREPARACIÓN 9
1.1 Obtención del compromiso de la alta dirección 1
1.2 Determinación de métricas 1
1.3 Determinación de estructura organizativa de la implementación 1
1.4 Capacitación y campaña de introducción de la manufactura esbelta y 5S's 6
2 FASE DE IMPLEMENTACIÓN 44
2.1 Implementación de 5S's
2.1.1 Limpieza e inspección inicial D 3
Charla de seguridad, Establecimientos de grupos de trabajo 3
Comunicación de objetivo, limpieza e inspección de la línea 2
2.1.2 Elaboración de planes de acción para eliminar lugares donde A 7
Reunión con el grupo de trabajo 1
Elaborar planes de acción 3
Ejecución de planes de acción 2
Auditoria 1
2.1.3 Establecimiento de estándares D 3
Establecimiento de estándares inspección 1
Establecimiento de estándares de limpieza 1
Establecimiento de estándares de ensamblaje 1
2.1.4 Organización del lugar de trabajo PDCA 24
Campaña Seiri: Reunión de apertura. Ejecución. Reunióm cierre 4
Campaña Seiton: Reunión de apertura. Ejecución. Reunióm cierre 4
Campaña Seiso: Reunión de apertura. Ejecución. Reunióm cierre 4 |
Campaña Seketsu: Reunión de apertura. Ejecución. Reunióm cierre 4 |
Campaña Shitsuke: Reunión de apertura. Ejecución. Reunióm cierre 4
Redistribución de Planta 4
2.2 Implementación KANBAN PDCA 4
2.3 Implementación Poka Yoke PDCA 4
3 FASE DE EVALUACIÓN
3.1 Evaluación de indicadores 2
Levantamiento de información 2
3.2 Auditoria 2
Auditoria de seguimiento 5S's, KANBAN, POKA YOKE 2

Elaboración: propia

135
3.2.1.1. Fase de Preparación:
Antes de comenzar la implementación es necesario contar con la autorización y
compromiso de la gerencia, colaboradores y personas vinculadas a la empresa.

3.2.1.1.1. Compromiso de la alta gerencia

Se pactará una reunión con la gerencia para exponer el cronograma y los beneficios de
implementar las herramientas en la fábrica. Es muy importante que todas las personas
vinculadas a la empresa se comprometan e involucren con la implementación. De esta
manera se tendrá un adecuado despliegue de metas y objetivos.

3.2.1.1.2. Plan de capacitación

Esta propuesta se desarrolla en respuesta a necesidades identificadas desde varios espacios

de análisis:

• En la fase de propuesta de solución, se plantea la necesidad de implementar varias

herramientas relacionadas con la minimización de errores y el aumento de calidad de
los productos por ello Grillcorp debe contribuir a incrementar el conocimiento de sus
empleados y así fortalecer los procesos de toma de decisiones. Realizar acciones de
capacitación que permita:

Apoyar el intercambio de experiencias en conceptualización e implementación en

Grillcorp.

Conformar un equipo para promover la calidad y mejora continua en Grillcorp.

• Debido a la alta competencia y los nuevos clientes que le empresa está abarcando debe
tener personas competitivas que le permitan capacidad de respuesta, flexibilidad y
calidad entre otras cualidades.

136
Objetivo general

Fortalecer la operativa y gestión de la empresa en cuanto a temas de producción,

almacenaje y abastecimiento mediante el uso de herramientas de calidad y elementos lean.

Objetivos específicos

• Transferir conocimientos sobre el uso de técnicas, herramientas y estándares que

contribuyan a mejorar los procesos en Grillcorp.

• Promover el mejoramiento de tareas de identificación, documentación y difusión de

información.

• Generar espacios de socialización y discusión sobre la importancia del uso de

estándares y herramientas.

En la tabla 18 se muestra el plan de capacitación que se realizará en la empresa Grillcorp

137
 Tabla 18: Plan de capacitación para Grillcorp

TAL TÉCNIC
DIRIGI HOR
LER TEMA OBJETIVO CONTENIDOS AS DO A AS

Introducción

SENSIBILIZACIO Los procesos de la

N AL calidad total.
4
PENSAMIENTO Pensamiento y
hor
DE CONTROL actitud de calidad.
as
TOTAL DE Calidad primero
CALIDAD Estar ubicado
Sensibilizar al adecuadamente
participante en el Concepto del
vocabulario y cliente. Diapositi
Gere
pensamiento de El Ciclo de Control vas
nte,
la calidad, control, PDCA. documen
supe
1 mejora continua y Basarse en tos
rviso
totalidad. Ubicar hechos literatura
res y
al participante en Especificar exposicio
un contexto indicadores. jefes
nes
práctico de la Objetivo de tomar
calidad. datos 4
PENSAMIENTO
No basarse en el hor
DE CONTROL
sentido común as
Utilizar métodos
estadísticos
Control de proceso
Crear y modificar
estándares -
procedimientos
Sistema

138
TAL TÉCNIC
DIRIGI HOR
LER TEMA OBJETIVO CONTENIDOS AS DO A AS

jerarquizado de
solución de
problemas
introducción a las
5S´s
Definición de cada
“S”
Seiri – Arreglar o
Enseñar la seleccionar
técnica de las Seiton – Ordenar o
5S´s como medio acomodar
para generar Seisou – Limpiar
áreas agradables Seiketsu –
de trabajo y Mantener o
Diapositi
primer paso para estandarizar Todo
vas, 8
INTRODUCCION un proceso de Shitsuke – s en
documen HO
2 A LA cambio y calidad. Disciplina la
to, RA
IMPLANTACION Proponer ideas Enfoques de empr
dinámica S
DE LAS 5S de implantación implantación esa
s
del proceso de Introducción en la
5S´s, así como organización a
los esquemas de través de grupo
evaluación, auditor y/o
seguimiento y estructura de
mejora. promoción
Sistemas de
evaluación y
seguimiento
Conclusiones
Ejemplos
3 POKAYOKE Introducción al Introducción documen Todo 3

139
TAL TÉCNIC
DIRIGI HOR
LER TEMA OBJETIVO CONTENIDOS AS DO A AS

pokaYoke Análisis tos, s en hor

Paradigmas dinámica la as
Taller vivencial s, empr
(uso de módulos exposicio esa
de enseñanza) nes
Control Visual
Estandarización
Elementos básicos
de los Sistemas
Poka Yoke
Procedimientos vs
4
PokaYokes
Enseñar potencial Elaboración de un 3
y creación de un Poka Yoke paso a hor
pokayoke paso as
Generar en el Requisitos para
participante poder implementar
conocimientos y un sistema de
habilidades para abastecimiento.
aplicar sistemas Información que Docume
de surtidos de contiene el ntos,
Todo
materiales Kanban Dinámica
s en
basados en Tipos de Kanban s,
5 KANBAN la
supermercados, Características del diapositiv
empr
kanban y Depósito para as,
esa
sistemas de flujo trabajar con exposicio
continuo. Kanban nes
Presentar Características del
mejores prácticas Transporte para 4
para compararlas Trabajar con hor
con los sistemas Kanban as

140
TAL TÉCNIC
DIRIGI HOR
LER TEMA OBJETIVO CONTENIDOS AS DO A AS

actuales de la Cálculo de
organización. cantidad de
Kanban
necesarios dentro
del circuito
Recursos
necesarios para la 4
implementación hor
Detalle de la as
Operación a través
6 de juegos de rol

Fuente: Elaboración propia

Resultados esperados:

Al finalizar los Talleres de capacitación el personal de Grillcorp deberá haber comprendido

La necesidad desarrollar o ajustar los sistemas de información bajo estándares que permitan
la interoperabilidad de información.

Estar en capacidad de poner en funcionamiento las herramientas lean y otras que permitan
la estandarización y mejora continua de los procesos.

Asimismo el personal deberá haber mejorado sus capacidades para realizar tareas de
documentación, verificación de acuerdo a estándares y procedimientos. Así como
identificar procesos que deban ser creados o fortalecidos en la empresa.

Él área de administración deberá realizar las coordinaciones para el desarrollo del programa
de capacitación salón de clases para las sesiones teóricas, dotado de ayudas audiovisuales
(Diapositivas, material impreso)

141
Para cumplir con los objetivos del taller, es importante los coordinadores definan
estrategias y ayudas didácticas que motiven la participación activa de los asistentes
mediante el desarrollo de ejercicios, revisión de normas aplicables y ejecución de prácticas.
Es decir, deberán diseñarse los siguientes insumos:

• Exposiciones por parte de los tutores o docentes.

• Distribución de lecturas previas al Taller.

• Artefactos Poka Yoke y de dinámicas.

3.2.2. Do:

En esta etapa se plasman las propuestas a realizar en Grillcorp con el detalle suficiente para
que se pueda aplicar de forma práctica en la empresa

3.2.2.1. Do en el proceso abastecimiento:

Para el caso de Grillcorp el presente trabajo se va centrar en mejorar el proceso de
abastecimiento en dos aristas:

• Plazo inmediato: Corregir errores de calidad y establecer procedimiento de recepción de

los componentes principales. Dicho documento tendrá referenciado como se definen los
criterios si una pieza se acepta o se rechaza.

• Plazo mediano y largo plazo: Mediante un selección evaluación y reevaluación de

proveedores que permita a Grillcorp entablar acuerdos comerciales sólidos y de
confianza.

Instructivo de calidad en recepción de materia prima:

142
Con el formato GR-ABAST-001 se logra que Grillcorp tenga criterios para aceptar o
rechazar materias primas (piezas de madera cortadas). Cabe resaltar que este formato se
apoyó de las normas técnicas peruanas:

• NTP 251.006: 2003 MADERA. Nomenclatura especies forestales más importantes

del Perú, sistema de codificación y marcado de la madera aserrada.

• NTP 251.115 : 1990 MADERA ASERRADA. Clasificación por rendimientos.

Procedimiento.

• NTP 251.114 : 1990 MADERA ASERRADA. Clasificación por defectos.

Procedimiento.

• NTP 251.102 : 1988 MADERA ASERRADA. Defectos. Métodos de medición.

NTP 251.101 : 1988 MADERA ASERRADA. Definiciones y clasificación.

• NTP 251.037 : 1988 MADERA ASERRADA Y CEPILLADA. Dimensiones

nominales. Requisitos

El formato GR-ABAST-001 se puede encontrar en el Anexo 8.

3.2.2.1.1. Procedimiento de Selección, evaluación y reevaluación de

proveedores:

Grillcorp, como parte de la aplicación de estándares de calidad requiere evaluar a sus

proveedores de productos y servicios y para ello se ha establecido la necesidad de que el
proceso de selección y evaluación de sus proveedores a implementar tenga las siguientes
características:

• Que incluya criterios de diferenciación por el tipo de proveedores a evaluar.

• Que contenga información que optimice la utilidad de dicha herramienta.

• Que permita la mejora continua de la gestión de los proveedores

La solución propuesta se basa en la inclusión de un instructivo para la realización de la

selección, evaluación y reevaluación de proveedores. Dicho instructivo está acompañado

143
del formato de evaluación de proveedores ambos se pueden visualizar en el anexo 9 y 10
respectivamente.

3.2.2.2. Do en el proceso de producción

En cuanto a la producción Grillcorp tiene como objetivos alinear su área de trabajo,

métodos y recursos a las herramientas de calidad que permitan control y mejorar sus
procesos.

3.2.2.2.1. Las 5S

La aplicación de las 5s permitirán que las áreas de trabajo se encuentren limpias,

organizadas y seguras; es decir, se cuente con un ambiente de trabajo con condiciones
favorables para el desarrollo de las operaciones.

Secuencia de Implementación de las 5S

Para la implementación de las herramientas 5s se definen la siguiente secuencia:

a. Definir responsables: Definir coordinador para la implementación y mantenimiento del

sistema 5S, generar procedimientos para las áreas aplicables y establecer responsables.

b. Capacitación y difusión: Capacitar al personal para que cumplan con el hábito del
ambiente de calidad, requerido en Grillcorp.

c. Implementación 5S: Eliminar lo innecesario, ordenar, identificar, clasificar, limpiar y

mantener.

d. Auditorías del sistema 5S.

e. Acciones correctivas: Elaboración de planes para corregir y prevenir no conformidades.

f. Seguimiento: Revisiones internas del área, cierre de auditorías.

144
g. Mantenimiento y mejora.

Tomando en cuenta los puntos para la implementación se presenta el siguiente esquema del
flujo de implementación de las 5s (figura 20) que permitirá tener claro la forma definición
de responsables y procedimientos que intervendrán.

Figura 20: Flujo de implementación de 5s

Elaboración: propia

De igual forma en la Tabla 19 se observa las actividades a realizar para una correcta
implementación de las 5S en Grillcorp. Los documentos generados en cada etapa serán
necesarios en cada etapa para establecer el sistema en la cultura de Grillcorp.

Tabla 19: Actividades y cronograma relativo a la implementación 5s

145
 DOCUMENT

ETAPA CONTENIDO ACTIVIDAD O

Capacitación y talleres

Plan de implementación x

Preparación y capacitación Flujo de proceso x

Etapa I
sobre Lean Manufacturing Reunión con los líderes en la empresa x

Asignación de responsabilidades x

Establecer indicadores de logro x

Compromiso de la Grillcorp

Elegir áreas de inicio de implementación

Identificación de Difundir al personal involucrado

problemas y Identificar problemas

planteamiento de Determinar causas

problemas Acciones de mejora x

Establecer plazos de ejecución x

Etapa II 5S Informe final x

Examinar los objetos obsoletos

Crear lista de objetos innecesarios x

Seiri: Clasificar Etiquetar los objetos innecesarios x

Definir las acciones a tomar para objetos innecesarios x

Control e informe final x

Colocar controles visuales

Seiton: Ordenar
Definir y marcar ubicaciones x

146
 Elaborar la marcación por colores x

Establecer codificación por colores x

Control e informe final x

Establecer la planificación de la limpieza

Preparar manual de limpieza x

Preparar recursos de limpieza

Seiso: Limpieza
Colocar controles visuales x

Implementación de la limpieza

Control e informe final x

Asignar responsabilidades y trabajo

Seiketzu:
Elaborar reglamento de cumplimiento x
Estandarización
Elaborar reporte de indicadores x

Establecer procedimientos o instructivos x

Identificación de colaboradores y líderes

Shitsuke: Disciplina
Determinar medidas de cumplimiento

Informe final x

Fuente: Propia

- Objetivo General de la Capacitación:

Reconocer las herramientas 5S como un sistema útil en los puestos de trabajo en Grillcorp.

- Objetivos Específicos de la Capacitación:

147
1. Entender que es la herramienta 5S
2. Identificar los objetivos y características de 5S
3. Reconocer que las 5S generan beneficios
4. Difundir la aplicación de los conocimientos de la herramienta 5S a los puestos de
trabajo y a los diferentes espacios de Grillcorp.

Metodología: La capacitación se desarrolla en tres etapas de la siguiente forma:

1. Documento previo: Al iniciar la capacitación se le entrega al personal un documento

con el contenido: definición de 5S, objetivos, características y beneficios.

2. Capacitación de las tres primeras 5S (Organizar, Ordenar y Limpiar):

Se realizará una sesión teórico-práctica donde a partir de actividades aplicables a espacios

comunes en la cotidianidad (La casa, el puesto de trabajo, entre otros) se desarrollen los
conceptos de cada una de las 5S.

Se realizarán dos sesiones teórico- práctica por semana con una duración de 2 horas cada
una durante 2 semanas. Los talleres tendrán la siguiente agenda:

148
 Tabla 20: Temas de capacitación 5s

SEMANA TEMAS DURACIÓN

Descripción de la problemática actual en

Grillcorp

Planteamiento de soluciones
1 4 HORAS
Establecer objetivos generales y específicos

Compromiso del equipo de trabajo

Delegación de responsabilidades

Introducción al Lean Manufacturing

Explicación de Herramientas Lean. 5S

2 Aplicación en la práctica de 5S 4 HORAS

Desarrollo de diagramas

Definir indicadores de logro

Elaboración: Propia

Las responsabilidades se establecerán una vez el equipo entienda el significado de las 5s

dentro de Grillcorp, sin embargo los involucrados serán:

• Gerente de la empresa
• Gerente comercial
• Jefe de producción
• Operarios
• Personal de limpieza

149
3. Capacitación en Estandarizar y Disciplinar:
Se realizará por medio de una sesión, donde a partir de los avances alcanzados en el
proceso de producción por medio de los compromisos adquiridos en la primera sesión de
capacitación, se comprendan los conceptos restantes de 5S.

II. Establecer el alcance de la herramienta

Conforme a los criterios y prioridades establecidas en el capítulo 2, se considera primordial

su aplicación en las áreas de: ensamblaje final, pintado y almacenaje en una etapa inicial
para luego extenderla a las demás áreas.

III. Redactar el objetivo de 5S en términos de los procesos de fabricación de cajas chinas y

asociar cada proceso con el beneficio principal que se desea obtener por medio de la
aplicación de la herramienta 5s.

El objetivo general de 5S debe volverse a redactar en términos de los procesos y los

propósitos que se pretenden lograr. Entonces, podría redactarse de la siguiente forma:

“Mejorar el espacio físico de las áreas de trabajo apuntando a un funcionamiento más

eficiente y uniforme que facilite la organización, limpieza y estandarización de los puestos
de trabajo siendo posible por la iniciativa y colaboración de cada uno de los miembros del
equipo de producción”

Así mismo se muestra de forma clara y concisa del beneficio principal que se desea
alcanzar en las áreas de trabajo donde se implementara las 5S

150
 Tabla 21: Beneficio Obtenido en áreas con la Aplicación de 5S

PROCESO BENEFICIO
HABILITADO Reducción de defectos de corte y reducción de tiempos

PINTADO Uniformidad en piezas trabajadas

ENSAMBLAJE Aseguramiento de la calidad y tiempos de respuesta más

FINAL cortos

ALMACENAJE Aseguramiento de la calidad

Elaboración: propia

Cabe resaltar que la implementación de las 5S’s se iniciará en las áreas de ensamblaje,
pintado para luego extender en las demás.

IV. Acondicionar un lugar para iniciar el proceso de eliminación de desperdicios y

organización de los puestos de trabajo (Seiri y Seiton)

3.2.2.2.1.1. Seiri

Para poder clasificar los elementos que están en el área de operación se toman en cuenta las
siguientes interrogantes:

• ¿Forma parte de la operativa diaria?

• ¿Agrega valor a las operaciones?
• ¿Es un elemento imprescindible e irremplazable?
• ¿Por qué no se ha eliminado antes?
• ¿Tiene una ubicación asignada en el área de trabajo?
• ¿Se le puede considerar obsoleto por antigüedad o por ciclo de vida útil?
• ¿Se encuentra averiado? ¿Se puede reparar?
• ¿Es del área donde se le ha encontrado?

151
Basándonos en estos principios de necesidad, obsolescencia y utilidad, se han definido los
siguientes colores para su disposición.

V. Clasificar los diferentes elementos que se encuentran dentro del área de trabajo

Basándonos principalmente en criterios de frecuencia de uso, se han definido los siguientes

colores para su disposición.

Tabla 22: Clasificación de elementos del área de trabajo por colores

CARACTERISTICA DE FRECUENCIA COLOR

Elementos utilizados constantemente para la realización de las operaciones

Elementos que son utilizados en las operaciones pero no constantemente

Elementos que pueden ser

utilizados en otra área de
Elementos que no se requieren en el puesto de producción
trabajo Elementos que no son
necesarios en ninguna parte
del proceso o están obsoletos
Elaboración: Propia

Los elementos no requeridos en el puesto de trabajo, es decir, que se etiquetaron con

naranjas y rojos deben ser retirados del puesto de trabajo y ubicados en un depósito
acondicionado para el almacenamiento de estos elementos. Los elementos con etiquetas
naranja deberán reevaluarse para determinar si alguno de estos será ubicado en otro puesto
de trabajo específico o si deben mantenerse en el depósito debido a la baja frecuencia o
especificidad con la que son utilizados.

152
VI. Ubicar los elementos utilizados dentro del puesto de trabajo de acuerdo a su
clasificación.

En la figura 21 se observa cómo deben ser ubicados los elementos según su frecuencia de
uso relativa a la operación en Grillcorp ya sea junto, cerca, en un almacén o desechado a la
basura.

Figura 21: Círculo de frecuencia de uso de elementos

Elaboración: propia

Para los elementos con etiquetas rojas, que no son utilizados en la empresa, se ha
calculado el área que estos ocupan con la intención de liberar espacio para más adelante
poder realizar una redistribución de planta asegurando el éxito de esta.

153
Es así que en la figura 22 se muestra la distribución actual de la primera planta de Grillcorp,
en esta primera planta existe merma del área de habilitado que tiene ahí más de 4 meses, en
total se han acumulado 1,825 Kilos de retazos de láminas acero inoxidable y 630 kilos de
mermas de las varillas de fierro. Se ha visto por conveniente venderlos a los chatarreros.

154
 Figura 22: “Distribución de la primera planta de la fábrica”

Fuente: Elaboración propia

Habiendo investigado, se pudo conocer el precio que pagan por cada kilo de acero
inoxidable es de 0.65 céntimos y por cada kilo de fierro es 0.45 céntimos. En total por
155
vender las mermas se podrá generar un ingreso de S/. 1470.00 y se liberará 12.75m2.
Además en la primera planta existe una dobladora de 2.4m de largo x 0.90cm de ancho que
ocupa 2.16m2 esta máquina se encuentra obsoleta; al hablar con el dueño nos mencionó
que reparar esa máquina dobladora era muy costosa casi que comprar una igual, como la
empresa no piensa repararla y tampoco comprar una nueva. Se decidió que también se
venderá la dobladora como chatarra, la máquina pesa 1800 Kilos y el material con que esta
echo es de fierro; al venderla generará un ingreso de S/.810.00 soles.

Por lo tanto se podrá liberar 22m2, además generar un ingreso por eliminar mermas y
obsolescencia de S/2280.00 soles.

El figura 23 se detalla los espacios de la segunda planta, aquí existe un espacio ocupado
por productos defectuosos, que no pudieron ser reprocesados, son 46 en total. Cada uno
será rematado a precio costo, 200 soles, lo que hace que se pueda generar una ganancia de
S/. 9200.00 y liberar un espacio total de aproximadamente 20m2.

156
Figura 23: “Distribución de la segunda planta de la fábrica”

Fuente: Elaboración propia

157
En la figura 24, se detalla la distribución de la tercera planta, aquí se encuentran el área de
pintura, horneado y también de una parte de soldadura. Se observó que existe gran
acumulación de mermas del proceso de corte de madera, existen aproximadamente 300
retazos de distintos tamaños. La empresa tiene como política conservar estos retazos del
corte ya que suelen ser utilizados para piezas de otros productos que fabrican. Se consultó
si todos los retazos iban a ser re- utilizados, ya que investigando se encontró una empresa
que compra mermas de madera para convertirlos en aserrín y paga 50 céntimos por Kilo. Es
así que 120 piezas que en total hacen 140 Kilos, serán vendido para generar un ingreso de
S/70.00 y liberar 22.5m2.

Figura 24: “Distribución de la segunda planta de la fábrica”

Fuente: Elaboración propia

158
Como resultado de aplicar la primera S a las 3 plantas de la empresa Grillcorp se se liberó
57.4m2, los cuales serán utilizados para generar un mejor flujo en la propuesta de re-
distribución. Además se logrará generar un ingreso de S/12.070 soles.

3.2.2.2.1.2 Seiton

Después de que los elementos sean retirados de cada puesto de trabajo se procede a
ordenar, los elementos utilizados (etiquetas verdes y amarillas) 12 teniendo presentes las
siguientes pautas:

• Los elementos que se usan con mayor frecuencia se ubican de forma a poca distancia
del área donde la persona realiza normalmente su trabajo. Además deben ser de fácil
acceso y reconocimiento para el operario.

• Los elementos que son utilizados con menor frecuencia se deben ubicar a una distancia
más amplia para así permitir una mayor comodidad, practicidad y facilidad en el
desarrollo de las operaciones.

3.2.2.2.1.3. Seiso

El paso posterior después de ordenar los elementos en el área de trabajo es continuar con la
limpieza de la misma. Se debe dejar libre de manchas, polvos, residuos y agentes extraños a
la operación.

En el anexo 11, se muestra la cartilla estándar de limpieza y orden para el área de

ensamblaje final. De aquí parte el procedimiento que deben seguir para limpiar el área de
trabajo diariamente.

12
Ver tabla 22.
159
VII. Realizar una prueba de la clasificación utilizada (CHECK)

Una vez aplicada las 3 primeras S en el área de trabajo se dará dos semanas de prueba para
asegurar que la clasificación realizada por cada persona en su puesto de trabajo sea la
adecuada. Con esto se asegura que los elementos que se nombraron como innecesarios en el
puesto de trabajo no son utilizados con frecuencia.

VIII. Realizar los ajustes necesarios para asegurar el mejor desempeño de las personas y
facilitar el desarrollo del trabajo realizado.

El responsable de cada puesto deberá realizar los reajustes que sean necesarios en la
ubicación de los elementos para asegurar su comodidad, seguridad y hacer más fácil el
desarrollo de las actividades.

3.2.2.2.1.4 Seiketsu

IX. Estandarizar lo alcanzado con la aplicación de las 3 primeras S.

Una vez establecida la mejor forma de organizar los elementos dentro del puesto de trabajo
se establece un modelo y las condiciones en las que esté deben permanecer. Es decir, se
estandariza la ubicación de los elementos en el puesto de trabajo para asegurar que se
mantengan a lo largo del tiempo los logros obtenidos. Así mismo, se acompaña de
procedimientos a las actividades que se hayan normado para un mejor funcionamiento de
las operaciones.

X. Dar a los trabajadores control y autonomía y poder de decisión sobre sus lugares de
trabajo

En la etapa en la que ya se ha establecido las normas e instrucciones sobre cómo debe

organizarse el puesto de trabajo y sus actividades, resulta necesario entregar

160
responsabilidad al operario sobre la conservación de la estación. Cada empleado debe ser
responsable de su área de trabajo, teniendo la libertad para hacer cambios y mejoras que
favorezcan el desarrollo de su trabajo.

Estandarización:

El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente

ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. Por ello se ha establecido un
Checklist para controlar y mantener lo abarcado en las 3 primeras S. Se puede observar el
formato en el anexo 12.

3.2.2.2.1.5 Shitsuke

Disciplina

Consiste en mantener la filosofía de calidad y mejora continua y además mantener lo

logrado gracias a las 4S anteriores. Esto se puede lograr mediante auditorías internas y
externas. En el anexo 13 se puede observar un formato de auditoria interna que se debe
usar.

Impacto de 5S sobre las causas:

Centrado la atención en las causas prioritarias para el desarrollo del trabajo la aplicación de
las 5S en el sistema de producción de cajas chinas impacta de forma directa en:

No existen procedimientos estándar: Las 5s no solo generan un sistema sino

documentos y permite documentar los procesos

• Falta de instructivos para el desarrollo del proceso: Gracias a las 5s se estandarizan

procesos no solo de limpieza y orden sino procedimientos relativos al ensamblaje y
pintado.

161
• Falta capacitación: se gestionan capacitaciones y talleres donde el operario aprende a
cumplir sus funciones adicionando orden, limpieza, estandarización y disciplina. Esto
impacta directamente en elevar el desempeño del colaborador.

• Falta Layout: la gestión de las 5S impacta directamente en la reducción de tiempos ya

que ordena el área de trabajo y estandariza sus procesos.

• Inadecuado método de conteo de inventarios: El principio de clasificación permite

gestionar de forma ordenada los insumos, herramientas y materiales de los inventarios.
Además el orden y estandarización de ubicaciones y procedimientos que se promueve
un conteo mucho menos propenso a errores.

• No existe procedimiento para ensamblaje y pintado: De igual forma las 5S permiten,

por ejemplo, establecer que herramientas, insumos, materiales y actividades agregan
valor al proceso y deben estandarizarse. Esto se plasma en los documentos oficiales de
procedimientos.

• Medidas de piezas erróneas: Al tener solo las herramientas e insumos necesarios para la
operación se minimiza la ocurrencia de errores en el área de corte y en el movimiento
de los materiales. Posteriormente esta causa se atacara con herramientas como Kanban
y Poka Yoke.

3.2.2.2.2. Kanban
El sistema Kanban consiste en que cada proceso retira los conjuntos de materiales que
necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas o
subconjuntos que se han retirado que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de
materiales de los proveedores con el taller de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje
final.

Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o

productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la
misma es la que debe tener el envase o contenedor.

162
Implementación de Kanban en cuatro fases

Para implementar de forma exitosa las tarjetas kanban se debe aplicar una metodología que
aborden los defectos que se presentan en Grillcorp y el entorno, para ellos se ha
desarrollado la siguiente metodología de aplicación de la herramienta kanban cuyas etapas
son las siguientes:

I. Capacitar al personal de producción de Grillcorp en los fundamentos, características y

beneficios de usar kanban.

Dentro de la capacitación de debe cumplir con:

Objetivo General:

Transferir los conocimientos necesarios de la herramienta kanban al puesto de trabajo.

Objetivos Específicos:

1. Conocer qué es kanban.

2. Identificar sus características y objetivos
3. Aprender las seis reglas de kanban.
4. Reconocer los beneficios de la aplicación de kanban en Grillcorp.

Metodología: Respecto a la metodología a seguir, se plantea dos etapas:

1. Documentos: Para poder desarrollar la capacitación será necesario que las personas que
asistan estudien con anterioridad un documento que incluirá: kanban, ¿Qué es?,
objetivos, características, las seis reglas kanban y beneficios.
2. Capacitación: Se realizará de forma práctica modo de taller, donde con actividades
propias al proceso de producción de cajas chinas se expliquen los conceptos de kanban.

163
II. Establecer el alcance de la herramienta.

Para establecer el alcance de la herramienta se tendrá en cuenta el conocimiento del proceso

en Grillcorp y la identificación defectos desarrollados anteriormente, se tiene que las fases
del proceso de producción incluidas en el sistema kanban son:

Habilitado (Corte), armado y soldadura.

Por otro lado, por el momento poco viable, por los recursos de la empresa incluir a
los proveedores en el sistema kanban, pues en este momento no se cuenta con la
infraestructura tecnológica, de transporte y física, para poder incorporarlos. Esta
vinculación al sistema de proveedores sería una de las metas o mejoramientos del
sistema a largo plazo.

III. El objetivo de la herramienta en términos de los procesos para la fabricación de

cajas chinas

El objetivo de la herramienta kanban sería el siguiente:

“Integrar los procesos de Habilitado, pintado y soladura con el ensamblaje final de tal
forma que los materiales lleguen en el tiempo y en la cantidad requerida a cada etapa del
proceso de elaboración de las cajas chinas”.

Además, se debe identificar cuál de los beneficios que ofrece la herramienta, los siguientes
serían los primeros beneficios

164
 Tabla 23: Beneficio obtenido en los procesos con la aplicación de kanban

PROCESO BENEFICIO
Realizar los subensamblajes necesarios en cuanto a cortes, doblez y
HABILITADO ángulos y mantener los materiales identificados para evitar errores de
referencia
Realizar la cantidad de mezcla exacta para la cantidad de piezas de
PINTADO
madera a tratar evitando el despilfarro de material
Realizar la cantidad de piezas soldadas necesarias y contar con las
SOLDADURA
herramientas para cumplir con lo solicitado
Elaboración: propia

IV. Tareas para el cumplimiento las seis reglas kanban.

Para que Grillcorp pueda acoplar de manera satisfactoria el sistema kanban es necesario dar
cumplimiento a cada una de las tareas establecidas y que están ligadas a las seis reglas
básicas de kanban (Ver Anexo 14 Las seis reglas de kanban):

Tareas regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

• El proceso que ha producido una pieza o caja china defectuosa, lo debe identificar
inmediatamente. Todo el personal involucrado debe enterarse del problema detectado y
así no permitir recurrencia.

• Al encontrarse un defecto se tendrá que tomar las medidas para evitar que este aparezca
nuevamente

165
Tareas Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario

• De ninguna manera se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

• Cada componente o pieza deberá estar acompañada de una tarjeta kanban

• Como regla general los procesos subsecuentes pedirán solo la cantidad necesaria y en el
momento oportuno a los procesos anteriores.

• Se enviará solo la cantidad asignada en cada tarjeta kanban

Tareas Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida

• No se permite producir más que lo establecido en la tarjeta kanban

• Se producirá en orden de llegada es decir en la secuencia en la que fue recibida la

tarjeta kanban

Tareas Regla 4: Balancear la producción

• Contar con el equipo y trabajadores necesarios para poder cumplir con producir
materiales en el momento y cantidad necesaria

Tareas Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones

• El proceso subsecuente no puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el

siguiente lote de subensamblajes y/o bandejas más temprano. Los procesos solo pueden
enviar información a través de la información contenida en las tarjetas kanban

Tareas Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

166
• Tener claro que siempre se debe cumplir con las cinco reglas anteriores.

V. Esquematizar el funcionamiento de la herramienta kanban

Para entender el flujo de materiales y de información en el proceso de fabricación

utilizando la herramienta kanban se realizó el siguiente esquema.

Figura 25: Flujos de información y material utilizando kanban

PROGRAMACIÓN

ENSAMBLAJE FINAL

HABILITADO PINTADO SOLDADURA

FLUJO DE MATERIALES
FLUJO DE INFORMACIÓN

Elaboración: propia

VI. Seleccionar el tipo de Kanban a utilizar en las diferentes etapas del proceso.

Existen dos tipos de kanban disponibles que se eligen de acuerdo al tipo de instrucción que
el proceso subsecuente envíe al proceso anterior. Si el proceso anterior envía una tarjeta
para obtener material se utiliza un kanban de material; por otro lado que si el proceso
anterior lo que desea enviar es una señal de iniciar la producción se emplea un kanban de
producción.
167
Para un mejor entendimiento de la representación de las etiquetas kanban se definirá así:

• Kanban de producción: será identificado como P Kanban. ( usadas cuando el tiempo de

preparación cercano a 0)

• Kanban señalador o de material: será identificado como M Kanban. ( Usada por

ejemplo, en el área de pintado de madera o de pintado de bandeja carbonera ya que
tienen un tiempo de reposo y se acumulan)

VII. Diseñar las etiquetas Kanban.

a. La información identificada como necesaria en las etiquetas es:

• Nombre / Número de parte de la caja china

• Cantidad requerida / Unidad de medida

• Medidas especiales o estándar

• Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.

• Secuencia de ensamble / producción del producto

b. El prototipo de las tarjetas Kanban es la siguiente:

168
 Figura 26: Kanban de Producción o P Kanban

NOMBRE DEL PRODUCTO PROCESO

ACCESORIOS
TIPO ESTANDAR ESPECIAL
UNIDAD DE
CANTIDAD
MEDIDA
AREA DE
ALMACENAMIENTO
AREA DE ENTREGA TARJETA #
Elaboración: Propia

Figura 27: Kanban de Material o M kanban

NOMBRE DEL PRODUCTO PROCESO

ACCESORIOS PREDECESOR
TIPO ESTANDAR ESPECIAL
CANTIDAD
PROCESO
ESTANTE DE
SUBSECUENTE
ALMACENAMIENTO
TARJETA #
Elaboración: Propia

Con los prototipos previamente elaborados se debe de reunir con los empleados con el fin
de encontrar algún tipo de información omitida incluirla en la etiqueta y realizar la
verificación nuevamente.

169
3.2.2.2.2.1 Impacto de Kanban sobre los defectos
Teniendo presente las causas seleccionadas como prioritarios, la metodología desarrollada
para la aplicación de la herramienta Kanban impacta directamente en eliminar los
problemas:

Rotura de stock: se ataca la causa

• no existencia de un programa de producción que se minimiza al tener un flujo rápido y

con información veraz de los requerimientos de cada área.

Demora en tiempo de producción: En este problema se atacan dos causas

• No existe procedimiento para ensamblaje y pintado: en lo que concierne a las

actividades de requerimientos de estos dos procesos las tarjetas kanban permitirán tener
los materiales correctos en el momento oportuno y en la cantidad necesaria para
mantener el nivel de operación deseado.

• Inadecuado método de reposición de materia prima e insumos: Kanban se encargará de

mantener un flujo controlado de los materiales permitiendo desarrollar indicadores
como nivel de inventarios o rotación de los mismos y siempre manteniéndolos en el
nivel más bajo posible.

• Medidas de piezas erróneas: el flujo ordenado, sistematizado y con información clara

que generan las tarjetas kanban permiten que los requerimientos sean tomados
correctamente y se impidan la llegada de piezas erróneas.

3.2.2.2.3. Poka Yoke

Los Poka Yoke son dispositivos “a prueba de error” diseñados para prevenir la producción
de defectos en la realización de un servicio o fabricación de un producto por medio de la
detección y/o bloqueo de las condiciones de error que posteriormente generan el defecto.
Para poner en marcha estos dispositivos en Grillcorp se ha desarrollado la siguiente
metodología:

170
I. Capacitar a todos los empleados que participan del proceso en los fundamentos básicos
de Poka Yoke, sus características y beneficios principales. La capacitación para la
aplicación de la herramienta debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Objetivo General de la Capacitación:

La herramienta Poka Yoke debe ser reconocida como mecanismos para la prevención o
corrección ágil de errores

Objetivos Específicos de la Capacitación:

El personal debe de comprender que es Poka Yoke, identificar los objetivos y

características de la herramienta

Metodología: La capacitación de la herramienta Poka Yoke tiene los siguientes pasos:

1. Documento previo: Un documento que los empleados deben conocer con anterioridad a
la capacitación, donde se indique que es Poka Yoke, objetivos, características, métodos,
tipos y beneficios.
2. Capacitación: Se deberá realizar una sesión práctica donde se desarrollaren el uso y
manejo de los dispositivos ya en el entorno de trabajo y ligándolo a lo visto en el
documento teórico.

II. Establecer el alcance de los Poka Yoke

Se establecen como áreas prioritarias para iniciar la aplicación de Poka Yoke las
Siguientes áreas: ensamble final habilitado y soldadura.

III. Redactar el objetivo de la herramienta Poka Yoke en términos de los procesos de

Grillcorp y asociar cada proceso con el beneficio que se desea

171
“Prevenir errores y defectos que pueden ser pasados por alto a lo largo de la línea de
producción de cajas chinas, permitiendo también que los defectos que lleguen a generarse
resulten obvios y faciliten la realización de acciones correctivas y preventivas.”

Los beneficios que generan los dispositivos Poka Yoke se pueden apreciar en la Tabla 24.

Tabla 24: Beneficio Obtenido en los procesos con la Aplicación de Poka Yoke

PROCESO BENEFICIO
HABILITADO Disminuye la cantidad de defectos que se generan en la el corte
Realizar soldado más rápido y sin margen de error en algunas
SOLDADURA
piezas
ENSAMBLAJE Acortar tiempo de operación y sin margen de error a un mal
FINAL ensamble
Elaboración: propia

IV. Definir de forma simple los errores y defectos que pueden ser producidos en las
diferentes partes de la línea de producción de cajas chinas.

Se pretende centrar la atención en un defecto, especificar que se está generando desde un

área determinada de trabajo para a partir de esto continuar el proceso de desarrollo y
elaboración de dispositivos Poka Yoke.

V. Desarrollar propuestas generadas gracias al estudio y conocimiento del proceso, en la

medida de lo posible realizar pruebas piloto de los resultados obtenidos con las propuestas
realizadas. En los anexos 15, 16, 17 y 18 se observarán los dispositivos a implementar en
las áreas de Habilitado (2), Soldadura (1) y ensamblado final (1).

Check

172
VI. Realizar los ajustes necesarios a los mecanismos Poka Yoke creados.

Cuando el Poka Yoke ha tenido el tiempo de prueba suficiente para regular su

funcionamiento en la línea de producción de Grillcorp se revisan los parámetros que no
estén funcionando de la forma correctamente.

ACT

VII. Corregir aspectos que no se funcionaban de la forma esperada.

Luego de detectar el motivo por el que el poka yoke no funciona como se esperaba se pasa
a modificar para volverlo a probar. Esta revisión debe ser periódica con el fin de lograr una
mejora continua en los procesos de Grillcorp.

3.2.2.2.3.1 Impacto de Poka Yoke sobre las causas

El impacto de los dispositivos Poka Yoke en las causas prioritarias detectadas serían de la
siguiente forma:

a. Rotura de stock: se ataca la causa

• Materia prima deforme o arqueada: Mediante el Poka Yoke que se observa en el anexo
16 se controlará la cantidad de varillas de metal permitiendo que el corte sea idóneo y
sin forzar el material

b. Desabastecimiento por proveedor: se ataca la causa raíz

• Corte incorrecto por proveedor: Mediante el Poka Yoke del anexo 17 se detectará que
pieza cortada que envía el proveedor no está bien cortada o es deforme ya que siendo
este un marco con las medidas correctas y aprovechándose la gravedad este dispositivos
no dejará pasar piezas que excedan el tamaño máximo permitido.

c. Demora en el tiempo de producción: ataca a las causas:

173
• No existe procedimiento para ensamblaje y pintado: el Poka Yoke descrito en el anexo
Y genera una notable mejora en el modo de ensamblaje ya que obvia el sistema de
ganchos de sujeción e implementa una base donde se colocan los subensamblajes y
quedan fijos para el entornillado final. De esta forma se evitan demoras y defectos al
momento de armar la caja china.

• Medidas de piezas erróneas: con la implementación de los Poka Yoke descritos en los
anexos 15 y 16 se eliminará los cortes inexactos en las varillas y las soldaduras en
juntas erróneas respectivamente.

3.2.2.3. Do en el proceso de Almacenaje

Actualmente Grillcorp no cuenta con un espacio de almacenaje fijo sobre todo en cuanto a
materias primas ya que se encuentra disperso, desordenado y a la intemperie lo que propicia
traslados incensarios y daños en los materiales. En cuanto a los productos terminados
muchos de ellos se están dañado por tener contacto directo con el suelo y, además, no se
está aprovechando correctamente el espacio de forma vertical ya que no se cuentan con
Racks ni estantería. Los productos que ya se encuentran empaquetados no permiten ser
apilados en una cantidad mayor a tres productos debido a que las cajas se pueden dañar. En
las figuras N°28 y figura N°29 se puede observar la forma de apilado y las consecuencias
que producen en algunos de sus productos.

174
 Figura 28: Apilado actual de productos terminados en Grillcorp

Fuente: Grillcorp

Figura 29: Producto dañado por apilado en Grillcorp

Fuente: Grillcorp

3.2.2.3.1. Propuesta estantería tipo cantiléver

Para los productos terminados se propone usar estantería tipo cantiléver (voladizo) que
consta de brazos horizontales en columnas verticales especialmente para piezas largos o
productos voluminosos. El cambio de altura de la estantería cantiléver se efectúa sin
emplear herramientas, además pueden ser unilaterales o bilaterales, son posibles bastante
flexibles en este aspecto.

175
Entre las ventajas de este tipo de estantería se encuentra:

• Su Superficie continúa de almacenado maximiza el espacio a utilizarse

• Columnas de estantería hasta 9 metros de altura para futuras ampliaciones

• Carga por brazo desde 500 kg hasta 15 toneladas dependiendo el modelo.

• Longitud de brazo de 600 mm

• Niveles de almacenamiento de altura regulable en saltos de 100 mm

Figura 30: Estanterías cantiléver

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

3.2.2.3.2. Propuesta estantería con brazos inclinados

El techo del almacén es de solo 2.3 metros lo que impide que se usen equipos grandes.
Debido al escaso aprovechamiento del espacio para el almacenaje hay materiales como los
listones de madera, y las varillas que se encuentran a la intemperie a estos materiales se
encuentran en la planta superior (tercer piso) con un techo improvisado. Los listones de

176
madera y varillas tienen un largo de 2.4 metros y 6 metros respectivamente por lo que la
empresa optaba por dejarlos en el suelo.

Para este tipo de materiales largos se implementará un sistema de racks o estanterías con
brazos inclinados ya que estas permiten:

• Prolongadores para facilitar la entrada de mercancía

• Los soportes sobre columnas crean sitio adicional en la estantería

• Longitud de la estantería entre ejes de columnas: 4.500 mm

• Material largo de hasta 6.000 mm

• Suelen incluir piezas de unión entre columnas y anclajes

• Sistema modular para ampliación posterior

Figura 31: Estantería de brazo inclinado

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

Figura 32: Estantería de brazo inclinado con prolongador para preparación de materiales

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

177
3.2.2.3.3. Propuesta estantería de ángulo ranurado

Para materias primas pequeñas como baldes, barniz, laca, tornillos actualmente se
encuentran en el suelo en las áreas donde se utilizan sin embargo esto ocasiona que no se
tenga control de su uso y que se estropeen por el exceso de manipulación. Para ellos se
propone el uso de estantería de Angulo ranurado.

Figura 33: Estantería de Angulo ranurado

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

Entre las ventajas de este tipo de estantería se encuentran:

• Ventaja por la extensión de la estantería.

• Adaptación sin problemas a las exigencias en constante cambio

• Estable, muy resistente

• Regulable de altura de 25mm de salto

• Tienen montaje simple y rápido

• Suelos con biselado triple y protección de los bordes

• Puede extenderse varios niveles.

Así mismo cabe resaltar que se organizará la estantería según lo referido en la aplicación de
las 5s, es decir, se seguirá un patrón de colores según frecuencia de uso de los materiales.
178
Los más usados deben estar más al alcance de los operarios. En la figura N°34 podemos ver
un ejemplo de clasificación por colores. Esta es una forma muy similar a la que se
implementará en Grillcorp.

Figura 34: Estantería clasificada por colores

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

3.2.2.4. Redistribución de Planta

Se propone una redistribución de planta basada en la metodología SLP siglas en ingles que
significan planeación sistemática de la distribución de planta. Es importante que exista una
correcta distribución de planta en la empresa en estudio, ya que permitirá aumentar la
productividad, reducir tiempos de transporte, aprovechar de mejor manera el espacio,
reducir la fatiga de los trabajadores. Además una correcta distribución de planta asegura la
calidad de los productos pues al tener estanterías adecuadas 13

3.2.2.4.1. Análisis de los principios de distribución

Es importante realizar un análisis de los principios de distribución de planta actualmente en

la empresa, a continuación se muestra el análisis después de las visitas e interacción con el
personal de la empresa.

13
En el punto 8.2.2.3, se planteó la propuesta de estanterías para MP, PT, etc.
179
En primer lugar analizamos el principio del espacio cúbico, actualmente la empresa no usa
correctamente sus áreas destinadas para sus distintos procesos. Esto quizás se deba a que
comenzó con poco personal y debido a la creciente demanda, tuvo que crecer
desorganizadamente. Si se logra una adecuada flexibilidad en la planta de Grillcorp, se
logrará que los operarios puedan ocupar sus estaciones de trabajo de manera más segura y
eficiente. Además si se implementan las propuestas de almacenamiento, se podrá contar
con estantes los cuales serán ocupados al 100% si es posible.

En cuanto al principio de la satisfacción y de la seguridad, es importante que la empresa

valore que sus procesos se realicen en un ambiente seguro para los trabajadores de manera
que se disminuya el número de accidentes que se pueden suscitar a lo largo de la
producción.

En la nueva redistribución se considerará los siguientes aspectos:

• Que el suelo esté libre de obstrucciones y que no resbale.

• Que ningún trabajador este situado debajo o encima de alguna zona peligrosa

• Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.

• Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.

• Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de material o

equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.

La empresa si cumple con el principio de flexibilidad ya que la mayoría de las máquinas

con las que cuenta no son grandes dimensiones, esto hace que nueva redistribución pueda
ser ajustada o modificada con menos costos o inconvenientes.

En el análisis del principio de la integración total, se concluye que la empresa no practica

este principio, puesto que los operarios, maquinaria y materia prima están en desorden. La
materia prima, productos terminados no tienen un lugar fijo para ser almacenados. Los
operarios tienen que hacer muchos movimientos para encontrar la materia prima con la que
deben de trabajar.
180
Con respecto al principio de la mínima distancia recorrida nos percatamos que hay muchos
desplazamientos de los operarios que no agregar valor al proceso habiendo en muchos
casos esfuerzos físicos innecesarios.

El proceso de fabricación de cajas chinas se realiza con muchas reprocesos, así como con
parada en la fabricación por no contar con materia prima. Además se considera el
ensamblaje del producto un cuello de botella, puesto que es un trabajo manual que toma
tiempo y necesita de previo conocimiento para el ensamblaje de todas las piezas.

3.2.2.4.2. Tipo de distribución de planta

Los productos que se fabricarán en la empresa Grillcorp, son cajas chinas. Parrillas,
cilindros, los proceso de producción de cada producto son distintos, aunque se usen
máquinas en común para su fabricación. El volumen de producción va a variar según la
demanda que tenga cada producto en el transcurso del año. Los operarios deben tener
experiencia en el área, pues casi todo el proceso de fabricación de las cajas chinas es
manual.

Con todos los medidas analizadas en el capítulo dos y considerando los principios de la
distribución, se llegó a la conclusión que la distribución de planta que vamos a diseñar es
una distribución por proceso.

3.2.2.4.3. Análisis del proceso productivo

Es importante para realizar la redistribución de planta tener en cuenta la relación que

guarda cada proceso con las distintas áreas de la empresa En el figura 35 se observa el
diagrama de operaciones del proceso de fabricación de cajas chinas

181
 Figura 35: Diagrama de operaciones de la fabricación de cajas chinas

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN DE CAJAS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL

# DE DIAGRAMA: 01 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO/ MADERA /OTROS

Fuente: Elaboración Propia.

182
 A continuación en la tabla 25, se definen los valores de proximidad entre las
áreas.

Tabla 25: “Valores de proximidad”

Fuente: Elaboración propia

Estos valores serán colocados en el diagrama relacional de actividades junto con la razón o
motivo de este valor de proximidad. En la tabla 26 se detallan los motivos o razones
determinados para la relación entre las diferentes áreas.

Tabla 26: “Lista de razones o motivos”

Número Razón
1 Secuencia de Operaciones
2 Olores Fuertes, ruido, polvo.
3 Supervisión
4 Flujo del proceso
5 Seguridad
Fuente: Elaboración propia

Se procede a realizar la evaluación de la relación que guardan cada actividad una con las
otra.

183
 Gráfico 9: “Tabla relacional de actividades”

Fuente: Elaboración propia

Al realizar el análisis a la tabla relacional y ver qué actividades poseen un valor de

proximidad se procede a realizar el diagrama relacional de actividades.

Teniendo en cuenta la simbología de las actividades que muestra la figura 36 de códigos

de proximidad.

184
 Figura 36: códigos de proximidad

Fuente: Elaboración propia

Teniendo como conocimiento la simbología de líneas se procede a realizar el diagrama

relacional de actividades

Figura 37: “Diagrama relacional de actividades”

Fuente: Elaboración propia

185
Ya habiendo realizado el diagrama relacional, procedemos a elaborar el diagrama relacional
de espacios en el cual se ubican las diferentes áreas de la planta. A continuación en la
figura 38 se muestra el diagrama de bloques

Figura 38: Diagrama de bloques

Fuente: Elaboración propia

Con el diagrama de bloques se elabora la propuesta de redistribución para la empresa
Grillcorp que servirá para mejorar el flujo y aprovechar mejor los espacios liberados al
implementar la primera s, que consistió en clasificar los objetos y herramientas que son
útiles en el proceso. Como se logró liberar espacio se van a distribuir entre las área
existentes; pero también se pretende crear un área nueva, que será la jefatura de producción
y calidad.

A continuación se mostrará la propuesta de redistribución de las 3 plantas de la empresa en

estudio

186
Figura 39: “Propuesta de distribución de la primera planta de la fábrica”

Fuente: Elaboración Propia

187
Figura 40: “Propuesta de distribución de la segunda planta de la fábrica

Fuente: Elaboración Propia

188
Figura 41: “Propuesta de distribución de la tercera planta de la fábrica”

Fuente: Elaboración Propia

189
La propuesta de distribución está ordenada en función a la relación entre áreas, como lo
demandó la alternativa de solución, implementando esta nueva redistribución de planta se
logrará tener procesos más fluidos, flexibles. Lo que aportara a la empresa a disminuir
costos y aumentar sus ingresos.

3.2.3. Check

Después de haber desarrollado las propuestas en necesario fijar objetivos para direccionar
nuestros indicadores en función de cada una de las métricas. Es fundamental evaluar
resultados conseguidos y compararlos con los históricos de los indicadores.

3.2.3.1. Objetivos establecidos

Los objetivos establecidos se han considerado basándonos en un estudio de buenas

prácticas en el sector metalmecánico de americe latina publicado por el Council Supply
Chaing Management Profesionals

190
 Tabla 27: Tablero de control de objetivos e impacto.

Oportunidad Tablero de Control

Propuesta
Impacto Beneficio
de Mejora de Mejora
KPI'S actuales Actual Objetivo
5s
Evaluación de proveedores Nro de unidades
Productos defectuosos S/. 39,457 5s defectuosas/ 14% 5% S/. 25,602.72
5s Total de unidades

Distribución de planta, 5s
Pronósticos, evaluación de
proveedores.
Nro de unidades vendidas/
Rotura de stock S/. 73,678 Kanban. 22% 15% S/. 23,749.00
total de pedidos de clientes
Poka yoke, redistribución de
planta
pronósticos, evaluación de
Nro de pedidos entregados a
Desabastecimiento por proveedores,
S/. 21,243 tiempo 44% 25% S/. 9,173.11
proveedor 5s
/ Total de pedidos
Poka yoke
Demora en el tiempo de 5s, Kanban, Poka Yoke Tiempo estándar de
S/. 86,394 24% 15% S/. 28,798.00
producción Kanban producción/

191
 5s, Kanban, poka yoke Tiempo real de producción

S/. 220,772 S/. 87,323

Fuente: Elaboración propia

192
3.2.3.2. Indicadores Propuestos

Para poder orientar el éxito de la implementación, se debe contar con ciertos indicadores
ir midiendo nuestro cumplimiento de objetivos,

En los anexos 19, 20, 21 se podrá ver a detalle cada indicador.

Tabla 28: Resumen de Indicadores

Indicadores

Entregas Perfectas

Nivel de Cumplimiento de proveedores

Abastecimiento

% de demora en entrega ( horas)

% de recepciones conformes(calidad, medidas)

% de productos defectuosos

Tiempo promedio de producción

Producción % de cumplimiento de objetivo producción

m2 aprovechados por la empresa en el 3er piso

Duración del proceso de almacenaje (10cajas)

Almacenaje % de rotura de stock

Satisfacción al cliente
Mercado y
Clientes % de devoluciones

Cantidad de tardanzas por empleado

Personas Cantidad de accidentes

Fuente: Elaboración Propia

Para el caso del indicador de porcentaje productos defectuosos, también se incluye un
procedimiento ya que con este documento se ayudará a controlar la cantidad de
productos defectuosos.

193
Nuevos objetivos propuestos

Adicionalmente a los indicadores se propone a Grillcorp implementar nuevos objetivos

para la empresa. Se propuso que luego del periodo de marcha blanca de estabilización
del proyecto Lean se deben enfocar en iniciativas de continuidad de proyecto y mejoras
relacionadas estratégicamente al giro del negocio.

En la tabla 29 se observan los nuevos objetivos propuestos para grillcorp

Tabla 29: nuevos objetivos propuestos

Elaboración: propia

3.2.4 Act:
Es necesario realizar auditorías cada cierto tiempo, para conocer cuál de nuestros
lineamientos no están cumpliendo su objetivo

194
 CAPÍTULO 4

El presente capítulo contiene información acerca de la implementación de las distintas

propuestas desarrolladas en el capítulo tres. Se busca demostrar que poner en acción las
propuestas de mejora permitirá a la empresa reducir los costos en los distintos procesos
analizados a lo largo del proyecto de investigación.

4.1 Cronograma de actividades de las propuestas

En la Tabla 30 presentaremos un resumen de nuestro cronograma del plan de acción
planteado en el capítulo anterior. La Tabla nos muestra las propuestas del plan de
mejora del proyecto de investigación, los meses en donde se podrán obtener resultados
cuantitativos para su posterior análisis y los procesos que estos involucran.

Tabla 30: Programación esperada - Plan de acción

Programación – Resultados propuestas

Propuesta Mes Tipo de mejora
Procedimientos
Proceso: Abastecimiento Noviembre
Implementación
diciembre Procedimientos
Proceso: Almacenaje
enero Implementación
Diciembre
Implementación
Metodología 5S`s (abarca todos los procesos) Enero
Procedimientos
febrero

Distribución de planta Diciembre Implementación

Procedimientos
Poka yoke / Kanban febrero
Implementación
Fuente: Elaboración propia

195
Como todo proyecto lo programado no siempre coincide con lo real. La Tabla nos
muestra los meses reales en donde se pueden analizar los datos cuantitativos de las
propuestas.

Tabla 31: Programación real - Plan de acción

Mes real que se implementó las mejoras en los procesos

Propuesta Mes Tipo de Mejora
Diciembre Procedimientos
Proceso: Abastecimiento
Febrero Implementación

Enero Procedimientos
Proceso: Almacenaje
Febrero Implementación

Enero
Metodología 5S`s (abarca todos
Implementación Procedimientos
los procesos) Febrero

Distribución de planta Enero Implementación

Procedimientos
Poka yoke / Kanban Enero
Implementación
Fuente: Elaboración propia

Cabe resaltar dos aspectos muy importantes para este proyecto de investigación respecto
a la tabla anterior:

• La implementación culminó en el mes de febrero.

• El análisis de los resultados de todos los procesos serán evaluados a partir del mes
de enero, ya que se empezó a tener los primeros resultados.

4.1. Ejecución de las propuestas de solución

En este paso se ejecutan las contramedidas desarrolladas como plan de acción en el
Capítulo III, donde se presentará los resultados de la implementación hecha en Grillcorp

196
(todo lo que respecta a los procedimientos elaborados se encuentran documentados en el
Capítulo III y en el manual de implementación).

4.2.1. Proceso de Abastecimiento

El problema en este proceso radica en el desabastecimiento de proveedores, ya que estos

demoran en entregar la materia prima, insumos que se les pide, lo cual hace que la
producción se pare y como consecuencia afecta los costos de la empresa ya sea por
oportunidad pérdida de venta y/o demora en el proceso de producción.

Asimismo algunos pedidos recepcionados de materia prima no cuentan con las

características solicitadas, calidad; trayendo como consecuencia la demora de los
procesos, devolución de pedidos a proveedores, etc.

Como la empresa no contaba con documentos, procedimientos para este

proceso se procedió a crearlos:

Anexo 23: “Manejo y almacenamiento de materias primas, insumos y productos

terminados”

Grillcorp tampoco evaluaba a sus proveedores, para esto se creó el procedimiento de

“Selección, evaluación y reevaluación de proveedores” (anexo 9).

A continuación, la Gráfica 10 muestra la cantidad de órdenes recibidas en el periodo

de Febrero – Marzo del 2014 sin la implementación de adecuada gestión con
proveedores, versus el periodo de Febrero – Marzo del 2015 donde ya se aplicó un
política de selección de proveedores, se crearon formatos de órdenes de compra,
procedimientos para solicitudes de compra, recepción de materia prima, control de
calidad de materia prima.

197
Gráfico 10: “Cantidad de órdenes recibidas a tiempo Feb-Abr 2014 VS Feb-Abr
2015”

Cantidad de órdenes recibidas a tiempo Feb-Abr 2014 VS

Feb-Abr2015
40 36
Cantidad de ordenes

30 24
18
20 14
12 11
10

0
Febrero Marzo Abril

Ordenes recibidas Ordenes recibidas a tiempo 2015

a tiempo 2014

Fuente: Elaboración propia

Se puede visualizar que después de la implementación se tienen buenos resultados del

indicador ya que los proveedores seleccionados cumplen con los requisitos de entrega a
tiempo, orden perfecta y calidad de productos.

4.2.2. Proceso de producción

Según lo visto en los capítulos anteriores el proceso de producción hasta antes del
presente proyecto de investigación no había sido normado ni seguía una secuencia
lógica de orden y limpieza lo que ocasionaba varios problemas a consecuencia de la
ineficiencia y poca estandarización en las labores. Por tanto, en esta sección se abordará
el antes y después luego de aplicar el manual de implementación asignado para
Grillcorp.

198
4.2.2.1. Actividades preliminares de implementación de las 5S

• Sensibilización de la alta gerencia

Según lo investigado y abordado en la revisión de literatura del presente proyecto de

investigación se entiende que el éxito de la aplicación de herramientas 5s depende del
compromiso de la gerencia y el papel que estos jueguen en la implementación. Por ello
el primer paso fue comprometer a la alta gerencia ellos se puede observar en el acta de
reunión firmada por la alta gerencia donde la empresa hace público su interés en
comenzar a aplicar mejoras 5s a Grillcorp.

En el anexo 24 se observa el documento elaborado a modo de acta de reunión que el

gerente emitió como muestra de inicio del proyecto.

• Estructuración comités de aplicación de las 5 S

Para la estructura de comités se eligieron a las siguientes personas donde se les informo
las actividades que cumplirían:

Determinar área(s) de la empresa en que se iniciará la aplicación de las 5 S.

El área seleccionada se asume como “proyecto piloto”, a fin de que los miembros del
comité y los demás integrantes de la empresa puedan apreciar los beneficios que se
obtienen al aplicar las 5 S.

a. Nombrar facilitadores de 5 S.
b. Nombrar auditores de 5 S.
c. Entrenar miembros del equipo que estarán involucrados con realizar
en el proceso de implementación.
d. El número de integrantes de los sub-comités (si se desean formar)
no debe exceder de (10) personas.
e. Promover involucramiento de colaboradores de las áreas en que
serán aplicadas las 5S.

199
 f. Procurar que la comprensión de la implementación de esta técnica
no implica aumento de la carga laboral.
g. Sensibilizar a los colaboradores con el ejemplo; las mejoras de
orden, limpieza y clasificación deben empezar por los niveles
jerárquicos superiores de la empresa.
h. Medir progresos o retrocesos del proyecto 5 S (auditar).

Tabla 32: Formato de Estructura de comité

# Nombre Cargo a asumir Firma

Coordinador ( asume roles
1 RRHH)
2 Auditor
3 Facilitador áreas ( turno 1)
4 Facilitador áreas ( turno 2)
5
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 32 se puede observar el formato de estructura del comité que se podrá ver
aplicado en el anexo 25 firmado por cada integrante donde se les informa las funciones.

• Entrenamiento facilitadores:

Para el entrenamiento de facilitadores el capacitador de nombre: Luis Moreno, ingeniero

industrial de la empresa Ferreyros, especialista en procesos blackbelt tomo en cuenta
tanto documentos como los papers abordados en el presente trabajo de investigación así
como el manual de implementación y entre otros.

• Entrenamiento al personal involucrado

Para las primeras sesiones el ingeniero Luis Moreno especialista en procesos de la

empresa Ferreyros en conjunto con Julitza Aguilar capacitaron sobre los temas que se
ven a continuación:

200
 Tabla 33: Temas de capacitación

CAPACITACIÓN TEMAS DURACIÓN

Descripción de la problemática actual en Grillcorp
Planteamiento de soluciones
1 Establecer objetivos generales y específicos 4 HORAS
Compromiso del equipo de trabajo
Delegación de responsabilidades
Introducción al Lean Manufacturing
Explicación de Herramientas Lean. 5S
2 Aplicación en la práctica de 5S 4 HORAS
Desarrollo de diagramas
Definir indicadores de logro
Fuente: Elaboración propia

• Plan de trabajo

El plan de trabajo es el mismo que se menciona líneas arriba ya que inicialmente

Grillcorp respetará las fechas, aunque como se vio antes en la realidad no se siguió
exactamente igual sino que se pudo implementar en menos tiempo del previsto.

• Anuncio oficial de inicio del proyecto de implementación 5S

Grillcorp hizo su anuncio oficial el 05 de diciembre del 2014 mediante medio escrito
colocado en el panel 5S y en una reunión presencial donde se encontraba todo el
personal. En la reunión se hizo oficial el anuncio del inicio de las operaciones de
implementación del proyecto.

En el anexo 26 se encuentra una imagen del formato que uso la gerencia para
anunciar el inicio del proyecto todo el personal de la empresa.

• Campaña promocional

201
Grillcorp inició su campaña promocional el mismo día del anuncio haciendo uso de
elementos gráficos tales como afiches, panel 5s y anuncios oficiales. Así mismo,
comenzó a rotular y llenar de afiches todas las áreas con el fin de afianzar los
conocimientos brindados en 5s y otras herramientas.

Figura 42: Afiches promocionales en Grillcorp

Fuente: Grillcorp

4.2.2.2. Implementación

Para el inicio de la implementación y los pasos previos se vio prudente elaborar un

manual de implementación de las 5S (anexo 27) para que la toma de acciones respecto a
las propuestas elaboradas en el capítulo III sea organizada y siguiendo la secuencia
correcta.

202
4.2.2.2.1. Aplicación Seiri – Clasificación

a. Para la primera etapa de implementación el comité decidió que se va a

implementar en las áreas críticas que son el área de ensamblaje final, soldadura,
habilitado y almacén.

b. Se elaboró listados de materiales por áreas de materiales, artículos, materias

primas entre otros para poder clasificarlos.

c. Se debe Descartar artículos innecesarios conforme a criterio previamente

establecidos.

De igual forma en la figura 43 se encuentran los artículos que inicialmente se

consideraron en duda y se les rotuló con tarjeta roja para poder indicar que aún no se
sabía el destino final de los mismos. Si en 48 horas hábiles las herramientas etiquetadas
no son usadas serían recicladas, almacenadas o eliminadas según lo sugerido por el
comité 5s.

Figura 43: Artículos con tarjeta roja

Fuente: Grillcorp

203
4.2.2.2.2. Aplicación de Seiton - ordenar

Según lo indicado en el manual Anexo 27 en la fase de ordenar se usa como método

principal la frecuencia de uso de cada herramienta y la secuencia de uso Tanto para la
organización de documentos, equipos, herramientas y materiales.

Como criterio adicional se tomaron en cuenta que cada herramienta sea fácil de ver,
fácil de acceder y fácil de retornar a su posición.

Para la organización de materiales se tomó el esquema FIFO, primera entrada es

primara salida. Así mismo, cada artículo fue rotulado y se define un lugar para que
pueda ser guardado. Los artículos fueron clasificados según la frecuencia de uso y las
características de frecuencia por colores.

Tabla 34: Clasificación de elementos del área de trabajo por colores

CARACTERISTICA DE FRECUENCIA COLOR

Elementos utilizados constantemente para la realización de

las operaciones

Elementos que son utilizados en las operaciones pero no

constantemente
Elementos que pueden ser
utilizados en otra área de
Elementos que no se
producción ( comunes)
requieren en el puesto
Elementos que no son
de trabajo
necesarios en ninguna parte
del proceso o están obsoletos
Elaboración: propia

En la figura 44 y la figura 45 se observa el antes, completamente desordenado, y el

después, que permite una correcta clasificación, orden y ahorro de tiempos en
búsquedas.

204
 Figura 44: Herramientas en ensamblaje - antes

Fuente: Grillcorp

En la figura 44 se observa como las herramientas, componentes y materia prima están

en cualquier ubicación y no siguen ningún orden ni secuencia de uso, inclusive muchos
de los se encuentran en el suelo con otros objetos que no son útiles a la operación de
ensamblaje.

Figura 45: Herramientas de ensamblaje en panel - después

Fuente Grillcorp

205
En la figura 45 se observa la nueva distribución y con una posición fija de retorno lo
que permite un flujo constante y estable de trabajo. A su vez, disminuye el tiempo de
búsqueda de los elementos de trabajo. Cabe resaltar que cada tablero está definido para
cada trabajador con el fin de que cada operario cuide sus propias herramientas.

Adicionalmente, Se tomaron medidas de señalización de pisos y áreas con el fin de

dejar en claro que fin tiene cada espacio en la empresa y se ayude a mejorar el nivel de
cumplimiento gracias al componente visual. En la figura 46 se ve cómo se encontraba
antes los pisos de la empresa en comparación a la figura 47 cuando ya se encuentran
señalizados tanto el suelo como las paredes de las áreas.

Figura 46: Pisos sin señalización

Fuente: Grillcorp

206
Figura 47: Señalización en el suelo

Fuente: Grillcorp

Figura 48: Documentos Grillcorp

Fuente: Grillcorp

207
 Figura 49: Documentos organizados Grillcorp

Fuente: Grillcorp

En la figura 48 (antes) y figura 49 (después) se observa cómo se utiliza el elemento

visual para mejorar la organización y hacerla más eficiente y así evitar confusiones,
pérdida de tiempo en búsquedas y pedida documental en la empresa.

4.2.2.2.3. Aplicación seiso - Limpiar

El paso posterior después de ordenar los elementos en el área de trabajo es continuar

con la limpieza de la misma. Se debe dejar libre de manchas, polvos, residuos y agentes
extraños a la operación. Luego, de seguir las instrucciones del manual donde se
determinó tanto el método y materiales de limpieza a usar se pudo generar cartillas de
limpieza. El resultado final fue lo que se observa entre el contraste antes de efectuar las
3 primeras S y el resultado (Figura 50,51, 52 y 53).

208
 Figura 50: Área de ensamblaje antes

Fuente: Grillcorp
Figura 51: Área de ensamblaje después

Fuente: Grillcorp

209
 Figura 52: Área de habilitado Antes

Fuente: Grillcorp

Figura 53: Área Habilitado después

Fuente: Grillcorp

4.2.2.2.4. Aplicación Seiketsu - Estandarización

En esta etapa Grillcorp tomó acciones de estandarización de las tres (3) primeras S, a fin
de conservar y mejorar los resultados ya logrados.

210
Para la aplicación de la estandarización Grillcorp agenda reuniones semanales donde se
toman en cuenta las incidencias de la semana y se abordan medidas de mejora para la
empresa.

Así mismo, tomó medidas como decretar días de limpieza específicos y limpieza diaria
por 10 minutos para cada puesto de trabajo. Como apoyo visual a estas acciones la
empresa implemento el uso de afiches y paneles sobre la cultura Grillcorp y las 5s.

Figura 54: Foto afiche 5s

Fuente: Grillcorp

Figura 55: Foto políticas y normas

Fuente: Grillcorp
211
4.2.2.2.5. Aplicando Shitsuke – Disciplina

Esta última S implica autodisciplina, convertir los métodos de trabajo en hábitos para
conservar el entorno de trabajo limpio y ordenado desde la alta gerencia hasta el último
trabajador. Por ende la gerencia de Grill determinó también un esquema de auditorías
internas a fin de mejorar en cada evaluación que se realice.

En el anexo 13 se observa un formato de auditoria usado por Grillcorp. Cabe mencionar

que con este formato se midió inicialmente la situación inicial de la empresa para
analizar qué tan pertinente era optar por la implementación de las 5S.

4.2.2.2.6. Implementación de Kanban

En la primera etapa se capacitó al personal de Grillcorp en los 6 principios de Kanban y

sobre todo en los beneficios que traería a la empresa su uso constante. Luego se hizo
una práctica supervisada para que se pueda entender el flujo correcto y además resaltar
los errores escondidos. Teniendo esto claro el tercer paso fue pasar el flujo Kanban a
todos los componentes y finalmente los trabajadores coordinaron en que puntos sería
necesario hacer una orden según ya la experiencia obtenida en las pruebas anteriores.

Impactos de Kanban:

Teniendo presente los defectos seleccionados como prioritarios, la metodología

desarrollada para la aplicación de la herramienta Kanban impacta directamente los
defectos:

Traslado de materia prima y herramientas: El traslado de accesorios hacia la zona de es

realizado por un operario que en muchas ocasiones no se abastece para enviar los
accesorios o los envía de forma errónea al puesto de ensamblaje, habilitado o pintado
que lo requirió. Es decir, el maniobrista no reconoce explícitamente el accesorio que se
solicita, por lo que demora en reconocerlos. Esto conlleva a que se incremente los
tiempos de entrega a los puestos de trabajo y a que los ensambladores mismos realicen
el traslado a falta de disponibilidad. A partir de la implementación Kanban, cada
accesorio de operación era de 8 min en promedio, mientras que sin usar Kanban, el

212
tiempo promedio registrado fue de 14 min, lo cual muestra una reducción del 45% en la
entrega de los accesorios.

Ensamblaje final: La información de producción era suministrada al proceso de

ensamblado de manera verbal; lo cual genera especulaciones y errores en la
comunicación, que conducen a la presencia de defectos en el ensamblado. A través de la
información contenida en las tarjetas kanban, al proceso de armado llega la información
exacta de la referencia de la caja china a producir, sin tener que esperar la comunicación
verbal del proceso subsecuente.

4.2.2.2.6. Implementación de Poka yoke

Una vez aprobados los Poka Yoke propuestos en el capítulo III por la gerencia de
Grillcorp se procedieron a producir y probar a fin de ir verificando si necesitaban
cambios. Los Poka Yokes implementados en Grillcorp resultaron bastante simples y que
está diseñados para que cualquier persona con un mínimo de capacitación sea capaz de
utilizarlo o para que no pueda equivocarse. Como sucede en las inspecciones, el
operario se relaciona directamente con el producto. En este proceso se aseguró que el
conocimiento del personal implicado sea correcto.

Figura 56: Poka Yoke de Molde de madera

Fuente: Grillcorp

213
El poka yoke de la figura 56 está diseñado para facilitar los cortes y perforaciones para
producir de forma más ágil.

Figura 57: Poka Yoke de ensamblaje

Fuente: Grillcorp

Figura 58: Poka Yoke de ensamblaje

Fuente: Grillcorp

214
En la figura 57 y 58 poka yoke está diseñado para facilitar y agilizar el ensamblado
final. De esta forma se evitan demoras, errores y productos mal ensamblados.

4.2.3. Implementación de mejoras de almacenamiento

En cuanto a las mejoras de almacenamiento se implementó el uso de una variante de la

estantería de brazo inclinado para el correcto soporte de las varillas de acero y listones.

Figura 59: Almacenamiento de varillas de acero

Fuente: Grillcorp

En la figura 59 se observa cómo se almacenaba anteriormente las varillas de metal en el

suelo pudiendo ocasionar deterioro, descontrol de almacenaje y accidentes al personal
de Grillcorp. Mientras tanto en la figura 60 se observa como cambió la organización de
varillas al implementar brazos inclinados para su almacenaje.

215
Figura 60: Almacenaje de varillas de acero con brazos inclinados

Fuente: Grillcorp

Figura 61: Almacenaje de varillas de acero con brazos inclinados

Fuente: Grillcorp

216
Por otro lado, como parte de la implementación también se compraron estanterías y se
clasificaron por colores y por frecuencia de uso para tener una mayor organización en
cuanto a materiales, e insumos. Se pueden observar en las figuras 62 y 63.

Figura 62: Estantería antes

Fuente: Grillcorp
Figura 63: Estantería con clasificación de colores

Fuente: Grillcorp
Figura 64: Estantería de mermas

217
 Fuente: Grillcorp
En la figura 64 se observa que se destinó una estantería para la merma de la producción

Figura 65: Almacén de fundas de cajas chinas

Fuente: Grillcorp

Así mismo, se realizó la mejora en el control y almacenamiento de producto terminado.

De esta forma se etiquetó cada caja para verificar que producto este en óptimas

218
condiciones antes de ser empaquetado. En la figura 66 se observan los productos
etiquetados.

Figura 66: Cajas etiquetadas

Fuente: Grillcorp

Figura 67: Verificación de producto terminado

Fuente: Grillcorp

219
En la figura 67 se observa la etiqueta de control para mejora en almacenamiento. Se
detalla si el producto está aprobado en cuanto a calidad, la fecha de control y el código
de la persona encargada de la supervisión.

4.2.4. Implementación de redistribución de planta

En cuanto a la redistribución de planta se pudo efectuar en el plazo estipulado logrando
en una primera instancia limpiar las áreas y vender las mermas de cada área para
posteriormente recuperar un promedio de 22 metros cuadrados en cada planta (piso) en
la empresa gracias a que se hizo más eficiente el uso de espacios en la empresa.

4.3. Indicadores y resultados

Es necesario conocer el estado de todas las propuestas de solución, que se plantearon a

lo largo de este proyecto de investigación en Grillcorp, es así que en el capítulo III, se
definieron y plantearon indicadores para los 3 procesos en estudio. En el anexo 28 se
muestran comparativas de resultados evidenciando mejoras logradas entre el 2014 y el
2015.

En la Tabla 35 se muestran los resultados de los indicadores, que se empezaron a

evaluar el mes de Febrero del 2015, ya que es este mes de comienza con la
implementación de las mejoras

220
 Tabla 35: Resultados de los indicadores

Fuente: Elaboración propia

El adecuado control de indicadores en Grillcorp, será una base de generación de

ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia nacional en el rubro que pertenece.

La Tabla 36, nos resumen el estado mensual de las fichas técnicas pertenecientes a cada
indicador propuesto.

221
Tabla 36: Resultados de las fichas técnicas

Fuente: Elaboración propia

222
 Tabla 37: Estado del indicador

Fuente: Elaboración propia

4.4. Validación económica

Gracias a que la implementación permitió un importante aumento de productividad

(vender más con el mismo recurso) además de generar más espacio para más
contrataciones y así un alza en la cantidad de productos producidos y vendidos. Se tiene
el siguiente flujo económico hasta el momento.

Detalle del cálculo de costos de implementación

Cálculo de costos de preparación

Costo equipo 5S’s:

Se contará con un equipo dedicado únicamente a la implementación y consolidación de

las 5s. Este equipo estará formado por el líder de la implementación, un coordinador del
sistema operacional y un coordinador de gestión del cambio. El costo del personal
miembro del equipo Lean se calculó de la siguiente forma:

𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑖𝑖𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺ó𝑛𝑛

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇1 = (%𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 + %𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸) × 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖

223
 Tabla 38: Costos de implementación

Sueldo Base CTS ESSA

Gratific
propue imponi (8.33 LUD Total
acción
sto ble %) (9%)
Líder de S/. S/. S/.
S/. S/. S/.
Implementación 8,000.0 1,300.0 9,300.0
774.69 837.00 10,074.69
5S’s y lean 0 0 0
Auditor S/. S/. S/.
S/. S/. S/.
externos 4,500.0 1,213.0 5,713.0
475.89 514.17 6,188.89
0 0 0
Coordinador de S/. S/. S/.
S/. S/. S/.
gestión del 4,500.0 1,213.0 5,713.0
475.89 514.17 6,188.89
cambio 0 0 0
S/.
22,452.48
Fuente: Elaboración propia

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 = S/. 22,452.48 × 12 = 𝑆𝑆/. 269,429.71

• Costo capacitación equipo Lean

El equipo Lean formado será capacitados en temas que se muestran en la siguiente

tabla. El cálculo del costo de capacitación del equipo formado se calculó de la siguiente
forma:

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇2 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑛𝑛° 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

Tabla 39: Costo de capacitación

Curso Duración Costo 14 Participantes Total

5s 30 horas S/. 3 S/.

14
Costo basado en cotización del Instituto de Ingeniería Aplicada
224
 1,200.00 3,600.00
S/.
Herramientas lean 8 horas S/. 800.00 2
1,600.00
S/. 5,200.00
Fuente: Elaboración propia

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑆𝑆/. 5,200.00

• Costo insumos para campaña de difusión

Durante la etapa de preparación también se utilizará tres paneles, en los que se

comunicará la próxima implementación, y un tablero de desempeño, en donde se
comunicará los resultados. Asimismo se habilitará una sala en donde se realizarán las
reuniones del equipo 5S’S y los frentes.

Tabla 40: Costo de campaña de difusión

Costo
Ítem Cantidad Total
unitario
Paneles publicitarios 3 S/. 300.00 S/. 900.00
Habilitación de sala para
1 S/. 1,300.00 S/. 1,300.00
realización de reuniones
Instalación de tablero de
1 S/. 120.00 S/. 120.00
desempeño
S/. 2,320.00
Fuente: Elaboración propia

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ó𝑛𝑛 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇

= 𝑆𝑆/. 2,320.00

• Costo capacitación

225
Capacitación profunda: estará a cargo del equipo Lean y dirigida a los jefes de
producción de cajas chinas, producción de parrillas, administrativos RRHH. El cálculo
del costo de capacitación se realizó de la siguiente forma:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖/(25 ∗ 8)

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶ó𝑛𝑛 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑟𝑟 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 × 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛

Tabla 41: Costo de capacitación

Costo base Duración

Participante Cantidad Total
por hora (horas)
Jefe de 1 S/. 42.00 10
producción S/. 420.00
caja chinas
Administrativo 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Gerente 1 S/. 42.00 10
S/. 420.00
General
Capacitador 1 S/. 250.00 10 S/. 2,500.00
S/. 3,760.00
Fuente: Elaboración propia

Costo capacitación introductoria: estará a cargo del equipo Lean y dirigida al personal
de producción, personal de mantenimiento y de RR.HH. El cálculo del costo de
capacitación se realizó de la forma mencionada anteriormente.

Tabla 42: costo capacitación total

Costo base Duración

Participante Cantidad Total
por hora (horas)
Jefe de producción 1 S/. 42.00 8
S/. 336.00
caja chinas
Administrativo 1 S/. 42.00 8 S/. 336.00
Gerente General 1 S/. 42.00 8 S/. 336.00
Capacitador 1 S/. 30.00 8 S/. 240.00

226
Capacitador 1 S/. 250.00 8 S/.
2,000.00
S/.
3,248.00
Fuente: Elaboración propia

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

= 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖
= 𝑆𝑆/. 3,760.00 + 𝑆𝑆/. 3,248.00 = 𝑆𝑆/. 7,136.00

• Cálculo de costos de implementación de 5S´s

Costo de ejecución

El costo de ejecución para la implementación del mantenimiento autónomo y las 5S’s se

calcula de la siguiente forma:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒ó𝑛𝑛 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 × 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Para el establecimiento de la duración total se tomó en cuenta la duración de las charlas

para la ejecución de los cuatro pasos (4 hora), la duración de la ejecución de limpieza y
ejecución (4 horas), la duración de las reuniones para la elaboración de planes de acción
(3 horas), la duración de las reuniones para la elaboración de estándares como lecciones
en un punto y cartillas de limpieza, inspección (3 horas) y duración de charlas y
ejecución de actividades para el establecimiento de las 5S´s (8 horas)

Tabla 43: Costo de ejecución

Costo
Personal Cantidad base por Duración Total
hora
Jefe de producción 1 S/. 30.00 22
S/. 660.00
Caja china
Jefe de producción 1 S/. 30.00 22
parrillas S/. 660.00

227
Operarios 12 S/. 19.00 22 S/.
5,280.00
S/.
6,600.00
Fuente: Elaboración propia

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒ó𝑛𝑛 == 𝑆𝑆/. 6,600.00

• Costo insumos

Los insumos previstos necesarios para el desarrollo de la implementación las 5S´s se

detallan en la siguiente tabla:

Tabla 44: Costo de insumos

Costo
Descripción Cantidad Total
unitario
* Tarjetas rojas y verdes 15 2000 S/. 0.35 S/. 700.00
* Repisa para almacenamiento de
2 S/. 400.00 S/. 800.00
herramientas
* Paneles 10 S/. 45.00 S/. 450.00
* Pintura 6 S/. 48.00 S/. 288.00
* Copias e impresiones 60 S/. 0.07 S/. 4.20
S/.
2,242.20

La suma de los costos por insumo resulta el costo total:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

= 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝
+ 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 = 𝑆𝑆/. 2,242.20

• Costo maquinaria y utillaje

15
Costo basado en cotización de Imprenta Zumo.
228
Dado que se requiere llevar a la línea a su estado inicial se incurrirá en costo de
reparación y compra de utillaje. Actualmente el costo previsto por el área de
Mantenimiento para la reparación de diversas partes de la línea es de S/. 16,878.58 y
para la compra de utillaje es de S/. 3,233.67. Se asume que durante el primer paso de
implementación (limpieza e inspección) se descubrirán anormalidades desconocidas y
no presupuestadas. Por ello, para el cálculo de costo de reparación y compra de utillaje
se incrementará 30% al costo presupuestado actual.

Tabla 45: costo de maquinaria y utillaje

Tipo Costo Margen Costo

previsto esperado
Reparación S/. 16,878.58 30.00% S/. 21,942.15
Compra de utillaje S/. 3,233.67 30.00% S/. 4,203.77
S/. 26,145.93

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 = 𝑆𝑆/. 26,145.93

Fuente: Grillcorp

Tabla 46: Total costos de implementación

Costos totales de implementación:

costos de preparación S/. 269,429.76

Costo capacitación equipo S/. 5,200.00
Costo insumos para campaña de difusión S/. 2,320.00
Costo Capacitacion total S/. 7,008.00
Costo de Implementación de 5S's S/. 6,600.00
costo de insumos S/. 2,242.20
Costo de reparación maquinaria S/. 26,145.93
Total costo de Implementación S/. 318,945.89
Fuente: Grillcorp

229
Para el análisis financiero se considera la tasa de préstamo para microempresas que es
de 35.6% esta se obtuvo a través de la página web de la superintendencia de banca y
seguro SBS.

Tabla 47: Datos SBS

Tasa Efectiva anual 35.60%

IR 30%
Tasa Efectiva Mensual 2.570%
Fuente: SBS

230
 Tabla 48: Flujo económico del proyecto

Implementación Mes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12
Invers Inicial (318,946)
Costos adic (500)
Alquiler Local (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000)
Venta de Chatarra 2,340
Ahorro en Producto defectuoso 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603 25,603
Ahorro en costo de tiempo de producción 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798 28,798
Costo de oportunidad de venta 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749 23,749
Ahorro desabastecimiento prov. 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173 9,173
Costo relevante antes Impto 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323 85,323
Benefi IR (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597) (25,597)
Costo relevante despues de Impto 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726
Desembolso Neto (317,106) 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726
Flujo Relevante (317,106) 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726 59,726
Factor Ajuste 1.000 1.026 1.052 1.079 1.107 1.135 1.164 1.194 1.225 1.289 1.322 1.356
Flujo desctdo (317,106) 58,229 56,770 55,348 53,961 52,608 51,290 50,005 48,752 46,339 45,178 44,046

Fuente : Grillcorp , Elaboración: Propia

231
 Tabla 49: Indicadores financieros

Indicadores Financieros
VAN 292950
TIR 12.60%
PRD 4 meses y 23 días
RBC 1.94 Veces

Fuente: Propia

232
 CAPÍTULO V

El objetivo del capítulo V de este proyecto es medir el impacto de las propuestas de que
se aplicaron en Grillcorp. Por este motivo se usó la matriz de factores tomando como
modelo el método Leopold. Luego, se presentarán las distintas herramientas y
metodologías usadas con su respectiva descripción y resultado. Finalmente, se
enumeraron las restricciones que se presentaron durante el inicio, desarrollo y
aplicación del proyecto.

5.1. Análisis de impactos

En la presente sección se presentará el análisis del impacto que tienen las acciones
implementadas para los stakeholders.

Las personas u organizaciones que han sido consideradas afectadas de alguna

forma por el proyecto y que se han considerado son los siguientes:

1. Empresa

2. Trabajadores

3. Clientes actuales

4. Competidores

5. Proveedores

El análisis del impacto que las propuestas implementadas tienen en los distintos
stakeholders será medido utilizando el método de matriz de Leopold. Este método nos
233
permitirá obtener información cualitativa mediante una matriz bidimensional que
confronta las propuestas de mejora y diferentes factores elegidos para cada stakeholder.

234
 Tabla 50: Matriz de Leolpold
ACCIONES

afianzamiento de las S

Mejora en estantería y
Implementación Poka
5ta S: Elaboración de
recepción de materia
Acciones

1era S: Clasificación

equipos, insumos y
almacenamiento de

equipos e insumos

Implementación de

Implementación de
Procedimientos de

Procedimientos de

Control de materia
Procedmientos de

Redistribución de
de herramientas,

4ta S: Registro y
subensamblajes

Capacitación en

2da S: Orden de

plan de limpieza
materia prima y

Elaboración de
evaluación de

herramientas,
prima dañada

evaluaciones
Total

proveedores

proveedores
Stakeholders

gestión con

indicadores

almacenaje
Acciones

Kanban
3era S:
planta

planta
prima

Yoke
Factores
10 10 10 10 10 10 9 9 8 8 9 7 9 6 6 131
Calidad
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 10 8 7 143
8 9 8 8 7 7 8 8 8 8 8 7 6 6 7 113
Costos
124
9 10 9 10 8 8 10 10 10 10 10 8 8 7 7
10 7 8 8 9 7 8 8 8 8 8 7 7 6 5 114
Empresa Renombre
10 8 10 9 10 8 9 9 9 9 9 8 8 7 6 131
8 8 7 8 6 7 8 8 8 8 8 8 8 5 105
Cultural
9 9 8 9 7 8 9 9 9 9 9 9 9 6 119
10 8 8 8 6 8 8 8 8 8 6 6 7 7 106
Formalidad
119
10 9 9 8 6 9 9 9 9 9 8 8 8 8
7 8 8 7 7 8 8 8 8 8 5 82
Identificación con Grillcorp
8 8 8 7 10 8 9 9 9 9 9 6 6 90
8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 -3 8 82
FACTORES

Trabajadores Profesionalismo
103
9 7 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7 10 9
8 7 7 6 4 6 9 8 9 9 8 7 7 5 100
Ambiente Laboral
9 8 8 7 6 7 10 9 10 10 9 8 9 6 10 106
9 6 7 7 7 8 8 8 8 8 8 7 7 6 5 109
Servicio
10 9 9 7 8 10 9 9 9 9 9 8 8 8 6 128
Clientes actuales
-9 8 8 7 8 8 9 9 9 9 9 8 8 7 7 105
Percepción de la empresa
10 7 8 8 9 10 10 10 10 10 9 9 9 9 8 136
-4 -4 -3 -5 -3 -5 -4 -4 -4 -4 -4 -6 -7 -3 -5 -65
Económico
Competidores 8 7 7 6 6 6 8 8 8 8 8 7 9 7 6 109
-7 -3 -6 -3 -5 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -5 -6 -3 -62
Cultural 104
7 7 7 10 6 7 8 8 8 8 8 7 7 0 6
8 9 6 10 7 6 -3 43
Negociación
64
10 10 7 10 10 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Proveedores 10 9 4 10 6 6 45
Comunicación y coordinación
10 10 5 10 9 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 52
76 89 79 88 56 76 74 73 73 73 73 52 42 40 44 2016
Totales
129 119 113 119 89 103 107 104 107 107 106 89 94 62 89 3075

Fuente: Elaboración propia

235
La Tabla 50 se observa diversos factores que fueron clasificados para cada stakeholder.

A continuación, se muestra la explicación de cada factor:

Empresa

• Calidad: La calidad es uno de los factores que se más se afectan ya que las acciones
implementadas están orientadas en mejorar los procesos de forma general.

• Costos: Es importante reducir costos puesto que el tener mejores procesos tiene como
objetivo principal ser más eficientes en el manejo de recursos. La contribución de cada
propuesta está dirigida a la reducción de costos.

• Renombre: Este factor es importante ya que las propuestas mejorarán la percepción que
tienen los clientes de la empresa. Así mismo, la competitividad de Grillcorp en el
mercado.

• Formalidad: Este factor es considerado ya que Grillcorp hasta antes de la

implementación propuesta no tenía los procesos formalizados y por tanto no podía
acreditarse ni hacer negocios con empresas grandes que exigían ciertos estándares de
producción. Cabe resaltar las propuestas contribuyeron a la mejora de las operaciones y
por tanto permitieron formar una cultura de calidad.

• Cultural: Este factor se considera el compromiso de Grillcorp con la cultura de la

mejora continua y la estandarización de procesos.

Trabajadores

• Identificación con Grillcorp: Este factor se refiere a cuanto impactan las propuestas
implementadas en el compromiso que sienten los colaboradores con la empresa. Cada
decisión y cambio tomado tiene un impacto en cada individuo al interior de Grillcorp.

236
• Profesionalismo: Este factor se refiere al impacto de las propuestas implementadas en el
aspecto profesional de los colaboradores. Es decir, la contribución que se realiza en la
formación de los empleados.

• Ambiente laboral: El factor ambiente laboral impacta directamente a los trabajadores

que se encuentran en los almacenes de la empresa. Se medirá cuál es el interés de
mejorar los ambientes y el impacto que las propuestas para los trabajadores.

Clientes actuales

• Servicio: Este factor mide el impacto que tiene cada propuesta en relación al servicio
brindado por Grillcorp, principalmente con las entregas de productos correctamente
diseñados.

• Percepción de la empresa: Para este factor se toma en cuenta en relación a cuanto

repercute en los clientes las propuestas implementadas.

Competidores

• Económico: Este factor se refiere a la ventaja en costos que se obtendrá sobre los
competidores al aplicar las propuestas de mejora

• Cultural: Este factor mide el impacto en la competencia con respecto a la cultura

organizacional.

Proveedores

• Negociación: Este factor se refiere a cuanto influye en la negociación con proveedores

nuevos como actuales el que Grillcorp consiga mejoras significativas con la
implantación.

237
• Comunicación y coordinación: Este factor que tanto influye en las coordinaciones el
que se tenga implementada las nuevas medidas adoptadas por la empresa.

Una vez que se definieron los factores para cada stakeholder, se asignó la puntuación de
Magnitud e importancia con relación a la propuesta de mejora respecto a los factores

La puntuación utilizada para la magnitud e impacto se muestra en la Tabla 51

Tabla 51: interés e importancia

Escala Magnitud Impacto

[-1, -10] Negativo
[1,4] Baja bajo
[5,7] mediana mediano
[8,10] alta alto

Fuente: propia

La Tabla 51 se observa un puntaje negativo para aquellos cuya magnitud vaya en contra de
las propuestas. Por ejemplo, en el caso de los competidores, su interés es negativo por tanto
la magnitud también, mientras Grillcorp se vuelva más competitivo los competidores se
afectan negativamente. Así mismo, se muestra la escala de rangos de puntuación para el
caso del impacto de las propuestas con los factores.

Por tanto, de la matriz realizada en nuestro análisis de denota que el máximo puntaje
alcanzado pudo ser 3075 puntos contando las 15 propuestas y 14 factores.

El puntaje alcanzado por nuestro análisis representa más del 48% del posible puntaje a
obtener en el caso de magnitud de interés, y más del 73% en cuanto a impacto.

238
Por lo expuesto, se afirma que el proyecto es beneficioso y tiene un impacto alto en la
empresa.

5.2. Herramientas y metodologías

El proyecto de investigación desarrollado en este documento utiliza diversas herramientas y

metodologías las cuales serán explicadas en la siguiente Tabla 52

Tabla 52: Herramientas y Metodologías utilizadas en el proyecto

Metodología / Herramienta Utilidad Impacto

Representar un Se utilizó para presentar
Gráfico de barras conjunto de datos o los indicadores iniciales de
valores forma simple y clara.
Representar porcentajes Mostró de forma clara la
Gráfica circular y proporciones de cantidad la proporción de
ventas ventas
Mostrar el proceso y lo Permitió entender el
Diagrama de Flujo que interviene en el proceso de fabricación de
mismo las cajas chinas
Representa las Permitió conocer el
actividades de proceso y las actividades
Diagrama de operaciones de proceso - DOP
fabricación de las cajas para fabricar las cajas
chinas chinas
Es un diagrama de valor
que muestra
Mapa de procesos
gráficamente a la Permitió tener una visión
empresa global de la empresa

Pareto Identificar elementos Se identificó el 80% de

239
 que generan mayor problemas con mayor
impacto frecuencia e impacto
Permite encontrar el Se estableció los procesos
Matriz relacional grado de relación entre y defectos críticos
los factores
Se encontraron las causas
raíces para los problemas
Analiza la causa raíz de
Diagrama de Ishikawa planteados. A partir de
un problema
ello se generaron las
soluciones
Permitió generar un mejor
Mejora entornos de entorno de trabajo de
5S
trabajo manera estable y
sostenible
Disminuyó la tasa de
Poka yoke Evita y controla errores
errores y agilizó procesos
Gestión de proceso Mejoró el flujo de
visual que le indica qué producción en Grillcorp
Kanban producir, cuándo
producirlo, y cuánto
producir
Ordenación física de los Se reorganizó la ubicación
elementos que de las áreas de la empresa
Distribución de planta
constituyen una con lo que se logró una
instalación mejor gestión
Permitió establecer los
criterios de evaluación y
Evalúa y califica a los
Formatos de evolución de proveedores mediante ello mejorar la
proveedores
gestión con los
proveedores

Formatos de auditorías internas Permite medir el La empresa se auditó lo

240
 desempeño de la que permitió controlar los
empresa procesos adoptados
Se identificaron y
Medir impactos de las
midieron los impactos
Matriz de Leopold propuestas de acuerdo
tanto positivos y negativos
a factores establecidos
del proyecto
Describir, establecer los Se documentó los
límites y frecuencia con indicadores propuestos
Ficha técnica de Indicadores
los que se controla un para darle seguimiento a
proceso las mejoras aplicadas.

Fuente: Elaboración propia

5.3. Restricciones del proyecto

En el capítulo 2 del presente trabajo se mencionaron algunas de las restricciones

encontradas. Ahora bien, durante la implementación, se han notado nuevas limitaciones que
hicieron que el cronograma planteado inicialmente cambie. A continuación, se presentarán
las restricciones del proyecto considerando la etapa inicial y la implementación de las
propuestas para el mismo.

• La disponibilidad de los colaboradores de Grillcorp para colaborar con el proyecto de

investigación, sin interrumpir con su trabajo o funciones establecidas.

• El proyecto de mejora se vio alterado por cambios internos en la empresa y su

crecimiento en los últimos meses.

• Disponibilidad limitada de los integrantes del presente trabajo.

• Durante la implementación se encontraban defectos y problemas en la empresa los

cuales se debían abordar.

241
• Demora en negociaciones con proveedores sobre cambios efectuados.

• Resistencia al cambio por parte de algunos trabajadores.

• En un principio descoordinaciones producto de los nuevos cambios implementados.

242
Conclusiones y recomendaciones

6.1. Conclusiones

El objetivo de la tesis era mejorar los procesos de abastecimiento, almacenaje y producción

a partir de las propuestas elaboradas en el estudio, en la realidad se fueron ampliando los
alcances gracias al comité 5s.

La validación económica demostró que el proyecto es viable en el transcurso de un año ya

que la relación beneficio costo es de 1.94. Lo que quiere decir que por cada sol invertido se
recibirá 1.94 soles de retorno.

Se logró reducir en 45% el tiempo de entrega de accesorios mediante la implementación de

Kanban

Un aspecto importante es mejorar la integración de todas las áreas y así lograr sincronía.
Esto se logró mediante avisos visuales y capacitaciones constantes.

El impacto del proyecto es positivo para la empresa y si bien el análisis indica que aún hay
una brecha de mejoras, se cumplen con los objetivos iniciales.

Se agilizó el proceso de producción gracias a los Poka Yokes propuestos y a otros que se
fueron creando gracias por el comité 5s.

243
6.2. Recomendaciones
Se recomienda usar un software de mayor alcance para el control de inventarios de
producto en proceso y terminado.

Se recomienda mantener a los trabajadores actualizados por un profesional especializado en

procesos.

A mediano plazo Grillcorp debe reubicar su planta de producción para obtener una mayor
capacidad de producción.

244
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OGO%2520INDUSTRIA%2520METAL%2520MECANICA%25202013.pdf&ei=6mEJVOHN
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255
Anexos

Anexo 1
Máquinas de la sección habilitado

Máquina Características Generales

Dobladora de Planchas Largo: 1.5 m para planchas hasta
metálicas 120mm de espesor
Dobladora de Planchas Largo: 2.5 m para planchas hasta
metálicas 120mm de espesor
Largo: 1.20m con eje de 300mm para
Roladora de planchas
plancha de 100mm de espesor
metálicas
motorizado
Disquera Motorizada
Pestañadora Motorizada
Prensa Excéntrica Peso: 30 Toneladas
Prensa Excéntrica Peso: 50 Toneladas
Largo: 1.2 para plancha 2mm de
Cizalla
espesor
Trozadora eléctrica de
disco 14”
Punzonadora de doble
Cabezal Manual

256
Anexo 2
Máquinas de la sección Soldadura

Máquina Características Generales

Soldadura TIG
Soldadura manual
electrodo
Soldadura manual de punto

257
Anexo 3
Diagrama De Operaciones De Sub-ensamblajes para la fabricación de una caja china
mediana de interior acero Inoxidable

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LISTONES TRATADOS/ LATERALES CORTOS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL

# DE DIAGRAMA: 02 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO/ MADERA /OTROS

258
DOP LATERAL LARGO CAJAS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL
# DE DIAGRAMA: 03 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO/ MADERA /OTROS

259
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE BANDEJA CARBONERA CAJAS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL
# DE DIAGRAMA: 04 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO/ MADERA /OTROS

260
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE BANDEJA DE JUGOS CAJAS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL
# DE DIAGRAMA: 05 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO/OTROS

261
DOP BANDEJA CARNES CAJAS CHINAS - GRILLCORP MATERIAL
# DE DIAGRAMA: 06 Hoja : 1/1 Fecha Aprox: 01/09/2014 ACERO /OTROS

262
Anexo 4
Caracterización de defectos y/o incidencias encontradas

CAJAS CHINAS
DEFECT DEFECT DEFECT
O O O
DETECTA DETECTA DETECTA
ITE DIFICULTAD POSIBLE DO DO DO
PROCESO IMPACTO
ANTES DURANT DESPUÉS
M PRESENTADA CAUSA
DEL E DEL DEL
PROCES PROCES PROCES
O O O

En repetidas
ocasiones los
proveedores de No existe un
Cuando esto
Grillcorp no proceso de
ocurre la
1 cumplen con las selección de x
producción
horas pactadas proveedores
se paraliza.
para el adecuado
abastecimiento de
materia prima.
ABASTECIMI Materia prima -
No existe
ENTO planchas de acero Se paraliza el
control de
inoxidable de proceso por
calidad de
2 diferente espesor devolución al x
ingreso de
al requerido ( no proveedor
materia
cumple con las para cambio.
prima
especificaciones)
Cuando Sodimac En la etapa No existe
envía la madera de control de
3 x
pino con ensamblaje calidad de
dimensiones de no encaja y ingreso de

263
 cortes distintos a Los operarios materia
las requeridos deben prima
reprocesarlos
generando
costos y
sobretiempos
adicionales.
En la etapa
de soldadura No existe
Cuando las platinas
afecta el control de
de fierro de 6
proceso de calidad de
4 metros de longitud x
produccion ingreso de
llegan dañadas a la
del marco de materia
empresa
la bandeja de prima
carbón
En la etapa
No existe
Cuando los cortes de ensamble
control de
de madera no encaja
calidad de
5 enviados por produciendo x
ingreso
sodimac llegan demoras y
materia
arqueadas. sobreproceso
prima
s.
Se paraliza el No existe un
Cuando la cantidad
proceso de planeamient
pedida de materia
producción o de
prima no es la
6 por falta de materia x
suficiente para el
materia prima ya
proceso de
prima. Rotura que no
producción.
de stock. realizan

264
 pronósticos
de
demanda.
Además el
inventario
no está
contabilizad
o y los
operarios
usan mas
cantidad de
materia
prima que la
adecuada.
Productos,
Ubicaciones
materia
no definidas
prima e
Los operarios para el
insumos son
mueven de un almacenami
difícil de
lugar a otro los ento de
ubicar y
7 productos, materia cada x
controlar
prima e insumos producto
ALMACENAJE dentro de la
sin agregar valor a terminado,
empresa.
al proceso materia
Menor
prima e
eficiencia de
insumos.
procesos.
La rotación de No se puede Falta de
8 inventario no se contabilizar control de x
controla ni planificar inventarios

265
 correctament
e las
adquisidores,
ni ventas
No hay
equipos que
Stock de mejoren las
Producto productos condiciones
terminado dañado terminados, de
9 x
con abolladuras, ventas e almacenajes
con rayones, etc. ingresos ( los
directos. productos
se apilan sin
estantería.)
No se
Genera
Perdida de materia cuenta con
rotura de
prima, insumos y una
10 stock, mayor x
producto distribución
tiempo de
terminado de planta
producción.
(Layout)
Algunos listones de Algunos
Exceso de
madera que se listones son
maniobras
utilizan paras las corregidos
por parte
patas de la caja para ser
del
HABILITADO 11 china, que entran a utilizados, y x
proveedor y
corte presentan otros se
de los
abolladuras en convierten en
operarios en
diferentes desperdicios.
la empresa.
extremos y partes . Retraso en la

266
 producción.
Existe falta de
Proveedores
ciertos insumos
no entregan
que aunque están
completo
contemplados en
los insumos
la lista de pedidos Retraso en la
12 y/o no se x
no se encuentran producción
revisa la
en almacén. Por
cantidad
ejemplo, las lijas,
real en
tornillos,
almacén
lubricante.
Muchas veces al
producirse un
cambio en los
Inexistencia
empleados y Pérdida de
de planos,
debido a que no se tiempo,
hoja
cuenta con un retraso en la
especificaci
13 documento de producción, x
ones, falta
especificaciones de exceso de
de
las medidas de las merma y/o
capacitación
piezas; los desperdicio
.
empleados no
realizan el corte
exacto.
Irregularidad en el Inestabilidad Falta de
corte de las placas de las piezas método,
14 de acero, y problemas instruccione x
subensamblajes o en la etapa s claras y/o
listones de de supervisión.

267
 madera. ensamblado.
Retraso en la
etapa de
ensamblado.
Al requerir más Solo existe
piezas de planchas una
Retraso en el
de acero, la máquina
15 tiempo de x
máquina dobladora
habilitado.
dobladora no se que no es
abastece. suficiente.
Retraso en
producción
La proporción de porque
mezcla de pintura afecta
para el barniz de directamente
Falta de
las piezas de al proceso de
estandarizac
madera, no está ensamblaje
16 ión de x
estandarizada por Aproximada
proporcione
lo que los lotes mente 1:30
s.
PINTADO salen con minutos
diferentes adicionales
tonalidades. en buscar
piezas del
mismo tono.
La capa de No existen
Producto
acabado de métodos de
terminado, ya
17 madera presenta trabajo de x
que tiene
un aspecto pintura,
más aspecto.
grumoso parecido falta de

268
 a la piel de naranja capacitación
.
Llegan
piezas de
Retraso en la
Las piezas de madera de
producción.
madera de sub distinta
18 Se adicionan x
ensambles son de tonalidad
3 minutos en
distintos tonos . enviadas
promedio
por el área
de pintado.
Las medidas de los
Madera
sub ensambles Retraso en la
arqueada o
varían respecto al producción.
cortes
19 estándar, piezas no Se adicionan x
errados en
encajan y deben 5 minutos en
ENSAMBLAD procesos
reacomodar o promedio
O anteriores.
reajustarlas.
Falta de insumos
No hay un
para poder
adecuado
ensamblar, ya que Retraso la
suministro
muchas veces se producción.
de insumos
quedan sin Mayor
en el área
tornillos, cantidad de
20 por parte de x
remaches, alicates, actividades
la empresa.
y son los mismo que no
No existe
operarios que agregan
principios
tiene que ir a pedir valor.
de
al encargado de
ergonomía
producción.

269
 Mal atornillado o
remache en el Falta de
proceso de procedimien
ensamblaje donde Calidad de to
21 lo ideal es colocar producto documenta x
aproximadamente terminado. do, falta de
32 tornillos y 8 métodos de
remaches ubicados ensamble.
adecuadamente.
A través de un
estudio de tiempo
se pudo evidenciar
No existen
que el tiempo
métodos de
estándar de
Retraso en el ensamblaje,
producción es de
22 proceso de piezas x
17min, sin
producción. distintas a
embargo muchas
las
veces este tiempo
requeridas.
es mayor llegando
a veces a los 28
min
No se
cuenta con
Inoperatividad de
un plan de
las máquinas para Retraso en el
manteamie
SOLDADURA 23 soldar los proceso de x
nto. Mal
subensamblajes de soldadura.
manipuleo
la caja china.
del
operario.

270
 Falta de
capacitación
El consumo
de corriente
Paralización eléctrica
sobre carga de de todos los supera los
corriente eléctrica procesos que límites
24 x
que hace que se necesiten establecidos
queden sin luz corriente en la
eléctrica. instalación
de la
empresa

271
Anexo 5
Matriz de evaluación de puntos críticos del proceso de producción

PROCESOS
Problemas ABASTECIM ALMACE HABILIT PINT ENSAMB SOLDA
IENTO NAJE ADO ADO LADO DURA

1 Disponibilidad de materia prima Ө

Espesor de plancha de acero inoxidable
2 distinto al requerido Δ Δ Ө
Corte de piezas de madera pino no
3 estándar Ө Δ Δ Ө
4 Platinas deformes y/o con abolladuras Ө Ο Ο
5 Pieza de madera deforme o arqueada Ө Ө
6 Orden de compra insuficiente. Ө Ο Δ Δ Δ Δ
Exceso de manipulación en el
7 almacenamiento Ө Δ Δ Δ Δ
8 Rotación de inventario no controlada Ο Ө Δ Δ Ο Δ
Producto terminado con abolladuras, con
9 rayones. Ө Δ Ο Ө Ο
1 Perdida de materia prima, insumos y
0 productos terminados. Ө Ο Ο Ο Ο
1
1 Abolladura de lotes de listones de madera Ο Ο Ο Ο Ο
1
2 Falta de insumos Ө Δ Ο Ο Ο Ο
1 Conocimiento errado de las dimensiones de
3 las piezas Ө Ө Ο
1 Cortes irregulares en piezas (madera,
4 acero) Ө Ө

272
1
5 Disponibilidad de máquina dobladora Ө Δ
1 Acabado de diferente tonalidad entre lotes
6 de piezas de madera Δ Ө Ө
1
7 Acabado con aspecto grumoso Ө
1 Búsqueda de la misma tonalidad de sub
8 ensambles Ө Ο Ө
1 Errores en las medidas de las piezas ( sub
9 ensambles) Ο Ө Ө
2
0 Falta de insumos de ensamblaje Ө Ο Ө
2 Producto final mal ensamblado
1 (descuadrado, mal atornillado, etc.) Ο Ө Ө Ο
2
2 Exceso en el tiempo de ensamblaje total. Ө
2
3 Inoperatividad de la máquina de soldar Ө
2
4 Sobre carga de corriente eléctrica. Δ Δ Δ Δ Ө

Puntajes totales:

Total relación fuerte 7 6 5 2 11 2

Total relación normal 2 6 3 5 5 5
Total relación débil 1 5 6 4 4 3
Total por proceso 26 35 27 20 47 19
Porcentaje 14.94% 20.11% 15.52% 11.49% 27.01% 10.92%

273
Anexo 6
Resultados de lluvia de ideas ponderada

CAUSAS DE LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Selección de
Máquina, 5%
proveedores, 15%
Supervisión, 10%
Espacio
almacenes, 5% Método de
Espacio de ensamblado, 10%
trabajo, 5%

Calidad piezas de
madera, 3% Apilado, 5%

Dimensiones Documentación
subensambles, del proceso, 5%
10%
Experiencia, 5%
Platinas
deformes, 2%
Grado de
Capacitación, 15% educación, 5%

CAUSAS DE ROTURA DE STOCK

Estructura de Espacio
almacén, 5% insufiente, 3% Gestión de
Materia prima proveedores, 20%
dañada, 10%
Cantidad erronea
de pedido, 5% Comunicación de
requerimiento,
10%

Desorganización
Toma de de Almacén PT,
inventarios, 15% 5%
Programa de
producción, 5%
Tecnología de
Programación de cortadora control de
ingresos, 15% descalibrada, 5% inventario, 5%

274
 CAUSAS DE DEMORA EN PRODUCCIÓN
Método de
Experiencia, 5%
ensamblaje, 15%
Capacitación, 10%
Disponibilidad de Comunicación de
máquina de corte, requerimientos, 5%
5%
Método de
pintado, 5%

Madera dañada o
arqueada, 10% Método de
reposición de MP e
insumos, 10%
Medidas erroneas,
10%
Area de trabajo,
Layout de planta Herramientas de 10%
no planificado, 5% trabajo dispersas,
10%

275
Anexo 7
Aspectos que cubre cada herramienta
Justo a Poka
N° DE CAUSA RAIZ
5s Kanban tiempo Jidoka Yoke Andon

CAUSA RAIZ
Problema

Identificación de materiales o

Estado de la operación en las

Organizar , ordenar y limpiar

rápida de

Mecanismos para prevenir o

información de producción

detectar
desarrollo de proveedores

errores ante
Definición de parámetros

anomalías en el sistema

de piezas
Verificación de calidad

Verificación constante
productos en proceso

estaciones de trabajo
niveles de

integrada al proceso
Calidad en la fuente

calidad
Sistema de Halar

de respuesta
entredeproceso
Estandarizar

defectuosas
dificultades
inventarios
Disciplina

para

Retroalimentación
errores

Identificación
óptimos de

detectar
Mecanismos
Control

Tiempo
No hay
procedimiento 1
1 estándar 7 0 5 0 0 0 5 0 0 5 4 3 5 0 3 0 5 0
Producto
Inadecuada selección 1 1
defectuos
2 de proveedores 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 5 0 0
o
3 Falta de instructivos 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 5 0 0
4 Falta de capacitación 8 5 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Falta de Layout 10 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1
6 Gestión de compras 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Rotura de No hay Programa de
stock 7 producción 0 0 0 5 8 8 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Materia prima 1
8 deforme o arqueada 5 5 0 5 5 5 0 5 7 5 5 3 7 7 7 0 0 0
Falta de gestión de 1
Desabaste 9 compra 0 0 5 0 0 0 5 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
cimiento 1 Inadecuado método
por 0 de conteo de inv. 7 7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 0
proveedor 1 Corte incorrecto pro
1 proveedor 0 0 0 7 7 3 7 0 0 5 3 5 0 0 0 5 7 0

276
 1 Método de
Demora
2 ensamblaje y pintado 5 7 7 5 5 5 7 0 0 5 5 3 7 8 9 5 7 5
en el
1 Inadecuado método
tiempo de
3 de reposición de MP 5 5 5 10 8 8 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0
producció
1 Medidas de piezas 1 1 1
n
4 erróneas 5 0 5 6 7 9 8 0 7 4 5 5 0 7 0 0 0 0

277
Anexo 8
Instructivo de recepción de materia prima y control de calidad

Grillcorp

INSTRUCTIVO: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA Y

CONTROL DE CALIDAD
GRILLCORP
Código: GR-ABAST-001 Versión: V-01

Fecha de Elaboración: 10/11/2014 Página: 278 de 384

Gerencia: Operaciones Área: GESTIÓN DE COMPRAS Sub-Área: COMPRAS

1. OBJETIVO.

Definir y desarrollar los lineamientos necesarios para que Grillcorp pueda

definir la calidad aceptada en la materia prima recepcionada con el fin de
establecer contratos entre comprador y vendedor.

2. ALCANCE.

Aplica para la etapa de recepción de materia prima, antes de que sea aceptada
y llevada al almacén correspondiente.

3. DEFINICIONES

• Ancho: Es la mayor dimensión de la sección transversal (escuadría) de una

pieza de madera

• Alabeo: Deformación que experimenta una pieza de madera por la

curvatura de sus ejes, bien sean longitudinales y transversales. Se clasifica
en abarquillado, arqueadura y acebolladura.

• Abarquillado: Curvatura de la cara en la dirección transversal de la tabla.

278
• Acebolladura: Es la separación de la fibra entre dos anillos de crecimiento
consecutivo.

• Arqueadura: Curvatura a lo largo del eje de la tabla en un plano

perpendicular a la cara.

• Cara: Corresponde a las dos mayores superficies longitudinales de una

pieza de madera o las cuatro superficies longitudinales, en el caso de que
sus áreas sean iguales o aproximadamente iguales.

• Clasificación de madera: Es la separación y ordenación de las piezas de

madera en grupos que cumplen con los requisitos de cada grado de
calidad. Se hace por especie.

• Corte: Porción rectangular de tabla obtenida por corte imaginario

transversal o longitudinal al eje de la pieza, o por las dos operaciones
juntas.

• Corte limpio: Porción de madera libre de defectos. Puede tolerar algunos de

ellos en ciertas clases de calidad y en determinadas especies. Debe estar
en el lado más defectuoso de la tabla, salvo que se especifique en
contrario.

• Corte sano: Porción de madera libre de putrefacción, corazón, separación

de fibra y corteza, admitiendo nudos sanos, perforaciones de aves,
manchas de hongos, grietas, perforaciones pequeñas. Normalmente esta al
reverso de la cara de corte limpio.

• Defecto: Imperfección que afecta las propiedades de uso de una pieza de

madera en cuanto a resistencia, durabilidad y valor de utilización.

• Defecto de aserrío: Variación de las dimensiones de una pieza de madera

por encima de los estándares permitidos como resultado de una operación

279
 de aserrío mal realizada. Los principales defecto de aserrío son el
descalibrado (la falta de medida y la sobre medida) y la marca de sierra.

• Defecto de secado: Defecto de una pieza de madera que se origina por las
tensiones que se desarrollan durante el secado.

• Descalibrado: Variación del espesor o ancho de una pieza de madera

ocasionada por un aserrío mal ejecutado.

• Fracturas: Son deformaciones o roturas de la fibra que aparecen en la

superficie de la pieza como finas grietas transversales al grano.

• Grieta: Es la separación de las fibras a lo largo del grano, formando

aberturas o fisuras que no llegan a afectar la superficie opuesta donde se
presenta; puede localizarse en la cabeza, cara o canto de la pieza.

• Grietas profundas: Son las que tienen una profundidad mayor a 1/10 del
espesor de la pieza.

• Grietas superficiales: Son aquellas con una profundidad menor a 1/10 del
espesor de la pieza.

• Largo: Mayor dimensión de una pieza de madera, medida como la menor

distancia entre sus dos extremos.

• Lote: Piezas de madera de una especie del mismo espesor o del mismo
espesor y ancho.

• Madera aserrada: Pieza en forma de un paralelepípedo regular, obtenida de

una troza de madera a través de cortes longitudinales y/o transversales,
realizado por medio de sierras manuales y/o mecánicas.

• Mancha: Cambio de color de la madera como resultado de la acción del

medio ambiente, del contacto con agentes químicos o metálicos, de ataque
por hongos cromógenos u otras causas.
280
1. INSTRUCCIONES

• Al momento de la recepción de la materia prima o insumo contra la factura

o el remito se verifica que lo que ingresa corresponde a lo que se solicitó y
que cumpla con los requerimientos de calidad.

• Para tener el primer tipo de control se necesita tomar las medidas de un

grupo de piezas habilitadas para muestrear el lote. Las medidas que deben
cumplirse para aprobar el lote en cuanto a dimensiones de piezas son:

o Las medidas de los laterales que llegan habilitados desde el

proveedor son de 70x40 cm y de 40x30 cm respectivamente.

o Por irregularidades en el aserrío se admiten hasta un 10 % de las

piezas del lote con uno o más defectos en dimensiones. Estos
defectos se refieren a espesor, ancho y largo.

Ancho, largo y espesor

• El ancho debe ser constante a lo largo de la tabla. Se mide en el punto

más estrecho de la pieza, pero no a menos de 0.002m de los
extremos.

• El largo es la menor distancia entre los dos extremos de la tabla.

• El espesor debe ser constante a lo largo de toda la tabla. Se mide en
el punto más estrecho de la pieza, pero no a menos de 0.002m de
los extremos.
Si no se cumple con estas medidas de corte no se debe aceptar el lote.

281
Libre de defectos:

• En cuanto a defectos lo que medirá Grillcorp es el porcentaje de corte limpio

en el muestreo, para ello se valdrá del cálculo de la superficie de la cara más
pobre comparándola con área dañada.
• Por ejemplo:
ST = Ancho x Lado

Corte sano = CS = área dañada/ ST x 100

• Él limite aceptado es de 10%. Al exceder debe ser devuelto el lote.

• Las rajaduras o grietas se admiten siempre y cuando están no sean
profundas mayor el (1/10) del espesor.
• No se admite lotes con madera podrida, perforaciones con insectos vivos,
anillos quebradizos.

De no tener ninguno de estos problemas el lote se acepta y se pasa a

almacenar.

• REQUISITOS / RESTRICCIONES

• Los operarios realizan la medición tanto visual como con instrumentos de

las piezas pero solo a un 10% del total y de forma aleatoria.

• Ingresar proveedores a una base de datos actualizada.

• El personal que recepciona debe dejar constancia de las incidencias del día
para así poder controlar mejor al proveedor.

282
2. FRECUENCIA
2.1. Ejecución: Semestral
2.2. Revisión: De acuerdo al programa de actualización de procedimientos.
2.3. Verificación del ciclo de trabajo: De acuerdo al programa de verificación
de cumplimiento de procedimientos.

3. DOCUMENTACIÓN ASOCIADA

3.1. Norma técnica peruana:

NTP 251.006 : 2003 MADERA. Nomenclatura especies forestales más
importantes del Perú, sistema de codificación y marcado de la madera aserrada.
NTP 251.115 : 1990 MADERA ASERRADA. Clasificación por rendimientos.
Procedimiento.
NTP 251.114 : 1990 MADERA ASERRADA. Clasificación por defectos.
Procedimiento.
NTP 251.102 : 1988 MADERA ASERRADA. Defectos. Métodos de medición.
NTP 251.101 : 1988 MADERA ASERRADA. Definiciones y clasificación.
NTP 251.037 : 1988 MADERA ASERRADA Y CEPILLADA. Dimensiones
nominales. Requisitos

283
Anexo 9
Grillcorp

INSTRUCTIVO: SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y

REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES
GRILLCORP
Código: GR-EVA-001 Versión: V-01

Fecha de Elaboración: 10/11/2014 Página: 284 de 384

Gerencia: Operaciones Área: GESTIÓN DE COMPRAS Sub-Área: COMPRAS

1. OBJETIVO.
Definir y desarrollar los lineamientos necesarios para que Grillcorp pueda llevar

a cabo la selección, evaluación y reevaluación de los proveedores siguiendo

estándares de calidad acordes al mercado.

2. ALCANCE.

Aplica para la etapa de selección, evaluación y reevaluación de todos los

proveedores que contrate Grillcorp.

3. DEFINICIONES

• Producto: Aquellos bienes y/o servicios tangibles o intangibles que son

adquiridos por Grillcorp para el desarrollo de sus actividades.

• Instructivo: Descripción detallada sobre cómo efectuar las actividades y

procesos de manera coherente.

• Procedimiento: Manera específica para llevar a cabo una actividad.

• Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que

transforman elementos que ingresan en resultados.

284
 • Proveedor: Persona jurídica o natural que suministra bienes y/o
servicios a Grillcorp

• Inconformidad: Incumplimiento de una obligación o requisito contractual.

• Calificación: Puntuación que mide el nivel de cumplimiento de los

proveedores en cada uno de los factores de evaluación.

• Selección de Proveedor: Proceso con el cual se elige un proveedor con

base a unos criterios de selección específicos.

• Evaluación de Proveedores: Método mediante el cual se determina el

cumplimiento de los aspectos técnicos, administrativos y de calidad de
un proveedor, durante la ejecución del contrato.

• Reevaluación de Proveedores: Proceso mediante el cual se evalúa

nuevamente a un proveedor.

• Recalificación: Solicitud que hace el proveedor para cambiar la

calificación negativa, obtenida en la evaluación de proveedores.

• Precio del Mercado: Precio promedio de consulta a varios proveedores

diferentes.

4. INSTRUCCIONES (PROCESO)

La evaluación del proveedor se realiza una vez se haya terminado y liquidado

la ejecución del contrato u orden, según sea el caso de los productos y/o

servicios tipificados como críticos. El término de las evaluaciones se hace

semestral. Es decir, en julio y diciembre. En el caso de la selección se evalúa

la propuesta.

285
 Se evalúa el desempeño del proveedor teniendo en cuenta el punto de vista de

las personas que tuvieron contacto directo con el proveedor y hacen uso de los

elementos o servicios solicitados, para completar la información necesaria y

calificar de forma objetiva cada uno de los ítems contemplados.

La escala de evaluación y los criterios usados para puntuar a los proveedores

sea para evaluar o reevaluarlos se encuentran en las siguientes tablas:

a. Del producto o servicio a suministrar (50%)

CALIFICACIÓN
ASPECTO A EVALUAR
1 3 5
No se cumple
de forma total Cumplimiento
con las total de
CALIDAD DEL PRODUCTO No se puede usar
especificacion especificacion
es pero se es
pueden usar
Suministra
10% menos o Suministra
CAPACIDAD DE SUMINISTRO Suministro superior al más de la cantidad
110% o inferior al 90% cantidad requerida
de la cantidad requerida requerida
Entrega el
entrega en
OPORTUNIDAD EN LAS mismo día
fecha y hora
ENTREGAS Entrega en día no pero en horas
establecida
pactado no pactadas

286
 b. Del servicio de atención al cliente (25%)

ASPECTO A CALIFICACIÓN
EVALUAR 1 3 5
DOCUMENTOS
DE SOPORTE
( FACTURAS, Entrega parcial de entrega total de
No entrega documentos
CERTIFICADOS, documentos documentos
GUIAS DE
REMISIÓN)
SOPORTE
TÉCNICO (
INFORMACIÓN, Efecto parcial, no fue Efectivo y
No efectivo
RESOLUCIÓN, oportuno oportuno
QUEJAS Y
RECLAMOS)
COMUNICACIO
Respuesta
NES ( Respuesta después de 8 Respuesta entre 4 y 8
dentro de las 4
AMABILIDAD, horas horas
primeras horas
EFECTIVIDAD)

c. Condiciones comerciales (25%)

ASPECTO A CALIFICACIÓN
EVALUAR 1 3 5
Incremento por encima Incremento no
Precios del 10% del promedio mayor al 10% sobre Precio competitivo
del mercado el precio del

287
 promedio del
mercado
Plazos para pago Contra entrega Menos de 30 días 30 días a más
Forma de pago Efectivo transferencia Cheque

El encargado califica con 1,3 o 5 el desempeño del proveedor en cada uno de los

aspectos a evaluar teniendo en cuenta los puntos mencionados anteriormente.

Para esta actividad usará el formato de evaluación de proveedores GR-EVA-001

En el formato Evaluación de proveedores GR-EVA-001 se totaliza y pondera las

puntuaciones obtenidas de acuerdo a los factores abordados en este instructivo.

Reevaluación del proveedor

La reevaluación de proveedores se hará efectiva cada seis meses para los

productos y servicios catalogados como críticos dentro de la empresa. La fechas

se designarán en el primer trimestre del año y se tomará en cuenta los

proveedores que hayan suscrito un nuevo contrato.

5. REQUISITOS / RESTRICCIONES

• Para realizar el control de los proveedores se realiza una clasificación de

los productos y servicios que se utilizan en Grillcorp. De acuerdo a ello

resultan cuatro parámetros: crítico, esenciales, adicionales y soporte.

288
• Todo proveedor de productos y/o servicios que se encuentre catalogado

dentro del parámetro de crítico, es objeto de evaluación y reevaluación, ya

que afectan a la calidad de los productos finales.

• Ingresar proveedores a una base de datos actualizada.

6. FRECUENCIA

a. Ejecución: Semestral

b. Revisión: De acuerdo al programa de actualización de procedimientos.

c. Verificación del ciclo de trabajo: De acuerdo al programa de verificación

de cumplimiento de procedimientos.

7. DOCUMENTACIÓN ASOCIADA

a. Formatos y Reportes:
GR-EVA-001 – Formato de evaluación de proveedores

289
Anexo 10
FORMATO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES GRILLCORP FORMATO : GR-EVA-001
PROVEEDOR :
FECHA ENCARGADO
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
ASPECTO A EVALUAR
1 3 5 TOTAL FACTOR TOTAL
PRODUCTO O SERVICIO SUMINISTRADO 0

CALIDAD DEL PRODUCTO

0.5 0
CAPACIDAD DE SUMINISTRO

OPORTUNIDAD EN LAS
ENTREGAS
SERVICIO AL CLIENTE 0
DOCUMENTOS DE SOPORTE
( FACTURAS, CERTIFICADOS,
GUIAS DE REMISIÓN)
SOPORTE TÉCNICO ( 0.25 0
INFORMACIÓN, RESOLUCIÓN,
QUEJAS Y RECLAMOS)
COMUNICACIONES (
AMABILIDAD, EFECTIVIDAD)
CONDICIONES COMERCIALES 0
Precios
0.25 0
Plazos para pago
Forma de pago
SUMA TOTAL PONDERADA 0

290
Anexo 11
ESTÁNDAR DE ORDEN Y LIMPIEZA
5S -
AREA : ENSAMBLAJE FINAL 2014
ZONAS DE RECURSOS
NÚMERO LIMPIEZA ACTIVIDAD PARAMETRO RESPONSABLE TIEMPO FRECUENCIA EPP HERRAMIENTA ADITIVOS

1. Eliminar restos de madera con

Guantes,
una franela y un soplador Libre de Franela
5 min (1 lentes de
2. Limpiar mesa con alcohol y polvo,
1 Mesa de trabajo Operario operario Por turno protecció Soplador Alcohol
franela viruta y
) n, de aire/
3. finalizar limpieza con un trapo manchas
Tapaboca
seco
Aspiradora

1. Limpiar con alcohol y franela

2. En el caso del taladro,
Guantes,
desmontar y guardar en ubicación libre de 7 min (1
lentes de franela,
2 Herramientas definida polvo, grasa Operario operario Por turno Alcohol
protecció trapo
3. Colocar piezas e insumos y manchas )
n
sobrantes devolverlas a su
ubicación
1. Recoger piezas del suelo Libre de 7 min (1 Guantes,
3 Entorno ( piso) Operario Por turno Recogedor …..
2. Barrer el suelo polvo, operario lentes de

291
 viruta y ) protecció y escoba
3. Recoger lo barrido y disponerlo manchas n,
en la basura Tapaboca
1. Vaciar la basura en bolsa de Guantes,
Libre de
plástico 4 min (1 lentes de
polvo,
4 Tacho de basura Operario operario Por turno protecció trapo Alcohol
2. Limpiar con un trapo viruta y
) n,
manchas
húmedo por fuera y dentro Tapaboca

292
Anexo 12
CHECK LIST DE ORDEN Y LIMPIEZA
Empresa Inspección
Área Fecha

ALMACÉN
N° ASPECTOS BUENO MALO N/A OBSERVACIONES
1 Los pisos y pasadizos se encuentran bienseñalizados y libres de obstaculos
2 Las cajas y herramientas se encuentran limpias y ordenadas
3 Hay un correcto apilamiento de materiales
4 Son correctos los recipientes de almacenamiento
5 Se cuenta con señalizacion
6 Los balones de gas estan sujetos
7 Hay acumulacion de polvo
Se cuenta con los medios para realizar un correcto almacenamiento
8 (estantería, etc)
9 Se aplica el principio de un lugar para cada cosa ycada cosa en su lugar
10 se encuentran ordenados los materiales de acuerdo al tipo
Los materiales e insumos estan clasificados deacuerdo a su compatibilidad y
11 separados enambientes adecuados

12 Hay derrames que atenten contra el ambiente y la salud de los trabajadores

Disponen de los equipos, herramientas y materiales necesarios para hacer la
13 limpieza
14 Los ambientes se encuentran bien identificados yseñalizados
Disponen de los extintores suficientes y se encuentran ubicados
15 estrategicamente
Disponen de los suficientes tachos de basura deacuerdo al codigo y se
16 ubican estrategicamente

293
Anexo13

294
Anexo 14
6 Reglas Kanban

REGLAS INTERPRETACIÓN
NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO
Regla DEFECTUOSO A LOS PROCESOS Los productos defectuosos no deben
1 SUBSECUENTES pasar a la siguiente parte del proceso
Regla LOS PROCESOS SUBSECUENTES El proceso subsecuente pedirá el
2 REQUIEREN SOLO LO NECESARIO material que necesita al anterior
PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD
Regla EXACTA REQUERIDA EN EL PROCESO El proceso debe restringir su
3 SUBSECUENTE inventario al mínimo
Regla Se debe mantener al equipo y
4 BALANCEAR LA PRODUCCION materiales en la cantidad necesaria
Regla KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR Kanban se vuelve el medio de
5 ESPECULACIONES información para iniciar producción
Regla ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL Si se estabiliza y racionaliza no deben
6 PROCESO existir defectos

295
Anexo 15

296
Anexo 16

297
Anexo 17

298
Anexo 18

299
Anexo 19
1. Nombre:

Satisfacción del cliente

2. Objetivo:

Lograr una satisfacción del 90%

3. Fórmula de Cálculo:

satisfecho + muy satisfecho

∑( )
N° 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝
N° de participantes
Dónde:
Satisfecho = Número de clientes satisfechos
4. Nivel de Referencia:

Mayor o igual a 90%

Entre 80% y 90%%
Menor a 80%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:

Gerente Comercial
6. Fuente de Información:

Asistente administrativo, encargado de las encuestas de clientes

7. Frecuencia de Medición:

Trimestral

8. Frecuencia de Reporte:

Trimestral

300
9. Responsable del Reporte:

Asistente administrativo
10. Usuarios:

Toda las áreas de la empresa

11. Observaciones:

 Es necesario para conocer el nivel de empatía con el cliente para poder realizar el análisis
profundo de sus requerimientos.
 Ellos envían las encuestas vía web y telefónica.

Anexo 20
1. Nombre:

Accidentabilidad (Índice que refleja la cantidad de accidentes por días de

incapacidad.)

2. Objetivo:

Lograr un índice de 0.3

Monitorear el número de accidentes registrados en cada unidad minera e identificar la
tendencia de ocurrencia de accidentes en la empresa.

3. Fórmula de Cálculo:

IS x IF
=
1000
Dónde:
IS: Índice de Severidad, IF: Índice de Frecuencia

4. Nivel de Referencia:

Mayor o igual a 0.3%

301
 Entre 0.25% y 0.3%
Menor 0.25%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:

Gerente General
6. Fuente de Información:

Jefe de producción
7. Frecuencia de Medición:

Mensual

8. Frecuencia de Reporte:

Mensual

9. Responsable del Reporte:

Jefe de Producción
10. Usuarios:

Operarios

302
Anexo 21

1. Nombre:

Entregas Perfectas
2. Objetivo:

Lograr un 75% de entregas perfectas de nuestros proveedores

3. Fórmula de Cálculo:
Número de productos Aceptados
Total de productos

4. Nivel de Referencia:

Mayor o igual a 75%

Entre 60% y 75%
Menor a 60%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:

Gerente Comercial

6. Fuente de Información:

Asistente Administrativo
7. Frecuencia de Medición:

Mensual

8. Frecuencia de Reporte:

Mensual

303
9. Responsable del Reporte:

Asistente Administrativo

10. Usuarios:

Gerente general, administración

11. Observaciones:

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de los proveedores

304
Anexo 22

DOCUMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

TÍTULO:
CÓDIGO: VERSIÓN PAGINA
Procedimiento de ensamblaje de
01 01 305 de 3
cajas chinas

1. OBJETIVO

Establecer un procedimiento de ensamblaje de cajas chinas, para garantizar

la calidad de los productos finales, teniendo en cuenta la seguridad de los
trabajadores

2. ALCANCE

Involucra a todos los operarios del área de ensamblaje

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR

Orden de Trabajo.

4. DEFINICIONES

Pino Radiata: Dícese de la especie de pino que crece en la parte de sur

américa principalmente en Chile

5. RESPONSABILIDADES

Ejecutan: Operario de ensamblaje

Supervisan: Jefe de producción

6. PROCEDIMIENTO
6.1 CONDICIONES BASICAS
• Utilizar equipos de protección personal EPPS
• Los EPP deben estar en buen estado
• La mesa de trabajo debe estar disponible

305
• Prohibido jugar o hacer bromas con las herramientas de trabajo.
• Para comenzar con el proceso las partes que conforman la caja china
tienen que estar en el área de ensamblaje.
• El espacio de trabajo tiene que estar limpio para poder almacenar las
cajas

TÍTULO:
CÓDIGO: VERSIÓN PAGINA
Procedimiento de ensamblaje de
01 01 2 de 3
cajas chinas

6.2 DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

6.2.1 Formación de la base de la madera
Él operario procede a construir la base de la caja clavando la madera
OSB con los listones de madera pino cortados previamente en el área de
habilitado. Para esto se utilizan 8 clavos y un martillo.
6.2.2 Formación del lateral largo
Posteriormente, él operario construye las 2 caras más largas de la caja
uniendo el madera pino con la plancha de acero inoxidable de medida
larga, que fueron proporcionados previamente por el área de habilitado.
Para esto debe utilizar 3 pernos auto-roscantes.
6.2.3 Formación del lateral corto
Ahora se procede a formar las otras 2 caras más cortas de la caja china y
consta de dos sub-procesos; primero, se une con 6 clavos la pieza de
madera pino con los listones que servirán como patas de la caja y;
segundo, se une esta pieza con pernos auto-roscantes con la plancha de
Acero Inoxidable que ha sido previamente cortada y doblada de manera
específica por el área de Habilitado.
6.2.4 Unir base, lateral largo y corto
Unir con pernos las 3 partes anteriores (base, lateral corto y lateral largo)
de manera que se forma una caja sólida. Usar 21 pernos distribuidos
simétricamente.
6.2.5 Instalar ruedas

306
 Con el taladro realizar una perforación a las 2 patas cortas de la caja
china y en cada una instalar una rueda asegurada por un perno.

6.2.6 Ajuste final del producto

Finalmente se ajustan los pernos de toda la caja china utilizando una
llave nro 10, se coloca el asa jalador.

TÍTULO:
CÓDIGO: VERSIÓN PAGINA
Procedimiento de ensamblaje de
01 01 3 de 3
cajas chinas medianas

6.2.7 Montaje de accesorios

Colocar a presión la base de acero inoxidable que ha sido previamente
cortada por el área de habilitado. Luego sobre la caja ya armada se
colocan las bandejas de carnes, de jugos y la bandeja del carbón.
6.2.8 Supervisión de acabado final
Jefe de producción debe verificar el producto terminado, para dar
conformidad de la calidad.

7. APENDICES
7.1. EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL

Tapones de oídos, guantes, lentes de seguridad, mameluco, botas con

punta de acero.

8. REGISTROS
Check List de inspección de productos terminados

307
Anexo 23

Grillcorp

PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 308 de 7

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

1. OBJETIVO

Definir y desarrollar los lineamientos necesarios para crear las condiciones

almaceneras pertinentes para el ingreso y custodia de materias primas,

insumos y productos terminados.

2. ALCANCE.

Materias primas, insumos y productos terminados

3. DEFINICIONES

• Producto: Aquellos bienes y/o servicios tangibles o intangibles que son

adquiridos por Grillcorp para el desarrollo de sus actividades.

• Procedimiento: Manera específica para llevar a cabo una actividad.

308
 • Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que
transforman elementos que ingresan en resultados.

• Proveedor: Persona jurídica o natural que suministra bienes y/o

servicios a Grillcorp

• Insumo: bien empleado en la fabricación de otros bienes.

Grillcorp

PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 309 de 7

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

4. PROCEDIMIENTO

Recepción y control de materia prima e insumos

• Antes de empezar con la actividad se verifica tener al alcance de la

mano las especificaciones correspondientes (de ser necesario), órdenes
de compra, registros de recepción, balanzas, u otros elementos
pertinentes.

• Al momento de la recepción de la materia prima o insumo contra la

factura o el remito se verifica:

• Lo que ingresa corresponde a lo que se solicitó.

309
 • Envases o ensamblajes no están rotos

• Si no existe ninguna anomalía, se acepta

y registra su ingreso en el registro de recepción (ver anexo 3).

• Si el proveedor no cumple
con alguno de los requisitos (calidad u otro) no se recibe la merc
adería, se registra y se informa al supervisor correspondiente.

• Una vez aceptada la mercadería se lleva a su depósito correspon

diente y se ubica de acuerdo a sus características y lugar asignado.

• Almacenamiento Materia prima, insumos y producto terminado

• Se verifica que los pasillos de los depósitos estén libres antes del
traslado.

• Se debe evitar introducir contaminante como polvo, manchas, líquidos, o

grasa que estén adheridos a las materias primas, insumos y/o
productos.

Grillcorp

PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 310 de 7

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

310
 • Las cajas de cartón se limpian para evitar ingresar suciedad al almacén

• No se permite dejar los productos en los pasillos ni dejarlos en

directamente en contacto con el suelo.

• Se almacena cada producto de acuerdo a la ubicación asignada en el

almacén.

• Las materias primas no se mezclan con los productos terminados

• Se registran todas las entradas y salidas de productos en los regi

stros del almacén correspondiente (ver anexos 4 )

• Se mantienen los productos organizados de forma tal que su cont

eo puede ser realizado de forma rápida y efectiva, ya sea en estib
a directa o estanterías (siempre las mismas cantidades y de la mism
a forma)

5. REQUISITOS / RESTRICCIONES

• Para realizar el control de los proveedores se realiza una clasificación

de los productos y servicios que se utilizan en Grillcorp. De acuerdo a
ello resultan cuatro parámetros: crítico, esenciales, adicionales y
soporte.

• Todo proveedor de productos y/o servicios que se encuentre catalogado

dentro del parámetro de crítico, es objeto de evaluación y reevaluación,
ya que afectan a la calidad de los productos finales.

• Ingresar proveedores a una base de datos actualizada.

311
 Grillcorp

PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 312 de 7

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

• contacto con el suelo.

• Se almacena cada producto de acuerdo a la ubicación asignada en el

almacén.

• Las materias primas no se mezclan con los productos terminados

• Se registran todas las entradas y salidas de productos en los regi

stros del almacén correspondiente (ver anexos 4 )

• Se mantienen los productos organizados de forma tal que su cont

eo puede ser realizado de forma rápida y efectiva, ya sea en estib
a directa o estanterías (siempre las mismas cantidades y de la mism
a forma)

6. REQUISITOS / RESTRICCIONES

• Para realizar el control de los proveedores se realiza una clasificación

de los productos y servicios que se utilizan en Grillcorp. De acuerdo a
ello resultan cuatro parámetros: crítico, esenciales, adicionales y
soporte.

• Todo proveedor de productos y/o servicios que se encuentre catalogado

dentro del parámetro de crítico, es objeto de evaluación y reevaluación,
ya que afectan a la calidad de los productos finales.

312
 • Ingresar proveedores a una base de datos actualizada.

7. FRECUENCIA
7.1. Ejecución: Diaria

7.2. Revisión: De acuerdo al programa de actualización de procedimientos.

Grillcorp
PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE
MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 5 de 7

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

7.3. Verificación del ciclo de trabajo: De acuerdo al programa de verificación

de cumplimiento de procedimientos.

8. DOCUMENTACIÓN ASOCIADA

8.1. Formatos y Reportes:

• Listado de proveedores

• Listado de productos

• Registro de recepción

• Registro de almacenamiento

9. Anexos
313
5.1 anexo 1
FORMATO DE LISTADO DE PROVEEDORES
VERSIÓN
GRILLCORP LISTADO DE PROVEEDORES FECHA
HOJA N°
NÚMERO DE PROVEEDOR NOMBRE PRODUCTO APROBACIONES OBSERVACIONES

314
 Grillcorp

PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 6 de 7

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

5.2 Anexo 2

FORMATO DE LISTADO DE PRODUCTOS/MATERIA PRIMA O INSUMOS

VERSIÓN
GRILLCORP LISTADO DE PRODUCTOS FECHA
HOJA N°
MATERIA PRIMA/ INSUMOS /PRODUCTOS TERMINADOS ( TACHAR LO QUE NO CORRESPONDA)
NÚMERO NOMBRE

5.3 Anexo 3
FORMATO DE LISTADO DE REGISTRO DE RECEPCIÓN
VERSIÓN
GRILLCORP REGISTRO DE RECEPCIÓN FECHA
HOJA N°
MATERIA PRIMA/ INSUMOS /PRODUCTOS TERMINADOS ( TACHAR LO QUE NO CORRESPONDA)
FECHA DE REGISTRO NOMBRE CANTIDAD NUMERO DE PROVEEDOR NÚMERO DE LOTE FECHA DE VENCIMIENTO ACEPTADO (SI/NO) DESTINO RESPONSABLE

315
 Grillcorp

PROCEDIMIENTO: MANEJO Y ALMACENAMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y PRODUCTOS
TERMINADOS GRILLCORP
Código: GR-ALM-001 Versión: V-01
Fecha de Elaboración: 15/11/2014 Página: 316 de 384

Gerencia: Operaciones Área: ALMACEN Sub-Área: ALMACEN

5.4 Anexo 4

FORMATO DE LISTADO DE REGISTRO DE ALMACENAMIENTO

VERSIÓN
GRILLCORP REGISTRO DE ALMACENAMIENTO FECHA
HOJA N°
MATERIA PRIMA/ INSUMOS /PRODUCTOS TERMINADOS ( TACHAR LO QUE NO CORRESPONDA)
MOVIMIENTO
FECHA PRODUCTO LOTE NUMERO DE PROVEEDOR NÚMERO DE LOTE DESTINO RESPONSABLE
ENTRADAS SALIDAS SALDO

316
Anexo 24

317
318
319
Anexo 25

320
Anexo 26

321
Anexo 27

Manual de implementación

PRESENTACION
Actualmente la competitividad del sector se mide en función del uso de tecnología, alta
productividad y calidad de productos y servicios ofertados en mercados; en tal virtud, Las
industrias le han asignado especial atención al mejoramiento de la productividad de los
diferentes factores productivos de las empresa, concibiendo al recurso humano, como el
activo estratégico, mediante el cual pueden generar ventajas competitivas dinámicas y
sostenibles, a través del desarrollo de nuevas competencias laborales.
Con el objetivo de contribuir al mejoramiento de los niveles de competitividad de Grillcorp
se realizó, este manual de aplicación de la técnica de las 5S, el cual constituye un enfoque
práctico, actualizado y didáctico, a fin de ser utilizado como herramienta indispensable en
la implementación de mejoras en la empresa, que contribuya a dinamizar y flexibilizar la
estructura productiva. Este manual es una respuesta concreta a la necesidad de mejorar la
competitividad empresarial, al tiempo de que establece puntos de partida para la
transferencia de buenas prácticas y sienta las bases para la adopción voluntaria de nuevos
códigos de conducta empresarial y laboral.

Gabriel cordero
Gerente General
Introducción

322
La técnica de las 5 S comenzó a difundirse en Japón como parte de las buenas prácticas que
implementaban las empresas de ese país para mejorar sus niveles de productividad, al
tiempo de sentar las bases, en términos de estrategias de gestión empresarial para adquirir
categoría de empresas de clase mundial.
Esta técnica constituye un modelo de gestión que identifica y elimina condiciones
improductivas en las los diferentes entornos de trabajo, es decir, desperdicios en las
diversas etapas de la cadena productiva, además, promueve una cultura de Kaizen
(mejoramiento continuo), fomentando una nueva cultura de prevención y mejoramiento,
garantizando el aumento de productividad de las operaciones que ejecutan las unidades
productivas y elevando, por vía de consecuencia, el nivel de competitividad de las
empresas.
Grillcorp propone el presente manual, a fin de hacer fluido y dinámico el proceso de
transferencia e implementación sostenible de la técnica de las 5 S.

ALCANCE

Los procesos de Abastecimiento, producción y almacenaje de Grillcorp.

Objetivo general

Fortalecer la operativa y gestión de la empresa en cuanto a temas de producción,

almacenaje y abastecimiento mediante el uso de herramientas de calidad y elementos lean.
Objetivos específicos
La correcta aplicación de las 5S contribuirá a generar impactos importantes en:
Aumento de productividad
a. Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando tiempos de
entrega.
b. Reducir tiempos muertos en fábricas, talleres y oficinas, mediante aplicación de
conceptos de gerencia visual o localización por defecto.
c. Reducir tiempos de alistamientos (set-up) en máquinas y equipos.
d. Reducir tiempos de acceso a materiales, documentos, herramientas y otros recursos
utilizados en los procesos.
Aumento de la calidad

323
 a. Reducir errores humanos, en consecuencia, el porcentaje de unidades defectuosas en
productos.
b. Establecer estandarización.
Reducción de costos
a. Mejorar gestión de inventarios.
b. Disminuir las pérdidas por obsolescencia.
c. Disminuir riesgos de accidentes en el trabajo, por tanto, reducir costos asociados a
los mismos, así como, a enfermedades ocupacionales.
d. Hacer uso del espacio físico en de la empresa.
e. Extender vida útil de herramientas y equipos.
Elevar moral del personal
a. Fomentar empoderamiento del personal involucrado, a fin de promover niveles de
sinergia que faciliten el proceso de implementación.
b. Fomentar compromiso de los trabajadores, con equipos, herramientas, instalaciones
y recursos de la empresa en general.
c. Fomentar cooperación y trabajo en equipo.

Las 5S. Generalidades

Se denominan como las “5S”, por estar basadas en la aplicación de cinco (5) principios
básicos, cuyos términos originales en el idioma japonés comienzan con la letra S.
Estos principios, una vez implementados en el trabajo, generan impactos positivos en la
productividad de las operaciones que se ejecutan el mismo.
DEFINICIONES DE LAS 5S

SEIRI = SELECCIONAR O CLASIFICAR

Separar elementos innecesarios de los que son necesarios. Descartar lo innecesario.
SEITON = ORGANIZAR
Colocar lo necesario en lugares determinados y accesibles, según la frecuencia y secuencia
de uso
SEISO = LIMPIAR
Limpiar el sitio físico de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa en máquinas,
herramientas, pisos, equipos, etc.
SEIKETSU = ESTANDARIZAR O MANTENER
324
Estandarizar la aplicación de las (3 S) anteriores, de tal manera que la aplicación de éstas se
convierta en una rutina o acto reflejo.
SHITSUKE = DISCIPLINAR
Entrenar al personal para que aplique con disciplina las buenas prácticas de orden y
limpieza.

Actividades preliminares de implementación de las 5S

Estas son:
• Sensibilización de la alta gerencia
• Estructuración comités de aplicación de las 5 S
• Entrenamiento de facilitadores
• Entrenamiento de personal involucrado
• Elaboración plan de trabajo
• Anuncio oficial de inicio del proyecto 5 S
• Campaña promocional

Sensibilización de la alta gerencia

a. La experiencia ha demostrado que el 80% del éxito en la aplicación de las 5 S,

depende del nivel de compromiso que asuma la alta gerencia. Por este motivo el
primer paso es genera una reunión y evidencia del compromiso de Grillcorp con la
implementación de las mejoras mencionadas en este manual.

b. Se considera factor crítico en el proceso de implementación, la “sensibilización de

la alta gerencia” en términos de bondades y beneficios de la aplicación de esta
técnica. Esto debe ser redactado en un acta de reunión por correo u algún
documento oficial.

c. Reforzar nivel de sensibilización, mediante visita a “Empresa Modelo”, por parte de

la gerencia, y de ese modo, generar el “efecto demostración”, a fin de elevar el nivel
de comprensión acerca del proyecto.
325
Estructura de comité de 5S

a. Para el caso de Grillcorp se deberá elegir un representante de cada uno de los

siguientes puestos

• Alta gerencia

• Recursos humanos

• Mantenimiento

• Jefe de planta (manufactura)

• Comité de Higiene y Seguridad Ocupacional

b. Estos representantes deben ser preferentemente gerentes o jefes, en su defecto,

personas en quienes estos deleguen autoridad y con quienes compartan esta
responsabilidad. La función del líder principal del comité debe rotarse.

c. Cuando esté formado el comité, este tendrá la atribución de gestionar el proceso de

implementación, documentación y evaluación de resultados de este proceso.

d. La primera actividad del comité será informar y concientizar a sus miembros, en

términos de lo que serán sus deberes y responsabilidades.

e. Se debe procurar que los supervisores asuman liderazgo en este proceso, pues la
eficiencia de los comités es mayor cuando ellos adoptan participación activa.
f. En el caso que Grillcorp aún no cuente con suficiente personal para cubrir el comité,
serán el micro o pequeño empresario y un encargado o trabajador(es) quienes
asumirán las funciones antes mencionadas.

326
Funciones del comité

i. Determinar área(s) de la empresa en que se iniciará la aplicación de las 5 S.

El área seleccionada se asume como “proyecto piloto”, a fin de que los miembros del
comité y los demás integrantes de la empresa puedan apreciar los beneficios que se
obtienen al aplicar las 5 S.
Si la gerencia lo decide, puede ser aplicada de manera simultánea en todas las áreas de
la Grillcorp. Para este manual se está tomando en cuenta los procesos de
abastecimiento, producción y almacenamiento.
j. Nombrar facilitadores de 5 S.
k. Nombrar auditores de 5 S.
l. Entrenar miembros del equipo que estarán involucrados con realizar en el proceso
de implementación.
m. El número de integrantes de los sub-comités (si se desean formar) no debe exceder
de (10) personas.
n. Promover involucramiento de colaboradores de las áreas en que serán aplicadas las
5S.
o. Procurar que la comprensión de la implementación de esta técnica no implica
aumento de la carga laboral.
p. Sensibilizar a los colaboradores con el ejemplo; las mejoras de orden, limpieza y
clasificación deben empezar por los niveles jerárquicos superiores de la empresa.
q. Medir progresos o retrocesos del proyecto 5 S (auditar).

Entrenamiento de facilitadores

Para llevar a cabo una correcta implementación de las 5s se debe tener en cuenta el
grado de conocimiento de los facilitadores por tanto es vital seguir estos pasos para
capacitarlos:

327
 a. Se capacitará en términos de conceptos y principios de aplicación de las 5 S.
b. Terminada la capacitación del personal gerencial y facilitadores, estos últimos se
han de incorporar al comité.
c. Durante el proceso de formación aflorarán sugerencias, propuestas de mejoras y
quejas sobre sus áreas de trabajo, se tomarán notas de éstas y se atenderán
oportunamente.
d. Los potenciales facilitadores deben poseer las siguientes características:
• Credibilidad y confianza
• Habilidad para desarrollar proyectos

Entrenamiento al personal involucrado

Entrene el personal que participará en el proceso, a fin de sentar las bases para su
empoderamiento.
Esto se hará mediante reuniones internas en donde los responsables y facilitadores
realizarán las capacitaciones e informarán sobre el proceso de ejecución e
implementación. Plan de trabajo

De acuerdo a la información levantada con antelación con Grillcorp el cronograma de

trabajo para la implementación debe ser el que figura líneas abajo. En esta etapa, el
comité definirá: cronograma (gráfico de Gantt), responsabilidades y organigrama de la
estructura del comité central y sub-comités. La jornada inicial de aplicación de las
primeras 3S se realizará en un espacio de tiempo que no exceda los tres meses.

328
329
Anuncio oficial de inicio del proyecto de implementación 5S

Por tratarse de Grillcorp, una empresa con unos 30 trabajadores en la actualidad se

sugiere que sea mediante una reunión con todo el personal de la empresa en donde se
plantearán objetivos y beneficios del proyecto, así como, expectativas de la
gerencia.
La alta gerencia comunicará oficialmente el inicio del proyecto, a través de una
de los
Siguientes Medios:

• Comunicación escrita
• Reuniones por áreas
• Reunión con todo el personal de la empresa.

Campaña promocional

Se definirán estrategias, herramientas y recursos para promocionar la técnica, tales

como: banderines, rótulos, afiches, etc., todos alusivos a las actividades de 5 S y
políticas a implementar.

Slogans de 5 S

Los integrantes de los sub-comités deben proponer por lo menos un slogan.

Un comité Ad-hoc seleccionará los mejores slogans.
Se deberá colocar carteles, banderines y cintas con slogans en áreas comunes. Cambiar
slogans periódicamente. Es mejor colocarlos en las entradas y principalmente en le
área de producción, almacén y abastecimiento.

330
 Con el objeto de fomentar la capacidad creativa de los usuarios de este manual, se
Observan líneas arriba algunos modelos de slogans y afiches de las 5s. Grillcorp
deberá generar propios adaptados a su realidad.

Ejecución de actividades de implementación

Antes de iniciar la dinámica de transformaciones que genera la técnica de las 5 S, se

ejecutarán las siguientes acciones:

• Tomar fotos de las áreas donde se perciban condiciones anormales.

• Determine el ángulo o posición desde la cual se toma cada foto, par
posteriormente se logre el mismo ángulo visual, a fin de facilitar la
visualización de las mejoras lograda.
331
 • Cada foto debe estar fechada, para esto se recomienda usar cámara dotada de
función que integre fecha a la foto.
• Colocar fotos en panel o mural de resultados 5 S.
• Los paneles de fotos deben colocarse en áreas donde confluya o circule la
mayor cantidad de personas, tales como, el área de marcado de asistencia u
la sala de descanso.
• Al pie de las fotos, habilitar espacio para comentarios acerca de resultados
de 5 S.

Aplicación Seiri – Clasificación

Para poder clasificar los elementos que están en el área de operación se toman en
cuenta las siguientes interrogantes:

• ¿Forma parte de la operativa diaria?

• ¿Agrega valor a las operaciones?
• ¿Es un elemento imprescindible e irremplazable?
• ¿Por qué no se ha eliminado antes?
• ¿Tiene una ubicación asignada en el área de trabajo?
• ¿Se le puede considerar obsoleto por antigüedad o por ciclo de vida útil?
• ¿Se encuentra averiado? ¿Se puede reparar?
• ¿Es del área donde se le ha encontrado?

Para aplicar la primera S, Grillcorp debe seguir los siguientes pasos:

a. Identifique áreas críticas a ser mejoradas.

332
 En este caso las 5S se podrán aplicar a las áreas de almacén, ensamblaje,
pintado, soldadura y habilitado entre otras. Es decisión de la alta
gerencia identificar cuáles serán las áreas afectadas.

b. Elabore listado de artículos, equipos, herramientas y materiales innecesarios,

luego proceda a eliminarlos.

Según la información levantada para la elaboración de este manual se debe tener

una lista de materiales por área donde las principales serían las listas:

• Lista de materiales en el área de ensamblaje

• Lista de materiales en el área de soldadura
• Lista de materiales en el área de habilitado:
• Lista de materiales en el área de almacén
• Lista de materiales en el área de pintado

c. Establezca criterios para descartar artículos innecesarios.

En cada área se deben guiar por criterios básicos para poder clasificar cada
artículo usado

d. Se debe Descartar artículos innecesarios conforme a criterio previamente

establecidos.

e. Agrupe como almacenamiento temporal (en el patio de Grillcorp), los artículos

innecesarios que han sido desechados en las áreas intervenidas.

333
f. Fotografíe cúmulo de artículos desechados, para luego exhibirlos en panel de
resultados de 5 S.

g. Se debe aplicar tarjeta roja a los artículos sobre cuya utilización se tiene duda.

Aquí se propone manejar como criterio que todo lo que no se usa en cuarenta y
ocho (48) horas en un área de trabajo, no pertenece a ella.
La tarjeta roja en Grillcorp

Las tarjetas rojas son una herramienta de control visual usada para evidenciar de
forma rápida, artículos sobre cuya utilización se tiene duda y deben ser descartados
o reubicados. El objetivo es organizar adecuadamente cada área de trabajo en la
empresa.

• ¿Cómo aplicar la tarjeta roja?

Los sub-comités de las áreas decidirán a qué elementos se aplicarán las

tarjetas rojas (elementos de los que se duda).

Se aplicará la tarjeta roja a equipos, artículos, herramientas o materiales

sobre cuya utilización tenga dudas.

Se solicitará la intervención del área responsable o autorizada para decidir

respecto a artículos con tarjetas rojas.

Si existen inventarios o existencias en exceso (innecesarias), se les aplicará

tarjeta roja.

334
 Los artículos que han sido etiquetados con tarjetas rojas, deben agruparse en
un área de almacenamiento temporal.

Las herramientas, materiales, equipos, así como otros artículos con tarjetas
rojas, de ser posible, deben agruparse en algún espacio de la empresa

Modelos de tarjetas rojas.

Tamaño aproximado: 3” x 6” (pulgs.)

Color: preferiblemente rojo brillante, de modo que se pueda ver fácilmente en
oficinas, talleres, áreas de producción, etc.

335
336
Aplicación de Seiton - ordenar

En esta fase se debe definir tanto la frecuencia y secuencia de uso ya que debe ser el
criterio primario para organizar documentos, equipos, herramientas, objetos y
materiales necesarios en el lugar de trabajo.

Asumir como criterio complementario el “Principio de las 3 F”

• Fácil de ver
• Fácil accesibilidad
• Fácil de retornar a la ubicación original

LAS (3) CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN

Elemento Clave Condiciones (3) claves

1. ¿Dónde?- - - - - Posición fija
2. ¿Qué? - - - - - - Artículo fijo
3. ¿Cuánto?- - - - Cantidad fija

Aplicación Seiton (ordenar)

a. Organizará los materiales para que el primero en entrar, sea el primero en salir
(FIFO).

b. Todo en Grillcorp debe tener su nombre y lugar identificado (rotulado)

c. Definir nombre, código o color para cada clase de artículo.

Para definir este punto se debe tomar en cuenta los siguientes criterios:
337
 Por frecuencia de uso.
Circulo de frecuencia de uso para aplicación de 5s

Así mismo Grillcorp debe guiarse basándonos en estos principios de necesidad,

obsolescencia y utilidad, se han definido los siguientes colores para su
disposición.

Clasificación de elementos del área de trabajo por colores

CARACTERISTICA DE FRECUENCIA COLOR

Elementos utilizados constantemente para la realización de las
operaciones
Elementos que son utilizados en las operaciones pero no
constantemente
Elementos que no se Elementos que pueden ser
requieren en el puesto utilizados en otra área de
de trabajo producción ( comunes)

338
 Elementos que no son necesarios
en ninguna parte del proceso o
están obsoletos

d. Usar diferentes colores para áreas de piso, lo que debe depender de la

función del área. Los colores los determinará el comité 5S.
e. El área del piso debe ser señalizada (en fábricas)
f. Coloque en forma sistemática, herramientas, materiales, y equipos necesarios,
de modo que el flujo de trabajo sea constante y estable.
g. Separe herramientas asignadas de las comunes.
h. En máquinas o equipos que requieran frecuentes set-up o tiempo de
preparación, las herramientas necesarias se deben colocar cerca de éstas
i. Se usará paneles de herramientas para mostrarlas en forma visual y reducir los
tiempos de búsqueda
j. Simultáneamente con la organización, se debe ejecutar un operativo preliminar
de limpieza, se limpian lugares sucios y espacios de los cuales fueron removidos
artículos innecesarios.

Control visual

Para poder agilizar las actividades y controlar que se realicen de manera correcta es
preciso representar mediante un elemento físico, gráfico, numérico o de color y
siempre será muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos, éstos a
su vez se convierten en controles visuales y cuando esto sucede, sólo hay un lugar
para cada cosa.
Así mismo, se tendrá una visión clara y en tiempo real de las condiciones normales
y anormales en el área. A fin de incorporar elementos de control visual en las
áreas, se recomiendan que Grillcorp incorpore lo siguiente:

• Indicaciones visuales que ayuden a evitar errores operacionales.

339
• Rótulos que indiquen nombres de áreas, secciones o departamentos.

• Señalización de pisos
.

• Indicaciones de salidas de emergencia.

340
 • Alertas de peligro.

• Indicaciones de puntos de lubricación de equipos, tipos de lubricantes, etc.

341
• Paneles con siluetas de herramientas en su lugar de colocación.

• Mapas y paneles de resultados de 5 S.

342
• Recurso visual de línea y colores

• Recurso visual de línea y colores

343
Aplicación seiso - Limpiar

El paso posterior después de ordenar los elementos en el área de trabajo es continuar

con la limpieza de la misma. Se debe dejar libre de manchas, polvos, residuos y agentes
extraños a la operación.
Para ello se deben seguir los siguientes pasos:
a. elegir las áreas donde se empezará a limpiar, para Grillcorp esta S es aplicable a
todas las áreas pero se sugiere empezar por el área de ensamblaje, soldadura,
habilitado y pintado.
b. Ahora se debe elegir la forma de limpieza, para Grillcorp al no contar con
elementos peligrosos o de gran riesgo se puede usar métodos simples que pueden
ser usados por el propio personal de cada área.
c. El tercer paso es determinar que equipos y herramientas de limpieza se usarán.
Las recomendaciones para este caso son:
• Franelas
• Sopladores de aire
• Trapos
• waipe
• Recogedor
• Escobas
• Alcohol isopropilico
• Aditivos de limpieza

344
 d. Se deberá elaborar un listado de actividades de limpieza antes de preparar el
programa que Grillcorp ejecute.
e. Luego se deberá asignar la responsabilidad de la limpieza máquinas y equipos de la
empresa a sus respectivos operarios.
Aquí se muestra una cartilla de limpieza elaborada para Grillcorp dirigida al área de
ensamblaje final:

Cartilla de limpieza de ensamblaje final

ESTÁNDAR DE ORDEN Y LIMPIEZA

5S -
AREA : ENSAMBLAJE FINAL 2014
RECURSOS
NÚM ZONAS DE PARAM RESPON TIEM FRECUE HERRAMIE ADITIV
ERO LIMPIEZA ACTIVIDAD ETRO SABLE PO NCIA EPP NTA OS
1. Eliminar restos de
Guant
madera con una franela Libre
es,
y un soplador de Franela
5 min lentes
2. Limpiar mesa con polvo, Soplado Alco
Mesa de Operari (1 Por de
1 alcohol y franela viruta
trabajo o oper turno protec r de hol
y
ario) ción, aire/
manch
Tapab Aspirad
3. finalizar limpieza con as
oca
un trapo seco ora
1. Limpiar con alcohol y libre 7 min Guant
Herramient franela de Operari (1 Por es, franela, Alco
2
as 2. En el caso del polvo, o oper turno lentes trapo hol
taladro, desmontar y grasa y ario) de

345
 guardar en ubicación manch protec
definida as ción
3. Colocar piezas e
insumos sobrantes
devolverlas a su
ubicación
1. Recoger piezas del Guant
Libre
suelo es,
de
2. Barrer el suelo 7 min lentes
polvo, Recoge
Entorno ( Operari (1 Por de
3 viruta dor y …..
piso) o oper turno protec
y escoba
ario) ción,
manch
3. Recoger lo barrido y Tapab
as
disponerlo en la basura oca
1. Vaciar la basura en Guant
Libre
bolsa de plástico es,
de
4 min lentes
polvo,
Tacho de Operari (1 Por de Alco
4 viruta trapo
basura o oper turno protec hol
2. Limpiar con un y
ario) ción,
trapo húmedo por manch
Tapab
as
fuera y dentro oca

f. Se deberá elaborar un mapa de la fábrica señalando las áreas y en estas los

respectivos operarios responsables de la limpieza y organización.
g. Colocar el mapa en un lugar visible para todo el personal o en todo caso, colocarlo
en todas las áreas.
h. Grillcorp debe establecer el trabajo de limpieza por turnos en áreas que sean
comunes tales como pasadizos y almacenes comunes.
i. Se deberá señalar la forma correcta de utilizar los productos de limpieza.
Normalmente las indicaciones vienen en los productos de limpieza las cueles deben
ser difundidas a todos aquellos que los usen.
j. Se deberá inspeccionar antes, durante y después de los turnos de trabajo en
Grillcorp.
k. Se deberán tomar acciones para eliminar las causas de la suciedad para sí hacer más
sostenible la limpieza en la empresa.
346
 l. Las acciones Seiso deben ser ejecutarse de 5 a 10 minutos diarios para que tenga el
efecto deseado.
m. Grillcorp deberá establecer una fecha por lo menos dos veces al año para realizar
“El día de la gran limpieza”. En el mismo, se promoverán los siguientes efectos:

• Reafirmar el compromiso de la alta gerencia.

• Involucrar todos los niveles de la organización.
• Eliminar muchas cosas innecesarias.
• Crear un espacio que promueva el crecimiento y desarrollo de líderes prácticos.

Aplicación Seiketsu - Estandarización

En esta etapa se emprenderán acciones de estandarización de las tres (3) primeras S, a

fin de conservar y mejorar los resultados ya logrados. La estandarización comienza con
el “Principio de los 3 NO”

• NO Artículos innecesarios
• NO Desorden
• No Suciedad

Para esto se sugieren las siguientes actividades:

a. Se realizará Auditorías internas de 5 S por parte del equipo designado;

eventualmente participarán integrantes de la alta gerencia.
b. Se harán reuniones breves para discutir aspectos relacionados con el proceso. La
frecuencia podrá ser semanal.
c. Se harán competencias entre áreas sobre el funcionamiento 5S. El comité evaluador
será el que determine al ganador.
d. Se determinará un programa de premiaciones por desempeño sobresaliente.
e. Asignar un encargado o responsable a cada máquina.
f. Se ejecutará la labor de limpieza de 5 a 10 minutos al día.
g. Grillcorp programará por lo menos dos veces al año jornadas de limpieza general y
profunda.
h. Se generarán cada vez más controles visuales y paneles o afiches que ayuden a
promover la cultura 5S de la empresa.
i. Se publicarán, reconocimientos, instrucciones e información relevante.

347
Aplicando Shitsuke – Disciplina

Esta S implica autodisciplina, convertir los métodos de trabajo en hábitos para

conservar el entorno de trabajo limpio y ordenado desde la alta gerencia hasta el último
trabajador.

Los principios de la autodisciplina son:

a. La disciplina se basa en los estándares y normas de Grillcorp.

b. Se debe generar autodisciplina, es decir, trabajar siguiendo los procedimientos
estándares y controles previamente establecidos.
c. Las buenas prácticas deben ser inherentes a los procesos de trabajo.
d. Shitsuke = disciplina = respeto a normas y acuerdos.

¿Cómo promover la autodisciplina?

a. Todo el personal de Grillcorp deberá colocar los papeles, desperdicios, chatarras,

etc., en lugares destinados para tales fines.
b. Devolver siempre al lugar de origen, los materiales, herramientas y equipos,
después de usarlos.
c. Dejar limpias las áreas de uso común después de hacer uso de ellas.
d. Establezca las bases para que cada colaborador cumpla con las normas de su área.
e. Respetar las normas de cada área.
f. Realizar reuniones breves, en casos de incumplimientos o desacuerdos.

Auditoría de 5S (patrullas)

Es una evaluación sistemática de las áreas de la empresa que están aplicando la técnica
de las 5S, y tiene la finalidad de medir el nivel de cumplimiento de las directrices
establecidas, utilizando como soporte un cuestionario de referencia por parte de los
auditores. La auditoría “5S” arrojará como resultado una puntuación y una brecha, las
cuales serán valoradas mediante la asignación de puntaje que se establecerá de manera

348
convencional, éste nos dará un valor representativo del nivel de orden y limpieza del
área auditada.
El informe de auditoría puede ser complementado con fotos que reflejen situaciones
diferentes a las deseadas, éstas servirán de referencia para posteriores acciones de mejora

¿Cómo estructurar el equipo de auditoría?

Los equipos de auditoría deben incluir:
Representante de la alta gerencia (si es posible, el presidente de la empresa)
• Gerente de planta
• Gerentes de áreas
• Encargados Departamentales
• Supervisores
• Otros

Condiciones y características de las auditorías

a. Se debe establecer fecha fija para las auditorías de 5 S como por ejemplo, los 17 de
cada mes.
b. Siempre se debe establecer una ruta fija de inspección.
c. Gerentes y jefes deben hacer un recorrido en las instalaciones (oficinas, fábricas,
talleres, etc.), a fin de evaluar avances en 5 S.
d. Se informará a cada sección puntuación alcanzada.
e. El equipo de auditoría debe escuchar comentarios y opiniones de las personas en las
áreas y departamentos auditados.
f. El informe de auditoría se entregará al responsable del área para definir las acciones
de mejora con los involucrados. Estas auditorías pueden estar integradas en otras
auditorías más amplias, como son las de proceso.
g. Se deben establecer tanto auditorias programadas y otras de manera aleatoria y sin
previo aviso.

• Criterios de medición en las auditorías

Las auditorías, así como las actividades de medición y seguimiento que deben realizar
las áreas, es la mejor forma de cuantificar el proceso de implementación de las 5 S,
para tales fines, en la sección “anexos”, presentamos algunos modelos de listas de
chequeo, las cuales no pretenden en modo alguno ser exhaustivas, sino, más bien,

349
 instrumentos flexibles, susceptibles de ser adaptados a los diferentes tipos de entornos
productivos.

El programa de las 5 S es flexible en términos de los criterios que se pueden asumir

para medir el avance del proceso de implementación; a tal efecto, se propone la
siguiente escala, por estar alineada con los formatos de auditorías propuestos en esta
guía.

ESCALA DE MEDICIÓN
A 91 - 100 = Excelente
B 71 - 90 = Muy bueno
C 51 - 70 = Promedio
D 31 - 50 = Por debajo del promedio
E 0 - 30 = Insatisfactorio
Aquí se muestra un modelo de encuesta 5S diseñado para Grillcorp:
Kanban

El sistema Kanban consiste en que cada proceso retira los conjuntos de materiales que
necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas
o subconjuntos que se han retirado que se han retirado, sincronizándose todo el flujo
de materiales de los proveedores con el taller de la fábrica y, a su vez, con la línea de
montaje final.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o
productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la
misma es la que debe tener el envase o contenedor.

Implementación de Kanban en cuatro fases

Para implementar de forma exitosa las tarjetas kanban se debe aplicar una
metodología que aborden los defectos que se presentan en Grillcorp y el entorno, para

350
ellos se ha desarrollado la siguiente metodología de aplicación de la herramienta
kanban cuyas etapas son las siguientes:
I. Capacitar al personal de producción de Grillcorp en los fundamentos,
características y beneficios de usar kanban.
Dentro de la capacitación de debe cumplir con:
Objetivo General:
Transferir los conocimientos necesarios de la herramienta kanban al puesto de
trabajo.

Objetivos Específicos:
1. Conocer qué es kanban.
2. Identificar sus características y objetivos
3. Aprender las seis reglas de kanban.
4. Reconocer los beneficios de la aplicación de kanban en Grillcorp.

Metodología: Respecto a la metodología a seguir, se plantea dos etapas:

1. Documentos: Para poder desarrollar la capacitación será necesario que las personas
que asistan estudien con anterioridad un documento que incluirá: kanban, ¿Qué es?,
objetivos, características, las seis reglas kanban y beneficios.
2. Capacitación: Se realizará de forma práctica modo de taller, donde con actividades
propias al proceso de producción de cajas chinas se expliquen los conceptos de
kanban.

II. Establecer el alcance de la herramienta.

Para establecer el alcance de la herramienta se tendrá en cuenta el conocimiento del
proceso en Grillcorp y la identificación defectos desarrollados anteriormente, se tiene
que las fases del proceso de producción incluidas en el sistema kanban son:
Habilitado (Corte), armado y soldadura.

351
 Por otro lado, por el momento poco viable, por los recursos de la empresa incluir a
los proveedores en el sistema Kanban, pues en este momento no se cuenta con la
infraestructura tecnológica, de transporte y física, para poder incorporarlos. Esta
vinculación al sistema de proveedores sería una de las metas o mejoramientos del
sistema a largo plazo.

III. El objetivo de la herramienta en términos de los procesos para la fabricación de

cajas chinas
El objetivo de la herramienta kanban sería el siguiente:

“Integrar los procesos de Habilitado, pintado y soladura con el ensamblaje final de tal
forma que los materiales lleguen en el tiempo y en la cantidad requerida a cada etapa
del proceso de elaboración de las cajas chinas”.

Además, se debe identificar cuál de los beneficios que ofrece la herramienta, los
siguientes serían los primeros beneficios

Tabla Beneficio obtenido en los procesos con la aplicación de kanban

PROCESO BENEFICIO
Realizar los subensamblajes necesarios en cuanto a cortes, doblez y ángulos y
HABILITADO
mantener los materiales identificados para evitar errores de referencia
Realizar la cantidad de mezcla exacta para la cantidad de piezas de madera a
PINTADO
tratar evitando el despilfarro de material
Realizar la cantidad de piezas soldadas necesarias y contar con las herramientas
SOLDADURA
para cumplir con lo solicitado
Elaboración: propia

IV. Tareas para el cumplimiento las seis reglas kanban.

352
Para que Grillcorp pueda acoplar de manera satisfactoria el sistema kanban es
necesario dar cumplimiento a cada una de las tareas establecidas y que están ligadas
a las seis reglas básicas de kanban.

Tareas regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

• El proceso que ha producido una pieza o caja china defectuosa, lo debe

identificar inmediatamente. Todo el personal involucrado debe enterarse del
problema detectado y así no permitir recurrencia.
• Al encontrarse un defecto se tendrá que tomar las medidas para evitar que
este aparezca nuevamente
Tareas Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario

• De ninguna manera se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

• Cada componente o pieza deberá estar acompañada de una tarjeta kanban
• Como regla general los procesos subsecuentes pedirán solo la cantidad
necesaria y en el momento oportuno a los procesos anteriores.
• Se enviará solo la cantidad asignada en cada tarjeta kanban
Tareas Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida

• No se permite producir más que lo establecido en la tarjeta kanban

• Se producirá en orden de llegada es decir en la secuencia en la que fue
recibida la tarjeta kanban
Tareas Regla 4: Balancear la producción
• Contar con el equipo y trabajadores necesarios para poder cumplir con
producir materiales en el momento y cantidad necesaria
Tareas Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones
• El proceso subsecuente no puede preguntarle al proceso anterior si podría
empezar el siguiente lote de subensamblajes y/o bandejas más temprano. Los
procesos solo pueden enviar información a través de la información
contenida en las tarjetas kanban

353
 Tareas Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.
• Tener claro que siempre se debe cumplir con las cinco reglas anteriores.

V. Esquematizar el funcionamiento de la herramienta kanban

Para entender el flujo de materiales y de información en el proceso de fabricación
utilizando la herramienta kanban se realizó el siguiente esquema.

Flujos de información y material utilizando kanban

FLUJO KANBAN
ORDEN DE COMPRA\ PROGRAMACIÓN HABILITADO PINTADO SOLDADURA ENSAMBLAJE

FIN PRODUCIR
FLUJO DE MATERIALES

RECIBIR Y
MATERIALES
RECIBIR ENVIAR ENVIAR
SUBPRODUCTOS SUBPRODUCTOS

PRODUCIR PRODUCIR
HABILITAR
SUBPRODUCTOS SUBPRODUCTOS

RECIBIR RECIBIR
ENVIAR
MATERIALES MATERIALES

REQUERIMIENTO RECIBIR ORDEN DE

PRODUCIÓN
FLUJO DE INFORMACIÓN

ENVIAR KANBAN

RECIBIR KANBAN ENVIAR KANBAN RECIBIR KANBAN

ENVIAR KANBAN A
RECIBIR KANBAN ENVIAR KANBAN
ALMACEN

FIN

Elaboración: propia

354
VI. Seleccionar el tipo de Kanban a utilizar en las diferentes etapas del proceso.
Existen dos tipos de kanban disponibles que se eligen de acuerdo al tipo de
instrucción que el proceso subsecuente envíe al proceso anterior. Si el proceso
anterior envía una tarjeta para obtener material se utiliza un kanban de material; por
otro lado que si el proceso anterior lo que desea enviar es una señal de iniciar la
producción se emplea un kanban de producción.

Para un mejor entendimiento de la representación de las etiquetas kanban se definirá

así:

• Kanban de producción: será identificado como P Kanban. ( usadas cuando el

tiempo de preparación cercano a 0)
• Kanban señalador o de material: será identificado como M Kanban. ( Usada
por ejemplo, en el área de pintado de madera o de pintado de bandeja
carbonera ya que tienen un tiempo de reposo y se acumulan)

VII. Diseñar las etiquetas Kanban.

a. La información identificada como necesaria en las etiquetas es:

• Nombre / Número de parte de la caja china

• Cantidad requerida / Unidad de medida
• Medidas especiales o estándar
• Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.
• Secuencia de ensamble / producción del producto

b. El prototipo de las tarjetas Kanban es la siguiente:

355
 Figura Kanban de Producción o P Kanban
NOMBRE DEL
PRODUCTO PROCESO
ACCESORIOS
TIPO ESTANDAR ESPECIAL
UNIDAD DE
CANTIDAD
MEDIDA
AREA DE
ALMACENAMIENTO
AREA DE ENTREGA TARJETA #
Elaboración: Propia

Figura 5. Kanban de Material o M kanban

NOMBRE DEL
PROCESO
PRODUCTO
PREDECESOR
ACCESORIOS
TIPO ESTANDAR ESPECIAL
CANTIDAD
PROCESO
ESTANTE DE
SUBSECUENTE
ALMACENAMIENTO
TARJETA #
Elaboración: Propia

Con los prototipos previamente elaborados se debe de reunir con los empleados con el fin
de encontrar algún tipo de información omitida incluirla en la etiqueta y realizar la
verificación nuevamente.

Poka Yoke

356
Los Poka Yoke son dispositivos “a prueba de error” diseñados para prevenir la
producción de defectos en la realización de un servicio o fabricación de un producto
por medio de la detección y/o bloqueo de las condiciones de error que posteriormente
generan el defecto.
Para poner en marcha estos dispositivos en Grillcorp se ha desarrollado la siguiente
metodología:
I. Capacitar a todos los empleados que participan del proceso en los fundamentos
básicos de Poka Yoke, sus características y beneficios principales. La capacitación
para la aplicación de la herramienta debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Objetivo General de la Capacitación:

La herramienta Poka Yoke debe ser reconocida como mecanismos para la prevención
o corrección ágil de errores
Objetivos Específicos de la Capacitación:
El personal debe de comprender que es Poka Yoke, identificar los objetivos y
características de la herramienta
Metodología: La capacitación de la herramienta Poka Yoke tiene los siguientes pasos:
1. Documento previo: Un documento que los empleados deben conocer con
anterioridad a la capacitación, donde se indique que es Poka Yoke, objetivos,
características, métodos, tipos y beneficios.
2. Capacitación: Se deberá realizar una sesión práctica donde se desarrollaren el uso y
manejo de los dispositivos ya en el entorno de trabajo y ligándolo a lo visto en el
documento teórico.

II. Establecer el alcance de los Poka Yoke

Se establecen como áreas prioritarias para iniciar la aplicación de Poka Yoke las
Siguientes áreas: ensamble final habilitado y soldadura.
III. Redactar el objetivo de la herramienta Poka Yoke en términos de los procesos de
Grillcorp y asociar cada proceso con el beneficio que se desea
“Prevenir errores y defectos que pueden ser pasados por alto a lo largo de la línea de
producción de cajas chinas, permitiendo también que los defectos que lleguen a
357
 generarse resulten obvios y faciliten la realización de acciones correctivas y
preventivas.”
Los beneficios que generan los dispositivos Poka Yoke se pueden apreciar en la
siguiente Tabla.

Tabla Beneficio Obtenido en los procesos con la Aplicación de Poka Yoke

PROCESO BENEFICIO
HABILITADO Disminuye la cantidad de defectos que se generan en la el corte
SOLDADURA Realizar soldado más rápido y sin margen de error en algunas piezas
ENSAMBLAJE Acortar tiempo de operación y sin margen de error a un mal
FINAL ensamble
Elaboración: propia

IV. Definir de forma simple los errores y defectos que pueden ser producidos en las
diferentes partes de la línea de producción de cajas chinas.
Se pretende centrar la atención en un defecto, especificar que se está generando
desde un área determinada de trabajo para a partir de esto continuar el proceso de
desarrollo y elaboración de dispositivos Poka Yoke.

V. Desarrollar propuestas generadas gracias al estudio y conocimiento del proceso,

en la medida de lo posible realizar pruebas piloto de los resultados obtenidos con las
propuestas realizadas. En los anexos 1, 2, 3 y 4 se observarán los dispositivos a
implementar en las áreas de Habilitado (2), Soldadura (1) y ensamblado final (1).
VI. Realizar los ajustes necesarios a los mecanismos Poka Yoke creados.
Cuando el Poka Yoke ha tenido el tiempo de prueba suficiente para regular su
funcionamiento en la línea de producción de Grillcorp se revisan los parámetros que
no estén funcionando de la forma correctamente.
VII. Corregir aspectos que no se funcionaban de la forma esperada.
Luego de detectar el motivo por el que el poka yoke no funciona como se esperaba
se pasa a modificar para volverlo a probar. Esta revisión debe ser periódica con el
fin de lograr una mejora continua en los procesos de Grillcorp.
358
Mejoras en almacenaje

Almacén
Actualmente Grillcorp no cuenta con un espacio de almacenaje fijo sobre todo en
cuanto a materias primas ya que se encuentra disperso, desordenado y a la
intemperie lo que propicia traslados incensarios y daños en los materiales. En
cuanto a los productos terminados muchos de ellos se están dañado por tener
contacto directo con el suelo y, además, no se está aprovechando correctamente el
espacio de forma vertical ya que no se cuentan con Racks ni estantería. Los
productos que ya se encuentran empaquetados no permiten ser apilados en una
cantidad mayor a tres productos debido a que las cajas se pueden dañar. En las
figuras se puede observar la forma de apilado y las consecuencias que producen en
algunos de sus productos.

Figura : Apilado actual de productos terminados en Grillcorp

Fuente: Grillcorp

359
 Figura: Producto dañado por apilado en Grillcorp

Fuente: Grillcorp
Para los productos terminados se propone usar estantería tipo cantiléver (voladizo)
que consta de brazos horizontales en columnas verticales especialmente para piezas
largos o productos voluminosos. El cambio de altura de la estantería cantiléver se
efectúa sin emplear herramientas, además pueden ser unilaterales o bilaterales, son
posibles bastante flexibles en este aspecto.
Entre las ventajas de este tipo de estantería se encuentra:
• Su Superficie continúa de almacenado maximiza el espacio a utilizarse
• Columnas de estantería hasta 9 metros de altura para futuras ampliaciones
• Carga por brazo desde 500 kg hasta 15 toneladas dependiendo el modelo.
• Longitud de brazo de 600 mm
• Niveles de almacenamiento de altura regulable en saltos de 100 mm

Figura. Estanterías cantiléver

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

360
El techo del almacén es de solo 2.3 metros lo que impide que se usen equipos
grandes. Debido al escaso aprovechamiento del espacio para el almacenaje hay
materiales como los listones de madera, y las varillas que se encuentran a la
intemperie a estos materiales se encuentran en la planta superior (tercer piso) con un
techo improvisado. Los listones de madera y varillas tienen un largo de 2.4 metros y
6 metros respectivamente por lo que la empresa optaba por dejarlos en el suelo.
Para este tipo de materiales largos se implementará un sistema de racks o estanterías
con brazos inclinados ya que estas permiten:
• Prolongadores para facilitar la entrada de mercancía
• Los soportes sobre columnas crean sitio adicional en la estantería
• Longitud de la estantería entre ejes de columnas: 4.500 mm
• Material largo de hasta 6.000 mm
• Suelen incluir piezas de unión entre columnas y anclajes
• Sistema modular para ampliación posterior

Figura . Estantería de brazo inclinado

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

Figura. Estantería de brazo inclinado con prolongador para preparación de

materiales

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

361
 Para materias primas pequeñas como baldes, barniz, laca, tornillos actualmente se
encuentran en el suelo en las áreas donde se utilizan sin embargo esto ocasiona que
no se tenga control de su uso y que se estropeen por el exceso de manipulación. Para
ellos se propone el uso de estantería de Angulo ranurado

Figura. Estantería de Angulo ranurado

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén.

Entre las ventajas de este tipo de estantería se encuentran:

• Ventaja por la extensión de la estantería.

• Adaptación sin problemas a las exigencias en constante cambio
• Estable, muy resistente
• Regulable de altura de 25mm de salto
• Tienen montaje simple y rápido
• Suelos con biselado triple y protección de los bordes
• Puede extenderse varios niveles.

Así mismo cabe resaltar que se organizará la estantería según lo referido en la

aplicación de las 5s, es decir, se seguirá un patrón de colores según frecuencia de
uso de los materiales. Los más usados deben estar más al alcance de los operarios.
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de clasificación por colores. Esta es
una forma muy similar a la que se implementará en Grillcorp.
362
 Figura. Estantería clasificada por colores

Fuente: OHRA, web especializada en estantería de almacén

363
Anexo 28

Tablas de mediciones comparativas 2014 vs 2015:

Tabla: Comparativa producción 2014 vs 2015 (Feb – Abril)

Producción de cajas chinas Feb-

Abr 2014 vs 2015
500 35 40
29 35
400 28
30
25
Unidades

300
22 20
200 15
14 13
10
100
135 240 157 250 185 470 5
0 0
Febrero Marzo Abril
MES

Producción Total 2014 Producción Total 2015

Unidades defectuosas 2014 Unidades defectuosas 2015

Elaboración: propia

Tabla: Porcentaje de rotura de stock 2014 vs 2015 (Feb – Abril)

364
 Elaboración: propia

Tabla: Porcentaje de ordenes no entregadas a tiempo (Feb – Abril)

Porcentaje de Ordenes no entregadas a

tiempo Febr-Abr 2014 Vs 2015
19% 19%
20%

14%
15%
10%
10% 9%
6%
5%

0%
Febrero Marzo Abril

2014 2015

Elaboración: propia

365
Tabla: Porcentaje de ordenes no entregadas a tiempo (Feb – Abril)

Cantidad de unidades producidas Feb-Abr

2014 Vs 2015
500 200.%
154.05%
400 150.%
300
77.78% 100.%
200 59.23%

100 50.%
135 240 157 250 185 470
0 0.%
1 2 3

2014 2015 Variación

Elaboración: propia

366