PLANTEL TOLUCA

TAREA 02_4.2 FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL

PROFESOR: OMAR DIAZ LOBATON

ALUMNA: MATA MONROY SANDRA PAOLA

ID:001029722

FECHA: 03-08-2020
INTRODUCCIÓN

Actualmente, la globalización exige que las empresas sean cada vez más
dinámicas y competitivas. Esto no solo quiere decir que lancen al mercado
productos novedosos y de buena calidad, sino también que logren que sus
operaciones sean efectivas y eficientes ya que esto les ofrece una ventaja
competitiva frente a la competencia.

Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta
metodología: Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura
de clase mundial, sistema de producción Toyota y otros más. Los resultados
obtenidos a través de sus prácticas la convierten en una de las filosofías de
producción más exitosas y revolucionarias de la historia.

Uno de los estudios con los que se sostiene este artículo es el realizado por el
Investigador Carlos Hernández y el catedrático Antonio Vizán en su libro lean
manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Cuenta con información
completa, estudios y encuestas realizadas a diferentes empresas y plasman una
visión global del lean manufacturing.
 LEAN MANUFACTURING

LOS ORÍGENES DEL LEAN

La filosofía Lean Manufacturing fue desarrollada por la industria del automóvil

japonesa, principalmente Toyota, tras el desafío de reconstruir su economía
después de la Segunda Guerra Mundial. Asumieron que para competir con los
gigantes del automóvil de Estados Unidos de Ford, General Motors y Chrysler,
tendrían que trabajar más inteligentemente.

Henry Ford, en el año 1913, fue el primero en introducir verdaderamente un

cambio revolucionario de las prácticas de taller de máquinas de uso general,
alineando las líneas de fabricación en secuencia del proceso, utilizando
máquinas especiales y medidores de fabricación y ensamblaje de los
componentes. Se ejecutaba así un ajuste perfecto directamente en línea
(Cuatrecasas, 2010).

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, y otros miembros de la compañía Toyota

profundizaron sobre el pensamiento original de Ford después de la Segunda
Guerra Mundial, e hicieron una serie de innovaciones simples inven tando el
Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS). Máquinas
hechas a medida de Toyota en línea con el volumen real que se necesitaba, la
introducción de prueba de errores para asegurar la calidad y un sistema de
cambio rápido de proceso para producir pequeños volúmenes de piezas. Todo
ello haciendo que cada paso del proceso notificara al paso anterior las
necesidades actuales materiales o sistema Kanban. Todo esto hizo posible la
obtención de bajo costo, alta variedad, alta calidad, y tiempos de producción muy
rápidos para responder a las cambiantes preferencias de los clientes. Haciendo
también, la gestión de la información más simple y exacta.

El Lean Manufacturing (o simplemente Lean) es una filosofía de trabajo que

busca la forma de mejorar y optimizar los sistemas de producción eliminando los
“desperdicios”. En este caso, por “desperdicios” entendemos los procesos que
usan más recursos de los necesarios: un tiempo de espera demasiado largo para
que el cliente reciba el producto, por ejemplo.
El objetivo final del Lean es generar una nueva cultura de la mejora basada en
la comunicación y en el trabajo en equipo, buscando nuevas formas de hacer las
cosas de manera más ágil, flexible y económica. La cultura del Lean
Manufacturing no es algo que empiece y acabe, sino que debe tratarse como
una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas.

Según un estudio realizado por Aberdeen Group, las empresas que implantan el
Lean Manufacturing reducen entre un 20% y un 50% los costes de compra, de
producción y de calidad. Para ello, se trata de conciliar tres aspectos:

• Efectividad: se satisfacen las expectativas del cliente.

• Eficiencia: se usan los recursos de forma adecuada para ser efectivos,
eliminando todo lo que no aporta valor a la experiencia del cliente.
• Innovación: todos los procesos se revisan para mejorar de manera
constante.

El término Lean se utilizó por primera vez en el libro, La máquina que cambió
elmundo (Womack, Roos, y Jones, 1990), donde se introduce el Lean como un
desarrollo del TPS. En un volumen posterior, Lean Thinking (Womack y Jones,
1996), se describen los cinco principios Lean.

1) Identificar la cadena de valor de cada producto.

2) Mapear la cadena de valor.
3) Hacer fluir el producto de forma continua a través del proceso.
4) Introducir el concepto de que el proceso posterior demanda al anterior,
sistema pull, entre todos los pasos en los que es posible un flujo continuo.
5) Gestionar hacia la perfección de manera que el número de pasos, el
tiempo de producción invertido y la información necesaria para servir al
cliente caiga continuamente.

DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING

Después de la breve introducción, se podría decir que el sistema productivo de

Toyota (TPS) y Lean son conceptos similares. Sin embargo, tras la publicación
de La máquina que cambió el mundo, han sido muchos los autores que han
intentado dar una definición a esta forma de producir. Se puede concluir que
Lean es más bien una filosofía que busca la mejora continua y la eliminación de
actividades que no aportan valor o despilfarros, involucrando a todo el personal
para lograrlo.

El Lean se compone de una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas

para eliminar el despilfarro y establecer un sistema de producción eficiente, justo
a tiempo, que permite realizar entregas a los clientes de los productos
requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia
requerida y sin defectos.

En primer lugar, existe la necesidad de identificar dentro de un proceso

productivo los conceptos de valor añadido, no valor añadido pero necesario y
despilfarro.

- Valor añadido: Cualquier proceso capaz de cambiar la idoneidad, forma o

función del producto o servicio, en línea con los requisitos del cliente.

- No valor añadido pero necesario: Actividad inevitable con la tecnología o los

métodos actuales. Este tipo de tareas no incrementan el valor del producto, pero
añaden coste o tiempo.

- Despilfarro: El resto de las actividades sin sentido y no esenciales que no

añaden valor al producto y por las que el cliente no está dispuesto a pagar.
Idealmente se pueden eliminar de inmediato.

El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor añadido

mediante el aumento de la exigencia o los recursos. Sin embargo, con la puesta
en escena de la filosofía Lean Manufacturing, los principales esfuerzos recaen
en la eliminación de despilfarros. Estos despilfarros suponen en el sector
aeronáutico el mayor porcentaje del tiempo de ciclo.

Se ha comentado en las definiciones anteriores que Lean Manufacturing es la

metodología por la cual se identifica y elimina el despilfarro a todos los niveles
de la organización. Pues bien, existen siete despilfarros según la metodología
Toyota Production System y son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte
y almacenaje, sobreprocesos, inventario, movimiento, defectos. A éstos se ha
añadido un octavo despilfarro fundamental, el desaprovechamiento de la
capacidad de las personas.
 1) Sobreproducción: Se define como la terminación de elementos antes de
que éstos sean requeridos por el siguiente proceso o por el cliente al que
van destinados.

Consiste en producir todo lo que se pueda sin observar la capacidad del siguiente
proceso, asignando material de sobra a los puestos para que no paren.

En la gran mayoría de los casos se realiza para cubrir posibles ineficiencias

existentes en el proceso productivo. Muchas veces se fijan erróneamente
objetivos locales de productividad sin tener en cuenta el proceso que sigue y se
invierten grandes recursos en máquinas de velocidades muy superiores a lo
necesario o simplemente se recurre a la fabricación en lotes para optimizar.

La sobreproducción es conocida como la madre de todos los despilfarros y es la

principal causante de que los otros desperdicios aparezcan. Los principales
efectos negativos que ocasiona en el ciclo productivo son la penalización del flujo
de materiales, la generación de grandes inventarios y el alargamiento del lead
time de las piezas en curso.

2) Tiempo de espera: Recursos (personas o material) esperando para

realizar una actividad. Estas esperas pueden ser debidas a procesos
desequilibrados, a averías en equipos o preparaciones de éstos, a falta
de materiales en las diferentes fases del ciclo, a falta de información
(concesiones, modificaciones) o a la espera de medios de manipulación
de materiales que no se encuentran disponibles cercanos a las áreas de
trabajo.
3) Transporte: Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor del
producto y se consumen gran cantidad de recursos físicos y técnicos. Los
materiales son transportados entre zonas aisladas, dando lugar a un stock
en curso que es muy difícil de gestionar. A los materiales hay que darles
una ubicación y se debe controlar su almacenamiento. También se
incluyen movimientos de información documental entre diferentes fases
del proceso productivo.
4) Sobre procesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de
realizar tareas que no aportan valor añadido. Las causas más frecuentes
que dan lugar a la aparición de este despilfarro son la generación de más
 información de la necesaria, ajustes de procesos por encima de los
requerimientos, tareas duplicadas (inspecciones), embalajes que
posteriormente son desembalados en los siguientes procesos (dobles
manipulaciones) o la existencia de una inadecuada secuencia de
operaciones de montaje.
5) Inventario: Acumulación de materia prima, producto en curso o producto
terminado. A veces es necesario, pero porque oculta graves problemas y
da lugar a otros muchos, por lo que la tendencia debe ser hacia su
eliminación.

Repercute en un mayor coste, en un mal servicio al cliente y requiere la

necesidad de espacio que podría estar dedicado a otras labores productivas que
aportan beneficio.

El hecho de tener inventario trae consigo la realización de una serie de

actividades que aumentan considerablemente los costes y dificultan las tareas
de gestión.

Entre estas actividades se encuentran la recepción, ubicación, almacenamiento,

conteo, inspección y búsqueda. Otra de las desventajas que tiene el inventario
es su mala trazabilidad, la aparición de obsolescencia y la falta de visibilidad de
materiales que podrían encontrarse en falta o dañados.

6) Movimiento: Cualquier movimiento que no es necesario para completar

una operación de valor añadido.

Ejemplos de este despilfarro son los desplazamientos llevados a cabo por los
operarios son movimientos de alcance como buscar herramientas o
desplazamientos a ordenador e impresora.

7) Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las

especificaciones técnicas. Repercute en un mayor coste, retrasos y en
una mala calidad. La aparición de defectos da lugar a labores de
inspección, retrabajos y envío de productos defectuosos al siguiente
proceso. También tiene cabida en este despilfarro todos aquellos defectos
en la información/documentación que se debe aportar.
Los defectos vienen motivados por utilización de herramientas o útiles
inadecuadas, por fallos humanos o por errores en la documentación.

8) Desaprovechamiento de la capacidad de las personas: No saber asignar

a cada persona en el puesto que se adapte mejor a sus aptitudes o no
apostar por la formación continua del personal conlleva aminorar
notablemente la tendencia de mejora.

Para evitar esta serie de puntos dentro del proceso productivo, la filosofía Lean
Manufacturing se basa en cinco principios fundamentales:

• Takt: producción ajustada a la demanda del cliente

• Flow: flujo continuo entre las distintas fases del proyecto, tendencia a
eliminar toda clase de esperas.
• Pull: dentro del proceso productivo, la fase posterior “tira” de la producción
del anterior evitando sobreproducción y generación de inventario.
• Zero variation: tendencia a un nivel de repetitividad total del proceso y, en
consecuencia, del producto.
• Responsabilidad de todos: implicación de todos los participantes en el
proceso.

IMPLANTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING

TEMPLO LEAN

La operativa de una empresa que pretende producir acorde con la filosofía Lean
debe basarse en el denominado Templo Lean. El Templo Lean es un esquema
que tiene como objetivo mostrar los pasos desde los inicios o cimientos de la
implantación hasta completar un sistema que sea sólido ante variantes internas
o externas del proceso productivo. Se muestra a continuación, la ilustración de
este modelo implementación lean (EADS, 2012).

En primer lugar hay que realizar un enfoque sistemático del puesto de trabajo o
5S’s, junto con la estandarización de las actividades y la gestión visual de los
diferentes procesos. Una vez conseguida esta base, se procedería a la
implantación de una metodología de resolución de problemas, que tiene como
objetivo agilizar el tratamiento de las posibles contingencias para encontrar
cuanto antes la causa raíz y desplegar las medidas oportunas. Posteriormente
se profundizaría en los esfuerzos en fabricar en calidad y desarrollar un sistema
“Just in time”, es decir, producir en vista a entregar el servicio y producto en la
fecha requerida. Todo ello sin olvidar nunca que el trabajo debe tener en cuenta
siempre a la persona y no al puesto que desempeña.

Por último, una empresa que ya ha alcanzado una determinada eficiencia debe
seguir apostando por la mejora continua, llegando a ser una empresa con el
máximo compromiso en calidad, coste y entrega.

CAMBIO CULTURAL

El contexto sociocultural y económico en el que comenzó a implantarse el

Sistema de Producción de Toyota fue una situación en la que la necesidad de
oponerse a los efectos de la Segunda Guerra Mundial obligaba a empresas y
trabajadores a ser altamente competitivos. Actualmente, a pesar de la
competencia y ferocidad de los distintos

mercados, el progreso de implantación de un sistema de mejora no es

comparable al de entonces y la reticencia al cambio de metodología de trabajo
por todos los estratos de la organización ha aumentado.

Adoptar la filosofía Lean, consiguiendo un cambio cultural y la aceptación de una

nueva metodología de trabajo sigue siendo, por tanto, el mayor reto. Tras el la
puesta en marcha de la producción mediante la filosofía Lean, han sido muchos
los estudios que intentaban aconsejar sobre la mejor manera de implantarla
desde cero a una empresa.

Muchas empresas han intentado imitar los exitosos sistemas y herramientas

Lean de otras empresas sin éxito.

Las mayores dificultades con las que tropiezan las empresas son la falta de una
dirección clara, la falta de planificación y la falta de una secuencia de desarrollo
de los proyectos. El nivel de conocimiento sobre las diferentes herramientas
Lean no es por lo general un problema. Lo que sí parece evidente es la necesidad
de asumir ciertas ideas antes de embarcarse en la implantación Lean (Bhasin y
Burcher, 2006):

1. Pensar en Lean como un viaje a largo plazo.

2. Imponer un punto de visión de mejora continua a todos los niveles.
 3. Focalizar esfuerzos en el cambio cultural e involucración de las
personas.

CONCLUSIÓN

El objetivo es afianzar una “cultura Lean corporativa” (“Lean Manufacturing:

Theory and practice, 2012) de la que toda la estructura empresarial se sienta
partícipe. Y para obtener un beneficio de la metodología Lean Manufacturing,
esta cultura debe ser asumida tanto a nivel conceptual como en el desarrollo
técnico productivo.

BENEFICIOS LEAN

El sistema Lean no es sólo aplicable al sector automovilístico. El paso de aplicar

Lean a la aeronáutica lleva desarrollándose ya desde hace años. Tanto Boeing
S.L. como Airbus Group han liderado esta transición y muchas de las empresas
subcontratistas se han contagiado de esta filosofía, ya sea por la propia
exigencia de las empresas tractoras o por el mero hecho de haber visualizado
de primera mano las ventajas que la implantación de Lean Manufacturing
conlleva.

En general, las empresas que han adoptado la metodología Lean Man ufacturing,
así como su filosofía de trabajo han sufrido reducciones relevantes en tiempo de
entrega, costo, retrabajo, inventario, tiempo de preparación, material en proceso,
y número de defectos, a la vez que aumentan su productividad, flexibilidad,
mejoran la calidad, mejor utilización del personal, y logran un mejor uso del
espacio y maquinarias. Las siguientes mejoras han sido atribuidas a los
conceptos de Lean y sus herramientas (Conn step, 2001) (Zimmer, 2000):

• Aumento de más del 30% de eficiencia productiva anual.

• Reducción de inventario en más de un 75%.
• Reducción de un 20% de defectos por año.
• Reducción del tiempo de maduración en más de un 70%.
• Mejora de más de un 10% en la utilización de labor directa.
 • Mejora de un 50% en la utilización de labor indirecta.
• Mejora de un 30% del espacio y maquinaria.
• Reducción de costos.
• Esto lleva adicionalmente a una reducción de la energía utilizada.

Debido a la expansión del pen samiento lean a todos las regiones del mundo, se
están adaptando las herramientas y principios lean más allá de la fabricación. La
logística, servicios de venta al por menor, salud, construcción, mantenimiento, e
incluso trámites de gobierno están siendo ya gestionados mediante principios
lean. De hecho, la conciencia y métodos lean empiezan a echar raíces entre los
altos directivos de todos los sectores en la actualidad.

FASES DEL PROCESO

A fin de que el resultado final sea aceptado por todos, se ha de informar a los
trabajadores y el proyecto se ha de organizar de forma que éstos tengan una
participación plena.

El proceso de diseño del puesto de trabajo permite y necesita de la participación

de los trabajadores. Se debe intentar admitir e integrar las aportaciones de los
trabajadores, en el diseño del puesto.

En el proceso se han de deber tener en cuenta las fases siguientes:

1. Recabar las peticiones del trabajador.

2. Establecer las prioridades de estas peticiones.
3. Transferir las peticiones a:

(a) Especificaciones técnicas.

(b) Especificaciones del trabajador.

4. Evaluar e identificar los problemas de descanso.

5. Desarrollar de forma interactiva el diseño físico del puesto de trabajo.
6. Materializar el proyecto.
7. Establecer un período de pruebas de la producción para su integración
progresiva en la operativa actual.
8. Fijar una fecha temporal limitada para la integración total del nuevo
proceso y que este se desempeñe en producción plena.
Los puntos 4 y 5 se desarrollan para que el diseño del puesto no degenere en
un malestar físico y, en ocasiones, mental en los trabajadores, lo cu al supondría
una reducción en la producción del puesto.

Cualquier puesto con un diseño inapropiado no solo produce un malestar físico

y mental en la persona que desarrolla la labor, sino que también redunda
negativamente en la producción del puesto.

En el momento de plantear un MTM (Estudio de tiempos y movimientos), la

intención deberá ser comunicada a los trabajadores y estos deberán dar su
conformidad para ello. De no alcanzarse la conformidad, dicho estudio no
debería llevarse a cabo.

El proceso de pasos a seguir en un estudio MTM, serían los siguientes:

1- Se procede a filmar el proceso de producción actual, filmando y tomando

los tiempos de cada uno de los movimientos y acciones que lo componen.

– El objeto de ello es dividir los procesos y subprocesos en movimientos, de cara

a estudiar estos unilateralmente, así como globalmente, a través de sus
interacciones.

– Todos los movimientos son medidos en segundos.

2- Todos los movimientos son calificados y analizados.

– Se estudia su nivel de importancia en relación al movimiento anterior y al

posterior a él.

3- Se procede a separar las acciones en grupos de necesidad y tiempo.

– Las acciones se dividen en 3 grupos: Acciones que aportan valor, Acciones

que no aportan valor, pero son necesarias y Acciones que no aportan valor.

– El objetivo es definir aquellas acciones que aportan valor, definir y estudiar las
acciones que no aportan valor, pero son necesarias y eliminar aquellas acciones
que no aportan valor ni son necesarias.

– Por otro lado, las acciones se dividen en acciones internas o externas, las
internas se refieren a aquellas acciones que deben realizarse con la máquina
parada y las externas son aquellas que pueden llevarse a cabo estando la
máquina en funcionamiento.

4- Se procede a simplificar los movimientos y racionalizar el proceso.

– Se procede a crear un proceso más simple, tanto en elementos como en

movimientos empleados para la realización de los mismos.

– El objetivo, consiste en reducir los elementos del proceso al mínimo y al mismo

tiempo, reducir los tiempos y esfuerzos de los movimientos corporales
necesarios, así como los esfuerzos visuales (Los esfuerzos visuales derivan en
un agotamiento que se acaba interiorizando y es desmotivador).

5- Se procede a preparar el cambio de los elementos del proceso y

establecer las herramientas para su evaluación.

– Se preparan los cambios y tiempos necesarios para su correcta implantación.

– Se establecen y formalizan las herramientas (Evaluación, Medición, etc.)

estadísticas, para su análisis y estudio de resultados.

6- Una vez constatados los resultados así como la idoneidad y necesidad de

su implantación, el proceso se formalizará, se dará a conocer e
implementará.

– El proceso se estandarizará y se convertirá en el proceso a seguir desde ese

momento.

– El proceso será comunicado a todos los elementos de la empresa, incluyendo

a proveedores y clientes internos y externos.

– Todos los trabajadores, directa e indirectamente relacionados con el proceso,

serán formados en él.

– Todos los proveedores y clientes, ambos internos y externos, que requieran

cambiar elementos de sus procesos para ofrecer el servicio que nuestro proceso
requiera, serán también formados en él.

ANÁLISIS LEAN DEL PROCESO

El análisis LEAN se desarrolla a la inversa, con la intención de dar respuesta a
los cambios, que los procesos clientes pueden experimentar por la evolución en
la operativa anterior o proveedora.

La aplicación de la filosofía LEAN y su metodología buscan optimizar el flujo de

valor global, por ello y para aumentar el volumen de trabajo y mejorar su
eficiencia, se plantean diversas posibilidades, siendo todas ellas analizadas y de
llevarse a cabo estas, evolucionadas constantemente.

El análisis LEAN empieza con el desarrollo del diagrama de árbol de realidad

actual y posteriormente el diagrama de árbol de realidad futura.

El diagrama de realidad actual permite discriminar la problemática, analizar las

causas, sus consecuencias y las interacciones con los diferentes elementos de
la operativa.

Posteriormente, ya focalizados los esfuerzos en el análisis de uno o varios

elementos, sus procesos se diseccionan en todos sus componentes para
proceder a su estudio detallado.

Todos los elementos del proceso deberán ser definidos, medidos y analizados.
Un proceso no se puede an alizar a posteriori y extraer conclusiones, si
anteriormente no ha sido medido y dichas mediciones no podrán llevarse a cabo
si las acciones, que han de ser medidas, no han sido definidas previamente en
tiempo y forma.
El objeto de ello, es alcanzar un n ivel en el que el sistema de trabajo permita el
flujo pieza a pieza, buscando la calidad total, teniendo como objetivo que cada
subproceso o proceso inicie su actividad sin tener que hacer frente a re trabajos
y/o esperas.

Esto supondrá que los productos aparecerán cuando sean requeridos por el
cliente, considerándose para ello a cada elemento del proceso como proveedor
del siguiente y cliente del anterior, supone la gestión de una cadena de
suministro interna.

Con este objeto, se busca evolucionar el sistema operativo de la empresa, si este

es un modelo PUSH (Empujar), a un sistema PULL (Tirar) en base a las
solicitudes de necesidades de producto por parte de los sub procesos clientes a
los sub procesos proveedores y que permita una gestión bajo un modelo JIT.

Un metodo para alcanzar una gestión JIT, sería la utilización de un modelo

KANBAN.

Tres definiciones del sistema JIT son las siguientes:

“Creación de una cultura de mejora continua en la que todos los miembros de la

organización trabajan activamente para mejorar el rendimiento de la empresa a
lo largo del tiempo.

Toda empresa LEAN persigue maximizar el valor que entrega a sus clientes y al
mismo tiempo minimizar el desperdicio.”

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL LEAN MANUFACTURING

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no
agregan valor y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital,
tiempo, materiales, personal y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y Compartir la información.
 4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación

moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural.
La casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa, pero los principios son los mismos.

¿QUIÉNES PARTICIPAN DE LEAN MANUFACTURING?

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo

inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo
involucrados en las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la
organización, en especial demanda de la participación activa de los operarios de
trabajo en todas las etapas de la metodología.

MODELO ESTRATÉGICO Y HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una

estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla
herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de
técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de
administración ajustado.

CASA LEAN MANUFACTURING

Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.
Pilares:

1) El Just In Time «producir lo que se necesita, en las cantidades que se

necesita, en el momento en que se necesita».
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la
siguiente operación y liberar gente de las máquinas.

Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el

HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad.

Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JAT Hay

diferencia?

El sistema de producción de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir,

es el resultado final de aplicar el sistema de producción de TOYOTA en todas
las divisiones de la compañía.

Lean Manufacturing es más que la aplicación de herramientas como 5S, Kaizen,

JIT, Lean es un sistema completo que incorpora una organización cultural en la
cual se requiere alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.

Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los últimos
20 años han dominado las tendencias de producción.

Lean Manufacturing absorbió los sistemas conocidos en los años 80 como Justo
a tiempo (JAT) ( Just in Time JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
últimos años acorde a los cambios del mercado global, pero en esencia conserva
los mismos principios.

JUST IN TIME

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,

en el momento en que se necesitan»

Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del

proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo
“JAT” como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.

7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio)

“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

Sobreproducción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el

cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de
desperdicio.

Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto

solo provoca que el flujo se detenga.

Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información,

materiales, etc.
Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá
de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos
a otro.

Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente

(calidad más alta de la requerida por el cliente).

No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir

errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad
y costo laboral.

Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede

volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.

A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos. Utilización de

las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de los trabajadores
al máximo.

DESPERDICIOS AL MEDIO-AMBIENTE.

Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición
de valor agregado

VALOR AGREGADO

Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está
dispuesto a pagar.

CONCLUSIONES

Hay que recordar que la metodología Lean implica un cambio cultural en la

organización, donde todos los trabajadores deben identificarse con la filosofía
incorporada y querer crear mejoras dentro de su ámbito de acción, para que se
pueda dar una mejora continúa sostenida. Como se ha dado a conocer a lo largo
del artículo, las técnicas y herramientas lean se están dando cada vez con más
fuerza en la industria, ya que entrega beneficios positivos porque ayudan a
incrementar la productividad en la industria. Para la implementación del lean
manufacturing es importante tener claro cuáles serán los factores de éxitos y
cuales pueden ocasionar problemas durante su implementación.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Hernández Matías. Juan Carlos; Vizan Idolpe, Antonio “LEAN

MANUFACTURING, Conceptos, técnicas e implementación” Medio
Ambiente Industria y Energía [en línea]. Disponible en:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanMan
ufacturing_2013.pdf
(2) Padilla, Lilian. “LEAN MANUFACTURING MANUFACTURA
ESBELTA/AGIL”. [en línea]. Disponible en:
http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf
(3) EMPRENDICES comunidad de emprendedores. La estrategia de las 5s,
una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo. [en
línea]. Disponible en: https://www.emprendices.co/estrategia-de-las-5s-
metodologia-mejorar-estacion-detrabajo/