REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESAS
NIVEL: MAESTRÍA
MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

GESTIÓN DE COMPRAS EN LAS EMPRESAS

DEL SECTOR PETROLERO
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones

Autor:
Daniel Augusto Rincón Nava.
C.I: 15.406.348.
Tutor:
Robinson Puerta Vicent.
C.I: 3.854.085.

Maracaibo, Octubre de 2012.

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GESTIÓN DE COMPRAS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO

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DEDICATORIA

“A mi hijo David Daniel, regalo de Dios

que me invita constantemente a ser mejor”.
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AGRADECIMIENTOS

Convivir con otras personas da sentido a nuestras vidas y enriquece nuestro ser.
Agradezco principalmente a Dios por manifestarme siempre su amor de Padre de
diversas formas, muy especialmente a través de todos los que colaboraron para
concretar este trabajo.

Doy gracias a:

Mi esposa Ana Karina, por su apoyo incondicional.

Mis padres, por su confianza y servicio.

Mi hermana, por ser ejemplo de constancia, trabajo y dedicación.

La Universidad del Zulia, casa de estudios que enriquece a nuestro pueblo con el
más preciado de los tesoros: el conocimiento.

A todos los profesores por compartir información, experiencias y valores, en

especial al Profesor Robinson Puerta, por su disposición incondicional y acertadas
asesorías, por brindar especial atención a cada detalle durante el desarrollo del trabajo.

A mis familiares y amigos del trabajo, por sus opiniones, escucha y colaboración.

Al personal de las empresas del sector petrolero de Maracaibo que participó en la

aplicación del instrumento, por brindar información clave para el desarrollo del trabajo.

Finalmente agradezco a la Virgen María, Madre amorosa que me cuida y guía en mi

caminar.
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ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO Pp.

VEREDICTO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………….16

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA ……………………………………………………………….19

1.1. Planteamiento del problema ..................................................................................... 19
1.2. Formulación del Problema ........................................................................................23
1.2.1. Sistematización del Problema ...............................................................................23
1.3. Objetivos de la Investigación ....................................................................................24
1.3.1. Objetivo General....................................................................................................24
1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 24
1.4. Justificación de la Investigación ...............................................................................24
1.5. Delimitación de la Investigación ...............................................................................25

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 27

2.1. Antecedentes de la investigación ............................................................................. 27
2.2. Bases Teóricas .........................................................................................................30
2.2.1. Compras ................................................................................................................ 30
2.2.1.1. Gestión de compras ...........................................................................................31
2.2.1.2. Importancia de la función de compras ................................................................32
2.2.1.3. Objetivos de la función de compras....................................................................33
2.2.2. Proceso de compras.............................................................................................. 35
2.2.2.1. Detección y descripción de la necesidad............................................................ 35
2.2.2.2. Investigación de fuentes de aprovisionamiento .................................................. 36
2.2.2.3. Preparación de la compra ..................................................................................37
2.2.2.4. Ejecución de la compra ...................................................................................... 37
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2.2.2.5. Seguimiento y control .........................................................................................40

2.2.3. Roles del personal que participa en el proceso de compras ................................. 41
2.2.4. Tipos de compra empresarial ................................................................................42
2.2.5. Compras justo a tiempo .........................................................................................42
2.2.6. Ética en la gestión de compras .............................................................................44
2.2.7. Sistemas de información y plataformas tecnológicas de apoyo a la gestión de
compras...........................................................................................................................47
2.2.7.1. Sistemas de información ....................................................................................48
2.2.7.1.1 Objetivos y características de los sistemas de información ..............................48
2.2.7.2. Plataformas tecnológicas de apoyo a la gestión de compras .............................49
2.2.7.2.1. Utilidad de las plataformas tecnológicas en la gestión de compras .................50
2.2.7.2.2. Internet y gestión de compras ......................................................................... 50
2.2.8. Mecanismos de evaluación de la gestión de compras ..........................................52
2.2.8.1. Indicadores de gestión ....................................................................................... 53
2.2.8.1.1. Características de los indicadores de gestión .................................................54
2.2.8.1.2. Conformación de indicadores de gestión de compras .....................................56
2.2.8.1.3. Clasificación de los indicadores de gestión ....................................................56
2.2.8.2. Auditoría de compras ......................................................................................... 57
2.2.9. Teoría de estrategia .............................................................................................. 59
2.2.9.1. Análisis estratégico interno.................................................................................59
2.2.9.1.1. Cadena de valor ..............................................................................................60
2.2.9.2. Análisis estratégico externo................................................................................63
2.2.9.2.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter ............................................................ 64
2.2.9.2.2. El entorno general ...........................................................................................67
2.3. Definición de términos básicos ................................................................................. 70
2.4. Sistema de variables ................................................................................................72
2.4.1. Definición conceptual ............................................................................................72
2.4.2. Definición operacional ...........................................................................................72

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................74

3.1. Tipo de investigación ................................................................................................75
3.2. Diseño de la investigación .......................................................................................76
3.3. Población.................................................................................................................76
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3.3.1 Caracterización de la población.............................................................................77

3.4. Muestra ................................................................................................................... 77
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de información ..........................................79
3.5. Validez y confiabilidad del instrumento ....................................................................82
3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos .................................................83
3.7. Procedimiento de la investigación ...........................................................................83

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 86

4.1. Análisis e interpretación de los resultados. .............................................................. 87
4.2. Discusión de resultados. ........................................................................................ 130
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 153
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 156
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 159
ANEXOS ....................................................................................................................... 162
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ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA Pp.

N° 1 Proceso de compras…………….. ………………………………………. 41

N° 2 Cadena de valor…………………………………………………………… 61
N° 3 Modelo de las cinco fuerzas de Porter………………………………….. 67
 10

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Pp.

N° 1 Operacionalización de la variable ………………………………………. 73

N° 2 Unidades de observación………………………………………………… 78
 11

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA Pp.

N° 1 Indicador: Actividades – costos principales……………………………….. 89

N° 2 Indicador: Actividades – costos de apoyo…………………………………. 90
N° 3 Subdimensión: Análisis interno. ……………………………………………. 91
N° 4 Indicador: Intensidad de la rivalidad. ………………………………………. 93
N° 5 Indicador: Barreras de entrada. ……………………………………………. 94
N° 6 Indicador: Poder de negociación de los proveedores. …………………... 96
N° 7 Indicador: Poder de negociación de los consumidores………………….. 98
N° 8 Indicador: Factores gubernamentales. ……………………………………. 99
N° 9 Indicador: Factores tecnológicos. …………………………………………. 101
N° 10 Indicador: Factores económicos. …………………………………………... 102
N° 11 Subdimensión: Análisis externo. ………………………………………....... 103
N° 12 Dimensión: Situación estratégica actual. …………………………………. 104
N° 13 Indicador: Detección y descripción de la necesidad. ……………………. 105
N° 14 Indicador: Investigación de fuentes de aprovisionamiento………………. 107
N° 15 Indicador: Preparación de la compra………………………………………. 108
N° 16 Indicador: Ejecución de la compra…………………………………………. 110
N° 17 Indicador: Seguimiento y control. ………………………………………….. 112
N° 18 Dimensión: Proceso de compras. …………………………………………. 113
N° 19 Indicador: Honestidad………………………………………………………... 114
N° 20 Indicador: Eficiencia………………………………………………………….. 116
N° 21 Indicador: Responsabilidad…………………………………………………. 117
N° 22 Dimensión: Valores………………………………………………………….. 117
N° 23 Indicador: Integración………………………………………………………... 119
N° 24 Indicador: Uso de internet…………………………………………………… 121
N° 25 Indicador: Fiabilidad…………………………………………………………. 122
N° 26 Indicador: Selectividad. …………………………………………………….. 123
N° 27 Indicador: Oportunidad. …………………………………………………….. 124
N° 28 Indicador: Flexibilidad. ………………………………………………………. 125
N° 29 Dimensión: Plataforma tecnológica. ……………………………………….. 126
N° 30 Indicador: Indicadores de Gestión. ………………………………………… 127
N° 31 Indicador: Auditoría de compras. …………………………………………... 129
 12

TABLA Pp.

N° 32 Dimensión: Mecanismos de evaluación. ………………………………. 129

N° 33 Variable: Gestión de compras. ………………………………………….. 130
N° 34 Resumen subdimensión análisis interno. ……………………………… 132
N° 35 Resumen subdimensión análisis externo……………………………… 136
N° 36 Resumen dimensión proceso de compras……………………………... 140
N° 37 Resumen dimensión valores ……………………………………………. 142
N° 38 Resumen dimensión plataforma tecnológica…………………………... 146
N° 39 Resumen dimensión mecanismos de evaluación……………………... 148
N° 40 Resumen variable gestión de compras…………………………………. 149
 13

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pp.

N° 1 Subdimensión: Análisis interno.…………………………………………. 132

N° 2 Subdimensión: Análisis externo. ………………………………………... 137
N° 3 Dimensión: Proceso de compras. ………………………………………. 140
N° 4 Dimensión: Valores. ……………………………………………………… 143
N° 5 Dimensión: Plataforma tecnológica. ……………………………………. 146
N° 6 Dimensión: Mecanismos de evaluación. ………………………………. 148
N° 7 Variable: Gestión de compras. ………………………………………….. 150
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Rincón Nava, Daniel Augusto (2012). GESTIÓN DE COMPRAS EN LAS EMPRESAS

DEL SECTOR PETROLERO. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales Programa de Maestría Gerencia de Empresas, mención
Gerencia de Operaciones. Maracaibo. Pp 183.

RESUMEN

La gestión de compras es el proceso cíclico a través del cual se desarrollan una serie
de actividades con la finalidad de adquirir los materiales que requieren las
organizaciones para garantizar la continuidad de sus operaciones. En tal sentido, el
principal objetivo de esta investigación consiste en analizar la gestión de compras en
las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo; para ello se apoyó en los
aportes teóricos de Heredia (2007), Martínez (2006), Robbins (2004), entre otros. En el
ámbito metodológico, este estudio es de tipo descriptivo, con diseño no experimental.
La población está constituida por la medición de la gestión de compras en las
empresas del sector petrolero, dedicadas a la producción de crudo, ubicadas en el
municipio Maracaibo. Se conformó una muestra no probabilística con cinco empresas
representativas del sector. Como técnica de recolección de información se diseñó un
cuestionario de setenta y un ítems aplicando el escalamiento tipo Likert, el cual midió
veinticinco indicadores y fue validado por cinco expertos; calculando su coeficiente de
confiabilidad por el método Alfa de Cronbach, resultando de 0,90. Para el análisis de
los datos se utilizaron los procedimientos de la estadística descriptiva, empleando
cuadros de frecuencias y gráficos. Se concluye que existen factores que favorecen el
cumplimiento de todas las etapas del proceso de compras en las empresas del sector
petrolero en el municipio Maracaibo; que el personal que lo desarrolla aplica valores
como la honestidad, eficiencia y responsabilidad; que la plataforma tecnológica tiene
capacidad de integración, es flexible, brinda información oportuna y no usa internet
para realizar compras y que cuentan con mecanismos de evaluación como los
indicadores de gestión y las auditorías de compras. Finalmente se formularon
lineamientos estratégicos que permitirán su mejora continua.

Palabras clave: gestión de compras, valores, plataforma tecnológica, mecanismos de

evaluación.

danielrincon19@hotmail.com
 15

Rincón Nava, Daniel Augusto (2012). PURCHASING MANAGEMENT IN OIL

COMPANIES. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Programa de Maestría Gerencia de Empresas, mención Gerencia de Operaciones.
Maracaibo. Pp 183.

ABSTRAC

Purchasing management is the cyclical process through which they develop a series of
activities in order to acquire the materials that organizations require to ensure
operations continuity. In this sense, the main objective of this research is to analyze the
purchasing management in the oil sector companies in Maracaibo; for it was based on
the theoretical contributions of Heredia (2007), Martínez (2006), Robbins (2004), among
others. In terms of methodology, this study is descriptive, non-experimental design. The
study population consists of measuring the purchasing management in the oil sector
companies, engaged in oil production and located in Maracaibo. It formed a non
random sample of five companies representing the sector. As data collection technique
was designed a questionnaire of seventy one items using Likert scaling, it measured
twenty five indicators and included the validation of five experts; reliability by calculating
Cronbach's alpha method, resulting in a reliability coefficient of 0.90. For the data
analysis procedures were used descriptive statistics, using frequency tables and
graphs. Concluding that there are factors favoring compliance with all stages of the
procurement process, the staff involved apply values such as honesty, efficiency and
accountability, the technology platform offers integration capacity, flexibility, provides
information timely and is not using internet to buy, evaluation mechanisms such as
performance indicators and procurement audits, to finally formulate strategic guidelines
that enable continuous improvement.

Keywords: procurement, values, technology platform, evaluation mechanisms.

danielrincon19@hotmail.com
 16

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones se esfuerzan hoy más que nunca por asegurar niveles de
productividad y eficiencia en el desarrollo de sus operaciones, con la finalidad de
asegurar su permanencia en el mercado, satisfaciendo oportunamente las necesidades
de sus clientes y haciendo frente a las estrategias de sus más cercanos competidores.

En este sentido, la gestión de compras juega un papel determinante en las

organizaciones, pues es el proceso a través del cual se desarrollan una serie de
actividades con la finalidad de adquirir los materiales que requieren para garantizar la
continuidad de sus operaciones. Este proceso es influenciado por los valores del
personal involucrado y se soporta en la plataforma tecnológica de la organización; se
fundamenta en la ejecución del proceso de compras, así como en los mecanismos de
evaluación que permiten realizar mediciones de los resultados alcanzados.

Asimismo, las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo demandan
una gran cantidad de bienes para incorporarlos a sus procesos productivos, por lo que
una adecuada gestión de compras les permite disponer en el tiempo preciso, los
insumos requeridos para el cumplimiento de sus planes de producción.

De esta manera, el presente estudio se plantea como objetivo central analizar la

gestión de compras en las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo; a
través del diagnóstico de su situación estratégica actual, la descripción de su proceso
de compras, la detección de los valores aplicados en sus departamentos de compras,
la caracterización de su plataforma tecnológica y la identificación de los mecanismos
de evaluación puestos en práctica.

Este trabajo se encuentra estructurado en cuatro capítulos, los cuales se describen

a continuación:

Capítulo I: El Problema, en el cual se aborda la problemática de estudio; asimismo,

se plantean las principales interrogantes a las cuales pretende dar respuesta esta
investigación, seguido de los objetivos y la justificación; exponiendo finalmente la
delimitación del estudio.
 17

Capítulo II: Marco Teórico, en éste se exponen los antecedentes de investigación;

seguidos de las bases teóricas que fundamentan este estudio las cuales están
referidas a la variable gestión de compras. También se define de manera conceptual y
operacional la variable, y se presenta su operacionalización.

Capítulo III: Marco Metodológico, este capítulo comprende: el tipo y diseño de

investigación; la identificación de las unidades de observación; las técnicas e
instrumentos de recolección de información, validación y confiabilidad del instrumento,
así como las técnicas de procesamiento y análisis de los datos; y finalmente, la
descripción del procedimiento de la investigación.

Capítulo IV: Análisis y Presentación de Resultados, en él se exponen de manera

lógica y coherente los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento de
recolección de información, así como la discusión de estos; para posteriormente
formular lineamientos estratégicos.

Al finalizar se concluye que los resultados obtenidos revelan una tendencia general
descrita por factores que favorecen el desarrollo de la gestión de compras en las
empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, determinando que en el
proceso de compras se desarrollan actividades inherentes a la detección y descripción
de la necesidad, investigación de fuentes de aprovisionamiento, preparación, ejecución
y el respectivo seguimiento y control de las compras.

Asimismo se evidencian en su mayoría fortalezas y oportunidades como resultado

del diagnóstico de la situación estratégica actual de las empresas del sector, y se
detectan valores aplicados en los departamentos de compras como la honestidad,
eficiencia y responsabilidad. Al caracterizar la plataforma tecnológica, se indica que
tiene capacidad de integración, es flexible, brinda información oportuna y no usa
internet para realizar compras; por último se identifican dentro de los mecanismos de
evaluación de las compras empleados, el establecimiento y medición de indicadores de
gestión y las auditorías.
 18

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
 19

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema

El ser humano en la búsqueda continua de la satisfacción de sus necesidades, ha

puesto en práctica distintas formas de intercambio y abastecimiento que se han
perfeccionado a través del tiempo hasta llegar a las prácticas comerciales que se
desarrollan a diario en la actualidad.

Del mismo modo, las organizaciones o entidades sociales en las que varias
personas interactúan con el propósito de alcanzar objetivos específicos, demandan
constantemente una serie de recursos del entorno para incorporarlos a sus procesos
productivos.

En este sentido, Heredia (2007), señala que las compras o adquisiciones se tornan
en el elemento fundamental para el desarrollo productivo, ya que se convierten en la
fuente de abastecimiento, que alimenta y soporta el engranaje competitivo de los
diferentes productos que más tarde se ofertarán en el mercado.

Por lo tanto es posible establecer que en términos generales comprar, de acuerdo a

lo expuesto por Cruz (2007), consiste en adquirir materias primas o cualquier otro
artículo con las características mínimas necesarias requeridas por una empresa; es
decir, precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega, condiciones de pago, así como
la negociación de los servicios de postventa.

Dada la importancia de las compras y su estrecha relación con los procesos

productivos, Heredia (2007), plantea que la gestión de compras toma como base la
planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de todas y cada una de las
acciones relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones en la empresa, es
decir, no sólo se ocupa de un simple intercambio comercial.

En efecto, según Martínez (2007), el fin concreto de la gestión de compras consiste

en satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma,
 20

maximizando el valor del dinero invertido.

Al enmarcar la gestión de compras en el sector petrolero, es preciso destacar que

para Venezuela el petróleo representa un recurso estratégico, que juega un papel
importante en su economía. Esto lo confirma la Ley Orgánica de Hidrocarburos (2001),
al establecer que los ingresos que en razón de los hidrocarburos reciba la Nación
estarán destinados a financiar la salud, la educación, la formación de fondos de
estabilización macroeconómica y la inversión productiva, de manera que se logre una
apropiada vinculación del petróleo con la economía nacional, todo ello en función del
bienestar del pueblo.

Petróleos de Venezuela S.A. es la corporación estatal de la República Bolivariana

de Venezuela que, junto a las empresas mixtas se encarga de la exploración,
producción, manufactura, transporte y mercadeo de los hidrocarburos. Las empresas
mixtas, en las cuales el Estado posee la mayoría accionaria, tienen como objetivo el
desarrollo de actividades primarias de exploración en busca de yacimientos de
hidrocarburos, su extracción en estado natural, recolección, transporte y
almacenamiento inicial, además de prestar servicio de ingeniería, construcción,
reconstrucción y reparación para el desarrollo de proyectos vinculados con Costa
Afuera.

Al respecto, Avalo (2010), reseña que en agosto del 2005, Petróleos de Venezuela
le ofreció al país el desarrollo del Plan Siembra Petrolera 2005 – 2030, propuesto como
el eje vertical del Plan de Desarrollo de la Nación con miras a contribuir a la
desconcentración territorial, a fortalecer el sector industrial y los demás sectores
productivos y sociales, con una visión a largo plazo, que busca la participación directa
de PDVSA en la construcción de un nuevo orden económico nacional y donde esta sea
un instrumento al servicio de todo el país.

Según publica Petróleos de Venezuela en su página oficial en internet (2011), el

plan estratégico de exploración y producción, enmarcado en el Plan Siembra Petrolera
2005-2030, estima que para fines del año 2020 PDVSA esté produciendo unos 7.5
millones de barriles. En el Occidente del país PDVSA está generando unos 292
 21

proyectos, con una expectativa de descubrimiento de unos 15.000 millones de barriles

de petróleo y unos 31 BPC de gas. En el Oriente existen unos 309 proyectos para unos
26.000 millones de barriles de petróleo y 96 BPC de gas. Y en Centro-Sur unos 50
proyectos, para un total de 651 proyectos.

Para lograr las metas señaladas, en el área exploratoria existen importantes planes,
como en el caso de la División de Occidente donde está planificada la perforación de
unos 36 pozos exploratorios para incorporar unas reservas aproximadas de 3340
(MMBls), en el Oriente unos 102 pozos, con los que se pretende incorporar reservas
por el orden de los 4110 (MMBls) y en la zona centro-sur 58 pozos para incorporar
1150 (MMBls), para un total de unos 8.600 millones de barriles, que se van a
incorporar a su base de recursos con la perforación de unos 196 pozos exploratorios.

Ante este escenario de crecimiento en la producción, y del consecuente incremento

de la demanda de insumos para ser incorporados en todos los procesos, es preciso
destacar la importancia del papel que se desempeña en los departamentos de compras
de las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo. De acuerdo a lo
publicado en la página oficial en Internet de PDVSA (2011), los desembolsos por
compras superarán para el próximo año los 9 billones de bolívares y las compras en el
país sobrepasarán el 77%. De ese total, el número de proveedores deberá
incrementarse significativamente, la dependencia de importaciones de un sólo origen,
reducirse a menos de 45% del total.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, el surgimiento de nuevos proyectos de

crecimiento y áreas de atención, ha incrementado considerablemente los
requerimientos, lo que demanda mayor eficiencia y efectividad en el proceso de
compras de las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

De la misma manera, la Ley de Contrataciones Públicas (2009), establece lapsos de

respuesta específicos para los procedimientos que deben aplicarse en la gestión de
compras del sector público petrolero del municipio Maracaibo, exigiendo una reducción
notoria en sus tiempos de respuesta.

En otro orden de ideas, conviene destacar que actualmente, tal como lo plantea
 22

Montoya (2002), la agresividad y la deslealtad de la competencia, la lucha por ganar

participación en el mercado, la necesidad y la presión para obtener en forma inmediata
resultados, son algunos factores que contribuyen a que las personas olviden las
normas y valores que deben acompañar sus actuaciones; por lo tanto quienes trabajan
en la actividad de compras tienen que demostrar que los principios y valores
tradicionales de la ética siguen vigentes para asegurar el cumplimiento de los objetivos
de las compras y mantener relaciones armoniosas entre las partes.

Por otra parte, resulta conveniente considerar el efecto que pueden generar los
cambios tecnológicos en todas las actividades relacionadas con la gestión de compras;
al referirse al tema, Bowersox y col (2007), plantean que la explosión en la tecnología y
los sistemas de información tiene un impacto importante en la actividad de adquisición
de casi todas las organizaciones, afirmando que la aplicación de la tecnología a la
adquisición puede acelerar el proceso, reducir los errores y reducir los costos.

En el mismo orden de ideas, Heredia (2007), puntualiza que las plataformas

tecnológicas implementadas en la gestión de compras proporcionan un acercamiento
entre la informática y las comunicaciones, agilizando y optimizando las funciones
relacionadas, generando mejores tiempos de respuesta y tiempos de acción mucho
más cortos.

De acuerdo a lo anterior, se observa que las innovaciones tecnológicas generadas

en los últimos años, pueden afectar directamente la gestión de compras del sector
petrolero, ofreciendo la oportunidad de mejorar significativamente su eficiencia, o
representando una amenaza que puede provocar la falta de actualización de los
sistemas empleados si no son incorporadas a tiempo.

En relación con las implicaciones derivadas de no establecer mecanismos de

evaluación que permitan controlar los factores internos y externos descritos en los
párrafos anteriores, se puede inferir que la gestión de compras en las empresas del
sector petrolero en el municipio Maracaibo, disminuiría considerablemente sus niveles
de productividad, capacidad de respuesta y calidad, afectando negativamente la
continuidad de sus operaciones y la de sus clientes internos, igualmente se podría
incurrir en incumplimiento de la Ley de Contrataciones Públicas, lo que conllevaría a la
 23

aplicación de las sanciones respectivas.

Al respecto Heredia (2007), enfatiza que cuando la gestión de compras falla, las
empresas se ven abocadas a una serie de cuellos de botella de producción, situación
que se va a reflejar en una serie de carencia de productos para satisfacer la demanda,
que lleva a una posición de crisis con desventajas competitivas generando a largo
plazo la exclusión de sus productos en el mercado.

1.2. Formulación del problema

Como consecuencia de las realidades y demandas planteadas, se formula la

siguiente pregunta:

¿De qué forma se presenta la gestión de compras en las empresas del sector
petrolero en el municipio Maracaibo?

1.2.1. Sistematización del problema

En relación con lo anterior se presentan las siguientes interrogantes:

¿Cómo es la situación estratégica actual de las empresas del sector petrolero en el

municipio Maracaibo?
¿Cómo es el proceso de compras en empresas del sector petrolero en el municipio
Maracaibo?
¿Cuáles son los valores aplicados en el departamento de compras de las empresas
del sector petrolero en el municipio Maracaibo?
¿Cómo es la plataforma tecnológica de las empresas del sector petrolero en el
municipio Maracaibo?
¿Cuáles son los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del sector
petrolero en el municipio Maracaibo?
¿Cuáles serán los lineamientos estratégicos para la gestión de compras en
empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo?
 24

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Analizar la gestión de compras en las empresas del sector petrolero en el municipio

Maracaibo.

1.3.2. Objetivos específicos

Diagnosticar la situación estratégica actual de las empresas del sector petrolero en

el municipio Maracaibo.
Describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero en el municipio
Maracaibo.
Detectar los valores aplicados en el departamento de compras de las empresas del
sector petrolero en el municipio Maracaibo.
Caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector petrolero en el
municipio Maracaibo.
Identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del sector
petrolero en el municipio Maracaibo.
Formular lineamientos estratégicos para la gestión de compras en empresas del
sector petrolero en el municipio Maracaibo.

1.4. Justificación de la investigación

Considerando que Hernández y col (2010), afirman que se debe justificar el estudio
o la investigación mediante la exposición de sus razones, es decir, el para qué y/o por
qué del estudio, demostrando que el mismo es necesario e importante; se mencionan
seguidamente los principales aspectos que justifican el desarrollo de la investigación:

Actualmente las exigencias del entorno, así como las innovaciones en la tecnología
y los sistemas de información, demandan proactividad, flexibilidad y rapidez en las
organizaciones para actualizar sus procesos y adaptarse a los cambios.

Con esta investigación, se analiza la realidad de la gestión de compras en empresas

 25

del sector petrolero en el municipio Maracaibo, con la finalidad de obtener información

precisa que describa su situación actual y sirva de base para la formulación de
lineamientos que permitan agilizar sus procesos, aumentar sus niveles de
competitividad y la calidad en el servicio al cliente interno y externo.

Además de profundizar aspectos considerados en recientes investigaciones sobre el

tema, la investigación suministra información valiosa y actualizada que servirá de base
para futuros trabajos que se realicen en el área.

1.5. Delimitación de la investigación

Para Chavez (2007), delimitar el estudio implica dar a conocer o explicar donde se
realizará la investigación, a quienes se investigará y en qué tiempo se realizará.

En este sentido, la investigación se desarrolla en el área de la gerencia de

operaciones, en la línea de investigación estrategias operacionales en los diferentes
sectores de la industria, abordando específicamente la gestión de compras con base
en los planteamientos de autores como Heredia (2007), Martínez (2006), Cruz (2007),
Dwyer y Tanner (2007), Bowersox (2007), Gómez (1996), entre otros.

Se realiza en empresas del sector petrolero, dedicadas a la producción del crudo,

representado por las filiales de Petróleos de Venezuela (PDVSA) ubicadas en el
municipio Maracaibo del estado Zulia. Dentro de dicho grupo se identifica a BARIVEN,
S.A. filial que se ocupa de la adquisición de materiales y equipos necesarios para las
actividades de Exploración y Producción, Refinación y Gas de Petróleos de Venezuela,
S.A. y a las Empresas Mixtas, quienes también desarrollan procesos de compras de
forma individual para la adquisición de los bienes requeridos para el desarrollo de sus
operaciones.

La investigación se llevará a cabo en el periodo comprendido desde Diciembre de

2009 hasta Diciembre de 2011.
 26

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 27

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Tal como lo establecen Hernández y col (2010), este capítulo contempla el

desarrollo de la perspectiva teórica, puesto que a continuación se exponen y analizan
las teorías, las conceptualizaciones, las investigaciones previas y los antecedentes en
general que se consideran válidos o sustentan teóricamente el estudio de la gestión de
compras.

2.1. Antecedentes de la investigación

A continuación se presentan algunos trabajos de investigación que guardan cierta

relación con la variable de estudio seleccionada, los cuales apoyan el desarrollo de la
presente investigación:

En primer lugar, Chacón (2001), realizó el estudio titulado Viabilidad de la utilización

del Comercio Electrónico como herramienta de procura de bienes y servicios en
empresas transnacionales petroleras, el cual estuvo dirigido a determinar la viabilidad
de la utilización del comercio electrónico como herramienta de procura de bienes y
servicios en empresas transnacionales petroleras. El tipo de investigación fue
descriptivo, prospectivo de campo, con empleo del diseño transeccional descriptivo. El
universo estuvo compuesto por los gerentes de administración y/o procura y
compradores de bienes y servicios de las empresas transnacionales petroleras con
sede administrativa en la ciudad de Maracaibo, realizando un censo poblacional.

Al instrumento, se le aplicó una escala tipo Likert para la recolección de datos,

estimando la confiabilidad de la escala mediante el método de partición por mitades y
fórmula de correlación de Spearman Brown, encontrando un coeficiente de correlación
de 0.95. Los resultados indicaron que la utilización del comercio electrónico como
herramienta de procura de bienes y servicios en empresas transnacionales petroleras
es viable desde el punto de vista económico, técnico, organizacional – administrativo y
psicosocial. La utilidad de esta investigación está determinada por su vinculación con la
 28

variable de estudio, al permitir identificar aspectos asociados a la caracterización de la

plataforma tecnológica implementada en la gestión de compras, en empresas que
laboran en el mismo sector estudiado.

Por otra parte, Medina (2008), en su investigación Gestión de compras de

materiales en empresas del sector eléctrico de la región occidental de Venezuela tuvo
como objetivo analizar la gestión de compras de materiales de las empresas del sector
eléctrico de la región occidental de Venezuela, fundamentando su marco teórico en
diversas opiniones de autores como Gómez (1996), Heizer y Render (2006), Ivancevich
y otros (1997), Koontz y Weihrich (2004) y Carter (1994).

La investigación fue del tipo descriptivo, de campo; para la recolección de datos

Medina aplicó un cuestionario a la población integrada por tres gerentes, tres jefes de
unidad y seis especialistas o analistas de compras. La información se analizó de
manera absoluta (si o no) en función de la orientación específica del proceso científico.
Los resultados permitieron determinar que estas empresas cuentan con un sistema de
gestión de compras eficiente, por lo que se recomendó seguir operando de la misma
manera, sin embargo se concluyó que es necesario reforzar ciertas áreas como las
estrategias a largo plazo, los procedimientos para la selección y evaluación de
proveedores y la disponibilidad de materia prima en almacenes.

Para el autor, esta investigación sirvió de apoyo para fortalecer algunas bases
teóricas, representando un marco de referencia a través del cual se analizó de forma
general, partiendo del proceso tradicional de gestión, la misma variable objeto de
estudio que se analiza en la presente investigación bajo el enfoque más específico de
diferentes autores.

Posteriormente Marcano (2009), desarrolló un trabajo de grado bajo el título

Indicadores de gestión de procura de materiales en el sector de la industria petrolera
con el propósito de analizar los indicadores de gestión de procura de materiales en el
sector petrolero. La metodología fue descriptiva, aplicada bajo la modalidad de campo
con diseño no experimental de tipo transeccional. Se realizó el estudio utilizando censo
poblacional, el universo objeto de estudio estuvo conformado por 13 empresas de
procura de materiales en el estado Zulia (PDVSA y 12 empresas mixtas) y las unidades
 29

informantes fueron trece (13) gerentes superintendentes de procura que forman parte
de las empresas que prestan servicio de procura.

Los datos fueron obtenidos a través de un cuestionario basado en dimensiones de

eficacia, eficiencia, efectividad y herramienta de control interno y externo. Marcano
preparó un instrumento bajo la técnica de encuesta con 38 ítems de acuerdo a la
escala de Likert, y se validó a través de expertos en el área, la confiabilidad del mismo
fue determinada por la metodología de Alfa Cronbach obteniendo un r= 0,94. Los
resultados permitieron conocer como son los indicadores de gestión utilizados en las
empresas de procura de materiales para la industria petrolera, estableciendo como
conclusión que los valores obtenidos reflejan una coordinación de los procesos de
control de gestión, medianamente alto, pero donde existen debilidades en el control y
seguimiento de los indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad y por lo tanto deben
ser sometidos a revisión para promover mejoras en los procesos que contribuyan a
incrementar el valor de la empresa.

El aporte de este trabajo de grado para la investigación desarrollada está

representado por su relación con la dimensión mecanismos de evaluación de la gestión
de compras, ya que aborda de forma directa el análisis de los indicadores de gestión
de procura de materiales en el mismo sector petrolero.

Finalmente, Perozo (2009), en el trabajo de grado Comportamiento de Compra en

las Gerencias de Procura de las Empresas Mixtas del Estado Zulia revisó diversos
postulados que fundamentaron el análisis de la variable comportamiento del compra,
tales como: Arellano (2002), Hawkins (2004), Loudon y Della (2003), entre otros. Su
investigación fue descriptiva transeccional con diseño no experimental de campo. La
población estuvo compuesta por 53 sujetos pertenecientes a las Gerencias de Procura
de las empresas mixtas del Estado Zulia. La técnica de recolección de datos fue la
encuesta y se utilizó un cuestionario validado por expertos con una confiabilidad de
0,756.

Al aplicar los instrumentos de recolección de datos y procesarlos, Perozo obtuvo

que el comportamiento del comprador institucional es el resultado de la experiencia
directa del individuo, tomando en consideración que el mismo recibe y distorsiona
 30

selectivamente la información adaptándola a sus necesidades y que a partir de esto los

consumidores sintetizan una actitud general ante los productos, influyendo en la
decisión de adquisición. La investigación recomienda adiestrar a los compradores
institucionales en el manejo y control de sus actitudes, considerando que se
encuentran expuestos a un sin número de factores internos y externos, que influyen
directamente en sus actividades, además de las costumbres quizás no relacionadas a
las políticas de la organización adquiridas a lo largo de su vida.

Este antecedente sirvió de base para reforzar las bases teóricas y confirmar la
importancia de considerar la dimensión valores dentro del análisis de la gestión de
compras, dado el papel fundamental que desempeñan los compradores en el proceso
de compras.

2.2. Bases Teóricas

Para una mejor comprensión de los aspectos relacionados directamente con la

investigación, a continuación se presentan algunas teorías que fundamentan el estudio:

2.2.1. Compras

Para Heredia (2007), compras o adquisiciones, consiste en suministrar de manera

ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, en las cantidades adecuadas, en el
momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar requerido por el cliente, para
incluirlos de manera directa o indirecta en la cadena de producción.

En otra opinión, Cruz (2007), expresa que comprar consiste en adquirir materias
primas o cualquier otro artículo con las características mínimas necesarias requeridas
por una empresa; es decir, precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega,
condiciones de pago, así como la negociación de los servicios de postventa.

Por su parte, Martínez (2007), plantea que la misión general de las compras o el
aprovisionamiento consiste en obtener del exterior a la empresa, los materiales,
productos y/o servicios que necesite para su funcionamiento en las cantidades y plazos
 31

establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el
mercado.

Por lo anterior, es posible concluir que las compras están referidas a las actividades
realizadas dentro de la organización para obtener bajo las mejores condiciones de
precio, calidad y entrega, los bienes y servicios requeridos para el desarrollo normal de
sus operaciones.

2.2.1.1. Gestión de compras

Gómez (1996), expone que el sistema de compras forma parte del proceso global
de una empresa y su gestión está encaminada a la adquisición o entrega de los
materiales o insumos indispensables para el adecuado funcionamiento de la
organización, de tal forma que se obtenga la calidad, la cantidad y el precio justo,
logrando un beneficio equilibrado entre la empresa y el proveedor, y permitiendo el
desarrollo de las partes en cuestión.

De acuerdo a lo expuesto por Heredia (2007), la gestión de compras es un proceso

cíclico que soporta todas las acciones de la empresa, tomando como base la
planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de todas y cada una de las
acciones relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones; por lo tanto va
más allá de la simple interpretación de un intercambio de un bien o servicio, por una
cantidad económica pre-establecida.

La definición planteada por Laborda y De Zuani (2004), contempla que la gestión de

compras consiste en la administración del ciclo de compras, es decir, de una serie de
actividades o etapas relacionadas, que se inician con la expresión de una demanda
interna y culmina con la satisfacción de la misma y el pago al proveedor.

Martínez (2007), añade a lo anterior que el fin concreto de la gestión de compras

consiste en satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la
misma, maximizando el valor del dinero invertido y contribuyendo en armonía con el
resto de los departamentos para lograr los objetivos coyunturales y estratégicos de la
empresa.
 32

En resumen, la gestión de compras es el proceso cíclico, en el cual se desarrollan

una serie de actividades con la finalidad de planificar, organizar, dirigir y controlar la
adquisición de los bienes y servicios requeridos por la organización para garantizar la
continuidad de sus operaciones. La misma se fundamenta en el desarrollo del proceso
de compras, es influenciada por los valores del personal involucrado y se soporta en la
plataforma tecnológica de la organización; así como en los mecanismos de evaluación
que permiten realizar mediciones de los resultados alcanzados.

2.2.1.2. Importancia de la función de compras

Al referirse a la importancia de la función de compras, Heredia (2007), sostiene que

las compras o adquisiciones se tornan en el elemento fundamental para el desarrollo
del proceso productivo, ya que se convierten en la fuente de abastecimiento, que
finalmente alimenta y soporta el engranaje competitivo de los diferentes productos que
más tarde se ofertarán en el mercado. Resume su importancia en los siguientes ítems:

Las compras aseguran una fuente constante de materiales para nutrir el área
productiva de las empresas.
Compras tiene ingerencia directa en las funciones de tiempos y movimientos
productivos de la organización, ya que maneja de manera directa tanto la periodicidad
como la cantidad de las adquisiciones.
Compras debe controlar al detalle el manejo de los inventarios para que no se
tornen en una carga económica para la fijación de precios del producto.
Compras define junto con producción y mercadeo la calidad de los materiales
adquiridos para los productos, según las características de la demanda.
La cuantía del producto que mercadeo oferta está directamente afectada por la
previsión de cantidades de materiales adquiridos para suministrar a producción.
Compras influye directamente en el incremento o decremento de las utilidades de la
organización, ya que de sus adquisiciones depende la calidad y el tipo de producto que
se oferte en el mercado.
Asegura el funcionamiento global de la empresa, a través del cumplimiento en las
adquisiciones tanto de soporte como de producción.
 33

Se torna en la mayoría de las organizaciones en el epicentro que centraliza

solicitudes y distribuye elementos a los diferentes departamentos o divisiones.

Por otra parte, Mercado (2006), enuncia una serie de razones que explican a
detalle, la importancia de las compras desde el punto de vista económico:

No es posible hacer ventas apropiadas a menos que los materiales empleados en la

fabricación se adquieran a un costo final proporcional al que obtienen los competidores.
La operación eficiente de cualquier industria depende de la renovación adecuada de
la inversión. El Departamento de Compras tiene que asegurar la recepción de los
materiales adecuados cuando se necesiten, en las cantidades adecuadas para la
producción o venta, y hacer las entregas a tiempo. A su vez, no debe aumentar las
inversiones más allá del inventario necesario para cubrir las necesidades y mantener
un coeficiente de seguridad razonable.
Por sus estrechos contactos con otras muchas compañías y con el mercado en
general, compras está en situación de aconsejar a la empresa sobre nuevos materiales
que puedan usarse con ventaja para sustituir a los que se emplean en ese momento,
nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadir a la producción, variaciones
en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos que pueden afectar a las
ventas de la empresa y aumento del crédito de la empresa dentro del área en que se
desenvuelve.

2.2.1.3. Objetivos de la función de compras.

Gómez (1996), confirma que los objetivos de la función de compras son el resultado
de la planeación estratégica de la empresa y deben concentrarse en los siguientes
puntos:
Logar la satisfacción de sus clientes internos, mediante la entrega oportuna de los
productos o servicios solicitados, con la calidad requerida y al valor justo.
Adelantar las negociaciones pertinentes con los proveedores, de tal forma que se
logre un beneficio económico entre las partes.
Investigar las fuentes de suministro más confiables en el mercado y llevar a cabo
programas de desarrollo con los proveedores seleccionados.
 34

Planear, programar y controlar las compras de la compañía, de tal forma que se

cuente con los suministros necesarios, cuidando los inventarios y su rotación.
Administrar adecuadamente el sistema de compras, con el fin de maximizar la
productividad de la función de compras, sin afectar negativamente las demás funciones
de la empresa.
Adelantar programas relacionados con análisis del valor, evaluación económica de
la compra y costos de los suministros, con el propósito de tomar las decisiones sobre
datos y valores reales.

Igualmente, Bowersox y col (2007), enuncian cinco objetivos principales de la

adquisición o compras, los cuales se citan seguidamente:

Asegurar que esté disponible un suministro continuo de materiales, piezas y

componentes para las operaciones de fabricación, debido a que el agotamiento de las
existencias puede interrumpir o imponer un cambio en los planes de producción, lo cual
provoca un costo inesperado.
Realizar la inversión más baja posible en el inventario, lo cual requiere equilibrar los
costos de mantener un inventario contra la posibilidad de un paro en la producción.
Velar por la calidad de los materiales y componentes adquiridos, ya que esto
depende la calidad de los artículos terminados y de los servicios.
Localizar o desarrollar proveedores, analizar sus capacidades, y elegir y trabajar con
aquellos que logren un mejoramiento continuo.
Obtener el costo total de propiedad más bajo, considerando además del precio de
compra de los materiales, los costos del servicio y del ciclo de vida.

Butter y Linse (2008), coinciden con este último objetivo de las compras o
adquisiciones al exponer que las empresas se esfuerzan por minimizar el costo total de
propiedad (TCO) que se compone del costo directo de adquisición, que es el costo
original de compra; el coste adicional, que está relacionado con los equipos adquiridos
(instalación, mantenimiento, consumo de energía) y todos los costos de transacción
relacionados con la adquisición y el coste adicional.

Para Butter y Linse (2008), los profesionales de las compras están prestando más
atención no sólo a lo que gastan en bienes y servicios, sino a los gastos generales de
 35

funcionamiento, mantenimiento y sustitución de los elementos y recursos que se han

comprado; enfatizando en que tienen un papel esencial que desempeñar en la gestión
de la interfaz compleja entre las empresas y las partes interesadas para maximizar el
valor.

Al enmarcar los objetivos de las compras o adquisiciones en la economía global de

hoy, Butter y Linse (2008), insisten en que los gerentes de compras deben vigilar el
comportamiento de los costos y hacer más estrecha la relación de las compras con las
decisiones estratégicas de toda la compañía.

Butter y Linse (2008), especialmente dan importancia a la vigilancia por parte de los
profesionales de compras de los costos de transacción que son todos los costos
incurridos en el curso de la adquisición de bienes y servicios, ya sea mediante el
intercambio de derechos de propiedad en una transacción de mercado o por el
intercambio de responsabilidades: todos los gastos y el tiempo dedicado a la
coordinación de la compra de bienes y servicios, como los gastos de transporte,
impuestos de importación y los aranceles, los costos de creación y verificación de los
contratos, los costos de información, los costos resultantes de las diferencias culturales
y las fallas de comunicación, entre otros.

Finalmente cabe destacar que al hacer referencia a los objetivos de la función de

compras, Mercado (2006), incluye un objetivo no considerado por los autores citados
en los párrafos anteriores, como lo es el evitar las duplicidades, desperdicios e
inutilización de materiales, lo que sin duda contribuye a mantener bajos niveles de
inversión en inventario.

2.2.2. Proceso de compras

A continuación se exponen las etapas del proceso de compras, de acuerdo a la

identificación realizada por Martínez (2006):

2.2.2.1. Detección y descripción de la necesidad

 36

Consiste en la descripción material de la necesidad (qué), incluyendo la previsión-

cantidad y para cuando. El departamento de compras debe participar desde el
principio, evaluando el coste de los materiales, proponiendo componentes que existan
en el mercado, encargando desarrollos parciales a proveedores e informando a la
oficina de proyectos de nuevos materiales y técnicas. (Martínez, 2006)

Al respecto, Montoya (2002), plantea que el comprador identifica necesidades a

través de la información obtenida de los almacenes o de los usuarios de la empresa, la
promesa de servicio a los clientes o usuarios, las investigaciones con los clientes
internos o externos, el análisis de lo que ofrece o hace la competencia, las visitas a
ferias o exposiciones, entre otros.

Para el lograr el desarrollo efectivo de lo anterior, Montoya (2002), enfatiza que el

comprador siempre deberá conocer con exactitud cuál es la actividad de la empresa
para la cual trabaja, la vocación del surtido o el tipo de productos que debe adquirir, el
objetivo de posicionamiento o el servicio que quiere prestar, la imagen que quiere
proyectar o el usuario que debe atender, la calidad que debe ofrecer, la capacidad de
pago que tenga para cumplir, la cantidad que tiene en su inventario, la cantidad que
demanda o el consumo en un período de tiempo determinado, los pedidos que tiene
por recibir, la disponibilidad de espacio o la necesidad de almacenar o exhibir la
mercancía, las facilidades para custodiar los productos de alto riesgo, la posibilidad de
buscar sustitutos, el precio y la calidad que está dispuesto a pagar.

2.2.2.2. Investigación de fuentes de aprovisionamiento

Tal como lo explica Martínez (2006), el departamento de compras debe reunir y

analizar la información necesaria de todos los artículos y materiales que se requieren;
el primer paso en la búsqueda y selección de proveedores es la recogida de datos
(estudio de mercado) que debe responder:

Definición de la necesidad cualitativa y cuantitativamente.

Mercado de producción: materias primas, métodos de fabricación, fabricantes más
significativos, evolución de la producción, entre otros.
 37

Consumo y distribución del artículo, precios, datos estadísticos sobre el consumo,

evolución y previsiones cara al futuro.

Finalizado el estudio, deben presentarse unas recomendaciones sobre cuáles

pueden ser los posibles mejores proveedores, para la cobertura más completa de las
necesidades de la empresa.

2.2.2.3. Preparación de la compra

Para Martínez (2006), en esta etapa del proceso de compras se define cómo
comprar. Contempla el establecimiento de criterios como infraestructura, servicios
técnicos, situación laboral, financiera, servicio al cliente, entre otros; los cuales se
deben validar con los proveedores potenciales para luego exigirlos de manera que
puedan para satisfacer plenamente las necesidades de la empresa.

Montoya (2002), agrega a lo anterior que cada empresa, dependiendo de su

tamaño, complejidad, políticas y procedimientos internos, exige la documentación
necesaria para oficializar la compra, recibir los pedidos, legalizar y cancelar las
facturas.

Al respecto, es preciso señalar que en Venezuela, además de las políticas y

procedimientos internos citados en el párrafo anterior, las organizaciones del sector
público, para realizar las compras, deben regirse por las disposiciones contempladas la
Ley de Contrataciones Públicas (2009), en la que precisamente se establece en
relación a la etapa de preparación de la compra, que las reglas, condiciones y criterios
aplicables a cada contratación o compra deben ser objetivos, de posible verificación y
revisión, y se establecerán en un documento denominado pliego de condiciones.

2.2.2.4. Ejecución de la compra

Martínez (2006), indica que en esta del proceso de compras se inicia con la petición
de ofertas que deberán cumplir con las condiciones fundamentales de la política de
compras. Incluye el análisis y evaluación de las ofertas de acuerdo a los criterios
establecidos en la etapa de preparación de la compra, por lo que se debe comparar no
 38

solamente el precio, sino también entrar en la valoración de factores como la garantía

de cumplimiento de especificaciones técnicas, la fiabilidad de los plazos de entrega, la
posible continuidad en el suministro, entre otros; repartiendo luego el pedido entre
varios proveedores para proteger a la empresa de circunstancias imprevistas.

Adicionalmente Martínez (2006), resalta que las compras importantes, medidas no

sólo por la cifra que suponen, sino fundamentalmente por su carácter estratégico para
la empresa, se realizan teniendo como soporte un contrato de suministro, lo que
requiere una alta profesionalización de las personas del departamento de compras que
se ocupan de ello. Es imprescindible conocer suficientemente la legislación comercial
vigente y cada vez más los usos y costumbres del comercio internacional. Con la firma
de los contratos por comprador y vendedor, realmente termina la compra en sentido
estricto, se han acordado las condiciones económicas y de suministro definitivas para
la adquisición de los materiales o servicios objeto de la negociación.

En esta etapa del proceso de compras, conviene precisar que de acuerdo a lo

planteado por Montoya (2002), la necesidad de establecer la mayor claridad posible en
los términos acordados en una negociación, y evitar futuros reclamos por
interpretaciones o suposiciones que se puedan presentar después de concretar una
compra, hace que el comprador deba definir una serie de condiciones que se deben
registrar en la orden de compra, para que en el momento de recibir el pedido, el
proveedor pueda conocer las condiciones y reglas que tiene establecido el cliente para
el recibo y posterior cancelación de la factura y proceda a informar al administrador de
las compras sobre los términos que se deben cambiar o no se pueden cumplir.

Montoya (2002), especifica que tales definiciones o descripciones se conocen

tradicionalmente como condiciones de la orden de compra y las resume en:

Precios: Deben ser fijos y sólo pueden ser modificados mediante una orden de
compra nueva.

Cantidades: Al igual que en los precios, es importante que el proveedor sepa si las
cantidades a despachar no deben ser superiores a las indicadas en la orden de compra
o si se permite algún margen por encima de las indicadas. Aunque lo normal y
 39

recomendable es que el proveedor se ciña a la cantidad exacta, es posible que en

algún tipo de industria, por la exclusividad o lote de producción, sea necesario permitir
el despacho de un porcentaje superior al pedido.

Número de orden de compra: Para efectos de identificación en el sistema, o en

forma manual, es importante citar el número en todos los documentos relacionados con
la orden.

Fechas de entrega: El proveedor debe conocer en la orden de compra las fechas en

que debe entregar el pedido. Indicar estas fechas permite tener un control para recibir
la mercancía en el momento en que la empresa realmente la necesita y evita tener que
recibir los pedidos anticipadamente, con lo cual se ahorran los gastos de almacenaje y
financieros innecesarios y se evita recibir mercancía en forma extemporánea.

Sitio o lugar de entrega: El sitio debe ser claramente indicado con la dirección
exacta, debido a que el cliente puede tener varias sucursales en la misma ciudad o
zona, evitando así pérdida de tiempo y sobrecostos de transporte innecesarios.

Empaque: Teniendo en cuenta que el empaque original o embalaje es una de las

variables clave para el recibo, el almacenaje, el redespacho y la rotación, el cliente
debe especificar claramente en la orden de compra el empaque acordado y el
proveedor proceder al despacho de acuerdo con la especificación.

Pago: Se hace efectivo de acuerdo con los términos o fecha indicada en la orden de
compra. En las condiciones de la orden de compra el cliente debe indicar a partir de
qué momento se cuentan los días para efectuar el pago a su proveedor. Entre la fecha
de factura del proveedor y la fecha de recibo de la mercancía puede pasar un período
de tiempo considerable, que puede llegar a ser igual o similar al número de días de
plazo otorgado por el proveedor y puede ser motivo de conflicto si para el proveedor no
está claro en las condiciones.

Garantía de inspección: Los proveedores deben garantizar que los productos son
nuevos y están en perfecto estado y aceptar la devolución desde el recibo o una fecha
predeterminada después de estar en almacenamiento. Esta condición, claramente
 40

descrita en la orden de compra, permite al cliente inspeccionar y verificar las

características y condiciones de calidad en un momento posterior al recibo inicial.

Devolución: El cliente estará en libertad de efectuar devolución de una orden de

compra si ésta no cumple las condiciones de fechas, precios, calidad, cantidad,
empaque y especificaciones indicadas en la orden de compra.

Calificación y certificación de proveedores: Los proveedores deben tener las

licencias, permisos, patentes, registros y demás calificaciones de calidad, confiabilidad
o legalidad de los productos entregados. En el momento en que las autoridades de
salud, impuestos o aduanas hicieran un requerimiento, la empresa o cliente deberá
contar con el respaldo del proveedor a través de los respectivos documentos.

Facturación: El proveedor debe enviar la factura en los términos y con el número de

copias exigidos por el cliente y las normas establecidas por la Ley.

Número de entregas: El proveedor deberá saber si una orden de compra admite una
o varias entregas, según lo estipulado en las condiciones de la orden de compra.

Reclamos: Al proveedor se le deben indicar los términos y condiciones de tiempo en

que se le aceptan reclamos por los diferentes conceptos que rigen la relación
comercial.

2.2.2.5. Seguimiento y control

Contempla el control administrativo de la compra realizada, así como también el

realizar visitas a los proveedores, con el doble objetivo de tener la seguridad del
cumplimiento de los plazos o para detectar a tiempo los posibles retrasos y poder
adoptar las medidas correctoras. El almacén ejerce las funciones de recepción,
identificación, custodia y entrega de los materiales comprados, debe asegurar que los
productos recibidos cumplen con lo estipulado por el cliente. (Martínez, 2006)

En relación con lo anterior, la Ley de Contrataciones Públicas de Venezuela (2009)

establece en su artículo 31 que los órganos o entes contratantes deben remitir al
Registro Nacional de Contratistas información sobre la actuación o desempeño del
 41

contratista, una vez ejecutados los contratos de obras, adquisición de bienes o

prestación de servicios, lo que pone de manifiesto la obligatoriedad de realizar una
evaluación del desempeño o actuación del proveedor una vez entregados los bienes
objeto de la compra.

Figura N° 1. Proceso de Compras.

Detección y Investigación de
descripción de la fuentes de
necesidad aprovisionamiento

Seguimiento y
Preparación
control
de la compra

Ejecución
de la
compra

2.2.3. Roles del personal que participa en el proceso de compras

Laborda y De Zuani (2004), distinguen diferentes roles o nombres que reciben las
personas involucradas de forma directa o indirecta en el proceso de compra, en función
del papel que desempeñan en el proceso:

(a) Decisores: Personas que realmente determinan la elección de productos y

suministradores, puede ser el mismo comprador.

(b) Influyentes: Miembros de la organización que de forma directa o indirecta

proporcionan información o criterios para evaluar las alternativas de compra; suelen ser
los técnicos de la organización.
 42

(c) Compradores: Personas que tienen autoridad formal para seleccionar a los

proveedores y acordar o concretar los términos de la compra.

(d) Guardabarreras: Controla los flujos de información dentro del departamento de

compras, son especialistas en buscar alternativas de compra.

(e) Usuarios: Los que realmente utilizan el bien. A veces actúan como iniciadores,

ayudan a establecer las especificaciones del producto y evalúan el bien adquirido y la

actuación del proveedor.

2.2.4. Tipos de compra empresarial

Heredia (2007), explica que según las necesidades o las características del pedido,
se pueden presentar tres modalidades de compra a saber:

(a) Tarea nueva o compra nueva: Consiste en la realización de pedidos nuevos y se

presenta cuando no ha existido previo nexo comercial con el proveedor y se desea

conocer nuevas alternativas de suministros o cuando se incursiona en estrategias de
desarrollo de producto o de diversificación.

(b) Recompra modificada: Se genera cuando ya se ha establecido una relación

comercial previa con el proveedor y simplemente se modifica o varía alguna de las

condiciones de compra iniciales como el volumen de pedido, referencias o
características del producto, fecha de entrega, lugar de entrega y/o condiciones de
pago.

(c) Recompra directa: Se presenta si se establecen relaciones comerciales con

proveedores ya conocidos y no se cambia o modifica ninguna de las circunstancias

pactadas anteriormente, en lo referente a características y referencias de los
productos, fecha y lugar de entrega y condiciones de pago. Se toma esta alternativa
cuando ya reconoce y se confía en el proveedor.

2.2.5. Compras justo a tiempo

 43

Chase y col (2000), incorporan el concepto de las Compras Justo a Tiempo,

exponiendo que la idea básica que está detrás de dichas compras es establecer
acuerdos con los vendedores para entregar pequeñas cantidades de materiales justo a
tiempo para la producción. Esto puede significar entregas diarias, dos veces al día y,
en ocasiones, despachos cada hora de artículos comprados. Listan dentro de los
elementos críticos de las compras justo a tiempo los siguientes:

Tamaño de los lotes reducidos.

Programas de entrega frecuentes y confiables.
Plazos reducidos y altamente confiables.
Niveles de alta calidad consistente para los materiales comprados.

Chase y col (2000), confirman que los objetivos finales deben ser una sola fuente
confiable para cada artículo y la consolidación de varios productos por parte de cada
proveedor. El resultado es que son muy pocos los proveedores en total. Las compañías
estadounidenses que han puesto en ejecución las compras justo a tiempo a través de
pocos proveedores han obtenido los siguientes beneficios:

(a) Calidad consistente. El hecho de involucrar a los proveedores durante las

primeras etapas de diseño de productos puede proporcionar bienes de alta calidad de

manera consistente.

(b) Ahorro sobre los recursos. Una inversión mínima, y recursos tales como el

tiempo, los viajes y la ingeniería del comprador, son necesarios cuando se utiliza un
número limitado de proveedores.

(c) Menores costos. El volumen global de los artículos comprados es mayor, lo cual

lleva eventualmente a menores costos.

(d) Atención especial. Los proveedores se sienten más inclinados a prestarle una

mayor atención a las necesidades del comprador, debido a que éste representa una
cuenta considerable.
 44

(e) Ahorro en las herramientas. A menudo los compradores les suministran

herramientas a los proveedores. En consecuencia, el hecho de concentrarse en un solo

proveedor les ahorra grandes sumas en los costos de las herramientas.

(f) Establecimiento de relaciones a largo plazo. El establecimiento de relaciones a

largo plazo con los proveedores estimula la lealtad y reduce el riesgo de una
interrupción en el suministro de partes a la planta del comprador; éste puede ser el más
importante de los beneficios.

2.2.6. Ética en la gestión de compras

El autor Montoya (2002), reseña que a través de toda la historia, el hombre ha

tenido que entender la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal. Esto, a su
vez, ha calificado la formación de un concepto de lo que es ético y de lo que no lo es.
Las decisiones diarias de incontables personas acerca de lo que es el curso de acción
correcto o incorrecto en todas las variadas situaciones de la vida han sido la piedra
angular de los tremendos progresos y logros del hombre. Los antecedentes y el medio
ambiente de un individuo, desde su nacimiento a través de su carrera de negocios,
tienen un peso en su habilidad para medir las bases fundamentales de la honestidad y
la integridad.

Según Heredia (2007), para que las relaciones comerciales sean realmente
fructíferas para los actores que intervienen en el proceso, los negociadores, deben
tener absoluta claridad en el concepto y manejo de lo que socialmente se denomina el
bien común, que no es otra cosa que buscar que todas las partes salgan beneficiadas y
que las sensaciones de derrota o de manipulación sean totalmente extinguidas.

Al conceptualizar la ética empresarial, Heredia (2007), plantea que está circunscrita

a los principios y valores de la ética general, por lo tanto consiste en hacer las cosas de
la mejor forma posible, conservando en todo momento un comportamiento moral; la
ética está regida por los valores éticos, que además de darle soporte, le proporcionan
forma y figura.
 45

Por su parte, Dwyer y Tanner (2007), sostienen que la ética se refiere a los códigos
morales de conducta, reglas para la forma en que alguien debería operar y que pueden
seguirse conforme lo demanden las situaciones. Así mismo señalan que en las
compras, hay varias cuestiones clave concernientes a la ética, que giran alrededor del
concepto de competencia justa, la cual significa que cualquier competidor tiene la
misma oportunidad de venderle al comprador y el mismo acceso a la información de
éste.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, las organizaciones deben estar

enmarcadas en los componentes éticos de la gestión de compras, para garantizar
mediante la adopción de valores, conductas morales o principios, llegar fácilmente a
acuerdos entre las partes altamente positivos para todos.

Para Montoya (2002), hablar hoy de valores, principios, normas de comportamiento,

moral, puede parecer anacronismo. La agresividad y la deslealtad de la competencia,
la lucha por ganar participación en el mercado, la necesidad y la presión para obtener
en forma inmediata resultados, la formación profesional recibida, la influencia de los
estilos de dirección, son apenas algunos factores que contribuyen a que las personas
olviden o desconozcan los principios, normas y valores que deben acompañar al
individuo en sus actuaciones.

En relación con lo anterior, Robbins (2004), define los valores como convicciones
básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en
lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o
de estado final de la existencia; añadiendo que los valores contienen elemento de juicio
porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable; y que
además, son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque
tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen
en las percepciones de cada individuo.

En el mismo orden de ideas, Yarce (2006), opina que la práctica de los valores, y
muy en especial los de tipo ético, busca que el mejor negocio de las empresas sea
contar con gente honesta, es decir, moralmente íntegra, coherente, recta, leal, a
prueba de corrupción. Define a la Honestidad como conducta recta, que lleva a
 46

observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de sí mismo,

teniendo en cuenta principios y valores éticos, concluyendo que en la práctica, la
honestidad es la prueba de fuego de todos los valores.

Por otra parte, al considerar los valores indispensables asociados a la gestión de

compras, es preciso destacar la Eficiencia, descrita por Robbins (2004), como la
proporción entre el logro de los resultados y los insumos requeridos para conseguirlos;
debido a la importancia que actualmente se da al uso racional de los recursos en
cualquier organización.

Finalmente Yarce (2006), expone que un profesional debe caracterizarse ante todo
por su sentido de responsabilidad, entendiendo por Responsabilidad el cumplir las
obligaciones y compromisos adquiridos, dando respuestas adecuadas a lo que se
espera de una persona, yendo más allá de la obligación estricta. Concluye que la
persona se hace responsable cuando aprende a cumplir sus obligaciones y deberes de
la manera más espontánea posible, aunque a veces sienta que lo hace por obediencia
a unas normas o pactos.

Siendo más específico al centrase en la figura del comprador como principal sujeto
en la gestión de compras, Montoya (2002), insiste en que su forma de actuar y de
comportarse frente a sus proveedores muestra su grado de cultura, su formación, su
profesionalismo y su ética, por lo tanto las personas que trabajan en la actividad de
compras tienen que demostrar que los principios y valores tradicionales de la ética
siguen vigentes. Enuncia algunas características o valores que debe demostrar en su
comportamiento el personal de compras:
El comprador debe ser íntegro, ecuánime, objetivo e imparcial en sus decisiones.
Debe tener un profundo respeto por su empresa y por sus proveedores.
Sus actuaciones deben estar regidas por la objetividad y no deben existir
compromisos resultantes de prácticas deshonestas, que están por fuera de las políticas
y principios generales que rigen la actividad.
Nunca debe anteponer sus intereses personales para tomar una decisión.
 47

Debe ser objetivo, evaluando los productos, los proveedores y sus condiciones por
sus propios méritos y atributos en una posible negociación. Ni la rabia ni el corazón
puede estar de por medio cuando se tenga que tomar una decisión.

De igual forma, Heredia (2007), cita algunos los principales estándares de ética de
compras establecidos por la Asociación Dominico Española de Compras e Inventarios,
los cuales se enuncian a continuación:

Mantener lealtad a la empresa en todo momento.

Mantener un intachable nivel de integridad en todas sus relaciones comerciales,
tanto dentro como fuera de la empresa.
Optimizar el uso de los recursos, con el fin de proporcionar el beneficio máximo para
la empresa.
Promover los más altos niveles de calidad profesional y mantener la altura y el nivel
de la profesión de compras.
Aceptar y cumplir la letra y el espíritu de las leyes nacionales e internacionales.
Abstenerse de cualquier negocio propio que pueda estar o parecer estar en
contradicción con la empresa.
Manejar la información confidencial de la empresa y de los proveedores con la
debida cautela y respeto.
Promover relaciones de beneficio mutuo con los proveedores a través de la cortesía
e imparcialidad en todas las fases del ciclo de compras.
No aceptar regalos personales que no sean considerados regalos de cortesía en los
negocios, como bolígrafos, calendarios, entre otros, así mismo, no aceptar
entretenimientos a cargo del proveedor que puedan disminuir o aparentar disminuir la
capacidad negociadora y su imparcialidad.
Mostrar en todo momento imparcialidad y objetividad en la toma de decisiones de
compra.

2.2.7. Sistemas de información y plataformas tecnológicas de apoyo a la gestión de

compras
 48

2.2.7.1. Sistemas de información

De Pablos y col (2004), definen los Sistemas de Información como un conjunto de

recursos técnicos, humanos y económicos, interrelacionados dinámicamente, y
organizados en torno al objetivo de satisfacer las necesidades de información de una
organización empresarial para la gestión y la correcta adopción de decisiones.
Distinguen entre los elementos fundamentales que constituyen un Sistema de
Información los siguientes:
La información, es decir, todo lo capturado, almacenado, procesado y distribuido por
el sistema.
Las personas, quienes introducen y utilizan la información del sistema.
Los equipos de tratamiento de la información e interacción con los usuarios,
hardware, software y redes de comunicaciones.
Las normas y/o técnicas de trabajo, métodos utilizados por las personas y las
tecnologías para desarrollar sus actividades.

2.2.7.1.1 Objetivos y características de los sistemas de información

De Pablos y col (2004), afirman que para gestionar adecuadamente el sistema de

información de una compañía deben tenerse presentes los objetivos básicos para los
que se construye e implanta:

Suministrar a los distintos niveles de la dirección la información necesaria para la

planificación, el control y el proceso de toma de decisiones.
Colaborar en la consecución de los objetivos de la organización, apoyando la
realización y coordinación de las tareas operativas.
Obtener ventajas competitivas de su entorno.

Igualmente De Pablos y col (2004), explican además, que para cumplir

eficientemente con los objetivos expuestos, todo sistema de información deberá tener
como mínimo las siguientes características:
Ser fiable, facilitando información de calidad y sin errores.
Selectivo, suministrando sólo la información necesaria para el objetivo asignado.
 49

Relevante, proporcionando información de interés para el usuario.

Oportuno, entregando la información en el momento necesario.
Flexible, facilitando su propia modificación para ajustarlo a las necesidades
cambiantes de la organización.

Adicionalmente, Heredia (2007), agrega que un sistema es integrado cuando una

vez que la información es almacenada, está disponible a través de todo el sistema,
facilitando el proceso de transacciones y el manejo de la información. Sus aplicaciones
también enlazan todas las funciones de la organización con los de los clientes y
proveedores, permitiendo integrar a los bancos y otras empresas colaboradoras, dentro
de las comunicaciones internas.

2.2.7.2. Plataformas tecnológicas de apoyo a la gestión de compras

Heredia (2007), considera que las plataformas tecnológicas se convierten en la

actualidad en una de las herramientas más utilizadas en las que se apoyan las
organizaciones para ser más competitivas según las exigencias de los mercados;
representando un pilar fuerte y sólido que le asegura a la gestión de compras la
optimización de sus procesos en pro del cumplimiento de los objetivos propuestos.

Las plataformas tecnológicas, según Heredia (2007), son un paquete de servicios de

hardware y software, generales y/o especializados, en los que se agrupan servicios de
mantenimiento y capacitación tanto para los usuarios, como para los proveedores de
las mismas, que buscan facilitar todos los procesos productivos o de prestación de las
empresas industriales o de servicios.

Al comparar los planteamientos realizados por De Pablos y col (2004), en relación a

los Sistemas de Información, con las definiciones expuestas por la autora, puede
decirse que la Plataforma Tecnológica forma parte del Sistema de Información de la
organización, siendo un recurso técnico que se interrelaciona con el resto de los
recursos que lo integran.

De igual forma, cabe citar que para De Pablos y col (2004), las plataformas
tecnológicas calificarían como Sistemas Informáticos, debido a que los definen como
 50

un subsistema dentro del sistema de información, que está formado por todos los
recursos necesarios para dar respuesta a un tratamiento automático de la información
y aquellos otros que posibiliten la comunicación de la misma.

2.2.7.2.1. Utilidad de las plataformas tecnológicas en la gestión de compras

Según lo expuesto por Heredia (2007), las plataformas tecnológicas implementadas

en la gestión de compras proporcionan un acercamiento entre la informática y las
comunicaciones, agilizando y optimizando las funciones relacionadas, generando
mejores tiempos de respuesta y tiempos de acción mucho más cortos. Las plataformas
tecnológicas ayudan a:
Reducir costos.
Agilizar procesos.
Incrementar la eficiencia.
Menores tiempos de respuesta al cliente.
Suministro constante y actualizado de la información.
Reducir la incertidumbre con respecto a la veracidad de la información.
Brindar un verdadero control de la información en las empresas.
Mejorar considerablemente la comunicación interdepartamental, permitiendo tener
un mayor conocimiento de lo que está sucediendo en la empresa.
Eliminar la duplicidad de la información.
Hacer más eficiente la integración de los procesos comerciales y de mercadeo,
ayudando a que la organización obtenga más ventas.
Aumentar la productividad.
Simplificar procesos operativos, administrativos o de producción.
Facultar a las empresas para participar en comunidades de negocios, al permitir
estandarizar los procesos y manejo de la información.
Automatizar y mejorar actividades como las ventas, desarrollo de productos y
servicios, la capacitación de los funcionarios y las operaciones logísticas.

2.2.7.2.2. Internet y gestión de compras

 51

Heredia (2007), apunta que Internet es un sistema mundial de redes de computador,

también considerada como un medio de comunicación público, cooperativo y
autosuficiente en términos económicos, que se ha convertido en la herramienta de
manejo de información y de comunicación más eficiente y de mejores resultados que
existe actualmente. Para la gestión de compras en una organización, es un excelente
apoyo ya que por medio de la red el responsable de las compras puede, entre otras
cosas:

Buscar información actualizada sobre proveedores, productos, materiales, nuevas

aplicaciones, competencia, mercados actuales, nuevos mercados, tendencias.
Comunicarse a lugares remotos para establecer relaciones comerciales.
Participar en subastas virtuales.
Generar nuevas posibilidades de negociación.
Fortalecer negocios anteriores.
Envío y recibo de documentos necesarios en las negociaciones.
Darse a conocer en nuevos panoramas de negocios.
Establecer vínculos y alianzas comerciales.

En el mismo orden de ideas, Heredia (2007), reconoce que el Comercio Electrónico

representa una aplicación concreta del Internet, relacionada con la gestión de compras,
explicando que se refiere al intercambio comercial electrónico realizado por dos o más
empresas interesadas que se desempeñan como actores, que por medio de la red de
Internet generan sus acciones de negocios.

Coincidiendo con lo anterior, Kevin y col (2007), afirman que el comportamiento de

las compras empresariales y el marketing de la empresa continúa evolucionando con la
aplicación de la tecnología de Internet; destacando que la compra online en los
mercados empresariales es importante por tres razones principales:

Los compradores dependen en gran medida de la oportuna información del

proveedor que describa la disponibilidad del producto, las especificaciones técnicas, las
aplicaciones, el precio y los plazos de entrega, información que puede reunirse
rápidamente gracias al internet.
 52

Permite reducir sustancialmente los costes del procesado de la orden del

comprador.
Contribuye a reducir los costes de marketing, especialmente los gastos de venta y
publicidad.

Igualmente, Heredia (2007), lista una serie de ventajas asociadas al uso de internet
en la gestión de compras, las cuales se resumen a continuación:

Disminución de los precios de adquisición de las compras, debido básicamente a

que se pueden realizar negociaciones más eficaces y eficientes, a que es posible tener
acceso a mayor número de proveedores potenciales y a que se pueden realizar
distintos tipos de subastas y compras.
Disminución de los costes de los procesos, debido a la mejora de la eficiencia de los
mismos.
Reducción de costes de compra debido a la eliminación de intermediarios, dada
cuando la facilidad del intercambio permite redefinir la cadena de distribución.
Ampliación del número de proveedores potenciales y disminución del tiempo de
localización.
Disminución del tiempo de aprovisionamiento.
Mejoras en la gestión de inventarios.
Mayor aprovechamiento de los recursos humanos del área de compras y logística
de la organización.

2.2.8. Mecanismos de evaluación de la gestión de compras

Al referirse a los motivos por los cuales en las empresas y en sus departamentos se
debe evaluar, Heredia (2007), afirma que la razón principal obedece a que la
evaluación es parte del proceso de planeación general de la empresa, adicionalmente
explica que si no se evalúa no se está en posición de implementar correctivos, lo que
generaría un sobre costo adicional por incursión continua en errores.
 53

Heredia (2007), presenta dos mecanismos de evaluación frecuentemente utilizados

en la gestión de compras por la mayoría de las empresas, que son los Indicadores de
Gestión y la Auditoría de Compras, los cuales se detallan a continuación:

2.2.8.1. Indicadores de gestión

Heredia (2007), define a los indicadores de gestión como elementos que permiten
medir y hacer seguimiento al desarrollo de las estrategias y/o al logro de los objetivos
propuestos en los programas y proyectos.

Para Cortázar (2007), los indicadores de gestión o medidas de rendimiento se

definen como instrumentos a través de los cuales puede expresarse la información
relativa a los objetivos de una organización, las actividades que realiza para lograrlos y
los recursos obtenidos y utilizados en el desarrollo de esas actividades, permitiendo, en
consecuencia, realizar una evaluación y un seguimiento periódico de la situación y el
desempeño de la entidad.

Ambas definiciones coinciden en establecer que los indicadores de gestión permiten

medir el desempeño o el rendimiento en relación a los objetivos planteados por una
organización o departamento, permitiendo por lo tanto contribuir en el proceso de
evaluación de la gestión.

Al respecto Cortázar (2007), detalla que los indicadores se elaboran, en primera

instancia, a través de la operacionalización de los objetivos planteados para la política
en cada uno de los niveles de gestión, definiendo operacionalizar como un ejercicio de
traducción a acciones y hechos observables, por lo tanto conmensurables.

Cabe acotar algunos aspectos planteados por Cansino (2001), que resumen la
esencia de los objetivos o utilidad de los indicadores de gestión:

Su objetivo primordial es la medición de una determinada realidad durante un

período de tiempo concreto o en un momento puntual.
Resultan igualmente de gran utilidad como patrón de medida que sustenta la
expresión numérica de los objetivos previstos para un intervalo temporal determinado.
 54

Llevan consigo un criterio de medición que no necesariamente deberá estar basado

en unidades monetarias, existiendo por tanto, la posibilidad de asignar valores a los
indicadores en función de unidades físicas o técnicas.
Además de permitir la medición de forma relativamente exacta de la gestión
efectuada, también hacen posible su evaluación.

En otro orden de ideas, al referirse a las condiciones o principios que deben

considerarse para implementar indicadores de gestión, Heredia (2007), recomienda:

Se debe establecer la definición precisa de medir y hacer alusión a la comparación

continua o temporal sobre la base de un patrón previamente identificado y reconocido.
Identificar claramente qué se va a medir, ya que la ambición de medir todo, genera
caos en las organizaciones, cono sus obvios sobrecostos y desperdicios
administrativos.
Establecer que los indicadores son una herramienta de apoyo y no el objetivo final
del proceso.

2.2.8.1.1. Características de los indicadores de gestión

Cansino (2001), recopila una serie de características o requisitos que deben cumplir
los indicadores de gestión para poder cumplir cabalmente su objetivo, los cuales se
citan seguidamente:

(a) Objetividad: La reducción o en su caso total eliminación, de la carga de

subjetividad emergente en toda labor de medición debe alcanzar el mayor grado

posible si se pretende que los indicadores de gestión sean instrumentos de medida
objetivos. A tal fin, es aconsejable comprobar que un indicador en concreto muestre
idénticos valores, en base al mismo estado de una realidad o fenómeno previamente
definido, independientemente del sujeto encargado de proceder con la medición.

(b) Precisión: Un indicador preciso es aquel que informa sobre una determinada

realidad con un margen de error aceptable.

 55

(c) Pertinencia: Reside en la posibilidad del indicador para reflejar los datos

solicitados en torno a una actividad o servicio y mantener su significado a lo largo del

tiempo.

(d) Significación: La significación de los indicadores de gestión hace aparición

cuando a éstos les resulta factible contener datos relacionados con todos y cada uno
de los aspectos que deben ser medidos.

(e) Imputabilidad: Los datos proporcionados por un indicador deben presentar

información relevante para tratar de descubrir las causas que han provocado el estado
actual de la realidad medida.

(f) Oportunidad: Un indicador debe presentar la información sobre la realidad que se

le encomendó medir con la antelación suficiente como para hacer posible la toma de
decisiones que permitan mejorar el estado de esa realidad.

(g) Indentificabilidad: Se debe reconocer en todo momento un indicador asignándole

de modo inmediato su correspondiente significado.

(h) Consistencia: Se refiere a la capacidad de un indicador de presentar su

contenido informativo de forma uniforme a lo largo del tiempo, circunstancia que

precisa que los conceptos primarios que sirvieron para su definición están debidamente
fundamentados.

(i) Equilibrio: Las contradicciones entre los indicadores empleados en una misma

entidad pueden conducir a cuestionar su utilidad, en consecuencia, otro de los rasgos

exigibles a los indicadores de gestión debe ser que los mismos se elaboren en forma
compatible, contribuyendo a que las interpretaciones de los datos a proporcionar
guarden armonía entre sí y evitando, por tanto, posibles contrariedades entre las
mismas.

(j) Encadenamiento: La interrelación de distintos indicadores obtenidos en la misma

administración puede constituir un poderoso instrumento al servicio de la evaluación de

la gestión, primordialmente porque facilita la comparabilidad de los datos.
 56

(k) Credibilidad y aceptación: Son dos características surgidas como producto de

todos los requisitos anteriores, en virtud de los cuales el contenido informativo propio
de los indicadores cuenta con el crédito suficiente entre sus usuarios como para que la
toma de decisiones pueda apoyarse de forma efectiva en los datos reflejados.

2.2.8.1.2. Conformación de indicadores de gestión de compras

Para darle una estructura coherente a cada indicador, Heredia (2007), recomienda
determinar los principales elementos del mismo, de manera que sea entendible por los
diferentes usuarios y analistas:

Nombre: Para su fácil identificación y diferenciación.

Forma de cálculo: Fórmula matemática para indicadores cuantitativos.
Unidades: Manera cómo se expresa el valor del indicador.
Glosario: Definición de las variables propias del indicador.

Asimismo, Heredia (2007), aclara que los indicadores de gestión de compras se

confrontan con algún patrón, de tal manera que tenga algún significado el dato
obtenido, como los siguientes:

Las metas establecidas.

El comportamiento histórico del indicador, lo que permite establecer tendencias.
El mejor valor logrado para dicho indicador, ya sea dentro de la misma empresa o
externamente.
El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
organización.

2.2.8.1.3. Clasificación de los indicadores de gestión

Dentro de la concepción sistémica del modelo integral de gestión, Serna (2008),

clasifica a los indicadores por sus características en dos grandes grupos:

(a) Indicadores gerenciales o de desempeño: Son aquellos que miden resultados de

objetivos a corto plazo sobre cuyo resultado puede modificarse muy poco; tal es el
 57

caso de los indicadores financieros, que una vez que se obtienen, muy poco puede
hacerse para lograr cambios si no se afectan los factores que causaron esos
resultados.

(b) Indicadores impulsores o motores de desempeño: Conjunto de indicadores que

impulsan o lideran acciones para generar resultados en el largo plazo; tal es el caso de
indicadores relacionados con el desempeño de la organización frente al cliente y al
mercado, con el mejoramiento en productividad de la organización, o con la generación
del conocimiento. Los impulsores de desempeño generan resultado en el largo plazo,
pero exigen acciones de intervención en el corto plazo.

Adicionalmente, Mercado (2006), lista una serie de indicadores estadísticos que se

usan con mayor frecuencia para conocer algunas mediciones que demostrarán la
efectividad del departamento de compras:

Número de pedidos colocados.

Número de facturas aprobadas para pago.
Porcentaje de pedidos surtidos parcialmente.
Porcentaje de pedidos no surtidos.
Porcentaje de retrasos o incumplimiento.

2.2.8.2. Auditoría de compras

Heredia (2007), expone que la auditoría de compras se refiere a la comprobación y

evaluación de las actividades correlacionadas a la ejecución parcial o total del proceso
de compras. Hace énfasis en la adquisición transparente y ética de los materiales más
idóneos, para ser utilizados en la cadena de producción, llevando a los auditores
internos o externos a generar acciones de seguimiento y acompañamiento en el
proceso con fines de prever irregularidades.

Seguidamente se mencionan una serie de aspectos que, según Heredia (2007), el

auditor a cargo debe considerar cuando se implementa un programa de auditoría de
compras:
 58

(a) Con respecto a las órdenes de compra:

La revisión y la aprobación de las órdenes de compra para asegurar que contienen

los siguientes aspectos básicos:

La descripción de los productos ordenados.

Los requerimientos de supervisión.
Los estándares de calidad y de producción.
Las cantidades, tiempos y formas de entregas.

(b) En lo relacionado con el cliente:

Exigencia de supervisión por parte del cliente.

Las supervisiones que pueda efectuar el cliente.
Las sugerencias que sobre el proceso realice el cliente.
La garantía de calidad que se ofrece al cliente.

(c) En cuanto a los sub-contratos con terceros (outsourcing):

El uso de recursos que no son propiedad de la empresa.

Contratar a terceros es delegar temporalmente la ejecución de algunas acciones de
fabricación.
Asegurarse de la capacidad de respuesta y calidad de las ejecuciones de terceros.
Generación de controles acertados según el tipo de gestión.

(d) Los documentos y registros requeridos:

El sistema de compras, sus procedimientos y sus actividades.

La lista de outsourcing opcionales.
Las especificaciones técnicas de los materiales.
Los outsourcing teniendo en cuenta los tiempos y capacidad de respuesta.
La selección de los outsourcing.
Los resultados de las evaluaciones.
Relación de los productos adquiridos y los contratos realizados con terceros en
oportunidades anteriores.
 59

La revisión y aprobación de las órdenes de compra por el ente encargado.

2.2.9. Teoría de estrategia

Hill y Jones (2006), sostienen que una estrategia es la acción que los gerentes
toman para alcanzar una o más de las metas de una organización.

Por su parte, David (2008), especifica que las estrategias son acciones potenciales
que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades
de recursos de la empresa; que tienen consecuencias multifuncionales o
multidivisionales y requieren que la empresa considere los factores tanto externos
como internos a los que se enfrenta.

Serna (2008), define como diagnóstico estratégico al análisis de fortalezas y

debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que
enfrenta la institución. Por lo tanto, para diagnosticar la situación estratégica actual de
una empresa o un grupo de ellas, es necesario entonces realizar el análisis de sus
factores internos y externos.

2.2.9.1. Análisis estratégico interno

Para los autores Wheelen y Hunger (2007), el Análisis Interno, llamado a menudo
auditoría organizacional, consiste en identificar y desarrollar los recursos y
competencias de una organización; a través de un proceso de búsqueda dentro de la
corporación misma para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y
debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad de
aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas.

Según lo planteado, el análisis interno centra su atención en dos elementos claves

de la organización como lo son sus recursos y competencias, con la finalidad de
identificar las fortalezas y debilidades necesarias para formular estrategias que le
permitan cumplir su misión.
 60

En relación con lo anterior, Hill y Jones (2006), plantean que el análisis interno es un
componente del proceso de administración estratégica que sirve para aislar las fuerzas
y debilidades de la organización, considerando aspectos como la identificación de la
cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía y las maneras de
construir habilidades únicas y habilidades distintivas o específicas cuando se examinan
las fuentes de la ventaja competitiva.

Igualmente sostienen que el objetivo fundamental de la estrategia es lograr una

ventaja competitiva para la empresa, es decir, que su rentabilidad supere a la que en
promedio tienen todas las compañías de su industria; y que para utilizar una estrategia
para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas,
que son fortalezas específicas de una organización, derivadas de sus recursos y
habilidades, que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos
sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja
competitiva.

Por su parte, Thompson y Strickland (2001), también destacan la relación que

guardan los costos de una empresa con sus niveles de competitividad, afirmando que
la evaluación de si los costos de una compañía son competitivos con los de sus rivales
más cercanos, es una parte necesaria y decisiva del análisis de la situación de la
compañía. Asimismo establecen que el análisis de costos estratégico implica la
comparación de la forma en la cual los costos por unidad de una compañía se pueden
comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad,
señalando así cuales actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja.

Al respecto Hill y Jones (2006), señalan que todas las funciones de una empresa,
tales como producción, comercialización, investigación y desarrollo, servicio, sistemas
de información, administración de materiales y recursos humanos, tienen un papel en
la disminución de la estructura de costos y en el aumento del valor percibido de los
productos a través de la diferenciación.

2.2.9.1.1. Cadena de valor

 61

“El principal instrumento del análisis del costo estratégico es una cadena de valor
que identifica las actividades, las funciones y los procesos de negocios separados
que se desempeñan en el curso del diseño, la producción, la mercadotecnia, la
entrega y el respaldo del producto o servicio. La cadena empieza con el suministro
de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la
fabricación y el ensamble, la distribución al mayoreo y el menudeo hasta el usuario
final del producto o servicio”. (Thompson y Strickland 2001, p.122)

Para Hill y Jones (2006), el término cadena de valor se refiere a la idea de que la
empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en
productos que los clientes valoren.

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que
se inicia con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa
con una serie de actividades de valor agregado involucradas en la producción y
marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores que entregan los
bienes terminados en las manos del consumidor final.

Figura N° 2. Cadena de Valor.

Suministros Ventas
Principales Distribución
comprados y y Margen de
actividades Operaciones y Logística Servicio
logística de Mercadotecnia
de salida utilidad
y costos entrada.

Investigación y Desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.

Actividades
y costos de Administración de Recursos Humanos
apoyo
Administración General

Fuente: Thompson y Strickland, 2001, p:124.

De acuerdo a lo anterior, es posible afirmar que la cadena de valor de una compañía

identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las
actividades de apoyo relacionadas. A continuación se especifican las actividades y
 62

costos principales y de apoyo, según la clasificación realizada por los autores

Thompson y Strickland (2001):

Principales actividades y costos:

(a) Compra de suministros y logística de entrada: las actividades, los costos y los

activos asociados con la compra de combustible, energía, materia prima, componentes

de partes, mercancía y artículos consumibles a los vendedores; recepción,
almacenamiento y distribución de insumos de los proveedores; inspección y
administración del inventario.

(b) Operaciones: las actividades, los costos y los activos asociados con la

conversión de las entradas a la forma del producto final (producción, ensamble,

empacado, mantenimiento del equipo, instalaciones, operaciones, seguridad de la
calidad, protección ambiental.

(c) Distribución y logística de salida: las actividades, los costos y los activos

asociados con la distribución física del producto a los compradores (almacenamiento

de productos acabados, procesamiento de pedidos, retiro y empacado de pedidos,
envío, operaciones de los vehículos de reparto, establecimiento y mantenimiento de
una red de agentes y distribuidores).

(d) Ventas y mercadotecnia: las actividades, los costos y los activos asociados con

los esfuerzos de la fuerza de ventas, publicidad y promoción, investigación y

planeación del mercado y apoyo a agentes/distribuidores.

(e) Servicio: Las actividades, los costos y los activos asociados con la asistencia

técnica a los compradores, entrega de partes de repuesto, mantenimiento y

reparaciones, asistencia técnica, indagaciones del comprador y quejas.

Actividades y costos de apoyo:

(a) Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas: Las

actividades, los costos y los activos asociados con la investigación y el desarrollo del
 63

producto, proceso de investigación y desarrollo, mejoramiento en el diseño del proceso,

diseño del equipo, desarrollo de software para computadoras, sistema de
telecomunicaciones, diseño e ingeniería por medio de la computadora, nuevas
capacidades de la base de datos y desarrollo de sistemas de apoyo computarizados.

(b) Administración de recursos humanos: Las actividades, los costos y los activos

asociados con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la

compensación de toda clase de empleados; actividades de relaciones laborales;
desarrollo de capacidades y competencias centrales basadas en loso conocimientos.

(c) Administración general: Las actividades, los costos y los activos asociados con la

administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y de regulaciones;

seguridad, sistemas de información administrativa, establecimiento de alianzas
estratégicas y colaboración con socios estratégicos.

2.2.9.2. Análisis estratégico externo

David (2008), sostiene que el análisis o auditoría externa se orienta a identificar y

evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola empresa,
sacando a la luz las oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una
organización, lo cual permite a los gerentes formular estrategias tendientes aprovechar
las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas.

En relación con lo anterior Hill y Jones (2006), puntualizan que las oportunidades
surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para
formular e implantar estrategias que le permitan volverse más redituables; mientras que
las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro
la integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía. De igual forma plantean que
el proceso del pensamiento estratégico requiere que los gerentes comprendan la
manera en que la estructura y la dinámica competitiva de su industria afecta el
desempeño y el rendimiento de sus compañías.
 64

2.2.9.2.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Para Hill y Jones (2006), el modelo de las cinco fuerzas de Porter ayuda a analizar
las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y
amenazas, centrándose en las cinco fuerzas que moldean la competencia dentro de
una industria. Porter alega que mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas,
más limitada es la capacidad de las compañías establecidas de elevar los precios y
obtener ganancias mayores. Dentro de su marco de referencia, una fuerza competitiva
fuerte puede considerarse una amenaza puesto que deprime las utilidades; y una
fuerza competitiva débil puede considerarse como una oportunidad puesto que le
permite a una empresa obtener mayores utilidades.

David (2008), afirma que de acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad

en una industria se compone de cinco fuerzas:

(a) Rivalidad entre empresas competidoras: Es generalmente la más poderosa de

las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de cada empresa tendrán éxito sólo en
la medida en que representen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las
empresas rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que realiza una
empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la competencia,
como la reducción de costos y de precios, un aumento en la calidad, nuevas
características de los productos, ofrecer servicios, ampliar las garantías y aumentar la
publicidad. La rivalidad entre empresas tiende a aumentar cuando:

Se incrementa el número de competidores y éstos se asemejan en tamaño y

capacidad.
La demanda por los productos de la industria disminuye y los recortes de precios se
vuelven comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
Las barreras para abandonar el mercado son muchas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Los productos que se venden son materias primas que no se diferencian fácilmente
como la gasolina.
 65

Las estrategias, los orígenes y la cultura de las empresas rivales son muy diversos.
Las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria.

Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las
utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se
vuelve por si misma poco atractiva.

(b) Ingreso potencial de nuevos competidores: La intensidad de la competencia en

una industria aumenta, cuando las nuevas empresas pueden entrar fácilmente. Entre
las barreras para el ingreso, el autor distingue las siguientes:

Necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
Falta de experiencia.
Fuerte lealtad del consumidor.
Fuertes preferencias por las marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribución.
Políticas reguladoras gubernamentales.
Aranceles.
Falta de acceso a las materias primas.
Posesión de patentes.
Ubicaciones poco deseables.
Contraataque de emperezas bien afianzadas.
Posible saturación del mercado.

Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las

empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo
acciones como reducir los precios, extender las garantías, agregar características u
ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.

(c) Desarrollo potencial de productos sustitutos: En muchas industrias las empresas

compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La

presencia de productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar
 66

antes de que los consumidores cambien al producto sustituto; estos límites al precio se
comparan con la ganancia máxima y con una competencia más intensa entre rivales.
Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye, y cuando el costo de
cambiar de un producto a otro también se reduce para los consumidores. La fuerza
competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participación del mercado
que esos productos logran afianzar, así como por los planes de sus empresas para
incrementar su capacidad y penetración de mercado.

(d) Capacidad de negociación de los proveedores: Esta capacidad afecta la

intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran

número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas
o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. A
menudo, los proveedores y productores están interesados en ayudarse mutuamente
con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo
a tiempo y costos de inventarios reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo
plazo de todos los interesados. Sin embargo, es importante considerar que, de acuerdo
con Porter, los proveedores son más poderosos cuando la industria no constituye un
cliente importante para ellos, y cuando pueden amenazar con ingresar a la industria de
sus clientes y utilizar sus materiales para producción para elaborar productos que
pueden competir directamente con los de las compañías que ya se ubican en la
industria. De esta manera, los proveedores poderosos se convierten en una amenaza,
de otra manera, si los proveedores son débiles, las compañías de la industria tienen la
oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los materiales para la producción y
de demandar que éstos tengan mejor calidad.

(e) Capacidad de negociación de los consumidores: Cuando los clientes son

muchos, están concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociación

representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una
industria. La capacidad de negociación de los consumidores también es mayor cuando
los productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados.

Cuando éste es el caso, los consumidores a menudo tendrán mayor margen de

negociación sobre el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes
 67

accesorios. Igualmente los consumidores son más poderosos cuando pueden

amenazar en entrar a una industria y producir el producto ellos mismos y con eso cubrir
sus propias necesidades, lo cual también es una táctica para forzar los precios de la
industria a la baja.

Figura N° 3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

ENTRANTES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de negociación de Poder de negociación de

proveedores clientes
COMPETIDORES DEL
SECTOR
PROVEEDORES CLIENTES
Intensidad de la
rivalidad

Amenaza de
sustitutivos

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Fuente: Dess y Lumpkin, 2003, p:64.

2.2.9.2.2. El entorno general

Según Francés (2006), el análisis externo se refiere al análisis del entorno para
identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, que pueden estar presentes
en el periodo considerado. Se puede incluir en este análisis los aspectos económicos,
tecnológicos, físicos, sociales, políticos y ambientales.

Por su parte, Dess y Lumpkin (2003), plantean que el entorno general se compone
de factores que pueden tener dramáticos efectos en la estrategia de una empresa,
agregando que generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir
tendencias y eventos en el entorno general y, aún menos, la capacidad de controlarlos.
 68

Hill y Jones (2005), concluyen que los cambios en las fuerzas del macroambiente
tienen un impacto directo sobre cualquiera o sobre todas las fuerzas del modelo de
Porter, con lo cual modifican la fuerza relativa de estas fuerzas y, con ello, el atractivo
de una industria.

El entorno general o macroambiente puede dividirse en varios segmentos, fuerzas o

factores, entre los que se destacan por su importancia, los siguientes:

(a) Factores políticos y legales:

Para David (2008), los factores políticos, gubernamentales y legales representan

oportunidades o amenazas clave para las pequeñas y grandes organizaciones,
considerando que los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son
importantes empleadores y clientes de las organizaciones, además de que se encargan
de regular, liberalizar y subvencionar sus actividades.

Dess y Lumpkin (2003), afirman que los procesos políticos y la legislación

influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse.

Según Hill y Jones (2005), las fuerzas políticas y legales son el resultado de los
cambios en las leyes y en las regulaciones, se derivan de desarrollos políticos y legales
dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y sus empresas. Los
procesos políticos moldean las leyes de una sociedad, las cuales limitan las
operaciones de las organizaciones y de los gerentes, y con ello crean tanto
oportunidades como amenazas.

(b) Factores tecnológicos:

David (2008), sostiene que los cambios y descubrimientos tecnológicos

revolucionarios están teniendo un efecto drástico en las organizaciones, destacando
que Internet actúa como un motor económico nacional e internacional que está
fomentando la productividad, un factor crítico en la capacidad de un país para mejorar
sus niveles de vida, y está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas
al alterar los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez de distribución, crear
 69

nuevos productos y servicios y eliminar las limitaciones que implicaban los mercados
geográficos tradicionales.

Dess y Lumpkin (2003), enuncian los beneficios que pueden brindar a las
organizaciones estos factores, al indicar que los desarrollos tecnológicos generan
nuevos productos y servicios, mejoran la forma en la que se producen y se entregan al
usuario final. Las tecnologías de la información son responsables de, al menos, la
mitad de las rápidas mejoras en la productividad de los últimos años; Internet ha
reducido el coste de la obtención de la información e incrementado su disponibilidad,
favoreciendo los beneficios empresariales.

Al respecto, Hill y Jones (2005), enfatizan en el impacto que generan los factores
tecnológicos en la actualidad, cuando afirman que los cambios tecnológicos pueden
hacer obsoletos de la noche a la mañana a los productos establecidos y crear
simultáneamente innumerables posibilidades para nuevos productos. Agregan que el
Internet tiene el potencial de modificar la estructura competitiva de muchas industrias,
reduciendo las barreras a la entrada y los costos de cambio de los clientes, cambios
que tienden a aumentar la intensidad de la rivalidad en una industria y reducir tanto
precios como utilidades.

(c) Factores económicos:

Según planteamientos de los autores Hill y Jones (2005), las fuerzas económicas
afectan la salud general y el bienestar de una nación o de la economía regional de una
organización, lo que a su vez afecta la capacidad de compañías e industrias de
ganarse una tasa adecuada de utilidades. Al mismo tiempo agregan que los cuatro
factores más importantes en el macroambiente son la tasa de crecimiento de la
economía, las tasas de interés, las tasas de cambio del circulante y las tasas de
inflación (o deflación).

Dess y Lumpkin (2003), hacen referencia a la amplia capacidad de influencia que

tiene la economía en las organizaciones afirmando que la misma tiene un impacto en
todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de
 70

bienes y servicios terminados, así como todas las organizaciones a nivel de servicios,
intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin ánimo de lucro de la economía.

2.3. Definición de términos básicos

Para mayor comprensión del contenido de esta investigación, se definen algunos

términos básicos utilizados a lo largo del trabajo y que a continuación se presentan:

Análisis externo: Consiste en identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos

que escapan al control de una sola empresa, sacando a la luz las oportunidades y
amenazas clave a las que debe enfrentarse una organización, lo cual permite a los
gerentes formular estrategias tendientes aprovechar las oportunidades y a evitar o
reducir el efecto de las amenazas. (David, 2008).

Análisis interno: Consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de

una organización; a través de un proceso de búsqueda dentro de la corporación misma
para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades
decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las
oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. (Wheelen y Hunger, 2007).

Auditoría de compras: Comprobación y evaluación de las actividades

correlacionadas a la ejecución parcial o total del proceso de compras. Hace énfasis en
la adquisición transparente y ética de los materiales más idóneos, para ser utilizados
en la cadena de producción, llevando a los auditores internos o externos a generar
acciones de seguimiento y acompañamiento en el proceso con fines de prever
irregularidades. (Heredia, 2007).

Cadena de valor: Es el principal instrumento del análisis del costo estratégico, que
identifica las actividades, las funciones y los procesos de negocios separados que se
desempeñan en el curso del diseño, la producción, la mercadotecnia, la entrega y el
respaldo del producto o servicio. La cadena empieza con el suministro de materia
prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y
el ensamble, la distribución al mayoreo y el menudeo hasta el usuario final del producto
o servicio. (Thompson y Strickland, 2001).
 71

Comercio electrónico: Se refiere al intercambio comercial electrónico realizado por

dos o más empresas interesadas que se desempeñan como actores, que por medio de
la red de Internet generan sus acciones de negocios. (Heredia, 2007).

Compras: Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o

servicios, en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio
acordado y en el lugar requerido por el cliente, para incluirlos de manera directa o
indirecta en la cadena de producción. (Heredia, 2007).

Estrategia: Acción que los gerentes toman para alcanzar una o más de las metas de
una organización. (Hill y Jones, 2006).

Ética empresarial: Es aquella que está circunscrita a los principios y valores de la

ética general y consiste en hacer las cosas de la mejor forma posible, conservando en
todo momento un comportamiento moral; la ética esta regida por los valores éticos, que
además de darle soporte, le proporcionan forma y figura. (Heredia, 2007).

Indicadores de gestión: Instrumentos a través de los cuales puede expresarse la

información relativa a los objetivos de una organización, las actividades que realiza
para lograrlos y los recursos obtenidos y utilizados en el desarrollo de esas actividades,
permitiendo, en consecuencia, realizar una evaluación y un seguimiento periódico de la
situación y el desempeño de la entidad. (Cortázar, 2007).

Plataformas tecnológicas: Son un paquete de servicios de hardware y software,

generales y/o especializados, en los que se agrupan servicios de mantenimiento y
capacitación tanto para los usuarios, como para los proveedores de las misma, que
buscan facilitar todos los procesos productivos o de prestación de las empresas
industriales o de servicios. (Heredia, 2007).

Sistemas de información: Conjunto de recursos técnicos, humanos y económicos,

interrelacionados dinámicamente, y organizados en torno al objetivo de satisfacer las
necesidades de información de una organización empresarial para la gestión y la
correcta adopción de decisiones. (De Pablos y col, 2004).
 72

Valores: Convicciones básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado

final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto
o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. (Robbins, 2004).

2.4. Sistema de variables

2.4.1. Definición conceptual

La gestión de compras es un proceso cíclico que soporta todas las acciones de la

empresa, tomando como base la planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de
todas y cada una de las acciones relacionadas directa o indirectamente con las
adquisiciones; por lo tanto va más allá de la simple interpretación de un intercambio de
un bien o servicio, por una cantidad económica pre-establecida. (Heredia, 2007)

2.4.2. Definición operacional

Para efectos de esta investigación la gestión de compras se medirá a través del

desarrollo del proceso de compras, la influencia de los valores del personal y la
plataforma tecnológica que lo soporta en la organización; así como en los mecanismos
de evaluación que permiten realizar mediciones de los resultados. Ver cuadro N° 1:
Operacionalización de la variable.
 73

CUADRO N° 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

Variable
Objetivo Dimensión Subdimensiones Indicadores Ítems
Operacional
Actividades - costos principales 01-03
Análisis interno
Actividades - costos de apoyo 04-06
Intensidad de la rivalidad 07-10
Diagnosticar la situación estratégica actual de Barreras de entrada 11-13
las empresas del sector petrolero en el Situación estratégica actual Poder de negociación de los proveedores 14-16
Análisis externo
municipio Maracaibo.
Poder de negociación de los consumidores 17-20
Factores gubernamentales 21-23
Factores tecnológicos 24-26
Factores económicos 27-29
Detección y descripción de la necesidad 30-33
Investigación de fuentes de
Describir el proceso de compras en empresas 34-36
aprovisionamiento
del sector petrolero en el municipio Proceso de compras
Gestión de Compras

Preparación de la compra 37-38

Maracaibo.
Ejecución de la compra 39-42
Seguimiento y control 43-46
Detectar los valores aplicados en el Honestidad 47-49
departamento de compras de las empresas Eficiencia 50-51
Valores
del sector petrolero en el municipio
Maracaibo. Responsabilidad 52
Integración 53-56
Uso de internet 57-59
Caracterizar la plataforma tecnológica de las
Fiabilidad 60-61
empresas del sector petrolero en el municipio Plataforma tecnológica
Selectividad 62
Maracaibo.
Oportunidad 63
Flexibilidad 64-65
Identificar los mecanismos de evaluación de Indicadores de gestión 66-67
las compras en empresas del sector petrolero Mecanismos de evaluación
en el municipio Maracaibo. Auditoría de compras 68-71

Formular lineamientos estratégicos para la

gestión de compras en empresas del sector No se operacionaliza dado que los resultados dependerán de los objetivos anteriores
petrolero en el municipio Maracaibo.

Fuente: Elaboración Propia

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 75

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

A continuación se puntualizan los aspectos de carácter metodológico, mediante los

cuales se intenta dar respuesta a las interrogantes planteadas y que describen el diseño
de la investigación, definido por Hernández y col (2010), como el plan o estrategia
concebida para obtener la información que se desea .

3.1. Tipo de investigación

De acuerdo a los objetivos que se han planteado, desde el ámbito metodológico,

esta investigación queda definida como una investigación de naturaleza descriptiva.
Según Hernández y col (2010), los estudios descriptivos miden, evalúan o recolectan
datos sobre diversos conceptos o variables, aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar, es decir, se selecciona una serie de cuestiones y se mide o
recolecta información sobre cada una de ellas para así describir lo que se investiga.

Asimismo, Chávez (2007), argumenta que las investigaciones descriptivas son todas
aquellas que permiten recopilar información sin intervenir, alterar o modificar los datos,
lo que significa que se debe detallar la información tal como se evidenció o recolectó
mediante el instrumento seleccionado para tal fin.

Por lo tanto, la presente investigación se ubica dentro de las de tipo descriptiva, ya

que en ella se especifica la información de una determinada situación o problema,
aplicando técnicas y un instrumento de recolección de datos para identificar
características de la población, en este caso relacionadas con la gestión de compras en
empresas del sector petrolero.

Finalmente, el análisis de dichas características, permitirá formular lineamientos

estratégicos para la gestión de compras en empresas del sector petrolero en el
municipio Maracaibo.
 76

3.2. Diseño de la investigación

Hernández y col (2010), definen el diseño de investigación como el plan o estrategia

concebida para responder a las preguntas de investigación. El diseño señala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes que se han planteado y analizar la certeza de las hipótesis que puedan
generarse, si el caso lo amerita.

En este sentido, de acuerdo al tipo de datos que se recolectarán, el diseño adoptado

para la investigación es no experimental de acuerdo a los autores Hernández y col
(2010), debido a que no se manipularán las variables, sino que se observarán los
fenómenos tal como se desarrollan en su ambiente para luego analizarlos.

Al mismo tiempo, la presente investigación se considera transversal o transeccional,

pues, el análisis de las categorías como la medición de las variables se realizó en una
sola vez, lo que concuerda con lo expresado por Chávez (2007), quien describe el
estudio transversal como aquel que mide los criterios de uno o más grupos de unidades
en momento dado, sin pretender evaluar la evolución de esas unidades.

Igualmente el presente estudio está enmarcado dentro de los estudios de campo, ya

que constituye un proceso, sistemático, riguroso, racional de recolección, tratamiento,
análisis y presentación de datos basado en una estrategia de recolección directa de la
realidad de las informaciones necesarias para la investigación.

Chávez (2007), señala que los estudios de campo son aquellos que se realizan en
el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite mayor
conocimiento del problema por parte del investigador y el manejo de los datos con
mayor seguridad.

3.3. Población

Chávez (2007), define la población de un estudio como el universo de la

investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados; está constituida por
características que le permiten distinguir los sujetos unos de otros.
 77

Por su parte, Parra (2006), se refiere a la población como el conjunto integrado por
todas las mediciones u observaciones de una variable en el universo de interés de la
investigación.

Atendiendo a estas definiciones, la población de la presente investigación estará

constituida por las mediciones u observaciones de la gestión de compras en las
empresas del sector petrolero.

3.3.1 Caracterización de la población

Considerando lo anterior, se plantea la caracterización de la población:

Empresas que desarrollan sus actividades en el sector petrolero.
Dedicadas a la producción de petrolero.
Ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia.

3.4. Muestra

Hernández y col (2010), definen la muestra como un subgrupo de la población de

interés, sobre el cual se recolectarán datos, el cual tienen que definirse o delimitarse de
antemano con precisión y debe ser representativo de la población.

Al referirse a los tipos de muestra, Hernández y col (2010), diferencian dos tipos:

(a) Muestra probabilística: Subgrupo de la población en el que todos los elementos

de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos y se obtiene definiendo las

características de la población y el tamaño de la muestra, y por medio de una selección
aleatoria o mecánica de las unidades de análisis.

(b) Muestra no probabilística: Subgrupo de la población en el que la elección de los

elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las

características de la investigación o de quien hace la muestra.

De acuerdo a lo anteriormente planteado, para la presente investigación se ha

conformado una muestra no probabilística conformada por las empresas:
 78

Bariven S.A., filial de Petróleos de Venezuela, S.A. que se especializa

exclusivamente en la procura de bienes para la principal estatal productora de petróleo.
Y las siguientes empresas mixtas que cuentan con departamentos de compra
encargados de adquirir los bienes necesarios para el normal desarrollo de sus
actividades de producción: Petroboscán, S.A., Petroindependiente, S.A., Petrolera
Regional del Lago, C.A., y Petroquiriquire, S.A.

Cabe destacar que las empresas mixtas seleccionadas, son las que generan el
mayor volumen de producción en relación al total de la volumetría esperada para las
empresas mixtas de occidente, encontrándose en un orden aproximado del 70%; es
decir, son ellas las que tienen un mayor impacto en la producción regional y por ende
requieren comprar mayor volumen de materiales.

Finalmente conviene agregar lo expuesto por Parra (2006), referido a las unidades
de observación, las cuales son definidas por el autor como aquella por medio de la cual
se obtiene información, es decir, es la unidad informante.

Para esta investigación se seleccionó como unidades de observación o informantes

clave, a Gerentes de Compras o de Procura, Supervisores y Analistas de Compras de
cada empresa que conforma la muestra.

Cuadro N° 2: Unidades de observación

Unidades de
Organización Rol
Observación
Gerente de Compras 1
Bariven, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petroboscán, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petroindependiente, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petrolera Regional del Lago, C.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petroquiriquire, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Total 15
 79

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de información

Hernández y col (2010), afirman que recolectar datos implica elaborar un plan
detallado de procedimientos que conduzcan a reunir datos con un propósito específico,
el cual incluye determinar cuáles son las fuentes de obtención de datos, donde se
localizan tales fuentes, a través de que medio o método se recolectarán los datos y de
qué forma éstos se prepararán para su análisis.

En este sentido, Méndez (2003), señala que las técnicas de recolección de datos
comprenden procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la
información necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigación.

Por su parte, Chávez (2007), plantea que los instrumentos de recolección de datos
son medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las
variables. Entre los que se encuentran: los cuestionarios, entrevistas y escalas de
clasificación, entre otros.

De acuerdo a lo antes expuesto, conviene precisar que para el desarrollo de la

presente investigación se emplearon técnicas e instrumentos de recolección de datos,
con el propósito de recolectar la información necesaria para el desarrollo de los
objetivos específicos propuestos, lo que permitirá dar respuesta al objetivo general de la
investigación.

Al referirse al instrumento más utilizado para la recolección de datos, Hernández y

col (2010), indican que el cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto
de una o más variables a medir. Asimismo, Chávez (2007), expresa que los
cuestionarios son documentos estructurados o no que contienen un conjunto de
reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas de respuestas.

Para la obtención de la información, en esta investigación se diseñó un cuestionario

de setenta y un (71) ítems, el cual mide veinticinco (25) indicadores, con la finalidad de
dar respuesta a las cinco (5) dimensiones de estudio que permitirán evaluar la variable
gestión de compras. El mismo se diseñó aplicando el Escalamiento tipo Likert, el cual
de acuerdo a lo planteado por Hernández y col (2010), consiste en un conjunto de ítems
 80

presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de

los participantes.

Se consideraron las siguientes opciones: Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni de

acuerdo / Ni en desacuerdo; En desacuerdo y Muy en desacuerdo.

A continuación se identifican cada una de las dimensiones de estudio, junto con la

interpretación de la escala de medición:

(a) Dimensión: Situación estratégica actual.

En esta dimensión se busca diagnosticar la situación estratégica actual de las

empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo, a través de dos (02)
subdimensiones:

� Análisis Interno, que evaluar internamente al sector mediante la medición de dos

(02) indicadores, a través de seis (06) ítems.

� Análisis externo, que se medirá mediante siete (07) indicadores, a través de

veintitrés (23) ítems

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Fortaleza/ Oportunidad o ventaja Debilidad /Amenaza

(b) Dimensión: Proceso de Compras

Esta sección tiene como objetivo describir el proceso de compras en empresas del
sector petrolero, midiendo cinco (05) indicadores a través de diecisiete (17) ítems. La
escala de medición se interpreta de la siguiente forma:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se describe el proceso de No se describe el proceso de
compras compras
 81

(c) Dimensión: Valores

Esta sección del cuestionario tiene como objetivo detectar los valores aplicados en el
departamento de compras de las empresas del sector petrolero. En la misma se
procederá a medir tres (03) indicadores, a través de seis (06) ítems encargados de
verificar la existencia de los valores.

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se detectan valores en la No se detectan valores en la
Gestión de Compras Gestión de Compras

(d) Dimensión: Plataforma tecnológica.

Tiene por objetivo caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector
petrolero. Tendrá como finalidad medir seis (06) indicadores a través de trece (13)
ítems, tal que:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se caracteriza la plataforma No se caracteriza la plataforma
tecnológica tecnológica

(e) Dimensión: Mecanismos de Evaluación.

Tiene por objetivo identificar los mecanismos de evaluación de las compras en

empresas del sector petrolero. En la misma se procederá a medir dos (02) indicadores,
a través de seis (06) ítems:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se identifican mecanismos de No se identifican mecanismos de
evaluación de las compras evaluación en las compras
 82

3.5. Validez y confiabilidad del instrumento

La validez según Hernández y col (2010), se refiere al grado en que un instrumento

realmente mide la variable que pretende medir. Asimismo, para Chávez (2007), la
validez es la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende.

Para determinar la validez del cuestionario utilizado en la presente investigación, el

mismo se sometió al juicio de cinco (5) expertos en el área de la Gerencia de
Operaciones y Logística, quienes calificaron la pertinencia de cada ítem, realizando
observaciones relacionadas con la redacción, incorporación de indicadores y
eliminación de algunos ítems.

Seguidamente, se procedió a realizar las correcciones pertinentes a cada caso, para

la posterior aplicación del instrumento de recolección de información.

Por otra parte, la confiabilidad de un instrumento, tal como lo describen Hernández y

col (2010), se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados, en este sentido, argumentan que los procedimientos más
utilizados para determinar la confiabilidad mediante un coeficiente son: la medida de
estabilidad, los métodos de formas alternativas o paralelas, métodos de mitades
partidas, y la que se empleará en esta investigación denominada medidas de
consistencia interna, entre las que se encuentran los coeficientes que estiman la
confiabilidad, requiriendo para su cálculo una sola administración del instrumento: el
Alfa de Cronbach.

Los datos aportados por la muestra piloto, se organizaron en tablas, de donde se

extrajeron los datos necesarios para aplicar la prueba de confiabilidad a través del
Coeficiente Alfa de Cronbach, cuya expresión se resume en la siguiente fórmula:

K � � Si �
2
r� �1 � 2 �
K �1� St �
 83

Donde:
r: Coeficiente Alfa–Cronbach
K: Número de ítems del instrumento

�S I
2
: Sumatoria de las varianzas de los puntajes de cada ítem
2
St
: Varianza de los puntajes totales

En tal sentido se obtuvo una confiabilidad de 0.90, lo que demostró que el

instrumento es altamente confiable; es decir, se halló un alto grado de congruencia del
instrumento para la medición de la variable.

3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos

Para Chávez (2007), el procesamiento de los datos constituye una fase

complementaria mecánica, la cual puede llevarse a cabo en forma manual o
computarizada. Todo depende del tipo de muestra que se haya determinado dentro de
la investigación, es decir, la muestra que representará al objeto de estudio.

Para llevar a cabo el análisis y procesamiento de los datos se considera lo planteado

por Méndez (2003) en cuanto a que la información tabulada se somete a técnicas
matemáticas de tipo estadístico, especificando los parámetros de posición que se
utilizarán en el tratamiento de la información obtenida a través de la aplicación del
cuestionario.

3.7. Procedimiento de la investigación

Se mencionan a continuación los pasos seguidos para el desarrollo de la

investigación:

Selección de la variable objeto de estudio.

Revisión de antecedentes y bibliografía para recopilar las bases teóricas.
Elaboración del planteamiento del problema y formulación de los objetivos de la
investigación.
 84

Definición de la estructura y redacción del marco teórico.

Elaboración del diseño metodológico, construcción del instrumento y su respectiva
validación mediante el juicio de cinco expertos en el área.
Cálculo de la confiabilidad del instrumento a través de la aplicación de la prueba
piloto.
Aplicación del instrumento a la muestra.
Tratamiento estadístico de la información recolectada.
Análisis y discusión de resultados.
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
 85

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
 86

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En el presente capítulo se exponen los resultados de la investigación, producto de la

aplicación del cuestionario a los gerentes, supervisores y analistas de compras, de
acuerdo a la muestra seleccionada, correspondiente a las empresas del sector petrolero
del municipio Maracaibo, constituida por Bariven, S.A., filial encargada de las compras
en Petróleos de Venezuela S.A. y por las empresas mixtas, quienes se encargan de la
exploración, producción, manufactura, transporte y mercadeo de los hidrocarburos en el
país.

El capítulo comprende dos fases:

Análisis e interpretación de los resultados, fase en la que, tal como lo plantean

Hernández y col (2010), el investigador se limita a describir sus hallazgos mostrando los
resultados de la investigación, que compendian el tratamiento estadístico que se dio a
los datos, iniciando regularmente con su análisis descriptivo, los valores o las
puntuaciones obtenidas para cada variable.

Discusión de los resultados, fase en la que se generalizan los resultados a la

población, se evalúan las implicaciones del estudio, relacionan los resultados con los
estudios existentes vinculándolos con el marco teórico y señalando si coinciden o no
con la literatura previa, y entre otras cosas, se destaca la importancia y significado de
todo el estudio y la forma como encaja en el conocimiento disponible, según lo
establecen Hernández y col (2010).

Los resultados están vinculados a los objetivos planteados y se clasifican

considerando las dimensiones y sus respectivos indicadores, lo que permitirá analizar la
gestión de compras en las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo,
principal objetivo de la presente investigación.

En la fase de análisis e interpretación de los resultados se emplearon herramientas

como la estadística descriptiva, estableciendo la distribución de frecuencias, definida
 87

por Hernández y col (2010), como un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus

respectivas categorías y generalmente presentada como una tabla. La distribución de
frecuencias se presenta para cada uno de los ítems que integran el instrumento de
recolección de datos.

Posteriormente, para la discusión de los resultados, se unifican en de acuerdo las

opciones de respuesta de los participantes muy de acuerdo y de acuerdo, interpretando
ésta opción como factores facilitadores al objeto de estudio; y se resumirá como en
desacuerdo las opciones en desacuerdo y muy en desacuerdo, interpretando ésta
opción como factores inhibidores al objeto de estudio.

Se mantiene la opción ni de acuerdo ni en desacuerdo interpretándola como factores

neutrales. En esta fase se realiza un análisis de las respuestas recopiladas y se
comparan con las bases teóricas de la investigación.

4.1. Análisis e interpretación de los resultados.

Variable objeto de estudio: Gestión de compras.

Objetivo N° 1: Diagnosticar la situación estratégica actual de las empresas del sector

petrolero en el municipio Maracaibo.

Dimensión: Situación estratégica actual.

Para realizar el diagnóstico se evaluaron dos (02) subdimensiones: análisis interno y

análisis externo, a través de nueve (09) indicadores y veintinueve (29) ítems,
estableciendo la siguiente interpretación para la escala de medición:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo

Fortaleza/ Oportunidad o ventaja Debilidad /Amenaza

 88

Subdimensión: Análisis interno.

Se medirán dos (02) indicadores: actividades - costos principales y actividades -

costos de apoyo, a través de seis (06) ítems, para evaluar internamente al sector.

Indicador: Actividades - costos principales.

Ítem 1: En la organización, se coordina la compra de suministros necesarios para su

operatividad.

Comenzando con el ítem N° 1, se observa que del total de los sujetos encuestados,
33% se inclinó hacia la alternativa muy de acuerdo, junto con 67% quienes indicaron
estar de acuerdo.

Ítem 2: En la organización, existen procedimientos documentados para el control de

inventario.

Los resultados para este ítem muestran que 67% de los encuestados manifestó
estar muy de acuerdo y 26% señaló estar de acuerdo. 7% mantuvo una posición neutral
al seleccionar como alternativa de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 3: La organización, establece asistencia técnica a los compradores.

Del 100% de los sujetos encuestados, 13% expresó estar muy de acuerdo, y 47%
respondió estar de acuerdo, en contraste con 27% que opinó estar en desacuerdo. 13%
permaneció imparcial.

Según los resultados obtenidos en los ítems (1, 2 y 3) relacionados con el indicador
actividades - costos principales, es posible apreciar una tendencia favorable al sector,
puesto que en las empresas del sector petrolero se coordina la compra de suministros
necesarios para su operatividad, existen procedimientos documentados para el control
de inventario y se brinda asistencia técnica a los compradores, identificando de esta
manera fortalezas de acuerdo a la escala de medición inicialmente establecida. (Ver
tabla N° 1)
 89

Tabla N° 1.
Indicador: Actividades – costos principales.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
01. En la organización, se
coordina la compra de
suministros necesarios para su 33% 5 67% 10 0% 0 0% 0 0% 0
operatividad.
02. En la organización, existen
procedimientos documentados 67% 10 26% 4 7% 1 0% 0 0% 0
para el control de inventario.

03. La organización, establece

asistencia técnica a los 13% 2 47% 7 13% 2 27% 4 0% 0
compradores.
Promedio 38% 6 46% 7 7% 1 9% 1 0% 0

Indicador: Actividades - costos de apoyo.

Ítem 4: En la organización, se desarrollan sistemas de información, para mejorar sus

procesos productivos.

En cuanto al ítem N° 4, se tiene que 40% de los sujetos respondieron el cuestionario

manifestando estar muy de acuerdo, aunado a 33% que opinó estar de acuerdo. En
contraste, 13% de éstos expresó estar en desacuerdo. Finalmente 13% de los sujetos
participantes se mantuvo imparcial, escogiendo la opción de respuesta ni de acuerdo ni
en desacuerdo.

Ítem 5: La organización, establece lineamientos para la capacitación de su personal.

Con respecto a los datos correspondientes al ítem 5; 13% de los sujetos señaló estar
muy de acuerdo, acompañado de 47% que se inclinó por la alternativa de acuerdo, al
indicar su respuesta para este ítem. Del otro lado 33% de las personas seleccionó como
respuesta en desacuerdo. 7% de los sujetos indicó estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo, manteniendo de esta forma una posición neutral.

Ítem 6: La organización, promueve la regulación o normalización de actividades, que

realiza el personal.
 90

Al responder a lo planteado en el ítem 6, 26% de los sujetos encuestados manifestó

estar muy de acuerdo, 67% afirmó estar de acuerdo. En este ítem 7% prefirió una
posición imparcial, escogiendo como respuesta la alternativa ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Tomando en consideración lo planteado en los ítems (4, 5 y 6) encargados de medir

el indicador actividades - costos de apoyo, es posible evidenciar la existencia de
factores favorables al sector, representados por fortalezas según la escala de medición,
considerando la opinión de la mayoría de los sujetos encuestados, quienes reconocen
iniciativas en sus organizaciones para la buscar mejoras en sus procesos productivos
mediante el desarrollo de sistemas de información, y afirman que en las mismas se
establecen lineamientos para la capacitación del personal.

De igual manera se evidencia que estas promueven la normalización de las

actividades realizadas por el personal. (Ver tabla N° 2)

Tabla N° 2.
Indicador: Actividades – costos de apoyo.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
04. En la organización, se
desarrollan sistemas de
40% 6 33% 5 13% 2 13% 2 0% 0
información, para mejorar sus
procesos productivos.
05. La organización, establece
lineamientos para la capacitación 13% 2 47% 7 7% 1 33% 5 0% 0
de su personal.
06. La organización, promueve la
regulación o normalización de
26% 4 67% 10 7% 1 0% 0 0% 0
actividades, que realiza el
personal.
Promedio 26% 4 49% 7 9% 1 16% 2 0% 0

Resumen: Subdimensión análisis interno.

Al promediar los resultados obtenidos para los indicadores actividades - costos

principales y actividades - costos de apoyo, se logra tener la tendencia para la
subdimensión análisis interno de las empresas del sector petrolero, determinando que
 91

del total de los sujetos encuestados, 32% prefirió la opción de respuesta muy de
acuerdo, 48% manifestó estar de acuerdo. En contraste, 12% escogió la alternativa en
desacuerdo. 8% se inclinó por la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo,
permaneciendo de esta forma imparciales. (Ver tabla N° 3)

Tabla N° 3.
Subdimensión: Análisis interno.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
Indicadores De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo

FR FR FR FR FR
Actividades - costos principales 38% 46% 7% 9% 0%
Actividades - costos de apoyo 26% 49% 9% 16% 0%
Promedio 32% 48% 8% 12% 0%

Subdimensión: Análisis externo.

Se medirán siete (07) indicadores: intensidad de la rivalidad, barreras de entrada,

poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los consumidores,
factores gubernamentales, factores tecnológicos y factores económicos, a través de
veintitrés (23) ítems, para evaluar externamente al sector:

Indicador: Intensidad de la rivalidad.

Ítem 7: Los productos que vende la organización son muy diferentes a los que
ofrecen las demás empresas del sector petrolero.

33% de los trabajadores del sector petrolero encuestados, respondieron para este
ítem estar en desacuerdo, acompañados por 53% que manifestó estar muy en
desacuerdo. 13% indicó estar ni de acuerdo / ni en desacuerdo.

Ítem 8: La cultura de la organización es muy similar a la del resto de las empresas

del sector petrolero.
 92

Siguiendo con el ítem 8, se observa que los sujetos encuestados evidenciaron tener
un criterio uniforme ante el planteamiento presentado, debido a que 53% de las
respuestas obtenidas se ubica en la opción de respuesta en desacuerdo, y 47% en la
alternativa muy en desacuerdo.

Ítem 9: Las empresas del sector petrolero no establecen a menudo estrategias para
la reducción de costos.

Al presentar la afirmación contenida en el ítem 9 a los sujetos encuestados, se

obtuvo como resultado que 7% expresó estar muy de acuerdo, junto con 13% quienes
opinaron estar de acuerdo. En contraposición 53% manifestó estar en desacuerdo, 7%
señaló estar muy en desacuerdo. Finalmente, 20% permaneció imparcial, pues se
inclinó por la opción de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 10: Las fusiones y adquisiciones no son comunes en la industria petrolera.

Para finalizar con el indicador intensidad de la rivalidad se reseña como parte de los
resultados obtenidos al realizar el planteamiento contenido en el ítem 10 a los
trabajadores de los departamentos de compras de las empresas del sector petrolero,
27% opinó estar de acuerdo, y por el contrario 53% dijo estar en desacuerdo, junto con
20% que manifestó estar muy en desacuerdo.

Por lo anteriormente expuesto en los ítems (7, 8, 9 y 10) correspondientes al

indicador intensidad de la rivalidad, es posible deducir que existe una tendencia
desfavorable al sector de acuerdo a la opinión del personal encuestado, lo cual denota
alta rivalidad y representa amenazas según la interpretación de la escala de medición
establecida, dado que los productos vendidos por las organizaciones no son muy
diferentes a los que ofrecen las demás empresas del sector petrolero y sus culturas no
son muy similares.

Asimismo se concluye que las empresas del sector petrolero establecen a menudo
estrategias para la reducción de costos y que las fusiones y adquisiciones son comunes
en la industria petrolera. (Ver tabla N° 4)
 93

Tabla N° 4.
Indicador: Intensidad de la rivalidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
07. Los productos que vende la
organización son muy diferentes
0% 0 0% 0 13% 2 33% 5 53% 8
a los que ofrecen las demás
empresas del sector petrolero.

08. La cultura de la organización

es muy similar a la del resto de 0% 0 0% 0 0% 0 53% 8 47% 7
las empresas del sector petrolero.

09. Las empresas del sector

petrolero no establecen a menudo
7% 1 13% 2 20% 3 53% 8 7% 1
estrategias para la reducción de
costos.

10. Las fusiones y adquisiciones

no son comunes en la industria 0% 0 27% 4 0% 0 53% 8 20% 3
petrolera.

Promedio 2% 0 10% 2 8% 1 48% 7 32% 5

Indicador: Barreras de entrada.

Ítem 11: Para iniciar actividades en el sector petrolero, se requiere de una alta
inversión.

En cuanto al ítem 11, se observa que 67% de las personas coincidió en estar muy de
acuerdo y 13% manifestó estar de acuerdo. Por el contrario, 7% se decidió por la opción
en desacuerdo. Para este ítem 13% fue imparcial indicando estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Ítem 12: Existen lineamientos gubernamentales que regulan la entrada en el sector

de exploración y producción de petróleo.

En el ítem 12; 53% de los encuestados señaló estar muy de acuerdo, junto con 27%
quienes seleccionaron la opción de respuesta de acuerdo. Cabe mencionar que 20%
fue neutral ante tal afirmación, pues se inclinó por la opción ni de acuerdo ni en
desacuerdo en su respuesta.
 94

Ítem 13: Iniciar operaciones en el sector petrolero, implica contar con conocimientos
especializados.

60% de los sujetos encuestados respondió estar muy de acuerdo, en relación a lo

planteado en el ítem 13, junto con 33% que opinó estar de acuerdo. 7% optó por estar
ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Agrupando los resultados de los ítems (11, 12 y 13) pertenecientes al indicador

barreras de entrada, de acuerdo a lo manifestado por los sujetos encuestados,
miembros de las organizaciones objeto de estudio, se observa la existencia de una
tendencia favorable al sector, representada por ventajas para las empresas, ya que se
requiere de una alta inversión para iniciar actividades en el sector, existen lineamientos
gubernamentales que regulan la entrada en el sector de exploración y producción de
petróleo y es necesario contar con conocimientos especializados para iniciar
operaciones en este sector.

Todos los elementos citados constituyen importantes barreras de entrada para los
nuevos competidores que quieran ingresar al sector. (Ver tabla N° 5)

Tabla N° 5.
Indicador: Barreras de entrada.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA

11. Para iniciar actividades en el

sector petrolero, se requiere de 67% 10 13% 2 13% 2 7% 1 0% 0
una alta inversión.

12. Existen lineamientos

gubernamentales que regulan la
entrada en el sector de 53% 8 27% 4 20% 3 0% 0 0% 0
exploración y producción de
petróleo.
13. Iniciar operaciones en el
sector petrolero, implica contar 60% 9 33% 5 7% 1 0% 0 0% 0
con conocimientos
especializados.
Promedio 60% 9 25% 4 13% 2 2% 0 0% 0
 95

Indicador: Poder de negociación de los proveedores.

Ítem 14: Las empresas del sector petrolero son un cliente importante para el grupo
de proveedores.

Iniciando con el ítem 14, los resultados obtenidos para éste revelan que 67%
escogió como respuesta la alternativa muy de acuerdo; juntos con 33% quienes
opinaron estar de acuerdo.

Ítem 15: El mercado de los principales insumos del sector petrolero no está
dominado sólo por unas cuantas empresas grandes.

Con respecto a los datos del ítem 15; 7% del personal indicó estar muy de acuerdo,
junto con 26% quienes opinaron estar de acuerdo, en contraposición 47% opinó estar
en desacuerdo. Es preciso acotar que 20% fue indiferente, pues respondió estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 16: Los proveedores del sector petrolero no pueden integrarse hacia adelante,
para desarrollar parte del proceso de producción de petróleo.

En este último ítem 7% de los sujetos encuestados prefirió la alternativa de

respuesta muy de acuerdo, junto con 67% quienes seleccionaron como respuesta la
opción de acuerdo. 26% se mantuvo imparcial al responder ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Al resumir los resultados presentados para los ítems (14, 15 y 16) encargados de
cuantificar el indicador poder de negociación de los proveedores, es posible afirmar que
la tendencia del sector para este indicador es favorable, lo cual pone de manifiesto bajo
poder de negociación de los proveedores.

Considerando lo anterior, se identifican oportunidades según la interpretación de la

escala de medición, considerando que a pesar que el mercado de los principales
insumos del sector petrolero está dominado sólo por unas cuantas empresas grandes,
las empresas del sector petrolero son un cliente importante para el grupo de
 96

proveedores, y éstos no pueden integrarse hacia adelante, para desarrollar parte del
proceso de producción de petróleo. (Ver tabla N° 6)

Tabla N° 6.
Indicador: Poder de negociación de los proveedores.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
14. Las empresas del sector
petrolero son un cliente
67% 10 33% 5 0% 0 0% 0 0% 0
importante para el grupo de
proveedores.

15. El mercado de los principales

insumos del sector petrolero no
7% 1 26% 4 20% 3 47% 7 0% 0
está dominado sólo por unas
cuantas empresas grandes.

16. Los proveedores del sector

petrolero no pueden integrarse
hacia adelante, para desarrollar 7% 1 67% 10 26% 4 0% 0 0% 0
parte del proceso de producción
de petróleo.
Promedio 27% 4 42% 6 15% 2 16% 2 0% 0

Indicador: Poder de negociación de los consumidores.

Ítem 17: La organización ofrece productos que se diferencian notablemente de los

que ofrecen sus competidores.

En relación al ítem 17; 27% del personal de las empresas del sector petrolero
aseveró estar de acuerdo. En oposición, 40% estuvo en desacuerdo, aunado a 13%
que estuvo muy en desacuerdo. Se observa un total del 20% de los sujetos el cual
prefirió mantenerse neutral seleccionando como su respuesta la opción ni de acuerdo ni
en desacuerdo.

Ítem 18: No existen clientes de las empresas del sector petrolero que compran una
parte significativa de la producción total.

Siguiendo con el ítem 18, los resultados obtenidos muestran que 13% de los sujetos
encuestados, seleccionó la opción de respuesta muy de acuerdo, 7% opinó estar de
 97

acuerdo. Por el contrario, 47% respondió estar en desacuerdo junto con 13% quienes
manifestaron estar muy en desacuerdo. Cabe acotar que 20% se mantuvo al margen,
indicando la alternativa de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 19: Los clientes de las empresas del sector petrolero no pueden cambiar
fácilmente el petróleo por otro producto sustituto.

Los trabajadores del sector petrolero encuestados, contestaron para este ítem estar
muy de acuerdo en una proporción de 13%, y de acuerdo en una proporción de 47%; en
contraste 20% indicó estar en desacuerdo. Es importante destacar que en este ítem
20% de los encuestados mantuvo una posición imparcial, pues seleccionaron la
alternativa de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 20: Los clientes de las empresas del sector petrolero no pueden integrarse
hacia atrás y hacer competencia.

Para finalizar con el indicador poder de negociación de los consumidores, al

observar los resultados obtenidos, 13% de los sujetos encuestados resolvió estar muy
de acuerdo, junto con 60% que manifestó estar de acuerdo, en contraposición sólo 7%
expresó estar en desacuerdo. Se totalizó 20% para la opción de respuesta ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos para los ítems (17, 18, 19 y 20)
asociados al indicador poder de negociación de los consumidores, se pudo apreciar una
tendencia favorable al sector; a pesar de que la organización ofrece productos que no
se diferencian notablemente de los que ofrecen sus competidores, y de la existencia de
clientes de las empresas del sector petrolero que compran una parte significativa de la
producción total; se identificaron ventajas representadas por la condición de que los
clientes de las empresas del sector petrolero no pueden cambiar fácilmente el petróleo
por otro producto sustituto y tampoco pueden integrarse hacia atrás para producir
petróleo y hacer competencia; por lo tanto se concluye que existe un bajo poder
negociación de los consumidores en el sector. (Ver tabla N° 7)
 98

Tabla N° 7.
Indicador: Poder de negociación de los consumidores.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
17. La organización ofrece
productos que se diferencian
0% 0 27% 4 20% 3 40% 6 13% 2
notablemente de los que ofrecen
sus competidores.

18. No existen clientes de las

empresas del sector petrolero que
13% 2 7% 1 20% 3 47% 7 13% 2
compran una parte significativa
de la producción total.

19. Los clientes de las empresas

del sector petrolero no pueden
13% 2 47% 7 20% 3 20% 3 0% 0
cambiar fácilmente el petróleo por
otro producto sustituto.

20. Los clientes de las empresas

del sector petrolero no pueden
13% 2 60% 9 20% 3 7% 1 0% 0
integrarse hacia atrás y hacer
competencia.
Promedio 10% 2 35% 5 20% 3 28% 4 7% 1

Indicador: Factores gubernamentales.

Ítem 21: La organización estudia cómo impactan las políticas gubernamentales al

sector petrolero.

Con relación al ítem N° 21, se observa que 47% de los participantes contestó estar
muy de acuerdo, aunado a otro 47% los cuales escogieron la alternativa de respuesta
siguiente de acuerdo. 7% se mantuvo neutral al seleccionar la respuesta ni de acuerdo
ni en desacuerdo.

Ítem 22: Las leyes decretadas por el Estado venezolano, favorecen la gestión de las
empresas del sector petrolero.

Del 100% de los sujetos encuestados, 73% opinó estar muy de acuerdo en relación
a lo expuesto en el ítem 22, y 27% señaló estar de acuerdo.
 99

Ítem 23: La organización adapta sus procesos a las regulaciones emitidas por el
gobierno.

Siguiendo con el ítem 23; 20% de las respuestas obtenidas se totalizaron en la

opción muy de acuerdo, junto con 53% ubicadas en la opción de acuerdo. En contraste,
13% de las respuestas se encontraron en la alternativa en desacuerdo. 13% fueron
neutrales, ubicándose en la opción ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Al observar los resultados obtenidos en los ítems (21, 22 y 23) destinados a medir el
indicador factores gubernamentales, se identifica la existencia de una tendencia
favorable al sector, debido a que de acuerdo a las opiniones de los sujetos
encuestados, las organizaciones objeto de estudio estudian cómo impactan las políticas
gubernamentales al sector petrolero, las leyes decretadas por el Estado venezolano
favorecen la gestión de éstas empresas y las mismas adaptan sus procesos a las
regulaciones emitidas por el gobierno. Todos estos elementos se interpretan como
oportunidades de acuerdo a la escala de medición previamente establecida. (Ver tabla
N° 8)

Tabla N° 8.
Indicador: Factores gubernamentales.

Alternativas
Ni de acuerdo
Ítems Muy de En Muy en
De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
21. La organización estudia cómo
impactan las políticas 47% 7 47% 7 7% 1 0% 0 0% 0
gubernamentales al sector
petrolero.
22. Las leyes decretadas por el
Estado venezolano, favorecen la 73% 11 27% 4 0% 0 0% 0 0% 0
gestión de las empresas del
sector petrolero.
23. La organización adapta sus
procesos a las regulaciones 20% 3 53% 8 13% 2 13% 2 0% 0
emitidas por el gobierno.
Promedio 47% 7 42% 6 7% 1 4% 1 0% 0
 100

Indicador: Factores tecnológicos.

Ítem 24: Las tecnologías de la información son responsables de mejoras en la

productividad de la empresa.

De la totalidad del personal de las empresas del sector petrolero que respondió este
ítem, 27% contestó estar muy de acuerdo, aunado a 60% quienes opinaron estar de
acuerdo. 13% se inclinó por la alternativa de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo,
manteniendo de esta manera una posición neutral ante la afirmación planteada.

Ítem 25: La organización destina recursos a proyectos de investigación y desarrollo

tecnológico.

Ante la afirmación expuesta en el ítem 25, se obtuvo como resultado que 40% de los
encuestados afirmó estar muy de acuerdo, seguidos por 53% los cuales expresaron
estar de acuerdo. Por el contrario, 7% seleccionó como respuesta la opción en
desacuerdo.

Ítem 26: La empresa estudia el efecto de las innovaciones tecnológicas en sus

procesos medulares.

Concluyendo los resultados para el indicador factores tecnológicos, se observa que

en relación al ítem 26, 40% del personal estuvo muy de acuerdo, junto con 60% quienes
manifestaron estar de acuerdo.

Consolidando los resultados arrojados en los ítems (24, 25 y 26), incluidos en el

cuestionario con la finalidad de medir el indicador factores tecnológicos, es posible
apreciar una tendencia favorable para el sector, teniendo en cuenta que las tecnologías
de la información son responsables de mejoras en la productividad de las empresas del
sector petrolero y que éstas destinan recursos a proyectos de investigación y desarrollo
tecnológico. De igual manera se dedican al estudio del efecto de las innovaciones
tecnológicas en sus procesos medulares, lo que se traduce en oportunidades. (Ver
tabla N° 9).
 101

Tabla N° 9.
Indicador: Factores tecnológicos.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
24. Las tecnologías de la
información son responsables de
27% 4 60% 9 13% 2 0% 0 0% 0
mejoras en la productividad de la
empresa.
25. La organización destina
recursos a proyectos de
40% 6 53% 8 0% 0 7% 1 0% 0
investigación y desarrollo
tecnológico.

26. La empresa estudia el efecto

de las innovaciones tecnológicas 40% 6 60% 9 0% 0 0% 0 0% 0
en sus procesos medulares.

Promedio 36% 5 58% 9 4% 1 2% 0 0% 0

Indicador: Factores económicos.

Ítem 27: La organización cuenta con diversas fuentes de financiamiento para

apalancar sus operaciones.

Las respuestas emitidas para el ítem 27 se agrupan en 13% que consideró estar
muy de acuerdo con lo planteado y 53% que expresó estar de acuerdo. En oposición,
13% manifestó estar en desacuerdo. 20% de las respuestas se encontraron en la
opción ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 28: La organización dispone de fuentes de información para analizar el

comportamiento de la inflación en el sector.

20% de los sujetos encuestados, señaló estar muy de acuerdo con el planteamiento
del ítem 28, aunado a 47% que respondió estar de acuerdo. Contrariando, 20% indicó
estar en desacuerdo. 13% se mantuvo neutral escogiendo la alternativa de respuesta ni
de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 29: En la empresa se analiza el comportamiento de las variables que causan

los movimientos en los precios del petróleo.
 102

Culminando con el indicador factores económicos, en lo que respecta al ítem 29,

33% de los participantes opinó estar muy de acuerdo, 60% expresó estar de acuerdo.
7% indicó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Al analizar el resultado obtenido para el indicador factores económicos, es posible

observar con base en los expuesto anteriormente, en referencia a los ítems (27, 28 y
29), la existencia de oportunidades o una tendencia favorable al sector en relación al
objeto de estudio según la opinión de los sujetos encuestados, dado que las
organizaciones del sector petrolero cuentan con diversas fuentes de financiamiento
para apalancar sus operaciones, disponen de fuentes de información para analizar el
comportamiento de la inflación en el sector y analizan el comportamiento de las
variables que causan los movimientos en los precios del petróleo (Ver tabla N° 10).

Tabla N° 10.
Indicador: Factores económicos.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
27. La organización cuenta con
diversas fuentes de
13% 2 53% 8 20% 3 13% 2 0% 0
financiamiento para apalancar
sus operaciones.
28. La organización dispone de
fuentes de información para
20% 3 47% 7 13% 2 20% 3 0% 0
analizar el comportamiento de la
inflación en el sector.
29. En la empresa se analiza el
comportamiento de las variables
33% 5 60% 9 7% 1 0% 0 0% 0
que causan los movimientos en
los precios del petróleo.
Promedio 22% 3 54% 8 13% 2 11% 2 0% 0

Resumen: Subdimensión análisis externo.

Culminando se procede a promediar los resultados obtenidos para los indicadores

intensidad de la rivalidad, barreras de entrada, poder de negociación de los
proveedores, poder de negociación de los consumidores, factores gubernamentales,
factores tecnológicos y factores económicos, logrando de esta manera tener una
 103

tendencia favorable para la subdimensión análisis externo de las empresas del sector
petrolero, resultando que del total de los sujetos encuestados, 29% prefirió la opción de
respuesta muy de acuerdo, 38% manifestó estar de acuerdo. En contraste, 16%
escogió la alternativa en desacuerdo y 5% muy en desacuerdo. 12% se inclinó por la
alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo, permaneciendo de esta forma imparciales.
(Ver tabla N° 11)
Tabla N° 11.
Subdimensión: Análisis externo.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
Indicadores De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FR FR FR FR
Intensidad de la Rivalidad 2% 10% 8% 48% 32%

Barreras de Entrada 60% 25% 13% 2% 0%

Poder de negociación de
27% 42% 15% 16% 0%
los proveedores
Poder de negociación de
10% 35% 20% 28% 7%
los consumidores
Factores gubernamentales 47% 42% 7% 4% 0%

Factores tecnológicos 36% 58% 4% 2% 0%

Factores económicos 22% 53% 13% 11% 0%

Promedio 29% 38% 12% 16% 5%

Resumen: Dimensión situación estratégica actual.

Ahora bien, al promediar los resultados para las subdimensiones análisis interno y
análisis externo, es posible obtener la tendencia para la dimensión situación estratégica
actual de las empresas del sector petrolero, observando que del 100% de los sujetos
encuestados, 31% inclinó sus respuestas hacia la alternativa muy de acuerdo, 43% dijo
estar de acuerdo; en contraste 14% prefirió estar en desacuerdo junto con 2% que
estuvo muy en desacuerdo. 10% se mantuvo imparcial bajo la opción de respuesta ni
de acuerdo ni en desacuerdo.

En conclusión se observa una tendencia favorable al sector, representada en

promedio por fortalezas y oportunidades o ventajas. (Ver tabla N° 12)
 104

Tabla N° 12.
Dimensión: Situación estratégica actual.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
Subdimensiones De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FR FR FR FR
Análisis interno 32% 48% 8% 12% 0%
Análisis externo 29% 38% 12% 16% 5%
Promedio 31% 43% 10% 14% 2%

Objetivo N° 2: Describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero en

el municipio Maracaibo.

Dimensión: Proceso de compras.

Para describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero, se medirán

cinco (05) indicadores a través de diecisiete (17) ítems, determinando la siguiente
interpretación para la escala de medición:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se describe el proceso de No se describe el proceso de
compras compras

Indicador: Detección y descripción de la necesidad.

Ítem 30: Los compradores, identifican necesidades a través de la información

obtenida de los almacenes.

Dando inicio al análisis para este indicador con el ítem 30, se aprecia que 27% del
personal de los departamentos de compras encuestados, respondió estar muy de
acuerdo, en compañía de 60% quienes expresaron estar de acuerdo. En contraste 7%
se inclinó por la opción en desacuerdo. 7% permaneció neutral indicando estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 31: En el departamento de compras se identifican necesidades a través de

requerimientos de los usuarios.
 105

73% seleccionó la alternativa de respuesta muy de acuerdo, 27% restante se inclinó

por la siguiente opción de acuerdo.

Ítem 32: El departamento de compras, realiza evaluaciones previas del costo de los
materiales.

Con relación a las respuestas obtenidas en el ítem 32, se tiene que 47% prefirió la
opción de respuesta muy de acuerdo, seguidos por 40% los cuales indicaron estar de
acuerdo. 13% fue indiferente o imparcial pues seleccionó como respuesta la alternativa
ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 33: El departamento de compras, propone a los usuarios componentes o

alternativas existentes en el mercado.

Ante lo afirmado en el ítem 33; 27% de los sujetos encuestados manifestaron estar
muy de acuerdo, seguidos por 47% que opinó estar de acuerdo. Se destaca que 27%
de ellos fue neutral puesto que seleccionó como respuesta ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Con base en lo expuesto en los ítems (30, 31, 32 y 33) dirigidos a medir el indicador
detección y descripción de la necesidad, se pudo evidenciar una tendencia favorable al
objeto de estudio, ya que en los departamentos de compras de las empresas del sector
petrolero se identifican necesidades haciendo uso de la información obtenida de los
almacenes y a través de requerimientos de los usuarios. De igual manera, se realizan
evaluaciones previas del costo de los materiales y proponen a los usuarios
componentes o alternativas existentes en el mercado. (Ver tabla N° 13)

Tabla N° 13.
Indicador: Detección y descripción de la necesidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
30. Los compradores, identifican
necesidades a través de la
27% 4 60% 9 7% 1 7% 1 0% 0
información obtenida de los
almacenes.
 106

Tabla N° 13 (continuación)
Indicador: Detección y descripción de la necesidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
31. En el departamento de
compras se identifican
73% 11 27% 4 0% 0 0% 0 0% 0
necesidades a través de
requerimientos de los usuarios.

32. El departamento de compras,

realiza evaluaciones previas del 47% 7 40% 6 13% 2 0% 0 0% 0
costo de los materiales.

33. El departamento de compras,

propone a los usuarios
27% 4 47% 7 27% 4 0% 0 0% 0
componentes o alternativas
existentes en el mercado.

Promedio 43% 7 43% 7 12% 2 2% 0 0% 0

Indicador: Investigación de fuentes de aprovisionamiento.

Ítem 34: En la organización, se realizan investigaciones sobre las características del

mercado de producción específico del producto a comprar.

Con respecto al ítem 34; 20% de la muestra seleccionó la opción de respuesta muy
de acuerdo y 33% de acuerdo; opinando diferente 13% de las personas respondieron
estar en desacuerdo. Cabe mencionar que 33% prefirió la opción ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Ítem 35: Antes de realizar las compras, se realizan revisiones del consumo histórico
del material.

Al revisar los datos resultantes en el ítem 35, se aprecia que hacia la opción muy de
acuerdo se inclinó 33% de los sujetos encuestados, 60% seleccionó la respuesta de
acuerdo. Por el contrario, 7% manifestó estar en desacuerdo con la afirmación
expuesta.

Ítem 36: En la corporación se identifican con anticipación a la compra, cuales son los
posibles proveedores que pueden vender el producto requerido.
 107

Las respuestas emitidas para el ítem 36, demuestran que 33% de los sujetos
encuestados señaló estar muy de acuerdo, junto con 67% quienes expresaron estar de
acuerdo.

Partiendo de lo planteado en los ítems (34, 35 y 36) asociados al indicador

investigación de fuentes de aprovisionamiento, se interpreta que en las empresas del
sector petrolero se realizan investigaciones sobre las características del mercado de
producción específico de los productos que se compran, se realizan revisiones del
consumo histórico del material y se identifican cuales son los posibles proveedores que
pueden vender el producto requerido antes de realizar las compras; estos elementos
denotan una tendencia favorable para el objeto de estudio en el sector. (Ver tabla N°
14)
Tabla N° 14.
Indicador: Investigación de fuentes de aprovisionamiento.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
34. En la organización, se
realizan investigaciones sobre las
características del mercado de 20% 3 33% 5 33% 5 13% 2 0% 0
producción específico del
producto a comprar.
35. Antes de realizar las
compras, se realizan revisiones
33% 5 60% 9 0% 0 7% 1 0% 0
del consumo histórico del
material.
36. En la corporación se
identifican con anticipación a la
compra, cuales son los posibles 33% 5 67% 10 0% 0 0% 0 0% 0
proveedores que pueden vender
el producto requerido.
Promedio 29% 4 53% 8 11% 2 7% 1 0% 0

Indicador: Preparación de la compra.

Ítem 37: El departamento de compras define el mecanismo de compra a emplear de

acuerdo a la ley, políticas y procedimientos internos.

Iniciando con la observación de los resultados obtenidos para el ítem 37; 73% del
personal que labora en los departamentos de compras de las empresas del sector
 108

petrolero, apoyó la opción muy de acuerdo, acompañados por 27% que estuvo de
acuerdo.

Ítem 38: En la organización, se establecen los criterios a exigir a los proveedores en

el pliego de condiciones.

En lo que al ítem 38 se refiere, por la opción muy de acuerdo, se inclinó 67% de las
personas que respondieron el cuestionario, 33% prefirió la alternativa de respuesta de
acuerdo.

En atención a lo descrito en los párrafos anteriores, respecto a los ítems (37 y 38),
dispuestos en el instrumento para cuantificar el indicador preparación de la compra, se
observa una tendencia favorable al objeto de estudio, deduciendo que en las
organizaciones del sector petrolero el departamento de compras define el mecanismo
de compra a emplear de acuerdo a la ley, políticas y procedimientos internos, y de igual
manera establece los criterios a exigir a los proveedores en el pliego de condiciones.
(Ver tabla N° 15)

Tabla N° 15.
Indicador: Preparación de la compra.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
37. El departamento de compras
define el mecanismo de compra a
emplear de acuerdo a la ley, 73% 11 27% 4 0% 0 0% 0 0% 0
políticas y procedimientos
internos.
38. En la organización, se
establecen los criterios a exigir a
67% 10 33% 5 0% 0 0% 0 0% 0
los proveedores en el pliego de
condiciones.
Promedio 70% 11 30% 5 0% 0 0% 0 0% 0

Indicador: Ejecución de la compra.

Ítem 39: Al realizar las compras, se consideran las disposiciones establecidas en las
leyes y normativas vigentes.
 109

Al dar comienzo a la revisión de los resultados obtenidos para el indicador ejecución

de la compra, se tiene que en el ítem 39, 80% de las personas opinaron estar muy de
acuerdo, y 20% afirmó estar de acuerdo.

Ítem 40: Los compradores, envían peticiones de oferta formales a los proveedores.

Continuando con el ítem 40, se evidencia que 80% de los sujetos encuestados,
opinó estar muy de acuerdo y 20% escogió la respuesta de acuerdo.

Ítem 41: En la organización, el análisis y evaluación de las ofertas recibidas se

realiza considerando los criterios previamente establecidos en el pliego de condiciones.

Coincidiendo con los resultados arrojados en los ítems anteriores (39 y 40), se
observa que en el ítem 41, 80% de las respuestas dadas por quienes respondieron el
cuestionario, se ubicaron en la opción muy de acuerdo, 20% se totalizó en la alternativa
siguiente de acuerdo.

Ítem 42: El departamento de compras, suscribe contratos de suministro para las

compras importantes.

Finalizando el indicador ejecución de la compra, se muestra que para el ítem 42,

73% manifestó estar muy de acuerdo con la afirmación expuesta, 20% indicó estar de
acuerdo. 7% permaneció neutral ante la afirmación, pues seleccionó como respuesta la
alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo.

En atención a los resultados planteados para los ítems (39, 40, 41 y 42) los cuales
tienen como propósito cuantificar el indicador ejecución de la compra, se deduce que en
las empresas objeto de estudio consideran las disposiciones establecidas en las leyes y
normativas vigentes al realizar las compras y que los compradores, envían peticiones
de oferta formales a los proveedores.

De igual manera es posible afirmar que en los departamentos de compras de las

empresas del sector petrolero, el análisis y evaluación de las ofertas recibidas se realiza
considerando los criterios previamente establecidos en el pliego de condiciones;
adicionalmente se suscriben contratos de suministro para las compras importantes. Lo
 110

anterior revela una tendencia favorable para el objeto de estudio en las empresas del
sector. (Ver tabla N° 16)

Tabla N° 16.
Indicador: Ejecución de la compra.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
39. Al realizar las compras, se
consideran las disposiciones
80% 12 20% 3 0% 0 0% 0 0% 0
establecidas en las leyes y
normativas vigentes.
40. Los compradores, envían
peticiones de oferta formales a 80% 12 20% 3 0% 0 0% 0 0% 0
los proveedores.
41. En la organización, el análisis
y evaluación de las ofertas
recibidas se realiza considerando
80% 12 20% 3 0% 0 0% 0 0% 0
los criterios previamente
establecidos en el pliego de
condiciones.

42. El departamento de compras,

suscribe contratos de suministro 73% 11 20% 3 7% 1 0% 0 0% 0
para las compras importantes.

Promedio 78% 12 20% 3 2% 0 0% 0 0% 0

Indicador: Seguimiento y control.

Ítem 43: En la corporación, se realiza seguimiento al cumplimiento de los plazos

acordados con los proveedores para la entrega de los productos comprados.

Con respecto a los datos recopilados para el ítem 43, se observa que 40% de los
sujetos encuestados prefirió la opción de respuesta muy de acuerdo, acompañados por
47% quienes se inclinaron por la alternativa de respuesta de acuerdo. 13% escogió
como respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 44: Los compradores o el personal técnico, realizan visitas a los proveedores
para asegurar el cumplimiento de las condiciones acordadas.

En este ítem, 27% de las personas encuestadas opinó estar muy de acuerdo,
aunado a 33% que expresó estar de acuerdo. Opinando lo contrario, 13% estuvo en
 111

desacuerdo. Se destaca 27% de los sujetos en la opción de respuesta ni de acuerdo ni

en desacuerdo.

Ítem 45: En el almacén, se verifica el cumplimiento de las especificaciones técnicas

de los productos recibidos.

53% del personal que labora en las empresas del sector petrolero, prefirió la opción
de respuesta muy de acuerdo, seguidos por 47% quienes se inclinaron por la alternativa
de respuesta de acuerdo.

Ítem 46: El departamento de compras, evalúa la actuación o el desempeño de los

proveedores una vez ejecutada la compra.

Culminando con el indicador seguimiento y control, se observa en los resultados del

ítem 45, que la opción muy de acuerdo totalizó 47% de las respuestas recibidas; le
sigue la alternativa de acuerdo, con 40% de las respuestas dadas por los participantes.
Para la opción de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo, se contabilizó 13% de las
respuestas.

En concordancia con los resultados observados en los ítems (43, 44, 45 y 46) que
forman parte del instrumento de recolección de datos para medir el indicador
seguimiento y control, es posible evidenciar la existencia de una tendencia favorable
para el indicador en el sector, considerando que en las empresas del sector petrolero se
realiza seguimiento al cumplimiento de los plazos acordados con los proveedores para
la entrega de los productos comprados y que los compradores o el personal técnico,
realizan visitas a los proveedores para asegurar el cumplimiento de las condiciones
acordadas.

Asimismo, como parte del seguimiento y control, se deduce que las empresas objeto
de estudio verifican el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los productos
recibidos en el almacén, mientras que en los departamentos de compras, se evalúa la
actuación o el desempeño de los proveedores una vez ejecutadas las compras. Ver
tabla N° 17)
 112

Tabla N° 17.
Indicador: Seguimiento y control.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
43. En la corporación, se realiza
seguimiento al cumplimiento de
los plazos acordados con los 40% 6 47% 7 13% 2 0% 0 0% 0
proveedores para la entrega de
los productos comprados.

44. Los compradores o el

personal técnico, realizan visitas
a los proveedores para asegurar 27% 4 33% 5 27% 4 13% 2 0% 0
el cumplimiento de las
condiciones acordadas.
45. En el almacén, se verifica el
cumplimiento de las
53% 8 47% 7 0% 0 0% 0 0% 0
especificaciones técnicas de los
productos recibidos.

46. El departamento de compras,

evalúa la actuación o el
47% 7 40% 6 13% 2 0% 0 0% 0
desempeño de los proveedores
una vez ejecutada la compra.

Promedio 42% 6 42% 6 13% 2 3% 1 0% 0

Resumen: Dimensión proceso de compras.

Finalmente al promediar los resultados para los indicadores detección y descripción

de la necesidad, investigación de fuentes de aprovisionamiento, preparación de la
compra, ejecución de la compra y seguimiento y control, se logra tener una tendencia
favorable para la dimensión proceso de compras de las empresas del sector petrolero,
determinando que del total de los sujetos participantes en la aplicación del cuestionario,
52% prefirió la opción de respuesta muy de acuerdo, 38% manifestó estar de acuerdo.

En contraste, 2% escogió la alternativa en desacuerdo. 8% se inclinó por la

alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo, permaneciendo de esta forma imparciales.
De acuerdo esto, se concluye que se describe el proceso de compras, según la escala
de interpretación preestablecida (Ver tabla N° 18)
 113

Tabla N° 18.
Dimensión: Proceso de compras.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de En Muy en
Indicadores De acuerdo Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FR FR FR FR
Detección y descripción de la
43% 43% 12% 2% 0%
necesidad
Investigación de fuentes de
29% 53% 11% 7% 0%
aprovisionamiento
Preparación de la compra 70% 30% 0% 0% 0%

Ejecución de la compra 78% 20% 2% 0% 0%

Seguimiento y control 42% 42% 13% 3% 0%

Promedio 52% 38% 8% 2% 0%

Objetivo N° 3: Detectar los valores aplicados en el departamento de compras de las

empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Dimensión: Valores.

Para detectar los valores aplicados en el departamento de compras de las empresas

del sector petrolero se cuantificarán tres (03) indicadores, a través de seis (06) ítems.
Se indica a continuación la escala de interpretación de los resultados establecida para
esta dimensión:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se detectan valores en la No se detectan valores en la
Gestión de Compras Gestión de Compras

Indicador: Honestidad.

Ítem 47: El personal del departamento de compras, asume rectamente los

compromisos derivados de su cargo.

Al presentar al personal de los departamentos de compras de las empresas del

sector petrolero del municipio Maracaibo, la afirmación contenida en el ítem 47; 73%
 114

opinó estar muy de acuerdo y 13% señaló estar de acuerdo. Expresando lo contrario,
7% indicó estar en desacuerdo. Finalmente, 7% se mantuvo neutral pues escogió la
alternativa de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 48: Las decisiones relacionadas con el proceso de compra, se toman

considerando criterios legales y técnicos previamente establecidos.

73% de las personas que respondieron el cuestionario seleccionó la alternativa de

respuesta muy de acuerdo para el ítem 48. 27% señaló estar de acuerdo con lo
planteado.

Ítem 49: En el departamento de compras se promueven relaciones de beneficio

mutuo con los proveedores, a través de la cortesía e imparcialidad.

Para éste último ítem correspondiente al indicador honestidad, 47% de los sujetos
encuestados manifestaron estar muy de acuerdo, acompañados por 53% que expresó
estar de acuerdo.

Teniendo como base los resultados expuestos para los ítems (47, 48 y 49), del
indicador honestidad, se puede observar una tendencia favorable al objeto de estudio,
afirmando que en las empresas del sector petrolero, el personal del departamento de
compras, asume rectamente los compromisos derivados de su cargo, y al mismo tiempo
promueve relaciones de beneficio mutuo con los proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad. De igual forma, en dichas empresas las decisiones relacionadas con el
proceso de compra, se toman considerando criterios legales y técnicos previamente
establecidos. (Ver tabla N° 19)

Tabla N° 19.
Indicador: Honestidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA

47. El personal del departamento

de compras, asume rectamente
73% 11 13% 2 7% 1 7% 1 0% 0
los compromisos derivados de su
cargo.
 115

Tabla N° 19 (continuación).
Indicador: Honestidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
48. Las decisiones relacionadas
con el proceso de compra, se
toman considerando criterios 73% 11 27% 4 0% 0 0% 0 0% 0
legales y técnicos previamente
establecidos.

49. En el departamento de
compras se promueven
relaciones de beneficio mutuo 47% 7 53% 8 0% 0 0% 0 0% 0
con los proveedores, a través de
la cortesía e imparcialidad.
Promedio 65% 10 31% 5 2% 0 2% 0 0% 0

Indicador: Eficiencia.

Ítem 50: En la empresa se busca alcanzar los resultados propuestos, optimizando el

uso de los recursos.

Iniciando con los datos recopilados para el ítem 50, se observa que 40% se inclinó
por la alternativa de respuesta muy de acuerdo, aunado a 47% quienes prefirieron
responder de acuerdo. 13% de los participantes permaneció neutral pues seleccionó la
respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 51: En el departamento de compras se reconocen iniciativas que buscan hacer

mejor uso del tiempo y otros recursos.

Al referirse a la afirmación contenida en el ítem 51, 40% de quienes contestaron el

cuestionario opinaron estar muy de acuerdo, acompañados por 40% que manifestó
estar de acuerdo. Opinando lo contrario 13% indicó estar en desacuerdo. Finalmente
7% contestó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

En consecuencia, se deduce que en las empresas del sector petrolero ubicadas en

el municipio Maracaibo se busca alcanzar los resultados propuestos, optimizando el uso
de los recursos, al mismo tiempo en sus departamentos de compras se reconocen
iniciativas que buscan hacer mejor uso del tiempo y otros recursos; todo esto de
 116

acuerdo a los resultados arrojados para los ítems (50 y 51) correspondientes al
indicador eficiencia, lo que evidencia una tendencia favorable para este indicador en el
sector. (Ver tabla N° 20)

Tabla N° 20.
Indicador: Eficiencia.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
50. En la empresa se busca
alcanzar los resultados
40% 6 47% 7 13% 2 0% 0 0% 0
propuestos, optimizando el uso
de los recursos.

51. En el departamento de
compras se reconocen iniciativas
40% 6 40% 6 7% 1 13% 2 0% 0
que buscan hacer mejor uso del
tiempo y otros recursos.

Promedio 40% 6 43% 7 10% 2 7% 1 0% 0

Indicador: Responsabilidad.

Ítem 52: Los miembros del departamento de compras cumplen con las obligaciones
establecidas en las normas de la empresa.

En relación al ítem 52, relacionado con el indicador responsabilidad, 53% de los

sujetos encuestados prefirió la opción de respuesta muy de acuerdo, mientras que 33%
se inclinó por la alternativa de acuerdo. 14% indicó estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Partiendo de lo anterior, se aprecia en relación al indicador responsabilidad una

tendencia favorable, puesto que en las empresas del sector petrolero los miembros del
departamento de compras cumplen con las obligaciones establecidas en las normas de
la empresa. (Ver tabla N° 21)
 117

Tabla N° 21.
Indicador: Responsabilidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
52. Los miembros del
departamento de compras
cumplen con las obligaciones 53% 8 33% 5 14% 2 0% 0 0% 0
establecidas en las normas de la
empresa.

Resumen: Dimensión valores.

Precisando el promedio de los datos resultantes en los indicadores honestidad,

eficiencia y responsabilidad, es posible describir una tendencia favorable, permitiendo
así detectar valores en la gestión de compras en las empresas del sector petrolero, al
determinar que en la opción de respuesta muy de acuerdo se contabilizó la mayoría de
las respuestas representada por 52% y para la alternativa de acuerdo se totalizó 36%
de las respuestas. En la alternativa opuesta en desacuerdo se identificó 3% de las
respuestas, mientras que 9% de ellas se agruparon en la opción ni de acuerdo ni en
desacuerdo, siendo de esta manera imparciales (Ver tabla N° 22)

Tabla N° 22
Dimensión: Valores.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de En Muy en
Indicadores De acuerdo Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FR FR FR FR
Honestidad 65% 31% 2% 2% 0%
Eficiencia 40% 43% 10% 7% 0%
Responsabilidad 53% 33% 14% 0% 0%
Promedio 52% 36% 9% 3% 0%

Objetivo N° 4: Caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector

petrolero en el municipio Maracaibo.

Dimensión: Plataforma tecnológica.

 118

Para caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector petrolero se

medirán seis (06) indicadores a través de trece (13) ítems, interpretando los resultados
obtenidos según se indica:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se caracteriza la plataforma No se caracteriza la plataforma
tecnológica tecnológica

Indicador: Integración.

Ítem 53: La plataforma tecnológica empleada en la gestión de compras permite

visualizar la información a través de todo el sistema.

Los resultados obtenidos en el ítem 53 demuestran que de la totalidad de los sujetos

encuestados, 40% prefirió la alternativa de respuesta muy de acuerdo y 27% seleccionó
la opción de acuerdo. En contraste, 20% manifestó estar en desacuerdo. 13% de los
sujetos se mantuvo neutral ante la afirmación presentada pues respondió ni de acuerdo
ni en desacuerdo.

Ítem 54: El software utilizado para realizar las compras, permite a los usuarios crear
sus solicitudes de pedidos.

Al observar las respuestas dadas para el ítem 54 por los participantes de las
empresas del sector petrolero, 60% coincidió en la opción de respuesta muy de
acuerdo, seguidos por 13% que opinó estar de acuerdo; versus 13% cuya opción de
respuesta seleccionada fue en desacuerdo. 13% se mantuvo al margen indicando estar
ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 55: El sistema utilizado para realizar las compras, también permite realizar los
pagos a acreedores.

En relación al ítem 55, se observó que 53% de los sujetos encuestados opinó estar
muy de acuerdo, y junto a ellos, por la alternativa de respuesta de acuerdo, se inclinó
33%. En contraste, para la opción en desacuerdo se ubicó 7% de las respuestas
 119

recibidas, e igualmente para la alternativa muy en desacuerdo se contabilizó 7% de las

respuestas.

Ítem 56: La plataforma tecnológica empleada en la gestión de compras, es la misma

que soporta el resto de las funciones de la organización.

En este último ítem se tiene que 53% de los sujetos encuestados opinó estar muy de
acuerdo, acompañados por 27% quienes manifestaron estar de acuerdo. En oposición,
7% prefirió la alternativa de respuesta en desacuerdo, y 13% seleccionó la opción muy
en desacuerdo como su respuesta.

Tomando en consideración lo planteado en los ítems (53, 54, 55 y 56) encargados

de medir el indicador integración, se interpreta que de acuerdo a la opinión de los
trabajadores de los departamentos de compras de las empresas del sector petrolero, en
sus organizaciones la plataforma tecnológica empleada en la gestión de compras
permite visualizar la información a través de todo el sistema y es la misma que soporta
el resto de las funciones de la organización.

Igualmente se deduce que el software utilizado para realizar las compras, permite a
los usuarios crear sus solicitudes de pedidos, permitiendo al mismo tiempo realizar los
pagos a acreedores. Todo esto describe una tendencia favorable al objeto de estudio en
el sector (Ver tabla N° 23)

Tabla N° 23
Indicador: Integración.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
53. La plataforma tecnológica
empleada en la gestión de
compras permite visualizar la 40% 6 27% 4 13% 2 20% 3 0% 0
información a través de todo el
sistema.
54. El software utilizado para
realizar las compras, permite a
60% 9 13% 2 13% 2 13% 2 0% 0
los usuarios crear sus solicitudes
de pedidos.
 120

Tabla N° 23 (continuación)
Indicador: Integración

Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
55. El sistema utilizado para
realizar las compras, también
53% 8 33% 5 0% 0 7% 1 7% 1
permite realizar los pagos a
acreedores.
56. La plataforma tecnológica
empleada en la gestión de
compras, es la misma que 53% 8 27% 4 0% 0 7% 1 13% 2
soporta el resto de las funciones
de la organización.
Promedio 51% 8 25% 4 7% 1 12% 2 5% 1

Indicador: Uso de internet.

Ítem 57: En la organización, se emplea el internet para el intercambio de información

con los proveedores.

Iniciando con el ítem 57; 40% de las personas que respondió el cuestionario expresó
estar muy de acuerdo con lo planteado en este ítem, de igual manera 40% manifestó
estar de acuerdo. Opinando lo contrario, 7% respondió estar en desacuerdo, seguidos
por otro 7% quienes indicaron estar muy en desacuerdo. 7% de los participantes
mantuvo una posición neutral al escoger la opción de respuesta ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Ítem 58: Los compradores, buscan información en internet relacionada con las
compras (productos, proveedores, comportamiento del mercado)

Al presentar al personal que labora en los departamentos de compras de las

empresas del sector petrolero, la afirmación contenida en el ítem 58; 27% se inclinó por
la opción de respuesta muy de acuerdo, seguidos por 53% que prefirió la alternativa de
acuerdo. Por su parte, 20% fue imparcial pues contestó estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Ítem 59: El departamento de compras, desarrolla subastas o compras en internet.

 121

Para finalizar con el indicador uso de internet, los resultados obtenidos para el ítem
59 evidencian que 27% de los sujetos encuestados, señaló estar en desacuerdo,
acompañados por 73% quienes seleccionaron la alternativa de respuesta muy en
desacuerdo.

Teniendo como base los resultados obtenidos en los ítems (57, 58 y 59), incluidos en
el instrumento para medir el indicador uso de internet, se observa en promedio una
tendencia favorable, deduciendo que en las empresas objeto de estudio se emplea el
internet para el intercambio de información con los proveedores y los compradores,
buscan información en internet relacionada con las compras (productos, proveedores,
comportamiento del mercado).

Sin embargo cabe destacar que de acuerdo a la opinión de los sujetos encuestados,
en los departamentos de compras de las empresas del sector petrolero, no se
desarrollan subastas o compras en internet. (Ver tabla N° 24)

Tabla N° 24
Indicador: Uso de internet.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA

57. En la organización, se emplea

el internet para el intercambio de 40% 6 40% 6 7% 1 7% 1 7% 1
información con los proveedores.

58. Los compradores, buscan

información en internet
relacionada con las compras 27% 4 53% 8 20% 3 0% 0 0% 0
(productos, proveedores,
comportamiento del mercado)
59. El departamento de compras,
desarrolla subastas o compras en 0% 0 0% 0 0% 0 27% 4 73% 11
internet.
Promedio 22% 3 31% 5 9% 1 11% 2 27% 4

Indicador: Fiabilidad.

Ítem 60: La plataforma tecnológica de la gestión de compras, suministra información

de calidad sobre los procesos que se ejecutan.
 122

De acuerdo a los resultados obtenidos para el ítem 60, 13% de los sujetos
encuestados contestó estar muy de acuerdo, 33% respondió estar de acuerdo. Por el
contrario, 27% manifestó estar en desacuerdo, junto con 7% que expresó estar muy en
desacuerdo. Cabe mencionar que 20% seleccionó la alternativa de respuesta neutral ni
de acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 61: El hardware existente en la empresa, permite imprimir adecuadamente la

información.

Con respecto a los datos recopilados para el ítem 61; 20% de las personas
encuestadas, eligió la alternativa de respuesta muy de acuerdo, mientras que 53%
respondió estar de acuerdo. En oposición, 7% seleccionó como respuesta la opción en
desacuerdo. 20% se mantuvo neutral al escoger la alternativa de respuesta ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Por lo anteriormente expuesto en los ítems (60 y 61), encargados de cuantificar el

indicador fiabilidad, se observa una tendencia favorable para el mismo, concluyendo
que en las empresas del sector la plataforma tecnológica de la gestión de compras,
suministra información de calidad sobre los procesos que se ejecutan y que el hardware
existente en la empresa, permite imprimir adecuadamente la información. (Ver tabla N°
25)
Tabla N° 25
Indicador: Fiabilidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
60. La plataforma tecnológica de
la gestión de compras, suministra
13% 2 33% 5 20% 3 27% 4 7% 1
información de calidad sobre los
procesos que se ejecutan.
61. El hardware existente en la
empresa, permite imprimir 20% 3 53% 8 20% 3 7% 1 0% 0
adecuadamente la información.

Promedio 17% 3 43% 7 20% 3 17% 3 3% 1

 123

Indicador: Selectividad.

Ítem 62: El software utilizado para realizar las compras, brinda información
específica según criterios previamente seleccionados.

Al presentar a los sujetos encuestados la afirmación contenida en el ítem 62, se

obtuvo como resultado que 33% opinó estar muy de acuerdo, junto con otro 33%
quienes expresaron estar de acuerdo. Por el contrario, 20% señaló estar en
desacuerdo, acompañados por 7% quienes indicaron estar muy en desacuerdo. 7% de
los sujetos encuestados se mantuvo al margen de la afirmación, seleccionando como su
respuesta la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Considerando los resultados para éste ítem, correspondiente al indicador

selectividad, es posible determinar que el software utilizado para realizar las compras
en las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, brinda información
específica según criterios previamente seleccionados, lo cual representa una tendencia
favorable para este indicador. (Ver tabla N° 26)

Tabla N° 26
Indicador: Selectividad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítem De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
62. El software utilizado para
realizar las compras, brinda
información específica según 33% 5 33% 5 7% 1 20% 3 7% 1
criterios previamente
seleccionados.

Indicador: Oportunidad.

Ítem 63: La plataforma tecnológica con la que cuenta la organización, entrega en el

momento necesario los requerimientos de información que se realizan.

Con relación al ítem 63, los resultados obtenidos revelan que en la alternativa muy
de acuerdo se acumuló 26% de las respuestas dadas por los participantes, y 47% en la
siguiente opción de respuesta de acuerdo. A la alternativa en desacuerdo se inclinó 7%
 124

de los sujetos encuestados. Se destaca que para la opción ni de acuerdo ni en

desacuerdo se totalizó 20% de las respuestas.

Teniendo como base lo descrito en el párrafo que antecede en relación al ítem 63,
incluido en el instrumento de recolección de datos con la finalidad de medir el indicador
oportunidad, se describe una tendencia favorable al objeto de estudio, llegando a
deducir que la plataforma tecnológica de las organizaciones del sector petrolero del
municipio Maracaibo, entrega en el momento necesario los requerimientos de
información que se realizan. (Ver tabla N° 27)

Tabla N° 27
Indicador: Oportunidad.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Ítem Muy de En Muy en
De acuerdo Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA

63. La plataforma tecnológica con

la que cuenta la organización,
entrega en el momento necesario 26% 4 47% 7 20% 3 7% 1 0% 0
los requerimientos de información
que se realizan.

Indicador: Flexibilidad.

Ítem 64: Es posible programar nuevas transacciones en el software empleado para

realizar las compras.

Los datos mostrados para el ítem 64 revelan que 27% de los participantes en el
cuestionario se inclinó por la alternativa de respuesta muy de acuerdo, seguidos por
40% quienes opinaron estar de acuerdo. Por su parte, 7% opinó lo contrario, pues
escogió como respuesta la opción en desacuerdo. Finalmente 27% se mantuvo
imparcial ante la afirmación presentada, pues respondió estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.
 125

Ítem 65: La plataforma tecnológica, permite modificar parámetros de selección de

información.

Las respuestas emitidas por los participantes para el ítem 65 indican que 40%
expresó estar muy de acuerdo, y 53% opinó estar de acuerdo con lo planteado en este
ítem. 7% escogió como respuesta la opción ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Partiendo de los resultados obtenidos en los ítems (64 y 65), dispuestos en el

cuestionario para medir el indicador flexibilidad, se afirma que en las empresas objeto
de estudio es posible programar nuevas transacciones en el software empleado para
realizar las compras y que la plataforma tecnológica, permite modificar parámetros de
selección de información. Esto permite describir una tendencia favorable del indicador
en el sector. (Ver tabla N° 28)

Tabla N° 28
Indicador: Flexibilidad.
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
64. Es posible programar nuevas
transacciones en el software
27% 4 40% 6 27% 4 7% 1 0% 0
empleado para realizar las
compras.
65. La plataforma tecnológica,
permite modificar parámetros de 40% 6 53% 8 7% 1 0% 0 0% 0
selección de información.
Promedio 33% 5 47% 7 17% 3 3% 1 0% 0

Resumen: Dimensión plataforma tecnológica.

Al promediar los resultados obtenidos en los indicadores integración, uso de internet,

fiabilidad, selectividad, oportunidad y flexibilidad, se obtiene una tendencia favorable
para la dimensión plataforma tecnológica, reseñando que del 100% de los sujetos, 31%
prefirió la opción muy de acuerdo, y 38% se inclinó por la alternativa de acuerdo.
Opinando lo contrario, 11% expresó estar en desacuerdo, acompañados de 7% quienes
manifestaron estar muy en desacuerdo. 13% se mantuvo imparcial respondiendo ni de
acuerdo ni en desacuerdo. (Ver tabla N° 29)
 126

Tabla N° 29
Dimensión: Plataforma tecnológica.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de En Muy en
Indicadores De acuerdo Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FR FR FR FR
Integración 51% 25% 7% 12% 5%
Uso de internet 22% 31% 9% 11% 27%
Fiabilidad 17% 43% 20% 17% 3%
Selectividad 33% 33% 7% 20% 7%
Oportunidad 26% 47% 20% 7% 0%
Flexibilidad 33% 47% 17% 3% 0%
Promedio 31% 38% 13% 11% 7%

Objetivo N° 5: Identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas

del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Dimensión: Mecanismos de evaluación.

Para identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del

sector petrolero se medirán dos (02) indicadores, a través de seis (06) ítems incluidos
en el instrumento de recolección de datos, cuyos resultados se interpretarán según la
siguiente escala:

Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Se identifican mecanismos de No se identifican mecanismos de
evaluación de las compras evaluación en las compras

Indicador: Indicadores de gestión.

Ítem 66: En la organización, se cuenta con indicadores establecidos para medir la

gestión de compras.

Iniciando con el ítem 66, se observa que 53% de los sujetos encuestados prefirió
como respuesta la alternativa muy de acuerdo, seguidos por 33% quienes escogieron la
opción de acuerdo como respuesta. Opinando diferente, 7% manifestó estar en
 127

desacuerdo. 7% se mantuvo al margen, al seleccionar la alternativa de respuesta ni de

acuerdo ni en desacuerdo.

Ítem 67: En el departamento de compras, se realizan mediciones continuas de los

resultados alcanzados.

En este ítem, 40% de los sujetos encuestados contestó estar muy de acuerdo, y a su
vez otro 40% expreso estar de acuerdo. Se observa 20% que respondió estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Con base en los resultados obtenidos en los ítems (66 y 67), correspondientes al
indicador indicadores de gestión, es posible apreciar una tendencia favorable, según la
opinión del personal de las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, ya
que en estas organizaciones se cuenta con indicadores establecidos para medir la
gestión de compras. Asimismo se afirma que en sus departamentos de compras, se
realizan mediciones continuas de los resultados alcanzados. (Ver tabla N° 30)

Tabla N° 30
Indicador: Indicadores de Gestión.
Alternativas
Ni de acuerdo
Ítems Muy de En Muy en
De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo
FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
66. En la organización, se cuenta
con indicadores establecidos
53% 8 33% 5 7% 1 7% 1 0% 0
para medir la gestión de
compras.
67. En el departamento de
compras, se realizan mediciones
40% 6 40% 6 20% 3 0% 0 0% 0
continuas de los resultados
alcanzados.
Promedio 47% 7 37% 6 13% 2 3% 1 0% 0

Indicador: Auditoría de compras.

Ítem 68: En la organización, se realizan periódicamente auditorias de compras

llevadas a cabo por auditores externos.

Los datos recolectados para el ítem 68 indican que del total de los sujetos
encuestados, 40% escogió la alternativa de respuesta muy de acuerdo, 47% prefirió la
 128

opción de acuerdo. 13% de quienes respondieron el cuestionario mantuvo una posición

neutral ante la afirmación planteada, pues respondió estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Ítem 69: En la organización, se realizan periódicamente auditorias de compras

llevadas a cabo por auditores internos.

Continuando con el ítem 69, se precisa que para la opción de respuesta muy de
acuerdo se totalizó 40% de las respuestas recibidas, e igualmente se contabilizó 40%
de las respuestas para la opción de acuerdo. Para la opción neutral ni de acuerdo ni en
desacuerdo se observó 20% de las respuestas emitidas por los participantes.

Ítem 70: Las auditorias, permiten prever irregularidades en la gestión de compras.

Al plantear la afirmación contenida en el ítem 70 a los sujetos encuestados, se

obtuvo como resultado que 53% opinó estar muy de acuerdo, acompañados de 47%
que expresó estar de acuerdo.

Ítem 71: El departamento de compras, ejecuta acciones correctivas producto de

auditorías de compras.

Finalizando con el ítem 71; 60% indicó estar muy de acuerdo con la afirmación
planteada, junto con 27% quienes señalaron estar de acuerdo. Se destaca que para
éste ítem 13% de los sujetos encuestados seleccionó la respuesta ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Al agrupar los resultados obtenidos para los ítems (68, 69, 70 y 71) encargados de
cuantificar el indicador auditoría de compras se pudo apreciar que en las empresas
objeto de estudio, auditores externos e internos realizan periódicamente auditorias de
compras.

De igual forma es posible afirmar que las auditorias permiten prever irregularidades y
que en sus departamentos de compras, se ejecutan acciones correctivas producto de
auditorías de compras, evidenciando una serie de factores favorables para el indicador
objeto de estudio. (Ver tabla N° 31)
 129

Tabla N° 31
Indicador: Auditoría de compras
Alternativas
Ni de acuerdo
Muy de En Muy en
Ítems De acuerdo / Ni en
Acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA
68. En la Organización, se
realizan periódicamente
40% 6 47% 7 13% 2 0% 0 0% 0
Auditorias de Compras llevadas a
cabo por auditores externos.
69. En la Organización, se
realizan periódicamente
40% 6 40% 6 20% 3 0% 0 0% 0
Auditorias de Compras llevadas a
cabo por auditores internos.
70. Las auditorias, permiten
prever irregularidades en la 53% 8 47% 7 0% 0 0% 0 0% 0
Gestión de Compras.
71. El departamento de compras,
ejecuta acciones correctivas
60% 9 27% 4 13% 2 0% 0 0% 0
producto de auditorías de
compras.
Promedio 48% 7 40% 6 12% 2 0% 0 0% 0

Resumen: Dimensión mecanismos de evaluación.

Promediando los resultados obtenidos para indicadores de gestión y auditoría de

compras, se obtiene una tendencia favorable para la dimensión la cual permite
identificar mecanismos de evaluación de las compras, indicando que del 100% de los
sujetos que respondió el cuestionario, 48% se inclinó hacia la alternativa de respuesta
muy de acuerdo, junto con 38% quienes seleccionaron la opción de acuerdo.
Contrariando, 2% contestó estar en desacuerdo. 13% fue neutral respondiendo ni de
acuerdo ni en desacuerdo. (Ver tabla N° 32)

Tabla N° 32
Dimensión: Mecanismos de evaluación.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
Indicadores De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo desacuerdo

FR FR FR FR FR
Indicadores de gestión 47% 37% 13% 3% 0%
Auditoría de compras 48% 40% 12% 0% 0%
Promedio 48% 38% 12% 2% 0%
 130

Variable: Gestión de compras.

Para finalizar la fase de análisis de resultados, se obtiene que al promediar los

valores obtenidos para las dimensiones situación estratégica actual, proceso de
compras, valores, plataforma tecnológica y mecanismos de evaluación, se obtiene una
tendencia favorable para la variable gestión de compras en las empresas del sector
petrolero en el municipio Maracaibo, observando que del total de los sujetos
encuestados, 43% optó por estar muy de acuerdo y 38% manifestó estar de acuerdo;
por el contrario 6% opinó estar en desacuerdo y 2% señaló estar muy en desacuerdo.
11% mantuvo una posición neutral inclinándose por la opción de respuesta ni de
acuerdo ni en desacuerdo. (Ver tabla N° 33)

Tabla N° 33
Variable: Gestión de compras.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Muy de Muy en
Dimensiones De acuerdo Ni en En desacuerdo
Acuerdo desacuerdo
desacuerdo

FR FR FR FR FR
Situación estratégica actual 31% 43% 10% 14% 2%
Proceso de compras 52% 38% 8% 2% 0%
Valores 52% 36% 9% 3% 0%
Plataforma tecnológica 31% 38% 13% 11% 7%
Mecanismos de evaluación 48% 38% 12% 2% 0%
Promedio 43% 38% 11% 6% 2%

4.2. Discusión de resultados.

Una vez cuantificados los resultados obtenidos, seguidamente se inicia el análisis de

las respuestas emitidas, las cuales se agruparán por dimensión mientras se enuncia
cada objetivo específico, indicando el valor de la media aritmética, la cual será
comparada con la escala diseñada para determinar las implicaciones teóricas, y
finalmente en base a ello, emitir las conclusiones y recomendaciones respectivas. Se
presentan gráficos para resumir visualmente los resultados obtenidos para cada
dimensión o subdimensión.

Objetivo N° 1: Diagnosticar la situación estratégica actual de las empresas del sector

petrolero en el municipio Maracaibo.
 131

Al diagnosticar la situación estratégica actual de las empresas del sector petrolero en

el municipio Maracaibo, en relación a la subdimensión análisis interno, los resultados
para el indicador actividades – costos principales se mostraron de acuerdo al objeto de
estudio, lo cual representa una fortaleza y concuerda con lo establecido por Thompson
y Strickland (2001), quienes sostienen que la cadena de valor de una compañía
identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes, y a su vez
determinan que la compra de suministros, las operaciones y logística son algunas de
las principales actividades y costos.

En consecuencia, es posible afirmar que en las empresas del sector petrolero del
municipio Maracaibo identifican y ponen en práctica las principales actividades que
crean un valor para sus clientes, como la coordinación de la compra de suministros, el
control de inventarios y la asistencia técnica a los compradores, construyendo de esta
manera habilidades únicas que les permiten crear una ventaja competitiva.

Continuando con los datos obtenidos para el indicador actividades – costos de

apoyo, se tiene que los mismos se mantuvieron de acuerdo con el objeto de estudio,
razón por la que coinciden con Thompson y Strickland (2001), cuando reconocen la
existencia de actividades y costos de apoyo necesarias para crear valor y hacer posible
que el usuario final reciba el producto o servicio, como lo son la investigación y
desarrollo, la administración general y de recursos humanos.

Por lo anterior se puede interpretar que en las organizaciones objeto de estudio se

identificaron fortalezas en relación al indicador ya que desarrollan actividades de apoyo
como lo son el desarrollo de sistemas de información, y otras que se enmarcan en la
administración como el establecimiento de lineamientos para la capacitación del
personal y la normalización de actividades.

Resumen: Análisis interno.

Descritas las tendencias para cada indicador, se procede a promediarlas para tener
la tendencia general para la subdimensión análisis interno, destacando que como
resultado se identificaron acuerdos, es decir, fortalezas para ambos indicadores, lo que
se asume como favorable. (Ver tabla N° 34)
 132

Tabla N° 34
Resumen subdimensión análisis interno.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Indicadores De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Actividades - costos principales 84% 7% 9%
Actividades - costos de apoyo 75% 9% 16%
Promedio 80% 8% 13%

Teniendo en cuenta lo anterior , para la subdimensión análisis interno se evidencia

concordancia con lo planteado por Wheelen y Hunger (2007), quienes sostienen que el
análisis interno consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una
organización; a través de un proceso de búsqueda dentro de la corporación misma para
identificar fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la
capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas.
(Ver gráfico N° 1)

Gráfico N° 1
Subdimensión: Análisis interno.

90
80
70
60
50 Factores Facilitadores
40 Factores Neutrales
30 Factores Inhibidores
20
10
0
Actividades - costos Actividades - costos de
principales apoyo

Fuente: Elaboración propia (2012).

Continuando con el diagnóstico de la situación estratégica actual de las empresas

del sector petrolero en el municipio Maracaibo, ahora en cuanto a la subdimensión
análisis externo, los datos recopilados para el indicador intensidad de la rivalidad
 133

resultaron en desacuerdo al objeto de estudio, ya que según se interpreta lo planteado

por David (2008), conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace
menor, las utilidades de la industria no declinan.

Asimismo David (2008), destaca que la rivalidad entre empresas tiende a aumentar
cuando los productos que se venden son materias primas que no se diferencian
fácilmente como la gasolina, las estrategias, los orígenes y la cultura de las empresas
rivales son muy diversos y las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria.

Con base en lo anterior, se interpreta que las empresas del sector petrolero del
municipio Maracaibo mostraron una tendencia desfavorable al indicador poniendo de
manifiesto alta rivalidad, ya que los productos que venden las organizaciones no son
muy diferentes a los que ofrecen las demás empresas del sector petrolero y sus
culturas no son muy similares.

Asimismo se concluye que las empresas del sector petrolero establecen a menudo
estrategias para la reducción de costos y que las fusiones y adquisiciones son comunes
en la industria petrolera. Los elementos anteriores permitieron identificar amenazas
para las empresas de dicho sector, que pueden repercutir en el margen de utilidades
que cada una perciba.

En lo concerniente al indicador barreras de entrada, los resultados obtenidos se

muestran de acuerdo al objeto de estudio, tal como lo establece David (2008), quien
distingue entre las principales barreras para el ingreso a una industria la necesidad de
obtener tecnología y conocimiento especializado, grandes necesidades de capital,
políticas reguladoras gubernamentales, aranceles, entre otros.

Por lo tanto, se puede apreciar que para iniciar actividades en el sector petrolero, se
requiere de una alta inversión, existen lineamientos gubernamentales que regulan la
entrada en el sector de exploración y producción de petróleo y que iniciar operaciones
en dicho sector, implica contar con conocimientos especializados; lo que evidencia la
existencia de barreras de entrada para los nuevos competidores, siendo éste un factor
favorable o una oportunidad para las empresas del sector petrolero ya constituidas.
 134

Avanzando con los resultados del indicador poder de negociación de los

proveedores, se tiene que los mismos promedian acuerdos en relación con las
afirmaciones expuestas por David (2008) de las cuales se interpreta que los
proveedores son menos poderosos cuando la industria constituye un cliente importante
para ellos, y cuando no pueden amenazar con ingresar a la industria de sus clientes y
utilizar sus materiales para elaborar productos que pueden competir directamente con
los de las compañías que ya se ubican en la industria.

Se deduce entonces que los proveedores de las empresas del sector petrolero del
municipio Maracaibo, presentan poco poder de negociación o son débiles, puesto que
los sujetos encuestados afirmaron que las empresas del sector petrolero son un cliente
importante para el grupo de proveedores y que éstos no pueden integrarse hacia
adelante, para desarrollar el proceso de producción de petróleo; constituyendo así estos
factores oportunidades para las empresas del sector petrolero.

Para el indicador poder de negociación de los consumidores, se puede observar que

los datos recolectados promedian acuerdos en relación a las afirmaciones que realiza
David (2008), al interpretar de sus planteamientos que la capacidad de negociación de
los consumidores es menor cuando los clientes no son muchos, no están concentrados
o no compran en volumen, cuando los productos que van a comprar no son
estandarizados o indiferenciados y cuando los consumidores no pueden amenazar en
entrar a una industria y producir el producto ellos mismos.

Sobre la base de las ideas expuestas, es posible interpretar que los consumidores
de las empresas del sector petrolero no pueden integrarse hacia atrás para producir
petróleo y no pueden cambiar fácilmente el petróleo por otro producto sustituto.
Asimismo se deduce que estas empresas se caracterizan por ofrecer productos
estándares que no se diferencian de los que ofrecen sus competidores y que existen
clientes de las empresas del sector petrolero que compran una parte significativa de la
producción total, sin embargo, al promediar los resultados obtenidos se concluye que
los consumidores teniendo poco poder de negociación, constituyendo así ventajas para
las empresas del sector petrolero.
 135

En lo que respecta a los resultados obtenidos para el indicador factores

gubernamentales, se indica que los mismos son favorables para las organizaciones
objeto de estudio, puesto que representan oportunidades, considerando lo expuesto por
Hill y Jones (2005), quienes exponen que las fuerzas políticas y legales son el resultado
de los cambios en las leyes y en las regulaciones, se derivan de desarrollos políticos y
legales dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y sus
empresas. Los procesos políticos moldean las leyes de una sociedad, las cuales limitan
las operaciones de las organizaciones y de los gerentes, y con ello crean tanto
oportunidades como amenazas.

Considerando lo anterior, se puede apreciar que las organizaciones estudian cómo

impactan las políticas gubernamentales al sector petrolero, que las leyes decretadas por
el Estado venezolano, favorecen su gestión, y que éstas empresas adaptan sus
procesos a las regulaciones emitidas por el gobierno, representando todos estos
elementos oportunidades para mejora y normal desarrollo de sus procesos.

Con una tendencia favorable, los resultados para el indicador factores tecnológicos
mostraron acuerdos y concordancia con lo planteado por Dess y Lumpkin (2003),
quienes enuncian los beneficios que pueden brindar a las organizaciones estos
factores, indicando que las tecnologías de la información son responsables de, al
menos, la mitad de las rápidas mejoras en la productividad de los últimos años, y que
internet ha reducido el coste de la obtención de la información e incrementado su
disponibilidad, favoreciendo los beneficios empresariales.

Por lo tanto, se puede decir que en las empresas del sector petrolero del municipio
Maracaibo, las tecnologías de la información son responsables de mejoras en la
productividad y que estas organizaciones destinan recursos a proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico y estudian el efecto de las innovaciones
tecnológicas en sus procesos medulares, elementos favorables que constituyen
oportunidades para dichas empresas.

Culminando con el indicador factores económicos, se evidencia que los resultados

obtenidos califican como favorables, teniendo en cuenta que Hill y Jones (2005),
plantean que las fuerzas económicas pueden afectar la salud general y el bienestar de
 136

una nación o de la economía regional de una organización, agregando que los cuatro
factores más importantes en el macroambiente son la tasa de crecimiento de la
economía, las tasas de interés, las tasas de cambio del circulante y las tasas de
inflación.

En consecuencia, es posible afirmar que los proveedores del sector petrolero

cuentan con diversas fuentes de financiamiento para apalancar sus operaciones,
disponen de fuentes de información para analizar el comportamiento de la inflación en
el sector y analizan el comportamiento de las variables que causan los movimientos en
los precios del petróleo, lo que representa una serie de oportunidades.

Resumen: Análisis externo.

Al concluir el análisis de los resultados de todos los indicadores, se calcula el

promedio que permita describir la tendencia general de la subdimensión análisis
externo, resolviendo que se identificaron acuerdos, lo que revela la existencia de
oportunidades a nivel competitivo y en el entorno general para las empresas objeto de
estudio.(Ver tabla N° 35)
Tabla N° 35
Resumen subdimensión análisis externo.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Indicadores De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Intensidad de la rivalidad 12% 8% 80%
Barreras de entrada 85% 13% 2%
Poder de negociación proveedores 69% 15% 16%
Poder de negociación
45% 20% 35%
consumidores
Factores gubernamentales 89% 7% 4%
Factores tecnológicos 94% 4% 2%
Factores económicos 76% 13% 11%
Promedio 67% 12% 21%

En este sentido, para la subdimensión análisis externo se observó coherencia

concuerdan con lo planteado por David (2008), sostiene que el análisis o auditoría
externa se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan
al control de una sola empresa, sacando a la luz las oportunidades y amenazas clave a
las que debe enfrentarse una organización, lo cual permite a los gerentes formular
 137

estrategias tendientes aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las

amenazas. (Ver gráfico N° 2)
Gráfico N° 2
Subdimensión: Análisis externo.

Intensidad de la rivalidad
100
76 85
Factores económicos Barreras de entrada
50
12

94 0
Factores tecnológicos 69 Poder de negociación
proveedores
Factores Facilitadores
45
89 Factores Neutrales
Poder de negociación Factores Inhibidores
Factores gubernamentales
consumidores

Objetivo N° 2: Describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero en

el municipio Maracaibo.

Al describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero en el municipio

Maracaibo, conviene señalar que los resultados obtenidos referentes al indicador
detección y descripción de la necesidad se mantuvieron de acuerdo al objeto de
estudio, por lo que constituyen factores favorables o facilitadores que coinciden con lo
planteado por Martínez (2006), quien expone que consiste en la descripción material de
la necesidad agregando que el departamento de compras debe participar desde el
principio, evaluando el coste de los materiales y proponiendo componentes que existan
en el mercado.

Por lo tanto, se puede decir que en los departamentos de compras de las empresas
del sector petrolero del municipio Maracaibo, se realizan evaluaciones previas del costo
de los materiales y proponen a los usuarios componentes o alternativas existentes en el
mercado; de igual forma se identifican las necesidades a través de la información
obtenida de los almacenes y mediante los requerimientos de los usuarios. Estos
elementos se convierten en factores facilitadores para el indicador mencionado.
 138

En relación al indicador investigación de fuentes de aprovisionamiento, los

resultados obtenidos se mostraron favorables al objeto de estudio, siendo así
concordantes con lo planteado por Martínez (2006), quien determina que en la etapa de
investigación de fuentes de aprovisionamiento se debe describir el mercado de
producción del bien a adquirir y analizar datos estadísticos sobre su consumo.

En este sentido, se aprecia que en las organizaciones objeto de estudio se realizan

investigaciones sobre las características del mercado de producción específico del
producto a comprar, igualmente se revisa el consumo histórico del material, lo que
representa una fortaleza para estas empresas, puesto que se reconoce la importancia
de contar con la información clave del mercado correspondiente al bien demandado.

Con una tendencia completamente favorable, los resultados para el indicador

preparación de la compra mostraron acuerdo y concordancia con los planteamientos
realizados al respecto por Martínez (2006), quien precisa que en esta etapa del proceso
de compras se define cómo comprar, estableciendo los criterios que se deben validar
con los proveedores potenciales para luego exigirlos de manera que puedan para
satisfacer plenamente las necesidades de la empresa.

Por consiguiente, se afirma que como parte de la preparación de la compra, en las

empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, se define el mecanismo de
compra a emplear de acuerdo a la ley, políticas y procedimientos internos y se
establecen los criterios a exigir a los proveedores en el pliego de condiciones,
constituyendo todo esto factores facilitadores, puesto que de esta manera se crea la
base objetiva referencial que servirá de base para tomar las decisiones en las etapas
siguientes.

Asimismo, se puede notar que los resultados para el indicador ejecución de la

compra se mostraron de acuerdo al objeto de estudio, puesto que coinciden con lo
establecido por Martínez (2006), quien indica que esta etapa del proceso de compras se
inicia con la petición de ofertas e incluye el análisis y evaluación de las ofertas de
acuerdo a los criterios establecidos en la etapa de preparación de la compra.
Igualmente destaca que las compras importantes se deben realizar teniendo como
soporte un contrato de suministro.
 139

Teniendo en cuenta lo anterior, se precisa que las organizaciones objeto de estudio

manifestaron factores favorables al objeto de estudio, puesto que en ellas se consideran
las disposiciones establecidas en las leyes y normativas vigentes al realizar las
compras, se envían peticiones de oferta formales a los proveedores, se evalúan las
ofertas recibidas considerando los criterios previamente establecidos.

Como otro factor facilitador identificado se destaca que dichas organizaciones

suscriben contratos de suministro para las compras importantes, lo cual les permite
garantizar la continuidad del suministro para las compras estratégicas y reducir
esfuerzos administrativos para compras repetitivas.

Finalmente, se tiene que los datos recolectados para el indicador seguimiento y

control se mantuvieron de acuerdo al objeto de estudio, por lo que guardan relación con
los planteamientos realizados por Martínez (2006), quien indica que contempla el
control administrativo de la compra realizada, así como también el realizar visitas a los
proveedores para asegurar el cumplimiento, y asegurar que los productos recibidos
cumplen con lo estipulado o deseado por el cliente.

Se interpreta con lo anterior, que las organizaciones del sector petrolero del
municipio Maracaibo realizan seguimiento al cumplimiento de los plazos acordados con
los proveedores para la entrega de los productos comprados, se verifica el
cumplimiento de las especificaciones técnicas de los productos recibidos en los
almacenes y se evalúa la actuación o el desempeño de los proveedores una vez
ejecutada la compra; constituyendo factores favorables al objeto de estudio.

Resumen: Proceso de compras.

Una vez analizados los resultados de cada uno de los indicadores, se promedian
para contar con la tendencia general de la dimensión proceso de compras, tendiendo
como resultado final la identificación de acuerdos para todos los indicadores, lo que
permite describir el proceso de compras en las empresas del sector petrolero del
municipio Maracaibo, poniendo de manifiesto factores facilitadores en esta dimensión.
(Ver tabla N° 36)
 140

Tabla N° 36
Resumen dimensión proceso de compras.
Alternativas
Ni de acuerdo /
Indicadores De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Detección y descripción de la
86% 12% 2%
necesidad
Investigación de fuentes de
82% 11% 7%
aprovisionamiento
Preparación de la compra 100% 0% 0%

Ejecución de la compra 98% 2% 0%

Seguimiento y control 84% 13% 3%

Promedio 90% 8% 2%

Considerando lo planteado, para la dimensión proceso de compras se encontró

concordancia con lo expuesto por Martínez (2006), quien lo describe a través del
establecimiento de sus etapas puntuales: detección y descripción de la necesidad,
investigación de fuentes de aprovisionamiento, preparación de la compra, ejecución de
la compra y seguimiento y control, diferenciando las actividades particulares de cada
una de ellas, las cuales permiten a las organizaciones obtener los recursos necesarios
para su funcionamiento (Ver gráfico N° 3)

Gráfico N° 3
Dimensión: Proceso de compras.

Detección y descripción de la
necesidad
100 86

50 82
84
Investigación de fuentes de
Seguimiento y control
aprovisionamiento

Factores Facilitadores
Factores Neutrales
Factores Inhibidores
Ejecución de la compra Preparación de la compra

98 100
 141

Objetivo N° 3: Detectar los valores aplicados en el departamento de compras de las

empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Para la detección de los valores aplicados en el departamento de compras de las

empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo, se tiene que los resultados
arrojados para el indicador honestidad, evidenciaron acuerdos con el objeto de estudio,
lo cual es favorable y concordante con lo expuesto por Yarce (2006), quien define a la
honestidad como conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un
cumplimiento exigente por parte de sí mismo, teniendo en cuenta principios y valores
éticos.

En este orden de ideas, se interpreta que el personal del departamento de compras

de las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, asume rectamente los
compromisos derivados de su cargo, toma las decisiones relacionadas con el proceso
de compra considerando criterios legales y técnicos previamente establecidos y
promueve relaciones de beneficio mutuo con los proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad.

Asimismo, se puede apreciar que para el indicador eficiencia, los resultados

describen acuerdos o factores favorables en relación al objeto de estudio, pues
coinciden con Robbins (2004), quien la define como la proporción entre el logro de los
resultados y los insumos requeridos para conseguirlos.

Lo anterior, representa la base sobre la que puede afirmarse que en los

departamentos de compras de las empresas del sector petrolero del municipio
Maracaibo, se reconocen iniciativas que buscan hacer mejor uso del tiempo y otros
recursos, lo que indudablemente indica que se hacen esfuerzos por mejorar la
proporción descrita por el autor.

Completando los resultados para la dimensión valores, se precisa que los resultados
obtenidos para el indicador responsabilidad, también se mantuvieron de acuerdo al
objeto de estudio, lo cual guarda relación con lo planteado por Yarce (2006), quien
sostiene que la responsabilidad consiste en cumplir las obligaciones y compromisos
 142

adquiridos, dando respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, yendo

más allá de la obligación estricta.

Siendo así, se puede deducir que los miembros del departamento de compras de las
empresas objeto de estudio, cumplen con las obligaciones establecidas en las normas
de la empresa, lo cual constituye un factor favorable para la gestión de estas empresas.

Resumen: Valores.

Finalizado el análisis de los resultados para cada indicador, se busca obtener la

tendencia general de la dimensión valores, a través del cálculo del promedio, teniendo
como resultado definitivo la identificación de acuerdos para la totalidad de los
indicadores, detectando valores en la gestión de compras de las empresas del sector
petrolero del municipio Maracaibo, lo que también se traduce como factores
facilitadores que aportan a estas organizaciones las personas que las integran. (Ver
tabla N° 37)

Tabla N° 37
Resumen dimensión valores.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Indicadores De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Honestidad 96% 2% 2%
Eficiencia 83% 10% 7%
Responsabilidad 86% 14% 0%
Promedio 88% 9% 3%

Sobre estos planteamientos, se determina que para la dimensión valores, se

evidenció concordancia con lo planteado por Robbins (2004), quien define a los valores
como convicciones básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de
la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o
contrario de conducirse o de estado final de la existencia; añadiendo que los valores
contienen elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo
correcto y lo deseable. (Ver gráfico N° 4)
 143

Gráfico N° 4
Dimensión: Valores.

Honestidad
100 96

50

0
Factores Facilitadores
86 83 Factores Neutrales
Responsabilidad Eficiencia Factores Inhibidores

Objetivo N° 4: Caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector

petrolero en el municipio Maracaibo.

En la caracterización de la plataforma tecnológica de las empresas del sector

petrolero en el municipio Maracaibo, se observa que los resultados finales
correspondientes al indicador integración, se mostraron de acuerdo al objeto de estudio,
dado que guardan relación con lo expuesto por Heredia (2007), cuando indica que un
sistema es integrado cuando una vez que la información es almacenada, está
disponible a través de todo el sistema, facilitando el proceso de transacciones y el
manejo de la información, al mismo tiempo que enlaza funciones de la organización con
las de los clientes y proveedores.

Por lo tanto, es posible apreciar que las empresas del sector petrolero del municipio
Maracaibo, evidencian una serie de factores facilitadores en relación al indicador
integración, dado que la plataforma tecnológica empleada en la gestión de compras
permite visualizar la información a través de todo el sistema y también soporta el resto
de las funciones de la organización. Igualmente se deduce que el software utilizado
para realizar las compras, permite a los usuarios crear sus solicitudes de pedidos, al
mismo tiempo que permite realizar los pagos a acreedores.
 144

En lo concerniente al indicador uso de internet, los resultados obtenidos se muestran

en promedio favorables al objeto de estudio, teniendo en cuenta la coincidencia de
algunos de ellos con los planteamientos realizados por Heredia (2007), quien afirma
que internet es un excelente apoyo para la gestión de compras ya que por medio de la
red el responsable de las compras puede, entre otras cosas, buscar información
actualizada, comunicarse a lugares remotos para establecer relaciones comerciales y
participar en subastas y subastas invertidas.

Interpretándose con esto que en las empresas del sector petrolero del municipio
Maracaibo, se emplea el internet para el intercambio de información con los
proveedores, y los compradores buscan información en Internet relacionada con las
compras.

Sin embargo al observar desacuerdos para el ítem 59, se deduce que no se hace
uso de este sistema mundial de redes para desarrollar subastas o compras, lo cual se
manifiesta como un factor desfavorable o inhibidor para las empresas del sector.

En lo que respecta a los resultados obtenidos en relación al indicador fiabilidad, se

precisa que los mismos califican como acuerdos o factores favorables concordantes con
De Pablos y col (2004), quienes reconocen a la fiabilidad de un sistema de información
como la capacidad de facilitar información de calidad y sin errores.

Con base en lo expuesto, es posible deducir que la plataforma tecnológica de la

gestión de compras, presenta fortalezas en relación a su fiabilidad, puesto que
suministra información de calidad sobre los procesos que se ejecutan y el hardware
existente en las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, permite
imprimir adecuadamente la información.

Presentando una tendencia favorable, los resultados para el indicador selectividad

evidenciaron acuerdos y concordancia con De Pablos y col (2004), que indican al
referirse a las características de los sistemas de información o plataformas tecnológicas
que la selectividad es la capacidad que les permite suministrar sólo la información
necesaria para el objetivo asignado.
 145

Llegando a entender con lo anterior que el software utilizado para realizar las
compras en las empresas objeto de estudio, es capaz de brindar información específica
según criterios previamente seleccionados; lo cual constituye una fortaleza para estas
organizaciones.

Con respecto al indicador oportunidad, los resultados obtenidos revelan acuerdos

con respecto al objeto de estudio, considerando que tal como lo afirman De Pablos y col
(2004), un sistema de información es oportuno cuando entrega la información en el
momento necesario.

Se interpreta entonces, en relación a lo descrito, que la plataforma tecnológica con la

que cuentan las organizaciones objeto de estudio, entrega en el momento necesario los
requerimientos de información que se realizan, siendo esto un factor favorable para el
procesamiento y uso de la información.

Finalmente se plantea que tal como lo establecen De Pablos y col (2004), un sistema
de información es flexible si facilita su propia modificación para ajustarlo a las
necesidades cambiantes de la organización, con lo que los resultados obtenidos
mostraron acuerdos.

En consecuencia, se puede interpretar que es posible programar nuevas

transacciones en el software empleado por las empresas del sector petrolero para
realizar las compras, y que su plataforma tecnológica, les permite modificar parámetros
de selección de información, siendo todos éstos factores favorables que facilitan su
gestión.

Resumen: Plataforma tecnológica.

Una vez completada la revisión de los resultados obtenidos en cada indicador, se

procede al cálculo del promedio con la finalidad de contar con la tendencia general para
la dimensión plataforma tecnológica, logrando así identificar acuerdos para todos los
indicadores, que permiten caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del
sector petrolero del municipio Maracaibo. (Ver tabla N° 38)
 146

Tabla N° 38
Resumen dimensión plataforma tecnológica.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Indicadores De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Integración 76% 7% 17%
Uso de internet 53% 9% 38%
Fiabilidad 60% 20% 20%
Selectividad 66% 7% 27%
Oportunidad 73% 20% 7%
Flexibilidad 80% 17% 3%
Promedio 68% 13% 19%

Por lo tanto, se determina que para la dimensión plataforma tecnológica, se

identificaron en promedio acuerdos, que coinciden con la definición de Heredia (2007),
quien indica que son un paquete de servicios de hardware y software, generales y/o
especializados, en los que se agrupan servicios de mantenimiento y capacitación tanto
para los usuarios, como para los proveedores de las mismas, que le asegura a la
gestión de compras la optimización de sus procesos.

Todo esto, pone de manifiesto factores facilitadores en las empresas del sector, que
les permiten diseñar estrategias para ser más competitivas, enfrentar las amenazas y
aprovechar las oportunidades del entorno. Así mismo se evidencia una oportunidad de
mejora en relación al uso de internet en el departamento de compras, específicamente
en el desarrollo de subastas o compras en internet. (Ver gráfico N° 5)

Gráfico N° 5
Dimensión: Plataforma tecnológica.
Integración
100
76

Flexibilidad 80 50 Uso de internet

53

60
73
Oportunidad Fiabilidad

66 Factores Facilitadores
Factores Neutrales

Selectividad Factores Inhibidores

 147

Objetivo N° 5: Identificar los mecanismos de evaluación de las compras en

empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Al identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del sector

petrolero en el municipio Maracaibo, los resultados para el indicador denominado
indicadores de gestión, se mostraron de acuerdo al objeto de estudio, lo que es
favorable y concordante con Cortázar (2007), quien los define como instrumentos a
través de los cuales puede expresarse la información relativa a los objetivos de una
organización, las actividades que realiza para lograrlos y los recursos obtenidos y
utilizados en el desarrollo de esas actividades, permitiendo, en consecuencia, realizar
una evaluación y un seguimiento periódico de la situación y el desempeño de la entidad.

Teniendo en cuenta los planteamientos previos, se puede precisar que en las

empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, se cuenta con indicadores
establecidos para medir la gestión de compras y se confirma que en los respectivos
departamentos de compras, se realizan mediciones continuas de los resultados
alcanzados; lo que resulta favorable para dichas organizaciones.

En cuanto al indicador auditoría de compras, se destaca que los resultados revelan

acuerdos con el objeto de estudio, y coinciden con lo planteado por Heredia (2007),
quien sostiene que la auditoría de compras se refiere a la comprobación y evaluación
de las actividades correlacionadas a la ejecución parcial o total del proceso de compras.
Hace énfasis en la adquisición transparente y ética de los materiales más idóneos, para
ser utilizados en la cadena de producción, llevando a los auditores internos o externos a
generar acciones de seguimiento y acompañamiento en el proceso con fines de prever
irregularidades.

En este sentido, se interpreta que en las empresas del sector petrolero del municipio
Maracaibo, auditores externos e internos realizan periódicamente auditorias de compras
y que dichas auditorías, permiten prever irregularidades en la gestión de compras. De
igual forma se deduce que el departamento de compras, ejecuta acciones correctivas
producto de las auditorías realizadas. Estas afirmaciones representan factores
favorables para estas organizaciones, puesto que el desarrollo de estas actividades,
permite a la organización contar con información relevante sobre su desempeño.
 148

Resumen: Mecanismos de evaluación.

Promediando los resultados obtenidos en cada indicador, es posible describir la

tendencia general para la dimensión mecanismos de evaluación, la cual revela
acuerdos que permiten identificar mecanismos de evaluación en las compras realizadas
por las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo. (Ver tabla N° 39)
Tabla N° 39
Resumen dimensión mecanismos de evaluación.

Alternativas
Ni de acuerdo /
Indicadores De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Indicadores de gestión 84% 13% 3%
Auditoría de compras 88% 12% 0%
Promedio 86% 12% 2%

Sobre la base de lo anterior, considerando el promedio de acuerdos, se evidencian

factores facilitadores que guardan concordancia con lo expuesto por Heredia (2007),
quien al referirse a los motivos por los cuales en las empresas y en sus departamentos
se debe evaluar, explica que si no se evalúa no se está en posición de implementar
correctivos, lo que generaría un sobre costo adicional por incursión continua en errores,
presentando los indicadores de gestión y la auditoría de compras como los principales
mecanismos para la evaluación. (Ver Gráfico N° 6)

Gráfico N° 6
Dimensión: Mecanismos de evaluación.

90
80
70
60
Factores Facilitadores
50
Factores Neutrales
40
Factores Inhibidores
30
20
10
0
Indicadores de gestión Auditoría de compras
 149

Resumen: Gestión de compras.

Finalmente se calcula el promedio de los resultados obtenidos para cada una de las
dimensiones de la variable, teniendo de esta manera como resultado el análisis de la
gestión de compras en las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, que
revela una tendencia general descrita por acuerdos o factores facilitadores. (Ver tabla
N° 40)
Tabla N° 40
Resumen variable gestión de compras.

Alternativas

Indicadores Ni de acuerdo /
De acuerdo En Desacuerdo
ni en desacuerdo
FR FR FR
Situación estratégica actual 74% 10% 16%

Proceso de compras 90% 8% 2%

Valores 88% 9% 3%

Plataforma tecnológica 68% 13% 19%

Mecanismos de evaluación 86% 12% 2%

Promedio 81% 11% 8%

Por lo tanto, con base en el promedio de acuerdos, se puede afirmar que los
resultados obtenidos se mostraron concordantes con Heredia (2007), quien define la
gestión de compras como un proceso cíclico que soporta todas las acciones de la
empresa, tomando como base la planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de
todas y cada una de las acciones relacionadas directa o indirectamente con las
adquisiciones.

De igual manera se concluye que este proceso se fundamenta en el desarrollo del

proceso de compras, es influenciado por los valores del personal involucrado y se
soporta en la plataforma tecnológica de la organización; así como en los mecanismos
de evaluación que permiten realizar mediciones de los resultados alcanzados. (Ver
Gráfico N° 7)
 150

Gráfico N° 7
Variable: Gestión de compras.

Situación estratégica actual

100

74

86 50
90
Mecanismos de evaluación Proceso de compras

Factores Facilitadores
Factores Neutrales
68
88 Factores Inhibidores

Plataforma tecnológica Valores

Objetivo N° 6: Formular lineamientos estratégicos para la gestión de compras en

empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Los departamentos de compras siempre deben participar proactivamente en la

identificación de las necesidades de bienes de las principales unidades de producción y
exploración, haciendo uso efectivo de las diversas fuentes de información con las que
cuentan como los datos históricos sobre los movimientos de materiales en el almacén,
las secuencias o programas de perforación y los requerimientos precisos de los
usuarios plasmados en los planes de compras, llegando incluso a proponer alternativas
existentes en el mercado.

La investigación de mercados es un requisito fundamental para garantizar la

efectividad del proceso de compras, a través del análisis de las características del
mercado de producción de los bienes, sobre todo los empleados directamente en el
proceso de producción y exploración de crudo (mechas, cabezales de pozo, balancines,
bombas, tuberías…), que conlleve a asegurar su disponibilidad o a diseñar estrategias
previas para el fortalecimiento de sectores productivos estratégicos.
 151

El proceso de compras debe desarrollarse manteniendo la objetividad y apego a las

leyes y procedimientos vigentes, principalmente a la Ley de Contrataciones Públicas y
su Reglamento, que establecen tiempos específicos para sus etapas y una serie de
lineamientos que aplican a todas las empresas del sector petrolero del Municipio
Maracaibo.

El establecimiento de contratos o alianzas es una actividad clave para atender

eficientemente las compras de carácter estratégico para las empresas del sector,
representadas por los bienes de alto costo e impacto operacional empleados en la
perforación de pozos y tratamiento de crudo; dado que esto garantiza la continuidad de
suministro, permite crear relaciones estrechas con los proveedores importantes y evitar
la duplicidad de esfuerzos que pueden causar las compras menores recurrentes.

La evaluación de actuación de los proveedores bajo criterios previamente definidos,

constituye un mecanismo efectivo para garantizar la mejora continua del proceso de
compras y la identificación de los proveedores clave para las empresas del sector
petrolero del municipio Maracaibo, además de ser un requisito legal contenido en la Ley
de Contrataciones Públicas.

Los compradores deben demostrar honestidad, responsabilidad y eficiencia como

principales actores que intervienen en el proceso.

Las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo deben fomentar la
práctica de valores en sus departamentos de compras, diseñando o manteniendo
programas de formación que recuerden a los empleados, los valores que deben
demostrar en su desempeño.

La plataforma tecnológica empleada para realizar las compras debe guardar relación
con el resto de los procesos de la organización, brindar información fiable y oportuna,
así como ser flexible en atención a nuevas exigencias o modificaciones requeridas por
los usuarios.

El uso de internet asegura la actualización de la plataforma tecnológica en las

empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, incorporando el comercio
 152

electrónico para realizar subastas o compras por internet, disminuyendo los costos y
tiempos de los procesos de contratación o concursos.

El establecimiento y medición periódica de indicadores de compras, así como la

ejecución de auditorías internas o realizadas por entes externos, permiten prever
irregularidades en la gestión y tomar medidas correctivas que redunden en la mejora
continua.
 153

CONCLUSIONES

Los hallazgos y resultados obtenidos en la investigación, permitieron analizar la

gestión de compras en las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, a
través de la revisión de aspectos fundamentales asociados a sus cinco dimensiones:
proceso de compras, valores, plataforma tecnológica y mecanismos de evaluación.

Se realizó el diagnóstico de la situación estratégica actual de las empresas del

sector petrolero en el municipio Maracaibo, obteniendo de esta manera una compilación
de fortalezas, oportunidades y amenazas que deben considerarse a nivel general para
el diseño de cualquier estrategia, considerando los recursos y capacidades internas de
la organización y su entorno para asegurar su éxito.

Los indicadores empleados para dicho diagnóstico demostraron que éstas

empresas, ponen en práctica actividades que crean valor para sus clientes, como la
coordinación de la compra de suministros, el control de inventarios y la asistencia
técnica a los compradores, construyendo de esta manera habilidades que les permiten
crear ventajas competitivas.

Como parte del análisis externo, se evidenció en su mayoría una serie de

oportunidades a nivel competitivo y en el entorno general para las empresas, como la
existencia de barreras de entrada para nuevos competidores, el poco poder de
negociación que presentan sus proveedores y consumidores y la posibilidad que
brindan las tecnologías de la información para la incorporación de mejoras en la
productividad. Sin embargo también se identificaron amenazas como rivalidad entre las
empresas que compiten en este sector que ofrece productos estandarizados y en el que
son comunes las fusiones y adquisiciones.

Mediante la revisión de las actividades propias de cada etapa del proceso de

compras, se completó su descripción, determinando que las empresas del sector
petrolero del municipio Maracaibo desarrollan las actividades básicas que les permiten
detectar y describir las necesidades, investigar fuentes de aprovisionamiento, preparar
la compra, ejecutarla de acuerdo a los procedimientos y legislación vigente y realizar el
respectivo seguimiento y control.
 154

Se logró detectar los principales valores aplicados en los departamentos de compras

de las empresas objeto de estudio, encontrando que el personal asume rectamente los
compromisos derivados de su cargo, toma las decisiones relacionadas con el proceso
de compra considerando criterios legales y técnicos previamente establecidos y
promueve relaciones de beneficio mutuo con los proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad, lo que pone de manifiesto el valor de la honestidad. De igual manera se
encontró que persiguen la eficiencia al reconocer iniciativas que buscan hacer mejor
uso del tiempo y otros recursos, y que el personal es responsable puesto que cumple
con las obligaciones establecidas en las normas de la empresa.

Se caracterizó la plataforma tecnológica tal como lo indica el promedio de acuerdos

o factores favorables resultantes en los indicadores dispuestos, teniendo que la
plataforma tecnológica empleada en la gestión de compras de las empresas del sector
petrolero del municipio Maracaibo, tiene capacidad de integración ya que permite
visualizar la información a través de todo el sistema y también soporta el resto de las
funciones de la organización, es fiable, brinda resultados en forma oportuna y también
es flexible.

Además de lo expuesto en el párrafo anterior, la plataforma tecnológica evidenció

una debilidad importante en relación al uso de internet, puesto que no desarrolla
subastas o compras en la red, que les permitan aprovechar las bondades del comercio
electrónico, empleado en nuestros días por mayor número de empresas a nivel mundial.

Por último se identificaron los mecanismos de evaluación de las compras en las

empresas del sector petrolero, resultando que las mismas cuentan con indicadores
establecidos para medir la gestión de compras y realizan mediciones continuas de los
resultados alcanzados; lo que resulta favorable para dichas organizaciones. Igualmente
auditores externos e internos realizan periódicamente auditorias de compras, las cuales
permiten prever irregularidades en la gestión.

Considerando lo anterior, en líneas generales es posible concluir que al analizar la

gestión de compras en las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, se
obtuvo que tiene una tendencia general descrita por factores que favorecen el
desarrollo de éste proceso cíclico que soporta todas las acciones de la empresa,
 155

tomando como base la planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de todas y

cada una de las acciones relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones.
 156

RECOMENDACIONES

La revisión y mejora continua de los procesos que se desarrollan en una

organización, constituye una actividad vital que les permite permanecer en el mercado y
alcanzar niveles más altos de utilidad. Es por ello que como aporte final de la
investigación, se especifican una serie de recomendaciones que puestas en práctica,
permitirán a las empresas del sector petrolero del municipio Maracaibo, formular
estrategias exitosas de acuerdo a la situación actual del sector y obtener mejoras
concretas en la gestión de compras:

Asegurar el establecimiento y revisión continua de lineamientos para la capacitación

del personal de los departamentos de compras, dando especial atención a su
actualización en relación al marco legal, comercio electrónico e internacional,
conocimiento de especificaciones técnicas de los bienes requeridos para la perforación
de petróleo, así como del proceso integral de exploración y producción de crudo de
acuerdo a las características de los pozos de la zona.

Fortalecer medidas y planes que permitan incrementar los niveles de eficiencia en el

proceso de exploración y producción de petróleo, de manera que puedan mantener
ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales.

Estudiar las estrategias exitosas de las empresas rivales, atendiendo a que son
pocas y a que debe aprovecharse la oportunidad de que no pueden entrar fácilmente
nuevas empresas a la industria petrolera.

Demandar mayor calidad en los bienes que se compran recurrentemente, así como
adiestramiento e inversión nacional a los proveedores del sector petrolero,
considerando la oportunidad identificada en relación a su poco poder de negociación.

Velar por el cumplimiento de las leyes relacionadas con los procesos que se
desarrollan en la industria petrolera, así como identificar oportunidades de mejora en
ellas que permitan hacer propuestas a las autoridades competentes.
 157

Fortalecer los mecanismos que permitan a los compradores, obtener y analizar

periódicamente la información sobre los materiales que más rotan en los almacenes,
antes de iniciar la compra de un grupo de bienes.

Continuar o iniciar proyectos de investigación de mercados, que hagan posible

obtener información actualizada sobre las características de los mercados en los que se
demandan los productos más críticos asociados al proceso de exploración y producción
de petróleo (cabezales de pozo, mechas de perforación, tuberías, bombas
electrosumergibles y de cavidad progresiva, químicos para el tratamiento de crudo…) a
fin de formular estrategias de contratación efectivas que garanticen el suministro y a su
vez permitan identificar oportunidades de crecimiento o apalancamiento de la industria
nacional productora de estos bienes.

Mantener el establecimiento de contratos o alianzas para las compras de carácter

estratégico en la empresa, dado que esta actividad garantiza la continuidad de
suministro, permite crear relaciones estrechas con los proveedores importantes y evita
el retrabajo que pueden causar las compras menores recurrentes.

Asegurar el cumplimiento de condiciones acordadas con los proveedores, mediante

el diseño y ejecución de programas de auditorías o visitas, para los bienes que lo
ameriten por su impacto operacional.

Motivar a los compradores a que mantengan la puesta en práctica de la honestidad,

eficiencia y responsabilidad como los principales valores que rijan su comportamiento,
reconociendo a las personas que más se destaquen en cada uno de ellos, en reuniones
corporativas, notas de carteleras o reseñas en medios de comunicación impresos
internos.

Cuidar que la plataforma tecnológica pueda brindar información oportuna y

específica sobre las compras realizadas, según criterios previamente seleccionados, y
que mantenga siempre su capacidad de integración, haciendo posible que la
información almacenada, esté disponible a través de todo el sistema, facilitando el
proceso de transacciones y enlazando funciones de la organización con las de los
clientes y proveedores.
 158

Desarrollar o adquirir programas que permitan realizar subastas o compras por

internet, incorporando así el comercio electrónico para tener acceso a mayor número de
proveedores potenciales, disminuir los costos y tiempos de del proceso de compras y
facilitar el intercambio de documentos como los pliegos de condiciones y ofertas.

Asegurar la calidad de la información que suministra la plataforma tecnológica de la

gestión de compras, sobre los procesos que se ejecutan, a través de evaluaciones
periódicas de la data y aplicación de las medidas correctivas que correspondan.

Mantener la revisión continua de los indicadores de gestión, así como planificar y

ejecutar continuamente procesos de auditorías de compras internas, asegurando que
todo el personal participe activamente, conozca los resultados y se involucre en la
mejora continua de los procesos. Dar especial importancia a los indicadores que miden
la satisfacción de los clientes del proceso de compras, con la finalidad de asegurar que
se cumplan sus requerimientos en cuanto a especificaciones técnicas, tiempo de
respuesta y comunicación efectiva.
 159

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 162

ANEXOS

ANEXO 1: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

CUESTIONARIO

GESTIÓN DE COMPRAS EN EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO

ORGANIZACIÓN:

SECTOR:

ROL:

INTRODUCCIÓN:

El siguiente cuestionario tiene como propósito analizar la Gestión de Compras en las Empresas del Sector Petrolero del Municipio
Maracaibo.

INSTRUCCIONES:

� Dado el enunciado del contenido en cada ítem, marque con una equis (X) la opción que más se ajuste a su consideración.

� Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados.
� Se usará una escala para medir la dimensión, con las siguientes opciones:
- Muy de acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem
- De acuerdo (DA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Muy de acuerdo) con respecto al
enunciado del ítem
- Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo(NN): Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem
- En desacuerdo (ED): Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Muy en desacuerdo) con
respecto al enunciado del ítem
- Muy en desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem.

PROPOSICIONES MDA DA NN ED MED

01. En la organización, se coordina la compra de suministros necesarios para su

operatividad.

02. En la organización, existen procedimientos documentados para el control de

inventario

03. La organización, establece asistencia técnica a los compradores

04. En la organización, se desarrollan sistemas de información, para mejorar sus

procesos productivos.

05. La organización, establece lineamientos para la capacitación de su personal.

06. La organización, promueve la regulación o normalización de actividades, que

realiza el personal.
 163

MED
PROPOSICIONES MDA DA NN ED

07. Los productos que vende la organización son muy diferentes a los que ofrecen
las demás empresas del sector petrolero.
08. La cultura de la organización es muy similar a la del resto de las empresas del
sector petrolero.
09. Las empresas del sector petrolero no establecen a menudo estrategias para la
reducción de costos.

10. Las fusiones y adquisiciones no son comunes en la industria petrolera.

11. Para iniciar actividades en el sector Petrolero, se requiere de una alta inversión.

12. Existen lineamientos gubernamentales que regulan la entrada en el sector de

exploración y producción de petróleo.

13. Iniciar operaciones en el Sector petrolero, implica contar con conocimientos

especializados.

14. Las empresas del sector petrolero son un cliente importante para el grupo de
proveedores.

15. El mercado de los principales insumos del sector petrolero no está dominado
sólo por unas cuantas empresas grandes.

16. Los proveedores del sector petrolero no pueden integrarse hacia adelante, para
desarrollar parte del proceso de producción de petróleo.

17. La organización ofrece productos que se diferencian notablemente de los que

ofrecen sus competidores.

18. No existen clientes de las empresas del sector petrolero que compran una parte
significativa de la producción total.

19. Los clientes de las empresas del sector petrolero no pueden cambiar fácilmente
el petróleo por otro producto sustituto.

20. Los clientes de las empresas del sector petrolero no pueden integrarse hacia
atrás y hacer competencia.

21. La organización estudia cómo impactan las políticas gubernamentales al sector

petrolero.

22. Las leyes decretadas por el Estado venezolano, favorecen la gestión de las
empresas del sector petrolero.

23. La organización adapta sus procesos a las regulaciones emitidas por el

gobierno.
24. Las tecnologías de la información son responsables de mejoras en la
productividad de la empresa.

25. La organización destina recursos a proyectos de investigación y desarrollo

tecnológico.

26. La empresa estudia el efecto de las innovaciones tecnológicas en sus procesos

medulares.

27. La organización cuenta con diversas fuentes de financiamiento para apalancar

sus operaciones.

28. La organización dispone de fuentes de información para analizar el

comportamiento de la inflación en el sector.

29. En la empresa se analiza el comportamiento de las variables que causan los

movimientos en los precios del petróleo.

30. Los compradores, identifican necesidades a través de la información obtenida de

los almacenes.
 164

PROPOSICIONES MDA DA NN ED MED

31. En el departamento de compras se identifican necesidades a través de

requerimientos de los usuarios.
32. El departamento de compras, realiza evaluaciones previas del costo de los
materiales.
33. El departamento de compras, propone a los usuarios componentes o alternativas
existentes en el mercado.
34. En la organización, se realizan investigaciones sobre las características del
mercado de producción específico del producto a comprar.
35. Antes de realizar las compras, se realizan revisiones del consumo histórico del
material.
36. En la corporación se identifican con anticipación a la compra, cuales son los
posibles proveedores que pueden vender el producto requerido.
37. El departamento de compras define el mecanismo de compra a emplear de
acuerdo a la Ley, políticas y procedimientos internos.
38. En la organización, se establecen los criterios a exigir a los proveedores en el
pliego de condiciones.
39. Al realizar las compras, se consideran las disposiciones establecidas en las
Leyes y normativas vigentes.

40. Los compradores, envían peticiones de oferta formales a los proveedores.

41. En la organización, el análisis y evaluación de las ofertas recibidas se realiza

considerando los criterios previamente establecidos en el pliego de condiciones.
42. El departamento de compras, suscribe contratos de suministro para las compras
importantes.
43. En la corporación, se realiza seguimiento al cumplimiento de los plazos
acordados con los proveedores para la entrega de los productos comprados.
44. Los compradores o el personal técnico, realizan visitas a los proveedores para
asegurar el cumplimiento de las condiciones acordadas.
45. En el almacén, se verifica el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los
productos recibidos.
46. El Departamento de compras, evalúa la actuación o el desempeño de los
proveedores una vez ejecutada la compra.
47. El personal del departamento de compras, asume rectamente los compromisos
derivados de su cargo.
48. Las decisiones relacionadas con el proceso de compra, se toman considerando
criterios legales y técnicos previamente establecidos.
49. En el departamento de compras se promueven relaciones de beneficio mutuo
con los proveedores, a través de la cortesía e imparcialidad.
50. En la empresa se busca alcanzar los resultados propuestos, optimizando el uso
de los recursos.
51. En el departamento de compras se reconocen iniciativas que buscan hacer
mejor uso del tiempo y otros recursos.
52. Los miembros del departamento de compras cumplen con las obligaciones
establecidas en las normas de la empresa.
53. La plataforma tecnológica empleada en la Gestión de Compras permite visualizar
la información a través de todo el sistema.
54. El Software utilizado para realizar las compras, permite a los usuarios crear sus
solicitudes de pedidos.
55. El Sistema utilizado para realizar las compras, también permite realizar los pagos
a acreedores.
 165

MED
PROPOSICIONES MDA DA NN ED

56. La plataforma tecnológica empleada en la Gestión de Compras, es la misma que

soporta el resto de las funciones de la organización.
57. En la Organización, se emplea el Internet para el intercambio de información con
los proveedores.
58. Los compradores, buscan información en Internet relacionada con las compras
(productos, proveedores, comportamiento del mercado)

59. El departamento de compras, desarrolla subastas o compras en Internet.

60. La plataforma tecnológica de la Gestión de Compras, suministra información de

calidad sobre los procesos que se ejecutan.
61. El Hardware existente en la empresa, permite imprimir adecuadamente la
información.
62. El Software utilizado para realizar las compras, brinda información específica
según criterios previamente seleccionados.
63. La plataforma tecnológica con la que cuenta la organización, entrega en el
momento necesario los requerimientos de información que se realizan.

64. Es posible programar nuevas transacciones en el Software empleado para

realizar las compras.

65. La plataforma tecnológica, permite modificar parámetros de selección de

información.
66. En la organización, se cuenta con indicadores establecidos para medir la Gestión
de Compras.
67. En el departamento de compras, se realizan mediciones continuas de los
resultados alcanzados.
68. En la Organización, se realizan periódicamente Auditorias de Compras llevadas
a cabo por auditores externos.
69. En la Organización, se realizan periódicamente Auditorias de Compras llevadas
a cabo por auditores internos.

70. Las auditorias, permiten prever irregularidades en la Gestión de Compras.

71. El departamento de compras, ejecuta acciones correctivas producto de

auditorias de compras.
 166

ANEXO 2: VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

 167

ANEXO 3: CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

 168

ANEXO 3: CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Sujetos VAR por

Ítem
A B C D E ítem
1 5 5 5 4 4 0,3
2 5 5 5 5 5 0
3 5 4 4 4 5 0,3
4 4 4 5 5 5 0,3
5 5 4 4 4 4 0,2
6 5 4 4 4 5 0,3
7 1 3 1 1 1 0,8
8 1 2 1 1 2 0,3
9 1 4 2 2 2 1,2
10 1 4 1 2 2 1,5
11 5 3 5 2 5 2
12 5 4 5 4 5 0,3
13 5 4 5 4 5 0,3
14 5 4 5 5 5 0,2
15 4 3 4 2 2 1
16 5 4 4 4 4 0,2
17 1 3 4 4 4 1,7
18 1 2 2 4 2 1,2
19 2 2 4 3 2 0,8
20 5 3 2 3 3 1,2
21 5 5 5 5 4 0,2
22 5 5 5 5 5 0
23 5 3 4 5 4 0,7
24 5 3 4 5 4 0,7
25 5 4 4 5 5 0,3
26 5 4 4 5 5 0,3
27 2 2 3 3 3 0,3
28 2 2 2 3 3 0,3
29 3 4 4 4 4 0,2
30 3 4 4 4 4 0,2
31 5 4 5 5 5 0,2
32 5 4 5 5 5 0,2
33 3 3 3 5 4 0,8
34 5 3 4 3 3 0,8
35 5 4 5 5 4 0,3
36 5 4 4 5 4 0,3
37 5 4 5 5 5 0,2
38 5 4 5 5 5 0,2
39 5 4 5 5 5 0,2
40 5 4 5 5 5 0,2
41 5 4 5 5 5 0,2
42 5 4 5 5 5 0,2
43 5 3 4 5 4 0,7
44 5 3 4 4 4 0,5
45 5 4 5 5 4 0,3
46 5 4 5 5 4 0,3
 169

ANEXO 3: CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Sujetos VAR por

Ítem
A B C D E ítem
47 5 4 5 5 5 0,2
48 5 4 5 5 5 0,2
49 5 4 5 5 5 0,2
50 5 4 5 5 5 0,2
51 5 4 5 5 5 0,2
52 5 3 5 5 5 0,8
53 5 4 5 5 4 0,3
54 5 5 5 5 5 0
55 5 5 5 5 4 0,2
56 5 5 5 5 4 0,2
57 4 4 4 1 4 1,8
58 5 4 4 4 4 0,2
59 1 2 1 1 1 0,2
60 5 3 4 3 4 0,7
61 5 3 5 4 4 0,7
62 5 4 5 4 5 0,3
63 5 4 5 4 4 0,3
64 5 4 5 3 4 0,7
65 5 4 5 4 4 0,3
66 5 4 5 5 5 0,2
67 5 3 5 5 4 0,8
68 5 4 5 5 4 0,3
69 5 4 5 5 4 0,3
70 5 4 5 5 4 0,3
71 5 4 5 5 5 0,2
Totales 309 264 303 296 291 32,7

Varianza Puntajes Totales 302,3

Alfa de Cronbach 0,90

���������������������������������������������������������������������������
���������������������������������������������������������������������������������
�����������������������������������������������������
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN OPERACIONES

INFORME DE VALIDACIÓN DE LOS EXPERTOS DEL INSTRUMENTO DE

RECOLECCIÓN DE DATOS

Trabajo Especial de Grado

presentado ante la Ilustre Universidad del Zulia,
para optar al Título de
Magíster en Gerencia de Empresas
Mención Operaciones,
por el Licenciado:

Daniel Augusto Rincón Nava

C.I. 15.406.348

Tutor Académico:
Dr. Robinson Puerta

Maracaibo, Noviembre de 2010

 Maracaibo, _______________________

Estimado Experto: _____________________

Me dirijo a usted con la finalidad de someter a su consideración el presente instrumento de

recolección de datos perteneciente a la investigación titulada “Gestión de compras en las empresas
del sector petrolero”, tal solicitud cumple con la necesidad de contar con un conjunto de juicios de
valor de profesionales de alto perfil académico y expertos en el área gerencial y de metodología.

Es importante adicionar, que todos los comentarios emitidos por usted serán tomados muy en
cuenta para el correcto desarrollo de la actividad y de la misma forma serán tratados de forma
confidencial por contribuir al estudio.

Agradeciendo toda la colaboración que usted pueda prestar,

Atentamente

Daniel Rincón
C.I. 15.406.348
01. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN

Gestión de Compras en las empresas del sector petrolero.

02. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General:

� Analizar la gestión de compras en las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Objetivos Específicos:

� Diagnosticar la situación estratégica actual de las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
� Describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
� Detectar los valores aplicados en el departamento de compras de las empresas del sector petrolero en el
municipio Maracaibo.
� Caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
� Identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del sector petrolero en el municipio
Maracaibo.
� Formular lineamientos estratégicos para la gestión de compras en empresas del sector petrolero en el
municipio Maracaibo
03. DEFINICIÓN DE LA VARIABLE DE ESTUDIO

� Variable: Gestión de Compras.

� Definición Conceptual: La Gestión de Compras es un proceso cíclico que soporta todas las acciones de la
empresa, tomando como base la planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de todas y cada una de
las acciones relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones. Por lo tanto va más allá de la
simple interpretación de un intercambio de un bien o servicio, por una cantidad económica pre-establecida.
(Heredia, 2007)

� Definición Operacional: La Gestión de Compras es el proceso cíclico, en el cual se desarrollan una serie
de actividades con la finalidad de planificar, organizar, dirigir y controlar la adquisición de los bienes y
servicios requeridos por la organización para garantizar la continuidad de sus operaciones. Este proceso se
fundamenta en el desarrollo del proceso de compras, es influenciado por los valores del personal
involucrado y se soporta en la plataforma tecnológica de la organización; así como en los mecanismos de
evaluación que permiten realizar mediciones de los resultados alcanzados.

La Gestión de Compras se medirá a través de los valores, plataforma tecnológica, proceso de compras,
y los mecanismos de evaluación considerados en el desarrollo de esta investigación. (Ver Tabla N° 1):

� Proceso de Compras (Martínez, 2006 ) ( Ley de Contrataciones Públicas, 2008)

� Valores. (Robbins, 2004) (García, 2004)
� Plataforma Tecnológica. (Heredia, 2007) (De Pablos, 2004)
� Mecanismos de evaluación. (Heredia, 2007)
 TABLA N° 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

Variable
Objetivo Dimensión Subdimensiones Indicadores Ítems
Operacional
Actividades - costos principales 01-03
Análisis Interno
Actividades - costos de apoyo 04-06
Intensidad de la Rivalidad 07-10
Diagnosticar la situación estratégica actual de Barreras de Entrada 11-13
las empresas del sector petrolero en el Situación actual Poder de negociación de los proveedores 14-16
Análisis Externo
municipio Maracaibo.
Poder de negociación de los consumidores 17-20
Factores Gubernamentales 21-23
Factores Tecnológicos 24-26
Factores Económicos 27-29
Detección y Descripción de la Necesidad 30-33
Investigación de fuentes de
Describir el proceso de compras en empresas 34-36
aprovisionamiento
del sector petrolero en el municipio Proceso de Compras
Gestión de Compras

Preparación de la Compra 37-38

Maracaibo.
Ejecución de la Compra 39-42
Seguimiento y Control 43-46
Detectar los valores aplicados en el Honestidad 47-49
departamento de compras de las empresas Eficiencia 50-51
Valores
del sector petrolero en el municipio
Maracaibo. Responsabilidad 52
Integración 53-56
Uso de Internet 57-59
Caracterizar la plataforma tecnológica de las Fiabilidad 60-61
empresas del sector petrolero en el municipio Plataforma Tecnológica
Selectividad 62
Maracaibo.
Oportunidad 63
Flexibilidad 64-65
Identificar los mecanismos de evaluación de Indicadores de Gestión 66-67
las compras en empresas del sector petrolero Mecanismos de Evaluación
en el municipio Maracaibo. Auditoría de Compras 68-71

Formular lineamientos estratégicos para la

Gestión de Compras en empresas del sector No se operacionaliza dado que los resultados dependerán de los objetivos anteriores
petrolero en el municipio Maracaibo.

o
Fuente: Elaboración Propia Tabla N 1: Operacionalización de la Gestión de Compras
04. ASPECTOS METODOLOGICOS

Esta investigación se centra en el marco de una investigación no experimental, transeccional

descriptiva. Para efectos del estudio, se consideró como población las empresas del sector petrolero
ubicadas en el municipio Maracaibo, específicamente Gerentes de Compras o de Procura, Supervisores y
Analistas de Compras, ya que a través de ellos el investigador conocerá el comportamiento de la variable
Gestión de Compras. A continuación se presenta la población muestral de la presente investigación:

Unidades de
Organización Rol
Observación
Gerente de Compras 1
Bariven, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petroboscán, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petroindependiente, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petrolera Regional del Lago, C.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Gerente de Compras 1
Petroquiriquire, S.A. Supervisor de Compras 1
Analista de Compras 1
Total 15

o
Tabla N 2: Población Muestral
Fuente: Elaboración Propia

05. ESCALA Y CRITERIOS DE MEDICIÓN

� El instrumento de recolección de datos de esta investigación estará conformado por un cuestionario de

setenta y un (71) ítems, el cual mide veinticinco (25) indicadores, con la finalidad de dar respuesta a las
cinco (5) dimensiones de estudio que permitirán evaluar la variable gestión de compras.
� Se utilizará la escala Likert, considerando las siguientes opciones: Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni de
acuerdo / Ni en desacuerdo; En desacuerdo y Muy en desacuerdo.

Dimensión: Situación estratégica actual.

� En la primera sección del cuestionario se busca diagnosticar la situación estratégica actual de las
empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo, a través de dos (02) subdimensiones:
� Análisis Interno, que pretende para analizar las capacidades internas de la organización mediante la
medición de dos (02) indicadores, a través de seis (06) ítems.
� Análisis externo, que se medirá mediante siete (07) indicadores, a través de veintitrés (23) ítems

Opciones de la Muy de Acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo / Ni En desacuerdo Muy en

escala en desacuerdo desacuerdo
Interpretación Fortaleza/ Oportunidad Debilidad /Amenaza

Dimensión: Proceso de Compras.

� Esta sección tiene como objetivo describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero.
� Tendrá como finalidad medir cinco (05) indicadores a través de diecisiete (17) ítems:

Opciones de la Muy de Acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo / Ni En desacuerdo Muy en

escala en desacuerdo desacuerdo
Interpretación Se describe el proceso de compras No se describe el proceso de compras
 Dimensión: Valores.

� Esta sección del cuestionario tiene como objetivo detectar los valores aplicados en el departamento de
compras de las empresas del sector petrolero.
� En la misma se procederá a medir tres (03) indicadores, a través de seis (06) ítems encargados de
verificar si se existen valores que rigen la gestión de compras.

Opciones de la Muy de Acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo / Ni En desacuerdo Muy en

escala en desacuerdo desacuerdo
Interpretación Se detectan valores en la Gestión de No se detectan valores en la Gestión de
Compras Compras

Dimensión: Plataforma tecnológica.

� Tiene por objetivo caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector petrolero.

� Tendrá como finalidad medir seis (06) indicadores a través de trece (13) ítems, tal que:

Opciones de la Muy de Acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo / Ni En desacuerdo Muy en

escala en desacuerdo desacuerdo
Interpretación Se caracteriza la plataforma No se caracteriza la plataforma
tecnológica tecnológica

Dimensión: Mecanismos de Evaluación.

� Tiene por objetivo identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del sector
petrolero.
� En la misma se procederá a medir dos (02) indicadores, a través de seis (06) ítems:

Opciones de la Muy de Acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo / Ni En desacuerdo Muy en

escala en desacuerdo desacuerdo
Interpretación Se identifican mecanismos de No se identifican mecanismos de
evaluación en la Gestión de evaluación en la Gestión de Compras
Compras
INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO

� Dado el enunciado del contenido en cada ítem, marque con una equis (X) la opción que más se ajuste a su consideración.
� Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados.
� Se usará una escala para medir la dimensión, con las siguientes opciones:
� Muy de acuerdo: Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem
� De acuerdo: Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem
� Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo: Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem
� En desacuerdo: Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem
� Muy en desacuerdo: Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem.

VARIABLE: GESTIÓN DE COMPRAS.

OBJETIVO ESPECIFICO: Diagnosticar la situación estratégica actual de las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
Situación estratégica actual: Situación dada por el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como
DIMENSIÓN:
amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. (Serna, 2008)

Análisis Interno: consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una organización; a través de un proceso de
búsqueda dentro de la corporación misma para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que
SUBDIMENSIÓN:
determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. (Wheelen y
Hunger, 2007)

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Actividades - costos principales Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
01. En la organización, se coordina la
compra de suministros necesarios para su
operatividad.
Son aquellas acciones, funciones y procesos de negocios
asociados a la compra de suministros, operaciones, distribución
02. En la organización, existen
y logística de salida, ventas y mercadotecnia, y servicio, que se
procedimientos documentados para el
llevan a cabo en las organizaciones.
control de inventario
(Thompson y Strickland, 2001)

03. La organización, establece asistencia

técnica a los compradores.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Actividades - costos de apoyo Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
04. En la organización, se desarrollan
sistemas de información, para mejorar sus
Son aquellas acciones, costos y activos asociados con la procesos productivos.
investigación, tecnología y desarrollo de sistemas, administración 05. La organización, establece lineamientos
de recursos humanos y administración general, que se llevan a para la capacitación de su personal.
cabo en las organizaciones. (Thompson y Strickland, 2001) 06. La organización, promueve la
regulación o normalización de actividades,
que realiza el personal.
 Análisis Externo: Se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola empresa,
SUBDIMENSIÓN: sacando a la luz las oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una organización, lo cual permite a los gerentes
formular estrategias tendientes aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas. (David, 2008)

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Rivalidad entre las empresas que compiten Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP

07. Los productos que vende la

Las estrategias de cada empresa tendrán éxito sólo en la medida organización son muy diferentes a los que
en que representen una ventaja competitiva sobre las estrategias ofrecen las demás empresas del sector
de las empresas rivales. Es probable que los cambios en la petrolero.
estrategia que realiza una empresa se enfrenten con
movimientos de represalia por parte de la competencia, como la
reducción de costos y de precios, un aumento en la calidad,
nuevas características de los productos, ofrecer servicios, 08. La cultura de la organización es muy
ampliar las garantías y aumentar la publicidad. (David, 2008) similar a la del resto de las empresas del
sector petrolero.
La rivalidad entre empresas tiende a aumentar cuando se
incrementa el número de competidores y éstos se asemejan en
tamaño y capacidad, los productos que se venden son materias
primas que no se diferencian fácilmente como la gasolina, las
09. Las empresas del sector petrolero no
estrategias, los orígenes y la cultura de las empresas rivales son
establecen a menudo estrategias para la
muy diversos, las fusiones y adquisiciones son comunes en la reducción de costos.
industria. (David, 2008)

10. Las fusiones y adquisiciones no son

comunes en la industria petrolera.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Barreras de entrada Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP

11. Para iniciar actividades en el sector

La intensidad de la competencia en una industria aumenta, petrolero, se requiere de una alta inversión.
cuando las nuevas empresas pueden entrar fácilmente. Entre las
barreras para el ingreso, se encuentran la necesidad de lograr 12. Existen lineamientos gubernamentales
rápidamente economías de escala, grandes necesidades de que regulan la entrada en el sector de
capital, necesidad de obtener tecnología y conocimiento exploración y producción de petróleo.
especializado, falta de experiencia, fuerte lealtad del consumidor,
políticas reguladoras gubernamentales, entre otros. (David, 13. Iniciar operaciones en el sector
2008) petrolero, implica contar con conocimientos
especializados.
Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción
Poder de negociación de los proveedores Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad 14. Las empresas del sector petrolero son
de la competencia en una industria, especialmente cuando existe un cliente importante para el grupo de
una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas proveedores.
cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por 15. El mercado de los principales insumos
cambiar de materias primas es especialmente alto. Con del sector petrolero no está dominado sólo
frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en por unas cuantas empresas grandes.
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, 16. Los proveedores del sector petrolero no
desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos pueden integrarse hacia adelante, para
bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo desarrollar parte del proceso de producción
para todas las partes interesadas. (David, 2008) de petróleo.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Poder de negociación de los consumidores Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP

17. La organización ofrece productos que

Cuando los clientes son muchos, están concentrados o compran se diferencian notablemente de los que
en volumen, su capacidad de negociación representa una ofrecen sus competidores.
importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en
una industria. La capacidad de negociación de los consumidores 18. No existen clientes de las empresas del
también es mayor cuando los productos que van a comprar son sector petrolero que compran una parte
estandarizados o indiferenciados. Cuando éste es el caso, los significativa de la producción total.
consumidores a menudo tendrán mayor margen de negociación
sobre el precio de venta, la cobertura de la garantía y los 19. Los clientes de las empresas del sector
paquetes accesorios. Igualmente los consumidores son más petrolero no pueden cambiar fácilmente el
poderosos cuando pueden amenazar en entrar a una industria y petróleo por otro producto sustituto.
producir el producto ellos mismos y con eso cubrir sus propias
necesidades, lo cual también es una táctica para forzar los
20. Los clientes de las empresas del sector
precios de la industria a la baja. (David, 2008)
petrolero no pueden integrarse hacia atrás y
hacer competencia.

Indicador: Pertinencia del ítem con Redacción

Factores Gubernamentales Ítem Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición P NP P NP P NP P NP P NP P NP
21. La organización estudia cómo impactan
Según las fuerzas políticas y legales son el resultado de los las políticas gubernamentales al sector
cambios en las leyes y en las regulaciones, se derivan de petrolero.
desarrollos políticos y legales dentro de la sociedad y afectan 22. Las leyes decretadas por el Estado
significativamente a los gerentes y sus empresas. Los procesos venezolano, favorecen la gestión de las
políticos moldean las leyes de una sociedad, las cuales limitan empresas del sector petrolero.
las operaciones de las organizaciones y de los gerentes, y con
ello crean tanto oportunidades como amenazas. (Hill y Jones, 23. La organización adapta sus procesos a
2005) las regulaciones emitidas por el gobierno.
Indicador: Pertinencia del ítem con Redacción
Factores Tecnológicos Ítem Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición P NP P NP P NP P NP P NP P NP
24. Las tecnologías de la información son
responsables de mejoras en la
productividad de la empresa.
Los desarrollos tecnológicos generan nuevos productos y
servicios, mejoran la forma en la que se producen y se entregan 25. La organización destina recursos a
al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores proyectos de investigación y desarrollo
y alterar los límites de los sectores existentes. (Dess y Lumpkin, tecnológico.
2003)
26. La empresa estudia el efecto de las
innovaciones tecnológicas en sus procesos
medulares.

Indicador: Pertinencia del ítem con Redacción

Factores Económicos Ítem Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición P NP P NP P NP P NP P NP P NP
27. La organización cuenta con diversas
fuentes de financiamiento para apalancar
sus operaciones.
Las fuerzas económicas afectan la salud general y el bienestar 28. La organización dispone de fuentes de
de una nación o de la economía regional de una organización, lo información para analizar el
que a su vez afecta la capacidad de compañías e industrias de comportamiento de la inflación en el sector.
ganarse una tasa adecuada de utilidades. (Hill y Jones, 2005)
29. En la empresa se analiza el
comportamiento de las variables que
causan los movimientos en los precios del
petróleo.

OBJETIVO ESPECIFICO: Describir el proceso de compras en empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
DIMENSIÓN: Proceso de Compras

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Detección y Descripción de la Necesidad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Consiste en la descripción material de la necesidad (qué),
incluyendo la previsión – cantidad y para cuando. El 30. Los compradores, identifican
departamento de compras debe participar desde el principio, necesidades a través de la información
evaluando el coste de los materiales, proponiendo componentes obtenida de los almacenes.
que existan en el mercado, encargando desarrollos parciales a 31. En el departamento de compras se
proveedores e informando a la oficina de proyectos de nuevos identifican necesidades a través de
materiales y técnicas. (Martínez, 2006) requerimientos de los usuarios.
32. El departamento de compras, realiza
evaluaciones previas del costo de los
materiales.

33. El departamento de compras, propone a

los usuarios componentes o alternativas
existentes en el mercado.
Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción
Investigación de fuentes de aprovisionamiento Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
34. En la organización, se realizan
investigaciones sobre las características del
Etapa del proceso de compras en la que se determinan cuales
mercado de producción específico del
pueden ser los posibles mejores proveedores para la cobertura
producto a comprar.
más completa de las necesidades de la empresa. Se busca
35. Antes de realizar las compras, se
información relacionada con el mercado de producción (materias
realizan revisiones del consumo histórico
primas, métodos de fabricación, fabricantes más significativos,
del material.
evolución de la producción) y con el consumo y distribución del
36. En la corporación se identifican con
artículo, datos estadísticos sobre el consumo, evolución y
anticipación a la compra, cuales son los
previsiones cara al futuro. (Martínez, 2006)
posibles proveedores que pueden vender el
producto requerido.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Preparación de la Compra Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Etapa del proceso de compras en la que se define cómo
comprar. Contempla el establecimiento de criterios como 37. El departamento de compras define el
infraestructura, servicios técnicos, situación laboral, financiera, mecanismo de compra a emplear de
servicio al cliente, entre otros; los cuales se deben exigir a los acuerdo a la Ley, políticas y procedimientos
proveedores para satisfacer plenamente las necesidades de la internos.
empresa. (Martínez, 2006)

Artículo 43. Las reglas, condiciones y criterios aplicables a cada 38. En la organización, se establecen los
contratación deben ser objetivos, de posible verificación y criterios a exigir a los proveedores en el
revisión, y se establecerán en el pliego de condiciones. pliego de condiciones.
(Ley de Contrataciones Públicas, 2008)

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Ejecución de la Compra Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
39. Al realizar las compras, se consideran
las disposiciones establecidas en las Leyes
Etapa del proceso de compras que se inicia con la petición de y normativas vigentes.
ofertas que deberán cumplir con las condiciones fundamentales
de la política de compras. Incluye el análisis y evaluación de las 40. Los compradores, envían peticiones de
ofertas de acuerdo a los criterios establecidos en la etapa de oferta formales a los proveedores.
preparación de la compra. Las compras importantes, 41. En la organización, el análisis y
normalmente se realizan teniendo como soporte un contrato de evaluación de las ofertas recibidas se
suministro. realiza considerando los criterios
previamente establecidos en el pliego de
Es imprescindible conocer suficientemente la legislación vigente. condiciones.
(Martínez, 2006) 42. El departamento de compras, suscribe
contratos de suministro para las compras
importantes.
Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción
Seguimiento y Control Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Contempla el control administrativo de la compra realizada, así 43. En la corporación, se realiza
como también el realizar visitas a los proveedores, con el doble seguimiento al cumplimiento de los plazos
objetivo de tener la seguridad del cumplimiento de los plazos o acordados con los proveedores para la
para detectar a tiempo los posibles retrasos y poder adoptar las entrega de los productos comprados.
medidas correctoras. 44. Los compradores o el personal técnico,
realizan visitas a los proveedores para
El almacén ejerce las funciones de recepción, identificación, asegurar el cumplimiento de las
custodia y entrega de los materiales comprados. Debe asegurar condiciones acordadas.
que los productos recibidos cumplen con lo estipulado o deseado
por el cliente. (Martínez, 2006) 45. En el almacén, se verifica el
cumplimiento de las especificaciones
Artículo 31. Los órganos o entes contratantes deben remitir al técnicas de los productos recibidos.
Registro Nacional de Contratistas información sobre la actuación
o desempeño del contratista, una vez ejecutados los contratos 46. El Departamento de compras, evalúa la
de obras, adquisición de bienes o prestación de servicios. actuación o el desempeño de los
(Ley de Contrataciones Públicas, 2008) proveedores una vez ejecutada la compra.

OBJETIVO ESPECIFICO: Detectar los valores aplicados en el departamento de compras de las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

DIMENSIÓN: Valores

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Honestidad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
47. El personal del departamento de
compras, asume rectamente los
compromisos derivados de su cargo.
48. Las decisiones relacionadas con el
Conducta recta que lleva a observar normas y compromisos con proceso de compra, se toman considerando
un cumplimiento exigente por parte de sí mismo, teniendo en criterios legales y técnicos previamente
cuenta principios y valores éticos. (Yarce, 2006) establecidos.
49. En el departamento de compras se
promueven relaciones de beneficio mutuo
con los proveedores, a través de la cortesía
e imparcialidad.
Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción
Eficiencia Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
50. En la empresa se busca alcanzar los
resultados propuestos, optimizando el uso
de los recursos.
Proporción entre el logro de los resultados y los insumos
requeridos para conseguirlos. (Robbins, 2004) 51. En el departamento de compras se
reconocen iniciativas que buscan hacer
mejor uso del tiempo y otros recursos.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Responsabilidad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP

Se refiere a los derechos y obligaciones que tenemos como

52. Los miembros del departamento de
personas y frente a las personas. Se responde frente a alguien
compras cumplen con las obligaciones
por algo ante una instancia con referencia a estándares y a un
establecidas en las normas de la empresa.
sistema dado de normas (García, 2004)

OBJETIVO ESPECIFICO: Caracterizar la plataforma tecnológica de las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

DIMENSIÓN: Plataforma Tecnológica

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Integración Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
53. La plataforma tecnológica empleada en
la gestión de compras permite visualizar la
Un sistema es integrado cuando una vez que la información es información a través de todo el sistema.
almacenada, está disponible a través de todo el sistema, 54. El software utilizado para realizar las
facilitando el proceso de transacciones y el manejo de la compras, permite a los usuarios crear sus
información. solicitudes de pedidos.
Sus aplicaciones también enlazan todas las funciones de la 55. El sistema utilizado para realizar las
organización con los de los clientes y proveedores, permitiendo compras, también permite realizar los
integrar a los bancos y otras empresas colaboradoras, dentro de pagos a acreedores.
las comunicaciones internas (Heredia, 2007) 56. La plataforma tecnológica empleada en
la gestión de compras, es la misma que
soporta el resto de las funciones de la
organización.
Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción
Uso de Internet Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Internet es un sistema mundial de redes de computador, también 57. En la organización, se emplea el
considerada como un medio de comunicación pública Internet para el intercambio de información
cooperativa y autosuficiente en términos económicos, accesible con los proveedores.
a cientos de personas en el mundo entero. 58. Los compradores, buscan información
en Internet relacionada con las compras
Es un excelente apoyo para la gestión de compras ya que por (productos, proveedores, comportamiento
medio de la red el responsable de las compras puede, entre del mercado)
otras cosas, buscar información actualizada, comunicarse a
lugares remotos para establecer relaciones comerciales y 59. El departamento de compras, desarrolla
participar en subastas y subastas invertidas. (Heredia, 2007) subastas o compras en Internet.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Fiabilidad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
60. La plataforma tecnológica de la gestión
de compras, suministra información de
Capacidad de facilitar información de calidad y sin errores. calidad sobre los procesos que se ejecutan.
(De Pablos, 2004) 61. El hardware existente en la empresa,
permite imprimir adecuadamente la
información.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Selectividad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
62. El software utilizado para realizar las
Suministrar sólo la información necesaria para el objetivo
compras, brinda información específica
asignado. (De Pablos, 2004)
según criterios previamente seleccionados.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Oportunidad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
63. La plataforma tecnológica con la que
Entregar la información en el momento necesario. cuenta la organización, entrega en el
(De Pablos, 2004) momento necesario los requerimientos de
información que se realizan.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Flexibilidad Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Grado en el que la plataforma tecnológica o el sistema de 64. Es posible programar nuevas
información facilita su propia modificación para ajustarlo a las transacciones en el Software empleado
necesidades cambiantes de la organización. para realizar las compras.
65. La plataforma tecnológica, permite
modificar parámetros de selección de
información.
OBJETIVO ESPECIFICO: Identificar los mecanismos de evaluación de las compras en empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

DIMENSIÓN: Mecanismos de Evaluación

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Indicadores de Gestión Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
66. En la organización, se cuenta con
indicadores establecidos para medir la
Elementos que permiten medir y hacer seguimiento al desarrollo
gestión de compras.
de las estrategias y/o al logro de los objetivos propuestos en los
67. En el departamento de compras, se
programas y proyectos. (Heredia, 2007)
realizan mediciones continuas de los
resultados alcanzados.

Indicador: Pertinencia del ítem con: Redacción

Auditoría de Compras Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición Ítem P NP P NP P NP P NP P NP P NP
68. En la organización, se realizan
periódicamente Auditorias de Compras
Se refiere a la comprobación y evaluación de las actividades llevadas a cabo por auditores externos.
correlacionadas a la ejecución parcial o total del proceso de 69. En la organización, se realizan
compras. Hace énfasis en la adquisición transparente y ética de periódicamente Auditorias de Compras
los materiales más idóneos, para ser utilizados en la cadena de llevadas a cabo por auditores internos.
producción, llevando a los auditores internos o externos a 70. Las auditorias, permiten prever
generar acciones de seguimiento y acompañamiento en el irregularidades en la gestión de compras.
proceso con fines de prever irregularidades. (Heredia, 2007) 71. El departamento de compras, ejecuta
acciones correctivas producto de auditorias
de compras.
MDA: Muy de Acuerdo; DA: De Acuerdo; NN: Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo; EN: En Desacuerdo; MED: Muy en Desacuerdo
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