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NEBTs 4
nuevas empresas
de base
tecnológica:
determinantes del emprendimiento, caracterización,
internacionalización y proceso estratégico
NEBTs 4
nuevas empresas de
base tecnológica:
determinantes del emprendimiento, caracterización,
internacionalización y proceso estratégico
créditos
CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN, JUVENTUD Y DEPORTE
Consejero de Educación, Juventud y Deporte
Excmo. Sr. D. Rafael van Grieken Salvador
Viceconsejera de Educación no Universitaria, Juventud y Deporte
Ilma. Sra. D.ª Cristina Álvarez Sánchez
Viceconsejera de Organización Educativa
Ilma. Sra. D.ª María Jose García-Patrón Alcázar
Autores
Dirección General de Universidades e Investigación Eduardo Díaz Sánchez
Ilmo. Sr. D. José Manuel Torralba Castellón Carlos Javier Roch García
Gustavo Morales-Alonso
Subdirección General de Investigación
Marcos Serrano Dueñas
Sr. D. Rafael García Muñoz
José Antonio Blanco-Serrano
Ignacio Cid Plaza
FUNDACIÓN PARA EL CONOCIMIENTO MADRI+D
Entidades y empresas colaboradoras
Director Universidad de Alcalá
Sr. D. Federico Morán Abad Universidad Autónoma de Madrid
Universidad Carlos III de Madrid / Parque Científico de la UC3M
NEBTs 4 nuevas empresas de base tecnológica: determinantes Universidad Complutense de Madrid
del emprendimiento, caracterización, internacionalización y proceso Universidad Politécnica de Madrid
estratégico Universidad Rey Juan Carlos
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Edita: Fundación para el Conocimiento madri+d Consejo Superior de Investigaciones Científicas
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Diseño y maquetación: Base12 Diseño y Comunicación, S.L.
Centro Nacional de Biotecnología
Edición: 12/2016 Next Limit Technologies S.L.
ISBN: 978-84-451-3587-7 Ingeniería Viesca S.L.
Airelectronics (Tanjomar Investment Company, S.L.)
Formato de edición: Publicación en línea en formato PDF
Inveready Capital Company, S.L.
Publicado en España - Published in Spain Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)
índice
presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
capítulo 1
Caracterización y necesidades de las Nuevas empresas
de base tecnológica en el periodo 2004-2014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1. Metodología, objetivos y selección de la muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2. Patrones de actividad y análisis de necesidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2.1. Origen, Inicio de actividad, facturación y empleo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2.2. Estructura comercial y forma de producción.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2.3. Perspectivas de crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2.4. Actividades de I+D e Innovación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2.5. Internacionalización.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.2.6. Cultura innovadora y Cooperación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.7. Financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.8. Necesidades, obstáculos y demandas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
capítulo 2
Caracterización del fenómeno de la internacionalización
en las empresas de base tecnológica de la Comunidad
de Madrid.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2. Objetivos y diseño de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3. Marco conceptual.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4. Resultados de la investigación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.1. Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las

NEBTS de la Comunidad de Madrid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.2. Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las

EBTS de la Comunidad de Madrid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
NEBTs 4. Nuevas empresas de base tecnológica:
determinantes del emprendimiento, caracterización, internacionalización y proceso estratégico
índice
6 / 228
2.5. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.6. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
capítulo 3
Emprendimiento tecnológico en España: importancia
del capital humano y otros determinantes. Comparación
con los datos del Global Entrepreneurship Monitor
para España 2014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2. Marco teórico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.3. Metodología.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.4. Resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.4.1. Género.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.4.2. Edad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.3. Nivel de educación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.4. Formación específica para emprender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.4.5. Determinantes del emprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.5. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.6. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.7. Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
capítulo 4
El proceso estratégico en empresas de base tecnológica
de internacionalización acelerada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.2. Objetivos de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.3. Diseño de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.3.1. Metodología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.3.2. Selección de la muestra.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.4. Marco conceptual.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.4.1. El enfoque deliberado del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.4.2. El enfoque emergente del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.4.3. Reconciliación entre el enfoque deliberado y emergente

del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.4.4. Marco conceptual de referencia: “Modelo Integral del Proceso

Estratégico”.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.5. Resultados de la investigación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Dirección General de Universidades e Investigación

CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN, JUVENTUD Y DEPORTE · COMUNIDAD DE MADRID
índice
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4.5.1. Procesos de formación de la estrategia en empresas de base

tecnológica de internacionalización acelerada.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.5.2. Validez empírica del nuevo modelo del proceso estratégico

sobre el que se basa el marco conceptual de referencia de esta
investigación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.6. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.7. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
anexo 1
Relación de NEBTs creadas en la Comunidad de Madrid
(2.º semestre 2012 – 1.er semestre 2016). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
anexo 2
Instrumentos financieros para empresas tecnológicas.. . . . . . . . 189
A. Subvenciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
B. Préstamos o créditos blandos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
C. Programas con Participación en capital / Préstamos Participativos.. 207
D. Capital Riesgo y Business Angels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
E. Otros (avales, compra pública).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
anexo 3
Empresas de internacionalización acelerada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
anexo 4
El modelo del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
A. Perspectivas básicas en el estudio de la dirección estratégica.. . . . . . . 222
B. Ejemplo práctico de uso del “Modelo empírico del proceso

estratégico”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
C. Aspectos que pueden influir en la tipología de los procesos

estratégicos de una empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
D. Estilos de dirección o liderazgo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

presentación
presentación
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El emprendimiento es un factor decisivo de las economías occidentales. Entre el 70%

y el 95% de las empresas de los países de la OCDE (en torno al 88% en España)
son microempresas, el peso de la creación de empleo por parte de las empresas de
mayor tamaño ha disminuido drásticamente y el concepto de micro-multinacional ha
llegado para quedarse definitivamente.
Pero no todos los tipos de iniciativas empresariales tienen el mismo impacto. La

creación de Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBTs, en lo sucesivo) conduce
al auténtico desarrollo económico por sus altas capacidades de internacionalización
y crecimiento. Cada vez es más importante el diseño de políticas y medidas eficaces
basadas en herramientas y criterios que permitan priorizar las ayudas dirigidas a este
grupo de empresas.
Con este nuevo libro de la colección NEBTs, la Fundación para el Conocimiento

madri+d amplía la experiencia generada en torno a estas empresas con un análisis
de sus características, estrategias y actividad internacional, así como de los condicio-
nantes del emprendimiento tecnológico. Todo ello a partir de encuestas y entrevistas
en profundidad a emprendedores de base científico-tecnológica de la Comunidad
de Madrid que han arrojado interesantes e inéditos resultados. Los anexos contienen
información práctica para emprendedores y organismos de apoyo.
El Capítulo 1 incluye una síntesis del comportamiento, resultados y necesidades de

las NEBTs. El análisis comparado de las encuestas bianuales realizadas a lo largo de
diez años permite, además, obtener una foto muy precisa de las características de
las NEBTs españolas, tanto por sector de actividad como por volumen de facturación
e intensidad de su actividad de I+D+i.
Con la aceleración de los procesos de globalización de los mercados se han multipli-

cado los casos de empresas que no se internacionalizan de modo incremental, sino
de forma acelerada. En el Capítulo 2 se caracteriza el fenómeno de la internacionali-
zación, tanto en las NEBTs con menos de tres años y medio de vida como en las EBTs
con mayor edad y se profundiza en el fenómeno de la internacionalización temprana.
La mayoría de las empresas que se han creado en España en los últimos años no
son innovadoras, están frecuentemente asociadas a la necesidad y tienen menores
tasas de crecimiento y empleo que las más innovadoras. Para conocer mejor los
mecanismos (motivaciones, formación, entorno) que pueden estimular el carácter
emprendedor de base tecnológica, en el Capítulo 3 se identifican y destacan las
diferencias entre el perfil del emprendedor innovador y el perfil del emprendedor tipo,
así como otros determinantes específicos del primero.
Las empresas de internacionalización acelerada reúnen una serie de características

por las que influyen muy positivamente en el crecimiento económico y en la compe-
titividad, en la transferencia tecnológica y en la creación de empleo altamente cualifi-
cado. Se trata de un tipo de empresas muy poco analizadas hasta el momento en el
campo de estudio del proceso estratégico, tradicionalmente centrado en las grandes
organizaciones. Para ampliar la comprensión sobre las empresas tecnológicas de

presentación
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internacionalización acelerada y dar algunas pistas sobre las necesidades de apoyo

asociadas a su gestión, en el Capítulo 4 se analizan los procesos estratégicos que
se desarrollan en estas empresas.
El Anexo 1 incluye un listado de NEBTs creadas en la Comunidad de Madrid desde

la edición del anterior libro de la colección, con el fin de facilitar la identificación de
las mejores iniciativas tecnológicas en las áreas de la salud, TIC, energía y medioam-
biente, nuevos materiales, aeroespacial, nanotecnología e ingeniería.
El Anexo 2 incluye una lista actualizada de instrumentos financieros para empresas

de base tecnológica clasificados por tipologías de préstamos o créditos blandos y
subvenciones, préstamos participativos, entidades de capital riesgo y sociedades
de garantía recíproca.
Finalmente, los Anexos 3 y 4 incluyen algunos elementos aclaratorios de las meto-

dologías utilizadas en los capítulos anteriores.
El libro NEBTs 4 ha contado con las contribuciones de universidades, centros de

investigación y entidades empresariales de la Comunidad de Madrid, además de la
colaboración desinteresada de los noventa y cuatro emprendedores entrevistados.
La colaboración con todos los agentes del sistema de ciencia y tecnología es un
objetivo básico de la Fundación para el Conocimiento madri+d, en su ánimo de
contribuir a articular un ecosistema regional innovador más eficiente e integrado en
la Unión Europea.
Federico Morán
Director de la Fundación para el Conocimiento madri+d

capítulo 1
Caracterización y necesidades de las Nuevas
empresas de base tecnológica en el periodo
2004-2014
Autor
Eduardo Díaz
Director de Área Emprendedores de Base Tecnológica.
Fundación para el Conocimiento madri+d
capítulo 1
Caracterización y necesidades de las Nuevas empresas de base tecnológica en el periodo 2004-2014
14 / 228
1.1. Metodología, objetivos y selección

de la muestra
Los datos que se presentan a continuación son el resultado de las encuestas realizada
a NEBTs (Nuevas Empresas de Base Tecnológica) a mediados de los años 2014 y
2016 por la Fundación para el Conocimiento madri+d y de su comparación con los
datos recogidos en las encuestas realizadas bienalmente desde el año 2004. Los
requisitos seguidos en la limitación de la muestra son los siguientes:
• Empresas de reciente creación, de entre 0,5 y 3,5 años de vida.

• Operando en sectores de alta tecnología.
• Compañías independientes, propiedad de sus socios promotores.
La muestra seleccionada consta de una población de noventa y una empresas madri-

leñas de base científica y tecnológica de nueva creación (cincuenta y una empresas
respondieron en 2016 y cuarenta empresas respondieron en 2014). La muestra de
empresas que respondieron a las encuestas realizadas entre 2004 y 2012 consta de
otras 300 empresas con idénticas características en el momento de la recogida de
datos. Las variaciones en la composición de la muestra y en el entorno económico,
cultural y tecnológico a lo largo de esos diez años son el origen de algunas tendencias
que se explican también en este capítulo.
Más información sobre el concepto de Nueva Empresa de Base Tecnológica (NEBT),

sobre la metodología seguida y sobre la evolución comparada de los conceptos de
EBT y NEBT se recogen en el anterior libro de la colección NEBTs de la Fundación
para el Conocimiento madri+d (NEBTS 31) y en el blog www.madrimasd.org/blogs/
emprendedores
El sector de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones representa el 58%

del total de respuestas en 2016 y es el sector que ha ganado más peso en la mues-
tra a lo largo de los últimos diez años aunque este peso se reduce desde 2012.
Su avance se debe al importante crecimiento del subsector Internet, Multimedia y
Tecnologías para Móviles.
El resto de sectores analizados son: Biotecnología, Agroalimentación y Salud (14%

de la muestra); Nanotecnología, Tecnología de Materiales, Aeroespacial e Ingeniería
(18%); y Energía y Medioambiente (10%). Conjuntamente, estos tres sectores ganan
representatividad desde 2012.
El 28% de las empresas de la muestra tienen su origen en universidades y centros

de investigación.
1. Díaz, E, Souto, J.E. y Tejero, M.R. (2013). “NEBTS 3, Nuevas empresas de base tecnológica. Caracterización,
necesidades y evolución en un periodo de crecimiento y en otro de ralentización y recesión económica (2004-
2012)”. Fundación madri+d y Netbiblo, pp.14-50.

capítulo 1
15 / 228
El porcentaje de empresas que desarrollan y comercializan productos propios (66%).

aumenta en 2016. En un 28% de los casos esta actividad es compartida con la pres-
tación de servicios y el resto de empresas (34%) prestan sólo servicios.
Figura 1. Características de la muestra
Sectores de la muestra, en porcentaje

(2004-2016)
100
9
29
80
33
60
29
18
%
40
18 18
20 10
22 14
0
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Internet, Multimedia y Móviles Energía y Medio Ambiente + otros
Tecn. Información y Comunicación Biotecnología, Agroalimentación y salud
Materiales, Aeroespacial e Ingeniería
Porcentaje de spin-offs, en porcentaje Naturaleza de la actividad económica

(2004-2016) (2016)
70 69 68
60
60 28%
50 21%
29% 38%
40
%
30 29
30 27
24
20
10
0 50%
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
24%
Empresa de producto
Empresa de servicios
Ambas
Fuente: Elaboración propia.
El gráfico circular compara los datos de 2016 (círculo externo) con el promedio de datos históricos desde 2004 (círculo interno).

capítulo 1
16 / 228
1.2. Patrones de actividad y análisis

de necesidades
1.2.1. Origen, Inicio de actividad, facturación y empleo
La facturación promedio por empleado, relacionada con la eficiencia en el uso de los
recursos, es en 2016 de 34.319 euros, un valor que se ha venido manteniendo con
pocas variaciones desde 2004.
Por otro lado, la recuperación económica tras la crisis de 2008 no ha tenido aún impacto
en términos de aumento de la cifras de ventas. Las ventas por empresa han venido
disminuyendo desde 2006 hasta los 127.000 € de 2016. De igual modo, el número pro-
medio de empleados por empresa es de 3,7, que es el valor mínimo de la serie histórica.
También la inversión inicial en las NEBTs se encuentra aún en niveles anteriores a

2008. Esta inversión es en promedio de 127.000 euros y es inferior a 60.000 euros en
el 59% de las empresas. El avance del subsector TIC-Internet, multimedia y móviles,
menos intensivo en recursos iniciales, explica sólo en parte estos resultados.
Para iniciar su actividad los emprendedores recurren con mayor frecuencia que en
el periodo anterior a sus propios recursos, a recursos familiares y a otras fuentes
alternativas como el crowdfunding. Es importante destacar las cada vez mayores
dificultades para acceder a socios inversores.
Figura 2. Inversión inicial, facturación y empleo
Inversión inicial realizada en la empresa, Facturación de la empresa, en euros

en euros (2016) (2016)
0% 0%
12% 10%
21%
4% 5%
16% 22%
2%
21%
59% 16%
31% 36%
57%
33% 50%
Más de 1 millón Más de 1 millón
Entre 300.000 y 1 millón de euros Entre 300.000 y 1 millón de euros
Entre 60.000 y 300.000 euros Entre 60.000 y 300.000 euros
Inferior a 60.000 euros Inferior a 60.000 euros
No tiene aún

capítulo 1
17 / 228
Figura 2. Inversión inicial, facturación y empleo (continuación)
Facturación promedio, facturación por empleado y número promedio de empleados

(2004 - 2016)
5,9
200.000 5,3
5,1
4,8
4,5
4,1
160.000 3,7
120.000
192K
175K 165K
159K 158K
80.000 143K
34K 36K 36K 37K 39K 34K

40.000 27K
0
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Facturación promedio Facturación por empleado N.° de empleados promedio
Tipo de capital inicial invertido en la empresa

(2016)
Préstamos y créditos 19
20
Recursos familiares 31
13
Ahorros 73
68
Socios inversores 29
58
21
Otros 7
0 20 40 60 80
%
2016 Promedio 2004-2014
Los gráficos circulares comparan los datos de 2016 (círculo externo) con el promedio de datos históricos desde 2004 (círculo interno)

capítulo 1
18 / 228
1.2.2. Estructura comercial y forma de producción

La actividad comercial es asumida cada vez con más intensidad por la propia empre-
sa. Esta necesidad se ha reforzado por el mayor peso del sector TIC, que precisa
adaptar constantemente productos, mensajes y canales a las demandas de los clien-
tes y usuarios y que está estrechamente ligado a los nuevos canales de venta online.
Por otro lado, vuelve a ganar peso la subcontratación de la producción.
Figura 3. Estructura comercial y forma de producción
Estructura comercial Forma de producción

(2014) (2016)
12% 8%
8%
13%
28%
21%
66%
55% 55%
80% 17%
37%
Sin estructura comercial(venta online, Propia

suscripción, modelo embajador,..)
Subcontratación
Distribuidores
Ambas
Red comercial propia

capítulo 1
19 / 228
1.2.3. Perspectivas de crecimiento

Tras la crisis de 2008 las empresas han moderado sus expectativas de crecimiento.
Estas expectativas son en 2016 las más bajas de la serie histórica, con sólo un 39%
de empresas que esperan multiplicar su facturación actual por más de tres durante
los próximos dos años.
Figura 4. Perspectivas de crecimiento sobre la facturación actual
Perspectivas de crecimiento de la facturación

en los próximos dos años (2016)
8%
21%
25%
9%
Más de diez veces la facturación actual
17% 27% Más del triple de la facturación actual
Más del doble de la facturación actual
Próximas al doble de la facturación actual

13% 17%
Similares o inferiores a la facturación actual
34%
29%
El gráfico circular compara los datos de 2016 (círculo externo) con el promedio de datos históricos
desde 2004 (círculo interno)
1.2.4. Actividades de I+D e Innovación

Aumenta de forma significativa el nivel de propiedad sobre la tecnología utilizada y el
número de patentes y modelos de utilidad, con las que cuentan el 48% de las empre-
sas, el nivel más alto de la serie histórica. Sin embargo, con una inversión promedio
de 45.000 euros en I+D+i, la inversión total en I+D+i se mantiene en los niveles de
2012 aunque está aún por debajo de los niveles de 2006.
Por otro lado, los objetivos de la innovación están relacionados sobre todo con la
ampliación y la mejora de la gama actual de productos y con la penetración en nuevos
mercados.

capítulo 1
20 / 228
Figura 5. Inversión, propiedad, origen y uso de la I+D+i
Inversión I+D+i, en euros Propietario de la tecnología que usa la empresa

(2016) (2016)
10% 11% 6%
31% 6%
11%
17% 20% 17%
26%
12%
19%
72%
65%
35%
42%
0 -10.000 Otro
10.000 - 50.000 Tecnología propia desarrollada por la empresa
50.000 - 100.000 Tecnología propia, pero sólo en parte
más de 100.000 Tecnología ajena, adquirida a terceros
¿Se dispone de alguna patente, modelo Objetivos de la innovación

de utilidad o industrial? (2016) (2016)
Menor impacto medioambiental 20

13
52% Menos energía 11
por unidad producida 7
48% Menos material
26% 7
33% por unidad producida 4
Menores costes laborales 21
por unidad producida 10
Mayor capacidad de producción 25
o prestación de servicios 27
Mayor flexibilidad en la producción 23
o la prestación de servicios 15
Mayor calidad de los bienes 44
o servicios 73
Mayor cuota de mercado 31

29
No Sí Penetración en nuevos mercados 65
40
Sustitución de productos 33
o procesos anticuados 29
Gama más amplia de bienes 60
o servicios 69
0 20 40 60 80
%
2016 Promedio 2004-2014

capítulo 1
21 / 228
1.2.5. Internacionalización
El porcentaje de empresas tecnológicas que dirige sus productos a los mercados
internacionales desde sus primeros momentos de vida ha aumentado significati-
vamente a lo largo de los últimos años y en 2016 alcanza su máximo valor (49%).
En estas empresas el porcentaje las exportaciones sobre las ventas es, en general,
superior al 25% y en promedio es del 44%.
El 44% de las NEBTs realizaron ventas en la Unión Europea, el 31% en EEUU, el 23% en
América Latina, el 17% en Asia y el 8% restante en otras zonas geográficas. Las ventas
internacionales siguen dirigiéndose prioritariamente hacia los países europeos y el merca-
do de EEUU ha ganado algo de peso frente al de América Latina durante los últimos años.
Los datos relacionados con las empresas internacionalizadas se analizan con mayor
detalle en el capítulo 3.
Figura 6. Porcentaje de empresas con ventas internacionales (Internacionalización Acelerada)
Exporta en los dos años anteriores Porcentaje de exportación sobre ventas

(2004-2016) en las empresas exportadoras (2004-2016)
70 69 50
44
60
40
49 35
50
41 43 31 30
38 30 28
40 25
22
%
30 20
22 24
20
10
10
0 0
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Ámbito de las ventas (2016)
Comunidad de Madrid 37
28
71
Nacional 86
44
UE 41
31
EEUU 25
23
América Latina 34
17
Asia 15
8
Otros 6
0 20 40 60 80
%
2016 Promedio 2004-2014

capítulo 1
22 / 228
1.2.6. Cultura innovadora y Cooperación

Los principales factores que impulsan la cultura innovadora en las NEBTs son el
estilo de dirección, el trabajo en equipo, el fomento de la creatividad, la inteligencia
tecnológica y la capacitación del equipo.
La práctica totalidad de las NEBTs ha cooperado con algún tipo de socio. Los colabo-
radores que consideran más importantes son, por este orden, clientes, proveedores,
universidades y organismos públicos de investigación.
Figura 7. Cultura innovadora y cooperación
De donde surge la cultura innovadora

(2014)
Colaboración con agentes externos 25

14
Inteligencia tecnológica 52
44
Vigilancia tecnológica 22
38
Capacitación del equipo 48
40
Aprendizaje organizativo 22
9
Fluidez en la comunicación interna 28
29
El trabajo en equipo 65
73
El fomento de la creatividad 55
73
El estilo de dirección 82
62
0 25 50 75 100
%
2014 2012
Porcentaje de empresas que cooperan con diferentes tipos de socios

(2014)
Universidades u otros centros de enseñanza superior 12
14
Proveedores de equipos, material, componentes o software 22
16
Otras empresas de su mismo grupo (en su caso) 2
2
Organismos públicos de investigación 10
14
Consultores, laboratorios comerciales o institutos privados de I+D 5
7
Competidores u otras empresas del sector 2
2
32
Clientes 23
2
Centros tecnológicos 9
10
No coopera 14
0 10 20 30 40
%
2014 2012

capítulo 1
23 / 228
1.2.7. Financiación
El rango de necesidades de financiación comprendido entre 300.000 y un millón de
euros es el más habitual en las nuevas empresas tecnológicas y estas necesidades
se incrementan respecto a años anteriores. El aumento del capital social y la sub-
vención siguen siendo las fórmulas de financiación consideradas más adecuadas
aunque desde 2004, año en que era mencionada por más del 70% de las empre-
sas, la subvención ha perdido peso frente a otros instrumentos como los préstamos
participativos o el crowdfunding. Las menores posibilidades de acceso de mucha
empresas que no cuentan con tecnologías propias a subvenciones e instrumentos
públicos de financiación de la I+D+i explican en parte esta tendencia.
Figura 8. Necesidades y Fórmulas de financiación más adecuadas
Necesidades de financiación en euros Fórmulas de financiación más

(2016) adecuadas, en porcentaje de
empresas que las mencionan (2014)
8% 15%
Aumento del capital social 65
(incorporación
de nuevos inversores) 67
27% 11% 7%
11% 6% Financiación de la I+D+i 45
(créditos blandos asociados 48
a programas públicos)
32% 57
Subvención
65
39% 15
Otros 5
44% 0 25 50 75 100
%
2014 Promedio 2004-2012

Cero
Menos de 60.000 euros
Entre 300.000 y 600.000 euros
Entre 300.000 y 1.000.000 euros
Más de 1.000.000 euros
El gráfico circular compara los datos de 2016 (círculo externo) con el promedio de datos históricos desde 2004 (círculo interno).
1.2.8. Necesidades, obstáculos y demandas

Los factores cuya importancia en la evolución de la empresa y en el desarrollo de
innovaciones ha aumentado más desde 2004 son, por este orden, la comercialización
y búsqueda de clientes, la imagen de marca y la financiación externa.

capítulo 1
24 / 228
En 2014 el factor más relevante para las empresas sigue siendo la comercialización y
la búsqueda de clientes seguido de la financiación externa, la obtención de personal
cualificado técnico y la obtención de una imagen de marca sólida y de confianza.
Figura 9. Factores más relevantes para el desarrollo de innovaciones y la evolución
Influencia de estos factores en el desarrollo de innovaciones y en la evolución

de la empresa, entre 1 y 5 (2014)
Demanda actual de innovaciones 3,5

4,0
Mercado dominado por empresas consolidadas 2,8
3,6
Búsqueda de socios para la internacionalización 3,8
4,1
Imagen de marca y confianza ante terceros 4,3
3,6
Comercialización, búsqueda de clientes 4,6
4,3
Información sobre la evolución de la demanda 3,6
de bienes y servicios innovadores 4,0
Información sobre la tecnología 3,4
4,2
Información sobre los mercados, 3,9
competidores o proveedores 3,7
Búsqueda de socios para cooperar en la innovación 3,7
4,0
Personal cualificado de gestión 4,0
3,4
Personal cualificado técnico 4,3
4,0
Protección de la propiedad intelectual 3,2
y cesión de derechos de explotación 2,4
Disponibilidad de recursos tecnológicos y equipos 3,8
3,4
Coste de la innovación 3,8

4,0
Financiación externa 4,3

4,2
Recursos financieros propios 4,0

4,1
2,4
Espacio físico, emplazamiento 2,6
0 1 3 4 5
%
2014 Promedio 2004-2012

Se describen a continuación algunas diferencias por área tecnológica, por facturación

y por volumen inversión en I+D+i de las NEBTs.
Por área tecnológica:
• Las empresas del área de salud, biomedicina y agroalimentación valoran muy por
encima del resto la disponibilidad de recursos tecnológicos y equipos. También

capítulo 1
25 / 228
valoran especialmente la protección de la propiedad intelectual y el espacio físico;

y en menor medida que el resto, aspectos como la comercialización y búsqueda
de clientes o la disponibilidad de recursos financieros propios.
• Las empresas de energía y medioambiente son especialmente sensibles al coste

de la innovación y a la disponibilidad de los recursos financieros propios que les
permitan afrontarla, a la búsqueda de socios para cooperar en la generación de
innovaciones y a la demanda actual de estas innovaciones, especialmente cuando
los mercados están dominados por empresas consolidadas. También valoran es-
pecialmente el espacio físico y la cesión de derechos de explotación de patentes.
• Las empresas de ingeniería, sector aeroespacial y materiales valoran más que

otras la obtención de información sobre la tecnología, la protección de la propiedad
intelectual y la cesión de derechos de explotación de patentes e, igual que las de
energía y medioambiente, la disponibilidad de recursos financieros propios para
hacer frente al mayor coste de la innovación.
• Las empresas TIC son algo más sensibles que el resto a la importancia de la bús-
queda de clientes, algo menos sensibles al espacio físico y a la demanda actual de
innovaciones y mucho menos sensibles a la protección de la propiedad intelectual
y a la importancia de la protección y cesión de derechos de explotación.
Por lo que respecta al volumen de facturación, los factores que más importancia
pierden con el aumento de la facturación y especialmente cuando ésta supera los
300.000 euros son, por este orden, la capacidad de adaptación a la demanda de
innovaciones (pierde un 31% de importancia), la protección de la propiedad intelectual
(pierde un 29%), la disponibilidad de recursos financieros propios (28%), el espacio
físico (24%) y la búsqueda de socios para la internacionalización (23%).
El incremento de la inversión en I+D+i, especialmente cuando ésta supera los 100.000

euros, tiene relación directa con la pérdida de importancia de otro conjunto de facto-
res: la disponibilidad de espacio físico (este factor pierde un 22% de importancia), la
existencia de un mercado dominado por empresas consolidadas (18%), de recursos
financieros propios (17%), de personal cualificado de gestión (12%) y de información
sobre la evolución de la demanda de bienes y servicios innovadores (12%).

0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
Comercialización, búsqueda Comercialización, búsqueda
4,4
4,4
de clientes de clientes
Promedio
Personal cualificado técnico Personal cualificado técnico
Promedio
Financiación externa Financiación externa
4,3 4,3
4,3 4,3
Imagen de marca Imagen de marca

y confianza ante terceros y confianza ante terceros
Información sobre la tecnología Información sobre la tecnología
4,1 4,0
4,1 4,0
Salud-Biomedicina
Factura entre 60.000 y 300.000

Recursos financieros propios Recursos financieros propios
4,0
4,0
Búsqueda de socios para cooperar Búsqueda de socios para cooperar

en la innovación en la innovación

Coste de la innovación Coste de la innovación
3,9 3,9
3,9 3,9
Búsqueda de socios Búsqueda de socios
3,9
3,9
para la internacionalización para la internacionalización
No factura aún
Información sobre la evolución de la Información sobre la evolución de la
Energía y medio-ambiente
demanda de bienes y servicios innovadores demanda de bienes y servicios innovadores

Disponibilidad de recursos Disponibilidad de recursos
3,8 3,8
3,8 3,8
Factura más de 300.000

tecnológicos y equipos tecnológicos y equipos
Demanda actual de innovaciones Demanda actual de innovaciones
3,7
3,7
Información sobre los mercados, Información sobre los mercados,

competidores o proveedores competidores o proveedores
Personal cualificado de gestión Personal cualificado de gestión
3,7 3,6
3,7 3,6
Protección de la propiedad intelectual Protección de la propiedad intelectual

y cesión de derechos de explotación y cesión de derechos de explotación
de innovaciones (entre 1 y 5), por área tecnológica. Muestra 2004-2014
Figura 10. Factores que influyen en la evolución de la empresa y en el desarrollo
Mercado dominado Mercado dominado
3,5 3,2
3,5 3,2
de innovaciones (entre 1 y 5), por volumen de facturación. Muestra 2004-2014
por empresas consolidadas por empresas consolidadas

Materiales, aeroespacial e ingeniería
Factura menos de 60.000

Importancia de los siguientes factores en la evolución de la empresa y en el desarrollo
Espacio físico, emplazamiento Espacio físico, emplazamiento

2,5
2,6
Cesión de derechos de explotación Cesión de derechos de explotación
2,0
1,9
TIC
de patentes de patentes
de innovaciones, por área tecnológica, volumen de facturación e inversión en I+D+I
26 / 228
capítulo 1
capítulo 1
27 / 228
Figura 10. Factores que influyen en la evolución de la empresa y en el desarrollo

de innovaciones, por área tecnológica, volumen de facturación e inversión en
I+D+I (continuación)

de innovaciones (entre 1 y 5), por volumen de inversión en I+d+i. Muestra 2004-2014
5
4,4 4,3 4,3 4,1 4,0

2 4,0 3,9 3,9 3,9 3,8 3,8 3,7 3,7 3,6 3,5 3,2
2,5
1 2,0
0
Comercialización, búsqueda
de clientes
Personal cualificado técnico
Financiación externa
Imagen de marca
y confianza ante terceros
Información sobre la tecnología
Recursos financieros propios

Búsqueda de socios para cooperar
en la innovación
Coste de la innovación
Búsqueda de socios
para la internacionalización
Información sobre la evolución de la
demanda de bienes y servicios innovadores
Disponibilidad de recursos
tecnológicos y equipos
Demanda actual de innovaciones
Información sobre los mercados,
competidores o proveedores
Personal cualificado de gestión
Protección de la propiedad intelectual
y cesión de derechos de explotación
Mercado dominado
por empresas consolidadas
Espacio físico, emplazamiento
Cesión de derechos de explotación
de patentes
Promedio 1 - 10.000 10.000 - 50.000
50.000 - 100.000 Más de 100.000

Cuando se pregunta por los factores más relevantes para el éxito de la empresa,
el equipo humano ocupa la primera posición seguido del contenido innovador de
productos y servicios y de la relación con clientes, por encima de la financiación.
Finalmente, por lo que se refiere a las demandas de las empresas respecto al papel de
la Administraciones Públicas, la principal tendencia es el aumento de las demandas
de apoyo en la búsqueda de financiación que en 2016 mencionan dos tercios de las
empresas, por encima de la búsqueda de socios, de los servicios especializados y
de las infraestructuras de apoyo, que son mencionados aproximadamente por un
tercio de las NEBTs.
Otros servicios mencionados son: “Adquisiciones por empresas mayores que doten
de canal comercial y departamento desarrollo asentados”; “Ser demandantes de
innovación y valorar el producto fabricado en España”; “Mentoring a nivel comercial”;
“Reinversión de impuestos en la empresa”; “Compra pública, primeros contratos”.

capítulo 1
28 / 228
Figura 11. Factores para el éxito de la empresa y demandas de apoyo
Importancia de los siguientes factores para el éxito de la empresa,

entre 1 y 5 (2014)
Financiación 4,2
4,5
Relación con los clientes 4,6
4,6
Plan de empresa 3,2
3,6
Productos / servicios 4,6
4,6
Equipo humano 5,0
4,9
2,6
Otros 3,2
0 1 3 4 5
2014 2012
Áreas que deberían mejorarse en las Administraciones Públicas

para mejorar la innovación (2016)
35
Servicios de asesoramiento especializados
34,0
37
Búsqueda de socios 58,0
67
Apoyo en la búsqueda de financiación 52,0
33
Oferta de espacios/infraestructuras de apoyo 32,0
18
Otros 11,0
0 10 20 30 40 50 60 70
%
2016 Promedio 2012-2014
1.3. Conclusiones
La caracterización del comportamiento, resultados y necesidades de las NEBTs de
la Comunidad de Madrid muestra los siguientes hechos relevantes:
• La recuperación económica no se ha trasladado aún a las cifras de facturación, al

número de empleados por empresa o a las expectativas de crecimiento, que en
2016 se mantienen en valores mínimos de la serie histórica. La facturación prome-
dio por empleado se mantiene en los valores habituales desde 2004.
• La capacidad de subcontratación de la producción ha aumentado significativamen-

te. La actividad comercial, en cambio, es asumida cada vez con más intensidad por

capítulo 1
29 / 228
el equipo promotor, en parte debido al mayor peso del sector TIC y a los nuevos
canales de venta online.
• El nivel de propiedad sobre la tecnología utilizada aumenta en 2016. Prácticamente

la mitad de las empresas de la muestra tienen patentes o modelos de utilidad. Sin
embargo tanto la inversión inicial como las inversiones en I+D+i se mantienen en
niveles inferiores a los registrados diez años atrás. Los objetivos de la innovación
están relacionados sobre todo con la ampliación y la mejora de la gama actual de
productos y con la penetración en nuevos mercados.
• El aumento del capital social y la subvención siguen siendo las fórmulas de finan-
ciación consideradas más adecuadas aunque la subvención, difícil de conseguir
para una mayoría de NEBTs, ha perdido peso frente a otros instrumentos como
los préstamos participativos o el crowdfunding.
• Sigue aumentando el porcentaje de empresas tecnológicas que dirige sus pro-

ductos a los mercados internacionales desde sus primeros momentos de vida.
Estas “empresas de internacionalización acelerada” (ver más detalles en el capítulo
3) presentan un porcentaje de exportaciones sobre las ventas superior al 25%.
• El estilo de dirección, el trabajo en equipo y el fomento de la creatividad son los

factores más determinantes del alcance la cultura innovadora en las NEBTs. Prác-
ticamente todas estas empresas colaboran para innovar y lo hacen sobre todo
con clientes, proveedores, universidades y organismos públicos de investigación.
• El análisis de la importancia de diecisiete factores en la evolución de la empresa y

en el desarrollo de innovaciones permite observar que los factores que han ganado
más peso desde 2004 son, por este orden, la comercialización y búsqueda de
clientes (primero en valoración en el momento del análisis), la imagen de marca
(tercero) y la financiación externa (segundo).
• Algunas características de las NEBTs por área tecnológica son:
-- Las empresas del área de salud, biomedicina y agroalimentación valoran muy

por encima del resto la disponibilidad de recursos tecnológicos y equipos. Tam-
bién valoran especialmente la protección de la propiedad intelectual y el espacio
físico; y en menor medida que el resto, aspectos como la comercialización y
búsqueda de clientes o la disponibilidad de recursos financieros propios.
-- Las empresas de energía y medioambiente son especialmente sensibles al cos-

te de la innovación y a la disponibilidad de los recursos financieros propios que
les permitan afrontarla, a la búsqueda de socios para cooperar en la generación
de innovaciones y a la demanda actual de estas innovaciones, especialmente
cuando los mercados están dominados por empresas consolidadas. También
valoran especialmente el espacio físico y la cesión de derechos de explotación
de patentes.

capítulo 1
30 / 228
-- Las empresas del área “ingeniería, sector aeroespacial y materiales” valoran más
que otras la obtención de información sobre la tecnología, la protección de la
propiedad intelectual y la cesión de derechos de explotación de patentes e, igual
que las de energía y medioambiente, la disponibilidad de recursos financieros
propios para hacer frente al mayor coste de la innovación.
-- Las empresas TIC son algo más sensibles que el resto a la importancia de la
búsqueda de clientes, algo menos sensibles al espacio físico y a la demanda
actual de innovaciones y mucho menos sensibles a la protección de la propie-
dad intelectual y a la importancia de la protección y cesión de los derechos de
explotación.
• Con el aumento de la facturación pierden importancia factores como la capaci-

dad de adaptación a la demanda de innovaciones, la protección de la propiedad
intelectual, la disponibilidad de recursos financieros propios, el espacio físico o la
búsqueda de socios para la internacionalización.
• El incremento de la inversión en I+D+i tiene relación directa con la pérdida de

importancia de factores como la disponibilidad de espacio físico, la existencia de
un mercado dominado por empresas consolidadas o la existencia de recursos
financieros propios.
• El equipo humano sigue siendo el factor más relevante para el éxito de la empresa,
seguido por este orden del contenido innovador de productos y servicios, de la
relación con los clientes y de la financiación.
• Respecto a las demandas de apoyo por parte de las Administraciones Públicas,

aumenta la demanda de apoyo en la búsqueda de financiación, que en 2016 men-
cionan dos tercios de las empresas, por encima de la búsqueda de socios, de los
servicios especializados y de las infraestructuras de apoyo, que son mencionados
por un tercio de las NEBTs.

capítulo 2
Caracterización del fenómeno de la
internacionalización en las empresas de base
tecnológica de la Comunidad de Madrid
Autor
Carlos Javier Roch García
Ingeniero Senior en Técnicas Reunidas, S.A. Doctorando en el
Dpto. de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma
de Madrid
capítulo 2
Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las empresas de base tecnológica de la Comunidad de Madrid
32 / 228
2.1. Introducción
A partir de las investigaciones presentadas en los dos últimos monográficos sobre
NEBTs publicados por la Fundación madri+d (2010 y 2013) se pueden extraer dos
importantes conclusiones respecto al fenómeno de la internacionalización en este
tipo de empresas:
• Se ha producido un aumento significativo en la tasa de NEBTs que venden sus

productos y/o servicios en el exterior, posiblemente motivado por la reducción
de la demanda interna (Díaz, 2013) debido a la crisis económica de nuestro país.
• Comparativamente, como consecuencia del mayor grado de competitividad de

sus productos y servicios, esta tendencia de aumento de las exportaciones es
mucho más acusada en las NEBTs y EBTs1 que en las empresas innovadoras y,
más aún, que en las empresas no innovadoras, tal como lo demuestran los datos
del Instituto Nacional de Estadística (INE) (Souto, 2012).
En este capítulo se van a presentar los resultados de una investigación empírica que
se ha realizado con el fin de mejorar nuestra comprensión sobre el creciente fenómeno
de la internacionalización en las empresas de base tecnológica de la Comunidad de
Madrid. Los resultados y conclusiones obtenidos en este estudio son muy posible-
mente extrapolables al resto de empresas tecnológicas españolas al estar someti-
das todas ellas a los mismos condicionamientos del mercado doméstico (demanda
interna, legislación,...).
2.2. Objetivos y diseño de la investigación

Con la realización de esta investigación empírica se ha pretendido caracterizar el
fenómeno de la internacionalización en las empresas de base tecnológica de la Comu-
nidad de Madrid, tratando de obtener una imagen general de la casuística existente
a este respecto a partir del análisis de una serie de magnitudes predefinidas del
fenómeno objeto de estudio sobre una muestra de estas empresas. Con tal fin, se
ha considerado la utilización de una metodología cuantitativa basada en encuesta
como la estrategia de investigación más oportuna.
El análisis de los resultados de esta investigación se ha dividido en dos partes debido

a las diferencias que presentan estas empresas en función de su grado de antigüe-
dad, considerándose por una parte a las empresas de base tecnológica de muy
reciente creación (NEBTs), con una antigüedad no superior a tres años y medio y,
por tanto, en su fase más incipiente de desarrollo, y por otra parte a las empresas
1. Dentro de las empresas de base tecnológica, y atendiendo a su grado de antigüedad, se va a diferenciar

entre Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBTs), que tienen una antigüedad igual o inferior a tres años y
medio, y Empresas de Base Tecnológica (EBTs), que tienen una antigüedad igual o superior a cuatro años.

capítulo 2
33 / 228
de base tecnológica de entre 4 y 15 años de antigüedad (EBTs), que presentan un

mayor grado de experiencia y madurez, pudiendo estar perfectamente consolidadas
en sus respectivos mercados.
Así, se ha dividido esta investigación en las siguientes dos partes:
• Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las NEBTs de la Comu-

nidad de Madrid. En este estudio se ha analizado el fenómeno de la internaciona-
lización en las empresas de base tecnológica de muy reciente creación, con una
antigüedad no superior a tres años y medio y, por tanto, en su fase más incipiente
de desarrollo.
• Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las EBTs de la Comu-

nidad de Madrid. En este estudio se ha analizado el fenómeno de la internaciona-
lización en las empresas de base tecnológica de entre 4 y 15 años de antigüedad,
con un mayor grado de experiencia y madurez y, por tanto, pudiendo estar per-
fectamente consolidadas en sus respectivos mercados.
Las magnitudes analizadas en esta investigación permiten dar respuesta a las siguien-
tes cuestiones:
• Características generales de las empresas de base tecnológica de la Comunidad

de Madrid que están internacionalizadas.
• Tipo y grado de internacionalización de las empresas de base tecnológica de la

Comunidad de Madrid.
• Proceso seguido por estas empresas en su internacionalización, teniendo en cuen-

ta los aspectos que la motivaron y las dificultades encontradas en dicho proceso.
Se enumeran a continuación las características concretas de las empresas objeto

de este estudio:
• Originadas y localizadas en la Comunidad de Madrid.
• Base tecnológica.
• Antigüedad:
-- NEBTs: Menor o igual a 3 años y medio.
-- EBTs: Entre 4 y 15 años2.
• Internacionalizadas (venden sus productos y/o servicios en varios países).
• Propiedad independiente en sus orígenes (con el paso del tiempo pueden llegar a
estar participadas por inversores o empresas externas).
2. Se ha limitado la antigüedad a 15 años debido a que la base de datos de la Fundación madri+d se remonta a
esa antigüedad.

capítulo 2
34 / 228
2.3. Marco conceptual

Se presenta a continuación una serie de conceptos básicos relativos al fenómeno
de la internacionalización, necesarios para poder alcanzar una buena comprensión
sobre los resultados y conclusiones de este estudio.
El término “internacionalización de la empresa” hace referencia a la ampliación del

ámbito de actuación de la empresa más allá de las fronteras de su país de origen,
pudiendo abarcar no solamente la realización de actividades comerciales con otros
países sino también la realización de cualquier otra actividad de la cadena de valor
de la empresa (I+D, aprovisionamiento, producción,...). De esta forma, las empresas
que se internacionalizan pueden acceder a nuevos clientes y factores de producción
que no están al alcance de las empresas que sólo operan en el mercado doméstico.
La internacionalización de la empresa puede adquirir las siguientes formas:
• Empresa exportadora.
La empresa concentra todas sus actividades en el país de origen, comercializando

sus productos y/o servicios en al menos un mercado exterior.
• Empresa multinacional.
La empresa ha realizado inversión directa en el exterior, teniendo activos y em-

pleados en más de un país y, por tanto, realizando actividades de la cadena de
valor en más de un país (I+D, aprovisionamiento, producción, marketing, ventas,
distribución, logística, soporte al cliente, mantenimiento,...).
• Otras formas de penetrar los mercados exteriores basadas en distintos tipos

de cooperación o modos contractuales: licencias, franquicias, contratos de
gestión, etc.
Un elemento indiscutiblemente asociado a la empresa multinacional es el de las

implantaciones en el exterior, filiales exteriores o subsidiarias, y la relación de éstas
con la empresa matriz. Pla y León (2004) definen la filial exterior como aquella unidad
perteneciente a una empresa multinacional que agrupa actividades generadoras de
valor añadido en el exterior. Según Dunning (1977, 1992), las empresas multinaciona-
les constan de una empresa matriz localizada en el país origen que realiza inversión
directa en el exterior, dando lugar a diferentes unidades empresariales localizadas
en distintas naciones (países receptores de la inversión) denominadas subsidiarias
de la primera.
El término “empresa globalizada” hace referencia a un comportamiento de interna-

cionalización amplificado de la empresa multinacional. Tal como afirman Pla y León
(2004), una empresa globalizada será una empresa multinacional con una presencia
significativa en todo el mundo. De acuerdo con estas matizaciones, una empresa
está globalizada cuando sus activos están dispersos por el mundo, sus ventas se

capítulo 2
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reparten igualmente a lo largo y ancho del planeta, e incluso su base de capital está
repartida entre inversores de distintas nacionalidades. Esta presencia mundial no tiene
por qué ser en “todo el mundo” en sentido literal, pero sí al menos en los principales
mercados mundiales.
El grado de internacionalización de una empresa se puede medir mediante el uso de

diferentes indicadores, entre los que se pueden destacar:
• Para cualquier tipo de empresa internacionalizada (exportadora, multinacional,...):
-- Facturación internacional relativa (facturación exterior / facturación total).
-- Número de países en los que opera la empresa.
-- Áreas geográficas en las que opera la empresa.
• Para el caso específico de las empresas multinacionales:
-- Número de filiales que tiene la empresa.
-- Alcance del valor añadido generado por las filiales de la empresa (I+D, aprovi-
sionamiento, producción, marketing, ventas, distribución, logística, soporte al
cliente, mantenimiento,...).
-- Proporción de empleados localizados en el exterior (empleados en el exterior

/ empleados totales).
-- Proporción de activos en el exterior (activos exteriores / activos totales).
Todos estos indicadores son simples, es decir, miden una única dimensión del
fenómeno de la internacionalización. Entre los indicadores agregados o complejos,
construidos a partir de varios indicadores simples, se puede destacar el “Índice de
Transnacionalidad” (ITN), un indicador utilizado en la actualidad para medir el grado
de implantación multinacional de las empresas. Este indicador fue utilizado por pri-
mera vez en el informe sobre comercio y desarrollo “World Investment Report 2002”
publicado por la conferencia de las naciones unidas. El ITN se obtiene como la media
aritmética de los siguientes tres ratios simples: facturación internacional relativa, pro-
porción de empleados localizados en el exterior y proporción de activos en el exterior.
Respecto al tipo de proceso seguido por la empresa en su internacionalización, se

puede diferenciar entre:
• Proceso de internacionalización gradual.
La empresa se internacionaliza de forma gradual, después de haberse establecido

y posicionado en su mercado doméstico, incrementando su compromiso con
los mercados exteriores conforme va ganando experiencia y conocimiento sobre
dichos mercados.

capítulo 2
36 / 228
• Proceso de internacionalización acelerada.
La empresa se internacionaliza justo desde su nacimiento o muy poco tiempo

después (en todo caso, dentro de sus primeros tres años de existencia), buscando
su ventaja competitiva usando recursos y/o vendiendo sus productos y/o servicios
en varios países extranjeros, teniendo una facturación exterior superior al 25%
de su facturación total. Dentro de este tipo de proceso de internacionalización
quedan excluidas aquellas empresas que hayan tenido una experiencia previa en
el mercado (spin-offs corporativos, etc.), ya que en ellas se habrá producido la
internacionalización de una forma gradual, es decir, mediante procesos de apren-
dizaje más dilatados.
A las empresas que siguen un proceso de internacionalización acelerada se les suele

denominar como “nuevas empresas internacionales”, “empresas de rápida interna-
cionalización” o “empresas de internacionalización acelerada”, proviniendo de las
expresiones en inglés “Born Global Firms” o “International New Ventures”. En el Ane-
xo 3 se incluye una descripción detallada de este tipo de empresas.
Entre las dificultades que suelen encontrar las empresas en su proceso de interna-
cionalización se puede destacar los siguientes aspectos:
• Diferencias culturales, legales, de idioma, etc.
• Trabas legales a la entrada en mercados exteriores (exportación y/o implantación

de filiales).
• Falta de experiencia y/o conocimientos sobre internacionalización.
• Desconocimiento del mercado exterior.
• Búsqueda de información y aprendizaje sobre el mercado exterior.
• Búsqueda de socios y/o establecimiento de relaciones en el exterior.
• Recursos financieros.
• Recursos humanos (personal cualificado,...).
• Aspectos organizativos (procedimientos, sistemas de gestión,...).
Por último, es interesante constatar las principales motivaciones que suelen tener las
empresas para internacionalizarse:
• Aspectos externos a la empresa que pueden motivar su internacionalización:
-- Mercado doméstico pequeño y/o que presenta pocas oportunidades (estan-

cado o en recesión, con gran competencia,...).
-- Mercado exterior grande y/o que presenta buenas oportunidades (más rentable,
en expansión, con ventajas de localización (menores costes, acceso a recur-
sos,...), con clientes importantes que demandan los productos y/o servicios
de la empresa, etc.).

capítulo 2
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-- Interés mostrado por los productos y/o servicios de la empresa por parte de
consumidores localizados en mercados exteriores.
-- Acceso a financiación internacional.
-- Implantación en el exterior de clientes del mercado doméstico.
-- Implantación en el exterior de competidores del país de origen.
-- Apoyo de las instituciones públicas del país de origen para la internacionaliza-

ción de las empresas.
• Aspectos internos de la empresa que pueden motivar su internacionalización:
-- Procedencia o experiencia internacional de las empresas externas que tienen

participaciones de la empresa (inversores de capital riesgo, etc.).
-- Fundador y/o equipo directivo con experiencia previa en el mismo sector de

actividad de la empresa.
-- Fundador y/o equipo directivo con experiencia internacional previa, capacidades

interculturales (dominio del inglés y/u otros idiomas, haber vivido en el extran-
jero,...), conocimientos sobre los mercados exteriores, etc.
-- Fundador y/o equipo directivo con una visión o mentalidad global.
-- Fundador y/o equipo directivo con gran tolerancia al riesgo y gran capacidad
de aprendizaje.
-- Compromiso de la dirección de la empresa con la internacionalización o con

ciertos objetivos estratégicos relacionados con la misma (crecimiento, dismi-
nución del riesgo de mercado, obtención de economías de escala, aprove-
chamiento de ventajas de localización en otros países (disminución de costes,
aprovechamiento de recursos,...), mejorar la imagen de la empresa, etc.).
-- La empresa dispone de redes sociales y/o de negocios (pertenencia a asocia-

ciones, alianzas o acuerdos de cooperación,...) que facilitan la detección de
oportunidades en el exterior, el aprendizaje sobre los mercados exteriores, el
aprovechamiento de recursos para la expansión internacional, el desarrollo de
actividades en el exterior, etc.
-- La empresa suministra productos y/o servicios muy diferenciados y/o que pre-
sentan importantes ventajas en costes.
-- La empresa está muy especializada o centrada en un pequeño nicho de mer-

cado.
-- Los productos y/o servicios que suministra la empresa presentan unos costes
de transporte muy bajos (tecnologías de la información y comunicaciones, ba-
sados en intangibles,...).
-- Los productos y/o servicios que suministra la empresa tienen un ciclo de vida
corto.

capítulo 2
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2.4. Resultados de la investigación

Se presentan a continuación los resultados obtenidos de la encuesta sobre inter-
nacionalización enviada por la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de la
Fundación madri+d en septiembre de 2014 a los colectivos de NEBTs y EBTs de la
Los resultados mostrados se han extraído a partir del análisis de las respuestas obte-
nidas a esta encuesta: 13 respuestas de NEBTs internacionalizadas y 25 respuestas
de EBTs internacionalizadas.
2.4.1. Caracterización del fenómeno de la internacionalización

en las NEBTS de la Comunidad de Madrid
Porcentaje de NEBTs internacionalizadas
El 43% de las NEBTs de la Comunidad de Madrid están internacionalizadas, es decir,

venden sus productos y/o servicios en los mercados exteriores. Esta cifra es prác-
ticamente igual a la cifra obtenida en la última encuesta realizada por la Fundación
madri+d en 2012 con el fin de caracterizar a las NEBTs de la Comunidad de Madrid
(41%), y bastante superior a la cifra obtenida en la encuesta anteriormente realizada
en el año 2010 (22%).
Características generales de las NEBTs internacionalizadas
Origen
El 69% de las NEBTs internacionalizadas se ha originado a partir del esfuerzo empren-

dedor de una o más personas sin ayuda de las organizaciones a las que pertenecían
anteriormente. El 23% ha tenido su origen en la universidad y el 8% restante en otros
organismos públicos de I+D (centros tecnológicos, parques científicos,...).
Se puede constatar, por tanto, que casi una tercera parte de estas empresas (31%)
se ha originado a partir de las instituciones públicas de I+D (universidad, centros
tecnológicos, parques científicos,...).

capítulo 2
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Figura 12. Origen de las NEBTs internacionalizadas
23%
Universidad
Organismo público de I+D
Esfuerzo emprendedor de una

8% o más personas, sin ayuda
de las organizaciones
a las que pertenecían anteriormente
69%
Propiedad
De acuerdo con la propia definición de NEBT, en todas las NEBTs internacionalizadas

los fundadores mantienen el control de sus empresas.
El 85% de las NEBTs internacionalizadas son empresas de propiedad independiente,

es decir, los fundadores poseen el 100% de las acciones y, por tanto, mantienen un
control total. El 15% restante de estas empresas están participadas por inversores
o empresas externas que en conjunto tienen una participación inferior al 50% de las
acciones, por lo que los fundadores siguen manteniendo el control.
Figura 13. Propiedad de las NEBTs internacionalizadas
15%
85%
Propiedad independiente
Participadas por otras empresas que tienen

en conjunto una participación inferior al 50%
(los fundadores siguen manteniendo el control)

capítulo 2
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Naturaleza de la actividad económica
El 62% de las NEBTs internacionalizadas desarrolla, produce y vende productos (equi-

pos, componentes, aplicaciones informáticas, etc). El 38% restante realiza sus activi-
dades dentro del sector servicios, es decir, desarrolla y presta servicios a sus clientes.
Figura 14. Naturaleza de la actividad económica de las NEBTs internacionalizadas
38%
Empresas de producción
Empresas de servicios
62%
Sector de actividad
El 39% de las NEBTs internacionalizadas desarrolla sus actividades dentro del sector
de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). El 31% desarrolla sus
actividades en los sectores de “ingeniería, materiales, aeronáutica y aeroespacial”, el
15% en los sectores de “biotecnología, agroalimentación y salud” y, por último, el 15%
restante desarrolla sus actividades en los sectores de “energía y medioambiente”.
Figura 15. Sectores de actividad de las NEBTs internacionalizadas
31%
39%
Tecnologías de la información
y comunicaciones (TIC)
Biotecnología, agroalimentación y salud
Energía y medioambiente
Ingeniería, materiales, aeronáutica,

aeroespacial
15%
Fuente: Elaboración propia. 15%

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Facturación total en 2013
El 46% de las NEBTs internacionalizadas tuvo unas ventas totales en 2013 inferiores a
60.000 euros. El 31% de estas empresas tuvo una facturación total de entre 60.000 y
300.000 euros, el 15% tuvo unas ventas totales de entre 300.000 y 1 millón de euros,
y, por último, solamente una de estas empresas (8%) tuvo una facturación total en
2013 superior a 1 millón de euros.
Tal como se puede observar, la mayoría de estas empresas (77%) tuvo una facturación
total inferior a 300.000 euros en 2013.
Figura 16. Facturación total en 2013 de las NEBTs internacionalizadas
8%
46%
15%
Inferior a 60.000 euros
Entre 60.000 y 300.000 euros
Entre 300.000 y 1 millón de euros
Más de 1 millón de euros
31%

capítulo 2
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Número de empleados a finales de 2013
La práctica totalidad de las NEBTs internacionalizadas tenía un número inferior o igual

a 10 empleados a finales de 2013. Solamente una de estas empresas (8%) tenía
más de diez empleados a finales de 2013, concretamente entre 31 y 40 empleados.
Figura 17. Número de empleados a finales de 2013 en las NEBTs internacionalizadas
8%
92%
Hasta 10 empleados
Entre 31 y 40 empleados
Tipo y grado de internacionalización
Tipo de internacionalización
El 69% de las NEBTs internacionalizadas son empresas exportadoras, es decir, con-

centran todas sus actividades en la Comunidad de Madrid, comercializando sus
productos y/o servicios en al menos un mercado exterior (país extranjero) aparte del
mercado nacional.
Solamente una de las empresas analizadas (8%) es una empresa multinacional, es

decir, ha realizado inversión directa en el exterior, disponiendo de filiales en el extran-
jero y, por tanto, de activos y empleados fuera de España que realizan diversas
actividades de la cadena de valor.
Por último, el 23% de las NEBTs internacionalizadas utiliza otras formas de penetrar
los mercados exteriores basadas en distintos tipos de cooperación o modos con-
tractuales: licencias, franquicias, contratos de gestión, etc.

capítulo 2
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Figura 18. Tipo de internacionalización en las NEBTs
23%
69%
Empresa exportadora
Empresa multinacional
Otras formas de penetrar los mercados

8% exteriores (licencias, franquicias,
contratos de gestión, etc.)
Grado de internacionalización
Facturación internacional relativa en 2013
Respecto a la facturación internacional relativa (facturación exterior / facturación total)

en 2013 de las NEBTs internacionalizadas, se puede constatar lo siguiente:
• Una tercera parte de estas empresas tiene una facturación exterior igual o mayor
al 75% de su facturación total.
• El 23% de estas empresas tiene una facturación exterior de entre el 50 y el 74%

de su facturación total.
• El 8% de estas empresas (una de las empresas analizadas) tiene una facturación

exterior de entre el 25 y el 49% de su facturación total.
• Otra tercera parte de estas empresas tiene una facturación exterior inferior al 25%
Tal como se puede observar, más de la mitad de estas empresas (57%) tienen una
facturación exterior igual o superior al 50% de su facturación total.

capítulo 2
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Figura 19. Facturación internacional relativa en 2013
Facturación internacional relativa < 25% 34
25% Facturación internacional relativa < 50% 8
Facturación internacional relativa 75% 34
0 8 16 24 32 40
%
Número de países, aparte de España, en los que las NEBTs internacionalizadas vendieron
sus productos y/o servicios en 2013
En el año 2013 la mayoría de las NEBTs internacionalizadas (84%) vendió sus pro-
ductos y/o servicios en un número de entre uno y cinco países aparte del mercado
nacional. Una de estas empresas (8%) realizó sus ventas en un número de entre
seis y quince países aparte del mercado doméstico, y la última restante vendió sus
productos y/o servicios en más de treinta países.
Figura 20. Número de países, aparte de España, en los que las NEBTs internacionalizadas
vendieron sus productos y/o servicios en 2013
8%
0%
8% 84%
Menos de 6 países
Entre 6 y 15 países
Entre 16 y 30 países (0%)
Más de 30 países

capítulo 2
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Áreas geográficas en las que las NEBTs internacionalizadas vendieron sus productos y/o
servicios en 2013
En el año 2013 el 77% de las NEBTs internacionalizadas vendió sus productos y/o
servicios en países de la Unión Europea. El 62% realizó ventas en EEUU y el 54%
vendió sus productos y/o servicios en países de América Latina. Por último, el 46%
realizó ventas en países asiáticos y solamente una de las empresas analizadas (8%)
vendió sus productos y/o servicios en otros países distintos a los anteriores.
Figura 21. Áreas geográficas en las que las NEBTs internacionalizadas vendieron sus
productos y/o servicios en 2013
Otros 8
Asia 46
EEUU 62
América Latina 54
UE 77
0 20 40 60 80 100
%
Proceso de internacionalización: Tipos, motivaciones y dificultades

encontradas
Tipos de procesos de internacionalización seguidos por las NEBTs
El 58% de las NEBTs internacionalizadas se ha internacionalizado de forma acelerada,

es decir, justo desde su nacimiento o muy poco tiempo después (en todo caso, dentro
de sus primeros tres años de existencia), vendiendo sus productos y/o servicios en
varios países extranjeros y con una facturación exterior superior al 25% de su factu-
ración total. Dentro de este tipo de proceso de internacionalización quedan excluidas
aquellas empresas con una experiencia previa en el mercado (spin-offs corporativos,
etc.), ya que en ellas se habrá producido la internacionalización de una forma gradual,
es decir, mediante procesos de aprendizaje más dilatados.

capítulo 2
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El resto de NEBTs internacionalizadas (42%), por el contrario, ha seguido un proceso

de internacionalización de tipo gradual.
Figura 22. Tipos de procesos de internacionalización seguidos por las NEBTs
58%
42%
Internacionalización de forma gradual
Internacionalización acelerada
Teniendo en cuenta que el 43% de las NEBTs de la Comunidad de Madrid están

internacionalizadas, y que el 58% de estas empresas ha seguido un proceso de
internacionalización de tipo acelerado, se puede deducir que el 25% de las NEBTs
de la Comunidad de Madrid son nuevas empresas internacionales o empresas de
internacionalización acelerada (en inglés: Born Global Firms o International New
Ventures).
En la actualidad no se dispone prácticamente de investigaciones empíricas que

muestren cuál es el porcentaje de empresas españolas de todo tipo (empresas de
base tecnológica, empresas innovadoras y empresas no innovadoras) que se inter-
nacionalizan de forma acelerada. En la investigación realizada por Prior, Rialp-Criado,
Rialp-Criado y Urbano (2013) se puede observar cómo de un total de 12.271 nuevas
empresas españolas de todo tipo analizadas por estos autores, fundadas entre 2008
y 2009 en veintiséis sectores de actividad (según la CNAE), solamente 151 de ellas
se internacionalizaron de forma acelerada, es decir, el 1,2% del total. A pesar de
que este porcentaje (1,2%) corresponde a empresas fundadas entre 2008 y 2009,
y el porcentaje obtenido en la presente investigación (25%) corresponde a NEBTs
fundadas entre 2011 y 2014, se puede constatar la gran diferencia existente en el
porcentaje de empresas que se internacionalizan de forma acelerada dependiendo
de si éstas son sólo de base tecnológica o de cualquier tipo.
Aspectos que motivaron la internacionalización de las NEBTs
En lo que respecta a los aspectos que han motivado o influido positivamente para la
internacionalización de estas empresas, hay que tener en cuenta que éstos pueden
ser externos a la propia empresa o, por el contrario, internos de la misma.

capítulo 2
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En la parte baja de la figura siguiente se muestran cuatro aspectos externos y, a con-

tinuación, más arriba, seis aspectos internos que pueden haber motivado o influido
positivamente para la internacionalización de las NEBTs.
Figura 23. Aspectos que motivaron la internacionalización de las NEBTs
¿En qué medida los aspectos mostrados motivaron la internacionalización

de las NEBTs?
Los productos/servicios que suministra la empresa

presentan unos costes de transporte muy bajos
(tecnologías de la información y comunicaciones,
basados en intangibles, ...)
La empresa está muy especializada o centrada

en un pequeño nicho de mercado
La empresa suministra productos/servicios muy

diferenciados y/o que presentan importantes
ventajas en costes
La empresa dispone de redes sociales y/o
de negocios que facilitan la detección
de oportunidades en el exterior, el aprendizaje
sobre los mercados exteriores, el desarrollo
de actividades en el exterior, etc.
Fundador con mentalidad global, experiencia
internacional previa, capacidades interculturales,
conocimientos sobre mercados exteriores,…
Procedencia o experiencia internacional

de las empresas externas que tienen participaciones
de la empresa (inversores de capital riesgo, etc.)
Apoyo de las instituciones públicas del país

de origen para la internacionalización de las empresas
Implantación en el exterior de clientes

del mercado doméstico
Mercado exterior grande y/o que presenta

buenas oportunidades
Mercado doméstico pequeño y/o que

presenta pocas oportunidades
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Mucho Bastante Moderadamente Un poco No No aplica
Tal como puede observarse en esta figura:
• Los principales aspectos externos que han motivado la internacionalización de

estas empresas han sido la existencia de un mercado doméstico pequeño y/o
que presenta pocas oportunidades (estancado o en recesión, con gran competen-
cia,...) junto con la existencia de mercados exteriores grandes y/o que presentan

capítulo 2
48 / 228
buenas oportunidades (más rentables, en expansión, con ventajas de localización

(menores costes, acceso a recursos,...), etc.).
• Los principales aspectos internos que han motivado la internacionalización de

estas empresas han sido el hecho de que éstas suministran productos y/o servi-
cios muy diferenciados y/o que presentan importantes ventajas en costes, y la
existencia de un fundador y/o equipo directivo con una visión o mentalidad global,
experiencia internacional previa, capacidades interculturales (dominio del inglés y/u
otros idiomas, haber vivido en el extranjero,...), conocimientos sobre los mercados
exteriores, etc.
Por último, cabe destacar el escaso impacto que ha tenido para estas empresas el
apoyo de las instituciones públicas con el fin de motivarlas o influirlas positivamente
para su internacionalización.
Dificultades encontradas por las NEBTs en sus procesos de internacionalización
Tal como puede observarse en la figura siguiente, la principal dificultad encontrada

por las NEBTs en sus procesos de internacionalización tiene que ver con los recur-
sos financieros necesarios para llevar a cabo dichos procesos. También, en menor
medida, encuentran dificultades relacionadas con la búsqueda de información y el
aprendizaje sobre los mercados exteriores, la búsqueda de socios y/o el estable-
cimiento de relaciones en el exterior, los aspectos organizativos (procedimientos,
sistemas de gestión,...), etc.

capítulo 2
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Figura 24. Dificultades encontradas por las NEBTs en sus procesos

de internacionalización
¿En qué medida los aspectos mostrados supusieron una dificultad

para la internacionalización de las NEBTs?
Aspectos organizativos (procedimientos,

sistemas de gestión...)
Recursos humanos (personal cualificado, ...)
Recursos financieros
Búsqueda de socios y/o establecimiento

de relaciones en el exterior
Búsqueda de información y aprendizaje

sobre el mercado exterior
Desconocimiento del mercado exterior
Falta de experiencia y/o conocimientos

sobre internacionalización
Trabas legales a la entrada en mercados exteriores

(exportación y/o implantación de filiales)
Diferencias culturales, legales, de idioma, etc.
0 1 2 3 4 5

capítulo 2
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2.4.2. Caracterización del fenómeno de la internacionalización

en las EBTS de la Comunidad de Madrid
Porcentaje de EBTs internacionalizadas
El 64,7% de las EBTs de la Comunidad de Madrid están internacionalizadas, es decir,

venden sus productos y/o servicios en los mercados exteriores. Este porcentaje es
bastante superior al porcentaje del 41,6% de EBTs españolas que estaban interna-
cionalizadas en el período 2008-2010 (Souto (2012), a partir de los datos del INE).
Características generales de las EBTs internacionalizadas
Origen
El 56% de las EBTs internacionalizadas se ha originado a partir del esfuerzo empren-

dedor de una o más personas sin ayuda de las organizaciones a las que pertenecían
anteriormente. El 28% ha tenido su origen en la universidad y el 16% restante en otros
organismos públicos de I+D (centros tecnológicos, parques científicos,...).
Se puede constatar, por tanto, la importante contribución de las instituciones públicas

en la creación de este tipo de empresas: el 44% de estas empresas se ha originado
a partir de la universidad y otros organismos públicos de I+D.
Figura 25. Origen de las EBTs internacionalizadas
56%
28%
Universidad
Organismo público I+D
Esfuerzo emprendedor de una

o más personas, sin ayuda
de las organizaciones
a las que pertenecían anteriormente
16%
Propiedad
Prácticamente la mitad de estas empresas (48%) están participadas por inversores

o empresas externas que en conjunto tienen una participación inferior al 50% de las
acciones, por lo que los fundadores siguen manteniendo el control. El 28% de estas
empresas están participadas por inversores o empresas externas que en conjunto

capítulo 2
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tienen una participación igual o superior al 50% de las acciones, por lo que los fun-
dadores ya no mantienen el control. Por último, el 24% restante son de propiedad
independiente, es decir, los fundadores poseen el 100% de las acciones y, por tanto,
mantienen un control total.
Tal como se puede observar, aunque el 76% de las EBTs internacionalizadas están
participadas por inversores o empresas externas, los fundadores siguen manteniendo
el control en el 72% del total de estas empresas: empresas de propiedad indepen-
diente (24%) y empresas participadas por inversores o empresas externas que tienen
una participación conjunta inferior al 50% de las acciones (48%).
Figura 26. Propiedad de las EBTs internacionalizadas
28%
24%
Propiedad independiente
Participadas por otras empresas

que tienen en conjunto una participación
inferior al 50% (los fundadores siguen
manteniendo el control)
Participadas por otras empresas

que tienen en conjunto una participación
48% igual o superior al 50% (los fundadores
ya no mantienen el control)
Experiencia internacional de los inversores o empresas externas partícipes
En el 64% de las EBTs internacionalizadas que están participadas por inversores o

empresas externas al menos uno de estos agentes tiene experiencia internacional. En
el resto de EBTs internacionalizadas que están participadas por inversores o empresas
externas estos agentes no tienen experiencia internacional.
Teniendo en cuenta el porcentaje de EBTs internacionalizadas que están participadas

por inversores o empresas externas (76%), y que en el 64% de estos casos al menos
uno de estos agentes tiene experiencia internacional, se puede deducir que casi la
mitad (49%) de las EBTs internacionalizadas están participadas por inversores o
empresas externas que tienen experiencia internacional.

capítulo 2
52 / 228
Figura 27. Experiencia internacional de los inversores o empresas externas que tienen
participaciones en las EBTs internacionalizadas
64%
36%
Las empresas partícipes no tienen

experincia internacional
Al menos una de las empresas partícipes

tiene experiencia internacional
Naturaleza de la actividad económica
El 64% de las EBTs internacionalizadas realiza sus actividades dentro del sector servi-
cios, es decir, desarrolla y presta servicios a sus clientes. El 20% desarrolla, produce y
vende productos (productos, equipos, componentes, aplicaciones informáticas, etc.)
y el 16% restante desarrolla, produce y suministra productos y servicios.
Figura 28. Naturaleza de la actividad económica de las EBTs internacionalizadas
16%
20%
Empresas de producción
Empresas de servicios
Empresas de producción y servicios
64%
Sector de actividad
El 64% de las EBTs internacionalizadas desarrolla sus actividades dentro del sector
de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). El resto de estas
empresas desarrolla sus actividades en los sectores de “biotecnología, agroalimen-
tación y salud”, “energía y medioambiente” e “ingeniería, materiales, aeronáutica y
aeroespacial”, en los tres casos con un porcentaje de ocurrencia del 12%.

capítulo 2
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Figura 29. Sectores de actividad de las EBTs internacionalizadas
12%
64%
12%
Tecnologías de la información
y comunicaciones (TIC)
Biotecnología, agroalimentación y salud
Energía y medioambiente
Ingeniería, materiales, aeronáutica,

12%
aeroespacial
Facturación total en 2013
El 64% de las EBTs internacionalizadas tuvo unas ventas totales inferiores a 1 millón
de euros en 2013. El 16% de estas empresas tuvo una facturación total de entre 1 y
3 millones de euros, y el 20% restante tuvo unas ventas totales de entre 3 y 6 millones
de euros. Por tanto, la mayoría de estas empresas (80%) tuvo una facturación total
inferior a 3 millones de euros en 2013.
Teniendo en cuenta que se entiende por PYME aquella empresa que tiene unas ventas
anuales inferiores a 50 millones de euros (según la normativa española y la comisión euro-
pea), se puede constatar que todas las EBTs internacionalizadas analizadas son PYMEs.
Figura 30. Facturación total en 2013 de las EBTs internacionalizadas
20%
64%
Inferior a 1 millón de euros
Entre 1 y 3 millones de euros
Entre 3 y 6 millones de euros
16%

capítulo 2
54 / 228
Número de empleados a finales de 2013
El 60% de las EBTs internacionalizadas tenía un número inferior o igual a 10 emplea-

dos a finales de 2013. El 32% de estas empresas tenía entre 11 y 20 empleados, y
solamente dos de las empresas analizadas (4% y 4%) tenían entre 31 y 50 empleados.
Por tanto, la gran mayoría de estas empresas (92%) tenía menos de 21 empleados
a finales de 2013.
Figura 31. Número de empleados a finales de 2013 en las EBTs internacionalizadas
4%
4%
0%
60%
32%
Hasta 10 empleados
Tipo y grado de internacionalización
Tipo de internacionalización
El 52% de las EBTs internacionalizadas son empresas exportadoras, es decir, con-

centran todas sus actividades en la Comunidad de Madrid, comercializando sus
productos y/o servicios en al menos un mercado exterior (país extranjero) aparte del
mercado nacional.
El 20% de las EBTs internacionalizadas son empresas multinacionales, es decir, son

empresas que han realizado inversión directa en el exterior, disponiendo de filiales en
el extranjero y, por tanto, de activos y empleados fuera de España que realizan diver-
sas actividades de la cadena de valor (I+D, aprovisionamiento, producción, marketing,
ventas, distribución, logística, soporte al cliente, mantenimiento,...).
Por último, el 28% de estas empresas utiliza otras formas de penetrar los mercados
exteriores basadas en distintos tipos de cooperación o modos contractuales: licen-
cias, franquicias, contratos de gestión, etc.

capítulo 2
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Figura 32. Tipo de internacionalización en las EBTs
52%
28%
Empresa exportadora
Empresa multinacional
Otras formas de penetrar los mercados

exteriores (licencias, franquicias,
contratos de gestión, etc.)
20%
Grado de internacionalización
Facturación internacional relativa en 2013
Respecto a la facturación internacional relativa (facturación exterior / facturación total)

en 2013 de las EBTs internacionalizadas, se puede constatar lo siguiente:
• El 36% de estas empresas tiene una facturación exterior igual o mayor al 75% de
su facturación total.


• El 28% de estas empresas tiene una facturación exterior inferior al 25% de su

facturación total.
Por tanto, casi dos terceras partes del total de estas empresas (64%) tienen una
facturación exterior igual o superior al 50% de su facturación total.

capítulo 2
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Figura 33. Facturación internacional relativa en 2013
Facturación internacional relativa 75% 36
Facturación internacional relativa < 25% 28
0 8 16 24 32 40
%
Número de países, aparte de España, en los que las EBTs internacionalizadas vendieron
sus productos y/o servicios en 2013
En el año 2013 el 60% de las EBTs internacionalizadas vendió sus productos y/o
servicios en un número de entre uno y cinco países aparte del mercado nacional, el
16% realizó sus ventas en un número de entre seis y quince países aparte del mer-
cado doméstico, el 8% vendió sus productos y/o servicios en un número de entre
dieciséis y treinta países aparte de España, y, por último, el 16% restante de EBTs
internacionalizadas realizó sus ventas en más de treinta países.
Figura 34. Número de países, aparte de España, en los que las EBTs internacionalizadas
vendieron sus productos y/o servicios en 2013
16%
60%
Menos de 6 países
8%
Más de 30 países
16%

capítulo 2
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Áreas geográficas en las que las EBTs internacionalizadas vendieron sus productos y/o
servicios en 2013
En el año 2013 la práctica totalidad (96%) de las EBTs internacionalizadas vendió

sus productos y/o servicios en países de la Unión Europea. El 63% realizó ventas en
países de América Latina. El 42% vendió sus productos y/o servicios en EEUU y/o
en países asiáticos. El 29% de las EBTs internacionalizadas realizó ventas en países
de Europa del Este y, por último, una tercera parte de estas empresas vendió sus
productos y/o servicios en países de otras zonas geográficas tales como África,
Oceanía (Australia, Nueva Zelanda,...) y Oriente Medio.
Figura 35. Áreas geográficas en las que las EBTs internacionalizadas vendieron sus
productos y/o servicios en 2013
Otros (Oceanía, África, Oriente Medio) 33
Asia 42
Europa del Este 29
EEUU 42
América Latina 63
UE 96
0 20 40 60 80 100
%
Grado de multinacionalización
Tal como se ha comentado anteriormente, el 20% de las EBTs internacionalizadas

analizadas son empresas multinacionales, es decir, son empresas que han realizado
inversión directa en el exterior, disponiendo de filiales en el extranjero y, por tanto, de
activos y empleados fuera de España que realizan diversas actividades de la cadena
de valor.
Se muestran a continuación algunas de las principales magnitudes que permiten

caracterizar el grado de multinacionalización de estas empresas.
Número de filiales a finales de 2013
Tal como puede observarse en la figura siguiente, a finales de 2013 dos de las cinco
EBTs multinacionales analizadas tenían una filial en el extranjero, una de estas empre-
sas tenía dos filiales exteriores, otra tenía tres filiales y la última tenía seis filiales en
el extranjero.

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Figura 36. Número de filiales a finales de 2013
Multinacional 5 2
Multinacional 4 1
Multinacional 3 3
Multinacional 2 1
Multinacional 1 6
0 1 2 3 4 5 6 7
Alcance del valor añadido generado por las filiales a finales de 2013
En la figura siguiente se puede observar la naturaleza de la actividad económica de

las EBTs multinacionales analizadas, siendo dos de ellas empresas de producción,
otras dos empresas del sector servicios y la última de ellas una empresa de produc-
ción y servicios.
Figura 37. Naturaleza de la actividad económica de las EBTs multinacionales
Empresa de producción y servicios 1
Empresa de servicios 2
Empresa de producción 2
0 1 2 3
A finales de 2013 las filiales en el extranjero de las EBTs multinacionales analizadas

realizaban fundamentalmente actividades de “Ventas”, “Prestación de servicios”
(EBTs del sector servicios) y “Servicio de atención al cliente”, y en menor medida
actividades de “I+D”, “Ingeniería / Diseño” (EBTs del sector de producción), “Distri-
bución / Logística” (EBTs del sector de producción) y “Servicio de mantenimiento /
reparación” (EBTs del sector de producción). Ninguna de las filiales de las empresas
de producción analizadas realizaban actividades de “Aprovisionamiento” o “Pro-
ducción / montaje”.

capítulo 2
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Figura 38. Alcance del valor añadido generado por las filiales a finales de 2013
(N.° de EBTs multinacionales cuyas filiales desarrollan

las actividades mostradas en la figura)
Servicio de mantenimiento / reparación 1
Servicio de atención al cliente 4
Prestación de servicios 3
Distribución / Logística 1
Ventas 4
Ingeniería / Diseño 1
I+D 1
0 1 2 3 4 5
Proporción de empleados localizados en el exterior a finales de 2013
Tal como puede observarse en la figura siguiente, la mayoría de estas empresas

tenía entre el 20 y el 50% de sus empleados en sus filiales en el extranjero a finales
de 2013.
Figura 39. Proporción de empleados localizados en el exterior a finales de 2013
Multinacional 5 8
Multinacional 4 20
Multinacional 3 50
Multinacional 2 30
Multinacional 1 20
0 10 20 30 40 50 60
%
Proporción de activos en el exterior a finales de 2013
No se ha podido conseguir este dato de la mayoría de las EBTs multinacionales

analizadas, por lo que tampoco es posible obtener el valor del “Índice de Transna-
cionalidad” (ITN) de estas empresas.

capítulo 2
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Por último, se puede constatar que de entre todas las empresas analizadas no se ha
observado ninguna que pueda catalogarse como una “empresa globalizada”, es decir,
una empresa multinacional cuyas ventas, activos y base de capital estén repartidos
por todo el mundo.
Proceso de internacionalización: Tipos, motivaciones y dificultades

encontradas
Tipos de procesos de internacionalización seguidos por las EBTs
Prácticamente la mitad (52%) de las EBTs internacionalizadas se ha internacionaliza-

do de forma gradual, después de haberse establecido y posicionado en su merca-
do doméstico (mercado nacional), habiendo incrementado su compromiso con los
mercados exteriores conforme han ido ganando experiencia y conocimiento sobre
dichos mercados.
El resto de estas empresas, prácticamente la otra mitad (48%), se ha internacionaliza-

do de forma acelerada, es decir, se ha internacionalizado justo desde su nacimiento
o muy poco tiempo después (en todo caso, dentro de sus primeros tres años de
existencia), vendiendo sus productos y/o servicios en varios países extranjeros y
con una facturación exterior superior al 25% de su facturación total. Dentro de este
tipo de proceso de internacionalización quedan excluidas aquellas empresas con
una experiencia previa en el mercado (spin-offs corporativos, etc.), ya que en ellas
se habrá producido la internacionalización de una forma gradual, es decir, mediante
procesos de aprendizaje más dilatados.
Figura 40. Tipos de procesos de internacionalización seguidos por las EBTs
52%
Internacionalización de forma gradual
Internacionalización acelerada
48%
Teniendo en cuenta que el 64,7% de las EBTs de la Comunidad de Madrid están

internacionalizadas, y que el 48% de estas empresas ha seguido un proceso de
internacionalización de tipo acelerado, se puede deducir que el 31% de las EBTs
de la Comunidad de Madrid son nuevas empresas internacionales o empresas de

capítulo 2
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internacionalización acelerada (en inglés: Born Global Firms o International New

Ventures).
Tal como ya se ha comentado anteriormente, en la actualidad no se dispone prácti-

camente de investigaciones empíricas que muestren cuál es el porcentaje de empre-
sas españolas de todo tipo (empresas de base tecnológica, empresas innovado-
ras y empresas no innovadoras) que se internacionalizan de forma acelerada. En
la investigación realizada por Prior, Rialp-Criado, Rialp-Criado y Urbano (2013) se
puede observar cómo de un total de 12.271 nuevas empresas españolas de todo
tipo analizadas por estos autores, fundadas entre 2008 y 2009 en veintiséis secto-
res de actividad (según la CNAE), solamente 151 de ellas se internacionalizaron de
forma acelerada, es decir, el 1,2% del total. A pesar de que este porcentaje (1,2%)
corresponde a empresas fundadas entre 2008 y 2009, y el porcentaje obtenido en
la presente investigación (31%) corresponde a EBTs fundadas entre 2000 y 2010,
se puede constatar la gran diferencia existente en el porcentaje de empresas que
se internacionalizan de forma acelerada dependiendo de si éstas son sólo de base
tecnológica o de cualquier tipo.
Aspectos que motivaron la internacionalización de las EBTs
En lo que respecta a los aspectos que han motivado o influido positivamente para la
internacionalización de estas empresas, hay que tener en cuenta que éstos pueden
ser externos a la propia empresa o, por el contrario, internos de la misma.
Aspectos externos que motivaron la internacionalización de las EBTs
Tal como puede observarse en la figura siguiente, los principales aspectos externos
que han motivado la internacionalización de las EBTs han sido la existencia de un
mercado doméstico pequeño y/o que presenta pocas oportunidades (estancado o
en recesión, con gran competencia,...), el interés mostrado por los productos y/o
servicios de la empresa por parte de consumidores localizados en mercados exte-
riores, y la existencia de mercados exteriores grandes y/o que presentan buenas
oportunidades (más rentables, en expansión, con ventajas de localización (menores
costes, acceso a recursos,...), etc.).
Por último, cabe destacar el escaso impacto que ha tenido para estas empresas el
apoyo de las instituciones públicas con el fin de motivarlas o influirlas positivamente
para su internacionalización.

capítulo 2
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Figura 41. Aspectos externos que motivaron la internacionalización de las EBTs
¿En qué medida los aspectos mostrados motivaron la internacionalización de las EBTs?
Apoyo de las instituciones públicas del país de origen

para la internacionalización de las empresas
Implantación en el exterior de competidores

del país de origen
Implantación en el exterior de clientes

del mercado doméstico
Acceso a financiación internacional
Interés mostrado por los productos/servicios

de la empresa por parte de consumidores localizados
en mercados exteriores
Mercado exterior grande y/o que presenta

buenas oportunidades
Mercado doméstico pequeño y/o que presenta

pocas oportunidades
0 4 8 12 16 20

Aspectos internos que motivaron la internacionalización de las EBTs
Tal como puede observarse en la figura siguiente, los principales aspectos internos
que han motivado la internacionalización de estas empresas han sido:
• Fundador y/o equipo directivo con una visión o mentalidad global, gran tolerancia
al riesgo y capacidad de aprendizaje.
• Compromiso de la dirección de la empresa con la internacionalización o con ciertos

objetivos estratégicos relacionados con la misma (crecimiento, disminución del
riesgo de mercado, aprovechamiento de ventajas de localización en otros países
(disminución de costes, aprovechamiento de recursos,...), mejorar la imagen de
la empresa, etc.).

capítulo 2
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• Productos y/o servicios muy diferenciados y/o que presentan importantes ventajas
en costes.
• Fuerte especialización o focalización de la empresa en un pequeño nicho de mercado.
Por último, resulta curioso constatar el escaso impacto que para las EBTs internacio-
nalizadas ha tenido la presencia de inversores o empresas externas partícipes con
experiencia internacional a la hora de motivarlas o influirlas positivamente para su
internacionalización, teniendo en cuenta que casi la mitad (49%) de las EBTs inter-
nacionalizadas están participadas por inversores o empresas externas que tienen
experiencia internacional.
Figura 42. Aspectos internos que motivaron la internacionalización de las EBTs
¿En qué medida los aspectos mostrados motivaron la internacionalización de las EBTs?
Las productos/servicios que suministra la empresa

tienen un cliclo de vida corto
Los productos/servicios que suministra la empresa

presentan unos costes de transporte muy bajo
(tecnologías de la información y comunicaciones,
basados en intangibles, ...)
La empresa está muy especializada o centrada

en un pequeño nicho de mercado
La empresa suministra productos/servicios muy

diferenciados y/o que presentan importantes ventajas
en costes
La empresa dispone de redes sociales y/o de negocios
que facilitan la detección de oportunidades en el exterior,
el aprendizaje sobre los mercados exteriores,
el desarrollo de actividades en el exterior, etc.
Compromiso de la dirección de la empresa con la
internacionalización o con ciertos objetivos estratégicos
relacionados con la misma (crecimiento, disminución del riesgo
de mercado, aprovechamiento de ventajas de localización,...)
Fundador y/o equipo directivo con gran tolerancia

al riesgo y gran capacidad de aprendizaje
Fundador y/o equipo directivo con una visión

o mentalidad global
Fundador y/o equipo directivo con experiencia

internacional previa, capacidades interculturales,
conocimientos sobre mercados exteriores,…
Fundador y/o equipo directivo con experiencia previa

en el mismo sector de actividad de la empresa
Procedencia o experiencia internacional de las empresas

externas que tienen participaciones de la empresa
(inversores de capital riesgo, etc.)
0 4 8 12 16

capítulo 2
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Dificultades encontradas por las EBTs en sus procesos de internacionalización
Tal como puede observarse en la figura siguiente, las principales dificultades encontra-
das por las EBTs en sus procesos de internacionalización tienen que ver con los recur-
sos financieros necesarios para llevar a cabo dichos procesos y con la búsqueda de
socios y/o el establecimiento de relaciones en el exterior. También, en menor medida,
encuentran dificultades relacionadas con las diferencias culturales, legales, de idioma,
etc., el desconocimiento de los mercados exteriores, la búsqueda de información y el
aprendizaje sobre dichos mercados, los recursos humanos necesarios, etc.
Figura 43. Dificultades encontradas por las EBTs en sus procesos de internacionalización
¿En qué medida los aspectos mostrados supusieron una dificultad

para la internacionalización de las EBTs?
Aspectos organizativos (procedimientos,

sistemas de gestión...)
Recursos humanos (personal cualificado, ...)
Recursos financieros
Búsqueda de socios y/o establecimiento

de relaciones en el exterior
Búsqueda de información y aprendizaje sobre

el mercado exterior
Desconocimiento del mercado exterior
Falta de experiencia y/o conocimientos

sobre internacionalización
Trabas legales a la entrada en mercados exteriores

(exportación y/o implantación de filiales)
Diferencias culturales, legales, de idioma, etc.
0 2 4 6 8 10 12

capítulo 2
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Por último, se ha considerado interesante incluir algunos de los comentarios libres

hechos por las EBTs que han respondido a la encuesta respecto a las dificultades
encontradas en sus procesos de internacionalización:
“Estoy convencido de que si profundizáramos en la internacionalización podríamos

incluso tener mucho más éxito fuera que en España, pero la falta de recursos eco-
nómicos hace que no haya podido centrarme en ello”.
“Se deberían poner en marcha mecanismos de financiación de calidad a las empresas

de base tecnológica, para apoyar ese cambio de modelo productivo tan ampliamente
mencionado. No puede ser que sólo se disponga de créditos con avales, además
complejos desde el punto de vista de los informes e inspecciones. Es necesario que
el Estado asuma algo del riesgo de los emprendedores tecnológicos para conseguir
ese cambio de paradigma”.
“Disponemos de tiendas online y hemos experimentado con la venta a otros países

de la Comunidad Europea. Nuestra principal barrera es el desconocimiento de los
mercados de otros países y la promoción en ellos de nuestros productos”.
2.5. Conclusiones
Tal como reflejan los resultados de las investigaciones presentadas en los dos últimos
monográficos sobre NEBTs de la Comunidad de Madrid publicados por la Fundación
madri+d (2010 y 2013), durante estos últimos años, caracterizados por una impor-
tante crisis económica en nuestro país, se ha producido un importante aumento en
la tasa de NEBTs que venden sus productos y/o servicios en el exterior, posiblemente
motivado por la reducción de la demanda interna (Díaz, 2013). A su vez, como conse-
cuencia del mayor grado de competitividad de sus productos y servicios, se observa
que esta tendencia es mucho más acusada en las empresas de base tecnológica
que en las empresas innovadoras y, más aún, que en las empresas no innovadoras,
tal como lo demuestran los datos del INE (Souto, 2012).
La investigación empírica presentada en este capítulo ha tenido por objeto tratar de

mejorar nuestra comprensión sobre el creciente fenómeno de la internacionalización
en las empresas de base tecnológica de la Comunidad de Madrid, proponiéndose
responder a las siguientes cuestiones con el fin de caracterizar este fenómeno:
• Características generales de las empresas de base tecnológica de la Comunidad

de Madrid que están internacionalizadas.
• Tipo y grado de internacionalización de estas empresas.
• Proceso seguido por estas empresas en su internacionalización, teniendo en cuen-

ta los aspectos que la motivaron y las dificultades encontradas en dicho proceso.

capítulo 2
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Los resultados y conclusiones obtenidos a este respecto son muy posiblemente

extrapolables al resto de empresas tecnológicas españolas, al estar sometidas todas
ellas a los mismos condicionamientos del mercado doméstico (demanda interna,
legislación,...).
El análisis de los resultados de esta investigación se ha dividido en dos partes debido

a las diferencias que presentan estas empresas en función de su grado de anti-
güedad, considerándose por una parte las empresas de base tecnológica de muy
reciente creación (NEBTs), con una antigüedad no superior a tres años y medio y,
por tanto, en su fase más incipiente de desarrollo, y por otra parte las empresas de
base tecnológica de entre 4 y 15 años de antigüedad (EBTs), con un mayor grado
de experiencia y madurez y, por tanto, pudiendo estar perfectamente consolidadas
en sus respectivos mercados.
A partir del análisis de los resultados obtenidos en ambos casos (NEBTs y EBTs de
la Comunidad de Madrid) se ha extraído las siguientes conclusiones:
El 43% y el 64,7% respectivamente de las NEBTs y las EBTs de la Comunidad de

Madrid son empresas internacionalizadas. Como es lógico, debido a su mayor anti-
güedad, se observa una mayor proporción de empresas internacionalizadas entre las
EBTs que entre las NEBTs. Estas cifras son bastante superiores a las observadas en
investigaciones anteriores: 22% de NEBTs de la Comunidad de Madrid internacio-
nalizadas según la encuesta realizada por la Fundación madri+d en 2010, y 41,6%
de EBTs españolas internacionalizadas según los datos obtenidos por Souto (2012),
a partir del INE, para el período 2008-2010.
Estos datos corroboran la tendencia observada en las últimas investigaciones relativa

al aumento de la propensión a la internacionalización por parte de las empresas de
base tecnológica de la Comunidad de Madrid durante estos últimos años de crisis
económica en nuestro país.
Características generales de las empresas de base tecnológica internacionalizadas
• El 69% y el 56% respectivamente de las NEBTs y EBTs internacionalizadas se han

originado a partir del esfuerzo emprendedor de una o más personas sin ayuda
de las organizaciones a las que pertenecían anteriormente. A su vez, el 31% y el
44% respectivamente de estas empresas han surgido a partir de la universidad y
otros organismos públicos de I+D (centros tecnológicos, parques científicos,...). Se
puede constatar, por tanto, la importante contribución de las instituciones públicas
en la creación de este tipo de empresas.
• Respecto a la propiedad de estas empresas:
-- El 85% y el 24% respectivamente de las NEBTs y EBTs internacionalizadas son

empresas de propiedad independiente, es decir, los fundadores poseen el 100%
de las acciones y, por tanto, mantienen un control total.

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-- El 15% y el 48% respectivamente de las NEBTs y EBTs internacionalizadas están

participadas por inversores o empresas externas que en conjunto tienen una
participación inferior al 50% de las acciones, por lo que los fundadores siguen
manteniendo el control.
-- El 28% de las EBTs internacionalizadas están participadas por inversores o

empresas externas que en conjunto tienen una participación igual o superior
al 50% de las acciones, por lo que los fundadores ya no mantienen el control.
-- De estos datos se desprende que los fundadores mantienen el control en todas

las NEBTs internacionalizadas y en el 72% de las EBTs internacionalizadas.
Tal como se puede observar, los fundadores mantienen mayores participaciones

accionariales en las NEBTs internacionalizadas que en las EBTs internacionaliza-
das. Una de las principales razones por las que se podría explicar este hecho es
porque conforme va pasando el tiempo los fundadores de estas empresas pueden
llegar a necesitar vender parte de sus participaciones a inversores o empresas
externas con el fin de asegurarse los recursos financieros (u otro tipo de recursos
y capacidades) necesarios para el crecimiento y consolidación de sus empresas.
• La mitad (49%) de las EBTs internacionalizadas están participadas por inversores

o empresas externas que tienen experiencia internacional, aunque, curiosamente,
estas empresas no consideran que este aspecto haya sido relevante a la hora de
motivarlas o influirlas positivamente para su internacionalización.
• El 64% de las EBTs internacionalizadas desarrolla sus actividades dentro del sector
servicios, justo al revés de lo que ocurre con las NEBTs internacionalizadas, donde
el 62% de las mismas se dedica al desarrollo, fabricación y venta de productos. A
partir de estos datos se podría deducir que con el paso del tiempo hay una mayor
tasa de supervivencia entre las empresas de base tecnológica internacionalizadas
del sector servicios, aunque haría falta una mayor evidencia empírica para poder
contrastar esta hipótesis.
• La mayor parte de estas empresas (NEBTs y EBTs internacionalizadas) desarrolla

sus actividades dentro del sector de las tecnologías de la información y las comu-
nicaciones (TIC), siendo el porcentaje muy superior en el caso de las EBTs (64%
vs 39%). A su vez, una cantidad significativa de NEBTs (31%) desarrolla sus acti-
vidades en los sectores de “ingeniería, materiales, aeronáutica y aeroespacial”. A
partir de estos datos se podría deducir que con el paso del tiempo hay una mayor
tasa de supervivencia entre las empresas de base tecnológica internacionalizadas
que operan en el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC), aunque haría falta una mayor evidencia empírica para poder contrastar esta
hipótesis.
• Por lo general, como es lógico, las EBTs internacionalizadas tienen un número

de empleados y una facturación superior a las NEBTs internacionalizadas, no
superándose en ninguno de los casos analizados las cifras de 50 empleados y
seis millones de euros de facturación (datos de 2013), siendo por tanto todas

capítulo 2
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ellas PYMEs. En 2013 la mayoría de las NEBTs internacionalizadas tenía menos

de 10 empleados y facturó menos de 300.000 euros, mientras que la mayoría de
las EBTs internacionalizadas tenía menos de 20 empleados y facturó menos de
3 millones de euros.
Tipo y grado de internacionalización de las empresas de base tecnológica
• El 69% de las NEBTs internacionalizadas y el 52% de las EBTs internacionalizadas

son empresas exportadoras, es decir, concentran todas sus actividades en la Co-
munidad de Madrid, comercializando sus productos y/o servicios en al menos un
mercado exterior (país extranjero) aparte del mercado nacional. Por otra parte, el
23% y el 28% respectivamente de estas empresas utilizan otras formas de pene-
trar los mercados exteriores basadas en distintos tipos de cooperación o modos
contractuales, tales como el uso de licencias, franquicias, contratos de gestión,
etc. Por último, el resto de estas empresas (8% de NEBTs y 20% de EBTs) son
multinacionales, es decir, son empresas que han realizado inversión directa en el
exterior, disponiendo de filiales en el extranjero y, por tanto, de activos y emplea-
dos fuera de España que realizan diversas actividades de la cadena de valor (I+D,
aprovisionamiento, producción, marketing, ventas, prestación de servicios, soporte
al cliente, mantenimiento,...). Como es lógico, debido a su mayor antigüedad, hay
una mayor proporción de empresas multinacionales entre las EBTs que entre las
NEBTs.
• Las EBTs multinacionales analizadas presentaban las siguientes características a

finales de 2013: número reducido de filiales en el extranjero (la mayoría entre 1 y 3
filiales), donde está localizado entre el 20% y el 50% de su personal, realizándose
fundamentalmente actividades de “ventas”, “prestación de servicios” y “servicio
de atención al cliente”.
• Tanto las NEBTs como las EBTs internacionalizadas presentan unos valores sig-
nificativos respecto a su facturación internacional relativa (facturación exterior/
facturación total), siendo éstos algo superiores en las EBTs. Por ejemplo, el 57%
de las NEBTs internacionalizadas y el 64% de las EBTs internacionalizadas tienen
una facturación exterior igual o superior al 50% de su facturación total, y el 34%
y el 36% respectivamente de estas empresas tienen una facturación exterior igual
o superior al 75% de su facturación total.
• Las EBTs internacionalizadas venden sus productos y/o servicios en un mayor

número de países y en más zonas geográficas que las NEBTs. Por ejemplo, el 40%
de las EBTs internacionalizadas y el 16% de las NEBTs internacionalizadas venden
sus productos y/o servicios en más de 6 países, y el 24% y el 8% respectivamente
de estas empresas venden sus productos y/o servicios en más de 16 países. A
su vez, se observa que muy pocas NEBTs internacionalizadas venden fuera de la
UE, EEUU, América Latina y Asia, mientras que un número significativo de EBTs
internacionalizadas (en torno al 30%) vende también sus productos y/o servicios

capítulo 2
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en países de otras áreas geográficas, tales como Europa del Este, Oceanía, África
y Oriente Medio.
• Por último, se puede constatar que de entre todas las empresas de base tec-
nológica internacionalizadas analizadas no se ha observado ninguna que pueda
catalogarse como una “empresa globalizada”, es decir, una empresa multinacional
cuyas ventas, activos y base de capital estén repartidos por todo el mundo.
Proceso de internacionalización de las empresas de base tecnológica
• El 58% y el 48% respectivamente de las NEBTs y EBTs internacionalizadas se

han internacionalizado de forma acelerada, es decir, justo desde su nacimiento
o muy poco tiempo después (en todo caso, dentro de sus primeros tres años de
existencia), vendiendo sus productos y/o servicios en varios países extranjeros y
teniendo una facturación exterior superior al 25% de su facturación total. El resto
de estas empresas, concretamente el 42% y el 52% respectivamente de las NEBTs
y EBTs internacionalizadas, se ha internacionalizado de forma gradual, después de
haberse establecido y posicionado en su mercado doméstico (mercado nacional),
habiendo incrementado su compromiso con los mercados exteriores conforme
han ido ganando experiencia y conocimiento sobre dichos mercados.
• A pesar de la escasez de investigaciones empíricas que nos permitan comprobar

cuál es el porcentaje de empresas españolas de todo tipo que se internacionalizan
de forma acelerada, se puede constatar que las empresas de base tecnológica
(NEBTs y EBTs) presentan una propensión mucho mayor a esta forma de interna-
cionalización frente al resto de tipos de empresas (empresas innovadoras y empre-
sas no innovadoras), que se internacionalizan mayoritariamente de forma gradual.
• Ambos tipos de empresas (NEBTs y EBTs internacionalizadas) presentan importan-

tes similitudes respecto a los principales aspectos que las han motivado o influido
positivamente para su internacionalización, destacando fundamentalmente:
-- Entre los aspectos externos: Existencia de un mercado doméstico pequeño

y/o que presenta pocas oportunidades, junto con la existencia de un mercado
exterior grande y/o que presenta buenas oportunidades.
-- Entre los aspectos internos: La empresa suministra productos y/o servicios muy
diferenciados y/o que presentan importantes ventajas en costes, y existencia de
un fundador y/o equipo directivo con una visión o mentalidad global.
Por el contrario, cabe destacar el escaso impacto que ha tenido para estas em-
presas el apoyo de las instituciones públicas con el fin de motivarlas o influirlas
positivamente para su internacionalización.
• La principal dificultad encontrada por ambos tipos de empresas (NEBTs y EBTs)

en sus procesos de internacionalización tiene que ver con los recursos financie-
ros necesarios para llevar a cabo dichos procesos. En ambos casos también
encuentran dificultades importantes relacionadas con la búsqueda de socios y/o

capítulo 2
70 / 228
el establecimiento de relaciones en el exterior, y la búsqueda de información y el

aprendizaje sobre los mercados exteriores.
La investigación empírica presentada en este capítulo constituye una primera aproxi-

mación al fenómeno de la internacionalización en las empresas de base tecnológica
de la Comunidad de Madrid, aportando una visión general sobre la casuística y la
problemática existente a este respecto, y sirviendo de base para futuras investiga-
ciones en este ámbito.
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capítulo 3
Emprendimiento tecnológico en España:
importancia del capital humano y otros
determinantes. Comparación con los
datos del Global Entrepreneurship Monitor
para España 2014
Autores
Gustavo Morales-Alonso, Marcos Serrano Dueñas
y José Antonio Blanco-Serrano
Departamento de Organización, Administración de Empresas
y Estadística. ETSI Industriales. Universidad Politécnica de Madrid
capítulo 3
Emprendimiento tecnológico en España: importancia del capital humano y otros determinantes...
74 / 228
3.1. Introducción
El emprendimiento se ha convertido en un actor decisivo de la economía. Mientras
que en 1970 las empresas de Fortune 500 representaron el 20% del empleo en los
EE.UU., en 1996 este porcentaje se redujo a 8,5% (Carlsson 1999). Por otra parte,
entre el 70% y el 95% de las empresas de los países de la OCDE son microempresas1,
siendo en el caso particular de España del 87,6% (OCDE 2014). Esto demuestra que
en la economía del siglo XXI hay un claro giro hacia la empresa de pequeño tamaño y
que el concepto de micro-multinacional ha llegado para quedarse, como lo prueban
los modelos de negocio de Skype o Whatsapp.
La importancia del emprendimiento se aprecia en varios niveles. El individuo, el

emprendedor, goza de una serie de beneficios asociados a la actividad empresarial,
como la satisfacción personal, la independencia, y mayores ingresos que la actividad
profesional por cuenta ajena, entre otros. Por otra parte, a nivel nacional, el espíritu
emprendedor es “el núcleo de la ventaja nacional” (Porter 1990, p. 125). Es decir, el
emprendimiento influye en el crecimiento económico y el desarrollo del país. Muchos
autores han tratado de modelar esta relación y cuantificar el impacto de la iniciativa
empresarial en el crecimiento económico. Si bien no existe actualmente un modelo
exhaustivo que explique plenamente esta relación, sus hallazgos tienen implicacio-
nes interesantes. Por ejemplo, es de gran relevancia para los responsables políticos
ser capaces de identificar las políticas o medidas más indicadas para fomentar el
emprendimiento, así como contar con herramientas o criterios que permitan priorizar
las ayudas o subvenciones que se destinan con este fin.
Ahora bien, ¿tienen todos los tipos de iniciativas empresariales la misma importancia
y el mismo impacto en la economía? Dicho de otro modo, ¿es igual de importante
para la economía de un país la creación de un nuevo bar o restaurante que la creación
de una empresa tecnológica?
Ciertamente no. La creación de Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBT,

en lo sucesivo) es lo que conduce al auténtico desarrollo y crecimiento económico
(D. Audretsch, 1995; Carree & Thurik, 2010). Esto se achaca fundamentalmente a
las altas capacidades de crecimiento que tienen las empresas de base tecnológica,
especialmente si se comparan con el crecimiento esperado de empresas tradicio-
nales, y a su capacidad de generar empleo de alta calidad. Más aún, las iniciativas
empresariales de tipo no innovador pueden tener un impacto negativo en la creación
de empleo ya que no todas las empresas llegan a convertirse en negocios estable-
cidos (Shane, 2009).
La mayoría de las empresas que se han creado en España en los últimos años son
del tipo no innovadoras, por lo que resulta poco probable que den lugar a altas
tasas de crecimiento y por tanto, de empleo. Esta realidad queda de manifiesto en
el seguimiento de la actividad emprendedora que realiza el Global Entrepreneurship
1. Definidas como aquéllas que tienen entre 1 y 9 empleados.

capítulo 3
75 / 228
Monitor (GEM)2. Según los datos recogidos por el GEM en España durante 2014
(Peña et al. 2015), la tasa de nuevas empresas creadas por necesidad (asociado a
negocios no innovadores) ha aumentado del 14,5% al 29,8%
en un período de nueve
años (2005-2014).
Cuando una empresa se funda debido a la necesidad y no como respuesta a una

oportunidad de negocio identificada, es más probable que se convierta en una de
los 53% de las empresas españolas que no tienen ningún otro empleado aparte del
empresario (European Commission, 2014). El valor añadido y contribución al creci-
miento económico es menor en estos casos (Shane, 2009).
Las capacidades y conocimientos necesarios para fundar una NEBT en los campos
de, por ejemplo, las tecnologías de la información, la ingeniería aeroespacial, mate-
riales modificados por bioingeniería, la nanociencia o la ciencia médica avanzada, por
citar algunos, son escasos en la sociedad española. Además de los conocimientos
técnicos requeridos por las NEBT, hay una carencia de educación específica en
emprendimiento en todos los niveles del sistema educativo, y son la universitaria y la
de posgrado las de mayor relevancia en este sentido. En España, el 7% de la pobla-
ción económicamente activa está involucrada en algún tipo de actividad empresarial.
Sin embargo, más del 70% no ha recibido nunca educación específica en empren-
dimiento (Peña et al., 2015).
La calidad del capital humano disponible para la empresa es crucial en la creación de

NEBT. No en vano se ha señalado al capital humano, en el que la educación juega un
papel importante, como uno de los factores más influyentes en el crecimiento de las
NEBT (Colombo, Delmastro, & Grilli, 2004; Colombo & Grilli, 2005) y para el acceso
a la financiación privada (Colombo & Grilli, 2010).
En este punto cabe preguntarse, ¿es el capital humano el único determinante en la

creación de NEBT? ¿Qué otros factores influyen en este tipo de emprendimiento? El
presente capítulo tiene como objetivo analizar la importancia de los determinantes
del comportamiento emprendedor definidos en el Modelo Conceptual del GEM, en
el caso particular de la creación de empresas de base tecnológica, haciendo énfasis
en el capital humano.
2. El GEM es un proyecto internacional que comenzó en 1997, con el objetivo principal de aumentar el conoci-
miento sobre el espíritu emprendedor mediante la realización y difusión de la investigación a nivel mundial.
En concreto, en 2014, El GEM midió la capacidad empresarial en 73 economías mediante encuestas a más
de 206.000 personas, con la participación de unos 3.900 expertos provenientes de los países analizados, cu-
briendo un 72% de la población mundial y el 90% del PIB total del mundo. El GEM es ahora reconocido como
uno de los estudios de emprendimiento con más autoridad en el mundo (Amorós y Bosma 2014, p. 17).

capítulo 3
76 / 228
3.2. Marco teórico

El GEM define el emprendimiento como “cualquier intento de nuevo negocio, bien
como trabajo por cuenta propia, bien como una nueva empresa, bien como la expan-
sión de un negocio existente, llevado a cabo por un individuo, un equipo de personas,
o un negocio establecido” (Reynolds et al. 1999, p. 3). Como ya se ha mencionado,
el GEM recoge datos sobre la actividad emprendedora en multitud de países. Este
trabajo es especialmente valioso debido a su capacidad para proporcionar datos
empíricos sobre el espíritu empresarial en un marco normalizado entre las naciones
y en el tiempo (Wong et al. 2005).
El GEM propone diversas clasificaciones del fenómeno emprendedor, dependiendo

del factor del mismo que se analice.
En primer lugar, se clasifica al emprendimiento de acuerdo al estado de desarrollo

de la empresa. El GEM define el espíritu empresarial como un proceso que consta
de diferentes fases desde la intención de iniciar un negocio, pasando por el estable-
cimiento de una empresa hasta su desaparición. De esta manera, el proceso inicia
con la participación de los empresarios potenciales, aquellas personas que tienen la
intención de crear un negocio. Esta fase también es denominada la iniciativa empre-
sarial latente por algunos autores, y se define como la preferencia declarada para el
autoempleo sobre el empleo remunerado (Grilo & Irigoyen 2006, Grilo & Thurik 2005).
La siguiente fase es el emprendimiento naciente, es decir, empresas de menos de
tres meses de edad. Esta fase es seguida por lo que se denomina nuevos negocios,
antiguas empresas nacientes que se empiezan a consolidar y que han estado en el
mercado más de tres meses, pero menos de 42. Para el GEM, la combinación de
las dos fases anteriores representan la tasa de emprendedores con empresa en fase
inicial (Total Entrepreneurial Activity, TEA3) una de las medidas clave del GEM. Los
negocios establecidos son los que llevan en el mercado más de 42 meses. El proceso
empresarial contempla también a las empresas que han salido del mercado, y analiza
las causas de su desaparición.
En segundo lugar, el GEM clasifica el emprendimiento de acuerdo a tres sectores en

donde se puede desarrollar la actividad empresarial: empresa en fase inicial (empren-
dedores nacientes o dueños de nuevas empresas; TEA); emprendimiento dentro de
una empresa (iniciativas de empleados proactivos e innovadores); emprendimiento
social (cuando el emprendimiento persigue un fin social). Esta clasificación está ali-
neada con la definición de emprendimiento, por cuanto la iniciativa empresarial no
sólo se encuentra en una nueva empresa, sino también en una empresa establecida.
Finalmente, el GEM define tres tipos diferentes de enfoques u objetivos de la actividad

empresarial: crecimiento (creación de puestos de trabajo), innovación (productos/
servicios nuevos) e internacionalización (expansión a otros mercados/países). Las
3. La TEA se calcula como el porcentaje de la población adulta (18-64 años) que participan en cualquiera de los
dos “el espíritu emprendedor naciente” o “nuevos negocios”.

capítulo 3
77 / 228
empresas que persiguen un alto crecimiento, gran innovación e internacionalización

son llamadas emprendimientos altamente ambiciosos. Shane (2009) las llamada
emprendimientos de alto potencial de desarrollo. Las NEBT pertenecen a este grupo
de empresas. Son, por tanto, un tipo particular de emprendimiento.
Estas tres clasificaciones se recogen en el Modelo Conceptual de Emprendimiento

del GEM, presentado en la siguiente figura:
Figura 44. Modelo Conceptual de Emprendimiento del GEM
Social, Cultural,
Political,
Outcome
Economic
(socio-economic
Context
development)
Entrepreneurial
Entrepreneurial Output
(new jobs, new value added)
Framework
Framework
Conditions
Conditions
National
+
-
+ Social Values + Entrepreneurial Activity

- Towards -
Basic Requirements • By phases of organisational life cycle
Entrepreneurship
- Nascdent, new, established, discontinuation
Efficiency Enhancers • Types of activity
Individual Attributes - High growth, innovative, internationalization
Innovation and + +
(psychological, • Sectors of activity
Business Sophistication - -
demographic, motivation) - Total Early-Stage Entrepreneurial Activity (TEA),
Social Entrepreneurial Activity (SEA), Employee
+ Entrepreneurial Activity (EEA)
-
Fuente: Singer et al. 2015, p. 20, Fig. 1.5.
El Modelo recoge, además, tres grandes grupos de factores que influyen o determinan
la actividad empresarial. A saber: el contexto social, cultural, económico y político
del país; los valores sociales hacia el emprendimiento; y los atributos individuales del
emprendedor. El Modelo también indica la forma en que estos grupos se relacionan
entre sí y con la actividad emprendedora. Dentro de cada grupo hay una serie de
factores detallados en el reporte anual del GEM. El interés particular de este capítulo
es en aquellos factores que guardan relación con el capital humano: la educación for-
mal y empresarial recibida, contenida en el contexto nacional; la percepción familiar y
social del emprendimiento, contenida en los valores sociales hacia el emprendimiento;
la influencia de modelos de conducta, la motivación y las capacidades percibidas por
los emprendedores, contenidos en los atributos individuales.

capítulo 3
78 / 228
El GEM distingue tres tipos de motivación cuando se persigue una iniciativa empre-
sarial: la necesidad (que no tiene mejor opción para el trabajo), la oportunidad (en
lugar de encontrar otra opción para el trabajo) y la mejora (mejora de la situación, lo
que aumenta la renta).
En la siguiente figura se muestra el porcentaje de TEA motivado por la necesidad

y oportunidad en España entre 2005 y 2014. Es evidente que, de 2009 a 2014, la
proporción de nuevas empresas motivadas por necesidad ha aumentado, reducién-
dose la proporción de empresas motivadas por la oportunidad, siendo esta tendencia
particularmente destacada para el año 2009.
Figura 45. Evolución de las empresas creadas por necesidad y oportunidad en España
100
80
60
% TEA
40
20
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Años
% del TEA por necesidad % del TEA por oportunidadNecesidad
Fuente: Peña et al. 2015.
¿Por qué es importante diferenciar entre estos tipos de motivación para emprender?
Si bien la actividad empresarial ha sido considerada como un factor determinante en el
crecimiento económico y el desarrollo de un país, investigaciones recientes destacan
que no toda la actividad empresarial tiene la misma contribución.
Desde un punto de vista estadístico, existe una correlación positiva entre la actividad
empresarial y el crecimiento económico. Esto se ha propuesto y demostrado en varios
estudios, tanto teórica como empíricamente (Singer et al. 2015, Carree & Thurik 2010,
Wennekers et al. 2010, Freytag & Thurik 2007, Grilo & Irigoyen 2006, Cuervo 2005,
Sternberg & Wennekers 2005, van Stel et al. 2005, Wennekers et al. 2005, Carrée et
al. 2002). Junto con esto, Acs et al. (2012), Henderson y Weiler (2010) y Van Stel et
al. (2005), entre otros, han propuesto que una mayor tasa de creación de empresas
conlleva un ritmo más rápido de crecimiento económico regional.
Por el contrario, Shane (2009) argumenta que la quiebra o interrupción de un negocio

con menos de un año de vida, no genera crecimiento neto, sino que lo destruye. En
otras palabras, el número de empleos destruidos por nuevas empresas que cierran
después de su primer año supera el número de puestos de trabajo creados por

capítulo 3
79 / 228
la expansión de las nuevas empresas que sobreviven. Al mismo tiempo, destaca

que en distintos tipos de economía el emprendimiento tiene distintos efectos sobre
el crecimiento, lo que debe ser tenido en cuenta a la hora de definir políticas para
fomentar el emprendimiento.
Este hecho hace resaltar la importancia de la motivación a la hora de emprender. No

en vano, Carrée y Thurik (2010, p 583) afirman: “es probable que el emprendimiento
que surge de oportunidad dará lugar, en promedio, a un crecimiento económico
mayor que el emprendimiento por necesidad”. Por lo tanto, las empresas con altas
capacidades de crecimiento surgirán más probablemente de emprendimiento por
oportunidad más que de emprendimiento por necesidad.
Sin perjuicio de lo anterior, Carrée y Thurik matizan, tal y como menciona Shane
(2009), que es preciso analizar el tipo de economía en la que se lleva a cabo la
actividad empresarial. Así, “el espíritu empresarial genera crecimiento, ya que sirve
como un vehículo para la innovación y el cambio, y por lo tanto como un canal para la
difusión de conocimientos. Este es el caso, en particular, en un régimen de creciente
globalización, donde las ventajas comparativas de las economías modernas se está
desplazando hacia la actividad económica basada en el conocimiento “(Carrée y
Thurik 2010, p. 588).
Según el Global Competitiveness Report 2014-2015 (World Economic Forum 2014)

del World Economic Forum, la innovación tecnológica es uno de los pilares para lograr
un crecimiento económico sostenible. En particular, las empresas en las economías
impulsadas por la innovación deben diseñar y desarrollar productos y procesos de
vanguardia para mantener una ventaja competitiva y avanzar hacia actividades de
valor añadido aún más altos.
Por lo tanto, se puede hablar de dos extremos en el espectro de la iniciativa empresa-

rial (Wennekers et al. 2010): el autoempleo en solitario y el emprendimiento innovador.
El emprendimiento en solitario es importante para la economía, ya que aumenta la
flexibilidad y la productividad del sistema económico, al tiempo que contribuye a un
mayor grado de satisfacción en el trabajo. Sin embargo, la iniciativa empresarial inno-
vadora es más importante en términos macroeconómicos: aumenta la competitividad,
el crecimiento económico y la creación de empleo.
No existe un consenso entre la comunidad científica sobre cuáles deben ser las
actuaciones a nivel de las instituciones públicas: ¿se debe subvencionar todo el
emprendimiento por igual, o sólo uno de los dos tipos mencionados?
Mientras que Wennekers et al. (2010), defiende que los responsables políticos de las
economías desarrolladas deben tener en cuenta los dos, Thurik et al. (2002) y Shane
(2009), defienden que los poderes públicos sólo deben promover el emprendimiento
innovador.
Según Wennekers et al (2010), los autoempleados no precisan ningún incentivo espe-

cífico fiscal, pero sí de las políticas sociales adecuadas: un equilibrio adecuado entre

capítulo 3
80 / 228
flexibilidad y seguridad. Por el contrario, con el fin de fomentar nuevas empresas

innovadoras, se requiere la explotación comercial de los descubrimientos científicos
y una desregulación del mercado de trabajo, para reducir o eliminar las barreras
existentes a los empresarios potenciales.
Por otra parte, Thurik et al. (2002) y Shane (2009), reconocen la importancia de
promover la creación de nuevas empresas de base tecnológica en nuevas industrias
como un tipo de intervención política. No en vano se recoge en el informe GEM 2014
(Singer et al 2015, p 48): “(...) sin las empresas en crecimiento, los objetivos de pleno
empleo y la creación de riqueza no podrá ser alcanzado. Si bien las empresas en
crecimiento son una minoría en todas las economías en número, son los principales
proveedores de nuevos puestos de trabajo”. Por ejemplo, estas empresas represen-
tan sólo el 3,2% (Noruega) y 6,4% (Reino Unido) de todas las empresas que sobrevi-
ven con diez o más empleados; Sin embargo, representan el 40% (Noruega) y 64%
(Reino Unido) de todos los puestos de trabajo creados por este tipo de empresas
(Bravo-Biosca et al. 2013).
Ahora bien, la creación de empresas innovadoras que pervivan en el tiempo requie-

re de emprendedores con un capital humano importante. Así, la probabilidad de
supervivencia de estas nuevas empresas y el crecimiento de aquellas que sobreviven
se relacionan positivamente en general con la edad, la educación y la experiencia
laboral de los fundadores. Tal y como se menciona en los trabajos seminales de
Knight (1921) y Schumpeter (1934), las empresas no son más que un conjunto de
capacidades. De la unicidad y dificultad de replicar estas capacidades dependerá
en gran medida la existencia o no de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Las capacidades distintivas de las NEBT están estrechamente ligadas con los cono-
cimientos y habilidades de sus fundadores (Colombo & Grilli, 2005). A su vez, éstos
dependen de lo que los emprendedores hayan aprendido a través de la educación
formal y la experiencia profesional previa (Davidsson & Honig, 2003). En conse-
cuencia, las empresas establecidas por individuos con un mayor capital humano
tendrán mayores ventajas competitivas que aquellas fundadas por emprendedores
con menor capital humano.
Las NEBT son un tipo particular de emprendimiento. Requieren de un tipo particular

de emprendedor. Hemos ya definido uno de los factores más importantes del perfil
del emprendedor tecnológico: el capital humano. Hemos hablado también de la
motivación: oportunidad y necesidad. ¿Qué características completan el perfil del
emprendedor tecnológico y lo diferencian del perfil general del emprendedor? El
Modelo Conceptual de Emprendimiento del GEM describe el emprendimiento en
general y sus determinantes. ¿Es aplicable este Modelo al emprendedor tecnológico
español?

capítulo 3
81 / 228
3.3. Metodología
Este estudio es de naturaleza exploratoria, entendida ésta como una aproximación
a una realidad no suficientemente entendida (Yin, 2002).
El objetivo de esta investigación es comparar las características de los emprendedores

de base tecnológica del sistema madri+d de Ciencia y Tecnología con las características
de los emprendedores de una base de datos más extensa, no específica de base tec-
nológica, y que se considera representativa de la actividad emprendedora en España.
Esta base de comparación es la recogida por el Global Entrepreneurship Monitor en
España en 2014. Además, se pretende identificar los determinantes del emprendimiento
de base tecnológica, teniendo como punto de partida el Marco Conceptual del GEM
(ver primera figura), que define los determinantes del emprendimiento en general. Se
busca determinar si el Modelo Conceptual del GEM explica adecuadamente el empren-
dimiento de base tecnológica, es decir, si los supuestos y las relaciones sobre las que
se construye, se cumplen para este tipo particular de emprendimiento.
En este sentido, el trabajo pretende identificar y resaltar las diferencias del perfil del
emprendedor innovador con respecto al emprendedor tipo español, así como deter-
minantes específicos de este perfil.
La estrategia de investigación utilizada es de tipo cuantitativo, a través de la recopi-

lación de datos mediante encuestas. El cuestionario utilizado consta de 39 pregun-
tas, distribuidas en cuatro bloques. Cada uno de estos bloques contiene preguntas
cuya temática está relacionada entre sí. Así, el bloque 1 se refiere a indicadores
demográficos, el bloque 2 a la intención emprendedora, mientras que los bloques
3 y 4 se enfocan a las características más destacas de emprendedores nacientes y
establecidos, respectivamente, de acuerdo con el GEM.
Para asegurar la validez de los constructos de la encuesta, se ha optado por basar

la encuesta en la APS (Adult Population Survey) desarrollada por el GEM, lo que
posibilita además la comparación de los resultados obtenidos por ambas bases de
datos. Dado que el presente estudio se basa en la importancia que tiene el capital
humano disponible en una empresa a la hora de que esta se convierta en empresa
innovadora, se seleccionaron los ítems referentes a este tema de la encuesta del GEM.
La recogida de la muestra tuvo lugar entre abril y junio de 2015 e incluyó únicamente
a emprendedores que han iniciado su actividad empresarial en España, si bien no
se exige que toda la muestra esté formada por personas de nacionalidad española.
La encuesta fue distribuida tanto on line como físicamente, principalmente en los

actos organizados por la fundación madri+d que estaban especialmente orientados
a su comunidad de emprendedores, y en menor medida, a través de las aceleradoras
de empresas de base tecnológica Tetuán Valley y ActúaUPM y de una base de datos
de 50 emprendedores de toda España que fueron contactados personalmente por
los autores.

capítulo 3
82 / 228
Se obtuvieron un total de 156 encuestas válidas. De ellas, sólo 15 no reunían las

condiciones exigidas (que la empresa fuese de base tecnológica y estuviera localizada
en España) para ser tenidas en cuenta en este estudio. Por lo tanto, la muestra final
recogida consta de 141 emprendedores de base tecnológica.
Por su parte, los datos que se utilizarán para comparar los recogidos en este estudio
son los que han sido recogidos por el equipo de GEM España y cuyo descripción
estadística se resume en el Informe GEM España 2014 (Peña et al., 2015). Cabe
destacar que el equipo de GEM España es uno de los equipos más estructurados
del proyecto GEM, siendo el número de encuestas recogidas en España en 2014
de 25.000.
3.4. Resultados
A continuación se resumen los resultados obtenidos de la comparación de las dos
muestras en estudio.
3.4.1. Género
En la muestra recogida en este estudio de 141 emprendedores NEBT, el 84% eran
hombres y el 16% eran mujeres, como se puede observar en la siguiente figura. Este
resultado contrasta con el resultado de GEM España, en cuya base de datos alrede-
dor del 60% de los emprendedores son hombres, mientras que el 40% son mujeres,
obteniéndose la distribución más homogénea en el caso de los emprendedores
potenciales (Peña et al., 2015).
Figura 46. Distribución de género en las dos muestras en estudio
100
80
60
%
40
20
0
NEBT, muestra Potenciales, Nacientes y Consolidadas, Media, muestra
del estudio muestra GEM nuevas, muestra muestra GEM GEM España 2014
España 2014 GEM España 2014 España 2014
Mujer Hombre

capítulo 3
83 / 228
3.4.2. Edad
La edad media de los emprendedores NEBT de la muestra es de 35,4 años, mientras
que en la muestra del GEM la media de edad de los emprendedores potenciales
es de 37 años, la de los emprendedores iniciales de 40 y la de los emprendedores
consolidados de 48.
Cuando se observa la distribución por franjas de edades, destaca que en la muestra

NEBT más del 50% de los emprendedores nacientes tiene entre 25 y 34 años, siendo
el segundo bloque de edad más común el del 35 a 44, con un 28%. Como se puede
observar en la siguiente figura, es en el primero de estos dos bloques mencionados
en el que se aprecia una mayor diferencia con la muestra global española. En el caso
de los emprendedores establecidos de la muestra, más del 50% tiene entre 35 y 44
años, evidenciándose una diferencia considerable con respecto a la muestra global
española.
Figura 47. Distribución de la edad por rangos de edad en las dos muestras en estudio
100
80
60
%
40
20
0
del estudio muestra GEM nuevas, muestra muestra GEM GEM España
España 2014 GEM España España 2014 2014
2014
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64
3.4.3. Nivel de educación

En lo referente al nivel de educación, la muestra de NEBT destaca por el elevado
número de emprendedores que tienen estudios de tercer ciclo (máster, postgrado o
doctorado), un 67% de la muestra, mientras que tan sólo el 4% afirma que su nivel
más alto de educación acreditada es el bachillerato. Por el contrario, en la muestra
del GEM, los emprendedores con estudios de tercer grado son el 7%, 8% y 4% para
emprendedores potenciales, iniciales y consolidados, respectivamente.

capítulo 3
84 / 228
Cabe destacar que los porcentajes referentes a estudios universitarios son similares
en las dos muestras (28% para NEBT y 32%, 39% y 31% para emprendedores
potenciales, iniciales y consolidados, respectivamente).
Figura 48. Distribución de la edad por rangos de edad en las dos muestras en estudio
100
80
60
%
40
20
0
Bachillerato Universidad Master / Postgrado / Doctorado

3.4.4. Formación específica para emprender

De entre las fuentes de capital humano que tiene un emprendedor, destaca el nivel de
educación, detallado en el anterior apartado, y la formación específica para empren-
der, objeto del presente apartado. En la encuesta se preguntaba específicamente si el
emprendedor había recibido formación en este campo, tanto si ésta era formal como
informal.
Como se puede observar en la siguiente figura, la muestra de empresas tecnológicas

del estudio presenta un mayor porcentaje de emprendedores con formación espe-
cífica para emprender, un 51%, por encima de la muestra del GEM, que cuando se
consideran todos los tipos de empresa, sólo alcanza el 38,2%.

capítulo 3
85 / 228
Figura 49. Porcentajes de emprendedores que ha recibido formación en emprendimiento

en las dos muestras en estudio
100
80
60
%
40
20
0
No tiene formación Si tiene formación

3.4.5. Determinantes del emprendimiento

A partir de la encuesta desarrollada en este estudio, se extrajeron 18 variables, todas
ellas con una escala de Likert de 5 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 5 = total-
mente de acuerdo). A partir del Modelo Conceptual del GEM, se planteó el modelo
representado en la siguiente figura. En rectángulos, a la izquierda, se muestran las
variables observables, extraídas de la encuesta. Estas variables representan las res-
puestas de los emprendedores encuestados. A la derecha, en círculos, se muestran
las variables latentes. Estas son variables que no se pueden medir directamente, sino
a través de variables observables. Representan los tres grandes grupos del Modelo
Conceptual del GEM que guardan relación con el capital humano: contexto nacional,
valores sociales hacia el emprendimiento y atributos individuales.
De acuerdo con el Modelo Conceptual del GEM, todas estas variables tienen una
influencia positiva en la actividad emprendedora. Esta es, justamente, la hipótesis
general de nuestro análisis estadístico, la cual se subdivide en las siguientes hipótesis:
H1a. El componente “Educación superior y formación” tiene una influencia positiva

en la actividad emprendedora.
H1b. El componente “Elección de carrera conveniente” tiene una influencia positiva

en la actividad emprendedora.
H1c. El componente “Capacidades percibidas” tiene una influencia positiva en la

actividad emprendedora.
H2a. Hay una correlación positiva entre “Educación superior y formación” y “Elección
de carrera conveniente”.

capítulo 3
86 / 228
H2b. Hay una correlación positiva entre “Elección de carrera conveniente” y “Capa-
cidades percibidas”.
H2c. Hay una correlación positiva entre “Educación superior y formación” y “Capa-
cidades percibidas”.
Figura 50. Modelo inicial
Level of
education (LE1)
Influence of education on
entrepreneurial intention (IEEI)
Higher
Influence of education on type of education
entrepreneurial activity (IETEA) and training
Applied-technology
education (ATE)
Entrepreneurial education
(EE)
Family Desirability
(FD)
Couple Desirability
(CD)
Perceived
Friends Desirability capabilities
(RD)
Colleagues Desirability
(OD)
Society Desirability
(SD2)
Direct role models
(DRM)
Indirect role models
(IRM)
Preference for entrepreneurship
(PFE)
Influence
Entrepreneurship as an attractive
of individual
future (EAF)
Attributes
Age group
(A)
Improvement-driven motivation
(IDM)
Perceived Capability - Easiness
(IPCE)
Perceived Capability - Control
(PCC)
Con este fin se realizó, en primer lugar, un Análisis Factorial Exploratorio (AFE) usando
el programa SPSS. Este análisis examina la relación dentro de un grupo de variables

capítulo 3
87 / 228
observables y confirma si hay una o más variables subyacentes, o variables latentes,

dentro de este grupo (Beavers et al. 2013, Habing 2003). Después de realizar el
AFE, se descartaron algunas variables que empeoraban el modelo. Además, reveló
variables latentes que no fueron inicialmente planteadas. El modelo resultante se
muestra en la siguiente figura.
Figura 51. Modelo tras el AFE
Influence of education on Preference for entrepreneurship

entrepreneurial intention (IEEI) Influence of higher (PFE)
education and
Influence of education on type of training 2 (IHET) Entrepreneurship as an attractive
entrepreneurial activity (IETEA) future (EAF) Influence of Perceived
Capabilities and
Level of Perceived Capability - Easiness Desirability (IPCD)
education (LE1) Influence of higher (IPCE)
education and
Entrepreneurial education training 2 (IHET2) Perceived Capability - Control
(EE) (PCC)
Direct role models Family Desirability
Influence of Role
(DRM) (FD)
Models
Indirect role models (IRM2) Friends Desirability
(IRM) (RD) Influence of Social
Perceived Desirability
Applied-technology Colleagues Desirability (ISPD)
education (ATE) Influence of (OD)
Innovation and
Improvement-driven motivation Motivation (IIM) Society Desirability
(IDM) (SD2)
Posteriormente, se realizó un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) usando el pro-

grama AMOS. Este tipo de análisis examina la interrelación entre variables latentes.
Asume una estructura de relaciones previamente definida, la cual es verificada y cuan-
tificada. El AFC es un tipo de Modelación con Ecuaciones Estructurales (o SEM, por
sus siglas en inglés). Es un tipo de modelación muy robusta, ampliamente utilizada en
la modelación estadística de comportamientos humanos, tal como el comportamiento
emprendedor, debido a que considera explícitamente el error de medición y estima la
correlación entre variables latentes (Raykov and Marcoulides 2006).
El modelo obtenido se muestra en la siguiente figura. Como se puede apreciar, el

análisis sugiere la eliminación de variables observables que empeoran el modelo: de
18 variables observables iniciales, el modelo final considera solamente 12. Notar,
además, la presencia de errores de medición junto a cada variable observable; así
como la inclusión de la variable Actividad Emprendedora (EA), que es el resultado
de la interacción del resto de variables. Las variables latentes y observables son, por
tanto, los determinantes del emprendimiento, tal y como se plantea en el Modelo
Conceptual del GEM.

capítulo 3
88 / 228
Figura 52. Modelo tras el AFC

err_var_ISPD
1
e1 FD
err_var_ISPD 1
1
e2 RD
err_var_ISPD
1 ISPD
e3 OD
err_var_ISPD
1
e4 SD
err_var_IPCD
1
e5 PFE
err_var_IPCD 1
1
e6 EAF
err_var_IPCD IPCD EA
1
e7 PCE
err_var_IPCD
1
e8 PCC
err_var_IHET
1 1
e9 IEEI
err_var_IHET IHET
1
e10 IETEA
err_var_DRM
1 1
e11 DRM
err_var_DRM IRM2
1
e12 IRM
3.5. Conclusiones
El emprendimiento es una actividad capital para el desarrollo económico de las nacio-
nes (Audretsch, 1995; Carrée y Thurik, 2010), por lo que el fomento del mismo es una
preocupación de primer nivel de los poderes públicos, tanto a nivel local, regional,
nacional y supranacional.
Sin perjuicio de lo anterior, ciertos autores sostienen que no todo el tipo de empren-
dimiento contribuye de la misma manera al crecimiento económico de un país. En
concreto Thurik (2002) y Shane (2009) sostienen que las empresas con altas capaci-
dades de crecimiento son aquéllas que basan su modelo de negocio en la innovación,
siendo por tanto de base tecnológica.
Estos autores contraponen este tipo de emprendimiento con el emprendimiento de

necesidad, que habitualmente se genera a partir de individuos en situación de desem-
pleo que buscan en el autoempleo una salida profesional. Las estadísticas muestran
cómo este segundo tipo de emprendimiento suele dar lugar a microempresas con
una muy limitada capacidad de crecimiento, lo que se traduce en un menor impacto
en la economía real de un país.

capítulo 3
89 / 228
Por otra parte está bien establecido el vínculo existente entre la disponibilidad de
capital humano y el éxito de las empresas tecnológicas, como consecuencia del
traspaso de las capacidades del emprendedor a su empresa, lo que es la fuente de
las ventajas competitivas de la empresa. El presente estudio trata de ahondar en este
vínculo, con el objeto de profundizar en la importancia que el capital humano tiene
en el emprendimiento de base tecnológica. En el presente apartado se resumen las
conclusiones principales que se pueden obtener del estudio.
En cuanto al género de los emprendedores de base tecnológica, cabe destacar que

la proporción de hombres (83%) es notablemente superior a la media de los empren-
dedores españoles (60%). Esto se puede achacar al efecto concomitante de dos
factores. Por una parte, distintos investigadores han detectado un cierto sesgo hacia
que el género masculino sea más propenso al emprendimiento (Minniti et al., 2005).
Por otra parte, y como se verá más adelante, existe una amplia representación de
ingenieros y otros licenciados con carreras de índole técnica en la muestra de NEBT.
Tradicionalmente, las universidades técnicas cuentan con un mayor número de estu-
diantes varones, lo que se traduce en una mayor proporción de egresados varones
(Ministerio de Educación Cultura y Deporte, 2013). Sería por tanto la combinación
de estos dos factores la causante de la mencionada desproporción entre hombres y
mujeres, a favor de los primeros, detectada en la muestra.
En lo referente a la edad de la muestra de emprendedores tecnológicos, cabe des-

tacar que éstos son considerablemente más jóvenes (35 años) que los de la muestra
global española: 37 años para los emprendedores potenciales, 40 para los iniciales y
48 para los consolidados. Esta diferencia en edad se puede atribuir, en opinión de los
autores, a que entre los empresarios consolidados de la muestra del GEM en España
hay un buen número de personas que han llegado al emprendimiento como una salida
profesional ante las dificultades de encontrar un empleo por cuenta ajena, en lo que
se denomina el “efecto refugiado” (Audretsch, Carree, & Thurik, 2002; Congregado,
Golpe, & Carmona, 2010; Fairlie, 2011; Pfeiffer & Reize, 2000), pudiendo achacarse su
éxito a la hora de consolidar su empresa a la posesión de un cierto bagaje profesional.
Por otra parte, una de las mayores diferencias encontradas entre ambas muestras hace
referencia al nivel de estudios, siendo notablemente más alto en el caso de los empren-
dedores tecnológicos, entre los cuales se puede contar un 67% de ellos con estudios
de tercer grado (master, postgrado o doctorado). Resulta revelador que dos terceras
partes de la muestra NEBT se encuentre en la parte superior de la escala de estudios,
mientras que para los emprendedores del GEM las dos terceras partes se encuentran
en el nivel más bajo de estudios. No en vano es la educación formal una de las fuentes
más importantes del capital humano de un emprendedor y, tal y como precisan Colombo
y sus colaboradores (Colombo & Grilli, 2010), una mayor disposición de capital humano
incrementa las posibilidades de obtener financiación y de que la empresa sobreviva.
Por último, en lo referente a la formación para el emprendimiento, cabe destacar

que la muestra de emprendedores tecnológicos de este estudio presenta una mayor
formación específica para emprender que los emprendedores de la base del GEM.

capítulo 3
90 / 228
Estos dos últimos resultados están alineados y permiten concluir que las empresas
de base tecnológica, si bien cuentan con emprendedores de menor edad que el
emprendedor medio, tienden a tener un mayor capital humano a su disposición.
Con relación a los determinantes del emprendimiento, los resultados obtenidos des-
pués de realizar el Análisis Factorial Exploratorio (AFE) y Análisis Factorial Confir-
matorio (AFC) nos permiten aceptar las hipótesis planteadas en la sección 4.5. Los
resultados son fiables ya que se utilizaron herramientas estadísticas robustas: por
ejemplo, permiten manejar datos que no cumplen los requisitos de normalidad (Lévy
2014). Además, el tamaño de la muestra se considera suficientemente grande para
obtener resultados confiables en un estudio exploratorio (Beavers et al. 2013).
Las correlaciones del modelo, tanto de las variables latentes entre sí como con la
actividad emprendedora, son positivas, validando así el Modelo Conceptual del GEM
aplicado para NEBT. Cabe destacar que la correlación más alta encontrada en el
modelo es entre las variables educación (“Influencia de la educación superior y la
formación”) y la actividad emprendedora. Este resultado coincide con el obtenido por
otros investigadores (Pablo-Lerchundi et al. 2015, Gittell et al. 2014), lo que muestra
que la educación es crucial para las NEBT.
Finalmente, cabe señalar que el modelo planteado en este estudio considera una
correlación que no se encuentra en el Modelo Conceptual del GEM: entre las varia-
bles “Influencia de las capacidades percibidas” y “Influencia de la conveniencia social
percibida”. Es decir, la relación entre los valores percibidos por la sociedad sobre el
emprendimiento y las capacidades percibidas por el emprendedor para llevar a cabo
la iniciativa empresarial. Evidentemente, requiere una validación más profunda, a
través de estudios longitudinales y que cubran un espectro de emprendimiento más
amplio. Las potenciales implicaciones sociales de este hallazgo incluyen la importan-
cia de la atención mediática en la promoción del emprendimiento. Así mismo, un alto
estatus social tácitamente asignado a los emprendedores podría influir en la decisión
de un individuo de optar por el emprendimiento.
3.6. Agradecimientos
Los autores quieren expresar un reconocimiento especial a la Fundación madri+d,
en las personas de Eduardo Díaz e Ignacio Cid, que han permitido llevar a cabo el
presente estudio. Por otra parte, Arístides Senra, de Actúa UPM y Daniel Jadraque,
de Tetuan Valley, permitieron, gracias a su colaboración, completar la muestra pre-
sentada en este estudio. Por último, los autores quieren agradecer la colaboración
desinteresada de todos los empresarios que contestaron la encuesta, mostrando
su buena voluntad y la atención a la investigación en el campo del emprendimiento.

capítulo 3
91 / 228
3.7. Referencias
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capítulo 4
El proceso estratégico en empresas de base
tecnológica de internacionalización acelerada
Autor
Carlos Javier Roch García
Ingeniero Senior en Técnicas Reunidas, S.A. Doctorando
en el Dpto. de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma
de Madrid
capítulo 4
El proceso estratégico en empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada
96 / 228
4.1. Introducción
Tal como se ha constatado en los dos últimos monográficos sobre NEBTs publicados
por la Fundación para el conocimiento madri+d (2013 y 2016), los datos obtenidos
en las últimas encuestas realizadas (2010, 2012 y 2014) muestran un importante
aumento en la tasa de empresas de base tecnológica que venden sus productos
y/o servicios en el exterior, posiblemente motivado por la reducción de la demanda
interna (Díaz, 2013) debido a la crisis económica de nuestro país. Esta tendencia
ha incidido, como es lógico, en un creciente interés por el estudio de este tipo de
empresas (empresas de base tecnológica internacionalizadas).
Con el fin de mejorar nuestra comprensión sobre este tipo de empresas, se presentan en
este capítulo los resultados de una investigación empírica que ha estudiado los procesos
estratégicos que se desarrollan en estas empresas, o, lo que es lo mismo, los procesos
por los cuales se van formando las estrategias realmente seguidas en estas empresas1.
Las empresas internacionalizadas pueden clasificarse en dos tipos atendiendo al

proceso que hayan seguido para su internacionalización: empresas que se interna-
cionalizan de forma gradual y empresas que se internacionalizan de forma acelerada,
caracterizándose estas últimas por internacionalizarse justo desde su nacimiento o
muy poco tiempo después2.
La investigación que se presenta en este capítulo se ha centrado concretamente en el

colectivo de empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada (de recien-
te creación), aglutinando este tipo de empresas una serie de características que las hace
sumamente interesantes como objeto de estudio en el campo del proceso estratégico:
• Se trata de un tipo de empresas que influyen muy positivamente en el crecimiento

económico y la competitividad de cualquier economía, facilitando la transferencia
tecnológica y la creación de empleo altamente cualificado, y contribuyendo al
aumento de las exportaciones.
1. En este capítulo se presenta los resultados preliminares de esta investigación, la cual se halla actualmente en
una fase avanzada de desarrollo.
2. Atendiendo al tipo de proceso seguido por las empresas en su internacionalización, se puede diferenciar entre
los dos siguientes tipos de empresas:
Empresas que se internacionalizan de forma gradual, después de haberse establecido y posicionado en sus
mercados domésticos, incrementando su compromiso con los mercados exteriores conforme van ganando
experiencia y conocimiento sobre dichos mercados.
Empresas que se internacionalizan de forma acelerada, es decir, justo desde su nacimiento o muy poco tiempo
después (en todo caso, dentro de sus primeros tres años de existencia), vendiendo sus productos y/o servicios
en varios países extranjeros y teniendo una facturación exterior superior al 25% de su facturación total. Dentro
de este tipo de proceso de internacionalización quedan excluidas aquellas empresas que hayan tenido una
experiencia previa en el mercado (spin-offs corporativos, etc.), ya que en ellas se habrá producido la interna-
cionalización de una forma gradual, es decir, mediante procesos de aprendizaje más dilatados.
A estas empresas se les suele denominar como “nuevas empresas internacionales”, “empresas de rápida
internacionalización” o “empresas de internacionalización acelerada”, proviniendo de las expresiones en in-
glés “Born Global Firms” o “International New Ventures”. En el Anexo 3 se incluye una descripción detallada
de este tipo de empresas.

capítulo 4
97 / 228
• En este tipo de empresas se concentra gran parte de los principales desafíos que
puede afrontar una empresa en la actualidad: reciente creación, basadas en el uso
de nuevas tecnologías y en la innovación tecnológica (base tecnológica), y ámbito
de actuación internacional desde sus orígenes (internacionalización acelerada).
• Se trata de un tipo de empresas muy poco estudiado hasta el momento en el

campo de estudio del proceso estratégico. Esto se debe tanto a la relativa novedad
del estudio de este tipo de empresas, como a la tradicional predilección de este
campo de estudio por analizar la casuística existente en grandes organizaciones.
Por último, se debe constatar la importancia que dentro de la Dirección Estratégica

tiene el estudio del proceso estratégico, frente al estudio de los aspectos relacionados
con el contenido de la estrategia, en entornos de fuerte reto estratégico (entornos muy
hostiles y dinámicos) (Bueno, Morcillo y Salmador, 2005) (ver Anexo 4 - A), caracte-
rísticos en general de las empresas objeto de esta investigación.
4.2. Objetivos de la investigación

Esta investigación ha tenido por objeto analizar cómo se forman realmente las estra-
tegias en las empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada de la
Comunidad de Madrid, siendo estos resultados en principio extrapolables a cualquier
empresa de este tipo localizada en cualquier lugar. Con ello, además, se ha pretendido
poner un “granito de arena” para contribuir a paliar la escasez relativa de estudios
empíricos sobre el proceso estratégico de la empresa.
Del objetivo anterior se deriva el otro objetivo de esta investigación, consistente en

tratar de verificar la validez empírica del nuevo modelo del proceso estratégico sobre
el que se basa el marco conceptual de referencia de este estudio3.
4.3. Diseño de la investigación

4.3.1. Metodología
Con el fin de tratar de alcanzar los objetivos propuestos en esta investigación empí-
rica, se ha considerado la utilización de la metodología del estudio de casos como la
estrategia de investigación más oportuna.
El fenómeno estudiado, el proceso estratégico de la empresa, es un proceso com-

plejo y dinámico, por el que se van formando con el paso del tiempo las estrategias
3. Este nuevo modelo del proceso estratégico (“Modelo Integral del Proceso Estratégico”) ha sido desarrollado
por el mismo autor de esta investigación empírica, previamente a la misma.

capítulo 4
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realmente seguidas por una organización. Se trata de un proceso individual y social,

cognoscitivo y de aprendizaje, compuesto por acciones más o menos deliberadas o
emergentes4, más o menos formales o informales, que se ve afectado por multitud
de variables tanto de índole interna (organización) como externa (contexto), desa-
rrollándose a lo largo del tiempo. Para poder alcanzar una buena comprensión de
este fenómeno, por tanto, se requiere del desarrollo de estudios empíricos de tipo
cualitativo, en profundidad y longitudinales (ya que el fenómeno objeto de estudio
se desarrolla a lo largo de tiempos dilatados), es decir, del uso de la metodología del
estudio de casos. Prueba de ello es que las investigaciones empíricas más relevantes
realizadas dentro de este campo de estudio, tales como, por ejemplo, las desarrolla-
das por autores como Quinn, Mintzberg et al., Burgelman, Grant, Bueno et al., etc.,
se basan en la metodología del estudio de casos.
El estudio de casos es una metodología de carácter cualitativo, que se basa en estu-

diar en profundidad un número reducido de casos, en su contexto real, utilizando
múltiples fuentes de evidencia, para tratar de entender fenómenos complejos.
En esta investigación, concretamente, se ha utilizado las siguientes fuentes de evi-

dencia con el fin de extraer la información requerida de las empresas analizadas:
• Fuentes de evidencia externa: Perfil comercial, información mercantil e incidencias

(suministrado por una agencia de rating); noticias, artículos y entrevistas en distin-
tos medios de comunicación; presentaciones en eventos externos y conferencias.
• Fuentes de evidencia interna: Balances y cuentas de resultados anuales, página

web, cuestionario inicial respondido por cada empresa analizada, y entrevistas
realizadas a los máximos responsables de cada empresa analizada (se realizó entre
cuatro y cinco entrevistas, con una duración total de entre siete y doce horas).
4.3.2. Selección de la muestra

Se enumeran a continuación las características concretas de las empresas objeto de
este estudio (empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada, de
reciente creación, de éxito, de la Comunidad de Madrid):
• Base tecnológica.
• Internacionalización acelerada.
• De éxito: Éxito una vez consolidada la empresa5, y en todo caso como mínimo
pasados los cinco primeros años desde su creación.
4. Los conceptos de “acción deliberada” y “acción emergente” se definen de forma detallada en el punto “4.4.
Marco conceptual”.
5. Una empresa está consolidada cuando es similar en productos/servicios y competitividad a las empresas es-
tablecidas en el mercado: dominio de una cuota de mercado, competencia con otras empresas establecidas,
tamaño que le permite mantener su actividad, etc.

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• De reciente creación: Antigüedad inferior o igual a 15 años6.
• Originadas y localizadas en la Comunidad de Madrid.
• No estar participadas por inversores o empresas externas que tengan una par-
ticipación conjunta igual o superior al 50% de las acciones, de forma que los
fundadores sigan manteniendo el control de sus empresas.
La selección de las empresas analizadas en este estudio se ha basado en un mues-

treo teórico y lógico, que no estadístico y aleatorio (propio este último de investiga-
ciones basadas en el estudio de grandes muestras y análisis cuantitativo), tratándose
de escoger aquellos casos que ofrecieran una mayor oportunidad de aprendiza-
je, una superior riqueza comportamental y una buena disposición de sus máximos
responsables para poder afrontar los exigentes compromisos de esta investigación
empírica (cumplimentación de un cuestionario inicial; participación en cuatro o cinco
entrevistas, con una duración total de entre siete y doce horas; etc.).
4.4. Marco conceptual

En este punto se describe muy brevemente el marco conceptual sobre el que se
sustenta esta investigación, siendo éste necesario para poder alcanzar una buena
comprensión sobre la compleja naturaleza del fenómeno objeto de estudio (el proceso
estratégico de la empresa) y, por ende, sobre los resultados y conclusiones derivados
de esta investigación.
Una vez realizada una importante revisión bibliográfica con el fin de identificar cuáles
han sido las principales aportaciones que se han realizado en el campo de estudio
del proceso estratégico de la empresa, desde los orígenes de la Dirección Estratégica
hasta nuestros días, se ha observado que dichas aportaciones pueden circunscribirse
a aquéllas que consideran al proceso estratégico como un proceso de tipo delibe-
rado, o, por el contrario, a aquéllas que consideran al proceso estratégico como un
proceso de carácter emergente, o, finalmente, a aquéllas que tratan de reconciliar
e integrar los dos enfoques anteriores, considerando al proceso estratégico como
un proceso constituido por acciones deliberadas y emergentes cuya predominancia
variará en función de las características particulares de la empresa y del entorno en
el que ésta se halla inmersa.
A su vez, también se observan otros tipos de aportaciones que aun no centrándo-

se en la propia naturaleza del proceso estratégico abordan una serie de aspectos
6. Se ha limitado la antigüedad a 15 años, coincidiendo con la antigüedad de la base de datos de la Fundación

madri+d sobre empresas de base tecnológica de la Comunidad de Madrid, teniendo en cuenta que esta anti-
güedad máxima se ajusta perfectamente a los requisitos de esta investigación empírica: empresas de reciente
creación, pero con una antigüedad suficiente como para poder asegurar que se trata de organizaciones de
éxito y para que éstas puedan exhibir una adecuada riqueza comportamental respecto al fenómeno objeto de
estudio (el desarrollo de los procesos estratégicos en una empresa requiere en general de tiempos dilatados).

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importantes, principalmente de tipo organizativo, que inciden, afectan o influyen sobre

dicho proceso (cultura organizativa, poder/política,...).
4.4.1. El enfoque deliberado del proceso estratégico

Las aportaciones enmarcadas dentro del enfoque deliberado del proceso estratégico
consideran al proceso de creación de estrategia como un proceso deliberado, cons-
ciente e intencionado, formado por distintas etapas que se desarrollan según un orden
secuencial (análisis estratégico, formulación estratégica, programación estratégica, e
implantación y control estratégicos) con el fin de formular e implantar las estrategias.
Estos procesos estratégicos se caracterizan por la clara separación entre la formulación
y la implantación de la estrategia, o lo que es lo mismo, entre el pensamiento y la acción.
Figura 53. Modelo típico del proceso estratégico deliberado
Análisis del Definición de

entorno objetivos y metas
Elaboración del
Implantación Control
plan estratégico
Formulación y
Análisis
selección de
interno
estrategias
Análisis estratégico Formulación estratégica Programación Implantación Control estratégico
Los procesos estratégicos de tipo deliberado pueden desarrollarse de un modo for-

mal, como en el caso de la Planificación Estratégica, o informal, tal como promulga
por ejemplo la “Escuela de Diseño” (Mintzberg et al., 1998). A su vez, estos procesos
pueden tener como protagonistas principales a: únicamente el máximo responsable
de la empresa, según la “Escuela de Diseño” (Mintzberg et al., 1998); los planifi-
cadores estratégicos, según la Planificación Estratégica tradicional o “Escuela de
Planificación” (Mintzberg et al., 1998); los analistas estratégicos, según la “Escuela
de Posicionamiento” (Mintzberg et al., 1998); los directivos junto con otras personas
pertenecientes a distintas funciones y niveles jerárquicos (proceso deliberado de
carácter “democrático”), según Hamel (1996); etc7.
7. Las escuelas de “Diseño”, “Planificación” y “Posicionamiento” anteriormente citadas forman parte de la

clasificación de las distintas escuelas o corrientes de pensamiento del proceso estratégico postulada por
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en 1998, la cual sigue gozando en la actualidad de una gran aceptación y
popularidad en este campo de estudio.

capítulo 4
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Por razones puramente pedagógicas, los manuales y la enseñanza sobre Dirección

Estratégica han seguido mayoritariamente este enfoque de tipo teórico y prescriptivo,
subrayando el aspecto deliberado y racional del proceso estratégico. Esta tendencia
también se ha observado en la práctica, por razones de aplicabilidad, fundamental-
mente en las firmas consultoras y en los departamentos de planificación estratégica
de grandes empresas.
4.4.2. El enfoque emergente del proceso estratégico

Las aportaciones enmarcadas dentro de este enfoque promulgan el carácter emer-
gente del proceso estratégico, es decir, que las estrategias se forman como conse-
cuencia del desarrollo de acciones que no están previstas con antelación por parte
de la dirección de la empresa con el fin de crear estrategia. Estas acciones pueden
ser llevadas a cabo por cualquier persona o grupo de personas de la organización,
surgir de forma casual y desarrollarse de formas muy diversas.
Este enfoque surgió a partir de una serie de aportaciones que, a diferencia del enfoque
deliberado (de tipo prescriptivo), se centraban en responder a la cuestión de cómo
se forman realmente las estrategias en las organizaciones, basándose para ello en
la observación y descripción de los procesos reales de formación de la estrategia
(enfoque de tipo descriptivo).
Uno de los autores más importantes dentro de este enfoque es Mintzberg, el cual
lideró durante los años setenta y ochenta una serie de investigaciones empíricas de
carácter descriptivo con el fin de averiguar cómo se desarrollaban las estrategias en la
realidad. Como consecuencia de dichas investigaciones, este autor llegó a la conclu-
sión de que las estrategias se podían generar de formas muy diversas, al contrario de
lo que postulaba la visión ampliamente aceptada en aquella época que identificaba la
creación de estrategia con la Planificación Estratégica (enfoque deliberado). Por tanto,
cuestiona el enfoque tradicional de la planificación, que considera a la estrategia como
un plan fijo y establece una clara dicotomía entre la formulación y la implantación,
ignorando al aprendizaje estratégico resultante del feed-back durante la implantación.
La planificación sólo puede ser efectiva en el supuesto de que el estratega (formulador
estratégico) disponga de información perfecta y el entorno sea lo suficientemente
estable, o al menos predecible o incluso controlable, para poder asegurar que no sea
necesario reformular la estrategia durante la etapa de implantación.
Mintzberg (1978) introdujo una nueva definición de la palabra estrategia, la “estrategia

como patrón de comportamiento”, adicional a la definición tradicional de la “estrategia
como plan” propia del enfoque deliberado. Según este autor:
Para la gran mayoría de las personas a las que preguntemos al respecto, la estrategia
es un plan, es decir, una especie de curso de acción conscientemente proyectado.
Según esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: se ela-

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boran con anterioridad a las acciones que se llevan a cabo, y se plantean de forma
consciente e intencional.
Si las estrategias pueden proyectarse como planes, también pueden percibirse a

partir del comportamiento resultante. En otras palabras, la estrategia significa con-
sistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no. El hecho es que,
si bien apenas nadie define la palabra estrategia de esta forma, parece que mucha
gente en uno u otro momento la emplea de este modo. Cada vez que un periodista
atribuye una estrategia a una empresa, o cada vez que un directivo hace lo mismo
con un competidor o incluso con la alta dirección de la empresa en la que trabaja,
lo que están haciendo es definir la estrategia de forma implícita como un patrón de
comportamiento, es decir, inferir una consistencia en el comportamiento y etiquetarla
como estrategia. Se puede incluso ir más lejos y atribuir una intencionalidad a esa
consistencia, es decir, asumir que existe un plan tras ese patrón de comportamiento,
aunque eso sólo sería un supuesto que en muchas ocasiones resultará falso.
Por tanto, las definiciones de “estrategia como plan” y “estrategia como patrón”
pueden ser bastante independientes entre sí: los planes pueden no llegar a realizarse,
mientras que los patrones pueden aparecer sin haberse concebido previamente. Si
etiquetamos la primera definición como “estrategia planeada” y la segunda como
“estrategia realizada”, se puede distinguir entonces entre “estrategias deliberadas”,
en las que se llevan a cabo las intenciones que existían previamente, y “estrategias
emergentes”, en las que se crean patrones de comportamiento en ausencia de inten-
ciones previas o a pesar de ellas.
Figura 54. Estrategias deliberadas y emergentes
Estrategia
Planeada
Estrategia
Deliberada
Estrategia
no realizada
Estrategia
Realizada
Estrategia
Emergente
Fuente: Mintzberg (1998).

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Así, se puede definir un “proceso deliberado de creación de estrategia”, corres-

pondiente al proceso estratégico promulgado por el enfoque deliberado, que da
lugar a estrategias planeadas o intencionadas, estrategias deliberadas (intenciones
realizadas) y estrategias no realizadas (intenciones no realizadas), y un “proceso
emergente de formación de la estrategia”, propio del enfoque emergente, que da
lugar a estrategias emergentes.
Las estrategias emergentes pueden formarse como consecuencia de las acciones

de un líder individual o un equipo directivo, normalmente conforme van respondien-
do a los sucesos que van aconteciendo, o, por el contrario, pueden tener otro tipo
de protagonistas: participantes individuales o grupos de personas ubicados en los
niveles bajos y medios de la organización, que van desarrollando iniciativas internas o
diversas acciones que con el paso del tiempo pueden llegar a formar una estrategia.
En este contexto, dirigir consiste en estar abierto, ser flexible y responder adecuada-
mente a los sucesos que van surgiendo, aprendiendo a partir del feed-back de las
acciones realizadas; y, por otra parte, en crear el clima adecuado (estructuras flexibles,
personal creativo, cultura organizativa abierta y tolerante,...) para que puedan origi-
narse y crecer una amplia variedad de estrategias emergentes en cualquier lugar de
la organización, observar qué surge, no siendo demasiado rápido en cortar o eliminar
lo inesperado, e intervenir cuando sea apropiado, eliminando o incentivando las estra-
tegias emergentes incipientes, y aprendiendo como consecuencia de las mismas.
4.4.3. Reconciliación entre el enfoque deliberado y emergente

del proceso estratégico
Mintzberg y McHugh (1985) afirman que una teoría viable de creación de estrategia
debería abarcar ambos enfoques (enfoque deliberado y enfoque emergente). Ningu-
na organización puede funcionar siempre con estrategias puramente emergentes,
lo que llevaría a una total abdicación de la voluntad, el pensamiento consciente y el
liderazgo. Y tampoco ninguna organización puede funcionar siempre con estrategias
que sean puramente deliberadas, lo que conllevaría una falta de aprendizaje y una
ceguera hacia lo inesperado.
Según estos autores, la principal diferencia entre la estrategia deliberada y la emer-

gente es que mientras la primera se centra en la dirección y el control, es decir, en
asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo tal como se explicitaron,
la segunda abre el proceso de formación de la estrategia al aprendizaje y a los suce-
sos inesperados (pudiendo surgir estos últimos tanto en el interior de la organización
como en el entorno de la misma). Por tanto, uno u otro enfoque será más adecuado
en función de la claridad de intenciones del liderazgo, la firmeza del control central
y las características del entorno (grado de bondad y posibilidad de predicción y/o
control). De hecho, en la realidad se observa que se puede encontrar estrategias con
cierta tendencia a ser deliberadas o emergentes más que formas perfectas o puras
de ambos tipos, pudiéndose afirmar que cada una en su forma pura constituye el

capítulo 4
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extremo de un continuo a lo largo del cual se sitúan las estrategias existentes en el

mundo real.
Según Mintzberg et al. (1998), la emergencia en el proceso de creación de la estrate-

gia plantea toda clase de posibilidades fascinantes: las organizaciones pueden apren-
der mediante el reconocimiento de patrones en sus propias conductas, pudiendo
convertir sus estrategias emergentes del pasado en estrategias premeditadas para
el futuro; o también puede ser que el aprendizaje tenga lugar dentro de una amplia
visión estratégica (“estrategia paraguas”), la cual es premeditada en su perspectiva
general y a la vez emergente en sus detalles o posiciones concretas; etc.
En definitiva, tal como afirman Mintzberg y Waters (1985), la formación de la estrategia

anda sobre dos pies, uno deliberado y otro emergente. Por tanto, el liderazgo debe
tener la habilidad de dirigir con el fin de llevar a cabo las intenciones deseadas y, al
mismo tiempo, debe fomentar y dar respuesta a las corrientes de acciones emer-
gentes que vayan desplegándose.
4.4.4. Marco conceptual de referencia: “Modelo Integral

del Proceso Estratégico”
En este punto se presenta el marco conceptual sobre el que se sustenta esta inves-
tigación empírica. Este marco conceptual se basa en el “Modelo Integral del Proceso
Estratégico” desarrollado por el autor de esta investigación en su tesis doctoral, con
la que pretendió profundizar en el estudio y comprensión del proceso estratégico
de la empresa, identificando y analizando las principales aportaciones existentes a
este respecto, y desarrollando un nuevo modelo que tratara de incorporar e integrar
los distintos enfoques y tipologías existentes en torno al proceso de formación de
la estrategia.
Con el desarrollo de este nuevo modelo se ha pretendido crear una herramienta

de utilidad práctica que permita a todas aquellas personas preocupadas por este
tipo de cuestiones (directivos, planificadores/analistas estratégicos, consultores,
investigadores,...):
• Ser conscientes de las principales tipologías existentes en torno al proceso estra-

tégico de la empresa.
• Analizar los procesos estratégicos que se desarrollan en cualquier organización.
• Establecer el proceso o combinación de procesos estratégicos que puedan adap-

tarse mejor a una organización en un determinado momento, teniendo en cuenta
para ello tanto las características internas de la empresa como las características
del entorno en el que ésta se halla inmersa.

capítulo 4
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Al profundizar en el estudio del proceso de formación de la estrategia, se pueden

constatar algunos principios generales que deben tenerse en cuenta a este respecto:
1. No hay una única forma óptima de proceso estratégico para todas las organizacio-
nes. Para cada organización, en cada momento, habrá un tipo o una combinación
de tipos de procesos estratégicos que se ajusten adecuadamente a las caracte-
rísticas internas de la organización y al entorno en el que ésta se halla inmersa.
2. La estrategia no tiene por qué desarrollarse a través de un único tipo homogéneo

o puro de proceso estratégico (proceso puramente deliberado o proceso pura-
mente emergente). En muchas ocasiones las estrategias se generan a partir de
procesos que van cambiando su tipología a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una
estrategia puede surgir inicialmente de forma emergente y seguir desarrollándose
posteriormente de forma deliberada, o viceversa.
3. Las estrategias pueden surgir en cualquier lugar de la organización y desarrollarse

de formas muy diversas, a través de cualquier secuencia de acciones deliberadas
y emergentes.
4. La gran diversidad de formas que presentan los procesos estratégicos en la rea-

lidad conlleva un importante desafío a la hora de desarrollar un modelo que trate
de incorporar e integrar tal diversidad.
El “Modelo Integral del Proceso Estratégico” se compone de dos herramientas o

modelos que tienen fines distintos:
• Modelo Teórico.
Este modelo, de carácter teórico, muestra las principales formas que puede pre-
sentar el proceso estratégico de la empresa, incorporando las contribuciones
teóricas más relevantes a este respecto.
• Modelo Empírico.
Este modelo, de carácter empírico, está especialmente indicado para poder descri-
bir y representar cualquier tipo de proceso estratégico que pueda darse en la reali-
dad en cualquier empresa, permitiendo reflejar con exactitud cómo se desarrollan
estos procesos a lo largo del tiempo. Como consecuencia de ello, puede constituir
una herramienta útil para facilitar el análisis y seguimiento de dichos procesos.
Aunque pueda parecer obvio, se considera importante resaltar que los conceptos
y variables reflejados en ambos modelos han sido dispuestos atendiendo al punto
de vista de sus posibles usuarios: directivos, planificadores/analistas estratégicos,
consultores, investigadores de este campo de estudio, etc. Así, por ejemplo, desde
el punto de vista de los directivos, las iniciativas estratégicas internas que se originan
en los niveles bajos de la organización formarán parte de un proceso estratégico
emergente de “abajo a arriba”, tal como lo refleja el modelo. Sin embargo, desde el
punto de vista de la persona o grupo de personas que estén desarrollando estas
iniciativas estratégicas, este proceso tendrá un componente mucho más deliberado.

capítulo 4
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A continuación se describe cada una de estas herramientas o modelos.
Modelo Teórico
En la Figura 55 se muestra una representación abreviada o esquemática del “Modelo

Teórico del Proceso Estratégico”. Tal como se puede observar, se ha descompuesto
el proceso estratégico en dos subprocesos, uno deliberado y otro emergente, inclu-
yéndose a su vez el resultado obtenido como consecuencia de dicho proceso (tipos
de estrategias obtenidas: premeditadas, no realizadas, deliberadas, emergentes,...).
A continuación se muestra y se describe la representación completa de los subpro-

cesos deliberado y emergente de este modelo.
Subproceso Deliberado
En la Figura 56 se puede observar la representación completa de la parte corres-

pondiente al Subproceso Deliberado del “Modelo Teórico del Proceso Estratégico”.
Figura 55. Representación abreviada del “Modelo Teórico del Proceso Estratégico”
SUBPROCESO SUBPROCESO
EMERGENTE DELIBERADO
Proceso estratégico
Cultura organizativa / Poder
Acciones Acciones Acciones

emergentes emergentes emergentes Acciones
de abajo conjuntas de arriba deliberadas
a arriba (arriba + abajo) a abajo
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Acciones, ideas, iniciativas o PREMEDITADAS NO
proceso estratégico
estrategias emergentes incipientes que REALIZADAS

Resultado del
no llegan a formar Estrategias Emergentes

EMERGENTES DELIBERADAS
ESTRATEGIAS REALIZADAS

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Figura 56. Representación completa de la parte correspondiente al “Subproceso

Deliberado”
SUBPROCESO
DELIBERADO
Acciones Deliberadas
Formulación: Formal / Informal
Implantación: Formal / Informal
PENSAMIENTO
(participantes)

ANÁLISIS Y
FORMULACIÓN
(participantes) PROGRAMACIÓN
(participantes)
IMPLANTACIÓN
Y CONTROL
(participantes)
PREMEDITADAS NO
REALIZADAS
ESTRATEGIAS
DELIBERADAS
Este subproceso está compuesto por todas aquellas acciones de carácter delibe-
rado que pueden desarrollarse dentro de un proceso estratégico, o dicho de otro
modo, por todas aquellas acciones que pueden desarrollarse dentro de un proceso
estratégico de tipo deliberado.
Los procesos estratégicos de tipo deliberado se caracterizan por la clara separación

entre la formulación y la implantación de la estrategia, o lo que es lo mismo, entre el
pensamiento y la acción. Tal como puede observarse en la figura de referencia, cada una
de estas etapas principales (formulación e implantación) puede ser realizada de un modo
formal, como en el caso de la Planificación Estratégica, o informal, como por ejemplo
en el caso del modelo del proceso estratégico promulgado por la “Escuela de Diseño”.
En esta representación se incluyen las distintas acciones, actividades, etapas o fases

que pueden desarrollarse en un proceso estratégico de tipo deliberado: pensamiento
estratégico (determinación de la visión, misión,...), análisis y formulación estratégicos,
programación estratégica, e implantación y control estratégicos.
Cada una de estas actividades o fases puede llevarse a cabo por distintos participan-
tes dependiendo de las características concretas del proceso estratégico en cuestión.
Por ejemplo, la actividad de análisis estratégico podría ser llevada a cabo únicamente
por el líder de la organización, tal como promulga la “Escuela de Diseño”, o por los

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planificadores o analistas estratégicos, según el modelo propuesto por las escuelas

de “Planificación” o “Posicionamiento” respectivamente.
Siguiendo la filosofía del “Modelo Dinámico del Proceso Estratégico” de Bueno,

Casani y Lizcano (1999), se ha adoptado una estructura de tipo circular (no lineal
o secuencial) en la que las flechas presentan un doble sentido, lo que permite una
enorme diversidad de dinámicas posibles dentro de este subproceso deliberado.
Así pues, no existe un principio o fin predeterminado, no hay una secuencia a seguir
predefinida ni hay por qué desarrollar todas las actividades o etapas (pensamiento,
análisis y formulación, programación, implantación y control estratégicos).
Como consecuencia del desarrollo de la acción o etapa de formulación estratégica

se obtienen las “Estrategias Premeditadas” o “Intencionadas”, expresándolo de un
modo general, o las “Estrategias Planeadas”, en el caso de que también se haya
llevado a cabo la actividad de programación estratégica.
Como resultado del desarrollo de la acción o etapa de implantación estratégica, cuya

finalidad es llevar a cabo las estrategias premeditadas, aparecen las “Estrategias
Deliberadas” (ver dentro de la flecha que apunta hacia abajo en la figura de refe-
rencia), que hacen referencia a la parte de las estrategias realmente seguidas por la
organización que se corresponde fielmente con las intenciones o planes previstos en
las estrategias premeditadas, y las “Estrategias No Realizadas” (ver en la flecha que
apunta hacia la derecha), que hacen referencia a las intenciones o planes previstos
en las estrategias premeditadas que no llegan a realizarse en la realidad.
En la parte exterior derecha de la figura se puede observar un conjunto de flechas que

representa la influencia que pueden tener el poder (política dentro de la organización)
y la cultura organizativa en el desarrollo del proceso estratégico.
En cualquier organización el desarrollo del proceso estratégico puede verse influido

en mayor o menor medida por el poder/política o ejercicio de influencia que ejer-
cen ciertas personas o grupos de interés sobre otros, que tienen percepciones y/o
intereses distintos, con el fin de tratar de desarrollar aquellas estrategias que son
coherentes con sus percepciones y/o intereses concretos. Este fenómeno se suele
dar con mayor intensidad en organizaciones grandes, complejas y descentralizadas,
y/o que carecen de un liderazgo y cultura fuertes.
El desarrollo del proceso estratégico también puede verse influido por el conjunto de
creencias, supuestos y valores compartidos por los miembros de la organización,
o lo que es lo mismo, por su cultura organizativa. Además hay que tener en cuenta
que una fuerte cultura organizativa minimiza la influencia del poder o la política sobre
el proceso estratégico.
Por último, es importante destacar la posibilidad de que el tipo de proceso estratégico

por el que se va formando una estrategia vaya cambiando a lo largo del tiempo, por
ejemplo siendo inicialmente de carácter deliberado para pasar a ser posteriormente de
carácter emergente, o viceversa, surgiendo la estrategia inicialmente de un proceso

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emergente y siendo incorporada posteriormente a un proceso estratégico de tipo

deliberado. Este aspecto viene reflejado en la figura de referencia mediante las flechas
horizontales de doble sentido situadas entre el subproceso deliberado y el emergente.
Subproceso Emergente
En la Figura 57 se puede observar la representación completa de la parte corres-

pondiente al Subproceso Emergente del “Modelo Teórico del Proceso Estratégico”.
Este subproceso está compuesto por todas aquellas acciones de carácter emergente
por las que se pueden ir formando las estrategias no premeditadas o que se desa-
rrollan fuera del proceso deliberado.
Tal como puede observarse en la figura de referencia, pueden desarrollarse tres tipos
distintos de procesos estratégicos emergentes dependiendo de dónde surjan las
acciones, o dicho de otro modo, de quiénes sean los protagonistas de dichas acciones:
• Acciones emergentes que surgen desde arriba, o proceso emergente “de arriba
a abajo” (Top Down).
• Acciones emergentes que surgen desde abajo, o proceso emergente “de abajo
a arriba” (Bottom Up).
• Acciones emergentes conjuntas (arriba + abajo), o proceso emergente “de tipo

democrático”.
Se describe a continuación cada uno de estos procesos estratégicos.
Proceso emergente de arriba a abajo
En este caso los protagonistas son los directivos de la empresa, que toman acciones
de forma incremental e iterativa conforme van dando respuesta a los sucesos que
van aconteciendo. En definitiva, se trata de un proceso de aprendizaje en el que se
analizan los sucesos, se toman acciones, se aprende a partir del feed-back de dichas
acciones, y se repite este ciclo iterativo e incremental de aprendizaje estratégico, de
modo que con el paso del tiempo se puede ir formando un patrón de comportamiento
en esta corriente de acciones que constituye la estrategia, o bien puede surgir como
consecuencia de este proceso un nuevo concepto o idea estratégica.
Tal como muestra la Figura 57, con el fin de representar este proceso se ha utilizado
las actividades de pensamiento estratégico, análisis y formulación estratégicos, e
implantación y control estratégicos, siendo éstas también utilizadas en el subproceso
deliberado mostrado anteriormente (ver Figura 56).
De acuerdo con el proceso descrito, la actividad de “Análisis” (análisis estratégico)

representada en el gráfico correspondería al análisis de los sucesos, primero, y al
aprendizaje a partir del feed-back de las acciones tomadas, después. Así, una vez

capítulo 4
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analizados los sucesos (“Análisis”), se tomaría una decisión (“Formulación”) y, tal como
señala la flecha que sale de la actividad de “Análisis y Formulación”, a continuación se
llevarían a cabo las acciones decididas (“Implantación”), obteniéndose el feed-back
de dichas acciones (“Control”) que, tal como indica la flecha de vuelta, se analizaría
produciéndose el aprendizaje (“Análisis”).
En este caso, la actividad de pensamiento estratégico (“Pensamiento”) se llevará a cabo

cuando la visión, misión, valores y objetivos generales de la empresa vayan refinándose
o modificándose a partir del cambio de percepción que vayan sufriendo los directivos
como consecuencia del aprendizaje derivado de este proceso estratégico emergente.
Como resultado del proceso descrito pueden llegar a generarse “Estrategias Emer-
gentes” (ver dentro de la flecha que apunta hacia abajo en la figura de referencia) o,
por el contrario, puede ser que no lleguen a formarse patrones de comportamiento
o no lleguen a surgir nuevos conceptos o ideas estratégicas que influyan sobre la
estrategia (ver dentro de la flecha que apunta hacia la izquierda).
Este tipo de proceso estratégico ha sido constatado por Mintzberg (1978), con su
definición de la estrategia y el proceso estratégico emergentes en el caso de que
los protagonistas de dicho proceso sean los directivos de la empresa, y también en
cierta forma por Quinn (1980) con su “Incrementalismo lógico”.
Figura 57. Representación completa de la parte correspondiente al “Subproceso Emergente”
SUBPROCESO
EMERGENTE
Acciones emergentes
De abajo Conjuntas De arriba
a arriba (Arriba+Abajo) a abajo
PENSAMIENTO
Acciones
Acciones (participantes)
emergentes
emergentes
de abajo ANÁLISIS Y
conjuntas
a arriba FORMULACIÓN
(participantes)
IMPLANTACIÓN
Y CONTROL
(participantes)
– Estrategias emergentes
incipientes que no llegan a realizarse.
– Ideas / iniciativas estratégicas que
no llegan a influir en la estrategia. ESTRATEGIAS
– Acciones que no llegan a formar patrones. EMERGENTES

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Proceso emergente de abajo a arriba
Tal como puede observarse en la Figura 57, se ha representado este proceso de una
forma amplia y flexible (“Acciones emergentes de abajo a arriba”), con el fin de que
pueda reflejarse en ese espacio cualquier tipo de proceso estratégico emergente de
abajo a arriba que pueda desarrollarse.
En este caso los protagonistas están situados en los niveles bajos o medios de la
organización (trabajadores o jefes intermedios). Estas personas, por lo general, tienen
un contacto íntimo con la tecnología y/o los clientes, lo que facilita la generación de
ideas o iniciativas estratégicas que pueden ir desarrollándose a lo largo del tiempo,
con o sin el impulso de personas de niveles jerárquicos superiores, pudiendo llegar
a influir con el paso del tiempo en la estrategia de la organización.
Como en el caso anterior, también se trata de un proceso de aprendizaje, pero

con la particularidad de que los protagonistas están situados en los niveles bajos
o medios de la organización, y posiblemente, más tarde, este proceso ascienda
hacia niveles jerárquicos superiores en el caso de que estas ideas o iniciativas
estratégicas sean impulsadas y/o vigiladas por personas ubicadas en niveles jerár-
quicos más altos.
Como consecuencia de este proceso pueden llegar a generarse “Estrategias Emer-

gentes” (ver dentro de la flecha que apunta hacia abajo en la figura de referencia) o,
por el contrario, puede ser que estas ideas o iniciativas estratégicas, o las estrategias
emergentes incipientes que pueden haberse ido formando como consecuencia de
este proceso, no lleguen a convertirse finalmente en estrategias emergentes (ver
dentro de la flecha que apunta hacia la izquierda).
Este tipo de proceso estratégico ha sido constatado por autores como Burgelman
(1980), con su modelo de “iniciativas estratégicas internas” o “empresas de riesgo
internas”, y Mintzberg y McHugh (1985), con su “modelo silvestre de creación de la
estrategia”.
Proceso emergente de tipo democrático
Tal como puede observarse en la Figura 57, se ha representado este proceso de una
forma amplia y flexible (“Acciones emergentes conjuntas”), con el fin de que pueda
reflejarse en ese espacio cualquier tipo de proceso estratégico emergente de carácter
democrático que pueda desarrollarse.
Se trata de un tipo de proceso estratégico emergente observado recientemente, bas-

tante singular porque no se adhiere a la clasificación tradicional que diferencia entre
procesos emergentes de arriba a abajo (Top Down) y procesos emergentes de abajo
a arriba (Bottom Up). Este nuevo tipo de proceso estratégico se puede constatar en
un artículo publicado por Bueno y Salmador (2005) en el que presentan su “modelo

capítulo 4
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de creación de estrategia como un proceso de creación de conocimiento complejo

de doble espiral”.
En este caso, según Bueno y Salmador (2005), equipos de personas de distin-

tos niveles jerárquicos trabajan juntos dentro de un proceso social de aprendizaje
basado en la reflexión sobre la acción. Este proceso se desarrolla básicamente de
la siguiente forma: los directivos entran en acción con el fin de dar respuesta e ir
aprendiendo de los sucesos que se van produciendo, haciendo participar en dichas
acciones a personas de distintos niveles de la organización. Durante el desarrollo de
estas acciones se produce un proceso social de aprendizaje basado en la reflexión
sobre la acción (feed-back). La acumulación de acciones y reflexiones sobre dichas
acciones puede dar lugar a la generación de nuevas ideas estratégicas por parte
de los equipos de trabajo, las cuales pueden llegar a influir en la estrategia de la
organización.
De forma más general, se podría decir que el proceso emergente de tipo democrático
está compuesto por una serie de acciones emergentes llevadas a cabo por equipos
de personas de distintos niveles jerárquicos, como consecuencia de las cuales se
pueden llegar a generar (de forma conjunta) nuevas ideas estratégicas que pueden
llegar a influir en la estrategia de la organización.
Tal como puede observarse en la figura de referencia, las “Estrategias Emergentes”

que pueden obtenerse como resultado de este proceso se muestran dentro de la
flecha que apunta hacia abajo, y las nuevas ideas estratégicas que no llegan a con-
vertirse finalmente en estrategias emergentes aparecen dentro de la flecha que apunta
hacia la izquierda.
Una vez descritos los tres tipos de procesos estratégicos emergentes existentes en
este modelo, es importante constatar dos aspectos que pueden incidir sobre cual-
quiera de dichos procesos, tal como queda reflejado en la Figura 57.
El primero de ellos hace referencia a la influencia que puede tener el poder (política
dentro de la organización) y la cultura organizativa en el desarrollo de estos procesos
estratégicos, tal como viene reflejado mediante el conjunto de flechas situadas en la
parte exterior izquierda de la figura.
Y el segundo hace referencia a la posibilidad de que el tipo de proceso estratégico

por el que se va formando una estrategia vaya cambiando a lo largo del tiempo. Este
aspecto viene reflejado en la figura de referencia mediante las flechas horizontales de
doble sentido situadas tanto entre los distintos tipos de procesos emergentes como
entre el subproceso emergente y el deliberado.
Para finalizar, se muestra en la Figura 58 la representación completa del “Modelo

Teórico del Proceso Estratégico”, obtenida al juntar las representaciones completas
de los dos subprocesos que la componen (subproceso deliberado y subproceso
emergente).

capítulo 4
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A la derecha de esta figura, y abarcando todo el proceso estratégico, se incluye un

paréntesis detrás del cual se muestra el siguiente texto: “Proceso cognitivo y de
aprendizaje individual y colectivo”. Con ello se pretende resaltar que, desde un punto
de vista general, el proceso de formación de la estrategia es un proceso de creación
y distribución de conocimiento y un proceso de aprendizaje, tanto a nivel individual
como colectivo.
Por último, como resultado final de los diferentes procesos estratégicos que pueden
desarrollarse en la empresa aparecen las estrategias realmente realizadas (“Estrate-
gias Realizadas”), como un agregado de las estrategias realmente seguidas por la
organización que se corresponden fielmente con las intenciones o planes previstos en
las estrategias premeditadas (“Estrategias Deliberadas”) y de las estrategias realmente
seguidas por la organización que se desarrollan a través de procesos emergentes
(“Estrategias Emergentes”), tal como puede observarse en esta figura.
Modelo Empírico
Este modelo ha sido desarrollado con el fin de constituir una herramienta útil para
poder describir y representar los procesos estratégicos que pueden darse en la
realidad en cualquier tipo de empresa, facilitando el análisis y seguimiento de dichos
procesos.
Con tal fin, este modelo dispone de:
• Una tabla donde describir en detalle las distintas acciones que componen el pro-
ceso estratégico objeto de análisis, así como la estrategia obtenida como resultado
de dicho proceso (ver Tabla 1).
• Una figura donde representar gráficamente las distintas acciones que componen
el proceso estratégico objeto de análisis (una vez descritas dichas acciones en la
tabla anteriormente comentada), así como la estrategia obtenida como resultado
de dicho proceso (ver Figura 59). Tal como se puede observar, en esta figura se ha
incluido la variable “tiempo” de forma clara y explícita. Con ello se logra solventar la
carencia observada a este respecto en el resto de modelos del proceso estratégico
existentes en la actualidad.
La figura del “Modelo Empírico del Proceso Estratégico” está compuesta por dos
ejes: el eje de abscisas, donde se refleja la variable “tiempo”, y el eje de ordenadas,
donde se hace referencia a los dos tipos de subprocesos estratégicos ya comenta-
dos anteriormente en la descripción del “Modelo Teórico” (Subproceso Deliberado y
Subproceso Emergente). Siguiéndose la misma filosofía que en un Diagrama de Gantt,
en esta figura se deben representar las acciones estratégicas que se desarrollan a
lo largo del tiempo, situando cada una de ellas dentro del subproceso estratégico
correspondiente, e indicando a su vez las personas que han realizado o están reali-
zando dichas acciones. De esta forma se refleja cómo se va desarrollando a lo largo
del tiempo el proceso estratégico objeto de análisis.

capítulo 4
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En el Anexo 4 - B se incluye un ejemplo práctico con el fin de facilitar la comprensión

respecto al uso del “Modelo Empírico del Proceso Estratégico”.
Figura 58. Representación completa del “Modelo Teórico del Proceso Estratégico”
SUBPROCESO SUBPROCESO
EMERGENTE DELIBERADO
Acciones emergentes Acciones Deliberadas
De abajo Conjuntas De arriba Formulación: Formal / Informal
a arriba (Arriba+Abajo) a abajo Implantación: Formal / Informal
Proceso estratégico
PENSAMIENTO
Proceso cognitivo y de aprendizaje

Acciones

Acciones (participantes)
emergentes
individual y colectivo
emergentes
de abajo ANÁLISIS Y
conjuntas
a arriba FORMULACIÓN
(participantes) PROGRAMACIÓN
(participantes)
IMPLANTACIÓN
Y CONTROL
(participantes)
– Estrategias emergentes ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

incipientes que no llegan a realizarse. PREMEDITADAS NO
proceso estratégico
– Ideas / iniciativas estratégicas que REALIZADAS

Resultado del
no llegan a influir en la estrategia. ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

– Acciones que no llegan a formar patrones. EMERGENTES DELIBERADAS
ESTRATEGIAS REALIZADAS

capítulo 4
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Tabla 1. “Modelo Empírico del Proceso Estratégico”: Descripción del proceso estratégico objeto de análisis
Acción Descripción Tipo Participantes

(1) (2) (3.1) (3.2) (4)
...
Resultado final: (5)
Donde:
(1): Orden según la secuencia temporal de ocurrencia de las acciones que componen el proceso estratégico: desde la primera acción que se lleva a cabo (1) hasta la última (n): 1,
2,......, n.
(2): Descripción detallada de las distintas acciones que componen el proceso estratégico.
(3.1): Tipología de las acciones descritas, según la siguiente clasificación (ver Nota): Pensamiento estratégico, Análisis estratégico, Formulación estratégica, Programación, Implantación,
Control estratégico, Aprendizaje estratégico, Negociación, Iniciativa estratégica interna, Convencimiento ascendente, Ejercicio de influencia (poder/política), etc.
Nota: Esta clasificación se basa en la clasificación estándar tradicional de los distintos tipos de acciones que pueden desarrollarse dentro de un proceso estratégico (pensamiento,
análisis, formulación, programación, implantación y control estratégicos), a la que se ha añadido otras acciones adicionales que también pueden observarse en los procesos estra-
tégicos: aprendizaje estratégico, negociación, iniciativa estratégica interna, convencimiento ascendente, ejercicio de influencia (poder/política), etc.
(3.2): Tipología de las acciones descritas, indicando si se trata de una acción “Deliberada” o “Emergente”. En el caso de que la acción sea emergente hay que concretar si es: “de
arriba a abajo”, “conjunta (arriba + abajo)” o “de abajo a arriba”.
(4): Personas que llevan a cabo las acciones descritas.
(5): Resultado final del proceso estratégico descrito o estrategia obtenida como resultado de dicho proceso.
Una vez presentadas las dos herramientas o modelos que componen el “Modelo Inte-
gral del Proceso Estratégico” (“Modelo Teórico” y “Modelo Empírico”), se desea incidir
en la importancia de tener en cuenta que no existe una forma óptima de proceso o
combinación de procesos estratégicos para todas las organizaciones, sino que cada
organización, dependiendo de sus características internas y de las características del
entorno en el que se halle inmersa, tendrá un tipo o tipos de procesos estratégicos que
se adapten mejor a su problemática concreta en cada momento. En el Anexo 4 – C se
enumera los principales aspectos (características internas y del entorno) que pueden
influir en la tipología de los procesos estratégicos de una empresa.
Así, puede darse el caso de que una organización requiera del establecimiento de
un proceso estratégico de tipo deliberado cuyas características se ajusten perfecta-
mente a su problemática concreta, o puede ser que esta empresa necesite fomentar
el desarrollo de procesos estratégicos de tipo emergente que faciliten la generación
de nuevas ideas, iniciativas estratégicas o estrategias, o puede ser que esta misma
organización requiera de una combinación de los dos tipos de procesos estratégicos
indicados anteriormente.

capítulo 4
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Aunque los procesos estratégicos de carácter emergente surjan sin haber sido fomen-
tados por la dirección de la empresa, es indudable que el fomento consciente de los
mismos (mediante una gran apertura a la interactuación con el entorno, un estilo de
dirección participativo, una cultura organizativa abierta y tolerante, etc.) aumentará
la probabilidad de que se generen.
En cualquier caso, no hay que confundir la obligación de la dirección de establecer

y fomentar los procesos estratégicos que considere más adecuados para su orga-
nización en cada momento, con que algunas o muchas de las estrategias que se
realicen finalmente en la empresa se hayan desarrollado fuera de dichos procesos y/o
de formas totalmente inesperadas e inusuales (cualquier combinación de acciones
deliberadas y emergentes llevadas a cabo por cualquier tipo de personas dentro de
la organización). La dirección debe preocuparse por los procesos estratégicos de su
empresa, siendo consciente de la gran diversidad de formas que pueden presentar
los mismos y, por tanto, estando abierta a aquellos procesos que se desarrollen fuera
de lo establecido y/o de formas inusuales e inesperadas.
Figura 59. “Modelo Empírico del Proceso Estratégico”: Representación del proceso estratégico objeto de análisis
PENSAMIENTO
Implantación: Formal / Informal

Formulación: Formal / Informal
ANÁLISIS Y FORMULACIÓN
SUBPROCESO
DELIBERADO
PROGRAMACIÓN
IMPLANTACIÓN Y CONTROL
De arriba
Tiempo
a abajo
Acciones Emergentes
SUBPROCESO
EMERGENTE
(Arriba+Abajo)
Conjuntas
De abajo
a arriba
Acción Acción estratégica realizada

(Participantes) Personas que realizan la acción

capítulo 4
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4.5. Resultados de la investigación

Se presentan a continuación los principales resultados obtenidos en esta investiga-
ción empírica8 respecto a los distintos objetivos planteados en la misma:
• Averiguar cómo se forman realmente las estrategias en las empresas de base

tecnológica de internacionalización acelerada.
• Verificar la validez empírica del nuevo modelo del proceso estratégico (“Modelo
Integral del Proceso Estratégico”) desarrollado previamente por el autor de esta
investigación, el cual ha servido de base para el marco conceptual de este estudio.
4.5.1. Procesos de formación de la estrategia en empresas

de base tecnológica de internacionalización acelerada
En este punto se presentan los resultados obtenidos en este estudio respecto a cómo
se forman realmente las estrategias en las empresas tecnológicas de internacionaliza-
ción acelerada de reciente creación, en las que los fundadores siguen manteniendo
el control de sus empresas.
Tal como ya se ha comentado en la descripción del marco conceptual de esta inves-

tigación, la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en una empresa
depende tanto de las características internas de la misma como de las características
del entorno en el que ésta se halla inmersa.
Las empresas objeto de este estudio presentan una serie de características comunes
(internas y externas) que influyen de forma muy importante en la tipología de sus
procesos estratégicos. A continuación se describe dichas características, indicando
cómo influyen en la morfología de los procesos estratégicos.
En primer lugar, hay que tener en cuenta que se trata de empresas que han sido
creadas recientemente (antigüedad no superior a 15 años), que tienen un tamaño
pequeño (no más de 50 empleados), una complejidad interna poco elevada (número
reducido de unidades de negocio, departamentos, niveles jerárquicos,...), y en las que
los fundadores siguen manteniendo el control. Todo esto conlleva la existencia de un
liderazgo muy fuerte concentrado en la figura de los fundadores de estas empresas,
lo que va a influir de forma determinante en la tipología de los procesos estratégicos
que se desarrollan en las mismas. Concretamente:
• La tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en estas empresas

va a depender de forma muy importante de las características de sus fundadores:
8. Tal como ya se ha comentado anteriormente, se trata de los resultados preliminares de esta investigación, la
cual se halla actualmente en una fase avanzada de desarrollo.

capítulo 4
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-- Formación y conocimientos.
Por ejemplo, la mayoría de los fundadores de estas empresas suelen presentar

perfiles marcadamente técnicos, no teniendo conocimientos especializados
sobre dirección de empresas. Este hecho inhibe el desarrollo y utilización de
herramientas, sistemas y/o procesos formales para la creación deliberada de
estrategia, más propios de “tecnócratas” de la gestión de empresas.
-- Experiencia profesional previa.
El hecho de tener experiencia profesional previa en el mismo sector de actividad

puede influir de forma notable en la tipología de los procesos estratégicos desa-
rrollados. Por ejemplo, si los fundadores tuvieran una dilatada experiencia previa
en puestos de responsabilidad en empresas del mismo sector de actividad, estas
personas dispondrían de un importante bagaje estratégico desde el mismo mo-
mento de fundar su nueva empresa (adquirido a partir del aprendizaje estratégico
experimentado en su experiencia previa) y, por tanto, de una gran variedad de
estrategias intencionadas (normalmente en forma de visiones estratégicas) y
criterios generales que guiarían su acción en los distintos ámbitos del negocio,
lo que fomentaría que los procesos estratégicos que se desarrollaran estuvieran
motivados y/o enmarcados dentro de esas amplias guías de actuación. Este
gran bagaje estratégico inicial también influiría en que se generara mucho me-
nos aprendizaje estratégico del que sería normal en una empresa de reciente
creación de este tipo, ya que se “tienen las ideas muy claras” desde el principio.
El caso contrario, de que los fundadores no tuvieran experiencia previa en el

mismo sector de actividad, fomentaría el desarrollo de procesos estratégicos de
tipo emergente, al no disponer de una “cartera” inicial de estrategias intencio-
nadas y, como consecuencia, tener que actuar interna y externamente (frente
al entorno) de una forma más “espontánea”. Este tipo de procesos conlleva un
importante aprendizaje estratégico.
-- Estilo de dirección o liderazgo.
El estilo de dirección de los fundadores (ver Anexo 4 - D) va a influir de forma

notable sobre quiénes van a ser los protagonistas de los procesos estratégicos
desarrollados. Por ejemplo, la existencia de unos fundadores con un estilo de
dirección abierto y participativo va a fomentar el surgimiento y desarrollo de
nuevas ideas e iniciativas estratégicas internas en los niveles bajos y medios de
la organización, o dicho de otro modo, la aparición y el desarrollo de acciones
estratégicas emergentes de “abajo a arriba” y “conjuntas” o de tipo “democrá-
tico” (arriba + abajo), lo que conllevará un mayor aprendizaje estratégico y una
mayor generación de ideas estratégicas y estrategias en la organización. Por
el contrario, un estilo de dirección de tipo autocrático va a desalentar la apari-
ción y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes de “abajo a arriba” y
de tipo “democrático” y, por tanto, va a limitar la generación de nuevas ideas
estratégicas y estrategias dentro de la organización.
A este respecto hay que tener en cuenta que este tipo de empresas se carac-
teriza por disponer de unos recursos humanos altamente cualificados que, si

capítulo 4
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se les diera la oportunidad, podrían constituir una importante fuente de nuevas

ideas e iniciativas estratégicas.
-- Personalidad.
Por ejemplo, la existencia de unos fundadores con una personalidad muy extro-
vertida, sociable, emprendedora (muy abierta a la detección y aprovechamiento
de oportunidades), etc., va a fomentar la aparición de procesos estratégicos
emergentes, al estar muy abiertos a interactuar con los diferentes agentes del
entorno, lo que conllevará un mayor aprendizaje estratégico y una mayor ge-
neración de ideas estratégicas y estrategias.
-- Etc.
• Este liderazgo tan fuerte concentrado en la figura de los fundadores, junto con la
muy probable existencia de una fuerte cultura organizativa basada en su sistema
de creencias, supuestos y valores, va a minimizar en gran medida la aparición y
la influencia del poder o la política dentro de los procesos estratégicos de estas
empresas.
Por último, estas empresas también tienen en común el basar sus negocios en el
uso de nuevas tecnologías y en la innovación tecnológica, y el estar expuestas a los
mercados internacionales desde su origen. Esto conlleva que estas empresas suelan
estar sometidas a entornos con un alto grado de turbulencia o dinamicidad, lo que
fomenta la aparición de acciones estratégicas de tipo emergente.
Como es lógico, algunos de los aspectos anteriormente comentados pueden ir varian-

do con el paso del tiempo, lo que influirá en la tipología de los procesos estratégicos
que se desarrollan en estas empresas. Entre los cambios más habituales que suelen
producirse con el paso del tiempo se puede destacar:
• Aumento del tamaño y la complejidad interna de la empresa.
Con el paso del tiempo estas empresas van desarrollándose y creciendo, aumen-
tando sus ventas y su tamaño y complejidad interna (mayor número de empleados,
unidades o líneas de negocio, departamentos y funciones, niveles jerárquicos,...).
Este aumento del tamaño y la complejidad interna suele ir acompañado de un
mayor uso de herramientas, sistemas y/o procesos formales para la gestión y
el control de la empresa y, por ende, de una mayor utilización de herramientas,
sistemas y/o procesos formales para el análisis, formulación, implantación y/o
control de las estrategias, lo que fomenta la aparición de acciones estratégicas
de tipo deliberado. Además, este aumento del tamaño y la complejidad interna
puede llevar a incrementar la presencia y la influencia del poder o la política dentro
de los procesos estratégicos de la organización.

capítulo 4
120 / 228
• Mejora del nivel de conocimientos sobre dirección de empresas por parte de los
fundadores.
Con el paso del tiempo, conforme se va desarrollando la empresa, los fundadores

suelen mejorar su nivel de formación y/o conocimientos sobre gestión de empresas
con el fin de poder estar en mejor disposición de abordar la creciente complejidad
de su negocio. Un mayor nivel de conocimientos a este respecto fomenta el uso
de herramientas, sistemas y/o procesos formales para el análisis, formulación,
implantación y/o control de las estrategias, lo que conlleva una mayor aparición
de acciones estratégicas de tipo deliberado.
• Mayor experiencia de los fundadores en el negocio y la gestión del mismo.
Con el paso del tiempo los fundadores van adquiriendo una mayor experiencia
sobre el negocio y la gestión del mismo. Esta experiencia conlleva un aprendizaje
estratégico que no solamente influye en el contenido de las estrategias sino tam-
bién en la tipología de los procesos estratégicos, fomentando un mayor grado de
deliberación en los mismos.
• Aumento del nivel de complejidad, dinamicidad y hostilidad del entorno.
En todas las empresas analizadas en este estudio se ha observado cómo los

entornos de estas empresas van experimentado un nivel de complejidad, dinami-
cidad y hostilidad crecientes con el paso del tiempo. Esto puede ser debido a la
propia dinámica competitiva a la que están sometidas estas empresas, al basar
sus negocios en el uso de nuevas tecnologías y en la innovación tecnológica, y al
estar expuestas a los mercados internacionales. Un mayor grado de complejidad,
dinamicidad y hostilidad del entorno fomenta la aparición de acciones estratégicas
de tipo emergente.
Una vez descritos los distintos aspectos (internos y externos) que pueden influir en
mayor medida en la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en este
tipo de empresas, se procede a presentar a continuación los principales resultados
obtenidos en esta investigación empírica respecto al tipo de estrategias y procesos
estratégicos que se dan en la realidad en estas empresas.
Tipos de estrategias observados en estas empresas
• La mayoría de las estrategias realizadas analizadas son:
-- De carácter emergente, al no coincidir con las intenciones iniciales o no estar

previstas con antelación por los máximos responsables de la empresa.
-- Parcialmente deliberadas y emergentes: parcialmente deliberadas, al alinearse

con la visión estratégica, intenciones, criterios o intereses personales de los
máximos responsables de la empresa; y parcialmente emergentes, al adquirir
formas que no estaban planeadas o previstas con antelación por los máximos
responsables de la empresa.

capítulo 4
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• Solamente una pequeña parte de las estrategias realizadas analizadas son de tipo
deliberado, al realizarse tal como estaban planeadas o previstas con antelación
por los máximos responsables de la empresa.
Tipos de procesos estratégicos observados en estas empresas
• Una pequeña parte de las estrategias realizadas analizadas se ha generado me-

diante procesos estratégicos puramente deliberados o puramente emergentes,
mientras que la mayoría de ellas ha surgido como consecuencia de distintas se-
cuencias de acciones deliberadas y emergentes.
• Aunque la mayoría de las acciones emergentes observadas en los procesos es-

tratégicos analizados son de “arriba a abajo”, es decir, tienen por protagonistas
a los máximos responsables de la empresa, también se observan algunos casos
en los que éstas son:
-- De “abajo a arriba”: Acciones emergentes llevadas a cabo por personas situa-

das en los niveles bajos o medios de la organización, por las que surgen nuevas
ideas o iniciativas estratégicas internas.
-- “Conjuntas” (arriba + abajo) o de tipo “democrático”: Acciones emergentes

llevadas a cabo conjuntamente por los máximos responsables y otras personas
de niveles jerárquicos más bajos, por las que surgen nuevas ideas estratégicas.
Estos dos últimos tipos de acciones estratégicas emergentes (“abajo a arriba” y

“conjuntas”) se desarrollan fundamentalmente en aquellas empresas cuyos máxi-
mos responsables tienen un estilo de dirección abierto y participativo.
• Una parte importante de las estrategias realizadas analizadas se ha generado

como consecuencia de:
-- Corrientes de acciones que surgen de forma emergente y continúan desarro-

llándose de forma deliberada: acciones emergentes por las que surgen nuevas
ideas o decisiones estratégicas que son implantadas posteriormente de forma
deliberada. Un número considerable de estos procesos estratégicos se origina
a partir de la ocurrencia de sucesos inesperados a los que dan respuesta los
máximos responsables de la empresa. Estos sucesos inesperados provienen
fundamentalmente del entorno, aunque también, en menor medida, pueden
surgir en el interior de la organización.
-- Corrientes de acciones emergentes y/o deliberadas, total o parcialmente en-

marcadas dentro de amplias guías de actuación (visión estratégica, intenciones,
criterios o intereses personales de los máximos responsables de la empresa),
por las que se va formando con el paso del tiempo patrones de comportamiento
que constituyen las estrategias resultantes realizadas.
• En algunos casos se observa cómo surgen nuevas ideas estratégicas de repente,

como “chispas”, en la mente del máximo responsable de la empresa, siendo éstas

capítulo 4
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posteriormente implantadas de forma deliberada. Este tipo de proceso estratégico

es característico de la “Escuela Empresarial” (Mintzberg et al., 1998).
Para poder entender este fenómeno puede ser interesante tener en cuenta que,
según Bueno y Salmador (2005), la acumulación de acciones y reflexiones sobre
dichas acciones lleva a un “punto de estado crítico” a partir del cual una nueva
acción y su reflexión asociada puede llevar a la emergencia de una nueva idea
estratégica.
• En la mayoría de estas empresas se hace muy poco uso de herramientas, siste-

mas y/o procesos formales para el análisis, la formulación, la implantación y/o el
control de las estrategias. Sin embargo, se puede observar cómo con el paso del
tiempo, conforme va aumentando el tamaño y la complejidad de estas empresas
(mayor número de mercados, clientes, empleados, unidades o líneas de negocio,
departamentos y funciones internas, niveles jerárquicos,...), va creciendo el interés
por estos sistemas y su nivel de utilización por parte de los máximos responsables,
debido a la necesidad de abordar la creciente complejidad de sus negocios. Esto
conlleva una mayor aparición de acciones estratégicas de tipo deliberado.
• Se observa cómo los estilos de dirección abiertos y participativos fomentan el

aprendizaje estratégico y la generación de nuevas ideas estratégicas y estrategias,
y, como consecuencia, el surgimiento de nuevas oportunidades de negocio. Esto
se debe fundamentalmente a que este tipo de liderazgo impulsa la aparición y el
desarrollo de nuevas acciones estratégicas emergentes (de “arriba a abajo”, “con-
juntas” y de “abajo a arriba”) como consecuencia de las cuales se produce nuevo
aprendizaje y nuevas ideas estratégicas y estrategias, lo que fomenta la generación
y el aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio.
• En la mayoría de los casos, y debido a la propia naturaleza de estas empresas

(reciente creación, basadas en el uso de nuevas tecnologías y en la innovación
tecnológica, y expuestas a los mercados internacionales desde su origen), se ob-
serva una importante generación de aprendizaje estratégico como consecuencia
del desarrollo de los procesos estratégicos.
El aprendizaje estratégico será tanto mayor cuanto menor sea la experiencia y los
conocimientos previos de los fundadores sobre el negocio y su gestión, y cuanto
mayor sea la turbulencia del entorno en el que se halla inmersa la empresa.
Este aprendizaje estratégico no solamente influye en el contenido de las estrate-

gias sino también en la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan,
observándose cómo con el paso del tiempo, conforme los máximos responsables
van adquiriendo mayor experiencia, se van desarrollando procesos estratégicos
de carácter más deliberado en algunos ámbitos del negocio.
• En algunos casos se observa que los máximos responsables de la empresa son

conscientes de que pueden surgir nuevas ideas estratégicas y/o nuevas oportu-
nidades de negocio como consecuencia del desarrollo de corrientes de acciones
que “no saben muy bien hacia dónde van”. Estos procesos normalmente toman

capítulo 4
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la forma de corrientes de acciones deliberadas y emergentes enmarcadas dentro

de amplios objetivos o direcciones amplias.
A este respecto se puede tener en cuenta que el hecho de promover la acción (en
temas novedosos) como fuente de rápida creación de conocimiento y, por ende,
de creación de estrategia, ha sido constatado por Bueno y Salmador (2005) como
una práctica llevada a cabo por directivos de empresas en entornos rápidamente
cambiantes.
• No se ha observado ningún atisbo de ejercicio de influencia interna (poder o política

interna) en los procesos estratégicos analizados.
4.5.2. Validez empírica del nuevo modelo del proceso estratégico

sobre el que se basa el marco conceptual de referencia de
esta investigación
En esta investigación empírica se han analizado los procesos estratégicos que se
desarrollan en la realidad en una muestra de empresas de base tecnológica de inter-
nacionalización acelerada. A partir de esta información se ha podido contrastar la vali-
dez empírica del nuevo modelo del proceso estratégico presentado en este capítulo,
ya que éste ha sido capaz de describir y representar con éxito todos los procesos
estratégicos analizados en estas empresas9.
4.6. Conclusiones
Tal como se ha constatado en los dos últimos monográficos sobre NEBTs publicados
por la Fundación para el conocimiento madri+d (2013 y 2016), los datos obtenidos
en las últimas encuestas realizadas muestran un importante aumento en la tasa de
empresas de base tecnológica que venden sus productos y/o servicios en el exterior
(empresas tecnológicas internacionalizadas), posiblemente motivado por la reducción
de la demanda interna (Díaz, 2013) debido a la crisis económica de nuestro país.
Con el fin de mejorar nuestra comprensión sobre este tipo de empresas, se han
presentado en este capítulo los resultados de una investigación empírica que ha
analizado cómo se forman realmente las estrategias en las empresas tecnológicas
de internacionalización acelerada de la Comunidad de Madrid (de reciente creación,
9. El nuevo modelo del proceso estratégico presentado en este capítulo (“Modelo Integral del Proceso Estraté-
gico”) está compuesto por dos herramientas o modelos, el “Modelo Teórico” y el “Modelo Empírico”. La vali-
dez del “Modelo Empírico” ha sido contrastada mediante la realización de esta investigación empírica sobre
empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada. Y el “Modelo Teórico”, por su parte, ha sido
contrastado con los principales modelos teóricos del proceso estratégico existentes en la actualidad (concre-
tamente, con 15 modelos teóricos), comprobándose cómo este nuevo modelo permite reflejar o representar, y,
por tanto, incluir e integrar a todos esos modelos teóricos. Como consecuencia de todo ello, puede darse por
válidos los supuestos y conceptos sobre los que se basa este nuevo modelo.

capítulo 4
124 / 228
y en las que los fundadores siguen manteniendo el control de sus empresas), siendo
estos resultados en principio extrapolables a cualquier empresa de este tipo localizada
en cualquier lugar.
Para poder alcanzar un buen entendimiento sobre los resultados de esta investiga-
ción, teniendo en cuenta la compleja naturaleza del fenómeno objeto de estudio, ha
sido necesario establecer un marco conceptual de referencia en torno al proceso
estratégico de la empresa, estando éste basado en el nuevo modelo del proceso
estratégico desarrollado por el autor de esta investigación (“Modelo Integral del Pro-
ceso Estratégico”10).
Con la realización de esta investigación también se ha podido contrastar la validez

empírica de este nuevo modelo, lo que conlleva que puedan darse por válidos los
supuestos y conceptos sobre los que éste se basa11, entre los que se puede destacar:
• No hay una forma óptima de proceso o combinación de procesos estratégicos

para todas las organizaciones. Para cada organización, en cada momento, habrá
un tipo o combinación de tipos de procesos estratégicos que se ajusten mejor a
las características internas de la empresa y a las características del entorno en el
que ésta se halla inmersa.
• La estrategia no tiene por qué desarrollarse a través de un único tipo homogéneo

o puro de proceso estratégico (proceso puramente deliberado o proceso pura-
mente emergente). En muchas ocasiones las estrategias se generan a partir de
procesos que van cambiando su tipología a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una
estrategia puede surgir inicialmente de forma emergente y seguir desarrollándose
posteriormente de forma deliberada, o viceversa.
• Las estrategias pueden surgir en cualquier lugar de la organización y desarrollarse

de formas muy diversas, a través de cualquier secuencia de acciones deliberadas
y emergentes.
• Las acciones estratégicas emergentes pueden ser de tres tipos atendiendo a

quiénes sean los protagonistas de las mismas:
-- Acciones emergentes de “arriba a abajo”, cuando los protagonistas son los

máximos responsables de la empresa.
10. El “Modelo Integral del Proceso Estratégico” está compuesto por dos herramientas o modelos. La primera de
ellas trata de incorporar e integrar los distintos enfoques teóricos y tipologías existentes en torno al proceso
de formación de la estrategia (“Modelo Teórico del Proceso Estratégico”), y la segunda permite describir y
representar cualquier tipo de proceso estratégico que pueda darse en la realidad en cualquier tipo de empre-
sa, reflejando con exactitud cómo se desarrollan estos procesos a lo largo del tiempo (“Modelo Empírico del
Proceso Estratégico”).
11. Se trata de una serie de supuestos y conceptos sobre el proceso estratégico de la empresa, de aplicación
general a todas las organizaciones.

capítulo 4
125 / 228
-- Acciones emergentes de “abajo a arriba”, cuando los protagonistas son per-

sonas situadas en los niveles bajos o medios de la organización (trabajadores
o jefes intermedios).
-- Acciones emergentes “conjuntas” (arriba + abajo) o de tipo “democrático”,

cuando los protagonistas son personas de distintos niveles jerárquicos que
desarrollan estas acciones de forma conjunta.
• Aunque los procesos estratégicos de carácter emergente surjan sin haber sido fo-
mentados por la dirección de la empresa, es indudable que el fomento consciente
de los mismos (mediante una gran apertura a la interactuación con el entorno, un
estilo de dirección participativo, una cultura organizativa abierta y tolerante, etc.)
aumentará la probabilidad de que se generen, incrementándose como consecuen-
cia de ello las posibilidades de que surjan nuevas ideas estratégicas y estrategias.
• No hay que confundir la obligación de la dirección de establecer y fomentar los pro-

cesos estratégicos que considere más adecuados para su organización en cada
momento, con que algunas o muchas de las estrategias que se realicen finalmente
en la empresa se desarrollen fuera de dichos procesos y/o de formas totalmente
inesperadas e inusuales. La dirección debe preocuparse por los procesos estra-
tégicos de su empresa, siendo consciente de la gran diversidad de formas que
pueden presentar los mismos, y, por tanto, estando abierta a aquellos procesos
que se desarrollen fuera de lo establecido y/o de formas inusuales e inesperadas.
Se expone a continuación las principales conclusiones extraídas de esta investiga-

ción empírica respecto a cómo se forman realmente las estrategias en las empresas
tecnológicas de internacionalización acelerada, de reciente creación, en las que los
fundadores siguen manteniendo el control.
Este tipo de empresas presenta una serie de características comunes (internas y

externas) que influyen de forma muy importante en la tipología de sus procesos
estratégicos:
• Se trata de empresas que han sido creadas recientemente, que tienen un tamaño
pequeño y una complejidad interna poco elevada, y en las que los fundadores
siguen manteniendo el control. Todo esto conlleva la existencia de un liderazgo
muy fuerte concentrado en la figura de los fundadores, y, como consecuencia, que
la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en estas empresas
dependa de forma muy importante de las características particulares de estas
personas (formación y conocimientos, experiencia profesional previa, estilo de
dirección o liderazgo, personalidad, etc.).
Este liderazgo tan fuerte concentrado en la figura de los fundadores, junto con la
muy probable existencia de una fuerte cultura organizativa basada en su sistema
de creencias, supuestos y valores, va a minimizar en gran medida la aparición y
la influencia del poder o la política dentro de los procesos estratégicos de estas
empresas.

capítulo 4
126 / 228
• Se trata de empresas que basan sus negocios en el uso de nuevas tecnologías y

en la innovación tecnológica, y que están expuestas a los mercados internaciona-
les desde su origen. Esto conlleva que suelan estar sometidas a entornos con un
alto grado de turbulencia o dinamicidad, lo que fomenta la aparición de acciones
estratégicas de tipo emergente.
Por supuesto, como es lógico, algunas de estas características pueden ir variando

con el paso del tiempo (tamaño y complejidad interna de la empresa, conocimien-
tos y experiencia de los fundadores, nivel de complejidad, dinamicidad y hostilidad
del entorno, etc.), lo que influirá en la tipología de los procesos estratégicos que se
desarrollen en estas empresas.
A continuación se describen los tipos de estrategias y procesos estratégicos obser-

vados en la realidad en este tipo de empresas:
Tipos de estrategias observados en estas empresas
La mayoría de las estrategias realizadas son:
• Emergentes, al no coincidir con las intenciones iniciales o no estar previstas con

antelación por los máximos responsables de la empresa.
• Parcialmente deliberadas y emergentes: parcialmente deliberadas, al alinearse con

la visión estratégica, intenciones, criterios o intereses personales de los máximos
responsables de la empresa; y parcialmente emergentes, al adquirir formas que
no estaban planeadas o previstas con antelación por los máximos responsables
de la empresa.
Solamente una pequeña parte de las estrategias realizadas son de tipo deliberado,
al realizarse tal como estaban planeadas o previstas con antelación por los máximos
responsables de la empresa.
Tipos de procesos estratégicos observados en estas empresas
• Una pequeña parte de las estrategias realizadas se ha generado mediante proce-

sos estratégicos puramente deliberados o puramente emergentes, mientras que
la mayoría de ellas ha surgido como consecuencia de distintas secuencias de
acciones deliberadas y emergentes.
• Aunque la mayoría de las acciones emergentes observadas en los procesos estra-

tégicos analizados son de “arriba a abajo”, también se observa algunos casos en
los que éstas son de “abajo a arriba” y “conjuntas” o de tipo “democrático”. Estos
dos últimos tipos de acciones estratégicas emergentes se desarrollan fundamen-
talmente en aquellas empresas cuyos máximos responsables tienen un estilo de
dirección abierto y participativo.

capítulo 4
127 / 228
• Una parte importante de las estrategias realizadas se ha generado como conse-

cuencia de:
-- Corrientes de acciones que surgen de forma emergente y continúan desarro-

llándose de forma deliberada: acciones emergentes por las que surgen nuevas
ideas o decisiones estratégicas que son implantadas posteriormente de forma
deliberada. Un número considerable de estos procesos estratégicos se origina
a partir de la ocurrencia de sucesos inesperados a los que dan respuesta los
máximos responsables de la empresa. Estos sucesos inesperados provienen
fundamentalmente del entorno, aunque también, en menor medida, pueden
surgir en el interior de la organización.
-- Corrientes de acciones emergentes y/o deliberadas, total o parcialmente en-

marcadas dentro de amplias guías de actuación (visión estratégica, intenciones,
criterios o intereses personales de los máximos responsables de la empresa),
por las que se van generando con el paso del tiempo patrones de comporta-
miento que constituyen las estrategias resultantes realizadas.
• En algunos casos se observa cómo surgen nuevas ideas estratégicas de repente,

como chispas, en la mente del máximo responsable de la empresa, siendo éstas
posteriormente implantadas de forma deliberada. Este tipo de proceso estratégico
es característico de la “Escuela Empresarial” (Mintzberg et al., 1998).
• En la mayoría de estas empresas se hace muy poco uso de herramientas, sistemas

y/o procesos formales para el análisis, formulación, implantación y/o control de las
estrategias, aunque se puede observar cómo con el paso del tiempo, conforme va
aumentando el tamaño y la complejidad de estas empresas, va creciendo el interés
por estos sistemas y su nivel de utilización por parte de los máximos responsables,
debido a la necesidad de abordar la creciente complejidad de sus negocios.
• Se observa cómo los estilos de dirección abiertos y participativos fomentan la

aparición y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes (de “arriba a abajo”,
“conjuntas” y de “abajo a arriba”), como consecuencia de las cuales se produce
nuevo aprendizaje estratégico y nuevas ideas estratégicas y estrategias, lo que
fomenta la generación y el aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio.
• En la mayoría de los casos, y debido a la propia naturaleza de estas empresas

(reciente creación, basadas en el uso de nuevas tecnologías y en la innovación
tecnológica, y expuestas a los mercados internacionales desde su origen), se ob-
serva una importante generación de aprendizaje estratégico como consecuencia
del desarrollo de los procesos estratégicos. El aprendizaje estratégico será tanto
mayor cuanto menor sea la experiencia y los conocimientos previos de los funda-
dores sobre el negocio y su gestión, y cuanto mayor sea la turbulencia del entorno
en el que se halla inmersa la empresa.
Este aprendizaje estratégico no solamente influye en el contenido de las estrate-

gias sino también en la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan,
observándose cómo con el paso del tiempo, conforme los máximos responsables

capítulo 4
128 / 228
van adquiriendo mayor experiencia, se van desarrollando procesos estratégicos

de carácter más deliberado en algunos ámbitos del negocio.
• En algunos casos se observa que los máximos responsables de estas empresas

son conscientes de que pueden surgir nuevas ideas estratégicas y/o nuevas opor-
tunidades de negocio como consecuencia del desarrollo de corrientes de acciones
que “no saben muy bien hacia dónde van”. Estos procesos normalmente toman
la forma de corrientes de acciones deliberadas y emergentes enmarcadas dentro
de amplios objetivos o direcciones amplias.
• No se ha observado ningún atisbo de ejercicio de influencia interna (poder o política

interna) en los procesos estratégicos analizados.
Por último, para finalizar, se debe constatar que la investigación empírica presentada
en este capítulo constituye una primera aproximación a la cuestión de cómo se for-
man realmente las estrategias en las empresas tecnológicas de internacionalización
acelerada, pudiendo servir de base para futuras investigaciones a este respecto.
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Aparte de la bibliografía anteriormente enumerada, se ha analizado una gran cantidad

de información relativa a las empresas concretas estudiadas en esta investigación
empírica:
• Información externa de las empresas estudiadas: Perfil comercial, información

mercantil e incidencias (suministrado por una agencia de rating); noticias, artículos
y entrevistas en distintos medios de comunicación; presentaciones en eventos
externos y conferencias.
• Información interna de las empresas estudiadas: Balances y cuentas de resultados

anuales, página web, cuestionario inicial respondido por cada empresa, y entrevis-
tas realizadas a los máximos responsables de cada empresa (entre cuatro y cinco
entrevistas, con una duración total de entre siete y doce horas).

anexo 1
Relación de NEBTs creadas
en la Comunidad de Madrid
(2.º semestre 2012 – 1.er semestre 2016)
anexo 1
Relación de NEBTs creadas en la Comunidad de Madrid (2013-2015)
136 / 228
En este apartado se muestran los datos de más de trescientas empresas tecnológicas

creadas en la Comunidad de Madrid entre 2013 y 2015. Se han agrupado de acuer-
do con la siguiente clasificación: Biotecnología, Salud y Agroalimentación; Energía
y Medio Ambiente; Nuevos materiales, Aeroespacio, Nanotecnología e Ingeniería; y
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Se ha indicado también, en su
caso, la institución o instituciones con las que mantiene algún tipo de relación (origen
de la tecnología, espacio de incubación, etc.).
Han colaborado en la elaboración de este listado las siguientes instituciones:
Universidad de Alcalá
Universidad Autónoma de Madrid
Universidad Carlos III de Madrid / Parque Científico de la UC3M
Universidad Complutense de Madrid
Universidad Politécnica de Madrid
Universidad Rey Juan Carlos
Universidad Nacional de Educación a Distancia
Consejo Superior de Investigaciones Científicas
Parque Científico de Madrid
CEIM, Confederación Empresarial de Madrid-CEOE
Hospital Universitario La Paz - IdiPAZ
Ayuntamiento de Madrid
Centro Nacional de Bitecnología

anexo 1
137 / 228
Tabla 2. Relación de NEBT de Biotecnología, Salud y Agroalimentación
Instituciones
Empresa Actividad Activity Web / contacto relacionadas
2Eyes Vision SimVis es una tecnología revolucionaria en la SimVis is a revolutionary technology in http://www.2eyesvision. Consejo
práctica oftalmológica y optométrica desarrollada phtalmology and optometry developed and com/ Superior de
y patentada por promotores de 2Eyes Vision. patented by the promoters of 2Eyes Vision. Investigaciones
SimVis es un dispositivo óptico compacto y SimVis is a compact low cost optical device which Científicas CSIC
de bajo coste que permite la simulación de permits the simulation of multifocal corrections
correcciones multifocales para presbicia. SimVis for presbyopia. SimVis, for the first time,
permite, por primera vez al paciente, experimentar permits the patient to experience the world and
el mundo y evaluar su calidad visual a través evaluate his/her visual quality through simulated
de soluciones multifocales simuladas mediante multifocal solutions by means of advanced optical
tecnología óptica avanzada (multiplexado óptico) technology (multiplexed optics) prior to surgery
antes de la cirugía o adaptación de lentes. El or adaptation for glasses. This patented device
dispositivo patentado permite programar las permits the programming of multifocal lenses
lentes multifocales disponibles en el mercado, which are readily available on the market together
y correcciones futuras, proporcionando al with future corrections, providing the doctor with
médico una herramienta para la selección de la a tool for selecting the optimum correction for
corrección óptima para cada paciente. each patient.
Abvance Biotech Nuestra startup desarrolla fármacos basados en Our startup is developing antibody drugs @AbvanceBiotech Consejo
SRL (Strubicib) anticuerpos dirigidos selectivamente a proteínas selectively targeted to key proteins and protein Superior de
clave cuya desregulación está en la base de complexes whose dysregulation has been Investigaciones
enfermedades humanas. Para este fin, la startup firmly established as the root cause of human Científicas CSIC
explota una combinación única de capacidades diseases. To this end, the startup leverages its
y conocimientos en los campos de expresión e unique combination of skill sets in the fields of
ingeniería de proteínas, sistema inmune y del protein expression and engineering, complement
complemento, anticuerpos monoclonales y de and immune system knowledge, monoclonal
un solo dominio, caracterización y explotación antibody and single-domain antibody production,
como agentes terapéuticos y herramientas characterisation and exploitation as therapeutic
biotecnológicas. and biotechnological tools.
Ankar Pharma Ankar Pharma tiene el objetivo de acercar la The mission of Ankar Pharma is to accelerate the http://www.ankarpharma. Consejo
investigación básica de calidad en nuevos traslation of basic research on drug discovery com Superior de
fármacos y la industria farmaceutica. Producto: to clinical trials and society. Product: AP-1, an Investigaciones
AP-1, un farmaco eficaz en modelos animales de innovative drug for multiple sclerosis with efficacy Científicas CSIC
esclerosis multiple con capacidad de recuperar el in animal models and remyelinizating properties.
daño axonal.
Asana Weartech Investigación y desarrollo de productos de Research and development of electronically http://www.asanaweartech. No indicada
electrónica vestible (wearables) para la salud wearable products for health and welfare. We com
y el bienestar. En la actualidad, desarrollo de are currently developing solutions for monitoring
soluciones para la monitorización y mejora and improving the postural habits of patients with
ambulatorias de los hábitos posturales en sujetos back problems, etc.
con problemas de espalda, etc.
Aulavisión Diagnóstico para la detección temprana de las Diagnosis for the early detection of reading No indicada
dificultades de lectura en la población escolar, su difficulties in the school, its potential association
asociación potencial con problemas de eficacia y with the efficiency and processing of visual and
procesamiento de la información visual y espacial, spatial information and its treatment.
y su tratamiento.

anexo 1
138 / 228
Tabla 2. Relación de NEBT de Biotecnología, Salud y Agroalimentación (continuación)
Instituciones
Aura Innovative Plataforma no invasiva y de bajo coste para la Novel prototype for neurological and mental http://www.aura-ir.com/ Universidad
Robotics S.L. asistencia al diagnóstico de enfermedades y disorders diagnosis based on non-invasive test. @AuraInnRobotics Politécnica de
trastornos neurológicos y psiquiátricos. A través It gives objective data, biomarkers, about the Madrid UPM
de la medición de los movimientos de los globos function of the central nervous system while
oculares, cuando el paciente es sometido a measure movements in real time. The system
una prueba visual sencilla, el médico obtiene is easy to use and install. This system may be
parámetros objetivos del funcionamiento del conducted studies in normal and attention deficit
sistema nervioso central a través de los cuales disorder - hyperactivity, autism, fetal alcohol
puede apoyar su diagnóstico o descargar disorder, Parkinson's, Parkinsonism, ataxia,
patologías. dementia, cognitive impairment etc.
Bacmine Expresión y selección de anticuerpos. Expression and selection of antibodies. http://www.bacmine.com/ Consejo
Superior de
Investigaciones
Científicas
CSIC - Centro
Nacional de
Biotecnología
Bioassays S.L. BioAssays SL se proyecta como plataforma BioAssays SL is a basic and applied research http://www.bioassays.es No indicada
de investigacion basica y aplicada con el fin platform aimed at providing scientific-technical
de proporcionar soporte cientifico-tecnico a support to biometric and biothnology research
los laboratorios de investigacion biomedica y laboratories in public asnd private centres.
biotecnologica de centros publicos y privados.
Biodealt Producción de Hidrogeno a partir de residuos Productiopn of Hydrogen using urban waste using Parque Científico
urbanos utilizando un consorcio microbiano. microbial consortia. This consortia is patented and de Madrid
Este consorcio está patentado y depositado en deposited in the collection of Spanish strains. The
la colección de cepas españolas. El objetivo fundamental objective is the production of energy
fundamental es la producción de energía y la and the conservation of the environment.
conservación del medio ambiente.
Biohope Scientific Biohope es una PYME dedicada al desarrollo Biohope is an SME dedicated to the development http://www.biohope.es/ No indicada
Solutions for de productos diagnósticos en el campo de of diagnostic kits and software tools for @BiohopeS
Human Health SL los trasplantes de órganos. Desarrollamos the immunological clinical management of
bioensayos y tests clínicos que permiten el kidney transplanted patients, with potential
ajuste personalizado de los tratamientos con application to other immune-based diseases.
inmunosupresores para prevenir el rechazo al The same technology will be applied to
órgano trasplantado. Estos productos serán potential personalized therapy in the transplant
útiles también para optimizar el tratamiento con immunotherapy and other chronic inflammation
inmunosupresores en todo tipo de enfermedades conditions, as an accompanying test for new
con un sustrato inmune y de inflamación crónica drugs under development. Transplantation Units
que precise de estos medicamentos. and Biotech/Pharma Industry are our potential
clients.
Biomedica Desarrollo, implementación y comercialización Biomedica Molecular Medicine develops http://www.biomedicamm. Hospital
Molecular de herramientas moleculares. Biomedica trabaja molecular tools designed to help physicians com Universitario La
Medicine en estrecha colaboración con los clínicos para make clinical decisions. This is a step forward Paz – IdiPAZ,
abordar cuestiones clave para la mejora de los towards the personalisation of medicine which Parque Científico
resultados sanitarios. Nuestros predictores ayudar allows physicians to steer patients and to de Madrid
a los oncólogos con la decisión clínica, mejoran predict the outcome of their treatment thanks to
los resultados de los tratamientos y permiten BiomedicaMM´s molecular diagnosis tools.
ahorrar costes a los proveedores de servicios de
atención médica.

anexo 1
139 / 228
Instituciones
Centro PRONAF Centro PRONAF surge con la misión principal PRONAF centre was devloped in order to redesign http://www.centropronaf. Universidad
(PROgramas de re-diseñar los modelos y programas para the models and programmes for treating the com Politécnica de
de Nutrición y el tratamiento del sobrepeso y la obesidad a overweight and obese using acquired know-how, Madrid UPM
Actividad Física) través del know-how adquirido, desarrollando developing new advanced formulas for predicting
nuevas fórmulas avanzadas para la predicción weight loss, creating validated genetic profiles and
de la pérdida de peso, la creación de perfiles nutritional control and entertainment by means
genéticos validados y el control nutricional y de of integrating new lines of work. Our working
entrenamiento mediante la integración de nuevas method is based on five basic factors: Making
líneas de trabajo. Nuestro método de trabajo se contact. Planning. Creativity. Action. Follow up.
basa en cinco pilares básicos: Toma de contacto.
Planificación. Creatividad. Acción. Seguimiento.
Crop Optimization Cropti desarolla software para mejorar la Cropti develops software to improve efficiency in http://www.cropti.com Universidad
Systems S.L. eficiencia en el sector agroalimentario. Nuestra the food and agriculture sector. Our first solution, Politécnica de
primera solución, el Cuaderno de Campo, ayuda a the Field Book, helps hundreds of farmers in Madrid UPM
cientos de agricultores en España Spain.
DTBio Desarrollo Empresa de biotecnología especializada en el Biotechnology company specialised in the http://www.dtbio.es Universidad
y Transferencia de campo de la planta y la ingeniería genética de field of planting and genetic engineering of Politécnica de
Biotecnología S.L. microalgas.Su objetivo principal es la producción micro-seaweeds. Its principal objective is the Madrid UPM
de cepas de microalgas genéticamente mejoradas production of strains of micro-seaweeds that
adecuadas como materia prima sostenible para have been genetically improved and which can
las industrias de alimentos, químicas, de salud y be used as sustainable raw material for the food,
de los combustibles que contribuyen al desarrollo chemical, health and fuel industries, contributing
de una Industria Química verde y más limpia to the development of a cleaner Green Chemical
Industry
e-Health Vision My vision 360 es la primera plataforma de My vision 360 is the first platform for https://www.ehealthvision. No indicada
teleoftalmología por videoconferencia en teleopthalmology via teleconference and in real es
tiempo real, que unifica la práctica optométrica time, which combines conventional optimetry and
convencional en el ámbito de la óptica y el que unifica la práctica optométrica convencional
screening oftalmológico a distancia. Permite and remote opthalmological screening. It permits
descartar patologías y hacer seguimientos de the discarding of pathologies and allows for
la salud visual de los pacientes de la óptica the remote supervision of the visual health of
a distancia. Permite compartir en tiempo real patients. It permits real time sharing of images
imágenes y datos de manera sencilla y segura, and data in a simple and secure way, allowing the
pudiendo el oftalmólogo dibujar sobre la imagen. opthalmologist to draw over the image.
Enzymlogic Enzymlogic es una empresa especializada en Enzymlogic is a company dedicated to http://www.enzymlogic.com Parque Científico
enzimología que ofrece soluciones innovadoras enzymology which offers innovative solutions to de Madrid
a la industria farmacéutica, contribuyendo así the pharmaceutical industry, thus contributing to
al desarrollo de medicamentos más eficaces the development of drugs with improved efficiency
y seguros que mejoren el bienestar de las and safety aimed at increasing human well-being.
personas. En Enzymlogic apostamos por la Enzymlogic is firmly committed to combining
combinación de información termodinámica, thermodynamic, kinetic and structural information
cinética y estructural como la mejor estrategia as an optimal strategy to identify drugs with
para identificar fármacos con mecanismos de innovative mechanisms of action.
acción innovadores.
Equicord S.L. Aislamiento, cultivo y criopreservación de células Isolation, cultivation and cryopreservation of stem http://www.equicord.com Parque Científico
madre mesenquimales de cordón umbilical cells from horses' mesenchymal umbilical cords de Madrid
de caballo y de tejido adiposo de animales de and adipose tissue from pets.
compañía.

anexo 1
140 / 228
Instituciones
Equinocol Equinocol se dedica a la fabricación y distribución Equinocol is dedicated to the manufacture http://www.equinocol.com No indicada
de complementos nutricionales para ganado a and distribution of nutritional compliments for @equinocol1
base de germinación de cereales oleaginosas y cattle using the germinatin of oleaginous and
leguminosas, con tecnología propia. Equinocol ha leguminous cereals using proprietary technology.
copnseguido a través de estudios con la facultad Through studies with the Veterinary Faculty of
Veterinaria de la Universidad Complutense de the Universidad Complutense de Madrid and the
Madrid y la universidad de Veterinaria de Cáceres universidad de Veterinaria de Cáceres Equinocol
un combinado de disminuye un 87% la incidencia has managed to develop a product which
de cólicos en caballo 1º causa de muerte en decreases the number of colics in horses by 87%,
equinos. colics being the main cause of death for horses.
Genetic, Life & La empresa se dedica a la explotación del The company is dedicated to the exploitation of http://geneticlifeandhealth. Parque Científico
Health conocimiento sobre las alteraciones genéticas knowledge on genetic irregularities in pathologies com/ de Madrid
en patologías asociadas con la muerte súbita associated with cardiac sudden death particularly
cardiaca particularmente asociada a ejercicio associated with physical exercise, metabolic
físico, síndrome metabólico, hipoacusia y syndrome, hearing loss and nutrigenomics.
nutrigenómica. El objetivo social incluye la The corporate purpose includes the provision of
prestación de servicios de asesoramiento, assessment, consultancy professional assistance,
consultoría, asistencia profesional, tratamiento, treatment and diagnosis services particularly
diagnostico y particularmente los relacionados those related to illnesses with a genetic origin.
con las enfermedades de origen genético.
Hispanis Health La solución en torno a la que hemos creado The solution around we have created our http://www.hispanishealth. No indicada
nuestra empresa es una plataforma tecnológica company is a technology platform for remote com
para la monitorización remota de pacientes monitoring of patients (especially those with
(especialmente aquellos con patologías crónicas) chronic diseases) in their own home. Our
en su propio hogar. Nuestro mercado potencial potential market is both public health centers
son los centros y organizaciones sanitarias tanto and private organizations that have to face with
públicas como privadas que deben hacer frente the demographic change of our society (aging
al cambio demográfico de la sociedad actual population and increased incidence of chronic
(población envejecida y mayor incidencia de diseases).
patologías crónicas).
Ibersens Innova Desarrollo de biosensores multiparamétricos Development of multiparametric biosensors http://www.ibersens.es/ Universidad de
(Simplificar en el sector medioambiental, agroalimentario y in environmental, food and clinical sectors to Alcalá UAH
para Innovar clínico para facilitar solución sencilla, rápida y facilitate simple, fast and inexpensive chemical
en las Medidas de bajo coste en análisis químicos que requieren analysis requiring complex infrastructures and
Químicas) infraestruct. complejas y personal cualificado en qualified personnel where time, cost, amount
los que el tiempo, coste, cantidad de información of information or number of samples are
o nº de muestras son críticos. Sustitución de critical. Replacement of ELISA technique for
técnica ELISA por sistema multiparamétrico de multiparameter system easy to use that reducing
fácil uso que reduce tiempo y coste. Desarrollo time and costs. Development of diagnostic
de métodos de diagnóstico para enferm. methods for neurodegenerative deseases
neurodegenerativas (Alzhéimer) (Alzheimer)
Insulcloud Insulclock es un sistema que automatiza el control Diabetics, as chronically ill if we forget we put http://www.insulclock.com No indicada
de diabetes Los diabéticos, como enfermos insulin. This causes huge disruptions in our
crónicos, olvidamos si nos hemos puesto la glucose control. Insulclock is a system that
insulina. Esto provoca grandes desajustes en automates the control of diabetes. The information
nuestro control de glucosa. La información se shown on the display and sends a mobile
muestra en display y se envía a una aplicación application that will have plenty of information:
móvil con información como: fecha del pinchazo, date of puncture, how much insulin I wore, how
cuánta insulina me he puesto, cuánta azucar en much blood sugar I have...
sangre tengo...

anexo 1
141 / 228
Instituciones
Laboratorio Desarrollo de soluciones multimedia interactivas Development of interactive multimedia sports http://www.labhipermedia. Universidad
Hipermedia para la formación en el ámbito deportivo. training solutions. net Carlos III de
Madrid UC3M
Lisolet LISOLET es un producto, acelular, autólogo, LISOLET is an a cellular, autologous product Parque Científico
derivado de las propias plaquetas del paciente derrived from the patient's platelets and it de Madrid
y que contiene un concentrado de proteínas contains a concentrate of signalling proteins auch
de señalización como factores de crecimiento, as growth factors, cytokines, chemokines, basal
citoquinas, quimioquinas, proteínas basales y proteins and adhesion proteins.
proteínas de adhesión.
Loodop Loodop es una iniciativa para el desarrollo de Loodop is an initiative focused on the creation http://www.loodop.com No indicada
productos y tecnologías B2C para la estimulación of products and technologies for seniors. Is a @Loodoop
cognitiva y apoyo al estilo de vida diaria de new way of cognitive stimulation, and a support
personas mayores. Basado en tecnologías móviles tool for daily lifestyle of the elderly, based on https://www.facebook.com/
e internet. Destinado al segmento de la tercera a fun and ludic approach, making possible a loodop
edad con la finalidad de contribuir a la integración digital integration of the elderly. Also working on
digital de este segmento de la población. También neurotech solutions in cases of cognitive damages
dirigido a personas mayores con deficiencias and neurodegenerative diseases in early stages,
cognitivas y enfermedades neurodegenerativas en as Azheimer and other forms of dementia.
fases tempranas.
Medical Dev S.L Desarrollo e integración de soluciones Development and integration of technological http://www.medicaldev.es No indicada
tecnológicas, para el sector sanitario. Destacando solutions for the health sector, placing emphasis
el desarrollo de software aplicado al campo del on the development of software applied to the
diagnóstico por imagen. Ofreciendo soluciones field of diagnosis through images. Offering
innovadoras y enfocadas a ahorrar costes innovatory solutions aimed at cost saving in
sanitarios que redunden en un beneficio patente benefit of the patient.
sobre la calidad asistencial.
Medimsight Medimsight es la primera plataforma para el The first Medical Imaging Cloud-based http://www.medimsight. Universidad Rey
análisis de imagen médica que provee de un Marketplace. Medimsight is the unique real solution com Juan Carlos
mercado de métodos de análisis y computación to democratize CAD methods between medical @Medimsight URJC
en la nube. Mediante un modelo de software specialists. A single platform with all of the methods
como servicio ofrecemos almacenamiento, of analysis with cheap storage, multi-device viewer,
visualización y sobre todo diagnostico asistido video-call for second opinion, easy sharing and
fácil, rápido y barato para los especialistas. a SaaS scalable billing. With the highest security
standards and continuously updated.
Mideloy SL Tests diagnósticos y de detección basados en la Diagnosis and detection tests based on the http://www.mideloy.com Universidad
detección de metabolitos y/o nucleótidos (ADN, detection of metabolics and/or nucleotides (ADN, Complutense de
ARN). Se dirige tanto al consumidor final como ARN). Aimed at both the end user and companies, Madrid UCM
empresas, fundaciones, hospitales e instituciones foundations, hospitals and institutions that require
que necesitan tests de detección y diagnóstico rapid biomedical diagnosis and detection tests.
biomédico rápido.
Nauta Dosímetro personal (tamaño tarjeta de crédito) Personal dosimeter (the size of a credit card) No indicada
Technomedical para medir campos electromagnéticos. Control for measuring electromagnetic fields. Radiation
Research, S.L. de radiaciones. Presuntamente hipersensibles a control. Hypersensitive to these fields. Some
estos campos. Unos 100.000 en España. 100,000 in Spain.

anexo 1
142 / 228
Instituciones
New Born New Born Solutions está desarrollando el Neosonics, Neosonics is the first medical device to non- http://newborn.solutions Consejo
Solutions el primer dispositivo médico para el cribado no invasively screen for infant meningitis. The @newbsolutions Superior de
invasivo de la meningitis infantil. Neosonics es Neosonics device is hand-held and easy-to-use Investigaciones
un dispositivo portátil y fácil de usar basado en and is based on patented ultrasound technology Científicas CSIC
tecnología patentada de ultrasonidos que permite that enables infant meningitis screening and
el cribado de meningitis infantil y la monitorización treatment monitoring at the push of a button. New
de la respuesta al tratamiento con sólo pulsar un Born Solutions aims at becoming leading provider
botón. NBS pretende mejorar el cuidado del paciente of non-invasive medical solutions to improve
mediante el desarrollo de soluciones médicas. patient healthcare.
Next-Tip S.L. Desarrollo de puntas o sondas de SPM (Scanning Development of Scanning Probe Microscopy with http://www.next-tip.com/ Consejo
Probe Microscopy) de alto valor añadido, high added value, thanks to patented technology Superior de
gracias a una tecnología patentada que consiste consisting of depositing nanoparticles of a Investigaciones
en depositar nanopartículas de tamaño y controlled size and composition which provide the Científicas CSIC
composición controlados que proporcionan la functions and reduction of the final radius of the
funcionalización y reducción del radio final de points. These products are aimed at SPM users,
las puntas. Estos productos están dirigidos a fundamentally in the field of research, but also in
usuarios de SPM, fundamentalmente del campo the quality control sector due to their high level of
de la investigación, pero también al sector del reproduction, stability and useful life.
control de calidad, por su alta reproducibilidad,
estabilidad y su elevada vida útil.
Nyuron Nyuron Synaptics es un producto desarrollado Nyuron Synaptics, a product based on scientific http://www.nyuron.net No indicada
Synaptics S.L. a partir de estudios científicos de Universidades studies of Madrid Universities, represents a
Madrileñas que supone un cambio de paradigma paradigm shift in predicting human behavior
en la predicción del comportamiento humano al based on biological traits of people and not on
basarse en rasgos biológicos de las personas y no historical data as current models. There is a basic
en datos históricos como los modelos actuales. version successfully tested on real customers, it
Nyuron permite incrementar los resultados de has been proposed to CDTI-NEOTEC, and allows
cualquier negocio en sectores como la Educación, to increase the results of any business in sectors
Sanidad, Comercio por Internet, Banca o Seguros. such as Education, Health, Internet Commerce,
Banking and Insurance.
Oncohope ONCOHOPE ofrece segunda opinión médica para ONCOHOPE offers a second medical opinion for http://oncohope.org/ No indicada
Medical Board pacientes de cáncer. A través del asesoramiento cancer patients. Through the assessment of our
de nuestros profesionales, destacados en distintas professional staff, expert specialists, the patient
especialidades, al paciente y familiares se le and family are offered possibilities of treatment
pueden ofrecer posibilidades de tratamientos y and technologies that they might not have had
tecnologías que no tenían disponibles hasta la previously. In this way we ensure the best possible
fecha. Así aseguramos el mejor tratamiento posible treatment for each case. The entire process is
para cada caso. Todo el proceso es gestionado por managed by ONCOHOPE so that the patient only
ONCOHOPE para que el paciente sólo tenga que has to worry about his or her own recovery.
preocuparse de su propia recuperación.
Oxoprobics Nuestro sistema biosensor consiste en una Our proprietary technology could uncover http://www.oxoprobics.com No indicada
Biosciences microplaca (con distintos formatos, compatibles con valuable insights to better understand aging
experimentos de HTS) que permite la monitorización (immunosenescence) or cancer (drugs cytotoxicity,
cinética de la concentración de oxígeno disuelto y, inhibitors/promoters linked to cell proliferation or
por tanto, de cualquier sistema biológico aerobio growth inhibition, pro- or anti-angiogenic factors,
(organismos completos, cortes de tejidos, células etc), and even to improve the quality of diagnosis
eucariotas, bacterias, orgánulos subcelulares, and procedures in other areas. transforming
anzimas, etc,), y resulta útil en investigaciones innovative ideas into scientific knowledge!
de viabilidad y proliferación celular, en Farma,
Biotecnología, Industria láctea, Aguas, etc.

anexo 1
143 / 228
Instituciones
PharmaBio Serv Pharma-Bio Serv proporciona servicios de Pharma-Bio Serv provides consultancy services in http://www.pharmabioserv. Parque Científico
consultoría en las áreas de cumplimiento de la the area of compliance with standards, validation com de Madrid
normativa, la validación y calificación de equipos and classification of equipment and processes,
y procesos, gestión de proyectos y transferencia project management and transfer of technology.
de tecnología.
Plusindes, SL Sistema RETIPLUS, consistente en una gafa RETIPLUS system consisting of smartglasses http://www.plusindes.com No indicada
electrónica (smartglass) para pacientes de Baja for patients with Poor Vision (DMAE, pigmentary
Visión (DMAE, retinosis pigmentaria, glaucoma, retinosis, glaucoma, myopia magna, etc.),
miopía magna, etc.), patologías que afectan a pathologies which affect 246 million people (3.7%
246 millones de personas (3,7% de la población) of the population) according to the World Health
según la Organización Mundial de la Salud (OMS). Organisation (WHO). The System incorporates
El Sistema incorpora Big Data Analitics en modo Big Data Analytics in cloud mode to help the
cloud para ayudar a la Comunidad Oftalmológica Opthalmological Communityin analysis, patterns,
en análisis, patrones, tendencias, etc. Sistema tendencies, etc. System patented in the USA and
patentado en USA y en España. Prototipo (Mínimo in Spain. Prototype (Minimum Viable Product)
Producto Viable) validado por especialistas y tests validated by specialists and tests with patients.
con pacientes. Presentado a UPM y CSIC. Presented to UPM and CSIC.
Protebotics Análisis de datos de proteínas por espectrometría Analysis of protein data by mass spectometry http://wwwproteobotics. Consejo
de masas (proteómica) (proteomics) com Superior de
Investigaciones
Científicas
CSIC - Centro
Nacional de
Biotecnología
Protheus Protheus es una empresa tecnológica Protheus is a technological company specialising http://www.protheustech.com Parque Científico
Tecnologies especializada en ingeniería aplicada en el campo in applied engineering in the field of biomedicine. de Madrid
de la biomedicina. Su principal activo desarrollado Its main asset is µFlow, a portable device that
es µFlow, un dispositivo portátil que analiza varios analyses various analysis biomarkers and shows a
biomarcadores de análisis y muestra una serie series of key parameters from a drop of blood in a
de parámetros clave en tan sólo unos minutos, question of minutes. "
obteniendo una gota de sangre. "
Respuesta Salud Plataforma Web de Salud Online www.RespuestaSalud.es, an online health http://www.respuestasalud.es No indicada
www.RespuestaSalud.es, que irrumpe en el mercado platform to provide users with simple and
digital online para dar una solución sencilla y practical solutions joining together the best health
practica a las necesidades de los usuarios que une professionalsand helping centres, surgeries
a los mejores profesionales en la salud y que ayuda and hospitals to have their patients near by the
a centros, consultas y hospitales a tener cerca a sus participation of experts in health and leading firms
pacientes mediante la participación de expertos en for content.
Salud y primeras firmas de Contenidos.
Saluvet innova SL El objetivo principal de SALUVET-innova es The principal objective of SALUVET-innova is the http://www.saluvetinnova. Universidad
la transferencia de conocimiento y patentes transfer of knowledge and patents generated com/ Complutense de
generados en los proyectos de investigación in research projects developed by the SALUVET Madrid UCM
desarrollados por el grupo SALUVET. Ofertamos group. We offer biotechnological products, an
productos biotecnológicos, un servicio de infectious disease and parasite diagnosis service
diagnóstico de enfermedades infecciosas y associated with reproductive failures in ruminants;
parasitarias asociadas al fallo reproductivo de and other relevant diseases in Animal Health and
rumiantes; y otras enfermedades de relevancia Food Safety, together with a technical service to
en Sanidad Animal y Seguridad Alimentaria, así companies in the agriculture, fisheries and health
como servicio técnico a empresas del sector sector.
agropecuario y sanitario.

anexo 1
144 / 228
Instituciones
Scientific El pilar de Scientific Projects es la generación (de The pillar of Scientific Projects is the generation http://scientificprojects.es/ No indicada
Projects forma autónoma o en colaboración con el cliente) (either autonomously or in collaboration with
de ideas innovadoras, pioneras y de excelencia the client) of innovative, pioneering ideas of
para el desarrollo de proyectos de investigación excellence for the development of research or
o empresariales. También se proporcionan los corporate projects. We also provide already drawn
proyectos ya redactados y adaptados a objetivos up projects adapted to specific objectives. All
concretos. Todo en el ámbito de la Biología of this is in the field of Molecular and Cellular
Molecular y Celular, la Neurobiología, y las Biology, Neurobiology and Health Sciences.
Ciencias de la Salud.
SimCosmetic SimCosmetic es una empresa enfocada en SimCosmetic is a company focused on developing http://www.simcosmetic. Parque Científico
Biotech el desarrollo de nuevas combinaciones de new dermo-cosmetic combinations based on com/ de Madrid
dermocosmética a base de ingredientes naturales natural ingredients with a high added value. The
con un alto valor añadido. La compañía ha company has designed new platforms, both in
diseñado nuevas plataformas, tanto in vitro vitro and in silico, based on complex biological
como in silico, basadas en sistemas biológicos systems which are able to predict synergic actions
complejos que son capaces de predecir las of active ingredients. Furthermore, an artificial
acciones sinérgicas de ingredientes activos. skin simulator is under development to predict
skin´s reaction against an external element.
Somax Systems Echophone está desarrollando de un sistema Echophone is developing a high performance http://mvisionconsortium. Universidad
(Echophone) móvil de alto rendimiento de imagen ultrasónica mobile system for ultrasonic images designed for mit.edu/idea2-madrid-awar Politécnica de
especialmente diseñado para aplicaciones de baja low power and small size applications. Any mobile Madrid UPM
potencia y tamaño. Cualquier dispositivo móvil device can show high resolution images
puede mostrar las imágenes de alta resolución
Speakrs HealthSearch es una empresa prestadora de HealthSearch is a company which offers services http://healthsearch.es/ No indicada
(Healthsearch servicios a empresas del sector biosanitario e for biosanitary and pharma companies. We have @healthsearch_
Managment SL) industria pharma. Tenemos 3 líneas de negocio 3 business lines around which we develop our
entorno a las cuales ciframos nuestra actividad: activities: Business Development, Marketing and https://www.facebook.com/
Marketing Sanitario, Coaching Médico, E-Health. e-health. healthsearches
Velogen Identificación genética mediante ADN y sus Genetic identification by means of DNA and its http://velogen.es/ Universidad
aplicaciones, como trazabilidad, control applications such as traceability, genealogical Complutense de
genealógico, composición genética de muestras control, genetic make up of anonymous samples, Madrid UCM
anónimas, análisis forense, etc., ldentificación forensic analysis, etc., ldentification of animals
de animales portadores de genes responsables carrying genes responsible for hereditary
de enfermedades hereditarias, la predicción diseases, prediciton of the colour of the coat or
del color de la capa o caracteres como la characteristics such as the lack of horns, the
ausencia de cuernos, la longitud del pelo, o el length of fur or the molecular sex of birds, are
sexado molecular de aves, son ejemplos de las just some examples of the activities that can be
actividades que pueden solicitarse a esta nueva requested from this new EBT.
EBT.
Vitagenia Health Vitagenia realiza transferencia de conocimiento a Vitagenia transfers knowledge solutions in health, http://www.vitagenia.com Parque Científico
Care S.L. soluciones en salud, gestiona patentes, desarrolla patient management, product development and it de Madrid
productos y los fabrica y realiza promoción de promotoes health. Its activity is based on patient
salud. Su actividad se basa en tecnologías y monitoring technology and programs.
programas de monitorización de pacientes.

anexo 1
145 / 228
Instituciones
Woom S.L. WOOM ayuda a las parejas a tener niños de WOOM helps couples to have children quickly by http://www.woomfertility. No indicada
forma más rápida optimizando los índices de optimising fertility indices. It helps its clients to com
fertilidad. Ayuda a entender cómo funciona el understand how the body works and provides the
cuerpo y acerca la información que se necesita information necessary during the search process.
durante el proceso de búsqueda. La primera The first iteration is an app for women between
iteración es una app para mujeres entre 30 y 45 30 and 45 who are trying to conceive. It works
años intentando concebir. Funciona través de using an algorithm: it identifies the fertile window
un algoritmo: identifica, de forma personalizada, for each case together with the probability of
la ventana fértil y la probabilidad de embarazo; pregnancy; it provides customised content on
proporciona contenidos personalizados sobre nutrition, physical activity and fertility
nutrición, actividad física y fertilidad
Tabla 3. Relación de NEBT de Energía y Medio ambiente
Instituciones
4U Control Sistema de control para radiadores Control system for conventional water radiators. http://www.4ucontrol.com No indicada
convencionales de agua. Zonificación de Temperatures by zones, hourly programmes and @4uControl
temperaturas, programaciones horarias y control local and/or remote control for each radiator.
en local y/o remoto de cada radiador.
Albufera Energy Albufera Energy Storage está trabajando en la Albufera Energy Storage is working on obtaining http://www.albufera- Parque Científico
Storage obtención de una batería recargable de aluminio- an aluminium-air rechargeable battery that can energystorage.com de Madrid
aire que puede ser utilizado en el campo de la be used in the field of smart energy. The company @AlbuferaES
energía inteligente. La compañía ha elegido el has chosen aluminium as the base metal for its
aluminio como el metal base para su dispositivo electro-chemical energy storage devices it is the
de almacenamiento de energía electroquímica, most abundant metal in the Earth's crust, it has
ya que es el metal más abundante en la corteza very appropriate characteristics for energy and
terrestre, que tiene características muy apropiadas it is present in our daily life in many accessories
para la energia y que está presente en nuestra and materials.
vida cotidiana en muchos accesorios y materiales.
Automated Automated Devices desarrolla un sistema de Automated Devices develops a solution for http://www.attdevices.com Universidad Rey
Devices monitorización del medioambiente. También monitoring the environment. We also develop @attdevices Juan Carlos
realizamos consultoría electrónica a medida para custom made and tailored electronic systems for URJC
otras startups y empresas industriales. other startups and industrial companies.
Bluelife Battery Bluelife Battery es una empresa que da Bluelife Battery is a company giving integral http://bluelife-battery.com/ No indicada
soluciones integrales a problemas de solutions to energy accumulation problems. From @BluelifeBattery
acumulación de energía. Desde el desarrollo y la the development and execution of R&D&i projects,
ejecución de proyectos de I+D+i, hasta servicios to battery regeneration and maintenance services, https://www.facebook.com/
de regeneración y mantenimiento de baterías, among others, for hybrid vehicles. bluelifebattery?ref=hl
entre otros, de vehículos híbridos.

anexo 1
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Tabla 3. Relación de NEBT de Energía y Medio ambiente (continuación)
Instituciones
ECOTerra ECOTerra tiene por objeto proponer soluciones The objective of ECOTerra is to propose innovative http://ecoterrambiental.es/ No indicada
Ingeniería y innovadoras que reduzcan el impacto solutions to reduce the environmental impact
Consultoría medioambiental originado por la actividad de from our clients' activities. We are principally
Ambiental, S.L. nuestros clientes. Tratamos principalmente involved in the following tasks: - Environmental
las siguientes áreas: - Ingeniería Ambiental. - Engineering. - Renewable Energy. - Assessment
Energías Renovables. - Asesoría en sostenibilidad in sustainability and environmental management.
y gestión ambiental. - Evaluación de impacto - Evaluation of environmental impact. - Analysis of
ambiental. - Análisis de ciclo de vida y huella de life cycle and carbo footprint.
carbono.
Effectiva Eficiencia energética, la smart light perseguirá Energy efficiency, the smart light will pursue to http://www.domoticall.com/ No indicada
recuperar parte de la energía consumida por take back part of the consumed energy within es/effectiva
una luminaria mediante la captación del haz y su a luminary and put it again into use. Thus @DomoticallSt
posterior reutilización. Es un paso más respecto enhancing the effectiveness ratio. Not only makes
de corregir el factor de potencia y el ajuste de better use and optimizes the needs in terms of https://www.
reactiva, no sólo mejora el aprovechamiento de la energy but it also brings back part of it to the facebook.com/pages/
energía sino que también se recuperaría parte de load. We can implement the visualization of Domoticall/14637264
ella. Podemos visualizar datos de consumo y tasa consumption data.
de recuperación.
Enerbuild SL Mejora de la eficiencia de plantas solares Enerbuild increases performance ratio in solar http://enerbuild.es No indicada
fotovoltaicas debido a perdidas de rendimiento PV plants due to thermal losses. The company
por incremento de calenmtamiento. La has developed a new system focused on existing
compañía ha diseñado un sistema que permite plans that increases performance ratio of solar
el incremento del rendimiento del panel solar pv panel
fotovoltaico
Fahemar El sistema FAHEMAR tiene como objeto la The purpose of the FAHEMAR system is to No indicada
Energy SLU obtención de energía eléctrica a partir del obtain electrical energy from the movement of
movimiento de las olas. Este sistema está waves. This system is aimed at making use of
destinado al aprovechamiento de la energía the potential energy contained in the ascending/
potencial contenida en el movimiento ascendente/ descending movement of waves in the sea and
descendente de las olas marinas y presenta has essential differences regarding other methods
esenciales diferencias con los métodos que which are currently being tried.
actualmente se estan ensayando
Gas and Go Global GAS&GO es una iniciativa empresarial que nace GAS&GO is a corporate initiative which originated http://gasngo.es/es/ Universidad
Services, S.L. con el objetivo de promover el uso del gas natural with the objective of promoting the use of Carlos III de
como combustible alternativo. GAS&GO se orienta natural gas as an alternative fuel. GAS&GO Madrid UC3M
a la implantación de soluciones a medida, que concentrates on the implementation of made to
combina desarrollos propios sobre productos measure solutions, which combine proprietary
desarrollados por otros fabricantes. developments on products developed by other
manufacturers.
Geotecma Consultora ambiental de proyectos especializada Environmental consultancy for projects http://geotecma.com No indicada
en geotecnología. Desarrollamos soluciones specialising in geotechnology. We develop
innovadoras para medio ambiente (GIS, innovative solutions for the environment (GIS,
teledetección, sensores, drones). Integramos el teledetection, sensors, drones). We integrate
uso de la tecnología en el desarrollo de proyectos the use of technology in the development of
ambientales convirtiendo los datos en información environmental projects convertting the data into
y proporcionando soluciones adaptadas a las information and providingsolutions adapted to the
necesidades de nuestros clientes. needs of our clients.

anexo 1
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Instituciones
Gestión Forestal Gestion Forestal Responsable incorpora la Gestion Forestal Responsable incorporates NIR http://www.geaforestal.com No indicada
Responsable S.L. tecnología NIR (Infrarrojo cercano) al mercado technology (near infrared) to the wood market as
de la madera como método de control de la a means of controlling traceability, as required by
trazabilidad, tal y como exige la nueva normativa the new European regulation, EUTR.
europea EUTR.
Nano4energy SL Desarrollo de nuevos tratamientos superficiales Development of new superficial processing for http://www.nano4energy.eu No indicada
para empresas del ámbito internacional, companies in the international arena, principally
principalmente paises de la Unión Europea, USA the European Union, the USA and Japan.
y Japón.
Paisaje Paisaje Transversal es una oficina de urbanismo Paisaje Transversal is a town planning and http://paisajetransversal. Universidad
Transversal y arquitectura que impulsa, coordina, diseña y architecture office to encourage, coordinate, com/ Politécnica de
asesora procesos innovadores de transformación design and assess innovative processes for town Madrid UPM
y análisis urbano desde la participación, la planning transformation and analysis based
ecología y la creatividad, siempre adaptados a la on participation, ecology and creativity, always
realidad local. adapted to the real nature of the local area.
Plactherm Sistema innovador de calefacción inteligente Plactherm is a patented intelligent underfloor http://www.plactherm.com No indicada
Technology S.L. integrado en el propio solado. Es el primer heating system. It is remotely controllable, highly @plactherm_floor
producto controlable remotamente, autoinstalable, efficient, sensorized, compatible with renewable
desmontable, reinstalable, altamente eficiente, energies, able to create zones and sensorized. It is
compatible con energías renovables y respetuoso multisectorial (homes, office, hotels, smart cities,
con el medio ambiente. Multisectorial y exportable historic buildings...) and worldwide exportable.
a nivel mundial. Ahorramos un 30% a la vez que Reducing 30% consumption, obtaining data thru
domotizamos aportando mayor comfort. IoT and achieving a much higher comfort.
Qualityfry QualityFry ha desarrollado la tecnología de fritura QualityFry has developed the ECOFRY frying http://www.qualityfry.com No indicada
ECOFRY que funciona en una doble dirección: la technology that works in two directions: the non-
no emisión de humos ni olores y la minimización emission of fumes and odors and the minimization
de la huella ecológica durante el proceso de of the ecological footprint during the frying
fritura. Permite una gestión eficaz de los recursos: process. It allows an efficient management of
el consumo de aceite disminuye ya que es una the resources: the consumption of oil diminishes
máquina cerrada y compacta que no deja pasar becouse it is a closed and compact machine that
luz ni oxígeno. Se dirige al sector HORECA. does not let pass light or oxygen. It is focused to
Permite freír en locales que no tienen ni salida de the HORECA sector. It allows to fry in places that
humos ni campana de extracción. have neither smoke outlet nor extraction hood.
Renewable REP-Energy Solutions desarrolla nuevos fluidos REP-Energy Solutions provides the solar http://www.rep- Universidad
Energy and patentados, basados en nano-tecnología, para thermal electricity generation industry with energysolutions.com Complutense de
Processes S.L. almacenamiento y transporte energético en las solutions that increase efficiency and reduce the @gusrepenergy Madrid UCM
nuevas plantas de producción de energía de costs of electricity production, which will help
concentración solar (CSP). these renewable technologies have a greater
participation in the world energy mix and a
positive social and environmental impact given the
reduction of greenhouse gas emissions.
Solatom CSP SL Solatom produce energía térmica para industrias Solatom produces thermal energy for industry in No indicada
en el rango de 120ºC-300ºC. Esta se produce the range of 120 ºC to 300 ºC. This is produced
mediante la concentración de la energía solar por by concentrating the power of the sun with
medio de espejos que siguen la trayectoria del mirrors that track the trajectory of the sun. This
sol. Esto lo consigue mediante un diseño único y is achieved with a unique and patented design,
patentado, con el que Solatom ha sido capaz de in which Solatom has been able to indroduce
introducir una planta Fresnel en un contenedor a Fresnel plant into a conventional flat rack
convencional de mercancías. container.

anexo 1
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Instituciones
Tunel Energy SL Tunel Energy es una empresa de ingeniera que Tunnel Energy is an eco-friendly initiative created http://www.tunelenergy.com No indicada
desarrollara un aerogenerador para túneles to capture the current that is generated as @tunelenergy
de metro, túneles de ventilación incluso para the subway forward movement inside a tunnel
estaciones. displaces the air, which is then captured by an https://www.facebook.com/
aero generator. tunelenergy/
Vortex Vortex Bladeless desarrolla una nueva tecnología Vortex Bladeless develops a new technology for http://www.vortexbladeless. No indicada
Bladeless, S.L. para el sector de la eólica a través de un molino the wind power sector through a windmill without com/
de viento “sin palas” que abarata el acceso a la blades that makes access to electrical energy @vortexbladeless
energía eléctrica. cheaper.
Tabla 4. Relación de NEBT de Nuevos materiales, Aeroespacio, Nanotecnología e Ingeniería
Instituciones
4D-Nature Desarrollamos equipos de microscopía avanzada We develop advanced microscopy setups with http://www.4dnature.eu Universidad
Imaging con características inexistentes en los equipos features currently unavailable in commercial @4Dnature Carlos III de
Consulting, S.L. comerciales actuales, hechos a medida de las systems, customized to the specific needs of the Madrid UC3M
necesidades del usuario. Adicionalmente se users. Additionally, a fixed and predefined optical https://www.facebook.
esta creando un producto con características tomography setup is under development that will com/4Dnature
bien definidas que permita la medida 3D de allow simple and high throughput 3D imaging of
muestras de forma automatizada, proporcionando tissues in an automated manner, providing 3D
histología 3D virtual. El mercado objetivo es el de virutal histology. These setups will be of interest
las farmacéuticas /empresas de biotecnologia, to the pharma and biotech industry in general,
hospitales y los grupos y centros de investigación. hospitals and research centers.
Aire para Diseño y Fabricación de Equipos de Aire Design and manufacture of precision air- http://www.acprecision.es No indicada
Climatización de Acondicionado de precisión para Salas conditioning equipment for Computer and
Precisión S.L.L. Informáticas y de Telecomunicaciones, cualquier Telecommunication rooms, and space that needs
espacio que necesite unas condiciones estrictas strict temperature and humidity conditions. We
de Temperatura y Humedad. Fabricamos manufacture in Spain and our competitors are
en España y nuestros competidores son multinational companies. The technology at our
Multinacionales. La tecnología que disponemos disposal is at the level of any of our competitors.
esta al nivel de cualquiera de nuestros
competidores.
Aplicaciones de Aplicaciones de Nanotecnología se dedica a la Aplicaciones de Nanotecnología is dedicated to http://www.adnanosl.com No indicada

Nanotecnología funcionalización industrial y comercialización the industrial functionlisation and marketing of
de nanofibras de carbono para aplicaciones carbon nanofibres for industrial applications.
industriales.

anexo 1
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Tabla 4. Relación de NEBT de Nuevos materiales, Aeroespacio, Nanotecnología e Ingeniería (continuación)
Instituciones
BD4BS BD4BS es un nuevo proveedor en la industria BD4BS is a new disrupting provider in the Photo http://www.bd4bs.com/ Parque Científico
de la energía renovable. Nuestra solución se Voltaic Industry. Our solution is focused on de Madrid
centra en la maximización de la producción de the maximization of the energy production for
energía mediante la implantación de soluciones photo voltaic facilities based on the detection
de Inteligencia Artificial en la detección de of problems via the systematic analysis of the
problemas a través del análisis sistemático de monitoring data at different levels and enriched
los datos de monitorización a diferentes niveles with external data sources. The early detection of
y enriquecidos con fuentes externas de datos. La this type of problems would allow the operators
detección temprana de este tipo de problemas of the facility to act on them and keep the
permite solventarlos y mantener el rendimiento de performance of the facility on the highest levels
la instalación en los niveles más altos posibles, possible and maximizing the energy output in the
maximizando la producción de energía y la long run.
rentabilidad de los proyectos.
Canard Drones SL Canard Drones es una plataforma de aviones CANARD is a platform for Smart Airports / Smart http://www.canarddrones. Universidad Rey
no tripulados para Aeropuertos inteligentes / Cities, designed to enable ultra-fast calibration com Juan Carlos
Smart Cities, destinada a permitir la calibración of aeronautical navigation aid safety systems at @canarddrones URJC
ultra-rápida de las ayudas a la navegación airports by using fully automated and self-guided
aeronáutica en aeropuertos mediante el uso de UAVs (unmanned aerial vehicles or drones).
UAVs (vehículos aéreos no tripulados o drones), CANARD has created a breakthrough technology
totalmente automatizados, no tripulados, to help airports inspect their safety systems in a
autoguiados y que realizan la inspección en much cleaner, faster and more economical way.
vuelo con el 100% de precisión, favorecen un
procedimiento ecológico con 0 emisiones y
cumple con todas las normas internacionales.
Drone Hopper Drone Hopper fabrica drones diseñados para Drone Hopper drones are designed to act http://www.drone-hopper. Universidad
actuar en la extinción de incendios forestales y in aerial extinction of wildfires and in pest com/ Carlos III de
en la fumigación y control de plagas en cultivos. control in farming crops. Its high-tech solutions Madrid UC3M
Sus soluciones de alta tecnología permiten permit adaptability to different conditions at a
su adaptabilidad a todo tipo de condiciones, given moment including night operation, and
incluyendo operación nocturna y tipos de requirements. Drone Hopper fire extinction drones
necesidades. Los drones de Drone Hopper para include control systems, thermographic cameras
extinción, además incorporar sistemas de control, and navigational systems making viable to
cámaras térmicas y navegación, hacen viable transport and nebulize up to 300 litters of water.
el trasporte y nebulización de hasta 300 litros With Drone Hopper for pesticide spraying, plague
de agua. Con Drone Hopper para fumigación, el control is more efficient and cost saving.
control de plagas es más eficiente y económico.
Drone Satellital Desarrollamos sistemas para comunicación de We develope drone communication systems @dronesatcom Universidad
Communications drones basados en la red de satélites Iridium. based in Iridium satellital communication network Carlos III de
También prestamos servicios de conexión a través all over the Globe. We also offer the associated Madrid UC3M
de dicha red. Disponemos de dos sistemas: Uno services. The systems have high gain antennas
que transmite la posición a la estación base, y and reduced size & weight and are customizable.
otro que transmite posición y recibe comandos We supply two lines: One transmits position, and
para controlar el dron o su payload en todo the other can also handle the drone and their
el Globo. Los sistemas tienen antenas de alta payload.
ganancia y un peso muy reducido, y se pueden
customizar para diversas aplicaciones.

anexo 1
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Instituciones
Drones Mobus Mobus fabricamos drones orientados tanto al Mobus manufactures drones aimed at both the http://www.mobus.es No indicada
sector profesional como al sector recreativo. professional sector and the recreational sector. @mobusdrone
Ofrecemos productos a medida y de calidad. We offer customized products and quality. We
Aportamos además un servicio técnico also report a personalized service. We support https://www.facebook.com/
personalizado. Acompañamos nuestra actividad our activity with practical empowerment (EASA) DronesMobus/
con habilitación práctica (AESA) para nuestros for our own models as well as a platform for
propios modelos, así como una plataforma de dissemination and courses for professional and
divulgación y cursos para el sector profesional y recreational sector.
recreativo.
Epcinnova S.L. Desarrollo de proyectos de innovación en nuevas Development of innovation projects in new http://www.epcinnova.es Universidad
tecnologías e ingeniería technologies and engineering Politécnica de
Madrid UPM
Ergon Desk (Pynk Concepto de mesa de oficina ergonómica, con un Ergon Desk is an ergonomic smart desk that http://www.pynksystems. Universidad
Systems, S.L.) diseño innovador, espacio para varios puestos de learns about the habits of each worker and com Carlos III de
trabajo colaborativo, con una disposición flexible, reacts in a personalized way to each one. It @pynksystems Madrid UC3M
modulable y adaptable al lugar físico donde is an innovative platform that is expected to
esté situada. Cada puesto estará gobernado por systematically improve working conditions as well
un sistema tecnológico basado en conceptos as enhance the overall work experience for the
de Inteligencia Artificial, que aprenderá de los end user, being optimized towards the efficiency
hábitos, patrones de comportamiento y variación of the worker.
de rendimiento de sus usuarios.
Estructura Se trata de una empresa de reciente creación This is a recently created company with an http://www. Ayuntamiento
Madre, S.L. con un enfoque innovador en el sector de la innovative focus on the architecture and design estructuramadre.com/ de Madrid
arquitectura y el diseño. Su actividad principal sector. Its main activity consists of the worlwide
consiste en la explotación a nivel mundial de su exploitation of patent rights which consists of a
derecho de patente que consiste en un novedoso new system for assembling structures of wood,
sistema de montaje de estructuras de madera, metal and concrete at a very competitive cost. The
acero y hormigón a un coste muy competitivo. El new manufacturing and deployment mechanism
nuevo mecanismo de fabricación y despliegue ha has been received as a new invention and was
sido recogido como invención y presentado en presented in the Spanish office for Patenjts and
la oficina española de Patentes y Marcas PCT/ Brands PCT/ES2015/070034.
ES2015/070034.
FlyViews Servicio de inspección de infraestructuras con Infrastructure inspection service using UAV or No indicada
UAV o Drones. Drones.
Gnanomat S.L. Gnanomat es una start-up enfocada en el area de Gnanomat is a company involved in emerging http://www.gnanomat.com Parque Científico
los nanomateriales. Los científicos co-fundadores field of nanomaterials technology. The company @gnanomat de Madrid
del proyecto han desarrollado una tecnología has developed and patented a new process for
altamente disruptiva y protegida por patente the production of graphene based nanomaterials, https://www.facebook.com/
internacional que salva las barreras tecnológicas which offers clear advantages over competing gnanomat
más limitantes del sector: la producción a escala processes, like its environmental friendliness, its
y la manipulación del grafeno para la generación cost efficiency and its enormous versatility for the
de nanomateriales de alto valor añadido. El production of high added value nanomaterials.
objetivo del proyecto es trasladar esta tecnología
al mundo de las aplicaciones industriales basadas
en el grafeno.

anexo 1
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Instituciones
IDN - Nuestro producto permite monitorizar en remoto Our products permits the remote monitoring of http://www.idnaval.com No indicada
Investigación y los parámetros responsables de la protección the parameters responsible for protecting ships
Desarrollo Naval frente a la corrosión de las embarcaciones, así from corrosion, together with the application of
como la aplicación de una protección activa más a more effective protection, so that in the event
eficiente, para que en caso de que se produzca that there is a failure in protection, the user can
un fallo en la protección, el usuario pueda correct it before it causes consequences given
corregirlo antes de que produzca consecuencias, that, with our device, the option of eliminating the
ya que, con nuestro dispositivo, tiene la opción de problem exists with a single click on a button on
eliminar el problema con solo apretar un botón en your mobile phone.
su teléfono móvil.
Ingeniería de Prestación de servicios de ingeniería Provision of specialised engineering services in http://www.isdcorr.com Consejo
Seguridad y especializados en el ámbito de la durabilidad y the field of durability and security in structures Superior de
Durabilidad S.L. seguridad de estructuras de hormigón armado made of reinforced concrete and supply of Investigaciones
y suministro de herramientas tecnológicas technological tools for the study, auscultation and Científicas CSIC
para el estudio, auscultación, mantenimiento preservation of structures (in situ auscultation
y conservación de estructuras (equipos de equipment; laboratory equipment for research
auscultación in situ; equipos de laboratorio, and quality control; computer applications for
orientados a investigación y control de calidad; analysing the status of structures and calculating
aplicaciones informáticas para análisis del estado their residual life and structure protection
de las estructuras y cálculo de vida residual y solutions.
soluciones de protección de estructuras.
Innofluence S.L Diseño, investigación, dearrollo, producción y Design, research, development, production and http://www.innofluence.es Universidad
comercialización de sistemas-máquinas para el marketing of systems-nachines for the processing Politécnica de
procesado de materiales y procesos avanzados of materials and advanced processes with laser Madrid UPM
con láser
Limbak 4Pi S.L. Limbak 4Pi desarrolla y comercializa tecnologías Limbak 4Pi develops and markets advanced http://www.limbak.com/ No indicada
avanzadas para gafas de realidad virtual y technologies for virtual and augmented reality
aumentada. Su producto GUAKS, son unas gafas glasses. Its product GUAKS are RV wide angle,
de RV de amplio campo angular, estereoscópicas stereoscopic glasses with a volume and weight
y con volumen y peso muy inferior a otros which is much less than other products.
productos.
Luz WaveLabs Diseño y fabricación de soluciones en los rangos Design and manufacture of solutions in the http://www.luzwavelabs. Universidad
frecuenciales fotónico (Microwave Photonics) y range of microwave photonic and terahertz (THz) com Carlos III de
de Terahercios (THz). La calidad de señal de su frequencies. The signal quality of its prototype @luzwavelabs Madrid UC3M
prototipo (generador de THz de ultra-bajo ruido (ultra-low noise terahertz generator using photonic
utilizando técnicas fotónicas), supera en más de techniques) surpasses more than a million times
un millón de veces la mejor solución fotónica the best current commercial photonic solutions.
comercial existente.
Marsi Bionics S.L. Producción y comercialización de sistemas Production and marketing of robotic systems to http://www.marsibionics. Consejo
robóticos de ayuda a la movilidad. Se trata de aid mobility. Exoskeletons are used and placed com Superior de
exoesqueletos que se colocan en las piernas over the legs of people with partial or total lack of Investigaciones
de una persona con déficit parcial o total de mobility and the robotic exoskeleton carried out Científicas CSIC
movilidad y el exoesqueleto robótico realiza the movements of all articulations so as to allow
los movimientos de todas sus articulaciones, the user to walk.
permitiendole caminar.
NF Advanced Empresa de I+D dedicada al diseño aeronáutico R&D company devoted to aeronautical and Parque Científico
Engineering y aerospacial. Especializada en el diseño de UAVs aerospace design. We are specialized in civilian de Madrid
para su uso en operaciones civiles de ámbito USE of UAVs for environmental or humanitarian
ambiental y/o humanitario. missions.

anexo 1
152 / 228
Instituciones
Obuu Tech S.L. Obuu Tech desarrolla un software para al OBUU offers an integrated solution, based in http://www.obuu.es/ Universidad
optimización logistica en la industria aeronáutica customer specific needs and customised to @obuusolutions Carlos III de
y otras. their structure and operation; for optimisation of Madrid UC3M
specific tools, consumables and repairable units
stocks. With two satisfactory proofs of concept
within Airbus, we want to apply our methods not
only to the aerospace, but also to the railway and
renewable energy industries.
Orion High Orion High Technologies S.L. es una empresa Orion High Technologies S.L. is a company http://www.orion-hitech. No indicada
Technologies S.L. nanotecnológica dedicada a la preparación dedicated to advanced functionalised com
de nanomateriales funcionalizados avanzados nanotechnology for commercialisation and use in
para su comercialización, así como su empleo our company to design new bio-sensor systems,
en nuestra empresa para el diseño de nuevos formulations for the controlled delivery of drugs
sistemas (bio)sensores, formulaciones de and the stabilising/immobilising of enzymes.
entrega controlada de fármacos y estabilización/ Orion Hitech has developed methodologies for the
inmovilización de enzimas. Orion Hitech ha synthesis of more than 990 differe functionalised
desarrollado metodologías para la síntesis de nanomaterials, which are ready to be released on
más de 990 nanomateriales funcionalizados to the market.
diferentes, los cuales están listos para salir al
mercado.
Saiens Energy Saiens desarrolla sistemas de iluminación Saiens develops artificial lighting systems based http://www.saiensenergy. Parque Científico
artificial basados en LEDs, para estudiar el on LEDs, that aim to study the performance com de Madrid
comportamiento de tecnologías renovables of renewable technologies (PV, thermal,
(PV, térmica, fotocatálisis) y la degradación UV photocatalysis) and the influence of UV
(plásticos, cristales). Son simuladores solares, degradation (plastics, glasses). These are solar
que reproducen la radiación solar con precisión, simulators that replicate with high precisition
a un reducido coste y consumo. Los mercados solar radiation, at a low cost and consumption.
son: Sistemas didácticos para Universidades y The main markets are: solar didactic systems
centros de investigación y Simuladores solares for Universities and solar simulators for the
para la industria Solar (PV terrestre y espacial, solar industry (terrestrial and spatial PV, optics,
óptica, solar-térmica, estudios de degradación thermal, UV degradation, photochemistry and
UV, fotoquímica y fotosensibilidad en ensayos photosensibility in clinical tests).
clínicos).
SigmaRail SigmaRail ofrece a la industria ferroviaria SigmaRail brings an innovative solution to the http://www.sigma-rail.com/ Universidad
soluciones innovadores para la optimización railway industry composed by intelligent UAVs and Carlos III de
de tareas tradicionales de señalización, nesting platforms enhancing traditional tasks such Madrid UC3M
mantenimiento y supervisión mediante un sistema as signalling, maintenance and surveillance of
de bases y UAVs inteligentes. La aplicación the rail corridor. Image recognition and advanced
de técnicas de reconocimiento de imagen y satellite navigation techniques are the backbone
navegación por satélite avanzada constituye la of our company, SigmaRail.
columna vertebral de SigmaRail.
SkanSense S.L.U. SkanSense desarolla un análisis de imagenes SkanSense develops Satellite imagery analysis for Universidad
para proveedores de imágenes de satélite. imagery suppliers Carlos III de
Madrid UC3M

anexo 1
153 / 228
Instituciones
Soticol Robotics Productos ofertados que van desde autopilotos Products ranging from autopilots (SAPX family) http://www.soticol.com Universidad de
Systems (familia SAPx) con control y planificación óptimos with optimal aircraft control and planning, to @Soticol Alcalá UAH
de aeronaves, pasando por estaciones de control ground control stations or own radio control and
de tierra o mandos de radio control de diseño solutions for optimal air traffic management https://www.facebook.
propio, hasta soluciones para la gestión óptima (swarming), Detect And Avoid (DAA), Auto - com/Soticol-Robotics-
del tráfico aéreo (swarming), Detect And Avoid Location in the absence of GPS, 3D discoveries in Systems-260439467413512/
(DAA), Auto-Localización en ausencia de GPS, unknown environments, guided munitions, gyro-
descubrimientos 3D de entornos desconocidos, stabilization of platforms, Automatic Take- Off and
munición guiada, giro-estabilización de Landing (ATOL) in dynamic surfaces, etc.
plataformas, Automatic Take-Off and Landing
(ATOL) en superficies dinámicas, etc.
UAV Ofrece una amplia gama de servicios de Offers a wide range of consultancy, http://uavconsulting.es/ Universidad
Consulting, S.L. consultoría, documentación y gestión para documentation and management services for Politécnica de
operadores de drones drone operators Madrid UPM
UTEK Unmanned UTEK está especializada en el desarrollo de UTEK is specialized in the development of http://www.utek.es Parque Científico
Teknologies Unmanned Surface Vehicles (USV), embarcaciones Unmanned Surface Vehicles (USV) which are de Madrid
no tripuladas para aplicaciones navales. La autonomous boats for naval applications. The
ventaja en sus desarrollos es que reducen advantages of thess systems are: reduction of
riesgos para tripulaciones y costes de operación risk for crews, operational cost reduction and
permitiendo operación continuada. Su aplicación continuous operation. Potential applications
va desde la vigilancia de puertos, control de are port surveillance, immigration control,
inmigración, investigación oceanográfica, oceanographic investigation, inspection of
inspección de instalaciones, seguridad y defensa. facilities and security and defense.
Weco Weco Windows desarrolla una ventana innovadora Weco Windows has developed a high range http://www.wecowindows. No indicada
Windows, S.L. de alta gama dirigida al mercado nacional innovative window aimed at the national and com
e internacional, con vidrios sin marco que international market, using glass with no frame
aprovechan al máximo el hueco para una mayor which makes the most of the window space for
transparencia, mientras sus altas presta- ciones greater transparency, whilst advanced technical
técnicas aseguran el máximo confort." features ensure maximum comfort."
Wireless Sensor Wireless Sensor Technologies desarrolla Wireless Sensor Technologies develops VardiaN, http://www.epivardian.es Universidad Rey
Techonologies VardiaN, una plataforma de servicios basada en a services platform based on localisation and Juan Carlos
la localización y el análisis de actividad de los analysis of worker activity, using smartphone URJC
trabajadores, utilizando sensores del smartphone sensors or sensors mounted on a device of
o los montados por el dispositivo de desarrollo our own. VardiaN reduces the response time
propio. VardiaN reduce el tiempo de respuesta for emergency services and minimises the
de los servicios de emergencia y minimiza la seriousness of accidents.
gravedad de los accidentes producidos.
Zerintia Desarrollamos tecnología para dispositivos We at Zerintia Technologies are experts in http://www.zerintia.com No indicada
Technologies Wearable (Google Glass, Smart Watch, pulseras Wearable Technology (Google Glass, Smart @ZerintiaTech
fitness, etc.). Tenemos nuestra propia plataforma Watch, health bands, etc.), software and business
WearTech, HealtCare, etc. Lanzamos prototipos de processes. We develop software and hardware. https://www.facebook.com/
hardware y software. zerintia

anexo 1
154 / 228
Tabla 5. Relación de NEBT de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
Instituciones
Abax Innovation Fabricamos, diseñamos e innovamos en el We manufacture, design and innovate in the http://www.abax3dtech.com No indicada
Technologies S.L desarrollo de impresoras 3D, tanto personales, design of both personal and corporate 3D printers
como para pymes e industria, y maquinaria CNC and high quality, precise CNC machinery. We
de alta calidad y precisión. También actuamos also work as a consultancy for modelling and 3D
como consultoría de modelado e impresión 3D. printing. With our technologies and equipment
Con nuestras tecnologías y equipo desarrollamos we develop medical/health projects and projects
proyectos de carácter médico/sanitario y del in the field of engineering, collaborating in
campo de la ingeniería, colaborando en algunos some of these projects with both public and
de estos proyectos con otras entidades, tanto private entities. We focus on inductry, design,
públicas como privadas. Nos dirigimos tanto al engineering, medicine, education and the world
mercado profesional de la industria, el diseño, of the individual and pro maker thanks to our
la ingeniería, medicina, educación; como al wide range of products and their modular design,
mercado del "maker" individual y "maker Pro" which means we can offer from small size
gracias a nuestra amplia gama de productos y su machines with simple characteristics to heavy
diseño modular, que nos permite ofreces desde machinery, all having the highest quality and the
máquinas de pequeño tamaño y características greatest precision.
más simples, hasta maquinaria pesada, siempre
con la máxima calidad y precisión.
AceroDocs AceroDocs nace con el objetivo de proporcionar AceroDocs was designed in order to provide http://www.acerodocs.com No indicada
seguridad a los documentos mediante técnicas security for documents using advanced cyphering
avanzadas de cifrado, ayudando a profesionales techniques, helping professionals and companies
y empresas a proteger su información así como to protect their information and to comply with
cumplir con las estrictas leyes de protección de the strict data protection laws. Our mission is help
datos. Nuestra misión es hacer que los usuarios our users to recover their trust in the internet and
puedan recuperar la confianza en internet y the new technologies for storing and distributing
las nuevas tecnologías de almacenamiento y information.
distribución de la información.
Alcyone Tech SL Alcyone Tech es una startup cuya actividad Alcyone Tech is a startup whose activity centres http://www.alcyonetech. Universidad
se centra en diseñar y comercializar nuevas on the design and marketing of new hardware com/ Carlos III de
plataformas de aceleración hardware capaces de acceleration platforms capable of facing new Madrid UC3M
afrontar los nuevos retos tecnológicos en sectores technologies in such varied sectors as banking
tan diversos como el bancario y financiero, la and finances, cyber security and the aerospace
ciberseguridad o la industria aeroespacial. Dichas industry. Said platforms use programmable logic
plataformas emplean tecnologías de lógica technology increasing the capacity for calculation,
programable que permiten aumentar la capacidad increasing energy efficiency and decreasing the
de cálculo, incrementar la eficiencia energética y latency of data centres.
disminuir la latencia de los centros de datos.
Analyticmate Analytcimate es la plataforma de software líder Analytcimate is the leading software platform http://www.analyticmate. No indicada
en la integración de modelos de inteligencia y la integrating intelligence models and collecting com
recolección de gran cantidad de datos, ofreciendo large amounts of data, offering a combination of @analyticmate
una combinación de tecnología Big Data y precio Big Data technology and price that allows any
que permite a cualquier compañía, sin importar el company, regardless of size or location systems,
tamaño o la ubicación de sus sistemas, disponer having the right environment to develop their
de un entorno adecuado para desarrollar su security monitoring business indicators and
seguridad, el seguimiento de sus indicadores de compliance with standards.
negocio y el cumplimiento normativo.
Appcierta SL. Asesoría y dirección tecnológica de alto valor High value technological consultancy and http://www.appcierta.com/ Universidad
a empresas de nueva creación que deseen direction for newly created companies that wish to Politécnica de
dinamizar su negocio a través de estrategias web invigorate their business through web strategies Madrid UPM
y del canal móvil. and the mobile channel.

anexo 1
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Tabla 5. Relación de NEBT de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (continuación)
Instituciones
Aratech lifestyle Aratech está encuadrada en el sector de las Aratech is part of the new technologies sector and http://www.ara-tech.es/ No indicada
technology nuevas tecnologías y más concretamente en el more specifically the niche for cloud applications @AraTechnology
nicho de las aplicaciones en la nube (Cloud) y and mobile applications. Its mission is to
aplicaciones móviles. Su misión es desarrollar develop projects in traditional sectors where this https://www.facebook.com/
proyectos y emprender en sectores tradicionales technology has still not been consolidated. ARATECH-406050746187533
donde la tecnología todavía no se ha consolidado.
Arivanza Arivanza es la opción más completa en el Arivanza is the most comprehensive solution http://www.arivanza.com No indicada
Technologies ámbito de la formación online: -Arivanza Create: in the e-learning production arena: Arivanza @arivanzatech
Herramienta SaaS para la creación de cursos Create: SaaS tool to create visually sophisticated
dinámicos e interactivos. -Arivanza Services: & interactive courses; Arivanza Services: For
Para clientes que delegan la producción de clients that entrust their content generation to us;
sus cursos en nosotros. -Arivanza Learn: Arivanza Learn: Analyses interactions between
Analiza interacciones entre alumnos y cursos students and courses providing the educator with
proveyendo al educador de datos clave para su key data for improvement. -Arivanza Market: We
mejora. -Arivanza Market: Unimos educadores join together educators and suppliers specialising
y proveedores especializados en contenidos in audio-visual content. -Arivanza App: Your
audivisuales. -Arivanza App: Tus cursos en tu courses on your tablet.
tableta.
Atelgraphics S.L. AtelGraphics se centra en la producción de AtelGraphics concentrates on the production of https://www.atelgraphics. Parque Científico
software científico con el fin de llevar a cabo scientific software in order to carry out and see com de Madrid
y ver las simulaciones cuánticas atomizados. atomised quantic simulations. Despite its progress @atelgraphics
A pesar de su progreso puede ser utilizado it can be used in both education and research
tanto en la educación y para la investigación en in different fields that have a large impact on
diferentes campos, que tiene un gran impacto en nanotechnology.
la nanotecnología.
Bisounds En Bisounds hemos desarrollo nuestro propio In Bisounds we have developed our own high http://www.bisounds.com Universidad
World S.L. sistema de grabación de audio en 3 dimensiones quality audio recording system in 3 dimensions. Politécnica de
en alta calidad. Comercializamos nuestros We market our own sounds on various platforms, Madrid UPM
propios sonidos en diversas plataformas, además and we also make productions for third parties.
realizamos producciones para terceros.
Bitergia SL Bitergia elabora informes a partir de las Bitergia draws up reports from metrics associated http://bitergia.com Universidad
métricas asociadas a los procesos de desarrollo with software development processes in @bitergia Carlos III
de software en entornos colaborativos collaborative environments (especially Open de Madrid,
(especialmente comunidades y proyectos Open Source communities and projects). Universidad Rey
Source). Juan Carlos
URJC
BusVigía Sistema de visión artificial embarcado dotado On board computer vision system equipped http://www.busvigia.com/ No indicada
de cámaras que detectan de forma automática with cameras that automatically detect possible
las posibles infracciones que se producen en los infractions in bus-lanes from the buses
carriles de uso exclusivo de autobuses desde los themselves, recording, when necessary, the
propios autobuses, registrando las matrículas number plates of the vehicles that are in the
de los vehículos invasores del carril en caso bus-lane.
necesario.

anexo 1
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Instituciones
Cangobox Desarrollamos tecnología avanzada de gestión We develop advanced technology for the https://www.cangobox. No indicada
de servicios de logística. Nuestra plataforma management of logistic services. Our com
tecnológica permite trabajar con soluciones technological platform allows you to work with @cangobox
estándar del mercado (PrestaShop, Magento, standard market solutions (PrestaShop, Magento,
WooCommerce, etc.) sin tener que realizar WooCommerce, etc.) without having to make http://www.facebook.com/
integraciones o instalaciones de plugins. De esta plug-in integrations or installations. In this way, cangobox
manera, las empresas pueden utilizar su ERP o companies can use their ERP or online shop
su tienda online conectado a nuestra tecnología connected to our technology using web services
usando web services y beneficiarse de los más and benefit from the most modern processes for
modernos procesos de gestión de envíos. the management of deliveries.
Cerro Electronic Ofrecemos servicios de ingeniería y diseño We design PCB, FPGAs, microcontroller based http://www.cerroelectronic. No indicada
Design S.L. electronico: esquemas, diseño de PCB, FPGAs, systems and the firmware needed to interface com
integración de sistemas. Desarrollo de producto with them. We can offer expert knowledge
desde la fase inicial a producción. Desarrollo de of the whole hardware development cycle:
firmware y software. Industrialización. Marcado specifications, design, BOM management, start-
CE. up, verification, adjustments, industrialization,
production & CE marking. Project managment
according to PMI.
CleverPPC Software que optimiza las campañas de Google Software which optimises Google Adwords http://cleverppc.com/ No indicada
Adwords. Su mercado es mundial, cualquier campaigns. It is a world market and any company @CleverPPC
empresa puede hacer Google Adwords. can make Google Adwords.
Cubelizer S.L. Servicio de monitorización de personas en Physical spaces people tracking, using video http://www.cubelizer.com No indicada
espacios físicos empleando vídeo procesado processing (artificial intelligence), pattern @cubelizer
(inteligencia artificial), con reconocimiento de recognition (machine learning) and without privacy
patrones (machine learning) y con garantía de issues. We track everyone, every time. Customer
privacidad. Los clientes tipo son retailers: de segments: fashion retailers, supermarket
moda de tamaño medio, distribución alimentaria chains, and mall management companies. Own
y gestores de centros comerciales. Desarrollo technological development, both algorithms and
tecnológico propio: algoritmos y SW de video- video processing SW. International spirit with a
procesado. Vocación internacional, planteando deployment plan deployment: first operation in
una expansión, primero desde España hacia Spain, first expansion in Europe, and after that,
Europa, y posteriormente a EE.UU y LATAM. from Europe to USA and LATAM.
Data Trends Empresa especializada en la provisión de Company specialised in the provision of http://www.datatrends.es/ Ayuntamiento
Productos, Servicios, Consultoría y Soluciones technological Products, Services, Consultancy and de Madrid
tecnológicas orientadas a la gestión y análisis Solutions aimed at advanced data management
avanzado de datos, que aportar inteligencia al and anlaysis, providing intelligence for the
negocio facilitando la toma de decisiones, es por business facilitasting decision making, which is
ello que estamos muy focalizados en soluciones why we are focussed on BigData solutions and
Big Data y en creación de productos de analítica on creating advanced analysis and quality of
avanzada y de calidad. products.
Diagnoterra, SL Servicio de consultoría se basado en el Consultancy service based on expert knowledge http://www.diagnoterra.com Universidad
conocimiento experto de los Sistemas de in Geographic Information Systems and their Politécnica de
Información Geográfica y sus aplicaciones environmental and agricultural applications. Madrid UPM
medioambientales y agrícolas. Desarrollo de Development of customised tools for each client
herramientas personalizadas a cada cliente which serve as a support in the decision making
que sirven de apoyo en el proceso de toma de processes of the client's organisation.
decisiones de su organización.

anexo 1
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Instituciones
Dialevo SL Desarrollo tecnológico para la gestión de las Technological development for the managing of http://www.madext.com Ayuntamiento
pantallas en los asientos de los pasajeros de los screens in taxi passenger seats. de Madrid
taxis.
Digital Cubes SL Digital Cubes ha desarrollado un analizador de Vulnerability Analyzer is an authenticated http://www.digital-cubes. No indicada
vulnerabilidades autenticado dirigido a empresas vulnerability analyzer that generates a vulnerability com
de auditoría de seguridad y empresas que tengan assesment in a professional PDF report. The
equipos informáticos que requieran protección. analysis is done from the device under evaluation
El informe es generado en PDF, el cual puede from a white-box testing prespective, obtaining
ser adaptado al formato de documentación de better and more precise results. Information about
nuestros clientes. the vulnerabilities is obtained through CVE from
MITRE and CVSS from the National Vulnerability
Database, which are public and well known
databases.
Digital Inteligent Hemos desarrollado un software de We have developed facial recognition software http://www.digintelsol.com No indicada
Solutions reconocimiento facial y una plataforma que se and a platform which can be connected to any
conecta con cualquier dispositivo (cámaras, other device (cameras, home automation, router,
domótica, router, etc) dotando de inteligencia etc) providing the devices with intelligence and
a los dispositivos y gestionando los datos que managing the data they transmit on a Big Data
transmiten en una plataforma Big Data. platform.
Dropfon SL Desarrollo de un sistema de telefonía virtual Development of a virtual telephone system http://www.dropfon.com No indicada
basado en tecnología "carrier grade" para based on carrier grade technology for European
emprendedores y empresas europeas, que entrepreneurs and companies providing
proporciona independencia de los operadores independence from traditional carriers andin
tradicionales y en el que los clientes definen las which the clients define the new functions.
nuevas funcionalidades.
electronicid.eu Aplicación que rompe las soluciones actuales de Application which improves on current solutions http://www.electronicid.eu No indicada
identificación digital y firma electrónica. for digital identification and electronic signatures.
EPMTIC EPMTIC (Efficient Project Management EPMTIC (Efficient Project Management http://www.epmtic.es/ Parque Científico
Tecnologías de la Información y la Comunicación) Tecnologías de la Información y la Comunicación) de Madrid
se especializa en la prestación de servicios y specialises in the provision of services and
el desarrollo de soluciones relacionadas con la the development of solutions related to
información y tecnología de las comunicaciones. communication information and technology. Its
Sus soluciones de infraestructura y proyectos customised infrastructure and project engineering
de ingeniería personalizados van desde el solutions include the design, development and
diseño, desarrollo e implementación de apoyo y implementation of support and maintenance
actividades de mantenimiento. activities.
ezeQ apps, S.L. ezeQ apps desarrolla iSell CLM (Closed-Loop ezeQ apps develops iSell CLM (Closed-Loop http://ezeqapps.com No indicada
Marketing), única plataforma nativa del mercado Marketing), unique platform native to the
que soporta la totalidad de las acciones market that supports all the commercial actions
comerciales asociadas a la compañía. Su associated with the company. Its versatility,
versatilidad, flexibilidad y tecnología permiten, flexibility and technology permit the commercial
a la dirección comercial, disponer de una visión direction, provide a more complete vision on
más completa sobre el rendimiento de su red de the performance of the sales networks and help
ventas y a los comerciales a mejorar su eficiencia. salesmen to improve their efficiency.

anexo 1
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Instituciones
Fieldeas Plataforma MEAPP de movilización de procesos MEAPP platform for mobilising business http://www.fieldeas.com No indicada
de negocio con tecnología híbrida dirigido processes with hybrid technology aimed at any @FIELDEAS
a cualquier sector y mercado nacional o national and international sector and market.
internacional. http://facebook.com/
FIELDEAS
Filmijob Solución innovadora en RRHH para la selección de Innovative HR solution for selecting personnel http://www.filmijob.com No indicada
personal mediante tecnologías de análisis, gestión using data analysis, management and display @filmijob
y visualización de datos. technologies.
https://www.facebook.com/
FilmijobSL?fref=ts
FYC Systems Nuestros sistemas son herramientas que Our systems are tools which automatically https://www. No indicada
calculan de manera automática la compleja calculate the complex planning of airline business sociosinversores.com/
planificación de la operativa del negocio de operations providing cost optimisation. It does proyecto/FYC-SYST
una aerolínea aportando la optimización de work in a few minutes which would take weeks if
los costes. Hace un trabajo que manualmente done manually, and the simulation environment
puede llevar semanas en unos pocos minutos, permits the rapid resolving of hypothetical
y el entorno de simulación permite resolver scenarions and the analysis of results before
rápidamente escenarios hipotéticos y analizar putting the company's strategic plan into practice
sus resultados antes de llevarlo a la práctica for decision making with greater precision and
para tomar decisiones con mayor precisión en el changes can be anticipated.
plan estratégico de la compañía y anticiparse al
cambio.
Gaia Medio Servicios versátiles y moldeables de consultoría Versatile and mouldable environmental http://gaiaema.com/ No indicada
Ambiente ambiental, siempre bajo una visión global, consultancy services with a global vision to offer consultoria-ambiental/
con el fin de ofrecer soluciones integrales. integrated solutions. The main business lines are
Las principales líneas de negocio se basan en based on the drawing up of environmental studies
la elaboración de estudios medioambientales supported by the handling of Geographic and
apoyados en el manejo de los Sistemas de Environmental Modelling Information Systems,
Información Geográfica y la Modelización which allow for higher quality and more innovative
Ambiental, lo cual permite ofrecer resultados de results.
mayor calidad y más innovadores.
Gammera Nest SL Gammera Nest ofrece soluciones tecnológicas Gammera Nest provides technological solutions http://www.gammeranest. No indicada
desarrolladas a medida en función de las developed in function of the customer's needs. com
necesidades del cliente. Nuestro objetivo es Our goal is to help both educators in museums @gammeranest
ayudar a los educadores tanto de museos e and heritage institutions and regular education
instituciones patrimoniales como a los profesores teachers to develop a digital culture, providing not https://www.facebook.com/
de educación reglada a desarrollar una cultura only technical solutions but helping to integrate gammeranest
digital en sus instalaciones aportando no sólo the digital space with the environment in order
soluciones técnicas, sino ayudando a integrar el to be part of the educational process of children
espacio digital con el entorno de forma que se and youth.
convierta en parte del proceso educativo de niños
y jóvenes.
Geo Band. Geo.band es una startup tecnológica enfocada Geo.band is a startup focused on creating http://www.geoband.es No indicada
Sistemas de en la creación de sistemas personales de personal geolocation systems to enable tracking
geolocalización geolocalización para permitir el seguimiento de of our loved ones and personal belongings, from
S.L. nuestros seres queridos y objetos personales, any internet-connected device.
desde cualquier dispositivo conectado a internet.

anexo 1
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Instituciones
Geolyder S.L. Geolyder ofrece consultoría en temas de Geolyder offers consultancy services for seismic http://www.geolyder.com Universidad
peligrosidad y riesgo sísmico y reúne experiencia dangers and risks and it brings together joint Politécnica de
conjunta en las temáticas requeridas para el experience in the subjects required for the integral Madrid UPM
cálculo integral del riesgo sísmico: geología, calculation of seismic risk: geology, seismology
sismología y vulnerabilidad. Metodologías and vulnerability. New methodologies developed
novedosas desarrolladas en el ámbito in universities and implemented using proprietary
universitario e implementadas con software software. Transfer to the public and private sector.
propio. Transferencia al sector publico y privado.
Goouse S.C. Goouse es una plataforma que pone en contacto Goouse is a platform which puts small businesses http://elcomerciodetubarrio. No indicada
a los pequeños comercios y profesionales de los and professionals in contact with their neighbours. com
barrios con sus vecinos. Para ello se geolocaliza The user is geolocated and we show him all the
al usuario y le mostramos todos los comercios y businesses and professionals in his vicinity.
profesionales que están a su alrededor.
Hightrack Hightrack es una plataforma de productividad Hightrack is a productivity platform for companies http://hightrack.me/ No indicada
para empresas y consumidores, que combina 3 and consumers which combines 3 applications: a @Hightrack
aplicaciones: un gestor de tareas, calendarios, y task manager, calendars and revolutionary work
unos espacios de trabajo revolucionarios llamados spaces called “Tracks”. This helps the users to https://www.facebook.com/
“Tracks”. Lo que ayuda a los usuarios a trabajar work more intelligently. Hightrack?ref=hl
de manera más inteligente.
HotelYou Solabento se especializa en el desarrollo de Solabento specialises in the development of http://www.hotelyou.es Parque Científico
(Solabento, SL) aplicaciones de web semántica y machine semantic and machine learning web applications de Madrid
learning para actividades de navegación web for web browsing activities related with the tourist
relacionadas con el sector turístico. HotelYou sector. HotelYou is a unique search engine which
es un motor de búsqueda único que permite al allows the user to customise his hotel searches
usuario personalizar sus búsquedas de hoteles and it puts the user in direct contact with the
y pone al usuario en contacto directo con los hotels.
hoteles.
iEnergy Desarrollo de aplicaciones informáticas Development of computer applications related http://www.ienergy.es Universidad
relacionadas con la eficiencia energética, with energy efficiency such as, for example, Politécnica de
como por ejemplo simuladores de eficiencia de household and building efficiency simulators, Madrid UPM
viviendas y edificios, apps divulgativas..etc. educational apps..etc.
Indexa Capital Indexa Capital es un gestor automatizado de Indexa Capital is an automatic portfolio manager https://indexacapital.com/es No indicada
AV SAU carteras que invierte los activos de sus clientes which invests the client's assets in indexed
en carteras indexadas, diversificadas y a través diversified portfolios and through very low cost
de productos de muy bajo coste. El objetivo es products. The objective is to save our clients 2.7%
ahorrar a nuestros clientes un 2,7% al año en a year in costs and commissions when compared
costes y comisiones frente a la media de los with Inverco's international mixed equity funds.
fondos de renta variable mixta internacional de
Inverco.
Inneva Pharma Desarrollo de una metodología capaz de transmitir Development of a technology capable of http://innevapharma.es/ Ayuntamiento
el conocimiento a través de productos de un transmitting knowhow through products with a de Madrid
elevado valor añadido en base a la tecnología high added value based on the most advanced
más puntera. Uso de la tecnología como la technology. Use of technology like modelling and
modelización y la animación 3D. También realizan 3D animation. Also consultancy for health training.
consultoría en formación para la salud.

anexo 1
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Instituciones
IT & VIP IT&VIP es una plataforma híbrida entre un IT&VIP is a hybrid platform between a http://www.itandvip.com No indicada
Marketplace y un "e-commerce" de ropa y Marketplace and an e-commerce for second hand @itandvip
accesorios de segunda mano, donde por primera clothes and accessories, where for the first time
vez las "trendsetters" de España pueden ofrecer Spanish trendsetters may give their followers the https://www.facebook.com/
a sus seguidores la posibilidad de adquirir las possibility of purchasing their favourite clothes itandvip
prendas favoritas de los armarios de sus iconos from the wardrobes of their style gurus using the
de estilo desde un perfil propio que tiene la personal profile that seller places on IT&VIP
"seller" en IT&VIP
LeanXcale LeanXcale comercializa una base de datos ultra- LeanXcale markets an ultra-scalable database. http://leanxcale.com Universidad
escalable. LeanXcale combina las cualidades LeanXcale combines the qualities of operational Politécnica de
de las bases de datos operacionales (OLTP) databases (OLTP) and information databases Madrid UPM
y las informacionales (OLAP) permitiendo así (OLAP) thus satisfying both requirements with one
satisfacer con una única base de datos ambas single database. LeanXcale is also polyglot and
necesidades. LeanXcale también es políglota allows for consultations and updates over SQL
y permite realizar consultas y actualizaciones and NoSQL (HBase, MongoDB and Neo4J). It also
sobre SQL y NoSQL (HBase, MongoDB y permits the correlation of operational data stored
Neo4J). Permite además correlacionar los datos on LeanXcale with data stored on Hadoop data
operacionales almacenados en LeanXcale con lakes using SQL.
datos almacenados en lagos de datos Hadoop
usando SQL.
Mentor Impulsa Realización de proyectos y la prestación de Implementation of projects and the provision of http://mentorimpulsa.com No indicada
servicios, a entidades públicas, mixtas y privadas, services, public, mixed and private organizations
dentro del ámbito sanitario, sociosanitario, within healthcare, social care, insurance
entidades de seguro, y tecnología pionera. companies, and pioneering technology. -Software
-Software para cerrar la brecha comercial entre To close the trade gap between insurers and
aseguradoras y prestadores (RIA: Intelligence providers (RIA: Analytics Intelligence HX) -Ehealth:
Analytics HX). -Ehealth: software y dispositivos Diagnostic software and devices healing proximity
diagnósticos de sanidad de proximidad a to the following groups: particular population,
los siguientes grupos: población particular, insurers, health public systems and joint venture
aseguradoras, sistemas púbicos sanitarios y joint with others.
venture.
Nauta Software Mercado de seguridad y marina mercante. Merchant navy security. Products include http://www.nauta-software. No indicada
Research S.L Productos de biometría, prevención del fraude, biometry, fraud prevention, identity document com
verificación de documentos de identidad, emisión verification, issuing of secure documents, mobility.
de documentos seguros, movilidad. Tecnología Technology based on Biometry, computer vision,
basada en Biometría, visión artificial, OCR, OCR, mobility.
movilidad.
Nimbeo Nimbeo es una empresa puntera en Smart Nimbeo is a leading company in Smart Big Data http://www.nimbeo.com Ayuntamiento
Estrategia e Big Data que ha desarrollado la plataforma that has developed the CoolReport platform, de Madrid
Innovación, S.L. CoolReport, una infraestructura tecnológica a technological infrastructure for the Internet
para la Internet of Things (IoT) sobre todo tipo of Things (IoT) using all kinds of devices and
de dispositivos y sensores, recogiendo datos sensors, collecting big data, processing them
masivos, procesándolos y mostrando analítica and showing analysis which includes predictions,
que incluye predicción, detección de fraude y fraud detection and complex algorithms.
algoritmia compleja.

anexo 1
161 / 228
Instituciones
Oken Ofrecemos: desarrollo Software, inteligencia de We offer: Software development, Business http://www.okenit.com No indicada
Innovation and negocio (Business Intelligence), integración de Intelligence, integration of services and processes
Technology, SL servicios y procesos (SOA y BPM), Big Data, (SOA and BPM), Big Data, consultancy and
servicios de consultoría y comunicación. Además communication services. We also have proprietary
contamos con productos propios de los que products which are convinced are needed by all
estamos convencidos necesita toda empresa y companies and businesses.
negocio.
Open Smart Encuentra alternativas sostenibles para Find sustainable alternatives for unused plots of http://www. No indicada
Country parcelas desaprovechadas utilizando datos land using data provided by sensors in the plot opensmartcountry.com/
proporcionados por sensores en la propia parcela itself and open data. By means of descriptive
y datos abiertos. Mediante análisis descriptivo y analysis and diagnosis and predictive and
diagnóstico y modelos predictivos y prescriptivos. prescriptive models. The data from the plot
Los datos propios de la parcela los genera una are generated by a small station controlled by
pequeña estación controlada por Arduino que Arduino and they are sent using a "G connection.
los envía a través de una conexión 2G. Sobre Using this base we create a platform with all the
esta base creamos una plataforma con toda la information that favours interconnection.
información que favorezca la interconexión.
PiperLab S.L. Tratamiento de grandes fuentes de datos, internas Processing large data sources, both internal (from http://www.piperlab.es No indicada
de nuestros propios clientes y externas, para our customers) and external (relevant external @piperlab_es
generar información de valor e inteligencia de variables) to generate valuable information
negocio. Ofrecemos soluciones para optimizar and business intelligence. We offer solutions
procesos internos, mejorar la experiencia de to optimize internal processes, improve the
sus propios clientes y generar nuevas líneas de experience of our customers and generate new
negocio. En tres sectores: Digital: segmentación business. In three sectors: Digital: segmentation
y fidelización de clientes. Social: comportamiento and customer loyalty. Social: audience behavior
y conversación de audiencias Operaciones: and conversation. Operations: planning and
planificación y mantenimiento predictivo. predictive maintenance.
Printed Printed Dreams es una empresa global, que Printed Dreams is a global company which http://www.printeddreams. Parque Científico
Dreams SL ofrece un servicio 360º de impresión 3D. offers a 360º 3D printing service. We make this es de Madrid
Acercamos esta tecnología a cualquier persona y technology available to anyone and any sector,
sector, siempre con un trato cercano y directo. La with a clear and direct relationship. 3D printing
impresión 3D nos permite crear objetos físicos y allows us to three dimensional physical objects
tridimensionales con facilidad, ya sea en plástico, easily whether in plastic, metal, ceramics, resin
metal, cerámica, resina y un largo etcétera de and a long et cetera of materials that we have at
materiales que tenemos a nuestra disposición. our disposal.
PromoTouch PromoTouch Technologies ayuda a los comercios PromoTouch Technologies helps businesses to http://www. No indicada
Technologies a incrementar sus ventas, ahorrar sus costes y increase their sales, save costs and offer new promotouchglobal.com
ofrecer experiencias nuevas a sus compradores, experiences to their purchasers by means of the @promotouch
mediante el uso de pantallas táctiles interactivas use of interactive touch screens with innovative
con tecnología innovadora y patentada. and patented technology. https://www.facebook.com/
promotouch
Recol Pro S.A. Recol es un proveedor de Nuevos Servicios Recol is a provider of New Financial Services on http://www.recolpro.es/ No indicada
Financieros en beneficio de los Colectivos. Recol behalf of the Associations. Recol is taking the @bbank10
esta dando los pasos necesarios para la obtención necessary steps to obtain a banking license in the
de una licencia bancaria en la Unión Europea. European Union.

anexo 1
162 / 228
Instituciones
relevante.me Servicio Web para sacar partido de las redes sociales Web service to get the most out of social http://www.relevante.me No indicada
a nivel profesional (B2B). Herramienta de ventas que networks at a professional level (B2B). Sales took @jaraluce
ayuda a los profesionales a filtrar lo relevante entre to help professionals filter what is relevant in the
sus conexiones sociales basado en la actividad y los social connections based on shared activities and
contenidos compartidos "seleccionamos personas a behaviour "we select people through the content
traves del contenido que comparte ". they share".
Rigel Hemos desarrollado un robot capaz de manejar We have developed a robot capable of handling http://www. Ayuntamiento
Technologies un ordenador. Ello nos permite conseguir ahorros a computer. This allows us to achieve savings of roboticprocessautomation. de Madrid
de hasta el 80% optimizando los procesos de up to 80% optimising business processes. The es
negocio. El mercado principal son todas las main market includes all companies or institutions
empresas o instituciones con grandes flujos with large bureaucratic flows. Robotics is the
burocráticos. El futuro es la robótica, y uno de los future and one of the most important sectors is
sectores más importantes es la oficina. the office.
rightsguardian. rightsguardian.com ofrece servicios globales de rightsguardian.com offers global auditing and http://www.rightsguardian. No indicada
com auditoría y protección basados en las más avanzadas protection services based on the most advanced com
tecnologías de automatización y experiencia jurídica automation and international juridical experience
internacional para prevenir la piratería en Internet technologies to prevent pirating of literary, audio,
de obras literarias, audio, video y software. Potentes video and software works from the Internet.
sistemas automatizados rastrean, encuentran, Powerful automatised systems sweep, find,
detectan, verifican y reclaman las infracciones de los detect, verify and claim infractions of copyright on
derechos de autores y editores en Internet. the Internet.
Semantia Lab S.L. Semantia Lab desarrolla una tecnología de Semantia Lab develops an automatic evaluation http://www.semantialab.es Universidad
evaluación automática de respuestas abiertas technology of open responses destined to Nacional de
destinado a plataformas educativas. En este educational platforms. To this end Semantia Lab Educación a
sentido Semantia Lab ha desarrollado tecnología has developed its own technology which can be Distancia UNED
propia que puede integrarse en terceros sistemas, integrated into third systems and form part of the
y así formar parte de evaluaciones de otras evaluations of other platforms in ad hoc designs.
plataformas en diseños ad-hoc. GallitoAPI (www. GallitoAPI (www.gallitoapi.net), is an API to create
gallitoapi.net), es un API para crear objetos de evaluation objects (accumulative/training) based
evaluación (sumativa/formativa) basados en on writing tasks.
tareas de escritura.
Sensowave SL Gestión del ambiente digital en el hogar: almacén Digital management in the home: information http://www.sensowave.com No indicada
de información sobre rutinas y preferencias de warehouse for the user's routines and
los usuarios, que a través de su dispositivo móvil preferences, who, using his mobile phone,
gestionan la energética y seguridad del hogar. manages the energy and safety of the home.
Además de establecer reglas entre sensores Besides establishing rules between home sensors
y actuadores del hogar se puede compartir and actuators, it is possible to share information
información en contactos y redes sociales. in contacts and social networks.
Sharing Pretende dar respuesta a la situación actual de We endeavour to give an answer to the current http://www.sharingmatter. Universidad
Matter, S.L. muchos entes públicos o privados y profesionales situation in which many public or private entities com Politécnica de
autónomos que disponen de un bien y no saben and self-employed professionals find themselves Madrid UPM
cómo darle un uso mayor o, por el contrario, when they possess goods but do not know to
no disponen del mismo y querrían poder tener give them greater use, or the opposite case,
acceso a ello sin necesidad de comprarlo. Para when they do not have certain goods and wish
ello, se dispone de una plataforma P2P en donde to have access to them without having to buy
se permite almacenar la información, indicar sus them. To do thjis, we have a P2P platform where
condiciones y público objetivo, estructurarla según information can be stored, your conditions can be
el tipo de organización a la que se pertenece y given together with your target market, and this
realizar la búsqueda. information can be structured in accordance with
the type of organisation and then searched.

anexo 1
163 / 228
Instituciones
Simware Simware es una spin off de la empesa NADS Simware is a spin off from the company NADS http://www.simware.es/ No indicada
que aporta tecnología disruptiva al mercado which supplies disruptive technology to the
de su¡imulación y entrenamiento, liderando la market of simulation and entertainment, leading
aplicación de la simulación como servicio en la the simulation application as services on the
nube. cloud.
Small Signals Desarrollo de dispositivos electrónicos, sistemas Development of electronic devices, cloud http://www.small-signals. Parque Científico
en la nube e interfaces de usuario para systems and user interfaces for Internet of Things com de Madrid
aplicaciones Internet of Things. applications.
Smoobility Smoobility tiene una misión: hacer que "Cualquier Smoobility has one mission: make "Any template http://www.smoobility. No indicada
plantilla del mundo es la tuya" con una solución in the world yours" with a simple, comfortable com
sencilla, cómoda y eficaz, como estar sobre las and efficient solution, such as being on the cloud @Smoobility
nubes a través del ordenador portatil, smartphone using a laptop, smartphone or tablet.
o tablet.
Social Codes Hemos desarrollado una red wifi social. Se trata We have developed a social Wi-Fi network. http://www.socialcodes. No indicada
de conseguir que los usuarios se puedan conectar Our users can connect via Wi-Fi securely from es
al wifi de un establecimiento de forma segura an establishment to social networks, emails, @social_codes
a cambio de acciones en redes sociales, email, questionnaires on satisfaction and advertising
cuestionarios de satisfacción o visualización de displays. The product is a white brand so that the https://www.facebook.com/
publicidad. El producto es marca blanca por lo client is always the main feature and not us. Socialcodes/
que el protagonista siempre es nuestro cliente y
no nosotros.
Solvver Desarrollo, Implementación y Servicios de Instrumentation and Monitoring Development, www.solvver.com No indicada
Solutions, S.L. Instrumentación y Monitorización a través de Implementation and Services via Wireless Sensory
Redes Inalámbricas Sensoriales. Networks.
SP Control Somos una startup de creación de tecnología We are an electronic technology creation startup http://www. Universidad
Technologies electrónica con servicio de consultoría. Hemos with a consultancy service. We have developed spcontroltechnologies.com Politécnica de
desarrollado una herramienta, la SpCard, para a tool, the SpCard, to control and test converters Madrid UPM
control y testeo de convertidores y motores, que and engines, which can already be found in most
se encuentra ya en la mayoría de universidades Spanish universities and in some universities
españolas y en algunas universidades de USA, in the USA, as a teaching tool for laboratory
como herramienta para docencia en prácticas experiences in power electronics and research.
de laboratorio en electrónica de potencia e Likewise, we offer electronic consultancy services
investigación. Así mismo, ofrecemos servicios to companies, especially in the aerospace sector.
de consultoría electrónica a empresas,
especialmente, del sector aeroespacial.
Suricata Software Desarrollo de software y del negocio SaaS con Development of SaaS software and business No indicada
Solutions SL comercialización a través de distintos canales de with marketing through different national and
venta nacionales e intenacionales international sales channels
TechID Desarrollo de software a medida para empresas. Development of made to measure software for http://www.tracetech-id. Parque Científico
Desarrollo de productos para la gestión de companies. Development of products for the com/es/inicio/ de Madrid
grandes cantidades de datos (Big data) management of big data

anexo 1
164 / 228
Instituciones
Teltoo Scalable Teltoo ha desarrollado un producto que ahorra We have developed a technology that saves up http://teltoo.com No indicada
Broadcast hasta un 80% en costes ancho de banda a to 80% bandwidth to content providers to deliver @teltoo_cdn
proveedores de video y TV online. Así, nuestros video and TV online. Our potential customers
clientes potenciales son empresas como TVE, are broadcasters worldwide such as TVE, TVE,
Telecinco, La Sexta, Canal+, Telefónica, BBC, Telecinco, La Sexta, Canal+, Telefónica, BBC,
NBC, etc. NBC, etc.
Tiloom Tiloom es una empresa tecnológica cuya misión y Tiloom is a technological company whose mission http://www.tiloom.com Universidad
Soluciones visión es ofrecer tecnología de medida que aporte and vision is to offer metering technology which Politécnica de
Tecnológicas, S.L. información valiosa a los agentes involucrados provides valuable information to the agents Madrid UPM
en el sector del mantenimiento de capos de golf, involved in the golf course, football pitch and
campos de fútbol y terrenos deportivos, como sportsground maintenance sector, such as ground
sensores de suelo y de ambiente, para captar y and environment sensors to gather and analyse
analizar información que ofrezca un ahorro de information to save time, maintenance resources
tiempo, de recursos de mantenimiento y de agua and water.
de riego.
Trikora Solutions Trikora Solutions es una ingeniería de software Trikora Solutions is a software engineering http://www.trikorasolutions. Parque Científico
dedicada al desarrollo e implementación de company dedicated to the development and com/ de Madrid
soluciones de gestión de activos, integración de implementation of asset management solutions,
sistemas y desarrollo de aplicaciones a medida. system integration and the development of made
to measure applications.
Virtualama AR Desarrollamos proyectos de realidad aumentada We develop augmented reality projects for http://www.virtualama.com No indicada
para empresas con la posibilidad de unirlo con businesses that can add them to Gamification. We @virtualama
Gamificación, tenemos una app propia, pero también have our own app, however, we can also make
podemos realizarla acción en una app del cliente ya the action in an already existing client's app using https://www.facebook.com/
existente a través de un API o generar una nueva. La an API or make a new one. The main entrance is virtualama?ref=hl
principal entrada es a través del área de marketing. through the marketing area.
Wave Cualquier persona tiene la necesitad de lo Wave is the easiest way to locate your friends http://www.waveapplication. No indicada
localizarse con sus contactos de manera eficiente and family. How many times each day you need com
y eficaz. Pero seguimos haciendo llamadas o to know where someone exactly is? People need @waveapplication
excribiéndonos, comportamiento inaceptable to be able to find each other in an effective &
con todas las posibilidades que nos brinda la efficient way. There is no solution; our competitors https://www.facebook.com/
tecnología. Wave soluciona este problema. Los have failed, leaving an orphan market and WaveApplication
productos de la competencia han fracasado therefore a huge opportunity. Wave enables to
estrepitosamente, dejando un mercado huérfano locate your contacts in a private and real-time
con una enorme demanda y por tanto una gran map for a limited period of time. Our differential
oportunidad. Wave debe ser un must en cualquier values: privacy, bi-direction, time expiration, real
persona que tenga un smartphone en su bolsillo. time and simplicity.
Wisdom, S.L. Wisdom Technology, S.L. es una plataforma sobre Wisdom Technology, S.L. is a platform used http://wisdom.technology/ Universidad
la que se lanzan startups ICT (Information and to launch ICT startups (Information and Carlos III de
communications technology), recibiendo tanto communications technology), receiving both Madrid UC3M
soporte de incubación virtual como la tecnología virtual business incubation support and
para soportar y escalar el negocio. technology for business support and scaling..
Yoop (Simple Respondemos a la necesidad de disponer de We answer the need for a new means of mobile No indicada
Payments un nuevo medio de pago móvil adaptado a payment adapted to the needs of both commerce
Solutions, S.L.) las necesidades de comercios y usuarios. Se and users. Characterised by these key elements:
caracteriza por tres elementos clave: Sencillo y Simple and free, universal and secure
gratuito, universal y seguro

anexo 1
165 / 228
Instituciones
Zeus Creative Somos fabricante de hardware (escáneres, We are hardware manufacturer (scanner and http://zeuseye.com/ No indicada
Technologies SL impresora 3D) y motor de búsqueda de 3D printers) and also we work on the cloud 3D
(Zeuseye) modelos 3D. models ecosystem.
Werium Comercialización de una interfaz persona- 1. Commercialization of a person-computer http://www. Consejo

computador que mide el movimiento del usuario interface measuring the user's movement weriumsolutions.com/ Superior de
y lo traduce en órdenes de control. Desarrollo de and translating it into control commands. 2. Investigaciones
aplicación software para el control del ordenador Application software for computer control Científicas CSIC
con integración de algoritmos de facilitación. integrating facilitating algorithms. 3. Fun software
Desarrollo de aplicación software lúdica para application for rehabilitation of posture and
la rehabilitación de la postura y el movimiento. movement. 4. Creation and adaptation of existing
Creación y adaptación de juguetes existentes en toys in the market to be controlled with the
el mercado para ser controlados con la interfaz. interface. 5. Knowledge dissemination activities
Actividades de difusión del conocimiento sobre la on disability and technology.
discapacidad y la tecnología.
Tabla 6. Relación de NEBT de Aplicaciones para internet, multimedia y móviles
Instituciones
100 por 100 Nuestra oferta se dirige a las PYMES, conscientes Nur offer is aimed at SMEs. Being aware of the http://www.100x100cd. No indicada
Innovación y de los beneficios que supone para sus negocios benefit given to their businesses by incorporating com/tienda
Marketing, S.L. incorporar soportes de comunicación innovadores: innovative communication supports: Digital @100x100CD
Cartelería Digital pero que, hasta el momento, se posters but which, until now, have been faced
han encontrado con dos barreras: la complejidad by two problems: complexity of use and unviable https://www.facebook.
de su uso y los costes inasumibles. Nuestra costs. Our experience of more than 10 years com/100x100CarteleriaDigital/
experiencia, de más de 10 años, y los avances and new technologies mean that we can market
tecnológicos nos permiten llevar al mercado technologicall advanced communication support
soportes de comunicación tecnológicamente of a high quality but which is simple, functional
avanzados, de calidad, sencillos y funcionales y a and has a competitive price.
precios competitivos.
2lunch 2lunch's core product is a powerful online 2lunch's core product is a powerful online http://www.2lunch.es No indicada
nutrition tool that using person-oriented nutrition tool that using person-oriented
recommendation technology suggests meals and recommendation technology suggests meals and
meal plans to users based on specific parameters meal plans to users based on specific parameters
such as: nutritional goals, food allergies, eating such as: nutritional goals, food allergies, eating
disorders, dietary restrictions (low carb, Paleo, disorders, dietary restrictions (low carb, Paleo,
weight loss, vegan, gluten free, etc.), user's tastes weight loss, vegan, gluten free, etc.), user's tastes
or even based off on previous orders - purchased or even based off on previous orders - purchased
or viewed history. or viewed history.
Adact Empresa de desarrollo de herramientas Company developing advance e-commerce tools. http://www.elhatillo.es Universidad
Solution, S.L. avanzadas de comercio electrónico. Carlos III de
Madrid UC3M

anexo 1
166 / 228
Tabla 6. Relación de NEBT de Aplicaciones para internet, multimedia y móviles (continuación)
Instituciones
Adina Adina Works S.L (elmejortaller.com) es una Adina Works S.L (elmejortaller.com) is a company http://www.elmejortaller. No indicada
Adworks S.L compañía dedicada a la intermediación y dedicated to intermediate between our afiliates com
(El Mejor Taller) elaboración de las herramientas necesarias para (auto repair shops) and internet users. We
la perfecta colaboración entre nuestros afiliados ellaborate the necessary tools in order to satisfy
(talleres mecánicos) y los usuarios de las redes de a perfect collaboration between them, by offering
internet ofreciendo un supercoparador-buscador a super-price comparator of services provided by
de servicios de talleres y reparaciones online en auto repair shops, not only for autos, but cycles
el sector del automovil. and many other industrial vehicles.
Affinaty Affinaty es una red social para buscar, pedir o Affinaty is a social network to find, ask or share http://www.affinaty.com No indicada
compartir opiniones con otros usuarios, descubrir opinions with other users, find affinity with others @affinaty_
afinidad con otras personas a través de la opinión through the opinion and view statistics of social
y ver datos estadísticos de opiniones sociales opinions on any subject. https://www.facebook.com/
sobre cualquier tema. affinaty/?ref=bookmarks
Ahorro.net Ahorro.NET es una app web y movil de Finanzas Ahorro.NET is a web and mobile app for personal http://www.ahorro.net No indicada
(Dinaru personales que ayuda a controlar tus ingresos y finances which helps the user to control monthly
Asesores SA) gastos mensuales además de ayudarte a ahorrar income and expenditure as well as helping to save
en menos de 10 minutos al mes at least 10 minutes a month
Aplazame Aplazame es un servicio de financiación Aplazame is an instant risk-free financing service No indicada
instantánea sin riesgo para compras online. for online purchases. It combines a deferred
Combina un método de pago aplazado integrado payment method integrated in the checkout of the
en el checkout del ecommerce con herramientas ecommerce with marketing tools which permit
de marketing que permiten a las tiendas usar shops to use the financing as a promotional lever
la financiación como palanca promocional to increase sales. Aplazame simplifies financing
para aumentar las ventas. Aplazame simplifica to increases sales, to increase the value of the
la financiación para aumentar las ventas, average sales receipt, to improve conversion and
incrementar el valor del ticket medio de compra, to attract more clients.
mejorar la conversión y captar más clientes.
Atria Science Plataforma de contratación on-line de pruebas, Online contracting platform for tests, https://atrialab.es Universidad
medidas, ensayos de laboratorio, consultoría measurements, laboratory trials, consultancy @AtriaLab Carlos III de
y asistencia técnica cuya misión es abrir and technical assistance whose mission is to Madrid UC3M
nuevas vías de colaboración e intercambio open new collaboration and exchange routes https://www.facebook.com/
de conocimiento entre el Sistema Público de between the public R&D system and companies. AtriaLabWeb/?ref=hl
I+D+i y las empresas. Marketplace que pone a Marketplace gives its users specific, detailed
disposición de sus usuarios información concreta information on more than 500 services in 150
y detallada de más de 500 servicios, de 150 Spanish laboratories.
laboratorios españoles.
AVIPPP Software para la monetización directa en redes The first social network that protects copyrights http://www.avippp.com No indicada
sociales diferenciado perfiles entre seguidores y and offers direct operating rights by monetization @avipppofficial
seguidos. Regulación de imagen de perfiles vip en
redes sociales. https://www.facebook.com/
avippp
Bancomparador. Se trata de un comparador de productos It is a buyer of bank products through which http://www.bancomparador. Universidad Rey
com bancarios a través del cual cualquier usuario any user can, following certain search criteria, com Juan Carlos
podrá, según unos criterios de búsqueda, immediately find the products which best suit his @bancomparador URJC
encontrar de forma inmediata los productos needs and compare them.
que mejor se adaptan a sus necesidades y https://www.facebook.com/
compararlos entre si. Bancomparador

anexo 1
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Instituciones
Beperk.com Beperk.com es una plataforma que permite Beperk.com is a platform for selling work online, http://www.beperk.com Universidad de
vender trabajo online, trabajo local y archivos local work and digital files. It also permits you @beperk Alcalá UAH
digitales. También permite publicar una to publish a requirement, receive proposals and
necesidad, recibir presupuestos y aceptar uno accept any one of same. Having made payment in http://www.facebook.com/
de ellos. Después se realiza el pago en depósito a secure deposit and if the work has been done beperk
seguro y si el trabajo ha ido bien se desbloquea well the retained payment is unblocked and sent
el pago retenido hasta entonces y se envía al to the worker. The platform receives a commission
trabajador. La plataforma gana una comisión de for the operations generated.
las operaciones generadas.
Beyourcar Beyourcar cubre el salto tecnológico existente Beyourcar covers the technological leap between http://www.beyourcar.com No indicada
entre el coche y las aplicaciones y servicios cars, applications and computer services. It @beyourcar
informáticos. Permite mejorar la seguridad y improves security and reduces costs associated
reducir los costes asociados a la conducción y with automobile driving and maintenance. https://www.facebook.com/
mantenimiento del automóvil. beyourcar
Bidphoria bidphoria.com hace accesibles a los clientes bidphoria.com makes available to our customers http://www.bidphoria.com No indicada
Spain, SL productos nuevos de alta gama y primeras new high-end products and brands, with all the @bidphoria
marcas, con las garantías oficiales de los official warranties from manufacturers. Unlike
fabricantes A diferencia de otras webs que other websites that sell second-hand products https://www.facebook.com/
comercializan productos de segunda mano sin without warranty or imitation products, bidphoria. bidphoriacom
garantía o productos de imitación, bidphoria solo com sells only new original products from top
vende productos originales nuevos de las mejores brands. As a part of our e-commerce alliance
marcas. with FNAC and strategic partnership with El Corte
Inglés, we can offer our customers the best after-
sales service in the industry.
Billin Billin es la herramienta específica para el Billin is a specific tool for exchanging and https://www.billin.net/ No indicada
intercambio y la gestión de facturas en la nube. managing invoices on the cloud. Email was not
El mail no fue inventado para enviar y recibir invented for sending and receiving invoices, Billin
facturas, Billin si! was!
Blabelia Blabelia es una aplicación Web de consumo Blabelia is a Sharing Economy platform oriented http://blabelia.com No indicada
colaborativo tipo Marketplace que permite to connect language teachers and students @blabelia
encontrar de forma fácil y rápida profesores all over the world which offers an innovative
de idiomas en todo el mundo. La aplicación alternative to the classical methods of finding http://facebook.com/
se presenta como alternativa a los métodos teachers, proposing a comprehensive, cheap, blabelia
clásicos de búsqueda de profesores (boca a boca, global and flexible solution.
academias, anuncios...) ofreciendo una solución
más flexible, barata y global. El objetivo es que los
alumnos puedan encontrar un profesor del idioma
que buscan, en el lugar que necesitan y por un
precio que se puedan permitir.
Bleep Card bleep! es una Plataforma Universal de Fidelización bleep! is a Universal Loyalty & Marketing Solution http://www.bleepcard. No indicada
Spain SL de Clientes y Marketing que ofrece a comercios y that offers to SMEs an customized loyalty program com
franquicias la posibilidad de contar con un plan de and a multichannel marketing platform at a low @bleepcard
fidelización diseñado a la medida de su negocio, cost and with an easy implementation. Everything
de bajo coste e integrado con una herramienta by taking advantage of mobile and cloud https://www.facebook.com/
multicanal de gestión y envío de comunicaciones technologies. bleepcard
de marketing.

anexo 1
168 / 228
Instituciones
Blonic Internet Lugar de encuentro entre el mundo handmade Meeting place between handmade designers http://www.blonic.com No indicada
Services, SL con el consumidor. Queremos ser el escaparate with the consumers. We want to be the showcase @Blonic_com
donde encontremos las cosas que son diferentes where people find things that are different and
y que por lógica no las encontramos en centros they can not find in malls. Our products are very http://www.facebook.com/
comerciales. Nuestros productos están muy careful, handcrafted with special and original Blonic
cuidados, elaborados a mano, con diseño design. We want to be the showcase for the
especial y originales. Queremos aglutinar la oferta community of artists and artisans displaying their
dispersa a día de hoy y ser el escaparate para la products and giving prominence through news
comunidad de artistas y artesanos mostrando sus and interviews.
productos y dándoles protagonismo a través de
noticias, reportajes y entrevistas.
Bloombees Bloombees is Instant Commerce: the first direct Bloombees is Instant Commerce: the first direct No indicada
cross-device sales service on social networks. A cross-device sales service on social networks. A
single application to post and sell products and single application to post and sell products and
to accept international payments through social to accept international payments through social
networks, eliminating barriers that brands have networks, eliminating barriers that brands have
to face every day. Bloombees is a unique and to face every day. Bloombees is a unique and
innovative solution and helps to convert social innovative solution and helps to convert social
network followers into instant clients. Bloombees network followers into instant clients. Bloombees
is currently available in Spanish, English, Russian, is currently available in Spanish, English, Russian,
Polish and working in new languages every day to Polish and working in new languages every day to
clients from all over the world. clients from all over the world.
Blue Planet Estamos cambiando la forma de educar a los We are changing the way that kids (age 3-9) http://www.blueplanettales. No indicada
Productions S.L. niños (3-9 años) transformando las lecciones learn by turning each history, science and nature com
del colegio de historia, ciencia y naturaleza en lesson into an interactive story so children learn @blueplanetprod
libros interactivos para que aprendan leyendo, by reading, playing and having fun. Dinosaur
jugando y disfrutando. La extinción de los extinction, the Moon voyage, building the https://www.facebook.com/
dinosaurios, el viaje a la luna, la construcción de pyramids. Narrated in the form of adventures, blueplanettales
las pirámides. Contados en forma de aventuras, illustrated by artists, performed by actors, with
ilustrado por artistas, locutados por actrices, sound effects, interactivities, questions and
con interactividades, preguntas y respuestas answers, gamification, etc. It is a new way to
gamificacion, etc. Es una nueva forma de learn, at school or at home, that is more in line
aprender en casa o en el colegio. with the times we are living
BlueBottleBiz BlueBottleBiz es una plataforma de aprendizaje BlueBottleBiz is a collaborative learning platform https://es.bluebottlebiz.com No indicada
colaborativo que cuenta con el contenido with the most up to date and relevant corporate
empresarial más actualizado y relevante, content, provided by 30,000 authors from 350
procedente de 30.000 autores de 350 editoriales publishers in different languages, dedicated to the
en distintos idiomas, dedicados al mercado B2B2C. B2B2C market.
Bookaport Ofertamos experiencias náuticas únicas, compilando We offer unique nautical experiences providing No indicada
tanto los servicios directos como indirectos en both direct and indirect services in the form of
forma de paquetes turísticos. La tecnología es php tourist packages. The technology is php and
y jquery Turismo de charter náutico, compuesto por jquery. Nautical charter tourism consisting of more
más de 14M sólo en el mediterráneo. than 14M in the Mediterranean alone.

anexo 1
169 / 228
Instituciones
Brokerfashion Brokerfashion ofrece una solución que permite Brokerfashion offers a solution for converting any http://www.brokerfashion. No indicada
convertir a cualquier editorial online en un online publisher into e-commerce in an innocuous com/
e-commerce de forma inocua y no intrusiva, and unobtrusive way, it offers a complete service
ofrece a las revistas online el servicio completo. to online magazines. Software is used to relate
Se trata de un software para relacionar photos and products, contracts with brands that
fotos y productos, contratos con marcas que provide products and all the sales operations
proporcionen los productos y toda la operativa required.
necesaria para realizar la venta.
BTwinBooks Con tecnología IoT propia, gestionamos la With proprietary IoT technology we manage the http://btwinbooks.com/ No indicada
identidad única de un objeto y sus atributos. unique identity of an object and its attributes. We
Cubrimos la brecha entre libros físicos y cover the gap between physical books and related
contenidos digitales relacionados. Facilita a digital content. We provide readers of paper
los lectores de libros en papel, acceso con sus books access, with their mobile devices, to digital
dispositivos móviles a copias digitales y contenidos copies, avoiding possible illicit copies and we
audiovisuales adicionales. Permite a la editorial, un follow reading habits in real time
control exhaustivo del acceso a copias digitales,
evitando posibles copias ilícitas y el seguimiento
en tiempo real de los hábitos de lectura
Buy It Buy It agrega y clasifica miles de productos de Buy It generates qualified web and mobile traffic http://www.buyit.es Universidad
moda, ofertas y catálogos para que los usuarios thanks to a fashion exclusive product and price @BuyIt_app Politécnica de
puedan compararlos y simplificar la forma en que comparison site. We generate sales and qualified Madrid UPM
compran moda online. Para nuestros clientes, traffic for our clientes.
les generamos ventas y tráfico cualificado,
principalmente mujeres jóvenes, que han
interactuado previamente con sus productos o
contenidos.
Buzinger SL Buzinger es una empresa enmarcada en las Buzinger is an information technology company http://www.buzinger.com/ No indicada
tecnologías de la información cuyo principal whose main objective is to provide mobile
objetivo es proporcionar soluciones informáticas marketing computer solutions.
de marketing móvil.
Byte Designing Desarrollo de aplicaciones informáticas, Development of computer applications, Parque Científico
aplicaciones para móviles y Tablet (Apps), diseño applications for mobiles and tablets (Apps), web de Madrid
web, Soporte informático y diseño gráfico, design, computer support and graphic design,
publicidad y marketing. advertising and marketing.
ChooseApp ChooseApp es una plataforma para particulares y ChooseApp is a platform for individuals and http://www.chooseapp.com No indicada
empresas que permite enviar preguntas simples y companies which permits you to send simple
obtener opinión de forma instantánea. Consta de questions and obtain opinions instantly. It consists
una App, una Web pública y gadgets que permiten of an App, a public webpage and gadgets which
insertar y compartir contenido en cualquier web permit you to insert and share content on any
externa y redes sociales. external website and any social network.
comparadorde- comparadordegestorias.com es un portal que comparadordegestorias.com offers a marketplace, http://www. No indicada

gestorias.com permite obtener tres presupuestos de gestorías y as a website called www.comparadordegestorias. comparadordegestorias.
servicios para autónomos y PYMEs, basándonos com, where freelances, professionals, and small com
en la localización del solicitante, y automatizando and medium enterprises could obtain three @teimpulsamos
el proceso de intermediación. different offers of Accounting/Consulting Offices
to manage Legal procedures of their business
activities.

anexo 1
170 / 228
Instituciones
Concept inbox SL Concept inbox es una herramienta en la nube Concept inbox is a tool on the cloud aimed http://www.conceptinbox. No indicada
dirigida a diseñadores y agencias creativas at creative designers and agencies providing com
que facilita la comunicación con sus clientes communication with their clients and the obtaining
y obtención de feedback y aprobación de los of their feedback and approval. The designer/
mismos. El diseñador/agencia sube sus diseños agency uploads his/her designs to our tool, shares
a nuestra herramienta, los comparte con su them with their clients and in seconds they can
cliente y en segundos puede comenzar a recibir begin to receive feedback.
feedback.
ConsultaClick ConsultaClick es un portal web que presta ConsultaClick is a web portal that offers on- http://www.consultaclick. Parque Científico
España servicios a médicos y pacientes online, a través line services to doctors and patients, using a com de Madrid
de la web bajo una tecnología de desarrollo propio proprietary web technology developed under a
bajo licencia microsoft. Los planes de suscripción Microsoft licence. Registration plans are aimed
se dirigen al colectivo médico internacional y a la at he international medical sector and on-line
comunidad de pacientes online patients communities.
Coworking ON Ofrecemos la posibilidad a empresas y autónomos We offer companies and the self-employed the http://www.spaces-on.com No indicada
International S.L. de alquilar espacios por horas y días, totalmente possibility of renting spaces by the hour and day,
a través de internet. Nos dirigimos al mercado de all over the internet. Our target markets are SMEs
las PYMEs y Autónomos, con un sistema propio and the self-employed with our own system for
de gestión de reservas. managing reservations.
Creiser Empresa dedicada a la creación, desarrollo y Company dedicated to the creation, development www.creiserds.com Universidad
Development gestión de aplicaciones para Smartphone y and management of Smartphone applications Carlos III de
Services páginas web personalizadas. Desarrollo de una and customised websites. Development of a basic Madrid UC3M
estructura básica para APP's aplicable a multitud structure for APPs applicable to a great number
de sectores, que sea multiplataforma (válida para of sectors, multiplatform (valid for iOS, Android,
iOS, Android, Symbian, Windows Phone...) de fácil Symbian, Windows Phone, etc.), user friendly and
manejo, útil y escalable según la necesidad del scalable per the client's needs.
cliente.
cuaQea cuaQea es una aplicación de microblogging de cuaQea is a voice microblogging application http://cuaqea.com/ No indicada
voz donde los usuarios pueden comunicarse where users can communicate and interact with
e interactuar entre ellos a través de mensajes each other through short audio messages and
cortos en audio y crear comunidades alrededor de create communities around common interests.
interés comunes. Actualmente la aplicación está Currently the application is available for Android
disponible para dispositivos Android y iOS en 4 and iOS in 4 languages (Spanish, English, German
idiomas (español, inglés, alemán e italiano). and Italian).
Darwinex Darwinex es un broker y gestor de capitales Darwinex is a capital broker and manager https://www.darwinex.com No indicada
regulado por el FCA (UK). Con algoritmos regulated by the FCA (UK). Patented algorithms
patentados, detectan estrategias consistentes de detect consistent trading strategies between
trading entre clientes y las escalan con capital clients and scale them with investors' capital via
de inversores vía "DARWIN", un nuevo activo que "DARWIN", a new asset that replicates trader
replica las estrategias del trader al nivel de riesgo strategies to the risk level required by the investor.
deseado por el inversor.
Derett.com Derett.com es una plataforma online multimarca Derett.com is a multi-brand online platform http://www.deret.com No indicada
de complementos de moda, innovadora en for fashion items. It is innovative in Spain and
España, que crea un valor añadido al cliente provides added value to the client by offering
ofreciéndole un asesoramiento especializado en specialist assessment through customer support
forma de atención al cliente a través de expertos from fashion experts and offering fashion tips
en moda y de consejos de moda para combinar regarding how to combine the different items.
los complementos.

anexo 1
171 / 228
Instituciones
Devin Global S.L. Plataforma comercial en Internet basada en Commercial internet platform based on http://www.tnneconomia. No indicada
motores de búsqueda profesionales professional search engines com
Digital Learning Formamació para empresas y a sus empleados Training for companies and their employees http://digitallearningpills. No indicada
Pills en Inteligencia Emocional, buscando aumentar in Emotional Intelligence, searching to com/
su competitividad y mejoría en las relaciones increase competition and improve professional @learningpillses
profesionales; aplicándola a través de relationships; applied through specific
Competencias específicas. competences. http://facebook.com/
learningpills
Docxpresso Docxpresso desarrolla una aplicación que Docxpresso develops an app that allows you http://www.docxpresso. No indicada
permite convertir un documento de office en una to convert an office document into a web com
aplicación web. Puede convertir cualquier proceso application. It can convert any administrative or https://www.facebook.com/
administrativo o burocrático en un proceso digital. bureaucratic process into a digital process. The docxpresso/
El objetivo final es la eliminación del papeleo y final objective is the elimination of paper and to
facilitar el trabajo online. aid online working.
Dooflow Nuestro servicio analiza buscadores online Our service analyzes online vertical portals and http://www.semminer. No indicada
y portales verticales, en cualquier país, search engines, in any country, real-time to com
en tiempo real para recabar información gather information on competitive strategies and @semminer
sobre las estrategias de la competencia y el positioning of your web site (or client). Allowing
posicionamiento del propio portal web (o del advertising managers to make more effective
cliente). Permitiendo a los gestores de publicidad decisions on the optimization of advertising
tomar decisiones más eficaces en la optimización resources. In brief also will automate these
de recursos publicitarios. functions based on preset configurations.
Editafacil EDITAFACIL es la primera plataforma on EDITAFACIL is the first online platform in Europe http://www.editafacil.es No indicada
line EUROPEA de creación de Publicaciones for the creation of Professional Digital Publications
Profesionales Digitales de cualquier tipo. Integra of all kinds. It includes all the different phases for
todas las fases de la creación de una publicación creating a professional publication: design, layout
profesional: diseño,maquetación y publicción and digital publication.
digital.
Eldorado Eldorado Entertainment es una productora Eldorado Entertainment is a producton company: http://www.vimeo.com/ No indicada
Entertainment audiovisual desde la que se está desarrollando the main project developed by this company is eldoradoenter
un canal de contenidos audiovisuales online cuyo Homo Artifex, a new online video channel created @EldoradoEnter
objetivo es ofrecer una alternativa a los criterios as alternative to the traditional news criteria,
de noticiabilidad tradicionales y sentar las bases in order to produce a whole new generation of https://www.facebook.
de un medio de comunicación destinado a los audiovisual content for the most demanding com/pages/Homo-
espectadores más exigentes. audiences. Artifex/340854655999890
Espartapp Tecnología basada en una app builder donde de Technology based on an app builder where a http://www.espartapp. No indicada
(Smart Of Selling una manera muy sencilla e intuitiva un usuario user may, simply and intuitively, build his own com
Factory) puede construir su propia aplicación móvil mobile application 100% free of charge and also @espartapp
100% gratuita y también con módulos de pago. with payment modules. Native development in
Desarrollo nativo en Android, IOS y Windows con Android, IOS and Windows with our own team of
equipo propio de desarrolladores. developers.

anexo 1
172 / 228
Instituciones
ETC Inventions S. Cooperativa interdisciplinar que crea y diseña Interdisciplinary cooperative which creates and http://www.etcinventions. No indicada
Coop. Mad. experiencias y narrativas a través de diferentes designs experiences and narratives via different com
tecnologías interactivas para crear experiencias interactive technologies to create memorable @EtcInventions
memorables. Desarrollamos instalaciones experiences. We develop interactive installations
interactivas para museografía, marketing, for museology, marketing, architecture, etc. https://www.facebook.com/
arquitectura, etc. etc.inventions
Exaccta Exaccta Tax es la primera App para smartphones Exaccta is the first App for smartphones and http://www.exaccta.es Parque Científico
(Le Moustache y tablets, que permite tomar fotos con su móvil tablets, which lets you take pictures with your @exaccta_app de Madrid
Club SL) a sus tickets y facturas, tocar la imagen con el mobile to your tickets and invoices, touch
dedo y transformar, de forma automática y en the image with your finger and transform, https://www.facebook.com/
tiempo real, las imágenes en contabilidad de un automatically and in real-time images into the exaccta
autónomo (en función de su perfil tributario). Está accounting of a self-employed worker (depending
Certificada y homologada por la Agencia Tibutaria on their tax profile). It is certified and approved
(AEAT) y las imágenes sirven como justificante by the Spanish Tax Agency(AEAT) and the images
tributario (ya no hay que archivar el papel). serve as a tax receipt.
FikStores Fik Stores es una plataforma que pone a Fik Stores is a platform providing SMEs with all http://fikstores.com No indicada
disposición de PYMES todos los elementos y the elements and services necessary to create
servicios necesarios para crear y desarrollar su and develop their business online.
negocio online.
Flipship Flipship es una plataforma on-line en la que Flipship is an on-line platform where transport http://www.flipship.net/ Universidad
empresas de transporte publican la capacidad companies publish capacity that is available on Complutense de
disponible en sus vehículos durante sus rutas o routes where their vehicles are returning empty. Madrid UCM
de retorno en vacío. El sistema utiliza un sistema The system uses a geo-positioned route system
de rutas geo-posicionada que permite un encaje allowing efficient professional fit between carriers
eficiente entre transportistas profesionales y and shippers.
cargadores.
Fluzo Studios Fluzo es una tecnología de reconocimiento Fluzo is an Automatic Content Recognition (ACR) http://www.fluzo.co No indicada
de contenido audiovisual (ACR) que conecta technology that connects traditional media (TV, @fluzo_es
medios tradicionales (TV, radio, etc.) con los radio, etc.) with the new mobile devices by
nuevos dispositivos móviles haciendo que el making interactive the traditional content and
contenido y la publicidad tradicionales sean advertising formats. Our principal targets are:
interactivos. Nuestro mercado objetivo son: la the content industry (TV, radio, cinema...); the
industria del contenido (TV, radio, cine...); la advertising industry (advertisers, media centrals,
publicitaria (centrales de medios, anunciantes, agencies, exclusivists...); and the tech industry
exclusivistas...); y la tecnológica (apps, sistemas (apps, operating systems, manufacturers...) in
operativos, fabricantes de telefonía.) en España, Spain, LATAM and the US.
LATAM y EE.UU.
Flyersi Flyersi es una aplicación móvil gratuita y de fácil Flyersi is a free and easily accessible mobile http://www.flyersi.es No indicada
acceso, que muestra la mejor información de application, showing the best information around @flyersi
entorno a las personas. Los mejores servicios, people. The best services, the best tourism and
el mejor turismo y las mejores empresas o the best business or promotional campaigns. https://www.facebook.com/
campañas promocionales. Tal fácil como pulsar Such easy as pressing a button and find out flyersi?hc_location=ufi
un botón y descubrir todo lo que nos rodea, everything around us, by activating GPS we take
mediante la activación de GPS te llevamos hasta you to the point interested.
la misma puerta.
gaspay Pago más rápido en gasolineras via app desde el Faster payment in service stations using an app http://www.gaspay.com No indicada
coche y sin entrar en tienda se dirige al mercado from inside the car and with no need for going to
de gasolineras y coches conectados the cash desk. It is aimed at a market with service
stations and cars being connected

anexo 1
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Instituciones
Geoblink Geoblink es una solución de inteligencia de Geoblink is a business intelligence solution aimed http://www.geoblink.com Universidad
negocio dirigida a empresas con una red física de at companies with a physical network of points Politécnica de
puntos de venta (tiendas de moda, restaurantes, of sale (fashion shops, restaurants, all kinds of Madrid UPM
franquiciados de cualquier tipo, oficinas franchise, bank offices, etc.). The product, an easy
bancarias, etc.). El producto, una aplicación and intuitive applicationbased on ready to use
fácil e intuitiva basada en datos robustos listos robust data, advanced statistical analysis and a
para usar, análisis estadísticos avanzados y una powerful viewing layer, will help you to understand
potente capa de visualización, les ayudará a and optimise the design of your network, to
entender y optimizar el diseño de su red, a decidir decide where to open a new point of sale and to
dónde abrir un nuevo punto, y a optimizar su optimise your geomarketing strategy.
estrategia de geomarketing.
Giglon.com Giglon.com es un portal donde se integra Giglon.com is a portal for delivering a complete www.giglon.com No indicada
unservicio completo en la nube de ventas de service on the cloud for the sale of tickets, artist @giglon
entradas, directorio de artistas y salas y también directories and also web community.
comunidad web.
Global 24 horas Edición de contenido informativo online Online edition of informative content No indicada
Goanda Global SL Goanda.com es un portal de viajes online que Goanda.com is an online travel site that aims http://www.goanda.com No indicada
tiene como objetivo acceder al mercado turístico to access the tourism market by a proposal @Goanda
mediante una propuesta totalmente online, flexible completely online, flexible and adaptable to new
y adaptable a nuevas tendencias de consumo, consumer trends, easily scalable and focused on
fácilmente escalable a nivel internacional y meeting a demand for quality. It is a project of
enfocado a cubrir una demanda de calidad. applied technology to the tourism sector in order
Se trata de un proyecto de tecnología aplicada to be at the forefront of applied technologies
al sector turístico con el objetivo de estar a la attending the needs of customers and suppliers.
vanguardia de las tecnologías aplicadas en función
de las necesidades de clientes y proveedores.
Gremyo Ayudamos a los Medios Digitales a monetizar We help Digital Media to monetise their audiences https://audiencias.gremyo. No indicada
Ecommerce S.L. sus audiencias de forma más efectiva gracias more effectively thanks to Native Commerce com
al Native Commerce [recomendación natural [natural recommendatin of products within the @Gremyo_ES
de productos dentro de la experiencia de los the content]. We offer an e-commerce solution
contenidos]. Ofrecemos una solución e-commerce adapted to your brand at zero cost and integrated
adaptada a su marca, a coste cero e integrada en into your own webpage, which permits you to
su propia web, que les permite generar ingresos generate complimentary income through the
complementarios por la venta de productos direct sale of products, thus closing the life cycle
directamente en sus webs, cerrando así el ciclo of your readers and converting them into recurring
de vida de sus lectores y convirtiéndolos en clients
clientes recurrentes
Grow.ly Grow.ly es una plataforma de crowdlending, Grow.ly is a crowdlending platform where a http://www.grow.ly No indicada
donde un número de personas prestan number of people give loans directly to SMEs,
directamente a pymes financiando sus proyectos financing their projects for growth, supporting
de crecimiento, apoyando al corazón de la the heart of the economy and collaborating in
economía y colaborando con su desarrollo. its development. The entire platform is financed
El préstamo en su totalidad se financia entre by a multitude of investors who make different
multitud de inversores que realizan diferentes offers at the interest rate that they consider to be
ofertas al tipo de interés que ellos consideran appropriate.
adecuado.

anexo 1
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Instituciones
Gymoxion Gymoxion es una gimnasio virtual que engloba Gymoxion is a virtual gym which includes a social http://gymoxion.com/ No indicada
(Futuro Deportivo una red social, una galería de videos y un canal network, a video gallery and an online interactive @gymoxion
Madrid,S.L.) de TV online interactivo en el que emitimos TV channel where we broadcast live fitness
sesiones de fitness en directo para que los sessions so that our users can get fit from their http://facebook.com/
usuarios se pongan en forma desde el salón own homes or any other place they choose. They gymoxion
de su casa o el lugar que prefieran. Además can also form groups and be seen via webcam,
pueden hacer grupos para verse por web cam, communicate with each other via a chat room and
comunicarse entre ellos mediante un chat y speak to the monitor during sessions.
hablar con el monitor durante las sesiones.
Haaggle.com En haaggle ofrecemos a los Proveedores de Haaggle.com is an innovative ecommerce portal. http://www.haaggle.com No indicada
productos y servicios de una plataforma dotada In haaggle.com, Vendors can offer products and @haaggle
de vendedores virtuales capaces de maximizar el services in a virtual platform equipped with a
beneficio de las ventas frente a los descuentos sales team able to maximize the return of sales http://www.facebook.com/
planos ofrecidos hasta ahora en Internet. A los compared to flat discounts offered on the Internet haaggle
Clientes les damos la oportunidad de comprar today. For Clients, we give them the opportunity
dichos productos obteniendo un precio único to buy these products naming their own price.
para ellos. El Cliente dice cuanto quiere pagar y Customers say how much they want to pay and
negocia ON LINE con los vendedores de haaggle. negotiate ON LINE with our sales team. Offering a
Ofreciendo así una experiencia de compra única unique and fun shopping experience.
y divertida.
Hulajob.com Hulajob.com es la plataforma que conecta a dos Hulajob is an online platform which connects http://www.hulajob.com/ No indicada
partes (empresas y particulares con trabajadores) two parties that need each other immediately to @hulajob
que se necesitan de manera inmediata para perform a one-time job
realizar un trabajo puntual. https://www.
facebook.com/pages/
Hulajob/25059279175
Hunters Tool Hunters Tool es una herramienta dirigida al Hunters Tool is a tool aimed at the hunting sector http://www.hunterstool.com No indicada
sector de la caza que consta de una aplicación consisting of a mobile app and a webpage where
móvil y una página web desde la que el usuario the user can manage all the hunting information
puede gestionar toda la información cinegética he needs. The tool is aimed at a potential market
que necesita. La herramienta está dirigida a un of 30 million people and is currently present in
mercado potencial de 30 millones de personas en more than 20 countries.
todo el mundo y actualmente ya tiene presencia
en más de 20 países.
IctusCare StrokeCare es una aplicación diseñada para StrokeCare is an app designed to help families http://www.ictuscare.com No indicada
ayudar a las familias a cuidar de un ser querido care for a loved one who has suffered a stroke. @ictuscare
que ha sufrido un derrame cerebral. A través With our multi-platform app and the useful
de su plataforma, soluciones y herramientas resources, marketplace solutions, and audiovisual
audiovisuales, la aplicación pretende reducir las tools it incorporates, we aim to reduce the
dificultades y el coste de la rehabilitación, tanto difficulties and costs of stroke rehabilitation for
para el paciente como para su familia. both the patient and their family.
ikiOra ikiOra es el servicio de entrega ultra rápido para ikiOra is an ultra-rapid delivery service for your http://ikiora.es/ No indicada
tus compras en tiendas locales y restaurantes. purchases in local shops and restaurants. We @ikiora
Trabajamos el concepto de entrega bajo work using the concept of delivery on demand.
demanda. Con el sistema "Pídenos Lo Que With the system "Ask Us For Whatever You Want" https://www.facebook.com/
Quieras" los clientes acceden a cualquier clients access any product in any local shop or Ikiora
productos de cualquier tienda local, o pueden they can visit suggested shops. We work with
inspirarse en tiendas sugeridas. Trabajamos con mobile web and internal app to transmit the
web mobile y app interna para transmisión de orders to the delivery service.
pedidos a repartidores.

anexo 1
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Instituciones
Imagen en IMAGEEN es una empresa española que nace IMAGEEN is a Spanish company that was http://www.imageen.net No indicada
Realidad con la vocación de transportar al pasado a developed with the aim of transporting the
Aumenada S.L. los visitantes que se acerquen a contemplar y past to visitors who come to look at and get to
(Imageen) conocer ruinas y ciudades antiguas. IMAGEEN know ancient ruins and cities. IMAGEEN is not
no es un proyecto de internet. Nacemos por an internet product. IMAGEEN is for the visitor,
y para el visitante, para el turista de todas las tourists of all ages who wish to visit other times.
edades que quiere visitar otras épocas. La IMAGEEN's vocation is not only to work with
vocación de IMAGEEN es trabajar no solo en Roman or medieval places. We shall very soon be
entornos romanos o medievales. Muy pronto building historical battles in the places where they
reconstruiremos batallas históricas en el lugar took place, we shall recreate beseiged Iberian
donde sucedieron, recrearemos ciudades ibéricas cities, we will travel into prehistory and we shall
sitiadas, viajaremos a la prehistoria, seguiremos follow the footsteps of the dinosaurs. Our aim is to
las huellas de los dinosaurios,. Nuestra vocación be European leaders in the exploitation of cultural
es ser líderes europeos en la explotación tourism using new technologies and augmented
del turismo cultural a través de las nuevas reality.
tecnologías y la realidad aumentada.
Isygames Empresa especializada en el desarrollo de objetos Company specialised in the development of http://www.isygames.com Universidad
educativos para aprender jugando. El objetivo educational objects to learn through play. The Politécnica de
de isygames es la creación de una línea de objective of isygames is the creation of a line of Madrid UPM
aplicaciones educativas para dispositivos móviles educational applications for mobile devices with a
con un claro componente lúdico y dirigidas a clear element of fun, aimed at children between
niños y niñas de 5 a 12 años, que cumplan con el the ages of 5 and 12, with the dual purpose of
doble propósito de entretener y educar. entertaining and educating.
Kolecta Ayudamos a las mujeres de 25 a 45 años a We help women between 25 and 45 to organise http://www.kolecta.com No indicada
organizar sus eventos o a comprar unos regalos their events or to buy presents in a group by @kolecta
en grupo, mediante una web sencilla de uso, que means of a simple website which avoids time
evita la pérdida de tiempo y los inconvenientes wasting and the inconvenience of collecting https://www.facebook.com/
que conlleva la recaudación de dinero. money. regalaenkolecta
Kuorum.org Kuorum.org es un servicio online para políticos Kuorum.org is an online service for politicians https://www.kuorum.org No indicada
(B2C) y partidos políticos (B2B). Su tecnología (B2C) and political parties (B2B). Its technology @kuorumorg
permite a políticos de todos los niveles analizar allows politicians of all levels to analyse trends
las tendencias de opinión pública y conectar in public opinion and to connect with their https://www.facebook.com/
con sus electores, reduciendo el coste de la electorate, reducing information costs by 90%. kuorumorg
información en un 90%. Con un mercado anual With an annual market of 1600M E and three
de 1600M E y tres competidores principales en main competitors in the USA, Kuorum.org is the
EEUU, Kuorum.org es la primera de su tipo en first of its type in Europe. And having received a
Europa. Y tras recibir la inversión semilla de una seed investment from an accelerator in the UK we
aceleradora en Reino Unido está buscando una are looking for round A financing.
ronda A de financiación.
La Más Mona Alquiler de vestidos y accesorios de alta costura Online renting of haute couture dresses and http://www.lamasmona.com No indicada
online. accessories. @lamasmonasocial
LandsCare LandsCare es una comunidad al servicio de LandsCare is a community which actively http://www.landscare.org Universidad Rey
la conservación activa de la naturaleza y que preserves nature and explores and uses the Juan Carlos
explora y emplea el potencial que ofrece internet potential of the internet and social media. This URJC
y las redes sociales. Esta comunidad se basa en community is based on sharing to preserve.
compartir para conservar. LandsCare es una red LandsCare is a social network because it intends
social porque pretende unir a miles de personas to join thousands of people together around
en torno a miles de proyectos ambientales. thousands of environmental projects.

anexo 1
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Instituciones
Little Smart Sistema de aprendizaje basado en juegos Learning system based on educational games. http://www.littlesmartplanet. No indicada
Planet educativos. Pioneros en el desarrollo de juegos Pioneers in the development of mobile games com
móviles que recogen los contenidos curriculares with curricular content defined by the LOMCE. @LSPGames
definidos por la LOMCE. Son juegos, no deberes: These are games, not homework: the more the
cuanto más juegan a Little, más refuerzan lo que students play, the more they reinforce what they
aprenden en clase. Juegos Primaria- 54 juegos have learnt in class. Primary Games- 54 games
creados por pedagogos que aseguran el refuerzo created by educators which ensure reinforcement
del aprendizaje de matemáticas, lengua e inglés; in learning mathematics, language and English;
Juegos Secundaria; Quest Hero. Juegos para ESO Secondary Games; Quest Hero. Games for the
(12 a 15 años) de preguntas y respuestas "tipo ESO (12 to 15 years old) using "Trivial Pursuit"-
Trivial". type questions and answers.
Lurtis Rules Desarrollo de herramientas para la creación Development of tools for the creation of digital http://www.lurtis.com Universidad
de contenidos digitales de entretenimiento y/o and/or animation entertainment content. Tools @lurtisrules Politécnica de
animación. Herramientas para el aumento de to increase productivity aimed at independent Madrid UPM
la productividad orientadas a desarrolladores developers, small studios or amateurs who wish https://www.facebook.com/
independientes, estudios pequeños o usuarios to create content simply and productively. Smart lurtisrules
amateur que deseen crear contenidos de un tools to support production.
modo sencillo y productivo. Poniendo a su
servicio herramientas inteligentes de soporte a la
producción.
lyricstraining.com Método fácil y divertido para aprender idiomas a An easy and fun method for learning languages http://lyricstraining.com No indicada
(Elasthink S.L.) través de videos musicales. through musical videos. @lyricstraining
lyricstraining
Mascota Nube Mascota Nube es una plataforma de e-commerce Mascota Nube is an e-commerce platform aimed http://www.mascotanube. No indicada
orientada al mercado dueños de mascotas de at the market of pet owners in the European com
la Union Europea, quienes pueden comprar los Union, who may buy the products they need from
productos que necesitan desde su computadora o their computer or mobile phone, saving both time
móvil, ahorrando tiempo y dinero. and money.
MashMeGroup S.L. MashMeTV es una plataforma social ubicada MashMeTV is a social platform on the cloud http://www.mashme.tv Universidad
en la nube y centrada en la videoconferencia centred on videoconferences which permits @MashMeTV Politécnica de
que permite compartir experiencias y contenido the sharing of totally synchronised multimedia Madrid UPM
multimedia de forma totalmente sincronizada experiences and content using only the browser.
y utilizando únicamente el navegador. MashMeTV develops web collaboration video
MashMeTV desarrolla videocolaboración web y using mobile applications based on HTML5, CSS3
mediante aplicaciones móviles, basada en las and WebRTC technologies, and fundamentally
tecnologías HTML5, CSS3 y WebRTC, y dirigidas aimed at the sector of SMEs and different vertical
fundamentalmente al sector de las PYME's y start-ups.
startups en diferentes verticales.
MediCheck MediCheck es la solución para acceder a la MediCheck is the solution to have access to http://www.medicheck.eu No indicada
sanidad privada de forma económica y pagando private health services in an inexpensive way and @medicheck_eu
sólo cuando se necesita. Es la alternativa al paying only when needed. We are the alternative
seguro médico tradicional para acceder a la to the traditional health insurance to access to https://www.facebook.com/
sanidad privada. private health services. medicheck.e

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Instituciones
MedicSensors SL App con formato chat que aporta información App with a chat format that provides information http://www.medicsen.net No indicada
que permite educar al paciente con enfermedad which educates patients with chronic illnesses
crónica y presentar datos relevantes. Algoritmo and presents relevant data. Learning algorithm
de aprendizaje que correlaciona variables para which correlates variables to reach conclusions
sacar conclusiones sobre la salud. Fabricación de on health. Interconnected patch without needles
parche interconectado que administra el fármaco supplied by the chemist on demand
sin agujas y a demanda
MeetSpain Promoción y venta online nacional e internacional National and international online promotion and http://www.meetspain.es/ No indicada
de alimentos de calidad diferenciada en base a un sale of quality foods defined by an innovatory
catálogo innovador sin competencia. catalogue without competition.
Mememtum Tecnología informática en el ámbito de la salud y Computer technology in the field of health and http://www.mememtum. No indicada
(Taniwa el bienestar. welfare. com
Soluciones) @mememtum
Menta Retail Menta es una plataforma para promocionar Menta is a platform for the promotion of FMGC http://getmenta.io No indicada
Mobile Solutions productos de Gran Consumo y Farmacia a and Pharma through the mobile device which @menta
través del dispositivo móvil que elimina el uso avoids the use of coupons, simplifies the number
de cupones físicos, simplifica el número de of middlemen and saves money to traders. For
actores y ahorra coste a las marcas. Para los the consumer, Menta is an easy and simple way
consumidores, Menta es una forma sencilla y of saving in your shopping and at the end of the
cómoda de ahorrar en la compra, que a final month it will refund into your account the money
de mes, te ingresa en cuenta el dinero que has saved on the purchase of goods.
ahorrado al comprar los productos en promoción.
Mice in the Cloud Mice in the Cloud nace como una plataforma de Mice in the Cloud emerges as an online platform http://www.miceinthecloud. No indicada
reservas online de espacios para eventos. El objetivo for venues. The main objective of this Project is com/home.php
principal de este proyecto es facilitar la conexión to facilitate to the professionals the connection @miceinthecloud
entre la oferta y la demanda a los profesionales de between offer and demand. We have designed a
la organización de eventos. Hemos desarrollado una tool that enables the live access to the venues,
herramienta que recoge la oferta de espacios, que thus offering its best possible price. Mice in the
en tiempo real permite acceder a su disponibilidad Cloud will be launched in Spain yet with a full
ofreciendo su mejor tarifa disponible. Arranca en international outreach.
España con una dimensión internacional.
Micocar Taxi Micocar Taxi Descuentos desarrolla una app Micocar Taxi Descuentos develops a mobile http://www.micocar.com No indicada
Descuentos móvil para solicitar taxis que ofrece descuentos app for ordering a taxi and offering permanent @mico_car
permanentes en todos los viajes. Los descuentos discounts on all journeys. Discounts vary from
varían desde un 10% a un 50% en función de 10% to 50% depending on the demand in each http://www.facebook.com/
la demanda en cada zona de la ciudad y en part of the city and in each time period. Micocar micocar.net
cada franja horaria. Micocar abarata el coste del cheapens the cost of transport by taxi making it
transporte en taxi para hacerlo más asequible a more accessible for passengers, increasing the
los pasajeros, aumentando así la demanda de demand for taxis and increasing the profits for
taxise e incrementando el beneficio de los taxistas taxi drivers in those periods when they have least
en los momentos con menos trabajo. work.
Milingual Milingual desarrolla una plataforma tecnológica Milingual develops a technological platform where http://www.milingual.com No indicada
donde cohabitan alumnos y profesores y que creen students and teachers may cohabitate and and @milingualspain
en un modelo alternativo, para aprender diferentes create an alternative model for learning different
lenguas experimentando situaciones cotidianas. languages through experiencing everday situatins. https://www.facebook.com/
Esta polataforma soluciona la necesidad de hablar This platform solves the need for speaking other MilingualSpain/
otras lenguas en un mundo globalizado. languages in a globalised world.

anexo 1
178 / 228
Instituciones
MiOFootball. MiOFootball.com is a sports platform that http://www.lawebdelosfutbolistas.es http://www. No indicada

com (Consulting promotes the individual and collective talent of lawebdelosfutbolistas.es
Media Sports) non-professional sportsmen. Sportsmen may
make their passion their brand image on the
internet and it could be a source of income.
More Than La misión de MORE THAN GAME es trasformar el MORE THAN GAME's mission is to transform the http://www.morethangame. No indicada
Game Digital Mercado Latinoamericano de distribución Online Latin-american Market for the online distribution com
Network SL de Videojuegos a través de nuestra Plataforma de of videogames using our Digital Distribution
Distribución Digital y el apoyo de los principales Platform and the support of the main Developers
Desarrolladores de juegos mundiales y Grupos de of games and leading Communication Groups in
Comunicación líderes en cada territorio. each area.
MovilExplora S.L Portal Web interactivo, en el que el cliente usuario Interactive web platform, in which the technology http://www.movilexplora.es No indicada
de servicios tecnológicos pueda conocer las Customer can not only know the last news, but @movilexplora
últimas novedades, comparar y contratar servicios to compare and contract products and services,
y productos, de una forma rápida, fácil y sencilla. in a fast and easy way. In a Spanish market https://www.facebook.com/
En un mercado español en el que mensualmente that monthly makes more than 500.000 mobile www.movilexplora.es
se realizan más de 500.000 portabilidades móviles, portability, 150.000 fix portability, buys more than
150.000 portabilidades de fijo, se compran más de 1.500.000 Smart phones, 400.000 tablets.
1.500.000 móviles, 400.000 tablets.
Mussux F2F, S.L. Mussux es un marketplace global de formación, Mussux is a global marketplace for training, http://www.mussux.com No indicada
cuya filosofía es ofrecer contenidos de calidad whose philosophy is to provide quality content @Mussux_F2F
incorporando los beneficios de la formación incorporating the benefits of classroom training,
presencial, permitiendo la interacción con el allowing interaction with the teacher in real http://es-es.facebook.com/
profesor en tiempo real y la socialización con los time and socializing with students. Face2face formacion.mussux
alumnos. Utilizamos metodología face2face donde methodology used where teachers provide
los profesores imparten formación a hasta a un training for up to a maximum of 1000 pupils and
máximo de 1000 alumnos y video cursos por el video courses by the increasingly frequent use of
uso cada vez más frecuente de la imagen y el image and sound towards reading.
sonido frente a la lectura.
Optimiza Process Nuestras APPs sustituyen a formatos de Our APPs substitute the paper books which are http://www. No indicada
Aplicaciones Libros en papel de uso obligatorio en obras de obligastory in construction and engineering. optimizaprocess.com
Técnicas S.L. construcción e ingeniería. Dirigidas a Arquitectos, Aimed at Architects, Engineers and Surveyors. We
Ingenieros y Aparejadores. En la actualidad hemos have currently developed the electronic Book of
desarrollado El Libro de Incidencias electrónico y Incidents and the electronic Book of Orders, both
el Libro de Ordenes electrónico, ambos regulados regulated by Royal Decrees which until now had
por Reales Decretos que hasta ahora se been completed with photocopiable pages. With
cumplimentaban en papel de "hojas copiativas". our application, technicians visit the work site,
Con nuestras aplicaciones, los técnicos visitan make their report, sign on the device and send the
la obra, realizan su informe, firman sobre el report at the same time, their task ending there.
dispositivo y envían en el mismo momento,
finalizando en este momento su tarea.

anexo 1
179 / 228
Instituciones
OS Marketing OS Marketing es el primer buscador que paga al OS Marketing is the first search engine that pays http://www.osmarketing.es No indicada
(Operating usuario por realizar búsquedas. Cualquier persona the user for making searches. Anyone can access
System puede acceder al buscador y utilizarlo. Para poder the search engine and use it. In order to be paid,
Marketing, S.L.) pagar al usuario, éste sólo tiene que registrarse. all the user has to do is register. The advantage
La ventaja para los anunciantes es que disponen for advertisers is that the adverts can be mnuch
de una publicidad mucho más personalizada, más more customised, varied and, above all, cheaper.
variada y sobre todo más barata. La ventaja para The advantage for the users is that they are paid,
los usuarios es que se les paga, a la vez que siguen whilst at the same time they continue to get the
teniendo los resultados de su buscador preferido. results of their favourite search engine.
PadaOne Games Líneas de producto: desarrollo de aplicaciones Product lines: development of augmented reality http://www.padaonegames. Universidad
turísticas de realidad aumentada; producción de tourist applications; production of videogames com Complutense de
videojuegos para consola y móvil; herramientas for consoles and mobiles; support tools for the Madrid UCM
de soporte a la producción de videojuegos. production of videogames.
Parquo Parquo es una App móvil donde los usuarios Parquo is a mobile app where users can obtain http://www.parquo.com No indicada
pueden conseguir hasta un 60% descuento up to a 60% discount in Parking. We use empty
en Parking. Para ello utilizamos las plazas de garage spaces in Car Parks, Hotels and Blocks of
garaje vacías en Parkings de rotación, Hoteles y Flats. We have developed controllers which permit
Comunidades de Vecinos. Hemos desarrollado the automatic opening of the garage doors once
unos controladores que permiten la apertura the user has made the reservation.
automática de las puertas una vez que un usuario
ha realizado una reserva.
Personal Doc SL Persondoc es una tecnología que nos permite Persondoc is a technology which allows you https://www.persondoc. No indicada
compartir y vincular nuestros datos de manera to share and link your data easily and simply. com/
fácil y sencilla. Puedes compartir tu foto de You can share your ID photo, your email, your
carnet, tu correo, tu dirección, tu teléfono o telephone or even your cv with just a click. You
incluso tu cv con un click. También puedes can also link automatically to companies without
vincularte automáticamente con las empresas sin having to fill in long forms.
tener que rellenar largos formularios.
Pich Payment PICH Payment Solutions, es un método alternativo PICH Payment Solutions, is an alternative online @munyag No indicada
Solutions S.L. de pago, una plataforma online en la que los payment method with which users can make
usuarios podrán realizar pagos y transferencias de payments and transfers immediately and at a very
manera inmediata y por un coste muy bajo. PICH low cost. PICH intends to create a new network
pretende crear una red de empresas que reciban of companies receiving online payments (e
pagos online (e commerce) y pagos "offline", para commerce) and offline payments, so that payment
pagar desde el móvil, que puedan interactuar can be made using a mobile which will be able
con los compradores de una manera mucho más to interact with purchasers in a much more
innovadora, intuitiva y ahorradora. innovatory, intuitive and money-saving way.
Picyourlife SL Picyourlife es un espacio en la web, personal y Picyourlife is a personal and reliable web space http://www.picyourlife.com No indicada
de confianza para los usuarios, donde pueden for users where they can upload photos and
subir todas las fotos y videos en calidad original, videos with their original quality. These can later
para luego poder organizarlas y visualizarlas de be organised and viewed in different ways, they
diferentes maneras, compartirlas con amigos y can be shared with friends and can be digitally
poder revelarlas digitalmente para crear cualquier developed into any photographic format.
formato de productos fotográfico.

anexo 1
180 / 228
Instituciones
pierdoyencuen- Diferentes servicios. a) a cada cliente se le asigna Different services. a) each client is assigned an http://www. No indicada
tro.com un código alfanumérico con el que identificar alphanumerical code to identify his objects by pierdoyencuentro.com
sus objetos a través de unas etiquetas. Si pierde labels. If an object is lost, whoever finds it, via the @pierdoencuentro
alguno de ellos quien lo encuentre, a través de web platform, can make an announcement and
la plataforma web, podrá lanzar una alerta y return it b) With radiofrequency devices and via an https://www.facebook.com/
proceder a su devolución b) Con unos dispositivos for smartphones that we are developing, clients pierdoyencuentro
de radiofrecuencia y a través de una app para will always have their objects controlled and the
smartphone que estamos desarrollando los app will send them a warning if they have been
clientes tendrán siempre controlados sus objetos left around somewhere.
y la app le avisará si se los deja olvidados.
Proretoque Servicio low cost de post-producción digital Low cost digital post-production service for http://www.proretoque.com No indicada
de imágenes profesional que trabaja bajo professional images working with high standards @proretoque
altos estándares de calidad. Está dirigido a of quality. It is designed for professionals in the
profesionales de la industria gráfica, fotógrafos, graphic, photographic and retoucher industries
retocadores y profesionales del e-commerce. and for e-commerce professionals.
Quieretebien SL Plataforma online que pretende llevar el mundo Online platform to take the world of psychology, www.quieretebien.com No indicada
de la psicología, el coaching y la autoayuda al coaching and self-help into the virtual arena, in
entorno virtual, de manera que el usuario pueda such a way that the user is able to receive support
recibior apoyo en cualquier momento y lugar. at any time and in any place.
Recmember Me La idea surgió de la experiencia personal de The idea arose from the personal experience of http://www.recmemberme. No indicada
uno de los creadores, quien al pasar por la one of the creators who became a father (twice com
experiencia de ser papá (por partida doble) buscó over) he looked for a way of communicating with @recmemberme
una forma de poder comunicarse con sus bebés, his babies, of being able to tell them how he felt,
de poder contarles lo que sentía, lo que pasaba of telling them what was going on around them. https://www.facebook.com/
a su alrededor. Pensó que la mejor forma sería He thought that the best way would be by writing, recmemberme
escribirles, ilustrarlo, y enviárselo todo a ellos, illustrating and sending it to all of them, yes to
sí a ellos, para que lo recibieran cuando fueran them, so that they would receive the information
mayores, cuando pudieran entenderlo... ¡enviarlo when they grow up, when they can understand
al futuro! it... sending it to the future!
redfundamentos SL Red para las escuelas de arquitectura más Network for the most important South American http://www. Universidad
importantes de Iberoamérica (actualmente schools of architecture (currently counting on 56). redfundamentos.com Politécnica de
contamos con 56). Acercamos a todas ellas el We facilitate the work and research that is being Madrid UPM
trabajo que se está realizando en cada uno de los carried out in each country, we organise physical
países y las investigaciones que se están llevando and streaming meetings, we use film cycles to
a cabo, organizamos encuentros físicamente y por show different visions of current architecture...
streaming, mostramos, a través de ciclos de cine,
diferentes visiones de la arquitectura actual...
Restuento Somos una red social gastronómica. With the Gastronomic DNA test, Restuento shows http://www.restuento.com No indicada
Recomendamos restaurantes a los usuarios the best and the most valuable results to its users @restuento
basando los criterios de búsqueda en amigos en because the network compares tastes between
redes sociales y personas con los mismos gustos social network friends/users that have similar https://www.facebook.com/
y hábitos de consumo que el usuario. Tenemos opinions and preferences and high gastronomic Restuento
los mejores descuentos de la red ya que somos compatibility. Thus the users save time while
un agregador de reservas y tenemos acuerdos looking for the perfect place to eat. Restuento
estratégicos con los propale amas importantes provides the opportunity to interact with other
de las reservas de España. Facilitamos la vida al people, to invite their friends to join the social
usuario que reserva on line! network.

anexo 1
181 / 228
Instituciones
Samastah Samastah es la primera plataforma de soluciones Samastah is the first platform for integral http://www.samastah.com No indicada
Game SL integrales de equilibrio personal, referencia para solutions for personal equilibrium, a reference @Samastah_es
la búsqueda de productos y servicios en este point for searching for products and services
ámbito, y para el asesoramiento personalizado in this field and for customised assessment
a nivel usuario, en función de sus necesidades for each user in accordance with their specific
específicas. requirements.
sectorbodas Portal de bodas dirigido a todas las empresas del Wedding portal aimed at all the companies http://www.sectorbodas. No indicada
sector: Lugares de boda como fincas, hoteles, in the sector: Places for holding weddings, com
caterings, peluqueros, fotógrafos, joyeros y viajes. such as estates, hotels, catering, hairdressers,
-Posibilidad de vender viajes con marca blanca photographers, jewellers and travel agents.
(Logitravel/Olgivy). -Possibility of selling white brand holidays
(Logitravel/Olgivy).
Seeyou Spain S.L. Seeyou es una empresa de Mobile Commerce y Seeyou is a Mobile Loyalty / Mobile Marketing https://www.seeyou.me No indicada
Mobile Marketing que le permite a pequeños y Company that enables small and medium shops @SeeyouSpain
medianos comercios crear, gestionar y publicar to Create, Manage and Publish Loyalty Cards and
tarjetas de fidelización y cupones desde una Deals to consumers from Seeyou Web Platform. https://www.facebook.com/
plataforma web. Los usuarios de Seeyou pueden Seeyou users (shops' customers) manage, track seeyouspain
llevar estas ofertas en una App en su Smartphone and redeem deals using Seeyou Mobile App,
y canjearlas para obtener premios y descuentos. substituting multiple paper punch cards and
Además los comercios, pueden ver estadísticas keeping users updated with the latest offers.
sobre sus clientes y ofertas; también pueden Additionally, shops can review customers and
enviarles mensajes a los clientes para que deals statistics and send messages to clients to
vuelvan y ganen premios. remind them to come back and earn prizes.
Sentisis Desarrollo de Radian6 para el mercado Development of Radian6 for the Spanish speaking http://www.sentisis.com Universidad
Alalytics SL hispanohablante que monitoriza y analiza redes market to monitor and analyse social networks Politécnica de
sociales especializada para el idioma español. specialising in Spanish. Madrid UPM
Showleap Primer traductor de la lengua de signos a voz en Producer of sign language to speech in real http://www.showleap.com No indicada
tiempo real y viceversa. Nuestra competencia time and vice versa. Our competition is out of @ShowLeap
está fuera de España y a día de hoy están en fase Spain and today are at an early stage without
inicial sin haber desarrollado ningún prototipo. developing any prototype. We went to individuals
Nos dirigimos a particulares y a las grandes y and large and medium companies and public
medianas empresas e instituciones públicas institutions who want to serve deaf. The product
que quieran dar servicio a personas sordas. El is scalable and multilingual, so it is ready for
producto es escalable y multiidioma, por lo que ya intermacionalización
está preparado para la intermacionalización
Six El proyecto empresarial de 6DLab esta´ basado 6DLab's corporate project is based on the http://www.6dlab.com Universidad
Dimensions S.L.U. en la aplicación de soluciones tecnológicas application of innovative technological solutions in Carlos III de
innovadoras en todos los a´mbitos multimedia y all fields of multimedia and telecommunications. Madrid UC3M
telecomunicaciones. Trabajamos en el desarrollo, We work on the development, optimisation and
optimización y producción de soluciones tanto production of solutions for both software and
de software como de hardware en las que se hardware where the use of visual and auditive
potencia el uso de lo visual y auditivo. Nuestro elements is paramount. Our star product is for
producto estrella son unas gafas para la the viewing of 360 and RV from a mobile device
visualización de contenido 360 y de RV desde where we combine low cost components and high
móvil donde combinamos componentes low-cost quality results.
y resultados de alta calidad.

anexo 1
182 / 228
Instituciones
Smartvel Empresa de contenidos digitales. Generación Digital content company. Automatic generation http://www.smartvel.com No indicada
de forma automática de agendas vivas de lo of living agendas of what is happening at the
que ocurre en destino para mejorar el servicio e destination to improve service and encourage
impulsar las ventas en determinados sectores. sales in certain sectors. Tourism (Hotels/OTAs/
Turismo (Hoteles/OTAs/Airlines) Medios y Mundo Airlines) Equipment and World of Connected Cars.
de Connected Cars.
SocialBets SocialBets es una app para Android y iPhone que SocialBets is a mobile app for Android and iphone http://www.socialbets.es/ No indicada
App SL integra todo lo necesario para crear una peña that integrates all what you need to create a @SocialBets
de lotería: compra de boleto, pago individual, group bet: ticket purchase, individual payment,
resultados, invitaciones vía WhatsApp, etc. El real-time results, invitations via WhatsApp, share https://www.facebook.com/
objetivo es validar nuestra hipótesis de juego prize among participants, etc. Our objective is SocialBets
social de lotería en el móvil en el mercado to validate our hypothesis about mobile social
español y luego expandirnos a otros países y tipos betting for lottery in Spain and to expand later to
de apuestas. other countries and types of bets.
Socilen Plataforma de financiación participativa on-line Plataform for online participatory financing http://www.socilen.com No indicada
Lending, S.L. que pone en contacto a particulares y Pymes que putting individuals and SMEs in contact which @socilen
necesitan financiación con inversores dispuestos need financing in contact with investors willing to
a financiarles. finance them. https://www.facebook.com/
Socilen-586248184755123/
Soluciones de kampaii es un club privado de ocio nocturno en Kampaii is a new app and website focused on http://www.kampaii.com Universidad
Ocio Digital el que lo usuarios, accediendo por invitación, se nightlife as private and exclusive users club. Carlos III de
Kampaii SL benefician de la compra de consumiciones con This app allows users to buy drinks and other Madrid UC3M
30% de descuento a través de la app/web. En productos in pubs, clubs, discos and other venues
estos momentos hay más de 40 locales (pubs, with a 30% discount.
bares, discotecas) firmados por contrato y 16.000
consumiciones disponibles cada semana. El
modelo de negocio consiste en cerrar con estos
locales precios al 45-50% y obtener el margen
bruto de beneficio correspondiente.
Sportalented.com Sportalented brinda la oportunidad a los jóvenes Sportalented gives young footballers the http://www.sportalented. No indicada
futbolistas de demostrar sus aptitudes mediante opportunity to show their skills by means of video com
grabaciones de vídeos que cuelgan en el portal. recordings which are uploaded to the portal. This @sportalented
Estos son el medio por el que unos y otros is how certain sportsmen and women evaluate a
deportistas evalúan una serie de parámetros series of predetermined parameters so that they http://www.facebook.com/
prefijados, de tal forma que ellos mismos themselves can give their opinion on the talent Sportalented
opinan sobre el talento que demuestran otros shown by other sportsmen/women/users.
deportistas/usuarios.
Spotahome Somos un Airbnb, Wimdu, o Booking.com solo y We are an Airbnb, Wimdu, or Booking.com only https://www.spotahome. No indicada
exclusivamente para largo plazo para trabajadores and exclusively for long term foreign workers com
o estudiantes extranjeros que vienen a Madrid or students coming to Madrid who wish to rent
y quiere alquilar su alojamiento durante más de accomodation for longer than one month.
un mes.
Sturffy Sturffy es una red social de contenidos donde Sturffy is a social network for sharing and finding https://sturffy.com No indicada
compartir y encontrar todo tipo de información, all kinds of information, opinions,, evaluations, @sturffy
opiniones, valoraciones, preguntas, respuestas questions, answers and blog entries on products,
y entradas de blogs sobre productos, servicios, services, brands and companies.
marcas o empresas.

anexo 1
183 / 228
Instituciones
Talemtus Mobile Talemtus es la Bolsa de empleo Móvil, Privada Talemtus is the Mobile, Private and Customised http://www.talemtus.com No indicada
Recruitment S.L. y Personalizada para cualquier empresa en employment bank for any company in any country @andrespulgarine
cualquier parte del mundo. No somos un portal in the world. We are not a public employment
público de empleo, ni una red social. Somos una portal, nor a social network. We are an innovative
solución innovadora y disruptiva para el mundo de and disruptive solution for the world of selection
la selección por que entregamos a las empresas because we deliver to companies employment
las herramientas de los portales de empleo y portals and social networks on one single site,
las redes sociales en un solo sitio, sin vender without selling or negotiating with the important
o negociar con los importantes datos de los data of candidates and company employees.
candidatos y empleados de las empresas.
Talents United La comunidad online agrupa a miles de artistas The online community groups together thousands http://www.talentsunited. No indicada
de diferentes países y áreas creativas que son of artists from different countries and creative com
la materia prima para las labores de marketing areas which is the raw material for marketing @talentsunited
y mecenzgo de empresas, instituciones y and corporate sponsorship, or sponsorship
fundaciones. Talens United organiza este mercado from institutions and foundations. Talens United http://www.facebook.com/
a través de una plataforma social online. organises this market via an online social platform. talentsunited
Tatchi (VimE) Tatchi es una aplicación de proximidad que Tatchi is a proximity discovery app that allows http://www.tatchi.io No indicada
permite conectar e interactuar con personas users to connect and interact with existing @tatchiapp
conocidas de redes sociales, desconocidos que nearby contacts; from social networks or your
compartan intereses compartidos o con marcas y own phone book, close by unknowns who share https://www.facebook.com/
productos que se encuentren en proximidad. La common interests, and also with brands, products tatchiapp/?fref=ts
aplicación utiliza una combinación de tecnologías and "things" in close proximity. Tatchi bases its
que permiten la interacción ideal. monetization model on the total personalization
of shopping experiences, driven by proximity and
context information; all packaged in a fun, easy
and safe app, for which privacy is foremost.
Tecnología Publicación de libros y documentos a nivel Worldwide publication of books and documents www.supportfactory.net No indicada
del Libro mundial a través de impresión bajo demanda using on demand printing and distribution and an
(SupportFactory. distribuida y un sistema intermedio de gestyión de intermediate management system.
net) publicaciones.
Thanxup Plataforma de virtualización de programas de Plataform for loyalty virtualisation programmes http://www.thanxup.com No indicada
fidelización @_thanxup_
The Briefers, S.L. The Briefers reinventa la manera de buscar y The Briefers reinvents how to find and contact http://www.thebriefers.com No indicada
contratar agencias de publicidad, comunicación advertising, communication and marketing @TheBriefers_
y marketing. La compañía dearrolla la primera agencies. The company develops the first platform
plataforma web donde las empresas lanzan sus where companies can launch their advertising https://www.facebook.com/
concursos de agencias de publicidad. agency bids. TheBriefers/
The Magic Generación y desarrollo de contenidos Generation and development of audiovisual http://www.themagicfly.es No indicada
Fly, S.L. audiovisuales de ficción y entretenimiento content which may be fiction, entertainment or @TheMagicFlyCo
y animación 3D, para cine, televisión y 3D animation, for the cinema, television and
principalmente Internet lo que llamamos cine principally Internet, what is known as corporate http://www.facebook.com/
corporativo, todo realizado en un contexto cinema, all using SmartCinema. THEMAGICFLY TheMagicFlyCompany
de cine inteligente o SmartCinema. Para ello has an open catalogue and is constantly growing
THEMAGICFLY cuenta con un catálogo abierto in original ideas provided by its collaborators.
y en constante crecimiento de ideas originales
aportadas sus colaboradores.

anexo 1
184 / 228
Instituciones
The Shop The Shop Expert es una compañía especializada The Shop Expert is a company specialising in http://www.theshopexpert. No indicada
Expert S.L. en la prestación de servicios externos de atención online external customer support services using a com
al cliente online a través de plataforma de chat en chat platform based on a scalable and adaptable @theshopexpert
base a un modelo de negocio escalable y adaptable, business model that may be marketed in the
que puede comercializarse en Estados Unidos, USA, Latin America, Europe and other parts of
América Latina, Europa y otras partes del mundo. the world.
theApp theApp es una aplicación para iOS y Android, en la theApp is an app for iOS and Android, in which No indicada
que el usuario podrá compartir lo que más le gusta the user can share what he/she most likes with
con una comunidad de usuarios afines, en la que a community of like users, sharing whatever
ponen en común todo lo que les rodea, de forma they have around them so that they are always
que siempre estén informados y sean creadores informed and may be creators of trends. The
de tendencias. Además, el usuario podrá buscar user may also look for the best offers. Photos
las mejores ofertas. Fotos y vídeos, geolocalización, and videos, geolocalisation, social shopping,
social shopping, internacional, creación de leads, international, creation of leads, and new
y nuevo medio para acciones de marketing, son equipment for marketing activities, are just some
algunos de los puntos destacados de theApp. of the facilities offered by theApp.
TheMICEworld TheMICEworld is becoming the tool most used The MICEworld is becoming the tool most used http://themiceworld.com No indicada
by the MICE industry professionals. Nowadays, by the MICE industry professionals. Nowadays,
our Platform provides information to numerous our Platform provides information to numerous
and recognized "MICE Buyers" from around the and recognized "MICE Buyers" from around the
world: Travel Managers from large and medium world: Travel Managers from large and medium
- sized enterprises DMC's, OPC's, Corporate - sized enterprises DMC's, OPC's, Corporate
Travel agencies, BTC's, etc. Event Organizers Travel agencies, BTC's, etc. Event Organizers
Meeting Planners And ultimately, any individual or Meeting Planners And ultimately, any individual or
organization related to the design, planning and organization related to the design, planning and
execution of a MICE program. execution of a MICE program.
They Say Nuestra plataforma tecnológica permite capturar Our technological platform permits the gathering http://theysay.me No indicada
Tracking, S.L. y procesar la información que los usuarios dejan and processing of information that users leave on @theysay_es
en Internet, bien a través de su opinión o bien a the Internet, either through their online opinion or
través de sus acciones online (checking, votos, actions (checking, votes, etc...). This information https://www.facebook.com/
etc...). Esta información es organizada y tratada is organised and processed to enable work to TheySay.me
de forma que se pueda trabajar la reputación be done on the online reputation of restaurants,
online de restaurantes, negocios o ciudades por businesses or cities, for example. It is also
ejemplo. También se puede agregar para facilitar possible to provide the end user with access to
el acceso a la información al usuario final. the information.
Tot-em Para los tot-ems de madera: el dibujo de la onda For wooden totem poles: the drawing of the wave http://www.tot-em.com Universidad
Experience S.L se plasma gráficamente a través de nuestra is done graphically via our website and is given to Politécnica de
web y se lo damos a nuestro tornero artesano, our craftsman who sculpts high quality wood with Madrid UPM
después lo esculpe en madera de primera calidad a precision fruit of forty years experience. Once
con una precisión digna de cuarenta años de the piece has been sculpted, it is protected and
experiencia. Una vez que la pieza está esculpida, finished with a hand applied coat of water-based
se protege y embellece con un barniz en base varnish. The cord is attached with two slip knots
agua a mano. Se coloca el cordón con dos nudos and it is packaged together with two cards which
corredizos y se empaqueta junto con dos tarjetas, explain the history of the totem pole and the
donde se explica la historia de Tot-em y el message that each totem pole "hides".
mensaje que "esconde" cada tot-em.

anexo 1
185 / 228
Instituciones
Transhunter.com Transhunter.com es una potente plataforma Transhunter.com is a powerful platform consisting http://www.transhunter.com No indicada
consistente en un buscador integral de precios of and integral price search engine for all the
de todas las actividades que intervienen en las acitivites that intervene in Commerce Abroad
operaciones de Comercio Exterior (Transporte, (Transport, storage, customs services,...), which
almacenaje, servicios aduaneros,...), que permite allows the user of the platform, free of charge
al usuario de la plataforma de manera gratuita, whether it be a company or an individual, whether
sea empresa o particular, profesional o no del it be a professional from the field of international
transporte internacional: Conocer el coste total de transport or not: Know the total cost of exporting/
la export/Import de su mercancía desde el lugar Importing your merchandise from its place of
origen hasta destino. origin to its destination.
Tripmenu SL Bonos virtuales de comida junto con información Virtual food vouchers with information on http://mytripmenu.com No indicada
de restaurantes, que proporcionan al viajero el restaurants providing the traveller with support so @TripMenu
soporte para que pueda degustar una comida de that he can enjoy quality food at a controlled price
calidad a un precio controlado durante sus viajes. when travelling. The food vouchers can be used in https://www.facebook.com/
Los bonos de comida pueden ser utilizados en any restaurant affiliated to the TripMenu network, TripMenu
cualquier restaurante afiliado a la red TripMenu, located close to the main tourist attractions and
situados cerca de los principales atractivos business centres.
turísticos y de negocios.
Tu asesor Tu Asesor de Coches es el primer portal que Tu Asesor de Coches is the first portal for http://www. No indicada
de coches asesora online sobre qué vehículo turismo online assessment about what vehicle to buy tuasesordecoches.com
comprar en función de las necesidades, gustos depending on requirements, tastes and profile @asesordecoches
y perfil del comprador. En sólo 16 preguntas of the purchaser. In only 16 very simple and
muy sencillas y visuales ofrece 10 resultados visual questions it gives 10 results ordered in https://es-es.facebook.com/
ordenados por orden de idoneidad En 2 minutos accordance with suitability. It is aimed at car tuasesordecoches
te da la respuesta. Asesora y explica la elección. buyers and is financed by the car makers.
Se dirige a los compradores de coche y se
monetiza por las marcas fabricantes.
UniverDox Plataforma ecommerce que permite a artistas y E-commerce platform that permits artists and http://www.univerdox.com No indicada
empresas auto-distribuir (Vender, Promocionar companies self-distribute (Sell, Promote and @univerdox
y Compartir) sus productos digitales [ebooks, Share) their digital products [ebooks, tickets,
tickets, software, etc.] recibiendo el 100% de los software, etc.] receiving 100% of their income http://facebook.com/
ingresos generados. En UniverDox es el usuario generated. In UniverDox uthe user establishes univerdox
quien establece la información y las condiciones the information and conditions through which the
bajo las que se distribuyen sus productos digital products will be distributed.
digitales.
Upplication Desarrollo de una herramienta web capaz de Development of a web tool capable of making www.upplication.es No indicada
automatizar el proceso de creación de una app the process for creating an app for Smartphones @Upplication
para smartphone y tablet. Cualquier usuario sin or Tablets automatic. Any user with no prior
conocimientos previos, menos de 5 minutos y knowledge, in less than 5 minutes and at a low
coste bajo podrá obtener su app inteligente. cost will be able to obtain an intelligent app.
Vibook.es ¿Te has preguntado alguna vez de donde salen Have you ever asked yourself where all the actors, http://www.vibook.es No indicada
todos los actores, artistas, bailarines, modelos, dancers, models, etc. come from ? We see them @vibook
etc? Los vemos en las series, en los anuncios, in series, adverts, films, events, in the theatre
películas, eventos, en el teatro, y cada vez más, and, with ever more frequency, in the hundreds
en los cientos de contenidos audiovisuales que of audiovisual videos we see on Youtube. We
vemos en Youtube. Los vemos en todas partes. see them everywhere. Demand increases by the
La demanda es creciente. Vibook los ordena, minute. Vibook lists them, selects them and helps
selecciona y ayuda a encontarlos gracias a su you to find them thanks to its powerful search
potente motor de búsqueda. engine.

anexo 1
186 / 228
Instituciones
Videona Videona es una aplicación móvil que te permitirá Videona is a mobile app that allows you to record, http://www.videona.com Universidad
grabar, editar y compartir tu vida en una película edit and share your life in a film and using a social @videona_es Politécnica de
a través de una red social. En Videona nos network. Videona is different from its competitors Madrid UPM
diferenciamos de la competencia por nuestro due to its gamification system. Playing you can https://www.
sistema de gamificación. Jugando se puede get videopoints and buy filters, effects, music, facebook.com/pages/
conseguir videopoints y comprar filtros, efectos, transitins and loads more surprises. Videona/65836412090
música, transiciones y un montón de sorpresas
más.
Virtual Web Desarrollo de software para la gestión de eventos Development of software for managing events, http://www.virtual-sports.es No indicada
& Sports y competiciones deportivas y de páginas web en sports competitions and webpages in general. @VirtualSportsES
general.
pages/Virtual-Sports/3069
Voicemod Voicemod es el emoticono de la voz, así como Voicemod is the emoticon of the voice, as http://www.voicemod.net No indicada
emoticonos y stickers han mejorado la forma en emoticons and stickers have improved the way in
la que nos comunicamos en un chat, nosotros which we communicate during a chat session, we
añadimos esta capa emocional para las llamadas. have added an emotional layer for calls. This is
Lo hacemos gracias a nuestra tecnología de achieved thanks to our real time audio processing
procesamiento de audio en tiempo real que technology which modifies the voice and add
modifica la voz y añade ambientes sonoros. Con sonorous ambience.With this technology we have
esta tecnología desarrollamos Voicemod, una developed Voicemod, a mobile application with
aplicación móvil, con más de 2,5 millones de more than 2.5 million downloads.
descargas.
Wanderant Wanderant organiza los diversos aspectos de un Wanderant is organizing the fragmented aspects http://www.wanderant.com No indicada
viaje - actividades, mapas, transportes, hoteles of a trip - activities, maps, transportation options,
- en un proceso de planificación único y sencillo. hotels - into a single simpler workflow. Once
Una vez que se haya creado un plan, se puede you've created a plan (mostly on the web), you
seguir en el móvil durante el viaje. Además de can follow it on mobile while traveling. In addition
ahorrar tiempo y prisas, nuestro enfoque de to saving travelers time and hassle, the workflow
planificación crea valor adicional al ofrecer una approach adds business value by building a
visión de las necesidades del viajero durante todo picture of a traveler's needs across their entire
el recorrido - esto no existe en la oferta actual trip - that doesn't exist in today's silo'd landscape
de servicios aislados de planificación de viajes of online travel providers.
online.
Wannaplan (The Wannaplan es una aplicación móvil para hacer Wannaplan is a mobile application for making http://iwannaplan.net No indicada
Brother Project) planes de ocio dirigida a todos los públicos de la leisure plans aimed at all members of the public @wannaplan
misma forma que las redes sociales generalistas in the same way as other social networks such as
como Twitter o Instagram Twitter or Instagram http://facebook.com/
wannaplan
Wegroup Hemos creado una app para gestionar el ocio We have created an app to manage evening http://www.wenightapp.com No indicada
Solutions S.L. nocturno de manera sencilla y divertida para leisure in a simple and fun way for our users.
los usuarios. Los locales obtienen una forma Venues find a cheap and automatic way to
automática y barata de gestionar sus precios, manage their prices, events and offers and our
eventos y ofertas y los usuarios pueden users can find out where their friends are going.
conocerlos y saber por dónde van a salir sus
amigos.

anexo 1
187 / 228
Instituciones
Wittpic Wittpic es una herramienta de comunicación Wittpic is a communication tool for brands http://www.wittpic.com No indicada
para marcas en la que éstas crean concursos de creating photography competitions using the @WittPic
fotografía en un formato móvil nunca visto hasta mobile format which has never been seen before.
la fecha. Wittpic conecta marcas con usuarios. Wittpic connects brands and users. For brands https://www.
Para las marcas es una forma muy efectiva y it is an effective and unobtrusive way of creating facebook.com/pages/
poco intrusiva de crear contenido publicitario, advertising content generated by the user. For the Wittpic/44099397591
generado por el usuario. Para el usuario es una user it is a mobile application where he takes part
aplicación móvil en la que participa en concursos in competitions and sees his creativity rewarded.
y ve su creatividad recompensada.
Womity S.L. Womity es un proyecto de marketing en el entorno Womity is a marketing project for social tools. http://www.womity.com No indicada
de las herramientas sociales. Cubre una gran It covers an important need for brands which is @womity
necesidad para las marcas que es relacionarse de to relate with users of social networks with their
forma consentida con usuarios en el entorno de consent.
las redes sociales.
Wonnova Wonnova ha desarrollado Woost, plataforma de Wonnova has developed Woost, a multipurpose, http://www.wonnova.com/ No indicada
Marketing On Gamificación polivalente, configurable y muy configurable and easy to use Gamification @wonnova
Line, S.L. fácil de usar. Con Woost podrás fidelizar a tus platform. With Woost you can foster the loyalty
usuarios, elegir qué tipo de mecánicas quieres of your users, choose the type of mechanics you https://www.facebook.com/
usar y crear tus propios retos o misiones acorde wish to use and create your own challenges and wonnovacom
con la temática de tu empresa. Podrás disponer missions with the subject of your company. You
de un panel de control en el que serás tu mismo may have a control panel where you will decide
quien decida cómo quieres dirigir tu estrategia de how you wish to direct your gamification strategy
gamification y donde podrás ver las estadísticas and where you will be able to see statistics in
en tiempo real sobre qué está pasando con tus real time concerning what is happening with your
usuarios gamificados. gamified users.
Worktel Plataforma para reservar espacios de trabajo y Plataform for reserving work spaces and meeting http://www.worktel.com No indicada
salas de reunión por horas en hoteles. Se pueden rooms by the hour in hotels. Reservations can be
reservar a través de la Aplicación o de la página made using the Application or from the website
web de manera instantánea. Dirigido a todos instantly. Aimed at those professionals who spend
aquellos profesionales que pasan tiempo fuera their time away from the office or do not have
de su oficina o no tienen una oficina física y their own office and need a space to work in for
necesitan un espacio dónde trabajar unas horas. a few hours.
Xeerpa Xeerpa ayuda a las marcas a conocer con detalle Xeerpa helps brands and organizations get to http://www.xeerpa.com No indicada
a cada uno de sus clientes, interpretando la gran know their fans and customers by extracting, @xeerpa
cantidad de datos que ellos mismos comparten filtering and categorizing the information they
en redes sociales como Facebook, Twitter, share in social networks such as Facebook, https://www.facebook.com/
Google o Foursquare, entre otras. A diferencia Twitter, etc. Unlike other tools, Xeerpa creates xeerpa
de otras herramientas, Xeerpa crea perfiles "one one-to-one profiles for each fan into a database,
to one" de tus fans, almacenándolos en una specifically designed to perform data analysis to
base de datos especialmente diseñada para que discover trends, insights and opportunities.
puedas personalizar con precisión tus campañas
digitales, incrementando su retorno y mejorando
la experiencia del cliente.
yaesmio! Yaesmio es un marketplace multimarca de Yaesmio is a multi-brand marketplace which is https://www.yaesmio.com No indicada
ofertas, innovador tecnológicamente, con bajos technologically innovative with low operating costs
costes operativos que rompen el modelo actual, which break with the current model and with a
y un 0% comisión de venta. Modelo de negocio sales commission of 0%. Business model based
basado en servicios avanzados (BigData, on advanced services (BigData, positioning...).
posicionamiento...).

anexo 1
188 / 228
Instituciones
Yo Compro Sano Yo Compro Sano es un marketplace que pretende Yo Compro Sano is a marketplace which http://www.yocomprosano. No indicada
ofrecer una alternativa al sistema alimantario endeavours to offer an alternative to the current es
actual creando redes de distribución ciudadanas food system creating distribution networks
donde productores y consumidores se encuentran where producers and consumers can make food
para comprar sin intermediarios productos purchases without intermediaries and of the
alimantarios de proximidad y de mayor calidad highest quality produced both handmade and
producidos artesanalmente o ecologicamente. ecologically.
Yovijob S.L. YOVIJOB ofrece a los candidatos la posibilidad YOVIJOB offers candidates the possibility of http://www.yovijob.com No indicada
de grabar su Vídeo-CV mediante un innovador recording their Video-CV using an innovative @yovijob
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conocer al candidato en tiempo real.

anexo 2
Instrumentos financieros para empresas
tecnológicas
anexo 2
Instrumentos financieros para empresas tecnológicas
190 / 228
Este anexo, realizado con la colaboración del Centro para el Desarrollo Tecnológico
Industrial (CDTI), recoge un número significativo de programas, entidades y ayudas
de interés para las nuevas empresas tecnológicas:
A. Subvenciones
Proyectos de I+D+i – Ayudas nacionales
NEOTEC (CDTI)
www.cdti.es
Ayudas para la creación y consolidación de nuevas empresas de base tecnológica

(EBT) en España. Condiciones de la convocatoria publicada en julio de 2016:
• Puesta en marcha de nuevos proyectos empresariales de empresas innovadoras,

que requieran el uso de tecnologías o conocimientos desarrollados a partir de la
actividad investigadora, y en los que la estrategia de negocio se base en el desa-
rrollo de tecnología. La tecnología y la innovación serán factores competitivos que
contribuyan a la diferenciación de la empresa y que sirvan de base a la estrategia
y al plan de negocio a largo plazo, con el mantenimiento de líneas de I+D propias.
• Dirigido a empresas con antigüedad menor a 4 años y con un capital mínimo, o capital
social más prima de emisión o asunción, de 20.000 euros. Deberá estar desembol-
sado íntegramente e inscrito en el registro antes de la presentación de la solicitud.
• Presupuesto financiable mínimo de 175.000€.
• Subvenciones de hasta el 70% del presupuesto de la actuación, con un máximo

de 250.000€ por beneficiario.
• La evaluación constará de dos fases tal y como se indica en los apartados décimo
y undécimo de la convocatoria.
Programa EMPLEA
www.idi.mineco.gob.es
Ayudas para la contratación de titulados universitarios o con formación profesional de

grado superior o equivalente para el desarrollo de actividades de I+D+I. Condiciones
de la convocatoria publicada en abril de 2016:
• Beneficiarios: PYMEs (incluidas “spin-off o JEIs).
• Financiación de hasta el 65% (hasta el 75% en las CCAA de Andalucía, Canarias,

Castilla-La Mancha, Ceuta, Extremadura, Galicia, Melilla, Principado de Asturias y
Región de Murcia) de la los gastos derivados de la nueva contratación del tecnólo-
go (retribución bruta + cuota empresarial a la Seguridad Social), con unos importes

anexo 2
191 / 228
máximos anuales de 30.000€, en el caso se tecnólogos titulados universitarios o

de 25.000€, en el caso de tecnólogos titulados no universitarios con formación
profesional de grado superior o equivalente.
• Las ayudas se conceden en forma de subvención y se otorgan por anualidades

completas coincidentes con el período de ejecución de la ayuda (3 años conse-
cutivos e ininterrumpidos).
• Los contratos deberán tener una duración mínima de 36 meses y a jornada completa.
• Las ayudas están sometidas al régimen de mínimis y son incompatibles con cual-
quier otra ayuda proveniente de cualquier Administración Pública (regional, nacio-
nal, europea o internacional).
• No pueden concederse más de 2 ayudas por empresa.
Programa Torres Quevedo

www.idi.mineco.gob.es
Condiciones de la convocatoria publicada en diciembre de 2015: contratación laboral

de DOCTORES para la realización, en exclusiva, de actividades concretas de I+D
adicionales a las que realice la empresa durante un máximo de 3 años, con el fin
de favorecer la carrera profesional de los investigadores, estimular la demanda en
el sector privado de personal preparado y ayudar a la consolidación de empresas
tecnológicas de reciente creación.
• Beneficiarios empresas (incluidas “spin-off” y JEIs), centros tecnológicos, centros

de apoyo a la innovación tecnológica, asociaciones empresariales y parques cien-
tíficos y tecnológicos.
• Duración mínima de las ayudas de 12 meses y máxima de 36. La duración del

contrato suscrito entre la entidad beneficiaria y el tecnólogo deberá ser de un
mínimo de un año.
Las ayudas son en forma de subvención, sin garantías, con una intensidad máxima
que varía en función del tipo de empresa y proyecto a realizar:
• Pequeñas empresas: 45% para proyectos de desarrollo experimental, 70% para

proyectos de investigación industrial o estudios de viabilidad.
• Medianas empresas: 35% para proyectos de desarrollo experimental, 60% para

• Grandes empresas: 25% para proyectos de desarrollo experimental, 50% para

El coste de contratación máximo financiable anual por ayuda no podrá ser superior
a 55.000 euros, si bien la retribución bruta puede ser mayor. Tampoco se admiten
contrataciones con una retribución bruta anual inferior a 18.000 euros.

anexo 2
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Líneas de ayuda de la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda

de la Comunidad de Madrid
www.madrid.org
1. Programa de Cheques innovación para empresas de base tecnológica
Programa para dar oportunidades a las empresas de pequeña dimensión de contratar

servicios de asistencia técnica para el desarrollo de proyectos de innovación y para la
modernización de sus procesos de negocio de forma que mejoren su productividad.
Características de la convocatoria publicada el 11 de julio de 2016:
• Ayudas de entre 4.000 y 8.000€ para contratar actuaciones con Centros Tecno-
lógicos, Universidades y Organismos de Investigación que supongan una trans-
ferencia de conocimiento de naturaleza científica, tecnológica o de innovación así
como la contratación de actuaciones para la implementación de la innovación
como valor añadido, a través de empresas proveedoras de servicios de I+D+i.
• Presentación de candidaturas: Revisión y aprobación por orden de presentación,
hasta agotamiento de los fondos (3 millones de €). Se tendrá en cuenta la fecha
de la última documentación presentada.
• Cuantías máximas de la ayuda:
Actuaciones subvencionables con Centros Tecnológicos, Cuantía máxima

Universidades y Organismos de Investigación de la ayuda
Estudios de vigilancia tecnológica y del estado de la técnica 6.000€
Estudios de viabilidad tecnológica e industrial 6.000€
Actuaciones de desarrollo precompetitivo 11.000€
Testeo y validación experimental de nuevos prototipos de procesos piloto, nuevos métodos 11.000€
y materiales
Testeo y validación experimental de nuevos prototipos, nuevos productos y/o servicios 11.000€
Conceptualización y diseño de nuevos productos diferenciales 11.000€
Ecodiseño de productos y servicios 11.000€
Actuaciones subvencionables con Empresas Proveedoras especializadas Cuantía máxima

en servicios de I+D+i de la ayuda
Fomento de nuevos modelos de negocio vinculados a la industria 4.0 11.000€
Transformación de procesos de fabricación 11.000€
Rediseño o generación de nuevos productos o servicios 11.000€
Protección de la innovación 4.000€

anexo 2
193 / 228
2. Fomento de Sectores Tecnológicos de la Comunidad de Madrid – RIS3
Objetivo: Ayudas a empresas, preferentemente pymes, que desarrollen o vayan a

desarrollar sus actividades en el ámbito territorial de la Comunidad de Madrid y que
realicen alguna o algunas de las actividades que se expresan a continuación: Carac-
terísticas de la convocatoria publicada en el BOCM el 12 de diciembre de 2016.
1. Proyectos de investigación y desarrollo de productos y procesos ligados a las

Áreas Tecnológicas consideradas Estratégicas:
• Beneficiarios: empresas, preferentemente pymes, que dispongan de un centro

de trabajo y desarrollen o vayan a desarrollar su actividad en la Comunidad de
Madrid y cuyas actividades, objeto de ayuda, se encuadren en alguno de los
apartados que se indican a continuación.
a) Área Nanotecnología, Materiales Avanzados, Tecnologías Industriales y del

Espacio.
b) Área Salud, Biotecnología, Agua y Agroalimentación.
c) Área Energía, Medio Ambiente y Transporte (incluida Aeronáutica).
d) Área Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
• Objetivo: financiar proyectos de investigación industrial o desarrollo experimental

de producto y procesos.
• Presupuesto mínimo de 70.000€/año.
• Subvención con un máximo 300.000€ (500.000€ para proyectos del sector

aeroespacial). El porcentaje de subvención está comprendido entre un mínimo
del 25% (para proyectos de desarrollo experimental en empresas grandes) y
un máximo del 70% (para proyectos de investigación industrial en empresas
pequeñas).
• Conceptos financiables: Gastos de personal, instrumentación y material,

amortizaciones y subcontrataciones y otros gastos de funcionamiento (via-
jes, generación y mantenimiento de patentes, consultoría, asesoría y forma-
ción,...).
2. Desarrollo de empresas jóvenes e innovadoras (empresas de base tecnológica,

“start-up”).
• Beneficiarios: empresas con menos de 5 años en el momento de la solicitud no

enmarcada en el sector inmobiliario o financiero en las que los costes de I+D
supongan al menos un 20% de los gastos de explotación durante los dos años
previos a la concesión de la ayuda, excepto si se trata de empresas nuevas.
Tampoco pueden estar participadas por otras empresas, independientemente
de su tamaño, en un porcentaje igual o superior al 25%.
• Subvención: hasta el 50% del presupuesto.
• Presupuesto mínimo de 30.000€ y máximo de 250.000€ al año.

anexo 2
194 / 228
• Conceptos financiables: Gastos de personal, Costes de instrumentación y ma-

teriales, subcontratación (máx. 80% del presupuesto) y otros gastos de funcio-
namiento (p. ej. generación y mantenimiento de patentes, gastos de consultoría,
asesoría y formación o gastos de auditoría).
3. Línea de proyectos de Excelencia. Horizonte 2020 (en tramitación

en el momento de la edición de este libro)
• Objetivo: Apoyo a proyectos empresariales de Desarrollo Experimental, que

habiéndose presentado a la fase II del Instrumento Pyme del Programa Horizonte
2020, hayan sido evaluados favorablemente, con una buena puntuación, y no
hayan recibido financiación de dichos programas por la Comisión Europea.
• Beneficiarios: pymes que dispongan de un centro de trabajo en la Comunidad de

Madrid y hayan presentado un proyecto individual a la Fase 2 del Instrumento Pyme
Horizonte 2020, evaluado favorablemente con una puntuación igual o superior a
12 puntos y no hayan recibido financiación. Podrán ser objeto de subvención los
proyectos de desarrollo experimental que se desarrollen dentro de las siguientes
áreas temáticas:
a) Áreas Generales:
·· Nanociencias.
·· Materiales avanzados.
·· Tecnología y conservación del patrimonio.
·· Desarrollo de instrumentación, microsistemas y sensores.
·· Tecnologías industriales (incluye procesos de menor impacto ambiental) y
robótica aplicada.
·· Tecnologías de acceso al espacio y demostración en órbita para pequeñas
cargas de pago.
·· Técnicas, equipamiento, instrumentación avanzada, sistemas a bordo y sis-
temas terrenos de seguimiento y monitorización de satélites.
·· Desarrollo de aplicaciones basadas en información de satélites.
·· Investigación científica del espacio exterior.
·· Fotónica.
b) Área salud, biotecnología, agua y agroalimentación:
·· Ingeniería biomédica, instrumentación y tecnología de la información en bio-

medicina.
·· Farmacología, química médica y terapias avanzadas.
·· Fisiopatología, incluye interactoma y comunicación molecular y celular.
·· Investigación clínica y traslacional.
·· Transferencia y modificación genética.
·· Desarrollo de nuevos métodos de detección, genómicos, proteómicos, me-
tabolómicos y bioinformáticos.

anexo 2
195 / 228
·· Biotecnología aplicada, incluye plantas, microorganismos, bioprocesos y

sector agroalimentario.
·· Gestión y calidad del agua.
·· Sistemas de producción agrícola (incluye agricultura de precisión) y gana-
dera.
·· Tecnologías avanzadas para la producción y caracterización de alimen-
tos  funcionales, mejora de la calidad y seguridad alimentaria.
c) Área energía, medio ambiente y transporte (incluida aeronáutica):
·· Tecnologías de uso sostenible, restauración del medio natural y conservación

de la biodiversidad.
·· Gestión de residuos, vertidos y emisiones: incluye microcontaminantes, con-
taminantes emergentes, reutilización/eliminación de materias residuales, re-
cuperación de energía.
·· Fuentes de energía renovables y sostenibles.
·· Redes eléctricas inteligentes.
·· Sistemas de navegación, control de tráfico y seguridad en el transporte.
·· Diseño, desarrollo y fabricación de sistemas de propulsión y sistemas auxi-
liares de vehículos de transporte.
d) Área tecnologías de la información y las comunicaciones:
·· Desarrollo de aplicaciones y contenidos.

·· Infraestructuras, redes y sistemas de comunicaciones avanzados.
·· Sistemas de computación y procesado de la información.
·· Modelización y simulación aplicada.
·· Seguridad en “software”, redes y sistemas de información.
·· Equipamiento (electrónica de consumo y profesional) y microelectrónica.
• Subvención: Serán objeto de subvención aquellos proyectos de desarrollo expe-

rimental en los que la suma de todos los gastos subvencionables sean iguales o
superiores a 70.000 euros anuales. La intensidad básica de las ayudas será de
un 25% de los costes declarados subvencionables, porcentaje que se aumentará
en 10 y 20 puntos porcentuales para medianas y pequeñas empresas, respecti-
vamente. La ayuda máxima para este proyecto, consideradas otras ayudas com-
patibles que haya podido percibir el beneficiario, no podrá superar el 80% de los
costes subvencionables.
• Realización: El período de realización de las actividades y/o proyectos subven-

cionables será el comprendido entre la solicitud de ayuda y el 31 de diciembre
del ejercicio en el que se presente la solicitud en este programa de ayudas para
los proyectos anuales, y hasta el 31 de diciembre del ejercicio siguiente para los
bienales.

anexo 2
196 / 228
Solicitud de patentes OEPM 2016

http://www.oepm.es/es/propiedad_industrial/ayudas
Ayudas para la solicitud de patentes y modelos de utilidad en el exterior y españoles.

Las características de la convocatoria que finalizó el 30 de abril de 2016 son las
siguientes:
• Tipos de proyectos aceptados:
Tipo de
convocatoria Tipo de proyecto Fases
Exterior Para extensión de una solicitud de una patente o de Solicitud, informe de búsqueda,
un modelo de utilidad ante las oficinas nacionales de examen o concesión, traducción de
países terceros u oficinas regionales de patentes, en el las memorias, designación de países
marco de procedimientos de concesión de patentes o y validación de patente europea.
de modelos de utilidad nacionales o regionales
Para procedimiento internacional PCT Solicitud, búsqueda internacional o

examen preliminar.
España Solicitudes de patentes y modelos de utilidad españoles Solicitud de modelo de utilidad,

solicitud informe de búsqueda (IET),
solicitud de patente prioritaria de PCT.
• Tipo de ayuda: subvención a fondo perdido de hasta:
Tipo beneficiario Exteriores Españolas
Gran empresa 80% (máx. 60.000€ por solicitante y No aplica

convocatoria)
PYME o persona física 90% (máx. 65.000€ por solicitante y convocatoria)
• Gastos subvencionables: exclusivamente tasas relativas a la solicitud (se incluyen

también traducciones), búsqueda, examen, concesión y validación (consultar ane-
xo con los importes concretos).
Horizonte PYME
http://www.idi.mineco.gob.es/
Financia la realización de estudios de viabilidad (técnico y comercial) que incluyan

un plan de negocio de productos, procesos o servicios innovadores, que incluirán la
realización de actividades tales como análisis de riesgos, estudios de mercado o de
gestión de la propiedad intelectual de un nuevo producto, un servicio o una nueva
aplicación de las tecnologías existentes. Condiciones de la convocatoria publicada
en mayo de 2016:
• Beneficiarios: Pymes que se hayan presentado a la Fase I de alguna convocatoria

del Instrumento Pyme de Horizonte 2020 y que hayan obtenido una puntuación

anexo 2
197 / 228
superior a 13 puntos y que por razones presupuestarias no han podido ser fi-
nanciadas. Las propuestas presentadas no podrán haber obtenido financiación
en ninguna de las convocatorias del Instrumento Pyme de Horizonte 2020, ni en
cualquier otra convocatoria.
• Cuantía máxima destinada a financiar esta convocatoria: 8.600.000€
• Se consideran elegibles los siguientes conceptos de gasto: Personal propio

y nueva contratación (este gasto debe ser como mínimo el 10% del presu-
puesto solicitado); Subcontratación; Viajes; Asistencias técnicas; Auditoría de
Cuentas; Consultoría. Servicios de un asesor perteneciente a las lista de coa-
ches designados por la Agencia Ejecutiva de la Pequeña y Mediana Empresa
(EASME) de la Comisión Europea para el Instrumento Pyme hasta un máximo
de 18.000 euros.
ACCIÓN ESTRATÉGICA EN ECONOMÍA Y SOCIEDAD DIGITAL – AEESD

http://www.minetur.gob.es/portalayudas
Condiciones de la convocatoria publicada en abril de 2016: Proyectos de investiga-

ción industrial y desarrollo experimental en el ámbito de las TIC, de forma individual, en
las siguientes áreas: Industrias del futuro (Componentes y sistemas, Internet del futu-
ro, Cloud Computing, Tratamiento masivo de datos,High Performance Computing-Sú-
per computación, Robots y sistemas autónomos, Ciudades inteligentes, Internet de
las cosas, Fabricación aditiva-impresión 3D); Industria conectada 4.0; Ciberseguridad
y confianza digital; Salud y bienestar; Agroalimentario, gestión medioambiental y
eficiencia energética; Transporte y logística; Contenidos digitales.
• Beneficiarios: empresas y agrupaciones de interés económico. Quedan excluidos

de esta convocatoria:
-- Entidades constituidas después del 31/12/2012 (excepto las que procedan de

otras preexistentes).
-- Entidades que cuenten con una calificación de solvencia financiera de C o D.
• Dos tipologías:
-- Subprograma «Impulso Tecnológico»: impulso de tecnologías con bajo nivel de

madurez y alto potencial de transformación del sector TIC mediante la ejecución
de proyectos de alto riesgo tecnológico. Presupuesto entre 200.000€ y 1M€.
-- Subprograma «Grandes Proyectos»: grandes proyectos con gran valor tecno-

lógico y alto potencial de tracción e impacto socioeconómico. Obligatorio que
haya un 25% de subcontrataciones y solo en el ámbito temático de Industrias
del futuro o industria conectada 4.0. Presupuesto entre 1M€ y 10M€.
• Combinación de subvención y préstamo.

anexo 2
198 / 228
• El porcentaje de subvención viene marcado por la nota que se saque en el criterio

de innovación de acuerdo con la siguiente tabla:
% máximo de Subvención
Nota criterio innovación PYME No PYME
Superior o igual a 17 50 40
Los préstamos son a tipo de interés del 0%, con un plazo máximo de 5 años, inclu-
yendo dos de carencia.
Cobro de la ayuda: 75% de la subvención y préstamo, tras la concesión y 25% res-

tante, tras la justificación de la primera anualidad, previa presentación de garantías.
Proyectos de I+D+i – Ayudas europeas

H2020 – Programa marco
www.eshorizonte2020.es
H2020 - Instrumento PYME

ec.europa.eu/easme/en/horizons-2020-sme-instrument
Financia proyectos de innovación excelentes (tecnológicos o no) que introduzcan

cambios radicales en la forma de hacer negocios (producto, proceso, marketing,..),..
Con un buen mercado potencial europeo y/o internacional. Dirigidos a vender global-
mente en un mercado o nicho de mercado definido. Tiene que ser un proyecto básico
dentro de la estrategia de negocio de la empresa y diferenciador con respecto a la
competencia en cualquier sector dentro de los “topics” de H2020.
Dirigidos a necesidades sociales/tecnológicas y que representen una oportunidad

de mercado.
En Fase 2, nivel tecnológico TRL >6, esto en estado precomercial (que sólo falte la
fase de demostración a escala real):
• Instrumento: Subvención europea.
• Beneficiarios: PYMEs que tenga la ambición de crecer, desarrollarse e internacio-

nalizarse a través de un proyecto de innovación de dimensión Europea. También
podrán presentar proyectos junto con otras entidades de cualquier tipo, que debe-
rán ir subcontratadas.

anexo 2
199 / 228
• Importes por Fases (es posible presentarse a la Fase 2 sin presentarse previamente
a Fase 1):
-- Fase 1, Evaluación de concepto y viabilidad tecnológica y comercial (50.000

euros por proyecto y duración máxima de 6 meses). La PYME deberá presentar
un plan de negocio inicial en torno a 10 páginas.
-- Fase 2, Desarrollo, demostración y replicación en el mercado. (entre 0,5 y 2,5M€

aprox. por proyecto, con duración entre 1 y 2 años y con subvención del 70%
del presupuesto elegible del proyecto.
-- Fase 3, Comercialización. Las PYMEs que hayan recibido financiación en las

fases 1 y/o 2 podrán acceder prioritariamente servicios de la red EEN y a los
instrumentos financieros que se dispongan bajo el programa de “Acceso a
financiación de riesgo”. Sin financiación directa.
H2020 – Fast Track to Innovation (FTI)

ec.europa.eu/easme/en/horizons-2020-sme-instrument
FTI apoya proyectos de investigación e innovación con énfasis en la creación de valor,

impacto, sostenibilidad y que demuestren una llegada y despliegue real en el mercado
en un plazo máximo de 3 años, con un programa de trabajo de 2 años. A diferencia
del Instrumento PYME no tiene “topics”.
El programa busca: acelerar la comercialización de productos, procesos o servicios

innovadores; reducir el tiempo desde la idea al mercado (“last push”); aumentar la
participación de la industria; apoyar proyectos multisectoriales y multidisciplinares;
estimular la inversión del sector privado en I+d+i. El proyecto piloto 2015-2016 se
evalúa en 2017 y la convocatoria revisada saldría en 2017-2018.
• Instrumento: Subvención (6 meses desde que se solicita hasta que se concede).
• Beneficiarios: PYMEs “first-time” solicitantes en H2020. Consorcios de min. 3,

max. 5 miembros, con participación obligatoria de la industria.
• Importe: Financia actividades de innovación (70% para las PYMES, 100% para
entidades sin ánimo de lucro) con subvención de hasta 3M€ (contribución media
de 2 M2).
• Es importante demostrar la relevancia del mercado y la estrategia de negocio,

así como el impacto (empleo, aumento de capacidad, fortalecimiento de la
base industrial, mejora de la calidad de vida de los usuarios, otros beneficios
socio-económicos).

anexo 2
200 / 228
EUROSTARS
www.eurostars-eureka.eu
Proyectos colaborativos (min. 2 participantes de 2 países diferentes miembros de

Eurostars), de cualquier área tecnológica, para desarrollar un nuevo producto, pro-
ceso o servicio, con clara orientación a mercado. La introducción al mercado de los
resultados del proyecto se deben realizar en los 2 años posteriores a la finalización
del proyecto. En el caso de proyectos de biotecnología, biomedicina o medicina, en
este plazo deben iniciarse los ensayos clínicos.
• Presupuesto mínimo:
-- No hay presupuesto mínimo, pero el promedio suele ser de aprox. 1,4M€, con
un mínimo del 50% del presupuesto en manos de PYMES intensivas en I+D
(excluyendo costes de subcontratación).
-- Ninguno de los participantes ni un mismo país pueden soportar más del 75%
del presupuesto (teniendo en cuenta todos los gastos).
• Beneficiarios: En España sólo son elegibles las empresas (excluyendo a los empre-
sarios individuales). El consorcio debe estar liderado por una PYME intensiva en
I+D. El promedio de socios es de 3 o 4 participantes.
• Modalidad e intensidad de ayudas:
-- Subvenciones a fondo perdido, de un máximo del 75% y un mínimo del 50%

del importe del proyecto.
-- En España, la intensidad de la ayuda es de un máximo entre el 40% (gran
empresa) y el 60% (PYMEs), pudiendo alcanzar para algunas actividades de
investigación aplicada el 65% (gran empresa) y el 80% (PYMEs).
Public Private partnerships (PPPs)
PPPs contractuales:
http://ec.europa.eu/research/industrial_technologies
• Factories of the Future (FoF).
• Energy-efficient Buildings (EeB).
• Sustainable Process Industry (SPIRE).
• European Green Vehicles Initiative (EGVI).
• Photonics.
• Robotics.
• High Performance Computing (HPC) Advanced 5G networks for the Future Internet
(5G).

anexo 2
201 / 228
PPPs institucionales:
• Innovative Medicines 2 (IMI2): para desarrollar vacunas de próxima generación, medi-

camentos y tratamientos, tales como nuevos antibióticos http://www.imi.europa.eu
• Fuel Cells and Hydrogen 2 (FCH2): para acelerar la introducción en el mercado de
las tecnologías limpias y eficientes en energía y transporte http://www.fch.europa.eu
• Clean Sky 2 (CS2): para desarrollar aeronaves más limpias, silenciosas y con
menos emisiones de CO2 http://www.cleansky.eu
• Bio-based Industries (BBI): para utilizar los recursos naturales renovables y tecno-
logías innovadoras verdes http://bbi-europe.eu
• Electronic Components and Systems for European Leadership (ECSEL): para
potenciar las capacidades de fabricación de electrónica de Europa http://www.
ecsel-ju.eu/web/index.php
• Shift2Rail: para desarrollar mejores trenes y la infraestructura ferroviaria que permi-
tan mejorar los costes y la capacidad, fiabilidad y puntualidad http://shift2rail.org
• Single European Sky ATM Research (SESAR) 2020: para desarrollar la nueva gene-
ración de sistemas de gestión del tránsito aéreo que permita mejorar el rendimiento
del transporte aéreo http://www.sesarju.eu
Proyectos de Internacionalización
ICEX - Next
www.icex.es
• Proyectos que permitan acelerar y consolidar el crecimiento internacional de PY-

MES españolas no exportadoras o exportadoras no consolidadas que cuenten
con un proyecto competitivo.
• Subvención a fondo perdido de hasta el 50% de los gastos realizados por la

empresa española, con un máximo de 13.270€.
Financiación Total (€) Aportación ICEX (€) Aportación empresa (€)
Análisis modelo de negocio 300 300 0
Análisis financiero 270 270 0
Análisis marketing digital 300 300
Asesoramiento personalizado total 4.800 2.400 2.400
Asesoramiento obligatorio 2.400 1.200 1.200
Asesoramiento voluntario 2.400 1.200 1.200
Gastos promoción + personal 20.000 10.000 10.000
TOTAL 25.670 13.270 12.400

anexo 2
202 / 228
• Asesoramiento prestado por profesionales expertos y personalizado a las em-

presas por parte de expertos en distintos ámbitos de la internacionalización y
competitividad exterior:
-- Asesoramiento personalizado con consultores homologados por ICEX, con un

mínimo de 30 horas obligatorias y máximo 60 h. El asesoramiento será en torno a:
·· Asesoramiento para el diseño de un Plan de Internacionalización y desarrollo

de un Business Plan por mercados (30 horas obligatorias).
·· Asesoramiento en destino y otros servicios de asesoramiento específico para

la mejora de la competitividad internacional de las empresas (30 horas op-
cionales).
-- Gastos de prospección y de promoción exterior (catálogos, estudios de mer-

cado, publicidad, ferias, etc.).
-- Contratación de personal para el Departamento Internacional durante 1 año.
• Duración: 18 meses. A partir de ese momento se cuenta con ventajas del Club
ICEX Next, todo un abanico de descuentos y servicios exclusivos para las empre-
sas PIPE e ICEX.
• Cobro de las ayudas: Con posterioridad a la justificación del proyecto.
B. Préstamos o créditos blandos

Proyectos de I+D+i – Ayudas nacionales
CDTI - Proyectos de Investigación y Desarrollo
www.cdti.es
Proyectos empresariales de carácter aplicado para la creación y mejora significativa

de un proceso productivo, producto o servicio, comprendiendo tanto actividades de
investigación industrial como de desarrollo experimental. Existen 4 categorías:
Categoría Beneficiario Duración Presupuesto mínimo
Individual Empresas 175.000€
Cooperación Nacional Entre 2 y 6 empresas 500.000€ por proyecto y 175.000€

independientes (con por empresa.
acuerdo de consorcio o Ninguna empresa puede tener un
AIE). 12-36 meses presupuesto mayor al 65% del total.
Cooperación Empresas a título 500.000€ por proyecto y 175.000€

Internacional individual. por empresa.
Consorcios o AIE con
mínimo de 2 empresas.

anexo 2
203 / 228
Préstamo que cubre hasta el 75% del presupuesto total aprobado (puede alcanzar
el 85% con fondos FEDER), consistente en:
• A tipo de interés fijo de Euribor a un año que se establece en el momento de la

aprobación del proyecto, con un plazo de 3 años de carencia + 7 años de amor-
tización (total 10 años).
• Incluye una Subvención o Tramo no reembolsable (que se aplica sobre el 75%)

condicionado a la disponibilidad de fondos y las características del proyecto de
los siguientes porcentajes:
% subvención (máx)
Supuestos (los % de subvención NO son acumulables, sino que
se asigna la opción más beneficiosa para la empresa) Pyme Gran empresa
Con carácter general 10 5
Cooperación Tecnológica Internacional (incluye proyectos para grandes 30 30

infraestructuras científicas) y Cofinanciados con fondos FEDER (Andalucía,
Asturias, Baleares, Canarias Extremadura, Galicia, Murcia y Ceuta y Melilla).
Cofinanciados con fondos FEDER en el resto de CCAA 20 20
Participación efectiva, mediante subcontratación, de entidades de 15 10

investigación (al menos el 10% del presupuesto elegible)
RETOS Colaboración
http://www.idi.mineco.gob.es/
Condiciones de la convocatoria publicada en enero de 2016, que es la última con-

vocatoria de Retos de acuerdo con el Plan Nacional de I+D 2013-2016: apoyo a
proyectos en cooperación entre empresas y organismos de investigación con el fin
de promover el desarrollo de nuevas tecnologías, la aplicación empresarial de nuevas
ideas y técnicas, y contribuir a la creación de nuevos productos y servicios.
• Beneficiarios: Participación de un mínimo de dos entidades (Universidades públi-

cas; Otros centros públicos de I+D; Centros tecnológicos de ámbito; Universidades
privadas; Otros centros privados de I+D; Empresas; y Asociaciones empresariales
sectoriales), siendo obligatorio que una de ellas sea un organismo de investigación
público o privado. El representante de la agrupación será una empresa.
• Participación mínima del 10% y máxima del 70% del presupuesto total por entidad.
• La participación empresarial deberá ser superior al 60% del presupuesto total y

ningún socio correrá con más del 70% del presupuesto. Por tanto, la participación
pública debe estar entre el 10% y el 40%.
• Gastos susceptibles de la ayuda: Costes de amortización correspondientes a la

duración del proyecto b. Personal. investigadores, técnicos y personal auxiliar,
tanto del personal propio de la entidad como nuevas contrataciones para empre-
sas. c. Aparatos y equipos necesario para la realización del proyecto d. Material

anexo 2
204 / 228
fungible y consumibles directamente derivados del proyecto e. Auditoría de cuen-

tas hasta un máximo de 1.200€ f. Subcontratación se imputarán como un tipo de
coste directo. g. Otros costes directos: Patentes, gastos de consultoría, asistencia
técnica al proyecto, viajes.
• Presupuesto mínimo: 500.000 euros.
• Duración: Los proyectos deben ser plurianuales.
• Los préstamos serán a 10 años con 3 de carencia + 7 años de amortización (total

10 años, 3+7) y con un tipo de interés del Euríbor a un año (0,329%). Se permite
acordar con una entidad de crédito la subrogación del préstamo concedido.
INDUSTRIA CONECTADA 4.0

www.industriaconectada40.gob.es/
El objetivo es la transformación digital de la industria, fomentar que las empresas

industriales usen de forma intensiva las TIC en sus procesos productivos y en todos
los ámbitos de su actividad, que digitalicen sus procesos y que creen productos y
servicios tecnológicamente avanzados y de mayor valor añadido.
• Beneficiarios: empresas industriales constituidas con anterioridad al 01/01/2013.
• Tipo de ayuda: Préstamo de hasta el 80% del presupuesto, a tipo 0% y a 10 años

de amortización con 3 años de carencia.
• Los préstamos exigen una garantía del 20% en forma de aval bancario o de socie-
dad de garantía recíproca.
• Presupuesto mínimo de los proyectos: 150.000€.
• Ejemplos de proyectos: un nuevo nivel de organización y control de toda la cade-

na de valor a través del ciclo de vida de los productos; producción de sistemas
mediante la utilización de la tecnología y en la que el consumidor toma parte
en el diseño del producto; la construcción de soluciones utilizando tecnologías
como internet de las cosas (IoT), computación en la nube, bigdata, ciberseguridad,
impresión 3D o robótica colaborativa.
Programas multilaterales o bilaterales (EUREKA, IBEROEKA,...)

www.cdti.es
Proyectos empresariales de carácter aplicado para la creación y mejora significativa de

un proceso productivo, producto o servicio, comprendiendo tanto actividades de inves-
tigación industrial como de desarrollo experimental, en el que colaboren empresas autó-
nomas de países del programa CYTED (19 países de América Latina, Portugal y España):
• Debe contar con la participación de socios independientes de al menos dos países

miembros.

anexo 2
205 / 228
• Sea innovador, entendiendo como tal aquel del que se obtengan productos, pro-
cesos o servicios nuevos o sustancialmente mejorados.
• Genere un producto, proceso o servicio próximo al mercado.
• La financiación de los proyectos en España se hará a través de la herramienta

CDTI para proyectos I+D en colaboración internacional.
Otros
Línea ICO - Empresas y Emprendedores
www.ico.es
• El Instituto de Crédito Oficial es una entidad pública empresarial adscrita al Minis-

terio de Economía y Competitividad.
• Clientes: autónomos, empresas y entidades públicas o privadas, tanto españolas

como extranjeras, que realicen inversiones productivas en España y/o necesiten
atender sus necesidades de liquidez.
• Importe máximo: hasta 12,5 millones de euros, en una o varias operaciones.
• Conceptos financiables:
-- Liquidez: hasta el 100% para gastos de circulante.
-- Inversiones productivas dentro del territorio nacional:
·· Activos fijos productivos, nuevos o de segunda mano.
·· Vehículos turismos, cuyo importe no supere los 30.000 euros.
·· Adquisición de empresas.
·· Hasta 50% para gastos de circulante vinculados a la inversión.
·· Rehabilitación de viviendas y edificios para particulares.
• Tipo de interés: fijo o variable, más el margen establecido por la Entidad de Crédito
según el plazo de amortización.
• Amortización y carencia: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 15 y 20 años con hasta

2 años de carencia si se financia inversión, o inversión y liquidez. 1, 2, 3 y 4 años
con hasta 1 año de carencia si se financia 100% liquidez.
• Tramitación: La tramitación de las solicitudes se realiza directamente en entidades

de Crédito, siendo éstas las encargadas del estudio, tramitación y aprobación
o denegación de la operación, ya que en caso de impago son también ellas las
que asumen el riesgo de la operación. Las Entidades de Crédito no pueden
cobrar cantidad alguna en concepto de comisión de apertura, de estudio o de
disponibilidad.

anexo 2
206 / 228
• Comisiones: en caso de amortización anticipada, se cobrará una comisión por

cancelación.
• Garantías: a determinar por la Entidad de Crédito con la que se tramite la opera-

ción, salvo aval de SGR/ SAECA.
COFIDES – Instrumentos financieros
Aparte de los fondos, COFIDES cuenta con líneas de financiación específica en fun-
ción de la actividad de la empresa en el exterior:
• Línea de financiación de inversiones en el sector gastronómico (FINCHEF).
• Línea de financiación de inversiones en el sector turístico (FINTUR).
• Línea de financiación de inversiones en el sector de la ingeniería (FINING).
• Línea de financiación de inversiones en el sector agroalimentario (FINFOOD).
• Línea de financiación de inversiones de empresas españolas con marca

(FINMARCA).
• Línea de Financiación de Inversiones en el Sector de Concesiones de Infraestruc-

turas (FINCONCES).
• Línea de Financiación de Inversiones del Sector Electrónico y de Tecnologías de

la Información y Comunicación (FINTEC).
También hay líneas de financiación específica para países objetivo de especial interés
para COFIDES (Australia, México, Brasil, África Subsahariana, Marruecos, China,
países de ampliación Indonesia, Singapur, Sudáfrica, Egipto, Argelia, Chile, Turquía,
Cuba, India, EEUU, Rusia y países del Consejo de Cooperación del Golfo).

anexo 2
207 / 228
C. Programas con Participación en capital

/ Préstamos Participativos
Proyectos de I+D+i
Líneas de financiación ENISA
www.enisa.es
Programa Línea Características
Creación (menos Jóvenes Que la mayoría del capital social esté en manos de una persona
de 24 meses desde Emprendedores física menor de 40 años.
la constitución hasta Modelo de negocios innovador/novedoso o con claras ventajas
la solicitud) competitivas.
Emprendedores En caso contrario
Crecimiento Competitividad Proyectos basados en modelos de negocio viables y rentables,

enfocados a:
• Mejora competitiva de sistemas productivos y/o cambio de
modelo productivo.
• Expansión mediante ampliación de la capacidad productiva,
avances tecnológicos, aumento de la gama de productos/
servicios, diversificación de mercados...
Consolidación Línea Mercados Proyectos de consolidación, crecimiento e internacionalización,

Alternativos que busquen capitalización y/o deuda, a través de un mercado
regulado (MAB y MARF).
Línea Fusiones y Proyectos empresariales que contemplen una operación

Adquisiciones societaria, que conlleve claras ventajas competitivas (crecimiento
en tamaño y mejora de productos y servicios).
Agenda digital Agenda digital Apoyar financieramente la puesta en marcha y desarrollo de

proyectos empresariales en el ámbito de las TIC, con objeto
de impulsar el desarrollo lanzamiento de nuevos productos y
servicios, contribuyendo a la generación de empleo y riqueza en
un sector con alto potencial de crecimiento.
Co-Investment Co-Investment Fund Empresas de reciente creación con coinversión con un socio
Fund acreditado SSCF (Spain Startup Co-Investment Fund).
Beneficiarios
Pequeñas y medianas empresa con forma societaria en el ámbito territorial español,

de cualquier sector de actividad, excepto el inmobiliario y financiero, que tengan una
situación económico-financiera equilibrada:
• Fondos propios superiores o igual al préstamo solicitado.
• Que la deuda pública no supere el 70% del total de deuda.
• Generación de recursos suficientes para garantizar el reembolso del préstamo.

anexo 2
208 / 228
• Que la Sociedad presente ingresos en un plazo inferior a 2 años en la línea de

emprendedores y en el año de solicitud en la línea crecimiento.
En caso estados financieros auditados y/o cuentas depositadas en el registro, en el

caso de no ser una empresa de nueva creación.
Modalidad de Ayuda
Préstamo participativo de entre 25.000€ y 1.500.000€ que cubra la necesidad finan-

ciera de la empresa con las siguientes condiciones:
• Tipo de interés (fijo + variable):
-- Fijo: EURIBOR + 3,75% (excepto jóvenes emprendedores que el diferencial es

del 3,25%).
-- Variable: resultado del ejercicio antes de impuestos / fondos propios medios,

con un límite máximo establecido de acuerdo al rating de la operación y hasta
un 8% (excepto jóvenes emprendedores que el límite máximo es del 6%).
• Comisión de apertura: del 0,5%.
• Comisión de cancelación anticipada: equivalente al máximo interés variable (este

interés máximo dependerá del rating y con el límite máximo del 8% en todas las
líneas menos jóvenes emprendedores que es del 6%) que hubiera devengado
desde el momento de cancelación hasta el vencimiento.
Importe Coinversión Años (carencia

Línea máximo de ENISA Amortiz. + amortización)
Jóvenes Emprendedores 75.000 50% Mensual 5+2
Emprendedores 300.000 50% Trimestral 5+2
Competitividad 50% Trimestral
Agenda Digital 50% Trimestral

1.500.000 7+2
Fusiones y Adquisiciones 50% Trimestral
Mercados Alternativos 50% Trimestral
Partida presupuestaria 2015: 98M€ (en 2014 fue de 98M€ y en 2013 fue de 136M€).
Conceptos Susceptibles de la Ayuda
Todo tipo de gasto, tanto interno como externo, legítimamente ligado al desarrollo del
proyecto empresarial durante el periodo de ejecución del proyecto.

anexo 2
209 / 228
Cobro de las ayudas
En la resolución (4-5 meses después de la presentación). En la línea de Co-Invest-

ment Fund, ENISA se compromete a dar respuesta como máximo en 15 días para
préstamos inferiores a 300.000€ y en 45 días para préstamos superiores a 300.000€.
Plazo de Presentación
Abierta todo el año.
Internacionalización
COFIDES - Fondo para operaciones de inversión en el exterior
de la pequeña y mediana empresa (FONPYME)
http://www.cofides.es/
Inversiones temporales y minoritarias en los fondos propios de empresas españo-

las para su internacionalización o de empresas situadas fuera de España. También
podrán tomarse participaciones en otros vehículos o fondos de capital expansión que
fomenten la internacionalización.
• Objetivo: Proyectos de pymes en el exterior en los que exista algún tipo de interés
español.
• Tipos de apoyo financiero que ofrece:
-- Participaciones en capital.
-- Instrumentos próximos al cuasi-capital.
• Límite de la financiación: 5 millones de euros.
• Importe mínimo: 75.000 euros por operación.
• Cofinanciación: En los países en los que COFIDES puede operar, las operaciones
son cofinanciadas por COFIDES.
• Acceso: Las solicitudes deben plantearse a COFIDES como gestora del Fondo.
COFIDES - Fondo para inversiones en el exterior (FIEX)

http://www.cofides.es/
Características similares a FONPYME, pero con un importe mínimo por operación de

250.000 euros y máximo de 30 millones de euros.

anexo 2
210 / 228
D. Capital Riesgo y Business Angels

ASCRI - Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo
www.ascri.org
Organismo que representa a la industria del capital privado (Venture Capital & Private
Equity) en España. ASCRI agrupa a casi 100 firmas nacionales e internacionales de
Venture Capital & Private Equity y más de 50 proveedores de servicios, difundiendo
y garantizando los estándares profesionales entre sus miembros.
Fondos de Capital Riesgo Especializados
El siguiente listado recoge un número importante de fondos de capital riesgo espe-

cializados en la inversión en proyectos innovadores y de base tecnológica, frecuen-
temente en sus fases iniciales de desarrollo y lanzamiento de la actividad.
Se han recogido únicamente aquellas entidades con estrategia de inversión en pro-

yectos tecnológicos que cubre todo el territorio nacional.
ACTIVE VENTURE PARTNERS www.active-vp.com
ADARA VENTURE PARTNERS www.adaravp.com
ALMA MUNDI INNVIERTE FUND FCRE www.mundiventures.com/fondo
AXIS PARTICIPACIONES EMPRESARIALES www.axispart.co
AXON CAPITAL www.axon-capital.com
BE ABLE INNVIERTE KETS FUND b-able.es
BONSAI VENTURE CAPITAL www.bonsaisi.com
BULLNET CAPITAL www.grupobullnet.com
CABIEDES & PARTNERS
CAIXA CAPITAL RISC www.emprendedorxxi.es
CAPITAL RIESGO MADRID www.crmadrid.com
CLAVE MAYOR www.clavemayor.com
COLUMBUS INNVIERTE LIFE SCIENCE www.columbusvp.com/?lang=es
CRB INVERBIO www.crbinverbio.com
DAD www.dad.es
DEMETER www.demeter-partners.com/es/index.html
EGAUSS http://egaussholding.com
GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA www.gamesacorp.com

anexo 2
211 / 228
GOING www.going.es
HEALTHEQUITY healthequity.com
HIGHGROWTH www.highgrowth.net
INOVA CAPITAL www.inovacapital.com/index.php
INVEREADY www.inveready.com
KIBO VENTURES INNVIERTE OPEN FUTURE kiboventures.com
NAJETI CAPITAL www.najeti.com
NAUTA CAPITAL www.nautacapital.com
PERENNIUS - FIDES CAPITAL www.perennius.es
PERSEO http://www.iberdrola.es/webibd/corporativa/
iberdrola?IDPAG=ESWEBRESINNINI
REPSOL ENERGY VENTURES www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/

canal-tecnologia/trabajo-red-mejores/energy-ventures
SEAYA VENTURES www.seayaventures.com
SEPIDES www.sepides.es
SPINNAKER INVEST www.rivaygarcia.es/en/private_equity/companies/

spinnaker_scr
SWANLAAB GIZA INNVIERTE VENTURE FUND I swanlaab.com
TALDE www.talde.com
TELEFÓNICA VENTURES http://www.telefonica.com/es/digital/html/venture_capi-

tal/ventures.shtml
TORSA CAPITAL www.princecapitalpartners.es
UNINVEST www.uninvest.es
YSIOS www.ysioscapital.com/principal.htm
VENTO www.aqualogy.net/es/innovacion/corporate-venture/vento
VITAMINA K www.vitaminak.com
Fondos extranjeros con interés en proyectos españoles:
ACCEL PARTNERS www.accel.com
ATOMICO www.atomico.com
EDEN VENTURES: www.edenventures.co.uk
INDEX VENTURES www.indexventures.com
INSIGHT VENTURE PARTNERS www.insightpartners.com

anexo 2
212 / 228
GENERAL ATLANTIC www.generalatlantic.com
OTIUM CAPITAL www.otiumcapital.com
SPARK CAPITAL www.sparkcapital.com
POND VENTURES www.pondventures.com
ELAIA www.elaia.com
IRIS CAPITAL www.iriscapital.com
GILDE HEALTHCARE www.gildehealthcare.nl
Fondos generalistas con interés en proyectos tecnológicos:
PROA CAPITAL www.proacapital.com
BARING www.bpep.es
NMAS1 PRIVATE EQUITY FUND III www.nplusone.com/es/businesses/

asset-management/private-equity
AEBAN (Asociación Española de Redes de Business Angels)

www.aeban.es
Asociación sin ánimo de lucro que agrupa a las principales redes de inversores priva-
dos españolas con el objetivo de potenciar la figura del Business Angel en España,
mejorar el reconocimiento de su figura y fomentar la colaboración entre las redes y de
éstas con las instituciones en aspectos que puedan facilitar este tipo de inversiones.
BAN madri+d
www.madrimasd.org/emprendedores/inversores
• Punto de encuentro entre inversores privados que buscan nuevas oportunidades

de inversión, y emprendedores de base tecnológica de la Comunidad de Madrid
con necesidades de financiación.
• Promovida por la Fundación madri+d para el Conocimiento Comunidad de Madrid,

CEIM, APD a través de su Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica.
• BAN madri+d está especializada en las etapas iniciales del desarrollo de las nuevas
empresas de base tecnológica, antes de la entrada de inversores de capital riesgo.
• BAN madri+d es miembro de la asociación nacional de redes de business angels

(AEBAN) y de la asociación europea de redes de business angels (EBAN).

anexo 2
213 / 228
E. Otros (avales, compra pública)

AVALMADRID
www.avalmadrid.es
Avalmadrid es una Sociedad de Garantía Recíproca cuya labor es facilitar y ayudar

a la financiación de las pymes, autónomos y emprendedores de la Comunidad de
Madrid, mejorando las condiciones de financiación y/o subvención a las que pueden
acceder las empresas madrileñas tanto en coste como en plazo.
Convocatoria de Compra Pública Precomercial de la Dirección

General de Economía y Política Financiera. Consejería de Economía,
Empleo y Hacienda de la Comunidad de Madrid
www.madrid.org
• Objetivo: La contratación de servicios de I+D, en la modalidad de Compra Pública

Precomercial, hasta la fase de creación del prototipo. La Compra Pública Innova-
dora es un elemento clave que permite, a medio plazo, incrementar el beneficio
de la inversión realizada con fondos públicos, tanto de una manera directa al ob-
tener productos y servicios económicamente más ventajosos, como a través de
la mejora competitiva tanto a nivel nacional como internacional, de las empresas
que participen en este proceso. A través de estos contratos se prevén, junto con
la incentivación de la I+D de las empresas, ahorros en la administración a medio
y largo plazo, al tratarse de soluciones técnicas para servicios ofrecidos por la
Comunidad de Madrid (hospitales, colegios...) a menores precios en su conjunto.
• Presupuesto: 3 millones de euros.
• Instrumentación: Aprobación de pliegos de Compra Pública Innovadora, en su

modalidad de Compra Precomercial, dirigidos a la contratación de servicios de I+D.
CDTI - INNODEMANDA
www.cdti.es
El programa INNODEMANDA financia a las empresas el coste de la innovación tec-

nológica requerida en una licitación pública. La presentación de la solicitud de ayuda
a CDTI por parte de las empresas deberá realizarse tras la publicación del anuncio
de licitación. Para ello, la entidad contratante y el CDTI deben formalizar el denomi-
nado Protocolo de Adhesión, en el que se especificarán entre otros los hitos más
significativos previstos en la licitación así como los plazos de actuación, condiciones
y normativa aplicable para la financiación de las actividades de I+D por CDTI.
A continuación, los licitadores presentarán sus ofertas ante el órgano de contratación,

pudiendo hacerla más competitiva en caso de contar con la ayuda que CDTI pueda
haberle concedido. Con independencia del resultado de la adjudicación, los licita-
dores podrán hacer uso de la financiación de las actividades de I+D en los términos
aprobados por el CDTI.

anexo 3
Empresas de internacionalización acelerada
anexo 3
216 / 228
Antecedentes y justificación
El comportamiento exportador y los procesos de internacionalización llevan siendo
estudiados durante los últimos cuarenta años. Este interés ha sido propiciado por la
importancia creciente del comercio internacional durante estos últimos años, consti-
tuyendo un tema de estudio de importancia tanto para los gobiernos como para las
empresas (Rasmussen y Madsen, 2002).
Desde mediados de los años setenta las dos principales corrientes de investigación
sobre este tema, correspondientes al “Uppsala Internationalization model” (europea)
y al “Innovation-based Internationalization model” (americana), han caracterizado a
la internacionalización como un proceso incremental, formado por etapas o fases
secuenciales en las que se produce un aprendizaje gradual mediante retroalimenta-
ción o feed-back, basado en series de decisiones de compromiso incremental que
dependen de las percepciones, expectativas, experiencia, capacidades de gestión,
etc., asumiendo que las empresas se embarcan en estos procesos de internacionali-
zación solamente después de haber alcanzado una posición sólida en sus mercados
domésticos.
Durante los años noventa nuevos estudios empíricos han desafiado el enfoque tra-
dicional de los procesos de internacionalización anteriormente descrito, demostran-
do que muchas empresas no desarrollan sus actividades internacionales de forma
incremental. En estos estudios empíricos se ha observado empresas que comienzan
sus actividades internacionales desde su nacimiento, que entran en mercados muy
distantes enseguida, que entran en múltiples países a la vez, etc. A este tipo de
empresas se las ha denominado “Born Global Firms”, según McKinsey & Co. (1993),
o “International New Ventures”, según Oviatt y McDougall (1994).
Esta nueva forma de internacionalización de las empresas puede explicarse por la

mayor globalización del mercado (homogeneización de gustos, apertura de mercados
(caída de aranceles y barreras legales,..), etc.), las mejoras y disminución de costes
en el transporte, las telecomunicaciones, y el creciente número de personas con
experiencia internacional (Rasmussen y Madsen, 2002). El mayor uso de alianzas
estratégicas ha predispuesto en muchos casos el llevar a cabo la internacionalización
desde el origen de las compañías. A su vez, han aparecido nuevos sectores que,
debido a que se basan en la alta tecnología (p.ej.: microprocesadores, software,...),
siempre han sido globales desde sus orígenes (Karra y Phillips, 2004).
También se debe tener en cuenta el importante papel de los emprendedores, y sus

características concretas, en la creación de este tipo de empresas. Este “International
Entrepreneurship” se caracteriza por la personalidad (comportamiento innovador,
proactivo y proclive al riesgo; visión y compromiso con la internacionalización) y los
conocimientos y capacidades que poseen estos emprendedores, que les lleva a
crear y desarrollar empresas internacionales, creando valor en las organizaciones
(Rasmussen y Madsen, 2002).

anexo 3
217 / 228
La rápida expansión internacional de una empresa puede tener varias ventajas o

beneficios: mayor demanda, acceso a insumos más baratos, al talento, etc. En defi-
nitiva, las “Born Global Firms” o “International New Ventures” pueden beneficiarse de
un proceso acelerado de acceso a ventajas competitivas más allá de los límites de
los mercados domésticos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la complejidad
de este tipo de estrategias (rápida internacionalización) conlleva una mayor dificultad
en la gestión (Bals, Berry, Hartmann y Rättich, 2013).
Definición
Según McKinsey & Co. (1993), las “Born Global Firms” (BGFs) típicamente comienzan
sus exportaciones durante sus dos primeros años de vida, después de su fundación.
Estas empresas desde el principio ven el mundo como su mercado y a su mercado
doméstico como un soporte o apoyo para su mercado internacional.
Oviatt y McDougall (1994, 1995, 1997) definen las “International New Ventures” (INVs)
como aquellas empresas que justo desde su nacimiento buscan su ventaja competi-
tiva usando recursos y vendiendo sus productos en varios países.
Las BGFs o INVs suelen crear redes de relaciones internacionales basadas en alian-
zas que les permiten comprar, producir y vender en distintos países. Estas redes
constituyen una forma de organizarse particular, basada en la especialización y la
construcción de alianzas, que presenta importantes diferencias frente a la casuística
existente en las empresas internacionales tradicionales.
Según Bals, Berry, Hartmann y Rättich (2013), se debe tener en cuenta las siguientes
variables para caracterizar a una BGF:
• Ritmo de internacionalización (“Timing”): La internacionalización se debe producir

en el momento de la fundación de la empresa o poco tiempo después, y en todo
caso dentro de los primeros tres años de existencia. No se considerarán como
BGFs aquellas empresas de nueva creación que tienen una historia pasada en el
mercado, es decir, que provienen de otras empresas, tales como spin-offs cor-
porativos, etc. Este criterio es tomado en cuenta para evitar considerar aquellas
empresas que se internacionalizan mediante un proceso más dilatado de apren-
dizaje, paso a paso.
• Número de países. Deben tener actividades en varios países aparte del doméstico.
• Propiedad. Deben tener en propiedad al menos alguna de las actividades de su

cadena de valor que poseen fuera de su país de origen (Nota: Este criterio es
bastante exigente y restrictivo, no siendo considerado en muchas investigaciones
sobre este tipo de empresas).

anexo 3
218 / 228
Por otra parte, desde las primeras observaciones de este fenómeno, este tipo de
empresas han sido caracterizadas por presentar niveles sustanciales de internacio-
nalización. Knight y Cavusgil (2004), por ejemplo, impusieron un valor mínimo de un
25% de ventas internacionales.
Aspectos que influyen positivamente

en la rápida internacionalización de las
empresas
Se indica a continuación los principales aspectos que influyen de forma positiva en
la rápida internacionalización de las empresas:
1. Aspectos externos:
-- Mercado doméstico pequeño (McDougall et al., 1994), con gran competencia

y pocas oportunidades, saturado y maduro (Karra y Phillips, 2004).
-- Mercado exterior grande y en expansión, de bajo riesgo (Gaba, Pan y Ungson,

2002), con ventajas de localización (ventajas en costes, etc.) (Schmidt-Bu-
chholz, 2001), con clientes importantes que demandan los productos o servi-
cios y que dan una buena imagen a la empresa (Johnson, 2004), etc.
-- Disponibilidad de capital en préstamo (Lindqvist, 1991) y acceso a redes inter-

nacionales de financiación (McDougall et al., 1994).
-- Apoyo del gobierno del país de origen a la internacionalización (Johnson, 2004).
-- En los sectores intensivos en conocimiento y de alta tecnología hay una mayor

probabilidad de que las nuevas empresas sean BGFs, comparativamente con
los sectores tradicionales (Dow, 2005). Esto es debido a que en estos sectores
normalmente los productos o servicios tienen un menor coste de transporte
(el conocimiento es un “recurso móvil” (Autio et al., 2000)), la alta tecnología es
bien apreciada por clientes de muchos países (homogeneidad en los gustos),
las empresas basadas en conocimiento suelen tener una mayor capacidad de
aprendizaje muy útil para iniciar la experiencia de la internacionalización, los
productos o servicios en estos sectores suelen tener ciclos de vida cortos lo que
incita a una rápida internacionalización con el fin de amortizar los importantes
gastos en I+D (Rennie, 1993), etc.
-- Etc.
2. Aspectos internos:
• Fundador y/o equipo directivo con experiencia internacional previa, con una men-
talidad global y una buena disposición al aprendizaje (Weerawardena et al., 2007).

anexo 3
219 / 228
• Fundador y/o equipo directivo con experiencia previa en el sector de actividad de

la nueva empresa (Oviatt y McDougall, 2005).
• Fundador con una gran tolerancia al riesgo. Las empresas cuyos fundadores tie-
nen una mayor aversión al riesgo suelen internacionalizarse siguiendo un proceso
secuencial, paso a paso, mientras que aquéllos que tienen una mayor tolerancia
al riesgo suelen ser más propensos a crear BGFs o INVs (Cavusgil y Knight, 1997).
• Experiencia internacional de los capitalistas de riesgo (en el caso de que la nueva

empresa sea financiada por capital riesgo), que pueden influir sobre el fundador de
la empresa para que la internacionalice más rápidamente (McDougall et al., 1994).
• Existencia de redes sociales que facilitan la detección de oportunidades y el apren-

dizaje sobre los mercados exteriores (Zhou et al., 2007), el aprovechamiento de
recursos de socios para la expansión internacional (Oviatt y McDougall, 1994), etc.
• Las empresas que suministran productos y/o servicios muy diferenciados tienen
una mayor probabilidad de internacionalizarse más rápidamente. Los productos
altamente diferenciados no servidos por otras empresas pueden ser demandados
por clientes que residen en cualquier lugar del mundo (Karra y Phillips, 2004).
• Las BGFs suelen estar más especializadas o centradas en nichos de mercado que
el resto de empresas (McKinsey, 1993), lo que incide positivamente en su rápida
internacionalización. La demanda potencial de un nicho de mercado en un país
no suele ser grande por lo que puede ser crítico salir a más países con el fin de
alcanzar la rentabilidad.
• En general, las empresas que tienen ventajas específicas basadas en los recur-
sos (resource-based advantages) presentan una mayor propensión a la interna-
cionalización frente a aquellas que carecen de las mismas (Westhead, Wright y
Ucbasaran, 2001).
• Etc.
Se ha observado que las empresas que deciden internacionalizarse desde sus orí-
genes alinean sus recursos, cultura y rutinas organizativas con esa decisión, lo que
refuerza la decisión tomada inicialmente y las decisiones futuras respecto a la inter-
nacionalización (Dow, 2005).
Características de los emprendedores

que llevan al éxito a las BGFs o INVs
De acuerdo con Karra y Phillips (2004), tratar con la complejidad de los merca-
dos internacionales, sus diferencias culturales, las redes o alianzas requeridas,
etc., requiere de un conjunto de habilidades y competencias especiales además de
las normalmente requeridas para los empresarios domésticos. Según estos auto-

anexo 3
220 / 228
res, los emprendedores que llevan al éxito a las BGFs o INVs tienen las siguientes
características:
• Visión global.
En su visión del mercado no ven límites o separaciones entre el mercado doméstico

y el internacional. En estas empresas hay una visión de que el mercado es global,
siempre y cuando se vendan buenos productos (“la calidad vende en todas par-
tes”). Es esta visión global lo que diferencia a los emprendedores internacionales
de los domésticos.
Además, tienen un buen conocimiento del mercado internacional, lo que les per-
mite identificar y comprender a los clientes internacionales que valoran los mismos
atributos de un producto o servicio y construir modelos de negocio basados en
capacidades internacionales de producción, distribución y ventas. Al construir
estos modelos de negocio internacionales se crean conocimientos singulares y
difíciles de replicar que, por tanto, pueden constituir una fuente de ventajas com-
petitivas difícil de imitar.
• Competencias interculturales.
Tienen competencias interculturales, hablan varios idiomas (incluido por supuesto

el inglés, que es el idioma internacional en los negocios), pueden ser inmigrantes
en el país en el que residen, haber vivido períodos de tiempo en otros países, tener
contactos personales en otros países, etc.
• Colaboradores “promiscuos”.
Las BGFs de éxito están basadas en fuertes redes internacionales de producción

y distribución, construidas y gestionadas por los emprendedores, los cuales tie-
nen una gran predisposición a la colaboración. En contraste, los emprendedores
domésticos tienen una predisposición mucho menor a la colaboración.

anexo 4
El modelo del proceso estratégico
anexo 4
222 / 228
A. Perspectivas básicas en el estudio

de la dirección estratégica
La Dirección Estratégica centra su atención en el estudio de dos aspectos fundamen-
tales: el contenido de la estrategia y el proceso por el que se llega a la formación de
dicho contenido (Lynch, 1997), dicotomía que Schendel (1992) destaca como rele-
vante en la investigación estratégica ya que contribuye a acotar el objeto de estudio
dentro de esta disciplina.
Así, por una parte, esta disciplina se centra en estudiar el contenido de la estrate-
gia, lo “que se pretende” o el “patrón o modelo de comportamiento seguido por la
empresa”. Desde este punto de vista se tratan temas tales como la definición de la
estrategia, la comprensión de cuáles son los elementos que la forman para alcanzar y
mantener una ventaja competitiva, la definición del campo de actividad de la empresa,
la manera de competir en los diferentes mercados en los que están presentes las
distintas unidades de negocio, etc.
Y, por otra parte, esta disciplina se centra en estudiar el proceso estratégico o proceso
de formación de la estrategia (contenido de la estrategia), que hace referencia a la
manera en la que se va configurando la estrategia realmente seguida por la empresa,
teniendo en cuenta que ésta puede ser fruto de múltiples acciones, tanto de tipo
deliberado como emergente (Nota: Los conceptos de “acción deliberada” y “acción
emergente” se definen de forma detallada en el punto “4.4 Marco conceptual”).
Bueno, Casani y Lizcano (1999) afirman que, tal como se recoge en los números
especiales del “Strategic Management Journal”, el proceso que se sigue en la empre-
sa para la formación de la estrategia (proceso estratégico) ha sido mucho menos
estudiado teóricamente que el otro aspecto al que hace referencia el estudio de la
dirección estratégica, el contenido de la estrategia, siendo a su vez deseable dis-
poner de una mayor evidencia empírica a este respecto. Por tanto, consideran muy
necesario profundizar en este campo de investigación. Estos autores añaden que, al
no existir modelos generales de validez reconocida que permitan establecer meto-
dologías de formación de la estrategia en la empresa con garantías de éxito, se ha
abierto un amplio proceso de reflexión entre académicos, consultores y profesionales
de la empresa sobre la importancia del pensamiento estratégico y las distintas vías
que puede adoptar el proceso estratégico.
Por último, y de acuerdo con Bueno, Morcillo y Salmador (2005), se debe destacar
la importancia del estudio del proceso estratégico frente al estudio de los aspectos
relacionados con el contenido de la estrategia en entornos de fuerte reto estratégico
(entornos muy hostiles y dinámicos).

anexo 4
223 / 228
B. Ejemplo práctico de uso del “Modelo

empírico del proceso estratégico”
En la tabla y la figura incluidas a continuación se muestra un ejemplo práctico con
el fin de facilitar la comprensión respecto al uso del “Modelo Empírico del Proceso
Estratégico”. Como ejemplo se ha tomado un proceso estratégico que comienza con
el desarrollo de una iniciativa estratégica interna por parte de una persona situada en
los niveles bajos de la organización; esta persona informa a los directivos sobre su
iniciativa, tratando de convencer a los mismos de su idoneidad; los directivos eva-
lúan y aceptan esta iniciativa, incorporándola al sistema de planificación formal de la
empresa con el fin de implantarla de forma deliberada. Por último, la implantación de
esta iniciativa estratégica se logra llevar a cabo tal y como estaba planificada.
Tal como se puede observar en esta figura, se ha coloreado las acciones estratégicas
llevadas a cabo con el fin de facilitar su visualización, utilizando distintos colores para
diferenciar las acciones deliberadas de las emergentes: fondo de color azul para las
acciones deliberadas y fondo de color verde para las acciones emergentes. A su vez,
se ha coloreado de color amarillo el resultado final o la estrategia resultante realizada
como consecuencia de este proceso estratégico.
Descripción del proceso estratégico objeto de análisis (“Modelo Empírico del Proceso Estratégico”)
Acción Descripción Tipo Participantes
1 Una persona que trabaja en el Departamento de I+D de una empresa, por iniciativa propia, Iniciativa interna Emergente, de Empleado del Dpto.
comienza a pensar y a desarrollar una idea sobre un nuevo producto muy innovador. abajo a arriba de I+D
2 Esta persona presenta su idea al jefe del Departamento de I+D y al máximo responsable de la Convencimiento Emergente, de Empleado del Dpto.
empresa. ascendente abajo a arriba de I+D
3 El máximo responsable de la empresa y el jefe del Departamento de I+D evalúan la propuesta y, Análisis y Emergente, de Máx. rble. de la empresa
debido a su interés, deciden poner en marcha un proyecto de I+D para tratar de desarrollar ese formulación arriba a abajo y jefe Dpto. de I+D
producto.
4 El máximo responsable de la empresa y el jefe del Departamento de I+D elaboran un programa Programación Deliberada Máx. rble. de la empresa
de ejecución y un presupuesto para este nuevo proyecto de I+D. y jefe Dpto. de I+D
5 El máximo responsable de la empresa y el jefe del Departamento de I+D ponen en marcha este Implantación Deliberada Máx. rble. de la
nuevo proyecto de I+D, asignando los recursos necesarios (recursos humanos, financieros,...). empresa, jefe Dpto. de
El equipo de personas asignado trabaja en este proyecto durante dos años, hasta que tiene el I+D y equipo trabajo
nuevo producto listo para su lanzamiento al mercado. (5.1) Máx. rble. de la empresa
El máximo responsable de la empresa y el jefe del Departamento de I+D hacen un seguimiento Control Deliberada y jefe Dpto. de I+D
periódico del progreso de este proyecto de I+D. (5.2)
6 El máximo responsable de la empresa junto con el Departamento de Ventas y Marketing se Implantación y Deliberada Máx. rble. de la empresa
encargan de lanzar este nuevo producto al mercado, controlando el progreso de dicha actividad. control y Dpto. Ventas y
Marketing
Resultado Desarrollo y lanzamiento al mercado de un nuevo producto muy innovador.

final: • Respecto a su contenido: Estrategia emergente, ya que no estaba planeada con antelación por la dirección sino que surgió como consecuencia de una serie de
acciones emergentes de “abajo a arriba”.
• Respecto a su proceso de formación: Acciones emergentes de “abajo a arriba” por las que surge y se desarrolla una iniciativa estrategia interna que es
evaluada, aceptada y posteriormente implantada de forma deliberada por la dirección.

anexo 4
224 / 228
Representación del proceso estratégico objeto de análisis (“Modelo Empírico del Proceso Estratégico”)
Implantación: Formal
SUBPROCESO
DELIBERADO
Desarrollo y
lanzamiento al
5 (5,1 y 5,2) 6 mercado de un
nuevo producto muy
innovador
Año 1 Año 2 Año 3

De arriba
Tiempo
a abajo
3
Acciones Emergentes
SUBPROCESO
EMERGENTE
(Arriba+Abajo)
Conjuntas
De abajo
a arriba
1 2
NOTA: Con el fin de simplificar esta representación, no se ha incluido dentro de las cajas mostradas una descripción de las acciones estratégicas
realizadas ni las personas que las llevaron a cabo, estando toda esta información perfectamente detallada en la tabla de descripción del proceso
estratégico mostrada previamente.
C. Aspectos que pueden influir en la

tipología de los procesos estratégicos
de una empresa
Características internas de la empresa
• Características de los máximos responsables (Formación y conocimientos, expe-
riencia profesional, tipo de liderazgo o estilo de dirección, personalidad,...).
• Estructura y relaciones de poder dentro de la organización (por ejemplo: poder muy

centralizado en la figura de un líder que aúna la propiedad y gestión de la empresa
vs poder descentralizado en distintos grupos y/o personas de perfil directivo,...).
• Cultura organizativa.
• Antigüedad, tamaño y ámbito geográfico (por ejemplo: empresa de reciente crea-

ción vs empresa madura, empresa grande vs PYME, multinacional vs empresa de
ámbito nacional o local,...).

anexo 4
225 / 228
• Estructura organizativa y grado de complejidad interna (por ejemplo: organización

unidivisional vs multidivisional, elevado o reducido número de departamentos,
número de niveles jerárquicos,...).
• Procesos y sistemas (por ejemplo: existencia o no de modernos sistemas de

control interno que permitan alimentar de información de forma automatizada a
sistemas formales de control estratégico,...).
• Recursos humanos.
• Estrategia de la organización.
Los procesos estratégicos también pueden verse condicionados por el tipo de

estrategias y objetivos estratégicos perseguidos por la organización. Por ejemplo,
una empresa cuya estrategia se centre en la innovación, no solamente a nivel ope-
rativo sino también a nivel estratégico, deberá tener unos procesos estratégicos
abiertos y participativos que estimulen la generación de nuevas ideas e iniciativas
estratégicas. Esta participación puede ser estimulada tanto dentro del proceso
estratégico deliberado como mediante procesos de carácter emergente (de tipo
“democrático” y de “abajo a arriba”).
Características del entorno en el que se halla inmersa la empresa

• Nivel de dinamicidad (por ejemplo: entorno turbulento vs estable).
• Grado de predecibilidad (mayor o menor facilidad para prever los cambios del
entorno).
• Nivel de controlabilidad (grado en el que se puede controlar o influir sobre los

diferentes agentes del entorno).
• Nivel de complejidad (número de diferentes asuntos del entorno con los que
la empresa tiene que tratar simultáneamente. Por ejemplo: entorno simple vs
complejo).
• Nivel de hostilidad (nivel de hostilidad existente entre los diferentes agentes del
entorno).

anexo 4
226 / 228
D. Estilos de dirección o liderazgo

A continuación se describe los dos tipos de estilos de dirección extremos y con-
trapuestos entre los que se podrán encontrar los distintos estilos de dirección que
pueden observarse en la realidad.
Estilo de dirección participativo

El estilo de dirección participativo se caracteriza por las siguientes pautas de com-
portamiento por parte del líder:
• El líder promueve las opiniones e ideas de los empleados, teniéndolas en cuenta

en la toma de decisiones.
• El líder está abierto a las iniciativas que puedan surgir de los empleados.
• El líder delega con facilidad en sus subordinados, dándoles autonomía en el desa-

rrollo de sus actividades.
• El líder informa a sus subordinados sobre las razones, contenido y consecuencias

previsibles de sus decisiones.
• El líder transmite a sus subordinados información de carácter estratégico (visión

estratégica, amenazas u oportunidades que surgen para el negocio,...).
Estilo de dirección autocrático

Como contraposición al estilo de dirección participativo está el estilo de dirección
autocrático, caracterizado por las siguientes pautas de comportamiento por parte
del líder:
• El líder toma decisiones según su propio criterio, no fomentando ni teniendo en

cuenta otras opiniones o ideas.
• El líder da instrucciones directas y concretas a sus subordinados sobre las acti-

vidades que deben realizar, dejando poco margen de maniobra y controlando
estrechamente su ejecución.
• El líder no informa a sus subordinados sobre las razones, contenido y consecuen-

cias previsibles de sus decisiones.
• El líder no transmite a sus subordinados información de carácter estratégico (visión

estratégica, amenazas u oportunidades que surgen para el negocio,...).

Con este nuevo libro de la colección NEBTs, la Fundación para el Conoci-
miento madri+d amplía la experiencia generada en torno a estas empresas
y ofrece:
• Una síntesis del comportamiento, resultados y necesidades de las NEBTs

y su comparación con los resultados obtenidos desde 2004.
• El análisis del fenómeno de la internacionalización, tanto en las NEBTs

con menos de tres años y medio de vida como en las empresas tecno-
lógicas con mayor edad, así como su particularización al fenómeno de la
internacionalización temprana.
• Un análisis comparado de los mecanismos (motivaciones, formación,

entorno) que pueden estimular el carácter emprendedor basado en la
ciencia y la tecnología.
• El análisis de los procesos estratégicos que se desarrollan en las empre-

sas tecnológicas.
Todo ello a partir de encuestas y entrevistas en profundidad a emprende-

dores de base científico-tecnológica que han arrojado interesantes e inédi-
tos resultados. Los anexos del libro contienen información práctica para
emprendedores y organismos de apoyo como un listado de instrumentos
financieros y de NEBTs creadas en los últimos años.

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NEBTs 4

1.1. Metodología, objetivos y selección de la muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2. Patrones de actividad y análisis de necesidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2.1. Origen, Inicio de actividad, facturación y empleo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2.2. Estructura comercial y forma de producción.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.2.3. Perspectivas de crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.2.4. Actividades de I+D e Innovación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.2.6. Cultura innovadora y Cooperación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2.8. Necesidades, obstáculos y demandas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2. Objetivos y diseño de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.3. Marco conceptual.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.4. Resultados de la investigación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.1. Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las

2.4.2. Caracterización del fenómeno de la internacionalización en las

3.2. Marco teórico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.4.3. Nivel de educación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.4.4. Formación específica para emprender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.4.5. Determinantes del emprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.2. Objetivos de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.3. Diseño de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.3.2. Selección de la muestra.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4.4. Marco conceptual.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.4.1. El enfoque deliberado del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

4.4.2. El enfoque emergente del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.4.3. Reconciliación entre el enfoque deliberado y emergente

4.4.4. Marco conceptual de referencia: “Modelo Integral del Proceso

4.5. Resultados de la investigación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Dirección General de Universidades e Investigación

4.5.1. Procesos de formación de la estrategia en empresas de base

4.5.2. Validez empírica del nuevo modelo del proceso estratégico

4.6. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4.7. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

B. Préstamos o créditos blandos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

C. Programas con Participación en capital / Préstamos Participativos.. 207

D. Capital Riesgo y Business Angels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

E. Otros (avales, compra pública).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

A. Perspectivas básicas en el estudio de la dirección estratégica.. . . . . . . 222

B. Ejemplo práctico de uso del “Modelo empírico del proceso

C. Aspectos que pueden influir en la tipología de los procesos

D. Estilos de dirección o liderazgo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Dirección General de Universidades e Investigación

El emprendimiento es un factor decisivo de las economías occidentales. Entre el 70%

Pero no todos los tipos de iniciativas empresariales tienen el mismo impacto. La

Con este nuevo libro de la colección NEBTs, la Fundación para el Conocimiento

El Capítulo 1 incluye una síntesis del comportamiento, resultados y necesidades de

Con la aceleración de los procesos de globalización de los mercados se han multipli-

Las empresas de internacionalización acelerada reúnen una serie de características

Dirección General de Universidades e Investigación

internacionalización acelerada y dar algunas pistas sobre las necesidades de apoyo

El Anexo 1 incluye un listado de NEBTs creadas en la Comunidad de Madrid desde

El Anexo 2 incluye una lista actualizada de instrumentos financieros para empresas

Finalmente, los Anexos 3 y 4 incluyen algunos elementos aclaratorios de las meto-

El libro NEBTs 4 ha contado con las contribuciones de universidades, centros de

Dirección General de Universidades e Investigación

1.1. Metodología, objetivos y selección

• Empresas de reciente creación, de entre 0,5 y 3,5 años de vida.

La muestra seleccionada consta de una población de noventa y una empresas madri-

Más información sobre el concepto de Nueva Empresa de Base Tecnológica (NEBT),

El sector de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones representa el 58%