Propuesta para El Diseño de
Propuesta para El Diseño de
Propuesta para El Diseño de
OPERACIONES
2
4.1. CONSIDERACIONES GENERALES .................................................................. 116
4.2. CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL DE AB CONFORT LTDA .............. 116
4.2.1. Clasificación de los procesos actuales de A.B. Confort Ltda. ....................... 117
4.2.2. Flujo de información actual de la cadena de abastecimiento para la empresa
A.B. Confort Ltda.................................................................................................... 120
4.2.3. Caracterización de la cadena de abastecimiento.......................................... 121
4.3. LOS PRONÓSTICOS Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .......................... 122
4.3.1. Estimación de pronósticos de demanda de la línea DAMA ........................... 127
4.3.2. Pronósticos con métodos de descomposición .............................................. 129
4.3.3. Pronósticos con atenuación exponencial de Winters .................................... 133
4.3.4. Estimación de los pronósticos de demanda de las otras líneas .................... 136
4.3.5. Exploración de otros métodos de pronósticos .............................................. 138
4.3.5.1. Métodos Cualitativos .................................................................................. 139
4.3.5.2. Métodos Cuantitativos ................................................................................ 140
4.4. ANÁLISIS DE INVENTARIOS ............................................................................ 144
4.4.1. Estructuración del sistema de información ................................................... 145
4.4.2. Clasificación ABC de materias primas .......................................................... 147
4.4.3. Selección de Pronósticos ............................................................................. 150
5. ANALISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA AB
CONFORT LTDA ................................................................................................ 160
5.1. CONSIDERACIONES GENERALES .................................................................. 160
5.2. ANALISIS DE LOS INDICADORES GLOBALES ............................................... 160
5.2.1. Devoluciones de los clientes ........................................................................ 160
5.2.2. Entregas de tiempo ...................................................................................... 162
5.3. ANALISIS FLUJO DE VALOR DEL PROCESO ................................................. 165
5.4. ESTRATEGIAS PROPUESTAS ......................................................................... 172
5.4.1. Cambio de la estrategia de diseño de nuevos productos.............................. 172
5.4.2. Reducción de los cambios en la planeación. ................................................ 176
5.4.3. Implementación del plan de requerimientos de Materiales (MPR). ............... 178
5.4.4. Certificación de proveedores ........................................................................ 183
5.4.5. Análisis de demoras en despachos .............................................................. 189
6. PLANTEAMIENTO DE REDISEÑO DE LA CADENA LOGISTICA DE LA
EMPRESA........................................................................................................... 193
6.1. CONSIDERACIONES GENERALES .................................................................. 193
6.2. REDISEÑO DE LA CADENA LOGÍSTICA ......................................................... 193
6.3. SISTEMA DE CONTROL Y GESTIÓN ............................................................... 196
6.4. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA LOGISTICA PROPUESTA................... 206
6.4.1. CLIENTES.................................................................................................... 207
6.4.2. DISTRIBUCION ........................................................................................... 208
6.4.3. TRANSPORTE ............................................................................................. 209
6.4.4. SUMINISTROS ............................................................................................ 211
6.4.5. PRODUCCION ............................................................................................. 212
6.5. COMPARACIÓN CON LA CADENA ACTUAL Y LA CADENA PROPUESTA .. 213
6.6. PUESTA EN MARCHA DE LA CADENA PROPUESTA ................................... 215
CONCLUSIONES ............................................................................................... 219
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 220
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 221
3
INFOGRAFIA ...................................................................................................... 225
ANEXOS ............................................................................................................. 227
ANEXO 1. FORMATOS DE REGISTRO DE INFORMACIÓN ............................... 227
ANEXO 2. ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS DEL VSM ................................ 231
ANEXO 3. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS: Selección y evaluación de
proveedores y talleres satélites .............................................................................. 238
4
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de Magister en Producción y
Operaciones. En constancia firman:
JURADO
DIRECTOR DE LA MAESTRIA
5
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA
A.B. CONFORT LTDA.
6
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA
A.B. CONFORT LTDA.
7
LISTA DE TABLAS
8
LISTA DE FIGURAS
9
Figura 40. Pareto del tipo de entregas no perfectas ........................................... 164
Figura 41. Value Stream Mapping Línea de confección de Dama .................... 168
Figura 42. Diagrama de Pareto de los tiempos de espera en el VSM Línea Dama
............................................................................................................................ 169
Figura 43. Value Stream Mapping actual con diagnóstico de ineficiencias ........ 171
Figura 44. Proceso de Diseño ............................................................................ 174
Figura 45. Diagrama de Ishikawa de las causas de los cambios inesperados de
planeación ........................................................................................................... 176
Figura 46. Sistema integrado de planificación con MRP .................................... 181
Figura 47. Esquema para proceso de evaluación y selección de proveedores (ISO
9001,2008) .......................................................................................................... 184
Figura 48. Diagrama de causa y efecto retrasos en los despachos ................... 191
Figura 49. Cobertura de los indicadores considerados ...................................... 203
Figura 50. Caracterización del diseño logístico propuesto ................................. 206
Figura 51. Distribución de los tiempos de espera despachos ............................ 210
Figura 52. Cronograma de implementación del diseño de la cadena logística .. 218
Figura 53. Actividades pendientes a intervenir en el VSM ................................. 233
10
LISTA DE CUADROS
11
RESUMEN
ABSTRACT
This document contains the proposed logistics system design in the company AB
Confort Ltda., Apparel company that has its own brand, and also AREQUIPE also
has its own outlets. Currently the company does not have a structured and efficient
logistics system, therefore, it is suggested that you should enter the supply chain to
intervene, if it wants to compete in this market and highly competitive fashion and
apparel threatened.
From a qualitative assessment, using a checklist and the SWOT, and a quantitative
diagnosis, using the value stream analysis (VSM), could establish critical points,
which could step in and set the strategy for the design logistics chain. Five
strategies for action on the chain were established, which the chain redesign
focuses.
A system of indicators that serve to control and monitor the implementation of the
design, and the evolution of it is also established. Finally, it raises the steps to
implement the proposed chain.
12
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1. INTRODUCCION
13
Todo lo anterior será validado a través del diseño del modelo logístico, tomando
mediciones de productividad y competitividad que permita mejorar su nivel de
servicio y valor agregado al cliente.
14
se realiza el diagnóstico, esto permitió validar los objetivos formulados, y alinear la
mejora del diseño propuesto.
1.2. JUSTIFICACION
15
puesto 68 al puesto 69 entre 144 países1; sin desconocer que para el informe del
año 2013-2014 mejoró tres posiciones2, sin embargo prevalece la necesidad de
incrementar la productividad en las organizaciones y siendo un objetivo para la
compañía AB Confort Ltda., se hace importante desarrollar nuevos modelos que
permitan la optimización y mejoramiento del sistema productivo y logístico de la
compañía.
Es por esto que la realización de este proyecto busca no solo mejorar el sistema
de producción, sino también la cadena de suministro, de tal forma que se
beneficien de manera integral todos los procesos de la compañía.
1World Economic Forum. The global Competitiveness Report [online]. 2013-2014 [citado 20 de
enero 2015]. Disponible en internet: http://reports.weforum.org/the-global-competitiveness-report-
2013-2012/
2World Economic Forum. The global Competitiveness Report [online]. 2013-2014 [citado 20 de
enero 2015]. Disponible en internet: http://reports.weforum.org/the-global-competitiveness-report-
2013-2014/
16
actividades logísticas de la compañía y su entorno, generando nuevas
oportunidades de negocio, mayor nivel de satisfacción de sus clientes, y por ende
incrementos en los índices de productividad y competitividad.
4World Economic Forum. The global Competitiveness Report [online]. 2013-2014 [citado 20 de
enero 2015]. Disponible en internet: http://reports.weforum.org/the-global-competitiveness-report-
2013-2012/
5World Economic Forum. The global Competitiveness Report [online]. 2013-2014 [citado 20 de
enero 2015]. Disponible en internet: http://reports.weforum.org/the-global-competitiveness-report-
2013-2014/
17
Para la compañía AB Confort Ltda., se hace importante desarrollar nuevos
modelos que permitan la optimización y mejoramiento del sistema productivo y
logístico de la compañía. Factores como la falta de organización de las actividades
del sistema logístico y de producción de la compañía, han ocasionado que el nivel
de servicio de la organización se encuentre en un 75%6, además de que la tasa
de utilización de la capacidad está en 79% por tanto, se hace indispensable
incrementar los niveles de productividad y competitividad a través del diseño de
un modelo del sistema logístico de manera íntegra y coordinada con todas las
actividades de producción, basados en teorías de diseño y modelamiento de las
cadenas de suministro. El presente proyecto pretende proveer herramientas
gerenciales a través del diseño de un modelo logístico que permita a AB Confort
Ltda., integrar su cadena de abastecimiento y su sistema de producción
directamente con las necesidades de sus clientes, dicho modelo busca afectar de
manera positiva todas las actividades logísticas de la compañía y su entorno,
generando nuevas oportunidades de negocio, mayor nivel de satisfacción de sus
clientes, y por ende incrementos en los índices de productividad y competitividad.
1.5. HIPOTESIS
18
1.6. OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Específicos
19
Cuadro 1. Descripción de la metodología y resultados esperados
20
Cuadro 1. Continuación
21
Cuadro 1. Continuación
RESULTADOS
OBJETIVO OBJETIVOS METODOLOGIA
GENERAL ESPECIFICOS ESPERADOS
Diseñar un
sistema logístico
que permita
Validar el diseño del Considerar el modelo Validación del diseño
aumentar los
modelo logístico a logístico del modelo logístico a
niveles de
través de la medición Generar indicadores través de un software de
servicio al cliente,
de la productividad y para la medición de la modelado y simulación
la productividad y
la competitividad. productividad y la de producción y
la competitividad
competitividad operaciones.
en la empresa
A.B. CONFORT
LTDA.
22
2. MARCO DE REFERENCIA
Bajo este concepto, es fundamental tener en cuenta cada uno de los componentes
que integran la cadena de suministro, tales como proveedores, distribuidores,
mayoristas y minoristas. Se mencionarán algunos conceptos que se tendrán en
cuenta para el desarrollo de este proyecto:
las ventas
configuración de Lograr el • Definición
(producto del
fábricas, puntos de balance de nodos y
nivel de
venta y almacenes que óptimo de la enlaces Movimiento de
servicio al Tangible
permite, junto con el configuració •Descripción mercancías
cliente
establecimiento de los n de la red de la red
proporcionado
niveles de inventario, logística óptima.
por el diseño
servicios de transporte Puntos de
de la red), y
un sistema de Almacenamiento
los costos Tangible
procesamiento de (nodos). Costos
información adecuado logísticos.
23
Cuadro 2. Continuación
24
Cuadro 2. Continuación
Inventarios,
Capacidad de
producción,
PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (M.R.P)
Ordenes de Tangible
Es un método Pedido,
lógico para materias
abordar el primas
problema de • Tener en Costos
determinar el cuenta las logísticos,
Económica
número de piezas, existencias Costos de
componentes y • Proporcionar actuales de producción
materiales un programa materias • Cantidad Nivel de
necesarios para para primas, óptima de Servicio,
producir cada especificar insumos y/o pedido para los Administración
pieza final. cuánto hay accesorios. productos a Estratégica
de la cadena
que producir o • Realizar la fabricar, de de
Definido también pedir explosión de acuerdo con el abastecimiento
como un sistema materiales, materiales requerimiento
de proyección de piezas y para cada del cliente. Gestión de la
Tecnológica
los requerimientos componentes uno de los información
de componentes y productos de
materiales para el la compañía.
programa de
producción
maestro de una
Costo de
compañía Económica
inventario
• Identificar, y
adquirir de
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES
Gestión de la
manera •Identificación Tecnológica
información
eficiente de la
nuevos estrategia de
Son herramientas clientes, la compañía
CON LOS CLIENTES
25
Cuadro 2. Continuación
Conocer el
segmento de Demanda, Tiempo Intangible
mercado al
Pronosticar es que se dirige
el arte y ciencia Mostrar y el producto.
de predecir analizar la Determinar Gestión de la
Tecnológica
eventos relación de la patrones de información
PRONOSTICOS DE DEMANDA
26
2.1.1. Cadena de Suministro.
Desde el punto de vista clásico, las actividades comunes entre las actividades
logísticas, el área de comercialización y el área de producción se analizan como
áreas separadas en las cuales existen actividades propias y comunes en la figura
1 se describen las actividades comunes entre logística, comercialización y
producción. De acuerdo a esto, la logística se ocuparía de las actividades
(previamente definidas) que dan a un producto o servicio valor-tiempo y valor-
espacio. Esta separación de las actividades de una empresa en tres grupos en
lugar de dos, no siempre es necesaria o aconsejable para lograr la coordinación
deseada de las actividades logísticas. Si se conciben y coordinan de forma
amplia, la comercialización y la producción pueden realizar un buen trabajo de
gestión de las actividades logísticas sin tener que crear una entidad organizativa
más. No obstante, la creación de ésta área funcional siempre será la forma más
eficaz y segura de lograr la coordinación que se busca.
27
Figura 1. Actividades comunes entre la logística, comercialización y producción
Por otra parte, el Doctor Douglas Lambert (2008), en su libro “SUPPLY CHIAN
MANAGEMENT Processes, Partnerships, Performance” afirma que la cadena de
abastecimiento está integrada por distintos procesos que abarcan funciones
fundamentales dentro de la empresa. A su vez, estos procesos están
representados en funciones, y la logística sería una de ellas. La logística es una
función muy importante en las cadenas de abastecimiento 7 . De esta manera,
Lambert (2008), ha formulado un modelo de integración y gestión de los procesos
de negocio a lo largo de la cadena de suministro; y sobre el cual se desarrolla el
proyecto. Tales procesos son:
7
LAMBERT, Douglas M. Supply Chain Management Process, Partneships, Performance. Supply
Chain Management Institute. 2008. Pág. 2
28
proceso ocurre a través de mercadeo, ventas y las etapas de servicio, con
el objetivo de mejorar el entendimiento sobre los clientes y anticipar sus
intereses en los productos o servicios de la organización.
29
minimizando el costo total de servir 10. A su vez, se debe proporcionar la
planeación agregada de la producción.
Todo este modelo de integración de los procesos de negocio a los cuales se les
ha llamado Cadena de Suministro (Supply Chain). De acuerdo a al diccionario de
APICS (Cox & Blackstone, 1998) define a la cadena de suministro como:
30
El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus
clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta
el punto de consumo de producto acabado.
Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena
de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes.
31
Figura 2. Cadena de Suministro interna, inmediata y total
32
personalizada; aumento de la dependencia de materiales comprados y/o
procesados fuera de los límites de la empresa, con reducción simultanea del
número de proveedores; necesidad de una mayor flexibilidad organizativa y en los
procesos productivos; necesidad de coordinar procesos entre muchos recursos y
plantas de producción geográficamente descentralizados y distantes; y procesos
de negocios horizontales que sustituyen las funciones de los departamentos
verticales tradicionales.
33
La GCA entendida como una filosofía de gestión. Este es un enfoque sistémico
donde visualiza la cadena de suministro como una entidad única en vez de un
conjunto de partes fragmentadas cada una de las cuales desempeña su propia
función.
34
Una vez que se ha aclarado conceptualmente la Gestión de la Cadena de
Suministro, se revisarán algunos modelos de GCS. Se han encontrado múltiples
modelos de gestión, que han sido caracterizados y utilizados, pero de todos ellos
el más moderno y utilizado es el llamado modelo SCOR.
El modelo SCOR tiene varias ventajas, se señalan las más importantes (Campos,
Cruz & Sánchez, 2012):
35
Es un modelo muy flexible y configurable a las particularidades de la
cadena de suministro de cada negocio o empresa, incorporando tecnología
de punta y mejoras practicas mundiales.
Hace énfasis en la integración de los procesos por contar con una visión de
tipo integral y la cadena de suministro es parte integral de toda la
organización.
36
se muestran todas las interacciones de la organización que van desde el
proveedor hasta el cliente del cliente.
37
Fabricar: Este proceso transforma bienes en un estado inicial, agregando
valor, en productos terminados útiles para satisfacer la demanda, sea real
planificada. Las principales tareas son la compra y recepción de materiales,
la fabricación del producto, control del producto, empaquetado,
almacenamiento y envío a los clientes.
Todos estos procesos pueden ser tratados de forma genérica pero también se
pueden ajustar a la realidad particular de las empresas (1) producen para stock
(make to stock), (2) producen por encargo (make to order) o (3) proyectan y
elaboran productos por encargo (engineering to order) (Pires & Carretero,
2007). La siguiente figura muestra los procesos de gestión del modelo Scor.
38
Figura 4. Procesos de Gestión del modelo SCOR
39
Figura 5. Niveles de procesos del modelo SCOR.
40
cadenas de suministro. A través de esas prácticas específicas las
organizaciones pretenden alcanzar ventajas competitivas sostenibles y
adaptarse a cambios en el negocio.
Uno de los aspectos importantes que posee el modelo SCOR son las métricas de
desempeño que tienen definidas. La medición del rendimiento a nivel de toda una
cadena de suministro, difiere considerablemente respecto a la medición a nivel de
empresa individual. El problema no está en la metodología sino en el proceso de
diseño y definición sus principales líneas estratégicas, así que el proceso de
definición de los elementos de medición del rendimiento. Manco (2012) plantea
que en la empresa, suelen estar definidas sus principales líneas estratégicas, así
que el proceso de definición de objetivos y medidas de rendimiento asociadas
sería relativamente fácil de acordar por todas partes de la empresa que participan.
A nivel de una cadena de suministro, este proceso no es tan sencillo de definir ya
que es muy probable que aparezcan objetivos contrapuestos o por lo menos, no
compartidos entre los diferentes actores que componen la cadena.
Para salvar esta dificultad, diversos autores han propuesto herramientas, sobre
todo en las cadenas de suministro con niveles de integración y colaboración muy
bajos. Por ejemplo, Alfaro, Rodriguez & Ortiz (2005) proponen la creación de
grupos de trabajo de los distintos actores que conforman la cadena de suministro y
manejados por especialistas, de esta forma las medidas de rendimiento asociadas
a la cadena de suministro serían llevadas por los especialistas, y así poder tener
un mejor control del sistema y su desempeño.
41
expresar una estrategia para llegar a un objetivo. En el modelo se identifican cinco
atributos de desempeño que son:
42
personal, costos de materiales, costos de transporte, etc. La métrica
estratégica del modelo SCOR incluye el costo de ventas y el costo de la
cadena de suministro.
43
Wang, Huang & Dismukes (2004) describen cada una de las métricas estratégicas
de rendimiento del modelo SCOR.
44
demanda significativo más el tiempo que tardan en reaccionar los diferentes
nodos fuente.
45
gestionar todo el proceso de devolución, mas el costo asociado en
gestionar una garantía de productos.
Debido a que dos de los objetivos del presente proyecto se relacionan con gestión
de abastecimiento (pronósticos de la demanda y gestión de inventarios), en esta
46
sección se va hacer un análisis de la gestión de abastecimiento enfocado a estos
dos objetivos.
47
Una vez se ha hecho este análisis de optimización de proveedores de la empresa
y diseñado los procesos que se relacionan con la cadena de suministro, se debe
gestionar el abastecimiento. Para Chopra & Meindl (2007), es importante hacer un
análisis de posicionamiento del suministro, para esto desarrollaron un modelo de
posición del suministro por valor e impacto, como se muestra en la figura 6.
48
2.1.5. Métodos de Pronósticos de Demanda.
49
Métodos cuantitativos. Estos métodos son los más comunes a utilizar, y
se aplican cuando se tenga un registro significativo de la demanda histórica,
la cual pueda ser analizada mediante métodos matemáticos. Dentro de
estos métodos existen de dos tipos básicamente: métodos causales y de
series de tiempo.
50
correlacionada que hay dentro de la serie de tiempo, estos métodos tienen
la característica que permite estimar un intervalo de confianza de
pronóstico, con el cual se puede tener parámetros más fiables para la toma
de decisiones. Dentro de estos métodos están los conocidos como Métodos
de Box Y Jenkins (Modelos SARIMA).
(1)
Donde:
51
Los promedios móviles son útiles si se asume que las demandas del
mercado serán más o menos constantes durante un determinado periodo
de tiempo. Para obtener el promedio móvil basta con dividir la demanda de
los periodos previos entre la cantidad de periodos.
(2)
También se calcula:
De esta manera el segundo promedio móvil se calcula así:
(3)
(5)
Donde
52
Promedios Móviles Ponderados: Es un tipo de pronóstico que resulta de
la combinación de los dos tipos de pronósticos anteriormente, pues
representa un promedio de elementos que se mueven por la mayoría de los
datos históricos observados. Posee una característica que lo diferencia de
los anteriores: da pesos diferentes a cada uno de los elementos que se
estén considerando y los pesos que se ponderen a cada elemento en
ningún momento pueden ser mayores a la unidad. En otras palabras, la
sumatoria de los pesos asignados a cada elemento tiene que ser igual a la
unidad, de esta manera el investigador tendrá la oportunidad de darle un
toque de subjetividad al pronóstico de acuerdo con el comportamiento
histórico observado en la demanda. Matemáticamente este pronóstico
vendría dado de la siguiente manera:
(7)
Con y
Donde;
= Es el valor real u observado en el periodo t
= Es el peso asignado al periodo t entre 0 y 100%
Este método se usa cuando existe una tendencia o un patrón, por lo general
se le da énfasis o mayor ponderación a los periodos más recientes, para así
ser más sensibles a os cambios. Decidir la importancia de cada dato o
conjunto de datos dentro del periodo calculado es cuestión de intuición.
Para obtener el pronóstico basta con elegir la cantidad de datos que serán
tomados en cuenta para estimar un periodo.
53
solo trabaja con el último dato real y el último pronosticado. Además, este
método reacciona mejor a cambios fuertes de la demanda. La suavización
exponencial requiere el uso de la siguiente formula:
(8)
54
llama el método de dos parámetros de Holt. La técnica de Holt atenúa en
forma directa la tendencia y la pendiente empleando diferentes constantes
de atenuación para cada una de ellas. La técnica de Holt proporciona
mayor flexibilidad al seleccionar las proporciones a las que se rastrearán la
tendencia y la pendiente. Las tres ecuaciones que se utilizan en esta
técnica son:
(9)
(10)
(11)
Donde
= Es el nuevo valor atenuado
55
= Es una nueva observada o valor real de la serie, en el periodo t
= Es la estimación de tendencia
= Es el número de periodos a pronosticar en el futuro
56
Figura 7. Metodología para estimar un modelo se Suavizamiento exponencial
La estimación de la tendencia
(10)
La estimación de la estacionalidad
(12)
57
La técnica de Winter resulta mejor que los modelos anteriores si se
considera el minimizar el EMC (Error medio cuadrático).
58
planeación y la programación de la producción, a partir de allí se estiman
las cantidades requeridas en el horizonte de planificación utilizado.
59
Hernández y Compañía Colombiana de Tejidos (Coltejer). Para la mitad del siglo
se da el nacimiento de marcas para producto terminado, la más representativa
Leonisa, creada en 1956. A comienzos de la década de 1960 nuevas empresas de
textil y confecciones aumentan el tamaño de la industria, los nombres más
destacados de estos nuevos actores eran: Caribú, Everfit, Paños Vicuña y
Pepalfa.12
12
SECTORIAL, Portal financiero, económico y empresarial. Historia del negocio textil en Colombia
[online]. Diciembre, 2011. [Citado 31 de agosto de 2014]. Disponible en internet:
https://www.sectorial.co/index.php?option=com_content&view=article&id=186:historia-del-negocio-
textil-en-colombia&catid=40:informes-especiales&Itemid=208
60
esto se dio el nacimiento de numerosas instituciones educativas que incluyeron
programas sobre moda en sus programas académicos; imperaba la necesidad de
profesionalizar el sector y crear una relación entre academia e industria; entre las
instituciones destacadas se encuentran: La Colegiatura, Universidad Pontificia
Bolivariana, Instituto Tecnológico Pascual Bravo, Arturo Tejada, Universidad
Autónoma del Caribe y la Academia Superior de Artes.
13
SECTORIAL, Portal financiero, económico y empresarial. Historia del negocio textil en Colombia
[online]. Diciembre, 2011. [Citado 31 de agosto de 2014]. Disponible en internet:
https://www.sectorial.co/index.php?option=com_content&view=article&id=186:historia-del-negocio-
textil-en-colombia&catid=40:informes-especiales&Itemid=208
61
importante a la hora de revisar las etapas para la elaboración de las prendas de
vestir. Al hablar de tejido plano, se entiende que son telas que deben ser
moldeadas, cortadas para su posterior confección. Y por tejido de punto, se
entiende que es el tejido elaborado en una maquinaria diferente y que
normalmente se va elaborando en simultaneidad con la prenda de vestir; ejemplo
de ello son las medias, suéteres, ropa de lana y alguna ropa interior.
La siguiente figura muestra cada uno de los eslabones dentro de la cadena. Inicia
con la obtención de las materias primas en el sector primario, extrayendo sus
productos de la naturaleza y va avanzando a lo largo de los diferentes procesos,
pasando por la transformación de esas materias primas, de hilados a tejidos (de
punto y plano) y finalmente en la fabricación de los diferentes productos como
suéteres, vestidos, camisas, pijamas, carpas, tulas, maletines, alfombras, artículos
de algodón, etc.
62
De acuerdo con un informe de la oficina para el aprovechamiento del TLC con
EEUU, la cadena textil y confecciones exportaron en 2011 un valor cercano a
1.142 millones de dólares. De este valor, 212 millones correspondieron a fibras e
hilos, 187 millones a tejidos y similares y 743 millones a prendas de vestir y otros
artículos textiles como toallas y mantas de viaje. Por su parte, en este mismo año,
Colombia importó un valor de 2.356 millones de dólares en productos de la
cadena. La mayor parte de este monto -53%- correspondió a materias primas en
forma de fibras e hilos, el 33% a prendas de vestir y artículos textiles y el 14%
restante a tejidos y similares. Este mismo informe, presenta que el sector se ha
mostrado cambiante en cuanto a la dinámica exportadora del sector en los últimos
años ha sido volátil. Entre los años 2000 y 2006, las exportaciones promediaron
un valor cercano a 1.011 millones de dólares, entre 2007 y 2008 promediaron
2.035 millones de dólares y entre 2009 y 2011 cayeron nuevamente a 1.148
millones de dólares. Este decrecimiento tuvo su causa en el efecto de la crisis
internacional con países como Venlezuela, y la revaluación del peso.
14 Banco Interamericano de Desarrollo. Informe Mercosur No. 18 Segundo semestre 2012, primer
semestre 2013. [online]. 2013. [citado 16 de septiembre de 2014]. Disponible en internet
http://www10.iadb.org/intal/intalcdi/PE/2013/13091.pdf
63
2.2.1 Desarrollo tecnológico.
64
Tomando apartes de dicho estudio, es importante resaltar que se tienen en
cuenta como nuevas tecnologías no solo maquinaria y equipos sino que también
se incluyen las habilidades, capacidad y mentalidad estratégica entre otras, lo
cual es vital para potencializar y desarrollar el gran capital humano con el que
cuenta el sector de la confección en la ciudad de Bogotá.15
Dicho estudio analiza el subsector de la ropa interior femenina, pero puede servir
como un referente de vital importancia puesto que los procesos productivos, de
investigación y desarrollo de productos desde el punto de vista del presente
estudio, coinciden en gran manera.
Por ultimo trazar un plan de acción que ayude a determinar y cuantificar las
necesidades actuales de la industria para alcanzar los niveles de competitividad
requeridos y que agreguen verdadero valor a sus productos.
Por otra parte el estudio realizado por Proexport Colombia en el año 2012,
representa un gran hallazgo y redirecciona de alguna manera la cadena de
15
Corporación Maloka – Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Proyecto Programa Distrital
de orientación a la ciudadanía sobre las nuevas formas de trabajo y ocupaciones en la ciudad
Sector Textil y Confecciones. [online]. 2008. [citado 16 septiembre de 2014]. Disponible en
internet : http://es.scribd.com/doc/34896800/Estudio-Confecciones#scribd
65
suministros de un porcentaje interesante de fabricantes en Colombia, la visión del
reciclaje tan de moda en los últimos tiempos , se presenta como una alternativa en
la consecución de algunas de las materias primas utilizadas en los procesos de
fabricación de productos del sector, introduciendo así el concepto de logística
inversa dentro del sector textil y confecciones.16
16
PROEXPORT COLOMBIA. Sector textil-confección en la era del reciclaje [online] 2010. [citado
16 de septiembre 2014]. Disponible en internet:
http://www.proexport.com.co/sites/default/files/el_sector_textil_confeccion_en_la_era_del_reciclaje
_0.pdf
17
PROEXPORT COLOMBIA. Sector textil-confección en la era del reciclaje [online] 2010. [citado
16 de septiembre 2014]. Disponible en internet:
http://www.proexport.com.co/sites/default/files/el_sector_textil_confeccion_en_la_era_del_reciclaje
_0.pdf
18
PROEXPORT COLOMBIA. Sector textil-confección en la era del reciclaje [online] 2010. [citado
16 de septiembre 2014]. Disponible en internet:
http://www.proexport.com.co/sites/default/files/el_sector_textil_confeccion_en_la_era_del_reciclaje
_0.pdf
66
Por otra parte, revisando detenidamente unas de las fortalezas del los líderes
mundiales en la industria de la confección como lo es Europa, se logra identificar
que existen operadores logísticos especializados en el sector de la confección,
dichas compañías buscan agregar valor a la cadena de suministros, colocando un
staff de profesionales especializados y un conjunto de nuevas tecnologías a la
orden de las empresas confeccionistas, minimizando así los costos de operación y
mejorando la calidad de sus productos. Esto realmente agrega valor y presenta
soluciones realmente aplicables y productivas. Sin embargo, en Colombia aún no
existen operadores logísticos especializados para el sector textil y confecciones,
que de una u otra forma ayudan a desarrollar y potencializar fortalezas logísticas
que permitan alcanzar la competitividad que los líderes han alcanzado.
Los clientes del mundo solicitan rapidez y confiabilidad, en esto coinciden los
asistentes al foro previo a Colombia moda 2013, quienes afirman que sin
cumplimiento en las entregas y sin variedad de productos no hay oportunidad,
siendo la logística el factor clave para alcanzar altos niveles de competitividad.
Para finalizar, se dejan presentes las siguientes cifras concernientes al aporte del
sector confecciones a la economía del país. En 2011 exportó 1.142 millones de
dólares, a 116 países, con una oferta de productos diversificada. La cadena
completa representa el 10% de la producción industrial nacional. La industria
Textil-Confecciones Colombiana genera aproximadamente 130 mil empleos
directos y 750 mil empleos indirectos, lo que representa aproximadamente el 21%
de la fuerza laboral generada por la industria manufacturera. Hay cerca de 450
fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, la mayoría son pequeñas
fábricas, el 50% tiene entre 20 y 60 máquinas de coser. Las principales ciudades
donde se ubican son Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla,
Ibagué y Bucaramanga 19
19 Oficina para el aprovechamiento del TLC con Estados Unidos. Aprovechamiento del TLC con
Estados Unidos Textil y Confecciones [online]. 2012. [citado 16 septiembre 2014]. Disponible en:
http://www.aprovechamientotlc.com/media/3288296/textil_y_confecciones.pdf
67
“En los últimos años la industria de textiles y confecciones ha enfrentado grandes
desafíos. Desafíos tradicionales como hacer frente a la informalidad, el
contrabando, la subfacturación y la revaluación, y desafíos estructurales como
disminuir las brechas de competitividad y mejorar en eficiencia, calidad e
innovación. Un desafío adicional que ha enfrentado el sector en los últimos años
ha sido reemplazar parcialmente el mercado venezolano. Este desafío no ha sido
fácil, no solo por el tamaño, conveniencia y cercanía del mercado venezolano, sino
también por la mayor competencia y las exigencias más altas en calidad y diseño
que se presentan en otros mercados.
20
Oficina para el aprovechamiento del TLC con Estados Unidos. Aprovechamiento del TLC con
Estados Unidos Textil y Confecciones [online]. 2012. [citado 16 septiembre 2014]. Disponible en:
http://www.aprovechamientotlc.com/media/3288296/textil_y_confecciones.pdf
68
cuales hacen muy vulnerable y con cambios que afectan su competitividad.
Algunos de estos factores son:
69
Revaluación del peso. La apreciación del peso frente al dólar, es un
estímulo a las importaciones y al contrabando técnico y un desestimulo a
las exportaciones. Por esta razón, muchas empresas han tenido que operar
con precios que no alcanzan su punto de equilibrio, lo cual se convierte en
un gran problema para los textileros y confeccionistas porque los costos de
producción y de distribución son bastante altos y esto puede provocar una
crisis del sector y un significativo recorte de personal, que a su vez genera
una disminución del consumo.
Para contrarrestar algunos de los factores críticos, en enero del 2013 el gobierno
publicó el decreto 074, de un escudo protección, en el cual se establecieron los
aranceles aplicados para la importación de algunos productos de los sectores:
calzado, textiles y confecciones, el gobierno justificó este decreto “debido a que
las importaciones asiáticas se realizan a unos costos que ni siquiera cubren el
valor de la materia prima”. Este decreto se ha venido prorrogando año tras año,
basado en los indicadores, por ejemplo, el sector de confección se incrementó
durante el 2013 en un 21,1%, además se generaron cerca de 200.000 nuevos
empleos en todas las regiones del país, según la cámara de comercio de la
confección y afines.
Por otro lado, el gobierno ha intensificado la lucha contra el contrabando como una
estrategia de contrarrestar el efecto negativo que tiene sobre el sector. Por
ejemplo, durante el 2014, la DIAN confiscó cerca de $65.000 millones en
confecciones, lo que traduce en 9,3 millones de unidades de este producto y más
70
de $7.000 millones en textiles que equivales a casi tres millones de metros. Por
otro lado, para contrarrestar el delito de subfacturación proveniente del lavado de
activos que comúnmente realizan las mafias con estos productos, el Gobierno
Nacional estableció un impuesto específico para las importaciones de US$5 por
kilo bruto para confecciones de punto, de plano y para el hogar. Y esta
reglamentación se extendió por dos años más.
71
distribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin
vender.
72
día” en algunos mercados. El conocimiento de que prendas de vestir, no se
dispondría de mucho tiempo también alentó a los clientes a hacer sus compras
más rápidamente.
Las tiendas Zara tiene dos líneas básicas de productos: prendas de vestir de los
hombres y la vestimenta de las mujeres. A partir de 2007, cada una de estas
líneas consta de 5 sub secciones. Estas sub secciones están Trajes de Baja, Alta
Ropa interior, zapatos, cosméticos y Complementos; en su catálogo también
73
incluye una línea de ropa infantil. Actualmente, el tamaño de su ropa de la mujer
sólo se va a una EE.UU. tamaño 12. Se marca esta como su “extra grandes”.
74
Por otro lado, Agullo (2011) considera que, Inditex pretende que las prendas se
hagan a precios bajos, además de obtener la máxima rapidez en la entrega del
producto que, una vez que se termina de fabricar, recibirá los últimos retoques
(planchado, etiquetado y embolsado) y será desde allí desde donde se distribuyan
a todo el mundo. Lo que se busca es suministrar las prendas Justo a Tiempo
haciendo competitiva a la empresa, al ser capaz de entregar la cantidad y variedad
exactas en el mercado deseado.
75
Pero a pesar de la importancia del transporte, el sistema logístico del grupo no
empieza ni acaba en éste, va mucho más allá. La logística, siendo la distribución
física de los productos terminados con el consiguiente distribución final a las
tiendas, también serán los flujos de información que se ponen en marcha, con el
fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un coste razonable’. La
central del Grupo mantiene la conexión, en tiempo real, con todas las tiendas del
mundo. Desde los almacenes a las tiendas, a través de sistemas informáticos que
se han ido adaptando al momento.
Zara parece ser la primera empresa que ha integrado un sistema que se basa en
Internet a través del que se dan flujos de información entre las tiendas, la sede
central y los talleres y cooperativas que trabajan para el Grupo, tal y como se
muestra en la figura 9. De esta manera la comunicación es continua y permite el
que se procese toda la información: desde el departamento de diseño a las
fábricas, pasando por los suministros que han de llegar a éstas, que harán posible
el que las nuevas prendas estén en las tiendas en el plazo de dos semanas.
Badía (2008) considera, que en los primeros años del Grupo, la información se
trasladaba a través de faxes, hasta que la expansión fue tal que el sistema se
colapsaba. Por ello se optó por un tipo de PDA, mediante la que los encargados
76
de las tiendas podían y pueden realizar los pedidos, recibir diferente información
sobre lo que va a llegar a las tiendas, etc. Pero, para un mejor funcionamiento del
sistema, en el año 2006, el Grupo empresarial incorporó los Terminales de
Gestión de Tiendas (TGT). El TGT está dotado de un programa informático que
hace posible que el personal de las tiendas, a través de una pantalla táctil, pueda
tener acceso a todo tipo de información sobre los productos, sobre el almacén,
mantenerse comunicados con la dirección de cada cadena, con los centros
logísticos y con otras tiendas, mediante el correo electrónico. De este modo, la
relación con el cliente se vuelve mucho más ágil. Además de ello, parece ser
evidente la mejora que se puede dar en la gestión comercial puesto que el TGT,
que se va implantando poco a poco en todo el mundo, posibilita el realizar
programas on-line, para los empleados en tienda, de formación.
Por tanto, se podría decir que la logística parte desde las mismas tiendas, en el
momento en que se cursan los pedidos y con el desarrollo de plazos que van de
las 24 a las 48 horas entre la solicitud y la entrega, siendo, hasta de setenta y dos
horas en los lugares más remotos. Inmediatez y rotación de prendas parecen ser
dos de los elementos cruciales para la eficiencia de Zara. La política seguida por
Zara es la de satisfacer las tendencias de los consumidores, elemento conseguido
a través de la información que la central recibe, a diario, desde las tiendas. Una
vez que termina el día, mediante el arqueo de caja, se manda a la central las
ventas realizadas –prendas, colores, tallas y precios concretos- de lo que se
deduce el stock restante en el almacén (Agullo, 2001). De este modo se conocen
77
las preferencias de las diferentes zonas pudiendo inter- cambiar determinados
productos entre establecimientos para conseguir el stock cero en todos los
negocios.
La lejanía del polígono Sabón, desde el que se distribuían las prendas a las
tiendas de toda España, no parecía resultar una dificultad para hacer llegar los
modelos en los plazos previstos por el Grupo. Pero en 1995 se informatizó
totalmente el centro logístico y se creó un sistema de telecomunicaciones
integrado, para mantener en comunicación la central con los centros de
aprovisionamiento, producción y venta de todo el mundo. Aún así, la expansión
de Zara por Europa y resto del mundo -y por tanto la necesidad de mayor número
de metros cuadrados- hizo que la empresa tuviera que adquirir nuevos espacios.
En el año 2000, en el mismo polígono en que había iniciado sus andaduras,
Inditex instaló sus servicios centrales. Desde este centro logístico, en el año 2000,
se distribuían 60.000 prendas plegadas a la hora, junto a la ropa que iba por los
carriles aéreos hasta los muelles de carga. Desde dicho centro, mediante el
transporte terrestre, que recorre más de 6,7 millones de kilómetros, y el aéreo, que
carga una media de 7,8 millones de kilos de prendas-, salían 1,8 millones de
prendas a las tiendas Zara de todo el mundo. El centro logístico de Arteixo ha sido
y sigue siendo la referencia: funciona de forma satisfactoria y acumula años de
ajuste y optimización. Tras sucesivas ampliaciones, rebasa los 400.000 metros
cuadrados de superficie y ocupa alrededor de 1.000 personas, de las 3.500 que
integra la plantilla total de Inditex en el Polígono Sabón, y está conectado con las
dieciocho plantas que surten la ropa de Zara a través de varios túneles y en torno
a 250 km. de carriles automatizados (Badía,2008).
78
carreteras, al aeropuerto y trenes. Mediante este nuevo centro se complementaba
la actividad que ya venía ejerciendo el centro logístico de Arteixo, siendo éste, el
nuevo distribuidor para Europa, Oriente Medio y Asia. Dicho centro ocupa una
superficie de 125.000 metros cuadrados. Pero en 2005 se abrieron otros dos
nuevos, estos, situados en León y Meco que venían a sumarse a los anteriores.
El sistema logístico, por tanto, consigue ser el nexo de unión entre los diferentes
procesos de diseño, compra, producción, suministro y rotación de prendas, a
través de los canales de información que se mantienen abiertos. Por tanto, la
logística es información fluida, es procesamiento, es almacenaje, es transporte es
la pieza fundamental del engranaje. Aquella capaz de haber reducido el tiempo de
acceso de las prendas al mercado en más del 80%.
79
competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la Nacional
Retail Federation, “es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena”.
Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet
exactamente lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta
información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que
puede crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de
Zara plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían
a través de intranets de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las
nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres
semanas la ropa está colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de
entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápido que el de rivales como Gap.
80
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus
rivales, pero están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo
de entrega al mercado. Puesto que tiene una respuesta tan rápida a los gustos del
cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o
cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas
cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se
elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad
estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige
su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se
preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los
procesos de negocios de Zara es, obviamente, la empresa de referencia.
81
250.000 personas ocupadas, no existe una concentración de mano de obra
calificada que permita mantener grandes plantas industriales abiertas; debido a
ello, algunas empresas toman decisiones en el sentido de hacer uso de plantas
maquiladoras en Medellín o Ibagué, y otras, adoptan por importar ropa de
fabricación de china y maquillarla en Colombia, dejando la mano de obra con
desempleo generalizado (Iza, 2007). Por otro lado, en el caso de los trabajadores
ocupados, la situación no es mejor, ya que en estos pequeños talleres de
producción, no cuentan ni con seguridad social, ni las prestaciones de ley, debido
a que la carga prestacional es imposible de asumir para estas pequeñas y
medianas empresas.
82
Por otro lado, el nivel tecnológico utilizado para los procesos de corte puede variar
inclusive en empresas del mismo eslabón; muchas de las empresas no cuentan
con programas o software diseñado para el patronaje y escalado de las piezas y el
diseño y ubicación de los planos de corte sobre la tela; por lo anterior, durante
este proceso se pueden presentar desperdicios de tela significativos, debido a que
no se cuenta con la capacidad de optimizar ó por lo menos minimizar los espacios
no utilizables sobre la superficie de la tela a cortar; esto conlleva a que la
eficiencia de corte no sea la más adecuada, generando desperdicios significativos
de material (hasta 30%); por lo anterior, muchas compañías al no tener los
recursos para adquirir la tecnología requerida para el proceso de corte, optan en
ocasiones por contratar los servicios de patronaje y corte automatizados a
empresas que cuentan con la tecnología adecuada para desarrollar el proceso.
83
• Altos costos de software para confecciones y corte
• Poca inversión en tecnología, especialmente en el proceso de cosido.
• Necesidades de mejora en procesos productivos con el ánimo de volverlos
más eficientes (Corte, cocido, estampado)
• Bajos niveles de automatización en los procesos de almacenaje y embalaje de
producto terminado
• Los elementos para cumplir con la Ley que prohíbe el uso de elementos que
contengan plomo para el acceso a mercados internacionales en caso de
exportar son muy difícil de conseguir y generan altos costos a la hora de
certificar las prendas.
84
3. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA COMPAÑÍA
85
3.1.1. Principales productos y materiales utilizados.
LINEA % DE PARTICIPACION
Dama 42%
Infantil 31%
Junior 17%
Teen 7%
Lady 3%
Las principales materias primas utilizadas son fibras naturales como el algodón
lycra y fibras sintéticas como el chalis, chifón y tela viscosa, entre otras, adquiridas
a través de proveedores nacionales como Protela, Manufacturas Eliot, Pat Primo,
y Rascheltex Internacional.
86
3.2. DESCRIPCION DE PROCESOS
Para el desarrollo del concepto del producto, existen 4 diseñadores de moda, (uno
por cada línea representativa de producto), quienes se encargan de analizar e
investigar las tendencias de la moda, correspondientes a la temporada.
Una vez aprobados los bocetos de los diseños se realiza la moldería básica para
cada uno de ellos en talla M, se corta la muestra inicial y se elabora la muestra
física. Los principales proveedores presentan sus propuestas de nuevos
desarrollos de telas e insumos, los cuales son estudiados y aplicados en la
colección para su posterior selección.
87
Una vez se ha ubicado la Materia Prima en el sitio correspondiente se inicia el
proceso de fabricación así:
De las cinco líneas de productos, se fabrican 100.000 unidades mensuales (de los
cuales 40.000 se elaboran en satélites de confección, para un total de 272
referencias.
88
3.2.2. Localización y Distribución de las instalaciones.
89
Figura 11. Distribución de planta Sección I. Estampado y Corte
90
Figura 12. Distribución de planta Sección I. Estampado y Corte
91
Figura 13. Distribución de Planta Sección 3. Revisión y Empaque
92
3.3. DIAGRAMAS QUE REPRESENTAN EL PROCESO
En el siguiente diagrama se puede apreciar el flujo de las actividades del proceso productivo
93
3.3.2 Diagrama de Flujo del Producto.
94
3.4. RECURSOS HUMANOS
La empresa cuenta de personal de planta base, en los procesos críticos, ellos han
sido entrenados, y han desarrollado competencias de polivalencia. Cada módulo
de confección cuenta con personal polivalente y dependiendo de sus fortalezas, es
asignado en los diferentes tipos de referencias. Esto ha permitido que ellos
puedan responder a cambios en el programa de producción en forma
relativamente rápidos.
Una vez se han detectado las mayores fortalezas en cada una de las operarias, se
procede a realizar el balanceo de línea.
95
3.5. BALANCEO DE LINEA
Para este caso, se realiza el balanceo de la Blusa Dama, referencia D98-6494 que
es una de las prendas de línea más representativas de la familia de productos, y
cuya eficiencia actual es del 82%. Una vez se ponga en marcha el balanceo, se
estima aumentar la producción de 350 a 428 unidades/día. (Esta cifra podría
aumentar, si se incrementa el número de operarias dentro del módulo)
96
Figura 17. Distribución del Módulo Blusa Dama
Espa cio Libr e File t e a dor a Pla n a File t e a dor a File t e a dor a
97
Tabla 2. Continuación
98
Tabla 2. Continuación
Para identificar dichas variables, se realizó el mapeo del proceso con el fin de
encontrar todos los elementos que participan dentro del sistema logístico
productivo y logístico de la empresa A.B. Confort Ltda., y así iniciar con el proceso
de identificación de variables (tangibles, intangibles, de gestión, tecnológicas,
culturales, económicas). La siguiente imagen muestra el mapeo realizado para la
empresa A.B.Confort Ltda.
99
Figura 18. Mapeo del Proceso Logístico y Productivo de A.B. Confort Ltda.
BOTONES
APLIQUES
CAUCHOS
PRENDA PUNTOS DE
HILOS ESTAMPADO DISTRIBUCIÓN
DAMA VENTAS
HILAZAS DAMA LOCAL
42% PROPIOS
PEDRERÍA
PRENDAS
BOLSAS ESTAMPADO DISTRIBUCIÓN
INFANTILES
GANCHOS INFANTIL NACIONAL
31%
ETIQUETAS
DISTRIBUIDORES
MARQUILLAS
100
Una vez hecho el mapeo del proceso, a través de una lluvia de ideas, se han
identificado las siguientes variables dependientes, teniendo en cuenta que éstas,
impactan en alguna medida el objetivo general del proyecto:
101
3.7.1. Variables Tangibles.
102
Tabla 5. Matriz de Relaciones - Variables Tangibles
103
Se encontraron cinco variables tangibles de mayor impacto en la matriz: número
de pedidos retrasados, Capacidad de producción, Costos logísticos, órdenes de
pedido y clientes.
104
Dentro de las variables intangibles se encuentran:
Nivel de Servicio
Metas de la organización
Administración de la cadena de suministro
105
3.8.1. Diagnóstico con lista de chequeo.
La lista de chequeo que se utilizó, fue adaptada de la utilizada por Marín (2011),
donde se la existencia o no, de las variables a estudiar. En cada lista de chequeo,
se consideraron cuatro factores a analizar: El método, los recursos y/o
herramientas, Medición y Costos. Y se evaluaron cinco aspectos de la cadena de
suministro: Clientes, Distribución, Producción, Suministro y Transporte.
La siguiente tabla muestra la lista de chequeo general utilizada, ella busca verificar
aspectos de índole general de la cadena de suministro.
METODO SI NO
Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas
1 X
por el mismo
2 Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3 Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
4 Hay planeación de la producción X
5 La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de venta X
La ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de
6 X
producción
7 Existen políticas de compra de materia prima X
8 Los procesos están debidamente documentados X
Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto
9 X
terminado como de materia prima
10 Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X
Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del
11 X
proveedor
RECURSOS
12 Hay materia Prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
13 Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar de producción X
106
MEDICION
16 Se tiene una clasificación ABC de las materias y del producto terminado X
Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto
17 X
terminado
18 Se tiene un sistema de inventarios determinado X
19 Se tiene indicadores de gestión X
20 Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
COSTOS
METODO SI NO
1 Se conocen las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X
2 Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3 Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
MEDICION
4 Se tiene indicadores de gestión X
5 Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
METODO SI NO
1 Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
2 Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
3 Los procesos están debidamente documentados X
107
MEDICION
METODO SI NO
1 Se tiene indicadores de gestión X
2 Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
METODO SI NO
1 La ordenes de materia prima son planeadas según las ordenes de producción X
2 Existen políticas de compra de materia prima X
3 Los procesos están debidamente documentados X
4 Se conoce la cantidad de inventario optimo de producto terminado y materia prima X
RECURSOS
MEDICION
6 Se tiene una clasificación ABC de las materias y del producto terminado X
7 Se conoce el punto de reorden de materia prima y de producto terminado X
8 Se tiene indicadores de gestión X
9 Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
COSTOS
10 Se conoce el costo de realizar un pedido X
11 Se conoce el costo de almacenamiento X
Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del
12 X
proveedor
108
Tabla 11. Lista de Chequeo Producción
METODO SI NO
1 Hay planeación de la producción X
2 La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de venta X
RECURSOS
3 Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar de producción X
Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su
4 X
frecuencia de uso
Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento
5 X
de realizar las operaciones.
MEDICION
6 Se tiene un sistema de inventarios determinado X
7 Se tiene indicadores de gestión X
8 Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
COSTOS
9 Se conoce el costo de almacenamiento X
10 Se calcula los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc) X
109
el cual no tiene ningún tipo de clasificación, adicionalmente no se conocen los
costos de almacenamiento de los productos. Desde los puntos de ventas se
realizan pedidos y no hay conocimiento de los costos que implica este proceso.
110
Cuadro 4. Análisis de Brechas
111
3.8.3. Indicadores de Gestión logísticos.
112
Cuadro 5. Indicadores globales externos
Agentes de cadena
Indicador Fórmula
involucrados
Ventas brutas anuales
Devoluciones de Clientes, producción
($)/Devoluciones anuales
clientes y suministro
($)*100%
Unidades compradas a un
Agotados Distribución
tercero/unidades vendidas *100%
Producción,
No de entregas a tiempo/ No de transporte,
Entregas a tiempo
entregas*100% distribución y
suministro
(No pedidos recepcionados a
Recepciones a
tiempo/ No de pedido Suministro
tiempo
recepcionados totales)*100%.
113
Cuadro 6. Fortalezas y Debilidades de la Compañía
FORTALEZAS DEBILIDADES
Calidad de los productos fabricados No se conoce la demanda
Mano de obra capacitada No hay planeación de la producción con base
Relación con los proveedores en los pronósticos
Fidelidad de los clientes No hay control de inventarios
Habilidad técnica y de manufactura No hay indicadores de gestión
Capacidad técnica de diseño No hay planeación estratégica
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento del sector Alto número de competidores
Nuevas tecnologías para la producción textil Precios bajos de la competencia
Economía creciente del país Contrabando
Interés de países vecinos en importar
productos colombianos
Facilidades del gobierno para las pymes
114
Cuadro 8. Matriz FO-FA-DO-DA
DEBILIDADES-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-AMENAZAS
La empresa no cuenta con una La empresa tiene la debilidad de no contar
infraestructura nueva, lo que puede ser con una estructura organizacional
una oportunidad para reorganizarse, definida, lo que puede ser una amenaza
ampliar y adaptar esta infraestructura a las futura frente a la competencia que ya se
nuevas necesidades de la empresa. encuentra organizada.
La empresa tiene una cobertura limitada La maquinaria con que cuenta la empresa
en el mercado, lo que puede ser una no es de última tecnología, es
oportunidad para incursionar y entrar a convencional, lo que puede volverse a
otras ciudades con sus puntos de ventas futuro una amenaza ya que la
propios. competencia produce con tecnología
mejor y los productos pueden ser de mejor
calidad, especialmente frente a los
importados.
115
4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA A.B.
CONFORT LTDA.
Siendo coherente con los dos primeros objetivos del proyecto y con el análisis de
brechas realizadas en el capítulo 3, es importante hacer un análisis de la cadena
de abastecimiento actual, con el fin de dar un contexto y justificación del enfoque
en los dos aspectos críticos del sistema logístico: los pronósticos de la demanda y
el análisis de inventarios (Stocks). Por tanto, primero vamos hacer un análisis de
la cadena de abastecimiento actual.
116
todo el proceso comienza y termina en el cliente, ya que este es el que realiza la
orden de pedido y quien recibe el producto terminado. La cadena de
abastecimiento está conformada actualmente por los eslabones de Compras,
Producción, Ventas y Distribución y Devoluciones. El proceso tiene inicio cuando
los clientes realizan sus pedidos, el principal cliente de AB CONFOR Ltda., son
los puntos de venta directa AREQUIPE, quienes cuentan con una participación del
70% de las ventas, luego se realiza la compra de materia prima e insumos
dependiendo de los requerimientos y necesidades de los puntos de venta. Los
proveedores entregan la tela en rollos y estos son ubicados en estantes en una
bodega contigua y cercana a la zona de corte. Los insumos son ubicados en otra
bodega, se prosigue con el proceso de producción que comienza con el corte de
tela, luego se ensamblan las partes de las prendas y finaliza en acabado y
etiquetado. Cada etapa tiene una inspección de calidad. Al finalizar el proceso de
producción, las prendas se empacan en bolsas de plástico, las cuales son
embalados para ser transportados a los puntos de venta. Existen procesos que
apoyan la planeación y la operación: Área financiera y contable y Recursos
Humanos.
117
Cuadro 9. Clasificación y Definición de los procesos actuales
118
Cuadro 9. Continuación
Clasificación y Definición de los Procesos en AB CONFORT LTDA
Personas que
Clasificación del
Nombre del proceso Descripción del Proceso interactuan en el
proceso
proceso
El acabado consiste en quitar hilos sobrantes
y planchar la prenda. Se hece una
Acabado, control de calidad verificación que la prenda no este descosida,
de las prendas y rota, sucia, que tengan completos sus Operación Producción
etiqueteado accesorios y otros aspectos esteticos.
El etiqueteado se refiere a colocar la etiqueta
a la prenda
El Producto terminado permanece en
Almacenar Producto Produccion
bodega, garantizando las condiciones Operación
terminado Ventas y Distribución
necesarias para sus caracateristicas finales
Registro del inventario de En el sistema se debe registrar las
Producto terminado en el cantidades de Producto Terminado, teniendo Apoyo Ventas y Distribución
sistema encuenta las tallas y refrencias
Dependiendo de la cantidad del pedido se
Entrega y transporte de los Clientes
contrata el medio de transporte para llevarlos Operación
pedidos a los clientes Ventas y Distribución
a los cliente o puntos de venta
Los productos que no cumplen con las
especificaciones son devueletos por los Clientes Ventas y
Devolución Operación
clientes, y son dispuestos para reprocesarlos Distribución
o venderlos a menor costo
La organización revisa periodicamente los
reuqerimientos de recursos a largo plazo y
evaluan alternativas para disminuir costos y
Revisión de la planeación a mejorar el manejo de inventarios.
Planeación Producción
largo plazo Adicionalmente se naliza las brechas entre la
planeación y la relaidad, revisando el
cumplimiento en unidades y el margen bruto
generado
La empresa mensualmente debe hacer
seguimiento a la gestión finaciera de la
Registro y análisis de la organización, revisar indicadores, tomar
información contable y decisiones, meddas correctivas y Apoyo Administración
financiera preventivas. Para ellos es necesario registrar
rublos como ingresos, ventas, gastos,
deudas etc.
Consiste en contratar, capacitar y mantener
Gestión de Recursos el ambiente laboral adecuado para garantizar
Apoyo Admiistración
Humanos el cumplimiento de los objetivos
orrganizacionales
Programar mantenimientos preventivos de
las instalaciones y maquinas, con el fin de
Adminstración
Mantenimiento evitar las pardas por causa operacional. En Aoyo
Producción
casos necesarios realiza los matenimientos
correctivos
119
4.2.2. Flujo de información actual de la cadena de abastecimiento para la
empresa A.B. Confort Ltda.
120
producción donde se revisa la cantidad de producto terminado en bodega y se
determina la cantidad total a fabricar.
121
Figura 19. Mapeo actual de la cadena de abastecimiento
122
Figura 20. El Iceberg de la información sobre el consumo real
123
Figura 21. Incremento de la variabilidad de la demanda al avanzar en el Supply Chain
124
de información precisa y en el momento exacto es la clave para reducir tiempos de
ciclo y simplificar procesos.
125
enemigo de una buena planificación operativa. La planificación logística y de
producción se genera muchas veces a partir de un pronóstico distorsionado por
objetivos o sistemas de incentivos. Por otro lado, existe el concepto en las
empresas que “empujar” el producto crea demanda. En general, forzar producto al
mercado solamente significa aumentar el costo logístico por retornos y sobre
inventarios.
126
Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento, las cantidades a
pedir deben ser planificadas simultáneamente. Sincronizar las áreas y las
empresas a través de información precisa y en el momento exacto. Compartir
información con proveedores compromete la posición de negociación del cliente.
Por ejemplo, los lanzamientos y promociones tienen un impacto crítico sobre la
planificación. Sin embargo, representa información demasiado sensible para
compartirla. El costo de la mala planificación en el caso de lanzamientos y
promociones es muy alto para la cadena. Por lo tanto, se debe lograr integrar una
visión orientada a la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente,
usando la información compartida pero con estrategias para que la información
compartida sea limitada. En este entorno, el pronóstico y la planificación operativa
resultante, nunca será mejor que los datos de entrada. El secreto es aumentar la
visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro. Esto se logra
identificando las fuentes de información más confiables, eliminando las barreras
internas de la empresa e integrando a proveedores y clientes como “socios” de la
información. Además, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y
externos de la cadena de suministro, es decir el lead time logístico.
127
Figura 23. Comportamiento de ventas línea Dama
Es importante señalar, que los datos que se disponen están agregados, es decir
todas las ventas acumuladas mensuales, donde se incluye las de los puntos de
venta propios y las ventas realizadas a otros distribuidores externos, pero como lo
había anotado, aproximadamente el 70% de las ventas corresponden a las
realizadas en los puntos de venta directa al cliente, visto a así, estos datos
capturan en gran manera la demanda real en forma casi exacta, además los
encargados de cada punto de venta retroalimenta la información de las
necesidades de demanda de los clientes, que se van incorporando para efecto de
la planeación.
128
Debido a que se disponen solo de dos años de ventas históricas, vamos realizar la
estimación con métodos clásicos.
(1)
Donde:
es el valor de la venta real realizada en el periodo
es el valor de la componente de tendencia en el periodo
es el valor de la componente de estacionalidad en el periodo
es el valor de la componente cíclica en el periodo
es el valor de la componente aleatoria en el periodo
129
Figura 24. Cálculo de la componente de tendencia
(3)
(4)
130
A continuación se estima la componente estacional , para esto se agrupan los
valores desestacionalizados por meses, para cada periodo, se calcula su
promedio , y después se normaliza obteniéndose la componente estacional de
la siguiente forma:
(5)
(6)
50000 20000
25000 0
-20000
0
1 5 10 15 20 1 5 10 15 20
Index Index
50000 10000
0
25000
-10000
0
1 5 10 15 20 1 5 10 15 20
Index Index
131
Figura 26. Pronósticos estimados usando el método de descomposición de componentes
132
Figura 27. Estimación de los parámetros método de Winters
133
El pronóstico de p periodos en el futuro,
Usando la ecuación pronóstico de p periodos en el futuro, para los meses del año
2015, como se puede apreciar en la figura 27 con la estimación de cara parámetro
que compone el método Winters.
Se observa que las estimaciones de los pronósticos usando los dos métodos
(descomposición y Winters), son muy similares. La figura 29 muestra la
comparación, sin embargo los pronósticos con Winters son un poco mayores,
pero tienen una ventaja que permiten estimar los intervalos de confianza del 95
134
para los forecast, dando la posibilidad de establecer una zona para tomar
decisiones.
Por esta razón se decide utilizar los pronósticos usando el método de Winters. De
la misma forma podemos estimar los pronósticos para las otras líneas. En este
caso, para efectos de planificar la producción se puede utilizar el valor del
pronóstico estimado, o utilizar un criterio más optimista.
135
Cuadro 10. Pronósticos de demanda para línea de DAMA
(7)
Donde:
= es el pronóstico de planificación en el periodo
136
Figura 30. Estimación de los pronósticos de las demás líneas
137
Cuadro 11. Estimación de los pronósticos de las demás líneas
Por esto no se utilizaron otros modelos de pronósticos más robustos como los
modelos de Box y Jenkins, que requieren mayor cantidad de observaciones para
poderlos utilizar, pero creemos que estos pronósticos son bastante fiables.
138
pueden afectar el comportamiento de la demanda. La forma como se analizan
dichas variables, puede ser de tipo cualitativo o de tipo cuantitativo.
El método Delphi se aplica en cuatro etapas. En la primera etapa cada persona del
grupo proporciona una respuesta escrita a las preguntas que se le hacen.
Después se tabulan dichas respuestas y se realimenta al grupo con ellas,
incluyendo alguna elaboración en base a valores estadísticos (promedio,
desviación estándar, valores máximos, mínimos, etc.). A continuación, y de existir
un cierto grado de dispersión en las respuestas originales, se pide a cada miembro
del grupo que reconsidere sus respuestas anteriores y responda de nuevo las
preguntas. Las respuestas de la segunda etapa se vuelven a resumir y se da una
retroalimentación al grupo para una tercera etapa, y así sucesivamente. Este
proceso se repite hasta alcanzar un grado suficiente de acuerdo, utilizándose
como pronósticos los resultados de la última etapa.
139
de confecciones, aumento del dólar. En nuestro caso, no vamos a considerar
estos métodos, por razones ya expuestas: en primera instancia, se requiere de un
grupo de expertos; por otra parte, este método se utiliza generalmente cuando no
existen datos históricos de demanda, lo cual no es característico del presente
proyecto
Por esta razón, se va a considerar la TRM mensual para los meses que se tienen
de información de la demanda. Para entender mejor lo que se quiere analizar, la
figura 31 muestra el comportamiento del precio del dólar durante los años 2013 y
2014, se puede observar el incremento que ha tenido especialmente a mediados
del año 2014.
140
Figura 31. Comportamiento del precio del dólar año 2013 y 2014
Para estimar este modelo se van a utilizar los datos de demanda de la familia
Dama durante el año 2013-2014 y la tasa representativa del mercado en los
meses correspondientes. Los datos se muestran a continuación (cuadro 12).
141
Cuadro 12. Demanda mensual línea dama vs. Tasa Representativa del Mercado
2013 2014
MES DAMA TRM MES DAMA TRM
ene-13 13700 $1.773,2 ene-14 24275 $2.008,3
feb-13 27790 $1.816,4 feb-14 17513 $2.054,9
mar-13 32473 $1.832,2 mar-14 13313 $1.965,3
abr-13 33225 $1.828,8 abr-14 15791 $1.935,1
may-13 11629 $1.891,5 may-14 14181 $1.900,6
jun-13 33064 $1.929,0 jun-14 11254 $1.881,2
jul-13 29915 $1.890,3 jul-14 16651 $1.872,4
ago-13 38232 $1.935,4 ago-14 29659 $1.918,6
sep-13 34762 $1.914,7 sep-14 43604 $2.028,5
oct-13 65549 $1.884,1 oct-14 74327 $2.050,5
nov-13 20707 $1.931,9 nov-14 50198 $2.206,2
dic-13 2777 $1.926,8 dic-14 13723 $2.392,5
DEMANDA DE DAMA
80000
60000
DAMA
40000
20000
0
feb-13 abr-13 jun-13 ago-13 oct-13 dic-13 feb-14 abr-14 jun-14 ago-14 oct-14 dic-14
mes
2250
TRM
2100
1950
1800
feb-13 abr-13 jun-13 ago-13 oct-13 dic-13 feb-14 abr-14 jun-14 ago-14 oct-14 dic-14
mes
142
Se puede observar que el comportamiento de la demanda es estacional donde se
tiene un pico máximo de demanda en octubre, con un nivel mínimo en diciembre,
mientras que el comportamiento de la tasa de cambio no presenta ningún efecto
estacional, esto podría explicarse porque, el crecimiento de la tasa de cambio
afecta es al precio de materias primas, mientras que este no afecta a la compra de
prendas, el comportamiento de la demanda en el pico de octubre es el mismo
cuando la TRM es baja (2013) y cuando el TRM es alta (2014).
DIAGRAMA DE DISPERSION
80000
70000
60000
DEMANDA DAMA
50000
40000
30000
20000
10000
0
1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
TRM
143
Se observa que el diagrama tiene una alta dispersión, y al estimar la línea de
regresión cuya ecuación es:
Por otro lado hay que señalar que las compras especialmente de las telas que se
utilizan en los nuevos diseños, se compran de acuerdo a lo que le ofrezcan los
proveedores, y la decisión se hace en conjunto el director de planta y la directora
de diseño, el problema es que si no se compra la cantidad necesaria, se corre es
que cuando se agote la referencia, el proveedor ya no tenga exactamente la
144
misma referencia de textil, haciendo que tener que cambiar el color o el diseño
como fue ofrecido y comprado por el cliente, corriendo el riesgo que con el otro
textil, ya no sea llamativo para el cliente.
145
existencias, cantidad vendida, cantidad adquirida, de tal forma que la información
ingresada, también sirva para generar documentos como facturas, informes de
existencias, proveedores que ofrecen los productos y almacenes. La
implementación del software está en curso. La figura 34 muestra la ventana de
ingreso de este software.
146
El uso de este software va ayudar al manejo de inventarios ya que la empresa no
cuenta con un sistema de información que le permita llevar un control detallado de
inventarios por referencias.
147
La figura 35 da una visión de la clasificación ABC, no se utilizaron porcentajes en
forma explícita, para no caer en la tentación de centrarse sobre un valor en
particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que
permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se esté manejando y a
medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser más
flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control físico de los inventarios.
Para poder hacer una planificación de los inventarios se requiere hacer una
priorización de las materias primas, esta priorización se realiza a través de la
clasificación ABC.
148
Para la construcción de la anterior información, se siguieron los siguientes pasos:
El criterio que se tuvo para considerar las referencias tipo A (mas criticas), tipo B
(criticidad media) y tipo C (menos critica), fue usando el principio Pareto, a través
del porcentaje de participación acumulado ordenado. Usando el criterio siguiente:
149
Para el control de inventarios se van a tener en cuenta las siguientes
consideraciones: A las referencias tipo A, se les va a diseñar un modelo de
inventarios (5 referencias), el cual permite tener un mejor control sobre ellos. Las
referencias de tipo B y C, tendrán un inventario menos controlado que son las
demás (7 tipo B), lo que se hace verificar constantemente para determinar en qué
momento se debe pedir, para estos grupos la empresa continuará con el sistema
de control actual.
150
Cuadro 14. Costos de ordenar la materia prima
151
Cuadro 15. Costo de mantener el inventario
Costo por faltantes. Este costo es muy importante, porque estima cual es el
costo por no tener unidades de ítems en inventario, este se estima tomando
en cuenta, la pérdida generada por no tener disponible el material y los
retrasos que se generan en las órdenes de fabricación.
152
recomendable. A continuación se muestran las políticas recomendadas para la
clasificación ABC de inventarios.
Por esta razón, se debe hacer una revisión teórica de los modelos de los modelos
de inventarios. En particular se va a desarrollar el modelo de revisión continua. El
modelo de revisión continua está basado en el modelo de lote económico de
pedido (EOQ), para el caso de que la demanda sea deterministas, el Lote
Económica de Pedido es directamente proporcional a la raíz cuadrada de las
ventas anuales y de los gastos de cada pedido e inversamente proporcional a la
raíz cuadrada de los gastos de almacenaje y financieros.
153
una gran variedad de mezclas o surtidos y cuando el proveedor tiene un tiempo de
ciclo relativamente en corto y por su localización es cerca.
Por otro lado, los costos unitarios de falta de inventario son tan altos de forma que
el nivel promedio de ordenes pendientes es muy pequeño comparado con el nivel
promedio del inventario a la mano. Los errores de pronóstico tienen una
154
distribución normal, con una desviación estándar L sobre un Lead Time (tiempo
de respuesta del proveedor) igual a L. En este modelo el tamaño del pedido Q ha
sido predeterminado y es independiente del punto de reorden s.
Este modelo considera la pérdida que está asociada al nivel de servicio, cuando
se deja suplir la demanda, esta es medida en términos probabilísticos y es a
través de la función:
155
de los casos es incierta, y depende de muchas variables que afectan el mercado
de confecciones.
Usando los datos de los consumos de los años, se calcularon las estadísticas
descriptivas, como se muestra a continuación:
156
Figura 38. Estimación de distribución ajustada
Histogram of 1202
Normal
2,0
Frequency
1,5
1,0
0,5
0,0
4000 4500 5000 5500 6000 6500
Xt
De la prueba se puede concluir, que la hipótesis nula de que los datos se ajustan a
una distribución normal, se tiene porque p=0,343>=0.05, por lo tanto se acepta
significativamente las hipótesis de que los datos se ajustan a una distribución
normal.
157
De esta forma se estima la cantidad pedida:
= 621,8
G(k)=0,0438
k=1.71
158
Ahora se calcula la demanda esperada sobre el tiempo de reposición L.
159
5. ANALISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA AB
CONFORT LTDA
160
realizan de los productos que devuelven por problemas de calidad, y que el
personal en los puntos de venta no pueden reprocesar, aquí no se incluyen los
productos que teniendo problemas de calidad, son vendidos en la tienda con
descuento. Se hizo un estudio de dos almacenes en un mes y este no alcanzaba a
ser mayor de $2 millones, por esta razón, se considera que el indicador de
devoluciones, es bastante representativo.
El cuadro 18, muestra el cálculo del indicador de devoluciones para la línea Dama,
durante el año del 2014.
161
5.2.2. Entregas de tiempo
Este indicador de servicio es una métrica que permite tener una visión de la
eficiencia de cadena de suministro completa. El indicador de entregas a tiempo
(IET) está definida como:
162
es decir, entregas a tiempo, completas y con calidad especificada. El cuadro 20,
muestra el número de entregas perfectas, se calcula este indicador que es del
69,1%.
Es decir, que cerca del 30% de la entregas, no son perfectas, y el 22,2% no son
entregadas a tiempo, por tanto se encuentra que de las 1138 entregas realizadas
durante el periodo de julio a diciembre de 2014, 787 fueron perfectas (69,2%), por
lo tanto 98 entregas se hizo a tiempo pero con algún problema (8,6%) y 254 no se
entregaron a tiempo (22,3). Esto sugiere que debemos hacer un análisis más
detallado y tratando de identificar los causales de porque se generaron estas
ineficiencias.
De las 352 entregas que no fueron perfectas se entró a discriminar más en detalle,
y se encontró que todas ellas o eran entregadas tarde o estaban incompletas
(parciales). La figura 40 muestra el diagrama Pareto por tipo de entrega, y se
observa: el 72% se entregaron no a tiempo, el 60,2% se entregaron incompletas,
el 32,4 se entregaron tarde e incompletas y 39,8% se entregaron completas pero
no a tiempo
163
Figura 40. Pareto del tipo de entregas no perfectas
.
Al hacer trazabilidad más al detalle, aunque la información en los registros no se
estaba registrando bien se pudo establecer los siguientes causales:
164
Aproximadamente el 10% de las entregas realizadas tarde, eran por
problemas logísticos (no disponibilidad de camiones, o no disponibilidad de
material de embalaje)
Como otro factor adicional para analizar la cadena productiva, es mirarlo desde el
flujo de valor. Este es un análisis visto desde la perspectiva Lean Manufacturing
(Womack & Jones, 2004), es decir desde la visión de los desperdicios.
165
es una actividad que se hace imprescindible para que no disminuya su valor y
genere pérdida. De esta forma el VSM permite identificar las actividades y
procesos que agregan valor o no.
166
decir que aproximadamente el 80.3% del tiempo que dura un producto en el
proceso completo de confección desde que llegan las materia primas y entran al
proceso de corte, hasta que sale del embalaje listo para ser despachado.
167
Figura 41. Value Stream Mapping Línea de confección de Dama
168
Figura 42. Diagrama de Pareto de los tiempos de espera en el VSM Línea Dama
169
Cambios de la planeación por no disponer de materia prima.
Especialmente en las referencias de diseño nuevo, en ocasiones no se
dispone de telas con las que se decidió hacer el diseño, y el proveedor ya
no la tiene y no fabrica lo necesario por el volumen.
170
Figura 43. Value Stream Mapping actual con diagnóstico de ineficiencias
171
Alto inventario. En el área de alistamiento de los pedidos, se presentan
altos inventarios de producto terminado, en espera para ser alistado y poder
ser el embalaje.
A partir del análisis mostrado en las dos secciones anteriores con respecto a los
retrasos en las entregas y que se tengan que entregar incompletas, se planteó un
cambio en la gestión de compras de materias primas, lo que implica cambia la
estrategia de diseño, la propuesta se resume en las acciones:
172
paso es definir el tipo de tela para fabricar las prendas. Luego, se procede a
elaborar los patrones y realizar los ajustes de diseño. Finalizados los patrones, se
realiza el trazo, el cual se envía a impresión. Con la ayuda del trazo, se corta la
tela obteniendo los moldes para fabricar la prenda, dichos moldes se utilizan para
confeccionar la prenda de muestra, esta prenda se realiza en el taller de
confección de la empresa. Al obtener en físico la prenda, se mide para aprobar o
no el diseño y el corte. De no ser aprobada la prenda, se rediseña y se comienza
el flujo nuevamente, en el peor de los casos el diseño de la prenda es desechada.
173
Figura 44. Proceso de Diseño
Por otro lado, el departamento de diseño estaba conformado por la directora y tres
personas. La forma cómo funcionaba, el área de diseño es que la directora junto
con la creativa, desarrollaban los nuevos diseños por colecciones,
aproximadamente se hacían entre cinco a seis colecciones al año. Ellas además
de hacer el diseño conceptual y estar pendiente de las tendencias, tenían que
conseguir las telas y accesorios para estos nuevos diseños, como no se tenían
pronósticos, se decidía en el comité de diseño junto con el director de producción
y comercial que diseños se lanzaban y las cantidades. A partir de allí se negociaba
con los proveedores las cantidades de tela que se comprarían. Esta situación,
tenía dos escenarios, si el diseño impactaba, las tiendas empezaban a pedir, y en
este momento se contactaban a los proveedores para suministrar la tela, pero en
ocasiones ocurría que la tela con que se hizo el diseño, se había agotado y podría
ocurrir varias situaciones: primera que fuera una tela importada, tenía que esperar
a que la importara; si es una tela nacional debía negociarse para que fabricaran
más, pero debido a los volúmenes que se manejan, para el proveedor no era
174
rentable fabricar bajos volúmenes; hacia que se tomaran decisiones de conseguir
teles similares, pero el cliente notaba la diferencia, y las ventas se reducían o se
tomara la decisión de descontinuar el diseño, era “matar el producto antes de
madurar”.
Paralelo a esto se pudo hacer una reducción de costos fijos, porque en el análisis
del estudio piloto, se encontró que de esta forma podía funcionar el área de diseño
solo con dos personas (la directora y la creativa), eso hizo que el mix de productos
se redujera en un 15%, y se empezó a funcionar de esta forma a partir de mayo
del 2015. Había la preocupación de que esta reducción del mix, afectara al cliente,
Se está actualmente haciendo un análisis del efecto de la reducción del mix. Los
primeros datos que se presentan en el indicador de entregas, es que IET para
mayo es de 87,5%, y las entregas perfectas aumento a un 76% y lo más
importante es que las entregas incompletas se redujeron a un 32%.
Se espera que con esta estrategia, los indicadores mejoren al transcurrir los
meses, porque se pudo establecer que los retrasos e incumplimientos de las
entregas, se reduzcan sustancialmente.
175
5.4.2. Reducción de los cambios en la planeación.
Figura 45. Diagrama de Ishikawa de las causas de los cambios inesperados de planeación
176
disponer de modelos de inventarios para tener inventarios de seguridad, y
puntos de reorden, y de esta forma establecer los tiempos de realización de
los pedidos de las MP e insumos críticos, va a permitir que se prevengan os
cambio por falta de materias primas e insumos.
177
5.4.3. Implementación del plan de requerimientos de Materiales (MPR).
178
El plan maestro de producción cumple la función de establecer los requerimientos
para cada etapa del producto terminado y traducirlos en componentes de
requerimientos individuales.
Más específico, se habla del proceso de MRP como aquel que transforma el
insumo en la salida. La salida de este proceso en los requerimientos netos y para
lograrlo sigue una serie de pasos llamados, explosión, ajuste a netos,
compensación y tamaño de lote, a continuación se explicada uno de ellos.
Este ajuste se hace en todos los niveles de la lista de materiales y en cada periodo
de tiempo.
179
En la compensación se determinan los tiempos de distribución de las órdenes.
Con el fin de cumplir los requerimientos netos. Es decir se hace referencia al lead
time. El tamaño del lote se refiere a establecer la cantidad que debe comprarse o
producirse, para ello se pueden usar métodos de los modelos de inventarios,
podemos usar los modelos EPQ, el cual se refiere al tamaño óptimo a producir. Es
importante notar que este se usa para un solo producto o material, por esta razón
al descender en el diagrama de la estructura del producto, se determinan los
tamaños de lote para cada artículo en todos los niveles (Nahmias, 2007).
180
El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo.
Se dese consolidar los requerimientos para diversos productos, y el
proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).
181
La implementación del MRP, además del software se requiere tener registros
precisos de inventarios, como un input de importante, debido a que el MRP utiliza
los registros de los inventarios para determinar el número de unidades que debe
comprarse, las ambigüedades de estos registros tendrán como consecuencia
cifras incorrectas en la programación de la producción. También, las cuentas de
los materiales deben ser exactas a fin de garantizar que se ordenen los
materiales, partes y componentes correctas. Se debe implantar procedimientos
que aseguren el registro correcto de la información. Frecuentemente, ocurren
cambios en diseños o en ingeniería que pueden tener un efecto significativo en las
listas estructuradas de los materiales. Uno de los aspectos más importantes en la
implementación es la capacitación en el MRP, las personas deben tener un nivel
de sensibilización muy alto de las ventajas y el potencial del MRP. Por ejemplo, a
nivel de almacén, frecuentemente se opera con un sistema de producción
informal, y las personas encargadas del almacén, pueden formar barreras para
implementar el MRP, o simplemente no seguir el programa.
Un input muy importante para implementar el MRP son los pronósticos de las
ventas por familia, o por producto, se explotan a unidades por producto y en
periodos semanales, con una visión igual al tiempo más largo de fabricación del
producto (hay que considerar el tiempo de compra de productos comprados, más
tiempo de fabricación de los productos más el tiempo de traslado a los centros de
distribución).
182
Como se observa el MRP integra múltiple aspectos de producción y logística,
como de planeación, por tanto la implementación se debe planificar, en el capítulo
6, se va describir este proceso de implementación.
183
Documentar los procesos de abastecimiento y diseñar un formato que sirva
como instructivo y permita realizar el seguimiento del proceso.
184
El proceso comienza en determinar os requisitos de la tela e insumos a comprar,
especificando las características de calidad necesarias. Después se debe
seleccionar los proveedores y realizar la compra, los proveedores deben ser
seleccionados de acuerdo a la capacidad de satisfacer los requerimientos de la
empresa. Para el caso de AB Confort Ltda. debido a que a que se han
desarrollado una relación de confianza con el proveedor de materia prima de
insumos, no es necesario seleccionar los proveedores, pero si es necesario
realizar una evaluación periódica apropiada, que permita, compararlos con los
proveedores del sector con el fin de analizar su nivel de competitividad y tomar
decisiones.
185
Considerando estrictamente las normas ISO 9001 se pueden realizar dos tipos de
inspecciones:
186
Deficiente: El proveedor no cumple con las condiciones de la organización,
por lo tanto se recomienda buscar otras opciones en el mercado, que
tengan mejores ofertas de costos, calidad y tiempos de respuestas.
187
Cuadro 21. Formato de evaluación de los proveedores.
188
a) Desarrollo de una relación de confianza mutua y colaboración con el
proveedor.
b) Concretar planes de acción para mejorar la calidad y el control sobre los
productos y el tiempo de respuesta.
c) Dar seguimiento a los planes de acción de los proveedores mediante un
sistema de medición y evaluación de las competencias.
d) Métodos de gestión para definir los controles a realizar y documentas
resultados
e) Registro de entrada de material: información del material de entrada
especificando daños.
f) Pauta de inspección: definición de controles de calidad a realizar con uno o
más productos provenientes de proveedores.
El otro foco de atención son los despachos, del análisis del flujo de valor agregado
(VSM), mostró en el Pareto de las actividades que no agregan valor al producto y
al proceso, el segundo factor de demora es en “espera para ser despachado”, se
observa que este hace el 17,4% del tiempo que no agrega valor, por tanto aquí
hay una oportunidad muy grande de mejora y reducción de las esperas en las
entregas finales al cliente.
189
porque se presentan retrasos en las los despachos, al entrar en el detalle se
encontró lo siguiente:
190
Figura 48. Diagrama de causa y efecto retrasos en los despachos
191
despachos, para esto se considera importante, hacer un trabajo inicial con
Recursos Humanos, para mejorar la selección del personal operativo, y se
le va establecer un perfil, para que pueda ser capacitado y motivado, con el
fin de prevenir los fallos y errores, especialmente para evitar la mezcla de
pedidos. Se plantea iniciar un proceso de implementación de 5S en las
bodegas.
Junto a esto se planea iniciar el registro al detalle de las órdenes desde que
entran al almacén, para ser despachados, se van a registrar los tiempos y
las incidencias que se presenten, con el fin de tener un control con
información.
192
6. PLANTEAMIENTO DE REDISEÑO DE LA CADENA LOGISTICA DE LA
EMPRESA
En este capítulo se van presentar todas las mejoras propuestas en los capítulos 4
y 5, de una forma integrada, de forma que se pueda visualizar el diseño de la
cadena logística, y mostrar que se cumplió el objetivo central del presente trabajo.
Adicionalmente, se va mostrar el cronograma planteado para la implementación de
todas las acciones de mejora de la productividad. Se va a complementar con la
implementación de los indicadores de gestión, para el control y la evaluación del
desempeño del sistema y las mejoras introducidas en la planta.
Para evaluar las propuestas de mejora de la cadena, nacidas del diagnóstico que
se planteó con las tres herramientas mencionadas anteriormente, se va a
193
considerar el modelo SCOR (que se describió en el capítulo 2) como el modelo
referencia del rediseño de la cadena logística que se está considerando en el
presente trabajo. Recordemos, que el Modelo SCOR (Supply Chain Operations
Reference Model) es un modelo desarrollado por el Supply Chain Council (SSC) y
constituye una importante herramienta de gestión con reconocimiento y
aprobación a nivel mundial por todas las organizaciones de excelencia logística y
cuya aplicabilidad se puede dar a lo largo de toda la cadena de suministro.
194
Impacto: Este criterio evalúa el impacto estimado sobre la cadena logística,
se van a utilizar las siguientes categorías: muy alto (5), alto (4), medio (3),
bajo (2) y muy bajo (1).
Generalmente se utilizan otros criterios adicionales, pero para este caso son los
que utilizaremos para evaluar, pero lo que sí es importante es a qué sistema de
gestión (de los cinco considerados en el modelo SCOR) va impactar. Tomando
estos criterios se construyó la matriz de priorización, que muestra en el cuadro 22.
Se puede entrar a priorizar por estos criterios, las mejoras propuestas.
Como se observan, todas las propuestas son de alto impacto, son relativamente
fáciles de implementar, de tiempo medio y largo, todas excepto la No 3
(Implementación del MRP), tiene un costo medio o bajo, y todas impactan a la
gran mayoría de los procesos SCOR, por lo tanto se puede concluir que con estas
mejoras se van a tener una “gran” contribución a la mejora del desempeño de la
cadena logística, y va a ser significativa para el nuevo diseño.
195
Cuadro 22. Matriz de priorización propuestas
A pesar de que el modelo SCOR, tiene sus indicadores definidos dentro del
modelo, aquí se van a utilizar algunos de ellos en la primera fase de
implementación, y que hacen el alcance del presente trabajo, y los cuales se
consideran relevantes.
196
Cuadro 23. Indicadores de gestión de la cadena (Marín 2011)
197
Conocer los Mensual Administrador Entregas cumplidas se (No de Registro de 98% Muy Alto: ya que
productos de los de los puntos refiere a los pedidos entregas entregas a se tendrá la
cuales no se de venta que se entregaron en cumplidas/No cliente: En el certeza sobre qué
CUMPLIMIENTO tiene inventario y la fecha pactada. de entregas registro se tan coordinada
A LOS CLIENTES están Entregas totales son totales)*100 tiene la fecha esta la cadena
representando los pedidos totales que de entrega para lograr los
un costo por se realizaron en el pactad con el compromisos con
ruptura tiempo determinado cliente y la el cliente
fecha de
entrega real
Medir la Mensual Administrador Unidades agotadas se (Unidades Se llevara un 5% Alto. A través de
satisfacción del de los puntos refiere a cuantas agotadas X registro a este indicador se
cliente tenido en de venta unidades de cada producto/Unida través de las puede determinar
cuenta los producto tuvieron que des facturas a si los pronósticos
tiempos de ser compradas a un vendidasXprod terceros para no están
entrega a los tercero en vez de ucto)*100 saber cuántas reflejando la
que se producirlas en la unidades no realidad, además
comprometió la fábrica. Unidades estaban si la planta de
AGOTADOS empresa vendidas se refiere a disponibles en producción no
la cantidad de el momento de está cumpliendo a
unidades vendidas de la venta al tiempo con la
cada producto cliente. Las entregas al punto
ventas totales de venta
saldrán de los
registros de
ventas
mensuales por
referencia
198
Mensual Administrador Unidades con defectos Unidades con Registro 3% Alto. A través de
Observar las de los puntos son aquellas prendas defectos Producto este indicador se
CONDICIONES condiciones en de venta de vestir recibidas en recibidas/Unida terminado podrá determinar
DE PRODUCTO las que llega el el punto de venta con des totales si las prendas
TERMINADO EN producto algún defecto de recibidas)*100 defectuosas
LOS PUNTOS DE terminado a los calidad tuvieron algún
VENTA puntos de venta problema en el
control de calidad
de la planta o si el
problema se
originó en el
transporte
Conocer la Mensual Administrador El costo de la Costo de la Registro de Determin Alto. Se conocerá
rotación de los de los puntos mercancía vendida es mercancía inventario ado por como están
productos en la de venta el costo de los vendida/Inventa la rotando cada
ROTACION DE empresa productos durante un rio promedio dirección producto y así se
INVENTARIOS mes. Inventario podrán
promedio es igualar determinar
inventario final menos políticas de
el inicial durante el inventarios.
mes.
199
Determinar la Semanal Operarios Las unidades en (Unidades en Registro de 100% Alto. Debido a
cantidad de involucrados perfectas condiciones perfectas entrega de que este
productos en en el se refieren a las condiciones/Uni mercancías indicador
CALIDAD DE perfectas transporte unidades que cumplan dades de permitirá conocer
PRODUCTO condiciones que con los estándares de mercancía)*100 si hay problemas
RECIBIDO es entregado al calidad y de limpieza en el manejo de
proceso de esperadas la mercancía
distribución de transportada
parte de la
planta de
producción
Conocer la Mensual Jefe de Entregas a tiempo son (no de entregas Registro de 95% Alto. En la medida
cantidad de Producción aquellas que se a tiempo/No de entrega al en que este
órdenes de entregaron al proceso entregas)*100 proceso indicador se
ENTREGAS A producción que en la fecha pactada cumpla se
TIEMPO se están determina que la
entregando en la producción está
fecha pactada al siendo controlada
proceso de y planeada
distribución
200
Conocer la Semanal Jefe de Los productos (No de Registros de 4% Alto. Cuando se
calidad tanto de Producción inconformes son productos control de conocen las
fabricación como aquellos que durante inconformes/No calidad de causas de las
de materiales de el control de calidad de productos producto inconformidades
CALIDAD DEL los productos requieren algún fabricados)*100 terminado del producto
PRODUCTO confeccionados reproceso o su terminado es
TERMINADO en la planta desecho total posible referirse
al proceso
implicado,
conocer a
profundidad la
razón de las
mismas y mejorar
la calidad
Conocer el Mensual Jefe de Recepciones a tiempo (No de pedidos Registro de 95% Alto. Las
cumplimiento de Producción se refiere a las recepcionados llegada de recepciones que
los proveedores entregas que el a tiempo/No de Materias realiza el
RECEPCIONES A proveedor hizo en el pedidos primas proveedor pueden
TIEMPO tiempo pactado en la recepcionados determinar si se
negociación y con las totales)*100 está haciendo la
condiciones elección correcta
establecidas de proveedores
previamente
201
Medir la cantidad Mensual Jefe de La materia prima (Materia prima Registro de 5% Alto. Con este
de materia prima Producción devuelta es aquella devuelta(metro devoluciones a indicador se
que es devuelta que por defectos de s)/Materia proveedor conocen las
DEVOLUCIONES por calidad es devuelta al prima causas de
DE MATERIA inconformidades proveedor comprada devolución y el
PRIMA de calidad (metros))*100 proveedor que
está generado las
inconformidades
Conocer la Mensual Jefe de El costo de la materia Costo de la Registro de Sera Alto. Se conocerá
rotación de las Producción prima es el monto que materia prima inventarios de determin como están
materias primas se pagó para adquirirla consumida/Pro materia prima ado por rotando las
ROTACION DE medio del la materias primas,
LA MATERIA inventario de dirección cuales se
PRIMA materia prima mantienen
almacenadas
durante largos
periodos y
cuantas están
consumiéndose a
una razón mayor.
202
Como se observa, todos los indicadores están definidos dentro de un entorno
totalmente logístico tomando como referencia el modelo SCOR, la figura 49
muestra el alcance y cobertura de los indicadores considerados.
203
que se tener para el registro de la información estos formatos se tienen que
empezar registrar en detalle, junto al proceso de implementación del modelo.
204
Cuadro 24. Codificación de los Indicadores
205
La caracterización del diseño logístico propuesto es la siguiente:
206
6.4.1. CLIENTES
Para el proceso hacia los clientes se mantendrá bajo las mismas características,
ya que en la empresa se mantiene el mismo sistema de acceso a los clientes, los
puntos de venta directa (AREQUIPE), y los clientes serán los mismos, por lo tanto
el comportamiento de la demanda será el mismo, obviamente esperando que se
mantenga un aumento de la demanda, debido al crecimiento del sector. La
variación que se observe en los clientes se enfoca básicamente en las actividades
del flujo de información para el control de indicadores planteados.
207
Flujo de producto: Recibir los pedidos; recibir el producto devuelto;
identificar conformidades de producto.
6.4.2. DISTRIBUCION
208
propuesto en el indicador D.1; generar las órdenes de producción basadas en
los inventarios de PT.
A través de los indicadores D.1 y D.2 se hará seguimiento con el fin de mejorar el
servicio al cliente, desde el punto de vista logístico. Esto permitirá, tener
flexibilidad para poder responder los requerimientos particulares y puntuales de los
clientes, y retroalimentar la información hacia planeación.
6.4.3. TRANSPORTE
209
Figura 51. Distribución de los tiempos de espera despachos
14
12
No despachos
10
0
2,4 3,2 4,0 4,8 5,6 6,4 7,2 8,0
Tiempo (hrs)
210
6.4.4. SUMINISTROS
Dentro del diseño propuesto en esta fase es donde se han dirigido la gran mayoría
de las propuestas de mejora. La caracterización propuesta pretende modificar el
modo de operación de esta etapa busca tener una mejor planificación para que se
produzcan las cantidades optimas teniendo en cuenta los pronósticos estimados,
el sistema MRP propuesto, los cambios en la estrategia de diseño y la
certificación de los proveedores, como se muestra en la figura 50. En este proceso
de suministros, se presentan las siguientes actividades:
211
6.4.5. PRODUCCION
Dentro del diseño propuesto en esta fase es donde se han dirigido la gran mayoría
de las propuestas de mejora a otros procesos, pero ellos se ven afectados en el
proceso de producción, porque la etapa de planeación y programación, es
afectada completamente por las propuestas planteadas en el proceso de
suministros. Por ejemplo, el MPR afecta completamente en la planeación de la
producción, toda se desarrolla en la fase de producción. En esta fase se pueden
plantear realizar las mejoras identificadas en el análisis de flujo de valor,
relacionado con:
212
revisadas las maquinas. En la etapa de confección, como no hay registro de
información de paradas, se va a iniciar la toma de datos de los tiempos de
paradas, con sus causales, esto con el fin de caracterizar y analizar mas en
detalle la naturaleza de las paradas, y su posibles causales, esto con el fin
de establecer una estrategia para atacar esta problemática en el área de
confección.
Por esta razón este no es el foco del proyecto, pero eso no quiere decir que no se
deban implementar las mejoras. Esta se pueden implementar en un segunda fase
del proyecto, lo importante es pegarle al 80% de la ineficiencia.
213
Se tendrá un registro
No se conocen los costos Pronósticos,
minucioso del inventario y se
implicados en el políticas de
controlaran las cantidades a
almacenamiento de los producto
ordenar de producto
DISTRIBUCION productos ni las cantidades terminado,
terminado. Se tendrá en
pertinentes a tener en sistema de
cuenta el comportamiento de
inventario para evitar la inventarios e
la demanda para disminuir el
ruptura indicadores.
nivel de agotados.
Se controlarán los tiempos
No se tiene control sobre
de entrega y la calidad en
este proceso ni el impacto
TRANSPORTE que son recibidos los Indicadores
sobre la cadena de
productos para optimizar los
suministros
despachos y as entregas
Se producirán teniendo en
cuenta las órdenes
Se producen cantidades sin generadas por el punto de
pensar en la demanda y sin venta dados los pronósticos
Sistemas de
planear los requerimientos y los tiempos de producción
PRODUCCION inventarios, MRP,
del punto de venta que se tienen para realizar el
Indicadores.
generando costos de mano producto terminado. El
extra. momento de empezar la
producción estará dado por
el MRP.
No se tienen en cuenta los
costos que generan los Se tendrá control sobre las
descuentos no tomados por cantidades a pedir y los
SUMINISTROS MRP, indicadores
los proveedores y no se tiempos de entrega de los
controla la compra de proveedores
materias primas
Esta comparación debe ser complementada con el análisis de los indicadores, los
cuales se han definido para el seguimiento.
214
6.6. PUESTA EN MARCHA DE LA CADENA PROPUESTA
215
indicadores, en esta fase se plantea desarrollar un sistema de información que
permita capturar la información apropiada para que pueda ser utilizada en forma
eficiente para gestionar tanto la implementación sino control del diseño propuesto.
El sistema de información debe ser coherente con los indicadores propuestos para
gestionar y controlar, y se utilizaran los formatos sugeridos en el anexo 1. Y se
tendrá en cuenta las etapas del modelo SCOR.
216
la cadena logística. A continuación se muestra el cronograma para la puesta en
marcha del proyecto:
217
Figura 52. Cronograma de implementación del diseño de la cadena logística
218
CONCLUSIONES
.
El diagnóstico se realizó usando distintas herramientas y enfoques: Un análisis
cualitativo, a través del análisis de brechas, hoja de verificación y análisis DOFA; y
un análisis cuantitativo, donde se realizó el análisis de flujo de valor de la cadena
logística.
Para el diseño del modelo de operaciones logísticas con el fin de optimizar los
procesos de compras, producción y distribución, se realizó una evaluación desde
el Lead Time, y se formularon cuatro mejoras, para la optimización de los
procesos de abastecimiento (Planeación, compras e Inventarios), y distribución
(despachos).
219
RECOMENDACIONES
220
BIBLIOGRAFIA
Alfaro, J., Rodríguez R., & Ortiz A. (2008) Sistemas de medición del
rendimiento para la cadena de suministro. México: Alfaomega Grupo Editor
S. A.
221
Castrillón A. L.(1992). Escuela de administración y finanzas y tecnologías
universidad de EAFIT. Nivel de desarrollo tecnológico y necesidades de
capacitación del sector confeccionista ubicado en el eje cafetero , Medellin
222
abastecimiento en las empresas del sector textil, confección, diseño y moda
en Colombia. Revista Politécnica ISSN 1990-2351 Año 7, Número 13, 2011
223
Pérez M. (1991) Manual Tecnico de Almacenaje.. Madrid. Ediciones J. S.
Madrid.
224
INFOGRAFIA
225
http://www.proexport.com.co/noticias/sector-colombiano-textil-confecciones-
tiene-oportunidades-con-la-alianza-del-pac%C3%ADfico
226
ANEXOS
Esta información se registra para cada uno de los pedidos enviados a los clientes,
es importante esta información porque permite entrar a analizar los causales de
retrasos de los pedidos y a partir de allí establecer acciones de mejora.
227
El formato de registro de información es de la siguiente forma
228
Para el indicador ENTREGAS A TIEMPO, que permite conocer la cantidad de
órdenes de producción que se están entregando en la fecha pactada a la
distribución y transporte.
229
El formato para el registro de esta información es el siguiente:
230
ANEXO 2. ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS DEL VSM
231
valor afecta al tiempo de la actividad, pero indirectamente afecta al tiempo de
espera, porque si el tiempo de ciclo es más largo, las actividades precedentes
tendrán que esperar más, especialmente en el caso de las averías, aumentando el
inventario entre procesos.
En este anexo se van a describir las acciones de mejora que se plantean para
mejorar estas tres ineficiencias identificadas en el VSM.
232
Figura 53. Actividades pendientes a intervenir en el VSM
233
Desorden en el puesto de trabajo en Corte. El tiempo promedio de corte es de
28 minutos, pero después tiene que esperar 2,5 horas en promedio para el
estampado. Aquí se puede tratar reducir el tiempo, pero esto va afectar más al
tiempo de espera en estampado, porque es el cuello de botella del flujo. Como se
va a analizar en estampado en la sección siguiente se va plantear una mejora para
eliminar este cuello de botella y reducir el tiempo de espera, por lo tanto cualquier
mejora que se haga en corte, puede afectar directamente al tiempo de ciclo.
235
identificados en esta área son por ejemplo bolsas plásticas de las telas, que
estaban acumuladas en un rincón, u otros elementos como maniquís o
cajas de embalaje.
236
Estrategia 1: Hacer un análisis de todas las causales de parada y espera dentro
del proceso, esto incluye un análisis de desplazamientos de los operarios dentro
del área (mapa de espagueti), e implementar un programa SMED, para reducir los
tiempos de cambio.
237
ANEXO 3. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS: Selección y evaluación de
proveedores y talleres satélites
Objetivo y alcance
Conceptos y abreviaturas
Responsabilidad y funciones
Documentos relacionados
Objetivo y alcance
Conceptos y Abreviaturas
GG Gerente General
DI Director de Ingeniería.
JC Jefe de Compras
CGC Coordinadora de Gestión Calidad
SA Supervisora de Almacén M.P.
SCE Supervisora de Calidad Externa
DCD Directora de Creación y Desarrollo
D Diseñadora
238
SCI Supervisora de Calidad Interna
S Satélites
AD Asistente de Diseño
AXD Auxiliar de Diseño
R Responsabilidad principal
A Autoriza
E Elabora / Ejecuta
I Es informado
Responsabilidad y funciones
239
RESPONSABILIDAD ACTIVIDAD
R A E I
SELECCIÓN
Proveedores
JC JC La Directora de Creación y Desarrollo o la Diseñadora solicitan
GG a los proveedores muestras de los materiales para ser aplicados
en la colección realizando un análisis de muestra donde se
establece la calidad del producto.
La Jefe de Compras solicita al candidato proveedor llenar el
formato Selección de Proveedores diligenciando los requisitos
de selección, solicitando fichas técnicas del producto y
realizando una visita a las instalaciones del proveedor.
EVALUACION O REEVALUACIÓN
Proveedores:
GG DI Una vez cada trimestre calendario, se reúnen el Gerente
JC General, Director de Ingeniería, Coordinadora de Gestión
CGC Calidad y la Jefe de Compras, para analizar con el formato de
evaluación de Proveedores la parte comercial como el precio,
forma de pago, garantía de producto, forma de entrega,
atención postventa, asesoría técnica, descuentos, y la parte de
calidad como el cumplimiento de especificaciones técnicas,
cumplimiento en entregas, cantidad, organización e
instalaciones, relación integral cliente-proveedor (desarrollo de
producto), certificados en un Sistema de Gestión Calidad;
continuará vigente dependiendo del puntaje final obtenido en la
evaluación o reevaluación.
240
RESPONSABILIDAD ACTIVIDAD
R A E I
Satélites:
GG CGC Una vez cada trimestre calendario, se reúnen el Gerente
DI SCE General, Director de Ingeniería, la Coordinadora de Gestión de
Calidad y la Supervisora de Calidad Externa, para analizar el
comportamiento de los talleres satélites durante el trimestre.
DI Se analiza la parte operacional como capacidad instalada,
seguridad y confianza, instalaciones y la parte de calidad como
cumplimiento de especificaciones técnicas, cumplimiento en
entregas y conocimiento de procesos; continuará vigente
dependiendo del puntaje final obtenido en la evaluación o
reevaluación.
PROCESO DE COMPRA
Satélites:
DI Se deben utilizar a todos los satélites aceptados. Por lo tanto, el
Director de Ingeniería asigna tallas y referencias a cada uno de
los Talleres satélites.
Proveedores
GG AD Obtenidos los promedios de telas e insumos entregados por
JC Creación y Desarrollo de Producto, la Jefe de Compras elabora
la Orden de compra – Orden de servicio. El proveedor escogido
es aquel cuya tela fue utilizada para realizar el diseño; si se
elabora pedido en formato del proveedor, éste se anexa a la
Orden de Compra.
241
RESPONSABILIDAD ACTIVIDAD
R A E I
Proveedores:
SA DI En el momento de la recepción del producto la Supervisora de
GG Almacén M.P., compara lo que se está recibiendo contra la
Orden de Compra correspondiente, para verificar las
cantidades, los colores y el precio para que el producto cumpla
con los requisitos exigidos; una vez sean verificados estos
parámetros se procede a almacenar las materias primas en el
área correspondiente para cada tipo de material, teniendo en
cuenta que las referencias, calidades y colores queden
separados para poder tener un mejor control de los diferentes
insumos, ya se trate de material conforme, pendiente de
inspección, y los no conformes.
Satélites:
SCE S Se verifica la cantidad recibida por tallas y colores contra la
Orden de producción y remisión del correspondiente satélite
luego se procede a inspeccionar al 100%.
Documentos relacionados
a. Selección de Satélites
b. Evaluación de Satélites
242
SELECCIÓN DE SATELITES
1. DATOS GENERALES
NOMBRE: ______________________________________________________
NIT:______________________________________________________________
REGIMEN: ______________________________________________________
DIRECCION: ______________________________________________________
TELEFONO:_______________________________________________________
REPRESENTANTE LEGAL:__________________________________________
2. CRITERIOS DE EVALUACION
a) Capacidad Productiva:
b) No. y Tipo de Màquinas: Planas: Fileteadoras: Dos Agujas: Tres Pasos
Collarin: Zigzag: Presilladora:
c) No. de Operarios:
d) Horario de Trabajo:
e) Experiencia en el ramo:
f) ¿Què normas siguen para la contrataciòn del personal?: Experiencia: Conocimiento: Aptitud:
Otros: Especifique:________________________
SI ________ NO________
243
4. REFERENCIAS COMERCIALES:
1. _______________________________________
Telèfono:_____________________
2. _______________________________________
Telèfono:______________________
3. _______________________________________
Telèfono:______________________
SI ________ NO________
VERIFICADA POR:____________
__________________________
5. ANALISIS DE MUESTRA:
OBSERVACIONES:__________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
ACEPTADO: RECHAZADO:
CANTIDAD DE PRODUCCION/DIA:____________________________
244
c. Evaluación de Satélites
C
A Cumplimiento y 25
L conocimiento en
I especificaciones técnicas 70
D
Cumplimiento en entregas 25
A
D Conocimiento en Procesos 20
de Confección.
100
245
PUNTAJES INDIVIDUALES
ASPECTOS OPERACIONAL
ASPECTO DE CALIDAD
246