CAPÍTULO 13 SECTIONS

 Sección 1. Crear un plan para desarrollar el liderazgo

 ¿POR QUÉ NECESITAS DE UN PLAN PARA CONSTRUIR

LIDERAZGO?
 ¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR
LIDERAZGO?
 ¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR UN
LIDERAZGO?
En el trabajo de mejorar nuestras comunidades, el liderazgo es nuestro principal recurso. Es el
motor que tira del tren.
Si estas involucrado en algún grupo u organización, necesitarás desarrollar liderazgo con el
fin de lograr algo de importancia.
¿Por qué? Porque es el líder el que hace que las cosas sucedan. Son los líderes quienes tienen
la visión, toman la iniciativa, influyen en las personas, hacen las propuestas, organizan la
logística, resuelven los problemas, hacen seguimientos, y sobre todo—asumen la
responsabilidad.
Los problemas complejos que tenemos en nuestras comunidades requerirán muchas personas
que deseen y estén dispuestas a prestar una mano activa y a trabajar juntos para resolverlos. Si
deseas crear más trabajo en tu comunidad, detener el abuso infantil, mejorar los derechos de
los inquilinos, o conseguir cualquier otra meta de la comunidad, necesitarás muchos líderes
trabajando juntos. El viejo modelo de un líder en la cima, con muchos seguidores en la base,
ya no funciona más.
Es por esta razón, que el desarrollo del liderazgo debe ser una actividad central para cualquier
líder.
Puedes desarrollar un equipo de líderes a tu alrededor. El liderazgo no tiene que ser una tarea
solitaria. Puedes entrenar personas para que competentemente compartan tus
responsabilidades, visión y compromiso.
En este capítulo, Ideas de Orientación en Liderazgo, nosotros nos enfocaremos en mucho de
los aspectos del desarrollo del liderazgo. En esta primera sección, hablaremos de cómo
desarrollar un plan general de liderazgo para tu grupo u organización. También te daremos
algunas ideas prácticas para cómo tú, como un líder en tu organización, puedas entrenar a
otros para dirigir.
Otras secciones en este capítulo se enfocan en habilidades específicas del liderazgo, tales
como dirigir una reunión, tomar decisiones, construir relaciones, identificar necesidades y
otros temas.

¿POR QUÉ NECESITAS D E UN PLAN PARA

CONSTRUIR LIDERAZGO?
Entonces, ¿por qué necesitas tú de un plan con el fin de desarrollar un equipo de líderes? Al
igual que con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta donde quieres llegar. No tiene
que ser complicado o técnico. He aquí un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una
organización:
 Ejemplo: Consejo de Arte de Bakersville: Plan de Liderazgo para Voluntarios

Actividades para el Desarrollo del

Objetivos Plazo
Liderazgo
Algunos de los voluntarios deben aprender habilidades para dar Entrenamiento impartido por Amy
Este mes
discursos sobre los sitios históricos de Bakersville. Nakamura, Entrenadora externa.
Entrenamiento impartido por Troy Bray,
Todos los voluntarios aprenderán a reclutar a otros voluntarios. Próximo mes
Coordinador Voluntario.
Hacer calendario de las reuniones del Este año
Mejorar la habilidad para trabajar como equipo de liderazgo.
grupo voluntario de planificación. completo
Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del
desarrollo del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las
metas. ¡Tú también puedes escribir una!

¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA

CONSTRUIR LIDERAZGO?
Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de hacerlo
es ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes necesitas y cuales
habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De hecho, puedes dedicar una
hora o una semana para pensar sobre la construcción del liderazgo en tu organización.
Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede parecer
imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con el fin de
reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el tiempo para
reflexionar sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir muchas crisis
similares. Es tiempo bien empleado.
El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar mucho lo
que ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar aprendiendo y
creciendo con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les rodean.

¿CÓMO DESARROLLAR UN PL AN PARA

CONSTRUIR LIDERAZGO?
VISUALICE SU EQUIPO DE LIDERAZGO.
Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo
ideal de liderazgo.
He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de
liderazgo que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes
preguntas:

 ¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?

 ¿Cuáles habilidades tendrán ellos?
 ¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en la
cual trabaja?
 ¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?
 ¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?
 Vea la sección de Ejemplos para las respuestas a estas preguntas a las que llegó una
organización.
Ahora que tienes la pintura a la cual le estas disparando, vamos ahora a crear nuestro plan.
ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL LIDERAZGO PARA SU
GRUPO U ORGANIZACIÓN.
Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que visualizas
como tu equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y cómo ellas
encajan en tu visión? ¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con la realidad de
tu grupo, puedes decidir las áreas en las cuales tu grupo como un todo puede utilizar el
desarrollo del liderazgo. ¿Necesitan las personas aumentar sus conocimientos sobre la
diversidad? ¿Necesitan ellos ayuda para trabajar juntos como equipo?
Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para abordar
esas áreas. Por ejemplo, si todos necesitan mejorar sus habilidades para facilitar, piensa en
una lista de prioridades para quienes necesitan aprender algún tipo de técnicas de facilitación.
Después crea un entrenamiento que te ayude a alcanzar tus metas.
A continuación se muestra un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una organización
para su personal y voluntarios. La organización tiene cinco miembros del personal y ocho
voluntarios.
Plan de Liderazgo para todo el personal y los voluntarios de la organización

Actividades para el Desarrollo del

Objetivo Plazo
Liderazgo
El personal de apoyo
aprenderá habilidades Entrenamiento impartido por: Jerome,
básicas de Internet y correo Encargado de Operaciones Este mes
electrónico
Los movilizadores
aprenderán habilidades Entrenamiento impartido por: Jasmine, Directora
Próximo mes.
básicas de Internet y correo del Programa
electrónico.
Rotar los grupos de liderazgo en proyectos de
Mejorar la habilidad de desarrollo comunitario;Carmine, Directora Este año
trabajar en equipo para todos Ejecutiva enseñará a las personas a como darse
completo.
los miembros del personal. apoyo mutuo en el liderazgo.

Aumentar el conocimiento
sobre la diversidad en todos Programa actual de concientización sobre la Encuentros
los liderazgo de programa y diversidad, llevado por un facilitador externo. mensuales a lo
personal. largo de este año.

Tu organización puede tener un plan muy diferente del que mostramos más arriba. No es
crucial como el plan aparezca físicamente—bosquejos en una servilleta pueden ser suficiente.
El punto es que si piensas previamente y planificas tus metas, acciones y fechas, podrás lograr
el tipo de equipo de liderazgo que quieres.
SELECCIONA TUS MÉTOD OS
Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:
Enseña mientras lideras
Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo—mientras lo haces. Si
estás manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a alguien
sobre el arte de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que esté lista para
aprender. Cuando estés un momento a solas con tu asistente dile lo que estas pensando de la
negociación. ¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en cuenta? ¿Cuáles son tus
corazonadas? Compartir tus pensamientos sobre lo que haces y porque lo haces puede ser una
experiencia de aprendizaje valiosa para alguien a quien estás entrenando.
Tutoría
Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo
determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió
anteriormente, pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor de
alguien haces un compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo que
has aprendido y al animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.
Por ejemplo, puedes sentarte a escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos
dirigieron un grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una persona a
reflexionar sobre su experiencia y así estar listo para su próximo reto.
La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es una
de las formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una
contribución importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el
potencial de ser un dirigente en los años venideros.
Programas de intercambio
Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización.
Puedes intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada
grupo llega a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender habilidades
que no están disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les puede dar a las
personas una imagen de nuevas posibilidades.
Orientaciones
Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un miembro
del personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las personas a
integrarse rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo un buen trabajo,
y necesitan la información y el entrenamiento con la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles
a las personas desde el principio la ayuda que ellos necesitan es una inversión valiosa de
tiempo para tu grupo u organización. Si las personas quedan por su propia cuenta desde el
principio, pueden a menudo sentirse abandonados y resentidos.
Asegúrese que la nueva persona obtenga:
El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo

 Una historia de la organización

 Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la
organización
 Conocimiento de la ayuda disponible y de como obtenerla
 Una oportunidad de conocer a las personas de la organización
 Una cálida bienvenida
Talleres y sesiones de entrenamiento
Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo
necesita un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción.
Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al camino
correcto. Si el taller resuelve un problema de largo tiempo, esto también tiene el potencial de
aumentar la moral y renovar el compromiso.
Retiro
Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El
retiro puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias. Un
retiro puede hacerse cuando la organización se está preparando para tomar una nueva
dirección y cuando todos deben entender los próximos cambios con la finalidad de hacer que
estos cambios sean exitosos.
El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización. Puede
también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van trabajando
juntos.

 Para asegurar el éxito del retiro tú debes:

 Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer
 Comprometer a los miembros a asistir
 Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir
 Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente
lejos del lugar ordinario de trabajo
 Tener metas claras
 Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado
 En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la planificación
del retiro
 Asegurarse de que haya una participación activa
 Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse
 Asegurarse de que los facilitadores sean competentes

Grupos de Liderazgo
Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan
relacionarse con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las
dificultades que enfrentan. Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos,
necesitamos a otros para escuchar nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los
otros—sus ideas.
Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de otras
organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos encuentros
puedes hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como las dificultades.
Para una descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de
liderazgo,"Recibiendo y dando apoyo como líder".
Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de su
organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden apoyarse
mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a concentrarse en sus
trabajos y a continuar creciendo.
 Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de
liderazgo, veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u
organización.
ESTABLEZCA METAS DE DESARROLLO DE LIDERA ZGO PARA
LOS INDIVIDUOS
Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil
desarrollar un plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero, veamos
como tu opinión acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen como líderes.
Esperando que las personas actúen como líderes
Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.
El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto nivel. Todos
tienen un punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para compartir.
Cuando pensamos a quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a las personas que
no se ajustan a nuestra imagen estereotipada de un líder.
Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos como
líderes potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los potenciales
de liderazgo de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo socioeconómico al
que pertenezca la persona.
Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y
procedencia que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor. Tus
expectativas pueden contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus
percepciones y en lo que ellos pueden lograr.
En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida sin
usar mas que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus potencialidades. La
reserva de talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a aprovechar más
eficazmente esta reserva es una de las tareas más excitante de la humanidad”.
¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?
¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos? ¿Necesitas a
una persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo individual, haz
primero una lista de las habilidades que necesitas para la organización. Después piensa sobre
cuales individuos son los adecuados para aprender estas habilidades.
Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes considerar:

 ¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del liderazgo?
 ¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?
 ¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?

Invirtiendo en cada persona

Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a las
personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u organización.
Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y
cuidado. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de cada
persona.
Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el
desarrollo de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a ellos
les gustaría contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales habilidades
de liderazgo desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar toda la formación o
las oportunidades que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las formas de retarlos para
mantenerlos en su trabajo o puesto voluntario, y quizás esto impida que ellos abandonen la
organización.
Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de imaginar.
Las personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir, muchas, muchas
personas en nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a si mismas como productoras de
ideas importantes, tomando acciones, o efectuando una contribución a los demás.
Escribiendo un plan de liderazgo individual
Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu
grupo u organización. He aquí dos ejemplos:
Ejemplos: Planes de liderazgo individual
Plan de liderazgo para Keisha, miembro del personal de la organización:

Objetivos Actividades para el Desarrollo

Plazo
del Liderazgo
Aprender como realizar una Hacer que Lisa le enseñe cara a
Próximo mes.
pequeña campaña de donantes. cara.

Desarrollar más confianza como Darle oportunidad para dirigir las En los próximos
líder. reuniones del personal. seis meses.

Plan de liderazgo para Alex, voluntario en la organización

Actividades para el Desarrollo del

Objetivos Plazo
Liderazgo
Desarrollar habilidades en
bases de datos de Hacer que Jonah le entrene Este mes
computadoras.
Reunirse con él dos veces al mes para En los
Aprender como tener más
escuchar sus ideas y animarle a desarrollar próximos seis
iniciativa en programación.
algunas de ellas. meses.
Como puedes observar, escribir un plan para el desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo
complicado. Sin embargo, el plan mantendrá a todos avanzando hacia los objetivos tanto
individuales como en los de la organización.
RECLUTANDO NUEVAS PERSONAS PARA DIRIGIR
El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el desarrollo
del liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? He aquí
algunas razones.
Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre
abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra ciudad,
o toman un trabajo mas exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.
Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso
contrario la pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u
organización.
Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y mantiene la
vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán para reflexionar
sobre nuevas ideas.
Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la comunidad.
Mientras más personas trabajen para ti más poderoso serás.
Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el centro
de la organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y necesitados.
Pregúnteles lo que piensan sobre los asuntos de la organización.
DESARRÓLLATE COMO LÍDER
Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la finalidad
de continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos difíciles vendrán a
tu camino. Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán cada vez más problemas
difíciles de resolver.
Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando así
lo necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y relaciónate
con otros líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.

EN RESUMEN
"Se requiere una aldea para criar a un niño," es un proverbio Africano popular. En cierto
modo, también es necesaria una aldea para criar a un líder. Desarrollar liderazgo es un
esfuerzo serio. ¿Valdrá la pena todo el tiempo y el esfuerzo?
¿Qué crees? ¿Cuán valiosos son nuestros líderes?
Observa algunos de los más grandes líderes de la historia- Martin Luther King, Jr., Susan B.
Anthony, Mahatma Gandhi, y Madre Teresa. Si tuviésemos más de su clase usando sus
habilidades, ¿cómo estaría el mundo?
Contributor
Marya Axner
Recursos en línea
The Biography of John Gardner and John W. Gardner Center provide information and
links related to a great teacher of leadership.
Building Leaderful Organizations: Succession Planning for Nonprofits, by Tim Wolfred,
seeks to continue detoxifying the topic of nonprofit succession planning so that executives,
boards, staff, and funders can take up these activities without unnecessary fear or concern.
Second, it hopes to provide nonprofit boards and executive directors a framework for their
own succession planning activities.
The Greenleaf Center for Servant-Leadership provides resources for understanding the
principles and practices of servant leadership.
The Leadership Challenge is a learning community with discussion forums that incorporate
activities to analyze your own leadership experiences and style.
The Leadership Learning Community is a national organization of people who run, fund,
study, and provide service to leadership development programs. "Knowledge Pools" and
Learning Circles are offered in addition to resources.
Nonprofit Leadership Development: What’s Your “Plan A” for Growing Future
Leaders? by Kirk Kramer and Preeta Nayak of the Bridespan Group.
CIO Magazine has a helpful article on Total Leadership.
Recursos impresos
Axner, M. (1993). The community leadership project curriculum. Pomfret, CT: The Topsfield
Foundation.
Gardner, J. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press.
Jackins, H. (1987). The enjoyment of leadership. Seattle, WA: Rational Island Publishers.
Kahn, S. (1991). Organizing: A guide for grassroots leaders. Annapolis JCT, MD: NASW
Press.

 Sección 2. Liderazgo de servicio: aceptar y mantener el llamado al servicio

 ¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES DE UN LÍDER PARA EL

SERVICIO?
 ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER PARA EL
SERVICIO?
 ¿CÓMO ENCONTRAR INSPIRACIÓN?
Nota: El concepto del líder para el servicio proviene del trabajo pionero de Robert K.
Greenleaf.
Afrontémoslo, el liderazgo tiene mala reputación. Debido a lo que va desde los escándalos
sexuales hasta la malversación, desde el monstruo hambriento de poder hasta el inepto
burócrata, a muchas personas se les dificulta tener fe en sus líderes y trabajar conjunta y
eficientemente con ellos para alcanzar metas comunes.
Sin embargo, aún existen personas que lideran por lo que podríamos llamar las razones
“correctas”; estas personas usan su liderazgo como un medio para ayudar a otros, en vez de
utilizarlo para obtener poder personal. Estas personas llegan a ser líderes porque quieren
llegar a servir a otras personas de la mejor manera.
¿Cómo es eso? Durante su servicio, se han dado cuenta que pueden hacer el mayor bien si
aceptan las responsabilidades y posibilidades del liderazgo. Nosotros llamamos a estos líderes
que han surgido del deseo de servir más eficientemente, líderes para el servicio.
En las siguientes páginas exploraremos algunas de las ideas del liderazgo de servicio.
Veremos brevemente cómo alguien se convierte en un líder para el servicio. Finalmente,
discutiremos un tema igualmente importante; cómo un líder para el servicio puede, a largo
plazo, mantener su deseo de servir.
¿CUÁLES SON LAS CUAL IDADES DE UN LÍDER
PARA EL SERVICIO?
Muchas de las otras secciones de este capítulo acerca de la Caja de Herramientas discuten las
cualidades del liderazgo, por ejemplo: la habilidad de influenciar a otros, de tomar decisiones
y de identificar necesidades. Todas estas cualidades son igualmente necesarias para los líderes
de servicio. Sin embargo, el término líder para el servicio requiere algo más; tal vez una
disposición diferente. Es verdaderamente un acercamiento únicoal concepto del liderazgo.
A continuación presentamos una lista de algunas de las cualidades más importantes de los
líderes para el servicio. Algunas de las ideas y acciones siguientes son únicas para los líderes
para el servicio, otras pueden encontrarse en todos los tipos de liderazgo, sin embargo
simplemente tienen mayor énfasis en los líderes para el servicio.
El líder para el servicio se considera a sí mismo “el primero entre un grupo de
iguales”. Esta idea es el corazón mismo del liderazgo para el servicio. Un líder servidor no se
considera a sí mismo por encima de aquellos que lidera. En cambio, el es primus inter pares
que en latín significa, “primero entre iguales”. Es decir,el líder servidor ve a quienes lidera
como compañeros a los cuales enseñar o de los cuales aprender. Está dispuesto a liderar a
otros con el fin de alcanzar una meta común, pero no cree que siendo el líder lo hace mejor
que ellos.
Por esto, el líder para el servicio es un formador de equipos consumado. Recurre a las
fortalezas de sus seguidores y se vuelve un seguidor cuando es conveniente. Tal líder no
dirige por decreto o dictamen. En vez de ello, él o ella lidera dejando que cada quien haga lo
que hace bien. En este sentido puede funcionar como lo hace el director de un circo,
dirigiendo a los artistas a sus posiciones para luego permitir que ellos brillen por sí mismos.
Esta idea no es nada nueva, de hecho fue tomada hace miles de años de los siguientes versos
adaptados del Tao Te Ching, un antiguo texto chino:
La razón por la cual cientos de montañas rinden homenaje a ríos y mares es por estar ellos
debajo. Por eso, ríos y mares reinan sobre todas las montañas. Así el sabio, deseando estar por
encima de otros, se mantiene por debajo; deseando estar delante de otros, se queda atrás. Por
esto, aunque el sabio esté por encima de otros, ellos no sienten la carga; aunque esté delante
de otros, ellos no lo consideran una ofensa.
Como el sabio, el estilo de liderazgo del líder de servicio puede ser llamado no asumido. Este
estilo de orientación no es una carga para los seguidores (donde las personas, tienen la
capacidad de expresar sus preocupaciones y trabajar de acuerdo a su potencial). En vez de
eso,el líder de servicio comparte las cargas y beneficios con sus compañeros. Todos los
involucrados se benefician.
El líder servidor usa el poder honestamente. El líder para el servicio usa legítimamente el
poder del liderazgo, para el bien de las personas que sirve. Ve el liderazgo como un medio
para obtener el bien general, no como un fin de beneficio personal.
Para quienes vemos a las personas en el poder, la diferencia es muy clara. No nos impresiona
el prestamista que usa sus músculos y presume de su fuerza ni el político que habla con
mucha labia y presume de sus habilidades. Admiramos a las Madres Teresas y a los Nelson
Mandelas del mundo. Esos son líderes para el servicio que han asumido sus posiciones con
integridad.
Robert Greenleaf, en su ensayo El servidor como líder, lo pone de esta manera: (El liderazgo
de servicio) “Comienza como un sentimiento natural de que uno quiere servir, primero servir.
Luego la alternativa consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. La diferencia se manifiesta
en el sentido de que el servidor primero se asegura de que las necesidades primarias de otras
personas han sido atendidas”.
¿Nuestros líderes siempre tienen éxito este terreno? A duras penas. Pueden sucumbir ante el
reto (y a uno como líder de servicio puede igualmente sucederle). Sin embargo, éste es el
ideal al que debemos aspirar en nuestras instituciones públicas y nuestros líderes. Además, al
seguir intentando hacerlo, podemos inspirar a nuestros seguidores a una vida de servicio.
El líder para el servicio entiende la importancia de los detalles del día a día. Cuando
pensamos en el gran liderazgo, inmediatamente vienen a la mente los grandes discursos o
grandes lemas de diferentes campañas.
Sin embargo, la verdad es que estos discursos sólo forman una porción muy pequeña del
liderazgo y son escasamente necesarios para el líder por servicio. Ser un líder servidor tiene
que ver más con los discursos personales, cara a cara, y de hacerse cargo de los pequeños
detalles del día a día.
Ejercicio:
Piense en un grupo de personas particularmente efectivo con el que haya trabajado o de cuya
efectividad haya sido testigo. Las cosas se hicieron y se hicieron bien, y los miembros
verdaderamente parecían disfrutar su trabajo. ¿Quién era el líder oficial o no-oficial? ¿Qué
hacía? ¿Cuál era su estilo de manejo del grupo?
El líder servidor escucha y cuida de sus seguidores. Los líderes para el servicio se toman el
tiempo para escuchar lo que otros tienen que decir. De hecho, están más que disponibles a
escuchar, están activamente buscando opiniones e ideas de sus seguidores. Esto es de suma
importancia para el líder de servicio.
Además, de este escuchar crece una relación de mutuo respeto. El escuchar es innato en el
líder servidor;cuidar de otros es parte de su persona. Usa esa habilidad y aprende de sus
seguidores; no es únicamente maestro, también alumno.
Si se está buscando una manera de mejorar en habilidades de escucha, vale la pena darle un
vistazo a nuestro ejercicio interactivo en la sección de Herramientas.
El líder servidor ayuda a la gente a obtener lo que quieren. El líder servidor cuida a la
gente; y naturalmente va a encontrar lo quequieren y los ayuda a obtenerlo.
Algunas veces, sin embargo, el líder servidor parece querer algo muy diferente de lo que su
gente quiere. ¿Qué pasa entonces?
Generalmente el objetivo final puede ser el mismo, pero la gente tiene ideas diferentes de
cómo obtenerlo. Por ejemplo, un líder servidor puede querer un encuentro diplomático con los
líderes de la oposición, en un caso de contaminación ambiental, mientras que otros desean
confrontarlos.
Cuando nos encontramos con este tipo de situación, el líder servidor trata de poner las cosas
en el contexto apropiado o mostrarla de una forma clara que permita a la gente ver las cosas a
su manera. “Se logra atrapar más abejas con miel que con vinagre”, dice un antiguo dicho; por
ello, un líder efectivo explica y discute las cosas de forma que las metas comunes estén claras
o que las ventajas de hacer las cosas de cierta forma sean más obvias.
Después de leer esto, uno puede pensar que todo esto está empezando a sonar un poco
negativo - toda esta habladuría de “vender” las cosas y ponerlas en la luz adecuada - . ¿Es
manipulación entonces lo que hace un líder servidor?... Para nada. Debemos recordar que
anteriormente mencionamos que el líder para el servicio debe liderar honestamente, por las
razones adecuadas. Sin embargo, si uno habla español y desea mantener una discusión con
alguien de Brasil, uno tiene que cambiar la forma en la que habla; quizá uno tenga que
aprender portugués. En ese momento será posible mantener una buena conversación.
A pesar de que la mayoría de los casos no son tan extremos,el mensaje es claro: un líder
servidor sabe – y utiliza – el lenguaje de sus compañeros. Veamos el siguiente ejemplo:
Un líder de un programa de prevención del embarazo en adolescentes quería apoyar al
sacerdote católico local. Sin embargo, sabía que probablemente no llegaría muy lejos
discutiendo el programa de la campaña “Usa condón”. En vez de eso, él y el sacerdote
hablaron acerca de su trabajo en general. Ambos promovían la abstinencia y tenían un fuerte
deseo de que los jóvenes vivieran tan plena y saludablemente como fuera posible. Dejando la
discusión de lado, acordaron trabajar conjuntamente en varios proyectos y al final, el
sacerdote acordó no oponerse abiertamente a otras labores del grupo con las cuales él no
estuviera de acuerdo. Al final logró formarse una gran alianza.
¿La lección? Comenzar donde se encuentra la gente. Antes de continuar, es importante
señalar aquí que el líder para el servicio no es de mentalidad cerrada. Es cierto que él/ella hará
todo lo posible para convencer a otros de ver las cosas a su manera; sin embargo, como hemos
dicho, el líder servidor escucha y aprende de sus compañeros. Está abierto a las mejoras. Por
lo tanto, si se le convence de que los otros tienen razón, cordialmente accederá a esas
sugerencias.
El líder servidor potencializa a sus seguidores. Aunque, como hemos visto en el último
punto, el líder servidor comienza donde la gente está, él/ella no se detiene allí. En lugar de
eso, el líder servidor ayuda a que otras personas vean el potencial que existe. Esto puede ser
personalmente (yo sé que usted puede terminar un maratón), así como en lo referente a la
comunidad (¿se puede imaginar lo que sería este barriobien pintado y con algunos árboles?).
Un líder servidor ayuda a la gente a hacer cosas que ellos no sabían que podían. Se sienta con
sus seguidores para fijar metas que sean tanto viables como desafiantes.
El líder servidor inspira a otros a servir. Por último, un líder servidor sabe que no puede
hacerlo todo por sí solo - y francamente aunque pudiera, no querría- . Un líder servidor desea
trabajar con y para los demás. Para hacerlo, entonces, el líder debe poder inspirar a los que
sirve para que sirvan a otros.
¿Cómo el líder servidor inspira a la gente? Los métodos que utiliza para inspirar a las
personas a servir no son necesariamente diferentes de los métodos utilizados por cualquier
otro líder para inspirar a otros a hacer algo - o por cualquiera que sirva de inspiración a la
gente- . El deseo del líder servidor de ayudar a los demás puede ser fuente de inspiración en sí
mismo, pero la gente puede ser inspirada por muchas, muchas otras cosas.
Podríamos responder a esta pregunta, entonces, analizando brevemente la inspiración en
general. Podemos empezar a nivel personal. ¿Qué nos hace emocionarnos cuando un orador
está hablando? ¿Qué nos convence de donar dinero para un niño que nunca conoceremos?
¿Cúal es esta fuente de inspiración? ¿Qué tenemos que hacer?
Ejercicio:
Antes de continuar, escriba una lista de cinco dirigentes que conoce personalmente o cinco
personas a las que admira enormemente. ¿Por qué lo inspiran? ¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen?
¿Qué le gusta a Ud. acerca de ellos? ¿Tienen todos el mismo estilo de liderazgo? Si no es así,
¿cómo se diferencian?
Es probable que las cinco personas sean muy diferentes. Una de ellas puede ser tranquila,
mientras otra, agresiva. Quizá una grita; la otra, cuestiona. A una quizá le encanta la
publicidad; la otra quizá tiene una saludable aversión (o desconfianza) a la prensa. Tal vez en
la lista se encuentre alguien a quien nunca se haya visto, sino que algo que esa persona le
causa a Ud. una emoción tremenda.
De cualquier manera, la gente de la lista probablemente es muy diferente, lo cual aplica para
los dirigentes en general, e incluso para los líderes servidores. Si se observa de cerca, sin
embargo, algunas cualidades se repiten entre ellos. Una lista parcial de las cualidades que
inspiran son:

 Honestidad
 Conciencia social
 Empatía
 Pasión
 Habilidad para vencer obstáculos, especialmente aquellos con los que han lidiado sus
simpatizantes
 Un sentido de alegría

Un líder servidor se adapta a la situación. Por ejemplo, si la casa de uno se está

incendiando, uno no quiere que el bombero diga: "¿Y a qué hora cree usted que sería el
momento más óptimo para el rescate?" Por el contrario, probablemente uno querrá oír, "La
escalera está justo ahí y vamos a sacar a usted y a los niños".
Por otro lado, si uno está en el trabajo discutiendo un cambio importante en la organización,
"¿Qué creen que debemos hacer?" se vuelve una pregunta adecuada. De hecho, cualquier
persona puede enojarse si no se le pide su opinión.
Para inspirar, entonces, un líder servidor mide cada situación y responde a cada una
individualmente. Cuando sea el caso, pasará las riendas a alguien cuyo estilo de liderazgo es
más apropiado para la situación - trabaja con las fortalezas de las personas-. Un buen líder
entiende cuando él /ella no es la mejor persona para el trabajo; conoce sus fortalezas y sus
debilidades y sabe dejar pasar las oportunidades que se adaptan mejor a las destrezas de otras
personas.

¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER PARA EL

SERVICIO?
Como se puede ver, convertirse en un líder servidor es más un estado de ánimo que un grupo
de pasos a seguir. Por lo tanto, a diferencia de muchas de las otras secciones de la Caja de
Herramientas, convertirse en un líder servidor no es un proceso que se sigue paso por paso.
(En primer lugar ser honesto. En segundo lugar, preocuparse por la gente...). Sin embargo,
hay cosas que el líder servidor debe hacer, en lugar de simplemente creer. Si se desea, se
puede trabajar en estas habilidades para mantener fresca en la mente la parte de servicio del
líder para el servicio. Muchos de estas habilidades se discuten en detalle en otras secciones,
por lo que simplemente haremos mención de ellas aquí. Éstas incluyen:

 Escuchar a los demás

 Involucrar a otros
 Promover el trabajo en equipo en lugar de la toma de decisiones individuales
 Mejorar la capacidad de resolución de problemas
Estos temas se discuten con cierta profundidad vea, las Herramientas al final de esta sección,
para ver algunas actividades encaminadas a fomentar la comunicación y la creación de
equipos.

¿CÓMO ENCONTRAR INSP IRACIÓN?

El líder para el servicio, como lo hemos discutido, es alguien que quiere ayudar a los demás
primero - y por lo tanto, por definición cuidarse a sí mismo en segundo lugar -. Sin embargo,
esto a veces es problemático. Tal vez, como líder, uno siente que está perdiendo su ritmo. Se
quiere ayudar a las personas - o, al menos, eso se hacía -. Sin embargo, se está desgastado,
cansando. El problema que se tiene a cargo parece mayor que nunca, y la única cosa más
grande es la pila de papeles en el escritorio. No se recuerda la última vez que se vio
al/a esposa/o y se desea delegar las riendas. No se quiere servir, se quiere olvidar el asunto;
se imagina que sería mejor irse a Jamaica de vacaciones y nunca regresar.
¿Suena familiar? Y si es así, ¿qué se puede hacer al respecto? ¿Qué inspira (o re-inspira) al
líder servidor? ¿De dónde obtenemos la energía, el entusiasmo y la persistencia para cautivar
a los demás y llevarlos a ser activos defensores de nuestra causa? ¿Qué nos mueve a animar a
otros?
Para el líder próximo a rendirse - o para el que quiere mantenerse alejado de ese camino - no
es siempre fácil mantenerse inspirado y entusiasmado por la causa. Sin embargo, puede ser la
cosa más importante que se puede hacer. Consumirse y renunciar puede parecer una
posibilidad muy real. Sin embargo, se debe pensar de esta manera: si uno se permite a sí
mismo consumirse y renunciar, una luz se habrá apagado y esto le habrá robado un arma
poderosa a la causa.
Un buen líder, entonces – uno hecho para subsistir - se ocupa de sí mismo, a la vez que ayuda
a los demás. Es fácil para muchos de nosotros quedarnos atrapados en nuestro trabajo y no
considerar nuestras propias necesidades. O, si cuidamos de nosotros mismos, lo hacemos
tarde, cuando los niveles de frustración son altos y las ventanas finalmente estallan.
Para evitar esto, el líder servidor piensa acerca de sus necesidades continuamente. Se ocupa
de sí mismo antes de que ocurra un desastre.
Se podrá pensar que esto suena contradictorio; acabamos de leer que el líder servidor antes
que nada, sirve. Es verdad. No obstante, el líder debe obtener algo a cambio por su trabajo y
debe reconocer esa ganancia o el camino del liderazgo puede volverse muy corto. Ambos
elementos deben estar presentes. Veamos la superposición de los siguientes dos círculos:
Uno de estos círculos representa el deseo del líder servidor de ayudar a otros, el otro
representa su necesidad de ayudarse a sí mismo. Idealmente, un líder verse a sí mismo
haciendo ambas cosas, en un lugar donde estos círculos se unen.
Entonces, ¿Cuáles son algunas de las cosas que el líder puede hacer para seguir inspirado y
entusiasmado con su trabajo? La respuesta es tan individual como lo es cada líder. Sin
embargo, se deben tener en cuenta las siguientes posibilidades, las cuales han funcionado
para muchos dirigentes:

 Tomarse tiempo para sí mismo. Se puede pensar que no hay tiempo para unas
vacaciones o para darse una tarde libre, pero ¿realmente no puede permitírselo? Uno
necesita tiempo para reorganizarse y reponerse. Hay muchas maneras de hacerlo.
Podría ser una meditación diaria, salir a trotar o tomarse el día para hacer algo que
realmente se disfruta. Podría ser cualquier cosa: ir a una obra de teatro, disfrutar de un
picnic, tomar una clase de cerámica o ver un partido de fútbol. Lo que sea que haga
debe de ser algo sólo para uno, algo que se disfrute y que brinde una sensación de
renovación. ¡Y que no tenga nada que ver con el trabajo!
 Leer- y no sólo de noticias y sobre el trabajo. Leer novelas, biografías o cualquier otra
cosa que se disfrute. Una constante entre muchos de nuestros líderes históricos es lo
mucho que leen. La lectura inspira creatividad y ayuda a ver el "panorama general"
con más claridad. Al hacerlo, saltan a la vista asociaciones que de otra forma no se
revelarían. En pocas palabras, leer ayuda a mantenerse al tanto de lo que pasa en la
vida.
 Contar con alguien que sirva de apoyo. Muchos hemos oído la frase de que “estar en
la cima es solitario". Esto también puede ser así para los líderes servidores. Todos
necesitamos gente que nos pueda ayudar y que nos apoye en nuestros problemas y
nuestras alegrías.

Para los líderes de servicio es importante elegir a estas personas con cuidado. Esto es así
porque, lamentablemente, si no se elegimos prudentemente, tendemos a poner nuestras
necesidades en las personas equivocadas.
Es posible que tengamos apoyo de la gente en nuestra vida personal: cónyuges, familiares y
amigos. A veces, sin embargo, es útil obtener el apoyo de personas dentro del campo, que
hayan lidiado con desafíos y situaciones similares a las propias. Dos maneras de obtener este
tipo de relaciones son las siguientes:

 Tener un mentor. Siempre estamos aprendiendo; afortunadamente, nuestra educación

nunca termina. Ponernos en los zapatos de nuestros antecesores y pisar sobre sus
huellas hace nuestra visión mucho más amplia. Por lo tanto, mantener una relación de
tutoría puede ser una excelente forma de continuar creciendo profesionalmente.
  Crear relaciones sólidas con iguales. Hablar con otros líderes, particularmente del
mismo campo, puede ser muy útil. Ésta es una forma en la que las reuniones y
conferencias profesionales pueden ser útiles. Al hablar con otros dirigentes, se
empieza a entender que otras personas tienen exactamente los mismos problemas, lo
cual puede ayudar a ver que no se está solo.

Ejercicio:
Piense en alguien cuyo liderazgo admira o a quien admira profesionalmente en otras formas.
Preferentemente, elija a alguien que ha estado trabajando en su área durante muchos años.
Pregúntele ¿dónde encuentran su fuente de apoyo? Cuando se sienten frustrados ¿a quién se
dirigen? Después pregúntese a sí mismo si encuentra las mismas posibilidades en su propia
vida y si las mismas fuentes de apoyo funcionan para usted.

 Autodesafiarse. Cuando la "vieja rutina" ya no funciona, se necesita hallar nuevas

montañas que escalar. Es necesario arriesgarse con nuevas orientaciones y
posibilidades. Esto podría ser a partir de crear un nuevo programa o alianzas o
renovando un proyecto existente. Cualquier cosa que haga fluir el entusiasmo puede
funcionar; las posibilidades son infinitas.
 Ver el panorama completo. Es decir, recordar admirar todo el bosque y no quedarse
mirando sólo los árboles. A veces, podemos quedarnos estancados con las
frustraciones de nuestro trabajo diario. Ése es el momento de recordarnos a nosotros
mismos nuestra visión más amplia, ya sea que se trate de darle fin al maltrato infantil
o de crear un barrio próspero o un mundo sin prejuicios. Al hacerlo, puede ser que
estemos más dispuesto a ver estas pequeñas frustraciones como pequeños obstáculos
que estamos dispuestos a enfrentar, en lugar de considerarlas montañas impenetrables
para nuestros esfuerzos.
 Celebrar las pequeñas victorias. La paz mundial por ejemplo, es un noble objetivo.
No es algo que una persona, ni siquiera una organización logrará por sí sola. De
hecho, puede que nunca pueda lograrse completamente; sin embargo, muchos de
nosotros sentimos que es algo por lo que todavía vale la pena luchar. Por tanto, cuando
se logre poner un granito de arena en lograr esa paz, se debe celebrar el logro.

PARA RESUMIR
El líder servidor ve el liderazgo de la misma manera que un carpintero veun martillo. Un
martillo es un instrumento - muy importante. Se puede utilizar para construir, para crear, para
hacer realidad un sueño. Y con un mal golpe, para tener un pulgar muy adolorido.
El liderazgo, también le permite a uno desarrollar sueños. Abre puertas y permite que las
oportunidades se hagan realidad. Sin embargo, es algo con lo que se debe tener cuidado. Así
como con el martillo, los errores pueden ser costosos, y peor aún, el liderazgo, al igual que el
martillo, puede ser usado para destruir en lugar de crear; para herir a la gente en lugar de
ayudarles. Si no se pone la debida atención, puede también destruir al líder.
El servidor que es prudente, entonces, es tan cuidadoso con este poder como lo sería con el
martillo, siempre tratando de asegurarse de dar en el clavo.
Contributor
Jenette Nagy
Recursos en línea
Becoming a Servant Leader: Do You Have What It Takes? by John E. Barbuto and Daniel
W. Wheeler, is a NebGuide that introduces servant leadership; the 11 dimensions that
typically characterize a servant leader, including inherent traits and learned skills; and several
practical ways to develop skills necessary for this leadership style.
Building Leadership from Within: Effective Succession Planning in Three Basic
Steps by Susan deGranpre, June Juliano and David Pease.
Greenleaf Center for Servant Leadership provides resources for understanding the
principles and practices of servant leadership.
The Heartland Center for Leadership Development.
Recursos impresos
Greenleaf, R. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and
greatness. New York, NY: Paulist Press.
Covey, S. (1992). Principle-centered leadership. New York, NY: Simon and Schuster.

 Sección 3. Estilos de liderazgo

 ¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

 ¿POR QUÉ PONER ATENCIÓN AL ESTILO DE
LIDERAZGO?
 ¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS D E
LIDERAZGO?
 ¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO
DEL LIDERAZGO Y CUÁLES SON SUS EFECTOS EN UNA
ORGANIZACIÓN?
 ¿CÓMO DETERMINAR CUÁL ES UN ESTILO APROP IADO?
 ¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE
LIDERAZGO?
Un par de historias de la vida real:

 La directora de una coalición comunitaria entendía su rol claramente: reunir a la gente

y a las organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los
grupos formados y apoyar a quienes asumían la responsabilidad del trabajo. Su
entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalición en comités y
equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente sentirse necesitada y valiosa
mantuvo a todos ahí. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que
estaban haciendo o habían hecho e instituyó un sistema anual de premios para
reconocer a quienes habían puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta
cocinaba panquecillos para cada reunión de la coalición. El resultado fue que los
equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y
lograron el trabajo que habían planeado. La coalición fue un éxito enorme al abordar
 exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad de
la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
 El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la
enseñanza y estaba convencido que la manera más segura de alcanzarla era
fomentando que los maestros tuvieran más control de su trabajo y más sentido de
pertenencia en su escuela. Él quería que los maestros probaran nuevas ideas con los
estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para establecer
sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras
definía cómo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio
sorprendido y consternado al descubrir que la mayoría de los maestros no querían
aceptar el empoderamiento. Veían a la administración y a otros maestros como
amenazas, no tenían ningún deseo de innovar en sus aulas y querían estar lo más lejos
posible de la enseñanza cuando no tenían que participar directamente en ella. Después
de cinco años de esfuerzo frustrante, con sólo un muy modesto éxito, el director
aceptó otro puesto de trabajo en el sistema educativo.

Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los líderes ven el
liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada acción y cada área
de una organización, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza de café hasta la
efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender
cómo son los diferentes estilos, cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden
desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira. Esta sección ayudará a alcanzar
ese entendimiento.

¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o
de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a
alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Si
aceptamos esa definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se
lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera
de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no
exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular
definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la
organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos
estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta sección examina a líderes individuales, pero el
liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en
momentos distintos. Muchas - quizás la mayoría – de las organizaciones tienen varios niveles
de liderazgo, y por lo tanto, muchos líderes. Independientemente de la forma real de
liderazgo, también, el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el
líder de una organización grande o sólo un integrante de un pequeño grupo que practica
liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendrá mucho que ver con
la efectividad e influencia del trabajo que se realice.

¿POR QUÉ PONER ATENC IÓN AL ESTILO DE

LIDERAZGO?
El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización y
en su relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es probable que otros en
la organización se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la
comunidad. Si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es probable que fomente las
mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a
su filosofía y misión, e l estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Un líder autocrático en
una organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado sólo en el nivel
administrativo de una organización basada en la importancia de los valores humanos puede
menguar el objetivo de su labor. Por esa razón, estar conscientes de nuestro propio estilo
como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser crucial para que la
organización se mantenga por el buen camino.

¿CUÁLES SON LAS CONC EPCIONES Y MÉTODOS

DE LIDERAZGO?
Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca algunos
estilos específicos más adelante en esta sección). Una de las imágenes más perdurables del
siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su líder, en el
brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la década de 1930, El triunfo de la voluntad,
acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt reconfortó a una nación paralizada por la
depresión económica explicando: “No tenemos nada que temer, sólo al propio temor”. John
Kennedy captó a toda una generación de estadounidenses con esta frase célebre: “No
preguntes qué es lo que tu país puede hacer por ti; pregunta qué es lo que tú puedes hacer por
tu país”.
Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes motivadores,
haciendo magia a través de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse
hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también. Gandhi, sentado y deambulando
en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi;
Vaclav Havel, negándose a vengarse de los ex burócratas comunistas de Checoslovaquia;
Nelson Mandela, sentado en la cárcel de Robben - éstas también son imágenes de liderazgo.
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que
estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa
organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del
líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones
incluyen:

 El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer

el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como
un líder.
 Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la
cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
 Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a
todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
 Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo
lo que importa.
 El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y
asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
 Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y
convertirse en líderes.
Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del
liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de otros.

 Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos

estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.
 Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de
vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese
objetivo.

MÉTODOS DE LIDERAZGO
En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones
puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán
utilizar diferentes métodos.

 Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige,
no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están
abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
 Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula
(a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede
cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.

El director de una escuela enfatizó a los votantes cuán poco se gastó en el sistema escolar y
luego, explicó a los maestros cómo no podría haber aumentos porque la comunidad era
demasiado avara para invertir en la educación. Él puso a los directores en contra de otros y de
los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comportó de manera
combativa en público, usó sus mejores encantos con los miembros del comité escolar en
particular, y, en general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor
parte de la duración de su puesto, casi nadie notó que no ejerció el liderazgo educativo de
ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto física como educativamente bajo su
administración.

 Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con
la mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las
personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su
relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
 Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o
acciones particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo
sigan.

En Sicilia, un joven arqueólogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de

negociar y organizar a los obreros locales para una excavación. Los obreros, la mayoría de
ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para
ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (así como les dio a entender el mafioso local que
los contrató).
El supervisor les sorprendió al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo,
la mayor sorpresa fue que, después de explicar cuidadosamente lo que debía hacerse y cómo,
el supervisor no los supervisó ni le dijo a cada uno qué hacer. En cambio, simplemente se dio
la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados,
comenzaron a trabajar también. Se sorprendieron una vez más cuando se dieron cuenta de que
el joven arqueólogo estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cuán difícil o
sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no
podían superarlo no importaba cuánto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas
iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin
que el supervisor nunca les diera órdenes.

 Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento,

técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la
mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
 Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a
través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder
cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de
decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la
organización misma.
 Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a
otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr
cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que
todos sienten por él.

Alejandro Magno tenía sólo 18 años cuando ascendió al trono de Macedonia después de que
su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan sólo tenía 32 cuando murió, pero pudo en ese
poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que
sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a él - lo pensaban inmortal, y lo
siguieron por años batalla tras batalla, y país tras país. En su lecho de muerto, todo su ejército
– 50,000 hombres – hicieron una línea para despedirse personalmente del líder que habían
querido y venerado. Eso es carisma.

 Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de

la organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la
fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza
de ésta.

VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MÉTODOS.

La combinación de la concepción de liderazgo del líder y de la organización y la manera de
dirigir del líder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Además, las características del
liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los
participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organización, así como en sus
políticas, procedimientos y programas. Regresaremos a esta idea con más detalle cuando
examinemos estilos específicos.
También hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En
algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los líderes consigan resultados y que
fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se
espera que sean proactivos y firmes y enérgicos; en otros, más pasivos. Todos estos elementos
- los conceptos de liderazgo, métodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se
combinan con las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para crear
distintos estilos de líderes.
¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL
ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN UNA
ORGANIZACIÓN?
Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos
opuestos con un número de paradas intermedias entre ellas. Aquí, intentaremos presentar
cuatro estilos que resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo éstos interactúan
con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuación es un
estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno está destinado a
describir las características de en términos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el
liderazgo de manera tan inflexible como se describe aquí. La mayoría de los dirigentes
combinan algunas de las características de dos o más de estos estilos, y tienen otras
características que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar
muchas descripciones de otros estilos de liderazgo también. Lo que esta lista proporciona
realmente son algunas maneras útiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de
otros.
También es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en
cualquiera de estas categorías. Un líder autocrático puede simplemente, a través de su
comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que él tratando de reprimir. Un
líder administrativo podría ser un excelente o un terrible administrador. La adopción de un
determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.
También hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que
aparece en la literatura, por ejemplo, es el “laissez-faire”, que significa dejar que las cosas
sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visión, ni dirección ni estructura. Esto
puede funcionar durante un corto tiempo en una organización que ya ha elaborado con éxito
métodos de trabajo, pero no funcionará ni siquiera en la mejor organización durante un largo
período de tiempo, y sería desastrosa en una organización que necesita dirección y estructura.
1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo
el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se
trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice.
Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación,
las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una
visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización en la dirección
correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está haciendo.
El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre
cómo y por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la
probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar
tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa
de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier
oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son
admisibles si son parte del plan del líder.
Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en
su camino. Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su
desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de
manera autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para
la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La
comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede
resultar que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la
organización.
En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el liderazgo
autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder
de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa,
las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno
estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer
y siguen órdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos
no son odiados ni temidos, sino más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus
propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy
carismáticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la
propia organización (en el ejército, la mayoría de los soldados quieren que alguien esté
firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a
las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en general, decentes y no abusivos, toman
buenas decisiones para la organización y cumplen con la figura paterna o la imagen de
autoridad que la mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.
2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es
problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus
preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la
infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones
diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que
supone que debe hacer).
Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo
en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá
el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con
exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y
hará frente a los problemas de manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a
la organización. La visión no es su asunto; el mantenimiento de la organización lo es.
Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada,
independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El
personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la
supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los
integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable.
Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el
personal, porque éstas hacen que la organización funcione mejor.
Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un
sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo,
haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las
necesidades cambiantes (que sí cambian) de la población o la comunidad en cuestión. La
organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quizá lo
que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será analizado en un
futuro cercano.
Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador -
tiene que practicar la función administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos
son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la
organización en varios niveles. La cuestión aquí es el estilo que adopta una persona como
líder. Si ve a la administración como su objetivo primordial, es un líder administrativo, y
tendría un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente
democrático, por ejemplo.
3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los
puestos de él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con
frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta
otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la
suya propia. Él acepta que tener la autoridad también significa que es en él donde deja de
rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una empresa cooperativa, sabe que en
última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de
decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos
expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la
organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las
posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión final sobre qué hacer
con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un
grupo pequeño - un equipo administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden
fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más
jerárquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo
socialicen; en una organización liderada democráticamente, dicha socialización ocurre a
menudo). Además, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus
opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una decisión o política final.
Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer
el sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden
solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el
funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un
consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el
liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrático -
una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta de
la eliminación de la consulta.
4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la
organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en
lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o
cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto.
Sin embargo, las decisiones se toman a través de un proceso de discusión en colaboración
y en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta
fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz.
Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al
personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y organizaciones
que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la
organización. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará
buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las personas disponen de esa
información, y proporciona el tipo de facilitación que asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza
que los miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya
que están directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del
liderazgo de servicio, explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que
reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la
misión de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de
la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboración - Cómo los
ciudadanos y los líderes cívicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en
colaboración no sólo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformación (véase más
adelante) y el de facilitación. Se identifican cuatro acciones características del líder en
colaboración:

 Inspirar el compromiso y la acción. El líder colaborador ayuda a las personas a

desarrollar la visión y la pasión para iniciar y mantener el trabajo.
 Dirigir, como compañero, la solución problemas. El líder colaborador facilita la
solución de problemas a través de modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los
demás a aportar sus experiencias e ideas.
 Crear amplia participación. El líder colaborador invita a todos los interesados a un
proceso incluyente.
 Mantener la esperanza y la participación. Alcanzar las metas puede tomar largo
tiempo. El líder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que
pueda ver el progreso, y, a mantener la pasión y el compromiso de seguir adelante aun
cuando no se vea el final.

Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el
personal, generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y
conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.
Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de
una organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en
colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta
el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar
horas en resolverse.
La toma de decisiones en colaboración puede ser democrática – basada en una mayoría de
votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades
en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difícil, en el sentido de que
exige que todos estén de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisión. Un determinado
individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un
proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia
de todos los involucrados. No es imposible emplear la técnica, pero se necesita un
compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la práctica, el
consenso verdadero es a menudo más utilizado en la toma de decisiones en organizaciones
colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a
todos los responsables del liderazgo.
OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO
Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos
de liderazgo: transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las
transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas son
una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios
(económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En
términos más sencillos: yo lidero esta organización pagándole y diciéndole a Ud. qué se
necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la
organización prosperará.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero
líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores
en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un líder
transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una
organización que llega a más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder
transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña escala.
COMBINAR LAS DOS PERSPECTIVAS DEL ESTILO DE
LIDERAZGO
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es
más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los
teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional
o que es una adición necesaria, ¿qué elementos se necesitan en la creación de un líder
transformacional? ¿Qué estilos pueden emplear los líderes transformacionales, y cómo?
ELEMENTOS DE LIDERAZ GO TRANSFORMACIONAL
El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una
visión común y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a
partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un
objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que
cada persona considera propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los
derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueño", residía no sólo en la belleza de
su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de
todas las razas, que creían que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habló con la
voz de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y
con la de millones de otras personas que compartían su visión. Ese discurso sigue siendo el
momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y definió a King -
que ya había demostrado su carácter en otros lugares - como un líder transformacional.
La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de
una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e
incluso de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente
proporcionar inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a
la gente de que la visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los
líderes transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.
Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden
variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como
el carisma, el cual proviene no sólo de características personales, sino de la capacidad de
poner una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa
visión. Los líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y
/ o usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.
¿Qué estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado
para el liderazgo transformacional, ya que no presta atención a la visión. El autocrático presta
escasa atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable para el líder
transformacional. Por otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más profundas
de sus seguidores y las expresó de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna
garantía de que un líder transformacional trabajará para el mejoramiento de la humanidad, a
pesar de que pueda formular su visión en esos términos. La intersección del liderazgo
transformacional y el autocrático no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los
casos, resultados mixtos.
Fidel Castro inició y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria,
educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todavía es venerado por gran parte de
la población de la isla. También eliminó cualquier vestigio de libertad política, encarceló y
ejecutó a los disidentes y opositores políticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la
destrucción de gran parte de la base económica de Cuba en nombre de la pureza ideológica.
Con los cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garantía de que un líder
transaccional o uno transformacional sea eficaz.
El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo
transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participación en la
realización de los objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un líder altamente motivado
y carismático operar en el modo de colaboración, pero también puede ser enormemente
satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de
propiedad de la visión en una organización colaborativa, el estilo de colaboración podría ser el
de mayor éxito para el liderazgo transformacional. Como se señaló anteriormente, David
Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional
esencialmente como el mismo.

¿CÓMO DETERMINAR CUÁ L ES UN ESTILO

APROPIADO?
Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier líder, incluso uno muy colaborador,
utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizás, en el curso de
un sólo día. El líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver
situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse
cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con
diferentes propósitos.
En una emergencia, nadie sugeriría sentarse en una sesión y tomar una decisión de grupo
acerca de qué hacer. Tiene que haber una acción decisiva, y una persona tiene que tomarla lo
más pronto posible. Mientras esté claro quién es esa persona, no debe haber ninguna duda
acerca de las cuestiones filosóficas planteadas. Por la misma razón, es contraproducente tomar
decisiones acerca de cómo las personas debería hacer su trabajo sin al menos consultarles
acerca de lo que podrían hacer mejor. Los buenos líderes suelen tener un estilo que utilizan
conscientemente la mayoría de las veces, pero no son rígidos. Ellos cambian según sea
necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de
liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos
en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organización espera. Se puede tratar
de cambiar sus expectativas y percepciones de cómo debe ser manejada una organización–
eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a
medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarán lo suficiente como para hablar de ello.
Si se está tratando de convertir un sistema que ha sido autocrático en uno colaborador, se tiene
que aceptar que la mayoría de la gente en el sistema no sólo no le dará la bienvenida al
cambio, sino que algunos ni siquiera entenderán lo que se está sugiriendo. También, se tiene
que aceptar que probablemente la gente de la organización ha desarrollado sus propios
métodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirán utilizando, incluso si el
sistema ya no es rígido. Puede tomar tiempo tan sólo mostrar las nuevas ideas, y aun más
tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hábitos. Algunos nunca
podrán hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que
no se habrían preferido.
En la segunda historia al principio de esta sección, el director de la escuela estaba en el lado
de los ángeles: él trataba de ser colaborador, un líder transformacional que inspiraría y
apoyaría a los docentes a convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que haría de
la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compañerismo. El
problema fue que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos querían a alguien
que les dijera qué hacer y que, después, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del
director otra manera de engañarlos para que hicieran cosas que no querían hacer y para que
trabajaran más horas. En cuanto más trató el director de explicarles que lo que estaba pidiendo
era para beneficio de los profesores, éstos más se resistían – ellos ya habían escuchado esa
historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podría podido tener
más éxito. Eso habría significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo había
hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un período extendido. Las sugerencias a
los maestros receptivos podrían haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podría
haber ayudado más adelante. Podría haber utilizado incentivos de algún tipo para alentar a los
profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que serían más felices por ser más
independientes y creativos. Prestar atención a las expectativas del personal podría haber
resultado provechoso a largo plazo para el director.
Por último, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la
organización. Como se mencionó anteriormente - y en numerosos capítulos en el resto de la
Caja de Herramientas Comunitarias - una organización no puede permanecer fiel a su misión
si su estructura interna contradice los principios que la guían. Una organización dedicada al
empoderamiento de una población, por ejemplo, debe también empoderar a su personal. Para
la mayoría de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significaría utilizar
alguna variación de un estilo democrático o uno colaborador.

¿CÓMO ELEGIR Y DESAR ROLLAR UN ESTILO DE

LIDERAZGO?
Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun
más importante sea ¿cómo ser más eficaz como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería
de mayor beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los estilos de
liderazgo descritos en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como ya
hemos discutido, la mayoría de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y
también hay otros que realmente no hemos abarcado aquí.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a
Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes, incluso
los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades
durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una
idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde
aprender. A continuación hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un
propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el
liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la elección ahora - la
gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o
incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa
honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se
desea ser un líder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que
admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene
problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el
mundo puede ser carismático, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar
una visión que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quién se es, es el
primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo que se tendrá que
hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difícil. Para la mayoría de nosotros,
podría significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de
escuchar los comentarios de colegas, compañeros de trabajo y / o miembros de la familia.
También requiere una honesta auto-evaluación, lo cual puede significar dejar de estar a la
defensiva y dar la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:

 ¿Cuán grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un

automóvil, ¿está incómodo si no está conduciendo, asumiendo que el conductor es
competente? ¿Podría dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un
restaurante? ¿Si impartiera una clase, sería una conferencia? ¿Seguiría las tangentes
que son interesantes para los miembros de la clase? ¿Hay una manera correcta de
hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son sí, no, sí, no, y sí,
probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
 ¿Cuán dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les
corresponde? (¿Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo
nosotros mismos? ¿Le decimos a la gente exactamente cómo hacer las cosas, incluso
cuando tienen experiencia haciéndolas? ¿Creemos que los supervisores deberían pasar
una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes supervisa?
Responder "sí" a estas preguntas podría significar que no se tiene mucha confianza en
otros).
 ¿Cuán paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, ¿acabamos
haciéndolo por él/ella? ¿Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen
de hablar? ¿Queremos que la discusión termine porque deseamos empezar a hacer
algo? Si se responde a todo que sí, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
 ¿Cuán organizado soy? (¿Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin
tener que buscarlo? ¿Está nuestro escritorio limpio? ¿Están los archivos ordenados
 alfabéticamente? ¿Están los libros ordenados alfabéticamente? ¿Tenemos un lugar
para casi todo? ¿Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? ¿Somos
puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).
 ¿Cuán buenas son nuestras habilidades con la gente? (¿Estamos cómodos con otras
personas? ¿Las personas parecen cómodas con nosotros? Cuando estamos con otras
personas, ¿Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? ¿Escuchando? ¿Mitad y
mitad? ¿Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? ¿Nos
consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la
experiencia? ¿Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para
tomar cualquier decisión?).

Éstas son algunas preguntas, obviamente, se trata de sólo un comienzo, pero ayudarán a
reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de
control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un líder de colaboración, pero sí
significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma
de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen
administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un
compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente será más fácil
cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno está
traicionando sus principios.
PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O
INICIATIVA.
Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de otra
manera, se desmoronaría entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminación.
Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rápidamente - un
equipo médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva más
decisiva. Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no tienen los
conocimientos prácticos - la administración financiera, calendarización, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se
deben descuidar las necesidades reales de la organización. Puede que al comienzo se necesite
un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los
problemas en la organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de
esta sección, por ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más éxito si hubiera
comenzado por hacer pocos cambios y moverse más lentamente hacia el rol y la filosofía que
deseaba adoptar.
OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LÍDERES.
Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado.
¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones?
¿Cómo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y
hablar con ellos acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan?
¿Qué es desagradable? ¿Qué elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se
admira, y esa persona es accesible (podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela), se
puede hablar con él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe lo que está haciendo,
cómo manejaría situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las personas, sobre todo
si son buenos líderes y están conscientes de lo que hacen y por qué, agradecen la oportunidad
de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIG ACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO.
ay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo.
Muchos se incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que se pueden encontrar por
cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de
liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de líder
se quiere ser.
CONFIAR EN LO QUE SE ESTÁ HACIENDO.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso se
proyectará a los demás. Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.
Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es
probablemente el elemento más importante para un buen liderazgo. No importa cuán bien se
esté haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para darse
cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para
considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De
esta forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino continuar siéndolo.

PARA RESUMIR
El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede tener profundos
efectos en una organización y su personal, y puede determinar si la organización es eficaz o
no.
El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización acerca
de lo que significa el liderazgo, y de la elección del líder de los métodos de liderazgo más
apropiados. Dependiendo de cómo se complementen dichos elementos, un líder puede adoptar
una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organización y la
manera en que su personal se relaciona entre sí. Algunas posibilidades (muy estereotipadas)
de estilos de liderazgo son:

 Autocrático – el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las decisiones
 Administrativo – el líder se interesa en el buen funcionamiento de la organización, en
vez de sus objetivos y eficacia.
 Democrático – El líder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la
organización, pero toma las decisiones finales por sí mismo.
 Colaborativo – El líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones
importantes y esparce el sentido de propiedad de la organización.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificándolo ya sea como transaccional (basado en

transacciones, tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el
reclutamiento de personas en la búsqueda de una visión expresada por el líder, pero basada en
las necesidades y aspiraciones de éstas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar
esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cómo funcionan los líderes y
cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes estilos pueden ser apropiados
para diferentes propósitos, y que la mayoría de los líderes cambian de uno a otro en el curso
de un día, incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-
evaluación de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la
organización o iniciativa; observando a otros líderes y encontrando a un mentor; confiando en
uno mismo, y estando preparado para el cambio.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
The Center for Creative Leadership
The Center for Strategic Management
Connective Leadership and Achieving Styles
Emerging Leader
The Greenleaf Center for Servant-Leadership
Idea Bridge
The Leadership Challenge
Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats
The Pew Civic Entrepreneur Initiative
Power and Leadership Practices by the Superintendent: What Do They Mean to
Leaders and Followers?
Spokes: Resources for Non-profits
Style of Management and Leadership
Transformational Leadership
Recursos impresos
Bass, B. (1995). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York, NY: Free
Press.
Burns, J. (1985). Leadership. New York, NY: Harper Collins.
Chrislip, D. & Carl E. (1995). Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders
Can Make a Difference. San Francisco: Jossey Bass Publishers.
Gardner, H. (1996). Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York, NY: Basic
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Gardener, H. (1998). Extraordinary Minds. New York, NY: Basic Books,
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York, NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power
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Macchiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago: University of Chicago Press.
Wheatley, M. (2001). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic
World. Barrett-Koehler Publishing.

 Sección 4. Formar equipos: Cómo expandir las bases para el liderazgo

 Sección 5. Desarrollar un cuerpo de liderazgo en la comunidad: Un modelo para el
aprendizaje en el servicio
 Sección 6. Reconocer los retos del liderazgo
 Sección 7. Fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida
 Sección 8. Mantener la ética en el liderazgo
 Sección 11. Liderazgo en colaboración

 ¿QUÉ SON LOS EQUIPOS Y LA FORMACIÓN DE E QUIPOS?

 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE
LOS EQUIPOS?
 ¿CUÁNDO SE DEBE FORMAR EQUIPOS?
 ¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE UN EQUIPO SEA BUENO?
 ¿CÓMO SE PUEDE FORMA R UN EQUIPO?
A principios de la década de 1940, J. Robert Oppenheimer estuvo a cargo de reunir un equipo
para un trabajo ultra secreto que llegó a conocerse como el Proyecto Manhattan.
Eventualmente, muchos jóvenes científicos cuyos nombres serían más tarde conocidos por
todos, trabajaron juntos en un lugar apartado y remoto en Los Álamos, Nuevo México,
desarrollando la bomba atómica. Éste fue un logro sorprendente, especialmente si se toma en
cuenta que los egos de las personas involucradas eran enormes. Esto fue posible porque
Oppenheimer fue capaz de forjar este grupo en un verdadero equipo.
En los deportes – otro campo donde muchos de los participantes tienen tanto un gran talento
como enormes egos – algunos equipos ganan simplemente porque tienen los mejores
jugadores. Otros equipos que también tienen buenos jugadores por lo regular terminan lejos
de los primeros lugares, sin embargo, algunos equipos que no obstante únicamente tienen
jugadores promedio se convierten en campeones. De nuevo, parte del secreto es el trabajo en
equipo, no importa que tan buenos sean los jugadores individualmente, si no operan como
unidad, no ganarán la misma cantidad de juegos.
Lo que es cierto en la ciencia y los deportes puede ser también cierto en el trabajo
comunitario. Los líderes comunitarios exitosos con frecuencia tienen el respaldo de buenos
equipos. En muchas situaciones, los equipos pueden lograr lo que no pueden los individuos.
El trabajar en un equipo exitoso es una importante experiencia de aprendizaje para los futuros
líderes: esto demuestra que una sola persona no lo puede hacer todo y les muestra lo que se
necesita para crear un equipo. Un líder que ha formado parte de un buen equipo podrá formar
buenos equipos porque ya sabe lo que son.
De hecho, una de las tareas más importantes relacionada con el liderazgo es tener la capacidad
de formar un buen equipo y de apoyar a sus miembros para que den lo mejor de sí mismos.
Esta sección proporcionará una guía para reunir y formar equipos que puedan ayudar a su
organización o iniciativa a producir el resultado deseado.

¿QUÉ SON LOS EQUIPOS Y LA FORMACIÓN DE

EQUIPOS?
¿QUÉ ES UN EQUIPO?
La respuesta a esta pregunta no es tan obvia como parece. Todos saben lo que es un equipo: es
un grupo de personas que trabajan juntas hacia una meta en común, ¿correcto? Bueno, sí y no.
Un equipo sí es un grupo con una meta en común... pero muchos grupos tienen una meta en
común. Además, un equipo trabaja unido... sin embargo, muchos grupos trabajan juntos. Los
miembros del Congreso de Los Estados Unidos trabajan juntos hacia una meta en común
(formular leyes que sean lo mejor para el país), pero cada miembro tiene sus propios intereses
y creencias particulares así como su propia agenda. El Congreso no es más equipo de lo que
es un “equipo” de fútbol de niños de seis años de edad donde cada quién juega como si fuera
la única persona en el campo.
Un equipo es un grupo de personas comprometidas con cada uno de los miembros y con el
equipo para lograr un alto nivel de rendimiento, con una meta en común y con una visión en
común. Ellas entienden que el éxito del equipo depende del trabajo de cada uno de los
miembros.
Un buen equipo funciona como un solo organismo. No solamente los miembros trabajan
juntos hacia una meta en común, sino que se complementan y apoyan el uno al otro para que
parezca que su trabajo se realiza sin esfuerzo. Compare ese equipo de fútbol de niños de seis
años de edad con el equipo nacional brasileño en su mejor época. Parecía que todos sabían no
solamente lo que sus compañeros de equipo estaban haciendo pero también lo que iban a
hacer. Los pases siempre llegaban donde debían, como si hubiera una especie de fuerza
misteriosa entre los miembros que dirigía sus patadas. Obviamente, su “magia” fue el
resultado de infinidad de prácticas pero también fue el resultado de la pasión compartida por
alcanzar un objetivo y una visión compartida únicamente de esa jugada automática llevada a
cabo sin esfuerzo que hizo que todos los demás equipos se vieran torpes.
Por lo tanto, un equipo tiene un interés en común en lograr un objetivo y una visión en
común, lo cual difiere de una meta en común. La necesidad de lograr un objetivo proporciona
la fuerza de impulso; la visión proporciona no solamente un objetivo sino también las
instrucciones para alcanzar la meta y el compás de guía. Esto mantiene a todos dirigidos en
una sola dirección a la misma velocidad, trabajando juntos para que la fricción que se genere
sea mínima y para que la jornada sea tan eficiente como sea posible.
Una de las formas como los equipos reducen la fricción es a través del compromiso de sus
miembros a trabajar como equipo. Ellos están dispuestos a sacrificar la mayor parte de su
necesidad de reconocimiento individual para lograr el éxito en alcanzar la meta. Son los
logros del equipo como unidad lo que adquiere importancia y los miembros de los buenos
equipos se responsabilizan ante sí mismos y ante los demás.
Un equipo, cuando trabaja bien, es como un solo individuo que hace muchas cosas al mismo
tiempo más que si fueran muchos individuos cada uno haciendo una sola cosa. La unidad se
convierte en más que la suma de sus partes. El equipo puede lograr más como equipo de lo
que todos sus miembros pudieran lograr individualmente si cada uno de ellos estuviera
trabajando solo.
¿QUÉ ES LA FORMACIÓN DE EQUIPOS?
¿Así que, cómo podría usted crear esa clase de equipo, un grupo de individuos que funciona
como una sola unidad aún si cada uno de ellos desempeña una tarea diferente? Realmente
existen dos formas de considerar la formación de equipos. Lo primero es improvisar un
equipo para un propósito específico. Ese propósito puede ser algo a corto plazo (por ejemplo,
manejar una campaña de recaudación de fondos con alcance limitado) o algo que requiere
más empeño y de tiempo prolongado (iniciar y dotar de personal una iniciativa a largo plazo
con el propósito de efectuar cambios permanentes en la comunidad).
Los miembros de los equipos de hecho necesitan tener tres tipos de habilidades: técnica o
funcional (por ejemplo, experiencia en el campo donde tanto ellos como el equipo están
trabajando), resolución de problemas y habilidades interpersonales. Lo ideal sería encontrar
individuos que tengan todas estas habilidades pero la realidad es que usted probablemente
tenga que seleccionar algunas personas que específicamente tengan uno de estos puntos
fuertes. Obviamente todas son importantes: se requiere de habilidades técnicas y funcionales
para que las tareas del equipo se realicen eficazmente; abordar esas tareas de forma razonable
requiere de técnicas de alto nivel para solucionar problemas y, para evitar que el equipo se
desbarate debido a conflictos internos, celos u otras cuestiones similares, se requiere de
mucha sensibilidad y habilidades interpersonales.
Además de buscar las habilidades, usted tiene que encontrar las personas adecuadas para los
trabajos adecuados en el equipo y formar un grupo que se integre bien. Hasta cierto punto,
juzgar cómo las personas se van a integrar con los demás es una cuestión de seguir
corazonadas, hacer caso de lo que dicen sus instintos acerca de las personalidades y la manera
como las personas se presentan a sí mismas, el tipo de vocabulario que usan y su lenguaje
corporal. Todo esto es con frecuencia tan importante como su formación y capacitación para
determinar si serían un buen complemento para un equipo en particular.
Jon Katzenbach y Douglas Smith, en The Wisdom of Teams (La Sabiduría de los Equipos),
específicamente aconsejan seleccionar personas por sus habilidades más que por sus
personalidades. Para un equipo de producción industrial esto bien pudiera ser un buen consejo
pero el trabajo comunitario requiere una forma de pensar diferente. La personalidad, tanto en
lo que se relaciona a la compatibilidad con el equipo y al contacto que tienen los miembros
del equipo con otras personas en la organización y en la comunidad es, de hecho, sumamente
importante.
El éxito del trabajo comunitario depende tanto de las relaciones – con participantes, colegas,
funcionarios y con la comunidad en general – que la personalidad y el estilo personal no se
pueden ignorar. El contratar a una persona que no se siente a gusto con la población objetivo,
por dar un ejemplo, puede ser desastroso para el trabajo de una organización. Elegir a un
miembro del equipo que no se lleva bien con sus compañeros de equipo o que no está de
acuerdo con ellos en cuestiones filosóficas o en la importancia del objetivo del equipo, puede
ser igualmente problemático. Es de vital importancia estar sumamente consciente de las
formas en que las personas afectarán a otros miembros del equipo y a la comunidad cuando se
selecciona un equipo.
De cierta manera, formar un equipo comenzando desde cero es más fácil que la segunda
manera de formar un equipo, es decir, convertir un grupo que acaba de contratar o un grupo
ya existente en un verdadero equipo cuyos miembros trabajen bien juntos. En el caso de un
grupo que ya esté formado, usted tiene pocas opciones para determinar quién será uno de los
miembros, puede haber antagonismo o un conflicto desde hace mucho tiempo entre algunas
de las personas involucradas o algunas de las personalidades pueden ser difíciles de manejar.
Si los individuos no se seleccionaron para ser compatibles en primer lugar, ahora pueden o no
pueden tener una buena compatibilidad.
El formar un equipo en este segundo sentido requiere de un fuerte liderazgo y una visión que
pueda aceptar el equipo. Además de ayudar a los miembros del equipo a que aprendan a
trabajar juntos como unidad, usted tiene que encontrar maneras para formar un compromiso a
la idea de un equipo y para el equipo en sí así como para cumplir con el reto que se le ha dado
al equipo. Algunas veces, un grupo ya formado es un equipo o casi un equipo. Tal vez ellos ya
compartan una visión y tengan alguna idea de cómo realizarla. Sin embargo, si ese no es el
caso, puede tomar mucho tiempo y esfuerzo en que se convierta en realidad y usted tiene que
estar dispuesto a ser paciente.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y LAS

DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS?
Formar un equipo de individuos calificados puede ser la mejor elección para llevar a cabo una
tarea en particular... o puede no serlo. Como la mayoría de otras formas para realizar tareas,
los equipos tienen ventajas y desventajas. Algunos de los puntos fuertes incluyen:

 Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos. Los miembros del equipo se
benefician no sólo por el hecho de ser parte de un grupo que hace posible realizar
cosas que no podrían, necesariamente, hacer por sí solos. Un buen equipo apoya y
mejora las habilidades y el aprendizaje de sus miembros y pone de manifiesto lo mejor
de ellos. Los humanos somos, después de todo, animales sociales y, como especie,
hemos trabajado en equipo por muchísimo tiempo. Trate de matar y de cortar en
pedazos a un mamut usted solo.
 Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas. Los equipos pueden ser más
imaginativos que los individuos y ver las cosas desde múltiples perspectivas.
 Los equipos pueden tener una selección mayor de talentos y habilidades de las que se
pueden encontrar en un solo individuo. Esto, obviamente, aumenta tanto su
efectividad como la diversidad de lo que pueden llevar a cabo.
 Los miembros de los equipos aprenden habilidades nuevas de sus colegas. Esto
aumenta su propio rango de alcance como también amplía constantemente las
capacidades del equipo.
 El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando de
forma independiente. Los miembros de un buen equipo saben cómo asignar tareas a
las personas adecuadas y cómo coordinar lo que están haciendo para obtener el
máximo resultado.
 El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un
problema. Siempre hay respaldo y ayuda disponible y el estrés es menos porque no es
sólo uno el que está haciendo el trabajo.
 De igual forma, el hecho de que cada miembro sabe que es responsable ante los
demás hace que sea más eficiente. Ninguno quiere decepcionar a los demás o ser visto
como el más débil. Cuando un equipo trabaja bien, todos sus miembros están
conscientes de su función en la misión general y tratan de asegurar no ser culpables de
que el trabajo de los demás se desperdicie.
 Un miembro del equipo tiene más control de lo que está haciendo. Está involucrado en
la planificación de las acciones del equipo y puede ver cómo su trabajo se adecua al
propósito predominante del equipo y de la organización. No siente que está trabajando
solo.
  Los buenos equipos pueden formar líderes. Los equipos les brindan a todos la
oportunidad de demostrar lo que pueden hacer y de ejercer el liderazgo cuando sea
apropiado.
 El compartir una visión promueve el avance de todos.

El conjunto de fortalezas de todos es muy impresionante pero también existen debilidades.

 La toma de decisiones en equipo toma más tiempo que la toma de decisiones

individual y puede ser mucho más difícil.
 Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo.
Algunas cosas pueden ser resueltas más fácilmente por individuos.
 El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos
eficiente del equipo.
 Una vez que un equipo se pone en marcha en una dirección en particular, aún si no es
la dirección correcta, desarrolla impulso. Puede ser más difícil para un equipo que
para un individuo dar marcha atrás y tomar una mejor dirección.
 Especialmente al principio, cuando los miembros aún continúan familiarizándose entre
ellos, las cuestiones interpersonales, los resentimientos y culparse unos a otros
pueden hundir el trabajo de un equipo.
 Por otra parte, una vez que los miembros de un equipo se han integrado y
comprometido entre ellos mismos y con el equipo pueden no estar dispuestos a decirle
a los demás que su trabajo no es satisfactorio o a indicar que el equipo no está
alcanzando ninguna de las metas.
 Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de
reconocimiento del valor de su trabajo individual. El balance entre el esfuerzo del
equipo y el reconocimiento individual es una cuestión delicada.

Una pregunta que aquí se podría hacer es: “¿Por qué formar equipos en lugar de grupos?” La
respuesta es que un grupo es simplemente un número de personas que se reúnen a trabajar
para alcanzar un objetivo. Sus miembros pueden tener muy poca comunicación unos con
otros, realmente les puede importar poco o nada alcanzar el objetivo y pueden no tener interés
alguno en el objetivo en sí o en lo que ello implica.
Un grupo puede ofrecer algunas de las ventajas que anteriormente se le atribuyen a los
equipos, pero no necesariamente. Es un hecho que el grupo no va a tener una visión en común
y que probablemente tendrá la mayoría de las desventajas que tienen los equipos.
Un grupo se convierte en un equipo cuando ha creado una visión que todos comparten en
común, ha desarrollado la percepción de ser un equipo, se ha dedicado a la calidad de sus
logros, ha aceptado la mutua responsabilidad y se ha comprometido totalmente con su
objetivo y propósito. De acuerdo al punto de vista de Katzenbach y Smith, un equipo se
convierte en un “equipo de alto desempeño” cuando se suma el compromiso de los miembros
al crecimiento y al éxito tanto personal como al de los demás. Y es ese compromiso lo que
puede crear algunos de los mayores beneficios que puede ofrecer un equipo.

¿CUÁNDO SE DEBE FORM AR EQUIPOS?

Los sicólogos sociales han estudiado las diferencias entre la manera en que las personas se
desempeñan cuando hay otras personas a su alrededor y cuando no las hay. A partir de estas
observaciones se han obtenido lineamientos generales para determinar la probabilidad de que
un equipo sea más eficiente que un individuo. Algunos de los lineamientos más importantes
son:
  Las personas, en general, tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea
a realizar.
 La tarea requiere las habilidades complementarias de cierto número de personas.
 La tarea específicamente requiere de varias personas (mover un piano, por ejemplo).
 El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
 Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
 La importancia que se percibe de la tarea es alta.
 El compromiso del grupo para la tarea es alto.

No es necesario que los equipos cuenten con todas estas características para ser considerados
una buena opción, pero sí deberían tener al menos algunas de ellas. Mientras más tengan,
mayor es la posibilidad de que el equipo tenga éxito.
De la misma forma, lo negativo de estos lineamientos (las personas en general no tienen las
habilidades que se necesitan para llevar a cabo la tarea, por dar un ejemplo) indica que un
equipo posiblemente no sea el medio más efectivo para encargarse de la tarea a realizar.
Además de esas cuestiones negativas, cabe la posibilidad de que los equipos no sean
necesarios o que no tengan éxito cuando un miembro con experiencia es capaz de encargase
de la tarea y/o cuando la fecha límite es próxima.
Debido a esos lineamientos, se puede usar un equipo en casi cualquier situación que requiera
el trabajo de varias personas. Sin embargo, hay ciertas ocasiones en que un equipo puede
trabajar bien.

 Al crear un plan estratégico para tratar los asuntos de la comunidad. Un método

participativo para la planificación implica la formación de un equipo comunitario para
desarrollar un plan estratégico.
 Al iniciar una nueva organización o iniciativa. Usted puede formar un equipo
comunitario para planear una entidad nueva.
 Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o
iniciativa. Un equipo comunitario puede planear o empezar a implementar la nueva
intervención.
 Al iniciar una coalición. Una vez más, un equipo comunitario puede ser de mucha
ayuda para iniciar y poner en marcha una nueva coalición.
 Al planear y efectuar una evaluación comunitaria. Un equipo diverso para planear,
tener comunicación con la comunidad, recabar y analizar información y presentar un
reporte de las conclusiones llevaría a cabo una evaluación eficiente y precisa.
 Al evaluar una organización, iniciativa o intervención. La evaluación se logra de
mejor manera cuando se lleva cabo por un equipo de evaluadores que aportan
diferentes perspectivas para el proceso.
 Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica. En este caso, un
equipo que maneje la comunicación, el alcance comunitario y la comunicación con los
legisladores y con otras personas responsables de formular políticas haría toda la
diferencia.
 Al dirigir un evento o campaña de recaudación de fondos. Ya sea que esté llevando a
cabo una venta de objetos usados para pagar el costo de una máquina de fax o tratando
de recabar $50,000 dólares para apoyar su iniciativa, un buen equipo puede correr la
voz y aumentar las probabilidades de éxito.
 Al dotar de personal y dirigir una organización o iniciativa. Se puede organizar a los
miembros del personal en equipos delegando a cada equipo la responsabilidad de
alguna área de trabajo de la entidad. Otra posibilidad que pudiera darse, especialmente
 en organizaciones pequeñas, es que todo el personal funcione como un solo equipo
trabajando hacia una visión en común.
 Al practicar continuamente la abogacía. Un enfoque en equipo puede lograr que la
abogacía sea más efectiva, especialmente si los miembros del equipo representan
diferentes elementos de la población.
 Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa
comunitaria. Muchas organizaciones de salud o de servicios humanos forman equipos
para tratar problemas o poblaciones específicas. Una clínica para la salud puede tener
un doctor, una trabajadora social, una enfermera – partera, uno o dos asistentes de
doctor o practicantes de enfermería y algunas enfermeras registradas, todos trabajando
como equipo para evaluar y dar atención médica a las familias. Los centros de salud
mental con frecuencia toman un enfoque en equipo que incluye un administrador de
casos y varios terapeutas que atienden a cierto número de personas. Los proveedores
de cuidado infantil, los maestros (especialmente en las escuelas de educación media
donde el enfoque en equipo es un procedimiento estándar) trabajadores para la
asistencia comunitaria y otros más, con frecuencia también trabajan de esta manera.
 Al cambiar la comunidad a lago plazo. La organización y el desarrollo comunitario
son procesos a largo plazo. Ambos con frecuencia son difíciles y frustrantes y
dependen de la dedicación de las personas que se ocupan del trabajo. Un enfoque en
equipo no solamente hace posible un aumento de actividad sino que mantiene a todos
los involucrados al tanto de lo que los demás están haciendo. Esto significa que el
equipo puede ser más eficiente, que no se dupliquen servicios y que tiene la capacidad
de cambiar lo que está haciendo conforme recibe nueva información. El apoyo mutuo
también puede aumentar la efectividad y la tenacidad del equipo a la larga.

¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE UN EQUIPO SEA

BUENO?
Cada buen equipo no es igual, pero los realmente buenos a menudo tienen cierto número de
características similares. En su libro, Organizing Genious: The Secrets of Creative
Collaboration (La Organización de los Genios: Los Secretos de la Colaboración Creativa)
(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997), Warren Bennis
y Patricia Ward Biederman estudiaron seis grupos famosos, que incluyen al equipo del
Proyecto Manhattan para entender los factores que promueven la colaboración creativa. A
continuación incluimos sus 15 “Take Home Lessons” (“Lecciones para Llevar a Casa”)
(Páginas de la 196 a la 218) sobre “Grupos Sobresalientes” (gracias a Steve Fawcett). Un
“Grupo Sobresaliente” es la versión de Bennis y Biederman de “equipos de alto desempeño”
de Katzenbach y Smith.

 La excelencia comienza con personas magníficas. Las personas que ven las cosas de
forma diferente tienen una habilidad especial para encontrar problemas de importancia
e interés, tienen habilidades para resolver problemas, ven dónde está la relación y
tienen una “gran cultura general” con un amplio rango de intereses y múltiples marcos
de referencia.
 Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro. Los mejores líderes crean
y mantienen situaciones en las cuáles los demás pueden hacer una diferencia.
 Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte. Los líderes pueden actuar como
“soñadores pragmáticos” con visiones originales pero inalcanzables; como
“conservadores de obras de arte” que reconocen y seleccionan a los demás por su
excelencia; como coordinadores de “grandes proyectos” en asociaciones de
 voluntarios o como “directores” que entienden el trabajo y lo que se requiere para
generarlo.

Bennis y Biederman basan sus conclusiones en los seis equipos que estudiaron. En otros
casos, los equipos exitosos han funcionado bien con un liderazgo de colaboración de varios
tipos. Probablemente sea justo mencionar que es necesario tener algún tipo de colaboración y
que podría ser que un solo líder fuerte sea la personificación más efectiva de ese liderazgo.

 Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde

encontrarlo. Las personas con talento reconocen los lugares que están llenos de
promesa y energía donde se labra el futuro. Los líderes ayudan a relacionar a los
grupos con redes de contacto de personas, ideas y recursos que mejoran el trabajo del
grupo. Las redes de contacto con más diversidad aumentan las oportunidades de
establecer nuevas relaciones. Los participantes saben que ser parte del grupo es una
señal de excelencia.
 Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden
trabajar juntas. Los miembros aceptan sus responsabilidades para compartir
información y adelantar el trabajo. Ellos toleran idiosincrasias personales y tratan de
ser buenos colegas que ayudan en el progreso de la meta en común.
 Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios. Los
miembros creen que están haciendo algo de vital importancia: el trabajo es más como
una cruzada que un trabajo. Una fuerte visión los ayuda a considerar las pérdidas
como sacrificio. Su propósito, claro y colectivo, hace que todo lo que ellos hagan
parezca tener significado y valor. Los miembros de las generaciones con más
experiencia les explican a los nuevos lo que están haciendo y por qué y la forma como
los miembros nuevos pueden contribuir.
 Cada grupo sobresaliente es una isla, pero es una isla con un puente hacia el
continente. Las personas que tratan de cambiar al mundo necesitan estar aisladas del
mismo, libres de sus distracciones, sin embargo, deben tener la capacidad de
aprovechar sus recursos. El trabajo debe ser intenso pero divertido.
 Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no
valorados”. Ellos son muy audaces, son como David lanzándole ideas nuevas a
Goliat, se ven a sí mismos como astutos contrincantes frente a competidores más
grandes.
 Los grupos excelentes siempre tienen enemigos. Ellos están involucrados en una
“Guerra Contra las Drogas” o una “Guerra Contra la Pobreza”. Esto aumenta los
intereses de la competencia lo cuál ayuda al grupo a unirse y a definirse.
 Las personas en los grupos sobresalientes se concentran totalmente en su
trabajo. Ellos se apasionan con la tarea que realizan, tienen una singular devoción por
el trabajo.
 Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas. Ellos tienen personas con
talento que creen lograr hacer cosas extraordinarias. La dificultad de la tarea aumenta
el placer de realizarla.
 En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado. A las
personas con talento se les permite hacer el trabajo para el cual están mejor
capacitadas.
 Los líderes de los equipos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la
libertad para que hagan el resto. Los líderes ayudan a implantar y poner en
ejecución un “reto invaluable”, una tarea que permite que las personas utilicen todo el
potencial de sus talentos. Ellos proporcionan las herramientas que se necesitan para el
trabajo y ayudan a compartir información e ideas convocando una plática semanal
 durante la cuál se abordan problemas y dilemas y se exploran nuevas ideas. Ellos
ayudan a los miembros a manejar el estrés, a formar y respaldar un ambiente de
cortesía y protegen al grupo de la institución y del medio ambiente en general.
 Los grupos sobresalientes cumplen su cometido. Ellos están en lugares de actividad,
no son solamente bodegas de ideas. Ellos realizan trabajos prácticos dentro de los
plazos de entrega de productos y servicios.
 La excelencia del trabajo es su propia recompensa. Ellos se ocupan de resolver
problemas difíciles importantes. El trabajo es de importancia para las personas, tanto
para aquellas a quienes se les proporciona el servicio como para las que lo llevan a
cabo.

¿CÓMO PUEDE FORMAR U N EQUIPO?

El formar un buen equipo implica mucho más que simplemente seleccionar a sus miembros.
Ese es sólo el primer paso y pudiera ser que usted ni siquiera tenga la oportunidad de hacer
eso si está trabajando con un grupo que ya está formado. Desarrollar y comunicar una visión,
planificar la misión del equipo para que corresponda a la visión, desarrollar el funcionamiento
en conjunto de las personas y luego poner todo a punto con el tiempo, son solamente algunos
de otros elementos en la formación de equipos.
Los siguientes lineamientos no pretenden ser una guía paso a paso para la formación de
equipos. Algunos elementos del proceso se pueden definir con el transcurso del tiempo
mientras se desarrollan las actividades del equipo. Otros pueden alcanzar puntos críticos y se
resolverán en su momento. Cada equipo es especial y no existe una fórmula en común para
alcanzar el éxito o la excelencia.
CÓMO SELECCIONAR A LOS MIEMBROS DE UN EQ UIPO
Los siguientes factores se exponen como si una persona fuera a seleccionar al equipo. A
menudo este es el caso, pero tal vez con la misma frecuencia los equipos seleccionan a sus
propios miembros o los miembros del equipo, al integrarse al equipo, participan en la
selección del resto del equipo. Esto es ideal de muchas maneras, siempre y cuando todos
entiendan lo que es importante para la tarea y tengan al menos una comprensión básica de
cómo necesita integrase un equipo.
Ya sea que usted esté contratando personal nuevo especialmente para un equipo o
seleccionando a los miembros entre el personal ya existente de una organización, existe un
número de factores a tomar en consideración.

 Comience con la mejor gente que pueda encontrar. Ningún equipo es mejor que
sus miembros y encontrar a la mejor gente para el trabajo en cuestión es sumamente
importante. Sin embargo, “el mejor” no siempre significa que simplemente una
persona puede hacer el trabajo mejor que ningún otro. Alguien puede ser fabuloso
como profesional pero es difícil trabajar con él o siente envidia del éxito de los demás.
Tendría más sentido seleccionar a alguien que no es el mejor para hacer el trabajo
(aunque de todas maneras es muy bueno) pero es más adecuado para ser miembro del
equipo.
 Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien. La
cuestión de la integración se mencionó anteriormente y no se puede reiterar lo
suficiente. Para que los miembros del equipo estén bien integrados, se deben
relacionar en cierto número de niveles.
o Personalidad: Las personas no necesariamente necesitan convertirse en
mejores amigos pero, al menos, necesitan respetar y, aún mejor, simpatizar
 unos con otros. El tiempo que van a pasar juntos es mucho y es más propicio
para el éxito del equipo si esto es visto como una situación agradable. Además,
mientras más se respeten y simpaticen las personas, tendrán mejor
comunicación y más lealtad hacia el equipo y su trabajo. Ambas condiciones
aumentan la eficiencia del equipo. Por lo tanto, conforme se seleccionan los
miembros del equipo, es muy importante considerar si cada persona puede
llevarse bien con los demás y lo que aportará o restará a la personalidad del
equipo.
o La perspectiva mundial. Especialmente en lo que se relaciona con la salud, los
servicios humanos y el trabajo comunitario, es importante que todos los
objetivos generales de todos los involucrados sean similares. Si algunos de los
miembros del equipo consideran que el tener autoridad es de primordial
importancia para los participantes y los demás ven a los participantes como
personas exasperantes y dificultosas, habrá fricción. No solamente los
miembros del equipo no estarán de acuerdo y tal vez trabajen en contra unos de
otros sino que también todo el propósito del trabajo de equipo se verá
debilitado. Por lo tanto, es vital que se comparta la visión básica del propósito
del equipo. La actitud de las personas y la perspectiva mundial en general
necesitan jugar un papel importante en la selección de los miembros del
equipo.
o Ética de trabajo. Los miembros del equipo no tienen que ser fanáticos del
trabajo, pero necesitan tener una ética de trabajo similar y una noción similar
de lo que significa hacer un buen trabajo. Si ese es el caso, entonces nadie se
va a molestar porque está haciendo más trabajo que los demás o porque una
persona no está haciendo todo lo que debe.
o Capacidad de manejar bien las diferencias de opiniones y el conflicto. Los
miembros del equipo necesitan tener la capacidad de manejar de forma positiva
las diferencias de opiniones y utilizar los desacuerdos y diferencias sobre el
trabajo para generar mejores soluciones. Ellos tienen que estar dispuestos a
expresar esas diferencias de opinión, porque con frecuencia el desacuerdo es
una fuente de buenas ideas. Al mismo tiempo, tienen que tener la capacidad de
no incluir tales desacuerdos en las cuestiones personales y verlos como
problemas a solucionar con creatividad y respeto mutuo.
 Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas. Es obvio que
mientras más marcos de referencia se puedan tomar en consideración para una
cuestión o comunidad, es mejor. Los equipos que tienen diversidad en cierto número
de formas – experiencia, capacitación, cultura – aportan un rango de habilidades y
perspectivas al trabajo que desarrollan. Seleccionar a los miembros del equipo
buscando específicamente lo que pueden aportar a la mezcla de talentos puede crear
un grupo más dinámico y creativo.
 Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo.
El trabajo en equipo frecuentemente requiere que las personas hagan a un lado sus
intereses individuales para lograr los objetivos del equipo. Los miembros del equipo
necesitan entender justamente lo que significa trabajar como parte de un equipo. Ellos
tienen que estar dispuestos a hacer el compromiso – especialmente cuando saben que
tienen la razón – y a mantener un ambiente de cortesía y respeto mutuo. Para ser más
directo, ellos tienen que dejar su ego en la puerta para que el equipo trabaje bien.
 Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al
equipo. La visión puede ser una de las cosas que se desarrolla en conjunto (consulte la
siguiente información) o ya pudiera existir antes de que se forme el equipo. En
cualquiera de los dos casos, el creer en ella y tener una buena disposición para luchar
 para que se realice es en gran parte lo que hace que a la larga un equipo tenga éxito.
Cualquier persona que usted elija necesita tener la pasión que se requiere para hacer
esa clase de compromiso y una percepción del mundo que permitirá el comprometerse
con la visión particular del equipo.
 Encuentre personas con sentido del humor. El trabajo de organizaciones e
iniciativas basado en la comunidad o de nivel básico siempre es difícil, a menudo
frustrante y rara vez ofrece retribuciones, si fuera el caso. Las personas necesitan
sentido del humor y diversión para mantener su entusiasmo y para hacer frente a las
decepciones y fracasos que son parte inevitable aún de los esfuerzos con más éxito. El
humor negro que algunas personas encuentran de pésimo gusto en situaciones
relacionadas con la salud o los servicios humanos es con frecuencia tan necesario para
que la organización funcione sin dificultades como es la capacidad y la devoción que
el personal tiene al trabajo que realiza.

En la serie de TV “MASH”, los doctores y las enfermeras en un hospital de campaña en la

guerra de Corea enfrentaron condiciones espantosas así como la agonía de pacientes con
heridas terribles. El humor era su forma de mantener su sano juicio. Si ellos no hubieran
podido hacer bromas sobre su situación, hubiera sido insoportable tanto para ellos como para
los televidentes.

LA FORMACIÓN DEL EQUIPO

Una vez que se ha reunido a un grupo de miembros del equipo, ya sea por medio de
contratación, selección entre el personal de una organización ya existente o tomando un grupo
ya formado, éste se tiene que convertir en un verdadero equipo. Mientras menos cuidado se
haya tenido para reunir al grupo, más difícil será la tarea. Todo lo que sigue a continuación
aplica tanto para los equipos que han sido seleccionados cuidadosamente para un propósito en
específico como para grupos preexistentes que se tienen que convertir en equipos. Sin
embargo, algunos de los puntos como son resolver cuestiones personales o aclarar el concepto
de equipo, por ejemplo, son particularmente relevantes para aquellos grupos que no fueron
seleccionados con tanto cuidado.

 Comience con la visión. Como se ha mencionado varias veces anteriormente, un

equipo necesita tener una visión que los apasione. (“Los equipos sobresalientes
piensan que la misión que tienen viene de Dios”.) Esta visión se puede desarrollar de
varias maneras:
o Puede ser la visión de un líder dinámico y creativo. Un líder que promueve la
transformación tiene una visión que lleva a los demás en la misma dirección.
o Simplemente pudiera ser darle forma a lo que el equipo ya está haciendo. Por
ejemplo, cambiar la forma de trabajo de una organización a un enfoque en
equipo pudiera no implicar un cambio en la visión sino simplemente ser una
expresión más clara de la misma o un compromiso nuevo con lo que ya ha sido
el propósito y la meta de la organización.
o Puede ser una visión de grupo. Una manera de iniciar la formación del equipo
es hacer que desarrollen la visión que los va a guiar. Para un equipo donde el
liderazgo es de cooperación, la visión casi tiene que salir de un proceso grupal.
Donde hay un líder designado, simplemente puede unirse al grupo en el
desarrollo de la visión para que también sea la misma.
o También se puede generar de un proceso de planeación estratégica de toda la
organización o de toda la comunidad. La visión puede abordar directamente
las necesidades de la comunidad o la población objetivo.
Sin importar cómo se llega a la visión, el equipo necesita aceptarla para tener éxito. Eso
significa ya sea que la visión tiene que ser consistente con lo que el equipo ya se ha
comprometido a hacer o que ellos tienen que ser parte de su desarrollo.

 Forme vínculos en el equipo. Es muy útil que, desde el principio, forme la unión a
través de algún tipo de actividad que promueva vínculos y que sea adecuada a la
naturaleza del grupo (Por ejemplo, usted no llevaría a un equipo de personas mayores
en una expedición a zonas inexploradas que requiera de un agotador esfuerzo físico).
Algunas posibilidades:
o Un retiro. Una junta de un día completo o de varios días en un lugar donde los
miembros del equipo puedan llegar a conocerse entre sí y desarrollen un
compromiso y el propósito del equipo.
o Actividades específicas para formar vínculos. Actividades donde el éxito es
posible únicamente a través del trabajo en equipo. Si es posible hacerlo, un tipo
de actividades al aire libre como escalar rocas, ir de excursión a la montaña o
juegos que requieran de colaboración pueden servir este propósito. La
resolución de problemas en grupo, tal vez centrada en las tareas del equipo, es
otra posibilidad. La risa es un elemento importante en este caso así como la
oportunidad de trabajar juntos.
o Socializar. Preparar y tomar alimentos juntos, llevar a cabo alguna actividad
placentera como un día de campo, tocar música, ir a ver una obra de teatro -
con o sin las familias - puede crear vínculos entre los miembros del equipo.
o Crear las tradiciones de los equipos. Comer juntos a mediodía, a la hora
habitual de comida o después del trabajo un juego de cartas, “premios”
ficticios, o una historia que se pasa continuamente por correo electrónico
donde todos contribuyen al relato, pueden ayudar a cimentar al equipo.
 Asegure que el concepto de ser un equipo sea totalmente claro y que todos
entiendan lo que eso significa para ellos mismos.

Involucre al equipo en la planeación conjunta de cómo funciona y lo que hará el equipo y

cada uno de sus miembros. Mientras más control tengan los miembros del equipo sobre su
trabajo, son mayores las probabilidades de que lo harán bien.

 Resuelva cuestiones personales. (Esta puede ser una necesidad constante: debe
iniciar durante la formación del equipo, si existe la necesidad, para tratar de resolver
las cuestiones lo más temprano posible). Cualquier cuestión personal que interfiera
con el funcionamiento adecuado del equipo necesita confrontarse y resolverse desde el
principio. Algunas de estas cuestiones se pueden resolver en privado con una sola
persona, mientras que otras pueden necesitar de todo el grupo. Algunos de los más
comunes:
o Conflictos u otros problemas entre dos o más miembros del grupo. Usted no
necesariamente tiene que hacer que las personas simpaticen entre sí, pero
puede insistir en que enfrenten y resuelvan los conflictos, que sean respetuosos
y que no permitan que su antagonismo interfiera con el trabajo del equipo.
o La necesidad de reconocimiento personal. Los individuos pueden, de manera
constante, presentarse a sí mismos (correcta o incorrectamente) como los
creadores de ideas, solucionadores de problemas, la fuerza que impulsa el éxito
del equipo, etc. Hay veces cuando esto es apropiado, pero si ocurre
frecuentemente, puede destruir la unidad del equipo.
o Incapacidad de llegar a un compromiso o de no aferrarse a las ideas. La
flexibilidad es una de las características principales de un miembro del equipo.
 Es importante poner las ideas sobre la mesa, pero también es importante
entender cuando no hay que aferrarse a ellas o cómo incorporar algunos
aspectos de las mismas en las ideas de otra persona para poder avanzar.
o Falta de compromiso con el trabajo. Para que un equipo funcione bien, cada
miembro tiene que tener fe en lo que está haciendo y hacer su trabajo lo mejor
posible. Si las personas no están comprometidas con el trabajo, simplemente
no va a haber resultados positivos.

Los problemas que surgen de este tipo de cuestiones pueden ser los más difíciles de resolver

 Establezca las normas para el equipo. Los equipos deben estar de acuerdo sobre la
manera en que los miembros se traten entre sí y sobre cómo se van a resolver los
problemas. Las normas del equipo se deben generar por el equipo como unidad y se
deben poner a discusión de manera que todos las consideren justas y razonables.
o Las áreas que se pueden cubrir incluyen:
 Respeto. Aún en la más acalorada discusión, debe existir el acuerdo
general que utilizar insultos, ataques personales, amenazas y cosas por
el estilo está fuera de límite. La discusión puede ser acalorada, pero no
debe ser una amenaza para la fuerza que mantiene unido al equipo.
 Resolución de conflictos. Deben existir medios definidos para resolver
conflictos que minimicen la posibilidad de dejarlos sin resolver o de
que esto resulte en separaciones permanentes entre los miembros del
equipo.
 Comunicación. Los miembros del equipo necesitan acceso fácil y
directo unos con otros y también necesitan intercambiar información
rápida y eficazmente para que nadie se quede fuera de la jugada.
Establecer sistemas para mantener este nivel de comunicación es una
parte importante en la formación de equipos.
 Responsabilidades. Los miembros del equipo ya conocen las
responsabilidades de su trabajo. Por ejemplo, si alguien tiene un
problema con la conducta de otro miembro del equipo, tiene la
responsabilidad de plantear el problema de la manera adecuada en lugar
de esperar a que el otro cambie o que otra persona se dé cuenta, lo
notifique y se haga cargo del problema. (Para obtener más información
sobre las formas adecuadas de abordar problemas, por favor consulte el
Capítulo 10, Sección 5: Crear políticas de personal) Otras
responsabilidades similares pueden incluir ayudar a mantener a todos
enfocados en la tarea, ofrecer ayuda cuando otros estén batallando,
atender los problemas en el trabajo o entre los miembros del equipo,
etc.
 La importancia del equipo y de la misión. No puede ser obligatorio,
pero aumenta tremendamente la efectividad del equipo si una de las
normas es que la meta colectiva tenga prioridad y que todo el equipo
esté convencido de ello. Si esto se puede establecer, es casi seguro que
el equipo tendrá éxito.
 Hable sobre la logística de trabajar como equipo. ¿Cómo trabaja mejor un
equipo? Su equipo necesita determinar cómo puede realizar su mejor trabajo. ¿Quién
va a ser responsable de qué? (Recuerde que un buen equipo asigna a sus miembros las
tareas en las cuales son más competentes). ¿Qué clase de calendario de juntas,
conferencias y programa de consultas puede usted establecer para asegurar que todos
siempre saben todo lo que se necesita saber? ¿Cómo puede mantener la forma de
 pensar en equipo y la dinámica de la toma de decisiones, por ejemplo, con la
capacidad y preparación para cambiar un curso de acción o una idea cuando se
necesite? Todas estas y muchas otras cuestiones se deben abordar para que el equipo
trabaje bien y sin contratiempos.

Una posible manera de abordar algunas de estas cuestiones es hablar con otros equipos con
éxito ya sea que estén dentro o fuera de su organización. Tal vez ellos puedan ayudarlo a
evitar algunos de los errores que han cometido y a considerar algunas preguntas en las que tal
vez usted no ha pensado.

 Inicie el trabajo del equipo con una tarea que sea tanto factible como que
requiera del trabajo en equipo para realizarse. Como en los entrenamientos de
béisbol en la primavera, esto les dará a las personas la oportunidad de practicar el
trabajo en equipo en algo relativamente simple. Empezar con éxito ayudará a cimentar
al equipo y le dará una actitud positiva sobre la cuál basar su trabajo.
 De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para
entender lo que pasó y aprender para el futuro. Es importante ver los errores y los
fracasos como oportunidades de aprendizaje y no como ocasiones para culpar a otros.

Se cuenta una historia sobre Tom Watson, el fundador y primer Director Corporativo de IBM.
Un ejecutivo había cometido un error que le costó $30,000.00 dólares a la firma y que en ese
tiempo era una suma considerable de dinero. Watson lo llamó y lo acribilló a preguntas sobre
cómo había ocurrido el error y lo que había aprendido de lo que había hecho. El ejecutivo,
seguro de que simplemente estaba jugando con él, finalmente irrumpió, “¿Por qué no me
despide y damos esto por terminado?” Watson, verdaderamente sorprendido, contestó,
“¿Despedirte?” Acabamos de gastar $30,000.00 dólares en tu entrenamiento.”

 Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo. Asegure que todos
tengan lo que necesitan para hacer su trabajo. También ponga atención a las
necesidades personales de los miembros. Ellos trabajarán mejor si no tienen otras
cosas que los agobien. Si necesitan flexibilidad debido a las necesidades de niños
pequeños o personas mayores, asegure que la tengan. Si tener alimentos o
entretenimiento o solamente espacio disponible durante los descansos ayuda al equipo,
vea que puede hacer para que esté disponible. Si las personas necesitan recursos: una
biblioteca, acceso a sitios en la Internet en particular, etc., trate de proporcionarlos. Si
alguna persona necesita la tarde libre, asegure que la tenga. En otras palabras, haga
todo lo que pueda para que la gente esté contenta, cómoda y cumpla con sus
funciones. Esto va a generar ganancias para todos en la calidad de vida laboral y en la
calidad del trabajo.
 Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo. Usted les puede pagar
más... si tiene el dinero para hacerlo. Es más probable que les pueda ofrecer más
flexibilidad, más autoridad sobre su trabajo, una mejor oportunidad de alcanzar con
éxito su visión compartida, mejores condiciones de trabajo y de la calidad de vida
laboral. Ofrezca algo, lo que sea, para que las personas sepan que usted aprecia lo que
están haciendo.
 Premie los logros hasta más no poder. Premie a todo el equipo por los éxitos y
premie a los individuos por haber hecho un buen trabajo en especial. Tal vez usted
desee instituir un sistema donde los miembros del equipo recomiendan a sus colegas
para que reciban un reconocimiento. Utilice los elogios con generosidad, la crítica
únicamente cuando sea absolutamente necesario y su equipo logrará hacer maravillas.
PARA RESUMIR
Un equipo es más que sólo un grupo de personas trabajando juntas hacia una meta en común.
Es un grupo que funciona como una sola unidad que trabaja con una fuerte visión compartida
para alcanzar un objetivo. En situaciones donde se necesitan equipos, un equipo que trabaja
bien puede lograr más que todos sus miembros trabajando individualmente porque el trabajo
de cada miembro apoya y complementa el trabajo de los demás.
La formación de un equipo implica tanto la selección de sus miembros, si tiene esa opción,
como forjar a esos individuos en una unidad de trabajo. Eso implica pensar cómo se pueden
integrar las personas y ayudarlos a establecer vínculos personales y de grupo.
La formación de equipos también requiere estudiar las características de los buenos equipos.
Esto significa proporcionar o crear con el equipo, desde el principio, una visión que a todos
apasione. El siguiente paso es definir claramente el concepto de equipo y asegurar que todos
saben como integrarse al concepto. Una vez que eso está en su lugar, el equipo necesita
planear en conjunto cómo va a funcionar, quién va a hacer qué, cómo todos se van a
comunicar eficazmente y cuáles serán las normas del equipo. Cualquier cuestión personal
necesita identificarse desde el principio y resolverse tan pronto sea posible.
Los equipos necesitan examinar su trabajo y entender las razones que llevan al éxito o al
fracaso para que puedan continuar mejorando y desarrollándose. Ellos también necesitan el
reconocimiento de sus logros para que sepan que su trabajo es apreciado. Si usted puede
formar un equipo de personas competentes usando estos lineamientos, el logro de sus
objetivos está prácticamente en la bolsa.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Note: These first two sites are oriented to the corporate world, but include ideas, resources,
links, etc. that can be valuable to health, human service, and community work as well.
Building Healthy and Effective Nonprofit Leadership Teams by Leslie Bonner. This
report includes key findings, recommended “remedies” and it also provides self-diagnostic
tool that nonprofit organizations can use as a first step in building healthier and more effective
leadership team.
Team Bonding
Triaxia Partners
Recursos impresos
Baron, A., & Donn, B. (1997). Social Psychology (8th edition). Needham Heights, MA:
Allyn and Bacon.
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(Pp. 196-218, "Take Home Lessons"). Reading, MA: Addison -Wesley Publishing Co.
James, G. (1996). Success Secrets from Silicon Valley: How to Make Your Teams More
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Katzenbach, R. & Douglas, K.. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High -
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press.
Kidder, T. (1995). The Soul of a New Machine. New York, NY: Avon.
 Sección 5. Desarrollar un cuerpo de liderazgo en la comunidad: Un modelo para el
aprendizaje en el servicio

 ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE EN SERVICIO (APRENDIZAJE-

SERVICIO)?
 ¿QUÉ ES UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿POR QUÉ CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO
COMUNITARIO?
 ¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA CREAR UN CUERPO
DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿QUIÉN DEBERÍA INVOLUCRARSE EN DESARROLLAR UN
CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿CÓMO CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO
COMUNITARIO?
¿QUÉ ES EL APRENDIZA JE EN SERVICIO
(APRENDIZAJE - SERVICIO)?
El aprendizaje en servicio o aprendizaje-servicio es un método educativo que enfatiza el
aprendizaje a través del servicio. Son tantas las maneras de organizar este tipo de servicio
como las personas que creen en ello; sin embargo, las siguientes características son
generalmente aceptadas como partes del concepto de aprendizaje-servicio.

 Estudiantes o jóvenes participan en iniciativas de servicio comunitario

minuciosamente organizadas.
 Ellos reciben cierta clase de orientación o capacitación.
 Las posiciones son coordinadas por una organización, junto con una institución
educativa, programa u organización de servicio comunitario y otros grupos en la
comunidad.
 Estudiantes o jóvenes suelen ganar algún tipo de crédito o se les paga por sus
servicios.
 Los estudiantes o jóvenes informan sobre sus vivencias en el grupo—a través de
diarios, grupo de debate y otros métodos--, lo cual es un componente importante que
los ayuda a aprender de su experiencia de grupo.

El aprendizaje en servicio puede ser llevado a cabo en una amplia variedad de formas.Por
ejemplo, un líder de la iglesia podría establecer un acuerdo con el distrito escolar local en el
que los jóvenes son reclutados para trabajar en una casa de vagabundos; o una escuela
secundaria podría crear un programa en el que los estudiantes avanzados colaboraran con un
programa de alfabetización de adultos. En esta sección describiremos un proyecto de
aprendizaje-servicio que podría servir como modelo. Lo llamamos el grupo de liderazgo
comunitario.

¿QUÉ ES UN CUERPO DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
Un grupo de liderazgo comunitario conecta a estudiantes con organizaciones o iniciativas en
sus comunidades. Los participantes de este grupo trabajan para las organizaciones o
iniciativas por un período de tiempo pre-determinado -- generalmente durante las vacaciones
de verano – y se les da la oportunidad de hacer prácticas en salud comunitaria y trabajos de
desarrollo en comunidades en las que puedan tener un sentido de inversión (a menudo son sus
lugares de origen).La mayoría de estos programas se establecen como arreglos a corto plazo,
pero la relación entre estudiantes, organización comunitaria y coordinadores de grupo puede
durar mucho más tiempo (véase el ejemplo), ya que todos van formando sólidas relaciones de
trabajo y amistosas.
Aquí en el Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas (KU),
hemos tenido nuestro propio grupo de liderazgo comunitario por varios años. El Grupo de
Liderazgo Comunitario de Kansas es una experiencia de campo durante el verano (de
2 meses) para 10 estudiantes de KU, la cual se enfoca en la creación de comunidades
saludables en Kansas. El proyecto recluta, capacita y apoya a estos estudiantes y los coloca
en organizaciones comunitarias locales y organizaciones de apoyo, tales como El Centro
Regional de Prevención de Kansas y asociaciones vecinas. Durante estas instancias, los
miembros del grupo se comunican semanalmente a través de reuniones y foros por medio de
un chat en Internet y utilizan otros recursos de asistencia técnica disponible a través de la
Caja de Herramientas Comunitarias.

¿POR QUÉ FORMAR UN C UERPO DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
Hay varias razones por las cuales crear un cuerpo de liderazgo comunitario.Un grupo de
liderazgo comunitario puede hacer muchas cosas:

 Proporcionar una experiencia educativa de “la vida real”, relevante y significativa para
los estudiantes que participen.
 Enseñar valores positivos, liderazgo y responsabilidad ciudadana y personal.
 Invitar y motivar a los estudiantes a convertirse en miembros activos de sus propias
comunidades.
 Enseñar habilidades de trabajo y preparar a los estudiantes para la vida después de la
escuela.
 Contribuir con esfuerzos de servicio social para la comunidad, el estado y más.
 Aumentar la colaboración de la comunidad escolar y asociaciones.
 Ayudar con la educación comunitaria.
 Contribuir con varias horas de servicio para la gente necesitada, las agencias sin fines
de lucro, compañías de sectores privados y agencias gubernamentales.
 Darles a los estudiantes un mejor entendimiento de los problemas comunitarios y
equiparlos para tomar decisiones inteligentes sobre esas cuestiones en sus posteriores
carreras profesionales y vidas cívicas.

¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA CREAR UN

CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
Aunque se puede configurar el aprendizaje-servicio en cualquier momento, un cuerpo de
liderazgo comunitario puede ser más útil después de que la organización haya creado su plan
estratégico y desarrollado relaciones con socios estratégicos.Es posible puede utilizar a esos
socios como grupos anfitriones para los miembros del grupo de liderazgo, y los miembros del
grupo pueden darle a los socios un impulso en la realización de actividades estratégicas: una
perfecta situación en la que todos ganan.
¿QUIÉN DEBERÍA INVOL UCRARSE EN CREAR UN
CUERPO DE LID ERAZGO COMUNITARIO?
Para que un grupo de liderazgo comunitario pueda funcionar, es crucial contar con
asociaciones fuertes y bien establecidas. Por lo menos se debe contar con la colaboración
entre la institución u organización que recluta y apoya a los estudiantes o jóvenes y las
organizaciones individuales en las que serán colocados. Por otra parte, Por otrauna asociación
puede tratarse de un esfuerzo completo de colaboración comunitaria en el que las escuelas, las
agencias, los miembros de la comunidad, los jóvenes, el gobierno de la cuidad y las empresas
trabajan juntos para diseñar e implementar una amplia iniciativa de aprendizaje en servicio.

¿CÓMO CREAR UN CUERP O DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
SI ES POSIBLE, OBTENER RECURSOS Y APOYO.
Un grupo de liderazgo comunitario no requiere de muchos recursos o fondos, sin embargo
tenerlos realmente potencia el esfuerzo. Cuando menos, tomará algo de tiempo crear las
relaciones entre la organización en cuestión, las fuentes de talento joven (como iglesias o
escuelas) y las organizaciones de acogida (donde los miembros del grupo serán colocados).
Asimismo, se deberá suministrar cierta capacitación (pero que puede ser sólo una tarde de
orientación) y apoyo tanto a los miembros del cuerpo de liderazgo como a las organizaciones
de acogida según sea necesario.
Por otra parte, cuando se trata de suministrar recursos para poyar el desarrollo de la juventud,
a las empresas comunitarias y los grupos cívicos a menudo les agrada la idea de formar un
cuerpo de liderazgo comunitario. Un grupo cívico local o la organización anfitriona por sí
misma puede estar dispuesta a prestar apoyo: quizá se pueda arreglar un honorario o un
salario mínimo para los miembros del grupo durante su estadía. Las fundaciones regionales
también pueden ver esto como un proyecto interesante. El grupo de liderazgo de KU, por
ejemplo, recibió apoyo en forma de una donación por parte de una agencia estatal, y los
miembros de nuestro grupo fueron ubicados en comunidades en todo el estado. Un grupo de
liderazgo comunitario beneficia no sólo a la juventud y a las organizaciones anfitrionas, sino
que también puede ayudar a la iniciativa o asociación organizadora a alcanzar sus metas.
Teniendo en cuenta estos beneficios, tal vez valgan la pena los esfuerzos para incrementar los
recursos.
IDENTIFICAR ORGANIZACIONES ANFITRIONAS Y OTROS
ALIADOS ADICIONALES.
El primer paso es encontrar organizaciones que acojan a miembros del grupo. Esto debería
comenzarse simplemente con peticiones a organizaciones conocidas. El programa de KU, por
ejemplo, conecta a estudiantes con centros de prevención regionales en todo el estado (el
Centro había trabajado previamente con varios de ellos, sabía de su necesidad de un mayor
número de personas y quería apoyar sus esfuerzos.) Idealmente, éstas son organizaciones con
las que se ha establecido cierta relación de trabajo, pero asimismo puede ser que la idea de
establecer un cuerpo de de liderazgo voluntario comunitario sea un excelente medio para
comenzar una relación con otras organizaciones.
Otros socios a considerar son las organizaciones donde los miembros potenciales del grupo de
liderazgo pueden ser encontrados, tales como instituciones educativas o iglesias.
Es necesario atraer a las organizaciones y otros socios anfitriones potenciales hacia la
propuesta. Este acercamiento puede darse en forma de una simple llamada telefónica, si es
que se conoce bien a la gente de la organización o puede implicar una propuesta escrita más
formal. Se debe explicar a qué clase de arreglo o acuerdo se quiere llegar y las
responsabilidades que cada una de las partes tomará para hacerlo funcionar.Una vez que el
grupo ya está establecido, es muy posible que las organizaciones mismas soliciten la
oportunidad de hospedar a un miembro del cuerpo de liderazgo.
Una hoja de trabajo que ayudará a identificar socios potenciales aparece al final, en la sección
de Herramientas.
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES
ANFITRIONAS.
El próximo paso es que tanto la iniciativa organizadora y la anfitriona desarrollen una lista de
metas o actividades en las que el grupo voluntario de liderazgo comunitario puede colaborar.
¿Qué proyecto a corto plazo tienen, en el cual un estudiante voluntario pueda ayudar? ¿Hay
algún proyecto en curso con el que los estudiantes puedan obtener alguna experiencia
práctica? ¿Hay algún proyecto que la organización anfitriona siempre ha querido iniciar, pero
nunca ha tenido el personal para intentar llevarlo a cabo (y podrían estos tipos de proyectos
ser realizados por estudiantes voluntarios)?
Es importante que la organización anfitriona sea realista en términos de las habilidades de los
miembros del grupo y de cuánto tiempo tendrán para completar sus tareas. Darles a los
estudiantes muy poco que hacer (ej., simplemente tener que prestar atención telefónica y
copiado) no les brinda la experiencia que necesitan para realmente aprender de su estadía en
el cuerpo de liderazgo; darles demasiado (ej., gestionar un largo y complejo proyecto sin
demasiada orientación) puede ser abrumador y frustrante. La La iniciativa organizadora y la
anfitriona deben trabajar cuidadosamente en - en más de una conversación – qué clase de
ayuda necesitan, qué clase de oportunidades pueden ofrecer y qué clase de apoyo pueden
proveer.
Si una organización anfitriona no tiene ideas acerca de proyectos para ofrecer a los
participantes del grupo de liderazgo, puede que sea necesario que la iniciativa organizadora le
ayude con algunas sugerencias. Se puede también idear cosas que los estudiantes podrían
hacer, de acuerdo a sus propios antecedentes y experiencias; ofreceremos algunas sugerencias
para esto más adelante en esta sección.
RECLUTAR ESTUDIANTES.
Encontrar estudiantes para que participen en el grupo de liderazgo comunitario depende en
gran medida de la intensidad de los esfuerzos que se hagan. Si sólo se busca a algunos
estudiantes, simplemente se puede hablar con profesores o maestros en los correspondientes
departamentos o materias (por ejemplo, salud pública, cívica, trabajo social, psicología) y
pedirles que recomienden a alumnos que ellos crean puedan ser buenos candidatos para el
grupo de liderazgo. Por ejemplo, si se está reclutando en una escuela secundaria, entonces las
clases para estudiantes avanzados, las consejerías estudiantiles o los clubes de servicio pueden
ser lugares donde reclutarlos. Si el grupo va a ser de gran escala, se puede decidir publicitar la
iniciativa o usar otros métodos para promocionarla. El grupo de Liderazgo Comunitario de
Kansas, que ubica a alrededor de 10 estudiantes cada verano, recluta a sus estudiantes a través
de folletos, de pasar la voz y de anuncios clasificados.
Es importante tener cuidado de no concentrarse sólo en los mejores estudiantes, especialmente
en un programa de escuela secundaria. Se debe también buscar a estudiantes que podrán no
ser de alto rendimiento o estar implicados en actividades extracurriculares pero que pueden
ser altamente beneficiados al adquirir responsabilidades y al pedirles que hagan algo
importante. Una gran cantidad de potencial humano se desperdicia porque nunca es
reconocida. Se debe evitar caer en la trampa de crear un programa sólo para quienes ya son
exitosos. La oportunidad de servicio comunitario puede hacer aparecer los talentos no vistos y
el potencial de quienes han sido descartados por la escuela y la sociedad. Se debe aprovechar
la oportunidad de dejarlos brillar con luz propia.
De la misma manera se debe poner cuidado en no predisponer a alguien para el fracaso. Es
necesario asegurarse de que todos los voluntarios, y en particular aquellos que no han
demostrado la ética de trabajo y la persistencia que pueden necesitar como miembros del
grupo, obtengan el apoyo y motivación que necesitan, y de que no se les hayan asignado
tareas que no puedan lograr. Se debe buscar a estudiantes que se considere puedan ser
exitosos si se les brinda ese apoyo y motivación, aunque no hayan sido exitosos en el contexto
escolar.
Tener un formulario de solicitud para que los estudiantes completen hace todo el proceso
equitativo, ya que todos los potenciales participantes envían la misma información. Además,
proporciona un medio por el cual se puede juzgar la disposición de los demandantes para este
tipo de intensa experiencia práctica.El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas requiere
que cada candidato complete un formulario, escriba un ensayo acerca de la creación de
comunidades saludables y envíe una constancia oficial de estudios con calificaciones, un
currículum vitae y dos cartas de referencia.
Después de que los materiales para la solicitud son recolectados, se debe seleccionar a los
estudiantes que posean las cualidades que se considera importantes en el grupo de liderazgo.
Aquí, en KU, buscamos estudiantes que sean académicamente fuertes y que hayan
demostrado experiencia o interés en el servicio comunitario.Podría ser que otras
características sean importantes también, pero eso depende de las metas de la iniciativa
organizadora y de los objetivos de las organizaciones asociadas.
IDENTIFICAR LOS INTERESES DE LOS ESTUDIANTES.
Es necesario entrevistar personalmente a todos los solicitantes para luego evaluar sus
cualidades y potencial, así como para determinar sus intereses. Éstos a menudo se relacionan
con las experiencias que los estudiantes han tenido en otras actividades comunitarias o de
voluntariado, pero además se debe saber más sobre sus valores, así como sus metas personales
y profesionales, y de cómo podrían ajustarse a las oportunidades disponibles con el socio de
acogida.Esta información debería ser útil para seleccionar a los solicitantes. La experiencia, el
compromiso y la capacidad son criterios que se deben emplear en el proceso selectivo.
Si se está incluyendo a estudiantes que tiene potencial, pero que quizá aún no han demostrado
su nivel de compromiso y la capacidad necesaria, se debe pensar en el reclutamiento de un
modo diferente.
¿Hacer que los estudiantes muestren su compromiso en otras áreas de sus vidas? (No se
aprenden trucos de patineta sin una enorme cantidad de compromiso, por ejemplo, aunque así
no se demuestre compromiso para finalizar los deberes escolares. Un patinador dedicado tiene
el compromiso y la capacidad que se está buscando, aunque no pueda aplicarlo a actividades
escolares). ¿Puede la responsabilidad cambiar la perspectiva de un estudiante respecto de sí
mismo y del mundo? ¿Podría la experiencia de servicio ayudarle a entender su propio
potencial y hacerle cambiar sus prioridades? Éstas son las clases de preguntas que uno debe
preguntarse si está reclutando estudiantes que podrían parecer, en algún modo, no
recomendables para un grupo de servicio comunitario.
Una vez que se ha decidido qué estudiantes serán incluidos en el grupo de liderazgo
comunitario, es hora de comenzar a averiguar cuáles serán sus puestos.La primera parte de
esto es identificar los intereses de los estudiantes.
Parte de esto puede resolverse por medio de la revisión de la solicitud del estudiante, el
ensayo y la entrevista; se puede averiguar sobre qué tipo de trabajo los estudiantes están
interesados en hacer al hablar con ellos acerca de sus metas personales, problemas que les
preocupan y comunidades en las que les gustaría trabajar.
Cuando se reúne toda esta información, se debe escribir, en el expediente de cada estudiante,
una nota acerca de sus intereses individuales. Esto ayudará a más tarde a realizar buenas
ubicaciones. El punto es unir el interés del postulante con la necesidad de la organización. Si
se está reclutando estudiantes de escuela secundaria, que no han tomado responsabilidades
anteriormente, se deberá analizar cuidadosamente qué organizaciones pueden proveerles el
tipo de apoyo que ellos necesitan y permitirles crecer en el ámbito laboral.
Además se debe tratar de unir las personalidades de los estudiantes con la cultura de las
organizaciones donde se les ubicará.
CAPACITAR A LOS ESTUDIANTES
Cómo capacitar a los miembros del cuerpo de liderazgo y en qué medida, depende de cuánto
tiempo y financiación se tiene, quiénes son los candidatos y qué tipo de ubicación desean.Una
manera de darles a los estudiantes universitarios ciertos antecedentes académicos sobre
el desarrollo comunitario es haciéndolos tomar algún curso universitario afín, antes de
realizar su ubicación en el cuerpo de liderazgo.Los participantes del Grupo de Liderazgo
Comunitario de Kansas normalmente toman clases como “Desarrollo de comunidades
saludables”, “Liderazgo comunitario” o “Salud y desarrollo comunitario” el semestre anterior
a sus ubicaciones en el grupo.
Asimismo, los miembros del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas participan en una
orientación de dos días luego de que sus ubicaciones han sido determinadas, pero antes de
ingresar al campo.
Algunos de los temas tratados en la orientación del Grupo de Liderazgo Comunitario de
Kansas incluyen:

 Roles del grupo y de sus participantes.

 Servicio y liderazgo.
 Desarrollo de comunidades saludables.
 Modelos para cambios comunitarios.
 Grupos de discusión sobre aptitudes y tareas.
 Ejercicios grupales para llegar a conocer a la comunidad, aptitudes facilitadoras y
liderazgo y planificación estratégica y de intervenciones.
 Evaluación comunitaria.

Algunas otras áreas que podrían ser cubiertas en una capacitación podrían ser las de las
relaciones interpersonales (particularmente el trato respetuoso hacia todos y las relaciones
interpersonales con gente de diferentes orígenes y culturas), destrezas en la resolución de
conflictos y hechos básicos acerca de las condiciones de vida de las personas de escasos
recursos, enfermedades específicas o condiciones médicas, situaciones políticas y demás
problemas de la vida real.
La cantidad y nivel de capacitación depende del tipo de candidatos del grupo (ej. estudiantes
universitarios, estudiantes de secundaria, jóvenes de la iglesia).Se tendrá que medir el grado
de capacitación que necesitan para prepararlos para sus ubicaciones.La capacitación que se les
proporcione deberá ser extensa y general.La capacitación y apoyo para las actividades
especiales (ej., diseño de página Web, desarrollo del directorio de servicios, coordinación de
un evento público) durante la ubicación es responsabilidad del grupo de acogida.Se tendrá
también que motivar a los estudiantes, así como disipar sus posibles temores. Algunas
capacitaciones de liderazgo pueden ser también un componente importante aquí.La sección E
de la Caja de Herramientas Comunitarias está dedicada al Liderazgo, Gestión y Facilitación
de Grupo, y puede ser de utilidad en este asunto.
CONECTAR A LOS ESTUDIANTES CON LAS ORGAN IZACIONES
DE ACOGIDA APROPIADAS.
El objetivo es alcanzar un acuerdo en el que todos ganan -es decir, que es beneficioso tanto
para los estudiantes como para la organización anfitriona.Al conectar a los estudiantes con sus
organizaciones de acogida, hay varios factores para tener en cuenta.

 La experiencia, metas e intereses de cada estudiante

 Las metas de la organización de acogida.
 La ubicación de la organización anfitriona (intentamos unir a los estudiantes con
organizaciones en sus lugares de origen o con otras comunidades con las que se
sientan personalmente involucrados).

Vea los ejemplos de algunas de las ubicaciones realizadas.

Este ejemplo se encuentra también en el apartado de Ejemplos de la sección.
Ejemplo
Hay muchas maneras de conectar creativamente los interese de los estudiantes y sus
antecedentes con una organización anfitriona adecuada.Por ejemplo, una estudiante que ha
trabajado en el comité de un campus que se encarga de la programación de actividades
recreativas podría ser ubicada en una organización anfitriona que desearía contar con ella para
la organización de un concierto de beneficencia; un estudiante avanzado en veterinaria podría
trabajar con la sociedad protectora de animales del condado para crear un programa de
terapias para mascotas en centros locales de refugio de animales. A continuación,
presentamos algunos ejemplos de cosas que los participantes del Cuerpo de Liderazgo
Comunitario de Kansas (CLCK) han hecho durante su estadía:

 Melinda Carden, una participante del CLCK durante el verano de 1999, estaba
interesada en trabajar con comunidades Latinas así como con el envejecimiento. Una
de las cosas que ella hizo como parte de su estadía en el Centro de Prevención
Regional del Condado de Wyandotte fue crear (incluyendo la redacción y traducción)
materiales de capacitación en español para abuelos adoptivos en la comunidad
Hispana del Condado de Wyandotte.
 Christina Harms participó en el verano de 1998. Antes de su servicio en CLCK, ella
había realizado voluntariados con varias agencias y organizaciones que ayudan a las
personas sin hogar y también había estado involucrada con la promoción de la
educación en salud reproductiva. Durante su estadía en el Centro Regional de
Prevención del Condado de Wichita/Sedgwick, Christina trabajó con los jóvenes sin
hogar en la ciudad de Wichita para promover la concientización del SIDA y reducir el
consumo de drogas y alcohol.
 Ameshia Tubbs, quien participó en el CLCK en el verano de 1999, estaba involucrada
en varias organizaciones estudiantiles en la Universidad de Kansas, las cuales se
 enfocaban en la cultura y asuntos de la comunidad afro-estadounidense; además
también participaba activamente en su iglesia. En su estadía con la asociación
Hermanos/Hermanas Mayores del Condado de Douglas, ella trabajó reclutando
mentores de iglesias locales y también preparó un informe sobre el reclutamiento de
gente de diversas etnias y grupos culturales.

Una vez que las conexiones están hechas, una buena manera de ayudar a los miembros del
grupo y al anfitrión a crear una experiencia exitosa, es hacerlos trabajar juntos para negociar y
crear un acuerdo de aprendizaje en servicio que establezca las responsabilidades de cada uno.
De esta manera, cada uno tiene claro qué es lo que se espera de ellos antes de que el trabajo
comience. Esta negociación les ayuda a esclarecer sus objetivos, a planificar los pasos para
alcanzarlos, a determinar el nivel de apoyo necesario y a describir cómo cada uno de ellos
informará si ha tenido éxito. Se puede encontrar un modelo de estos acuerdos en el apartado
de Herramientas al final de esta sección.
MONITOREAR, APOYAR Y SUPERVISAR A LOS ESTUDIANTES
DURANTE SU SERVICIO
Aunque se tengan los acuerdos firmados de antemano, es importante monitorear a los
participantes del equipo durante sus trabajos en el campo. Todos los voluntarios—y
particularmente los estudiantes de secundaria y universitarios, que probablemente no tengan
una gran cantidad de trabajo o experiencia de vida - necesitan apoyo y supervisión. Esta idea
consiste en tener reuniones regulares (quizá semanal o quincenalmente) individuales o
grupales con un supervisor de la institución (generalmente la persona que coordina el
programa en cuestión). En estas sesiones, los estudiantes pueden describir su experiencia,
analizar problemas en los cuales trabajar, recibir retroalimentación, felicitaciones y apoyo por
sus esfuerzos y por su progreso hacia los objetivos previstos.
Supervisión aquí no significa tener alguien que esté viendo de reojo a los estudiantes
esperando a que cometan errores, sino alguien que les haga comentarios y les dé
oportunidades para pensar en su trabajo, examinar lo que han hecho y determinar cómo
mejorar su manejo de situaciones o personas difíciles. Es un momento para hablar de los
problemas tanto del trabajo mismo como de la gente con la que trabajan. El objetivo es
mejorar el rendimiento, no culpar. Si se realiza apropiadamente, la supervisión resulta de una
ayuda incalculable para los estudiantes. Debe ser una experiencia lo suficientemente
disfrutable y satisfactoria para que la esperen con interés.
El programa de KU examina el progreso a mitad del verano, revisando los acuerdos para ver
cuán cabalmente se están cumpliendo los objetivos de los miembros del grupo y de la
organización anfitriona y para evaluar la mejor manera de apoyar a ambas partes.También nos
mantenemos en contacto regular con los representantes de las organizaciones de acogida para
asegurarnos de que estén complacidos con los participantes de sus grupos y su trabajo e
intentamos hacer al menos una visita al sitio. Mientras más miembros del grupo sean
agrupados en una sola cuidad, más fácil resulta realizar visitas y encuentros regulares con los
estudiantes.
PERMITIR A LOS ESTUD IANTES, ANFITRIONES Y
PATROCINADORES REFLEXIONAR ACERCA DE LA
EXPERIENCIA.
Uno de los beneficios de los miembros del grupo es el aprendizaje que ganan de la
experiencia. Para que ese aprendizaje tenga lugar debe haber reflexión sobre la experiencia, lo
cual sucede en la tranquilidad, no en el calor del momento. Además de las sesiones semanales
o quincenales de supervisión descritas anteriormente, se puede apoyar el aprendizaje reflexivo
de numerosas maneras:
El correo electrónico, los foros en Internet, las sesiones de chat o de mensajes instantáneos
pueden ser maneras fáciles de contactar a supervisores o a otros estudiantes en búsqueda de
apoyo, asesoramiento o ayuda para resolver problemas que ocurren antes de la siguiente
reunión.
Los diarios proporcionan un registro del trabajo de los estudiantes mientras todavía se
encuentra fresco en sus mentes y los ayuda a reconstruir tanto los eventos, como sus
reacciones ante ellos y a pensar en cómo podrían haber hecho las cosas de manera diferente.
Estos diarios podrían entregarse periódicamente a los supervisores para que den sus
comentarios y como un registro de las labores de los estudiantes y podría servir también como
base para la supervisión y para aportar temas de discusión.
La información en Internet o impresa, asunto en el cual la Caja de Herramientas Comunitarias
es un ejemplo perfecto, también puede ser extremadamente útil cuando se necesita resolver
problemas particulares.
¡CELEBRAR!
Este podría parecer un paso que se podría saltear, pero nosotros sentimos que es vital. Tener
algún tipo de celebración les permite a todos los compañeros del grupo de liderazgo –
organizaciones de acogida, estudiantes, líderes comunitarios, educadores y otros – reunirse
para reconocer a los estudiantes por su arduo trabajo y a las organizaciones de acogida por
brindar a los estudiantes esta oportunidad de aprendizaje.
La celebración podría adoptar la forma de una gran fiesta o de un banquete de premiación
(que es lo que el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas hace) o se puede proponer una
propia y original manera de aplaudir los esfuerzos de todos. Como sea que se decida hacerlo,
ésta debe ser una celebración por el esfuerzo de la comunidad. Vea ejemplos de un modelo de
celebración más adelante.
Una vez más, este ejemplo debe estar en la parte de Ejemplos de la sección.
Ejemplo: Cena de Reconocimiento del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas
El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas realizó su segunda cena anual de
reconocimiento en el otoño de 1999 en el Hotel Eldridge, un histórico y encantador hotel en el
centro del pueblo de Lawrence.
La tarde comenzó con una bienvenida e introducción a cargo de Jerry Schultz, el director del
grupo y luego todos juntos disfrutaron de la cena.Después de la comida, se realizaron
observaciones por parte de Reginald Robinson, el presidente del Servicio de Administración
Pública de KU y de Andrew O´Donovan, el comisionado de la Oficina de Prevención de
Kansas. Cada representantes de la organización anfitriona se tomó algunos minutos para
elogiar a los miembros de su grupo. Esta parte del evento fue la más significativa para los
miembros del grupo, ya que los representantes de la organización anfitriona habían
desarrollado relaciones estrechas con los participantes.
La tarde concluyó con exposiciones de los miembros del grupo sobre el trabajo que hicieron
durante su servicio y lo que aprendieron de esa experiencia.
A continuación hay algunos ejemplos de algunas cosas que los estudiantes hicieron como
parte de su servicio:
Emily Williams, quien fue ubicada en la organización Calles Seguras organizó la iniciativa
“¿Una salida de noche?”, un amplio evento comunitario que reunió a vecinos, al departamento
policiaco y a la cuidad de Topeka.
Erica Swanholm, quien fue ubicada en la Asociación de Desarrollo Rosedale, organizó un
proyecto de embellecimiento del vecindario.
Fermín Santos, quien fue ubicado en el Centro Regional de Prevención de los condados de
Johnson, Miami y Leavenworth, creó un curso de concientización acerca del alcohol y el
tabaco.
Kristen Elliott, quien fue ubicada con la Campaña Publicitaria sobre Normas Sociales, dirigió
grupos enfocados en la creación de mensajes en los medios de comunicación para prevenir
borracheras.
Los padres también asistieron al evento para ver a sus hijos e hijas recibir sus certificados de
logros. Las organizaciones de acogida también recibieron certificados y reconocimientos por
su apoyo a los miembros del cuerpo de liderazgo.
El programa de la cena de 1999 puede ser encontrado en el apartado de Ejemplos de esta
sección.

PARA RESUMIR
Usar el aprendizaje en servicio es una buena manera de crear un impacto positivo en la
comunidad, a la vez que les enseñan a los futuros líderes comunitarios las aptitudes que
necesitarán para continuar con los esfuerzos que se requieren para construir comunidades
saludables. Las experiencias de aprendizaje más significativas ocurren cuando las ideas son
puestas en práctica. Los miembros del cuerpo de liderazgo, después de la experiencia de
servicio, regresan maduros y marcados por dichas vivencias. Si se decide comenzar un grupo
de liderazgo comunitario, estamos seguros de que será gratificante para la iniciativa
organizadora, la organización anfitriona y los participantes.
Contributor
Chris Hampton
Jerry Schultz
Recursos en línea
Community colleges and service learning. American Association of Community Colleges.
(1995).
Encore Leadership Corps: Promising Practices from Year One by the University of
Maine Center on Aging.
Teen Leadership Corps, an example syllabus.
Recursos impresos
Crews, R. (1995). The University of Colorado at Boulder service-learning handbook.
Boulder, CO: The University of Colorado--Boulder Student Employment and Service -
Learning Center.
Whitaker, U. (1989). Assessing learning: Standards, principles and procedures. Philadelphia,
PA: Council for Adult and Experiential Learning.
  Sección 6. Reconocer los retos del liderazgo

 ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE EN SERVICIO (APRE NDIZAJE-

SERVICIO)?
 ¿QUÉ ES UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿POR QUÉ CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO
COMUNITARIO?
 ¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA CREAR UN CUERPO
DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿QUIÉN DEBERÍA INVOLUCRARSE EN DESARROLL AR UN
CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿CÓMO CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO
COMUNITARIO?
¿QUÉ ES EL APRENDIZA JE EN SERVICIO
(APRENDIZAJE - SERVICIO)?
El aprendizaje en servicio o aprendizaje-servicio es un método educativo que enfatiza el
aprendizaje a través del servicio. Son tantas las maneras de organizar este tipo de servicio
como las personas que creen en ello; sin embargo, las siguientes características son
generalmente aceptadas como partes del concepto de aprendizaje-servicio.

 Estudiantes o jóvenes participan en iniciativas de servicio comunitario

minuciosamente organizadas.
 Ellos reciben cierta clase de orientación o capacitación.
 Las posiciones son coordinadas por una organización, junto con una institución
educativa, programa u organización de servicio comunitario y otros grupos en la
comunidad.
 Estudiantes o jóvenes suelen ganar algún tipo de crédito o se les paga por sus
servicios.
 Los estudiantes o jóvenes informan sobre sus vivencias en el grupo—a través de
diarios, grupo de debate y otros métodos--, lo cual es un componente importante que
los ayuda a aprender de su experiencia de grupo.

El aprendizaje en servicio puede ser llevado a cabo en una amplia variedad de formas.Por
ejemplo, un líder de la iglesia podría establecer un acuerdo con el distrito escolar local en el
que los jóvenes son reclutados para trabajar en una casa de vagabundos; o una escuela
secundaria podría crear un programa en el que los estudiantes avanzados colaboraran con un
programa de alfabetización de adultos. En esta sección describiremos un proyecto de
aprendizaje-servicio que podría servir como modelo. Lo llamamos el grupo de liderazgo
comunitario.

¿QUÉ ES UN CUERPO DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
Un grupo de liderazgo comunitario conecta a estudiantes con organizaciones o iniciativas en
sus comunidades. Los participantes de este grupo trabajan para las organizaciones o
iniciativas por un período de tiempo pre-determinado -- generalmente durante las vacaciones
de verano – y se les da la oportunidad de hacer prácticas en salud comunitaria y trabajos de
desarrollo en comunidades en las que puedan tener un sentido de inversión (a menudo son sus
lugares de origen).La mayoría de estos programas se establecen como arreglos a corto plazo,
pero la relación entre estudiantes, organización comunitaria y coordinadores de grupo puede
durar mucho más tiempo (véase el ejemplo), ya que todos van formando sólidas relaciones de
trabajo y amistosas.
Aquí en el Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas (KU),
hemos tenido nuestro propio grupo de liderazgo comunitario por varios años. El Grupo de
Liderazgo Comunitario de Kansas es una experiencia de campo durante el verano (de
2 meses) para 10 estudiantes de KU, la cual se enfoca en la creación de comunidades
saludables en Kansas. El proyecto recluta, capacita y apoya a estos estudiantes y los coloca
en organizaciones comunitarias locales y organizaciones de apoyo, tales como El Centro
Regional de Prevención de Kansas y asociaciones vecinas. Durante estas instancias, los
miembros del grupo se comunican semanalmente a través de reuniones y foros por medio de
un chat en Internet y utilizan otros recursos de asistencia técnica disponible a través de la
Caja de Herramientas Comunitarias.

¿POR QUÉ FORMAR UN C UERPO DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
Hay varias razones por las cuales crear un cuerpo de liderazgo comunitario.Un grupo de
liderazgo comunitario puede hacer muchas cosas:

 Proporcionar una experiencia educativa de “la vida real”, relevante y significativa para
los estudiantes que participen.
 Enseñar valores positivos, liderazgo y responsabilidad ciudadana y personal.
 Invitar y motivar a los estudiantes a convertirse en miembros activos de sus propias
comunidades.
 Enseñar habilidades de trabajo y preparar a los estudiantes para la vida después de la
escuela.
 Contribuir con esfuerzos de servicio social para la comunidad, el estado y más.
 Aumentar la colaboración de la comunidad escolar y asociaciones.
 Ayudar con la educación comunitaria.
 Contribuir con varias horas de servicio para la gente necesitada, las agencias sin fines
de lucro, compañías de sectores privados y agencias gubernamentales.
 Darles a los estudiantes un mejor entendimiento de los problemas comunitarios y
equiparlos para tomar decisiones inteligentes sobre esas cuestiones en sus posteriores
carreras profesionales y vidas cívicas.

¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA CREAR UN

CUERPO DE LIDERAZGO COMUNIT ARIO?
Aunque se puede configurar el aprendizaje-servicio en cualquier momento, un cuerpo de
liderazgo comunitario puede ser más útil después de que la organización haya creado su plan
estratégico y desarrollado relaciones con socios estratégicos.Es posible puede utilizar a esos
socios como grupos anfitriones para los miembros del grupo de liderazgo, y los miembros del
grupo pueden darle a los socios un impulso en la realización de actividades estratégicas: una
perfecta situación en la que todos ganan.
¿QUIÉN DEBERÍA INVOL UCRARSE EN CREAR UN
CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
Para que un grupo de liderazgo comunitario pueda funcionar, es crucial contar con
asociaciones fuertes y bien establecidas. Por lo menos se debe contar con la colaboración
entre la institución u organización que recluta y apoya a los estudiantes o jóvenes y las
organizaciones individuales en las que serán colocados. Por otra parte, Por otrauna asociación
puede tratarse de un esfuerzo completo de colaboración comunitaria en el que las escuelas, las
agencias, los miembros de la comunidad, los jóvenes, el gobierno de la cuidad y las empresas
trabajan juntos para diseñar e implementar una amplia iniciativa de aprendizaje en servicio.

¿CÓMO CREAR UN CUERP O DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
SI ES POSIBLE, OBTENER RECURSOS Y APOYO.
Un grupo de liderazgo comunitario no requiere de muchos recursos o fondos, sin embargo
tenerlos realmente potencia el esfuerzo. Cuando menos, tomará algo de tiempo crear las
relaciones entre la organización en cuestión, las fuentes de talento joven (como iglesias o
escuelas) y las organizaciones de acogida (donde los miembros del grupo serán colocados).
Asimismo, se deberá suministrar cierta capacitación (pero que puede ser sólo una tarde de
orientación) y apoyo tanto a los miembros del cuerpo de liderazgo como a las organizaciones
de acogida según sea necesario.
Por otra parte, cuando se trata de suministrar recursos para poyar el desarrollo de la juventud,
a las empresas comunitarias y los grupos cívicos a menudo les agrada la idea de formar un
cuerpo de liderazgo comunitario. Un grupo cívico local o la organización anfitriona por sí
misma puede estar dispuesta a prestar apoyo: quizá se pueda arreglar un honorario o un
salario mínimo para los miembros del grupo durante su estadía. Las fundaciones regionales
también pueden ver esto como un proyecto interesante. El grupo de liderazgo de KU, por
ejemplo, recibió apoyo en forma de una donación por parte de una agencia estatal, y los
miembros de nuestro grupo fueron ubicados en comunidades en todo el estado. Un grupo de
liderazgo comunitario beneficia no sólo a la juventud y a las organizaciones anfitrionas, sino
que también puede ayudar a la iniciativa o asociación organizadora a alcanzar sus metas.
Teniendo en cuenta estos beneficios, tal vez valgan la pena los esfuerzos para incrementar los
recursos.
IDENTIFICAR ORGANIZACIONES ANFITRIONAS Y OTROS
ALIADOS ADICIONALES.
El primer paso es encontrar organizaciones que acojan a miembros del grupo. Esto debería
comenzarse simplemente con peticiones a organizaciones conocidas. El programa de KU, por
ejemplo, conecta a estudiantes con centros de prevención regionales en todo el estado (el
Centro había trabajado previamente con varios de ellos, sabía de su necesidad de un mayor
número de personas y quería apoyar sus esfuerzos.) Idealmente, éstas son organizaciones con
las que se ha establecido cierta relación de trabajo, pero asimismo puede ser que la idea de
establecer un cuerpo de de liderazgo voluntario comunitario sea un excelente medio para
comenzar una relación con otras organizaciones.
Otros socios a considerar son las organizaciones donde los miembros potenciales del grupo de
liderazgo pueden ser encontrados, tales como instituciones educativas o iglesias.
Es necesario atraer a las organizaciones y otros socios anfitriones potenciales hacia la
propuesta. Este acercamiento puede darse en forma de una simple llamada telefónica, si es
que se conoce bien a la gente de la organización o puede implicar una propuesta escrita más
formal. Se debe explicar a qué clase de arreglo o acuerdo se quiere llegar y las
responsabilidades que cada una de las partes tomará para hacerlo funcionar.Una vez que el
grupo ya está establecido, es muy posible que las organizaciones mismas soliciten la
oportunidad de hospedar a un miembro del cuerpo de liderazgo.
Una hoja de trabajo que ayudará a identificar socios potenciales aparece al final, en la sección
de Herramientas.
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES
ANFITRIONAS.
El próximo paso es que tanto la iniciativa organizadora y la anfitriona desarrollen una lista de
metas o actividades en las que el grupo voluntario de liderazgo comunitario puede colaborar.
¿Qué proyecto a corto plazo tienen, en el cual un estudiante voluntario pueda ayudar? ¿Hay
algún proyecto en curso con el que los estudiantes puedan obtener alguna experiencia
práctica? ¿Hay algún proyecto que la organización anfitriona siempre ha querido iniciar, pero
nunca ha tenido el personal para intentar llevarlo a cabo (y podrían estos tipos de proyectos
ser realizados por estudiantes voluntarios)?
Es importante que la organización anfitriona sea realista en términos de las habilidades de los
miembros del grupo y de cuánto tiempo tendrán para completar sus tareas. Darles a los
estudiantes muy poco que hacer (ej., simplemente tener que prestar atención telefónica y
copiado) no les brinda la experiencia que necesitan para realmente aprender de su estadía en
el cuerpo de liderazgo; darles demasiado (ej., gestionar un largo y complejo proyecto sin
demasiada orientación) puede ser abrumador y frustrante. La La iniciativa organizadora y la
anfitriona deben trabajar cuidadosamente en - en más de una conversación – qué clase de
ayuda necesitan, qué clase de oportunidades pueden ofrecer y qué clase de apoyo pueden
proveer.
Si una organización anfitriona no tiene ideas acerca de proyectos para ofrecer a los
participantes del grupo de liderazgo, puede que sea necesario que la iniciativa organizadora le
ayude con algunas sugerencias. Se puede también idear cosas que los estudiantes podrían
hacer, de acuerdo a sus propios antecedentes y experiencias; ofreceremos algunas sugerencias
para esto más adelante en esta sección.
RECLUTAR ESTUDIANTES.
Encontrar estudiantes para que participen en el grupo de liderazgo comunitario depende en
gran medida de la intensidad de los esfuerzos que se hagan. Si sólo se busca a algunos
estudiantes, simplemente se puede hablar con profesores o maestros en los correspondientes
departamentos o materias (por ejemplo, salud pública, cívica, trabajo social, psicología) y
pedirles que recomienden a alumnos que ellos crean puedan ser buenos candidatos para el
grupo de liderazgo. Por ejemplo, si se está reclutando en una escuela secundaria, entonces las
clases para estudiantes avanzados, las consejerías estudiantiles o los clubes de servicio pueden
ser lugares donde reclutarlos. Si el grupo va a ser de gran escala, se puede decidir publicitar la
iniciativa o usar otros métodos para promocionarla. El grupo de Liderazgo Comunitario de
Kansas, que ubica a alrededor de 10 estudiantes cada verano, recluta a sus estudiantes a través
de folletos, de pasar la voz y de anuncios clasificados.
Es importante tener cuidado de no concentrarse sólo en los mejores estudiantes, especialmente
en un programa de escuela secundaria. Se debe también buscar a estudiantes que podrán no
ser de alto rendimiento o estar implicados en actividades extracurriculares pero que pueden
ser altamente beneficiados al adquirir responsabilidades y al pedirles que hagan algo
importante. Una gran cantidad de potencial humano se desperdicia porque nunca es
reconocida. Se debe evitar caer en la trampa de crear un programa sólo para quienes ya son
exitosos. La oportunidad de servicio comunitario puede hacer aparecer los talentos no vistos y
el potencial de quienes han sido descartados por la escuela y la sociedad. Se debe aprovechar
la oportunidad de dejarlos brillar con luz propia.
De la misma manera se debe poner cuidado en no predisponer a alguien para el fracaso. Es
necesario asegurarse de que todos los voluntarios, y en particular aquellos que no han
demostrado la ética de trabajo y la persistencia que pueden necesitar como miembros del
grupo, obtengan el apoyo y motivación que necesitan, y de que no se les hayan asignado
tareas que no puedan lograr. Se debe buscar a estudiantes que se considere puedan ser
exitosos si se les brinda ese apoyo y motivación, aunque no hayan sido exitosos en el contexto
escolar.
Tener un formulario de solicitud para que los estudiantes completen hace todo el proceso
equitativo, ya que todos los potenciales participantes envían la misma información. Además,
proporciona un medio por el cual se puede juzgar la disposición de los demandantes para este
tipo de intensa experiencia práctica.El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas requiere
que cada candidato complete un formulario, escriba un ensayo acerca de la creación de
comunidades saludables y envíe una constancia oficial de estudios con calificaciones, un
currículum vitae y dos cartas de referencia.
Después de que los materiales para la solicitud son recolectados, se debe seleccionar a los
estudiantes que posean las cualidades que se considera importantes en el grupo de liderazgo.
Aquí, en KU, buscamos estudiantes que sean académicamente fuertes y que hayan
demostrado experiencia o interés en el servicio comunitario.Podría ser que otras
características sean importantes también, pero eso depende de las metas de la iniciativa
organizadora y de los objetivos de las organizaciones asociadas.
IDENTIFICAR LOS INTERESES DE LOS ESTUDIANTES.
Es necesario entrevistar personalmente a todos los solicitantes para luego evaluar sus
cualidades y potencial, así como para determinar sus intereses. Éstos a menudo se relacionan
con las experiencias que los estudiantes han tenido en otras actividades comunitarias o de
voluntariado, pero además se debe saber más sobre sus valores, así como sus metas personales
y profesionales, y de cómo podrían ajustarse a las oportunidades disponibles con el socio de
acogida.Esta información debería ser útil para seleccionar a los solicitantes. La experiencia, el
compromiso y la capacidad son criterios que se deben emplear en el proceso selectivo.
Si se está incluyendo a estudiantes que tiene potencial, pero que quizá aún no han demostrado
su nivel de compromiso y la capacidad necesaria, se debe pensar en el reclutamiento de un
modo diferente.
¿Hacer que los estudiantes muestren su compromiso en otras áreas de sus vidas? (No se
aprenden trucos de patineta sin una enorme cantidad de compromiso, por ejemplo, aunque así
no se demuestre compromiso para finalizar los deberes escolares. Un patinador dedicado tiene
el compromiso y la capacidad que se está buscando, aunque no pueda aplicarlo a actividades
escolares). ¿Puede la responsabilidad cambiar la perspectiva de un estudiante respecto de sí
mismo y del mundo? ¿Podría la experiencia de servicio ayudarle a entender su propio
potencial y hacerle cambiar sus prioridades? Éstas son las clases de preguntas que uno debe
preguntarse si está reclutando estudiantes que podrían parecer, en algún modo, no
recomendables para un grupo de servicio comunitario.
Una vez que se ha decidido qué estudiantes serán incluidos en el grupo de liderazgo
comunitario, es hora de comenzar a averiguar cuáles serán sus puestos.La primera parte de
esto es identificar los intereses de los estudiantes.
Parte de esto puede resolverse por medio de la revisión de la solicitud del estudiante, el
ensayo y la entrevista; se puede averiguar sobre qué tipo de trabajo los estudiantes están
interesados en hacer al hablar con ellos acerca de sus metas personales, problemas que les
preocupan y comunidades en las que les gustaría trabajar.
Cuando se reúne toda esta información, se debe escribir, en el expediente de cada estudiante,
una nota acerca de sus intereses individuales. Esto ayudará a más tarde a realizar buenas
ubicaciones. El punto es unir el interés del postulante con la necesidad de la organización. Si
se está reclutando estudiantes de escuela secundaria, que no han tomado responsabilidades
anteriormente, se deberá analizar cuidadosamente qué organizaciones pueden proveerles el
tipo de apoyo que ellos necesitan y permitirles crecer en el ámbito laboral.
Además se debe tratar de unir las personalidades de los estudiantes con la cultura de las
organizaciones donde se les ubicará.
CAPACITAR A LOS ESTUDIANTES
Cómo capacitar a los miembros del cuerpo de liderazgo y en qué medida, depende de cuánto
tiempo y financiación se tiene, quiénes son los candidatos y qué tipo de ubicación desean.Una
manera de darles a los estudiantes universitarios ciertos antecedentes académicos sobre
el desarrollo comunitario es haciéndolos tomar algún curso universitario afín, antes de
realizar su ubicación en el cuerpo de liderazgo.Los participantes del Grupo de Liderazgo
Comunitario de Kansas normalmente toman clases como “Desarrollo de comunidades
saludables”, “Liderazgo comunitario” o “Salud y desarrollo comunitario” el semestre anterior
a sus ubicaciones en el grupo.
Asimismo, los miembros del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas participan en una
orientación de dos días luego de que sus ubicaciones han sido determinadas, pero antes de
ingresar al campo.
Algunos de los temas tratados en la orientación del Grupo de Liderazgo Comunitario de
Kansas incluyen:

 Roles del grupo y de sus participantes.

 Servicio y liderazgo.
 Desarrollo de comunidades saludables.
 Modelos para cambios comunitarios.
 Grupos de discusión sobre aptitudes y tareas.
 Ejercicios grupales para llegar a conocer a la comunidad, aptitudes facilitadoras y
liderazgo y planificación estratégica y de intervenciones.
 Evaluación comunitaria.

Algunas otras áreas que podrían ser cubiertas en una capacitación podrían ser las de las
relaciones interpersonales (particularmente el trato respetuoso hacia todos y las relaciones
interpersonales con gente de diferentes orígenes y culturas), destrezas en la resolución de
conflictos y hechos básicos acerca de las condiciones de vida de las personas de escasos
recursos, enfermedades específicas o condiciones médicas, situaciones políticas y demás
problemas de la vida real.
La cantidad y nivel de capacitación depende del tipo de candidatos del grupo (ej. estudiantes
universitarios, estudiantes de secundaria, jóvenes de la iglesia).Se tendrá que medir el grado
de capacitación que necesitan para prepararlos para sus ubicaciones.La capacitación que se les
proporcione deberá ser extensa y general.La capacitación y apoyo para las actividades
especiales (ej., diseño de página Web, desarrollo del directorio de servicios, coordinación de
un evento público) durante la ubicación es responsabilidad del grupo de acogida.Se tendrá
también que motivar a los estudiantes, así como disipar sus posibles temores. Algunas
capacitaciones de liderazgo pueden ser también un componente importante aquí.La sección E
de la Caja de Herramientas Comunitarias está dedicada al Liderazgo, Gestión y Facilitación
de Grupo, y puede ser de utilidad en este asunto.
CONECTAR A LOS ESTUDIANTES CON LAS ORGAN IZACIONES
DE ACOGIDA APROPIADAS.
El objetivo es alcanzar un acuerdo en el que todos ganan -es decir, que es beneficioso tanto
para los estudiantes como para la organización anfitriona.Al conectar a los estudiantes con sus
organizaciones de acogida, hay varios factores para tener en cuenta.

 La experiencia, metas e intereses de cada estudiante

 Las metas de la organización de acogida.
 La ubicación de la organización anfitriona (intentamos unir a los estudiantes con
organizaciones en sus lugares de origen o con otras comunidades con las que se
sientan personalmente involucrados).

Vea los ejemplos de algunas de las ubicaciones realizadas.

Este ejemplo se encuentra también en el apartado de Ejemplos de la sección.
Ejemplo
Hay muchas maneras de conectar creativamente los interese de los estudiantes y sus
antecedentes con una organización anfitriona adecuada.Por ejemplo, una estudiante que ha
trabajado en el comité de un campus que se encarga de la programación de actividades
recreativas podría ser ubicada en una organización anfitriona que desearía contar con ella para
la organización de un concierto de beneficencia; un estudiante avanzado en veterinaria podría
trabajar con la sociedad protectora de animales del condado para crear un programa de
terapias para mascotas en centros locales de refugio de animales. A continuación,
presentamos algunos ejemplos de cosas que los participantes del Cuerpo de Liderazgo
Comunitario de Kansas (CLCK) han hecho durante su estadía:

 Melinda Carden, una participante del CLCK durante el verano de 1999, estaba
interesada en trabajar con comunidades Latinas así como con el envejecimiento. Una
de las cosas que ella hizo como parte de su estadía en el Centro de Prevención
Regional del Condado de Wyandotte fue crear (incluyendo la redacción y traducción)
materiales de capacitación en español para abuelos adoptivos en la comunidad
Hispana del Condado de Wyandotte.
 Christina Harms participó en el verano de 1998. Antes de su servicio en CLCK, ella
había realizado voluntariados con varias agencias y organizaciones que ayudan a las
personas sin hogar y también había estado involucrada con la promoción de la
educación en salud reproductiva. Durante su estadía en el Centro Regional de
Prevención del Condado de Wichita/Sedgwick, Christina trabajó con los jóvenes sin
hogar en la ciudad de Wichita para promover la concientización del SIDA y reducir el
consumo de drogas y alcohol.
 Ameshia Tubbs, quien participó en el CLCK en el verano de 1999, estaba involucrada
en varias organizaciones estudiantiles en la Universidad de Kansas, las cuales se
 enfocaban en la cultura y asuntos de la comunidad afro-estadounidense; además
también participaba activamente en su iglesia. En su estadía con la asociación
Hermanos/Hermanas Mayores del Condado de Douglas, ella trabajó reclutando
mentores de iglesias locales y también preparó un informe sobre el reclutamiento de
gente de diversas etnias y grupos culturales.

Una vez que las conexiones están hechas, una buena manera de ayudar a los miembros del
grupo y al anfitrión a crear una experiencia exitosa, es hacerlos trabajar juntos para negociar y
crear un acuerdo de aprendizaje en servicio que establezca las responsabilidades de cada uno.
De esta manera, cada uno tiene claro qué es lo que se espera de ellos antes de que el trabajo
comience. Esta negociación les ayuda a esclarecer sus objetivos, a planificar los pasos para
alcanzarlos, a determinar el nivel de apoyo necesario y a describir cómo cada uno de ellos
informará si ha tenido éxito. Se puede encontrar un modelo de estos acuerdos en el apartado
de Herramientas al final de esta sección.
MONITOREAR, APOYAR Y SUPERVISAR A LOS ESTUDIANTES
DURANTE SU SERVICIO
Aunque se tengan los acuerdos firmados de antemano, es importante monitorear a los
participantes del equipo durante sus trabajos en el campo. Todos los voluntarios—y
particularmente los estudiantes de secundaria y universitarios, que probablemente no tengan
una gran cantidad de trabajo o experiencia de vida - necesitan apoyo y supervisión. Esta idea
consiste en tener reuniones regulares (quizá semanal o quincenalmente) individuales o
grupales con un supervisor de la institución (generalmente la persona que coordina el
programa en cuestión). En estas sesiones, los estudiantes pueden describir su experiencia,
analizar problemas en los cuales trabajar, recibir retroalimentación, felicitaciones y apoyo por
sus esfuerzos y por su progreso hacia los objetivos previstos.
Supervisión aquí no significa tener alguien que esté viendo de reojo a los estudiantes
esperando a que cometan errores, sino alguien que les haga comentarios y les dé
oportunidades para pensar en su trabajo, examinar lo que han hecho y determinar cómo
mejorar su manejo de situaciones o personas difíciles. Es un momento para hablar de los
problemas tanto del trabajo mismo como de la gente con la que trabajan. El objetivo es
mejorar el rendimiento, no culpar. Si se realiza apropiadamente, la supervisión resulta de una
ayuda incalculable para los estudiantes. Debe ser una experiencia lo suficientemente
disfrutable y satisfactoria para que la esperen con interés.
El programa de KU examina el progreso a mitad del verano, revisando los acuerdos para ver
cuán cabalmente se están cumpliendo los objetivos de los miembros del grupo y de la
organización anfitriona y para evaluar la mejor manera de apoyar a ambas partes.También nos
mantenemos en contacto regular con los representantes de las organizaciones de acogida para
asegurarnos de que estén complacidos con los participantes de sus grupos y su trabajo e
intentamos hacer al menos una visita al sitio. Mientras más miembros del grupo sean
agrupados en una sola cuidad, más fácil resulta realizar visitas y encuentros regulares con los
estudiantes.
PERMITIR A LOS ESTUD IANTES, ANFITRIONES Y
PATROCINADORES REFLEXIONAR ACERCA DE LA
EXPERIENCIA.
Uno de los beneficios de los miembros del grupo es el aprendizaje que ganan de la
experiencia. Para que ese aprendizaje tenga lugar debe haber reflexión sobre la experiencia, lo
cual sucede en la tranquilidad, no en el calor del momento. Además de las sesiones semanales
o quincenales de supervisión descritas anteriormente, se puede apoyar el aprendizaje reflexivo
de numerosas maneras:
El correo electrónico, los foros en Internet, las sesiones de chat o de mensajes instantáneos
pueden ser maneras fáciles de contactar a supervisores o a otros estudiantes en búsqueda de
apoyo, asesoramiento o ayuda para resolver problemas que ocurren antes de la siguiente
reunión.
Los diarios proporcionan un registro del trabajo de los estudiantes mientras todavía se
encuentra fresco en sus mentes y los ayuda a reconstruir tanto los eventos, como sus
reacciones ante ellos y a pensar en cómo podrían haber hecho las cosas de manera diferente.
Estos diarios podrían entregarse periódicamente a los supervisores para que den sus
comentarios y como un registro de las labores de los estudiantes y podría servir también como
base para la supervisión y para aportar temas de discusión.
La información en Internet o impresa, asunto en el cual la Caja de Herramientas Comunitarias
es un ejemplo perfecto, también puede ser extremadamente útil cuando se necesita resolver
problemas particulares.
¡CELEBRAR!
Este podría parecer un paso que se podría saltear, pero nosotros sentimos que es vital. Tener
algún tipo de celebración les permite a todos los compañeros del grupo de liderazgo –
organizaciones de acogida, estudiantes, líderes comunitarios, educadores y otros – reunirse
para reconocer a los estudiantes por su arduo trabajo y a las organizaciones de acogida por
brindar a los estudiantes esta oportunidad de aprendizaje.
La celebración podría adoptar la forma de una gran fiesta o de un banquete de premiación
(que es lo que el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas hace) o se puede proponer una
propia y original manera de aplaudir los esfuerzos de todos. Como sea que se decida hacerlo,
ésta debe ser una celebración por el esfuerzo de la comunidad. Vea ejemplos de un modelo de
celebración más adelante.
Una vez más, este ejemplo debe estar en la parte de Ejemplos de la sección.
Ejemplo: Cena de Reconocimiento del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas
El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas realizó su segunda cena anual de
reconocimiento en el otoño de 1999 en el Hotel Eldridge, un histórico y encantador hotel en el
centro del pueblo de Lawrence.
La tarde comenzó con una bienvenida e introducción a cargo de Jerry Schultz, el director del
grupo y luego todos juntos disfrutaron de la cena.Después de la comida, se realizaron
observaciones por parte de Reginald Robinson, el presidente del Servicio de Administración
Pública de KU y de Andrew O´Donovan, el comisionado de la Oficina de Prevención de
Kansas. Cada representantes de la organización anfitriona se tomó algunos minutos para
elogiar a los miembros de su grupo. Esta parte del evento fue la más significativa para los
miembros del grupo, ya que los representantes de la organización anfitriona habían
desarrollado relaciones estrechas con los participantes.
La tarde concluyó con exposiciones de los miembros del grupo sobre el trabajo que hicieron
durante su servicio y lo que aprendieron de esa experiencia.
A continuación hay algunos ejemplos de algunas cosas que los estudiantes hicieron como
parte de su servicio:
Emily Williams, quien fue ubicada en la organización Calles Seguras organizó la iniciativa
“¿Una salida de noche?”, un amplio evento comunitario que reunió a vecinos, al departamento
policiaco y a la cuidad de Topeka.
Erica Swanholm, quien fue ubicada en la Asociación de Desarrollo Rosedale, organizó un
proyecto de embellecimiento del vecindario.
Fermín Santos, quien fue ubicado en el Centro Regional de Prevención de los condados de
Johnson, Miami y Leavenworth, creó un curso de concientización acerca del alcohol y el
tabaco.
Kristen Elliott, quien fue ubicada con la Campaña Publicitaria sobre Normas Sociales, dirigió
grupos enfocados en la creación de mensajes en los medios de comunicación para prevenir
borracheras.
Los padres también asistieron al evento para ver a sus hijos e hijas recibir sus certificados de
logros. Las organizaciones de acogida también recibieron certificados y reconocimientos por
su apoyo a los miembros del cuerpo de liderazgo.
El programa de la cena de 1999 puede ser encontrado en el apartado de Ejemplos de esta
sección.

PARA RESUMIR
Usar el aprendizaje en servicio es una buena manera de crear un impacto positivo en la
comunidad, a la vez que les enseñan a los futuros líderes comunitarios las aptitudes que
necesitarán para continuar con los esfuerzos que se requieren para construir comunidades
saludables. Las experiencias de aprendizaje más significativas ocurren cuando las ideas son
puestas en práctica. Los miembros del cuerpo de liderazgo, después de la experiencia de
servicio, regresan maduros y marcados por dichas vivencias. Si se decide comenzar un grupo
de liderazgo comunitario, estamos seguros de que será gratificante para la iniciativa
organizadora, la organización anfitriona y los participantes.
Contributor
Chris Hampton
Jerry Schultz
Recursos en línea
Community colleges and service learning. American Association of Community Colleges.
(1995).
Encore Leadership Corps: Promising Practices from Year One by the University of
Maine Center on Aging.
Teen Leadership Corps, an example syllabus.
Recursos impresos
Crews, R. (1995). The University of Colorado at Boulder service-learning handbook.
Boulder, CO: The University of Colorado--Boulder Student Employment and Service -
Learning Center.
Whitaker, U. (1989). Assessing learning: Standards, principles and procedures. Philadelphia,
PA: Council for Adult and Experiential Learning.
  Sección 7. Fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

 ¿QUIÉNES SON LOS LÍDERES POTENCIALES?

 ¿POR QUÉ BUSCAR Y MOTIVAR A LOS LÍDERES
POTENCIALES?
 ¿QUÉ ES DESARROLLO DEL LIDERAZGO A LO LA RGO DE
LA VIDA?
 ¿CUÁLES SON LAS PAUTAS GENERALES PARA
FOMENTAR EL DESARROL LO DEL LIDERAZGO A LO
LARGO DE LA VIDA?
En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de desarrollo de dicha
capacidad. Algunas personas se convierten en líderes a temprana edad –presidente de la clase
de octavo grado, instigador general de los juegos y travesuras del barrio, capitán del equipo de
baloncesto del colegio. Algunos de éstos continúan hasta convertirse en las personas que
mueven y sacuden a su generación. Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir
puestos de liderazgo o actuar como líderes otra vez. Otros se desarrollan en su capacidad de
liderazgo de forma más lenta, tomando el camino de lo que consideramos “normal”:
educación superior, una serie de trabajos y experiencias cada vez más responsables que
culminan en un puesto formal de liderazgo (vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas
en inglés) de una compañía, director de una organización de salud o de servicio humano,
director de una escuela.)
Muchas personas maduran tardíamente, por lo que se convierten en líderes mucho más tarde
en la vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran número de personas nunca asume un rol de
liderazgo, excepto tal vez de manera breve en situaciones informales (escoger equipos de
softbol, encontrar el camino cuando todos están perdidos en el bosque, pensar en la solución
que salve el contrato). Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador)
pero varían en cuanto a cuán bien se desempeñan como tales. Las variaciones son
innumerables, tal y como las variaciones en los individuos son incontables.
Siempre se necesitan buenos líderes. Los líderes logran que las cosas ocurran en todo nivel,
desde las familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas personas tienen más
potencial para convertirse en líderes que otras, muy pocos se pueden desarrollar como tales si
no cuentan con la experiencia y el apoyo necesarios. Esta sección habla sobre cómo promover
el liderazgo en los diferentes periodos de la vida de las personas.

¿QUIÉNES SON LÍDERES POTENCIALES?

Si ha estado leyendo el Capítulo 13 hasta el final, probablemente se esté cansando de escuchar
que muy pocas personas nacen líderes… pero es cierto. La mayoría de líderes se convierten
en líderes al aprender a hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo largo de un extenso
periodo de tiempo. Muchos ni siquiera se consideran líderes, simplemente hacen lo que les
parece lo correcto y otras personas los siguen. Muchos otros lideran sólo en situaciones
específicas o muy pocas veces durante sus vidas.
Un gran número de personas, probablemente la gran mayoría, nunca se convierten en líderes
del todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una necesidad de conformarse, el miedo al
riesgo o el deseo de evitar la responsabilidad pueden reducir las posibilidades de
liderazgo. Otros pueden nunca ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser
callados o tímidos y no percibirse ellos mismos como “líderes”.
Esta sección asume que casi todas las personas son capaces de ser líderes en algún
momento y lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirán un puesto de liderazgo,
sino más bien que la posibilidad está ahí. Los líderes en potencia se encuentran en todas
partes, aunque su momento no llegue por un buen tiempo. Por esta razón, tiene sentido asumir
que todas las personas necesitan desarrollar habilidades de liderazgo, así como la seguridad en
sí mismos y la habilidad de usarlas cuando el momento se presente.
Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades “naturales” de liderazgo:
buenos comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman riesgos razonables,
aquellos que escuchan seriamente, personas que ven más allá del horizonte inmediato. Estas
personas son las que especialmente necesitan ser cultivadas, ya que muchas de ellas se verán
empujadas a posiciones de liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.

¿POR QUÉ BUSCAR Y MO TIVAR A LOS LÍDERES

POTENCIALES?
Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un líder o grupo
de líderes a quienes les importa algo lo suficiente y por ende organizan y llevan a los otros
hacia un objetivo. El objetivo puede o no ser admirable - Martin Luther King impulsó el
Movimiento de los Derechos Civiles; Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los
fines equivocados –pero es muy difícil que se cumpla sin un líder que dirija a los otros hacia
éste.
Sin embargo, no siempre se necesita un líder para llevar a cabo un objetivo noble. A veces
una persona está en el momento y lugar adecuados: para minimizar el pánico y ayudar a las
personas a encontrar la salida de un edificio en llamas, por ejemplo, o para levantar los
ánimos o para encontrar la estrategia apropiada en medio de una exhaustiva y frustrante
campaña de apoyo. En algunas ocasiones 30 segundos de liderazgo pueden ser tan
importantes como los meses o años que usualmente nos imaginamos.
Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasión estadounidense a suelo
canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de Queenston Heights en Notario, el
comandante defensor británico, el General Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente
británico vaciló, pero un oficial de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald,
reunió las tropas con un acalorado discurso y las llevó adelante. Aunque McDonald también
murió en la batalla, los estadounidenses fueron derrotados gracias a su acción. Si no hubiera
sido por él y su media hora de liderazgo, la historia hubiera sido considerablemente diferente.
El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramático. Un respetado atleta de colegio puede
influenciar a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer sus tareas y hacer
buenas preguntas en clase. Un ciudadano de la tercera edad, al convencer a sus amigas de
formar un grupo para caminar, puede prolongar y mejorar sus vidas. Alguien que escribe dos
o tres cartas bien razonadas al Editor puede comenzar a ser percibido como un representante
de la comunidad.
Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, así como las localidades y las organizaciones
basadas en las comunidades necesitan de estas personas así como la sociedad necesita a los
Martin Luther Kings. Ellos logran que el crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y
mejoran la calidad de vida para todos. Pero este tipo de personas no se encuentran en todo
lado: las personas adecuadas usualmente asumen el rol de líderes cuando han tenido la
experiencia que los hace sentir capaces.
¿QUÉ ES DESARROLLO D EL LIDERAZGO A LO
LARGO DE LA VIDA?
Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto de liderazgo
y su propio potencial para esto. Cualquier momento –tanto en la vida personal de la persona y
como en una experiencia en particular o situación –es un momento apropiado para dirigir y
promover el desarrollo del liderazgo. El desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de
una persona, sin embargo, tienen mucho que ver con cuáles tipos de experiencias le son
significativas. Al analizar el desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las
vidas de las personas, es importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que ellos
pueden comprender como dónde se encuentran en las jornadas de sus vidas.
En esta parte de la sección, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes etapas de las
vidas de las personas y vamos a examinar algunas formas de promover el desarrollo del
liderazgo en esas etapas.
INFANCIA
Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los niños jóvenes –ser el capitán
del equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en hacer algo, caminar al
inicio de la fila. No obstante, para los niños el liderazgo se resume a un privilegio o atención,
sin ninguna responsabilidad que lo acompañe. (Existen algunas personas para quienes este
concepto se extiende hasta la edad adulta). Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar
las habilidades de liderazgo de los niños jóvenes utilizando ejemplos y experiencias que son
apropiadas para el desarrollo de su razonamiento lógico, interpersonal y moral.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

 Deportes y juegos. Para los pre-adolescentes, las posibilidades de liderazgo a menudo

surgen a través de los deportes y los juegos. Algunos chicos parecen saber
instintivamente cómo liderar, mientras que otros, que pueden ser más talentosos, se
preocupan más por su propio desempeño y por recibir el reconocimiento por ello. Al
elogiar a un niño que corre a darle ánimo a un portero al que le acaban de anotar y que
asume la responsabilidad de sus propios defectos y trabaja para corregirlos –o al
sugerir que sería un buen capitán – podemos comenzar a esclarecer qué tipo de
comportamiento define a un líder.
 Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela, campamento,
y otras situaciones donde los proyectos y las reuniones son la norma, le podemos dar a
cada niño la oportunidad de liderar una actividad o reunión diferente. Conforme los
niños crecen, pueden asumir más y más responsabilidades de dicho liderazgo, tales
como realmente planear la actividad o ayudar a establecer la agenda de la reunión.
 Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del liderazgo en los
niños es promover la idea de que asuman proyectos comunitarios o de que traten de
corregir problemas de forma apropiada. Los niños pueden asumir roles de liderazgo en
proyectos tan diversos como el limpiar un lote baldío y llevar a cabo una campaña de
apoyo.

Dos niñas de 11 años en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una campaña
para prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los restaurantes. Escribieron e
hicieron circular una petición, reunieron partidarios y finalmente llevaron su petición al
Consejo de la Ciudad, el cual pasó una prohibición al fumado. Las dos niñas declararon al
periódico que ellas no creían que habían logrado algo de suma importancia: simplemente
habían visto un asunto importante para ellas y habían hecho algo al respecto.
En todos estos casos, es importante enseñarle a planear a los niños con el fin de que tengan
posibilidades de éxito. También podemos señalar la mayoría del proceso y la idea de un buen
liderazgo al enfatizar algunas de sus características conforme aparecen: servicio,
responsabilidad, escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a todos, tratar de ayudar a todos para
que puedan dar lo mejor, compartir el poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc.
La mayoría del tiempo también podemos dejar que los niños encuentren la solución a sus
propios problemas por sí mismos. El sacar a los niños constantemente de apuros no conduce
al desarrollo de las habilidades de liderazgo. Tal vez lo más importante es poder demostrar un
buen liderazgo en la interacción con los niños al tratarlos con respeto y reconocer sus
habilidades al mismo tiempo que se les provee de una estructura que les permita funcionar de
manera segura.
ADOLESCENTES
Trabajar con adolescentes es complicado. La mayoría todavía son niños atrapados en cuerpos
de adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a cual mundo deben pertenecer
(aunque ellos creen saber la respuesta) y el hecho de que a menudo se les trata como niños
pero se espera que se comporten como adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de
manada que insisten, en conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, aún
cuando luchan por no ser percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente
centrados en sí mismos y duermen demasiado. A pesar de –o tal vez debido a –todo esto,
tienen unas características maravillosas que convierten a este periodo en un excelente
momento para el desarrollo del liderazgo.

 Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende claramente,

ocupa un lugar primordial en sus mentes y usualmente están dispuestos a pelear por lo
que les importa. Aunque esto puede resultar frustrante para los adultos a su alrededor,
en realidad es una cualidad admirable que puede utilizarse para ayudarles a aprender a
pensar como líderes.
 Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 años que están haciendo
cualquier cosa. Tienen una energía sin límites una vez que se están involucrados en
algo.
 Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarán por completo e
involucrarán a sus amigos también.
 No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr algo. Esto
puede sonar insolente, pero no lo es. El partir de la suposición de que se puede ser
exitoso en algo es tan solo la mitad de la batalla. Ciertamente existen chicos que han
sido maltratados hasta el punto de no creer que son capaces de mucho más, pero
también hay muchos más que no ven esto como un problema.
 Su remuneración es barata. Lo que la mayoría de los adolescentes ansía son otros
adolescentes y comida. Si usted les puede proveer ambos, puede mantenerlos
interesados.

Dadas estas características, ¿cómo se puede introducir a los adolescentes al liderazgo?

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

 Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos, pero al
llegar a la adolescencia la habilidad atlética es mucho más necesaria para el liderazgo
en esta área. Para aquellos que tienen talento, los deportes pueden ser una manera de
demostrar y probar el liderazgo.
Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampolín hacia el desarrollo
del liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de atención aquí. Se da por
un hecho que los deportes crean líderes. También se da por un hecho que los deportes crean –
o atraen – y fomentan la existencia de matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman
mucho. Ambos estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmósfera que creen
los entrenadores y las comunidades.
Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales –trabajo
duro, respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de sí mismo –y queda claro que el
comportamiento estereotipado de “atleta sin cerebro” es inaceptable, es muy probable que los
adolescentes absorban dichos valores. Si el liderazgo que ven –de parte de sus entrenadores,
capitanes de equipo, padres y otros – se basa en ganar a toda costa, en el ignorar su
comportamiento inaceptable por ser atletas y en ser machos (sin importar su género), entonces
estos son los valores que seguramente van a absorber.
Las lecciones positivas del deporte –trabajar duro para alcanzar una meta, siempre dar el
mejor esfuerzo, aprender que se puede lograr más de lo que se esperaba, el trabajo en equipo,
el aprecio a las habilidades de los otros – pueden y contribuyen al desarrollo del liderazgo en
ambos sexos. Existen entrenadores abusivos y comunidades con valores cuestionables en los
deportes de hombres y de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen
un contacto cercano con los adolescentes, así como de las comunidades, el asegurarse de que
los deportes provean oportunidades para el desarrollo de buenos líderes. Toma un pueblo
completo para criar a un niño y para ayudarle a ese niño en convertirse en un líder.
Para la gran mayoría de adolescentes que no tienen talentos atléticos existen muchas otras
salidas para desarrollar el liderazgo.

 La música y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y fuera del

colegio, pueden ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a aprender sobre
comunicación y habilidades técnicas, y además darles la oportunidad de escribir,
dirigir, poner en escena y diseñar funciones. La música y el teatro, ya sea como actor,
técnico o como parte del reparto de escena, también pueden engendrar un sentimiento
intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y ayudar a entender como la
contribución de todos tiene su lugar en el éxito del todo.
 Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la comunidad
que tienen relación con organizaciones comunitarias y escuelas constituyen otra
avenida para el desarrollo del liderazgo. Dependiendo del propósito de la
organización, éstas le pueden enseñar a los adolescentes a llevar reuniones, llegar a un
consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y a alcanzar metas. Los
retiros manejados por organizaciones y las experiencias para construir grupos le
ayudan a los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a aprender la importancia de la
planificación, colaboración, motivación a otros, el seguir avanzando hacia una meta y
otros elementos del buen liderazgo.
 Involucrarse en asuntos políticos y de la comunidad. Entre las experiencias más
poderosas para los adolescentes se encuentran aquellas por medio de las cuales pueden
tener un efecto sobre el mundo mayor. Se pueden organizar para provocar algo que es
importante para ellos, como la construcción de un parque de patinetas o el que se
elimine la hora límite de llegada. El involucrarse en las iniciativas de voluntariado de
la comunidad –para limpiar lotes baldíos en el barrio, solicitar votos para un candidato
político o una causa, proveer servicios para los adultos mayores con discapacidades,
participar en iniciativas para prevenir la violencia –pone a los adolescentes en contacto
con adultos que se preocupan, que los hacen sentir –de manera justa –que están
 realizando algo sustancial para la comunidad y que les dan la oportunidad de asumir
posiciones de liderazgo.

En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso

programa de jardines comunitarios. En Santa Bárbara, California, miembros actuales y
antiguos de las pandillas que han llegado al acuerdo de renunciar a la violencia reciben una
beca de $50,000 para utilizar en el desarrollo de la comunidad. El primer año de este
programa, estos pandilleros endurecidos por las calles decidieron utilizar el dinero de la beca
para comida y asegurarse de que ninguno de los niños más jóvenes tuviese hambre. Los
adolescentes pueden sorprenderle si usted les da la oportunidad.

 Actividades al aire libre que desafíen los límites. Outward Bound y otros programas
similares pueden ayudar a construir la confianza y proporcionar numerosas
oportunidades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Estos programas
ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de trabajar en equipo y de la
confianza en sí mismos, les asignan responsabilidades y le dan la oportunidad a
aquellos que no son atletas de brillar en actividades físicas. Le demuestran a los
adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus límites, mejorar la
confianza y el auto-control, y les ayudan a aprender a lidiar con la adversidad, todo lo
cual es vital para el buen liderazgo.

Tradicionalmente, las actividades de exploración (“scouting” en inglés), bajo una nube por su
exclusión de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de ambos sexos de
oportunidades para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos consejos locales han
repudiado o desafiado la posición nacional. Estos modelan un liderazgo ético a la vez que
continúan proporcionando de experiencias tradicionales de exploración a los adolescentes en
el campo del desarrollo del liderazgo.

ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS Y OTROS JÓVENES

ADULTOS
Los jóvenes adultos de edad universitaria y más (aproximadamente 18-25) todavía tienen
mucho del idealismo y el entusiasmo de los adolescentes. Debido a su desarrollo tanto físico
como emocional y a su mayor experiencia y libertad, sin embargo, generalmente tienen mejor
juicio y una comprensión algo más realista de cómo funciona el mundo. Muchos están listos
y asumen posiciones reales de liderazgo en este momento.
Irónicamente, mientras que los jóvenes adultos ocupan la mayor parte de los puestos de
primera entrada en los servicios humanos, también constituyen uno de los grupos más
resistentes dentro de las poblaciones meta. Muchas veces ocupados con sus trabajos,
encontrar sus identidades adultas, relaciones y ser padres, parecen tener poco tiempo o
disposición para participar en intervenciones o iniciativas comunitarias. Para los adultos
jóvenes en esta posición, este puede ser un momento de retirarse temporalmente de la pista: el
desarrollo del liderazgo o las oportunidades reales de liderazgo simplemente pueden no ser
atractivos para ellos en este punto.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

 Empresariado. Durante el auge tecnológico de finales de los 90’s, muchos jóvenes (de
hasta unos 20 años) fundaron sus propias compañías mientras todavía estaban en la
universidad (o la abandonaron para hacerlo). El portal de Internet Yahoo, por
ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de pregrado. Los adultos jóvenes
 también han funcionado como empresarios sociales, formando o guiando
intervenciones y organizaciones comunitarias.
 Política. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los cuales se
hicieron famosos a nivel nacional cuando todavía eran adolescentes) proporcionaron
mucha de la mano de obra y del liderazgo tanto en el movimiento de los Derechos
Civiles como en el movimiento en contra de la Guerra de Vietnam, así como para la
campaña presidencial de Gene McCarthy en 1968. Algunos, como John Lewis y Tom
Hayden continuaron su fama nacional más tarde en su vida. Los jóvenes adultos
también se postulan para puestos políticos electivos –un comité universitario local, por
ejemplo, ha elegido al menos dos miembros de 21 años en las últimas dos décadas.
 Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado tradicionalmente
organizaciones comunitarias de servicios con personal estudiantil y continúan
haciéndolo. Asimismo, el aprendizaje del servicio –estudiantes que reciben
instrucción y crédito por participar en servicios comunitarios o que deben llenar un
requisito de servicio comunitario para graduarse –se ha convertido en un elemento de
numerosas universidades. Además de introducir a los estudiantes a una parte del
mundo real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos programas, a menudo
dirigidos por estudiantes, proporcionan una variedad de oportunidades de liderazgo.

Durante la universidad, participé en una organización de servicio social voluntario dirigida

por estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas que incluían desde los
niños en desventaja y los prisioneros hasta los adultos mayores. Después de convertirme en
líder de equipo en una casa de asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como
estudiante de cuarto año de colegio, fundé y dirigí un programa educacional para niños
jóvenes. Dicha experiencia ha sido sin duda la más educativa e importante de mis años
universitarios, tanto porque me guió hacia mi trabajo en la vida como porque me demostró las
muchas recompensas y dificultades del liderazgo.

 Empleo. Muchos adultos jóvenes y estudiantes universitarios entran en el recorrido de

sus carreras en este momento de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos de verano o
los trabajos de educación cooperativa los pueden familiarizar con recorridos de carrera
específicos y darles la primera prueba sobre el liderazgo. Los trabajos diseñados para
aquellos que estudian y trabajan en la universidad se pueden convertir en puestos de
supervisor eventualmente. Aquellos que no van a la universidad pueden encontrarse
asignados a roles de líderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando apenas
han salido de su adolescencia. La industria de alta tecnología todavía ofrece
regularmente puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la
universidad.
 Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz,
VISTA, and AmeriCorps han generado que grandes cantidades de adultos jóvenes se
encuentren en situaciones donde han tenido que aprender y ejercitar el liderazgo. El
hecho de ser expuesto a una cultura desconocida –a menudo sin un entendimiento real
del idioma – con, más seguido de lo que se espera, una misión amorfa, puede
desarrollar la auto confianza y las habilidades de liderazgo de manera impresionante.

Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos candidatos
igualmente calificados, (uno de los cuales sirvió en los Cuerpos de Paz), casi siempre casi
siempre escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que esa persona va a
tener iniciativa propia, que se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse con cualquier otra
persona y que se demuestra alegre ante condiciones adversas que acompañan el trabajo
comunitario de servicios humanos.
  Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes
universitarios y otros adultos jóvenes forman parte del soporte y realizan la mayor
parte del trabajo de investigación de campo en organizaciones tales como el Grupo de
Investigación sobre el Interés Público (PIRG por sus siglas en inglés) y Amnistía
Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisión y exponer a los
adultos jóvenes a la dedicación y estilos de los líderes de este tipo de organizaciones.

PADRES Y OTROS ADULTOS DE MEDIANA EDAD (25-50)

Esta es la época en la vida donde las personas asumen más puestos de liderazgo. Tanto
hombres como mujeres parecen experimentar una necesidad, cerca de la edad de los 30, de
organizar sus vidas y de seguir sus metas a largo plazo. A mediados de los 30’s, personas de
ambos sexos buscan la independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando
sus vidas para que sean más consistentes con su visión de ellos mismos. Durante la mediana
edad, generalmente en los 40’s o principios de los 50’s, muchas personas cambian de
enfoque. Aquellos que se han orientado al trabajo pueden bajar el ritmo y buscar otros
intereses o pasar más tiempo con sus familias. Aquellos cuyas vidas se han visto consumidas
por las relaciones, ya sea criando hijos o de otras formas, pueden extender su mano hacia un
mundo mayor.
Estos son años productivos, la época en que las personas tienden a empezar a crear –a través
de la crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la comunidad o una
combinación de varios –el legado que van a dejar al mundo. Es el periodo en que las personas
se hayan en mayor disposición y tienen más deseos de asumir puestos de liderazgo y están
mejor preparadas para el desarrollo de un buen liderazgo.
Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen actúan como
mentores de sus colaboradores y amigos más jóvenes. Esta relación se puede dar en casi
cualquier situación, desde un trabajador mayor que ayuda a uno más joven a aprender su
trabajo hasta un director de una gran corporación que aconseja a la persona que percibe como
su eventual sucesor. El rol de mentor puede ser muy importante dentro del activismo o
desarrollo comunitarios, con personas que se involucran por años aconsejando y apoyando a
los que van llegando. Las personas con más experiencia en esta situación pueden ayudar a
moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con mucho ardor y con tal vez menos
comprensión de cuando deben ser apasionados o cuando deben mostrar una actitud más
reservada.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

 Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los miembros de una
comunidad o de una población meta se sienten apasionados es una manera de
involucrarlos en oportunidades de desarrollo de liderazgo y de que realmente lo
asuman.
 Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos activos, clubes
de servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones relacionadas al
trabajo proporcionan oportunidades para asumir puestos de liderazgo a personas en
todos los momentos de sus vidas, desde ser capitán de un equipo hasta ser el
presidente de un comité de entretenimiento. Las asociaciones profesionales y las
uniones también reclutan líderes dentro de sus rangos y a menudo proporcionan a las
personas de su primera experiencia en el liderazgo.

Algunas personas se perciben como líderes comunitarios simplemente debido a sus puestos,
escojan o no ser líderes. El clero a menudo se encuentra en esta situación, así como ciertos
miembros de la comunidad de negocios (quienes son puede variar de comunidad en
comunidad), ciertos oficiales de la comunidad (policías y jefes bomberos, por ejemplo),
administradores de colegios y universidades y directores de algunas agencias u organizaciones
de la salud o del servicio humano (administradores de hospital, por ejemplo).

 Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que es muy
común, es el de ser padre. Los padres son líderes –y mentores –quieran o no serlo. Lo
que ellos modelen y enseñen es lo que sus hijos aprenderán y probablemente llevarán
al resto de sus vidas. Los buenos padres usualmente son hijos de buenos padres, así
como los padres abusivos a menudo son víctimas ellos mismos de padres abusivos. Es
irónico que el rol de liderazgo más común y más importante en la sociedad rara vez se
reconozca como tal.
 Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a otras
experiencias de liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar a
las personas al PTA o Comité Escolar. Ellos pueden ver la necesidad de un jardín de
juegos o alguna otra facilidad y ver como logran conseguirlo. O ellos pueden tomar la
batuta al tratar de prevenir a la comunidad de la violencia y del abuso de sustancias
nocivas.
 Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en programas
comunitarios como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para niños y jóvenes
en riesgo, trabajadores de cocinas comunitarias, entrenadores de fútbol, etc. Muchos
otros participan como voluntarios en iniciativas comunitarias y nacionales y campañas
políticas o en juntas sin fines de lucro o comités de consejo comunitarios. Estos
puestos de voluntariado pueden convertirse en oportunidades de liderazgo (director de
la junta, por ejemplo) o en puestos permanentes (director de un programa).
 Política local. En las comunidades pequeñas, en particular, los cargos políticos son
voluntarios o casi de voluntarios. Por lo tanto, usualmente se consideran más
accesibles que en una comunidad donde implican una recompensa financiera y
prestigio considerables. La elección en una junta de pueblo, un comité escolar o un
consejo de ciudad puede convertirse en la primera experiencia de liderazgo de un
adulto.

CIUDADANOS MAYORES (50-65)

Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior y aunque
calcen en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo del mismo, las
personas en este grupo de edad tienen mucha experiencia y pericia. En esta época de sus
vidas pueden inspirar mucho respeto y por ende califican como líderes simplemente porque
han estado allí el tiempo suficiente. A menudo tienen gran disposición para asumir posiciones
de liderazgo en la comunidad: sus hijos usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto
cuentan con más tiempo para el servicio comunitario.
La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la comunidad en
general, usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus vidas similar a la del grupo
anterior.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

 Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en sus
trabajos, tal vez debido a su antigüedad. Han estado allí el tiempo suficiente para
demostrar su habilidad y han sido promovidos.
 Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organización el
tiempo suficiente para haberse convertido en representantes en algún momento.
  Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias y
de poblaciones rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su trabajo de
voluntariado tiende a orientarse en este sentido, aunque también pueden ofrecerse a
trabajar en programas comunitarios e intervenciones.
 Política local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos políticos locales
o haber sido francos con respecto a algún asunto de la comunidad. Por lo tanto, pueden
estar más dispuestos a ser líderes políticos de nuevo, a menos que su experiencia haya
sido totalmente negativa. Además, debido a su conocimiento de la comunidad y de los
asuntos prácticos, pueden ser la mayoría en las juntas y comités de pueblo.

Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no son
pensionados o mayores, muchos han acumulado alguna sabiduría. Usualmente les preocupa
menos como los perciben los otros y se enfocan más en resolver los asuntos de forma
efectiva. También pueden tener una gran influencia sobre aquellos que los conocen y por ende
pueden ayudar a influir el balance de opinión.
PERSONAS PENSIONADAS Y ADULTOS MAYORES
Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en la vida
comunitaria. Tienen más tiempo que otros grupos y desean emplearlo en algo
significativo. Aquellos que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la familia pueden
describir, a veces por primera vez, intereses centrados en la comunidad. Como voluntarios,
mentores, trabajadores de medio tiempo en agencias y organizaciones relacionadas a la
comunidad y de muchas otras formas, ellos continúan sirviendo a sus conciudadanos.
Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas comunidades.
Aún aquellos que se encuentran físicamente frágiles tienen un intelecto agudo y tienen mucho
que ofrecer. En las poblaciones metas, son los adultos mayores los que usualmente tienen un
sentido más claro de tal historia de la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados
los cuerpos. Pueden convertirse en las personas más importantes en una intervención o
iniciativa comunitaria al evitar las dificultades pasadas y adoptar métodos y direcciones que
podrían ser efectivos.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo
Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para este grupo.

 Servicio comunitario. Las juntas y comités comunitarios ofrecen una salida para los
talentos de las personas mayores.
 Campañas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces encuentran
un recurso inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el interés y la pasión –y
el tiempo – para trabajar en asuntos que les interesan desde hace tiempo.
 Política local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aquí. Las personas pensionadas
pueden tener más disposición que otros – especialmente en comunidades pequeñas
donde los cargos electivos son esencialmente un trabajo voluntario – de servir en las
juntas de pueblo o como oficiales electos.
 Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como voluntarios
en agencias comunitarias y en organizaciones tales como Comidas sobre
Ruedas. Participan en programas como Abuelos Adoptivos, proporcionando
relaciones con adultos preocupados por niños en riesgo. Además, se unen a
organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus siglas en
inglés) y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en inglés), las
cuales ofrecen la oportunidad a los adultos mayores de transmitir su conocimiento
 acumulado. También pueden ofrecerle a organizaciones comunitarias y sin fines de
lucro tiempo voluntario a nivel de programas y consultorías gratis con expertos en
negocios, contaduría, leyes y otros campos.

¿CUÁLES SON LAS PAUTAS GENERALES PARA

FOMENTAR EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO A
LO LARGO DE LA VIDA?
¿Cómo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el liderazgo? Existen
algunas reglas básicas:
PREGUNTARLES.
Muchas personas nunca considerarían la posibilidad del voluntariado y mucho menos de
asumir el liderazgo si no se les sugiere. La mejor forma de hacerles saber que pueden ser
útiles es preguntándoles. El liderazgo puede ser parte de su petición inicial o puede generarse
a raíz de otro rol. Déle seguimiento a su petición con el fin de asegurarse de que si alguien
está interesado realmente se involucre.
COMENZAR POR DONDE SE ENCUENTRAN LAS PERSONAS.
Provea oportunidades en el nivel en el que las personas se sienten más cómodas. Alguien que
nunca ha hablado en voz alta en una reunión probablemente no tenga la disposición para
liderar una campaña de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para lo que esa
persona está lista, entonces este es un buen primer paso. Una vez que se sienta cómodo en ese
puesto, se le puede convencer de continuar con algo más grande.
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES EN EL MUNDO R EAL.
Las experiencias más poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas
de las personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como
participante, en un exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de agujas con el
fin de prevenir y detener el contagio de SIDA entre los usuarios de heroína o el desarrollo de
un área salvaje puede convertirse en un estímulo poderoso para asumir posiciones de
liderazgo en esfuerzos similares.
DESAFIAR A LAS PERSONAS CON METAS ALCANZ ABLES.
Es mejor empezar por ser exitosos en algo pequeño que fallar en algo enorme. No es tampoco
el caso que los pequeños éxitos no son fáciles de alcanzar, especialmente para aquellos que
nunca los han enfrentado antes. Los desafíos deberían ser reales pero no tan grandes como
para que no se puedan superar.
PROPORCIONAR LA CAPACITACIÓN.
No le pida a nadie que asuma un rol de liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar
suficientes habilidades para llevar a cabo ese rol con éxito. Algunas de las áreas en las que las
personas podrían necesitar de una capacitación:

 Habilidades comunicativas
 Planificación
 Facilitación del grupo
 Resolver problemas
 Resolución de conflictos
 Construcción de coaliciones
La capacitación es crucial especialmente para miembros de una población meta que nunca han
tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la experiencia común de la clase
media de participar en los comités o reuniones. Las personas necesitan las herramientas
adecuadas para trabajar.
SEGUIR CONSTRUYENDO EL ÉXITO.
Continúe proporcionando oportunidades de liderazgo con niveles de responsabilidad que
crecen conforme las personas se encuentran listas para ellos.
PROPORCIONAR APOYO A SUS SEMEJANTES.
Un mecanismo por medio del cual los líderes – especialmente aquellos que se encuentran en
posiciones de liderazgo por primera vez –pueden recibir apoyo de otros que entienden su
situación puede mantener el entusiasmo en alto y evitar el desánimo y el desgaste a largo
plazo.
CUANDO SEA POSIBLE, PROPORCIONAR UNA ESTRUCTURA
INSTITUCIONAL PARA LAS OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO DEL LIDERAZGO.
Algunos ejemplos son las oficinas de servicios comunitarios universitarios, las cámaras de
compensación voluntarias y los programas de servicio comunitario de algunas Cámaras de
Comercio. Estas estructuras deberían ofrecer no solo reclutamiento, sino también
capacitación, colocación de los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y
la posibilidad de aumentar las responsabilidades.
PROPORCIONAR MODELOS DE LIDERAZGO EFECTI VO.
El liderazgo participativo, respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayoría de las
personas: tiene que ser aprendido, idealmente a través de la experiencia del mismo. Si los
líderes en potencia han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los
faculta como tales tienen mayores posibilidades de aprender a practicarlo.

PARA RESUMIR
La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo de
las vidas de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los años universitarios y de ser
adultos jóvenes, la etapa de ser padres y adultos, los años ciudadanos mayores de mediana
edad y demás, existen oportunidades para que virtualmente todas las personas ejerzan el
liderazgo de alguna manera y en particular el liderazgo comunitario. El fomentar la
posibilidad de asumir puestos de liderazgo de cualquier tipo en las personas y el proporcionar
la capacitación para contribuir al éxito de su liderazgo puede acercarlos al liderazgo en los
esfuerzos comunitarios.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Giving and Volunteering, a survey by the Independent Sector on contributions of money and
time to charitable institutions (1999).
Website of Leadership Development -- articles on leadership development.
The Pew Partnership's publication "Ready, Willing, and Able."
Recursos impresos
Levinson, D. (1978). et al. Seasons of a Man's Life. New York, NY: Ballantine Books.
Sheehy, G. (1977) Passages. New York, NY: Bantam Books.
Volunteer Leadership magazine, published by the Points of Light Foundation, 1400 I Street
NW, Washington, DC 20005.

 Sección 8. Mantener la ética en el liderazgo

 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO ÉTICO?

 ¿POR QUÉ EJERCER EL LIDERAZGO ÉTICO?
 ¿CUÁNDO Y QUIÉN DEBERÍA EJERCER EL LIDERAZGO
ÉTICO?
 ¿CÓMO EJERCER EL LIDERAZGO ÉTICO?
Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organización comunitaria de
servicios sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria del
estado amenaza con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de
financiación del estado le sugiere a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto
significa que la organización deberá despedir a algunos miembros del personal
comprometidos con la causa y negar servicios a la comunidad y al grupo de personas que
confió en la iniciativa. Además, quizá lo más importante, todo esto significa que usted deberá
decidir trabajar entre varias comunidades con las que se ha comprometido. ¿Cómo tratará
dicha situación?
Ahora piense en otra situación: Se entera por medio de un contacto en una fundación acerca
de la posibilidad de una subvención que sería perfecta si colabora con otra organización. Al
mismo tiempo, se da cuenta de que su organización podría solicitar la subvención sin socios y
quedarse con un monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado
acompañado. En ese caso, el servicio que proveería sería un poco más estrecho, pero aún así
podría ayudar a la gente con la que la trabaja y el financiamiento lo ayudaría con sus gastos
administrativos. De la otra manera, si la otra organización, con la que tiene una buena relación
laboral, tiene dificultades financieras, una subvención como ésta le ayudaría a sobrevivir.
¿Qué hará?
Éstas son preguntas éticas. Los líderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin
mencionar a los políticos, las enfrentan casi todos los días y tienen que tomar las decisiones
en base a ellas. Las decisiones que toman, así como la manera en la que lo hacen, determinan
si son o no líderes éticos. Ya sea que se dirige una pequeña organización, se está a cargo de un
grupo dentro de una organización o de una gran agencia o institución o simplemente se tiene
algún tipo de liderazgo informal en la vida diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta
sección es sobre el liderazgo ético: qué es, por qué es importante y cómo practicarlo.

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO ÉTICO?

ÉTICA
No podemos estudiar al liderazgo ético sin saber lo que es la ética. Si se les pregunta a 100
personas o a 100 filósofos lo que entienden por ética, se obtendrán 100 respuestas diferentes.
La dificultad para definir el comportamiento ético se remonta a la prehistoria y sirve como
piedra angular tanto de la filosofía griega como de las principales religiones.
El comportamiento ético, en sus términos más simples, es saber lo que es correcto. La
dificultad reside en definir “lo correcto”. Diferentes individuos, culturas y religiones lo
definen de diferentes maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la
esclavitud en diferentes culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos
perfectos de cómo “lo correcto” puede variar.
Muchas personas definen la ética y la moral como iguales, pero es útil hacer la distinción
entre ambas. La ética se basa en un conjunto de normas o principios filosóficos coherentes; la
moral se basa en un conjunto de creencias (que suelen ser más amplias), valores religiosos y
culturales y otros principios que no pueden ser lógicamente coherentes. Sin embargo, la
moral, puede ser la base de un sistema ético.
John Rawls, uno de los filósofos más importantes del siglo XX sobre ética, hace una
distinción entre los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales abarcan
no sólo el comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el universo, y
algunos sistemas más limitados cubren lo político, lo social o las esferas económicas. El
liderazgo ético, al menos para esta sección, entra dentro de la segunda categoría.
Incluso el significado de “ética” puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo:

 Filosofía situacional. “Lo correcto” depende del contexto de la situación. Lo que es

correcto en una situación puede ser incorrecto en otra.
 Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es ético para ella.
Nadie tiene derecho a juzgar la ética de esa cultura excepto que sea dentro de sus
mismos términos.
 Ética profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la psicoterapia
son los más conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus propios códigos
éticos y se espera que los miembros de dichas profesiones cumplan con ellos. Los
miembros de dichas profesiones deben comportarse éticamente en la práctica si se
adhieren al código de su profesión.
 La ética en base a los valores. Aquí se asume que cada persona tiene un conjunto de
valores que rigen su vida. El individuo se comporta éticamente si sus acciones
coinciden con sus valores.
 La ética en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organización, su
grupo de colegas, su cultura, su religión, etc., se dice que se comporta éticamente.

Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos últimos en particular, tienen
un problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es correcto, de
acuerdo a la definición de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas consideraban que
las ideas en el libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977 y que en inglés se
llama Looking Out for #1)explicaba el comportamiento humano en términos de egoísmo y
autopreservación, como una excelente base para un sistema de valores de egocentrismo. En un
caso más extremo, el sistema de valores de Hitler, que muchos alemanes adoptaron,
glorificaba la “supremacía aria” y terminó con la muerte de millones de personas.
Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar
éticamente. Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a otras
personas, tratar a los empleados como objetos desechables) pueden ser poco éticas de acuerdo
a la mayoría de los estándares. De la misma manera, romper una ley ilegal, como sentarse en
un comedor segregado, podría ser muy ético.
  La ética se basa en la equidad. El comportamiento ético consiste en que todos sean
tratados con equidad.
 La ética se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente
aceptados. Éstos son principios son pensados para que la mayoría de las personas
puedan aceptarlos: Honestidad, justicia, equidad, evitar dañar a otros, ser responsable
de las acciones propias, poner el bien común por sobre los intereses propios, etc.

Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el siguiente:
Definir con precisión qué es lo correcto y qué lo define. Al mismo tiempo, la mayoría de estas
ideas sobre la ética también tienen puntos fuertes, y éstos también se pueden incorporar al
marco ético que no es fácil de establecer, pero que cubre un gran rango de situaciones.
El autor intenta definir el comportamiento ético, basado en lo que parece ser el conocimiento
general sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento ético refleja un sistema de
valores que crece con una visión coherente del mundo, se basa en la equidad, la justicia, las
necesidades y los derechos propios y de otros, un sentido de obligación a otros y a la
sociedad y las necesidades y los estándares legítimos de ésta.
Esto no tiene como objetivo ser una definición perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las
necesidades y estándares legítimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia
constantemente a medida que las sociedades evolucionan.
Por tanto… si la definición de ética puede ser no del todo clara, ¿cómo asegurar que nuestras
decisiones y acciones sean éticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a esta
pregunta como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen de un
curso para líderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la
Universidad de Virginia del Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de
cualquier decisión o acción que se tome:

 Un niño detrás: ¿La haría si hubiera niños viéndolo?

 Portada de un periódico: ¿Le gustaría verla publicada en la primera página del
periódico local?
 Regla de oro: ¿Le gustaría ser el receptor de la acción o decisión? (Es decir: “Tratar a
otros como le gustaría que lo traten a usted").
 Regla sobre universalidad: ¿Estaría bien si todos hicieran lo mismo?

Si se puede responder "Sí" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible
que la decisión o acción sea verdaderamente ética.

LIDERAZGO ÉTICO
El liderazgo ético realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los líderes éticos deben
actuar y tomar decisiones éticamente, como las personas éticas deben hacerlo en general. No
obstante, los líderes éticos deben también liderar éticamente, la manera en que tratan a las
personas todos los días, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en
que conducen a sus organizaciones o instituciones o iniciativas.
El liderazgo ético puede ser visible o invisible. La parte visible está en la manera en el que el
líder trabaja y trata a otros, en su comportamiento público, en sus declaraciones y en sus
acciones. Los aspectos invisibles del liderazgo ético yacen en la personalidad del líder, en su
proceso de toma de decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a
los que recurre y en su valor al tomar decisiones éticas en situaciones difíciles.
Los líderes siempre tienen una conducta ética, no solamente cuando alguien los ve, además
mantienen su ética a través del tiempo y muestran constantemente que ésta es una parte
integral del marco filosófico que usan para entender y relacionarse con el mundo.
Algunos componentes del liderazgo ético (los discutiremos en detalle en "¿Cómo ejercer el
liderazgo ético?"):

 La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la causa

que se apoya, la organización que se lidera, las necesidades de las personas a las que
se sirve o el bien común de la comunidad o el mundo.
 El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se
desafíen las ideas propias y las acciones propuestas.
 Estimular el liderazgo en otros.
 Hacer que la consideración y la discusión de la ética y las preguntas y los problemas
éticos sean parte de la cultura del grupo, organización o iniciativa.
 Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el líder para
llevar la organización en la dirección correcta y con los métodos efectivos.
 Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable.
 A lo mejor lo más importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien,
compartir tanto como sea posible, nunca abusar y ejercerlo sólo cuando sea
beneficioso para los individuos o la organización con la que se trabaja, la comunidad o
la sociedad.

¿POR QUÉ EJERCER EL LIDERAZGO ÉTICO?

La mayoría de las personas suelen estar de acuerdo con que los líderes deben tener conductas
éticas (aunque no se esté de acuerdo con su significado), pero hay muchas buenas razones por
las que mantener un liderazgo ético es lo lógico.

 El liderazgo ético le da forma al comportamiento ético de la organización y de la

comunidad. Los líderes son modelos a imitar. Si se desea que una organización o
iniciativa, y quienes trabajan en ella, se comporten éticamente, entonces todo
dependerá del modelo de comportamiento ético del líder. Un líder y una organización
que tienen una reputación de comportarse éticamente puede ser un modelo para otras
organizaciones y también para la comunidad.
 El comportamiento ético establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por el
liderazgo obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidación) se
basa en la confianza. Las personas seguirán a un líder ético porque saben que pueden
confiar en él para hacer lo correcto de acuerdo a su visión.
 El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su
organización. Si el líder se ha establecido como una persona de ética, los individuos y
los grupos -tanto dentro como afuera de la organización- lo respetarán, y también a su
organización, debido a su integridad.
 El liderazgo ético puede motivar la colaboración. Otras organizaciones pueden
tener más deseos de colaborar con el líder y su organización si saben que éstos
siempre trabajan éticamente.
 El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización. Si en la
organización todos saben que se compartirá y no se abusará del poder, que el trato será
respetuoso y abierto, que tendrán el poder para hacer su trabajo y que la organización,
como conjunto, operará éticamente en la comunidad, es probable que las personas se
sientan bien y más seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la organización y su
trabajo.
  Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya vehementemente una posición, el
liderazgo ético le permite a la organización ser la autoridad moral. Esto es muy
importante si la oposición también es ética. La organización puede verse muy pequeña
en comparación a la otra si los estándares éticos no están a la altura de los de la
oposición, lo cual desacreditará la causa y alejará a los aliados.
 El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una
obligación consigo mismos, con la organización, con la comunidad y con la sociedad
para desarrollar un sistema ético coherente que busque hacer del mundo un lugar
mejor. Los líderes, por las razones mencionadas y por la responsabilidad del liderazgo,
tienen una obligación en particular al respecto.
 El liderazgo ético puede permitirse la dignidad. Debido a que un líder y su
organización saben que siempre consideran la ética en sus decisiones, acciones e
interacciones, pueden dormir tranquilos y por la mañana despertarse sin tener que
cuestionar su propia integridad.

¿CUÁNDO Y QUIÉN DEBE RÍA EJERCER EL

LIDERAZGO ÉTICO?
El patrón general de la mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las
preguntas: ¿Cuándo? Y ¿Quién? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier persona
en una posición de liderazgo debería ejercer el liderazgo ético en todo momento,
independientemente de que el puesto sea formal o informal, intencional o involuntario. No
existe un momento más apropiado que otro, ni hay personas que sean más apropiadas que
otras para hacerlo.
Hay momentos en el que el liderazgo ético es más difícil que en otras circunstancias, por
ejemplo, cuando se debe tomar opciones o cuando la opción correcta es clara pero
incómoda (por ejemplo cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo
tanto le dificulta la tarea a todos los demás o cuando el líder tiene que actuar en contra de sus
propios intereses). De hecho, el liderazgo ético es lo más importante en los momentos
difíciles debido a que hay muchas cosas en juego.
Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las
responsabilidades del liderazgo en cuestión. Algunos directores de organizaciones
comunitarias, por ejemplo, deben enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los
líderes nacionales. Las decisiones también tienen consecuencias éticas y humanas, aunque las
consecuencias sean en un ámbito menor.
El liderazgo ético es una parte, y no el todo, de la definición de buen liderazgo. Ser líder ético
es un trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se desee. Una
persona puede ser o no un líder ético, pero si lo es, debe serlo en todo momento.

¿CÓMO EJERCER EL LID ERAZGO ÉTICO?

Si bien esta sección, por lo general, hace referencia a los líderes como jefes de las
organizaciones, iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien
podría tener el papel de líder en cualquier momento. El tema del liderazgo ético no debe ser
sólo considerado por los líderes con títulos oficiales: Directores, Coordinadores, Presidente,
etc. Las pautas generales para un liderazgo ético, con un pequeño ajuste, podrían duplicar las
pautas generales para la vida en general. Por ejemplo, en la mayoría de las culturas y
sociedades se define como heroico el poner el bien común por sobre los intereses personales.
Por lo tanto, esta sección no es sólo para aquellos que se identifican como líderes. Es para
todos.
De la misma manera que nadie nace siendo líder y lo aprende a través de la experiencia y el
trabajo arduo, las personas, incluso las que se comportan éticamente, aprenden a ser líderes
éticos con el paso del tiempo. Aquí presentaremos algunas pautas generales para el liderazgo
ético y luego veremos específicamente lo que implica ser un líder ético. Pautas generales para
el liderazgo ético.
EL LIDERAZGO ÉTICO REQUIERE UN MARCO ÉTICO CLARO Y
COHERENTE QUE EL LÍD ER PUEDE ESTABLECER AL TOMAR
LAS DECISIONES Y ACTUAR.
Una filosofía o un marco ético coherente no aparece de la noche a la mañana. Se desarrolla
con el tiempo a través de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido y las
acciones de los modelos a imitar. En otras palabras, el marco ético se construye a partir de
todo lo que convierte a uno en lo que es.
Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre ética, o incluso
modelos a seguir que muestran un comportamiento altamente ético. Para algunos, los
estándares éticos se contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros, nace
del aprendizaje religioso o cultural o del aprendizaje académico como en filosofía, historia,
psicología o literatura. Para la mayoría de nosotros, un marco ético incorpora, probablemente,
una combinación de estos factores como de otros.
Se necesita de una estructura ética porque provee una directriz para poder tomar decisiones
éticas. El contexto, los estándares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a
persona, y de algún modo, de situación a situación. Lo que importa de tener un marco ético es
que éste provee una base para tomar decisiones éticas en vez de tener que luchar sin ayuda
cada vez que se tiene que tomar una decisión. Es como construir una casa a partir de los
planos en vez de construirla con conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.
Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias. Es
muy probable que la primera situación al comienzo de esta sección (cerrar un sitio para
mantener un programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda afectar
negativamente a alguien, independientemente de la decisión que se tome. Un marco ético
coherente, puede no brindar una decisión clara, pero indica los factores que se debe tener en
cuenta y ayudar a diferenciar los más importantes. Este proceso puede proveer un conjunto de
opciones que no parecerán aceptables del todo. En última instancia, son las personas, y no las
estructuras éticas, quienes toma las decisiones difíciles; las personas tienen en cuenta sus
estándares personales y sentimientos como también las opiniones de otros al tomar sus
decisiones.
Tres características necesarias de un marco ético útil son:

 Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberían
corresponderse con los demás, en vez de contradecirse.
 “Proactividad”. Debería indicar qué hacer, en vez de qué no hacer.
 Dinamismo. Debería ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que
evoluciona el razonamiento ético de la persona.

Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un líder ético, pero lo ayuda a desarrollarse
como una persona ética, lo cual es una característica necesaria para ser un líder ético.
EL MARCO ÉTICO DEL LÍDER DEBERÍA SER IGUAL AL
MARCO ÉTICO, LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN O INICIATIVA.
En primer lugar, si el líder no cree en la postura ética de la organización, no debería aceptar el
trabajo. Una organización que como principio ético toma decisiones en colaboración y en la
que todas personas están al mismo nivel, no puede ser liderada éticamente por alguien que
cree que su deber ético es tomar decisiones por todos.
La clara excepción es cuando se contrata al líder para cambiar el marco ético o la cultura de la
organización. Esto puede suceder si el director previo se comportó con muy poca ética,
dispuso mal de los fondos, trató a miembros del personal abusiva o irrespetuosamente y, por
lo tanto, se necesita que la organización tenga un gran cambio. En dicho caso, se espera que el
nuevo líder intente modelar e importar un conjunto diferente de estándares y comportamientos
éticos para restaurar la integridad de la organización.
Aquí se supone que para el liderazgo ético, la visión y la misión de la organización deben ser
las más importantes en cualquier toma de decisiones. Un líder ético no hace nada que
comprometa la filosofía o la visión y misión de la organización. Por ejemplo, el líder no
debería aceptar fondos que le exija a la organización hacer algo opuesto a sus intereses o
estándares éticos (por ejemplo, usar métodos que se crea son ineficaces o dañinos).
Puede surgir algún problema ético cuando un donante cuya filosofía o visión del mundo
difiere de la de la organización a la que le dona dinero (por ejemplo, una organización
corporativa cuya empresa matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a sus
trabajadores de algún modo). Una manera de verlo podría ser que no sería ético aceptar dinero
de dicha fuente. Otra manera más provechosa sería que mientras el donante no pida que la
organización respalde su posición ética o actúe de acuerdo a ella, se puede aceptar el dinero
que, de otro modo, iría a una organización que respalda la filosofía del donante. Algunos
podrían pensar que se está aceptando el dinero por medios poco éticos o engaños, otros que se
le dará un buen uso a los fondos. La respuesta “correcta” depende de los estándares éticos de
la organización.

LA ÉTICA DEBERÍA SER UN TEMA DE DISCUSIÓN.

De la misma manera que se debe reexaminar el marco ético personal constantemente, todos
aquellos que tengan algún interés, deberían discutir con regularidad tanto la ética de la
organización como la de las personas. Se debería cuestionar las suposiciones éticas de todos,
incluidas las del líder, y todos deberían estar dispuestos a escuchar esos cuestionamientos
seriamente y sin estar a la defensiva. Sólo el discutir seriamente las dudas éticas y el estar
dispuesto a analizar las propias suposiciones pueden ayudar a desarrollar el entendimiento
ético de una persona. Antes se mencionó que el marco ético se forma a partir del aprendizaje
y la experiencia. Si se lleva ese comentario a su conclusión lógica, el marco ético continúa
creciendo con el aprendizaje y la experiencia que la persona va adquiriendo y ese proceso, si
se examinan a conciencia las dudas éticas, durará toda la vida.
LA ÉTICA DEBERÍA SER UN TEMA ABIERTO.
Una persona debería poder y desear explicar su marco ético y sus decisiones éticas, además de
mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de que el argumento está equivocado o
carece de algo). Además, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree, en vez de sólo
hablar de ello.
EL PENSAMIENTO ÉTICO DEBE ESTAR CONECTAD O A LA
ACCIÓN.
En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si sólo se quedan como intenciones.
Mantener una filosofía o punto de vista éticos no constituye liderazgo ético. Esa filosofía o
punto de vista deben llevarse a la acción, tanto en instancias generales como particulares (p.
ej. en la manera en que el líder trata las personas y en las que dirige a la organización, así
como también las decisiones individuales que toma).
EL LIDERAZGO ÉTICO ES UN PROCESO COMPARTIDO.
Todos en la organización o comunidad deberían practicarlo, y tener la oportunidad de hacerlo,
cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisión o una acción, iniciar
una, ser un modelo a seguir en una situación o mantener la integridad de la organización.
Es necesario recordar que el líder es un modelo a seguir sin importar que él/ella lo elija así o
no. Las personas seguirán su ejemplo sobre cómo debería ser la organización, sobre la cultura
organizativa, sobre lo que constituye el comportamiento ético. No se debe olvidar esto y se
debe actuar de acuerdo a este principio (eso significa prestar atención no sólo a lo que se dice,
sino a también a las apariencias: independientemente de la realidad, el líder no debe hacer
nada que parezca o pueda interpretarse como poco ético).
Un líder ético debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo
hagan. Esto fomenta el desarrollo de líderes éticos dentro de la organización o comunidad, lo
cual mejora su funcionamiento y provee más recursos cuando haya un problema o crisis.
Además, forma un nuevo grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que pasa
el tiempo, lo cual le aliviará tensiones al líder actual, y que pueda hacerse cargo del liderazgo
cuando éste se vaya.

ALGUNOS COMPONENTES ESPECÍFICOS DEL

LIDERAZGO ÉTICO
ANTEPONER EL BIEN DE LA ORGANIZACIÓN Y EL BIEN
COMÚN POR SOBRE INTERESES PROPIOS Y EL EGO.
Uno de los verdaderos exámenes del liderazgo ético es tomar la decisión acerca de lo que es
mejor para la organización cuando no lo es para el líder (por ejemplo el líder de la
organización puede recortar su propio salario en momentos difíciles, o menos
dramáticamente, aumentar el poder de otros en la toma de decisiones).
A veces, puede ser difícil distinguir entre el bien de la organización y lo que es bueno para el
líder. Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante para la
organización, pero puede ser contraproducente para la organización si el director tiene menos
tiempo para hacer las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los líderes,
especialmente en organizaciones de comunidades pequeñas, a veces tienen que ser cuidadosos
en no sacrificarse más allá de lo que es útil.
En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la
definición del liderazgo ético, ya que explica muchos de los demás componentes. Los líderes
que se sacrifican por una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no tienen que
morir en la batalla, ir a la cárcel o ayunar como Gandhi o César Chávez para calificar como
líder ético. Sólo se debe estar dispuesto a poner el ego y los intereses propios a un lado y a
hacer lo que sea mejor para la organización y para las personas por quienes se es responsable.
ESTIMULAR DISCUSIÓN ACERCA DE LA ÉTICA E N GENERAL
Y ACERCA DE LAS OPCIONES ÉTICAS INVOLUCRADAS EN
SITUACIONES ESPECÍFICAS, TALES COMO EL FUTURO DE LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
Todas las personas en la organización deberían estar acostumbradas a analizar las
implicaciones éticas de una decisión o acción dada y decidir si esas implicaciones deberían
influenciar su enfoque y cómo.
INSTITUCIONALIZAR MANERAS PARA QUE LAS PERSONAS
PUEDAN DUDAR DE LA AUTORIDAD DEL LÍDER.
A menos que la meta de la organización sea obtener ganancias, la guerra o la conquista
mundial, o incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrático serán
negativas para el líder (no obtendrá los comentarios y la información que necesita para ser
más efectivo y para tomar buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos serán
infelices y estarán resentidos y voluntaria o involuntariamente podrían volverse menos
efectivos) y para la organización (se perderán los comentarios y la creatividad del personal, y
la pérdida del sentido de titularidad sobre las decisiones y la filosofías por parte del personal
podría provocar menos éxitos y muchas pérdidas en la organización). Todos deberían ser
parte de la toma de decisiones, al menos en las áreas que los afectan directamente, y deberían
contar por lo menos con el poder suficiente para realizar sus trabajos bien y sin interferencia.
Unas palabras sobre el poder y sus temas:
Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt [Holt
Rhinehart and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El poder sobre
es la capacidad de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los fines propios. El
poder para es la capacidad de cumplir con las metas de uno sin la necesidad del poder sobre
otros (eso no significa que no habrá necesidad de ayuda, pero sí que esa fuerza no será
forzada).
El poder sobre incluye algún grado de fuerza o intimidación, sea física, psicológica,
económica, social, política o una combinación de ellas. Para una organización o comunidad,
el ejercicio de tal poder puede traer muchas consecuencias negativas, tales como la necesidad
de continuar indefinidamente el uso de la fuerza o la intimidación a expensas de otros
objetivos (y por lo general, a expensas de la vida del líder); entre los seguidores puede crear
resentimiento y rebeldía, problemas de territorialidad y de auto-protección, falta de
preocupación por otros o por el trabajo, vacío de poder cuando el líder está ausente, etc.
(Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como canibalismo psicológico).
El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo ético, éste puede ser visto
tanto como poder personal (los recursos internos de conocimiento y autoconocimiento,
habilidades adquiridas, talento, determinación, ética laboral, empatía, habilidades
interpersonales, etc.) como la capacidad para reunir otros recursos (asistencia de otros,
acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le permiten a una persona realizar su trabajo.
Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en el mejoramiento personal
(habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento, empatía, una visión
creciente del mundo, desinterés, objetividad) y desear compartir el poder.
Los líderes éticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el único que ven. Cualquier
autoridad sólo es legítima en la medida en la que ésta haga posible cumplir con las metas. El
poder no es, o no debería ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar los intereses
propios, o lo que es peor aún, de probar que uno es más fuerte o mejor que otros. El poder es
un medio para alcanzar metas positivas diseñadas para beneficiar a un gran número de
personas, no sólo al líder.
En total, los líderes éticos motivan y son mentores de quienes serán líderes, comparten el
poder cuando es apropiado bajo la suposición de que al compartir se acelerará el desarrollo
del nuevo liderazgo y aumentarán las posibilidades de éxito. El poder es una fuerza positiva
en su filosofía, se usa para lograr metas que lleven a comunidades saludables y mejor calidad
de vida. El uso adecuado y compartido del poder y no su abuso, es una característica básica
del liderazgo ético.

NO TOMARSE LAS COSAS MUY SERIAMENTE.

Además de que el entendimiento y la toma de decisiones éticas es un asunto serio, el liderazgo
ético incluye también mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los líderes son
humanos y necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un líder comienza a proteger el
territorio de su liderazgo, su eficacia, como también su reclamo del liderazgo ético,
disminuirá.
CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS QUE TENDRÁN LAS
DECISIONES SOBRE OTRAS PERSONAS Y BUSCAR LAS
MANERAS DE MINIMIZAR EL DAÑO.
Rushworth Kidder (Cómo las personas buenas toman decisiones difíciles. New York:
William Morrow, 1995) describe el dilema moral como la elección, no entre bien y mal, sino
entre dos derechos. Decidir lo que es más importante en una situación donde se gana algo
mientras se pierde otra cosa que puede ser igual de importante, es un reto real para el
liderazgo ético.
A veces, dos cosas correctas también crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para
mantener los servicios en otra área puede ser visto como beneficioso para otros cuando se
reduce el personal en otras áreas o como que se está dañando a los miembros del personal y a
otros participantes. Lo mismo se aplica cuando se toma la decisión opuesta y se cortan los
servicios, algunas personas pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las decisiones
como éstas necesitan de la aplicación del marco ético, como también de una dosis de
sensibilidad humana. A menos que se encuentre financiamiento, no hay una buena solución,
pero puede haber una que sea menos dañina que las otras alternativas.

TRATAR A TODOS CON JUSTICIA, HONESTIDAD Y RESPETO

TODO EL TIEMPO.
Esto parece muy obvio como para incluirlo aquí pero es una de las partes más importantes del
liderazgo ético. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cómo que uno
trata a los demás, independientemente de cómo la sociedad los vea. La frase “todos los
hombres son iguales” no hace referencia a que todos seamos idénticos o a que tengamos los
mismos talentos o potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de esa
manera.
TRATAR A OTRAS ORGAN IZACIONES DE LA MISM A MANERA
QUE SE TRATA A OTRAS PERSONAS, CON JUSTICIA,
HONESTIDAD Y RESPETO.
Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones que
se están tomando y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc. Si la
gente conoce al líder por ser una persona honesta y justa, dicha reputación será vinculada con
la organización y las demás organizaciones querrán trabajar con ella.
COLABORAR DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
La colaboración trae más responsabilidades y más ideas a cualquier cosa que se haga, crea
vínculos entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la
responsabilidad para que de esa forma se puedan escuchar más voces y se reduzca el estrés;
además, mejora las oportunidades de financiación y la creación de programas creativos. La
colaboración también muestra que el líder es alguien que comparte el poder y los recursos, y
que se preocupa más por hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios
posibles que por proteger su territorialidad y autoridad.
Si bien la colaboración suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligación hacerlo
en cada oportunidad que se tenga, particularmente si ésta no le brindará un beneficio al grupo
u organización o si ésta involucrará a otras entidades con las que se preferiría no trabajar.
Cuando la colaboración sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr mejores resultados para las
personas para las que se trabaja, pueda lograr una alianza más poderosa para la causa o
cuando se disponga de ganancias para todos los grupos que colaboren, ésa será la mejor
opción. Rehusarse a colaborar simplemente por razones de territorialidad o por no admitir que
una organización puede hacer un buen trabajo, no suele ser la postura de un líder ético.

COMUNICARSE.
Es necesario para el líder establecer y mantener canales de comunicación con todos con los
que trabaja. Si todos saben que el líder les comunica lo que planea hacer, o cualquier
información importante que se tenga y ellos no, esto aumentará la confianza que tienen en él y
reducirá la posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.
TRABAJAR PARA SER CADA VEZ MÁS COMPETENT E A NIVEL
INTERPERSONAL.
Dependiendo de dónde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir:

 Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicación no verbal: lenguaje

corporal, expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc.
 El uso de la comunicación no verbal para indicar atención y respeto (u otras actitudes
cuando sea necesario)
 Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas.
 Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no
haya malentendidos.
 Averiguar cómo los demás perciben a uno como líder, a la organización y a otros
grupos, y usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser
necesario.
 Aumentar la empatía.
 Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones
interpersonales.
 Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.

INTENTAR SER CULTURALMENTE MÁS SENSIBLE Y MÁS

COMPETENTE.
Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cómodo con ellas; además,
se debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de esto incluyen:

 Aprender o mejore la comprensión del idioma de la población con la que se trabaja

 Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicación y la historia
de los grupos culturales de la comunidad
 Unirse a las celebraciones y rituales étnicos o de otro tipo
 Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes
  Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad general
e intentar entender los trastorno que éstos pueden causarle a algunos de los grupos de
inmigrantes
 Identificar y establecer una relación de trabajo con otras organizaciones que sirvan a
las mismas poblaciones con las que se trabaja.

TRABAJAR PARA SER INCLUYENTE.

Eso significa trabajar con personas de todas las identidades étnicas, razas, clases, culturas,
orientaciones sexuales, etc. y también estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa usar
la diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las tradiciones y la
visión de otros… y también estar dispuesto a discutirlas abiertamente cuando haya un
conflicto o desacuerdo.
COMO LÍDER, TOMAR CON SERIEDAD LA RESPONSABILIDAD
DEL PUESTO Y ENCARGARSE DE DESEMPEÑARLO.
Una de las obligaciones del director de una organización comunitaria es la de “hacerse cargo
de las críticas y de remitir los elogios”. El líder es responsable por lo que suceda durante su
liderazgo. De la misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por sus errores,
debe hacerlo consigo mismo y también debe permitir que los demás lo responsabilicen. Un
líder ético debe asumir la responsabilidad que el puesto conlleva, ya sea formal o informal y
debe estar preparado para enfrentar directamente las consecuencias de sus decisiones y actos.
Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeño
inaceptable es parte del trabajo del líder, como también asegurarse de que las relaciones de la
organización sean éticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando éstos hayan cometido el
error o fallado en su trabajo en situaciones específicas, no le quita al líder la responsabilidad
general de asegurarse de que esas cosas no sucedan y simplemente lo hace ver como cobarde.
Ésa es la razón por la que un jurado declaró culpable al presidente y al director general de
Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no tomó en cuenta que en su defensa dijeron que no
sabían sobre la contabilidad ilegal que infló los números de la empresa. Incluso si hubiera
sido cierto, deberían haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabilizó por
ello.

ESFORZARSE CONSTANTEMENTE POR SER MÁS

COMPETENTE.
Las personas necesitan que los líderes sean competentes: Es la razón por la que se confía en
ellos, la razón de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del líder ético mantener y
mejorar su competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organización en la dirección
correcta y para que aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.
Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya sea
mejorarlas o delegarlas a alguien que sí lo es (pocos directores generales creen poder llevar la
administración financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de finanzas). Otro
aspecto de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no podrá hacerse
cargo o tareas para las que no se tendrá tiempo o recursos.
Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la
educación (cursos, tanto como en instituciones educativas o en línea), asistencia a congresos y
talleres, reuniones con otros en una posición similar para discutir temas de liderazgo,
mantener un diario con las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir conocimientos e ideas
de varias personas; todo esto y más puede ser usado como ayuda para ser un líder más
efectivo.
NO QUEDARSE MÁS DE LA CUENTA.
Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que
maduran. Los líderes éticos reconocen si ya han hecho todo lo que podían o si la
organización, para avanzar, debe cambiar la persona al timón.
La enfermedad del “Fundador” es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida
negativa del líder a reconocer que la organización que fundó necesita crecer más allá de su
influencia. Muchos de esos líderes creen erróneamente que la organización o iniciativa que
iniciaron no puede funcionar sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su bebé, sin darse
cuenta de que en realidad lo sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como los niños,
necesitan tomar más y más responsabilidades a medida que maduran. De la misma manera
que esos padres que no permiten que sus hijos crezcan, los líderes que no permiten que su
organización crezca, la dañan.

NUNCA DEJAR DE REEXAMINAR LA ÉTICA Y EL LIDERAZGO.

Como hemos indicado varias veces en esta sección, el liderazgo ético no termina, se practica
todo el tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pasó de arar su
campo a ser el dictador que salvó un ejército romano en peligro de derrota. Cincinnatus
derrotó con rapidez a su enemigo, renunció a su dictadura sólo después de 16 días y volvió a
su granja… pero siguió siendo un líder a pesar de todo, simplemente porque la gente lo veía
así. Tanto se lo reconocía como líder, que de acuerdo al escritor romano Livy, lo volvieron a
llamar 20 años después para ser dictador cuando tenía más de 80 años.
El liderazgo ético no termina; tampoco deberían terminar los esfuerzos por continuar la
exploración y práctica del liderazgo ético.

PARA RESUMIR
El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica, ya
sea formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra la
necesidad de ser ético, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que, quieran o
no, los líderes son modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura ética de sus
seguidores individuales, de la organización o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de una
comunidad mayor.
El liderazgo ético exige que un líder tenga un marco ético coherente que guíe sus decisiones y
acciones todo el tiempo, no sólo en situaciones particulares. Entre las características más
importantes que definen a un líder ético están: la honestidad y la honestidad del líder; la buena
disposición para que la discusión de los temas éticos sean una parte normal de la conversación
o cultura, sea grupal u organizativa; el deseo de ser el mentor de otros que posteriormente
serán líderes; el impulso a mantener y aumentar la competencia, la capacidad de aceptar y
considerar seriamente los comentarios, sean positivos o negativos; la capacidad de dejar de
lado sus intereses personales y su ego en pro de la causa de la organización; el uso apropiado
del poder, que nunca se abuse de él ni que sea utilizado para los intereses del líder; la
conciencia de que hay seres humanos detrás de las etiquetas “oponente”, “aliado”,
“empleado”, “participante”, etc.
Finalmente, y tal vez lo más importante es que un líder ético nunca deja de reexaminar sus
creencias éticas y lo que significa ser un líder ético. Como tantas otras labores importantes, el
mantenimiento del liderazgo ético es una tarea continua y, como algunas otras, puede durar
toda una vida.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Brochure for student organizations at the University of Nebraska at Omaha.
Community Policing
Center for Ethical Leadership,a non-profit corporation based in Seattle. Consulting,
training, etc., for nonprofits, schools, government, business, etc..
Center for Ethical Leadership at the LBJ School of Public Affairs at the University of
Texas at Austin.
CEO Refresher: “Ethical Leadership: The State of the Art,” by Herb Rubinstein.
“Ethical Leadership in Turbulent Times”, Darden School of Business, University of
Virginia. A Powerpoint presentation summarizing several styles of leadership.
A Bridge Paper of the Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, “Developing
Ethical Leadership,” R. Edward Freeman and Lisa Stewart.
ERIC Digest 107, June 1996: “Ethical Leadership,” by Larry Lashway, on ethical leadership
in schools.
Exploring Ethical Leadership. Instruction for volunteer leaders in ethical leadership from
the West Virginia University Extension Service, developed by Patricia Pinnell and Shirley
Eagan.
Workforce Management, a management journal. Five Standards of Leadership Practiced
by Ethical Leaders, Editor’s Choice article on ethical leadership of companies.
Recursos impresos
Community Links, Ph. VIII, No. 3, Issue 12, Summer 2000.
Fromm, E., Holt H., Holt, R., & Wiston. (1941, 1969). Escape from Freedom. New York,
NY.
Kidder, R. (1995). How Good People Make Tough Choices. New York, NY: William
Morrow.
Lucas N. Global Leadership: A Turn of the Kaleidoscope. Chapter 4 of Concepts, Challenges,
and Realities of Leadership: An International Perspective.
MacGregor B., Sorenson, G., & Matusak L. (edited) Selected Proceedings from the Salzburg
Seminar on International Leadership.
Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of Harvard
University Press.
“What Exactly Does Ethical Leadership Mean These Days?” An interview with John
Hawkins, Leadership Edge, a leadership consulting firm.
  Sección 11. Liderazgo en colaboración

 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO EN COLABORACIÓN?

 ¿POR QUÉ PRACTICAR EL LIDERAZGO EN
COLABORACIÓN?
 ¿CUÁNDO ES APROPIADO EL LIDERAZGO EN
COLABORACIÓN?
 ¿QUIÉNES SON LÍDERES COLABORADORES REALES Y
POTENCIALES?
 ¿CÓMO PRACTICAR EL LIDERAZGO EN
COLABORACIÓN?
Consideremos dos iniciativas comunitarias enfocadas en el embarazo de adolescentes.
En un pueblo estadounidense llamado Putnam, el alcalde sugiere que existe un problema con
el embarazo adolescente y que esto hace ver mal al pueblo. Designa a un asistente para
ensamblar e iniciar una coalición con la colaboración de las escuelas, la policía, funcionarios
del pueblo, los directores del hospital y dos agencias que trabajan con adolescentes. El alcalde
le da instrucciones al asistente de hacer que la coalición cree una lista de soluciones para
remediar el problema y mejorar la imagen del pueblo: una campaña de “Abstinencia”, un plan
de estudios de educación sexual basado en la moral y la religión, estricto monitoreo del
cumplimiento de las leyes contra el alcohol y la violación de menores entre adolescentes.
El asistente convoca a los miembros de la coalición a una reunión, explica lo que quiere el
alcalde y rápidamente lo logra, con la excepción de las objeciones de uno de los directores de
las agencias de que el problema es complejo y necesita mayor exploración. El reporte de la
coalición es expedido y sus recomendaciones principales son publicadas en el diario local.
Los elementos de la coalición rápidamente se organizan, pero ésta, luego de unas cuantas
reuniones, se disuelve.
En un pueblo cercano, un grupo de padres adolescentes y padres de adolescentes también ha
estado reuniéndose para hablar acerca del asunto. El grupo recluta a quienes cree que son
afectados por el problema– padres adolescentes y otras personas en situación de riesgo, padres
de familia interesados, funcionarios locales y escolares, proveedores de salud, agencias que
tratan con adolescentes y planificación familiar, etc. – para trabajar en él.
El grupo es facilitado por la dirigente de una agencia de liderazgo juvenil, una mujer
respetada tanto por los adolescentes como por la comunidad. Ella dirige un proceso que,
comenzando con un esfuerzo para encontrar maneras de que los padres adolescentes no dejen
la escuela, crea un esfuerzo múltiple, el cual incluye tanto apoyo para madres y embarazadas
adolescentes (educación, vivienda, carrera y consejería paterna, guardería) como prevención
(monitoreo de relaciones, educación sexual en las escuelas, mensajes consistentes de la
comunidad acerca de la posibilidad de la abstinencia y del sexo seguro y sin fines de
explotación, e información y disponibilidad de métodos de control de natalidad). El grupo
original, lejos de disolverse, continúa reclutando miembros y se reúne regularmente para
monitorear y ajustar el esfuerzo actual y para tratar otros asuntos de la juventud en la
comunidad.
¿Sorprendería ver que después de dos años, no ha habido reducción – un ligero aumento, de
hecho - en la tasa de embarazo de adolescentes en Putnam o que en el pueblo vecino
disminuyeron dramáticamente durante el mismo periodo? La diferencia estuvo en quién tomo
el liderazgo en cada caso y en el proceso mismo.
Una colaboración entre varios grupos e individuos es a veces necesaria para enfrentar un
asunto complejo, pero además, el liderazgo necesita también ser en colaboración. En esta
sección, examinaremos las funciones de liderazgo en situaciones donde los resultados de la
colaboración son los que cuentan.

¿QUE ES LIDERAZGO EN COLABORACIÓN?

El liderazgo en colaboración realmente es definido como un proceso, más que como lo que
hacen los líderes. Tiene mucho en común tanto con el liderazgo de servicio como con
el liderazgo transformacional . El liderazgo en colaboración parte, de acuerdo a David
Chrislip y Carl Larson, en Liderazgo en Colaboración, de la premisa de que si se reúne a la
gente apropiada, de manera constructiva y con buena información, ese grupo creará visiones y
estrategias auténticas para lidiar con las preocupaciones compartidas por la organización o la
comunidad.
El liderazgo en colaboración puede ser empleado en casi cualquier situación, y de hecho se
practica con gran éxito en algunos negocios, pero se ve más frecuentemente en coaliciones e
iniciativas comunitarias, en organizaciones comunitarias de servicios de salud y sociales o en
educación alternativa. La gente a veces lo encuentra particularmente útil en situaciones donde
"nadie está a cargo" o donde hay asuntos o problemas tan complejos que ninguna persona o
entidad cuenta con la información o el poder para cambiarlos (esto no significa que nadie
tiene responsabilidad, sino que, para llegar a una resolución exitosa, es necesario compartir la
responsabilidad por el asunto).
Además de poder ser practicado de varias maneras, el buen liderazgo en colaboración está
casi siempre caracterizado por algunos rasgos específicos. Entre los más importantes:

 Solución de problemas y toma de decisiones en colaboración. No es la labor del líder

decidir qué hacer y después comunicárselo al grupo. En vez de ello, el grupo considera
el problema, decide qué hacer y cuenta con el líder para ayudar a enfocar el esfuerzo.
 Proceso abierto. El líder – o algún otro grupo interesado, como el alcalde del pueblo
de Putnam – simplemente no empieza con sus metas en mente y conduce el grupo en
esa dirección. El liderazgo en colaboración significa que el proceso de toma de
decisiones es verdaderamente en colaboración y no tiene un final establecido cuando
comienza. El resultado final es obtenido con el trabajo de todos los participantes: eso
se llama colaboración.
 Liderazgo del proceso más que del grupo. El propósito del liderazgo en colaboración
es ayudar a funcionar el proceso de colaboración, en vez de conducir a la gente
involucrada en algo hacia, por ejemplo, una decisión o una dirección particular.

Hay algunas diferencias entre liderazgo en colaboración dentro de una organización y entre
organizaciones. En el primer caso, un líder puede tener que dedicar mucho de su tiempo
inicialmente tratando de convencer a gente de tomar roles de líder en ciertas circunstancias o
incluso de participar en la toma de decisiones en colaboración; en la segunda instancia, la
tarea más grande de un líder puede ser evitar que todos intenten conducirse en diferentes
direcciones a la vez.
Existen en realidad dos maneras de definir el liderazgo en colaboración. En esta sección, nos
enfocaremos en la primera de estas situaciones, aunque los principios básicos son los mismos
en ambos casos.

 Liderazgo en colaboración: Liderazgo de un esfuerzo en colaboración. Esta definición

se refiere a tomar un rol de liderazgo en una coalición, organización u otra empresa
donde todos están al mismo nivel y trabajan juntos para resolver un problema, crear
algo nuevo o poner en marcha una organización o iniciativa. El líder no está al control
del grupo, pero tiene la responsabilidad de guiar y coordinar el proceso por el cual el
grupo decide y lleva a cabo acciones para cumplir sus metas.
 Liderar en colaboración: Liderazgo como un esfuerzo en colaboración. En este caso –
normalmente en una organización más que en el contexto de una coalición o una
comunidad – el liderazgo puede cambiar, por decisión grupal, de una persona a otra
cuando se necesitan diferentes talentos o destrezas o (con mayor frecuencia) el
liderazgo es permanentemente compartido por todos o por varios miembros del grupo.
Aquí, no hay un líder: el grupo funciona como una verdadera colaboración y se guía a
sí mismo.

¿POR QUÉ PRACTICAR E L LIDERAZGO EN

COLABORACIÓN?
Una coalición casi siempre funcionarán mejor con el liderazgo en colaboración. La mayoría
de las otras organizaciones y empresas pueden funcionar sin liderazgo en colaboración, pero
hay beneficios que éste puede conferir, incluso en situaciones donde existen otras posibles
elecciones.
Las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

 Convicción. El liderazgo en colaboración promueve el sentimiento de apropiación o

titularidad sobre la empresa por parte de los participantes, ya sea ésta una coalición,
una organización, un negocio o un proyecto comunitario. El involucrar a todos en la
toma de decisiones y en la solución de problemas, provoca que la gente sienta que lo
que está haciendo es suyo y no algo que les fue impuesto por alguien más. El
sentimiento de apropiación establece un compromiso hacia el propósito común.
 Mayor intervención en la implementación. Es más posible que los miembros de un
grupo de colaboración estén dispuestos a responsabilizarse en implementar el plan de
acción del grupo si fueron parte de su desarrollo.
 Infundir confianza. El liderazgo en colaboración, por su uso de un proceso abierto y su
promoción de la discusión y el diálogo, infunde confianza entre las personas
implicadas en la iniciativa.
 Eliminación de problemas de territorialidad. Similarmente, el liderazgo en
colaboración puede ayudar a tratar con problemas de territorialidad a través del
establecimiento de la confianza mutua, asegurando que las inquietudes de todos sean
escuchadas y ayudando a organizaciones, facciones o individuos a encontrar terreno
común y a trabajar juntos.

Los problemas de territorialidad aparecen cuando los individuos u organizaciones sienten que
alguien más está invadiendo su “territorio” profesional, filosófico o personal. En una
comunidad, esto puede significar una competencia de prestigio entre organizaciones, de
credibilidad ante una población objetivo o – el peor de todos los casos – de financiamiento.
Esto puede resultar en que organizaciones que deberían ser aliadas naturales se ven trabajando
en contra. En una organización, los problemas de territorialidad pueden darse cuando algunos
individuos reclaman la "propiedad" de la información, el uso de equipo o procedimientos
administrativos, lo cual puede ocasionar separaciones desastrosas entre el personal y
operación inefectiva e ineficiente de la iniciativa.

 Acceso a más y mejor información e ideas. Cuando todas las personas interesadas en
un asunto se agrupan para abordarlo, traen consigo tanto una riqueza de información
como una variedad de perspectivas. Como resultado, las soluciones a las que llegan
son posiblemente mejores que aquellas que surgen al vacío o de un pequeño número
de personas.
 Mejor oportunidad para resultados substanciales. La combinación de apropiación del
proceso y sus resultados, confianza, colaboración real y mejor planificación crea éxito
real en el mundo real. Al analizar iniciativas comunitarias exitosas, Chrislip y Larson
descubrieron que casi todas se caracterizaban por seguir el liderazgo en colaboración.
 Generación de nuevo liderazgo. El liderazgo en colaboración ayuda a formar nuevos
líderes desde dentro del grupo, asegurando así la continuidad y el compromiso con los
asuntos que éste trata.
 Empoderamiento comunitario u organizacional. La inclusión de todos los
interesados– cualquier persona con un interés o involucramiento en un asunto u
organización - en la solución de problemas y la toma de decisiones no sólo prepara
líderes potenciales, sino que conduce a la gente a asumir mayor responsabilidad y a
preocuparse más por lo que hacen. Conduce al mejor funcionamiento de la iniciativa
en todo ámbito.
 Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones.
El liderazgo en colaboración cultiva más de éste y mayor colaboración, lo cual resulta
en una manera diferente de ver la solución de problemas. Esto en cambio trae más
disponibilidad para encontrar terreno común y causas comunes con otras personas,
mayor disponibilidad para abordar nuevos asuntos y soluciones más efectivas y de
mayor alcance.

Para todas sus ventajas, existen también desventajas que van con el liderazgo en colaboración.
A veces éste puede ser frustrante y no hay garantía de que funcionará con un grupo particular.
Algunas de las mayores dificultades con el liderazgo en colaboración incluyen:

 Consume tiempo. La colaboración toma tiempo, y la toma de decisiones que involucra

a un gran número de personas y organizaciones puede parecer que avanza muy
lentamente y con una gran cantidad de fricción.
 Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente y mediarlos hacia una
resolución aceptable para todos. El liderazgo en colaboración no es un trabajo para
gente a la que le gusta la calma y que preferiría que nadie levantara nunca la voz.
 Puede significar intentar vencer la resistencia a la idea del liderazgo en
colaboración. Mucha gente, particularmente en organizaciones, prefieren un líder que
les diga a todos exactamente lo que tienen que hacer, y así saben que están haciendo lo
correcto. A veces, convencer a las personas de compartir el liderazgo sólo los hace
más renuentes a ello, y les hace pensar que el líder no está haciendo su trabajo
correctamente. “Vender” el concepto del liderazgo en colaboración puede ser la parte
más difícil del trabajo.

Al principio en la sección, Estilos de liderazgo, hay una historia real del director de un colegio
que intentó por varios años ser un líder en colaboración. Sus ofertas fueron rotundamente
rechazadas por la mayor parte del cuerpo docente, la cual prefería hacer lo que siempre había
hecho y saber exactamente cuáles eran las reglas. El director, más tarde, dejó la escuela, y
sólo tuvo éxito parcial en convencer a los profesores de colaborar más y de tener mayor
control sobre su práctica docente.

 Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado. El líder en
una colaboración tiene que ser capaz de deshacerse de sus propias ideas y prejuicios y
de mantener un proceso que guiará al grupo hacia sus propias metas, estrategia y
planes de acción.
 Requiere que los líderes controlen su ego. El líder no es el jefe en esta situación, e
incluso, puede que no reciba ningún crédito si el grupo tiene éxito en la iniciativa.

Si estas dos últimas posibilidades tienen un papel importante o no depende de la situación. En

una organización, las opiniones y el estatus de un líder colaborador pueden tener más peso
que los de otros miembros del equipo, independientemente de sus esfuerzos por eliminar
cualquier jerarquía. En una coalición o colaboración comunitaria amplia, a pesar de que puede
haber muchos más participantes variados, puede ser más fácil para el líder ser visto como uno
más del grupo.

¿CUANDO ES APROPIADO EL LIDERAZGO EN

COLABORACIÓN?
El liderazgo en colaboración no es siempre la mejor solución para un grupo particular. En la
milicia, por ejemplo, particularmente en una situación de combate, el liderazgo en
colaboración sería fatal: el grupo sería invadido cuando estuviera cuidadosamente
organizando sus planes. Hay muchas otras situaciones – a veces relacionadas a cuán
rápidamente se tienen que tomar las decisiones y a con cuánta decisión tiene que actuar la
gente– donde el liderazgo en colaboración no funcionaría bien. El tiempo es claramente un
factor importante, así como lo es la habilidad de un grupo para reunir y digerir información,
su nivel de experiencia y buen juicio, su libertad de actuar, etc.
Entonces ¿Cómo saber cuándo emplear el liderazgo en colaboración? A continuación hay
algunas posibilidades para considerar:

 Cuando es el momento apropiado. Un momento apropiado es a veces necesario para

que el liderazgo en colaboración tenga éxito. Cuando las circunstancias conspiran para
llevar una situación a un punto de crisis, eso puede derrumbar barreras y convencer a
los participantes reacios de que necesitan colaborar. De igual forma, cuando las cosas
están saliendo bien, puede haber el tiempo, la financiación y el deseo común para
empezar un nuevo esfuerzo en colaboración.
 Cuando los problemas son serios y complejos, y también afectan y requieren la
atención de un número de individuos y grupos. Ésta es la clase de situación,
mencionada anteriormente, en la que nadie está a cargo. Es imposible para un
individuo o grupo solucionar el problema al asumirlo solo. Al mismo tiempo, la
seriedad y complejidad del problema significa que está en el propio interés de los
individuos y grupos el dejar de lado los problemas de territorialidad y colaborar para
lograr una solución.
 Cuando hay un gran número de interesados diversos o con intereses
variados. Para que estos participantes trabajen juntos, se necesita del liderazgo en
colaboración para infundirles confianza – tanto entre los participantes como en el
proceso – y para asegurar que la agenda de todos sea escuchada y considerada
honestamente.
  Cuando otros intentos de solución no han funcionado. Individuos, organizaciones o
funcionarios pueden haber intentado manejar un asunto y haber fallado, o una
coalición puede haberse tambaleado por un conflicto interno y/o por inhabilidad de
generar acción efectiva.
 Cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad. Si todos se ven
afectados, todos necesitan una voz. El liderazgo en colaboración puede proveer la
oportunidad para que todos sean escuchados e incluidos.
 Cuando la inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el
principio. Una coalición que se ha establecido, por ejemplo, para ampliar la
participación política por medio de la comunidad haría bien en operar con liderazgo en
colaboración y con un proceso colaborador. Tal estructura daría credibilidad entre
aquellos a quienes se intenta llegar y también proveería a esa población objetivo de la
oportunidad de desarrollar su propia voz y de incrementar su capacidad para participar
de lleno.

¿QUIÉNES SON LÍDERES COLABORADORES

REALES Y POTENCIALES ?
Los líderes colaboradores potenciales y reales están por todas partes en una comunidad u
organización. Pueden ser asesores independientes contratados por sus destrezas de facilitación
o pueden salir de lugares inesperados – la oficina de una importante empresa, por ejemplo, o
un apartamento de tres habitaciones en un complejo de vivienda pública. Independientemente
de quiénes sean o de dónde vengan, los líderes colaboradores normalmente tienen algunas
características en común.
Los líderes colaboradores son – o rápidamente llegan a ser- confiables y respetados por
todos los grupos e individuos con los que tienen que ver.
Dependiendo de las circunstancias, esto puede significar que son vistos como neutrales,
desconectados de alguno de los intereses involucrados en la colaboración o sin tener historia
previa con algún grupo, y por lo tanto, sin prejuicios. Puede también significar que tienen una
sólida reputación de justicia e integridad. Casi siempre significa que, a pesar de su interés en
el éxito de la colaboración, no tienen nada personal que ganar de su posición de liderazgo.
Los líderes colaboradores se relacionan con grupos e individuos diversos con respecto y
facilidad.
La necesidad de acercarse a todos abiertamente y sin condescendencia y de que la gente de
diversos entornos y con diferentes experiencias confíen en ellos, hacen de esta cualidad un
gran valor para los líderes colaboradores.
Los líderes colaboradores tienen buenas habilidades de facilitación.
Como tienen que lidiar con lo que sea que aparezca en el proceso de colaboración, los líderes
colaboradores tienen que ser hábiles en facilitar más que sólo reuniones. Las habilidades de
facilitación incluyen:

 Tolerancia por el conflicto y entendimiento sobre cómo usarlo.

 Habilidad para involucrar a todos y asegurar que todas las voces sean oídas.
 Capacidad de expresar los desacuerdos, ideas o problemas para que todos sepan de
qué se tratan. Esto incluye el don de redefinir el debate para desarmar o enlistar como
aliados a muchos de los que de otra manera serían opositores.
 Un entendimiento del proceso grupal.
Las palabras "proceso grupal" a veces conjuran cursos del colegio y modelos psicosociales de
cómo funcionan los grupos. Algunas personas pueden no tener ese trasfondo educativo o
profesional, pero tienen un entendimiento intrínseco de lo que pasa en un grupo, y de cómo
intervenir para abordar lo que se necesita abordar. Si ese es el caso, los grupos rápidamente
aprenden a confiar en su propio juicio.

 Habilidad para ver la imagen global. Un buen facilitador puede tanto ver el proceso
por el que atraviesa el grupo, como considerar y actuar en función de lo que se
necesita para alcanzar las metas del grupo.

Los líderes colaboradores son catalizadores.

Reúnen a la gente correcta en el momento adecuado para hacer que las cosas sucedan, y
continúan apoyando el proceso que llevará la colaboración al éxito.
Los líderes colaboradores nutren el nuevo liderazgo dentro de la colaboración y dentro
de la comunidad.
Más que intentar proteger sus posiciones de liderazgo, los buenos líderes colaboradores
motivan a los líderes potenciales. Proveen oportunidades para que ellos afinen sus habilidades
de liderazgo y para tener acceso a asesoramiento y soporte. Los líderes colaboradores saben
que el nuevo liderazgo es el aliento de vida de una colaboración.
Los líderes colaboradores tienen compromiso con el proceso de colaboración y con
encontrar soluciones reales a los problemas.
Los buenos líderes colaboradores tienen que creer en el proceso, y concretarlo y mantenerlo, a
veces frente a fuerte oposición. Al mismo tiempo, tienen que tener a todo el mundo
moviéndose hacia las metas del grupo, incluso cuando se siente como si nada estuviera
pasando.
Los líderes colaboradores se mantiene enfocados en lo que es mejor para el grupo,
organización o comunidad como un todo.
Así como el líder tiene que estar dispuesto para dejar ir su ego o preocupaciones específicas,
intenta ayudar a los miembros del grupo a aprender a hacer lo mismo, y a enfocarse en
soluciones que apunten a lo más amplio, más que a lo más estrecho, intereses.

¿CÓMO PRACTICAR EL L IDERAZGO EN

COLABORACIÓN?
Existe una serie de elementos que necesitan ser mencionados en cualquier discusión de la
práctica del liderazgo en colaboración: el liderazgo del proceso; la comprensión del contexto
del liderazgo en una situación particular; el rol de motivador; la flexibilidad y la persistencia;
y la importancia, de hecho mencionada más de una vez, de la disposición del líder de poner a
un lado su propio ego. A continuación exploraremos cada uno de esos elementos.
LIDERAR EL PROCESO, NO A LA GENTE
La tarea más importante de un líder colaborador no es asegurarse de que el grupo produzca
ideas o planes “correctos” ni idear por cuenta propia e individualmente la visión o metas que
éste necesita seguir. Su trabajo principal es establecer, mantener y salvaguardar el proceso
colaborador, el cual les permite a todos participar de lleno en el trabajo grupal. Para cumplir
bien su rol, hay un número de cosas que el líder colaborador necesita hacer:
Ayudar al grupo a establecer normas que lo rijan – para las reuniones, la comunicación
y operación general –y promover el respeto, la participación y la confianza.
Las normas pueden ser establecidas o no, dependiendo del grupo y sus necesidades, pero en
general, entre más explícitas sean, mejor. Pueden variar desde, por decir algo, la formalidad
de las reglas para la estructura de las reuniones, hasta el arreglo de las sillas (sillas en un
círculo – a veces una norma no establecida), las responsabilidades de los subgrupos o
individuos particulares, los lineamientos para la discusión (no interrumpir hasta que la otra
persona haya terminado de hablar, no usar palabras altisonantes, etc.)
Asegurar que todos sean escuchados.
Esto significa no solamente dejar hablar a la gente en las reuniones, sino solicitar activamente
la opinión de quienes no han hablado, y registrar y revisar con el grupo todas las inquietudes e
ideas de todos a la vez que se discuten las posibilidades. Entre reuniones, esto significa
comunicar cualquier novedad y desarrollos a la gente sobre una base regular y dándoles la
oportunidad de responder, y asegurando que cada uno se comunique con el otro.
Promover y ser modelo de inclusión.
Un líder colaborador tiene la obligación de invitar la participación de todos los segmentos de
la comunidad u organización, para darle la bienvenida a nuevos participantes y asegurar que
todos se conozcan (y de motivar a otros miembros a hacer lo mismo), de incluirlos en la
discusión y en los subgrupos, de ayudarlos a ganar cualquier habilidad que necesiten para
participar de lleno, etc. Quizá lo más importante sea que el líder debe ser instrumental en
crear una atmósfera donde todas estas cosas pasan automáticamente, sin su intervención.
Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.
Para tener confianza en otros, particularmente en quienes anteriormente se ha visto como
rivales o enemigos, la gente necesita tiempo para llegar a conocerlos. Depende del líder
colaborador (también de otros) asegurar que esto suceda, en una atmosfera segura y abierta.
El líder debe mostrar confianza y también promoverla.
Como, probablemente, es obvio, el líder colaborador debe establecer un ejemplo al practicar
lo que predica. En gran medida, el grupo se convertirá en lo que el líder modele, y por ello,
debe hacerlo en función de lo que quiere que el grupo llegue a ser. Modelar todas las
funciones en esta lista ayudará a un líder a institucionalizar el proceso de colaboración.
Mediar conflictos y disputas.
En cualquier grupo, el conflicto es casi inevitable. Intentar ignorarlo y esperar que
desaparezca solo es probablemente la peor manera de manejarlo. En grupos de colaboración,
especialmente, el conflicto necesita tomarse por los cuernos y no sólo resolverse, sino usarse
constructivamente, para infundir confianza y mejorar el trabajo del grupo. La resolución
creativa de las disputas es una función vital del liderazgo en colaboración.
Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.
Sugerir y enseñar, si es necesario, tales técnicas como la lluvia de ideas; presentar
investigación u otras ideas relevantes surgidas fuera del grupo; obtener el apoyo de personas
destacadas que no son miembros del grupo (estudiantes de posgrado o profesores
universitarios, por ejemplo) –son algunas de las maneras en que un líder colaborador puede
asistir al grupo para examinar asuntos complejos y pensar en soluciones potenciales.
Mantener la colaboración en la solución de problemas y la toma de decisiones.
El líder debe evitar que un individuo, organización o pequeño grupo trate de apropiarse de
todo el proceso. En muchas circunstancias, no sólo es razonable sino necesario pedirle a un
pequeño grupo que piense en sugerencias o planes, pero el grupo en general debe pedirles
hacerlo en primer lugar, y los resultados deben volver al grupo en general para su discusión y
aprobación.
Empujar al grupo hacia la efectividad. ¿Cómo?:

 Ayudándolo a idear planes de acción apropiados.

 Instándolo a tomar decisiones después de que ha habido suficiente discusión.
 Asegurando que la gente tome y considere importante su responsabilidad para
implementar planes de acción en una manera oportuna y competente.
 Manteniendo a la gente rindiendo cuentas sobre la implementación (y otras)
responsabilidades.
 Recordándole al grupo evaluar, ajustar y reevaluar tanto los planes como su
implementación, basándose en resultados.
 Ayudar al grupo a escoger proyectos iniciales que son factibles, para que así se
gane confianza y se demuestre éxito en la colaboración. Es importante que el líder
colaborador haga todo lo que puede para motivar al grupo a asumir tareas que pueden
ser cumplidas con el tiempo y los recursos disponibles. El éxito inicial motivará y le
dará legitimidad al grupo.
 Ayudar al grupo a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el
trabajo.
 Insistir en un proceso abierto y protegerlo, es decir, uno que cuando comienza no
tiene un final decidido, uno en el que no hay decisiones predeterminadas, sino que
éstas requieren la aprobación de todo el grupo. El proceso debe pertenecer al grupo
desde el principio mismo.
 Mantener enfocado el grupo en lo que es mejor para la organización,
colaboración, o comunidad como un todo y no en intereses individuales.

CONOCER EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO

El contexto del liderazgo – todos los elementos que afectan lo que el líder puede enfrentar y lo
es requerido de él/ella - es único para cada situación. Un líder colaborador necesita entender
su situación particular completamente; así, no será tomado por sorpresa por un suceso que
podría haber anticipado.
La comunidad. Algunos factores importantes aquí son:

 Las circunstancias actuales. ¿Cuáles son los problemas a los que está respondiendo la
coalición u organización? y ¿Por qué son problemas?
 Historia. ¿Qué trajo a la comunidad a este punto? ¿Cuál es el historial con respecto a
intentar manejar estos asuntos actuales? ¿Existen barreras que pudieran haber
aparecido como resultado de lo sucedido en el pasado?
 Los participantes y otros grupos interesados. ¿Cuál es su relación con los problemas?
Quizá más importante, ¿Qué relación tienen entre ellos los interesados? ¿Cómo
pueden esas relaciones ayudar u obstaculizar el esfuerzo?
 Actitudes comunitarias. ¿Hay cosas que el líder necesita saber acerca de cómo la
mayoría de la gente en la comunidad ve los problemas o acerca de lo que aceptarán y
no?
La naturaleza del problema. La naturaleza del problema puede ser considerada de dos
maneras. La primera es el tipo de problema.
Chrislip y Larson, y luego Ronald Heifetz y Riley Sinder, colocan los problemas en tres
categorías:

 Tipo I es un problema obvio, claramente definido con una solución igualmente obvia y
claramente definida que puede ser puesta en marcha por un experto (el remedio para
una ventana rota es reemplazar el vidrio, lo cual puede ser hecho por cualquiera que
sepa cómo reparar ventanas).
 Tipo II es un problema claramente definido, pero cuya solución requiere tanto de un
experto como del esfuerzo de aquellos afectados también (si las ventanas siempre
están rotas porque las rompen con pelotas de béisbol durante los juegos en el patio, no
sólo se necesitan nuevos vidrios, sino también que los juegos sean alejados de las
ventanas).
 Tipo III los problemas no tienen ni una definición ni una solución clara (todas las
ventanas en el vecindario están rotas continuamente y nadie sabe por qué).
 Los problemas tipo III - y los problemas comunitarios, particularmente, que son casi
siempre del tipo III - requieren liderazgo en colaboración para ser entendidos y
solucionados. Reconocer un problema como uno de este tipo puede facilitar el
convencer a los participantes e interesados de que se necesita un esfuerzo de
colaboración.

En adición al tipo de problema, la otra consideración aquí es la naturaleza del problema en

la comunidad u organización en particular. Ninguna comunidad u organización se parece a
otra, y los problemas juegan un papel diferente en cada una, aunque puedan parecer similares.
Un problema de drogas en una comunidad suburbana puede no tener su base dentro de la
comunidad, por ejemplo – la gente puede comprar drogas en la ciudad vecina.
Dirigirse al problema significa no sólo enfocarse en la demanda de drogas, sino también en su
disponibilidad. El problema suburbano no puede ser manejado a menos que el problema del
mercadeo en la ciudad sea atendido también, lo cual requerirá la colaboración entre las dos
comunidades. La estrategia, los interesados y la naturaleza de la colaboración en cada caso
tienen que ser considerados a la luz del problema en esa comunidad particular.
Barreras para la colaboración. Los líderes colaboradores son a veces confrontados por
situaciones o factores en contra de la colaboración. Es importante anticipar la gran mayoría de
éstos y conocer algunas maneras de eliminarlos.

 Si la gente no sabe cómo trabajar en conjunto, es necesario enseñarles. Un esfuerzo

de desarrollo comunitario en Newark, New Jersey (EE.UU.), contrató los servicios de
una firma de consultoría para facilitar la formación del grupo y para enseñarles a los
participantes técnicas de solución de problemas de manera colaboradora.
 Si hay problemas de territorialidad, se debe enfatizar los beneficios de la colaboración
para todos. Es necesario mostrarle a la gente que son más eficientes colaborando, y así
será.
 Si hay historial negativo en la comunidad, ya sea entre organizaciones e individuos, o
con el asunto en sí, se debe mediar en las disputas, señalar las diferencias entre el
ahora y el entonces, enfatizar la diferencia entre trabajar en colaboración y hacerlo por
separado y crear una estructura para la situación de manera que los grupos e
individuos puedan interactuar y hacer conexiones.
 Si los profesionales o alguna otro élite parece estar dominando la colaboración, es
necesario que el líder trabaje con ese grupo para enfatizar la importancia de la
 inclusión, a la vez que sirva de modelo él mismo. Asimismo, debe proveer soporte y,
si es necesario, capacitación para otros para que se sientan más cómodos
participando. Además, es necesario organizar situaciones cara a cara (reuniones,
talleres, etc.) para tener participación y comentarios de todos.
 Si los vínculos con la comunidad son deficientes, se deben forjar conexiones nuevas.
Es necesario reunir gente a través de discusiones y eventos. Además se debe motivar a
las organizaciones y grupos para que salgan a la comunidad y soliciten ayuda y
asesoría, publicidad, educación pública y eventos.
 Si hay poca capacidad organizativa, el líder debe encontrar recursos para contratar un
coordinador o hallarlo dentro de la colaboración. Asimismo, debe crear, con la
colaboración del grupo como un todo, estructuras que se dirijan a este asunto.
 Si parece no haber fondos disponibles, es necesario hallar fuentes inusuales, así como
buscar ideas dentro de la colaboración. Al mismo tiempo, es necesario trabajar en
proyectos que sean significativos, pero que requieran poca o ninguna financiación para
completarlos.

Como se menciona en varias partes en la Caja de Herramientas Comunitarias, se debe evitar

solicitar o aceptar financiamiento que no es directamente relevante para lo que la colaboración
quiere o necesita hacer y que no es consistente con las metas, misión y filosofía del grupo.
Traicionar los principios de la organización o del grupo causará muchos más problemas de los
que el dinero solucionará.
Capacidad grupal para el cambio. Las organizaciones, grupos y comunidades varían
enormemente en su aceptación al cambio en general y en su apertura a clases particulares de
cambio. Es importante empezar desde donde está el grupo, en vez que desde un punto que la
mayoría de miembros pueden ver como radical o imposible. Saber cuán listo se encuentra un
grupo para intentar algo nuevo puede hacer la diferencia entre una colaboración altamente
exitosa y un grupo que termina con recriminaciones y con la certeza de que la colaboración no
funciona.
Motivar, motivar, motivar
Mantener a la colaboración u organización entusiasta e impaciente por continuar su trabajo es
una parte significativa del rol del líder colaborador. Ser optimista incluso cuando las cosas
luzcan mal, mantener al grupo enfocado en el futuro y en el panorama general e identificar y
celebrar incluso los pequeños éxitos son acciones que actúan en el fortalecimiento del
compromiso y como defensa frente a la desmotivación y el desgaste.
Al mismo tiempo, siendo realista, el líder tiene que asegurar que sigue habiendo razones para
el optimismo y éxitos para celebrar. Es también parte de su trabajo poner los pies en el suelo y
prevenir que el grupo intente hacer más de lo que en realidad puede. El éxito normalmente
incrementa paso a paso. Al ir tomando las cosas paso a paso y asegurarse de que el grupo no
intente correr antes de poder caminar, el líder colaborador no sólo salvaguarda la efectividad
del grupo, sino que también le provee motivación.
Ser flexible; ser inflexible
Se flexible en:

 Probar nuevas ideas e ideas de fuentes inusuales o improbables

 Cambiar de dirección cuando la situación lo exija
 Dejar algo que no está funcionando
 Crear oportunidades para mas participación

Se inflexible en:
  Proteger la integridad del proceso abierto, de colaboración
 Inclusión
 Mantener el grupo encarrilado
 Abogar por los intereses de la organización o comunidad como un todo

Dejar el ego en la puerta

Un buen líder colaborador tiene que dejar de lado su propio ego y olvidarse de recibir crédito
o ser visto como un héroe. El rol requiere contribuir a la solución de problemas y decisiones,
pero sólo como un miembro más del grupo. El grupo tiene que seguir sus propios procesos y
el líder tiene que aceptar la decisión que se tome.
Esto no significa que el líder no pueda abogar por una posición diferente o que no se pueda
rehusar a participar en algo que no considera ético. Es importante, y es de hecho su deber, ser
modelo de razón e integridad. Sin embargo, a pesar de que no debería ceder en cuanto a su
integridad, su razonamiento pudiera esta errado o simplemente ser incapaz de convencer a los
otros. Si el líder hace su argumento convincentemente y la gente no se convence, la integridad
dicta que se respete el proceso y se continúe con lo decidido.
Si el líder está absolutamente convencido de que el grupo del plan es suicida, puede, por
supuesto, rehusarse a participar. Sin embargo, no puede forzar una iniciativa en colaboración
a seguir un camino por el que no está dispuesto a marchar.
Además, el líder colaborador tiene que promover ideas desde todos los rincones y nuevo
liderazgo desde dentro del grupo. A veces, puede hacerse a un lado mientras otros asumen el
liderazgo en asuntos particulares. En algunas situaciones, puede ser mejor para el líder
hacerse a un lado permanentemente y ceder enteramente el liderazgo. La habilidad de hacer
esto puede ser el verdadero sello de autenticidad de un líder colaborador.

PARA RESUMIR
El liderazgo en colaboración consiste en dirigir un proceso, más que a la gente. Significa
mantener un proceso que permita la inclusión de todos los participantes e interesados
involucrados en un asunto, organización o esfuerzo comunitario; eso depende de la solución
de problemas y la toma de decisiones en colaboración; y es un proceso abierto y de final
abierto, sin conclusiones predeterminadas. Este tipo de liderazgo es particularmente valioso
en situaciones donde "nadie está a cargo," donde la magnitud y la complejidad de los
problemas hacen imposible que un individuo u organización produzcan solos un cambio.
El liderazgo en colaboración promueve la apropiación de la iniciativa de colaboración por
parte de los participantes, infunde confianza y minimiza asuntos de territorialidad, permite
más y mejor información, conduce a soluciones mejores y más efectivas, promueve el
liderazgo nuevo desde dentro de la colaboración, empodera al grupo o comunidad y puede
cambiar la forma en que opera. El proceso de colaboración puede tomar también cantidades
excesivas de tiempo y requiere que los líderes manejen el conflicto y la resistencia al proceso
de colaboración, que acepten con resignación que el grupo se mueva en direcciones con las
que no están de acuerdo y que controlen su ego en nombre del proceso del grupo.
En general, las ventajas superan por mucho las desventajas, pero no en toda situación. Las
mejores oportunidades para el liderazgo en colaboración son cuando es el momento adecuado
para hacerlo; cuando aparecen problemas serios y complejos; cuando los participantes se
caracterizan por su diversidad y/o por una variedad de intereses; cuando otras soluciones no
han funcionado; cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad; o cuando el
empoderamiento es una meta del proceso desde el principio.
A pesar de que los líderes colabores pueden surgir de cualquier parte, normalmente tienen en
común algunas características, tales como la credibilidad comunitaria; la naturalidad para
relacionarse cómodamente con todos en la comunidad; destrezas de facilitación; la habilidad
de ser catalizadores; un compromiso con el proceso de colaboración y con el bien común, más
que con intereses limitados.
Un buen líder colaborador tiene que dirigir, mantener y salvaguardar el proceso de
colaboración; entender y usar el contexto de liderazgo (la comunidad y la naturaleza del
problema que se está enfrentando); ser un motivador con los pies en la tierra; ser flexible en
sus negociaciones con la gente e inflexible en su defensa de la inclusión, apertura y naturaleza
colaboradora del proceso; y dejar las necesidades de su ego en casa. Si puede hacer todo eso,
las probabilidades son buenas para que un esfuerzo de colaboración sea exitoso.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Critical Issues in Leadership from the North Central Regional Educational
Laboratory (NCREL).
Recursos impresos
Bryson, M., & Crosby, B. (1992). Leadership for the Common Good: Tackling Public
Problems in a Shared-Power World. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Chrislip, D., & Carl, E. (1994). Collaborative Leadership: How Citizens and Civic Leaders
Can Make a Difference. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Herman, D. (ed.) (1994). The Jossey-Bass Handbook of Nonprofit Leadership and
Management. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Siefer, H. Leadership Ensemble: Lessons in Collaborative Management from the World's
Only Conductorless Orchestra, Times Books/Henry Holt, 2001. A book detailing the
collaborative leadership style of the Orpheus Chamber Orchestra, which rehearses and
performs without a conductor. Includes Orpheus's eight guidelines for collaborative
leadership.