Tesis (Autores y Aportes de Calidad)
Tesis (Autores y Aportes de Calidad)
Tesis (Autores y Aportes de Calidad)
T E S I S
P R E S E N T A:
Resumen i
Introducción iii
2.1. Historia 41
2.2. Estructura organizacional 47
2.3. Productos y servicios 52
2.4. Clientes 62
4.1. Justificación 94
4.2. Documentación 95
4.3. Programa de capacitación 104
4.4. Implantación 110
4.5. Resultados esperados 118
Conclusiones 123
Bibliografía 124
Anexos 125
RESUMEN
El proyecto se inicio con explicar las filosofías de la calidad, se presentaron algunas de las
aportaciones de los gurús de la calidad, los cuales son Deming, Juran, Ishikawa, Crosby y
Feigenbaum. Debido a que se implanto un sistema de gestión de calidad, se explicaron los
conceptos básicos de calidad, como lo son: concepto de calidad, gestión de la calidad, control y
aseguramiento de la calidad y calidad total. Ya que el giro de la empresa es de producción se
explicaron algunos procesos que se llevan a cabo en la elaboración de los productos de la misma.
Finalmente, se explicaron los requisitos exigidos por la Norma ISO 9000:9001 para poder implantar
un sistema de gestión de calidad, se definió que es un sistema de gestión de calidad en base a la
misma y se reviso cuales son los documentos necesarios para poder iniciar con la implantación del
sistema de gestión de calidad.
En seguida se hablo del cómo se fundó la empresa, quienes fueron sus fundadores, cuál fue su
capital inicial, se conoció como inicio su distribución, cuáles fueron sus principales clientes y cuáles
fueron sus principales producto, así como sus datos generales de la misma, se conocieron cuáles
son sus objetivos, misión, visión, políticas y también cual es su estructura organizacional, supimos
cómo se delegan las funciones y sus principales actividades de cada empleado, se menciono
cuáles son sus recursos financieros, materiales, así como también se mencionaron sus principales
productos y servicios y cuáles son sus principales clientes. Así como también, cuál es la situación
actual de la empresa para poder saber cómo se encuentra dentro del mercado y conocimos cuáles
son sus clientes leales que han estado con la empresa desde el inicio de sus actividades.
Para la realización de este proyecto conocimos cuál es la situación actual de la empresa, tanto del
área administrativa como del área de producción. Se realizo un diagnóstico para determinar hasta
qué grado la empresa cumple con los principios de gestión de calidad que la conducen hacía la
mejora en su desempeño. Se reviso que tipo de administración se lleva a cabo, como es que se
delegan funciones y como se organiza en general la empresa. Se presentaron los resultados de los
cuestionarios, el análisis documental y la observación. Se hizo una relación entre los porcentajes
de eficiencia contra las áreas claves de resultados. Así mismo, se mencionaron cuáles son sus
áreas claves de oportunidad que tiene la empresa. Se realizo un informe de los hallazgos en el cual
se explico porque es necesario implementar un sistema de gestión de calidad y se menciono que
procedimientos no se están realizando adecuadamente.
Finalmente se expusieron las razones por las cuales era necesario implementar un sistema de
gestión de calidad, al implementar dicho sistema se realizo un manual de calidad, basado en la
norma, la cual nos requiere la siguiente documentación: acciones preventivas, acciones
i
correctivas, auditoría interna, control de documentos, producto no conforme y notificación de no
conformidades, esto con el fin de poder tener un mejor control en los procedimientos de toda la
empresa, tanto en el área de producción, como en el área administrativa. Debido a que esto va a
ser un cambio radical para los empleados, se realizo un programa de capacitación para que ellos
conozcan que es lo que se va a hacer y cómo es que ellos participaran en la implementación del
sistema. Se menciono en cuanto tiempo se va a llevar a cabo la implantación y que es lo que
obtuvimos de esta mejora.
ii
INTRODUCCIÓN
Hoy en día la industria en México está sufriendo grandes cambios por lo cual las industrias se ven
obligadas a mejorar, tanto sus procesos productivos, así como también la capacitación al personal,
para así obtener un mejor producto y poder ser más competitivos.
Debido a la necesidad de mejorar, las industrias buscan distintas alternativas para lograrlo; una de
las alternativas propuestas es la de implementar un sistema de gestión de calidad, los cuales
constituyen subsistemas que se forman en el contexto de la organización con el objetivo de
garantizar el ejercicio de la calidad como la actividad de carácter directivo que posibilita llevar la
organización al cumplimiento de su misión, objetivos y metas, así como a la satisfacción de las
necesidades u otros requerimientos de sus clientes.
Ninguna actividad humana orientada a un propósito puede concebirse y ejecutarse sin tener en
cuenta una política de Control y Aseguramiento de la Calidad. En el caso de la provisión de
cuidados médicos, es necesario diseñar un Sistema de Calidad que garantice que las acciones
sobre el paciente se realicen sin error y cumplan su propósito. El ciclo de calidad constituye una
forma de conceptualización del trabajo empresarial. Ésta plantea que la calidad final del producto o
del servicio que se preste depende de la obtención de los niveles de calidad preestablecidos en
cada una de las etapas que conforman el ciclo de trabajo.
En este caso se realiza el proyecto en Representaciones HEYY que es una empresa que tiene
mucha competencia por lo cual necesita implementar un sistema de calidad para mejorar sus
productos para esto necesita que su personal este bien capacitado, trabaje en equipo, proponga
ideas, mejore la calidad en sus productos y satisfaga las necesidades de los clientes. Por todo esto
la empresa tiene la necesidad de mejorar sus procesos y conocer que tan preparados están para
afrontar la competencia.
Una vez realizada la propuesta de modelo de sistema de mejora continua, podemos analizar los
aspectos más relevantes al llevar a cabo dicho modelo. Se debe analizar cuidadosamente el tipo
de producto al que se desea implantar un modelo de calidad, es decir, que con base al giro de la
iii
organización, tipo de producto o servicio se aplica las normas ISO. También se analizaran todos
los factores que intervienen para realizar un Manual de calidad, el cual es una tarea ardua y
meticulosa, sin embargo gracias a los conocimientos adquiridos en el curso se realizó esta tarea.
Se detectarán algunas anomalías que tiene la empresa, dichas fallas se informaran a la gerencia
ya que son ellos si deciden que esta información les sea útil.
MARCO METODOLÓGICO
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de mejora continua a Representaciones HEYY S.A de C.V. basado en la norma
ISO 9001:2000 para dirigir y controlar a la organización, orientado a aumentar la capacidad de
cumplir los requisitos de calidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Hacer un diagnóstico
2. Realizar un análisis para poder detectar los problemas que existen en la calidad del servicio al
cliente.
UNIVERSO
El universo que se utilizo para la realización de este proyecto fue en todas las áreas de la empresa
Representaciones HEYY, S. A. de C. V.
JUSTIFICACIÓN
Representaciones HEYY, hoy en día está sufriendo la necesidad de mejorar sus productos,
debido a que la competencia es muy fuerte; necesita mejorar y expandir su mercado. Para esto la
empresa necesita implementar un sistema de mejora. Los beneficios que le traerá a la empresa
implementar dicho sistema será dar a conocer sus productos con una certificación de calidad, la
cual atraerá a más clientes y lograra que sus clientes actuales permanezcan leales a sus productos
y a la empresa misma. Con lo antes expuesto se espera que tenga liquidez, incrementar su
productividad, reflejándose esto en más utilidades. La relevancia que esto tiene para la carrera de
administración industrial, es que se aplicaran los conocimientos adquiridos, fundamentalmente en
el área de calidad. La aportación será la de implementar un sistema de gestión de calidad en base
a la técnica de la mejora continua adquirida durante la carrera. Esto servirá para mi persona para
consolidar los conceptos aprendidos desde el punto de vista teórico y ahora aplicarlos a la solución
de casos que está viviendo la industria nacional.
v
1.1. Filosofías de la calidad
En este punto se hablará de las filosofías de la calidad, dentro de lo cual se mencionará un poco de
la historia de los principales gurús de la calidad, sus principales aportaciones y algunos de sus
logros más importantes, así como también conocer cuáles son sus definiciones de calidad.
EDUARD W. DEMING
APORTACIONES
Fue Deming quien introdujo en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos del
control estadístico de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad
desarrollado por Kaoru lshikawa. Estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía
podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores
y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los principios de Deming establecían que
mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un
sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema.
ESTRATEGIA DE DEMING
1
LOS 14 PRINCIPIOS
Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check, action) figura 1.1.1,
mismo que considera los elementos básicos del proceso administrativo, siempre consideró que el
principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de la
organización, a través de técnicas administrativas.
Planear
Ejecutar Actuar
Comprobar
Figura 1.1.1. Circulo de Deming
2
Deming establece el siguiente planteamiento, cuando se mejora la calidad se logra:
• Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.
Las enfermedades mortales afligen a la mayoría de las Compañías del Mundo Occidental. Una
apreciada economista (Carolyn A. Emigh) observó que la curación de las enfermedades mortales
requerirá la reconstrucción total de la gestión occidental.
1
JOSEPH M. JURAN
En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de
calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia
1
J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.
http://www.juran.com/
3
asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. En 1979 se
fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
APORTACIONES
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Planeación de la calidad
Control de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un
enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
FILOSOFÍA DE JURAN
4
A continuación se presentan algunos puntos de la filosofía de Juran:
2
KAORU ISHIKAWA
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es
graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos
gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su
filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una
estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo
la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de
producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru
Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad.
2
Ishikawa, Kaouru, ¿Qué es el control total de calidad?, Norma, Bogotá, 1994.
5
APORTACIONES
Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este concepto y ponerlo en
práctica con éxito. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de
lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar
los análisis de los efectos y sus posibles causas.
Desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio
Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo
a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor
premio que el ganador puede recibir.
Fue el primero que utilizo el término “Control Total de Calidad” (TQC) en Japón. Observo que los
círculos de calidad eran más importantes para la industria de servicio que para la de manufactura.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de
Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de
dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el
CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad.
FILOSOFÍA DE ISHIKAWA
Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
La calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de
ventas, calidad de la administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este
enfoque son:
6
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplía el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas.
SCHEWHART
Shewhart tiene una preocupación saludable por poder determinar características mensurables de
productos y servicios, el enfoque de su definición de calidad es consistente con una especificación
nivelada.
Un dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles resultados de un
proceso.
DIAGRAMA DE EJECUCIÓN
DIAGRAMAS DE CONTROL
8
Diagrama de secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadístico; incluye una línea
central y uno o más límites de control derivados estadísticamente.
RECOPILACIÓN DE DATOS
Se debe tener una razón aprobada y clara para recopilar y analizar datos. Dentro de las preguntas
que deben formularse con respecto a la recopilación de datos están: ¿Porque?, ¿Qué?, ¿Dónde?,
¿Cuánto?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Cuánto tiempo?
PHILLIP B. CROSBY
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su
meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
En 1979 Philip Crosby, fundò Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió
en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con 80 millones de dólares en
ganancias. Crosby enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr
realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos
de corporaciones alrededor del mundo vinieron a Crosby para entender la Administración de la
calidad. Actualmente se enseña en 16 lenguajes alrededor del mundo. Como escritor Philip Crosby
publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is
Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolución de la
calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido más de 2,5 millones de copias en cubierta
dura y suave que se han traducido a 16 lenguajes diferentes.
APORTACIONES
9
La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para la mejora de la calidad.
3. Medición del nivel de la calidad.
4. Conciencia de la calidad.
5. Evaluación del costo de la calidad.
6. Sistema de acciones correctivas.
7. Establecer un comité del programa Cero defectos.
8. Entrenamiento en supervisión.
9. Establecer el día Cero Defectos.
10. Fijar metas.
11. Remover causas de errores.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo de nuevo.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio
llamadas las 6C´s:
Compresión
Compromiso
Competencia
Comunicación
Corrección
Continuidad
10
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s:
Tiempo
Talento
Tesoro
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene
toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La
vacuna tiene los siguientes ingredientes:
Integridad
Sistemas
Comunicaciones
Operaciones
Políticas
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se
describen así:
ARMAND V. FEIGENBAUM
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total Quality Control", en
donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que son considerados como el
fundamento de la calidad total que actualmente conocemos.
Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad. Fue conocido
por los Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de
General Electric, tuvo muchos contactos con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del
11
proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que la contribución de la función de
manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta
calidad.
APORTACIONES
Sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la
calidad desde las etapas iníciales y no cuando ya está todo hecho.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma
que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que
la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad
de los productos:
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La evolución del concepto “calidad en la administración “en el siglo XX fue muy dinámica. Se
acomodo a la evolución de la conformación económica y, por ende, industrial, habiéndose
desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy se conoce como
12
calidad total.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad,
crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo,
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos
y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos
tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos, tal y como se muestra en la tabla
13
3
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Tabla 1.2.1.
3
Luzón-Moreno, María; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la Calidad Total y Diseño
de las Organizaciones: Teoría y Práctica, España, Editora MACGRAW-HILL 2001
14
EDUARD W. DEMING DEFINE LA CALIDAD COMO:
La calidad mundial tiene los significados múltiples. Dos de esos significados dominan el uso del
mundo:
La calidad consiste en aquellos rasgos del producto que satisfacen las necesidades de
clientes y por eso proporcionan la satisfacción del producto.
15
La definición de Ishikawa de calidad es un nivel dos definición. Él es muy profundo, tiene un gran
trato para decir sobre los principios de mando de calidad y está claramente interesado en
convicción de calidad en la en-planta, nivel práctico. Él no hace, sin embargo, tiene mucho para
decir sobre cómo pueden diseñarse procedimientos industriales para asegurar la satisfacción de
necesidades del cliente y expectativas.
Por otro lado, Ishikawa le hace aclarar que la prueba de calidad alta es la satisfacción de en la vida
expectativas del consumidor cambiantes. Los puntos esenciales de Ishikawa son:
Es necesario para definir calidad; por otra parte, no podemos saber lo suficiente sobre lo
que estamos haciendo para manejarlo.
16
La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.
La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente
Los clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinámica.
Feigenbaum escribe, "Un papel de calidad crucial de dirección de la cima es reconocer
esta evolución en la definición del cliente de calidad en las fases diferentes de crecimiento
del producto."
4
CALIDAD
CALIDAD TOTAL
K. Ishikawa: Filosofía, define la calidad total como: una cultura, estrategia o estilo de gerencia de
una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad.
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y
cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de
operación. Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer
las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos:
4
Luzón-Moreno, Maria; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la Calidad Total y Diseño
de la Organización: Teoría y Estudio de Caso. España, MACGRAW-HILL, 2001.
17
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
5
GESTIÓN DE LA CALIDAD
5
CONTROL DE CALIDAD
Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su
resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Este proceso consta de los siguientes pasos:
6
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
6
ASEGURAMIENTO O GARANTÍA DE LA CALIDAD
Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en
que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad.
5
Ishikawa, Kaouru, ¿Qué es el control total de calidad?, Norma, Bogotá, 1994.
6
Luzón-Moreno, Maria; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la Calidad Total y Diseño
de la Organización: Teoría y Estudio de Caso. España, MAC GRAW-HILL, 2001.
18
El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen
completamente las necesidades del cliente.
El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación continua de los factores
que afectan a la calidad y auditorías periódicas. Dentro de la organización el aseguramiento de la
calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales sirve también para
establecer la confianza en el suministrador.
Almacén de
Cliente
producto
Cliente Interno terminado
Externo
Proveedor Interno
Figura 1.2.1.
19
La figura 1.2.2. muestra que cada uno de los procesos recibe entradas o insumos de proveedores,
y crea resultados o salidas para sus clientes.
INSUMO RESULTADOS
SUS SU SUS
PROVEE- PROCESO CLIENTES
DORES
NECESIDADES Y NECESIDADES Y
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
Figura 1.2.2.
Los clientes y proveedores de éxito tienen una cultura en la cual empleados y gerentes comparten
metas, compromisos y riesgos. Las relaciones estrechas tanto de cliente- proveedor se basan en
los siguientes principios:
MEJORA DE LA CALIDAD
Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodología consta de los siguientes
pasos universales:
20
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos
diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los
controles para mantenerlos beneficios.
Crear conciencia de la necesidad de mejorar.
Determinar objetivos.
Organizar el programa completo.
Entrenamiento, proyectos, reportar progresos, reconocimiento.
Comunicación, publicación de avances, institucionalizar el Proceso Anual de Mejora.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo,
con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: Aquí se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser
para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
7
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Existen siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos
en los más distintos contextos de una organización.
No son un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos. Convierten los datos
numéricos en información que sirve para emprender acciones. Estas son:
7
Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad, José Francisco Vilar Barrio, 2ª edición.
21
GRÁFICA DE PARETO
Figura 1.2.3.
Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar permanentemente los
defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20: el 80% de los problemas se
deben al 20% de las causas. Figura 1.2.3.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Figura 1.2.4.
Herramienta que emplea una descripción gráfica de los elementos del proceso para analizar las
fuentes potenciales de variación de procesos. Figura 1.2.4.
HOJA DE VERIFICACIÓN
22
Figura 1.2.5.
Método organizado para el registro de datos. El cual se representa con una grafica de barras.
Figura 1.2.5.
HISTOGRAMA
Figura 1.2.6.
Distribución que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los límites inferior y
superior. Figura 1.2.6.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
23
Figura 1.2.7.
Se le conoce también como Diagrama de Correlación. Es el gráfico del valor de una característica
comparado con otra. Figura 1.2.7.
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo.
Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y
sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado
8
Krajewski, Lee J; Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones; Estrategia y Análisis. 5ta.
Edición, México; PRENTICE HAAL, 1999.
24
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener beneficios, sólo
podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y esto último sólo lo podemos
hacer logrando niveles más altos de productividad.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los
cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que
consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la
productividad.
EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la
“relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
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programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándose en productos”.
EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
El objetivo
La definición
Los niveles de referencia
La responsabilidad
Los puntos de lectura
La periodicidad
El sistema de procesamiento y toma de decisiones
Es necesario realizar la aclaración de que abordaremos el sistema de indicadores que nos servirá
para medir la productividad y por ende la calidad de la empresa, del área o del proceso. Estos
indicadores los expresaremos en su forma más general y aunque daremos algunos ejemplos, los
mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se realice en cada lugar.
PROCESO
26
Pero este proceso no es arbitrario, ni anárquico, ya que el mismo debe responder al cumplimiento
de una misión específica que contribuya o aporte al cumplimiento de la Misión global de toda la
organización.
Aún cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misión definida, podemos encontrar
en todos un grupo genérico de indicadores válidos para diferentes situaciones.
Puede ser medido a partir de dos aspectos básicos: a) concordancia del diseño del producto o
servicio con los requisitos que él valora y b) concordancia del producto o del servicio con las
especificaciones del diseño.
Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a través de metas internas de la
organización, área o proceso. Este tipo de indicador necesita siempre para su comparación niveles
de referencias, que determinen compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de entrega.
Evalúa el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del servicio
prestado. Su forma general es:
Efectividad = Cantidad Servida o Producción Real Cantidad que se debió servir o producir
La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que hacemos de ellos, lo cual
es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad. La eficiencia productiva total es el punto
en el cual se satisfacen dos condiciones:
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1. Para cualquier combinación de insumos que se utilizan en determinada producción, no se
usa más de cualquier insumo que el mínimo necesario para lograr esa producción.
2. Dadas las combinaciones que satisfacen la primera condición, se selecciona la menos
costosa. La primera relación está dada por condiciones técnicas y, por consiguiente, se
conoce como eficiencia técnica. La segunda condición está dada por la relación de precios
de los insumos y se le conoce como eficiencia económica.
Este indicador debe ser considerado como un aspecto en sí mismo muy vinculado a la
productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la responsabilidad de aquel que gerencia
una empresa, o un área o proceso.
ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD
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Índice de productividad parcial = producción / consumo de uno o varios factores
Una vez identificado el diagrama de flujo de nuestro proceso productivo, podemos decidir cuáles
son los índices de productividad que nos interesa calcular, para lo cual podemos considerar los
factores de producción más importantes. Los factores más importantes caen en alguna de las
siguientes categorías: materia prima, combustible, mano de obra, depreciación y gastos generales.
Con esta información, podemos construir una tabla de los consumos, para el periodo de producción
más adecuado (un turno, un día, una semana, etcétera).
En resumen, los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son los
siguientes:
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Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que
pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores de producción, por
ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la utilización de materia prima diferente.
Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos internos como,
por ejemplo, la negociación con el personal.
Indicadores de administración
Indicadores de calidad
Indicadores de Finanzas
I = utilidad neta / inversión total
30
I = ventas netas / Costo de producción
Indicadores de servicios
Podemos concluir que todo mejora que se realice en los procesos deberá mejorar los indicadores
de eficiencia. Por ejemplo, si el rediseño del proceso reduce el número de unidades defectuosas,
se utilizará menos materiales y menos mano de obra para lograr la misma producción. La
reducción de las cantidades defectuosas mejora este indicador.
Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un área o unidad, mediante un
diagrama de proceso, podremos ver inmediatamente que a veces es mayor el tiempo que el
insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, transporte e inspecciones, que el tiempo en
que realmente es transformado (tiempo de operaciones). También y como consecuencia de fallas
en los factores, se observan incrementos o variaciones de índices como el ausentismo y la rotación
del personal, que son normalmente controlados, pero se interrelacionan habitualmente con los
anteriores.
Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza más en la implantación de los nuevos
enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso humano, la responsabilidad de cada
gerente y supervisor en su área de gestión sobre tal aspecto se incrementa.
9
NORMA INTERNACIONAL Traducción certificada, Certified translation, Traduction certifiée; ISO
9001
31
En este punto se presenta los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Los puntos más importantes
de la norma ISO 9001:2000, su relación con otras normas de la misma familia ISO 9000, su
relación con otros sistemas de gestión. También se hará una breve mención de los ocho principios
de gestión de calidad.
La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables a
toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan
los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es
aumentar la satisfacción del cliente.
Prólogo
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de
las Directivas ISO/CEI.
Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados
a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la
aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma
Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la
identificación de cualquiera o todos los derechos de patente.
La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la Calidad.
Esta tercera edición de la Norma ISO 9001 anula y reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994),
así como a las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Ésta constituye la revisión técnica de
32
estos documentos. Aquellas organizaciones que en el pasado hayan utilizado las Normas ISO
9002:1994 e ISO 9003:1994 pueden utilizar esta Norma Internacional excluyendo ciertos requisitos,
de acuerdo con lo establecido en el apartado 1.2.
Esta edición de la Norma ISO 9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el
término "Aseguramiento de la calidad". De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del
sistema de gestión de la calidad establecidos en esta edición de la Norma ISO 9001, además del
aseguramiento de la calidad del producto pretenden también aumentar la satisfacción del cliente.
Generalidades
Aplicación
Referencias normativas
Términos y definiciones
Requisitos generales
Requisitos de la documentación
Responsabilidad de la dirección
Compromiso de la dirección
Enfoque al cliente
Política de la calidad
Planificación
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Revisión por la dirección
Generalidades
Seguimiento y medición
Control del producto no conforme
Análisis de datos
Mejora
GENERALIDADES
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos. La información identificada como "NOTA" se
presenta a modo de orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
34
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de
certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los
reglamentarios y los propios de la organización.
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de la
calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
35
en la figura 1.4.1., cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los
procesos de una forma detallada.
NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como
"Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema
de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del
desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia.
La Norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta
dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora
continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines
contractuales o de certificación.
Esta Norma Internacional se ha alineado con la Norma ISO 14001:1996, con la finalidad de
aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios. Esta
Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como
aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional,
gestión financiera o gestión de riesgos. Sin embargo, esta Norma Internacional permite a una
organización integrar o alinear su propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de
sistemas de gestión relacionados.
Es posible para una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la finalidad
de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos de esta Norma
Internacional.
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando
una organización:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que
satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
APLICACIÓN
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables
a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la
naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a
menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y
que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para
proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
REFERENCIAS NORMATIVAS
38
continuación. Los miembros de CEI e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales
vigentes.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en
la Norma ISO 9000. Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para
describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle
en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un
sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
consideración de las necesidades de todas las partes interesadas.
39
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Estos ocho principios de gestión de calidad constituyen la base de las normas de sistemas de
gestión de la calidad de Normas ISO 9000.
40
2.1. Historia
La empresa fue fundada por el Licenciado Fernando Valdés Oberhauser en la Ciudad de México
en septiembre de 1997, con un capital inicial de $100,000, 100% mexicano. Inició sus actividades
con productos como: pistaches, pasitas con chocolate y cacahuates, dos años después amplio su
gama de productos introduciendo nueces mixtas, nuez de la india, almendras tostadas, ahumadas,
saladas y enchiladas, nuez pecanera, almendra, piñón, ciruela pasa, avellana, haba y garbanzo
enchilado.
Actualmente tiene proyectos para la elaboración de productos “light” y desea tener una certificación
en comida “kosher” así como introducir una línea de productos afines al mercado hotelero, tales
como consumibles de computación, productos químicos de higiene y limpieza y artículos
promocionales y de publicidad. Es líder en el mercado nacional de botanas finas en lata para servi
bares hoteles, producto aprobado por el grupo servi bar para formar parte del surtido. Proveedor
seleccionado para surtir materias primas del menú del papa SS Juan Pablo II en su última visita a
México.
LOGOTIPO:
41
DIRECCIÓN: Calle 24 de Marzo de 1867 # 2, Colonia Leyes de Reforma, Delegación Iztapalapa,
C. P. 09310, México D. F.
TAMAÑO: Microempresa
MISIÓN: Manejar productos con los mejores estándares de calidad ofreciendo a sus clientes
garantía total de satisfacción del consumidor final. Introducir productos sanitizados.
VISIÓN: Ser una empresa con presencia regional y en el mediano plazo aumentar la participación
en el ámbito nacional.
OBJETIVOS:
POLÍTICAS:
FILOSOFÍA DE EMPRESA
Manejar productos con los mejores estándares de calidad, ofreciendo a sus clientes garantía total
de satisfacción del consumidor final.
FUERZAS PRINCIPALES:
42
Líder en el mercado nacional de botanas finas en lata para servibares de Hoteles, producto
aprobado por el grupo Servibar para formar parte del surtido.
PROYECTO EN DESARROLLO:
Elaboración de productos llamados “light”, tostados sin aceite, con sustitutos de sal y sin
conservadores, así como el registro Kosher Pareve.
PROYECTOS DE DIVERSIFICACIÓN:
Representación de líneas de producto afines al mercado hotelero, tales como consumibles de
computación, productos químicos de higiene y limpieza y artículos promocionales y de publicidad.
RECONOCIMIENTOS:
Proveedor seleccionado para surtir materias primas del menú del Papa SS Juan Pablo II en su
última visita a México.
TIEMPO
Figura 2.1.1.
43
La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento debido a que apenas empieza a vender sus
productos en más estados de la República Mexicana.
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Tamaño %
Micro 97.3
Pequeñas 2.3
Medianas 0.3
Grandes 0.1
Micro 97.0 47 31
Pequeña 2.7 20 26
Mediana 0.2 11 12
Grande 0.1 22 31
Representaciones Heyy es una empresa micro debido a las unidades de PIB y al personal
ocupado.
44
Participación del personal que ocupan:
Sociedades de capital: Son aquellas en las que no se sabe quiénes son los socios y estos
responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones sociales. A esta clasificación
pertenecen las sociedades anónimas.
Sociedad Anónima: Se identifica con la denominación que determinen los socios seguida de las
palabras “sociedad anónima” o su abreviatura “S.A.”.
Se debe conformar mínimo con dos accionistas no tiene un tope máximo de accionistas y su
responsabilidad es limitada al valor de sus aportes.
45
Figura 2.1.2.
Figura 2.1.3.
46
2.2. Estructura organizacional
RECURSOS HUMANOS
La empresa actualmente cuenta con siete personas laborando, las cuales están distribuidas de la
siguiente manera:
Gerente General: Es la persona que planea, controla, organiza y dirige; todas las
actividades que se realizan en la empresa.
Producción: Es la persona que verifica que se lleven a cabo adecuadamente todos los
procesos de producción del producto.
Compras: Se encarga de realizar las compras de la materia prima y verificar que sean de
calidad, se encarga de realizar las compras de todo el material que se ocupara durante
todo el proceso.
Repartidor: Es la persona que realiza la entrega del producto a cada uno de los clientes.
Cobranza: Se encarga de realizar los cobros a cada cliente y de saber cómo se van a
llevar a cabo los pagos, ya sean a crédito o al contado.
47
ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
CONTABILIDAD
REPARTIDOR COBRANZA
48
RECURSOS MATERIALES
La empresa cuenta con el equipo que se muestra en las siguientes figuras 2.2.2.a, 2.2.2.b, 2.2.2.c,
2.2.2.d, 2.2.2.e, 2.2.2.f, 2.2.2.g, 2.2.2.h, 2.2.2.i, 2.2.2.j,:
Figura 2.2.2.a
Freidoras
Figura 2.2.2.b
Tostadores
Figura 2.2.2.c
49
Centrífuga
Figura 2.2.2.d
Bombo
Figura 2.2.2.e
Figura 2.2.2.f
50
Diversas selladoras manuales y de pedal
Figura 2.2.2.g
Figura 2.2.2.h
Figura 2.2.2.i
51
Equipo de distribución
Figura 2.2.2.j
RECURSOS FINANCIEROS
La empresa cuenta con una gran solvencia ya que en los 10 años que lleva la empresa no ha
presentado pérdidas ni ha requerido financiamiento externo.
Sus principales productos son botanas en latas al alto vacío como las que se muestran en las
figuras: 2.3.1.a, 2.3.1.b, 2.3.1.c, 2.3.1.d, 2.3.1.e, 2.3.1.f, 2.3.1.g, 2.3.1.h, 2.3.1.i, 2.3.1.j, 2.3.1.k,
2.3.1.l, 2.3.1.m, 2.3.1.n, 2.3.1.ñ, 2.3.1.o, 2.3.1.p, 2.3.1.q, 2.3.1.r, 2.3.1.s, 2.3.1.t, 2.3.1.u, 2.3.1.v,
2.3.1.w.
Pistache salado
Figura 2.3.1.a
52
Pistache salado
Figura 2.3.1.b
Nueces mixtas
Figura 2.3.1.c
Figura 2.3.1.d
Figura 2.3.1.e
53
Almendras tostadas
Figura 2.3.1.f
Almendra ahumadas
Figura 2.3.1.g
Almendra saladas
Figura 2.3.1.h
Almendra enchiladas
Figura 2.3.1.i
54
Cacahuate salado
Figura 2.3.1.j
Cacahuate enchilado
Figura 2.3.1.k
Nuez pecanera
Figura 2.3.1.l
Piñón
Figura 2.3.1.m
55
Uva pasa
Figura 2.3.1.n
Ciruela pasa
Figura 2.3.1.ñ
Avellana
Figura 2.3.1.o
Haba
Figura 2.3.1.p
56
Garbanzo salado
Figura 2.3.1.q
Garbanzo enchilado
Figura 2.3.1.r
Uva
Figura 2.3.1.s
Nuez
2.3.1.t
57
Avellana cubierta de chocolate
Figura 2.3.1.u
Confitados
Figura 2.3.1.v
Arándanos
Figura 2.3.1.w
Así como también productos afines al mercado hotelero, tales como los que se muestran en las
figuras: 2.3.2.a, 2.3.2.b, 2.3.2.c
Consumibles de computación
58
Figura 2.3.2.a
Figura 2.3.2.b
Figura 2.3.2.c
59
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
En la figura 2.3.3. se muestra el proceso que se lleva a cabo para la elaboración de productos en la
empresa Representaciones Heyy.
1. Al recibir la materia prima que son cacahuates, pistaches, varios tipos de nueces, pepitas,
almendras, piñón, uva pasa, ciruela pasa, avellana, haba, garbanzo, entre otros. Se pesa
en una báscula y se llena cada bote.
Tostar
Freír
Algunos productos como las pasas se bañan con chocolate en una máquina
mezcladora.
3. Después de pesado el producto se leva al área de enlatado en donde se enlata con una
cerradora de latas con cámara de vació.
60
MAPEO DE PROCESO
Inicio
Mezclado de
Recepción de la chocolate en
Salado de algunos
Materia Prima algunos
Productos
productos
Tostado
Enlatado
Mezclado para
Sazonar
Etiquetado
Freír
Pedido Satisfecho
Fin
Figura 2.3.3.
61
2.4. Clientes
En los diez años de fundada la empresa, a surtido a sus clientes con todos sus productos los
clientes principales son los que se muestran en las figuras: 2.4.1.a, 2.4.1.b, 2.4.1.c, 2.4.1.d, 2.4.1.e,
2.4.1.f, 2.4.1.g, 2.4.1.h, 2.4.1.i, 2.4.1.j, 2.4.1.k, 2.4.1.l, 2.4.1.m, 2.4.1.n, 2.4.1.ñ, 2.4.1.o, 2.4.1.p,
2.4.1.q, 2.4.1.r, 2.4.1.s, 2.4.1.t, 2.4.1.u, 2.4.1.v, 2.4.1.w, 2.4.2.z, 2.4.1.y, 2.4.1.z
Walt-Mart
Figura 2.4.1.a
Comercial Mexicana
Figura 2.4.1.b
Tiendas Chedraui
Figura 2.4.1.c
62
Liverpool
Figura 2.4.1.d
La Europea
Figura 2.4.1.e
Trico
Figura 2.4.1.f
La Castellana
Figura 2.4.1.g
63
Pero actualmente los principales clientes son:
Figura 2.4.1.h
Gran Turismo
Figura 2.4.1.i
Categoría especial
Figura 2.4.1.j
Figura 2.4.1.k
64
Proveedor de cadena de hoteles como:
Fiesta Americana
Figura 2.4.1.l
Fiesta Inn
Figura 2.4.1.m
Westin
Figura 2.4.1.n
Camino Real
Figura 2.4.1.ñ
65
Quinta Real
Figura 2.4.1.o
Meliá
Figura 2.4.1.p
Sheraton
Figura 2.4.1.q
Marquis
Figura 2.4.1.r
66
Four Season
Figura 2.4.1.s
Figura 2.4.1.t
Holiday Inn
Figura 2.4.1.u
Figura 2.4.1.v
67
Y otros hoteles individuales como:
Grand Velas
Figura 2.4.1.w
Vesta
Figura 2.4.1x
W Torre Polanco
Figura 2.4.1.y
68
Nikko
Figura 2.4.1.z
69
3.1. Sistema de calidad actual
Para poder conocer la situación actual del sistema de gestión de calidad en la empresa
Representaciones Heyy S. A. de C. V., se realizo un proceso de investigación dentro de la empresa
y los resultados son representados en las siguientes páginas:
Con todo esto obtuvimos resultados, que fueron tabulados para su análisis e interpretación, lo cual
finalmente sirvió para hacer el diagnostico final de la situación actual de la empresa.
70
DIAGNOSTICO
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
TABULACIÓN
RESULTADOS
OBSERVACIÓN DIRECTA
REVISIÓN DOCUMENTAL
CUESTIONARIO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
OBJETIVOS Y ALCANCÉ
71
A continuación se explicará cómo funciona el sistema de calidad actual de la empresa, en base a
los ochos principios del sistema de gestión de calidad.
1. En el enfoque al cliente: se determino que la mayoría de las áreas clave pueden reprimir o
retrasar la planeación a mediano plazo, en las siguientes áreas: productividad, innovación,
capacidad de producción y posición en el mercado, ya que afecta principalmente a la rentabilidad,
desarrollo del personal y la responsabilidad pública por otra parte se determino que la planeación
afecta principalmente a la estabilidad y la planeación a mediano plazo. Todo esto debido a que no
se tienen una persona en especifico que se haga responsable del área de ventas y esto tiene
como consecuencia que los clientes no se sientan importantes y decidan irse con otra empresa que
si satisfaga sus necesidades.
2. Liderazgo: en este punto se denota que las áreas claves de más sensibilidad son
rentabilidad, innovación, capacidad de producción ya que estas áreas afectan principalmente a la
planeación a mediano plazo. Por otra parte las menos sensibles son productividad, desarrollo de
personal y posición en el mercado. Afectando a la estabilidad y la planeación a mediano plazo.
Dentro de la empresa se observa que el liderazgo es bueno, se observa que los empleados
respetan a sus jefes. Lo cual significa que el trabajo en equipo es bueno.
3. Participación del personal: en este punto el área más sensible es la innovación y el menos
sensible el desarrollo de personalidad y responsabilidad pública. En este punto no se detecto
ningún problema grave, en general todo el personal tiene buena disposición. En este punto se
tendrán que desarrollar objetivos fijando la forma de llevarlos acabo, tomando en cuenta las áreas
menos susceptible tales como, productividad, rentabilidad, capacidad de producción y posición en
el mercado.
4. Enfoque basado en procesos: el área más susceptible en este punto fue la capacidad de
producción ya con anterioridad se menciono que no existen procedimientos para impulsar las
actividades, sin embargo las menos susceptibles son; rentabilidad, posición en el mercado y
responsabilidad pública. Al no tener procedimientos para realizar las actividades, se llegan a
cometer errores en el área de producción, retrasos en la entrega a los clientes, desperdicios
excesivos y riesgos de tener accidentes. Por lo cual se propone realizar procedimientos que
deberán ser llevados a cabo por todo el personal de producción.
6. Mejora continua: el área más susceptible en este factor fue la posición en el mercado, el
cual denota que la organización conoce sus objetivos, sin embargo las áreas menos susceptibles
son; son productividad, así como rentabilidad, innovación, desarrollo del personal y capacidad de
producción. Por parte de los altos directivos, están en constante mejora, impulsando a sus
empleados a mejorar constantemente. Esto es muy importante ya que ayuda a la empresa a
cumplir y lograr sus objetivos.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: en este punto se determino que las
áreas claves solo afectan a su estabilidad y ala planeación a mediano plazo y las áreas más
susceptibles son: productividad, innovación y capacidad de producción.
Al analizar las cedulas de observación se detecto que la empresa cuenta con un reglamento
interno por lo que la empresa está limpia ordenada, y existe disciplina, sin embargo al observar
cada una de sus áreas se detecto que en las oficinas administrativas, no se cumple con las cinco
“s”, porque se encuentran limpios pero no se encuentra clasificados cada uno de sus equipos y
herramientas de trabajo.
En el área de producción no cuentan con inventarios de materia prima, ya que se utiliza conforme
los requerimientos de los clientes. Se mantiene un orden de las herramientas por uso.
En general el área administrativa, es donde se encuentra una gran cantidad de deficiencias ya que
como se mencionó no cuenta con la documentación necesaria que requiere la norma ISO 9001, ya
que el dueño de la empresa lleva a cabo una administración empírica.
73
Por lo tanto, se propone un Sistema de Gestión de Calidad para toda la organización, con la
finalidad de que la empresa cuente con todos los documentos administrativos que exige la norma y
a su vez lograr los objetivos establecidos por la empresa, logrando que el producto sea de calidad,
así como cumplir con todos los requisitos.
No cuentan con todos los documentos administrativos óptimos, es decir, solo cuentan con
organigrama, misión, visión, políticas, notas de remisión, notas de pedidos. No manejan
diagramas de procesos, control de registros y documentos ni procedimientos.
Existe una buena comunicación por parte del personal de la empresa (área operativa).
También existe una buena comunicación en el área administrativa. En general en toda la
empresa existe una buena comunicación. El problema es que los empleados no tienen
bien definidas sus funciones.
Sus objetivos están bien establecidos y definidos. Aunque no se tiene establecido el tiempo
en el cual se llevaran a cabo.
Todo el personal tiene una idea de lo que es calidad, pero no lo tienen bien definido, por lo
cual no lo aplica en sus actividades diarias.
La relación con los clientes es buena, el problema es que a los clientes se les da crédito y
pagan en 60 días y el pago a los proveedores es inmediato, lo cual genera que no se tenga
una solvencia económica buena y no se vean claramente cuáles son las ganancias de la
empresa.
74
Existe bastante desperdicio en el área de producción, ya que al transportan las semillas de
un lugar a otro se caen y ese producto lo tiran, hace falta un orden para evitar este
desperdicio.
El siguiente cuestionario se realizo en toda la organización (Ver anexo 1) y servirá para conocer las
áreas de oportunidad con las que la empresa cuenta, así mismo nos ayudara a detectar las áreas
con mayores conflictos.
También podremos conocer como se sienten los empleados dentro de la empresa para así poder
mejorar los puntos débiles de la misma y así poder proponer mejoras.
Objetivo:
75
1. ¿Conoce la misión y visión de la organización?
a) Si
b) No
a) si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
6. ¿Se le ha contado alguna anécdota sobre la organización?
a) Si
b) No
7. ¿Se lleva a cabo alguna actividad para reforzar los valores que se tienen?
a) Si
b) No
a) Si
b) No
76
9. ¿En lo material tiene la misma igualdad que los jefes?
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Individualmente
b) En equipo
13. ¿Las metas y objetivos de la empresa se fijan encaminadas hacia el logro de la misión y
visión de la empresa?
a) Si
b) No
a) Si
b) No
15. ¿Respeta las políticas que la organización tiene?
a) Si
b) No
a) Si
77
b) No
a) Si
b) No
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Mala
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
78
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
79
28. ¿Consideras que tu trabajo es redituable?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
80
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
38. ¿Con que frecuencia se distorsiona la información?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
81
39. ¿Puede darse el caso de que se filtre información?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
82
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
47. ¿Por lo regular el supervisor delega las tareas sin consultar a los subordinados?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
83
50. ¿Sueles participar en la toma de dediciones?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
55. ¿El tiempo de marco para los planes los define solo el supervisor?
a) Siempre
b) Frecuentemente
84
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
58. ¿Son flexibles los marcos de tiempo para lograr los objetivos?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
60. ¿El gerente suele dejar que usted lleve el control de sus actividades?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
85
61. ¿Usted maneja la situación que se le presente en el trabajo?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
65. ¿Se le proporcionan los objetivos y a su vez capacitación para el logro de los mismos?
a) Siempre
b) frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
86
3.3.2.f, 3.3.2.g, 3.3.2.h. En las cuales se observa gráficamente cuales son las áreas de oportunidad
que predominan dentro de la empresa. Cada gráfica representa un área de oportunidad así mismo
se observa el porcentaje de eficiencia, productividad, rentabilidad, innovación, desarrollo de
personal, capacidad de producción, posición en el mercado y responsabilidad pública.
87
PORCENTAJE DE EFICIENCIA VS. ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS
CAPACIDAD DE POSICIÓN EN RESPONSA-
FACTOR EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD INNOVACIÓN DESARROLLO DE PRODUCCIÓN EL MERCADO BILIDAD PÚBLICA
PERSONAL
Enfoque basado 41.66% 50% 35% 56% 60% 35% 40% 30%
en procesos
Mejora continua 48.33% 30% 45% 35% 46% 45% 65% 56%
Enfoque basado 45.83% 50% 50% 50% 50% 50% 45% 40%
en los hechos
para la toma de
decisión
Relaciones con 63.33% 60% 40% 55% 45% 56% 60% 68%
el proveedor
Tabla 3.3.1.
88
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS
Gr’afica 3.3.2.a
Gràfica 3.3.2.b
89
Gràfica 3.3.2.c
Gràfica 3.3.2.d
90
Gràfica 3.3.2.e
Gràfica 3.3.2.f
91
Gràfica 3.3.2.g
Gràfica 3.3.2.h
92
INTERPRETACIÓN DEL HALLAZGO
No cuentan con todos los documentos administrativos óptimos, es decir, solo cuentan con
organigrama, misión, visión, notas de remisión, notas de pedidos.
Existe una buena comunicación por parte del personal de la empresa (área operativa)
Al analizar los datos de dicho hallazgo, se puede concluir que la organización tiene algunos
problemas en su administración. Por lo cual se le propone a la organización la implantación de un
sistema de gestión de calidad, con lo cual se podrán realizar los procesos administrativos
adecuadamente, lo cual ayudara a la empresa a tener un mejor control en sus procesos tanto
administrativos como operativos. Con todo esto la empresa podrá definir sus procesos, llevar un
mejor control en su administración.
También se observa que a pesar de no tener un modelo definido de calidad, la empresa cuenta
con ciertos procedimientos que se cumplen diariamente, tienen objetivos bien definidos y tienen
proyectos a largo plazo que están desarrollo constante.
Por todo lo anterior se puede concluir que la empresa está lista para tener un sistema de gestión
de calidad que servirá para mejorar a toda la organización.
93
4.1. Justificación
Representaciones Heyy S. A. de C. V., hoy en día está sufriendo la necesidad de mejorar sus
productos, debido a que la competencia es muy fuerte; necesita mejorar y expandir su mercado.
Para esto la empresa necesita implantar un sistema de mejora. Los beneficios que le traerá a la
empresa implementar dicho sistema será dar a conocer sus productos con una certificación de
calidad, la cual atraerá a más clientes y lograra que sus clientes actuales permanezcan leales a
sus productos y a la empresa misma. Con lo antes expuesto se espera que tenga liquidez,
incrementar su productividad, reflejándose esto en más utilidades. La relevancia que esto tiene
para la carrera de administración industrial, es que se aplicaran los conocimientos adquiridos,
fundamentalmente en el área de calidad.
94
4.2. Documentación
En la siguiente pirámide se muestra la documentación que es requerida por la norma ISO 9001:2000. (Ver anexo 2)
A) DOCUMENTACIÓN
C) MANUAL DE CALIDAD
F) REGISTROS
95
A) DOCUMENTACIÓN
REQUISITOS GENERALES
La empresa:
c) Determina los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación
como el control de sus procesos sean eficaces,
f) Implementa las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
La empresa, gestiona estos procesos de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional ISO
9001:2000.
En los casos en que la empresa, opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la
conformidad del producto con los requisitos, la empresa, debe asegurarse de controlar tales
procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado
dentro del sistema de gestión de la calidad.
96
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
GENERALIDADES
MANUAL DE LA CALIDAD
La empresa, establece y mantiene un manual de la calidad que incluye (Ver anexo 2):
97
lineamientos para la elaboración, aprobación, realización, actualización, disponibilidad,
identificación y control de los documentos necesarios para el adecuado funcionamiento del sistema
de gestión de calidad. Los registros son un tipo especial de documento y se controlan dé acuerdo
con los requisitos citados.
Los registros se establecen y se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros
permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables. Se establece un procedimiento
documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. Se llevan a
cabo el control de registros mediante registros de revisión de documentos.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
98
El éxito del manual de calidad depende en gran medida del impulso que se realice por medio del
director. Esto consiste en:
ENFOQUE AL CLIENTE
La alta dirección se asegura de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
Servicio significa poner “al cliente como centro de nuestro negocio”, para mantener relaciones a
largo plazo, generando confianza y valor mutuo, ofreciendo soluciones, asesoramiento y los
productos más adecuados a sus necesidades.
La importancia del servicio: tradicionalmente el servicio se encuentra ligada a las ventas con
calidad, ya que al conocerlas necesidades y expectativas de nuestros clientes, seremos capaces
de vender lo que realmente necesitan, asegurando tanto su arraigo y fidelización (venta de nuevos
productos al mismo cliente).
Crear el valor para el cliente, ofreciendo una mejor atención por parte de la empresa.
POLÍTICA DE LA CALIDAD
99
a) Es adecuada al propósito de la empresa.,
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
La alta dirección se asegura de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios
para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la empresa. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con
la política de la calidad.
1. Control de documentos
100
2. Control de registros
3. Producto no conforme
4. Auditoría interna
5. Acciones preventivas
6. Acciones correctivas
1. Control de documentos
2. Control de registros
3. Producto no conforme
4. Auditoría interna
5. Acciones preventivas
6. Acciones correctivas
F) REGISTROS
21 REGISTROS OBLIGATORIOS.
La empresa cuenta con los siguientes registros:
Mantiene registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma.
Mantiene registros de los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto.
Mantiene registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.
Mantiene los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que
se derive de las mismas.
101
La organización establece las disposiciones para sus procesos, los requisitos de los registros.
Identifica, verifica, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados
para su utilización o incorporación dentro del producto.
Mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros indican las
personas que autorizan la liberación del producto.
Presupuestos semanales
Manual de procedimientos
Manuales de capacitación
Diagrama de procedimientos
102
Política y objetivos de calidad
103
4.3. Programa de capacitación
La figura 4.3.1. representa el programa de capacitación propuesto para la empresa Representaciones Heyy S. A. de C.V., el cual será explicado
a continuación:
CONFERENCIA
SEMINARIO
CURSOS
PLANEACIÓN
OBTENCIÓN DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS
104
En la figura 4.3.1., se representa el modelo de capacitación, el cual se explica a continuación:
Planeación: Ya analizados los resultados, se realizara un cronograma para planear los días
que se llevara a cabo la planeación y decidir qué temas se van a dar en la capacitación.
Seminarios: Los seminarios solo serán para los altos mandos, los temas a
tratar en estos seminarios serán de liderazgo, calidad y administración.
Conferencias: Las conferencias también serán solo para los altos mandos,
estos serán principalmente de calidad.
Cursos: Con los conocimientos adquiridos por los altos mandos, ellos
podrían darle los curos a sus empleados y explicarles que es lo que se
desea obtener con esta capacitación.
Con todo esto, se mejorara el desempeño de actividades de cada empleado. Lo cual servirá para
mejorar la realización del producto, con lo cual se reducirán desperdicios y tiempos, se
incrementaran los clientes y mejorara la economía de la empresa.
Para los cursos de capacitación se acudirá a una institución a solicitar ayuda para que se preparen
con más formalidad el equipo de calidad y los temas en los que se capacitara al personal serán:
105
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
ISO 9001: La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos
106
que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: La base de estudio de este tema es la norma ISO 9001 en
la cual se explica la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión.
LAS 5`S: Toda empresa necesita tener un orden y limpieza con las 5`s se logara llevar a cabo un
orden en la empresa.
LIDERAZGO: Este tema es muy importante para las personas que tienen a su cargo personal,
porque necesitan prepararse para ser buenos jefes y lideres.
COMPETENCIA: La empresa debe estar preparada para enfrentar a su competencia por lo cual
necesita tener amplios conocimientos sobre el tema.
CALIDAD: En este curso se abarcan muchos temas importantes, en general se realizara el estudio
de la cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la
misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
107
Para poder llevar a cabo una capacitación en la empresa Representaciones Heyy S. A. de C.V., es necesario sensibilizar al personal,
mediante el siguiente proceso:
NIVEL ESTRATÉGICO
NIVEL OPERATIVO
SENSIBILIZACIÓN
PRESENTACIÓN
EJECUTIVA
DIFUSIÓN DEL
PROYECTO
108
La figura 4.3.2., es un modelo de sensibilización en el cual se presenta el cómo es que se va a
sensibilizar al personal para que puede aceptar los cambios que se van a ir dando dentro de la
empresa. Para realizar están sensibilización se llevaran a cabo los siguientes pasos:
Presentación ejecutiva: La alta dirección debe realizar una presentación general del plan
de capacitación y sensibilización
Difusión del proyecto: Al finalizar las presentaciones del proyecto, la alta dirección debe
difundir este plan a toda la organización.
En general este modelo de sensibilización sirve para que todo el personal pueda aceptar la
implantación de un sistema de gestión de calidad, y todos los cambios que esto conlleva. Con esta
sensibilización se lograra que el personal coopere y entienda los beneficios que se tendrán con
esta implantación de un sistema de gestión de calidad.
Ventajas:
Se reducirán en cierto grado los errores que causan costos tanto para la empresa
como para el trabajador.
Habrá una disminución de tiempos entre cada una de las transacciones que cada
trabajador realice.
109
4.4. Implantación
El siguiente cuadro muestra los pasos que se van a llevar a cabo para la implantación del sistema
de gestión de calidad en la empresa Representaciones Heyy S. A. de C.V:
FASE ¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CÓMO? ¿PARA
QUE?
Es la Mediante las siguientes Para conocer
DIAGNOSTICO evaluación de Pamela técnicas de investigación: la situación
las Parente Observación actual de la
condiciones Revisión empresa en
actuales de la documental comparación
empresa. Aplicación de con los
cuestionarios requisitos de
la norma ISO
9001:2000
Conjunto de Mediante una presentación Para lograr
actividades Pamela del proyecto a nivel un cambio de
SENSIBILIZACIÓN encaminadas a Parente operativo, táctico y actitud en el
lograr una estratégico y una difusión personal
nueva actitud con carteles, folletos, etc. obtener su
en el personal participación
de la el proyecto.
organización
Proporcionar Mediante conferencias, Para que el
CAPACITACIÓN los Pamela cursos y seminarios personal lleve
conocimientos Parente sobre: a cabo el
al personal de Sistema de
la empresa Los principios del Gestión de
acerca del S.G.C. Calidad
S.G.C. Mapeo de
procesos
Documentación
sobre la norma ISO
9001:2000
La planeación Definiendo el alcance, los Para
PLANEACIÓN consiste en Pamela objetivos, políticas, determinar un
determinar los Parente procesos, procedimientos, Modelo
objetivos y programas, presupuestos especifico
110
formular y planes del S.G.C. para
políticas, Representaci
procedimientos ones Heyy
y métodos SA de C.V.
para lograrlos.
La identificación de
sus procesos
Determinación de
la secuencia e interacción de
estos procesos
Determinación de
los criterios y métodos
necesarios para asegurarse
de que tanto la operación
como el control de estos
procesos sean eficaces.
Asegurarse de la
disponibilidad de recursos e
información necesarios para
apoyar la operación y el
seguimientos de estos
procesos
Realizar el
seguimiento, la medición y el
análisis de estos procesos.
Implementar las
acciones necesarias para
alcanzar los resultados
111
planificados y la mejora
continua de estos procesos.
Se realizaran
documentos que midan el
nivel de satisfacción de los
clientes llamados: “gestión de
reclamaciones de clientes” y
el modulo de quejas y
sugerencias.
La aprobación de los
documentos antes de su
emisión.
Revisar y actualizar
los documentos y aprobarlos
nuevamente
Asegurase de que
se identifican los cambios y
el estado de revisión actual
de los documentos.
112
Asegurase de que
las versiones pertinentes de
los documentos aplicables se
encuentren disponibles en
los puntos de uso.
Asegurarse de que
se identifican los
documentos de
origen externo y se
controla su
distribución
Prevenir el uso no
intencionado de
documentos de
origen externo y se
controla su
distribución
Prevenir el uso no
intencionado de
documentos
obsoletos.
113
los controles necesarios
para la identificación, el
almacenamiento, la
protección, la
recuperación, el tiempo de
retención y la disposición
de los registros.
Registros de la Es importante La Es mediante la realización de Para cumplir
documentación que la organiza- los siguientes puntos: con los
organización ción requisitos de
La organización
cuente con los la norma ISO
documentara, implementara y
registros para 9001:2000
mantendrá todas sus
que no exista
actividades registros y
duda sobre documentos para que su
que y como es optimización sea la correcta y
lo que se va a se aproveche todos sus
registrar. recursos así como sus
ventajas.
Se cumplirá con los registros
así como:
En estos registros
es importante que se
contenga la política de
calidad y lo objetivos de
calidad, no solo, en el área de
producción además se
pretende realizar en todas las
áreas de la empresa,
teniendo una política de
calidad general y una
departamental sin perder de
vista la universal, a si mismo,
se realizara con el objetivo de
calidad. Esto es con la
finalidad que toda la
organización contenga de un
excelente sistema de gestión
de calidad.
Un manual de
calidad que tendrá como
114
finalidad la garantIzación y
cumplimiento de políticas y
objetivos ya establecidos.
Los procedimientos
documentados requeridos por
la norma ISO 2001:2000º
Al implementar dicho sistema la empresa tendrá una mejor administración y así mismo
incrementara sus ventas mes con mes.
115
La figura 4.4.1. Representa como se debe llevar a cabo la mejora continua, como se puede observar es una cadena en la cual está involucrada la
dirección, la administración y producción; finalmente el resultado se ve reflejado en los clientes que son quienes califican la calidad del producto.
CLIENTES
CLIENTES
RESPONSABILIDAD DE
DIRECCIÓN
116
En la figura 4.4.2. se menciona cuales son los aspectos principales que se necesitan para llevar a cabo una buena planeación.
PROCEDIMIENTOS
DEFINIR EL
ALCANCE
PLANEACIÓN
PRESUPUESTOS PROGRAMAS
PLANES
117
4.5. Resultados esperados
Cuando se obtuvieron estos datos se realiza un análisis, se toman decisiones para determinar si
están cumpliendo con lo planeado, en caso de que no sea así se realizan acciones correctivas y de
mejora y si no se detecta ningún problema se realiza una acción de mejora para continuar con
trabajando con calidad tal y como se representa en la figura 4.5.1. Todo esto nos sirve para tener
una mejora continua.
Los resultados que se esperan obtener con la implementación de un sistema de gestión de calidad
en la empresa son:
118
IDENTIFICA LOS
PROCESOS
MEJORA
CONTINUA
119
Por lo antes expuesto se justifica el proyecto y a continuación se presenta el modelo general de
sistema de gestión de calidad para la empresa Representaciones Heyy S. A. de C. V.
El modelo de sistema de gestión de calidad presenta los procedimientos que la empresa deberá
llevar a cabo:
La base del modelo es actuar, planear, verificar y hacer, lo cual se puede aplicar en todos
los procesos que lleva acabo la organización.
Después de conocer como se deben realizar los procesos se lleva a cabo un diagnostico,
para conocer cuál es la situación actual de la empresa.
Se realiza una planeación en la cual se establece el cómo se van a llevar a cabo los
procedimientos.
Al contar con todos estos requisitos la empresa podrá certificarse ante cualquier organismo
certificador.
120
DIAGNOSTICO
A P
V H SENSIBILIZACIÓN
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y
PLANEACIÓN
CAPACITACIÓN
CERTIFICACIÓN
ANÁLISIS
BASE DEL
MODELO DEL
SISTEMA. DOCUMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
121
Se establecerá una planeación a seis
meses, considerando no tener
reclamaciones en entregas tardías.
122
Conclusiones
Podemos concluir que si era necesario implementar un sistema de gestión en la empresa debido a
que existían problemas crónicos que afectaban la estabilidad de la misma. Con todo esto se realizo
un manual de calidad el cual es la base del sistema de gestión de calidad con el cual espera
implantar nuevos procedimientos y mejorar los procedimientos que ya existían para así tener una
mejora continua y poder mejorar la calidad del producto.
Al finalizar este proyecto se pudo observar que la empresa carecía de ciertos procedimientos y que
tenían fallas en toda la organización por lo cual se propuso implantar un sistema de gestión de
calidad el cual se basa en la norma ISO 9001:200, lo cual sirve para mejorar para tener un mejor
control en los procedimientos de toda la empresa. Al realizar la capacitación en toda la empresa,
todos los empleados participaron en está implantación.
Al realizar un análisis exhaustivo en todas las áreas de la empresa se concluyo que era necesario
implantar un sistema de gestión de calidad, se analizaron las áreas claves de resultados contra las
áreas de oportunidad y con los resultados obtenidos se realizo la implantación del sistema y se
hizo un manual de calidad que sire ve para llevar un control de todos los procedimientos que se
llevan a cabo dentro de la organización.
Por todo lo antes expuesto se justifica el proyecto y se llega a la conclusión de que la empresa
necesitaba tener un orden y un control en sus procedimientos debido a que había muchas áreas de
oportunidad que así lo requerían. En el manual de calidad se tiene el control de los procedimientos
que se deben llevar a cabo para tener una mejora continua lo cual nos va ayudar a incrementar a
los clientes y a hacer que los clientes actuales sigan fieles a la empresa.
Con la implantación de un sistema de gestión de calidad en la empresa se dieron a conocer como
una empresa que no solamente ofrece productos bien hechos, sino, con una empresa que está
certificada con la ISO 9000:2000 y que ofrece productos con calidad y a tiempo. Lo cual ayudo a la
empresa a tener una mejor liquidez e incremento su productividad obteniendo como resultado final
mayor liquidez y mayor crecimiento dentro del mercado nacional.
123
Bibliografía
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11a. Edición. México, 2005.
Gore, Ernesto. “La educación en la empresa”. 1ra. Edición. Editorial Granica. México, 1998.
Ishikawa, Kaouru, “¿Qué es el control total de calidad?”. Editorial Norma. Bogotá, 2005.
Siliceo Aguilar Alfonso. “Capacitación y desarrollo del personal”. 3ra. Edición. Editorial Limusa.
México, 2006.
Vilar Barrio José Francisco. ”Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad”. Editorial
Norma. 2ª edición. México, 2007.
Werther, William B. Jr. Davis, Keith. “Administración de personal y recursos humanos”. Editorial
Limusa. 3ra Edición. México, 2005.
Páginas web
www.competitividad.net
www.gestiopolis.com
www.juran.com
http://www.aiteco.com/
http://www.femz.es/cursos/Calidad/
124
Objetivo:
a) Si
b) No
a) si
b) No
a) Si
b) No
5. ¿Conoce los antecedentes de la organización?
a) Si
b) No
a) Si
b) No
Página 1 de 12
7. ¿Se lleva a cabo alguna actividad para reforzar los valores que se tienen?
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Individualmente
b) En equipo
13. ¿Las metas y objetivos de la empresa se fijan encaminadas hacia el logro de la misión y
visión de la empresa?
a) Si
b) No
Página 2 de 12
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Si
b) No
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Mala
Página 3 de 12
21. ¿Cuándo recibe una orden es muy autoritaria?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
Página 4 de 12
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
Página 5 de 12
32. ¿Sueles ser motivado por tus supervisores?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
Página 6 de 12
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
Página 7 de 12
43. ¿Con que frecuencia eres supervisado?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
47. ¿Por lo regular el supervisor delega las tareas sin consultar a los subordinados?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
Página 8 de 12
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
Página 9 de 12
54. ¿Puedes hacer comentarías sobre las órdenes recibidas?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
55. ¿El tiempo de marco para los planes los define solo el supervisor?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
58. ¿Son flexibles los marcos de tiempo para lograr los objetivos?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
Página 10 de 12
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
60. ¿El gerente suele dejar que usted lleve el control de sus actividades?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
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65. ¿Se le proporcionan los objetivos y a su vez capacitación para el logro de los mismos?
a) Siempre
b) frecuentemente
c) Esporádicamente
d) Nunca
NOMBRE: ______________________________
PUESTO: ______________________________
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Código: MC/2010
Elaboró: PPM
Revisó: MENC
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INTRODUCCIÓN
En primer lugar es necesario plantear el objetivo que persigue el manual ya que éste será la base
de su desarrollo.
El desarrollo de los procedimientos que marca la norma así como los de la empresa
REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C.V.
ALCANCE
Área de producción específicamente el proceso de sellado de latas, dicha área es primordial para
mejorar el desarrollo en la empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C.V.
OBJETIVO
Describir el Sistema de Gestión de Calidad del área de Producción para el sellado de las latas, así
como documentar y comunicar a los integrantes de la empresa REPRESENTACIONES HEYY S.
A. DE C. V. la Política, Objetivos de Calidad que la Dirección establece.
REVISIÓN Y MANTENIMIENTO
La revisión del manual se debe llevar a cabo para no ingerir en posibles anomalías. Es necesario
que la alta dirección realice la revisión del manual, así como los responsables del proyecto, el
Comité de calidad. También es indispensable el mantenimiento de dicho manual ya que es la base
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de todo el proceso y éste puede terne cambios y/o actualizaciones, es por ello que se requiere del
oportuno mantenimiento y mejoramiento del manual.
Actualmente tiene proyectos para la elaboración de productos “ligh” y desea tener una certificación
en comida “kosher” así como introducir una línea de productos afines al mercado hotelero, tales
como consumibles de computación, productos químicos de higiene y limpieza y artículos
promocionales y de publicidad.
Es líder en el mercado nacional de botanas finas en lata para servi bares hoteles, producto
aprobado por el grupo servi bar para formar parte del surtido.
Proveedor seleccionado para surtir materias primas del menú del papa SS Juan Pablo II en su
última visita a México.
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PRINCIPALES FUNCIONES
GERENTE GENERAL
Es la persona que planea, controla, organiza y dirige todas las actividades que se realizan en la
empresa.
CONTABILIDAD
VENTAS
Es la persona encargada de todo lo relacionado con ventas, así como el trato directo con los
clientes y es también el encargado de buscar nuevas áreas de oportunidad en el mercado
PRODUCCIÓN
Es la persona que verifica que se lleven a cabo adecuadamente todos los procesos de producción
del producto.
COMPRAS
Se encarga de realizar las compras de la materia prima y verificar que sean de calidad, así también
se encarga de realizar las compras de todo el material que se ocupe durante todo el proceso.
REPARTIDOR
Es la persona que realiza la entrega del producto a cada uno de los clientes.
COBRANZA
Se encarga de realizar los cobros a cada cliente y de establecer los pagos ya sean al contado o a
crédito.
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MISIÓN:
Manejar productos con los mejores estándares de calidad ofreciendo a sus clientes garantía total
de satisfacción del consumidor final. Productos sanitizados.
VISIÓN:
Ser una empresa con presencia regional y en el mediano plazo aumentar la participación en el
ámbito nacional.
OBJETIVOS
POLITICAS
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ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
CONTABILIDAD
REPARTIDOR COBRANZA
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NORMAS DE REFERENCIA
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Calidad
Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos
(3.1.2).
Requisito
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
Sistema
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión
Sistema (3.2.1) para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Política de la calidad
Intenciones globales y orientación de la empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V.
(3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7).
Objetivo de la calidad
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Aseguramiento de la calidad
Parte de la gestión de la calidad (3.2.8) orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos (3.1.2) de la calidad.
Mejora de la calidad
Parte de la gestión de la calidad (3.2.8) orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos (3.1.2) de la calidad.
Mejora continua
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos (3.1.2).
Eficacia
Extensión en la que se realizan las actividades planificadas.
Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Producto
Resultado de un proceso (3.4.1).
Procedimiento
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso (3.4.1).
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Característica
Rasgo diferenciador.
Característica de la calidad
Característica (3.5.1) inherente de un producto (3.4.2), proceso (3.4.1) o sistema (3.2.1)
relacionado con un requisito (3.1.2).
Seguridad de funcionamiento
Término colectivo utilizado para describir el desempeño de la disponibilidad y los factores que la
influencian: desempeño de la confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y del
mantenimiento de apoyo.
Trazabilidad
Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo
consideración.
Conformidad
Cumplimiento de un requisito (3.1.2).
No conformidad
Incumplimiento de un requisito (3.1.2).
Acción preventiva
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad (3.6.2) potencial u otra situación
potencialmente indeseable.
Acción correctiva
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad (3.6.2) detectada u otra situación
indeseable.
Términos relativos a la documentación
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Información
Datos que poseen significado.
Documento
Información (3.7.1) y su medio de soporte.
Especificación
Documento (3.7.2) que establece requisitos (3.1.2).
Manual de la calidad
Documento (3.7.2) que especifica el sistema de gestión de la calidad (3.2.3) de la empresa
REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. (3.3.1)
Plan de la calidad
Documento (3.7.2) que especifica qué procedimientos (3.4.5) y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto (3.4.3), proceso (3.4.1),
producto (3.4.2) o contrato específico.
Registro
Documento (3.7.2) que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas.
Auditoria
Proceso (3.4.1) sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoria (3.9.4) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de auditoria (3.9.3).
Programa de la auditoria
Conjunto de una o más auditorias (3.9.1) planificadas para un periodo de tiempo determinado y
dirigidas hacia un propósito específico.
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Criterios de la auditoria
Conjunto de políticas, procedimientos (3.4.5) o requisitos (3.1.2) utilizados como referencia.
Evidencia de la auditoria
Registros (3.7.6), declaraciones de hechos o cualquier otra información (3.7.1) que son
pertinentes para los criterios de auditoria (9.3.3) y que son verificables.
Hallazgos de la auditoria
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria (3.9.4) recopilada frente a los
criterios de auditoria (3.9.3).
Conclusiones de la auditoria
Resultado de una auditoria (3.9.1) que proporciona el equipo auditor (3.9.10) tras considerar los
objetivos de la auditoria y todos los hallazgos de la auditoria (3.9.5).
Cliente de la auditoria
REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. (3.3.1) o persona que solicita una auditoria (3.9.1).
Auditado.
REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. (3.3.1) que es auditada.
Auditor
Persona con la competencia (3.9.12) para llevar a cabo una auditoria (3.9.1).
Equipo auditor
Uno o más auditores (3.9.9) que llevan a cabo una auditoria (3.9.1).
Experto técnico
Persona que aporta experiencia o conocimientos específicos con respecto a la materia que se vaya
a auditar.
Competencia
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Ser el centro de contacto líder en el mercado, ofreciendo a nuestros clientes servicios que
satisfagan sus requerimientos con un enfoque de retención y generación de lealtad.
POLÍTICA DE CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
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4.2.1. GENERALIDADES
b) Un manual de la calidad
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c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
4.2.3. Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad se controlan mediante la matriz
de control de control de documentos (FPGE002-01), en donde se especifican los lineamientos para
la elaboración, aprobación, realización, actualización, disponibilidad, identificación y control de los
documentos necesarios para el adecuado funcionamiento del sistema de gestión de calidad. Los
registros son un tipo especial de documento y se controlan dé acuerdo con los requisitos citados en
4.2.4.
c) Se asegura que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,
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Los registros se establecen y se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros
permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables. Se establece un procedimiento
documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. El control de
registros se lleva a cabo mediante el formato Control de Registros (FPGE003-01).
2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
El éxito del manual de calidad depende en gran medida del impulso que se realice por medio del
director. Esto consiste en:
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La alta dirección se asegura de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
Servicio significa poner “al cliente como centro de nuestro negocio”, para mantener relaciones a
largo plazo, generando confianza y valor mutuo, ofreciendo soluciones, asesoramiento y los
productos más adecuados a sus necesidades
La importancia del servicio: tradicionalmente el servicio se encuentra ligada a las ventas con
calidad, ya que al conocerlas necesidades y expectativas de nuestros clientes, seremos capaces
de vender lo que realmente necesitan, asegurando tanto su arraigo y fidelización (venta de nuevos
productos al mismo cliente).
• Crear el valor para el cliente, ofreciendo una mejor atención por parte de la empresa.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad,
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La alta dirección se asegura de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios
para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
La alta dirección se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son
comunicadas dentro de la empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C.V.
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mensuales para informar a toda la plantilla, sobre los avances, cambios y nuevas metas
requeridas.
5.6.1. GENERALIDADES
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Los resultados de la revisión por la dirección incluye todas las decisiones y acciones relacionadas
con:
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6.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
6.3. INFRAESTRUCTURA
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Comunicación con los compañeros: la comunicación entre el personal es factor más importante
para lograr las buenas relaciones y la colaboración de su equipo, esa es la razón por la que debe
sostener una comunicación auténtica y abierta con los compañeros.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el servicio resultante cumplen los requisitos.
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a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y a las posteriores a las mismas.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero no necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando sea conocido.
Dicha evaluación se realiza de manera semestral, con la finalidad de que se realicen acciones
correctivas y/o preventivas si se llegasen a presentar No conformidades.
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No aplica.
No aplica.
No aplica.
No aplica.
No aplica.
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7.4. COMPRAS
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La empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. cuida los bienes que son propiedad del
cliente mientras estén bajo el control de la empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. o
estén siendo utilizados por la misma. La empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V.
identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que son propiedad del cliente suministrados
para su utilización o incorporación dentro del servicio. Cualquier bien que sea propiedad del cliente
que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser
registrado y comunicado al cliente.
Cuando sea necesario se asegura de la validez de los resultados, el equipo de medición se:
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cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la
verificación;
8.1. GENERALIDADES
Esto comprende la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y
el alcance de su utilización.
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la empresa
REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. realiza el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la empresa
REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V. Se determinan los métodos para obtener y utilizar
dicha información.
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Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros indican la(s)
persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.
La prestación del producto no se lleva a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente
las disposiciones planificadas a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
8.3. CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
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1. OBJETIVOS.
2. ALCANCE Y RESPONSABILIDADES
2.1 ALCANCE
Éste procedimiento aplica a todos los documentos controlados internos y externos relacionados
con el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa REPRESENTACIONES HEYY S. A. DE C. V.
2.2 RESPONSABILIDAD
Es responsabilidad del gerente general, controlar los documentos del Sistema de gestión de
Calidad conforme al presente procedimiento.
• Ley de Metrología
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4. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para efectos de este procedimiento, se aplican las definiciones establecidas en la norma ISO-
9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario).
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES.
Una vez terminado el borrador, el Representante de la Dirección junto con los usuarios del
documento revisa que este sea comprensible, lógico, práctico y que no contradiga a otros
documentos del sistema, registrando dicha revisión en el formato de “revisión de documentos”.
5.1.2 Una vez aprobado el documento se entrega al jefe del área correspondiente, quien actualiza
su nivel de revisión, si es de nueva creación en ese momento se codifica mediante las claves y
orden de la siguiente tabla:
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Plan de Calidad C
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NOTA 1:
Cuando el procedimiento sea de aplicación general se debe omitir la cuarta letra y enseguida
indicar el número consecutivo.
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3
5
REVISA LA FÁCIL
COMPRENSIÓN DE LA SE ENTREGA EL
DOCUMENTACIÓN Y DOCUMENTO AL ÁREA
QUE NO SE CORRESPONDIENTE
CONTRADIGA CON
OTRO DOCUMENTO
IDENTIFICA LA
NECESIDAD O
CREACIÓN DE UN
NUEVO DOCUMENTO
ELABORAR UN
BORRADOR
SE INDICA EL CORREGIR EL
RESPONSABLE DOCUMENTO
DE REALIZAR Y SOMETERLO
EL NUEVO A REVISIÓN
DOCUMENTO
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5.2.1 Los responsables de área o departamento que utilicen documentos externos para realizar
actividades dentro del SGC, deben registrarlos por medio electrónico en la “Lista de control de
documentos externos” del Sistema de Gestión de Calidad.
5.2.2 Así mismo, el responsable de área debe resguardar los documentos dentro su carpeta de
documentos externos la cual debe permanecer disponible para consultas del personal.
5.2.3 El responsable del área estará encargado de asegurar que los documentos externos que
utiliza se encuentren vigentes, y en caso de actualización, lo reemplazará dentro de su Carpeta de
Documentos externos.
5.2.4 El tiempo de retención de los documentos obsoletos externos depende de lo establecido por
cada responsable de área, así como su disposición final; Los documentos obsoletos que requieran
ser guardados con fines legales o específicos del área, se resguardan en archivos, estantes y/o
carpetas por los responsables de área, siendo identificados claramente mediante la leyenda
“Obsoleto”.
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ANEXOS
1. REGISTROS
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Manual M
COPIA CONTROLADA ASIGNADA ESTADO DE
Procedimiento P REVISIÓN
Aplicación General AG
REV ISION 1
REVISION 2
REV ISION 3
REV ISION 4
REV ISION 5
Producción
DE DOCUMENTO
Depto de
Depto de
Depto de
Compras
Gerente
General
Ventas
DOCU
MENTO
MAG001 Manual de
calidad
PAG002 Procedimiento
de control de
documentos
PAG003 Procedimiento
de control de
registros
PAG004 Procedimiento
de Producto no
conforme
PAG005 Procedimiento
de Acciones
Correctivas y
Preventivas
PAG006 Procedimiento
de Auditoria
Internas
PAG007 Procedimiento
de
Comunicación
Interna
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Fecha: ___________
APROBADO: SI O NO O
OBSERVACIONES:
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CÓDIGO Y
ÁREA NÚMERO DE REVISIÓN FIRMA DE FECHA DE
RECIBIDO RECIBIDO
Examino: ______________________
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Examino: _________________
Fecha de entrada en vigor: ________________________
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2. OBJETIVO.
Los registros deben ser archivados, en medio duros o electrónicos, y protegidos de tal forma que
estén ordenados, en lugares visibles, libres de humedad, polvo ó algún otro agente que los pueda
deteriorar o dañar, se recomienda que su medio de archivo sea identificado por el nombre y tema
del documento.
De igual forma se deberán mantener archivados los registros externos que sean necesarios para
las actividades del SGC.
2. ALCANCE Y RESPONSABILIDADES
2.1 ALCANCE.
Este documento aplica a todas las áreas que conforman el Sistema de Gestión de Calidad al
Gerente General
Es responsabilidad de cada área identificar y llevar control de los formatos y registros que emitan
conforme al presente procedimiento.
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Ley de Metrología
4. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para efectos de este procedimiento, se aplican las definiciones establecidas en la norma ISO-
9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario).
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES.
5.2 LEGIBILIDAD.
Cuando se requiera hacer una corrección a un dato o registro en papel al momento de generarlo,
puede usarse un círculo, cruzado con una “X” o corrector e indicar el registro correcto, poner sus
iníciales, firma.
Ejemplo:
354.485 354.500
H.A.R.
Registro Correcto
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La única persona autorizada para corregir un registro es aquella que lo genera o el usuario.
Los registros no deben alterarse, si el medio de soporte del registro es electrónico, se debe
proteger de tal manera que no se pueda alterar.
Cuando existan espacios que no requieran ser llenados en los formatos, se pueden dejar en
blanco o escribir en ellos No Aplica (N.A.)
5.3 IDENTIFICACIÓN.
• Título.
• Fecha.
• Área.
• Autoridad que aprueba la actividad y/o quien lo elabora. (Indicar nombre o iniciales).
Los registros deben ser archivados, en medio duros o electrónicos, y protegidos de tal forma que
estén ordenados, en lugares visibles, libres de humedad, polvo ó algún otro agente que los pueda
deteriorar o dañar, se recomienda que su medio de archivo sea identificado por el nombre y tema
del documento.
De igual forma se deberán mantener archivados los registros externos que sean necesarios para
las actividades del SGC.
5.5 RECUPERACIÓN.
Los registros deben ser colocados en lugares o medios accesibles al personal con el fin de
recuperarse fácilmente al momento de ser solicitados para consultas, evaluación por cliente,
inspectores, auditores internos o de certificación con el propósito de validar la implementación del
SGC.
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5.7 DISPOSICIÓN.
Los registros deben ser distribuidos a los departamentos o áreas que requieran de la información
contenida en ellos, de acuerdo con los procedimientos que los refieran.
Cuando se cumpla el tiempo de retención de los registros, estos se pueden enviar al archivo
muerto o se pueden destruir según lo establecido en los procedimientos que les de origen.
El siguiente cuadro se deberá incluir en todos los procedimientos e instructivos para indicar el
control de los registros cuando los haya.
Código Descripción
Nota. El control de los registros se levará a cabo a través del formato Control de Registros
(FPGE003-01)
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El registro tiene que ser llenado por el cliente y entregado al encargado del departamento de
ventas el cual tendrá que firmar de aceptación y entregarlo al representante del área de
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producción en caso de que la causa sea por parte de la misma. Esto es debido a que se pretende
brindar un mejor servicio al cliente, el cual involucra a todas las áreas de la empresa.
REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO.
NOMBRE O RAZÓN
SOCIAL
(1)
TIPO DE ENTREGA
(3)
TOTAL
(4)
OTROS
(5)
OBSERVACIONES:
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Si durante el proceso surgen cambios en los requisitos del servicio estos serán registrados en el
siguiente formato.
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Los bienes propiedad del cliente se registran al momento de la entrada a la empresa y de salida
de esta mediante el siguiente formato.
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MENOR
MAYOR
CRITICA NO CONFORMIDAD.
(1)
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1. Se marcara la no conformidad dependiendo del grado en que no cumpla con los requisitos
establecidos en el manual de calidad, el contrato o cualquier otro documento utilizado
como referencia.
2. La descripción de la no conformidad se realizara de acuerdo a las siguientes preguntas
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1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para asegurar que los productos que no sean conformes con los
requisitos de los clientes se identifiquen y controlen para prevenir su aplicación o repetición.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica dentro del área de Producción, el cual establece las bases para
identificar las No conformidades reales o potenciales que se detecten en el área de Producción,
para la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
3. RESPONSABILIDADES
4. REFERENCIAS
5. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para efectos de este procedimiento, se aplican las definiciones establecidas en la norma ISO-
9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario).
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6. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
El responsable del área de Producción, si por alguna circunstancia el área de Ventas rechaza la
entrega del producto, tendrá la responsabilidad de recabar información pertinente a las causas del
rechazo, mismas que entregarán al representante de Producción correspondiente para su
atención.
El responsable de Producción debe contactar al encargado del área de Ventas para conocer el
estatus de la entrega y verificara el grado de cumplimiento y satisfacción del mismo.
El Gerente de Producción debe asegurarse que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifique y se controle como prevención de futuras reclamaciones de los clientes,
así como brindar una solución oportuna a los representantes del área de ventas y de producción.
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INICIO
4
5
1
REMITIR EL FORMATO DE
INCONFORMIDAD DAR SEGUIMIENTO A
SI SE RECHAZA EL LA SALIDA DEL
PRODUCTO TENDRÁ LA PRODUCTO
RESPONSABILIDAD DE
SABER LA CAUSA DEL
RECHAZO 5
FIN
ASEGURARSE DE QUE EL
2 PRODUCTO QUE NO SEA
CONFORME SE IDENTIFIQUE
Y SOLUCIONAR LA
INCONFORMIDAD AL
ENCARGADO DE VENTAS
CONTACTAR AL ENCARGADO
DEL VENTAS PARA CONOCER
SU ESTATUS DE ENTREGA Y
VERIFICAR EL GRADO DE
CUMPLIMIENTO Y
SATISFACCIÓN
LLENAR EL FORMATO DE
INCONFORMIDAD DEL
ENCARGADO DE VENTAS
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FECHA: ____________
APROVADO
EXAMINO: CONCEPTO REVISADO:
REPROVADO
REPROVADO
OBSERVACIONES:
Reviso: ______________________
Fecha de entrada en vigor: ________________
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AUDITORIA INTERNA
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
El procedimiento se aplica a todas las Auditorias Internas de Calidad que se realicen a los
Sistemas de Planificación y Control de Gestión y del Sistema de Auditoria Interna, es decir,
auditorias realizadas al SGC por el personal perteneciente al Servicio que se encuentren
calificados como Auditores Internos de Calidad, en el área de producción.
3. RESPONSABILIDADES
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5. REFERENCIAS
Políticas de la empresa
Las auditorias internas pueden ser realizadas por personal competente e independiente
de las actividades o áreas a ser auditadas.
Los auditores internos, deben contar por lo menos con el siguiente perfil:
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5. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para efectos de este procedimiento, se aplican las definiciones establecidas en la norma ISO-
9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario).
ANEXOS
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PLAN DE AUDITORIA
(PAI007-001)
1. LUGAR,FECHA Y HORA
Teléfono: ___________________
3. PERSONA(S) A CONTACTAR
_________________________________________________________________
4. CRITERIOS
Los criterios para realizar la Auditoria son los que establece la norma ISO 9001:2000
o su equivalente NMX-CC-9001-IMNC-2000, así como los procedimientos
correspondientes al proceso
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PLAN DE AUDITORIA
6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
(PGAI007-001)
NOTA 1: Los recursos se conforman de la información y tiempo necesario, un espacio físico (sala
de juntas), además de la cooperación del personal para alcanzar eficaz y eficientemente el
objetivo de la Auditoria.
Observaciones: _____________________________________
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Observaciones: ___________________________________________________
LISTA DE VERIFICACIÓN
(LVAI007-001)
Fecha: __________
Página_____de____
ELEMENTO
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INFORME DE AUDITORIA
(IAI007-001)
ALCANCE
PROCESOS
AUDITADOS
ELEMENTO \ CRITERIO \ RESULTADO DESCRIPCION CALIFICA
No. ACTIVIDAD DEL CION
HALLAZGO
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CRITERIOS NÚMERO
OBSERVACIONES
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
NO
CONFORMIDADES
ADECUADOS
COMENTARIOS
CONCLUSIONES
DE AUDITORIA
GRUPO AUDITOR
PERSONAL
CONTACTADO
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ACCIONES CORRECTIVAS
Objetivo: Describir el sistema establecido para identificar y corregir las condiciones adversas de
la calidad, investigar las causas y determinar las acciones que se deben tomar para evitar su
repetición
Alcance: Los problemas que requieren la aplicación de Acciones correctivas son detectadas a
través de:
El departamento responsable procede a la implantación de las Acciones correctivas, así una vez
transcurrido el plazo, el departamento de compras y producción comprueba la implantación y su
eficacia.
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Responsabilidad y Autoridad
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Revisó: MENC
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PROCEDIMIENTO
EVALUAR LA NECESIDAD DE
ADOPTAR ACCIONES PARA
ASEGURARSE DE QUE LAS NO
CONFORMIDADES NO VUELVAN A
OCURRIR
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FORMATOS DE CONTROL
ELABORO: (7)
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INSTRUCTIVO DE LLENADO
3.- Se escribe el nombre del gerente del área en donde se encontró la Inconformidad
5.- Se describe cuales son los procedimientos y las áreas que se ven afectados con la no
conformidad.
6.-se describe cuales son las acciones que se toman para corregir la inconformidad.
CRITERIOS DE EVALUACION
Para tomar cartas sobre el hecho de asignar un cambio al proceso donde se esta encontrando la
no conformidad deberá de estar claramente identificado con los conceptos de la norma ISO 9001.
Herramientas Utilizadas.
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Revisó: MENC
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ACCIONES PREVENTIVAS
Objetivo: Describir el sistema establecido para identificar las condiciones adversas de la calidad,
investigar las causas y determinar las acciones que se deben tomar para evitar su repetición
Alcance: Los problemas que requieren la aplicación de Acciones preventivas son detectadas a
través de:
Así como la apertura de las acciones preventivas se realizan para evitar la incidencia de causas
que propicien una no conformidad, estas acciones deben ser apropiadas a los efectos de los
problemas potenciales.
El departamento responsable procede a la implantación de las Acciones preventivas, así una vez
transcurrido el plazo, el departamento de producción y compras comprueba la implantación y su
eficacia.
Por ultimo se archiva el original y se distribuyen copias a los involucrados. Para su seguimiento se
realiza un control sobre el cumplimiento de las acciones preventivas confeccionando una lista de
seguimiento en la que se indican las acciones preventivas adoptadas, responsables de la
aplicación, manera de recuperación, protección, retención y disposición.
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Responsabilidad y Autoridad
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PROCEDIMIENTO
EVALUAR LA NECESIDAD DE
ADOPTAR ACCIONES PARA
ASEGURARSE DE QUE LAS NO
CONFORMIDADES NO VUELVAN A
OCURRIR
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Elaboró: PPM
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FORMATOS DE CONTROL
ELABORO: (7)
REVISO:__(8)_____________________ AUTORIZO:_(9)__________________
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Código: MC/2010
Elaboró: PPM
Revisó: MENC
Autorizó: LFO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
3.- Se escribe el nombre del gerente del área en donde se encontró la Inconformidad
5.- Se describe cuales son los procedimientos y las áreas que se ven afectados con la no
conformidad.
6.-Se describe cuales son las acciones que se toman para corregir la inconformidad.
CRITERIOS DE EVALUACION
Para tomar cartas sobre el hecho de asignar un cambio al proceso donde se esta encontrando la
no conformidad deberá de estar claramente identificado con los conceptos de la norma ISO 9001.
Herramientas Utilizadas.
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