"El Cuadro de Mando Integral Como - Investigacion
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"El Cuadro de Mando Integral Como - Investigacion
Profesor Tutor
Marta Bochn
M e n d o z a - 2012
1
INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................................. 4
PRIMERA PARTE ................................................................................................................. 7
MARCO TEORICO ............................................................................................................... 8
A.
C.
D.
E.
F.
INTRODUCCION
Los cambios tecnolgicos han situado a las empresas en entornos cada vez ms globales y
dinmicos en donde la competencia es cada vez ms intensa. Estos cambios hacen que los altos ejecutivos
que dirigen las empresas sean mucho ms cuidadosos en sus sistemas de administracin. Sin embargo, la
mayora, para ser ms competitivos, se enfoca an hacia la reduccin de los costos de fabricacin, materia
prima y mano de obra; es decir, costos puramente contables.
Las empresas no pueden mantener una ventaja competitiva sostenible nicamente logrando la
mejor rentabilidad de los activos y ejerciendo el control de la gestin empresarial por medio de los estados
financieros. Es necesario aprovechar todos los activos tangibles e intangibles para tener xito competitivo.
Administrar a travs de resultados financieros no necesariamente conducir a mejores resultados
financieros porque los resultados financieros nicamente indican la historia y no indican dnde se debe
estar o hacia dnde dirigirse y no dicen algo acerca del potencial futuro. Se produce informacin poco
relevante y sin importancia, lo cual provoca conductas que no apoyan el logro de objetivos estratgicos.
Las medidas no estn alineadas a los objetivos y las mediciones del desempeo son parciales y aisladas,
de manera que distorsionan la comprensin de los gerentes acerca de qu tan bien la organizacin se est
desempeando en forma global. No se consideran los requisitos ni las necesidades del cliente y la
informacin sobre el desempeo no se provee en forma oportuna para hacer cambios rpidos a los cursos
de accin seguidos.
Se sabe que los estados financieros generan informacin razonable e importante para los
accionistas, no obstante, producen muy poca informacin para los gerentes respecto a cmo se
desenvuelve la empresa en las actividades claves, tales como: relaciones con clientes, el recurso humano,
desarrollo e innovacin de productos y la mejora de procesos internos.
El Cuadro de Mando Integral mide causas de la rentabilidad y permite un control ex-ante
(proactivo). El xito de la teora del Cuadro de Mando Integral se debe a que los altos ejecutivos estn
dndose cuenta que basar sus criterios de administracin y gestin empresarial nicamente en resultados
financieros les da una visin muy limitada sobre cmo funcionan sus organizaciones. Esta teora se vuelve
interesante porque a travs de su implementacin es posible que el directivo controle reas claves no
financieras del negocio y que por medio de seales rpidas se puedan identificar desviaciones con sus
causas. Las seales rpidas permiten actuar oportunamente frente a situaciones o desviaciones de los
planes previstos.
Es importante tener en cuenta que no es suficiente con enfatizar la primera parte del nuevo
proceso de gestin a la hora de implantar un CMI (la traduccin de la visin y la estrategia en indicadores
y objetivos que puedan ser comunicados a los participantes), ya que es necesario tambin contar con los
recursos reales necesarios para el cumplimiento de los objetivos para que se conviertan en metas tangibles
a las cuales se ha comprometido la organizacin
El objetivo de este trabajo es analizar si es factible la implementacin del cuadro de mando
integral a un a pyme del medio dedicada a la compra, venta y distribucin de bebidas, utilizando para ello
conceptos tericos y su correspondiente aplicacin a la empresa HAWAII DISTRIBUCIN S.A. La
adopcin de esta herramienta permitira a la empresa realizar una evaluacin y control ms completo de su
gestin que le permitan implementar acciones correctivas y as aumentar la rentabilidad.
Como tipo de investigacin se encuentra integrada por el estudio de fundamentos tericos pues
supone una reflexin sistemtica a partir de conocimientos existentes y empricos, e intenta aportar
resultados desde la observacin y el conocimiento directo de la realidad, identificando los conceptos
terminolgicos del anlisis de un proyecto de inversin y su aplicacin a un sector de la economa.
Para cumplir con los objetivos propuestos, la primera parte del trabajo establece el marco de
referencia terica o conceptual
En el primer apartado, se analiza conceptualmente lo que significa la herramienta del cuadro de
mando, citando distintas definiciones que servirn de base para comenzar a entender la temtica que se
est abordando.
El segundo contiene la vinculacin del cuadro de mando con la estrategia adoptada por la
organizacin, comprendiendo los principios que guan tal vinculacin, con el anlisis de los programas de
educacin.
En el tercero, se define la vinculacin con los recursos humanos de una empresa y su compromiso
para lograr los objetivos establecidos.
El cuarto desarrolla las cuatro perspectivas, fundamento de la herramienta, con el propsito de
buscar en cada una los posibles factores crticos de xito para la empresa.
En el quinto, se analiza el plan de desarrollo del cuadro de mando considerando las fases de
planificacin y desarrollo del mismo
PRIMERA PARTE
MARCO TEORICO
mundial
constantemente en renovar la concepcin de sus sistemas de informacin para lograr su vinculacin con
los distintos objetivos propuestos. A tal efecto se analiza conceptualmente el Cuadro de Mando Integral,
sus caractersticas y las distintas fases a considerar para su implementacin.
A travs del anlisis conceptual de esta herramienta se puede comprender que su implementacin
es posible para que la direccin controle reas claves financieras y no financieras del negocio y que por
medio de seales rpidas se pueda actuar oportunamente frente a situaciones o desviaciones de los planes
previstos.
El objetivo propuesto en sta parte es el de estudiar la herramienta en sus fundamentos
terminolgicos, para elaborar informacin de acuerdo a los fines perseguidos por la direccin. Para esto
nos basamos principalmente en la obra de Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, (2000).
1990, document la viabilidad y los beneficios obtenidos a travs de un sistema de medicin tan
equilibrado.
Para desarrollar la teora relacionada con cada una de estas perspectivas se adopta el modelo de
Kaplan y Norton, fundadores del CMI, por lo tanto en lo sucesivo se presenta la propuesta que ellos hacen
en cuanto a los aspectos ms importantes a considerar para la implementacin de esta novedosa
herramienta.
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El CMI posibilita que las medidas financieras y no financieras sean parte del sistema de
informacin de los empleados en todos los niveles de la organizacin. El CMI representa la
transformacin de la misin y la estrategia de una empresa en objetivos y medidas tangibles. Las 4
perspectivas permiten trazar un balance entre:
Los objetivos a corto y largo plazo
Las medidas externas (para accionistas y clientes) y las medidas internas de los procesos crticos
de la empresa, la innovacin y el aprendizaje y el crecimiento.
Los resultados deseados y los generadores de rendimiento de esos resultados
Las medidas rgidas de los objetivos y las medidas ms flexibles y subjetivas.
El CMI se debe utilizar como un sistema de comunicacin, informacin y aprendizaje y no como
un sistema de control. 1 Las medidas de un CMI se deben utilizar de diferente forma: para articular la
estrategia de la empresa, para comunicar las estrategias de las empresas y como ayuda para coordinar las
iniciativas individuales, organizativas e interdepartamentales a fin de alcanzar un objetivo comn.
Tal como expresan Kaplan y Norton la multiplicidad de medidas de un CMI puede confundir. No
obstante, un CMI debidamente constituido contiene una unidad de propsito porque tales medidas se
dirigen coordinadamente hacia el logro de una estrategia integrada.
ingresos o en la generacin de cash flow. Pero especficamente de cara a la perspectiva del cliente. Luego
se fijan los objetivos para su proceso interno, los decisivos e importantes, siendo esta identificacin uno de
los principales beneficios del cuadro.
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La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento demanda realizar inversiones en
el perfeccionamiento de empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos
organizativos.
Los objetivos del cuadro se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos
ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de procesos.
los empleados lo comprenden, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la
unidad de negocio. Todo estar alineado con los procesos de cambio necesarios.
de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento. Luego pueden
alinear su calidad estratgica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniera.
De este modo el cuadro proporciona la justificacin inicial, as como el enfoque y la integracin
para los programas de mejora continua, de reingeniera y transformacin. Adems permite integrar la
planificacin estratgica en su proceso anual de presupuesto.
El proceso de planificacin permite a la organizacin:
-
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro
ser lineales o estables. Los directivos necesitan feedback sobre las estrategias, ya que aunque se hayan
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iniciado con la mejor informacin disponible, puede que ya no sean apropiadas o vlidas en condiciones
cambiantes.
Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo.
Si aceptamos la premisa de que la formulacin de la estrategia es tan importante en el mundo
empresarial de hoy, tan rpido y cambiante, como lo haba sido hasta ahora, entonces podemos pasar a una
cuestin mas fundamental: la efectiva implementacin de la estrategia. El desarrollo de buenas estrategias
nunca ha sido fcil, pero la puesta en marcha con xito ha sido mucho peor.
Esto se debe en gran medida a una serie de barreras a la ejecucin estratgica, tal como se muestra
en la siguiente figura.
Figura No.02. Barreras para la implementacin de la Estrategia
Fuente: Nieven Paul R., El Cuadro de Mando Integral paso a paso, 2003, pg.31
A continuacin se realiza una sntesis de lo expresado por Nieven en cuanto a las barreras para la
implementacin de la estrategia.
La barrera de la visin
Una amplia mayora de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa y esto impide
que acten en consecuencia con la misma.
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El CMI crea un modelo de la estrategia, y permite que todos los empleados vean la forma en que
su actividad contribuye al xito de la organizacin. Por el contrario, de no existir esta vinculacin,
los individuos y departamentos podran mejorar al mximo su actuacin, no obstante no estaran
contribuyendo al xito de la organizacin.
Una prueba de si un CMI comunica verdaderamente tanto los resultados como los indicadores de
la actuacin de la estrategia de una empresa, es su sensibilidad y transparencia. Esto quiere decir que una
persona debe ser capaz de observar el CMI y ver lo que se esconde detrs de l, la estrategia que subyace
en los objetivos e indicadores del cuadro.
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Un CMI debe poner nfasis en los resultados, especialmente los financieros. Los caminos causales
de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros.
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Ibdem, pg.226.
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1. La perspectiva financiera
Las medidas financieras indican si la estrategia de la empresa, su implementacin y ejecucin
estn contribuyendo a mejorar los resultados.
Generalmente los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento de las
ventas y el cash flow, pero adems sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems
perspectivas del Cuadro de Mando.
Cabe aclarar, que no hay una perspectiva dentro del Cuadro que predomine por sobre las dems,
sin embargo, los objetivos financieros deben servir de base para definir los objetivos e indicadores de las
dems perspectivas, ya que cada medida seleccionada debera formar parte de un eslabn de relaciones
causa- efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera.
Las medidas y objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera
que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems
perspectivas del cuadro 3. Por ello es importante en el diseo del CMI comenzar formulando los objetivos
financieros de largo plazo, para luego vincularlos con la secuencia de acciones que deben realizarse con
los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, los empleados y los sistemas para lograr el
desempeo econmico deseado a largo plazo.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de
un negocio. Se identifican tres fases:
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Crecimiento
Tienen productos y servicios con un potencial crecimiento. Para capitalizar ese potencial se deben
dedicar recursos al desarrollo de nuevos productos, construir y ampliar instalaciones, crear capacidad de
funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin.
El objetivo financiero general de las empresas ser un porcentaje de crecimiento de ventas en los
mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.
Sostenimiento
Se sigue atrayendo inversiones y reinversiones. El objetivo es mantener su cuota de mercado
Cosecha
Se busca recolectar las inversiones realizadas en las dos etapas anteriores. Ya no se requiere
inversiones importantes, solo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades.
El objetivo es aumentar al mximo el retorno del cash flow a la corporacin.
El desarrollo de un cuadro exige que el director general y el director financiero de la empresa
tengan una estrategia financiera explicita para cada una de las unidades de negocio.
Ocasionalmente, un negocio que se encuentra en una fase madura de recoleccin puede, de forma
inesperada, encontrarse con un objetivo de crecimiento.
Los objetivos deben ser revisados peridicamente, por lo menos, una vez al ao, a fin de reafirmar
o cambiar la estrategia financiera de la unidad.
Los principales factores crticos de xito, los objetivos y las medidas necesarias para evaluar la
consecucin de los mismos, pueden ser:
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Medidas
ingresos
Reduccin de costos/Mejora de la
Productividad
Utilizacin de Activos/Estrategia de
Inversin
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podra obtener una buena puntuacin, pero ninguna de ellas ofrece ventajas inequvocas a los
clientes.
Nuevas aplicaciones: A veces desarrollar productos totalmente nuevos puede ser muy caro o
demandar demasiado tiempo. Por ello pueden realizar se nuevas aplicaciones a los productos
existentes. El porcentaje de ventas de las mismas ser una medida til del cuadro de mando
integral.
Nuevos clientes y mercados: El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado
de una unidad es un indicador muy utilizado. Ganar ventas pero perder cuota puede indicar
problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus productos y servicios.
Nuevas relaciones: Sacar partido de las sinergias de sus diferentes unidades estratgicas de
negocio, haciendo que cooperen con el desarrollo de nuevos productos o en la venta de proyectos
a los clientes.
Nueva variedad de productos y servicios: Se elije aumentar los ingresos cambiando la variedad de
productos y servicios
Una nueva estrategia de precios: Se suben los precios de los productos para cubrir los costos. La
rentabilidad por producto, servicio y cliente, o los porcentajes de clientes y productos no
rentables, proporcionan seales que seria oportuno cambiar los precios
Reduccin de costos / mejora de la productividad
El aumento de la productividad de los ingresos: El objetivo de la productividad para las empresas
en fase de crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos, para animar los cambios a
productos y servicios con mayor valor agregado, y para aumentar las capacidades de los recursos
de personal y fsicos de la organizacin.
La reduccin de los costes unitarios: Para empresas con un resultado relativamente homogneo,
puede ser suficiente tener como objetivo la reduccin de costes por unidad. Alcanzar niveles de
costos competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos
indirectos y de apoyo, contribuye a conseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimiento
sobre las inversiones. Para medir de forma adecuada el costeo por unidad, ser necesario disponer
de un sistema de clculo de costes orientado hacia el proceso y basado en la actividad.
Mejorar el mix de los canales: Algunas empresas tienen ms de un canal a travs de los cuales los
clientes pueden realizar transacciones. As, incluso sin mejora alguna de la eficiencia de los
procesos subyacentes, el mero pase a unos canales de procesos ms eficientes puede aumentar de
forma significativa la productividad y rebajar los costes.
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Reducir los gastos de explotacin: Se refiere a los gastos de ventas, generales y administrativos.
Pueden medirse siguiendo la cantidad absoluta de estos gastos o de su relacin con respecto a los
costos o ingresos totales. Pero no debe asumirse indirectamente que estos gatos son una carga, lo
ideal seria que las organizaciones intentaran medir los resultados producidos a partir de sus
recursos de apoyo e indirectos. Las empresas no deberan limitarse a tratar de disminuirlos, lo
mejor sera aumentar la eficacia (ms clientes, ms ventas, ms productos, mejores precios) y la
eficiencia del trabajo realizado con estos recursos.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin
Los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante necesarios para apoyar el
negocio. Tambin se esfuerzan por obtener una mayor utilizacin de los activos fijos, haciendo uso de
recursos que en la actualidad tienen capacidad ociosa, utilizando de este modo ms eficientemente
recursos escasos. Estas acciones permiten que el negocio aumente el rendimiento obtenido a travs de
sus activos fsicos y financieros.
Objetivos como el rendimiento sobre el capital/empleados, rendimientos sobre inversiones, y
valor econmicos agregado proporcionan medidas de resultado de estrategias financieras para
aumentar los ingresos, reducir costos y aumentar la utilizacin de los activos.
Ciclo de caja: El tiempo que transcurre desde que se hacen las compras hasta que se vende
representa la cantidad de tiempo en que el capital esta paralizado en las existencias. El plazo de
cobro mide el tiempo que transcurre desde que se hacen las ventas hasta que se reciben los pagos
de los clientes. As el ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta
los pagos a los proveedores, en cobro de clientes. Algunas empresas operan con ciclo negativo;
pagan a los proveedores despus de recibir el dinero de los clientes.
Mejorar la utilizacin de los activos: Otras medidas de utilizacin de los activos pueden centrarse
en mejorar los procedimientos de inversin, para mejorar la productividad de los proyectos de
inversin y para acelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas
inversiones se realicen ms pronto.
Los rendimientos sobre las inversiones
desarrollo, empleados y sistemas, aumentaran tambin el rendimiento general sobre las inversiones de
una organizacin.
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La Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral, traduce la estrategia y visin de una
organizacin en objetivos especficos sobre los clientes y segmentos de mercado seleccionados que
pueden comunicarse a toda la organizacin. 6 Por lo cual, dentro de esta perspectiva, los gerentes deben
aspirar no slo a satisfacer y agradar a los clientes, sino que tambin deben traducir sus declaraciones de
visin y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes
Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberan tener una idea clara de
los segmentos de clientes y mercados seleccionados y haber definido un conjunto de indicadores para
estos segmentos (cuota, retencin, incremento, satisfaccin y rentabilidad). 7 .Con la misma importancia,
estos deben desarrollar los impulsores que llevarn a mejorar estos indicadores de xito con los clientes.
Sin embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de los indicadores financieros, son
histricos adems de no comunicar a los empleados lo que deberan hacer en sus actividades para alcanzar
los resultados deseados.
Los principales factores crticos de xito pueden ser:
Cuota de mercado y la retencin de clientes
Una vez especificado el segmento, el indicador de la cuota de mercado es sencillo. Los grupos
industriales, las asociaciones gremiales, las estadsticas gubernamentales y otras fuentes pblicas pueden
proporcionar estimaciones del tamao total del mercado. La cuota de mercado refleja la proporcin de
ventas (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades de venta) en un
mercado dado.
Cuando las empresas tienen clientes concretos pueden utilizar una segunda medida de cuota de
mercado: la cuota en las compras de esos clientes, que tienen en cuenta la cantidad de negocios que esas
empresas ofrecen en un perodo dado.
Para mantener la cuota e incrementarla hay que empezar por retener a los clientes que la empresa
ya tiene esos segmentos. Para ello hay que identificarlos y medir su fidelidad.
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Incremento de clientes
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en la que una empresa atrae o ganas nuevos
clientes. Puede medirse, ya sea por el nmero de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en
estos segmentos.
Satisfaccin del cliente: Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn criterios de actuacin
especficos dentro de la propuesta de valor agregado. Tanto la retencin como el incremento de
clientes, son impulsadas por la satisfaccin de las necesidades de los clientes. A veces, acertar en
la satisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y
rentabilidad.
Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de venderle a un cliente o segmento, luego de
descontar los nicos gastos que son necesarios para mantener ese cliente o segmento. Los sistemas
de coste basados en las actividades permiten a las empresas medir la rentabilidad individual y
agregada del cliente. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente, ayuda a medir que
las organizaciones orientadas a los clientes se convierten en organizaciones obsesionadas con los
clientes.
La rentabilidad de por vida se convierte en la base para retener o desestimar a los clientes que no
son rentables en la actualidad. Los clientes nuevos, incluso si en la actualidad no son rentables, todava
son valiosos a causa de su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han estado con la
empresa durante muchos aos es probable que requieran una accin explicita para ser convertidos en
activos.
La idea que se desprende de lo investigado por los autores es que los directivos deben identificar a
los clientes que valoran y eligen la propuesta de valor que la empresa ofrece. Aunque las propuestas de
valor varan segn los sectores econmicos, existen un conjunto comn de atributos que si se satisfacen
permitirn que la empresa retenga y ample sus negocios con los clientes seleccionados. Los mismos se
dividen en tres categoras:
1. Atributos de los productos y servicios: Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y
su calidad
2. La relacin con los clientes: Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la
dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y la sensacin que tiene el cliente con respecto a
comprar a esa empresa.
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3. Imagen y prestigio: Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa.
Algunas empresas son capaces, a travs de anuncios y de la calidad de productos y servicio, de
generar la lealtad del cliente ms all de los aspectos intangibles.
Seleccionando objetivos e indicadores pertenecientes a estas tres categoras, los directivos pueden
dirigir la organizacin hacia la entrega a los clientes de una propuesta de valor superior.
Luego de definir la Perspectiva del Cliente, se debe tener una idea clara de los segmentos de
clientes, empresas e indicadores seleccionados, los cuales representan los objetivos para los procesos de
desarrollo de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
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Puede definirse como valor al reconocimiento o significacin asignada por un sujeto a una cantidad cierta
de bienes econmicos para satisfacer necesidades
Kaplan y Norton recomiendan que los directivos definan una completa CADENA DE VALOR de
los procesos internos, que se inicia con los procesos de innovacin (identificando las necesidades de los
clientes actuales y futuros, y desarrollando nuevas soluciones para satisfacerlas), sigue a travs de los
procesos operativos (entregando productos a los clientes) y termina con el servicio post venta (que se
aaden al valor que reciben los clientes).
El proceso de derivar objetivos e indicadores hacia esta perspectiva marca la distincin ms clara
entre CMI y los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, donde lo principal era el anlisis de las
desviaciones respecto de los resultados. Hoy se complementan indicadores financieros con medidas de
calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo. Se busca as medir procesos que involucren varios
departamentos de la organizacin, es decir procesos integrados y multifuncionales, definiendo medidas de
coste, calidad, produccin y tiempo.
Todas las empresas hoy compiten por lograr una mejora en calidad, una reduccin de tiempos de
ciclos, un aumento al mximo de resultados y una reduccin de costos de procesos. Por ello estas mejoras
facilitan la supervivencia, pero no conducen a ventajas competitivas inequvocas y sostenibles.
La cadena de valor del proceso interno
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros.
Sin embargo, existe un modelo genrico que las empresas pueden hacer a su
medida determinado por la cadena de valor, el cual viene dado por los procesos principales de Innovacin,
Operaciones y Servicio de Post-venta.
Proceso de innovacin: En este proceso la empresa investiga las necesidades emergentes
o latentes de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarn esas
necesidades. Para muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso ms
importante que la excelencia en los procesos operativos de cada da, que han sido el
centro tradicional en la cadena de valor.
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la duracin de ciclos (desde solicitud de clientes hasta solucin final del problema) puede
medir la velocidad de respuesta a los fallos, los indicadores de coste pueden evaluar la
eficiencia para procesos de servicios postventa y la productividad mide el porcentaje de
solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita o si es necesario mltiples
visitas para su solucin.
Las personas
Los sistemas
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resultados:
la generacin de fidelidad,
como ndices especficos y detallados de las destrezas y habilidades requeridas por el nuevo entorno
competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin se pueden medir por la disponibilidad en
tiempo real de informacin precisa para la toma de decisiones. Los procedimientos de la organizacin
pueden analizar el alineamiento de los incentivos de los empleados con los objetivos globales de la
empresa.
Para que una organizacin pueda mantenerse debe mejorar continuamente, las ideas para estas
mejoras de proceso y de actuacin de cara al cliente deben provenir cada vez mas de los empleados que
estn mas cerca de los procesos y clientes.
El cambio esta en dejar de usar como parmetros los estndares anteriores utilizados en la forma
de realizar procesos internos y en que se obtenan respuestas de clientes, solo son una lnea bsica desde la
cual se busca una mejora continua. Este cambio exige recualificacin de empleados para que sus mentes y
capacitaciones creativas se movilicen en favor del logro de objetivos de la organizacin.
Las estrategias para una actuacin superior exigirn inversiones importantes en personal, sistemas
y procesos que construyan capacidades para la organizacin.
31
10
Ibdem, pg.143.
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Indica el resultado del impacto global de haber capacitado e incrementado la moral de los
empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
Busca relacionar el resultado producido por los empleados con el nmero de empleados utilizado para
ello.
El indicador ms sencillo es ingresos por empleado, representa el resultado que puede generar
cada uno. Si los empleados y la organizacin venden mayor volumen y un conjunto de productos y
servicios con mayor valor aadido, deberan aumentar los ingresos por empleado.
1. Fase de Planificacin
Esta fase comprende los siguientes pasos:
a. Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral
La formulacin de objetivos claros es una valiosa herramienta para relacionar el CMI con los
procesos de gestin.
b. Determinacin de la Unidad Organizativa apropiada
Para seleccionar la unidad adecuada, se deben tomar en consideracin criterios como la estrategia,
la necesidad, el alcance, los recursos disponibles, los datos, el apoyo de los participantes y el respaldo de
los directivos de la unidad.
c. Conseguir el respaldo de la Direccin
El apoyo y el liderazgo directivo son imperativos para que un programa de CMI tenga xito.
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todo el personal, de manera que todos se sientan involucrados y conozcan la herramienta, sus ventajas y
funcionamiento.
2. Fase de desarrollo
Del grupo de pasos sugeridos por Nieven (2003) para el desarrollo del CMI se seleccionan los
siguientes:
1. Reunir y Distribuir el material informativo de fondo
El CMI es una herramienta que describe la estrategia, por lo cual es necesario tener acceso a todo
tipo de material informativo relacionado con la misin, visin, valores, estrategias, posicin competitiva y
capacitacin de los empleados, productos clave, perspectivas de futuro, indicadores no financieros de
xito, indicadores de resultado, indicadores de resultado, perfil de la competencia.
2. Desarrollar o confirmar misin, valores, visin y estrategia
De acuerdo con la informacin recogida en el paso 1, se observa cul es el lugar de la empresa con
respecto a estas cuestiones y se trabaja en las no desarrolladas.
3. Entrevistarse con la Direccin
Este paso consiste en recolectar informacin sobre la posicin competitiva de la empresa, los
factores clave del xito y las posibles medidas del CMI.
4. Desarrollar objetivos y medidas para cada una de las perspectivas del CMI
Consiste en determinar qu perspectivas del CMI son adecuadas para la empresa y desarrollar
objetivos y medidas para cada una de ellas segn la traduccin de la estrategia.
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Los objetivos de resultado son declaraciones concisas que describen las cosas que hay que hacer
bien para implementar con xito la estrategia. Se debe tener en cuenta que la mejor manera de crear
objetivos de resultado es examinando cada perspectiva en forma de pregunta, de la siguiente manera:
Para la Perspectiva Financiera
Qu pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de la estrategia?
Para la Perspectiva de Clientes
Quines son los clientes y cul es la proposicin de valor para entregarle?
Para la Perspectiva de Procesos Internos
Para satisfacer a los clientes y accionistas: qu procesos internos se deben nominar?
Para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Qu capacitaciones y herramientas requieren los empleados para poder ejecutar la estrategia?
5. Desarrollar relaciones causa-efecto
En este paso se describe la estrategia mediante una serie de interrelaciones causales entre las
medidas seleccionadas, lo que permite que la empresa pueda medir la implantacin de la estrategia y
describir cmo se crea valor. Los vnculos causa-efecto sirven como herramienta de diagnstico para
examinar el CMI.
6. Establecer metas para las medidas
Esto permite saber si los esfuerzos por mejorar estn dando resultados.
7. Desarrollar el plan en marcha para implementar el CMI
Esto implica proporcionar las herramientas para vincular el CMI a todos los procesos clave de
gestin dentro de la empresa, vincular presupuesto y planificacin a las metas estratgicas, coordinar los
sistemas de compensacin e informar resultados.
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comunicar los resultados obtenidos con respecto a los esperados. A continuacin se presentan las medidas
para cada perspectiva:
i. Medidas para la Perspectiva Financiera
Los indicadores de esta perspectiva establecen las bases para la seleccin de medidas para cada
una de las otras tres perspectivas. Las medidas o indicadores seleccionados para la perspectiva financiera
ayudan a fijar el curso para determinar medidas para el resto del CMI. En la siguiente figura se muestran
los indicadores financieros ms comunes: 11
Cuadro no.2. Medidas para la Perspectiva Financiera
Activo Total
Flujo de Caja
Costos Totales
Deuda
Ingreso/Activo Total
Margen bruto
Intereses Ganados
Beneficio neto
Ingresos
Das de Inventario
Rentabilidad
del
capital
Rotacin de Inventario
empleado
(ROCE)
Rentabilidad de la Inversin (ROI)
Valor Econmico Aadido (EVA)
11
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Reconocimiento de marca
Cuota de Mercado
Volumen de ventas
Tasa de Rentabilidad
venta)
Clientes con compra
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13
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Mermas y Roturas
Das de Stock
Tasa de ausentismo
Horas de capacitacin
Tasa de rotacin
ndice de motivacin
F. IMPLANTACIN DE UN CMI
Para desarrollar este tema en forma ordenada nos guiamos por lo expuesto en el Captulo 12 de la
obra Cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2000).
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Proporcionar feedback.
Estos son defectos de los sistemas de gestin actuales, impulsados principalmente, por un modelo
financiero tradicional y de costo histrico, que conduce a una desconexin entre la formulacin y la
implantacin de una estrategia.
Cada barrera puede ser superada integrando el CMI en un nuevo sistema de gestin estratgica.
Para tener un conocimiento ms acabado acerca de este tema se sugiere referirse a KAPLAN,
Robert S.; NORTON, David P.; Cuadro de mando integral; Gestin 2000 Segunda Edicin. Pg 205-212.
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Los procesos de gestin tradicionalmente se han construido sobre la base de una estructura
financiera. Esta estructura funciona bien en la medida en que los indicadores financieros pueden reflejar
las actividades de creacin de valor en una organizacin. Pero esta estructura se vuelve obsoleta a medida
en que cada vez ms actividades en una empresa involucran inversiones en relaciones, tecnologas y
capacidades que no pueden valorarse en el modelo financiero de costo histrico. Es por ello que la
adopcin de una CMI como sistema de gestin es muy adecuada, ya que integra un enfoque sobre los
resultados financieros a corto plazo y el reconocimiento del valor en inversiones en activos intangibles y
capacidades.
El nuevo sistema de gestin que debe ser introducido no aparece en forma instantnea, es decir,
que debe ser implantado poco a poco a lo largo del tiempo.
Es importante destacar que si el nuevo sistema de gestin que se est desarrollando no est
vinculado con la estrategia, es muy probable que el intento de cambiar la movilizacin hacia nuevas
direcciones fracase.
Una vez diseado el introducido un CMI, es necesario evaluar si ste est ligado a los programas
de gestin actuales, tales como los presupuestos estratgicos, la alineacin de iniciativas estratgicas y el
establecimiento de metas personales. Es se debe a que si no existen conexiones no se obtendrn beneficios
tangibles del CMI.
La formulacin y la revisin de la estrategia acostumbran a estar desconectadas de los procesos de
gestin peridica. Es este aspecto el aporte del CMI es importantsimo, ya que proporciona un vehculo
para la introduccin del enfoque estratgico en los procesos en marcha.
Sin embargo, los proyectos de cuadro de mando pueden fracasar por varias razones, entre las que
se encuentran defectos en la estructura y elecciones de indicadores para el CMI, y defectos de la
organizacin en el proceso de desarrollo del CMI y la forma en que se utiliza 15.
Defectos estructurales
Muchos ejecutivos pueden pensar que ya han logrado un CMI al complementar los indicadores
financieros con los no financieros. Pero los indicadores financieros son indicadores efecto, ya que
informan sobre el buen o mal funcionamiento de la estrategia de la organizacin en un perodo pasado.
15
40
Adems, son genricos en cuanto a que son comunes y por tanto aplicables a varias empresas y todas
intentan mejorarlos. Debido a esto, los indicadores financieros no proporcionan informacin a los
individuos sobre en qu tienen que ser excelentes para cumplir los objetivos estratgicos. No brindan una
gua para el futuro ni una base para la asignacin de recursos ni la vinculacin con los presupuestos
anuales.
Defectos Organizativos
Otro problema surge del proceso utilizado para implantar el concepto de cuadro de mando.
Es de destacar que el proceso de desarrollo del CMI no debe delegarse en mando intermedios,
porque para que sea eficaz debe reflejar la visin estratgica de la alta direccin.
Tampoco es bueno ir colocando indicadores de actuacin en los procesos existentes, ya que esto
puede impulsar una mejora local, pero es poco probable que produzca un cambio en la actuacin en toda
la organizacin.
Un CMI no debe crearse emulando los mejores indicadores utilizados por las mejores
empresas 16, porque tal como se ha expresado anteriormente, no es probable que surtan efectos en otras
organizaciones que se enfrentan a diferentes entornos, diferentes segmentos de mercado y clientes, y los
que es ms importante, diferentes estrategias.
En el otro extremo, tenemos empresas que han tardado demasiado tiempo en desarrollar un CMI
perfecto. Esto conduce a retrasos importantes a la hora de la implantacin del nueva sistema de gestin,
atentando contra cualquier impulso o entusiasmo. Hay que considerar que los CMI no son inmutables y
que deben ser revisados, evaluados y actualizados en forma peridica para reflejar las nuevas condiciones
a las que se enfrenta la empresa. Al retrasar la introduccin tambin se pierde la oportunidad de obtener un
feedback sobre los indicadores para los cuales s hay informacin disponible, y de practicar la utilizacin
de un CMI como un sistema de gestin.
La forma de gestionar el sistema de gestin estratgica del CMI necesita de dos clases de agentes
para la implantacin del nuevo sistema. Un lder de la transicin que es el directivo que facilita la
construccin e implantacin del CMI como un nuevo sistema de gestin. Y un director para que gestione
el sistema de una forma constante y recurrente.
16
41
Kaplan y Norton (2000) identifican 3 roles importantes a la hora de construir e implantar el CMI
como un sistema de gestin estratgica.
1. Arquitecto: es el responsable del proceso que construye el CMI inicial y que lo introduce en el
sistema de gestin. Debe comprender totalmente los objetivos estratgicos a largo plazo. Debe ser
capaz de educar al equipo ejecutivo y guiar la traduccin de la estrategia en objetivos e
indicadores especficos.
2. Agente del cambio: debera tener una relacin directa con el director general, ya que sirve para
guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestin y dar uso diario de ste. Adems ayuda a los
directores a definir de nuevo sus papeles.
3. Comunicador: debe ganarse la comprensin, la aceptacin y el apoyo de todos los miembros de la
organizacin. Las nuevas estrategias del CMI acostumbran a exigir nuevos valores y modos de
realizar el trabajo. El comunicador debe guiar este proceso tal como si fuera una campaa de
marketing interno. Debera motiva a todos a que proporcionen feedback sobre si la estrategia
propuesta es factible y deseable.
Independientemente de la identificacin de tres figuras clave el sistema de gestin estratgico
debe ser responsabilidad personal del director general y de la alta direccin. Para el caso de una Pyme, se
entiende que esta responsabilidad recae sobre la figura del gerente general.
El funcionamiento continuo del sistema debe ser asignado a una persona en particular para que no
se creen vacos en los indicadores, los informes y el control. El mantenimiento eficaz del sistema esta tan
importante, que debe estar en manos de un solo individuo calificado.
El CMI puede convertirse en la base del sistema de gestin de una empresa, ya que alinea y
apoya los procesos clave 17.
Segn Kaplan y Norton (2000) estos procesos claves son:
Clarificar y actualizar la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
17
Ibdem, pg 303.
42
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Al integrar el CMI en el calendario se pueden alinear todos los procesos con la implantacin de la
estrategia a largo plazo y permanecer centrados en ella. El proceso de desarrollo de un buen CMI
proporciona a la organizacin una imagen clara del futuro y del camino que conduce a l.
Cuando las organizaciones realizan la transicin crtica desde la visin a la accin, consiguen el
valor real de haber desarrollado un CMI, que debera conducir a una serie de procesos que movilizan y
cambian la direccin de la organizacin.
2.
3.
4.
43
SEGUNDA PARTE
44
45
Luego de dos aos se logra la compra directa al proveedor, pero slo de productos de segunda
marca. Esto exigi mayor personal, cambio de estructura y adquisicin de tres rodados ms.
Entre 1985 y 1990 sigue trabajando en el mismo lugar aunque expandindose respecto de
vehculos y demanda.
En 1992 consigue la exclusividad de distribucin en una zona y con productos de primera marca.
Con esto se produjo una nueva inversin edilicia en la que actualmente realiza la actividad, que cuenta con
5300 m2 ,13 camiones de los cuales dos son de larga distancia (camiones de acarreo, que son los que
transportan las mercaderas desde el proveedor hasta el depsito de la empresa), y un personal que ronda
en los 80 empleados distribuidos en las diferentes reas.
Misin: poder enfrentar los problemas coyunturales del pas da a da, sin perder la
rentabilidad en el negocio. Se quiere mantener una buena imagen ante proveedores y clientes tanto
potenciales como actuales.
46
Procesos Internos
Como se dijo anteriormente, la actividad principal consiste en la venta y distribucin de cervezas,
gaseosas, jugos y aguas minerales. Esta actividad se desarrolla en las siguientes etapas:
Compra
Pre-venta
Facturacin
Ruteo
Picking
Distribucin
Liquidacin
De acuerdo al stock mnimo que debe tener la empresa se realizan los pedidos al proveedor con 48
horas de anticipacin. Luego se retiran desde la fbrica.
La pre-venta consiste en el ofrecimiento de la distinta gama de
(levantamiento de pedidos en las diferentes zonas asignadas). Para esto se cuenta con un equipo de ventas
formado por un Jefe de Ventas, dos Supervisores de Venta, un Analista de ventas y 18 Vendedores. Estos
ltimos recorren las zonas asignadas visitando a todos los clientes de la cartera ubicados en ella. Los
pedidos se toman en telfonos celulares mediante una aplicacin de almacenamiento de datos, luego se
envan a travs de internet a una pginas, desde la cual se descargan al sistema para la posterior
facturacin.
La facturacin consiste en descargar los pedidos desde internet e imprimir las facturas
correspondientes.
En base al volumen de ventas se arman las rutas para la distribucin, con el objetivo de equiparar
la carga de los camiones.
Luego, segn las rutas asignadas a cada camin se preparan las mercaderas, es decir, se realiza el
picking. Estas cargas son las que al da siguiente son subidas a cada camin y salen al destino asignado.
La distribucin consiste en llevar la mercadera a cada uno de los clientes que hicieron el pedido el
da anterior. En caso de facturas al contado el chofer procede al cobro, ya que las ventas en cuenta
corriente se tratan en el sector de administracin.
47
La ltima etapa es la de liquidacin. Esta comienza cuando el camin retorna al depsito, se le realiza un
control sobre mercaderas entregadas y tradas de vuelta y envases y se recibe el dinero recaudado.
3. Anlisis FODA
En cuanto a las fortalezas se pueden observar los siguientes tems ms importantes
La empresa cuenta con una amplia trayectoria en la actividad y esto conlleva a que se
tenga un mayor conocimiento del negocio por parte de sus integrantes.
La infraestructura que posee es la necesaria para hacer frente a las necesidades de los
48
al estar amparados por el sindicato, los trabajadores han cambiado su actitud frente a sus labores, pasando
de ser colaborativos a realizar el trabajo justo y necesario, exigiendo adems un mayor salario.
Indirectamente el gobierno influye a travs de los cambios constantes, de la presin impositiva y
en general, la situacin inestabilidad econmica que se vive en el pas desde hace algunos aos, lo cual
genera una gran incertidumbre a la hora de invertir, vindose reflejado en un no crecimiento de las
PYMES.
4. Anlisis interno
A los efectos de desarrollar el trabajo se considerar nicamente la lnea de productos en la
categora Cervezas, debido a la amplitud de la cartera de productos con la que cuenta la empresa,
teniendo en cuenta que sus ventas representan un 60% aproximadamente del total de las ventas.
Categora Cerveza
Por sus caractersticas, se lo puede categorizar como un producto VACA, segn el anlisis de
matriz del Boston Consulting Group (BCG), el cual nos brinda la siguiente definicin:
Producto vaca o generador de caja: son aqullos que pertenecen a un mercado con bajo
crecimiento y una alta cuota de participacin.
La categorizacin hecha por nosotros tiene el fundamento que se expone a continuacin:
-Alta participacin en el mercado: el grfico que se expone a continuacin muestra que los
productos de Cervecera y Maltera Quilmes abarcan aproximadamente un 88% del mercado de cervezas
en la regin de Cuyo. En funcin del censo realizado, en el ao 2011, por el proveedor en base a una
muestra representativa de la poblacin, se obtuvo el siguiente resultado:
49
20,83%
79,17%
Fuente: Datos suministrados por el proveedor Cervecera y Maltera Quilmes, tomados del ltimos censo de mercado
realizado en la regin de Cuyo.
-Bajo crecimiento: en el grfico que a continuacin se muestra, se puede apreciar que hay un
crecimiento, pero el mismo es relativamente bajo, o dicho de otra manera, a una tasa decreciente:
Grfico No.02. Volumen de ventas anuales de la empresa
71280
71500
70767
71000
69905
70500
70000
HLS
69500
69047
69000
68500
68000
67500
Hls 2008
Hls 2009
Hls 2010
Hls 2011
50
71500
1%
71000
70500
1%
70000
HLS
69500
69000
68500
68000
67500
Hls 2008
Hls 2009
Hls 2010
Hls 2011
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
Esto se debe a que de los 310.000 habitantes, que aproximadamente se encuentran en la zona de
Godoy Cruz y Lujn de Cuyo, promediando un consumo per cpita de 40 litros anuales, obtenemos que
en el mercado existe una demanda de 12.400.000 litros anuales. En hectolitros 124000.
Siendo la participacin en el mercado de Mendoza del 79.17%, la empresa estima una venta anual
de 108.649 HLS, por lo tanto debera centrarse en tomar el 20.83% que resta. Pero si an esto se lograra,
no cambiara la tendencia estable del crecimiento.
Las divisiones VACAS deben ser dirigidas a mantener su posicin slida tanto como sea posible.
Conforme a esto podra ser una estrategia atractiva el recorte de gastos si se quieren obtener mayores
resultados, ya que el precio de venta est dado por el mercado. Los productos Vaca son llamados tambin
generadores de efectivo, entonces es conveniente mantenerlos con una buena participacin de mercado, y
as lograr resultados constantes para la empresa, para poder mantener la inversin realizada.
51
Adems,
productos y promociones, posibles descuentos en funcin del volumen de ventas o segn contratos de
exclusividad.
Tambin se brinda un servicio de post venta que consiste en hacer seguimiento de las ventas a los
clientes, con un nmero para atencin al cliente o con la visita del mismo supervisor de trnsito o jefe de
ventas.
El proveedor del establecimiento es: Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A y G., que permite
disminuir costos del producto a travs de la compra directa, sin recurrir a intermediarios. La frecuencia de
compra de los productos suele variar de acuerdo al periodo del ao ya que el expendio de cerveza es un
negocio estacional. Su poca de mayor actividad se desarrolla entre los meses de octubre a marzo
inclusive, con las mayores ventas en diciembre, ya que en el resto de los meses las bajas temperaturas no
incitan al consumo de los productos.
Adems
desempeo de la empresa de muchas otras maneras, como por ejemplo en la fijacin de lmites respecto a:
-
cantidad de clientes que puede atender un preventista por da, no mayor a 60.
Una ventaja muy importante que tiene la empresa es que posee la exclusividad de los productos.
Estos tienen la caracterstica que ya se encuentran instalados en el mercado y son reconocidos por los
clientes, es decir, que muchos de ellos se han fidelizado con la marca.
Con respecto a los gastos de publicidad es el proveedor quien se hace cargo de los mismos.
Adems de realizarse promociones por TV, radio, afiches, entre otros, la organizacin recibe material POP
(Publicidad y Propaganda) para que se entreguen junto con los productos. El mismo consiste en lo
siguiente:
Heladeras, las cuales deben ser colocadas en los distintos puntos de ventas y
posteriormente controlar su mantenimiento y reparacin,
52
Otra de las ventajas con las que cuenta el establecimiento es la trayectoria en el mercado
habiendo logrado fidelidad por parte de los clientes.
Debido al proceso inflacionario por el que atraviesa el pas, el anlisis anual carece de validez, por
ello, se realiza trimestralmente. Se debe poner nfasis en presupuestar todas las cuentas del estado de
resultado. Las mismas son obtenidas de una evaluacin por concepto, donde cada monto es el ideal para
poder obtener resultados. La informacin se proyecta a efectos comparativos, determinando desviaciones
para poder aplicar luego, medidas correctivas.
Como se observa en la Tabla No.01 se obtienen mensualmente, las diferencias entre las cuentas
del estado de resultado para valores reales y presupuestados de los meses enero, febrero y marzo y para el
acumulado a marzo, expresndose en porcentajes.
Aquellos sealados en rojo, marcan un aumento de gasto. Se analizan aquellos conceptos que han
sufrido, repetitivamente, un desfasaje en los distintos meses. Son ellos Movilidad y Viticos; Servicios
Bsicos; Reparaciones y Mantenimiento; y Prdidas y robo.
Luego es til separar ese anlisis en los distintos sectores, asignando para cada uno, su proporcin
de impacto en el estado de resultado, acumulando un valor total a marzo de 2011 como se muestra en la
Tabla No.02.
53
Volumen (Hl)
Real
35.428
Enero
Presupuesto/
Presupuesto
Real
32.155
10%
12.831
Febrero
Presupuesto/
Presupuesto
Real
Real
11.838
8%
11.587
Marzo
Presupuesto/
Presupuesto
Real
Real
10.047
15%
11.009
Presupuesto/
Real
Real
10.270
7%
9.298.384 $
8.567.491
9%
$ 3.225.364 $ 3.129.609
3%
$ 3.063.185 $ 2.672.411
15%
$ 3.009.835 $ 2.765.471
9%
Impuesto IIBB
262.736 $
236.576
11%
91.158 $
86.526
5%
86.614 $
72.814
19%
84.964 $
77.236
10%
- $
- $
- $
- $
7.168.135 $
6.778.903
- $
6%
$ 2.537.563 $ 2.511.878
$
- $
1%
$ 2.333.185 $ 2.019.865
$
- $
16%
$ 2.297.387 $ 2.247.160
$
- $
2%
CMG
$ 1.867.513 $ 1.552.012
20%
596.644 $
531.206
12%
643.386 $
579.732
11%
627.483 $
441.074
42%
Gastos Operativos
1.505.178 $
1.337.224
13%
491.723 $
428.118
15%
513.249 $
455.737
13%
500.206 $
453.368
10%
Salarios
1.103.519 $
1.051.713
5%
363.217 $
344.214
6%
367.982 $
342.388
7%
372.321 $
365.111
2%
Gastos de Personal
8.360 $
6.927
21%
890 $
877
1%
6.770 $
5.414
25%
700 $
636
10%
-3%
200 $
1.880
-89%
- $
697
-100%
Movilidad y Viticos
4.400 $
5.987
-27%
2.500 $
2.357
6%
1.700 $
1.750
Juicios e Indemnizaciones
6.000 $
6.501
-8%
6.000 $
5.804
3%
- $
Honorarios
12.200 $
8.400
45%
3.800 $
2.800
36%
3.800 $
2.800
36%
4.600 $
2.800
64%
Servicios Tercerizados
121.884 $
95.496
28%
38.899 $
31.970
22%
40.886 $
39.250
4%
42.099 $
24.276
73%
Sistemas
6.960 $
6.620
5%
2.300 $
1.905
21%
2.080 $
1.830
14%
2.580 $
2.885
-11%
Servicios Bsicos
12.440 $
12.490
0%
3.220 $
3.361
-4%
5.500 $
5.659
-3%
3.720 $
3.470
7%
Alquileres
- $
- $
- $
- $
Reparaciones y Mantenimiento
31.450 $
36.098
-13%
8.600 $
4.757
81%
12.050 $
14.997
-20%
10.800 $
16.344
-34%
Combustibles y Lubricantes
50.200 $
41.356
21%
16.300 $
13.441
21%
18.300 $
15.215
20%
15.600 $
12.700
23%
Seguros y Patentes
10.721 $
10.716
0%
3.505 $
3.504
0%
3.505 $
3.504
0%
3.710 $
3.709
0%
23.634 $
22.221
6%
5.182 $
3.713
40%
12.976 $
12.638
3%
5.476 $
5.871
-7%
Gastos Bancarios/Financieros
1.410 $
907
55%
410 $
409
0%
500 $
351
43%
500 $
148
Prdidas y Robos
12.600 $
13.201
-5%
4.700 $
4.916
-4%
4.000 $
3.991
0%
3.900 $
4.294
- $
29
-100%
- $
- $
- $
29
99.400 $
18.562
436%
32.200 $
4.090
EBITDA
362.335 $
214.788
69%
104.921 $
103.087
687%
33.200 $
5.952
458%
34.000 $
8.520
2%
130.137 $
123.995
5%
127.277 $
-12.294
239%
-9%
-100%
299%
-1135%
Amortizaciones
32.556 $
32.556
0%
10.852 $
10.852
0%
10.852 $
10.852
0%
10.852 $
10.852
0%
329.779 $
182.232
81%
94.069 $
92.235
2%
119.285 $
113.143
5%
116.425 $
-23.146
-603%
- $
- $
78
-100%
2%
119.285 $
113.143
5%
116.425 $
-23.224
-601%
Intereses
- $
78
-100%
- $
UAIG (EBT)
329.779 $
182.154
81%
94.069 $
92.235
Impuestos (IG)
- $
- $
- $
- $
Utilidad Neta
329.779 $
182.154
81%
94.069 $
92.235
2%
119.285 $
113.143
5%
116.425 $
-23.224
-601%
Cash Flow
362.335 $
214.710
69%
104.921 $
103.087
2%
130.137 $
123.995
5%
127.277 $
-12.372
-1129%
2,1%
67%
2,9%
-1%
4,2%
-8%
-0,8%
-562%
ROS
3,5%
2,9%
3,9%
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
54
3,9%
0
0
0
0
0
0
0
0
55
Servicios Tercerizados
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
Honorarios
Estudio Jurdico
Estudio Laboral y Previsional
Estudio Contable e Impositivo
Escribana
Servicios de Consultora
Otros Honorarios
Indemnizaciones y pre-avisos
Juicios Laborales
Otros Juicios
4.1
4.2
4.3
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
0
0
0
Juicios e Indemnizaciones
0
0
3.400
0
522
0
3.950
0
0
3.900
0
522
0
4.008
8.430
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-1%
0%
-13%
-7%
Presupuesto Diferencia
Infraestructura
7.872
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Movilidad y Viticos
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Gastos de Personal
2.1
Real
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Salarios
Rubros / Cuentas
Sueldo Bruto
Horas Extras
Antigedad
Comisin por Cobranzas
Comisin por Bultos
Adicional por KM
Comisiones por Vtas (% x facturacin)
Variable por alcance de Objetivos
SAC
Plus Vacaciones
Gratificaciones
Cargas Sociales
Tickets
ART
Seguro de vida
Otros conceptos no remunerativos
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
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-23%
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-25%
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-43%
-53%
-53%
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71%
-37%
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-36%
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4%
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3%
4%
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-24%
-1%
-7%
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-23%
0%
-22%
-33%
-25%
-31%
-3%
8%
0%
36%
-35%
-16%
26%
-17%
-1%
29%
79%
488%
-45%
-8%
-7%
-22%
4%
0%
7%
-24%
-1%
-5%
Presupuesto
Diferencia
Totales
1.051.713 1.103.519
Real
56
Seguros y Patentes
Integral de Comercio
Seguro Rodados
Seguro de Mercaderas en Trnsito.
Seguro contra robo de Efectivo
Seguro contra Incendios
Seguro de Mercaderas
Otros Seguros
Patentes Rodados
Otras Patentes
13
Combustibles
Lubricantes y Aceites
12.1
12.2
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.7
13.8
13.9
Combustibles y Lubricantes
12
Amortizaciones
Amortizaciones de Inmuebles
Amortizaciones de Envases
Amortizaciones de Equipos de Fro y POP Pesado
Amortizaciones de Rodados
Amortizaciones de Autoelevadores
Amortizaciones de Muebles y tiles
Amortizaciones de Sistemas y Tecnologas
Amortizaciones Otros
10
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
Reparaciones y Mantenimiento
Alquileres de Inmuebles
Alquileres de Rodados
Alquileres de Autoelevadores
Alquileres de Muebles y tiles
9.1
9.2
9.3
9.4
Alquileres
11
Telefona Fija
Telefona Mvil
Internet
Electricidad
Agua
Gas
Otros Servicios
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
11.8
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23%
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0
0
0
1.260
5.300
600
3.400
80
0
1.800
12.440
4.460
0
0
0
2.500
6.960
0%
0%
0%
0%
0%
-19%
0%
-18%
-16%
134%
-13%
-47%
23%
6%
38%
15%
0%
0%
0%
-1%
18%
-10%
-36%
16%
6%
0%
-13%
0%
-5%
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa
57
0
0
0
0
0
0
Gastos Bancarios
Intereses Bancarios
Intereses por Financiacin
Diferencia de cambio
Prdidas y Robos
Envase no acreditable
Diferencias de Inventario
Roturas y Derrames
Producto Vencido
Robos
Eventos y promociones
Negociaciones en efectivo
Publicidad
Deudores Incobrables
Papelera/Librera
Mensajera
Cargos por bienes no activables
Gastos en relaciones
Otros
15.1
15.2
15.3
15.4
16
16.1
16.2
16.3
16.4
16.5
17
17.1
17.2
17.3
17.4
18
18.1
18.2
18.3
18.4
18.5
Total
0
0
0
0
0
Gastos Bancarios/Financieros
17.875
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
15
14
14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
14.6
14.7
14.8
14.9
14.10
14.11
17.475
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2%
150.545
7.732
0
0
240
10.210
18.182
0
0
0
0
0
0
0
0
0
907
0
78
0
985
10.961
995
2.550
0
0
0
588
0
0
0
7.127
22.221
248.217
9.400
0
0
0
90.000
99.400
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.410
0
0
0
1.410
12.500
996
2.550
0
0
0
588
0
0
0
7.000
23.634
-6%
-39%
-89%
-18%
-82%
-36%
-30%
2%
0%
-12%
0%
0%
363.547
0
0
0
0
0
0
0
0
29
29
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
359.068
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1%
173.023
0
0
0
0
360
360
0
0
0
0
10.948
0
2.253
0
0
13.201
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
187.932
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11.000
0
1.600
0
0
12.600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-8%
41%
0%
5%
86.332
0
0
0
0
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
107.583
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-20%
578.537
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
617.458
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-6%
1.369.858
7.732
0
0
240
10.590
18.562
0
0
0
29
29
10.948
0
2.253
0
0
13.201
907
0
78
0
985
10.961
995
2.550
0
0
0
588
0
0
0
7.127
22.221
1.537.734
9.400
0
0
0
90.000
99.400
0
0
0
0
11.000
0
1.600
0
0
12.600
1.410
0
0
0
1.410
12.500
996
2.550
0
0
0
588
0
0
0
7.000
23.634
-6%
-11%
-88%
-18%
-81%
41%
0%
5%
-36%
-30%
2%
0%
-12%
0%
0%
Es importante tener una base de datos, con el grado de detalle necesario para poder hacer distintos
anlisis. Se trabajara con los siguientes datos obtenidos del sistema de informacin de la empresa.
Enero
Febrero
Marzo
DIAS HABILES
24
26
PDV UNIVERSO
2027
2115
11.838
10.047
10.270
- Cervezas
6.813
5.691
6.131
- Gaseosas
3.734
3.282
3.129
- Aguas
722
600
542
- Isotnicos
205
152
173
- Saborizadas
361
317
289
- Jugos
102.719
87.258
89.071
- Cervezas
58.529
48.895
52.669
- Gaseosas
31.120
27.346
26.074
- Aguas
7.224
6.000
5.422
- Isotnicos
1.802
1.338
1.522
- Saborizadas
4.015
3.521
3.210
30
159
174
- Jugos
58
70
69
68
Administ.y Finanzas
Ventas y Promocin
22
22
22
Operaciones
11
11
10
31
30
30
Acarreo
Distribucin
95%
94%
93%
% Eficiencia
67%
66%
68%
% Rechazos (Bultos)
2,6%
2,7%
2,2%
% Rechazos (Pedidos)
3,8%
4,8%
4,4%
VENTAS Y PROMOCIN
7,4
6,5
6,1
% Rechazos (Bultos)
2,6%
2,7%
2,2%
% Rechazos (Pedidos)
3,8%
4,8%
4,4%
1,85%
0,57%
1,38%
% Roturas
0,04%
0,04%
0,06%
1,87
2,38
LOGISTICA
Drop Size (Entrega)
0,56
0,61
2,37
0,57
(Total Empresa)
161
93
104
Ventas
21
34
156
72
70
RRHH
Das de Ausentismo
Logstica
Desvinculaciones
59
FACTURACION
VOLUMEN
$
$
Enero
35,54
27,55
7.157
61.490
$
$
$
$
$
35,54
2.185.629
2.185.629
35,54
$
$
Febrero
37,75
28,78
$
$
Marzo
38,87
29,68
6.542
56.204
$
37,75
$
2.121.638
$
$ 2.121.638
$
37,75
6.257
53.753
$
$
$
$
$
38,87
2.089.595
2.089.595
38,87
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
FACTURACION
VOLUMEN
$
$
Enero
36,45
27,85
$
$
6.813
58.529
$
$
$
36,45
2.133.478
-
Facturacin Neta
2.133.478
36,45
Febrero
37,40
28,23
$
$
5.691
48.895
$
$
$
37,40
1.828.487
-
Marzo
36,68
29,60
6.131
52.669
$
$
$
36,68
1.931.958
-
$ 1.828.487
$ 1.931.958
37,40
36,68
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa
60
PRESUPUEREAL
DIFERENCPRESUPUESREAL
DIFERENC PRESUPUESREAL
DIFERENCIA
Enero
Febrero
Marzo
7157
6813
-345
6542
5691
-851
6257
6131
-126
61490
58529
-2961
56204
48895
-7309
53753
52669
-1084
0
0
0
36
2185629
0
2185629
36
28
28
1693868
36
2133478
0
2133478
36
28
28
1630038
1
-52152
0
-52152
1
0
0
-63830
0
0
491761
8
0
0
503439
9
0
0
11678
1
38
37
0
2121638 1828487 -293152
0
0
0
2121638 1828487 -293152
38
37
0
29
28
-1
29
28
-1
1617657 1380292 -237366
0
0
503981
9
0
0
448195
9
0
0
-55786
0
39
2089595
0
2089595
39
30
30
1595349
37
1931958
0
1931958
37
30
30
1559012
-2
-157637
0
-157637
-2
0
0
-36337
0
0
494245
9
0
0
372946
7
0
0
-121300
-2
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
Se observa que en el mes de Enero, hay una disminucin en la facturacin segn lo presupuestado,
por un monto de $ 52.151; si bien el precio de venta ha aumentado en $ 0,91, no va acompaado del
volumen necesario de venta, ya que el mismo ha sufrido una considerable baja respecto a lo
presupuestado.
En el mes de Febrero el precio se ha mantenido estable, pero se ha acentuado la disminucin de
venta, ocasionando esto una baja en la facturacin.
En el mes de Marzo se observa una cada en el precio pero se ha logrado mantener la cantidad de
necesaria de ventas.
Se analiza en detalle el volumen de ventas reales por producto ofrecido (por botella y por bulto,
siendo estas las modalidades de empaque).
Adems se detalla cuantos son los puntos de venta de la empresa (siendo todos los posibles
clientes) y cuantos de ellos son clientes con compra. Mostrando asi la eficiencia de la comercializacin.
61
Febrero
Marzo
11.838
10.047
10.270
- Cervezas
6.813
5.691
6.131
- Gaseosas
3.734
3.282
3.129
- Aguas
722
600
542
- Isotnicos
205
152
173
- Saborizadas
361
317
289
102.719
87.258
89.071
- Cervezas
58.529
48.895
52.669
- Gaseosas
31.120
27.346
26.074
- Aguas
7.224
6.000
5.422
- Isotnicos
1.802
1.338
1.522
- Saborizadas
4.015
3.521
3.210
30
159
174
PDV UNIVERSO
1987
2027
2115
CCC
1886
1901
1964
- Jugos
VOLUMEN VENTAS (Bultos)
- Jugos
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
Se muestra la cantidad de bultos vendidos por punto de venta y por cliente con compra. Esto
puede ayudar a la programacin de reparto, logrando la eficiencia en la logstica.
Tabla No.15. Bultos vendidos por Punto de Venta y por Clientes con Compra
BULTOS POR PDV
52
43
42
54
46
45
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
Analizamos respecto del total de bultos vendidos cuanto pertenece al producto cerveza. Tambin
se observa que del total vendido, mas del 50% es por esta categora, por ello se concluye, que es el
producto principal de la empresa.
62
57%
56%
59%
29
24
25
31
26
27
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
Otra informacin rene datos de los siguientes sectores, para el mismo trimestre:
Tabla No.16. Costos del rea Logstica y Distribucin
LOGISTICA
Drop Size (Entrega)
% Roturas
Enero
Febrero
Marzo
7,4
6,5
6,1
0,04%
0,04%
0,06%
1,87
2,38
2,37
0,56
0,61
0,57
70
69
68
Administ.y Finanzas
Ventas y Promocin
22
22
22
Operaciones
11
11
10
Acarreo
Distribucin
31
30
30
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa
63
161
93
104
21
34
156
72
70
Desvinculaciones
1
25
DIAS HABILES
24
26
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa
6%
6%
VENTAS
3%
23%
33%
LOGISTICA
97%
77%
67%
%DE AUSENTISMO POR PERSONA DE AREA VENTA Y LOGISTICA (venta y promocin, operaciones y
distribucin)
VENTAS
1%
4%
6%
LOGISTICA
15%
7%
7%
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa
64
La primer relacin esta calculada en base al total de das de ausencia sobre el total de das hbiles
en el ao.
La segunda relacin muestra la participacin de las reas en el porcentaje total de ausentismo.
La tercera relacin representa la proporcin de ausentismo por empleado en cada rea. Por
ejemplo, en el mes de enero un empleado de logstica, tiene un 15% de ausentismo.
Con otros datos podemos analizar qu proporcin de los gastos representan los salarios y que
proporcin los servicios bsicos:
Tabla No.20. Participacin de cada concepto de gasto sobre el total de gastos
PARTICIPACIN DE GASTOS
Enero
Febrero
Marzo
% Salarios
78%
73%
79%
% Subcontratacin Acarreo
3%
4%
1%
1%
2%
2%
% Combustibles
3%
3%
3%
% Impuestos
1%
3%
1%
% Servicios Bsicos
1%
1%
1%
% Amortizaciones
2%
2%
2%
% Resto Gastos
11%
12%
11%
TOTAL
100%
100%
100%
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
Respecto del resto de las perspectivas, se pueden desarrollar las siguientes relaciones:
65
Aspecto
clave
indicadores
beneficio/ventas
beneficio/ACTIVOS
rentabilidad
FINANCIERA
venta anual
inversin
zonas cubiertas
puntos de venta
calidad de
servicio
imagen
actitud del
% de ausentismo
personal
accidentes mensuales
FORMACION
eficiencia de empleados
Y CRECIMIENTO formacin y
el
crecimiento
incentivos
capacitaciones sobre productividad del empleado
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos extrados del sistema de informacin de la empresa.
66
1. Fase de Planificacin
1. Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral
Se define como estrategia mejorar la eficiencia de las operaciones, logrando un servicio de
distribucin ms rentable.
Algunos de los objetivos alineados a la estrategia son:
Mejorar los rendimientos
Reducir costos operativos
Aumentar la satisfaccin del cliente por medio de una mejor atencin
Trabajar sobre la eficiencia y efectividad en las ventas
Disminuir el ndice de rechazos
Trabajar sobre los plazos de crditos otorgados
Aumentar la productividad de los empleados
La formulacin de objetivos claros es una valiosa herramienta para relacionar el CMI con los
procesos de gestin.
2. Determinacin de la Unidad Organizativa apropiada
En nuestro ejemplo de aplicacin prctica toda la empresa es una unidad organizativa para llevar a
cabo esta estrategia, ello en funcin de los recursos disponibles, la informacin obtenida de los sistemas,
el apoyo de los participantes y el respaldo de los directivos de la unidad.
3. Conseguir el respaldo de la Direccin
A lo largo de la investigacin se hicieron entrevistas con personal jerrquico de la empresa al fin
que se pudiera lograr el apoyo para la implementacin de la herramienta que se plantea en este trabajo.
La iniciativa debe surgir de ellos, su liderazgo dar lugar o no al xito de la planificacin,
desarrollo e implementacin del CMI.
67
68
69
70
REDUCIR COSTOS
PERMITE
MAS
INGRESOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
FINANCIERA
CAPACITAR Y
RETENER AL
PERSONAL
GANAR MAS
CLIENTES CON
COMPRA
PRESUPUESTOS DE VENTAS Y
COBROS MEJORADOS
DESARROLLAR
UNMEJOR SISTEMA
DE INFORMACION
ES LA BASE PARA
MEJORAR
SELECCION DE
CLIENTES
CONTRIBUYE
LOGRAR PRECIOS
COMPETITIVOS
LLEVAN A UNA
MAYOR
UTILIDAD
COBRANAS
EFICIENTES
MAS
LIQUIDEZ
71
INDICADORES
mayor control y
seguimiento de estimaciones
mercadera
mejorar la seleccin y
elaboracin de presupuestos
mermas y roturas
72
CONCLUSIONES
El Cuadro de mando integral es una herramienta de control estratgico mediante indicadores.
Proporciona una estructura que comunica la misin y la estrategia de la empresa y utiliza las mediciones
para informar a la alta gerencia sobre las causas del xito actual y futuro.
No es un documento nico, debido a que se deben elaborar diferentes cuadros adaptados a cada
uno de los departamentos o niveles de decisin de la empresa.
La adopcin del CMI se debe apoyar en los sistemas de control de gestin porque por s solo no
puede promover las modificaciones necesarias para su factibilidad.
La necesidad de su implantacin se manifiesta, dando los siguientes beneficios:
Mejora el sistema de gestin, contribuye a alcanzar un monitoreo integral y estratgico
Ayuda a simplificar la lista de prioridades del que hacer; identificar cules son las necesidades
que deberan atenderse.
Es de gran utilidad en la comunicacin y el seguimiento de la estrategia mediante la definicin
de los objetivos estratgicos, la identificacin de las variables clave de las que depende el xito y el
establecimiento de indicadores; es decir, gestiona los factores estratgicos de las Unidades de
Informacin.
Las Unidades de Informacin definen la relacin causaefecto, y ello sirve para incentivar la
gestin del personal, porque se ve cmo la persona contribuye al logro de los objetivos.
Contribuye a dar soluciones avanzadas y prcticas en la implementacin y gestin de la
estrategia hacia la creacin del valor.
Utiliza un sistema de gestin que permite disear, representar y facilitar el seguimiento de los
objetivos conjuntamente con las estrategias esenciales.
Ser un sistema de control de gestin estratgico (perspectiva amplia) y no simplemente un
control (perspectiva limitada) quiere decir que para algunos el CMI slo se centra en indicadores. Por lo
tanto no se trata de medir por medir, sino qu, por qu y cmo se va a medir. Sin duda uno de sus
beneficios es mejorar el sistema de gestin.
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Es una herramienta muy til para la direccin de empresas a corto y largo plazo ya que combina
indicadores financieros y no financieros, permite adelantar tendencias y ofrece un mtodo estructurado
para seleccionar indicadores gua.
Permite llevar a cabo una mejor y ms rpida gestin de la empresa, adaptndose a los cambios
habidos en el entorno o en la misma empresa.
Del anlisis prctico efectuado en captulos anteriores, se obtuvieron las siguientes conclusiones y
a continuacin se presentan los cursos de accin que la empresa debera tomar para llegar a los objetivos
propuestos.
Se puede observar mes a mes la variacin precio de venta, el cual no es determinado por la
empresa ya que viene fijado por el proveedor.
Por ello se debe enfatizar en los costos, analizando los mrgenes de contribucin por bulto mes a
mes, y las causantes de las variaciones, relacionndolo con el anlisis de indicadores de gastos.
Con la informacin obtenida se pueden definir posibles cursos de accin, por ejemplo:
Aumentar la efectividad de venta de cervezas en cada punto:
Se podra ofrecer un aumento de descuento en proporcin a las cantidades de productos
solicitadas.
Con la venta en paquete (ofrecer productos de diferentes lneas en una sola compra) se
podra aumentar los resultados. Bajan los precios pero aumenta la venta por cantidad.
Tambin se podra ofrecer que por la compra de ciertos productos se obtendran gratis una
cierta cantidad de otros productos.
Mejorar la atencin de clientes
Poniendo nfasis en aquellos clientes que generen mejores ganancias.
No tratar de venderle a todo integrante del sector del mercado elegido hasta no desarrollar
la infraestructura necesaria para ello, as la atencin sera mala para todos.
Captar nuevos clientes puede ser difcil. Por ello es necesario revalorizar la cartera de
clientes de la que se dispone y ofrecer un incentivo por su preferencia al comprar. Se trabaja as en
la calidad de atencin y servicios post venta.
Modificando variables como los canales comerciales, los servicios y el apoyo que se les
presta a los clientes podran mejorarse en una buena proporcin los resultados.
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BIBLIOGRAFIA
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MALLO, Carlos; KAPLAN Robert; MELJEM Sylvia y GIMENEZ, Carlos; Contabilidad de Costos y
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NIVEN, Paul R.. El cuadro de Mando Integral paso a paso. 2003. Barcelona: Ediciones gestin 2000 S.A.
CATEDRA Costos para la Gestin; FCE-UNCuyo, ao 2008, apuntes de clases.
CATEDRA Control de Gestin; FCE-UNCuyo; ao 2009, apuntes de clases.
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