Implementación de Un Balanced Scorecard
Implementación de Un Balanced Scorecard
Implementación de Un Balanced Scorecard
Antecedentes y Justificaciones:
1.- Texto Escolar: es el sello con el cual edita y difunde textos y materiales para
educación escolar.
3.- Ediciones Generales: comercializa libros de diversos sellos literarios que llegan
al público lector para satisfacer la demanda de gran variedad de temas.
4.- Santillana Formación: Es una nueva unidad de negocio que se divide en dos
líneas de servicios:
A pesar del éxito obtenido en los últimos años, Santillana ha visto la necesidad de buscar
nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo
frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.
Con este antecedente y luego que a finales del 2004 se definiera el plan estratégico de la
organización que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el año 2009, se
decidió implementar una herramienta de control estratégico como el BSC para darle
seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeño, asignar recursos
y establecer planes de acción para lograr los propósitos establecidos.
En este proceso surgió la pregunta ¿Cómo hacer para que los planes de la Organización
dejen de ser planes y se conviertan en realidad?
El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos
intangibles conforman el mayor valor de toda Organización y que ninguna estrategia daría
resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado.
Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema los
logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización.
Con ello a más darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversión en
un corto plazo se logran fortalecer algunas debilidades que se identificaron en la empresa.
Entre las más destacables:
Otro factor que influyó en tomar la decisión del utilizar el Scorecard como herramienta de
gestión estuvo relacionado con la administración y seguimiento de las diversas áreas de
negocios con las que cuenta actualmente la empresa.
En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios, 3 de ellas bien diferenciadas,
se estableció como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una
de ellas, las mismas que se deberían estar alineadas con la estrategia corporativa global
de crecimiento financiero fijada por la matriz.
Validación
Diagnóstico Iniciativas y Evaluación y
Metas Planes retro-
Estrategia Objetivos Indicadores
Situación de acción
actual alimentación
Esta estrategia global fue “bajada” a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de
negocio, por lo que cada unidad trabajó en su propuesta de valor única para su segmento
específico de clientes, con los cuales se desarrollo esa combinación de producto, calidad
de servicio, precio, e imagen que se ofrece a los clientes para distinguirse de la
competencia.
El mapa aquí presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y efecto entre
cada perspectiva, tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la
misma filosofía, dado que no es posible buscar las respuestas al desempeño financiero en
la misma perspectiva sino en su concatenación con el resto de áreas que directamente
influyen en esos resultados. El objetivo fue no perder el concepto de integralidad.
Identificar inductores de actuación del personal para alcanzar los objetivos. Con la
implementación de cada indicador se relacionaban los inductores de actuación
esperados para el desempeño del personal.
Metas Corporativas
Validar iniciativas actuales (Análisis vertical por Objetivo) y por actores (Análisis
Horizontal)
Se realizó la validación de cientos de iniciativas por las dos vías conocidas por
aporte a los objetivos estratégicos y por actores involucrados. En este proceso y
luego de la validación se depuraron muchas iniciativas que verticalmente no tenían
muchas coincidencias de alineación, dándoles por supuesto prioridad a aquellas
que cumplían con al menos 2 coincidencias.
Matriz para la priorización de iniciativas.
De igual forma como se realizo con los indicadores, la priorización de iniciativas
estuvo basada en 3 aspectos fundamentales: contribución al objetivo, factiblidad y
relación costo beneficio.
Desarrollo de umbrales
Definir los límites de control para cada una de las metas establecidas fue más
sencillo ya que se estandarizó en la herramienta valores fijos en porcentajes. Este
proceso ahorro tiempo debido a que al estandarizar los umbrales cada uno de los
involucrados en el proceso conocía que su rendimiento iba a ser monitoreado bajo
el siguiente parámetro de semáforos.
1. Comunicación
El proceso comunicativo de Grupo Santillana hasta la implementación del BSC estaba
muy centralizado en directores y gerentes de área, por lo que el resto del personal, poco o
nada conocía sobre los direccionamientos que tomaba la corporación. El comenzar a
inculcar reuniones periódicas y boletines informativos para el resto del personal de la
empresa, ha sido un proceso que ha tomado tiempo pero que está dando resultados
importantísimos.
2. Trabajo en Equipo
Uno de los más comunes problemas que se encuentran durante estos procesos de
implementación es el que “cada uno defiende lo suyo”, por lo que se trató de evitar la
política de que cada uno defiende su trabajo independientemente de lo que suceda con la
organización, lo que por lo general se traduce en reacciones poco positivas como atacar a
otras áreas sin obtener la visión de que este proceso es una responsabilidad de todo el
equipo gerencial y no de las áreas funcionales.
Es un factor crítico que tomó algún tiempo para poder desarrollarlo, para que cada jefe de
área sea finalmente quienes sigan impulsando el modelo a sus subalternos, pero el
haberlo hecho consolida la continuidad del proyecto. Si bien desde el inicio hubo la
voluntad de todos y la decisión de gerencia general para emprender con este nuevo
sistema de gestión, la verdadera aplicación de los mismos tomó tiempo, horas de
sensibilización y capacitación, para que obtengan los resultados esperados.
4. Falta de enfoque
Durante las charlas y talleres se logró explicar la esencia de La estrategia, es decir lo que
debe hacer la Organización para llegar de un punto de referencia inicial, que es la
situación actual, al punto de referencia final o situación deseada.
Se llegó a determinar que quizás el mayor problema no era definir la estrategia sino como
implementarla, como involucrar a todo el personal en ese proceso con responsabilidad y
compromiso. Ese era un reto al que se debería llegar.
Tratar de alcanzar una estrategia ganadora que realmente marque una diferencia frente a
la competencia.
El objetivo de esta implementación será que luego de algunos años no solamente queden
los indicadores y metas como referencia de lo que se hizo, sino más bien que no se
pierda la hipótesis planteada en la estrategia y sus relaciones de causa y efecto.
Se ha querido hacer énfasis en la relación causa efecto entre perspectivas para que
realmente de una connotación de un verdadero scorecard.
Como en toda organización liderada por seres humanos, la gran cantidad de opiniones y
puntos de vista de los responsables del área, hizo que se desarrollen y se desmenucen
muchos de los requerimientos e inquietudes previo a la definición de indicadores.
Si bien la base del proceso fue la alineación de cada área con los respectivos objetivos
estratégicos definidos con anterioridad se trabajó mucho para ir ajustando cada área a lo
que la estrategia requería. En este proceso también se incluyeron muchas sugerencias de
parte de cada área para satisfacer la forma en cómo querían ser medidos y evaluados.
Un factor que ha sido una barrera importante para trabajar y avanzar en el proceso ha
sido la poca cultura del empleado de trabajar en base a objetivos, consecución de metas y
evaluación. Esto se ha ido limando con constantes charlas de capacitación que han
logrado persuadir de los beneficios de establecer mecanismos de control y medición como
los que ofrece el Scorecard.
Grupo Santillana es una corporación que ha tenido un vínculo muy fuerte hacia el
seguimiento y cumplimiento de los presupuestos formulados por su casa matriz. En la
nueva administración propuesta luego de la implementación, si bien el manejo
presupuestario es considerado, no es el único mecanismo de evaluación. Ese paradigma
y costumbre poco a poco se está viendo cambiada por la nueva propuesta de gestión bajo
indicadores no financieros.
El hecho de que este proceso sea considerado a corto plazo y se trabaje bajo presión ha
incidido en la rotación de personal. De igual forma el cambio de estructuras internas
definidas por matriz son algunos factores críticos que han dificultado el avance del
proceso. Debido a que al cambiar la estructura y la función de uno u otro departamento,
cambia indiscutiblemente la forma en cómo será evaluado y bajo que perspectiva se
alineará en el cuadro de mando. De igual forma la rotación de personal en algunas
gerencias y/o el cambio de funciones de algunos empleados claves, dio un giro a lo que
ya se estaba definiendo. Como es de esperarse los cambios exigidos por la matriz
también influyen en la forma de cómo se despliega el scorecard dentro la organización.
Esto ha influido en que ha tomado un poco más de tiempo hasta aclarar estos puntos.
Gracias al apoyo del capital intelectual del valioso personal de la organización y el uso de
herramientas tecnológicas de soporte para la toma de decisiones, se agilitarán algunos
procesos, se reestucturarán otros, se reducirán costos, se ofrecerá una propuesta de
valor significativa al cliente y finalmente las decisiones serán más asertivas en base a
datos reales. El aplicar la metodología y alcanzar los objetivos estratégicos de corto y
largo plazo sin duda mantendrán el liderazgo en el texto escolar, crecimiento en el sector
formativo y diversificación en el de fondos generales.
Otro gran beneficio que se encontró en este proyecto es que si bien se definió ya un
modelo estratégico y de tablero de comando, eso no quiere decir que sea
inmodificable. Todos estuvimos de acuerdo que para esta primera etapa y para
familiarizarnos era el más adecuado, pero que muy probablemente se lo pudiera ir
mejorando, cambiando con el tiempo. Nos dimos cuenta que es un proceso continuo y
nunca termina de implementarse, y que cada vez lo podemos hacer más retador.
Otro beneficio sustancioso ha sido que este proceso ha involucrado directamente a todo
el personal de la empresa, al menos desde los mandos altos hasta los mandos medios.
Quienes tienen el compromiso de seguir trabajándolo hasta llegar a los niveles operativos.
Ha sido una gran oportunidad para que muchos opinen y sean parte de este cambio.
El desarrollo de esa actitud proactiva ha sido beneficioso para prepararnos frente a los
cambios externos que pudieran afectar nuestra organización, lo que nos ha fortalecido
internamente, brindándonos más seguridad y confianza en lo que hacemos.
Personal
Tiempo
El recurso tiempo ha sido vital debido a que se ha dedicado gran cantidad de
tiempo por parte de todos los actores en el proceso hasta lograr el objetivo final.
Este proceso no ha resultado complicado pero sí demoroso dado el nivel de
control al cual se ha querido llegar y el nivel de involucramiento necesario del
personal para ir definiendo poco a poco el modelo.
Dinero
En el aspecto económico, si bien se ha invertido dinero para automatizar
algunos procesos, para la implementación de herramientas de análisis
multidimensional y el monitoreo de la estrategia, ha resultado un valor marginal
frente a los otros beneficios que se están obteniendo. Por lo que se espera el
retorno de la inversión de este proyecto en un corto plazo, aproximadamente un
año.
Nosotros creemos que los Profesionales que ocupan cargos en las Organizaciones
son capaces de aprender, diseñar e implementar por ellos mismos
sus propias herramientas de gestión.
(Plan Estratégico – Balanced Scorecard – Sincronización de Procesos)
Sin un proceso claro y sin la adecuada metodología los Profesionales pueden invertir meses
o años sin lograrlo, por el contrario con un proceso claro y su metodología comprendida
paso a paso SI es suficiente dos días para sensibilizar a cada Profesional.
Si deseas hacernos llegar tus comentarios acerca del caso que has leído
o hacernos preguntas, envía un mensaje privado al Prof. Mario Héctor Vogel
ingresando en:
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