Evaluar la gestión organizacional Propuesta de un modelo de liderazgo para la administración en las organizaciones

Hugo Isaías Molina Montalvo Bárbara Salazar Saldaña Evaluar la gestión organizacional Propuesta de un modelo de liderazgo para la administración en las organizaciones A LTRES C OSTA-A MIC E DITORES MÉXICO © 2023, Derechos Reservados por el autor Consejo Científico Editorial de Altres Costa-Amic Editores: Dr. Cuauhtémoc Calderón Villarreal, Dr. Carlos Humberto Durand Alcántara, Dr. Benito Ramírez Valverde, Dr. David Cienfuegos Salgado, Dra. Rocío Rosas Vargas, Dra. Edit Hernández Flores, Dr. Víctor Job Paredes Cuahquentzi, Dr. César Roberto Avendaño Amador. Dirección del equipo editorial: Bartomeu Costa-Amic Leonardo Este libro fue dictaminado y aprobado por miembros del Consejo Editorial de Altres Costa-Amic Editores y dictaminado a doble ciego mostrando un resultado positivo. Edición literaria: Flor Daniela García Dávila y José Francisco Parra Miguel Comentarios sobre la edición y contenido del libro a: «himolina@docentes.uat.edu.mx» «contacto.costaamic@gmail.com» Reservados todos los derechos. Ninguna parte del libro puede ser reproducida, archivada o transmitida, en cualquier sistema —electrónico, mecánico, de fotorreproducción, de almacenamiento en memoria o cualquier otro—, sin hacerse acreedor a las sanciones establecidas en las leyes, salvo con el permiso expreso del titular del copyright. Las características tipográficas de la composición, diseño, formato, corrección son propiedad del editor. © 2023, Derechos Reservados Altres Costa-Amic Editores, S. A. de C. V. Carretera Estatal a Coronango 207, Casa 3 Fraccionamiento San Diego los Sauces Tel: (+52) 554 759 8348 y 222 200 3349 contacto.costaamic@gmail.com | @AltresCostaAmic San Pedro Cholula, Puebla, 72760 México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro 3869. RENIECYT 2200206 Miembro de Crossref.org y DOI.org Prefijo 10.56864 1ª edición, agosto de 2023 ISBN: 978-607-8878-29-1 Impreso en México. Índice Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Líder o gestor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. El liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Teorías de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Teoría del gran hombre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Teoría de los rasgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Teoría de la contingencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Teoría situacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Teoría del comportamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6 Teoría participativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7 Teoría transaccional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.8 Teoría transformacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Estilos de Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Estilos basados en la Rejilla o Malla Gerencial. . . . . 2.4 Estilos basados en el flujo continuo de la conducta del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Estilos basados en los Enfoques Situacionales. . . . . . 2.6 Herramientas para conocer el estilo de Liderazgo. 2.7 Modelos de Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Elementos del Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Definiciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Teorías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Teoría clásica de la administración. . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Teoría humanista de la administración. . . . . . . . . . 3.2.3 Teoría racionalista de la administración. . . . . . . . 3.2.4 Teoría racionalista de la administración. . . . . . . . 3.2.5 Teoría X y teoría Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Tipos de Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [5] 7 11 14 17 17 17 18 19 19 21 21 22 23 24 26 27 31 31 35 39 41 42 43 44 46 47 48 49 6 | ÍNDICE 3.3.1 Gestión empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.3.2 Gestión ambiental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.3 Gestión educativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.4 Gestión humana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.5 Gestión social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.6 Gestión de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.7 Gestión de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.8 Gestión comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.9 Gestión cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.3.10 Gestión tecnológica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.3.11 Gestión organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4 Modelos de Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.4.1 Gestión estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.4.2 Gestión por procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.4.3 Gestión del talento humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4.4 Gestión del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4.5 Gestión por competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4.6 Gestión por resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.4.7 Gestión centralizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.5 Funciones de la gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.6 Funciones del gestor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4. Estrategias para un liderazgo efectivo en la gestión. . . . . 61 4.1 Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.1.1 Árbol de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.2 Reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.2.1 Reuniones semanales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.3 Manuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.4 Planificador de metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.5 Lista de cotejo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.6 Programas de capacitación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.7 Conferencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.8 Actividad Física. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5. Un modelo de liderazgo para la gestión. . . . . . . . . . . . . . 79 Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Presentación A ctualmente, el liderazgo representa un tema relevante para todas las organizaciones, ya no solamente las empresas reconocen este elemento o habilidad en su quehacer diario, también estructuras sociales, educativas, gubernamentales, no gubernamentales, entre otras, han considerado este punto como un aspecto sustancial en la configuración de su organización. Si bien, la gestión forma parte fundamental de los procesos propios de cada institución, en este momento no se trata únicamente de llevarlos a cabo de manera efectiva, sino, además, de establecer una visión y metas a futuro, construir una convivencia y establecer buenas relaciones que aporten a dichos objetivos, saber comunicar y, sobre todo, guiar a las personas para alcanzar su cumplimiento. El liderazgo y la gestión representan elementos con características diferentes. Sin embargo, ambos deben estar presentes en las organizaciones: el primero se ocupa de definir y transmitir una visión, mantener relaciones, generar confianza, conseguir recursos y tener un poder de convencimiento; el segundo se enfoca a atender las situaciones del presente, centrarse en que se realicen los procedimientos de manera adecuada, manejar con efectividad los recursos disponibles y controlar roles y responsabilidades de cada miembro. Por tanto, el liderazgo constituye un factor que se complementa con la gestión, en el sentido que ha ayudado, más que al ámbito puramente laboral, a las relaciones de trabajo, formas de comunicación, convivencia, clima organizacional, autonomía y delegación, y la participación, entre otros aspectos, que, a pesar de que no se aplican directamente a los procesos laborales, impactan en los miembros de la organización y en su manera de llevarlos a cabo. [7] 8 | P R E S E N TA C I Ó N Por otra parte, la gestión, como parte de la administración, nació como una forma de trabajo en las organizaciones, y se refiere a los procesos surgidos de la propia administración, como la planeación, organización, coordinación, etcétera, que han venido a aportar conocimiento en los procesos de trabajo, a través de las diversas teorías existentes, y que a la fecha continúan vigentes, en diversas instituciones de acuerdo con sus necesidades y contexto particular. En este libro se abordan diversas cuestiones sobre el liderazgo, las cuales se enfocan a configurar una administración organizacional efectiva. No hemos excluido a ningún tipo de estructura, sino que hemos englobado temas sobre las actividades directivas que pueda aplicarse en la gestión, sea cual sea su naturaleza. Partimos de reconocer el asunto del liderazgo como un elemento fundamental para el representante de una organización, con base en la perspectiva de diversos autores, retomando, además, las teorías y estilos de liderazgo existentes, a partir de instrumentos propuestos por ellos mismos. De esta manera, se puede determinar el estilo de liderazgo empleado para evaluarlo y, posteriormente, analizar sus posibles mejoras. Asimismo, se define la gestión, remarcando la diferencia entre gestión y administración, puntualizando también las teorías más importantes sobre este tópico, así como algunos modelos de gestión existentes utilizados en diversas instituciones. En relación con el liderazgo y la gestión, hemos también incluido diversas estrategias y acciones que las empresas pueden aplicar en sus procesos de trabajo, tales como un análisis o diagnóstico de la estructura, estrategias de resolución de problemas presentados, propuestas para mejorar la comunicación o puntualizar procesos de trabajo (roles y responsabilidades), así como un plan para llevar una organización y realizar el seguimiento de las fases sucesivas de producción y, finalmente, definir planes que perfeccionen las condiciones físicas e intelectuales de sus trabajadores. En la parte final de este libro exponemos un modelo de liderazgo para la gestión de las organizaciones, el cual mantiene y se sustenta en los aportes de diversas teorías sobre el liderazgo y gestión. Esta propuesta está dirigida a responder las necesidades P R E S E N TA C I Ó N | 9 de las distintas instituciones, tanto de los miembros como del contexto donde están inmersos. Nuestro planteamiento persigue una organización más dinámica, que involucre a todos sus integrantes y que pueda plantear específicamente la situación particular en la que se encuentra una organización para que, a partir de ello, se establezcan programas de trabajo que mejoren las condiciones o respondan a las necesidades detectadas. Lo anterior se presenta mediante una lectura guiada que establece los pasos a seguir para la implementación del modelo, así como algunos ejemplos para su aplicación. En definitiva, esta investigación se centra en el liderazgo que los directivos o encargados de organizaciones deben desarrollar para construir una buena gestión de trabajo en las empresas, instituciones o cualquier otro contexto, reconociendo el tipo de liderazgo empleado, puntualizando las oportunidades que se pueden generar si se identifican las carencias que posee su dirección, pero además, que se vea reflejado en el trabajo y en la propia gestión. Finalmente, el propósito va más allá de exponer las características de un buen liderazgo para una buena gestión, al establecer el modelo de liderazgo propuesto se pretende que las organizaciones den un giro en los procesos laborales, que integren a todos los miembros, los escuchen, los hagan participes y los involucren en la resolución de algunas situaciones. De esta manera, el compromiso y lealtad que ellos establecen con la organización será más positiva y duradera, a la vez que el trabajo en conjunto para el cumplimiento de metas y objetivos estará más al alcance. Hugo Isaías Molina Montalvo Bárbara Salazar Saldaña Líder o gestor L a incógnita de reconocer si un individuo, al interior de una empresa, es un líder o un gestor se ha planteado desde hace varias décadas en diferentes ámbitos administrativos. Para responder a ello, primero debe identificarse dónde surgen los líderes o los gestores, qué o a quién representan y sus diferencias. Los líderes o gestores dan la imagen o están a cargo de un grupo de sujetos, una comunidad ya sea laboral, social, religiosa o cualquier otra; esencialmente, personifican y son la voz de una determinada estructura de personas, también conocida como organización. Esta última se constituye como una asociación estructurada, es decir, cada integrante desempeña distintos roles o responsabilidades y utilizan distintos recursos para una meta o fin común (Roldán, 2017); por lo tanto, este grupo organizado de personas debe contar con un representante que los dirija o guíe en el logro de sus objetivos, metas o propósitos. Las organizaciones pueden surgir en distintos contextos sociales, como el laboral, educacional, gubernamental, religioso, incluso en la misma familia, ya que cada miembro representa un rol y contribuye con el cumplimiento de sus responsabilidades. En cada grupo de personas existe un líder, en las organizaciones laborales se reconoce en la figura del jefe o director, quien se encarga del adecuado proceso administrativo o productivo, verifica que cada miembro cumpla con su rol y responsabilidades, determina los procesos o acciones para los propósitos establecidos, además de que establece las reglas y normas que contribuyan a mantener un control. Por lo anterior, el liderazgo representa un elemento importante junto con la gestión, siendo esta última igualmente fundamental para la organización sea cual sea su ín[11] 12 | 1. L Í D E R O G ESTOR dole. De ahí la importancia de reconocer la naturaleza tanto del liderazgo como de la gestión. El liderazgo consiste en la acción de influir en un grupo de personas con el objetivo de que trabajen en equipo y en torno a un propósito (Orellana, 2019). En otras palabras, se trata de la persuasión o el poder de convencimiento para que, de manera voluntaria, los integrantes concedan y acepten las ideas del líder en torno a un objetivo o propósito. La gestión se compone de un conjunto de procedimientos y acciones, es decir, una serie de tareas que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo (Westreicher, 2020); desde esta perspectiva, la gestión no es otra cosa más que el proceso: las acciones que se deben de realizar para lograr los propósitos establecidos; determina, además, los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas, como los recursos humanos, tiempos, recursos financieros y materiales. Con lo anterior, se puede tener una idea general del liderazgo y la gestión. Aunque ambos están inmersos o relacionados con los grupos organizacionales, se debe reconocer que no son la misma cosa y que cada uno posee un papel en los directivos de las organizaciones. En el cuadro 1.1 se mencionan algunas de las diferencias que existen entre el liderazgo y la gestión: Cuadro 1.1 Diferencias entre liderazgo y gestión Liderazgo Gestión Se preocupa más por el futuro Mayor importancia a las relaciones interpersonales Visión para generar o conseguir recursos Se preocupa más por el presente Mayor importancia a los procesos o acciones Trabaja con los recursos disponibles de manera óptima Genera jerarquía y responsabilidades Ordena Genera confianza y relaciones Convence Fuente: Elaboración propia. 1. L Í D E R O G ESTOR | 13 Una vez que se distinguen algunas diferencias entre liderazgo y gestión, se debe considerar que ninguno de los dos conceptos es mejor que otro en el diseño administrativo, de ahí que la incógnita de si se es un líder o un gestor no sea relevante; en realidad, se necesita que los «líderes» adopten las características de la gestión, así como los «gestores» las del liderazgo. Se necesita complementar ambos para conformar un buen liderazgo que se refleje en el desempeño y funcionamiento de cualquier estructura. Cabe mencionar la relevancia de la visión del futuro, de lo que se quiere conseguir en un mediano o largo plazo, pero para ello se vuelve importante también enfocarse en el presente y en las acciones realizadas para conseguirlo; las relaciones entre los miembros de la organización se tornan trascendentes, facilitar un buen clima de convivencia ayuda a no generar tantos conflictos, aunque no se debe descuidar el propósito y las responsabilidades de cada persona; tener la habilidad para conseguir o generar recursos es de suma importancia, pues en algún momento pueden acabarse, de igual valor saber administrarlos y sacar el máximo provecho de ellos; la convivencia y confianza pueden ser la base para generar una lealtad entre los miembros de trabajo, a pesar de esto no debe olvidarse nunca las jerarquías: alguien debe tomar el mando y decisiones; el convencimiento representa una herramienta muy valiosa para ordenar ciertas acciones a los miembros de las organizaciones, tomándolo siempre para bien y en pro de la misma. De esta manera, ambos conceptos pueden generar diversos instrumentos para quien está a cargo o frente a una organización, reconociendo las aportaciones de cada uno y cómo desarrollar o ejecutarlas. El liderazgo C omo ya se ha mencionado, el liderazgo de una persona influye en la actuación de los otros, persuade y ayuda a guiar a los miembros a mejorar como organización, trabajando en conjunto y por el mismo propósito. Sin embargo, existen diferentes perspectivas sobre este término que, además, ha ido evolucionando a través del tiempo, adoptando nuevos matices de acuerdo con los tiempos actuales; por ello, diversos autores definen, desde diversos contextos, su significado. Para Max Weber (1944) el concepto en cuestión refería al hecho de la representación de las organizaciones y la aportación hacia ellas, es decir, el líder debería tomar las mejores decisiones en favor de los grupos sociales y, desde esta orientación, responder a las necesidades o intereses de éstos. El punto más importante en esta definición reside en que el liderazgo gira en torno a una representación o una guía: el líder debe contemplar las necesidades de los miembros y guiarlos hacia lo que sea mejor para ellos. Uno de los exponentes más reconocidos sobre este tema es John Maxwell, quien lo define como una influencia; sostenía que un líder deben tener seguidores a quienes dirigir (Weber, 1944). Este planteamiento está muy relacionado con lo que se ha mencionado sobre el liderazgo, vinculándolo, de manera muy general, al poder de la influencia. Los autores Koontz y Weinhrich (2007) lo caracterizan como el arte de influir en las personas, con el fin de que éstas se esfuercen de manera voluntaria con miras a alcanzar metas en común. Ellos puntualizan el término de la influencia y no la persuasión, pero desde un punto de vista comparativo tratan el mismo contexto, convencer a los miembros de los grupos a colaborar por un objetivo. [14] 2. E L LIDERAZGO | 15 Goleman (2013), dentro de sus diversas obras, acierta con su propuesta de identificar este concepto como el arte de la persuasión con las personas, en el sentido de motivarlos para juntos lograr algún objetivo, así como proponerlo como un requisito de un buen líder. Su definición coincide en gran parte con lo que ya se ha mencionado, la persuasión encarna una herramienta muy valiosa que, si se enfoca en los grupos o las organizaciones, favorece el trabajo en conjunto y mejoras en la dirección de las actividades. Para Chiavenato (2017), el liderazgo se trata de una influencia en las personas, ejercida en diversas situaciones, con el fin de conseguir diversos objetivos, partiendo principalmente de la comunicación. Asimismo, agrega un elemento muy importante en el ejercicio de la influencia con otras personas, la comunicación; ésta resulta una clave para convencer a los demás, así como en influir en la estructura administrativa. El cuadro 2.1 resume lo que cada autor ha aportado sobre el concepto en cuestión; en el caso de Weber se distinguen algunos elementos destacados sobre el liderazgo (en los cuales se ahondará más adelante), en primer lugar define que por sí mismo es la representación de una organización, o sea, un líder o una autoridad superior a todos los demás integrantes de la estructura, otro aspecto importante se reconoce en la toma de decisiones, característica muy particular del liderazgo, así como la responsabilidad y capacidad de atender las necesidades surgidas en los grupos. Por otra parte, con Maxwell podemos distinguir ya las definiciones de influencia y tener «seguidores» que se ha puesto muy en boga en las actuales generaciones, sin embargo, el autor se refería a tener personas alrededor que apoyaran para algún propósito en común. A partir de que Maxwell introdujo la palabra de influencia, diversos teóricos acogen este concepto, como Koontz y Weinhrich, al tiempo que puntualizan el trabajo en conjunto, equipo o colaborativo, aspecto que destaca, incluso en estos tiempos, en el liderazgo. Con el paso del tiempo y los contextos cambiantes, se comienzan a integrar nuevos matices a la definición de liderazgo; en el caso de Goleman, se puede observar que integró la noción de persuasión, que se puede confundir con la influencia, 16 | 2. E L LIDERAZGO aunque ésta última puede generarse directa o indirectamente en las personas —alguien puede influir directamente sobre otro individuo a través de la convivencia; de manera indirecta, a través del comportamiento o estilo de vida y ser una «inspiración» para los demás—. En cambio, la persuasión consistiría en el poder de convencimiento directamente en las personas; otro aspecto importante del liderazgo se encuentra en la motivación, noción propuesta por este autor en su planteamiento. Cuadro 2.1 Liderazgo Autor Max Weber John Maxwell Koontz y Weinhrich Aportes Representación de organizaciones Toma de decisiones Responder a necesidades Influencia Tener seguidores Influencia Trabajo en conjunto Alcanzar metas Goleman Persuasión Motivación Lograr objetivos Chiavenato Influencia Conseguir objetivos Comunicación Fuente: Elaboración propia. Finalmente, Chiavenato propone además una característica importante como lo es la comunicación, siendo ésta, desde nuestro punto de vista, la base para poder conectar con las personas y así formar las organizaciones o los grupos y poder influir en ellos. En conclusión, podemos resumir que el liderazgo consiste en la capacidad de estar al frente de las organizaciones, influyendo positivamente y mostrando un interés por las necesidades de 2. E L LIDERAZGO | 17 los miembros a través de la toma de decisiones que mejore o beneficie en la organización. 2.1 Teorías de liderazgo Existen diversos planteamientos respecto al liderazgo propuestos por diferentes autores a lo largo del siglo pasado, algunos han quedado obsoletos o resultaban contradictorios; sin embargo, otros continúan siendo estudiadas y utilizadas como sustento de diversos procesos. 2.1.1 Teoría del gran hombre Uno de los autores principales de esta teoría fue Thomas Carlyle, en ésta se proponía que los líderes son natos, es decir, nacen con este «don» y «no se hacen», además se atribuiría principalmente a los hombres y no a las mujeres, los líderes poseían un carisma, inteligencia, confianza y eran muy sociales (Rodríguez, 2018). En la actualidad, esta propuesta ha quedado obsoleta en dos sentidos: no necesariamente se nace con este «don», ya que se puede desarrollar a través de la adopción de diversos hábitos, la reflexión y cambio de ciertas actitudes; por otro lado, se ha demostrado que existen líderes de género femenino. A pesar de lo anterior, no se descarta que se pueda nacer con las características de un líder, o bien que sea un ambiente favorable el detonante para el desenvolvimiento de las actitudes de un líder. 2.1.2 Teoría de los rasgos Desde este planteamiento, perfilado por el psicólogo Gordón Willard Allport, se establece que las personas heredan algunas cualidades y rasgos los cuales favorecen las habilidades para ser líderes, se centra en observar los rasgos de personalidad y comportamiento de las personas (Rodríguez, 2018). De igual forma, según Allport, existen tres rasgos que definen la personalidad y el comportamiento del líder: 18 | 2. E L LIDERAZGO •Cardinal. Moldea el comportamiento de la persona y va a predominar en toda su vida. •Central. Conforman la mayor parte de nuestro comportamiento y no son tan predominantes como los primeros (cardinales), pero sus características sirven para describir a las personas, por ejemplo, inteligente, tímido, honesto, etcétera. •Secundario. Se trata de las características que sólo pueden verse en determinadas circunstancias porque se relacionan con las preferencias o las actitudes de las personas ante alguna situación (Cloninger, 2003). De acuerdo con esta teoría, las personas que presentan determinados comportamientos y actitudes pueden ser líderes, partiendo de esto, existen dos puntos de vista que habría que analizar: el primero consiste en conocer y establecer las cualidades de un líder, es decir, qué comportamientos y actitudes deben tener para, a partir de, realizar una comparación y ver qué o cuántas similitudes se tiene; el segundo se trata de determinar si al presentar una gran similitud con dichas actitudes y comportamientos, o sea, las características o cualidades que tiene un líder, automáticamente se determina que esa persona es un líder. Aquí encontramos una objeción a la teoría, dos o más personas pueden tener actitudes y comportamientos similares, sin embargo, no necesariamente ambas serán líderes, algunas se identificarán más como un seguidor. 2.1.3 Teoría de la contingencia Desde esta perspectiva, principalmente, los estilos de liderazgo dependen de la situación que se enfrente, por lo tanto, un factor fundamental se reconoce en el contexto, ya que los líderes evalúan las necesidades surgidas de los seguidores y, posteriormente, reajustan su estilo de liderazgo de acuerdo con las necesidades y el entorno (Rodríguez, 2018). En este enfoque se vuelve importante, primeramente, por partir de los estilos de liderazgo existentes, así como realizar una evaluación tanto de las necesidades de la organización como su ambiente. No se trataría de cambiar de personalidad al determinar un estilo de liderazgo 2. E L LIDERAZGO | 19 y después otro, sino adoptar nuevas estrategias de relaciones interpersonales como de hábitos de comportamiento. 2.1.4 Teoría situacional Este enfoque, expuesto por Paul Lawrence y Jay Lorsch, señala la necesidad de las organizaciones para adecuarse a las situaciones ambientales, en otras palabras, que no existiría una única forma de organizar (Salazar, 2006); esta perspectiva se asemeja a la teoría de la contingencia, aunque diferente en el sentido de que el líder es quien cambia el estilo de liderazgo de acuerdo con el cambio de situación (Rodríguez, 2018). En otras palabras, la teoría supone que no existe una sola forma de dirigir y que las organizaciones (el líder y sus seguidores) deben adaptarse a nuevos contextos o escenarios, ya que éstos son cambiantes. Cabe mencionar que líderes y seguidores deben contar con un gran conocimiento sobre las diversas formas de organizarse y adaptarse a los distintos contextos, asimismo, poseer la capacidad de dominar sus habilidades y, sobre todo, distinguir las situaciones presentadas para elegir el liderazgo que proporcionará mayor impacto en dichos escenarios. 2.1.5 Teoría del comportamiento Este enfoque se contrapone con la teoría del gran hombre, ya que afirma que los líderes se pueden formar mediante enseñanza y observación (Rodríguez, 2018); éstos formarían su comportamiento y habilidades aprendiendo y observando. A partir del surgimiento de esta teoría, distintas universidades hicieron aportaciones orientadas a describir esta propuesta, como la de la Universidad Estatal de Ohio que planteó dos dimensiones completamente independientes al comportamiento del líder: 1) Estructura de inicio. El líder puede definir su comportamiento y el de los seguidores a partir del logro de metas (el comportamiento del líder se centrará en el trabajo y el cumplimiento de metas). 20 | 2. E L LIDERAZGO 2) Consideración. El líder puede desarrollar relaciones en el trabajo (preocupación por el bienestar de las personas) (Rodríguez, 2016). Por otra parte, la Universidad de Michigan también esbozó dos orientaciones de comportamiento: 1) Orientación al empleado (relaciones interpersonales). 2) Orientación a la producción (cumplimiento de tareas) (Rodríguez, 2016). Por último, la Universidad de Texas estableció cinco dimensiones: 1) Gerencia empobrecida (desinterés). 2) Gerencia del club campestre (country club, en inglés) (relaciones interpersonales). 3) Gerencia de organización del hombre (democrático). 4) Gerencia de obediencia a la autoridad (autoritario). 5) Gerencia de equipo (integración y compromiso) (Rodríguez, 2016). Como se puede observar, estás tres instituciones contemplaron las relaciones interpersonales (enfocadas al liderazgo) y los procesos o tareas (centrados en la gestión), pero los divide en dimensiones u orientaciones, es decir, el líder debe tomar un camino u otro, pero no ambos, incluso puede cambiar de sentido, pero jamás mezclarlos. De igual forma, estas orientaciones o dimensiones se van adentrando más a las organizaciones o grupos laborales, particularmente porque la gerencia comienza a surgir en las empresas que iban desarrollándose, aunque hoy en día puede aplicarse en cualquier ámbito donde exista una organización. A partir de esta teoría surgen los diversos enfoques de estilos de liderazgo, además de instrumentos o herramientas para poder reconocerlos, desarrollados por autores como Robert Blake y Jane Mouton con la rejilla o malla gerencial, en la cual exponen dos orientaciones: la centrada en tareas y otra en las personas, definidas en cinco estilos de liderazgo. Por su parte, Robert 2. E L LIDERAZGO | 21 Tannenbaum y Warren Schmidt propusieron el Flujo continuo de la conducta del liderazgo: con una orientación en el jefe y otro en los subordinados, configurando siete estilos. Por último, Hersey y Blanchard desarrollaron los enfoques situacionales, centrados en las características de los seguidores conformados por cuatrpo estilos (Ojeda, 2017). Cada forma de liderazgo se caracteriza por ciertos aspectos, tanto de comportamiento como de actitud de un líder, en los que ahondaremos más adelante; esta teoría resulta importante porque plantea diferentes estilos que pueden desarrollarse en un líder. 2.1.6 Teoría participativa Esta propuesta busca la inclusión de los miembros de las organizaciones en la toma de decisiones, específicamente subraya la contribución de los empleados en los procesos y situaciones, en este sentido éstos se sienten valorados e integrados como organización, desarrollando un sentido de compromiso (Rodríguez, 2018); cabe destacar la inclusión de la noción de liderazgo participativo o distribuido, que fomenta las habilidades de dirección en los integrantes del grupo con miras a conformar nuevos líderes en la organización (Orellana, 2019). Esta teoría ha cobrado mucho sentido en las organizaciones y tiempos actuales, principalmente por la «autonomía» que presentan algunas estructuras administrativas, donde cada integrante puede proponer y contribuir con soluciones o propuestas que mejoren las condiciones de trabajo o sean más viables para el logro de las metas; anteriormente, solamente el líder o jefe decidía sin consultar ninguna propuesta, idea o solución con los demás participantes del equipo. 2.1.7 Teoría transaccional Este planteamiento está centrado en la supervisión, organización y rendimiento grupal, basado en un sistema de recompensas y castigos, por lo que el líder se encargaría de gestionar recursos humanos, materiales y económicos (Rodríguez, 2018). Esta teoría podría considerarse obsoleta o incompleta a partir de lo que 22 | 2. E L LIDERAZGO ya se conoce sobre el liderazgo (reconocimiento de las relaciones interpersonales, la colaboración o el trabajo en conjunto); cabe mencionar que este enfoque cuenta con algunas bases sobre la propia administración: manejar con efectividad los distintos recursos y el sistema de recompensar o sancionar a los subordinados en función de su eficiencia. Pudiéramos desechar esta teoría; sin embargo, existen contextos o situaciones donde la rigidez del líder y la disciplina se vuelven fundamentales para el bien de la administración o el cumplimiento de sus objetivos; este enfoque podría complementarse con otro que refleje más las características del propio liderazgo, al mismo tiempo que promueva un equilibrio entre el desarrollo organizacional y el logro de objetivos. 2.1.8 Teoría transformacional Bernard Bass desarrolló este enfoque centrado en las relaciones del líder con los miembros y el rendimiento de ellos, por otra parte, se sitúa en el desarrollo del potencial de cada seguidor (Rodríguez, 2018). Este autor propuso cuatro factores relacionados con el liderazgo: 1) El carisma o la influencia idealizada. El líder debe tener en cuenta siempre que debe ser el modelo a seguir. 2) La inspiración o la motivación inspiracional. Necesita contar con una visión a futuro optimista para así poder motivar a los miembros. 3) Estimulación intelectual. Debe estimular la creatividad en los seguidores para que propongan nuevas formas de hacer las cosas o solucionar algún problema. 4) Consideración individual. Requiere generar una motivación en los miembros a través del reconocimiento de cada uno de ellos (Villa, 2020). Los principios de la teoría juegan un papel muy importante tanto en el líder como en los miembros de las organizaciones, ya que genera un ambiente de confianza, motivación, reconocimiento, pero, sobre todo, la potencialidad de que los integrantes desa- 2. E L LIDERAZGO | 23 rrollen nuevas habilidades con el fin de mejorar las condiciones de la estructura; este enfoque reconoce que en la misma organización debe existir una integración y compromiso de sus participantes para generar una colaboración y, a partir de ello, se logren los objetivos de esta propuesta, ya que se presenta como una ayuda para obtener el máximo provecho o potencial de cada seguidor. Como vemos, cada teoría establece sus propios principios, por lo que es necesario analizar nuestra organización y contexto para conocer desde dónde podemos partir. Resulta relevante subrayar que no necesariamente se debe adoptar una sola teoría, podemos sujetarnos a los principios de una o más propuestas siempre que sea necesario, eso se determinará de acuerdo con las necesidades del líder y por supuesto de la organización. 2.2 Estilos de liderazgo Bass (1990, citado en Cuadrado, 2001) establece que los estilos de liderazgo son las distintas formas en que el líder estructura su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles de guía. Por su parte, Chiavenato (2006) menciona que las formas de liderazgo se componen de la influencia interpersonal en una situación dada, la cual está dirigida a través de un proceso de comunicación humana hacia la consecución de uno o varios objetivos específicos. Coincidentemente, ambos autores señalan la repercusión de las relaciones entre el líder y sus seguidores. Mientras que Bass lo propone como una conducta interactiva, Chiavenato lo señala como la influencia entre las personas; existen distintos estilos o tipos de liderazgo, éstos parten más de las propias personas, es decir, los estilos de liderazgo son propios de cada persona, así como cada individuo posee su propio hablar o vestirse, etcétera, en el caso del liderazgo ocurre algo similar ya que involucra el carácter, comportamiento y pensamiento de cada persona, manifestándose en distintas acciones de proceder hacia los demás. Las distintas formas de liderazgo adoptadas por los líderes en las organizaciones dependen mucho de los motivos proyectados, influye, además, la experiencia y las metas programadas, a partir de esto adoptarán un estilo para hacer frente a las situaciones que 24 | 2. E L LIDERAZGO puedan generarse (Jiménez y Villanueva, 2018); otra rasgo de los estilos, según Ayoub (2010), se encuentra en que éstos se desarrollan por las actitudes y comportamientos de cada líder, los cuales pueden, en ocasiones, influenciar en los miembros de la organización. Estas ideas se sujetan a los principios de algunas teorías en las que éstos pueden adecuar su manera de dirigir y organizar, de ahí que no se recomiende tener un único estilo de liderazgo, o sea, conforme madura la organización, el comportamiento y las actitudes del líder cambiarán de igual forma. Recordando la teoría del comportamiento, que propone diferentes enfoques de estilo y las aportaciones de las distintas universidades, distintos autores desarrollaron instrumentos que integraron los enfoques y determinaron los distintos estilos de liderazgo. 2.3 Estilos basados en la rejilla o malla gerencial Creado por Robert Blake y Jane Mouton, este instrumento define un liderazgo a partir de dos enfoques: uno orientado hacia las personas y otro hacia las tareas. En la malla gerencial (véase figura 2.1) el eje vertical está orientado hacia las personas y el horizontal a las tareas, se establece una puntuación de 1 a 9, siendo 1 el punto más bajo y 9 el más alto de interés o preocupación para ambos casos, surgiendo así cinco estilos de liderazgo: 1) 1.1 Estilo indiferente. Se caracteriza por una baja vinculación en las tareas, así como en las relaciones interpersonales, deja que los demás miembros decidan y realicen las cosas, delega sus tareas y autoridad, resultando que exista un interés muy bajo por los resultados y las relaciones. 2) 1.9 Estilo club campestre (country club, en inglés). Expresa una relación baja en las tareas, pero alta en las interpersonales, el líder otorga mayor apoyo emocional a los miembros, tiene mucha comunicación con ellos y confianza, lo anterior da paso a que se despreocupe por las tareas y resultados. 3) 9.1 Estilo autoritario. Se expresa en una conexión alta en las tareas y baja en las interpersonales, así que el jefe 2. E L LIDERAZGO | 25 dirige, ordena y fija normas y funciones a los integrantes del equipo, además, establece una estructura y objetivos, pero no existe confianza y comunicación entre él y sus subordinados. 4) 9.9 Líder de equipo. Se reconoce con una alta vinculación con las tareas y las relaciones interpersonales, ejerce una dirección moderada con los miembros, coordinando e integrando sus esfuerzos y fomentando el trabajo colaborativo. 5) 5.5 Liderazgo equilibrado. Se manifiesta como un liderazgo intermedio, se orienta medianamente a las tareas y a las relaciones interpersonales, se apega a las normas y reglamentos, tiene interés en obtener buenos resultados, regula las relaciones con los miembros utilizando una comunicación formal e informal y trata de negociar (Ojeda, 2017). Figura 2.1 Malla Gerencial 1.9 Estilo club campestre 9.9 Líder de equipo 5.5 Liderazgo equilibrado 1.1 Estilo indiferente 9.1 Estilo autoritario Orientación hacia las tareas Fuente: Elaboración propia a partir de Ojeda (2017). 26 | 2. E L LIDERAZGO 2.4 Estilos basados en el flujo continuo de la conducta del liderazgo Este instrumento (véase figura 2.2) fue desarrollado por Robert Tannenbaum y Warren Schmidt en 1958, presenta dos orientaciones: liderazgo centrado en el jefe y en los miembros, se definieron en siete formas de actuar del líder: 1) Toma una decisión y la comunica con sus seguidores (autoritario). 2) Trata de vender una idea a los miembros (persuasivo). 3) Expone una idea e invita a preguntar a los seguidores (participativo). 4) Expone una idea y acepta realizar cambios en ella (democrático). 5) Plantea un problema, escucha las sugerencias de los miembros y toma una decisión (líder-gestor). 6) Establece límites y pide a los miembros que tomen una decisión (liderazgo autogestor). 7) Permite que los miembros tomen decisiones dentro de los límites establecidos (liderazgo distribuido) (Ojeda, 2017). Figura 2.2 Flujo continuo de la conducta del liderazgo Liderazgo orientado al jefe Liderazgo orientado a los subordinados Uso de la autoridad por el director Área de libertad de los subordinados Toma la Vende decisión una y la idea comunica Expone ideas y da paso a preguntas Da a los Plantea un Fija límites subordinados Presenta problema, y pide a los libertad, una idea subordinados pide dentro de sujeta a que sugerencias los límites cambios decidan y decide establecidos Fuente: Elaboración propia a partir de Ojeda (2017). 2. E L LIDERAZGO | 27 2.5 Estilos basados en los enfoques situacionales Hersey y Blanchard propusieron este instrumento (véase figura 2.3) orientado hacia las tareas o las relaciones interpersonales, se esbozan cuatro estilos de liderazgo: Figura 2.3 Enfoque Situacional Fuente: Elaboración propia a partir de Ojeda (2017). 1) E(1) Directivo. Posee mucha preocupación por las tareas y poca por las personas, tiende a determinar cuándo y cómo se deben realizar las tareas. 2) E(2) Persuasivo. Expresa un gran interés por las personas y las tareas, determina decisiones, pero da pie a que los miembros realicen preguntas. 28 | 2. E L LIDERAZGO 3) E(3) Participativo. Manifiesta un alto interés en las personas aunque uno bajo por las tareas, comunica sus ideas y da oportunidad a los miembros a que tomen decisiones. 4) E(4) Delegador. Se caracteriza por un bajo interés en las personas y tareas, ofrece poca dirección y apoyo a los miembros ya que delega sus responsabilidades (Ojeda, 2017). Otros teóricos realizaron diversas investigaciones y experimentaciones para analizar el comportamiento y las actitudes de los líderes, con ello determinaron y aportaron nuevos estilos de liderazgo; uno de ellos fue Kurt Lewin quien estableció tres : 1) Autoritario. Se manifiesta en organizaciones donde existe un monopolio en las decisiones, determina las acciones de los miembros, proporciona métodos y técnicas específicas para realizar las tareas. 2) Democrático. Se expresa en que no toma decisión por sí solo, escucha las opiniones e ideas de los miembros para realizar una evaluación y tomar la mejor decisión, apoya a los integrantes del equipo y proporciona otros métodos, técnicas y herramientas para realizar las tareas. 3) Laissez-faire (dejar hacer). En éste, el líder deja que los miembros tomen las decisiones, así como las responsabilidades (Murillo, 2006). A partir de sus análisis, Max Weber propuso una clasificación del liderazgo en los siguientes estilos : 1) Carismático. Se caracteriza como entusiasta y carismático, se le adjudican poderes y habilidades superiores a los demás integrantes del equipo, siendo esto clave para que los miembros cumplan con las órdenes del líder, de manera voluntaria, sin imposiciones. 2) Tradicional. En este caso el jefe heredó el poder o la posición porque sus antecesores lo fueron, es muy tradicional y no permite que las cosas cambien mucho o den un gran giro, preserva la manera de organizar y dirigir a los miembros. 3) Racional-legal. Se trata de aquél que fue electo por vías legitimas o por métodos fiscales, como votaciones o elec- 2. E L LIDERAZGO | 29 ciones, en él predomina una persuasión hacia las personas, así como demostrar las habilidades que poseen (Mamani, et al., 2014). Según la perspectiva de Goleman (2013) el liderazgo quese puede reconocer en seis maneras que se exponen en un el siguiente cuadro (véase cuadro 2.2): Cuadro 2.2 Los estilos del liderazgo Estilo de liderazgo Visionario (o autoritario) Resonancia Efecto sobre el clima laboral Momento de aplicación adecuado Hace avanzar a Cuando el cambio la gente hacia Tremendamente requiere una nueva visión los sueños positivo o cuando hace falta un compartidos rumbo claro Coach Vincula lo que quiere la persona con los objetivos del equipo Cuando hay que ayudar a una persona a contribuir Muy positivo con mayor eficiencia al equipo Conciliador Crea armonía al conectar a los individuos entre sí Positivo Cuando hay que corregir desavenencias en un equipo, motivarlo en momentos de éxito o reforzar las conexiones Democrático Valora la aportación de los demás/consigue compromiso gracias a la participación Positivo Para crear consenso u obtener valiosas aportaciones de los miembros del quipo A menudo muy Cuando hay que obtener Marca objetivos negativo porque resultados de alta calidad Ejemplarizante estimulantes y no se aplica de un equipo motivado y apasionantes adecuadamente competente Acota los miedos A menudo muy En una crisis, para poner Dominante al ofrecer un negativo porque en marcha un cambio (o coercitivo) rumbo claro en una se emplea mal radical emergencia Fuente: Elaboración propia a partir de Goleman (2013). 30 | 2. E L LIDERAZGO Además de los estilos ya mencionados, diversos autores se han dado a la tarea de constituir nuevos de acuerdo con el análisis de las teorías y enfoques, así como el análisis de situaciones presentadas en contextos diversos: •Egocéntrico. Es centrado en sí mismo, dominante y dirige el imperio desde el centro. •Autocrático. Se caracteriza como impositivo, envía las respuestas desde la cima y no consulta. •Carismático. Posee una fuerte personalidad la cual utiliza para lograr que las personas hagan las cosas como él dice. •Igualitario superior (primero entre los iguales). Participativo, pero siempre da la impresión de conocer la respuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de confianza. •Inteligencia superior. Intimida a las personas sin darse cuenta. •Conflictivo. Utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las personas hacia el éxito. •Constructor de equipos. Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados superiores por el solo hecho de querer agradar al jefe. •Estratégico. Comunica siempre la visión y la trayectoria hacia delante, enfocada no complicada, respetando por la claridad de la imagen social. •Popular. Se reconoce como una persona extraordinaria que parecen en apariencia ordinaria, aunque hacen que todos a su alrededor se sientan extraordinarios. •Pastor. Trata a sus empleados, clientes y demás participantes con cuidado y solicitud, por lo que tiende a empujar en lugar de jalar y comprende muy bien a los demás. •General del ejército. Se orienta a poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga sus órdenes sin cuestionarlas. •Líder de realeza. Se percibe como un aristócrata natural de liderazgo, por lo que sabe lo que se debe hacer y cuando. •Político. Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los nexos de poder equilibrados y controlados en el centro. 2. E L LIDERAZGO | 31 •Natural. Luce cómodo en una posición de liderazgo, por lo que se conduce en la función como si fuera lo único que hubiera hecho; hacen que los líderes nominales sean tan inadecuados, como lo son de hecho, con frecuencia tiene un don y cualidades naturales de dirección (Gómez, 2006). Como se puede reconocer, los estilos de liderazgo han surgido a partir de diferentes teorías y estudios de diversos teóricos; cabe mencionar que los estilos que cada líder adopte o desarrolle con la estructura dependerán de su actitud, es decir, su personalidad estará vinculada con el estilo que más domine en él, desde sus comportamientos hasta la manera de pensar como individuo y como parte de un grupo, por lo que no se puede imponer un estilo de liderazgo, ya que en éste intervienen las perspectivas de cada persona. Sin embargo, se puede partir de identificar el estilo que domina el líder, así como el entorno organizacional en el que se encuentra y, a partir de esto, buscar un equilibrio con las necesidades de los miembros y las suyas. La mejor forma de equilibrar una organización con las necesidades del líder, así como las de los miembros, consiste en integrar estrategias que desarrollen un sentido de relación, así como de trabajo en conjunto, de esta manera no se descuida ninguna de las dos orientaciones y se pueden alcanzar las metas o propósitos. 2.6 Herramientas para conocer el estilo de liderazgo Para reconocer los estilos de liderazgo existen diversas herramientas, por ejemplo, el caso de las pruebas de habilidades (conocidas en inglés como test), que deben ser aplicados por un profesional (en ocasiones un psicólogo). Existen pruebas en línea que pueden consultarse y aplicarse, con lo que se facilita una respuesta inmediata sobre la forma del liderazgo, cabe resaltar debe estar aprobadas o avaladas por un profesional. 2.7 Modelos de liderazgo A partir de las diferentes teorías y estilos de liderazgo propuestos por diversos investigadores, e incluso organizaciones, se 32 | 2. E L LIDERAZGO han establecido modelos de dirección aplicados en contextos específicos y adaptables a otros. Éstos permiten guiar al líder en su proceso de representante de una organización, ya que especifican algunos puntos en los cuales se ve involucrada la forma de trabajar o la forma de relacionarse. Desde un determinado escenario administrativo o empresarial se han determinado las siguientes formas de liderazgo: •Motivación directiva. El líder debe tener un alto grado de motivación para el manejo de procesos directivos, su interés debe ser hacia las personas, el manejo de las cosas e ideas y los conceptos que surjan, por lo tanto requiere capacidad de orientar actividades especializadas, establecer relaciones efectivas entre los miembros de menor y mayor jerarquía, compañeros y extraños, además de tener conocimiento para tomar decisiones, solucionar problemas e innovar. Esta propuesta se orienta a directores de organizaciones de empresas ya que involucra las relaciones, el control, los resultados y las nuevas ideas. •Ejercicio del poder. El poder se deriva de dos puntos: el primero, las características del jefe, el poder personal; el segundo, los atributos de la posición de liderazgo, el poder del puesto. El poder se acumula en el proceso de interacción con los seguidores, es decir, si éste ha demostrado un buen juicio, ellos mostrarán mayor disposición de seguirlo cuando proponga métodos novedosos para alcanzar las metas del grupo. Este modelo se puede ver reflejado en los gerentes de empresa que deben asegurarse de que los empleados trabajen bajo las ideas que sugiere, involucra la persuasión, trabajo en equipo y nuevas ideas. •Trayectoria y meta. En este punto, el líder debe especificar las tareas de los miembros, quitar cualquier obstáculo para la obtención de las metas y facilitar que los miembros alcancen satisfacciones personales, por lo que su conducta dependerá de los miembros y tareas. Este modelo se observa en administradores o responsables de recursos humanos, adopta un poco el estilo autoritario, ya que está presente el 2. E L LIDERAZGO | 33 premio o castigo, al reconocer esfuerzos o deshacerse de lo que no está funcionando, involucra el reconocimiento, autoritarismo y cumplimiento de objetivos. •Modelo integrativo del liderazgo. Aquí el líder debe ser altamente competente, capaz de recompensar el buen desempeño de sus seguidores y mantener una buena representación ante sus superiores, de modo que pueda influir en ellos y así obtener apoyos para lograr junto con sus seguidores los objetivos establecidos. Esta propuesta se refleja en directores o líderes sindicalistas, ya que debe ser capaz de obtener recursos externos para lograr los objetivos internos, involucra la persuasión, comunicación y ejemplaridad (Gómez, 2006). •Gen del liderazgo. Según Levicki (2000), las personas nacen con cierta predisposición para ser líderes y estableció dos categorías: 1) Líderes nominales. Personas nombradas para algún puesto donde se exige un liderazgo verdadero, pero no saben cómo proporcionarlo. 2) Líderes estratégicos. Se trata de individuos que combinan una visión estratégica, un criterio objetivo y habilidades empresariales para poder crear utilidades. Este modelo se relaciona mucho con los principio de la teoría del gen, en la que los líderes nacen con esa característica, por otra parte, este enfoque puede reflejarse en directivos, ejecutivos o asistentes. Sería muy común que en las empresas los directores tengan un ejecutivo que los acompañe en los procesos o a un asistente, ya que mientras uno funge el papel del líder el otro el de liderazgo, esto involucra el trabajo en equipo, la comunicación y los intereses. También en contextos educativos se han generado modelos de liderazgo entre los que destaca el del Ministerio de Educación de Chile: •Liderazgo distribuido. Implica la participación de todos los miembros, así como su compromiso para el funciona- 34 | 2. E L LIDERAZGO miento y gestión del centro, el líder representa un agente de cambio más que un gestor burocrático y aprovecha las competencias que poseen los integrantes de la organización para alcanzar las metas en común (Murillo, 2006). Aunque el sistema educativo ha otorgado mayor autonomía a los centros educativos, las cargas administrativas de los docentes y directores no son tan bajas, ya que constantemente deben mantener un informe o demostrar evidencias de su trabajo y de cómo se está llevando a cabo, por lo que la tarea para los directores (en este caso los líderes) resulta ardua hoy en día; sin embargo, deben contemplar qué puede aportar cada miembro de su organización para agilizar dichos procesos y, por otra parte, innovar en el logro de objetivos internos. •Liderazgo pedagógico o instruccional. Se orienta a la gestión de los centros educativos, busca potenciar el apoyo que el director puede brindar a la labor del docente y superar las labores administrativas que se asocian a su rol. Involucra el compañerismo, el reconocimiento y la innovación, se propone que el directivo guíe la labor docente. •Liderazgo emocional. En este enfoque el líder comprende las emociones de los miembros en el entorno laboral, destaca la moral, motivación y compromiso, no solamente la obtención de resultados o buenos trabajadores (Goleman, 2013). Tiene una mayor orientación hacia las relaciones interpersonales, destaca que para los buenos resultados no basta con tener buenos trabajadores, sino escuchar las necesidades que éstos puedan tener (Ministerio de Educación de Chile, 2019). Existen otros modelos de liderazgo que pueden ser aplicables en diversos contextos: •Influencia. Daft establece que este modelo se orienta al liderazgo carismático, no en la posición de la autoridad del líder; las bases de este modelo residen en las cualidades del directivo, acompañado de una personalidad llena de carisma. Este enfoque subraya la importancia de las rela- 2. E L LIDERAZGO | 35 ciones, no se recomienda en una organización empresarial o en contextos donde existen jerarquías y responsabilidades, busca la aceptación y la obtención de seguidores; esta perspectiva puede reflejarse actualmente en los «influencers», quienes se dedican las redes sociales y a la obtención de más seguidores. •Relaciones. Surge desde la década de 1980, su encuadre se sitúa en el estudio del liderazgo transaccional y transformacional, los cuales ayudan al líder a mejorar las condiciones del trabajo y la aspiración de los miembros. Combina las tareas con las relaciones, de manera que pueda existir un equilibrio entre ambas orientaciones (Giraldo y Naranjo, 2014). Son diversos los modelos de liderazgo surgidos de los contextos y necesidades de distintos ámbitos, en ellos se contempla ciertos criterios que responden a necesidades específicas. Los líderes deben contemplar las necesidades de sus seguidores, así como las necesidades del contexto, tomar un camino y adoptar las características del liderazgo que más favorezcan a una empresa. 2.8 Elementos del liderazgo Distintos investigadores del liderazgo, han determinado sus diversos elementos o características, cada líder presenta ciertos elementos indispensables a la hora de dirigir organizaciones. Para Manes (2004), los elementos del liderazgo son los siguientes: •Honestidad. La transparencia se vuelve esencial para la credibilidad, la conducta ética encarna el mejor atributo para generar confianza y lograr el respeto de los demás. •Visión compartida. La participación de los seguidores se debe tomar en cuenta en los procesos de cambio, la influencia sobre la visión de lo que puede y debe ser, tiene que corresponder a los intereses de todos los involucrados y las estrategias para lograr esa visión. •Compromiso. Es la confluencia de los intereses personales del líder, los seguidores y la organización en sí, al mismo tiempo que él requiere del compromiso de los demás. 36 | 2. E L LIDERAZGO •Paciencia. Se debe entender el comportamiento de cada individuo, considerando que cada uno es singular. •Ejemplaridad. No hay otro camino para legitimar la autoridad que pregonar con el ejemplo (Manes, 2004). Por otra parte, Giraldo y Naranjo (2014) consideran que los siguientes elementos deben estar presentes en el liderazgo: •Proactividad. Tener siempre la disposición y el compromiso por realizar las acciones correspondientes y apoyar en otras. •Creatividad. Se debe interponer la creatividad en los procesos, la toma de decisiones y las nuevas ideas surgidas. •Influencia. La habilidad de poder influir en los miembros para el apoyo y compromiso en las distintas circunstancias. •Trabajo en equipo. Se reconoce como fundamental la participación de todos los miembros para el logro de las metas. •Proyectos y resultados conjuntos. Es importante tener la visión de que se quiere lograr y lo que se tiene para ello. •Comunicación asertiva. La base de toda relación entre distintas personas (Giraldo y Naranjo, 2014). Por su parte, Moss (s.f., citado en Delgado y Delgado, 2003) esboza siete capacidades esenciales que debe tener un líder: •Ver más allá de sus fronteras para descubrir lo que puede ser diferente. •Poder desafiar suposiciones. •Tener visión. •Reunir aliados. •Crear un equipo. •Persistir e insistir. •Compartir los méritos (Moss, s.f., citado en Delgado y Delgado, 2003). Asimismo, Weber (s.f., citado en Khamlichi, s.f.b) considera las siguientes características para un líder: •Sentido de pertinencia. •Tener mente abierta. •Adaptación al cambio. 2. E L LIDERAZGO | 37 •Ser resiliente •Actitud proactiva (Weber, s.f., citado en Khamlichi, s.f.b) Según la propuesta de Kotter (1992) los requisitos que debe tener un líder efectivo se pueden reconocer en: •Conocimiento del sector. •Relaciones. •Reputación e historial. •Potencial y habilidades. •Valores personales. •Motivación (Kotter, 1992). A través de la revisión de las diversas las características de un líder, algunos autores han coincidido con estas especificaciones; sin embargo, mediante nuestros análisis queremos subrayar la honestidad con los miembros, el compromiso con la organización, así como la visión compartida que se genera a partir del trabajo en equipo, además de mantener una buena comunicación con los miembros, ser proactivo y creativo en sus acciones, y demostrar en todo momento el buen ejemplo ante la organización para establecer una mejor y mayor influencia con los seguidores. Un líder necesita reconocer las diferentes situaciones que sucede al interior de la organización. En este sentido, debe tener o desarrollar distintas habilidades como la comunicación, por ejemplo, que le permitan generar buenas relaciones con los miembros, también mostrar una motivación y un poder de convencimiento que le servirán para desarrollar lo que se proponga y, por último, pero no menos importante, debe ser una persona íntegra, imparcial, con buenos valores e innovador. Pueden existir consecuencias en las organizaciones al no desarrollarse un liderazgo efectivo, como la ausencia de facultades o atribuciones para poder administrar los recursos humanos, financieros y materiales, así como el tiempo para las distintas tareas (Ulloa et al., 2012). Por lo tanto, el liderazgo efectivo se vincula con la implementación de los conocimientos adquiridos por parte del líder, poniendo en práctica la comunicación y la motivación para mejorar las relaciones de los miembros y la delegación de 38 | 2. E L LIDERAZGO actividades mediante la organización, a partir de lo cual se pueden crear oportunidades que permitan el desarrollo de la organización y el logro de buenos resultados. La gestión ntes de definir qué es la gestión, se necesita aclarar y tratar de despejar ciertas dudas sobre la gestión y la administración; en ocasiones se refiere a ambos conceptos como si fuesen uno solo, como sinónimos, en otras circunstancias se tratan como dos conceptos distintos, atribuyendo ciertas especificaciones a cada uno. La gestión consiste en la toma de acciones específicas para llevar a cabo un plan, por lo que se ponen en práctica las estrategias y acciones para alcanzar las metas (Quiroga, 2021), asimismo, se concibe como un conjunto de procedimientos realizados para lograr objetivos determinados (Lana, 2008). Ahora entendemos que la gestión consiste en determinar las formas de trabajo a emplear en la realización de las acciones. La administración implica la planificación, organización, ejecución y el uso eficiente de los recursos humanos, financieros, económicos y tecnológicos para maximizar la productividad, así como alcanzar los objetivos determinados (Cardona y González, 2011), por lo tanto, implica los recursos disponibles para diseñar acciones y estrategias que coadyuven en la consecución de los objetivos planteados. Refiere entonces, también, planificación y organización de los recursos necesarios que optimicen el funcionamiento de la estructura. Por lo tanto, la administración representa todo un sistema que comienza planeando objetivos, organizando los recursos necesarios, ejecutando las acciones de cada miembro y controlando que todo vaya apegado al plan de inicio. Según Quiroga (2021), al realizar una comparación, la administración planifica y la gestión ejecuta, por lo que en la administración se crean estándares para poder manejar las situaciones dentro de la organización, en cambio, en la gestión se adminis- A [39] 40 | 3. L A GESTIÓN tran las personas y cosas de forma sistemática. En otras palabras, la administración promueve, diseña y planifica en torno a la optimización de los recursos de una organización; por su parte, la gestión busca el logro de objetivos a través de un conjunto de procedimientos. Para clarificar las diferencias entre ambos conceptos presentamos los siguientes ejemplos: •Cuando una persona pretende terminar diversos pendientes en un día, realiza una lista de lo que debe hacer para llevar un control (eso es administración); después la persona determinará qué pendientes realizará primero optimizando así su tiempo para poder realizar todos los pendientes (eso es gestión). •Cuando el director de una empresa fija un nuevo objetivo de incremento de 5% de ventas en los próximos meses, planificará una estrategia y determinará qué candidatos son los más ideales para que sigan con el plan (eso es administración); en un segundo momento, los empleados aprovecharán sus conocimientos, los recursos disponibles y establecerán un método o técnica para llevar a cabo las acciones establecidas en el plan (eso es gestión). •Cuando un profesor enseña los contenidos curriculares de un grado determinado, se apega a los planes educativos ya establecidos (eso es administración); sin embargo, él determina los métodos y técnicas de enseñanza, de acuerdo con los recursos disponibles con los que cuenta (eso es gestión). Como se muestra en los casos anteriores, estos conceptos determinan acciones diferentes, a pesar de que pueda vérselos como sinónimos en ciertas ocasiones, aunque, no están separados uno del otro, es decir, la administración forma parte de la gestión, y viceversa; incluso, la primera ha surgido antes con diversas teorías, por lo que de ella emana la segunda. Si hablamos de estar al frente de organizaciones en la cuestión del cumplimiento de objetivos, se estaría o debería trabajar bajo una administración, pero a su vez se debería interponer la gestión en los procesos establecidos para lograr los objetivos. 3. L A GESTIÓN | 41 3.1 Definiciones Enfocándonos nuevamente en la gestión y para ahondar en el término, específicamente en las organizaciones, abordaremos algunos planteamientos de autores que han aportado diferentes matices en relación con el concepto en cuestión. Para Taylor (1986), en la época de la industrialización, la gestión debía estar centrada en la prosperidad del líder, así como en la de los miembros de la organización; dicho esto, la gestión se concentraría en establecer métodos y técnicas para mejorar o prosperar como organización, tomando en cuenta las necesidades de ambas partes, jefes y miembros. Por otra parte, Fayol (1987) definió que administrar o gestionar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar; como se observa, la definición está muy sujeta a ambas concepciones: tiene los principios o elementos de la administración, pero también se conciben las acciones o los procesos mediante la coordinación y el control de las acciones. Desde el enfoque de Drucker (citado en Blanco, 2016), el concepto de gestión consistiría en planear metas u objetivos por parte del líder de las organizaciones, así como determinar las líneas de acción y el procedimiento para lograrlos; este autor reconoce a la gestión fuera de la administración, pero como parte de ella, o sea, comienza a emplear el término de gestión como una evolución y nuevo principio para las organizaciones junto con la administración. A su vez, Chiavenato (2016) afirma que se trata de la dirección racional de las actividades de una organización, ya sea que tenga fines de lucro o no, lo que implica una planeación, organización (una estructura), dirección y control de dichas actividades, por lo que la administración resulta imprescindible en las empresas para su existencia, supervivencia y éxito. Desde esta perspectiva, reconoce los elementos administrativos para que las organizaciones puedan integrarse y desarrollarse con éxito; no obstante, plantea la racionalidad en la dirección de las actividades, es decir, los procesos o métodos a llevar a cabo en las actividades ya planteadas por la administración. 42 | 3. L A GESTIÓN La gestión para Robbins y Coulter (2005) se caracteriza por la coordinación de actividades realizadas de manera eficaz y eficiente con otras personas así como a través de ellas, lo que se convierte en el objetivo principal de toda la gestión. Esta definición, desde nuestro punto de vista, está más cerca del eje de la gestión, referente a los procesos existentes dentro de la administración, las actividades y la relación de las personas con éstas. En conclusión, la gestión se trata del conjunto de procedimientos y acciones que se realizan dentro de una organización para el logro de un determinado objetivo. Los principios de la gestión se encuentran en la base de la administración, y como ya se ha mencionado, ambas se complementan en un proceso que llega a un mismo fin, el cumplimiento de un objetivo o el logro de un propósito. No podemos separar las acciones de cada una dentro del trabajo de una organización, por el contrario, debemos partir de los elementos de la propia administración y tenerlos siempre presentes, pero en el proceso implementar los principios de la gestión que conducen a las acciones. Dicho en otras palabras, cómo se van a realizar, qué métodos, técnicas o estrategias se pueden o deben incluir o tomar en cuenta a la hora de ejecutar dichas acciones, así como poder decidir frente a diferentes situaciones, porque la administración mantiene un control total y está estrictamente apegada a un plan, mientras que la gestión permite trazar esos pequeños caminos o «plan b» ante algún obstáculo o situación no contemplada. 3.2 Teorías La gestión como tal, no ha sido abordada desde el análisis de diversos autores y especialistas como un paradigma, es decir, que no han surgido teorías que la contemplen aisladamente; como ya se ha analizado, ésta parte de la administración, por lo que recae y se fundamenta en ella, en la cual sí se han realizado grandes aportaciones y estudios que han generado distintas teorías, en las que se contempla a la gestión. Importantes teóricos como Fayol, Gantt, Weber, entre otros, han establecido principios sobre la ad- 3. L A GESTIÓN | 43 ministración que han sido base para el estudio de la gestión y su evolución, con diversas teorías propuestas sobre la administración se han contemplado los diversos elementos de la gestión, de ahí que se vuelva interesante conocer las bases y analizar las teorías de la administración que han logrado grandes cambios y la evolución de las estructuras administrativas. 3.2.1 Teoría clásica de la administración El principal teórico de esta propuesta es Henri Fayol, este planteamiento surgió después de la Revolución industrial (segunda mitad del siglo XVIII hasta 1840) a causa del crecimiento acelerado de las empresas y con ello las organizaciones, los principios se condensan en los siguientes puntos: 1) División del trabajo. Para mejorar el desempeño se debe especializar a las personas, entre más especialización más eficiencia. 2) Autoridad. Si no existe un liderazgo en los gerentes, éstos tienen que dar órdenes, ya que no siempre conseguirán la obediencia del personal. 3) Disciplina. Los integrantes de la organización deben respetar las reglas y normas. 4) Unidad de dirección. Cada persona o departamento debe realizar tareas específicas, pero también deben apoyarse entre ellos para la realización de las actividades. 5) Unidad de mando. Las instrucciones para realizar una acción muy particular deben ser recibidas solamente por una persona. 6) Subordinación de interés individual al bien común. El empleado debe tener una preocupación primaria por la organización. 7) Remuneración. Debe haber una equidad en la compensación del trabajo, trabajos iguales-salarios iguales. 8) Centralización. El gerente tiene la responsabilidad final, pero los empleados deben contar con autoridad para hacer su trabajo. 44 | 3. L A GESTIÓN 9) Cadena escalar. La línea de autoridad necesita pasar por orden de rangos. 10) Orden. Cada individuo requiere ocupar el cargo que le sea más conveniente. 11) Equidad. Los gestores deben ser amistosos y equitativos con los miembros, firmes pero justos. 12) Estabilidad del personal. Para que la organización funcione eficientemente, debe existir poca rotación de personal. 13) Iniciativa. Darles libertad a los miembros para expresar sus ideas y llevarlas a cabo, aun cuando haya errores. 14) Espíritu de equipo. Promover el trabajo en equipo dará un sentido de unidad (Jáuregui, 2016). Estos principios son flexibles y adaptables a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. 3.2.2 Teoría humanista de la administración La propuesta de Fayol fue desarrollada por Elton Mayo (1972) a partir de los experimentos de Hawthorne en diferentes compañías sobre la producción a partir de las condiciones ambientales y laborales de los trabajadores, con esto buscó conocer la eficiencia de los empleados en la productividad, de lo anterior estableció cuatro etapas: 1) Primera etapa (mejores condiciones de iluminación). Se dividieron dos grupos de trabajadores, pero solo a uno se le mejoró la iluminación de su área de trabajo; sin embargo, ambos grupos aumentaron la productividad, por lo que se descartó la relación entre la iluminación y la eficiencia. 2) Segunda etapa (mejores condiciones de trabajo). Se dividieron también dos grupos, a uno se le dio mejor salario, más descanso, alimentos y se les informaba todo, lo cual generó una mayor producción; en el caso del segundo también mejoró la productividad, por lo que se concluyó que había un factor psicológico desconocido. 3. L A GESTIÓN | 45 3) Tercera etapa (realización de entrevistas). Realizaron entrevistas a los supervisores y empleados que arrojaron los siguientes resultados: •Hay un comportamiento de las relaciones informales de los miembros. •El operario tiene fidelidad hacia la empresa y también a su grupo de compañeros. •Existen líderes entre los mismos obreros que mantienen motivados a sus compañeros por ciertos intereses. •Los líderes y los grupos llegan a un acuerdo sobre su postura frente a la empresa para defender esos intereses. 4) Cuarta etapa (observación de campo). Se formó un grupo de nueve personas, quienes serían observadas por analistas en condiciones variables del trabajo en su comportamiento informal, los resultados de los analistas fueron: •Llegan a un nivel determinado de producción, si lo rebasan, el excedente lo utilizan para compensar la producción del siguiente día. •Realizan un pacto sobre la lealtad entre ellos, de manera que nunca deben afectar o perjudicar a un compañero. •El grupo ordenó a los más rápidos bajar su nivel de producción al nivel de los más lentos. •El grupo desarrolló sentimientos de solidaridad que eran capaces de responder todos si alguien salía afectado (Mayo, 1972). Otro investigador importante fue Abraham Maslow, quien propuso la teoría de las necesidades representada en una pirámide — La pirámide de Maslow— en 1943 (véase figura 3.1). En ella se exponen las necesidades humanas en una jerarquía que debe ser desarrollada de manera secuencial, desde la base hasta la cúspide (Turienzo, 2016). Maslow refiere que si se sigue por este camino se puede alcanzar la felicidad y la motivación por seguir adelante en las necesidades, asimismo, las posibilidades de ascender o descender están sujetas al contexto y situaciones de la persona (Turienzo, 2016). 46 | 3. L A GESTIÓN Figura 3.1 Pirámide de Maslow Fuente: Pirámide de Maslow. 1943. Necesidades humanas. 3.2.3 Teoría racionalista de la administración Este enfoque también se conoce como teoría burocrática de la administración, el autor principal es Max Weber, y surgió después de la teoría clásica y la de las relaciones humanas como una forma de solventar las limitaciones de ambas. Plantea una formación jerárquica del trabajo aplicable a distintos tipos de organizaciones, en la que cada persona estaría especializada en su campo y sus funciones, proporcionaría un alto grado de eficacia en el trabajo y la organización. Esta perspectiva plantea tres tipos de sociedad u organización: 3. L A GESTIÓN | 47 1) Sociedad tradicional. Patriarcado y herencia 2) Sociedad carismática. Características místicas, arbitrarias y personalistas 3) Sociedad racional. Normas impersonales y racionalidad (Weber, 1944) Las ideas planteadas en su teoría fueron las siguientes: •Carácter legal de normas y reglamentos. Apego a los principios establecidos. •Impersonalidad. Toda cuestión debe establecerse por escrito. •Jerarquía de la autoridad. El jefe cuenta con un poder a su cargo, el cual debe ejercer hacia los demás, pero los que obedecen lo hacen por las normas y leyes y no por propia voluntad. •Profesionalización y racionalidad. De acuerdo con el grado de preparación y especialización de la persona se le determinará su puesto y funciones, podrá ser promovida con su antigüedad, capacidad y conocimientos. •Máxima división del trabajo. Deben existir cargos de forma jerarquizada para que cada uno tenga una supervisión superior. •Determinación de reglas. Se debe regir la conducta de los trabajadores a partir de reglas y normas en casos específicos y determinar las sanciones de no obedecerlas (Weber, 1944). 3.2.4 Teoría racionalista de la administración Este planteamiento se basa en los aportes de Barnard (1938) y Weber (1947), en él se conjunta ideas de la teoría clásica y la humanista. Analiza las acciones y controla el comportamiento de los agentes involucrados, sin tomar en cuenta el aspecto informal, las relaciones de poder, conflictos de interés ni la influencia del ambiente (Agüero, 2007). Concibe cuatro formas distintas para la institucionalización: 48 | 3. L A GESTIÓN 1) Desde un proceso de valor influenciado. La misma organización desarrolla un sentido de valor y pertinencia por lo que se institucionaliza para ser inmortalizada. 2) Desde un proceso de creación de realidad. Parte de una realidad compartida, es decir, los sujetos son conscientes de su propia perspectiva y de la de los demás en la organización, pero determinan pautas para entenderse, adaptarse y, posteriormente, institucionalizarse como organización. 3) Desde un conjunto de elementos distintivos. Las organizaciones son institucionalizadas a partir de distintivos elementos como las políticas, el prestigio social, las leyes, entre otros. 4) Desde diversos sistemas normativos y cognitivos, así como variados patrones de actividades que existen de formas diversas en todas las sociedades, que son empleados para la consecución de intereses de individuos y organizaciones (Scott, 1987). 3.2.5 Teoría x y teoría Y Este enfoque fue propuesto por McGregor, quien buscó reestructurar la teoría de Taylor, la cual dimensionaba como un factor el dinero o pago como la única motivación para mejorar la producción en el trabajo de las organizaciones. Esta teoría se fundamenta en dos principios: 1) La teoría x representa a la organización tradicional, por lo que está presente el autoritarismo y la mecánica del trabajo, y define lo siguiente: •El trabajo se reconoce como algo que debe pagarse. •Las personas evitan el trabajo. •El individuo debe ser motivado por incentivos económicos. •No existe un autocontrol en las personas, por lo que se emplean castigos. •Por lo general, los objetivos de los empleados difieren de los de la organización. 3. L A GESTIÓN | 49 •Los trabajadores prefieren que las dirijan y no son responsables. •Se oponen al cambio. •Existe una estructura muy firme en la organización. 2) La teoría y es contraria a la anterior en los siguientes aspectos: •Las personas pueden encontrar una satisfacción en el trabajo. •Son capaces de llevar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización. •Buscan responsabilidades o, al menos, no huyen de éstas. •Poseen creatividad para proponer y generar soluciones (McGregor, 1960). Con las teorías expuestas, se puede realizar un análisis sobre las aportaciones de cada una a las organizaciones y con ello, a la gestión (véase cuadro 3.1). 3.3 Tipos de gestión Existen diferentes tipos de gestión, cada uno de los cuales se enfoca en grupos específicos y, por lo tanto, son asimismo específicos los procesos y elementos que los conforman. A continuación, se presentan los diversos tipos de gestión que se conocen en las organizaciones. 3.3.1 Gestión empresarial La gestión empresarial se centra en mejorar la productividad y la competitividad en una organización (Suárez-Espinar, 2018). Para lograrlo, se debe establecer elementos como la planificación, implantación y dominio de medidas y prácticas relacionadas con la administración. Esta gestión considera la organización de proceso internos, la gestión del personal, el control financiero y la planificación del mercado. Las organizaciones se ven inmersas en cualquier tipo de empresa, pública o privada, grande o pequeña y de cualquier giro. 50 | 3. L A GESTIÓN Cuadro 3.1 Teorías y aportaciones Teoría Autores Aportación Teoría clásica de la administración Henri Fayol Planteó una estructura sobre el comportamiento de toda la organización dentro de los procesos administrativos. Elton Mayo Planteó un factor fundamental en la administración que es el comportamiento humano, así como las relaciones personales en las labores. Teoría humanista de la administración Teoría racionalista de la administración Con la pirámide de Maslow, las organizaciones tomaron en cuenta las necesiAbraham dades de los miembros en cuanto a los Maslow horarios de alimentación, descanso, seguridad y protección laboral, salarios, etcétera. Max Weber Promover una mayor eficiencia en los procesos y en la organización, a través de la regulación de la conducta y el desempeño. Se contribuyó a poner más atención a la propia organización, resaltando los diTeoría versos entornos sociales y culturales, institucionalista Thorstein pero determinando una conformidad e de la Veblen integración en la misma organización, administración así como la construcción y determinación de la jerarquización de la mayoría de las organizaciones. Teoría x y y Se integra la importancia del liderazgo en las organizaciones y los estilos enfoMcGregor cados al tipo de situación presentada y las necesidades de los miembros. Fuente: Elaboración propia a partir de las teorías citadas. 3. L A GESTIÓN | 51 3.3.2 Gestión ambiental Este tipo de gestión consiste en un conjunto de acciones y técnicas orientadas a resguardar y preservar la naturaleza: las organizaciones y su entorno como parte de un gran sistema socioambiental (Anampi et al., 2018). Ya que las organizaciones deben estar conformadas por personas interesadas en el medio ambiente y la preservación de la naturaleza, se busca gestionar apoyo de la comunidad para alcanzar dichos objetivos. 3.3.3 Gestión educativa Se trata de un proceso de toma de decisiones y emprendimiento de acciones que permitan planear, ejecutar y posteriormente evaluar, prácticas pedagógicas en las organizaciones (Botero, 2009). Las organizaciones educativas se conforman por personal diverso —docentes, administrativos, alumnos y padres de familia—, quienes deben cumplir un papel para el sostenimiento y prevalencia de las instituciones y de la misma organización. 3.3.4 Gestión humana Es un conjunto de prácticas y políticas en los procesos administrativos relacionados con las personas, que incluyen reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño (Chiavenato, 2002). Las organizaciones representantes de este tipo de gestión se encargan de la relación entre la fuerza de trabajo y otras organizaciones; es decir, su deber es asegurar la incorporación de nuevo personal a las áreas que lo requieran, así como el mantenimiento y supervisión de dicho personal. 3.3.5 Gestión social Busca la creación de valores sociales, por medio de estrategias que coadyuvan al logro de objetivos enfocados a solucionar problemas o a satisfacer necesidades sociales (Beaumont, 2016). Por lo general, las organizaciones que se dedican a este tipo de gestión son muy grandes, ya que se necesita del apoyo y las ta- 52 | 3. L A GESTIÓN reas específicas de todas las personas involucradas, donde suele generarse una estructura en cadena; de ahí la importancia de la comunicación y las relaciones. 3.3.6 Gestión de calidad Es una herramienta clave para la optimización de procesos como planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad en una organización (Hernández et al., 2018). Este tipo de gestión se refleja mucho en las organizaciones de las empresas de mercado, es decir, las que se dedican a proporcionar algún servicio o producto a la comunidad, por lo que los miembros de dicha organización deben ser muy cuidadosos y perfeccionistas en apegarse a las normas establecidas por la empresa o institución. 3.3.7 Gestión de riesgo Es un conjunto de actividades entrelazadas que, a partir de un contexto determinado, identifican, analizan y evalúan los riesgos potenciales a fin de disminuirlos con medidas y acciones pertinentes (Soler-González et al., 2018). Las organizaciones dedicadas a este ramo tratan con empresas e instituciones que ofrecen algún servicio o producto, por lo que deben mantener la expectativa de posibles amenazas o debilidades y gestionar soluciones para seguir mejorando y alcanzar la calidad esperada. 3.3.8 Gestión comercial Permite conocer el mercado y la competencia para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, fundamentando la toma de decisiones en la opinión de los clientes (Clarke-Bloomfield et al., 2018). Las organizaciones que suelen centrarse en este tipo de gestión, por lo general, trabajan con el mercadeo empresarial, es decir deben analizar las necesidades del mercado, introducir cambios en sus servicios o productos, y darlos a conocer al público a través de promoción y publicidad. 3. L A GESTIÓN | 53 3.3.9 Gestión cultural Esta gestión se relaciona con el reconocimiento y fomento de prácticas culturales, creación artística, creación de nuevos productos, divulgación y preservación de la memoria colectiva, así como la conservación de bienes culturales (Martinell, 2010). Las organizaciones están inmersas en eventos culturales, desde su planificación hasta su realización, ya sea por ellas mismas o buscando el talento requerido en otras. 3.3.10 Gestión tecnológica Integra procesos relacionados con el manejo de la tecnología en un determinado marco administrativo, además permite catalizar innovaciones en los sistemas estratégicos, gerenciales, culturales, organizativos y de infraestructura (Castellanos, 2003). Las organizaciones pueden presentarse en diversos contextos, es decir, dada su naturaleza, en cualquier parte que se necesite de un proceso y tratamiento de información se podrán constituir estas organizaciones. 3.3.11 Gestión organizacional Se ha dejado al final este tipo de gestión ya que, desde nuestro punto de vista, es la gestión que abarca por sí misma a todas las demás. La gestión organizacional tiene por objetivo hacer que las organizaciones funcionen de manera eficiente para el logro de objetivos, por lo que implica planificar un adecuado uso y manejo de recursos humano y materiales. Cualquier tipo de organización debe gestionarse adecuadamente para mejorar y solucionar problemas; cualquier equipo de personas debe tener en cuenta este método para alcanzar sus objetivos (Universitat Carlemany, 2022). Como se ha visto, la gestión se implementa en cualquier organización, sin importar su propósito, contexto u objetivo; se trata de ver por la misma organización, es decir, por los miembros que la conforman, contemplando criterios tan importantes como el óptimo manejo de los recursos materiales y humanos —e in- 54 | 3. L A GESTIÓN cluso los económicos—, además de incorporar elementos de la administración, donde se planifica hacia un objetivo y se dispone de los recursos para ser implementados en cada proceso para el logro de los propósitos. Este tipo de gestión añade elementos importantes como los valores propios de cada organización y sus principios, además del trabajo en conjunto para poder lograr metas u objetivos. 3.4 Modelos de gestión Dado su carácter fundamental para las organizaciones, es importante tener en cuenta los diferentes modelos de gestión, ya que funcionan como una referencia para proponer estrategias que mejoren el trabajo. A fin de garantizar una buena gestión, ésta debe basarse en criterios de calidad, de productividad eficiente, eficaz y efectiva, de satisfacción, de coherencia y congruencia, así como de compromiso y participación, tanto individual como colectiva (Tejada, 2003). Los distintos modelos de gestión, que abordaremos enseguida, intentan consolidar un mejor desarrollo organizacional. 3.4.1 Gestión estratégica Es una técnica de gerencia cuya aplicación permite a la organización ser dinámica en el desarrollo de su futuro. Este proceso es participativo, por lo que se enfoca y decide para un beneficio en común; el dinamismo de la organización hace que los miembros estén atentos a los sucesos del entorno y preparados para actuar a fin de obtener buenos resultados con los recursos disponibles. En resumen, es la manera de diseñar un futuro y hacer que suceda (Prieto, 2011). El proceso de la gestión estratégica se basa en cinco etapas (Lana, 2008): a) Análisis interno y externo de los entornos. La organización debe realizar un análisis de los elementos internos y externos para conocer las condiciones en las que se encuentra. 3. L A GESTIÓN | 55 b) Definir cursos de acción como metas y objetivos. Estos deben plantearse después del análisis; si hubiese algunos predeterminados, debe reajustarse o bien los objetivos o bien el camino de la organización, es decir, sus procesos. c) Formular estrategias. Al cambiar o reajustar los objetivos o los procesos, se deben implementar nuevas tareas o acciones, así como definir los métodos y las técnicas que se llevarán a cabo en dichos procesos. d) Implementar las acciones estratégicas. Una vez que se reajustaron las labores o acciones, es importante comenzar a ejecutarlas. e) Determinar un control y seguimiento. Se debe llevar siempre un control de las acciones que se están ejecutando para determinar si se requiere un ajuste en algún momento. Estas etapas permiten conocer la realidad y saber qué camino seguir, identificando los cambios que se vayan generando en el entorno. 3.4.2 Gestión por procesos Este modelo de gestión se orienta al desarrollo de la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de los involucrados —clientes, proveedores, accionistas, empleados y sociedad—, así como a las acciones que lleva a cabo la empresa para lograr dicha satisfacción, en vez de centrarse en aspectos estructurales, como los mandos y sus funciones. Debido a estas características, los procesos no surgen de una idea sino de la experiencia de las organizaciones que se han orientado en esta dirección (Mallar, 2010). Es importante tener en cuenta que este modelo debe ser aplicado en organizaciones donde existe una estructura muy firme y sólida, ya que al no centrarse en ella, puede quedar descuidada; es decir, cada miembro debe tener conciencia de lo que debe hacer y cómo, así como un compromiso y responsabilidad hacia la organización. La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo donde se pone énfasis en el mejoramiento con- 56 | 3. L A GESTIÓN tinuo de las actividades de una organización mediante identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos; por lo tanto, toda actividad o conjunto de actividades que se llevan a cabo en diferentes organizaciones constituye un proceso y como tal habrá que gestionarlo (Pepper, 2011). Como se dijo, el modelo abraza todos los procesos llevados a cabo en la organización y a partir de ello intenta mejorar, analizando los métodos y acciones para proponer mejoras o solucionar inconvenientes. 3.4.3 Gestión del talento humano La dirección y la gestión en las organizaciones se basa en el manejo efectivo de las potencialidades de las personas, por lo que se propugna el desarrollo de éstas para beneficio de sí mismo y su entorno (Tejada, 2003). Este modelo se basa en el reconocimiento de que las diversas capacidades humanas se pueden relacionar con los procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos; por lo tanto, la gerencia debe llevar la dirección y la toma de decisiones, así como detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar tanto el talento de los colaboradores como el propio. 3.4.4 Gestión del conocimiento Este modelo nace en el entorno de las nuevas tecnologías de la información y se basa en la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización para su posible desarrollo, es decir que busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histórica (Tejada, 2003). Este modelo lleva un proceso sistematizado de recabado de datos, que puede optimizar las organizaciones a través del estudio y análisis de la información. 3.4.5 Gestión por competencias De acuerdo con Camejo (2008), se refiere a describir las capacidades en la práctica del trabajo; por lo tanto, el análisis debe tener como marco de referencia a la organización, su funciona- 3. L A GESTIÓN | 57 miento, los procesos de operación, el nivel de competitividad alcanzado, los indicadores de productividad y calidad, así como los procesos orientados a traer, retener, desarrollar y compensar a los recursos humanos. Este modelo busca alinear los talentos y las habilidades de los miembros de la organización con la visión y el objetivo de la empresa. Se parte de la idea de identificar el perfil deseable o perfecto de un miembro para un cargo específico a fin de crear una dinámica de reclutamiento y capacitación. Con este modelo se busca identificar las mejores habilidades de un miembro, las cuales posteriormente pueden ser potencializadas para el beneficio de la organización (Pecanha, 2020). Uno de los beneficios de este modelo es que la organización alcanza un nivel de superación debido al crecimiento de los miembros; sin embargo, es importante tener en cuenta que al cambiar el rol de los miembros pueden presentarse situaciones que valdría la pena analizar para que la organización siga en su eje sobre el propósito u objetivo por alcanzar. 3.4.6 Gestión por resultados Busca integrar los objetivos de crecimiento de la organización con la necesidad de desarrollo de la gerencia y de cada uno de los eslabones de la organización hacia resultados realistas (Gerencie, 2022). Este modelo se centra en los resultados que se obtienen mediante los procesos realizados por la organización, no se preocupa por la estructura, ni por los procesos mismos, solamente busca generar buenos resultados a través del impulso de la organización hacia los objetivos planteados. 3.4.7 Gestión centralizada Se trata de un modelo vertical: el jefe de la organización es quien toma todas las decisiones y las transmite; puede ser eficaz si se aplica a pequeña escala (Universitat Carlemany, 2022). Las organizaciones de mayor escala suelen tener un punto de autonomía. Un ejemplo claro es la organización del Estado, que se fundamenta en un reglamento y un congreso, y que va hacia el 58 | 3. L A GESTIÓN exterior; sin embargo, cada organismo externo posee cierta autonomía para desarrollar sus propios procesos y toma de decisiones en situaciones presentadas. Lo mismo pasa con la educación. 3.5 Funciones de la gestión La gestión cumple ciertas funciones que las organizaciones deben tener en cuenta si pretenden desarrollarse y obtener buenos resultados. Dichas funciones han sido descritas por diversos autores, y si bien se observa cierta coincidencia en la literatura, también destacan nuevos aportes a lo largo del tiempo. De acuerdo con González et al. (2020), la gestión es un proceso que contempla cuatro funciones fundamentales: 1) Planificación: consiste en definir las metas, trazar los objetivos, establecer los recursos y las actividades que se desarrollarán en un periodo de tiempo determinado. 2) Organización: consiste en armar una estructura para distribuir los recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos y de información, a fin de alcanzar los objetivos planificados. 3) Dirección: se refiere a la ejecución de las estrategias trazadas, orientando los esfuerzos hacia los objetivos establecidos, a través del liderazgo, la motivación y la comunicación. 4) Control: consiste en verificar que las tareas previstas estén alineadas con las estrategias planificadas, con el fin de corregir cualquier problema y evaluar los resultados para un mejor proceso de toma de decisiones. La gestión es primordial para una organización, ya que a través de ésta se definen las bases sobre las cuales se ejecutarán las tareas del grupo. Según Corvo (2021), entre las funciones que se debe tener en cuenta para la gestión se encuentran: •Revisión de los procesos: incluye la planeación, organización, dirección y control de los procesos que sostienen a una organización, los cuales deben realizarse 3. L A GESTIÓN | 59 adecuadamente para un desempeño efectivo en cada una de las funciones administrativas. •Contratación de personal: se refiere a la selección, capacitación, colocación y remuneración del personal, manteniendo un interés en sus necesidades para que, a su vez, éste sea leal a la organización. •Salvaguarda de los activos: el personal activo de una organización debe estar protegido ante cualquier situación o contingencia. •Relaciones públicas: consiste en establecer y mantener diversas líneas de comunicación con la organización y el público relacionado. •Establecer secuencias de trabajo: implica preestablecer sistemas y procedimientos de rutina; esto motiva la interdependencia e interrelación entre labores específicas de cada área o departamento. •Compra de activos fijos: consiste en realizar una evaluación del activo que se necesita para cada área que realiza un trabajo específico, dando resultados de un rendimiento eficiente. •Diseño y control de formas: se trata de diseñar formularios con el fin de proporcionar la información requerida. •Compra de papelería y artículos de oficina: busca proveer artículos que cubran las necesidades de los usuarios. La gestión, al ser parte de la administración, toma algunos elementos de ésta como la planeación, la organización, la dirección y el control, para apropiarse de ellos, ya que está presente en todos estos procesos. Las funciones, por lo tanto, son o serán muy similares a las de la administración, tomando en cuenta que la gestión está dentro de ella. Las organizaciones son gestoras de sí mismas, ya que deben planificar sus objetivos y propósitos: de ahí surge la esencia de cada organización; también deben planificar todo a su alrededor, deben ejecutar las acciones establecidas a través de métodos y técnicas que favorezcan los procesos y el alcance de los resultados, así como controlar dichas acciones para la toma de decisiones oportunas. 60 | 3. L A GESTIÓN 3.6 Funciones del gestor Así como la gestión se caracteriza por sus funciones, las cuales involucran a toda la organización, la actividad de los gestores también comprende las propias. No olvidemos que en toda organización debe establecerse un gestor, quien será el líder que guiará a todos los miembros de la organización. Existen distintas funciones que desempeñan los directivos o gestores en el proceso de gestión organizacional; González et al. (2020) definen las siguientes: •Proponer y elaborar políticas, normas y procedimientos. •Supervisar la ejecución del presupuesto. •Elaborar programas de capacitación del personal. •Proponer e implementar mejoras en las políticas de gestión del personal. •Seleccionar los planes de las diferentes áreas, departamentos o secciones. Por otra parte, para Hernández (2010) las principales funciones del directivo o gestor dentro del ámbito de la gestión organizacional son: •Ejercer la presentación oficial. •Velar por el logro de los objetivos. •Cumplir y hacer cumplir todas las actividades. •Orientar y dirigir todas las actividades. •Planificar, organizar y evaluar los medios establecidos para el cumplimiento de los objetivos. •Ejercer la dirección de todo el personal adscrito. Una vez que se sabe cómo trabajar y desarrollar cada una de estas funciones, ellas constituirán una guía para el desarrollo del trabajo y de las distintas tareas que existen en las organizaciones. Por otra parte, no se debe dejar de lado a todos los demás actores que participan en las organizaciones; a pesar de que el líder o gestor es quien debe manejar a la organización y estar presente en todos los procesos, es deber y compromiso de los miembros cumplir con sus funciones para lograr los objetivos y las metas con buenos resultados. Estrategias para un liderazgo efectivo en la gestión E l liderazgo, como ya se ha visto, está conformado, de un lado, por elementos como la comunicación, la motivación y el trabajo en equipo —por mencionar algunos—, y de otro, por la gestión. Si bien esta última forma parte de la administración, cuenta con sus propias características, como la planeación y ejecución de las acciones en una organización, el aprovechamiento de los recursos y la utilización de métodos o técnicas para llevar a cabo los planes de la manera más eficiente posible. Es muy importante que el líder o gestor tenga conocimientos sobre estrategias que le permitan encaminar su organización sobre los elementos antes mencionados, así como alcanzar buenos resultados y cumplir sus objetivos. Para que exista una armonía, buena comunicación e integración en la organización se debe tener un buen liderazgo, ya que éste genera un compromiso y desempeño de los miembros en relación con el trabajo que se deba realizar. El líder debe implementar las estrategias necesarias que le permitan desarrollar en la organización tanto un buen liderazgo como una buena gestión. Existen diversas estrategias, así como instrumentos, que se pueden implementar como formas de trabajo o hábitos en la organización: algunos pueden adaptarse o proporcionar algún diagnóstico; otros, funcionan como seguimiento del trabajo y acercamiento con los miembros. También existen estrategias e instrumentos para obtener un informe de resultados o evaluación; algunos dan pauta para que los miembros se relacionen más entre sí y con el líder, para que exista mejor comunicación y se integren más como organización. [61] 62 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … 4.1 Análisis FODA Este es un análisis interno y externo que puede aplicarse en una organización a través de una herramienta diseñada por Albert Humphrey (Riquelme, 2016), la cual es presentada en una matriz, donde se establecen las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de ahí su acrónimo (véase figura 4.1). Figura 4.1 Matriz FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Fuente: Matriz FODA de Humphrey. A través de esta herramienta se puede realizar un análisis interno de la organización, que reconozca las fortalezas y debilidades a las que se enfrenta, así como un análisis externo de las oportunidades y amenazas que puedan presentarse. El análisis FODA puede ser útil para detectar problemas en la organización, tener un panorama de la situación, plantear estrategias, ser conscientes del estado en el que se encuentran y del proceso que quieren o deben seguir, entre otras cuestiones. Para realizarlo, es importante que participen todos o, al menos, la mayoría de los miembros, ya que cada uno estará cons- 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 63 ciente de alguna realidad o eventualidad que se pueda presentar en la organización. La honestidad es clave al plantearse las fortalezas y debilidades, ya que ello determinará lo que necesitan mejorar y cómo aprovechar las fortalezas que tienen; por otra parte, al plantear las oportunidades y amenazas, se deben ajustar a la realidad lo más posible para que las estrategias y objetivos que se planteen den resultado; posteriormente, una vez planteados y enlistados cada uno de los términos, se puede realizar el análisis en una tabla cruzada, a partir de la misma matriz (véase figura 4.2). Figura 4.2 Análisis FODA Fuente: Elaboración propia a partir de la matriz FODA de Humphrey. 64 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … Ejemplo: Existe una organización de una empresa de café, la cual está haciendo un análisis FODA para determinar las estrategias que implementarán para alcanzar sus metas (véase figura 4.3): •Fortalezas: calidad de los productos; equipos para preparación de café de alta gama. •Debilidades: ambiente laboral tenso; personal desmotivado. •Oportunidades: alta demanda del producto; expansión con franquicias. •Amenazas: escasa materia prima; alta competencia. Figura 4.3 Ejemplo de análisis FODA Fuente: Elaboración propia a partir de la matriz FODA de Humphrey. 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 65 Al determinar en qué se puede mejorar, qué se puede aprovechar y cómo evitar que se presenten ciertas circunstancias, se podrá tener un análisis completo de la organización; no se trata solamente de enlistar lo que se tiene o no en cada término, sino, a partir de ello, resaltar lo que se necesita hacer, cambiar y aprovechar. El análisis se puede realizar antes de iniciar algún proyecto, después de la planeación de objetivos o en el momento en que se quiera tener un análisis de la situación de la organización. A pesar de que esta acción está más enfocada a la gestión, el liderazgo del jefe o director de la organización se pone en juego en el aspecto de integrar a los miembros a compartir y analizar las propuestas, tener una comunicación más abierta hacia él y entre ellos, y comprometerlos con las acciones que se puedan planear. 4.1.1 Árbol de problemas Como apoyo al análisis FODA , para implementar una estrategia sobre el conocimiento profundo de un problema, se puede acudir al árbol de problemas y el árbol de objetivos, los cuales son herramientas para identificar la naturaleza de un problema (CONEVAL , 2013), es decir, desde dónde está surgiendo o qué lo está provocando (véase figura 4.4). Figura 4.4 Árbol de problemas Fuente: Elaboración propia a partir de CONEVAL (2013). 66 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … Esta herramienta funciona para detectar las causas reales de un problema y ver los efectos, o sea, las consecuencias que provoca o podría generar. Para desarrollarlo, se coloca el problema central que se quiere analizar; es importante que sólo se coloque un único problema, no debe usarse con varias problemáticas al mismo tiempo. En la parte inferior del diagrama se colocan las causas y en la parte superior, los efectos. Se debe ser lo más específico posible con el problema central; por ejemplo, no es lo mismo redactar “existe un embalaje equivocado”, que “existe un embalaje de ropa equivocado en la sección A”. Una vez que se obtienen las causas y los efectos, se realiza el árbol de objetivos, en donde las causas y los efectos se convierten en términos positivos, de manera que el problema se convierte en objetivo, las causas en los medios para lograrlo y los efectos en los fines a los que se aspira (CONEVAL , 2013). Ejemplo: Existe una organización de una empresa de venta de ropa en línea, la cual está haciendo un árbol de problemas para conocer las causas de sus problemáticas y determinar las estrategias que implementarán para alcanzar su objetivo (véase figura 4.5). Al realizar el análisis correspondiente, se determina que la raíz o causa real de dicho problema es una falla en el sistema, por lo que, a partir de ello, se puede realizar el diagrama de objetivos, donde el problema central se convertirá en un objetivo, las causas en las estrategias y los efectos en los fines por alcanzar en ciertos plazos (véase figura 4.6). El diagrama de árbol de problemas se puede utilizar cuando se ha suscitado un problema en la organización y se desconoce su causa; entre los resultados estratégicos que emergen con el empleo de esta herramienta se encuentran la integración, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y el compromiso. 4.2 Reuniones Las reuniones realizadas en las organizaciones tienen gran valor, pues a través de ellas se pueden compartir ideas, sugerencias o 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … Figura 4.5 Ejemplo de árbol de problemas Fuente: Elaboración propia Figura 4.6 Ejemplo de árbol de objetivos Fuente: Elaboración propia a partir del diagrama del CONEVAL (2013). | 67 68 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … cualquier información, ya sea entre los mismos compañeros o entre los miembros y el líder. Como estrategia organizacional, hemos planteado una calendarización de reuniones, que podría y debería establecerse en las organizaciones, como sucede ya en algunas. Los calendarios de reuniones presentan las fechas en que éstas se llevarán a cabo. Es importante que dichos calendarios sean compartidos con todos los miembros para que sean conscientes de las fechas y no los tome de sorpresa. Cabe mencionar que las fechas establecidas pueden reprogramarse para otro día, dependiendo de la disposición de la organización o si se presenta algún contratiempo; sin embargo, es deber del líder comunicar cualquier cambio. Dentro de la calendarización existen dos tipos de reuniones: semanales (una vez a la semana) y mensuales (una vez por mes). Se requiere establecer un sitio para llevarlas a cabo, preferentemente donde no exista mucho ruido o excesivo movimiento de personas; además, se deben definir los puntos que se van a tratar en cada una de las reuniones y cómo organizarlos. A continuación sugerimos algunos puntos que pueden abordarse en cada una de ellas. 4.2.1 Reuniones semanales •Se pueden realizar los lunes por la mañana como inicio de semana. •El líder puede comenzar con un saludo e informando que los ha reunido para llevar una mejor organización durante la semana. •El líder puede informarles y recordarles sobre las actividades y los pendientes que hay que realizar en la semana, así como proyectos o eventos que pueda haber, si es el caso. •Antes de finalizar la reunión, puede tratar de motivarlos recordándoles a los miembros que sus labores son muy importantes para que todo funcione bien y puedan integrarse más como organización. • Se recomienda que estas reuniones tengan una duración de 10 a 15 minutos. 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 69 4.2.2 Reuniones mensuales •Se pueden realizar los últimos viernes de cada mes, como una forma de cierre. •El líder puede comenzar con un saludo y brindando un mensaje sobre el propósito de la reunión. •Puede comenzar a plantear las cosas positivas, es decir, las actividades, los proyectos o eventos que se realizaron, las condiciones de cada área o departamento, etcétera. •Posteriormente, puede dar la palabra a los miembros para que expresen sus inquietudes o dudas sobre el trabajo diario, si se presentó alguna situación, etcétera. •En caso de que se presente alguna problemática laboral en alguna área o departamento, el líder puede motivar a los miembros a que propongan alguna solución o mejora, con el propósito de comprometerlos con el trabajo y hacerlos sentir integrados como organización. •Antes de que finalice la reunión, el líder puede decir un mensaje a los miembros, o bien reconocer el trabajo y esfuerzo que hicieron, con el fin de desarrollar confianza y compromiso, así como motivarlos a seguir laborando eficientemente. •Se recomienda que estas reuniones tengan una duración de 20 a 30 minutos. A partir de las reuniones, las organizaciones pueden desarrollar estrategias como una mejor comunicación tanto entre los miembros como con el líder, una mayor confianza entre los miembros y el líder para hablar sobre situaciones laborales, un mayor compromiso con las funciones de cada uno en su rol (miembros, líder y su equipo), desarrollo de una mejor organización entre los miembros y las actividades que deben realizarse, y mejora de la gestión, al indicarse las actividades en orden decreciente de impacto para la organización, así como los procesos de cada una. 4.3 Manuales Los manuales organizacionales son medios donde se registra y transmite información, así como el funcionamiento de la 70 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … dependencia donde se encuentra la organización; es decir, es un documento que contiene, de manera ordenada, información, instrucciones y procedimientos necesarios para la mejor ejecución del trabajo (Secretaría de Relaciones Exteriores, 2005). Los manuales son muy útiles para establecer los puestos de trabajo, las funciones correspondientes a cada uno y los protocolos que deben ser llevados a cabo; así, cuando existe alguna duda o inquietud, pueden consultarse dichos manuales. Además, un manual recoge la estructura organizacional y las acciones que se deben tomar en cuenta en el trabajo. Por lo general, los manuales se rigen bajo cláusulas o indicadores que se desprenden de normas; asimismo, éstos se encuentran bajo la coordinación de unos pocos miembros de las organizaciones, quienes posteriormente lo comparten con los demás o, simplemente, no es compartido de manera física, aunque se comunican las funciones que va a desarrollar algún miembro en un puesto específico. Desde nuestro punto de vista, es importante que todos los miembros tengan acceso al manual de la organización para que sean conscientes de sus responsabilidades. Existen organizaciones más pequeñas que, en ocasiones, no cuentan con uno, pero de manera muy sencilla y sin entrar en cuestiones de cláusulas ni protocolos, como las grandes organizaciones, se pueden puntualizar algunos pasos para realizar un manual que sea de gran utilidad. El manual debe contener los puestos que existen en la organización, así como las funciones que deben realizar los miembros y, como una estrategia, se puede colocar el propósito de dichas funciones en beneficio de la organización; la información puede distribuirse en formato de tabla para que exista una mejor visualización y vinculación (véase cuadro 4.1). En primer lugar, es necesario identificar los puestos existentes y establecer los que se necesitan; posteriormente, se debe analizar qué actividades y tareas se requieren de cada puesto y, por último, plasmar el propósito que tendrán dichas actividades en cuanto al beneficio que reportarán a la organización. Es importante dar a conocer el manual entre los miembros, revisar y explicar las funciones que deben realizar, cómo deben realizarlas —es de- 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 71 Cuadro 4.1 Ejemplo de tabla para definir puestos y funciones Puesto Funciones Propósito o beneficios Secretaria Gestionar logística y procesar trámites. Eficientar los procesos entre la dirección, los empleados y los clientes a través de una buena gestión de la logística. Fuente: Elaboración propia cir, si existe un protocolo o no—, cuándo o en qué momento, entre otras especificaciones; al realizar esta acción, cualquier duda que exista será aclarada en el momento y se establecerán ciertas pautas de trabajo. Antes de cerrar la explicación del manual sobre los puestos de trabajo y las funciones que se llevarán a cabo, es necesario darles a conocer a los miembros el impacto que su labor generará en la organización. Es fundamental que ellos reconozcan en el manual un propósito para sus funciones y cómo éstas podrían beneficiar a la organización. El que los miembros tengan en cuenta los efectos de sus tareas cotidianas, ya sean positivos o negativos, dependiendo de la efectividad con la que realicen sus funciones, generará una consciencia de compromiso con la organización y, por otra parte, los hará sentirse parte importante de ésta. 4.4 Planificador de metas Los planificadores son herramientas que se utilizan para organizar las tareas que se requiere hacer; puede establecerse de manera semanal (véase cuadro 4.2) o mensual, y no solamente se utiliza individualmente, sino que también es útil para empresas y negocios. La elección de su periodicidad dependerá de las necesidades que cada organización presente (Funes, 2021). Tomando como referencia los planificadores personales, hemos trasladado esta herramienta hacia las organizaciones, como una manera de motivar al líder y a los miembros a integrarse para 72 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … Cuadro 4.2 Planificador semanal Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Fuente: Elaboración propia a partir de Funes (2021). atender las necesidades y mejorar las condiciones organizacionales. A través de un planificador, las organizaciones pueden definir metas a distintos plazos —mensual, bimestral, semestral, etcétera—, según sus necesidades, con el propósito de proponer mejores escenarios y resultados. Tomando como referencia los planificadores personales, hemos trasladado esta herramienta hacia las organizaciones, como una manera de motivar al líder y a los miembros a integrarse para atender las necesidades y mejorar las condiciones organizacionales. A través de un planificador, las organizaciones pueden definir metas a distintos plazos —mensual, bimestral, semestral, etcétera—, según sus necesidades, con el propósito de proponer mejores escenarios y resultados. Siguiendo el formato en el que suelen presentarse los planificadores, puede proponerse un cuadro que sea más visible y defina el desarrollo de las tareas; como mínimo, se deben tener en cuenta cuatro elementos a incluir: 1) La meta por alcanzar, 2) las acciones, 3)la fecha de cumplimiento, y 4) el propósito para la cual fue creada (véase cuadro 4.3). Para pulir los conceptos mencionados, definiremos cada uno: •Meta: especifica el «qué», es decir, en esta casilla se plasmará lo que se quiere lograr. Para la planificación de las metas es necesaria la participación de la organización; el líder puede ejercer de moderador y evaluar si son viables 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 73 Cuadro 4.3 Ejemplo de planificador de metas Meta Acciones Fecha de cumplimiento Propósito Fuente: Elaboración propia a partir de Funes (2021). •las propuestas. Pueden plantearse metas con la participación de toda la organización, o bien por área o departamento. •Acción: delimita el «cómo», por lo que se debe presentar, de forma organizada y detallada, las actividades que se requiere realizar, así como al o los responsables de cada tarea; al final, se realiza una revisión general de las actividades para verificar si es necesario agregar más o modificar alguna ya plasmada. •Fecha de cumplimiento: indica el «cuándo». Las metas establecidas deberán coincidir con el plazo que se disponga; por ejemplo, si será un mes, la realización de las tareas deberá coincidir con los días hábiles disponibles hasta la fecha límite; así se procederá sucesivamente con distintos plazos. Es importante sugerirle a la organización que el ir cumpliendo las acciones o actividades en tiempos más cortos de lo previsto, da la oportunidad de evaluar los resultados y mejorar lo que se haya propuesto. •Propósito: señala el «para qué» o «por qué», es decir, se debe redactar cuál es el propósito de cumplir la meta. Es importante sugerirle a la organización que, si existe alguna situación o problema, una opción viable sería proponer una solución que se vea reflejada como una meta. El impacto que puede generar un planificador de metas es muy grande, ya que al involucrar a la organización a trabajar por una meta, se despliegan las posibilidades de solucionar algún problema, mejorar las condiciones laborales, la calidad del producto o servicio, así como la innovación que se pueda generar con cada meta. 74 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … Entre las estrategias que podrían desarrollarse con estas acciones se encuentran el compromiso de los miembros de la organización, el trabajo en equipo, la solución de problemáticas, la mejora de las condiciones o resultados, la innovación y la integración de los miembros con otras actividades, aparte de sus funciones. 4.5 Lista de cotejo Una de las principales acciones que deben realizar periódicamente en una organización son las evaluaciones o los seguimientos, como parte fundamental del proceso de los planes para lograr las metas. Para ello, existen diversas herramientas que resultan muy útiles a la hora de revisar que las acciones se hayan completado, si se realizaron de manera adecuada, o si se va avanzando hacia los resultados planeados. Las listas de cotejo son instrumentos de verificación para evaluar por medio de la observación. En ellas se enlistan las características, aspectos o cualidades de las que se pretende determinar presencia o ausencia (Romo-Martínez, 2015). En contraste con otras herramientas que pueden aplicarse de manera grupal, solamente el líder debe tener el control de una lista de cotejo; a pesar de no integrarse la organización, permitirá evaluar aspectos tanto de los procesos como de los miembros, que podrá destacar para realizar siempre cambios de mejora. Como se mencionó, la lista de cotejo consta de un cuadro donde se establecen los criterios que se quiere evaluar; es necesario mantener una respuesta dicotómica —sí o no, verdadero o falso—, por lo que no se debe colocar una escala de respuesta más amplia (véase cuadro 4.4). Cuadro 4.4 Lista de cotejo dicotómica Criterios de evaluación Sí No 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 75 Desde nuestro punto de vista, el uso de este tipo de evaluación requiere de un análisis posterior; o sea que no basta sólo con determinar y anotar si se realizó algo o no, sino más bien, a partir de la respuesta, cabe indagar en los procesos, acciones o actitudes. Dicho análisis se puede consignar añadiendo una casilla al instrumento, en la cual se plasmen observaciones (véase cuadro 4.5); con base en ellas, posteriormente se podrán desarrollar y aplicar las estrategias o acciones necesarias para mejorar los resultados. Cuadro 4.5 Lista de cotejo dicotómica evaluadora Criterios de evaluación Sí No Observaciones Fuente: Elaboración propia. La planificación de los criterios debe definirse en función de cuál será el foco de la evaluación, si los resultados o los procesos; lo ideal sería evaluar ambas cosas y definir criterios para procesos y resultados. Cuadro 4.6 Planificación de los criterios a evaluar Resultados Procesos •Se cumplió la actividad definida •Hubo compromiso por parte de en los tiempos establecidos. todos los miembros involucra•Solucionó o mejoró la situación. dos en el desarrollo de la activi•El cumplimiento del objetivo me- dad. joró la calidad de los servicios de •Hubo organización y se desarrola organización. lló un trabajo en equipo. •El desarrollo del trabajo impulsó la integración, comunicación y mejoró el ambiente entre los miembros. Fuente: Elaboración propia. 76 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … La lista de cotejo es un instrumento en el que se puede recopilar información de manera fácil y rápida; además, se puede aplicar las veces que sean requeridas en la organización. Entre las estrategias que se pueden desarrollar con una lista de cotejo, están el tener información de forma fácil y rápida sobre el estado de alguna situación, supervisar y evaluar si las acciones se están llevando a cabo y en qué forma, ofrecer retroalimentación a los miembros y mostrar interés y atención, por parte del líder, hacia los miembros y sus funciones. 4.6 Programas de capacitación Dentro de las organizaciones es muy común —o quizá necesario— que se apliquen capacitaciones a los miembros. Este tipo de estrategias permite que los miembros tengan conocimiento e información especializada en las funciones que deben de realizar. Los programas de capacitación permiten describir detalladamente un conjunto de actividades sobre instrucciones y aprendizajes de forma estructurada, de manera que se puedan alcanzar objetivos previamente establecidos (Rivera, 2019), además, debe considerarse el número de personas que van a capacitarse, así como sus características curriculares y la descripción de las actividades que llevarán a cabo. Para diseñar un programa de capacitación es primordial establecer el tema o la necesidad sobre la cual se quiere capacitar, por ejemplo: Uso y manejo de plataformas digitales para la enseñanza; teniendo definido lo anterior, se debe establecer uno o varios objetivos dentro del programa, esto para determinar si se alcanzó o no el propósito de la capacitación. Otro aspecto importante es determinar a quiénes va dirigido y las características de estas personas; por ejemplo, sexo, edad, ocupación, conocimientos previos sobre el tema, etcétera, ya que ello determinará los contenidos a desarrollar, los métodos o técnicas que se implementarán, entre otras cosas. Antes de comenzar con la estructura de temas o contenidos, es necesario brindar una inducción que permita a los participantes saber un poco del 4 . E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … | 77 tema, tener una idea general de lo que se desarrollará y conocer el propósito por el cual se está llevando a cabo la capacitación. Para determinar los contenidos o temas que se requiere abordar, es necesario ser muy específico y concreto en ellos, es decir, no se debe abrumar con excesiva información, ya que las personas podrían saturarse y posteriormente presentar dudas o inquietudes. Si son pocos los temas o contenidos, se pueden enumerar e irse desarrollando de manera estructurada; cuando son muchos temas, es conveniente agruparlos por bloques o unidades y, así, ir desarrollando cada unidad o bloque paulatinamente, respondiendo dudas y determinando si hubo una comprensión antes de pasar a los siguientes. Una vez que está lista la estructura de contenidos, se establecen las fechas de cada sesión, así como los recursos necesarios para llevarlas a cabo y las acciones o actividades de evaluación. Con estos elementos, se puede comenzar la capacitación. Las capacitaciones pueden aplicarse en una organización cuando sea requerido. Podría ser por la integración de nuevos miembros, la integración de un nuevo método o técnica, o por la integración de alguna herramienta con la que se debe trabajar. Algunos de los efectos que pueden generarse con esta estrategia son la interacción y coordinación con miembros competentes en sus funciones, un mayor compromiso y mejor desempeño, así como mejores resultados en la organización. 4.7 Conferencias Existen organizaciones en las que se realizan conferencias, las cuales se escriben para leer o exponerse. Su finalidad varía dependiendo del público al que se dirigen, pero suelen darse con fines instructivos o de divulgación (Robles, 2014), e incluso para labores de sensibilización sobre objetivos en común. Las conferencias pueden llevarse a cabo en las organizaciones por lo menos una vez al año, siendo ésta una manera en que se busca integrar a los miembros de la organización en la consecución de objetivos y propósitos, así como motivarlos y guiarlos en una misma dirección. 78 | 4. E S T R AT E G I A S PA R A U N L I D E R A Z G O E F E C T I V O … 4.8 Actividad física Algunas organizaciones han optado por la apertura de espacios y horarios para realizar un poco de actividad física, entendiendo a ésta como todos aquellos movimientos, ya sean naturales o planificados, que se realizan para generar un gasto energético (Cintra y Balboa, 2011). Lo anterior se realiza como una estrategia para contribuir a la buena salud de los miembros, así como para despejar por un momento su mente sobre los asuntos laborales, ya que se ha demostrado (Reynaga-Estrada et al., 2016; Cantero et al., 2014; De Miguel et al., 2011) que el realizar actividad física en las organizaciones aumenta la productividad de los miembros, mejora su calidad de vida, crea una fuerza de trabajo saludable, disminuye el ausentismo y el estrés, aumenta la moral, mejora la autoestima y la percepción corporal e influencia positivamente en la satisfacción laboral y el bienestar. Así como existen estos programas de activación física en las organizaciones, también se han incorporado fisioterapeutas que ayudan a corregir las malas posturas o movimientos con el fin de tener miembros más eficientes en sus quehaceres. A través de estas estrategias, se pueden generar efectos positivos en los miembros y, colateralmente, en las organizaciones, ya que los miembros estarán motivados, relajados, con una actitud positiva y se sentirán agradecidos y comprometidos con la organización, lo que permitirá un mejor desempeño y buenos resultados para el logro de objetivos. Un modelo de liderazgo para la gestión U na vez que se ha revisado y estudiado las teorías y modelos del liderazgo y de la gestión, se ha desarrollado un modelo sobre el ejercicio del liderazgo en las organizaciones, que abrace a la gestión de éstas y pueda reflejarse en el mejoramiento tanto de la misma organización como del contexto y, por consiguiente, de los resultados. Este modelo se ha planteado como una propuesta que pueda ser efectiva para las diversas necesidades que puedan presentarse en las organizaciones. El Modelo de liderazgo efectivo para la gestión organizacional está sustentado a partir de las aportaciones y principios de tres teorías de liderazgo y del modelo de gestión estratégica. Se han resaltado y adaptado algunos de los principios y aportaciones que propone cada teoría y modelo, con el fin de generar una propuesta que pueda ser adaptable a las diversas organizaciones existentes, en su contexto y en sus necesidades. Las tres teorías cuyos principios sirvieron de base para el modelo son las siguientes: •Teoría de la contingencia. Esta teoría fue considerada ya que permite realizar una evaluación de las necesidades que se presentan en la organización y, posteriormente, reajustar la práctica de liderazgo. En otras palabras, posibilita un diagnóstico tanto de las necesidades de la organización sobre su líder, como de las necesidades del líder sobre su organización. •Teoría del comportamiento. La segunda teoría que fundamenta este modelo se eligió porque sus principios se basan en el aprendizaje y la observación, de manera que se pueden desarrollar habilidades para liderar. Por otra par[79] 80 | 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N te, de esta teoría surgen los enfoques de estilo de liderazgo y los instrumentos para conocerlos; uno de ellos es la rejilla o malla gerencial de Blake y Mouton, el cual es un instrumento que permite conocer el estilo de liderazgo impartido a fin de reajustar hacia el que se requiere o necesita desempeñar. •Teoría participativa. La última teoría contemplada para este modelo se incluyó debido a que establece un liderazgo participativo o distribuido. Este tipo de liderazgo es necesario en las organizaciones para que pueda existir una integración y compromiso por parte de todos los miembros. El modelo que retomamos para definir las formas de trabajo en las organizaciones fue el modelo de gestión estratégica, en cuyo proceso se consideran cuatro etapas: •Etapa 1. Consiste en definir la misión, la visión, los objetivos y los valores de la organización. Es necesario abrir un paréntesis, pues existen instituciones que ya tienen definidos estos principios, por lo que deben respetar y apegarse a ellos; de no ser así, es necesario definirlos y plasmarlos, y a partir de ellos, trabajar en conjunto por su consecución. •Etapa 2. Es el diagnóstico de la institución, para determinar las situaciones que requieren atención a corto, mediano y largo plazo. •Etapa 3. Se trata de la construcción, implementación y monitoreo de las estrategias; es decir, cómo se actuará ante las situaciones que se detectaron en el diagnóstico. •Etapa 4. Consiste en realizar una medición y evaluación. Se debe evaluar las condiciones en las que se encuentra la organización una vez llevadas a cabo las estrategias, asimismo, hay asegurarse de que se está cumpliendo con lo establecido. En la figura 5.1 se describe la secuencia del modelo propuesto, estableciendo los fines y momentos de aplicación de cada elemento. Además, se presentan algunos ejercicios que pueden ayudar a entender mejor el modelo para que pueda ser aplicado en las organizaciones. 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N | 81 Figura 5.1 Propuesta del modelo Liderazgo distribuido Aplica- ImplemenDiagnóstico Diagnósque permi- tico de las ción de ins- tación de ta conocer necesidades trumentos estrategias o acciola opinión y contextua- sobre los perspectiva les (entor- enfoques de nes neceno). estilo de li- sarias para que tienen derazgo. redefinir la los miempráctica del bros del líliderazgo. der. Formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Participa- Evaluación Evaluación ción y dis- de la orga- del contribución de nización. texto. las acciones. Fuente: Elaboración propia a partir de las teorías y modelos expuestos. En la figura 5.1 se describe la secuencia del modelo propuesto, estableciendo los fines y momentos de aplicación de cada elemento. Además, se presentan algunos ejercicios que pueden ayudar a entender mejor el modelo para que pueda ser aplicado en las organizaciones. 1) Primer paso. La primera acción que debe realizarse es definir o verificar la visión, la misión, los objetivos y los valores de la organización. En caso de que estos elementos ya estén definidos, deben apegarse a ellos y dirigir el trabajo en pro de éstos; por el contrario, si aún no existen o no están definidos, deben establecerse antes de cualquier otra cosa, ya que son la guía y esencia de la propia organización. En este paso se puede reflejar la primera etapa de la gestión estratégica. 82 | 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N Ejercicios: •Para establecer la visión, es importante imaginarse en qué situación o escenario se visualizan como organización en un periodo de cinco o diez años, aproximadamente; es importante apegarse lo más posible a la realidad al plasmar la visión, ya que de ella pueden surgir las metas. Ejemplos de visión: •Ser la empresa más competitiva en el mundo de la tecnología y ofrecer a nuestros clientes la satisfacción de comprar en línea nuestros productos desde la comodidad de sus espacios. •Ser una institución con servicios educativos de calidad para nuestros estudiantes. •Tener un equipo de trabajo altamente competitivo en el ámbito de las redes sociales. •Para determinar la misión que tendrá la institución u organización es necesario reconocer qué es lo que ésta ofrecerá, es decir, para qué surge la institución y qué servicios dará a la comunidad. Es la razón de ser de la organización. Ejemplos de misión: •Nuestra misión es estar a la vanguardia con los productos tecnológicos y ofrecerle una buena experiencia a nuestros clientes en nuestro sitio de compras. •La misión de nuestra universidad es generar profesionistas altamente capacitados en los diversos campos de estudio a través de la calidad en nuestros servicios. •Somos una organización dedicada a las redes sociales con especialistas en cada una de ellas para brindar mejores experiencias a los usuarios que las consumen. •En cuanto a la construcción de objetivos, éstos pueden derivarse de la misión y la visión, es decir, qué es lo que se pretende ser y qué es lo que se pretende lograr. Una vez teniendo claro esto, se pueden plasmar los objetivos de- 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N | 83 finiendo la acción en infinitivo; posteriormente, se debe describir la situación a contribuir o el problema a solucionar, estableciendo las acciones más factibles y siendo muy precisos para no confundirse con las tareas que se deben llevar a cabo. Ejemplos de objetivos: •Actualizar los productos tecnológicos del sitio web para que los usuarios tengan una buena experiencia en sus compras. •Brindar servicios educativos de calidad a los estudiantes. •Desarrollar aplicaciones de redes sociales para mejorar la experiencia de los usuarios en el consumo de ellas. •Los valores son muy importantes en la organización; definirlos contribuirá a generar una esencia en cada uno de los miembros, así como tener un pilar en la relación de los miembros y de la institución. Ejemplos de valores: Respeto Justicia Responsabilidad Verdad Pertenencia Confianza 2) Segundo paso. Se deben conocer las necesidades que hay tanto en la organización (miembros) como en el contexto (entorno), para ello, se pueden realizar acciones o implementar estrategias como un análisis interno y externo que pueda generar un diagnóstico muy completo. En este paso se aplica la teoría de la contingencia (en cuanto a conocer las necesidades de la organización) y la segunda etapa de la gestión estratégica (sobre las necesidades del entorno, o sea la institución). Ejercicios: •Para conocer la situación en la que se encuentra la organización y ver las necesidades que presenta, se puede realizar un cuestionario que indique lo que el líder quiere saber so- 84 | 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N bre su trabajo de liderazgo con la organización, incluyendo, por supuesto, elementos del liderazgo (véase anexos 1 y 2). Ejemplo: Liderazgo Toma de decisiones Comprensión Integración Comunicación Motivación •Para conocer la situación en la que se encuentra el contexto o entorno y ver las necesidades que presenta, se puede realizar también un cuestionario que indique lo que se quiere conocer sobre el trabajo y lo que implica para las funciones de la organización, incluyendo elementos de gestión que den paso a un diagnóstico (véase anexos 3 y 4). Ejemplo: Participación Desempeño Capacitación Estímulos Compromiso Recompensas Satisfacción •Para un diagnóstico de ambos casos se puede utilizar un análisis FODA , el cual plantea las fortalezas que se tienen, las oportunidades que se presentan, las debilidades encontradas y las amenazas a las que se enfrentan. Ejemplo: Fortalezas Debilidades Cuáles son las fortalezas con las que cuenta la organización Cuáles son las debilidades que tiene la organización Oportunidades Amenazas Cuáles son las oportunidades que se presentan en el entorno y cómo se están aprovechando Cuáles son las amenazas del entorno a las que se enfrenta la organización Fuente: Elaboración propia a partir de la matriz FODA . 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N | 85 3) Tercer paso. Ya que se ha obtenido un diagnóstico sobre las necesidades de los miembros y del entorno, es momento de conocer el estilo de liderazgo que el líder está ejerciendo. Una herramienta sugerida para conocer qué estilo se está efectuando es la malla gerencial de Blake y Mouton. Cuando se reconozca el estilo de liderazgo que se imparte, se podrá evaluar qué tan efectivo está siendo según las necesidades organizacionales y contextuales, para después redireccionar hacia un estilo más apropiado a ello. En este paso se considera la teoría del comportamiento. Ejercicios: •El líder debe responder una serie de cuestiones relacionadas con los estilos de liderazgo, en las que se presenten acciones muy específicas. Existen en internet cuestionarios gratuitos sobre los estilos de liderazgo, los cuales puede responder el líder para, al final, saber el resultado sobre el estilo que está empleando. Es importante asegurarse que estas herramientas estén respaldadas por un especialista, como un psicólogo. •Los miembros de la organización, a quienes dirige el líder, deben responder el mismo test que realiza el líder, ya que éste puede tener una perspectiva sobre sí mismo, pero los miembros pueden tener una diferente; al final de cuentas, debe responder a las necesidades del grupo. •Otra opción es, como se mencionó, la malla gerencial, que fue diseñada por Blake y Mouton. Existe un cuestionario que propone una serie de puntuaciones, las cuales suman una cantidad que es representada en la malla para determinar el estilo de liderazgo. El instrumento fue realizado por un profesional, apegándose a las características que estos autores determinan en cada estilo (véase anexo 5). 4) Cuarto paso. Aquí se lleva a cabo la planeación del trabajo organizacional; una vez que ya se determinó qué estilo de liderazgo debe ajustarse a las necesidades de la organización, se deberán formular y ejecutar estrategias que mejoren el contexto, o sea, el entorno laboral. Para ello, es necesaria la distribución de acciones y la participación de todos los miembros en el desarrollo 86 | 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N de integración, comunicación, compromiso y motivación. En este paso se plantea la tercera etapa del modelo de gestión estratégica. Ejercicios: •Se deben tomar en cuenta los elementos de la administración justo en este paso, los cuales son planificar, organizar, ejecutar, controlar y evaluar. Existen diversos diagramas en que apoyarse para llevar a cabo el trabajo organizacional, uno de ellos es el diagrama de Gantt (véase anexo 6). •Planeación: la organización debe plasmar el plan a seguir; es decir, lo que se quiere hacer, en qué beneficiará, qué acciones se van a desempeñar, qué recursos se requerirán y qué resultados se obtendrán. •Organización: se deben plantear los procesos o actividades más específicas que se desprenden de las acciones; o sea, determinar quién realizará qué cosa, el tiempo de duración y los recursos que se van a necesitar para esas actividades en específico. •Ejecución: se comienzan a llevar a cabo las acciones; todo lo que se planeó en un principio ya se está ejecutando. •Control: se debe mantener un control de las acciones y los recursos; el líder o los encargados deben estar atentos a todo lo que se está haciendo para asegurarse de que se apegue al plan, de manera que puedan alcanzarse los objetivos. •Evaluación: es necesario evaluar en determinados momentos los procesos para comprobar que se están dando buenos resultados o, de lo contrario, reorganizar algunos aspectos. 5) Quinto paso. Finalmente, se realiza una evaluación organizacional y contextual. Se debe evaluar la situación organizacional de los miembros, como la comunicación, el trabajo en equipo, el compromiso por sus funciones y, por supuesto, el liderazgo. También se debe evaluar el contexto en cuanto a las condiciones de trabajo, los servicios ofrecidos, los espacios, entre otros. En este paso se contempla la cuarta etapa de la gestión estratégica. Ejercicio: 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N | 87 •Al realizar una evaluación, se pueden seguir los mismos procedimientos que se utilizaron para obtener el diagnóstico en un principio, ya que al final de cuentas eso es lo que se quiere obtener aquí: un diagnóstico sobre cómo está ahora la organización y el contexto, una vez que se generó un plan y se emplearon diversas estrategias de mejora. •Además de la evaluación sobre las condiciones organizacionales y contextuales, se debe evaluar los resultados obtenidos, es decir, si se cumplieron o no los objetivos propuestos en un inicio. Para ello, se pueden determinar ciertos indicadores, como la eficacia y la eficiencia. •Eficacia: determina si la acción se ha cumplido, por lo que sólo se debe responder si se cumplió o no se cumplió el objetivo. •Eficiencia: determina la cantidad de recursos utilizados para el cumplimiento del objetivo; los recursos son humanos, materiales, económicos y de tiempo. Una vez terminada la última fase, los resultados obtenidos pueden servir, a su vez, como un nuevo diagnóstico para identificar las necesidades que deben ser atendidas y volver a comenzar con el modelo. Es importante subrayar que en todas las fases deben completarse y, asimismo, debe fomentarse el liderazgo distribuido (teoría participativa); siempre hay que tener en cuenta, además, que aquello que se planifica y desarrolla se mueve sobre el eje de la misión, la visión, los objetivos y los valores de la organización para poder contribuir con su cumplimiento. Con en este modelo, se espera que, a través de las estrategias organizacionales, los miembros sean más participativos para actuar, con los recursos disponibles, frente a las situaciones que se puedan presentar y, por otra parte, que se logre desarrollar un liderazgo adecuado a las necesidades de la organización. Recordemos que no existe una sola forma de liderar y que los contextos cambiantes demandan posturas distintas en los líderes. En las organizaciones, sea cual sea su representatividad, deben estar presentes dos cosas: liderazgo y gestión, el primero como 88 | 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N elemento sustancial para la representatividad, el ejercicio de poder y la toma de decisiones, y el segundo para la coordinación y manejo de la organización, es decir, los miembros que la integran. Como se mencionó, el liderazgo implica una conciencia de líder, una persona que sepa llevar a un grupo hacia condiciones óptimas, en el sentido que sea, a través del cumplimiento de metas y objetivos. Es necesario que el líder tenga conocimientos, además, de cómo planear, coordinar y ejecutar acciones y procesos que culminen con el cumplimiento de dichas metas. A través del modelo propuesto, que combina estos dos elementos —liderazgo y gestión— en las organizaciones, se puede comenzar a trabajar en los procesos requeridos para mejorar. El tener conciencia del tipo de liderazgo que se está desarrollando y las condiciones del contexto da pie a que se pueda redireccionar la manera de dirigir a las organizaciones, así como los procesos que deben mejorar o integrarse para cumplir con las metas u objetivos que puedan estar ya establecidos. El modelo permite tener conocimiento tanto de las necesidades de los miembros como de las necesidades del contexto; al obtener el diagnóstico de la organización en ambos sentidos, éstas pueden ser atendidas, lo que podría resultar una gran herramienta para mejorar como organización, principalmente para sus representantes. Las organizaciones necesitan verdaderos líderes, representantes que se preocupen por el bienestar y beneficio de todos los implicados al punto de impulsarlos a mejorar cada día, tratar de integrarlos en los diversos ámbitos de la toma de decisiones, compartir un sentido de pertinencia y comunicación, motivarlos a superarse y tener una conciencia para tomar las mejores decisiones en beneficio de la organización. Por otra parte, necesitan también gestores que contribuyan en el trabajo diario, que mantengan un control sobre los procesos requeridos, que planifiquen y organicen las acciones necesarias para cumplir las metas y que sepan utilizar de manera óptima los recursos disponibles. Como se expuso anteriormente, no existe un estilo de liderazgo «perfecto», o alguno sea mejor que otro; se trata de analizar a la organización, sus miembros, sus ideales, los objetivos, su misión, es decir, quiénes son y qué quieren lograr, para que, a partir 5. U N M O D E L O D E L I D E R A Z G O PA R A L A G E S T I Ó N | 89 de ello, el líder pueda determinar por dónde y cómo los va a guiar. Asimismo, si bien no existe una gestión «perfecta», lo que se debe tener presente es que ésta se deriva de la administración; por lo tanto, mientras en las organizaciones se aplique planeación, organización, ejecución, dirección y control, se estará gestionando. Como representantes de organizaciones, sean pequeñas o grandes, es imperativo conocer y empaparse de estos temas, saber que existen estrategias y herramientas, tanto de gestión como de liderazgo, que ayudan en las tareas y quehaceres de los líderes; no se trata solamente de dirigir a los miembros o de cumplir objetivos y obtener buenos resultados, sino de ir más allá, a través de la aplicación de estrategias que favorezcan el clima organizacional, la participación, el compromiso, la motivación, el desempeño, entre otros aspectos importantes, para dar paso a las innovaciones en el ámbito organizacional. Anexos Anexo 1. Cuestionario sobre liderazgo Objetivo: Identificar la forma de liderazgo en la organización. Instrucciones: En la siguiente tabla seleccionar la frecuencia con la que se realiza cada actividad. Liderazgo Siempre Algunas Pocas vecNunca veces es Siempre Algunas Pocas vecNunca veces es 1. El jefe influye de manera positiva en la relación laboral con los miembros 2. Existe una influencia por parte del jefe hacia los miembros para el cumplimiento de labores 3. El jefe convoca a los miembros para expresar la realización de labores mediante reuniones 4. El jefe soluciona alguna situación o problema que se presenta en la organización con éxito Toma de decisiones 5. Se realizan votaciones para tomar alguna decisión sobre alguna cuestión que involucre a los miembros 6. Se imponen reglamentos o tareas sin ser consultadas con los miembros [90] 6. A N E X O S Integración | 91 Siempre Algunas Pocas vecNunca veces es Siempre Algunas Pocas vecNunca veces es Siempre Algunas Pocas vecNunca veces es 7. Existe un clima laboral armonioso en la organización 8. El jefe fomenta la convivencia entre los miembros 9. Se integra a los miembros a eventos que se realizan Comunicación 10. Existe buena comunicación entre los miembros y el jefe 11. Existe buena comunicación entre los mismos miembros 12. El jefe expresa la importancia de las labores que hacen los miembros 13. El jefe se interesa por los problemas o preocupaciones de los miembros 14. El jefe escucha con atención y empatía a los miembros Motivación 15. El jefe motiva a los miembros en el trabajo diario 16. Se premia o reconoce a los miembros cuando realizan un buen trabajo 17. Se castiga o sanciona a los miembros cuando hacen un mal trabajo 18. Se realizan actividades donde se recompense a los miembros por su labor 92 | 6. A N E X O S Confianza Siempre Algunas Pocas vecNunca veces es Siempre Casi Pocas vecNunca siempre es 19. Los miembros muestran confianza con su jefe 20. El jefe organiza las distintas tareas entre todos los miembros Comprensión 21. El jefe demuestra favoritismo hacia un o algunos miembros 22. El jefe hace justicia hacia todos los miembros 23. El jefe hace justicia sólo a algunos miembros 24. Existe discriminación de parte del jefe 24. hacia los miembros de mayor edad o antigüedad 25. Existe discriminación de parte del jefe hacia los miembros de poca edad o antigüedad Fuente: Elaboración propia a partir de los elementos del liderazgo. 6. A N E X O S | 93 Anexo 2. Cuestionario sobre liderazgo Objetivo: Medir la comunicación interna de la organización. Instrucciones: Lea cada oración y señale la opción que se asemeje más a cada situación. Parcial- ParcialTotalTotalmente en mente en mente de mente de desacu- desacuacuerdo acuerdoo erdo erdo 1. El líder me proporciona toda la información que necesito para realizar mi trabajo. 2. La comunicación, generalmente fluye de los niveles de base a los niveles superiores (de abajo hacia arriba). 3. Intercambio información con mis compañeros para coordinar tareas entre diferentes áreas de trabajo. 4. Comunico al líder toda la información que recibo. 5. Obtengo información directa y clara acerca de mi desempeño por parte del líder. 6. Me siento satisfecho con la comunicación que existe entre el líder y yo. 7. Existe libertad y confianza para aclarar malentendidos y resolver conflictos entre los miembros del trabajo. 8. Cuando el líder me da una orden de cualquier tipo, se asegura de que la haya entendido. 94 | 6. A N E X O S Parcial- ParcialTotalTotalmente en mente en mente de mente de desacu- desacuacuerdo acuerdoo erdo erdo 9. Me siento en confianza para plantearle al líder sugerencias para mejorar procesos o procedimientos de trabajo. 10. Existe un clima de apoyo y entendimiento entre los miembros del trabajo. 11. El líder verifica el cumplimiento de sus órdenes. 12. Tengo inconvenientes para comentar los problemas de mi puesto de trabajo con el líder. 13. La distancia y distribución física entre el líder y yo obstaculiza la comunicación. 14. Las instrucciones de cómo realizar una tarea me llegan a través del líder. 15. Tengo libertad y confianza al hablar con el líder asuntos importantes relacionados al trabajo. 16. Me entero por el líder de los problemas que necesitan atención. 17. En general, el líder y yo comprendemos las cosas de la misma manera. Fuente: Elaboración propia a partir del Cuestionario de Comunicación Interna de GF Asesores (Di Nardo, 2005). 6. A N E X O S | 95 Anexo 3. Cuestionario sobre gestión Objetivo: Identificar la forma de gestión en la organización. Instrucciones: En la siguiente tabla seleccionar la frecuencia con la que se realiza cada actividad. Formas de participación Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca 1. Existe la participación de los miembros para tomar alguna decisión 2. Existe la participación de los miembros para la solución de algún problema Capacitación 3. Se brindan métodos de trabajo y herramientas para la realización de funciones 4. Se detectan las debilidades de los miembros para capacitarlos posteriormente Compromiso 5. El jefe se interesa por las funciones que realizan los miembros 6. El jefe muestra interés en el trabajo de los miembros 7. Los miembros realizan la ejecución de sus labores con efectividad 8. Los miembros se limitan solamente a cumplir con las tareas que les corresponden 9. Los miembros suelen realizar otras tareas aparte de sus funciones 96 | 6. A N E X O S 10. Los miembros suelen esforzarse más de lo requerido en sus funciones de trabajo Satisfacción Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca 11. Se siente orgulloso de trabajar en la organización 12. Se siente feliz o emocionalmente bien cuando llega al trabajo 13. Se siente valorado en la organización 14. Siente que sus esfuerzos no valen la pena en la organización Desempeño 15. Se realiza un control o evaluación de sus funciones 16. Cada cuando se realiza un control o evaluación de sus funciones Se le brindan propuestas 17. de mejora una vez que se evaluaron sus funciones 18. El clima laboral afecta su desempeño en la organización Estímulos y recompensas 19. Se brinda algún tipo de estímulo o recompensa a los miembros por labores extras 20. El jefe reconoce el trabajo de los miembros 21. Se otorgan mejores herramientas para mejorar el entorno laboral 6. A N E X O S 22. Se brinda un espacio de tiempo para descansar o alimentarse 23. Se brinda a los miembros algún tipo de estímulo o recompensa por horas extras Fuente: Elaboración propia a partir de las características de la gestión. | 97 98 | 6. A N E X O S Anexo 4. Cuestionario de Satisfacción laboral Objetivo: Conocer la satisfacción laboral. Instrucciones: En la siguiente tabla seleccionar Verdadero o Falso de acuerdo con las acciones que se presentan. Verdadero 1. Me gusta mi trabajo 2. Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan 3. Mi salario me satisface 4. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen 5. La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena 6. La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo están bien reguladas 7. El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorios 8. Estoy satisfecho de las relaciones con mis jefes 9.La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria 10. Estoy satisfecho de como en mi trabajo se cumple el convenio y las leyes laborales 11. Estoy a gusto con la atención y frecuencia con que me dirigen 12. Estoy satisfecho de mi grado de participación en las decisiones de mi departamento o área de trabajo 13. Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mis tareas Falso 6. A N E X O S Verdadero | 99 Falso 14. Me satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo 15. Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad 16. Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores 17. Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi grupo de trabajo 18.Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros 19. Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan 20. Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorios 21. Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos 22.Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea Fuente: Elaboración propia a partir del Cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26 de Meliá y Cols (Di Nardo, 2005). 100 | 6. A N E X O S Anexo 5. Test de estilo de liderazgo a partir de la Malla Gerencial Objetivo: Identificar el estilo de liderazgo. Instrucciones: Lea cada conducta y señale una opción de la escala que se aplica más en usted, trate de contestar lo más honesto para mejores resultados de su estilo de liderazgo. Nunca A veces Siempre 1. Animo a los miembros de mi equipo a participar en la toma de decisiones y trato de implementar sus ideas y sugerencias 0 1 2 3 4 5 2. Nada es más importante que completar un objetivo o tarea 0 1 2 3 4 5 3. Monitoreo muy de cerca la duración de las tareas para asegurarme que serán completadas a tiempo 0 1 2 3 4 5 4. Me gusta ayudar a los demás a realizar nuevas tareas o procedimientos 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 5. Entre más desafiante es la tarea, más lo disfruto 6. Animo a mis colaboradores a ser creativos en su trabajo 7. Cuando miro que una situación o tarea compleja ha sido completada me aseguro de todos los detalles 6. A N E X O S Nunca A veces | 101 Siempre 8. Me es fácil llevar a cabo varias tareas complicadas al mismo tiempo 0 1 2 3 4 5 9. Disfruto leyendo artículos, libros o revistas acerca de capacitación, liderazgo y psicología, y luego lo pongo en práctica 0 1 2 3 4 5 10. Cuando corrijo errores no me preocupan las relaciones personales 0 1 2 3 4 5 11. Yo administro mi tiempo con efectividad 0 1 2 3 4 5 12. Me gusta explicar los detalles de una tarea compleja a mis empleados 0 1 2 3 4 5 13. Dividir grandes proyectos en pequeñas tareas manejables es como una segunda naturaleza para mí 0 1 2 3 4 5 14. No hay nada más importante que desarrollar un gran equipo de trabajo 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 15. Me gusta analizar problemas 16. Respeto los límites de los demás Aconsejar a mis 17. empleados para que mejoren su desempeño es mi naturaleza 102 | 6. A N E X O S Nunca 18. Disfruto leyendo artículos, libros y revistas acerca de mi profesión y luego implemento los procedimientos que he aprendido 0 A veces 1 2 Siempre 3 4 5 Fuente: Elaboración propia a partir de Noriega (2015). Siguiente paso: Transfiera el número que señalo en cada pregunta a la siguiente tabla. Cuando termine de poner los números que señalo en cada pregunta haga la suma de cada fila; por último, cada total multiplíquelo por 0.2 Orientación Preguntas y puntuación Personas 1.___ 4.___ 6.___ 9.___ 10.___ 12.___ 14.___ 16.___ 17.___ Tareas 2.___ 3.___ 5.___ 7.___ 8.___ 11.___ 13.___ 15.___ 18.___ Total Personas: Total ____ x 0.2 = ____ Tareas: Total ____ x 0.2 = ____ En la siguiente gráfica realice una línea horizontal tomando en cuenta la puntuación que obtuvo en la columna de Personas; después realice una línea vertical tomando en cuenta la puntuación que obtuvo en la columna de Tareas. El punto en donde ambas líneas se cruzan reflejara el estilo de liderazgo que desarrolla. 6. A N E X O S | 103 Ejemplo: una persona obtuvo un 4 en la sección de Personas y un 6 en Tareas, al cruzar las dos líneas el punto marca que tiene un estilo de liderazgo Autoritario con un poco de Indiferencia. 104 | 6. A N E X O S Anexo 6. Diagrama de Gantt Objetivo: Planificar los procesos de gestión Instrucciones: Llene cada casilla con los datos que se piden. Objetivos planteados: (poner cada objetivo o meta propuesta por la organización) Fecha de terminación: Fecha de inicio: (anotar la fecha en la que se debe iniciar (anotar la fecha en la que se debe terminar y evaluar) con el plan) Acciones (anotar las acciones que se deben realizar para el cumplimiento de objetivos) Actividad Periodo (se establece en qué momento se debe r ealizar cada actividad, puede ponerse por mes, semana o día) (se comien- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 zan a anotar las actividades más específicas que deben irse realizado) 11 Fuente: Elaboración propia a partir del Diagrama de Gantt ResRecurponsasos ble 12 (anotar (se dequién ben anolos estará a tar cargo) recursos necesarios: humanos, materiales, económicos) Referencias Agüero, J. (2007). “Teoría de la Administración: Un campo fragmentado y multifacético”, Revista Científica Visión del Futuro, 7(1). 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Recuperado de «http://economipedia.com/definiciones/gestion.html. Índice de cuadros, figuras y cuestionarios Cuadros 1.1 Diferencias entre liderazgo y gestión. . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Los estilos del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Teorías y aportaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Ejemplo de tabla para definir puestos y funciones 4.2 Planificador semanal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Ejemplo de planificador de metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Lista de cotejo dicotómica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Lista de cotejo dicotómica evaluadora. . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Planificación de los criterios a evaluar. . . . . . . . . . . . . . . . 12 16 29 50 71 72 73 74 75 75 Figuras 2.1 Malla Gerencial 2.2 Flujo continuo de la conducta del liderazgo. . . . . . . . . . . . 2.3 Enfoque Situacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Pirámide de Maslow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Matriz FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Ejemplo de análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Árbol de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Ejemplo de árbol de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Ejemplo de árbol de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Propuesta del modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 26 27 46 62 63 64 65 67 67 81 Anexoss 1. Cuestionario sobre liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 2. Cuestionario sobre liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 [113] 114 | ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS Y ANEXOS 3. Cuestionario sobre gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4. Cuestionario de Satisfacción laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 5. Test de estilo de liderazgo a partir de la Malla Gerencial. . 100 6. Diagrama de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Evaluar la gestión organizacional. Propuesta de un Modelo de Liderazgo para la gestión en las organizaciones de Hugo Isaías Molina Montalvo Bárbara Salazar Saldaña se terminó el 10 de agosto de 2023 por Altres Costa-Amic Editores, S.A. de C.V., Carretera Estatal a Coronango 207, Casa 3, Fraccionamiento San Diego los Sauces, San Pedro Cholula, Puebla 72760, México, tel 554 759 8348 y 222 200 3349, «contacto. costaamic@gmail.com». La edición electrónica (e.pub 3, fijo) estuvo al cuidado de Hugo Isaías Molina Montalvo y Bartomeu Costa-Amic Leonardo ISBN 978-607-8878-29-1 altrescostaamic. wordpress.com Altres Costa-Amic Editores @AltresCostaAmic costa_amic_editores desde 1943