Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala

1
GHIDUL MANAGERULUI
DE NTREPRINDERE SOCIAL
O INTRODUCERE N ECONOMIA SOCIAL
Bucuret
2012
2
Acest material a fost realizat n cadrul proiectului Prometeus - promovarea
economiei sociale n Romnia prin cercetare, educaie i formare profesional
la standarde europene (ID 57676), implementat de Fundaia pentru Dezvolta-
rea Societii Civile n parteneriat cu Insttutul de Cercetare a Calitii Vieii,
Universitatea Bucuret - Facultatea de Sociologie, European Research Insttute on
Cooperatve and Social Enterprises i Centrul Naional de Pregtre n Statstca i
cofnanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investete n Oameni!
Coordonatori: Cristna Barna, Corneliu Ionescu, Silvia Miu
Coordonator metodologic: Ancua Vameu
Colectv de autori: Barna Cristna Florina, Buc Mihaela Nicoleta, Bularda
Doru, Bunyi Ana Maria, Burtea Anna, Cristea Cristna, Cucu Elena, Cu Nicolae,
Dima Gabriela, Dreossi Rosmary Bianca, Gheorghic Anca Elena, Ghiulescu
Adela, Gorcel Ion, Ifene Cristnel, Ionescu Vasile Corneliu, Miu Silvia,
Petre Silvia Gabriela, Secreanu Carmen Constana, tefan Constantnescu,
Vameu Ancua, Zamfr Camelia, Zsok Ana
Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile
Insttutul de Economie Social
Bd. Nerva Traian nr. 21, sect. 3, Bucuret
Tel: + 40 21 310 01 77/81/82/83
Fax: +40 21 310 01 80
E-mail: ofce@fdsc.ro
ofce@ies.org.ro
Pagini web: www.fdsc.ro; www.ies.org.ro
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile (FDSC).
Orice reproducere integral sau parial, indiferent de mijloacele tehnice utlizate, fr consimmntul
scris al FDSC, este interzis. Pri din aceast publicaie pot f reproduse n scopuri necomerciale doar cu
precizarea sursei.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
BARNA, CRISTINA
Ghidul managerului de ntreprindere social /
Cristna Barna, Corneliu Ionescu, Silvia Miu.
Rmnicu Vlcea : Almarom, 2012
ISBN 978-973-156-044-1
I. Ionescu, Corneliu
II. Miu, Silvia
III. Barna, Cristna
65.012.4
3
Ghidul managerului
de ntreprindere social
O introducere n economia social
Ghidul managerului de ntreprindere social
4
CUPRINS
1. O INTRODUCERE N ECONOMIE SOCIAL 7
1.1. ECONOMIA SOCIAL - O ALTERNATIV PENTRU VIITOR 7
1.2. ACTORII ECONOMIEI SOCIALE 12
1.3. MISIUNEA SOCIAL 17
1.3.1. CUM FORMULM MISIUNEA NTREPRINDERII SOCIALE? 19
1.4. PRINCIPII I VALORI CARE MOTIVEAZ 25
1.5. RESPONSABILITATE I BILAN SOCIAL 29
1.5.1. VALOAREA SOCIO-ECONOMIC ADUGAT A NTREPRINDERII
SOCIALE 32
1.5.2. DISTRIBUIA VALORII ADUGATE 34
1.5.3. EFICIENA SOCIAL I NDEPLINIREA MISIUNII SOCIALE 35
1.5.4. RESPONSABILITATEA N RELAIA CU FACTORII INTERESAI 37
1.6. CONDIII ESENIALE PENTRU SUCCESUL UNEI NTREPRINDERI
SOCIALE 39
BIBLIOGRAFIE 41
2. MODELE DE NTREPRINDERI SOCIALE 43
2.1. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR DE AFACERE 43
2.1.1. GENERAREA IDEII DE AFACERE 43
2.1.2. CORELAREA ACTIVITII DE BUSINESS CU MISIUNEA I RESURSELE ORGANIZAIEI 51
2.1.3. IMPACTUL ACTIVITII DE BUSINESS ASUPRA MISIUNII ORGANIZAIEI 52
2.1.4. MOTIVELE PENTRU CARE EUEAZ O AFACERE 54
2.2. IDENTIFICAREA BENEFICIARILOR I CLIENILOR PLTITORI 57
2.3. MODELE DE AFACERI ALE NTREPRINDERILOR SOCIALE 60
2.4. ALEGEREA CELEI MAI POTRIVITE FORME JURIDICE PENTRU
NTREPRINDERI SOCIALE 64
2.4.1. ASOCIAIA 67
2.4.2. FUNDAIA 72
2.4.3. COOPERATIVA DE GRADUL 1 74
2.4.4. COOPERATIVA DE GRADUL 2 82
2.4.5. CASA DE AJUTOR RECIPROC A SALARIAILOR 83
2.4.6. CASA DE AJUTOR RECIPROC A PENSIONARILOR 85
2.4.7. SOCIETILE COMERCIALE 88
2.4.8. ALTE FORME JURIDICE SPECIFICE ECONOMIEI SOCIALE 93
BIBLIOGRAFIE 95
Cuprins
5
3. PLANIFICAREA STRATEGIC 96
3.1. PLANIFICAREA STRATEGIC A NTREPRINDERILOR SOCIALE 100
3.1.1. ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE 103
3.1.2. OBIECTIVE 107
3.1.3. STRATEGIILE 109
3.1.4. INDICATORI DE PERFORMAN 111
BIBLIOGRAFIE 114
4. STUDIUL DE PREFEZABILITATE I FEZABILITATE 115
4.1. STUDIU DE PREFEZABILITATE A IDEII DE AFACERI 115
4.1.1. EVALUAREA MISIUNII I A VALORILOR ORGANIZAIEI 115
4.1.2. EVALUAREA SPRIJINULUI PRIMIT DIN PARTEA STAKEHOLDERILOR 117
4.1.3. EVALUAREA CAPACITII ORGANIZAIONALE 119
4.1.4. EVALUAREA GRADULUI DE PREGTIRE FINANCIAR 120
4.2. STUDIUL DE FEZABILITATE 126
4.2.1. DEFINII PRODUSUL I/SAU SERVICIUL 127
4.2.2. REALIZAI UN STUDIU DE PIA 127
4.2.3. PLANIFICAI PRODUCIA, OPERAIUNILE I RESURSELE UMANE 132
4.2.4. ANALIZ FINANCIAR 133
BIBLIOGRAFIE 139
5. PLANUL DE AFACERE 140
5.1. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI 140
5.2. PLANUL DE MARKETING 143
5.2.1. ANALIZAI PIAA! 145
5.2.2. STRATEGIA DE MARKETING (MIXUL DE MARKETING) 155
5.2.3. PROCESUL DE VNZARE 164
5.2.4. BUGETUL DE MARKETING 167
5.2.5. PREVIZIONAREA VNZRILOR 168
5.3. PLANUL OPERAIONAL 171
5.3.1. PLANUL OPERAIONAL N CORELAIE CU PLANUL STRATEGIC I
BUSINESS PLAN-UL 171
5.3.2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE 174
5.4. PLANUL FINANCIAR 176
5.4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR 176
6
5.4.2. PREVIZIUNI FINANCIARE 182
5.4.3. INDICATORI FINANCIARI 191
5.4.4. METODE DE EVALUARE A PROIECTELOR DE INVESTIII 199
5.5. MACHETA STANDARD PLAN DE AFACERE 203
5.6. SURSE DE FINANARE 204
5.6.1. GRANTURILE 205
5.6.2. CREDITELE BANCARE 206
5.6.3. SUBVENIONAREA SERVICIILOR SOCIALE 208
5.6.4. AJUTORUL DE STAT 209
5.6.5. SPONSORIZAREA 211
5.6.6. PREVEDEREA 2% 211
5.7. CTEVA RECOMANDRI PRIVIND ORGANIZAREA ADMINISTRATIV
FUNCIONAL A NTREPRINDERII SOCIALE 212
5.7.1. ASPECTE JURIDICE PRIVIND FUNCIONAREA NTREPRINDERILOR
SOCIALE 212
5.7.2. NOIUNI DE ORGANIZARE A MUNCII, SECURITATE LA LOCUL DE
MUNC I ADAPTAREA LOCURILOR DE MUNC 214
5.8. STRATEGII DE IEIRE DIN AFACERE FRANIZA SOCIAL 216
BIBLIOGRAFIE 218
6. STUDII DE CAZ 220
6.1. SOCIETATE COOPERATIV METEUGREASC CERTA GRUP 220
6.2. C.A.R. FAUR 229
6.3. ASOCIAIA CASA DE AJUTOR RECIPROC A PENSIONARILOR
OMENIA BUCURETI 237
6.4. FUNDAIA DE DEZVOLTARE LOCAL SPERANA 245
1. O introducere n economie social
7
1. O INTRODUCERE N ECONOMIE SOCIAL
Buturuga mic rstoarn carul mare.
1.1. Economia social - o alternatv pentru viitor
Nicio avere mai bun dect prietenul cel bun.
Termenul de Economie Social i are originea n lucrrile economitlor
liberali francezi din prima jumtate a secolului XIX, ce urmreau reconcilierea
economiei cu moralitatea. n accepiunea acestora, actvitatea economic
trebuie s aib i o fnalitate moral, n sensul c aceasta trebuie s conduc
nu numai la bunstare individual, dar i la bunstare i pace social.
n a doua jumtate a secolului XIX, se pun bazele principalelor elemente ale
conceptului modern de economie social ce au avut drept surs de inspiraie
valorile i principiile asociatve, mutualiste i cooperatviste.
nceputul anilor 1980 cunoate o resuscitare a interesului pentru economia
social i organizaiile sale, vzute ca principale alternatve ale ntreprinderilor
de tp capitalist sau a ageniilor publice ce ntmpinau n mod insufcient sau
inadecvat nevoi sociale din ce n ce mai stringente, cauzate de probleme sociale
majore precum omajul de lung durat, excluderea social, perspectve reduse
de dezvoltare durabil n mediul rural, problematca vrstei a III-a etc.

8
Economia social apare i se dezvolt ca rspuns la o nevoie social sau
economic (lipsa locurilor de munc, lipsa unei piee de desfacere, lipsa
accesului la credite etc.) a celor care o fondeaz, nevoi crora celelalte
sectoare ale vieii economice (sectorul public i sectorul economic capitalist)
nu reuesc s le rspund. Aceast lips a unui rspuns corespunztor din
partea lor este cunoscut i sub numele de eec: eecul guvernelor, eecul
pieei (sectorului comercial) i eecul contractelor existente n pia la un
moment dat (insatsfacia clienilor fa de oferta acestora - calitate, pre,
adecvare la nevoi).
n teorie, piaa consttuie o organizare a actvitii economice ce conduce la
situaii efciente, acea mn invizibil ce favorizeaz mprterea rezulta-
telor favorabile asupra tuturor, mecanismele sale ghidnd pe nesimite ntre-
prinderile i indivizii.
Termenul de eec al pieei este utlizat pentru a desemna situaia n care
piaa, singur, nu aloc resursele efciente.
Pe o asemenea pia, mna invizibil nu funcioneaz din diverse motve.
n astel de situaii, grupuri de ceteni sunt excluse nu au acces la o serie de
bunuri i servicii. Ei pot apela la stat pentru a le asigura accesul la acestea sau
i pot dezvolta mijloace proprii de a depi aceste limitri, cum sunt toate
formele de ajutor reciproc, societile mutuale i societile cooperatste.
n multe cazuri cetenii nu se pot organiza singuri pentru a se ajutora sau
preocuparea lor este mai degrab pentru un bun comun dar de un interes in-
dividual mai mic (cum ar f mediul nconjurtor, pentru care energiile pe care
sunt dispui diveri ceteni individuali s le investeasc nu sunt sufciente).
n aceste cazuri pot aprea iniiatve multstakeholder, comunitare n care
o multtudine de actori diferii se reunesc pentru a rezolva problema.
Toate aceste forme de rspuns la eecul pieei i la eecul statului de a rezol-
va problemele respectve formeaz economia social. ntreprinderile sociale
pot umple golul lsat de celelalte sectoare identfcnd o oportunitate de
pia n cutarea unui rspuns la o nevoie social.
Economia Social este defnit ca un tp de actvitate distnct desfurat n
cadrele legale ale asociaiilor, fundaiilor i cooperatvelor; de aceea adeseori
9
termenul de actvitate de economie social este mai adecvat dect cel de
economie social.
Astel, termenul de economie social desemneaz multtudinea actvitilor
economice, de natur colectv i cu scop social.
Actvitile de economie social sunt iniiatve colectve cu scop social.
Scopul social - se refer la finalitatea social a actvitii economice, altel
spus la satsfacerea unor nevoi individuale comune.
Nu trebuie confundat scopul social cu furnizarea exclusiv de servicii so-
ciale, aa cum ar putea indica termenul; actvitile de economie social
vizeaz att furnizarea de servicii sociale (ex.: servicii dedicate persoanelor
cu dizabiliti, servicii de ngrijire a persoanelor de vrsta a III-a etc.) ct i:
protejarea mediului, actviti recreatve sau de formare profesional etc.,
actviti ce au fnalitate social dar care nu sunt servicii sociale.
Iniiatve colectve actvitile de economie social implic partciparea mai
multor persoane sau organizaii i se desfoar n cadre organizaionale for-
male (cu personalitate juridic). Prin urmare, iniiatvele flantropice indivi-
duale ce iau forma donaiilor sau sponsorizrilor nu sunt actviti de econo-
mie social.
Actvitate economic - actvitile de economie social sunt actviti
economice de natur comercial (vnzri directe de bunuri sau servicii
sau contractri de servicii de la autoritile publice locale sau centrale) sau
necomercial (furnizare de bunuri sau servicii la preuri nesemnifcatve
din punct de vedere economic sau furnizare gratuit ctre grupuri de per-
soane cu resurse insufciente). Cooperatvele sunt implicate n actviti pre-
ponderent comerciale n vreme ce asociaiile, mai degrab n actviti de
natur necomercial. Recent, n multe ri europene, asociaiile prezint cu
frecven din ce n ce mai mare i actviti comerciale n tmp ce coopera-
tvele au nceput s iniieze i actviti necomerciale.
Una dintre defniiile cele mai cunoscute i acceptate la nivel european este
cea a Centrului Internaional de Cercetare i Informare asupra Economiei
Publice, Sociale i Cooperatvelor (CIRIEC).
10
Conform acesteia, economia social reprezint:
Setul de ntreprinderi private organizate formal, cu autonomie de decizie i ba-
zate pe libertatea de asociere, nfinate pentru a rspunde nevoilor propriilor
membri prin intermediul mecanismelor pieei, prin producerea de bunuri i
furnizarea de servicii, asigurri i fnanare, n care procesul decizional i orice
distribuire a proftului sau excedentelor ntre membri nu sunt direct legate
de aportul de capital sau de cotzaiile pltte de aceta, fecare dintre ei dis-
punnd de cte un vot.
Economia Social include de asemenea organizaiile private organizate for-
mal, cu autonomie de decizie i bazate pe libertatea de asociere, care presteaz
servicii necomerciale pentru gospodrii i ale cror excedente, dac exist, nu pot
f nsuite de agenii economici care le nfineaz, controleaz sau fnaneaz.
(The Social Economy in the European Union, CIRIEC, 2007)
Aceast defniie este consonant cu delimitarea conceptual a Economiei
Sociale, refectat n Carta Principiilor de Economie Social, promovat de
reeaua CEP-CEMAF n anul 2002, insttuie reprezentatv la nivel UE.
Conform acesteia, principiile fundamentale ale economiei sociale sunt
urmtoarele:
prioritate acordat individului i obiectvelor sociale i nu capitalului;
asociere voluntar i deschis;
controlul democratc al membrilor;
mbinarea intereselor membrilor/utlizatorilor i/sau a interesului general;
aprarea i aplicarea principiului solidaritii i responsabilitii;
gestunea autonom i independent fa de autoritile publice;
majoritatea excedentelor s fe folosite pentru atngerea obiectvelor de
dezvoltare durabil i prestarea unor servicii de interes pentru membri
sau de interes general.
(Dclaraton fnale commune des organisatons
europennes de lconomie Sociale, CEP-CMAF, 2002)
ntreprinderile sociale apar i au o raiune real de existen n urmtoarele
condiii:
exist o problem sau nite constrngeri care nu pot f rezolvate
individual. Numai un grup de persoane motvate, care au aceeai
11
problem sau mprtesc aceeai preocupare pot rezolva respectva
problem. ntreprinderea social are deci un caracter colectv spre de-
osebire de ntreprinderile individuale i un caracter social - de rspuns la
o problem comun.
nu exist o alternatv (n multe din cazurile despre care vom vorbi,
grupurile care consttuie o ntreprindere social nu au o alternatv
pentru a rezolva problema dect ajutndu-se singuri prin ajutor reciproc).
Nu exist sprijin din partea unor organizaii sociale sau a statului pentru
aceta.
avantajele de a f membru (accesul la bunuri, mprumuturi, servicii i
piee, alte faciliti necesare) sunt mai mari dect contribuiile ateptate
din partea membrilor (de ex. contribuia - cotzaia n bani, tmp, teren,
echipamente etc.)
exist cel puin o persoan n cadrul grupului care are calitile de
conducere leadership i spirit de iniiatv. Este esenial pentru succesul
ntreprinderii ca aceast persoan s fe de ncredere, o persoana pe
care se poate conta i cu oarecare carism.
grupul nu este constrns n niciun fel - politc sau legal - n alegerea
conducerii, n deciziile pe care le vor lua cu privire la modul n care
i vor vinde bunurile sau serviciile sau modalitatea de a distribui
surplusurile / excedentul. Cu alte cuvinte grupul va avea autonomie de
decizie n alegerea formei i structurii ntreprinderii i a strategiei sale de
aciune.
12
1.2. Actorii economiei sociale
Prieten bun, poarta raiului.
Economia social cuprinde o multtudine de organizaii ce au n comun
urmtoarele 3 caracteristci:
1. Sunt organizaii private cu misiune social explicit n sensul c urmresc
n mod primordial nu maximizarea veniturilor ci mai degrab satsfacerea
nevoilor membrilor sau unor comuniti mai largi.
2. Sunt supuse constrngerii nedistribuiei totale sau pariale a profturilor
sau excedentelor, ntre membri sau administratori, iar n cazul n care
distribuia are loc, aceasta nu este proporional cu aportul la capitalul
iniial ci cu actvitile sau tranzaciile din cadrul organizaiei.
3. Sunt organizaii cu un pronunat caracter democratc n ceea ce privete
conducerea, managementul i defnirea sau redefnirea nevoilor sociale
comune.
Elementele defnitorii ale economiei sociale enumerate mai sus, se regsesc,
mai mult sau mai puin, n trei forme de organizare specifce fenomenului
asociatv i anume: cooperatvele, asociaiile i fundaiile (ONG-uri) i
societile mutuale. Recent, acestora li se altur i ntreprinderile sociale.
Cooperatvele, organizaiile neguvernamentale i societile mutuale mai
sunt cunoscute i sub denumirea de ntreprinderi ale economiei sociale;
acestea formeaz economia social tradiional;
ntreprinderile sociale sunt noi tpuri de organizaii ale economiei sociale,
aprute n ultmii 20 de ani i formeaz ceea ce unii numesc noua economie
social.
Adeseori, termenii de ntreprinderi ale economiei sociale i ntreprinderi
sociale sunt folosii n sinonimie dei refect realiti diferite.
Cooperatvele
Cooperatvele sunt asociaii de persoane (fzice i/sau juridice), autonome
i voluntare, conduse n mod democratc ce urmresc ndeplinirea unor scopuri
comune de natur economic, social i cultural, n domenii foarte diverse
precum: agricol, comer, meteugresc, locuine, utliti i mai recent, servicii
sociale.
13
Societile mutuale
ntreprinderea sau societatea mutual este o asociere autonom de persoane
care se unesc voluntar, avnd drept scop principal satsfacerea nevoilor lor
comune i nu obinerea de proft sau furnizarea unui randament al capitalului.
n Europa, mutualitile funcioneaz sub dou forme specifce, i anume:
mutualitile de sntate, care au consttuit o form premergtoare a
sistemului modern al asigurrilor sociale, prin care sunt acoperite riscuri
precum boal, handicap, deces i asigurrile mutuale, care acoper toate
tpurile de risc, find reglementate prin legislaia general privind asigurrile.

Asociaiile i Fundaiile
Asociaiile i fundaiile, cunoscute mai ales sub denumirea umbrel de
organizaii neguvernamentale i nonproft, desfoar o palet foarte larg
de actviti avnd drept principale funcii: reprezentarea i promovarea
intereselor membrilor (asociaii civice, profesionale, partde politce, sindicate
etc), redistribuia fuxurilor fnanciare (fundaiile fnanatoare, organizaiile
umanitar-flantropice) i mai recent furnizarea de servicii i bunuri prin
actviti economice.
Elementele defnitorii ale organizaiilor neguvernamentale i nonproft,
formulate n cadrul proiectului de cercetare internaional condus de John
Hopkins University (iniiat n 1990) sunt acceptate n mod larg de ctre comu-
nitatea tinifc din domeniu; conform acestei defniii, sectorul nonproft
include organizaii voluntare, formale, private i care nu distribuie eventualele
profturi membrilor, administratorilor sau oricror altor grupe de proprietari.
ntreprinderile sociale
ntreprinderile sociale grupeaz un set nou de forme organizaionale ale
economiei sociale, ce nglobeaz o serie de caracteristci noi, mecanisme de
funcionare sau comportamente organizaionale. Termenul de ntreprindere
social (Impresa sociale) a fost utlizat pentru prima dat n Italia, la sfritul
anilor 80, pentru a marca existena cooperatvelor sociale i evoluia acestora
dinspre cooperatvele tradiionale.
14
Vechea i Noua Economie Social: Caracteristci ale ntreprinderilor de
Economie Social i a ntreprinderilor Sociale

Geneza ntreprinderilor sociale i are rdcina n procesele evolutve pe care
le-a cunoscut micarea asociatv (orientarea antreprenorial n furnizarea
de servicii sociale) i cea cooperatst [orientarea spre furnizarea de servicii
sociale (cooperatvele sociale) ctre un public mai larg dect cercul restrns
al membrilor].
ntreprinderile de economie social i ntreprinderile sociale
Adaptare dup: Social Enterprise in an Enlarged Europe:
Concepts and Realites, Jacques Defourny, EMES
ntreprinderile de economie
social
ntreprinderile Sociale
Misiunea social explicit;
Nedistribuia parial sau total a
profturilor;
Caracterul democratc.
Misiunea social explicit;
Nedistribuia parial a profturilor;
Creterea calitatv a proceselor de
control democratc;
Abordarea multstakeholders;
Orientarea antreprenorial n
furnizarea de servicii sociale
(asociaiile);
intrea unui segment mai larg de
benefciari (comunitate vs. cercul
restrns al membrilor)
ECONOMIA SOCIAL
ntreprinderi
sociale
ONG-uri
ONG-uri de advocacy
Cooperatve
de lucrtori i
de utlizatori
(consumatori)
15
Modelul cooperaiei sociale italiene a fost preluat n noile cadre juridice ale
unor ri precum: Portugalia(1998): Cooperatva de Solidariedade Social;
Spania(1999): Cooperatva de Iniciatva Social; Frana(2001): Socit
Coopratve dIntrt Collectf i mai recent n Polonia (2007). Mai recent, n
ri precum Finlanda (2003) i Italia (2006), termenul de ntreprindere social
desemneaz o categorie legal la care poate aplica orice tp de organizaie
eligibil, indiferent de statut juridic, n condiiile respectrii unui set de cerine
privind domeniul de actvitate, principiile de consttuire i regulile interne de
funcionare.
O defniie unanim acceptat la nivel european a ntreprinderii sociale, ce
combin un set de indicatori sociali i economici a fost dezvoltat de ctre
Reeaua de Cercetare European EMES (www.emes.net).
Conform acesteia, principalele caracteristci ale ntreprinderilor sociale sunt
urmtoarele:
Actvitate contnu a producerii de bunuri i/sau vnzarea de servicii;
Grad ridicat de autonomie;
Nivel semnifcatv de risc economic;
Un minim de munc pltt;
Iniiatv lansat de un grup de persoane;
Puterea de luare a deciziei nu se bazeaz pe proprietatea capitalului;
Natura partcipatv, care implic persoanele afectate de actvitate;
Limitarea distribuiei proftului;
Scopul explicit de benefciu al comunitii.
Un domeniu major de intervenie al ntreprinderilor sociale la nivel
european l reprezint integrarea profesional i social a grupurilor sociale
vulnerabile la excludere permanent de pe piaa muncii (Work Integraton
Social Entreprises sau WISE). ntreprinderile sociale din Finlanda sau Coo-
peratvele Sociale din Polonia au drept scop exclusiv integrarea pe piaa mun-
cii a unor astel de grupuri vulnerabile specifce.
ntreprinderea social reprezint o nou form antreprenorial n care:
1. Se combin managementul afacerii cu scopul social,
2. Proprietatea este social,
3. Controlul asupra ntreprinderii este deinut de actorii interesai care o
consttuie i care:
16
Difer de sectorul privat (pentru proft), deoarece scopul lor principal
este s serveasc nevoile membrilor sau un interes public general, i nu
maximizarea sau distribuia profturilor ctre acionari sau membri.
Difer de sectorul public, deoarece sunt organizaii private auto-guver-
nate cu regula un membru, un vot n adunarea lor general, dei pot
primisubvenii publice pentru a-i ndeplini misiunea.
Pe de alt parte, ntreprinderea social se aseamn organizaiilor ne-
comerciale, ONGurilor care fac cu precdere advocacy i se fnaneaz din
donaii, pe care le mai numim ne-economice/fr actviti economice prin:
natura scopului organizaiei;
modul de proprietate;
sursele de fnanare-capital;
modul de utlizare a proftului/surplusului (excedent);
strategiile de management i Guvernan, resursele umane implicate;
strategiile de afaceri implicate;
relaia cu clienii i comunitatea.
Asemenea ntreprinderilor clasice de proft, ntreprinderile sociale rspund
nevoilor pieei n care opereaz prin:
abordare antreprenorial n identfcarea i folosirea oportunitilor;
sunt concentrate pe client i la nevoile clienilor;
riscul comercial la care se supun;
serviciile i bunurile pe care le comercializeaz;
tpul privat de capital (de la un excedent generat de tranzacionare).
17
Argumentele
de afacere -
Scopul economic
Argumentele
sociale - Scopul
social
1.3. Misiunea social
Cuvintele trebuie mestecate mai mult dect o bucat de pine.
Misiunea rspunde la ntrebrile: Pentru cine? Ce? De ce? Cine? i Cum?
Atunci cnd organizaia i defnete scopurile sociale i de afaceri precum i
strategiile prin care le va duce la ndeplinire vom defni i CUM cele dou as-
pecte ale actvitii sale (adic CE) se vor integra. n literatura de specialitate
se mai face i distncia dintre actvitile economice legate de misiune, cum
sunt cele ale ntreprinderii sociale ncorporate sau integrate, i cele nelegate
de misiune care, n modelul de mai jos sunt numite externe. Important este
ca scopul economic s nu intre n dezacord cu scopul social al organizaiei.
n funcie de modul de integrare a actvitii economice cu actvitatea social/
mediu/etc. exist patru tpuri de misiuni:
Am stabilit c ntreprinderea social este
o organizaie ale crei actviti economice
de producie sau servicii au un scop social.
Organizaiile pot prioritza unele dintre aceste
valori. Unele valori pot f att de importante
pentru o ntreprindere social, nct pot de-
veni chiar misiunea/scopul primordial. Scopul
poate f inclus n documentele de guvernan,
poate determina forma legal a ntreprinderii
sociale i are infuen asupra ntregii strategii
de afaceri a ntreprinderii.
Actvitate
economica
Program social
Misiunea Centric
ntreprinderea este esenial pentru misiunea
organizaiei sociale. Organizaiile create pentru a angaja
persoane din categorii defavorizate (dezvoltarea ocuprii
forei de munc) i insttuiile de microfnanare sunt
exemple ale acestui tp de ntreprinderi sociale.
ntreprinderile sociale care au misiune centric iau
adesea forma unor ntreprinderi sociale ncorporate.
18
programele organizaiei sociale i / sau cheltuieli de exploatare. Comercializarea
de servicii sociale este o form comun a ntreprinderii sociale cu misiune
corelat.
Un exemplu este o organizaie de servicii care ofer mese gratuite pentru
copiii din familiile cu venituri mici nscrii n programele organizaiei de ngri-
jire de zi. Utliznd buctria sa industrial, personalul dietetcian i buctari,
organizaia ncepe o afacere de catering care servete social insttuional
alt segment de pia - coli, centre de ngrijire de zi, spitale, dispui i capabili
s plteasc pentru acest serviciu.
Misiunea de expansiune este un alt tp de misiune a ntreprinderii sociale.
Un exemplu este o organizaie a femeilor care susine independena ma-
melor singure, prin mici servicii de consultan n afaceri, i apoi extnde misi-
unea de a deschide o ntreprindere care ofer servicii de ngrijire a copiilor cu
tax pentru a permite clienilor si mai mult tmp s se concentreze asupra
afacerii lor.
operaionale. Actvitile de afaceri pot avea legturi cu misiunea social, pen-
tru a da valoare adaugat marketng-ului, opereaz ntr-o industrie referitoare la
serviciile organizaiei-mam sau la cele ale sectorul non-proft i cu toate acestea,
proftul este motvaia pentru a crea o ntreprindere social cu misiune distnct.
ntreprinderile sociale care nu au legtur cu misiunea iau, de obicei, forma unei
ntreprinderi sociale separate.
Actvitate
economica
Program social
Actvitate
economica
Program
social
Misiunea corelat
ntreprinderea este legat de misiunea
organizaiei sau de serviciile sociale eseniale.
Misiunea ntreprinderii sociale este corelat cu
cea a organizaiei mame, find sinergice, creeaz
valoare social adugat pentru programe i
genereaz valoare economic, subvenionnd
Misiune distnct
ntreprinderea nu are legtur direct
cu organizaia mama relaia find doar
aceea de generare de venituri pentru
susinerea actvitilor sociale i a costurilor
19
Deja ai observat n imaginile anterioare, c vei putea alege s
dezvoltai una dintre urmtoarele tpuri de ntreprindere social:
1. ntreprindere social ncorporat - programele sociale pe care le vei
dezvolta sunt auto-fnanate, iar benefciile sociale i economice se vor
obine simultan.
2. ntreprinderea social integrat programele sociale se vor suprapune
cu actvitatea ecnomic, vor putea chiar mpri costuri i actve.
3. ntreprinderea social separat actvitile ntreprinderii sociale sunt ex-
terne. Practc, vei crea un mecanism de fnanare pentru programul social.
1.3.1.Cum formulm misiunea ntreprinderii sociale?
Pentru cine? declaraia pentru benefciari
Declaraia pentru clieni ne transmite pentru cine funcioneaz ntreprin-
derea dvs. social, identfc membrii populaiei int, precum i strategiile
de baz pe care le va folosi pentru a ajunge la aceta.
Sursa: Planifcare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderilor sociale,
Manual de instruire, Nicole Ra, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local 2010
O ntreprindere social poate aciona pentru a satsface nevoile i interesele
unui grup restrns din comunitate, o categorie defavorizat dezavantajat
economic sau social, sau poate aciona pentru nevoia/interesul general al
ntregii comuniti.

Defnete benefciarii: Se formuleaz ntr-o singur fraz, care
artculeaz pentru cine funcioneaz ntreprinderea, folosind
urmtoarele ntrebri ca un ghid:
1. Cine este grupul int al ntreprinderii sociale?
2. Care sunt nevoile pe care membrii grupului int le-au declarat?
3. n ce actviti sunt ei implicai?
4. Unde sunt ei localizai?
5. Cum vei ajunge la ei?
Grup dezavantajat ntreaga comunitate
20
Interes/
Nevoie privat individual
Interes/
Nevoie de grup
Interes/ Nevoi generale
ale comunitii
Misiune ntreprinderi
private comerciale
Misiune ntreprinderi sociale
colectve sau comunitare
Exemplu: mame singure angajate n producerea de obiecte artzanale din zona Horezu
Ce? declaraia problemei
Cum ncepe o ntreprindere social? De la identfcarea unei nevoi,
acesat nevoie putnd s fe:
O nevoie comunitar de utliti, servicii publice, creare de locuri de
munc pentru categorii defavorizate, protecia mediului sau a patrimo-
niului, dezvoltare economic local
O nevoie economic i/sau social a membrilor
O nevoie enonomic a organizaiei non-proft etc.
Ca rspuns al acestei diversiti de nevoi poate exista o varietate de scenarii de
consttuire a unei ntreprinderi sociale care poate implica mai multe tpuri de
stakeholderi, de structuri de proprietate, administrare i control care vizeaz
partciparea ct mai democratc a acestora i echilibrarea motvaiilor lor
economice cu ethosul i specifcul de aciune responsabil social al unei n-
treprinderi de acest tp, i adaptarea acesteia la contextul i oportunitile
oferite de pia i de cadrul de politci publice.
Se impune s subliniem caracterul colectv al misiunii unei ntreprinderi
sociale, n opoziie cu interesul individual, privat: de la satsfacerea nevoilor/
intereselor unui grup defavorizat pn la nevoile/interesele generale ale
ntregii comuniti. n acest sens putem spune c avem de-a face cu o pro-
prietate social sau obteasc spre deosebire de proprietatea privat strict
din cazul frmelor capitaliste.
Sursa: Planifcare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderilor sociale, Manual de instruire,
Nicole Ra, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local, 2010
21
Defnete problema pe care o rezolv ntreprinderea social,
folosind urmtoarele ntrebri:
1. Care este nevoia grupului int care trebuie rezolvat?
2. Care sunt constrngerile grupului int care l mpiedic n rezolvarea
problemei?
3. Este problema principal de natur comercial, cum ar f produse de
calitate slab, resurse limitate sau locuri de munc limitate? Sau este de
natur social, cum ar f discriminare sau ale dinamici sociale din indus-
trie sau sector?
4. Poate s fe rezolvat aceast problem prin aceast ntreprindere?
5. Dac au fost identfcate mai multe probleme, este important s fe
selectat, n mod realist, problema cea mai potrivit a f rezolvat cu aju-
torul ntreprinderii sociale.
Exemplu: problema acestor femei este accesul limitat ctre piee pentru vnzarea
produselor.
Ce? - declaraia de scop
Declaraia de scop descrie Ce rezultat fnal va avea munca ta?. Declaraia
de scop folosete verbe la infnitv, cum ar f a elimina, a crete, a
mbunti i a preveni, indicnd o schimbare pozitv a problemelor pe
care ntreprinderea social le atenueaz. Accentul cade pe rezultate, nu pe
metode.
Scopul
IS
NEVOIA COLECTIV
DE ACCES LA BUNURI
SAU SERVICII
Cooperatva sau ONG de
consumatori sau de utlizatori,
CAR, asociati de locatari, asociaii
de ntrajutorare a persoanelor cu
handicap, ONGuri furnizoare de
servicii la care altel benefciarii
nu ar avea acces
NEVOIE
COMUNITAR
ONG uri de protecia
i conservarea
mediului, a tradiiilor
etc.
NEVOIE DE / LIPSA DE
ACCES LA PIAA DE
DESFACERE
Coop de productori, ONG
de tp ASAT, obt,
composesorate
NEVOIA DE LOCURI DE
MUNC
Cooperatv meteugreasc,
de servicii , de lucru, unitate
protejat, ntreprindere de
inserie n munc pentru
grup int / benefciari care
altel nu nu ar avea acces
22
A. ntreprinderi colectve de bunuri sau servicii
Cea mai important categorie o consttuie ntreprinderile colectve prin care
membrii urmresc rezolvarea problemelor lor, n principal economice, prin
ajutor reciproc sau cooperare, avnd astel un scop social.
ntreprinderile colectve sunt create de grupuri de persoane fzice n jurul
unui interes comun principal cum ar f:
creterea gradului de acces la credite fnanciare - se pot consttui ca si
case de ajutor reciproc,
valorifcarea muncii (n sens larg orice ntreprindere deinut de cei care
lucreaz n ea este o ntreprindere social) sau produciei proprii ca i
cooperatvele meteugret, pescret sau de valorifcare,
valorifcarea n comun a unei proprieti individuale sau colectve -
asociaiile de proprietari de pduri (proprietari individuali) sau obt
(proprietari n indiviziune) sau de locatari,
aprovizionarea ca i consumatori cu bunuri de un anumit tp (naturale,
ecologice) - asociaiile pentru agricultura rneasc sau
aprovizionarea la preuri convenabile cu bunuri ca i cooperatvele
de consum sau servicii (microhidrocentrale comunitare sau societi
de transport n comun comunitar, sau organizaii ale utlizatorilor de
irigaii).
B. ntreprinderi comunitare
ntreprinderi sociale sunt i acele iniiatve de interes comunitar consttuite
la iniiatva cetenilor preocupai de:
protejarea sau valorifcarea unui bun al colectvitii, cum ar f un o-
biect de patrimoniu (asociaii de prieteni ai unui muzeu, fundaii dedi-
cate unor monumente istorice sau proteciei mediului, asociaiile de
prieteni ai naturii, asociaiile folclorice i culturale locale etc.)
asigurarea accesului la anumite utliti sau servicii indisponibile.
n multe cazuri aceste ntreprinderi sunt sprijinite de autoritile locale
sau ali fnanatori, ele nereuind s i fnaneze actvitatea integral din
operaiunile economice pe care le realizeaz. Trusturi i aezminte de tot
felul exist n tradiia flantropic de peste tot n lume. Mai nou, au aprut
23
aa numitele ntreprinderi sociale mult-stakeholder n care autoriti pu-
blice i entti private se asociaz pentru rezolvarea unei probleme comu-
nitare.

C. ntreprinderi de munc
Exist de asemenea din ce n ce mai multe ntreprinderi destnate creterii
gradului de inserie social sau de integrare n munc a unor lucrtori care
altel au difculti pe piaa muncii. Aceste ntreprinderi numite de inserie
social sunt create de obicei la iniiatva unor lucrtori din domeniul social i
sunt caracteristce mediului urban unde piaa muncii extern ntreprinderii
are capacitatea de a absorbi lucrtorii defavorizai odat ce aceta au fost
pregti de ntreprindere.
D. Organizaii non-proft antreprenoriale
Difcultatea de fnanare a misiunii proprii din surse tradiionale (granturi, donaii,
sponsorizri), dar mai ales necesitatea asigurrii unor surse de fnanare sta-
bile i independente, precum i existena unei piee n cretere pentru servi-
ciile dezvoltate de organizaiile neguvernamentale, le-au determinat pe aces-
tea s iniieze din ce n ce mai multe actviti economice, fe direct, fe prin
intermediul unor societi comerciale subsidiare.
Formulai declaraia de scop ntr-una sau dou propoziii, folosind
verbe la infnitv, descriind rezultatul dorit al intreprinderii dvs. so-
ciale i problema pe care urmrii s o schimbai.
1. Situaia va f diferit datorit ntreprinderii sociale?
2. Care va f schimbarea pentru grupul int?
De exemplu, scopul unei ntreprinderi de marketng social, nu ar f de a furniza
servicii de marketng memelor singure , ci de a crete oportunitile de pia i
veniturile pentru mame singure care desfoar actviti de producere de obi-
ecte artzanale tradiionale.
24
Cum? declaraia de afacere
Declaraia de afacere caracterizeaz strategia de baz pe care o vei folosi
i poate avea mai multe strategii posibile, fecare reprezentnd o alt afa-
cere. Pentru fecare declaraie de scop se va scrie o declaraie de afacere.
Declaraia de afacere cuprinde serviciile sau produsele pe care organizaia le
furnizeaz.
Formulai declaraia de afacere
n cazul n care cuvntul i apare n declaraia dumneavoastr, fe
c este vorba de declaraia de scop sau de cea de afacere, ntrebai-v mai
nti dac v angajai n aceeai msur fa de fecare dintre ideile legate de
cuvntul i. n cazul n care exist diferene de angajament, se va recunoate
c o idee este mai important. Cu alte cuvinte, este important s se realizeze
o prioritzare a ideilor la momentul redactrii declaraiei de misiune.
Exemplu: Pentru a spori oportunitile de cretere economic i de venituri
ale membrilor cooperatori prin servicii de tehnologie de producie, cercetare,
dezvoltare i marketng, care s le permit s produc bunuri comerciale
compettve, de nalt calitate i conectndu-le la piee.
Care? - Declaraie de valori
Declaraia de valori defnete convingerile i principiile ntreprinderii.
Valori precum angajament, justie economic pentru sraci, integritate, onesttate,
convingere, inovare, recuperarea costurilor, sunt elemente importante pentru
procesul de decizie, pentru membri sau ali factori interesai.
O ntreprindere social nu este subordonat interesului privat al unui individ
sau al unei familii, ci are un mod democratc de conducere care asigur respectarea
valorilor care stau la baza acesteia. Printre aceste valori se numr:
distribuirea echitabil a puterii i resurselor ntre membrii organizaiei;
aplicarea unor norme de comportament care asigur respectarea drepturilor
omului, care promoveaz ncrederea i cooperarea, transparena i integritatea
25
Formulai misiunea fnal a ntrepinderii sociale innd cont de cele
5 declaraii anterioare
1.4. Principii i valori care motveaz
Adevrata valoare a unui om este ct l-ai preui dac ar pierde tot ceea ce are.
Valorile sunt conceptele care stau la baza ntregii actviti a organizaiei.
Pe baza lor vom aciona n cadrul organizaiei, ele vor f liantul dintre mem-
brii i structurile organizaiei, ele ne vor reprezenta n afara organizaiei.
Valorile reprezint principiile care ne determin comportamentul. Putem
identfca o serie de valori ctre care aspir majoritatea oamenilor i
organizaiilor din sectorul ntreprinderii sociale. Acestea sunt:
Partcipare i mputernicire;
Egalitate;
Sustenabilitatea mediului nconjurtor;
O munc de calitate, sigur, satsfctoare, interesant;
O plat corect i practci de angajare corecte;
Auto-dezvoltare, abiliti, educaie i training;
Comportament etc;
Angajament ctre comuniti;
Produse i servicii sigure, sntoase, de calitate bun, orientate ctre be-
nefciar;
Transparen i ncredere, i
Cooperare ntre ntreprinderi.
Nu toate organizaiile se angajeaz n susinerea acestor valori. Un angajament
poate f dovedit prin:
Documentele de organizare i funcionare - statute, regulamente in-
terne;
Politci i proceduri scrise;
Etosul organizaional - cultura organizaional;
dar mai ales prin
Comportamentul angajailor, clienilor, membrilor, directorilor sau
prilor interesate.
26
Working in Social Enterprise
1
distnge ntre valorile de afaceri ale unei frme
clasice i cele ale unei ntreprinderi sociale:
Baza de valori a unei ntreprinderi sociale
Baza de valori a unei ntreprinderi sociale este consttuit din cel puin dou
elemente:
1. Misiunea social (sau scopurile sociale), de exemplu generarea de ve-
nituri n scop caritabil, regenerarea unei zone locale, crearea de locuri de
munc pentru persoanele cu dizabiliti etc, i
2. Alte valori de baz, de exemplu bune practci de angajare, comer corect,
transparen, contentzarea importanei mediului nconjurtor etc.
1
Citat din Understanding Social Enterprise SEP 2005, h2/1, h2/2
Valori de afaceri ale unei ntreprin-
deri clasice antreprenoriale:
Asigurarea satsfaciei consuma-
torului
Construirea ncrederii consuma-
to-rului
Depirea compettorilor
Furnizarea de bunuri de calitate
la preuri care refect valoarea
lor
Gsirea unor soluii inovatve,
de grani care s rezolve pro-
blemele clienilor
Creterea afacerii i acumularea
de profturi pentru acionari
Ctgarea i pstrarea unei nie
compettve
Valori de afaceri ale unei ntreprin-
deri sociale:
Integritate i onesttate n orice
spunem sau facem
Lupta pentru incluziune social i
mpotriva excluderii sociale
Tratarea tuturor (membrii, anga-
jai, clieni, furnizori) cu corect-
tudine i respect
Grija pentru membrii, angajai i
clieni
Grija pentru mediul nconjurtor
Ajutorarea comunitii
Producerea de bunuri/servicii de
calitate
Dezvoltarea resurselor umane
implicate n ntreprindere
Crearea unui mediu prietenos i
sigur pentru angajai i membri
Dragoste, respect, curaj, creatvi-
tate i impact
Pasiune i profesionalism
27
n ntreprinderile sociale de succes actvitile care contribuie cel mai mult
la atngerea valorilor, contribuie de asemenea i la creterea venitului. Nu
exist nici un confict ntre valori i succesul comercial. Valorile sunt ele
nsele parte integrant a strategiei de afaceri a ntreprinderii sociale.
Valorile i principiile cooperatvelor
2

Cooperatvele se bazeaz pe valori precum: auto-ajutorare, auto-res-
ponsabilitate, democraie, egalitate, echitate i solidaritate. Conform tradiiei
fondatorilor, membrii cooperatvelor cred n valorile etce de onesttate, des-
chidere, responsabilitate social i grij pentru alii.
1. Auto-ajutorare: se bazeaz pe credina c toi oamenii pot i ar trebui
s se strduiasc s dein controlul asupra propriului destn. Coopera-
torii cred c dezvoltarea individual complet se poate realiza numai n
asociere cu alii. Prin unire i responsabilitate comun, o persoan poate
realiza mai mult, n special prin creterea infuenei colectve pe pia i
n faa guvernelor.
2. Auto-responsabilitate: nseamn c toi membrii i asuma responsabili-
tatea pentru cooperatva lor pentru nfinarea i pentru contnuarea ei.
n plus, membrii au responsabilitatea promovrii cooperatvei n rndul
familiilor lor, prietenilor i cunotnelor. Nu n cele din urm, auto-res-
ponsabilitatea nseamn c membrii sunt responsabili pentru asigurarea
faptului c cooperatva rmne independent fa de alte organizaii
publice sau private.
3. Democraia: o cooperatv poate f structurat astel nct membrii s
dein controlul.
4. Egalitate: cooperatvele se bazeaz pe egalitate. Unitatea de baz a co-
operatvei este membrul, care poate f ori o persoan, ori un grup de
persoane. Egalitatea reprezint una dintre trsturile principale care dis-
tnge o cooperatv de alte organizaii controlate n principal de interesul
asupra capitalului. Membrii au drepturi de partcipare, dreptul de a f
informai, dreptul de a f ascultai i dreptul de a se implica n luarea deci-
ziilor. Membrii ar trebui s se asocieze ntr-o modalitate ct mai egal po-
sibil, ceea ce reprezint uneori o provocare difcil n marile cooperatve
sau federaii de cooperatve. De fapt, grija pentru realizarea i meninerea
egalitii reprezint o provocare contnu pentru toate cooperatvele.
2
Internatonal Cooperatve Alliance, Statement on the Co-operatve Identty, extras n 13.09.2011 de la htp://
www.ica.coop/coop/principles.html
28
5. Echitatea: se refer nainte de toate, la cum sunt tratai membrii n cadrul
unei cooperatve. Ei ar trebui s fe tratai n mod echitabil n ceea ce
privete recompensarea partciprii lor n cooperatv, n mod normal
prin dividend de patronaj, alocaii la rezerve de capital sau reduceri de
taxe.
6. Solidaritatea: membrii au responsabilitate colectv pentru interesul co-
lectv al membrilor cooperatvei. Ei aspir la crearea unei Micri Coope-
ratste unite, la nivel local, regional, naional i internaional. Ei coopereaz
n mod practc pentru a furniza membrilor bunuri i servicii de cea mai
bun calitate la cele mai sczute preuri. Ei lucreaz mpreun pentru
a prezenta o interfa comun publicului i guvernelor. Solidaritatea
reprezint att o cauz ct i o consecin a auto-ajutorului i ajutorului
reciproc, dou dintre conceptele fundamentale ale flosofei coopera-
tste, care distnge cooperatvele de alte forme ale organizrii economice.
Principiile cooperatvelor sunt liniile directoare prin care cooperatvele i
pun valorile n practc:
1. Apartenena la cooperatv este voluntar i cooperatvele sunt
organizaii deschise. Cooperatvele sunt organizaii voluntare, deschise
tuturor persoanelor capabile s le foloseasc serviciile i cu dorina de a
accepta responsabilitile calitii de membru, fr discriminare de gen,
social, de ras, politc sau religioas.
2. Controlul democratc al membrilor: Cooperatvele sunt organizaii de-
mocratce controlate de membrii lor, care partcip n mod actv la stabili-
rea politcilor i la luarea deciziilor. Reprezentanii sunt rspunztori ctre
membri. n cooperatvele de nivelul 1, membrii au drepturi egale de vot
(un membru, un vot), iar cooperatvele de alte nivele sunt de asemenea
organizate ntr-un mod democratc.
3. Partciparea economic a membrilor: Membrii contribuie n mod
echitabil i democratc la controlul capitalului cooperatvei. Cel puin o
parte a capitalului este de obicei proprietatea comun a cooperatvei.
Membrii de obicei primesc o compensaie limitat. Membrii aloc surplu-
surile pentru unul sau mai multe dintre urmtoarele scopuri: dezvoltarea
cooperatvei, posibilitatea de a consttui rezerve din care o parte sunt in-
divizibile, benefciul membrilor n raport cu tranzaciile lor, i suportarea
altor actviti aprobate de membri.
4. Autonomie i independen: Cooperatvele sunt autonome, organizaii
29
de ajutor reciproc controlate de membri lor. n cazul n care ncheie acor-
duri cu alte organizaii, inclusiv cu guvernele, sau i mresc capitalul din
surse externe, o fac n aa fel nct s asigure controlul democratc de
ctre membrii lor i s menin autonomia cooperatvei.
5. Educaie, training i informare: Cooperatvele asigur educaie i training
pentru membrii lor, reprezentanilor alei, managerilor i angajailor, ast-
fel nct ei s poat contribui efcient la dezvoltarea cooperatvei. Ele
informeaz publicul general n mod special tnerii i liderii de opinie
despre natura i benefciile cooperatvei.
6. Cooperarea ntre cooperatve: Cooperatvele i servesc efcient membrii
i ntresc micarea cooperatst lucrnd mpreun prin structuri locale,
naionale, regionale i internaionale.
7. Grija pentru comunitate: Cooperatvele lucreaz pentru dezvoltarea
durabil a comunitilor lor prin politci aprobate de membrii lor.
1.5. Responsabilitate i bilan social
ncearc s nu fi un success. ci o valoare.
Orice ntreprindere are un numr de responsabiliti fa de mediul n care
actveaz, fa de factorii interesai interni i externi.
Principala responsabilitate a ntreprinderii este s i realizeze misiunea, s
genereze rezultate. Pe de alt parte, responsabilitatea se manifest i prin
faptul c ntreprinderea are datoria legal i moral de a contabiliza intrrile
i ieirile, benefciile, modul de repartzare a acestora, de a da seam despre
actvitatea sa, de a raporta, de a-i prezenta conturile factorilor interesai de
actvitatea sa.
Este ceea ce n limba englez se numete accountability, cuvnt care are
aceiai rdcin cu contabilitatea, care presupunea contabilizarea i raporta-
rea. Uitm sau neglijm de multe ori aceast contabilitate.
Exist o legtur direct ntre responsabilitate i modul n care ne inem i ne
prezentm conturile, adic raportare. Ambele presupun:
Luarea unor msuri care demonstreaz responsabilitate;
Publicarea conturilor i a rezultatelor acestor msuri.
30
Responsabilitatea i contabilizarea performanelor ntreprinderilor sociale
sunt mai complicate deoarece acestea au cel puin dou dimensiuni de avut n
vedere: cea social i cea economic. n tmp ce pentru dimensiunea economic
exist numeroi indicatori, valoarea social este mai complicat de identfcat. Pe
de alt parte, organizaia for-proft, maximizndu-i proftul i ndeplinete
i misiunea. Acelai lucru nu este automat valabil pentru organizaiile econo-
miei sociale. n cadrul acestor organizaii nu exist o legtur automat ntre
performanele economice i cele sociale, iar efciena este uneori greu de
msurat.
Organizaii for-proft Organizaii ale economiei sociale
Scop Maximizarea proftului Crearea valorii sociale
Instrumente
de
raportare
Bilan contabil anual
Raport Anual
Bilan contabil anual
Bilan social
Raportul social (anual)
Benefciari
(factori
interesai)
Proprietarii / Acionarii
Alt factori interesai
Proprietarii / Membrii
Ali factori interesai
Comunitate
Sursa: Accountng and Social Accountng in Cooperatves and Social Entreprises,
Ericka Costa, EURICSE
ntreprinderea social este responsabil n faa ntregii comuniti, nu doar a
acionarilor si direci precum n cazul celorlalte tpuri de ntreprinderi.
Termenul de responsabilitate social este frecvent utlizat n contextul de
afaceri sau de responsabilitate social corporatst (CSR). ntreprinderile
sociale prin esena lor trebuie s fe responsabile social. Responsabilitatea
social ntr-o ntreprindere social nu este o politc adoptat ci este chiar
inerent naturii acestor organizaii.
D. Crowther defnete responsabilitatea social ca o abordare a raportrii
actvitilor unei frme, care subliniaz nevoia de identfcare a comporta-
mentelor sociale relevante, selecia celor fa de care frma este responsabil
din perspectva performanelor sale sociale i dezvoltarea de msuri i teh-
nici de raportare corespunztoare.
31
Modelul lui Matacena are n vedere trei nivele la care ntreprinderea social
trebuie s i demonstreze responsabilitatea:
Dimensiunea fnanciar - msurarea performanei i sustenabilitatea
actvitii;
Dimensiunea social - ndeplinirea misiunii sociale, atngerea obiectvelor
sociale, valoarea social creat;
Dimensiunea insttuional - respectarea legii i a procedurilor interne.
Sursa: Bagnoli and Megali (2009)
Performana economic i
fnanciar
Venituri i fuxuri de numerar
Valoarea economic i social
adugat
Ponderea costurilor de producie n
venituri
Costurile realizrii actvitilor/
proiectelor/serviciilor etc
Efciena social
Sustenabilitatea
input-urilor
Impactul economic i social
Rezultate (outputs i
outcomes)
Legitmitatea
insttuional
Respectarea legilor i
normelor interne
Coerena insttuional
ntreprinderea
social
Productvitatea
Gradul de
distribuire intern a
proftului
Remunerarea
principalelor pri
interesate
Corespondena
dintre rezultate
i misiune
Implicarea
lucrtorilor i
benefciarilor
32
Responsabilitate i raportare n ntreprinderile sociale
Dimensiune Performana
economic i fnanciar
Performana social i
ndeplinirea misiunii
sociale
Legitmitatea
Ce urmrim?
Sustenabilitatea i
rezultatele economico
fnanciare
Respectarea contractului
social cu factorii interesai
Conducerea
i guvernana
Document
Bilan contabil anual Bilanul social anual Raport anual
Adaptat dup Accountng and Social Accountng for Cooperatves and Social Enterprises,
Ericka Costa, EURICSE
1.5.1. Valoarea socio-economic adugat a ntreprinderii sociale
Dintre indicatorii de performan economic de mai sus vom lucra n profunzime
cu indicatorul de valoare adugat, analiznd modul n care este considerat
n contabilitatea clasic i n contabilitatea social a ntreprinderii sociale.
Valoarea adaugat reprezint surplusul de bogie, generat prin vnzarea
de bunuri i servicii de ctre ntreprindere, prin valorifcarea potenialului
su intern. Este valoarea a tot ceea ce ntreprinderea a creat i adugat fa-
zelor anterioare prin actvitatea sa, din utlizarea factorilor de producie peste
valoarea consumurilor provenite de la teri.
Valoarea adaugat este acea valoare care va remunera partcipanii direci
sau indireci la obinerea rezultatelor ntreprinderii, alii dect furnizorii.
Indicatorul msoar performana economico-fnanciar a ntreprinderii. El
refect aportul valoric adus de o ntreprindere prin actvitile sale asupra
bunurilor cumprate.
Orice ntreprindere, pentru a-i putea desfaura actvitatea, trebuie s fac
fa urmtoarelor constrngeri elementare:
pentru a produce, trebuie s utlizeze factori de producie;
factorii de producie nu sunt inepuizabili i de aceea trebuie utlizai ct
mai efcient;
pentru a supravieui i a se dezvolta, trebuie s fe rentabil;
33
actvitatea economico-fnanciar trebuie astel condus nct nivelul
performanelor obinute s fe ct mai ridicat.
Actvitatea oricrei ntreprinderi se bazeaz pe dou categorii de fuxuri:
1. intrri de factori de producie (natura, munca i capitalul), care pe msura
consumrii lor se regsesc n fuxurile de cheltuieli ale ntreprinderii; in-
cludem aici i bunurile i serviciile de la teri;
2. ieiri de bunuri sau servicii produse de ntreprindere i puse la dispoziia al-
tor ntreprinderi, care genereaz venituri obinute n urma comercializrii
acestora.
Plusul de valoare creat de ntreprindere, ca efect al utlizrii efciente a
potenialului de care dispune, peste valoarea consumului factorilor de
producie provenii de la teri, mbrac forma valorii adugate.
Astel, valoarea adugat se refer la valoarea adiional a unui produs fa
de costul materiilor prime / produselor dintr-un stadiu anterior de producie i
include acea valoare creat pentru factorii interni ai ntreprinderii - salariai
- pentru care ntreprinderea creaz locuri de munc i ofer salarii, i proprietari
i pentru factori externi - comunitatea care este rspltt prin taxe i impo-
zite cum vom vedea n contnuare.
Valoare adugat = valoarea bunurilor pe care le vinde o ntreprindere
(valoarea materiilor prime pe care le cumpr pentru a putea produce +
valoarea consumurilor de la teri aferente actvitii de producie)
Prin cheltuieli ctre teri nelegem cheltuieli cu combustbili, energie i
ap, cu lucrri i servicii executate de teri (pentru ntreinere i reparaii,
redevene, locaii de gestune i chirii, prime de asigurare, cheltuieli cu stu-
diile i cercetrile, cheltuieli cu colaboratorii, reclam, publicitate etc., alte
cheltuieli materiale.)
Nu trebuie s confundm valoarea adugat cu proftul, acesta calculndu-se
dup ce ntreprinderea a pltt salariaii, creditorii, taxele. Aceste pli sunt
incluse n valoarea adugat a ntreprinderii, ca o recunoatere a contribuiei
sociale a acesteia.
34
1.5.2.Distribuia valorii adugate
Valoarea adugat este calculat diferit:
contabilitatea clasic are n vedere ca i costuri interne numai cele afe-
rente salariailor i proprietarilor capitalului
contabilitatea social are n vedere i fuxurile de benefcii pentru un
grup mai mare de factori interesai, incluznd alturi de resursele umane
implicate i comunitatea creia ntreprinderea i pltete taxe i, n ca-
zul ntreprinderilor sociale mutualiste (cooperatve, CAR-uri), membrii.
Pentru acele ntreprinderi sociale bazate pe principiul mutualist - coope-
ratve, case de ajutor reciproc, cheltuielile interne parte a valorii adugate
vor include i plile ctre membri sau alte rezultate care sunt atribuite
membrilor, att prin modelul de afaceri, ct i n conformitate cu princi-
piul distributvitii pariale a proftului despre care am vorbit anterior.
Fiecare din factorii interesai angrenai ntr-o ntreprindere social propri-
etari, deintori ai capitalului de producie i salariai ateapt o remune-
rare a capitalului contribuit.
Valoarea economic i social creat i distribuit de ntreprindere - Tablou
principal al contabilitii sociale
A. Valoarea produciei - exerciiului (cifra de afaceri, variaia stocurilor, alte venituri)
B. Costuri de producie cu terii (materii prime, materiale, alte costuri cu terii)
VALOAREA ECONOMIC I SOCIAL ADUGAT: A-B, din care distribuit:
1. ntreprinderii - amortzri, depreciere, rezerve
2. Comunitii - impozit pe proft, venit i alte taxe i impozite
3. Salariailor (important mai ales pentru ntreprinderi de inserie)
4. Membrilor
4.1. Costuri de personal (pentru cooperatve de lucrtori)
4.2. Materii prime (pentru cooperatve de productori)
4.3. Dobnzi (pentru cooperatve de credit i CAR)
Sursa: Measuring Performance in Social Enterprises, Luca Bagnoli and Cecilia Megali,
Nonproft and Voluntary Sector Quarterly XX(X), 2009 SAGE Publicatons
35
Modul n care se face aceast remunerare i ponderea fecruia dintre acet
parteneri la distribuirea valorii adugate ne spune multe despre ntreprin-
derea social respectv.
Ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat poate nregistra
variaii i datorit unor factori precum progresul tehnic, automatzarea i me-
canizarea produciei care creeaz premisele realizrii unei economii relatve
de personal ca efect al creterii productvitii muncii i scderea ponderii
cheltuielilor cu manopera. mbuntirea nivelului califcrii forei de munc
poate consttui de asemenea suportul creterii rentabilitii viitoare a ntre-
prinderii. Desigur, ntreprinderile care vizeaz crearea de locuri de munc
sunt poate mai puin interesate de creterea productvitii, ct de creterea
numrului de locuri de munc.
1.5.3. Efciena social i ndeplinirea misiunii sociale
Performana ntreprinderilor sociale include n principal evaluarea rezulta-
telor nonfnanciare. Desi n mod cert, datele fnanciare prezint un rol im-
portant, efcacitatea unei ntreprinderi sociale rezid n mod fundamental n
ntmpinarea nevoilor sociale, n ndeplinirea misiunii sociale.
Efciena social este defnit ca abilitatea de a ndeplini obiectvele sociale
propuse. Evaluarea efcienei unei ntreprinderi sociale ncorporeaz mai
multe tpuri de indicatori:
Impact: consecinele actvitilor pentru comunitatea mai larg
Intrri (inputs): resursele ce contribuie la realizarea actvitilor
Ieiri (outputs): ceea ce s-a realizat concret, canttatea de bunuri / servicii
obinute prin derularea actvitilor
Rezultate (outcomes): benefciile realizate pentru grupul int al benefciarilor
36
Privim input-urile din perspectva raportului dintre acestea i rezultate sau al
cost-efcienei, dar i din perspectva utlizrii responsabile a resurselor (in-
puts), de exemplu: alegerea furnizorilor locali, dar i adoptarea unui regim
de munc decent n termeni de siguran sau sntate. n aceeai msur,
monitorizm ieirile care, n cazul unei ntreprinderi, sunt acei indicatori can-
ttatvi ai actvitii noastre sociale.
Msurarea rezultatelor (outcomes) are drept scop evaluarea benefciilor (efec-
telor pozitve) ce decurg din actvitile adresate benefciarilor, aici avnd n
vedere indicatorii calitatvi. Nu n ultmul rnd, msurarea impactului actvitilor
trebuie s identfce i efectele secundare pozitve ce acompaniaz munca
ntr-o ntreprindere social n cadrul comunitii. Ulterior, putem avea n
vedere i tpuri de analize a efcienei care pun n balan costurile cu benefci-
ile sociale, cum ar f analiza cost-benefciu, i ali indicatori ca productvitatea.
Cea de-a treia dimensiune a triunghiului responsabilitii, cea a coerenei
insttuionale va avea n vedere n ce msur rezultatele sunt cele intenionate
prin misiunea declarat a organizaiei, n ce msur exist o coeren
insttuional i o respectare a mandatului asumat. Pentru a realiza aceast
raportare, misiunea se va transpune n indicatori cheie de performan i
organizaia va raporta regulat valoarea acestora.
Exemplu de indicatori
3

Indicator de rezultat Indicatorii
Reducerea izolrii sociale dac partcipanii iau parte la actviti noi (de exemplu im-
plicarea n sporturi sau hobby-uri noi, vizitnd locuri noi)
dac partcipanii au mai muli prieteni
nivelul de apttudini sociale raportate de ctre partcipani
dac partcipanii acceseaz servicii relevante pe care
nu le-au folosit n trecut, cum ar f transportul public
Scderea stgmatzrii
persoanelor cu
robleme de sntate
mintal
Numrul de partcipani implicai n alte actviti n
afara serviciilor de sntate mintal
Numrul de incidente de discriminare raportate de
ctre partcipani
Implicarea comunitii locale n actvitile organizaiei
Schimbarea attudinii n cadrul comunitii locale
3
AccountAbility, United Natons Environment Programme i Stakeholder Research Associates - Manualul pentru
implicarea prilor interesate, Volumul 2: Manualul Practcianului Pentru Implicarea Prilor Interesate
37
Exemplu de indicatori n funcie de factorii interesai
Factori
interesai
Indicator de
rezultat
Indicator Indicatori fnanciari
Persoane cu
dezabiliti
mentale
mbuntirea
sntii
mentale
Timpul de socializare
Numrul de actviti
noi la care partcip
Nivelul de utlizare a
serviciilor de snta-
te mental
Costul pe sesiune de
consiliere
Procentul din totalul
de venituri cheltuite
pe actviti de tmp
liber
Costul unui abona-
ment la un club de
socializare
Mediul Mai puin
gunoi
Canttatea de gunoi
Nivelul de emisii de
carbon
Costul serviciilor de
gunoi
Costul emisiilor de
carbon
Legitmitatea organizaional are n vedere i CUM sunt obinute rezultatele,
msura n care organizaia i respect normele de organizare i funcionare.
1.5.4. Responsabilitatea n relaia cu factorii interesai
ntreprinderile sociale prin esena lor trebuie s fe responsabile social.
Responsabilitatea social ntr-o ntreprindere social nu este o politc
adoptat ci este chiar inerent naturii acestor organizaii.
Responsabilitatea social este un termen generic adesea folosit pentru a
descrie relaiile ntreprinderii cu principalii factori interesai sau afectai de
existena acesteia i modul n care ntreprinderea se raporteaz la aceta.
Actvitile concrete ale ntreprinderii vor refecta angajamentul acesteia
pentru un comportament responsabil n relaie cu factorul interesat respectv.
Astel, ntreprinderile responsabile social vor avea n vedere actviti orien-
tate ctre:
1. Fora de munc:
condiiile de lucru (inclusiv sntate i securitate ocupaional) i grija
pentru satsfacia la locul de munc;
38
echilibrul munc/via (de exemplu, prin program fexibil de lucru sau
permind angajailor s lucreze acas i oportunitile egale de anse);
formarea i dezvoltarea personalului (inclusiv planifcarea carierei);
informarea i consultarea angajailor cu privire la deciziile strategice ale
ntreprinderii;
remunerarea responsabil i corect sau sprijin fnanciar pentru angajai.
2. Comunitatea:
integrarea social i/sau pe piaa muncii la nivel de comunitate;
parteneriate cu comunitatea (coli, spitale, grupuri de mediu, organizaii
culturale, cluburi sportve i de agrement etc.) contribuii fnanciare sau
n natur, n momentul n care rezultatele fnanciare o permit;
sprijin acordat societii ntr-un sens mai larg.
3. Pia - clieni, parteneri de afaceri i/sau furnizori
asigurarea calitii sau siguranei produselor;
o politc a preurilor corect att fa de furnizori ct i fa de clieni;
publicitatea etc;
sprijinirea stabilirii alianelor de afaceri la nivel local/regional.
4. Mediu:
grija fa de mediu n proiectarea produselor/proceselor de producie;
utlizarea efcient a resurselor;
reducerea deeurilor i a polurii;
respectarea legislaiei n domeniul proteciei mediului i de ctre furnizori;
informarea partenerilor de afaceri, a clienilor sau a societii cu privire
la aspectele legate de mediu.
Exist de asemenea dou comportamente cheie ale ntreprinderii fr de care
responsabilitatea social rmne numai o lozinc: integritatea i transparena.
Integritatea n sens strict se refer la evitarea confictelor de interese.
Membrii, conducerea i angajaii ntreprinderilor sociale vor evita confictele
de interese cu ntreprinderea social n care sunt membri i/sau angajai i
vor servi cu loialitate interesele acesteia.
ntreprinderea social va arta transparen n modul n care i desfoar
actvitatea. Procedurile i rapoartele cu privire la chestuni importante, cum
ar f primirea i excluderea de membri, angajarea, aspectele fnanciar-con-
tabile ale actvitii, vor f comunicate la tmp i astel ncat cei interesai s
39
poat avea acces la ele. Transparena prespune publicarea rapoartelor i
situaiilor anuale.
1.6. Condiii eseniale pentru succesul unei ntreprinderi sociale
Dumnezeu i d, dar nu i bag n traist.
Am identfcat, de asemenea, o serie de condiii care ar trebui ndeplinite
pentru ca o ntreprindere social s contnue s funcioneze cu succes dup
consttuirea sa, acestea presupunnd ceva mai mult dect entuziasmul iniial
al membrilor fondatori.
1. Scop social i
economic clar
ntreprinderea va trebui s genereze benefcii tangibile
(economice i sociale) pentru membri, acestea find mai
mari dect costurile, dup cum s-a precizat mai sus.
Pentru aceasta, ntreprinderea trebuie s opereze liber
pe piaa unde, n competie, i va genera succesul.
2. Management
motvat,
experimentat i
dinamic
Vor reui acele ntreprinderi care au un management
motvat, experimentat i dinamic, capabil s planifce i
s implementeze politcile de afaceri.
Vor reui s echilibreze cu succes scopul social i cel de
afaceri al ntreprinderii, reuind s mulumeasc att
clienii ct i benefciarii membrii ntreprinderii.
3. Structur
adaptat
Structura trebuie s fe n conformitate cu nevoile i
ateptrile membrilor i capacitile acestora de a part-
cipa. O structur prea complex i greu de neles pentru
membri va descuraja partciparea acestora.
4. Partciparea Aici se are n vedere partciparea tuturor factorilor
interesai, iar n cazul ntreprinderilor colectve se are
n vedere mai ales partciparea membrilor care sunt
proprietari i utlizatori. Partciparea nseamn drep-
turi i obligaii, precum i responsabiliti: de a de-
cide obiectvele, de a controla i evalua rezultatele.
40
n astel de ntreprinderi membrii sunt cei care decid
ce bunuri i servicii s fe furnizate, cui i n ce condiii.
Membrii ar trebui s se simt motvai s contribuie.
Partciparea se realizeaz pe trei paliere:
partcipare la furnizarea de resurse necesare ntre-
prinderii (partcipare la input). Ex.: contribuia de
capital (for de munc, produse);
partcipare la decizie ca membri n Aduna-
rea General, n comitete sau n consiliul de
administraie;
partcipare la benefcii (partcipare la output) - be-
nefciind de serviciile sau bunurile ntreprinderii sau
prin partcipare la distribuirea excedentului.
5. Reinvestrea
proftului
ntreprinderile sociale, fa de alte tpuri de organizaii,
reinvestesc sau pstreaz sub form de rezerve cea mai
mare parte a proftului realizat, acesta find folosit pen-
tru fnanarea creterii, contribuind la avantajul lor com-
pettv i compensnd accesul lor mai redus la credit.
6. Flexibilitate
i capacitate de
adaptare
ntreprinderea social va trebui s se poat adapta
permanent unui context socio-economic i de pia n
contnu schimbare, i de asemenea va trebui s in
cont de dinamica ateptrilor i nevoilor membrilor ei.
De asemenea, att reglementrile - fscale, fnanciare
i contabile (aplicabile tuturor ntreprinderilor) ct i
alte prevederi de politc public n Romnia sunt ntr-o
schimbare accelerat, poate mai mult dect n alte pri
din lume, datorit crizelor din ce n ce mai dese cu care
se confrunt economia global.
Pentru ntreprindere acest lucru presupune s nvee
permanent noi metode de producie, noi metode de or-
ganizare i management i, mai ales, noi metode de a
menine i de a crete loialitatea i angajamentul mem-
brilor.
41
Bibliografe
1. The Stakeholder Corporaton, David Wheeler and Maria Silanpaa, Publisher:
Financial Times/Prentce Hall (November 25, 1997)
2. A guide to Social Return on Investment, Jeremy Nicholls &co.
3. ACCA & AccountAbility: Future of Sustainability Assurance, London, 2004
4. AccountAbility, Business for Social Responsibility, Brody Weiser Burns:
Business & Economic Development: Financial Sector Report (2003),
www.economicfootprint.org
5. AccountAbility: AA1000 Assurance Standard: AA1000AS, London (2003)
6. Development Policy Review Vol. 14 (19%). 339-353
7. Economic Development: The impact of corporate responsibility standards
and practces, London (2003)
8. Ethics and Stakeholder Management, Business & Society, Carrol & Buchholtz
9. FREEMAN, R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston,
Pitmann, 1984.
10. Guide to Financing for Social Enterprise, Western Economic Diversifca-
ton Canada
11. htp://en.wikipedia.org/wiki/Social_accountng
12. htp://www.bilanciosociale.it/bilancio_sociale.html
13. htp://www.fao.org/docrep/006/ad346e/ad346e09.htm
14. htp://www.societal.ro/ro/e-ghid/
15. Measuring Performance in Social Enterprises, Luca Bagnoli and Cecilia
Megali, Nonproft and Voluntary Sector Quarterly XX(X) 1 17, 2009
SAGE Publicatons
16. NGO AccountabiIity: A Conceptual Framework, Adil Najam, Overseas De-
velopment Insttute 1996. Published by Blackwell Publishers. 108 Cowley
Road,Oxford OX4 IJF, UK, and 238 Main Street, Cambridge, MA 02142,
USA.
17. Phillips, R., Robert; Edward Freeman (2003). Stakeholder Theory and Or-
ganizatonal Ethics. Berret-Koehler Publishers.
18. RA, Nicole, Planifcare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderilor so-
ciale Manual de instruire, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local,
2010.
19. SEP, Understanding Social Enterprise, 2005, h2/1, h2/2
20. Social Audit a management tool for Cooperatve Working, Freer Spreck-
ley, published by Beechwood College;
42
21. Social Enterprise Coalliton, Social enterprise explained for beginners,
wonderers and people with ideas, big and small May 2011
22. Social Enterprise in an Enlarged Europe: Concepts and Realites, Jacques
Defourny, EMES
23. Social Enterprise in the United States and Europe: Understanding and
Learning from the Diferences, Janelle A. Kerlin; Published online: 28 Sep-
tember 2006 - Internatonal Society for Third-Sector Research and The
Johns Hopkins University 2006
24. Social Enterprise Partnership, West Midlands House, Gypsy Lane, Willen-
hall WV13 2HA, UK.
25. The Four Lenses Strategic Framework, Virtue Venture, www.4lenses.org
26. The rediscovery of Social Indicators in Europe and the USA: an interna-
tonal comparison Wouter van Dooren, Maria P. Aristgueta, paper pre-
pared for the EGPA Annual Conference Berne, Switzerland, 30/08/2005-
03/09/2005
27. United Natons Environment Programme i Stakeholder Research Associ-
ates. Manualul pentru implicarea prilor interesate, volumul 2: Manu-
alul practcianului pentru implicarea prilor interesate AccountAbility.
28. WINN, M.I. 2001. Building Stakeholder Theory with a Decision Modeling
Methodology, Business & Society
PRINCIPALELE STANDARDE I LINII DIRECTOARE:
1. AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES), AA1000 Assu-
rance Standard (AA1000AS): www.accountability.org
2. Global Reportng Initatves Sustainability Reportng Guidelines:
www.globalreportng.org
3. ILO Declaraton on Fundamental Principles and Rights at Work: www.ilo.
org
4. OECD Guidelines for Multnatonal Enterprises: www.oecd.org
5. SA8000 Social Accountability Standard and Verifcaton System: www.sa-intl.
org
6. The UN Global Compact Ten Principles: www.unglobalcompact.org
7. UN Human Rights Guidance: www.unhchr.ch/business.htm
8. UN Human Rights Norms for Business: www.un.org
2. Modele de ntreprinderi sociale
43
2. MODELE DE NTREPRINDERI SOCIALE
La nceput visurile par imposibile, apoi puin probabile i n cele din urm inevitabile.
2.1. Identfcarea oportunitilor de afacere
E bine sa-i urmezi propriul drum, dar numai dac e un drum care urc.
n capitolul anterior, ai parcurs etapa de formulare a misiunii organizaiei,
ai vzut c putei alege s dezvoltai o ntreprindere social integrat,
ncorporat sau separat, v propunem acum pentru nceput s alocai un
pic de tmp ideii de afaceri piatra de temelie a ntreprinderii dvs. sociale!
La baza crerii unei ntreprinderi sociale regsim ntotdeauna o idee care a
fost generat fe de o aciune creatv, fe de un concurs de circumstane sau
din experiena proprie a stakeholderilor. Ca o valoare fundamental pe care
trebuie s o contentzm este c ideile se nasc, se dezvolt, se maturizeaz,
se perimeaz i mor n tmp. Deci i afacerea are un punct de origine i un
moment fnal pe scala tmpului, iar dac identfcm corect oportunitatea i
vom construi o afacere pe msur, vom genera consecine pozitve la nivelul
organizaiei.

2.1.1. Generarea ideii de afacere
Avei o idee de afacere care st la baza crerii ntreprinderii sociale?
nc nu suntei hotrt? n acest caz, v recomandm cele mai cunoscute i
utlizabile surse de idei de afaceri:
Consumatorii reprezint categoria care i exteriorizeaz nemulumirile
fa de produsele sau serviciile achiziionate, dau sfaturi gratuite exprimnd
direct noile dorine sau schimbarea de funciune sau caracteristc a
produsului pe care ar dori s o regseasc la produs. A asculta prerea
consumatorilor clieni reprezint o surs de informaii la ndemna celor
interesai care poate lansa o nou idee de afacere.
44
Mediul profesional i experiena acumulat pot reprezenta flmul unei
idei de afaceri care se va materializa prin mbuntirea produsului, a
metodelor de producie sau a comercializrii.
Companiile existente realizeaz produse deja comercializate pe pia care
pot inspira viitorii antreprenori, de obicei cu resurse fnanciare i care sunt
atrai de rata de cretere a pieei semnifcatve i de proftul din sector.
Desigur cu ct tehnologiile sunt mai complexe i necesit investii mari,
companiile sunt greu de concurat, iar conform principiilor enunate de
Peter Drucker, un tnr antreprenor cu resurse reduse trebuie s ident-
fce afacerile la nivelul posibilitilor investionale.
Canalele de distribuie ale produselor sugereaz permanent o serie de
oportuniti rezultate din nevoi nou identfcate, din neconformitile
dintre performanele produselor i ateptrile consumatorilor sau dato-
rate modifcrilor demografce i de structur a clienilor.
Viaa cotdian reprezint o surs de oportuniti pentru c viaa abund
de nemulumiri, nempliniri, difculti i situaii ambigue, care pot f ate-
nuate sau eliminate prin produse sau servicii noi sau inexistente n zona
geografc n care afacerea va f implementat.
Viaa economic este prezentat pe larg n expoziii, reviste de speciali-
tate sau ziarele zilnice; ele pot reprezenta surse credibile de informaii:
noile tehnologii, nevoile populaiei, discrepanele zonale, disproporiile
n consum. Migraia clienilor spre o categorie de produse, sectoarele
industriale cu mare atractvitate dar i povestoarele de succes cu an-
treprenorii care au nceput de la zero i acum sunt multmilionari, sunt
mesaje care nelese corect, pot genera idei de afaceri viabile.
Guvernul i organismele guvernamentale genereaz permanent idei de
afaceri cel puin prin dou ci:
gestoneaz prin Ofciul de Stat de Invenii i Mrci un cata-
log permanent nnoit de idei care sunt nregistrate cu ttlul de
inovaie, multe dintre ele rezultnd dintr-o fn analiz a vieii
cotdiene sau a preocuprilor pentru perfecionarea realitii;
elaboreaz o serie de documente care analizeaz problemele
45
sociale care trebuie rezolvate sau atenuate prin programe
operaionale pe care organismele locale, regionale, naionale
sau internaionale le fnaneaz prin granturi (proiecte).
Adoptarea unei idei cunoscute reprezint o metod des utlizat de o
serie de ntreprinztori care constat c i el poate s fac aa ceva,
ba chiar mai bine, cu mbuntiri semnifcatve. Dac ideea de afa-
cere adoptat este deja nregistrat pentru a o putea exploata va trebui
nregistrat n sistem de franiz.
Exist site-uri profesionale care promoveaz idei de afaceri i care asigur o
consiliere iniial punnd la dispoziia doritorilor informaii legate de atract-
vitatea i coninutul afacerii
4
.
Verifcai poziionarea pe pia a ideii de afaceri!
Identfcai nia de pia!
Aceasta nseamn s identfcai o zon nc neacoperit sau insufcient
dezvoltat pe care dvs. s o exploatai.
Defnirea niei de pia este extrem de important n strategia de marketng
viitoare. Multe cri, manuale, cursuri i site-uri s-au concentrat asupra mar-
ketngului de ni.
Defnirea unei nie nainte de a demara o afacere este important din
urmtoarele motve:
vrei s ti exact pe ce segment al pieei v focalizai. Putei astel s
maximizai bugetul de marketng prin intrea direct a niei de pia;
cunoaterea foarte bine a pieei int v permite s v defnii produ-
sul sau serviciul astel nct s satsfac ct mai bine nevoile i dorinele
clienilor pe care i vizai;
o pia int clar defnit v poate ajuta s v dezvoltai ideile, s
identfcai produse sau servicii noi care par atrgtoare pentru nia dvs.
de pia;
nia de pia v permite s devenii un lider n domeniul dvs.
n momentul n care ncepi un proces de identfcare, generare a unor idei de
4
Ghid practc al inovrii antreprenoriale, Universitatea Petru Maior din Trgu Mure, 2010
46
afaceri trebuie s ai n minte urmtoarele posibiliti:
a. Produse sau servicii care ndeplinesc n mod direct misiunea organizaiei.
n acest caz generarea de venit ajut, susine misiunea organizaiei.
b. Produse sau servicii care valorifc abilitile i cunotnele personalu-
lui angajat. Ar trebui s vedei ce abiliti are personalul din organizaia
dvs. i cum pot f acestea folosite pentru a produce ceva nou care s
genereze proft.
c. Produse sau servicii care valorifc resursa reprezentat de clienii/
utlizatorii dvs. Clienii reprezint o valoare extrem de important pen-
tru organizaia dvs. Evaluai ce alte nevoi au aceta i, n baza relaiei de
ncredere deja create, oferii noi produse i servicii care s le satsfac
aceste nevoi.
d. Produse sau servicii care valorifc actvele imobiliare. Spre exemplu,
dispunei de un spaiu care poate f nchiriat ca sal de conferin sau
n care se pot organiza diverse evenimente festve. Infrastructura
organizaiei poate deveni o afacere.
e. Produse sau servicii care valorifc proprietatea intelectual. Proce-
durile, know how-ul dezvoltat n organizaia dvs. pot f valorifcate prin
oferirea de consultan.
f. Produse i servicii care nu sunt legate de misiunea organizaiei. n acest
caz putem identfca mai multe posibiliti:
Dezvoltarea unui produs sau serviciu cu totul nou. Acesta are
gradul de risc cel mai ridicat. Evident, toate afacerile sunt riscante,
dar trebuie s ncerci s reduci riscurile la minimum;
Dezvoltarea sau extnderea unui produs sau serviciu deja existent;
Extnderea actvitii existente ctre un segment nou de pia;
Extnderea actvitii existente ntr-o arie geografc nou;
Cumprarea unei afaceri deja existente;
Parteneriatul, aflierea cu o alt organizaie.
Dac suntei n situaia de a dezvolta o afacere este bine s o facei n etape.
Astel, nu este recomandat s v extndei simultan ctre un grup nou de
47
clieni i ntr-o arie geografc nou. O astel de iniiatv poate f riscant i,
aa cum menionam anterior, este bine s reducei la minimum riscurile.
Identfcarea ideii de afacere ncepe cu un brainstorming. Brainstormingul
este un proces individual sau de grup pentru a genera idei i soluii alter-
natve legate de un anumit subiect. Brainstormingul se focalizeaz pe can-
ttatea i creatvitatea ideilor generate. n aceast faz preocuparea pentru
calitatea ideilor este mai puin important. Dup ce ideile sunt generate,
acestea urmeaz a f grupate, evaluate, prioritzate pentru viitoare analize.
Cum poate f organizat un astel de proces de brainstorming pentru gene-
rarea unor idei de afacere?
n primul rnd aducei mpreun un grup de stakeholderi (membri n
board, personal angajat, utlizatori ai serviciilor dvs., consumatori, clieni,
voluntari, etc.);
Asigurai-v c fecare partcipant a neles care este scopul acestui proces
de brainstorming;
Adunai ct mai multe idei de afacere care sunt relevante pentru scopu-
rile dvs., sociale i fnanciare.
Mai jos avei cteva ntrebri care ar putea ajuta acest proces de generare a
ideilor de afacere:
1. Ce face deja organizaia dvs. bine?
2. Cine benefciaz sau ar putea benefcia de serviciile i/sau produsele pe
care le furnizai?
3. Cum creeaz organizaia dvs. valoare n acest moment?
4. Ce se ntmpl pe pia n acest moment?
5. Ce face competia?
6. Care sunt cele mai mari nevoi ale clienilor/consumatorilor dvs. actuali?
Testai i validai ideea de afacere!
Selectai un numr de idei care urmeaz a f analizate mai atent. De recoman-
dat este s pstrai 5 idei de afacere, care n urma analizelor n profunzime
s duc la selecia unui numr de 2 idei pentru care se vor realiza studii de
fezabilitate.
48
Cum selectai aceste idei?
O modalitate de a reduce numrul de idei generate o reprezint evaluarea
potenialului pieei i a posibilitii de succes. Din aceast cauz este bine
ca, atunci cnd v gndii la succes, s avei n minte dou dimensiuni:
Fora ideii de afacere: acest concept are potenial pe pia; exist un
model de afacere similar dup care s ne ghidm? V ajut misiunea
organizaiei fe prin generare de venit, fe prin valoarea sa implicit?
Compatbilitatea ideii de afacere cu organizaia: poate organizaia s
implementeze cu succes aceast idee n piaa existent?
Din aceast perspectv trebuie evaluat fecare idee de afacere generat.
Folosii pentru aceasta urmtorul tabel.
Scorecard pentru a evalua potenialul iniial al ideii de afacere
(0= scazut, 1=oarecum bine, 2=bine, 3= foarte bine)
Fora ideii de afacere Compatbilitatea ideii de afacere cu
misiunea i strategia organizaiei
1. Ideea de afacere are impact
fnanciar puternic?
11. Membrii organizaiei sunt
entuziasmai de ideea de afacere?
0 1 2 3 0 1 2 3
2. Ideea de afacere are un
impact social puternic?
12. Produsul este compatbil cu
misiunea, valorile i cultura
organizaiei?
0 1 2 3 0 1 2 3
3. Produsul este bine defnit?
Ct de clar este ideea de afacere?
13. Ideea de afacere valorifc un
punct tare al organizaiei?
0 1 2 3 0 1 2 3
4. Produsul sau serviciul raspun-
de unei nevoi importante a con-
sumatorilor? Sunt ei dispui s
plteasc pentru acest produs?
14. Idee de afacere solicit abili-
ti i cunotne care nu sunt n
organizaie?
49
0 1 2 3 0 1 2 3
5. Organizaia dvs. are un avan-
taj compettv pe pia?
15. Avei abilitile necesare pen-
tru a conduce o astel de afacere?
0 1 2 3 0 1 2 3
6. Este posibil/previzibil ca acest
produs sau serviciu s fe prof-
tabil?
16. Lipsurile, lacunele identfcate
sunt uor de acoperit?
0 1 2 3 0 1 2 3
7. Ct de mare este investia ini-
ial? Care este perioada n care
trebuie recuperat investia
iniial?
17. Care sunt condiiile operaio-
nale pentru a avea succes n acest
domeniu? Dispunei de ele?
0 1 2 3 0 1 2 3
8. Avei deja o relaie cu clienii
din piaa pe care o vizai?
18. Modelul tradiional de afacere
va trebui modifcat pentru a se plia
pe criteriile dvs. sociale? Cum va
afecta acest lucru succesul afacerii?
0 1 2 3 0 1 2 3
9.Ct de difcil este s ptrun-
dei pe pia?
19. Ct de mult risc implic
aceast idee?
0 1 2 3 0 1 2 3
10. Ct de mare este piaa? Este
o pia n cretere?
20. Ct de uor sunt de manageri-
at aceste riscuri?
0 1 2 3 0 1 2 3
ntrebrile de la 1 la 10 vor indica fora ideii de afacere. ntrebrile de la 11
la 20 vor indica pregtrea organizaiei i compatbilitatea sa cu aceast idee
de afacere.
Un scor peste 25 n ambele cadrane indic c ideea de afacere este puternic.
Putei trece la pasul urmtor s evaluai ideea de afacere.
50
Dac scorul privind fora
ideii de afaceri este mare,
dar nu se potrivete cu pro-
flul organizaiei, este foarte
probabil s ntmpinai dif-
culti n a obine suportul
i resursele necesare pentru
a o implementa. n aceast
situaie poate ar f mai potri-
vit s v orientai spre o alt
idee de afacere sau s gsii
modaliti de nlturare a
barierelor.
Dac scorul privind compatbilitatea cu proflul organizaiei este mare, dar
fora ideii de afaceri este sczut, foarte probabil nu este o foarte bun idee
de ntreprindere social. Impactul social este sczut. Dac considerai ns
c, proftul realizat poate f reinvestt pentru a atnge misiunea social putei
contnua totui s implementai aceast idee.
Dac scorul este sub 25 att la fora ideii de afacere ct i la compatbilitatea
de afacere, orientai-va spre o alt idee de afacere i refacei acest tabel.
Ideile de afaceri care se situeaz n cadranul din dreapta sus au un mare
potenial de succes. La ideile de afaceri care se situeaz n cadranul din stn-
ga jos este mai bine s renunai.
Putei de asemenea s realizai o list cu ct mai multe criterii posibile, n
vederea selectrii celei mai bune idei de afacere pentru organizaia dvs. Din
aceast list selectai maxim 5-8 criterii care sunt foarte importante pentru
organizaia dvs. i n funcie de acestea putei tria ideile de afaceri propuse
anterior.
Exemplu:
1. S fe compatbil cu misiunea organizaiei;
2. S deinem cunotnele sau competenele necesare demarrii afacerii n
interiorul organizaiei;
3. S nu pericliteze bugetul organizaiei, etc.
POTRIVIREA CU ORGANIZATIA
Impact social
i fnanciar
RIDICAT
Impact social
i fnanciar
SCZUT
SCZUT
Ideea va f difcil
de implemenat
RIDICAT
Ideea va f usor
de implemenat
P
U
T
E
R
E
A

I
D
E
I
I
51
2.1.2. Corelarea actvitii de business cu misiunea i resursele
organizaiei
Dezvoltarea unei afaceri presupune intrarea pe noi piee, implicarea n
actviti comerciale care de cele mai multe ori nu sunt n concordan cu
misiunea i valorile organizaiei.
n acest context, este extrem de important ca nainte s demarm o afa-
cere, s reevalum misiunea, viziunea i resursele organizaiei. Aceasta cu
att mai mult cu ct misiunea i valorile unei structuri de economie social
reprezint bunurile sale cele mai de pre. Oamenii ader la astel de structuri
datorit misiunii i valorilor mprtite.
Pentru multe ntreprinderi sociale, ptrunderea pe pia nseamn
ptrunderea pe un teritoriu necunoscut ce presupune abiliti ce depesc
sfera lor profesional. Aceast realitate consttuie o nou serie de provocri
pentru liderii acestor organizaii care trebuie s fe pregti s nfrunte ris-
curile unice i s respecte cerinele legate de antreprenoriat, s se asigure
c actvitatea ntreprinderii se desfoar n mod responsabil i fr a aduce
atngere misiunii i spiritului organizaiei lor i s nu pteze reputaia i valo-
rile organizaiei lor i a sectorului non-proft n general.
Principale riscuri care v pndesc sunt:
1. Riscul devierii ateniei i a prioritii de la misiunea organizaiei la
actvitatea ntreprinderii (aceast preocupare apare mai ales n cazul n care
actvitatea ntreprinderii nu este corelat cu misiunea dvs.);
2. Riscul deturnrii resurselor organizaiei - situaia se aplic mai ales n ca-
zul organizaiilor non proft, de la programele dvs. ctre ntreprindere (de
exemplu: deturnarea tmpului personalului i a resurselor fnanciare);
3. Riscul ca ntreprinderea s nu poat genera proft (sau s poat genera
doar un proft limitat) care sa fe utlizat de organizaia dvs. n vederea m-
plinirii misiunii stabilite;
52
4. Riscul ndatorrii sau pierderii poteniale a unor resurse fnanciare limi-
tate sau al falimentului;
5. Riscul afectrii reputaiei organizaiei dvs. n rndul grupurilor de interes
sau a publicului general; i
6. Riscul de a suprasolicita personalul sau epuiza cu solicitrile i stresul
suplimentar aferent nfinrii i administrrii unei ntreprinderi sociale.
Cea mai bun strategie de administrare a potenialelor riscuri aferente
dezvoltrii ntreprinderii, este acela de a le antcipa i a le ntmpina bine
pregti.
Astel, nainte de a demara o actvitate generatoare de venit trebuie s
facei o evaluare a organizaiei n patru domenii:
1. Misiunea i valorile organizaiei;
2. Sprijinul din partea stakeholderilor;
3. Capacitatea organizaional;
4. Pregtrea fnanciar.
2.1.3. Impactul actvitii de business asupra misiunii organizaiei
Muli dintre dvs. sunt familiarizai cu crearea unei imagini de ansamblu asu-
pra organizaiei dvs. ca parte a unui plan de dezvoltare strategic, n acord cu
viziunea, misiunea i obiectvele organizaiei. Ca organizaie care se conduce
dup anumite valori, scopul dvs. principal l reprezint ndeplinirea misiunii
organizaiei.
Atunci cnd dorii s dezvoltai o ntreprindere social trebuie s avei n
minte o abordare similar. ncepei cu viziunea lucrului pe care dorii sa l
dezvoltai i nia n care v putei ncadra. Pasul urmtor l reprezint formu-
larea unor obiectve sociale, organizaionale i fnanciare pentru ntreprin-
derea social. Apoi conturai o strategie iniial pentru a putea atnge aceste
obiectve.
53

Identfcai impactul actvitii economice
Mai jos vom prezenta cteva ntrebri care s v ajute n stabilirea i clarifcarea
acestor obiectve:
Obiectve sociale:
Care sunt obiectvele sociale ale ntreprinderii? Aici putei include obiec-
tve pentru clienii dvs., personalul angajat, comunitatea local, mediu, etc.
Cror nevoi din pia i/sau societate le rspunde ntreprinderea social?
Cum este acoperit acum aceast nevoie?
Obiectve organizaionale i fnanciare:
Care sunt obiectvele organizaionale i fnanciare ale ntreprinderii dvs.?
Spre exemplu: diversifcarea surselor de fnanare, creterea ponderii
autofnanrii n bugetul total al organizaiei (pentru organizaiile non
proft), etc.
Benefciarii ntreprinderii sociale:
Asupra cror persoane sau grupuri va avea ntreprinderea social un impact
direct?
Cum va infuena ntreprinderea social aceste persoane? Cum vei msura
acest impact?
Ce strategie se potrivete cel mai bine cu capacitile, interesul i actvele
organizaiei dvs.?
Evaluarea resurselor necesare:
De ce resurse avei nevoie pentru a atnge obiectvele ntreprinderii sociale?
Care este cea mai potrivit strategie de utlizare a resurselor pentru a
crete impactul ntreprinderii sociale i a maximiza benefciile?
Defnirea indicatorilor sociali:
Ce rezultate v dorii s obinei prin intermediul ntreprinderii sociale?
Asupra cror persoane, grupuri vor avea impact aceste rezultate?
Sunt aceste rezultate legate direct de obiectvele sociale propuse?
Cum vei msura aceste rezultate?
Cum sunt legate aceste rezultate de misiunea organizaiei?
54
Defnirea indicatorilor organizaionali i fnanciari:
Ce rezultate organizaionale i fnanciare vei obine prin intermediul n-
treprinderii sociale?
Cum vei msura aceste rezultate?
La fnal trebuie s putei defni clar care sunt obiectvele sociale sau misiunea
ntreprinderii sociale, care sunt cele mai importante benefcii ale afacerii n
termeni de impact asupra misiunii.
Dar, trebuie s v punei alte dou ntrebri la fel de importante:
Care sunt cele mai importante riscuri privind impactul misiunii?
Exist riscuri speciale privind scopul social al afacerii? Cum vei face fa
acestei provocri?
2.1.4. Motvele pentru care eueaz o afacere
Principalele motve pentru care eueaz un start up, urmnd ca mai apoi
s enumerm motvele pentru care eueaz n general o afacere:
1. Nu avei un plan de viitor, o strategie pentru afacerea dvs. Nu ai defnit
clar viziunea, misiunea, obiectvele sociale, fnanciare i organizaionale
ale ntreprinderii. Nu avei un plan pentru atngerea acestor obiectve.
2. Nu avei contacte sufciente. Valoarea unei afaceri st n ct de multe
contacte avei, ct de muli oameni cunoatei. Astel, nainte de a lansa
o afacere trebuie s v facei contacte.
3. Nu ai identfcat o pia specifc, o ni de pia, n care s v vindei
produsele/ serviciile. Foarte muli proprietari de afaceri mici i doresc
s vnd produse i servicii pentru toat lumea, dar este mult mai uor
s dezvoli un plan de marketng cnd ti cui trebuie s vindei. Aadar,
identfcai o ni de pia pe care s v canalizai eforturile, tmpul i
resursele limitate de care dispunei.
4. Nu avei destui bani. nainte de a ncepe o afacere ar trebui s v ntrebai
dac putei supravieui doi ani fr proft. Dac nu avei sufcieni bani
pentru a v fnana n primul an de funcionare al afacerii, s-ar putea s
nu putei rezista pn cnd business-ul va genera venit. Pe lng banii
55
necesari supravieuirii n primul an, ar trebui s avei o sum pus deo-
parte i pentru situaii de urgen, imprevizibile.
5. Nu suntei bine organizat. Dac pn acum, n cadrul organizaiei dvs. nu
avei un buget bine stabilit, proceduri de lucru, regulamente, este puin
probabil ca s facei acest lucru cu afacerea nou.
Dac ti ceea ce v dorii, v cunoatei piaa i mai suntei i ateni la chel-
tuieli, este foarte probabil ca business-ul dvs. s ajung la succes. Dac nu,
s-ar putea ca start-up-ul dvs. s devin doar un hobby destul de scump, cu
impact extrem de negatv asupra organizaiei.
Fie c ne place sau nu, o proporie semnifcatva din afacerile noi din ziua
de azi nu va reui sa srbtoreasca al cincilea an de actvitate. Aruncnd o
privire la cteva dintre motvele pentru care afacerile eueaz, v poate ajuta
s devenii mai vigileni fa de unele din cele mai comune capcane i cauze
pentru eec al afacerilor:
1. nceperea cu o idee proast. Dei a avea ncredere n ideea iniiala de
afacere este un atribut important al multor ntreprinztori, deseori nu
este sufcient. Se ntmpla uneori ca o idee unic s nu fe de fapt unic
deloc sau ca piaa s fe deja foarte bine acoperita sau ca cererea s fe
mai mic n domeniul respectv dect s-ar f crezut.
2. O planifcare defectuoas. Planul dvs de afaceri iniial este modelul dvs.
pentru succes. Euarea n a v ine de plan, euarea n a efectua cer-
cetarea intens de care este nevoie la nceput sau, mai obinuit, euarea
n a cuta i cere un sfat profesionist, sunt modaliti comune de a ncepe
o afacere n mod greit. Planifcarea din tmp este vital fecrei etape a
afacerii dvs. i ar trebui s consttuie o preocupare permanent.
3. Lipsa de capital. n primii civa ani de actvitate, capitalul insufcient
este o cauz comun a eecului afacerilor. Un capital adecvat trebuie s
in cont de o multtudine de cheltuieli i costuri pentru o perioad nde-
lungata de tmp. Unii prefer s nceap o afacere de la zero atunci cnd
pe pia exist de vnzare afaceri stabile.
4. Lipsa de cunoatere a pieei. S v cunoatei clienii i ceea ce vor de
fapt i nu ceea ce credei dvs. c vor, este una din cerinele eseniale ale
56
supravieuirii unei afaceri. Eecul n a menine legtura cu clienii dvs. prin
lipsa unui plan concret de marketng i eecul n a ine pasul cu dorinele
i nevoile lor schimbtoare consttuie o reet sigur spre dezastru.
5. Rulajul banilor cash sau criza managerial. Atunci cnd suma de bani
care iese din afacere este mai mic dect cea care intr exist o problem.
Totui, multe afaceri ignor (fe voit sau nu) aceast problem i se ocup
de fecare criz (inevitabil) pe msur ce aceasta apare. Chiar i compa-
niile proftabile pot avea probleme grave datorit managementului de-
fectuos al banilor cash. Ignorarea situaiei banilor cash duce, de obicei, la
apariia unor probleme din ce n ce mai grave.
6. Facei totul. eful care se epuizeaz este o cauz mai obinuit a pro-
blemelor dect neglijena. Construirea unei echipe de angajai competeni
cu responsabiliti i eluri stabilite v va acorda tmpul necesar pentru a
v concentra asupra problemelor de administrare i dezvoltare a afacerii.
Nici un lucru nu este mai important pentru o afacere dect un manage-
ment efcient. Un ef care se ocup mereu de lucrurile mrunte rareori
are tmpul necesar de a se concentra pe lucrurile cu adevrat importante.
7. Control inadecvat. Dei nimeni nu se ateapt chiar sa l facei, este
esenial s controlai afacerea dvs. la fecare nivel i s avei mecanismele
de control potrivite la locul lor astel nct orice problem potenial s
fe rezolvat de la nceput, nainte de a f prea trziu. Extnderea creditu-
lui prea mult sau mprumutarea unei sume de bani prea mare sunt cauze
comune ale eecului.
8. Protecie inadecvat. Lucruri rele se ntmpl afacerilor bune n fecare
zi. Fie c sunt pagube provocate de foc sau inundaii, pierderi de per-
sonal important sau furt, protecia mpotriva riscului v poate ajuta s v
asigurai n viitor.
9. Eecul n a v schimba. Nici o afacere nu se af ntr-un balon. Eecul
de a ine seama de schimbrile din mediul de afaceri poate conduce la
probleme. Ceea ce face concurena, schimbrile n tehnologie la fel ca
i schimbrile n comportamentul clienilor, trebuie sa fe monitorizate
constant iar planurile trebuie ajustate permanent pentru a face fa rit-
mului rapid n care se schimb lumea afacerilor.
57
10. Dezvoltarea prea rapid. Pentru orice afacere o dezvoltare rapid i
fr control poate f mai periculoas dect o cretere lent. Creterea
prea rapid aduce cu sine riscul de a pierde controlul i o ntndere a
resurselor afacerii peste capacitatea i bazele sale fnanciare.
2.2. Identfcarea benefciarilor i clienilor plttori
Cine are simpate i afeciune pentru alii,
niciodat nu sufer din cauza lipsurilor.
n multe cazuri, consumatorii fnali (benefciarii) ai bunurilor/ serviciilor ofe-
rite de ctre ntreprinderea social difer de cei care cumpr efectv aceste
bunuri/ servicii (clienii plttori).
Aceasta se datoreaz faptului c adesea benefciarii ntreprinderii sociale au
o capacitate de plat redus. Acest fapt reduce i ansele ntreprinderii de a
realiza venituri exclusiv din vnzarea de servicii ctre acet consumatori f-
nali benefciari. Desigur, exist ntreprinderi sociale cum ar f cele culturale
sau de protecia mediului unde clienii-plttori sunt i consumatorii fnali;
aceta pot dona sau cumpra serviciile, ceea ce poate genera resurse sufci-
ente pentru viabilitatea economic a ntreprinderii. De exemplu, serviciile de
ecoturism, turism tinifc sau de aventur ntr-o zon protejat natural pot
genera venituri necesare conservrii faunei i forei i derulrii unor actviti
economice sustenabile n comunitile locale respectve.
ntreprinderea
social
Piaa tnt
clienii plttori
Piaa int
Benefciari
Viabilitate
economic
ndeplinire
misiune
58
ntreprinderile sociale intesc adesea dou segmente de public distncte:
clienii-plttori i benefciarii-consumatori. Prin deservirea celor din urm
ntreprinderile i realizeaz misiunea social. Prin atragerea celor dinti se
asigur viabilitatea economic a ntreprinderii.
Prin urmare, strategiile de intrare pe pia i dezvoltare trebuie s in cont
de nevoile i partcularitile ambelor segmente. De fapt urmrim s vedem
ce rol are ntreprinderea social n acest triunghi n care ea poate aduce
clienii-plttori mai aproape de benefciari.
Strategia de marketng i vnzri se adreseaz in principal pieelor de clieni
plttori; deci trebuie s analizm care sunt cumprtorii poteniali ai servi-
ciilor/ bunurilor unei ntreprinderi sociale?
Tabel: Cine poate consttui piaa de clieni-plttori ai unei ntreprinderi sociale
Piaa plttori Descriere Exemplu
Benefciarii
pltesc direct
serviciul pe
care l primesc
Clientul plttor al
ntreprinderii sociale
este utlizatorul ser-
viciului pe care ntre-
prinderea l furnizea-
z; adeseori acesta
este si membru al
organizaiei care dei-
ne ntreprinderea
Membrii CAR pltesc serviciile
pe care le primesc de la ntreprin-
dere, dar ntreprinderea ofer
aceste servicii n alte condiii de-
ct cele de pe piaa liber.
Plttorii serviciilor coincid cu
benefciarii organizaiei.
Publicul
General
Consumatorii din
piaa liber care
cumpr bunurile i
serviciile ntreprin-
derii.
Uneori achiziia lor
de bunuri de la o
ntreprindere socia-
l poate f motvat
social
Publicul larg pltete pentru
cursuri de ceramic organizate
de o fundaie cultural.
Consumatorii cumpr haine
vechi de la un magazin deinut
de o organizaie non-proft.
59
O a treia parte
pltete servi-
ciul pe care l
primete utli-
zatorul
Plttorul serviciului
este diferit de bene-
fciar.
A treia parte - clienii
plttori a unei ntre-
prinderi sociale sunt
donatorii individuali
sau alte tpuri de
clieni insttuionali
privai sau publici:
companii, casele de
asigurri, sau gu-
vernul n cazul unor
programe de tp vo-
ucher - bonuri valo-
rice.
Casele de asigurri de sntate
pltesc pentru partea medical
a serviciilor de ngrijiri la do-
miciliu pentru acei clieni care
sunt asigurai.
Legea subveniilor prevede o
fnanare parial din surse pu-
blice pentru fecare client care
benefciaz de servicii sociale.
Un donator privat fnaneaz
serviciile de recuperare pentru
copii cu autsm benefciind de
prevederile legii sponsorizrii
sau de alte deduceri fscale.
Mame singure care lucreaz
primesc vouchere pentru servi-
cii de ngrijire copii.
Alte organizaii
private - socie-
ti comerciale
sau ntreprin-
deri sociale,
entti non-
proft
Acestea achiziio-
neaz bunuri sau
servicii de la o ntre-
prindere social.
Daca ntreprinderea
este atelier protejat
vor avea i unele be-
nefcii fscale - vezi
seciunea de Uniti
protejate.
Companii responsabile soci-
al aleg s cumpere bunuri sau
servicii de la o ntreprindere so-
cial sau pur i simplu de la un
atelier protejat pentru benefcii
fscale.
Un service auto alege s i spe-
le echipamentele de lucru la o
spltorie deinut de o funda-
ie care a oferit locuri de mun-
c unor tnere provenite din
insttuii de protecia copiilor.
O asociaie recicleaz echipa-
mente de calcul oferind servi-
cii profesionale companiilor
pentru ca acestea s se poat
conforma legislaiei n vigoare
ntr-un atelier unde lucreaz
persoane fr adpost instruite
la locul de munc.
60
Achiziii publi-
ce - contracte
din partea
autoritilor
publice
Autoritile publice
achiziioneaz bu-
nuri sau servicii
de la ntreprinderi
sociale
O primrie achiziioneaz ser-
vicii de curenie i ntreinere
spaii verzi de la o fundaie
care a organizat astel de servi-
cii cu tnerele care ies din inst-
tuiile de protecia a copiilor.
2.3. Modele de afaceri ale ntreprinderilor sociale
Pasul cel mai greu de fcut e la intrare.
Identfc modelul de afacere cel mai potrivit!
V prezentm o tpologie a modelelor de ntreprinderi sociale
adaptat dup cea dezvoltat de Virtue Ventures LLC care ncearc s
surprind diferitele tpuri de relaii care pot aprea ntre ntreprinde-
re i cele dou grupuri cheie de factori interesai prezentai mai sus i
anume: piaa ntreprinderii - clienii plttori pentru bunurile i servici-
ile ntreprinderii i misiunea social - clienii benefciari ai ntreprinderii.
1. Modelul 1: Intermediarul
ntreprinderea social furnizeaz servi-
cii benefciarilor (mici productori,
individuali sau asociai etc.) ajutn-
du-i s acceseze piee. Serviciile
pot include dezvoltarea produ-
sului, asisten pentru producie
i marketng etc. Intermediarul
poate cumpra produsele sau le
poate lua n consignaie i vinde
ulterior la preuri bune (cu marje de proft mai mari) n piee unde acest lucru
este posibil.
n acest model ntreprinderea aduce piaa mai aproape de benefciarul su.
Pot exista mai multe variante ale acestui model:
ntreprinderea de asisten antreprenorial n care ntreprinderea face
61
asisten benefciarilor antreprenori (cum fac n unele cazuri fondurile de
micro-creditare);
ntreprinderi de legtur cu piaa unde se asigur numai legtura ntre
ntreprinztori i pieele lor. n acest caz ntreprinderea pune n legtur
clienii cu productorii i i genereaz venituri din aceast actvitate.
Spre deosebire de modelul anterior, aceast ntreprindere nu vinde i nu
face servicii de marketng i promovare pentru productori ci doar pune
n legtur clienii cu productorii.
2. Modelul 2: ntreprinderea de ocupare
Aceast ntreprindere ofer locuri
de munc benefciarilor si sau pro-
grame de califcare profesional n
cele mai variate forme. Benefciarii
si sunt n general persoane care
sufer din cauza unor multple bari-
ere de intrare pe piaa muncii - per-
soane cu handicap, tneri provenii
din insttuii de plasament etc.
Organizaia creaz o ntreprindere
care ofer locuri de munc temporare sau permanente benefciarilor si
i vinde produsele sau serviciile realizate pe piaa liber, publicului larg,
companiilor sau insttuiilor publice. Astel de ntreprinderi pot lua forma
juridic a unitilor protejate, ntreprinderilor de inserie, cooperatvelor
meteugret sau de servicii.
3. Modelul 3: Servicii contra cost
n cazul acesta ntreprinderea i
comercializeaz serviciile sociale,
medicale (ex. ngrijiri la domiciliu)
de educaie, formare profesional
etc. ctre benefciarii, la care altel
aceta nu ar avea acces, plata find
suportat de aceta sau de ctre
un ter acesta devenind i el client
plttor - cas de asigurri, autoritate
central sau local, donatori.
62
4. Modelul 4: Cooperatva
5. Modelul 5: Modelul Serviciului Subvenionat sau Organizaiei Subvenionate
Modelul cooperatv este unul din cele
mai vechi dar i mai complexe modele
de ntreprindere social, benefciarii
si find membri, care n cazul coo-
peratvei sunt i proprietari i cei care
decid asupra destnelor ntreprinderii.
ntreprinderea cooperatv furnizeaz
membrilor si o serie de servicii care
iau forma tranzaciilor, relaiilor ntre
cooperatv i membri - piaa intern
a cooperatvei. Comercializarea pro-
duselor n magazinele sociale ale co-
operatvelor de consum sau furnizarea
n acest caz ntreprinderea vinde
bunuri i servicii unei piee com-
plet externe i folosete venitu-
rile rezultate pentru a-i fnana
programele sociale, educatve,
medicale etc. Acest model poate
funciona integrat sau separat -
adic serviciul aductor de veni-
turi s fe parte din organizaie sau
separat, ca ntreprindere social care fnaneaz organizaia furnizoare de servicii.
Precizm c n practc putei combina modelele de afaceri, astel nct ntre-
prinderea dvs. social s fe ct mai compettv!
de servicii pe care o Cas De Ajutor Reciproc CAR le furnizeaz membrilor
sunt tranzacii comerciale care apar ntre cooperatv i membrii acesteia.
Benefciile membrilor sunt proporionale cu volumul tranzaciilor ntre aces-
tea i cooperatv. De aceea distribuirea proftului nu este esena acestui
model pentru c benefciul esenial deriv din volumul tranzaciilor.
63
Avantajele compettve ale ntreprinderii sociale
Structura i modelul de afaceri pe care ntreprinderea l alege va genera i
unele avantaje compettve.
ntreprinderile consttuite de benefciari - consumatori sau productori,
au un numr de avantaje direcionate n primul rnd, evident ctre
membrii lor, n general cernd preuri mai mici pentru membri dect
compettorii lor comerciali. Modul n care ntreprinderile i proiecteaz
actvitatea economic are n vedere atngerea unui excedent necesar
supravieuirii ntreprinderii i nu vizeaz proftul pentru acionari, ceea
ce determin o politc de preuri corect n relaiile cu membrii.
Benefciile colaterale pe care membrii le au duc la o motvare superioar
a personalului pstrnd costurile n limite rezonabile.
Cooperatvele de aprovizionare pot obine preuri mai mici dect
cumprtorii individuali pentru c realizeaz unele economii de scar.
n general, cooperatvele i alte organizaii similare, cum ar f uniunile
de credit i societile mutuale, reduc costurile de tranzacionare - adic
acele costuri pe care clienii lor le au pentru a se informa despre un
bun sau serviciu, a-l achiziiona, a controla calitatea acestuia - datorit
relaiilor de ncredere care se construiesc n interior.
Personalul, clienii i benefciarii sunt direct implicai n managementul
ntreprinderii, fapt ce duce la o mai mare calitate a serviciilor n sensul
c sunt mai apropiate de nevoile i ateptrile benefciarilor, comparatv
cu cele furnizate de ntreprinderile comerciale;
Relaiile lor strnse cu comunitatea n care opereaz determin o mai
bun nelegere a nevoilor acestora, posibilitatea de a declana inovaii
n servicii centrate n jurul nevoii benefciarului, i o mai bun utlizare a
resurselor locale.
Aceste ntreprinderi reduc i nesigurana consumatorilor la achiziia unui
bun sau serviciu de la un furnizor necunoscut prin exercitarea controlului
direct ca membri. Exist chiar unele ntreprinderi sociale care ofer vari-
ante de schimb n natur, achiziiei clasice n regim comercial - cum ar f
bncile de tmp, sau pieele de bunuri unde se tranzacioneaz n natur
ntre productori.
64
Pentru a dezvolta un model de ntreprindere social, n prealabil
trebuie s identfcai:
Ideea de afaceri i misiunea organizaiei
Gradul de integrare dintre actvitatea economic si programul social
(misiunea organizaiei)
Tipul de benefciari i clieni
Tipul tranzaciilor dintre IS i benefciari/clieni
Fluxul de bunuri i servicii
Fluxul fnanciar (venituri)
2.4. Alegerea celei mai potrivite forme juridice pentru ntreprin-
deri sociale
Conteaz mai mult exemplele, dect vorbele.
Fondatorii, cei care consttuie ntreprinderea, i determin scopurile, modul de
organizare i conducere, modalitatea de consttuire a patrimoniului social
necesar att nfinrii ct i operrii.
n faza incipient, trebuie s v decidei i ce form legal va avea ntreprin-
derea dvs. Exist n acest sens cteva opiuni, fecare avnd avantaje i deza-
vantaje ce trebuie atent cntrite. Alegerea formei juridice se face innd
seama de:
modelul de afacere pe care dorii s-l dezvoltai, natura actvitii
ce urmeaz a f organizat, mrimea acesteia i posibilitile de dez-
voltare;
numrul viitorilor parteneri de afaceri, gradul de implicare i de
rspundere asumat de fecare dintre ei;
capitalul social disponibil n comparaie cu cel necesar; ponderea
partciprii fecrui partener la consttuirea capitalului social;
calitatea membrilor: consumatori, productori, lucrtori, suporteri ai
unei cauze etc.;
caracteristcile specifce fecrei forme juridice prevzute de legislaia n
vigoare.
65
Rspunsurile la o serie de ntrebri precum cele de mai jos vor infuena
alegerea tpului de persoan juridic pentru ntreprinderea social.
1. Cine dorete consttuirea ntreprinderii? Care sunt nevoile celor care o
consttuie - lucrtori/ mesteugari/ fermieri sau persoane aparinnd
unor grupuri defavorizate. Sunt acestea nevoi economice, sociale?
2. Care sunt resursele celor care consttuie ntreprinderea la momen-
tul incipient: materiale, non-materiale? Dac vorbim despre lucrtori/
meteugari/ fermieri sau omeri, cum pot aceta s-i creasc resursele:
n mod individual; printr-o ntreprindere social; prin ambele modaliti.
3. n concluzie, cine i cte persoane din comunitate sunt interesate n orga-
nizarea unei ntreprinderi sociale?
4. Care sunt disponibilitile comunitii n ceea ce privete potenialul
membrilor, liderilor, resursele fnanciare, facilitile i capacitatea
productv potenial?
5. Care sunt serviciile pe care ntreprinderea ar putea s le ofere mem-
brilor i sau comunitii? Aceste servicii funcioneaz deja sau ele pot
f mbuntite prin organizarea unei ntreprinderi? Care a fost percepia
comunitii n cazul altor forme asociatve i cu ce rezultate au funcionat
acestea?
Pentru ntreprinderile sociale, oricare ar f forma juridic aleas, membrii
sunt foarte importani. Ei sunt principala parte interesat de actvitile n-
treprinderii mai ales n cazul n care raiunea acesteia este de ntrajutorare/
ajutor reciproc.
n Romnia, se pot identfca urmtoarele categorii de persoane juridice
specifce economiei sociale cu reglementri distncte de nregistrare i
funcionare, n unele cazuri i de autorizare a operrii lor ntr-un anumit do-
meniu de actvitate i de recunoatere de ctre insttuiile publice n schim-
bul unor faciliti.
1. Asociaiile i fundaiile fr scop patrimonial care sunt nfinate i
funcioneaz n baza Ordonanei nr. 26 din 2000, cu modifcrile i
completrile ulterioare;
2. Societile cooperatve care sunt nfinate i funcioneaz n baza Legii
nr. 1 din 2005, cu modifcrile i completrile ulterioare; conform legii,
66
acestea pot f: societi cooperatve meteugret; societi coopera-
tve de consum; societi cooperatve de valorifcare; societi coopera-
tve de locuine; societi cooperatve pescret; societi cooperatve
de transporturi; societi cooperatve forestere; societi cooperatve de
alte forme;
3. Cooperatve agricole care benefciaz i de legislaie special, find regle-
mentate de Legea 566/2004 a cooperaiei agricole, cu modifcrile i
4. Insttuii Financiare nebancare:
Cooperatvele de credit care sunt nfinate i funcioneaz n
baza Ordonanei de urgen nr. 99 din 2006, cu modifcrile i
Casele de ajutor reciproc ale salariailor, care sunt nfinate
i funcioneaz n baza Legii 122 din 1996, cu modifcrile i
completrile ulterioare,
Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor care sunt nfinate
i funcioneaz n baza Legii 540 din 2002, cu modifcrile i
completrile ulterioare.
5. Societile mutuale de asigurri organizate n baza Legii 32/2000 privind
actvitatea de asigurare i supraveghere a asigurrilor;
6. ntreprinderi sociale de integrare n munc:
Uniti protejate
ntreprinderi de inserie social
De altel, aceste forme juridice se regsesc i n cadrul proiectului de Lege al
economiei sociale, iniiat de MMFPS, art.8:
ntreprinderile sociale sunt instrumente fexibile i sustenabile de asisten a
comunitilor n atngerea propriilor obiectve. n sensul legii, ntreprinderile
sociale pot f:
a. societile cooperatste de gradul 1, care funcioneaz n baza
Legii nr.1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei, cu
modifcrile i completrile ulterioare;
b. cooperatvele de credit, care funcioneaz n baza Ordonanei de
67
urgen a Guvernului nr. 99/2006 privind insttuiile de credit i
adecvarea capitalului, cu modifcrile i completrile ulterioare;
c. asociaiile i fundaiile, care funcioneaz n baza Ordonanei Guver-
nului nr. 26 /2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modifcrile i
d. casele de ajutor reciproc ale salariailor, care funcioneaz n baza
Legii nr.122 /1996 privind regimul juridic al caselor de ajutor reciproc
ale salariailor i al uniunilor acestora, cu modifcrile i completrile
ulterioare;
e. casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care sunt nfinate i
funcioneaz n baza Legii nr.540 /2002 privind casele de ajutor reci-
proc ale pensionarilor, cu modifcrile i completrile ulterioare;
f. orice alte categorii de persoane juridice care respect, conform actelor
legale de nfinare i organizare, defniia i principiile prevzute n
prezenta lege.
Vom descrie tpuri de entti ale economiei sociale care se distng prin struc-
tura de proprietate, modalitatea de administrare, componen i destnaia
profturilor.
Caracterizarea principalelor forme juridice pentru ntreprinderi sociale
2.4.1. Asociaia
Scopul
organizaiei
desfurarea unor actviti n interes general sau n
interesul unor colectviti locale ori, dup caz, n inte-
resul personal nepatrimonial al membrilor
Guvernan,
resurse umane
implicate, relaia
cu membrii
Organele asociaiei sunt:
1. Adunarea General;
2. Consiliul Director;
3. Cenzorul sau, dup caz, Comisia de Cenzori.
Adunarea general (AG) este organul de conducere,
alctuit din totalitatea asociailor. Competena sa cu-
prinde:
68
stabilirea strategiei i a obiectvelor generale ale
asociaiei;
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a
bilanului contabil;
alegerea i revocarea membrilor consiliului director;
alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a
membrilor comisiei de cenzori;
nfinarea de fliale;
modifcarea actului consttutv i a statutului;
dizolvarea i lichidarea asociaiei, precum i stabili-
rea destnaiei bunurilor rmase dup lichidare;
Adunarea general se ntrunete cel puin o dat pe
an i are drept de control permanent asupra celorlalte
dou organe.
Consiliul director (CD) asigur punerea n executare a
hotrrilor adunrii generale. CD poate f alctuit i
din persoane din afara asociaiei, n limita a cel mult o
ptrime din componena sa.
Cenzor/i - Controlul fnanciar intern al asociaiei este
asigurat de un cenzor. Pentru asociaiile cu mai mult de
100 de membri nscrii pn la data ntrunirii ultmei
adunri generale, controlul fnanciar intern se exercit
de ctre o comisie de cenzori.
Strategii de
afaceri implicate
Asociaiile i fundaiile pot nfina societi comerci-
ale. Dividendele obinute de asociaii i fundaii din
actvitile acestor societi comerciale, dac nu se re-
investesc n aceleai societi comerciale, se folosesc
obligatoriu pentru realizarea scopului asociaiei sau
fundaiei.
Asociaiile i fundaiile pot desfura orice alte actviti
economice directe, dac acestea au caracter accesoriu
i sunt n strns legtur cu scopul principal al persoa-
nei juridice.
69
Proprietate:
Patrimoniu
minim
Patrimoniu
modalitate
de consttuire,
Lichidare,
Modul de utliza-
re a proftului/
surplusului (exce-
dent)
Patrimoniul iniial al asociaiei n valoare de cel puin
salariul minim brut pe economie, la data consttuirii
asociaiei, alctuit din aportul n natur i/sau n bani
al asociailor;
Membri, pe baza unei nelegeri, pun n comun i fr
drept de resttuire contribuia material, cunotn-
ele sau aportul lor n munc pentru realizarea unor
actviti n interes general, comunitar sau, dup caz, n
interesul lor, personal nepatrimonial.
n cazul dizolvrii asociaiei sau fundaiei, bunurile
rmase n urma lichidrii nu se pot transmite ctre per-
soane fzice.
Aceste bunuri pot f transmise ctre persoane juridi-
ce de drept privat sau de drept public cu scop identc
sau asemntor, printr-o procedur stabilita n statutul
asociaiei sau al fundaiei.
Sursele de fnan-
are Capital
Veniturile asociaiilor provin din:
cotzaiile membrilor;
dobnzile i dividendele rezultate din plasarea
sumelor disponibile, n condiii legale sau ale
societilor comerciale nfinate;
venituri realizate din actviti economice directe;
donaii, sponsorizri sau legate;
resurse obinute de la bugetul de stat i/sau de la
bugetele locale;
alte venituri prevzute de lege (2%).
Faciliti 1. Relaiile cu autoritile publice
Autoritile administraiei publice locale vor sprijini
persoanele juridice consttuite n temeiul prezentei
ordonane prin:
punerea la dispoziia acestora, n funcie de
posibiliti, a unor spaii pentru sedii, n condiiile
legii;
70
atribuirea, n funcie de posibiliti, a unor
terenuri n scopul ridicrii de construcii necesare
desfurrii actvitii lor.
Autoritile administraiei publice locale ntocmesc, la ce-
rerea persoanelor juridice ndreptite, liste de prioritate
pentru atribuirea imobilelor.
Autoritile publice sunt obligate s pun la dispoziia
asociaiilor, fundaiilor i federaiilor informaiile de interes
public, n condiiile legii.
Autoritile publice se pot consulta cu reprezentanii
asociaiilor i fundaiilor care i desfoar actvitatea n
sfera lor de competen, n vederea stabilirii unor pro-
grame sau actviti comune.
2. Voluntariat
Asociaiile i fundaiile, ca persoane juridice de drept
privat, fr scop patrimonial, pot f organizaii gazd
pentru actvitatea de voluntariat, actvitate de interes
public desfurat din proprie iniiatv de o persoan
fzic, n folosul altora, fr a primi o contraprestaie
material.
3. Faciliti fscale
Conform Codului Fiscal
5,
organizaiile nonproft
sunt scutte de la plata impozitului pe proft pentru
urmtoarele tpuri de venituri:
cotzaiile i taxele de nscriere ale membrilor; con-
tribuiile bnet sau n natur ale membrilor i
simpatzanilor;
taxele de nregistrare stabilite potrivit legislaiei n
vigoare;
veniturile obinute din vize, taxe i penaliti sport-
ve sau din partciparea la competii i demonstraii
sportve;
5
Artcolul 15, alineatul 2, Codul Fiscal
71
donaiile i banii sau bunurile primite prin sponso-
rizare;
dividendele i dobnzile obinute din plasarea
disponibilitilor rezultate din venituri scutte;
veniturile pentru care se datoreaz impozit pe
spectacole;
resursele obinute din fonduri publice sau din
fnanri nerambursabile;
veniturile realizate din aciuni ocazionale precum:
evenimente de strngere de fonduri cu tax de par-
tcipare, serbri, tombole, conferine, utlizate n scop
social sau profesional, potrivit statutului acestora;
veniturile excepionale rezultate din cedarea ac-
tvelor corporale afate n proprietatea organizaiilor
nonproft, altele dect cele care sunt sau au fost fo-
losite ntr-o actvitate economic;
veniturile obinute din reclam i publicitate, rea-
lizate de organizaiile nonproft de utlitate public,
potrivit legilor de organizare i funcionare, din do-
meniul culturii, cercetrii tinifce, nvmntului,
sportului, sntii, precum i de camerele de
comer i industrie, organizaiile sindicale i
organizaiile patronale;
sumele primite ca urmare a nerespectrii condiiilor
cu care s-a fcut donaia/sponsorizarea, potrivit
legii, sub rezerva ca sumele respectve s fe utli-
zate de ctre organizaiile nonproft, n anul curent
sau n anii urmtori, pentru realizarea scopului i
obiectvelor acestora, potrivit actului consttutv
sau statutului, dup caz;
veniturile realizate din despgubiri de la societile
de asigurare pentru pagubele produse la actvele
corporale proprii, altele dect cele care sunt utli-
zate n actvitatea economic;
sumele primite din impozitul pe venit datorat de
persoanele fzice ce pot f direcionate n condiiile
72
Codului Fiscal (respectv prevederea 2%).
Alturi de lista de venituri provenite din actviti cu ca-
racter nepatrimonial, Codul Fiscal insttuie o excepie
de la plata impozitului pe proft i pentru cele proveni-
te din actviti economice , dar numai pn la nivelul
echivalentului n lei a 15 000 euro, ntr-un an fscal i cu
condiia s nu se depeasc 10% din veniturile totale
scutte de la plata impozitului pe proft.
Factori interesai
consttutvi
(membri)
natura,
numr minim
Persoane fzice i persoane juridice
3 sau mai multe persoane
Legislaie minim
pentru nfinare
- legea cadru
Ordonana nr. 26 din 2000, cu modifcrile i comple-
trile ulterioare
2.4.2. Fundaia
idem asociaie cu urmtoarele deosebiri
Guvernan, re-
surse umane im-
plicate, relaia cu
Organele fundaiei sunt:
Consiliul director;
Cenzorul sau, dup caz, Comisia de cenzori.
Consiliul director este organul de conducere i de ad-
ministrare al acesteia care asigur realizarea scopului i
obiectvelor fundaiei, exercitnd urmtoarele atribu-
ii:
stabilirea strategiei generale i a programelor
fundaiei;
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a bi-
lantului contabil;
6
Codul Fiscal, artcolul 15, alineatul 3
73
alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a
membrilor comisiei de cenzori;
nfinarea de fliale;
ncheierea de acte juridice, n numele i pe seama
fundaiei;
executarea bugetului de venituri i cheltuieli;
aprobarea organigramei i a strategiei de personal
ale fundaiei;
modifcarea statutului fundaiei;
ndeplinirea oricror alte atribuii prevzute n lege
sau n statut.
Strategii de
afaceri
implicate
Asociaiile i fundaiile pot nfina societi comerci-
ale. Dividendele obinute de asociaii i fundaii din
actvitile acestor societi comerciale, dac nu se re-
investesc n aceleai societi comerciale, se folosesc
obligatoriu pentru realizarea scopului asociaiei sau
fundaiei.
Asociaiile i fundaiile pot desfura orice alte actviti
economice directe, dac acestea au caracter accesoriu
i sunt n strns legtur cu scopul principal al persoa-
nei juridice.
Proprietate:
Patrimoniu
minim
Patrimoniu
modalitate de
consttuire
Actvul patrimonial iniial al fundaiei trebuie s
includ bunuri n natur sau n numerar, a cror valo-
are total s fe de cel puin 100 de ori salariul minim
brut pe economie, la data consttuirii fundaiei (n ca-
zul fundaiilor al cror scop exclusiv este efectuarea
operaiunilor de colectare de fonduri care s fe puse
la dispoziia altor asociaii sau fundaii, n vederea
realizrii de programe de ctre acestea din urm, ac-
tvul patrimonial iniial poate avea o valoare total de
cel putn 20 de ori salariul minim brut pe economie).
74
Fundaia este subiectul de drept nfinat pe baza unui
act juridic ntre vii ori pentru cauza de moarte prin care
se consttuie un patrimoniu afectat, n mod permanent
i irevocabil, realizrii unui scop de interes general sau,
dup caz, comunitar.
Sursele de fnan-
are -
Capital
Veniturile la fel ca la asociaii, mai puin cotzaii
2.4.3. Cooperatva de gradul 1
Scopul
organizaiei
O asociaie autonom de persoane fzice consttuit
n scopul promovrii intereselor economice, sociale i
culturale ale membrilor cooperatori, find deinut n
comun i controlat democratc de ctre membrii si,
n conformitate cu principiile cooperatste:
principiul asocierii voluntare i deschise coo-
peratvele sunt deschise tuturor persoanelor ca-
pabile s utlizeze serviciile lor i care sunt de acord
s i asume responsabilitile calitii de membru
cooperator, fr nici un fel de discriminare.
principiul controlului democratc al membrilor co-
operatori, care partcip la stabilirea politcilor i
adoptarea deciziilor.
principiul autonomiei i independenei.
principiul educrii, instruirii i informrii mem-
brilor cooperatori, conform cruia societile
cooperatve asigur educarea i instruirea
membrilor lor, reprezentanilor alei, directo-
rilor executvi sau angajailor. Societile coo-
peratve informeaz publicul, n mod special t-
neretul i liderii de opinie, n legtur cu natura
75
i avantajele cooperaiei.
principiul cooperrii ntre societile cooperatve.
principiul preocuprii pentru comunitate, conform
cruia societile cooperatve acioneaz pentru
dezvoltarea durabil a comunitilor din care fac
parte, prin politci aprobate de membrii lor.
Guvernan,
resurse umane
implicate
Adunarea general este alctuit din totalitatea mem-
brilor cooperatori. Adunarea general ordinar se
ntrunete cel puin o dat pe an, n cel mult 4 luni de
la ncheierea exerciiului fnanciar i are urmtoarele
competene:
s dezbat, s aprobe sau s modifce situaia
fnanciar anual, dup ascultarea raportului ad-
ministratorilor, cenzorilor sau auditorilor fnanciari,
dup caz i s fxeze valoarea dividendelor;
s aleag preedintele societii cooperatve;
s aleag administratorii i cenzorii;
s stabileasc remuneraia cuvenit administrato-
rilor i cenzorilor pentru exerciiul n curs;
s se pronune asupra gestunii administratorilor;
s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i,
dup caz, programul de actvitate pentru exerciiul
fnanciar urmtor;
s hotrasc ncredinarea conducerii societii co-
operatve unui director executv i s stabileasc
criteriile de performan pentru contractul de ad-
ministrare;
s aprobe nscrierea unor noi membri cooperatori
sau excluderea anumitor membri;
s aprobe consttuirea i utlizarea rezervei statutare
sau contractuale, precum i a altor rezerve.
Administrator unic sau Consiliul de administraie
- asigur administrarea i gestonarea societii coo-
peratve, alctuit dintr-un numr impar de membri,
76
alei prin vot secret, pe o perioad de 4 ani, stabilii prin
actul consttutv, n funcie de complexitatea actvitii
societii cooperatve i de numrul de membri coo-
peratori.
n societatea cooperatv pot f administratori numai
persoanele care au calitatea de membri cooperatori.
Preedintele societii cooperatve
Directorul executv
Cenzorii sunt obligai s supravegheze gestunea
societii cooperatve, s verifce dac situaiile fnan-
ciare anuale sunt legal ntocmite i n concordan cu
registrele, dac acestea din urm sunt regulat ntocmite
i dac evaluarea patrimoniului s-a fcut conform regu-
lilor stabilite pentru ntocmirea situaiilor fnanciare
anuale.
Persoanele care actveaz ca reprezentani alei sunt
rspunztoare n faa membrilor cooperatori.
n societile cooperatve de gradul 1, membrii au drep-
turi egale de vot, fecare avnd un singur vot, indiferent
de numrul prilor sociale deinute.
Strategii de
afaceri implicate
Astzi, cooperatvele iau diferite forme i opereaz
n toate sectoarele economiei, dar n general, o
cooperatv este nfinat de ctre un grup de oameni
care mprtesc o nevoie comun, fe c sunt:
Consumatori - cooperatvele de consum ofer pro-
duse sau servicii pentru membrii si (cum ar f un
magazin, locuin, asisten medical sau ngrijirea
copilului, energie electric microhidrocentral,
central eoliana, etc).
Producator - cooperatvele de productori pro-
ceseaz i asigur desfacerea pentru bunurile sau
77
serviciile obinute de membrii si, i / sau produse
bunuri sau servicii necesare pentru actvitile pro-
fesionale ale membrilor (care pot f ntreprinztori
independeni, artzani sau fermieri).
Lucrtori cooperatvele mestesugarest asigur
locuri de munc pentru membrii si. n acest tp de
cooperatve, angajaii sunt membrii i proprietarii n-
treprinderii.
Raporturi ntre societatea cooperatv i membrul coope-
rator:
1. patrimoniale, concretzate prin obligaia membru-
lui cooperator de a depune prile sociale i/sau
aporturi n natur;
2. de munc, n cazul membrilor cooperatori asociai
la munc i capital, n temeiul contrac-tului individ-
ual de munc sau conveniei indivi-duale de munc,
dup caz, ncheiat cu societatea cooperatv al crei
membru este;
3. relaii comerciale cooperatste pentru livrrile de
produse i prestaiile de servicii efectuate de mem-
brul cooperator pentru societatea cooperatv n
calitate de agent economic independent.
Strategia de afaceri a unei cooperatve va trebui s
aib n vedere obiectvele comune ale membrilor, pe
care aceta ncearc s le aduc la ndeplinire prin in-
termediul cooperatvei:
reducerea numrului de intermediari din lanul de
distribuie;
reducerea riscului de a nu avea desfacerea produ-
selor;
creterea infuenei productorului/ lucrtorului/
consumatorului n stabilirea preurilor produselor
sau a forei de munc n relaie cu cumprtorii /
78
angajatorii;
ofer productorilor i lucrtorilor o surs de venit
de ncredere, regulat i n tmp utl;
asigur materiale prime necesare produciei de cal-
itate bun la un pre rezonabil pentru productorii
membri;
asigur, de asemenea, n tmp utl material de
aprovizionare prim de bun calitate la costuri re-
zonabile cooperatvei care face distribuie sau pro-
cesare;
ofer noi perspectve pentru productorul /
lucrtorul care poate adopta noi tehnologii (me-
canizare, material sditor etc.) care s i permit
s se treac de la practci tradiionale la unele mai
productve.
mprirea costurilor pentru actviti de interes co-
mun: cercetare de pia, respectarea legislaiei de
mediu, tehnice sau de formare pentru angajai.
Proprietate:
Patrimoniu
minim
Patrimoniu
modalitate
de consttu-
ire
Lichidare
Capitalul social al societii cooperatve este variabil i
nu poate f mai mic de 5.000.000 lei (500 RON). Apor-
turile n numerar sunt obligatorii la consttuirea socie-
tilor cooperatve.
Capitalul social al societii cooperatve se divide n
pri sociale egale, a cror valoare nominal se stabi-
lete prin actul consttutv, care nu poate f mai mic de
100.000 lei. Prile sociale sunt deci diviziuni ale capi-
talului social, nominatve, emise n form material, de
valoare egal, indivizibile, nenegociabile i care nu sunt
purttoare de dobnzi;
Cf principiul partciprii economice a membrilor coo-
peratori, membrii contribuie n mod echitabil la cons-
ttuirea proprietii societii cooperatve.
Un membru cooperator poate deine pri sociale n
79
limita i n condiiile prevzute de actul consttutv, fr
a putea depi 20% din capitalul social.
Membrii cooperatori primesc pri sociale n schimbul
aporturilor subscrise.
La ncetarea calitii de membru cooperator, acesta sau,
dup caz, succesorii si, au dreptul la plata contravalorii
prilor sociale i a dividendelor cuvenite conform situ-
aiei fnanciare anuale ncheiate la sfritul exerciiului
fnanciar al anului n care a intervenit cazul de ncetare.
Prile sociale pot f transmise numai membrilor coo-
peratori din aceeai societate cooperatv, la valoarea
nominal.
Patrimoniul societii cooperatve se compune din:
partea divizibil - parte a patrimoniului societii
cooperatve care cuprinde valoarea prilor sociale
emise n schimbul aportului adus de membrii co-
operatori la capitalul social, precum i dividendele
cuvenite membrilor cooperatori;
partea indivizibil - parte a patrimoniului societii
cooperatve, acumulat de aceasta n decursul
actvitii, mai puin partea divizibil, care nu poate
face obiectul distribuirii sau dobndirii ntre mem-
brii cooperatori.
Modul de utliza-
re a proftului/
surplusului (exce-
dent)
Relaia cu
membri
Orice nstrinare sau transmitere a folosinei imobiliz-
rilor corporale, care sunt proprietatea societii coope-
ratve, se poate realiza numai cu plat, cu aprobarea
adunrii generale. Prin actul consttutv, membrilor co-
operatori li se poate acorda un drept de preempiune,
respectv de preferin, la oferte egale, la cumprarea
sau preluarea n folosin a cldirilor sau terenurilor.
n aceast situaie, actul consttutv trebuie s prevad
i termenul de exercitare a dreptului de preempiune,
80
respectv de preferin.
Membrii cooperatori primesc, de regul, o compensa-
ie limitat n bani sau n natur, din proftul stabilit pe
baza situaiei fnanciare anuale i a contului de proft i
pierderi, proporional cu cota de partcipare la capitalul
social.
Membrii cooperatori aloc din proftul net al societ-
ii cooperatve sumele necesare realizrii urmtoarelor
scopuri: dezvoltarea societii cooperatve, recompen-
sarea membrilor cooperatori n raport cu partciparea
la actvitatea societii cooperatve sau sprijinirea altor
actviti aprobate de ctre membrii cooperatori.
Din proftul brut al societilor cooperatve se preia n
fecare an cel puin 5% pentru consttuirea rezervei le-
gale, pn ce aceasta va atnge minimum a cincea parte
din capitalul social. Dac rezerva legal, dup consttu-
ire, s-a micorat din orice cauz, va f completat n
mod corespunztor.
Actvul rmas n urma achitrii sumelor datorate cre-
ditorilor societii cooperatve i a prii divizibile c-
tre membrii cooperatori se transmite, n baza hotrrii
adunrii generale a membrilor cooperatori, ctre o alt
societate cooperatv, conform prevederilor actului
consttutv. n lipsa hotrrii adunrii generale, actvul
rmas se atribuie de ctre instana competent unei so-
cieti cooperatve de aceeai form, din localitatea n
care se af sediul societii sau din cea mai apropiat
localitate, prin hotrre judectoreasc irevocabil.
Responsabilitate Obligaiile societii cooperatve sunt garantate cu
patrimoniul acesteia.
81
Membrii cooperatori sunt inui pentru obligaiile
societii cooperatve n limita aportului subscris de
fecare.
Relaia cu clienii
i comunitatea
Cooperatvele reprezint un caz special n care membrii
sunt uneori i clienii cooperatvei pentru cooperatvele
de servicii, de consum i de valorifcare. ntre societatea
cooperatv i membrul cooperator pot exista raporturi
comerciale cooperatste pentru livrrile de produse i
prestaiile de servicii efectuate de membrul cooperator
pentru societatea cooperatv n calitate de agent eco-
nomic independent sau de cooperatv pentru acesta.
Cooperatvele trebuie s respecte principiul preocu-
prii pentru comunitate, conform cruia societile
cooperatve acioneaz pentru dezvoltarea durabil a
comunitilor din care fac parte, prin politci aprobate
de membrii lor.
Faciliti Statul
Guvernul trebuie s consulte Consiliul consultatv al
cooperaiei asupra elaborrii i revizuirii legislaiei i a
politcilor n materie de cooperaie, s adopte msuri
pentru sprijinirea accesului societilor cooperatve la
fnanarea investiilor proprii i la creditare.
Autoritile publice trebuie s faciliteze accesul societ-
ilor cooperatve i al formelor lor asociatve la serviciile
de consultan, pentru ameliorarea performanelor lor
economice i a capacitii de a crea locuri de munc i
de a genera venituri.
Pentru cooperatve agricole:
faciliti fscale acordate de stat: scutrea de la
plata impozitului agricol a cooperatvelor agricole
pentru primii 5 ani de la consttuire; scutrea de la
plata taxelor vamale pentru importurile de trac-
toare, maini i utlaje agricole, echipamente de
82
irigat i alte asemenea echipamente utlizate de co-
operatvele agricole;
accesul la subvenii i la fondurile publice precum
i la fonduri externe prevzute n programul de
susinere a agriculturii Romniei;
recunoaterea i asimilarea cooperatvelor agri-
cole de ctre Ministerul Agriculturii, Pdurilor i
Dezvoltrii Rurale ca grupuri de productori, pen-
tru a benefcia de toate drepturile prevzute de
legislaia n vigoare.
Factori intere-
sai consttutvi
(membri) na-
tura,
numr minim
Numrul minim de membri cooperatori ai unei soci-
eti cooperatve se stabilete prin statut, dar nu mai
puin de 5.
Legislaie
minim pentru
nfinare - legea
cadru
Legea nr. 1 din 21/02/2005 privind Organizarea i func-
ionarea cooperaiei
Legea Cooperaiei Agricole 566/2004
OUG 99/2006 privind insttuiile de credit i adecvarea
capitalului, Titlul V Organizaii Cooperatste de credit

2.4.4. Cooperatva de gradul 2
Idem cu urmtoarele diferene
Scopul organizaiei Integrarea pe orizontal sau vertcal a actvitii
economice desfurate de membri, n principal co-
operatve de gradul 1;
Guvernan, resurse
umane implicate,
relata cu membrii
n societile cooperatve de gradul 2 fecare mem-
bru cooperator are dreptul la un singur vot, ori-
care ar f numrul prilor sociale pe care le deine,
dac prin actul consttutv nu se prevede ca fecare
membru cooperator s aib dreptul la vot multplu
limitat, proporional cu partciparea sa la capitalul
social al societii cooperatve.
83
Proprietate:
Patrimoniu minim
Patrimoniu
modalitate de
consttuire,
Partciparea cumulat a societilor cooperatve de
gradul 1 la consttuirea capitalului social al societ-
ii cooperatve de gradul 2 nu poate f mai mic de
67%.
Factori interesai
consttutvi (membri)
- natura,
numr minim
Societi cooperatve de gradul 1, n majoritate, i
alte persoane fzice sau juridice.
Legislaie minim
pentru nfinare -
legea cadru
Legea nr. 1 din 21/02/2005 privind Organizarea i
funcionarea cooperaiei.
2.4.5. Casa de ajutor reciproc a salariailor
Scopul organizaiei,
Membrii
Sunt asociaii fr scop patrimonial, organizate n
vederea sprijinirii i ntrajutorrii fnanciare a mem-
brilor lor.
Membrii unei case de ajutor reciproc a salariailor
pot f numai persoane fzice salariate. Casele de
ajutor reciproc ale salariailor i desfoar actvi-
tatea exclusiv cu membrii acestora.
Guvernan, resurse
umane implicate
Ca la Asociaii
Strategii de afaceri
implicate
Obiectul de actvitate al caselor de ajutor reciproc
ale salariailor l consttuie acordarea de mprumu-
turi cu dobnd ctre membrii acestora. Dobn-
da la mprumuturi se rentoarce la fondul social al
membrilor, dup deducerea cheltuielilor statutare.
Fondurile utlizate de casa de ajutor reciproc pen-
tru acordarea de mprumuturi membrilor si sunt:
84
fondul social al membrilor, consttuit prin
contribuiile acumulate ale acestora,
dobnzile anuale,
fondurile proprii ale casei de ajutor reciproc i
mijloacele bnet obinute de la uniu-
nea teritorial judeean sau de la Uniunea
Naional.
Casele de ajutor reciproc nu pot atrage alte depozi-
te de orice natur sau fonduri rambursabile.
Produse i servicii
Acordarea de mprumuturi, cu dobnd, pentru
satsfacerea nevoilor personale sau dezvoltarea
afacerilor.
Consttuirea fondurilor sociale proprii prin
acumulri lunare sau ocazionale i bonifcarea
acestora prin dobnzi anuale.
Acordarea unui ajutor nerambursabil urmailor,
n cazul decesului unui membru, cu condiia ca
C.A.R. s aib consttuit fondul pentru ajutor n
caz de deces.
Educaie fnanciar.
Ce tpuri de mprumuturi practc o cas de ajutor
reciproc afliat sistemului UNCARSR?
tradiionale, n cuantum de 3-5 ori fondul social
al membrului;
diversifcate: de urgen, pe termen de 1-4
sptmni; pe termen scurt, 1-12 luni; pe ter-
men mediu, 1-3 ani.
Proprietate:
Patrimoniu minim
Patrimoniu
modalitate de
consttuire,
lichidare,
Ca la Asociaii
85
Modul de utlizare a
proftului/surplusului
(excedent)
Relaia cu membri
Distribuiri din excedente ctre membri - protecia
fondurilor sociale la rata infaiei bonifcarea fon-
durilor sociale
Responsabilitate Ca la Asociaii
Faciliti Veniturile repartzate membrilor caselor de ajutor
reciproc n funcie de fondul social deinut sunt ne-
impozabile.
Factori interesai
consttutvi (membri)
natura,
numr minim
Salariai sau alte persoane care obin venituri de
natur salarial, prin asociere, n unitile n care
aceta i desfoar actvitatea sau la nivel terito-
rial.
Autorizri special de
funcionare
Trebuie s se autorizeze i s funcioneze conform
reglementrilor prudeniale ale Bncii Naionale a
Romniei
Lege nr. 93/2009 privind insttuiile fnanciare ne-
bancare
Legislaie minim
pentru nfinare -
legea cadru
Legea nr. 122/1996 privind regimul juridic al case-
lor de ajutor reciproc ale salariailor i ale uniunilor
acestora.
2.4.6. Casa de ajutor reciproc a pensionarilor
Scopul organizaiei
Membrii
Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor sunt or-
ganizaii cu caracter civic cu scop de caritate, de n-
trajutorare mutual i asisten social.
Guvernan, resurse
umane implicate
Ca la Asociaii
86
Strategii de afaceri
implicate
Sprijinirea membrilor prin acordarea de
mprumuturi rambursabile,
ajutoare nerambursabile i ajutoare pentru
acoperirea cheltuielilor cu nmormntarea
fotlor membri
cote de tratament ce se ramburseaz mem-
brilor caselor de ajutor
Pot desfura i alte actviti i servicii:
organizarea de actviti culturale, artstce, tu-
ristce i de agrement;
prestarea de servicii, contra unei pli reduse,
pentru membrii caselor de ajutor reciproc ale
pensionarilor i membrii de familie afai n n-
treinerea acestora, folosind munca unor pen-
sionari, membri ai casei respectve.
organizarea de magazine pentru desfacerea de
produse alimentare la preuri de producie, ad-
ministrarea de case de odihn i tratament, or-
ganizarea de centre pentru repararea de obiec-
te electrocasnice, mbrcminte, nclminte;
efectuarea de servicii funerare pentru membrii
decedai ai caselor de ajutor reciproc, confeci-
onarea de sicrie i asigurarea transportului;
alte aciuni i forme de asisten social.
Dobnda ce se percepe pentru mprumuturile acor-
date membrilor caselor de ajutor reciproc ale pen-
sionarilor se stabilete de consiliul director.
Proprietate:
Patrimoniu minim
Patrimoniu
modalitate de
consttuire,
Ca la Asociaii
nscrierea n casele de ajutor reciproc ale pensiona-
rilor este condiionat de plata unei taxe de nscrie-
re n suma fx sau n cota procentual din valoarea
pensiei sau a ajutorului social, stabilit prin statutul
fecarei case. Membrii caselor de ajutor reciproc ale
87
lichidare,
Modul de utlizare a
proftului/surplusului
(excedent)
Relaia cu membri
pensionarilor au obligaia de a plt cotzaii lunare,
precum i contribuii lunare al cror cuantum pro-
centual sau n sume fxe se stabilete de consiliul di-
rector al casei respectve, n limitele i n condiiile
stabilte prin statut.
La ncetarea calitii de membru al casei de ajutor
reciproc a pensionarilor, indiferent de motve, su-
mele depuse cu ttlu de cotzaii lunare se resttuie
ttularului sau urmailor si, dup caz. Contribuia
pentru fondul de ajutor de deces se resttuie urma-
ilor membrului care a decedat.
Sursele de fnanare
Capital
Membrii caselor de ajutor reciproc ale pensionari-
lor au obligaia de a plt cotzaii lunare, precum
i contribuii lunare al cror cuantum procentual
sau n sume fxe se stabilete de consiliul director al
casei respectve, n limitele i n condiiile stabilite
prin statut.
Faciliti Art.16. Lege cadru
Consiliile judeene i locale i Consiliul General al
Municipiului Bucuret vor sprijini funcionarea ca-
selor de ajutor reciproc ale pensionarilor prin nchi-
rierea spaiilor necesare, n funcie de posibilitate,
pentru desfurarea actvitilor acestora i prin di-
minuarea cu 75% a tarifelor de nchiriere.
Factori interesai
consttutvi (membri)
- natura,
numr minim
Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor se pot
consttui prin exercitarea dreptului la libera asocie-
re a urmtoarelor categorii de persoane:
pensionari, indiferent de sistemul de asigurri
sociale cruia i aparin;
benefciarii de ajutor social;
88
membrii de familie - so, soie, precum i copiii
majori incapabili de munc, afai n ntreinerea
pensionarilor sau a benefciarilor de ajutor so-
cial - membri ai aceleiai case de ajutor reciproc
a pensionarilor.
De regul, pe zone teritoriale.
Numr minim ca la asociaii
Autorizri speciale
de funcionare
Trebuie s se autorizeze i s funcioneze conform
reglementrilor prudeniale ale Bncii Naionale a
Romniei.
Lege nr. 93/2009 privind insttuiile fnanciare ne-
bancare
Legislaie minim
pentru nfinare -
legea cadru
LEGEA nr.540 / 2002 privind casele de ajutor reci-
proc ale pensionarilor
2.4.7. Societile comerciale
Este discutabil msura n care forma juridic de societate comercial este
adecvat pentru o ntreprindere social pentru c acest tp de organizare
juridic este proiectat pentru o ntreprindere n care puterea de decizie a
unui factor interesat - acionar este determinat de partciparea sa la capital
ceea ce contravine principiilor de democraie intern i de preponderen a
persoanei asupra capitalului enunate la nceputul Ghidului. Aceast form
juridic nu asigur nici restriciile necesare pentru a limita distribuia prof-
itului - excedentului i nici pentru a asigura c patrimoniul enttii respectve
rmne n caz de lichidare n slujba scopului social al ntreprinderii cum este
la celelalte forme juridice prezentate mai sus.
De aceea noi recomandm numai organizaiilor consttuite ca asociaii,
fundaii sau cooperatve s opteze pentru consttuirea unor astel de forme
juridic n situaia n care modelul de afacere sau alte constrngeri din mediul
extern sau de pia o impun. Consttuirea sub aceast form juridic va avea
ca scop maximizarea valorii sociale adugate a ntreprinderii noastre i, n
89
nici un caz, obinerea de profturi n sine.
I. SOCIETATEA PE ACIUNI
Este forma modern de societate, compatbil cu o prezen complet pe
pia, avnd acces la ntreaga gam de produse i servicii cerute de pia i la
toate emisiunile care alimenteaz piaa fnanciar.
Trsturi caracteristce
Este societatea care a justfcat formarea bursei de valori mobiliare i a permis
expansiunea internaional a ntreprinderii. Are o apttudine aparte de a mobi-
liza resurse fnanciare, capitaluri, n general, fr garanii i dobnzi. Emisiunile
suplimentare de aciuni i emisiunile de obligaiuni au limitri nesemnifcatve.
Societate anonim, sub aceast denumire, uzual n legislaia european
occidental, era reglementat i n codul nostru comercial pn la adoptarea
Legii nr. 31/1990, care a dat materiei societilor comerciale o reglementare
separat.
Anonimitatea societii pe aciuni este o fgur de stl literar-juridic. n reali-
tate, societile pe aciuni au dobndit o reputaie a crei evideniere este
un fapt inutl. Caracterul anonim al societii pe aciuni este dat de dou
realiti, una social-economic i una juridic:
Potrivit celei dinti, cu excepia fondrii unei societi nchise
7
i a unei
inocene penale sau profesionale a fondatorilor (n cazul consttuirii
societii prin subscripie public, n cazul societilor bancare, spre ex.),
asociaii nu sunt reputai cu ceea ce, la societile de persoane (societa-
tea n nume colectv i societile n comandit), se numete afecto so-
cietats i nu acced la aceast calitate n consideraia persoanei celorlali.
Fiind o societate de capitaluri
8
, la fondarea i, mai ales, la dobndirea
calitii de asociat prin achiziionarea de aciuni de pe pia, funcioneaz
numai criteriul economic: capitalul (banii) deinut de investtor (achizitor)
i rezultatele pe care conteaz investtorul prin plasamentul respectv.
7
ntr-o defniie provizorie, o societate nchis este aceea ale crei aciuni nu sunt tranzacionate pe o pia
organizat (reglementat).
8
Una dintre cele mai reputate monografi europene a societilor comerciale, ncadreaz societatea pe aciuni
ntre societile cu risc limitat (pentru acionari, desigur), alturi de societatea n comandit pe aciuni i soci-
etatea cu rspundere limitat - v. Maurice Cozian, Alain Viaudier, Droit des socitvs, 5e ed., Litec, Paris, 1992,
p. 201-295.
90
Potrivit celei de-a doua, circulaia juridic de o mobilitate excepional
(n bun msur, informatzat astzi) a aciunilor, face ca partcipaiile
la capitalul social s se transfere rapid, n tmpi calendaristci din ce n ce
mai comprimai i mai scuri, astel c identtatea asociailor comport i
ea o micare ce pare imperceptbil juridic de la o or la alta, chiar.
Se poate vorbi, astel, de o anonimitate instantanee sau ad-hoc a asociailor
unei societi pe aciuni.
Avantajele i dezavantajele formei de societate pe aciuni
Avantaje:
Poate f consttuit i prin subscripie public, avnd apttudinea de a
mobiliza de la nceputul ei fonduri bnet considerabile, compatbile cu
dimensiuni respectabile ale afacerilor din obiectul statutar, asigurndu-i
un demaraj n plin al afacerilor ei.
Rspunderea limitat a acionarilor cu patrimoniul propriu pentru
obligaiile sociale (datoriile contractate de societate, creanele contra
societii).
Potrivit art. 3(1) din Legea Societilor Comerciale, n actuala redactare,
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Textul alin. 3
dispune c acionarii ca i asociaii comanditari i asociaii n societatea
cu rspundere limitat rspund numai pn la concurena capitalului
social subscris.
Redactarea actual este un regres fa de redactarea codului comercial
de la 1887, potrivit cruia fecare asociat nu rspunde dect numai cu
sumele ce s-a obligat a pune n societate sau cu valoarea aciunilor sale.
n aceast formulare este clar c rspunderea personal subsidiar a
acionarilor pe care o analizm, intervine numai pentru sau i n msura
neefecturii vrsmintelor.
Apoi, societatea cu rspundere limitat, prin modul i condiiile de con-
sttuire, prin regulile de funcionare, apare, mai degrab, ca o afacere
personal n raport cu situaia investtorului n aciuni, care poate s fe,
pur i simplu, un asociat ocazional.
Are apttudinea, capacitatea i cadrul insttuional pentru a mobiliza fon-
duri fnanciare considerabile prin emisiuni de valori mobiliare, cu costuri
i un serviciu al datoriei, de regul, preferabile celor ale creditului ban-
car; n cazul emisiunilor suplimentare de aciuni, procurarea de lichiditi
91
este, chiar, neremunerat.
Tranzacionarea valorilor mobiliare emise pe piee reglementate, dei,
datorit unor speculaii sofstcate, la limita uzanelor cinstte, valoarea
real a acelor valori poate f alterat, ofer nsi societii o linie de
barometru n privina viabilitii i valorii sale.
Acionarii sunt puin ndatorai fa de societate i i sunt, n bun msur,
indifereni acesteia ea este anonim.
Administraia societii este ncredinat, de regul, unor profesionit ai man-
agementului, controlai, ns, de un organ specializat cenzorii. Acionarii nu
sunt inui de o obligaie de neconcuren. Ei sunt numai obligai s se abin
de la vot privitor la operaiunile n care, pentru ei sau pentru altul, au un in-
teres contrar societii. Rspunderea pentru daunele ncercate de societate
dintr-o asemenea operaiune, nu intervine dect dac votul acelui acionar
ar f adus majoritatea cerut. Apoi, anumite eecuri ale acionarului n pro-
fesia de comerciant (falimentul), fraudele n dauna societii, amestecul fr
drept n administraia societii, neefectuarea vrsmintelor (sancionat cu
anularea aciunilor), nu se sancioneaz cu excluderea, ca n cazul asociailor
n nume colectv, n comandit simpl sau cu rspundere limitat.
n fne, retragerea din societate, nu este o chestune care s comporte acor-
dul celorlali asociai sau apelul la instana judectoreasc, ea realizndu-se
lejer i discret, prin cesionarea aciunilor.
Dezavantaje:
Birocraia pe care trebuie s i-o amenajeze i s i-o asume societa-
tea, pentru a i se recunoate regulata funcionare, atent i minuios
insttuionalizat de ctre LSC.
Informarea acionarilor asupra mersului societii, controlul lor asupra
operaiunilor angajate de administratori i asupra gestonrii fondurilor
societii, sunt difcile, reglementarea acestora prin lege find o chestune
delicat.
Managementul societilor mari, fe poate scpa de sub control, ocazi-
onnd fraude ruintoare
9
, ori poate f aservit de un acionar majoritar
9
Sunt ilustratve falimentele declanate de asemenea fraude, n 2002, ale unor societi din SUA, una gigant al
energetcii Enron, cealalt gigant al comunicaiilor. Din pcate, n Romnia, nota dominant a actvitii cenzo-
rilor este reinerea acestora n examinarea actelor, operaiunilor de gestonare a fondurilor i intereselor angajate
de administratori, ei limitndu-se la certfcarea conturilor, a bilanului i a contului de proft i pierderi. Situaia
este explicabil, deopotriv, prin defcit de instrucie, comoditate i evitarea riscului de a f revocai de acionarul
majoritar, care i consider incomozi.
92
care, deintor a 50% plus o aciune din capitalul social controleaz cvo-
rumul i poate vota discreionar n AGA i i poate asigura majoritatea n
adunrile administratorilor.
Anii 1999-2002 au nregistrat n Romnia o adevrat confruntare ntre
acionarii majoritari, rezultai din operaiuni de privatzare, i acionarii
minoritari - dar semnifcatvi, cu investii de portofoliu ntr-o singur so-
cietate de ordinul milioanelor de $ - confruntare care a luat i nuane
politce i care a avut ca miz moderarea puterii votului acionarului ma-
joritar relatv la majorri de capital social n care acesta i rezerv partea
leului i la desemnarea unor administratori obedieni.
Dup oscilaii normatve, situaia pare s se f tranat n favoarea acestor
acionari majoritari (ndeosebi a ctorva reputate societi occidentale,
care au montat un lobby efcient i au contraatacat cu perspectva re-
tragerii din economia romneasc). Astel, prin Legea nr. 99/1999 s-a re-
cunoscut dreptul acionarilor care dein cel puin 10% din partcipaia la
capitalul social, o investgaie asupra anumitor operaiuni din gestunea
societii
10
.
Recenta reglementare a valorilor mobiliare a creat posibilitatea
desemnrii, prin vot cumulatv, a unui administrator de ctre acionarii
minoritari. Este insufcient pentru a-i scoate pe administratorii care sunt
de paternitatea acionarului majoritar, de sub guvernarea acestuia.
II.SOCIETATEA CU RSPUNDERE LIMITAT (S.R.L.)
Este o societate reglementat relatv trziu
11
; la noi este reglementat abia
n 1990 prin Legea Societilor Comerciale. Este o form juridic de societate
care preia trsturi att de la societile de persoane ct i de la cele de capi-
taluri. Denumirea este justfcat de rspunderea asociailor pentru datoriile
societii, acestea neacoperite din patrimoniul social, limitat la aportul la
capitalul social.
i aici este obligatorie fracionarea capitalului social. Fraciunile se numesc ns
pri sociale, legea prevede ca valoare minim pentru acestea 100.000 (10)
10
Textul 133, nou introdus n LSC, prevede: (1) Unul sau mai muli acionari, deinnd cel puin 10% din aciunile
reprezentnd capitalul social, vor putea cere - individual sau mpreun - instanei s desemneze unul sau mai
muli experi, nsrcinai s analizeze anumite operaiuni din gestunea societii i s ntocmeasc un raport,
care s le fe nmnat i, totodat, predat ofcial cenzorilor societii, spre a f analizat i a se propune msuri
corespunztoare. (2) Onorariile experilor vor f suportate de societate, cu excepia cazurilor n care sesizarea a
fost fcut cu rea-credin.
11
Pentru prima dat n Germania -1894, mai apoi n Frana 1925.
93
de lei. Prile sociale nu sunt ttluri de valoare negociabile; circulaia lor este
controlat, transmiterea se poate face doar cu acordul a cel puin din capi-
talul social.
Ct privete capitalul social, valoarea minim cerut pentru acesta este de
2.000.000 (200) lei.
Legea permite ca S.R.L. s fe consttuit i cu un singur asociat. Se interzice
ns consttuirea de ctre aceeai persoan a mai multor societi comerciale
cu aceast form, tot astel cum se interzice ca o S.R.L. cu asociat unic s
consttuie un alt S.R.L. cu asociat unic.
S.R.L. nu poate emite obligaiuni.
Avantaje:
se poate consttui n condiii mai lejere;
are un mod simplu de funcionare;
rspunderea asociailor este limitat.
Dezavantaje:
caracterul relatv nchis al societii;
incapacitatea ei de a mobiliza fonduri prin vnzarea unor ttluri negocia-
bile emise de ea;
majoritatea de vot cerut pentru o convocare a AGA este compozit.
2.4.8. Alte forme juridice specifce economiei sociale
I.SOCIETI AGRICOLE
Sunt organizate conform Legii nr. 36 din 30 aprilie 1991 privind societile
agricole i alte forme de asociere n agricultur. Societatea agricol nu are
caracter comercial. Societatea agricol este o societate de tp privat, cu capi-
tal variabil i un numr nelimitat i variabil de asociai, avnd ca obiect ex-
ploatarea agricol a pamntului, uneltelor, animalelor i altor mijloace aduse
n societate, precum i realizarea de investii de interes agricol. Exploatarea
agricol poate consta din: organizarea i efectuarea de lucrri agricole i
mbuntiri funciare, utlizarea de maini i instalaii, aprovizionarea, pre-
lucrarea i valorifcarea produselor agricole si neagricole si alte asemenea
actvitat.
Uneltele agricole i alte utlaje, mijloacele materiale i bnet, precum i
animalele pot f aduse n societate, n proprietatea sau numai n folosina
acesteia, dup caz. Terenurile agricole se aduc numai n folosina societii,
94
asociaii pastrndu-i dreptul de proprietate asupra acestora. La intrarea n
societatea agricol, bunurile mobile i imobile, precum i animalele se vor
evalua pentru a se determina prile sociale subscrise de fecare membru
asociat.
Numrul minim de asociai nu poate f mai mic de 10. Deciziile sunt luate de
Consiliul de administraie ales dintre asociai. Fiecare asociat are un singur
vot, oricare ar f valoarea prilor sociale pe care le deine. In caz de lichidare
proftul i patrimoniul societii se distribuie ntre asociai.
II.SOCIETATILE MUTUALE DE ASIGURARI
Societatea mutuala de asigurari reprezinta persoana juridica civila ai carei
asociat sunt deopotriva asigurat si asiguratori, find o societate non-proft,
o astel de societate avand ca rezultat un excedent si nu un proft. Spre de-
osebire de o societate pe actuni al carui scop este de a crea proft si este
condusa de actonarii majoritari, in cadrul unei societat mutuale cei care se
asigura pot f si asiguratori (actonari), controland astel actvitatea societa-
ti mutuale si redistribuindu-si excedentul, tot membrii avand drepturi egale.
Actvitatle de asigurare, care cuprind si sectorul mutualitatlor, sunt regle-
mentate in Romania prin Legea nr. 32/2000 privind actvitatea de asigurare si
supravegherea asigurarilor cu modifcarile curente.
3. Planifcarea strategic
95
Bibliografe
1. KIVU, Mircea, Accesul la fnanare n Romnia 2010 - Casele de ajutor
reciproc i cooperatvele de credit Dimensiuni, performane, tendine,
provocri - Raport preliminar, ICCV septembrie 2011 - proiect Prometeus
2. RA, Nicole, Planifcare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderil-
or sociale Manual de instruire, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare
Local, 2010.
3. Social Enterprise in an Enlarged Europe: Concepts and Realites, Jacques
Defourny, EMES
4. Agricultural cooperatve development: A manual for trainers Food and
Agriculture, Organizaton of the United Natons, Rome, 1998.
5. The Four Lenses Strategic Framework, Virtue Venture, www.4lenses.org
6. Social Enterprise Coalliton, Social enterprise explained for beginners,
wonderers and people with ideas, big and small May 2011
7. Romnia 2010. Sectorul neguvernamental profl, tendine, provocri,
FDSC, 2010
8. SEP, Understanding Social Enterprise, 2005, h2/1, h2/2
9. htp://www.cries.ro
10. htp://www.ies.org.ro
11. htp://www.footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/ecological_
footprint_atlas_2008
12. htp://www.sel.org.uk/about-social-enterprise/
13. htp://www.ica.coop/coop/principles.html
96
3. PLANIFICAREA STRATEGIC
Msoar de 7 ori nainte s tai.
nfinarea sau dezvoltarea unei ntreprinderi pot f declanate din exte-
riorul comunitii vizate (de un donator, un program de dezvoltare etc.)
sau dinuntrul acesteia, partcipatv. Modul de lucru partcipatv este simi-
lar abordrilor de dezvoltare comunitar cu care unii dintre dvs. pot f
familiarizai. Indiferent de modul de consttuire a ntreprinderii sociale este
important pentru respectarea principiilor de economie social s existe un
mod democratc de guverna i conducere care presupune partciparea ce-
lor vizai n cadrul ntreprinderii.
Abordarea din exterior presupune existena unui factor interesat care decide
s fe implementat un anumit proiect i alege un anumit mod de aciune.
Dup ce decizia a fost luat n afara comunitii, un specialist ncearc s
conving membrii comunitii c acest proiect este important pentru ei i c
ei trebuie s contribuie la implementarea lui.
n abordarea partcipatv comunitatea iniiaz ntregul proces, vine cu idei,
decide ce s fac, cum s fac, cine s fac etc. Astel, n condiiile n care co-
munitatea vine cu adevratele ei probleme, cu soluiile ei i le implementeaz,
oamenii vor dori cu att mai mult s pstreze i s dezvolte ce au realizat.
Abordare din exterior Abordare partcipatv
Organizaii guvernamentale, ONG-uri,
donatori decid pentru oameni pornind
de la idei de tpul:
oamenii nu tu ce este important,
bun, utl pentru ei
oamenii nu tu s-i rezolve singuri
problemele
Persoane specializate trebuie s con-
ving oamenii c:
este benefc pentru ei
este al lor
trebuie s aib grij de proiect
trebuie s partcipe
Membrii comunitii sunt doar nite
benefciari pasivi de servicii.
Oamenii sunt implicai de la n-
ceput:
gndesc
analizeaz
planifc
conduc
implementeaz
monitorizeaz
evalueaz
Prin implicarea lor oamenii vor f
motvai:
vor vedea benefciul
se vor simi capabili
se vor simi responsabili
vor gsi soluii
vor crede c este posibil
97
Fiecare ntreprindere social are un set diferit de factori de interese.
Pentru ntreprinderile colectve cei mai importani factori sunt chiar mem-
brii, iar partciparea lor este cheie.
De ce e important s partcipe membrii comunitii vizate la consttuirea
unei ntreprinderi sociale?
Sunt astel cunoscute nevoile i problemele locale
Se genereaz idei de dezvoltare
Se testeaz fezabilitatea unor propuneri care pot f astel mbuntite
Se identfc, se dezvolt i se mobilizeaz resursele locale (for de
munc, resurse fnanciare, abiliti manageriale)
Se promoveaz relaii mai solidare ntre oameni, mai ales prin coope-
rarea n vederea atngerii unor scopuri comune
Se asigur astel sustenabilitatea ntreprinderii
n unele cazuri, membrii sunt i clienii ntreprinderii - cas de ajutor reciproc,
cooperatve de consum, cooperatve de marketng al produselor agricole etc.
Implicarea lor este cheie pentru succesul comercial al ntreprinderii: membrii
consttuite capitalul social, membrii aduc produsele sau cumpr bunurile pe
care ntreprinderea le furnizeaz.
Stabilii strategii de abordare a factorilor interesai pentru fecare
dintre motvele pentru care membrii comunitii nu partcip:
1. nu sunt obinuii s fe implicai n luarea deciziilor importante pentru
dezvoltarea comunitii n care triesc
2. au o attudine pasiv i ateapt ajutor din partea unor organizaii externe
3. nu au ncredere n cei care iniiaz aciuni de dezvoltare
4. consider c sunt prea sraci i nu au resurse cu care s contribuie
5. nu au exemple de succes de rezolvare a unor probleme comune n mod
partcipatv
6. nu au ncredere n forele proprii
Deciziile importante care trebuie luate i la care membrii ar trebui s par-
tcipe includ:
evaluarea nevoilor i potenialului comunitii de a rspunde la aceste
nevoi precum i a altor oportuniti
98
prioritzarea problemelor i stabilirea unor scopuri n funcie de ele
mobilizarea resurselor
planifcarea aciunilor (planuri de aciune ale comunitii, planifcarea
unor proiecte)
implementarea aciunilor i proiectelor
monitorizarea aciunilor i proiectelor
evaluarea rezultatelor.
Multe ntreprinderi sociale sunt dominate de managementul acestora i au
o abordare de sus n jos. Acest stl de lucru poate determina retragerea mul-
tora dintre membri.
Membrii - factor interesat cheie pentru majoritatea ntreprinderilor sociale
Dup tpurile de membri i preocuprile acestora prevzute de actul consttu-
tv, ntreprinderile sociale pot f dup caz consttuite de diverse categorii de
ceteni sau de ceteni n diversele lor caliti de consumatori, productori,
suporteri ai unei cauze etc. i pot lua forme de organizare diferite:
Lucrtorii, cei care lucreaz efectv n cooperatv/ ntreprindere. Dac
aleg forma de organizare cooperatst ei creeaz societi cooperatve
meteugret.
Consumatorii, cei care consum anumite bunuri i servicii. n funcie de
tpul de bun sau serviciu, de scopuri i alte opiuni strategice, ntreprin-
derile consttuite de ctre aceta pot avea diverse forme de organizare.
Pentru servicii fnanciare ntrajutorare fnanciar pot alege forma de
organizare a caselor de ajutor reciproc sau a cooperatvelor de credit,
pentru a achiziiona bunuri de consum sau servicii pot crea cooperatve de
consum sau de locuine sau, dac e vorba despre servicii, precum cele de
transport n comun, cooperatve de transport. Consumatorii se pot aso-
cia i pentru servicii de asigurri de via, pensii sau asigurri de sntate
n cooperatve sau societi mutuale, autoajutorare i servicii sociale.
Productorii cel mai adesea ei sunt productori agricoli dar i ali
productori de bunuri sau servicii ce se pot reuni pentru a realiza anumite
pri ale ciclului economic distribuie, marketng i promovare, aprovizio-
nare n comun. Pot alege forma de organizare cooperatst sau asociatv.
99
De reinut!
Benefcii sociale - n cazul ntreprinderilor colectve sau chiar a celor comuni-
tare de a ndeplini ateptrile, a rspunde nevoilor membrilor.
Benefciile pentru membri asigur partciparea acestora, efortul acestora
exprimat prin dorina de a lsa benefciile individuale imediate pentru cele
organizaionale pe termen mediu sau lung. Lipsa de partcipare erodeaz n-
crederea membrilor care este unul din capitalurile de baz ale ntreprinderii.
Comportamentul antreprenorial - a identfca i a urmri n permanen noi
oportuniti de afaceri pentru ntreprindere.
n ntreprinderile private, patronul este cel care furnizeaz capitalul,
administreaz afacerea, ia toate deciziile, i asum toate riscurile i, au-
tomat, devine principalul benefciar al creterii.
ntr-o ntreprindere social aceste roluri sunt mprite i, uneori, unele dintre
aceste input-uri vin din afara ntreprinderii - ideile pot veni de la consultani
externi, capitalul poate proveni de la un fnanator extern - chiar o banc,
managerii poate nu sunt membrii.
n unele din ntreprinderile sociale, dup cum vom vedea mai departe n ca-
zul cooperatvelor, benefciile pot f egale prin statut chiar dac contribuia
membrilor este diferit.
Acest fapt poate descuraja membri s contribuie cu idei, resurse, capabilitii
personale.

100
3.1. Planifcarea strategic a ntreprinderilor sociale
Petele de la cap se stric i de la coad se cur.

Nivelurile planifcrii
Organizaia i stabilete viziunea de dezvoltare i planifc strategia de dez-
voltare, implementare, monitorizare i msurare a performanelor.
Un model general de planifcare a organizaiei, elaborat de Fundaia
Parteneri pentru Dezvoltare Local, ne arat parcursul mental pe care tre-
buie sa l facem trecnd n revist date de la momentul nfinrii acesteia
pn la viitorul previzionat.
Modelul este prezentat mai jos, structurat sub forma unei scheme logice:
Plan strategic
Termen lung
Termen scurt
Plan de afaceri
Plan operaional
101
102
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fun-
damentale i a concepiei, flosofei organizaionale privind evoluta i
desfurarea actvitilor, prin care se difereniaz de organizaii similare i
din care decurge sfera sau domeniul de actvitate i piaa deservit.
Obiectvele reprezint fundamentul acional i motvaional al strategiei, cali-
tatea lor find determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
Strategia reprezint ansamblul programelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, pe baza resurselor
alocate, a obiectvelor majore ale organizaiei potrivit misiunii sale.
Planifcarea este un proces de luare a deciziilor, prin care analizm prezentul
(unde suntem), ne imaginm viitorul (unde am dori s fm) i gsim soluiile
(strategiile / aciunile) prin care s ajungem acolo.
Pe scurt, planifcarea strategic:
contribuie la realizarea unor scopuri bine precizate, specifcate sub forma
de misiune i obiectve
are n vedere perioada viitoare a organizaiei, de cele mai multe ori 3-5
ani
cuprinde organizaia n ansamblul ei sau pri importante ale acesteia
se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se pe evoluiile majore
se bazeaz pe abordarea organizaiei n contextul mediului n care i
desfoar actvitatea
refect interesele cel puin a unei pri dintre stakeholderi
faciliteaz o sinergie ct mai mare, genernd valoare adugat
favorizeaz procesul de nvare organizaional
este un rezultat al negocierii implicite sau explicite a stakeholderilor
are un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan
Un plan strategic de obicei cuprinde:
Introducere (o descriere a procesului de planifcare, scop i partcipare)
Misiunea, scopul i valorile organizaiei
Viziunea succesului indicatori de succes
Analiza situaiei existente (Analiza SWOT etc.)
Strategia de ansamblu
103
Direciile de dezvoltare
Programe, servicii, produse sau planuri de afaceri, incluznd afrmarea
strategiei, obiectve, piee int (dac este cazul)
Planurile funcionale i operaionale (incluznd planuri de personal,
personalul cu norm ntreag, cu jumtate de norm, voluntarii etc.)
Planuri de implementare, incluznd i planuri de aciune
Planuri fnanciare, incluznd bugetele operaionale pentru fecare an al
planului i orice bugete necesare de capital sau planuri de strngere de
fonduri
Planuri de monitorizare i evaluare
Planuri pentru actualizarea strategiei
*Adaptat dup John M.Bryson, Planifcarea Strategic pentru Organizaii Publice i Non-proft:
Ghid pentru consolidarea i susinerea realizrilor organizaionale, Editura ARC, 2002
O provocare major cu care se confrunt o organizaie este reprezentat de
faptul c aceasta trebuie s reacioneze la un mediu dinamic i n schimbare,
cteodat destul de difcil de previzionat. n consecin, n procesul de plani-
fcare strategic pe care organizaia i-l propune este esenial nelegerea
de ctre toi factorii decizionali a necesitii de a rspunde la schimbrile
i oportunitile aprute n mediul n care organizaia desfoar actviti
i furnizeaz servicii ctre benefciari. Procesul de planifcare strategic pre-
supune o gndire strategic din partea echipei de planifcare. Astel, ABC-ul
planifcrii strategice poart echipa de planifcare ntr-un univers de ntrebri
critce, la care aceasta trebuie s gseasc rspunsurile cele mai potrivite i
prin care s poat schia strategia de dezvoltare a organizaiei:
3.1.1. Analiza situaiei existente
Dezvoltarea organizaional este un proces partcipatv. Motvaia unei
astel de abordri se bazeaz pe faptul c persoanele sau grupurile intere-
sate de nfinarea unei noi organizaii / dezvoltarea propriei organizaii se
implic n mod real, personalizat i cu responsabilitate n stabilirea nivelului
la care se gsete aceasta i n propunerea soluiilor corespunztoare pentru
problemele cu care se confrunt. Dintr-o perspectv mai larg, o abordare
partcipatv determin construirea relaiilor bazate pe respect i ncredere
104
ntre membrii organizaiei, precum i dintre aceta i un eventual consul-
tant extern care ar putea asista organizaia n determinarea unui diagnostc
corect. Prin aceasta se garanteaz faptul c efcacitatea maxim a eforturilor
de dezvoltare organizaional este dovedit doar prin proprietatea stake-
holders-ilor, a conducerii, angajailor, voluntarilor i a benefciarilor asupra
procesului n sine.
Prin analiza factorilor interni se pot identfca punctele tari (Strengths) i
punctele slabe (Weaknesses) ale organizaiei, iar analiza factorilor externi
relev oportunitile (Opportunites) i riscurile (Threats). Generarea acestui
profl este cunoscut sub denumirea de ANALIZA SWOT.
Analiza mediului intern i extern al organizaiei este o parte important a
procesului de planifcare strategic. Analiza factorilor de mediu interni
organizaiei se refer la punctele tari (S-strengths) sau la punctele slabe (W-
weaknesses), iar n analiza factorilor de mediu externi organizaiei se iau n
considerare oportunitile (O-opportunites) i riscurile (T-threats). Analiza
SWOT poate oferi informaii semnifcante, care s aduc n coresponden
resursele i capacitile organizaiei cu caracteristcile mediului n care
funcioneaz.
Punctele tari se refer la resursele i capacitile proprii organizaiei,
care susin eforturile acesteia i o fac cunoscut n comunitate.
Ele fundamenteaz avantajul compettv. Exemple: identtatea
organizaional, reputaia membrilor organizaiei n cadrul comunitii,
accesibilitatea comunitii la programele organizaiei, acces la resurse,
experiena, capacitatea operaional etc.
Punctele slabe pot f considerate absena punctelor tari. Ele pun n
pericol avantajul compettv. De exemplu, lipsa aspectelor menionate
mai sus pot consttui puncte slabe pentru organizaie. n unele cazuri,
un punct slab poate reprezenta reversul unui punct tare. De exemplu, o
organizaie care acioneaz pe o direcie, concentrndu-se pe rezolvarea
problemelor unui singur tp de grup int, nu poate rspunde solicitrilor
altor segmente de populaie din comunitate.
Oportunitile consttuie noile posibiliti ce apar din mediul exterior,
105
favorabile organizaiei de a se dezvolta sau de a-i mbunti actvitatea,
inteniilor acesteia de a introduce un nou produs, servicii sau obinerea
de rezultate superioare
Riscurile pot f reprezentate de schimbrile ce apar n mediul extern al
organizaiei, cum ar f conjuncturile politce, noile acte normatve, redu-
cerea numrului de persoane necesitnd sprijin de la organizaie, clieni,
compettori, tendinele pieei, furnizori, parteneri, schimbri sociale,
tehnologii noi, mediul economic i de afaceri etc.
Matricea n care sunt incluse punctele slabe, cele tari, oportunitile i
ameninrile - Matricea SWOT - poate oferi ansa organizaiei de a identfca
o coresponden ntre punctele tari ale acesteia i oportunitile aprute, sau
chiar de a o ajuta s-i diminueze punctele slabe fructfcnd oportunitilor
aprute. Pe baza informaiilor obinute la analiza de mediu, organizaia poate
s combine punctele tari cu oportunitile identfcate, cutnd s rezolve
punctele slabe i riscurile. nelegnd aceste patru aspecte fundamentale
organizaia poate insista pe puctele tari, corecta punctele slabe, capitaliza
oportunitile i diminua efectul devastator al potenialelor ameninri.
Proflul SWOT poate sprijini dezvoltarea strategiilor necesare producerii
schimbrilor dorite sau coordonrii aspectelor ce in de avantajele organizaiei.
Realizai matricea SWOT pentru organizaia dumneavoastr
Matricea SWOT
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO
Riscuri (T) Strategii ST Strategii WT
Strategiile S-O urmresc fructfcarea oportunitilor valorifcnd punctele
tari ale organizaiei.
Strategiile W-O depesc punctele slabe apelnd la oportuniti.
Strategiile S-T utlizarea punctelor tari pentru a reduce vulnerabilitatea la fac-
torii de risc.
Strategiile W-T sunt defensive, vizeaz s mpiedice ca punctele slabe ale unei
106
organizaii s devin surse considerabile pentru factorii externi de risc.
Matricea PEST
Analiza factorilor externi cuprinde i o component denumit ANALIZA PEST,
adic evaluarea acelor factori politci, economici, sociali i tehnologici care
pot afecta organizaia.
Factorii politci includ diversele aspecte legale i jurisdicionale n care
organizaia se formeaz, funcioneaz i lucreaz. Exemple: politcile
locale i naionale, conjuncturile politce, actele normatve locale i
naionale.
Factorii economici se refer la condiiile fnanciare care ar putea sprijini
misiunea organizaiei. Exemple: fnanarea unor proiecte, preluarea unor
costuri de diversele organizaii / insttuii.
Factorii sociali includ caracteristcile grupurilor int, din punct de vedere
al proflului, specifcului, nevoilor, situaiei acestora.
Factorii tehnologici pot reduce nesigurana n luarea unor decizii importante
pentru organizaie, prin accesul la diferite surse de informaii, prin utlizarea
unor tehnici moderne n soluionarea problemelor comunitii.
Analiza factorilor interesai este esenial pentru obinerea succesului,
fe c este vorba despre dezvoltarea unui plan strategic pe termen lung sau
despre materializarea unui proiect concret.
De asemenea, pot f foarte utle instrumente ca analiza cmpului de
fore pentru evaluarea fezabilitii unei schimbri poteniale, a forelor care
pot avea o infuen asupra acelei schimbri necesare pentru soluionarea
problemelor sau fructfcarea oportunitilor. Se poate analiza situaia actual
pe care dorii s o schimbai, i s identfcai cmpul de fore - politce, soci-
ale, organizaionale etc. - care pstreaz situaia actual aa cum este acum.
O dezechilibrare a forelor va modifca situaia, de dorit n direcia realizrii
obiectvului. Forele sunt de dou feluri: fore MOTRICE, care v ajut n re-
alizarea obiectvelor, i fore RESTRICTIVE, potrivnice obiectvului (scopului)
dumneavoastr, care se vor consttui n obstacole i v vor frna aciunile.
Exerciiu: n diagrama de mai jos forele sunt fgurate prin sgei, n cen-
trul cmpului afndu-se zona de echilibru unde v afai acum. Listai toate
aceste fore.
107
Fore care v ajut
(oportuniti)
Situaia prezent Fore care se opun
(constrngeri)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Analiza cmpului de fore este o etap necesar, premergtoare elaborrii
Planului, deoarece ne sugereaz opiuni variate de ci (strategii) pentru
atngerea obiectvelor.
3.1.2. Obiectve
Viziunea noastr despre succesul organizaiei poate f atns n pai mai mici
sau mai mari pe care n numim obiectve. Obiectvele descriu un viitor dorit
care este mai aproape n tmp sau mai puin complex dect Misiunea i care
odat atnse ne aduc mai aproape de ea. Obiectvele descriu ce trebuie fcut
i terminat pn la o DAT SPECIFICAT.
Redactai obiectvele, prioritare i necesare de realizat pentru a v
atnge misiune pentru organizaie.
Misiune
OBIECTIVUL 1):
OBIECTIVUL 2):
OBIECTIVUL 3):
108
CRITERII PENTRU DEFINIREA OBIECTIVELOR
Pentru ca un obiectv s fe bine defnit, v propunem un set de criterii care
s v ghideze n formularea acestora. Obiectvul ar f bine s fe:
1
Specifc Da: Nu:
2
Msurabil Da: Nu:
3
Realist (exist resurse pentru realizarea lui) Da: Nu:
4
Realizabil (realizarea sa este n controlul organizaiei) Da: Nu:
5
Orientat spre obinerea de rezultate Da: Nu:
6
Cu termene de realizare in tmp Da: Nu:
7
n concordan cu viziunea propus Da: Nu:
8
Destul de ambiios ca s merite s luptm pentru el Da: Nu:
9
Motvant (n realizarea lui dorim s ne implicm personal) Da: Nu:
Dac rspunsurile sunt n majoritate NU, contnuai s lucrai la defnirea
obiectvului. Fii ateni la faptul c un obiectv msurabil i orientat spre re-
zultate, nu este n mod obligatoriu i realist.
109
3.1.3. Strategiile
La planifcarea strategic stabilim obiectvele i strategiile majore prin care
acestea pot f atnse. Acestea reprezint liniile directoare ale dezvoltrii
organizaiei, care se desprind din cadrul viziunii de succes i care indic dome-
niile majore de intervenie ce vor produce schimbrile dorite n organizaie.
Elaborarea strategiei se gsete n centrul, i este motorul planifcrii stra-
tegice. Strategiile specifc aciunile de urmat (ce se vor ntreprinde), spre
deosebire de obiectve, care descriu rezultatele ateptate.
S-ar putea ca, n multe cazuri, s fe necesare mai multe strategii alterna-
tve pentru atngerea obiectvului. Strategiile bune presupun ca resursele
disponibile s fe folosite efcient n vederea ndeplinirii misiunii, i fr a pro-
duce consecine de neacceptat.
Stabilii strategiile organizaiei
n spaiile de mai jos identfcai i formulai trei strategii alternatve pentru
ndeplinirea obiectvului, innd cont de concluziile de la SWOT i PEST:
Care strategie este cea mai bun?
n contnuare, este nevoie s alegei o singur strategie, dintre cele enunate,
pentru implementarea programului de dezvoltare.
Alegerea optm va f dat de strategia care corespunde cel mai bine
urmtoarei analize multcriteriale:
conduce la obinerea de rezultate optme n tmpul cel mai scurt.
Obiectv 1
STRATEGIA 1):
STRATEGIA 2):
STRATEGIA 3):

110
necesit cea mai efcient angajare de resurse (umane, materiale,
fnanciare etc.).
este cea mai potrivit pentru ctgarea sprijinului factorilor interesai
cei mai importani.
prezint riscul cel mai mic i care nu implic consecine de neacceptat
(sociale, de mediu etc.).
Pentru fecare direcie strategic, vor trebui formulate obiectvele pe termen
scurt, strategiile i planurile de aciune corespunztoare.
Atunci cnd se elaboreaz planul de aciune, trebuie gsite rspunsuri la
un set de ntrebri:
Aciunile sprijin realizarea obiectvului?
Aciunile sunt realiste i fezabile?
Sunt acum disponibile resursele necesare punerii n practc a
aciunilor, sau ntr-un interval de tmp convenabil?
Sunt aciunile adecvate realizrii obiectvului enunat sau vor sprijini
realizarea obiectvului numai atunci cnd vor f combinate i cu alte
aciuni?
Principalii factori interesai se vor angaja s sprijine aciunile i vor
lucra pentru punerea n practc a acestora?
Dac aciunile recomandate ar necesita sprijinul contnuu al unuia
dintre factorii interesai, va f posibil acest sprijin?
Aciunile propuse sunt transparente?
Poate evalua organizaia impactul aciunilor propuse?
Planul de aciune trebuie s prezinte urmtoarele detalii:
Ce pai sunt necesari pentru punerea n practc a aciunilor propuse?
Cine este principalul responsabil pentru fecare aciune?
Cine mai trebuie implicat?
Ce resurse sunt necesare pentru a realiza fecare aciune?
Cnd va f terminat fecare dintre aciuni?
Cum vei t c ai progresat n realizarea fecrei aciuni?
Cum va f evaluat pe parcurs i la fnal impactul aciunilor?
111
3.1.4. Indicatori de performan
Pentru a verifca dac suntem pe drumul cel bun n ndeplinirea obiectvelor
propuse pentru fecare obiectv stabilit este important s ne stabilim indi-
catori de performan, care sunt factori sau variabile, canttatvi sau cali-
tatvi, care reprezint repere cu ajutorul crora se pot observa i msura
realizrile, rezultatele, i n care se pot refecta progresul diverselor procese
sau schimbri planifcate.
INDICATORI DE INTRARE.
Arat resursele (fnanciare, umane, materiale, echipamente) folosite pentru
a furniza un serviciu, a demara un proiect sau o actvitate, cum ar f: costuri,
ore prestate, canttatea de materiale i orele de utlizare a echipamentelor.
Indicatorii de intrare sunt uor de identfcat i se regsesc, adesea, n bugete
i n rapoarte de management. Totui, aceta nu spun nimic despre ceea ce
se realizeaz cu ajutorul resurselor.
INDICATORI CANTITATIVI.
Arat ncrcarea cu munc realizat, cum ar f: numr i tpuri de servicii
furnizate, numr de benefciari asistai, numr de partcipani la cursuri, tone
de gunoi colectat, m2 de spaii verzi amenajate, km de strzi reparate, numr
de autorizaii eliberate i numr de inspecii ale cldirilor realizate. De obicei,
acet indicatori se colecteaz, dar furnizeaz puine informaii despre cali-
tatea i costul muncii. Aceta pot f interpretai n diferite moduri.
INDICATORI DE REZULTAT.
Prezint rezultatele i calitatea serviciilor furnizate. Acet indicatori
descriu gradul n care serviciile ndeplinesc misiunea, scopurile i obiectvele care
le-au fost conferite.
Exemple de indicatori de rezultat sunt: evalurile satsfaciei cetenilor i a
benefciarilor, rata combaterii infracionalitii, procentul de noi benefciari /
utlizatori ai serviciilor furnizate i procentul strzilor n stare excelent i bun.
INDICATORI DE CALITATE.
Se refer la standardele care sunt importante pentru clieni / benefciari,
cum ar f: ncadrarea n tmp, precizia, disponibilitatea, sigurana, bunvoin,
comoditatea, compatbilitatea cu normele i, totodat, un serviciu uor de
neles, prietenos i actv.
112
INDICATORI DE EFICIEN.
Arat costul rezultatelor, exprimat n lei sau ore pe angajat pe compartment.
Exemple de indicatori de efcien sunt: costul pe serviciu furnizat, costul
pe benefciar, costul pe ton de gunoi colectat, numrul gropilor reparate,
numrul de reclamaii rezolvate, numrul de inspecii realizate i numrul de
ore pe angajat pentru un serviciu furnizat. Indicatorii de efcien, evaluai n
tmp, dau o imagine a tendinei productvitii.
RAPORTAREA LA STANDARDE.
Ajut la identfcarea unor rezultate mai bune i a unor metode mai efci-
ente, care s fe ncorporate n planul de mbuntire. Practcile de manage-
ment performant se refer la procesele, practcile i sistemele identfcate
n organizaiile publice i private, care se desfoar la un nivel excepional
i sunt general recunoscute ca mbuntind performana i efciena unei
organizaii ntr-un anumit domeniu.
Se poate aplica raportarea la standarde pentru o mare varietate de procese
cum sunt contabilitatea, serviciile de asisten, managementul lichiditilor,
instruirea etc.
Formulai indicatorii necesari de a f ndeplinii pentru implementarea
cu succes a planurilor de aciune i, implicit, a atngerii obiectvelor i a
viziunii astel nct s respectai criteriile de mai jos:
Utlitate. Indicatorul furnizeaz utlizatorilor informaiile necesare pen-
tru a lua decizii sau a face aciuni corectve?
Disponibilitatea datelor. Este disponibil imediat informaia necesar pentru
indicator?
Validitate. Este indicatorul legat de serviciu i de obiectvele sale?
Msoar acesta resursele folosite, ieirile, rezultatele sau costul servici-
ilor? Precizeaz indicatorul dac este nevoie de o reacie la rezultatele
msurrii?
Claritate. Va f neles indicatorul de ctre aceia care-l colecteaz i-l fo-
losesc?
Precizie. Se poate confrma precizia msurtorii de-a lungul tmpului?
Siguran. Dac se repet msurarea, vor f rezultatele identce?
Semnifcaia obiectvelor. Indicatorul se aplic la toate, sau la cele mai multe, din-
tre obiectve? Furnizeaz acesta informaii pentru a evalua performana?
Unicitate. Furnizeaz indicatorul informaii, care nu sunt asigurate de nici
113
un alt indicator?
ncadrarea n tmp. Furnizeaz indicatorul informaii nainte de luarea de-
ciziilor i la tmp pentru a a f ntreprinse aciuni corectve?
Controlabilitate. Are utlizatorul controlul asupra performanei serviciului?
Cost. Costurile colectrii i analizei datelor vor depi benefciile?
Integralitate. Ofer indicatorul o imagine complet a serviciului i a obi-
ectvelor sale?
Comparabilitate. Poate f folosit indicatorul pentru comparaii ntre
perioade, ntre organizaii sau pentru alte comparaii?
114
Bibliografe
1. BACANU, Bogdan, Management strategic, Editura Teora, Bucuret,1997
2. BORZAGA, C., DEFOURNY, J.. The emergence of social enterprise, Rout-
ledge, London, 2001
3. COVEY, Stephen R., Etca liderului efcient sau Conducerea bazata pe
principii,All, Bucuret, 2001
4. DRUKER, Peter, The Future that has already happened, Harvard Business
Review, nr. 5, 1997
5. DRUKER, Peter, Managing the nonproft organizaton: Practces and prin-
ciple. HarperCollins, New York, 1990
6. Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local (FPDL), Ce este planifcarea
partcipatv?, Bucuret, 2007
7. MENDIBIL, Kepa, MACBRYDE, Jillian, Designing efectve team-based
performance measurement systems: an integrated approach, Centre for
Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, James Weir Building,
2005.
8. MEYER, Christopher, How the Right Measures Help Teams Excel, Harvard
Business Review, 1994.
9. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, Fundamentele managementului
organizaiei, Tribuna economic, Bucuret, 2001
10. NICOLESCU, Ovidiu , Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura
Economic, Bucuret, 2000
11. PARASUNAMAN,A, ZEUTHAML, V A, BERRY, L L., A conceptual model of
servie quality and implicaton for its research, Journal of Marketng, vol
49, nr. 4, pag. 41-51,1985
12. Management System, Harvard Business Review, Jan/Feb 1996.
13. Natonal Partnership for Reinventng Government, USA; Balancing Mea-
sures: Best Practces in Performance Management, August 1999.
14. The motvaton pocketbook, de Max A. Eggert BA, BSc, MA, F.IPD, Dip Clin
Hyp, Drawings by Phil Hailstone
4. Studiul de prefezabilitate i fezabilitate
115
4. STUDIUL DE PREFEZABILITATE I FEZABILITATE
Daca nu ti unde te ndrepi s-ar putea s ajungi n alt parte.
4.1. Studiul de prefezabilitate a ideii de afaceri
nceputul greu duce la un sfrit bun.
Corelai actvitatea de business cu misiunea i resursele organizaiei!
Este extrem de important ca nainte s demarai afacerea, s reevaluai
misiunea, viziunea i resursele organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct
misiunea i valorile unei structuri de economie social reprezint bunurile
sale cele mai de pre. Oamenii ader la astel de structuri datorit misiunii i
valorilor mprtite.
Astel, nainte de a demara o actvitate generatoare de venit trebuie s
facei o evaluare a organizaiei n patru domenii:
1. Misiunea i valorile organizaiei;
2. Sprijinul din partea stakeholderilor;
3. Capacitatea organizaional;
4. Pregtrea fnanciar.
4.1.1. Evaluarea misiunii i a valorilor organizaiei
Trebuie s avei n vedere ca actvitatea de business s nu v ndeprteze
de la misiunea organizaiei dvs. n realitate putem ntlni 3 situaii ideea
de afacere poate s sprijine, s amenine sau s nu infueneze n nici un fel
misiunea organizaiei.
Spre exemplu: suntei o organizaie de mediu i v propunei s deschidei
un mic magazin comercial ntr-o comunitate izolat care are greu acces la
produse alimentare i de uz casnic de baz. Pungile pe care le folosii sunt
ecologice sau nu? Dac vei opta pentru un produs neecologic cu siguran
acest fapt va avea impact negatv asupra misiunii organizaiei. Dei ideea de
afacere este bun, rspunde unei nevoi sociale identfcate i, mai mult dect
att, proftul obinut poate f folosit pentru a susine proiectele organizaiei
116
dvs., totui misiunea organizaiei este pus n pericol.
n primul rnd dvs. ti c ai promovat produse neecologice, ceea ce n tmp
va duce la scderea ncrederii n propria misiune, iar n al doilea rnd, co-
laboratorii, voluntarii, fnanatorii dvs. pot s nu agreeze aceast idee i s i
retrag suportul.
Pentru evaluarea impactului ntreprinderii sociale asupra misiunii i
valorilor organizaiei dvs. putei face urmtorul exerciiu:
mpreun cu stakeholderii organizaiei dvs. defnii sau reaminti-v
misiunea i valorile de baz dup care v conducei.
Notai-le pe o coal de hrte. Apoi pentru fecare dintre valorile identf-
cate notai n dreptul ei dac ntreprinderea social reprezint o ameninare
sau dac dimpotriv o susine/ntrete. n cazul n care este o ameninare,
imaginai i notai 2-3 strategii de prevenire.
Impactul
ntreprinderii sociale
Strategii de prevenire
Misiunea
organizaiei:
Valorile organizaiei:
1.
2.
3.
La fnalul exerciiului ncercai s identfcai care sunt valorile dvs. de baz la

care nu ai renuna sub nici o form. De asemenea, evaluai ct mai realist
dac strategiile de prevenire pe care le-ai imaginat chiar reuesc s previn
compromiterea misiunii i valorilor organizaiei dvs.
n msura n care considerai c ntreprinderea social ar avea un impact
negatv asupra misiunii i valorilor organizaiei dvs. putei s reluai procesul
de la identfcarea oportunitilor i ideilor de afacere.
117
4.1.2. Evaluarea sprijinului primit din partea stakeholderilor
Succesul ntreprinderii de economie social va depinde n cea mai mare
msur de sprijinul de care v bucurai din partea factorilor interesai.
Trebuie consultai i implicai: membrii conducerii organizaiei, angajaii,
voluntarii, utlizatorii, clienii, partenerii i fnanatorii. O nou iniiatv, fr
sprijinul boardului, va nsemna consum de resurse inutl, deoarece nu va pu-
tea f pus n practc, nu vei reui s atragei resurse umane i fnanciare
pentru a demara afacerea.
De asemenea, angajaii i voluntarii dvs. vor f principala resurs n demararea noii
ntreprinderi sociale, astel nct dac ei ader la idee vor oferi tot suportul
necesar pentru punerea ei n practc.
Clienii i utlizatorii dvs. nu trebuie neglijai pentru c o nou iniiatv poate
f perceput ca o ndeprtare de la actvitile i proiectele dvs. tradiionale,
i implicit, o ndeprtare de la misiunea i valorile organizaiei.
Nu n ultmul rnd, trebuie consultai i implicai partenerii i fnanatorii ca
s nu i retrag suportul pe care l ofer n acest moment. Mai mult dect
att, fnanatorii, dac vd valoarea noii iniiatve, pot sprijini fnanciar start-
up-ul afacerii.
Pentru aceasta v propunem s facei urmtorul exerciiu
Evaluarea sprijinului acordat de ctre stakeholderi demarrii ntre-
prinderii sociale.
118
Stakeholderi Sprijin
crearea
unei ntre-
prinderi
sociale
Nu sprijin
crearea
unei ntre-
prinderi
sociale
Ideea
de
afacere
nr. 1
Ideea
de
afacere
nr. 2
Ideea de
afacere
nr..
Ce impact va
avea ntreprin-
derea social
asupra acestui
grup.
Care sunt strate-
giile de preveni-
re a unui posibil
impact negatv
asupra grupului
Board/
consiliul
director
Manageri,
directori,
preedinte
Personal
angajat
Voluntari
Benefciari
Membri
Clieni
Donatori/
fnanatori
Alii
.
.
119
4.1.3. Evaluarea capacitii organizaionale
Evaluarea capacitii organizaiei dvs. de dezvoltare a unui idei de afacere
implic examinarea abilitilor, a experienei i a capacitii organizaiei dvs.
de a-i atnge obiectvele organizaionale i fnanciare stabilite n privina
auto-fnanrii, i se refer la:
cultura organizaional;
cunotnele i abilitile personalului;
capacitatea infrastructurii i
capacitatea strategic.
n contnuare v propunem cteva exerciii simple prin care putei
evalua competenele de baz ale personalului angajat i voluntar,
precum i un mecanism de corelare a competenelor personalului
cu ideile de afaceri generate anterior.
n evaluarea competenelor personalului dvs. trebuie s avei n vedere
urmtoarele 3 dimensiuni: cunotne/ experien, abiliti i interese/ pasiuni.

Membru, personal
angajat sau voluntar
Cunotne/
experien
Abiliti Interese/ pasiuni
Dup identfcarea acestor competene, ntr-un alt tabel trecei poteniale idei de
afacere care s valorifce competenele deja existente n organizaia dvs.
120
Competene de
baz ale perso-
nalului
Idei de afaceri
poteniale
Au fost ele deja
selectate n etapele
anterioare ale
procesului?
Dac nu, de ce?
Ar merita investgate?
Dac da, reluai proce-
sul de selecie a ideilor
de afacere
4.1.4. Evaluarea gradului de pregtre fnanciar
Analizai bugetul de venituri i cheltuieli, precum i punctele tari i slabe ale
capacitii organizaionale.
Bugetul de venituri i cheltuieli
Calculai-v cheltuielile pe ultmii 3 ani:
Categorie Anul 1 Anul 2 Anul 3 Descriere cheltuial Sum
Resurse
umane
Chirii
Utliti
Total pe ani
121
Identfcai sursele de venit din ultmii 3 ani:
Categorie Descri-
ere
Sum Anul
1
Anul
2
Anul
3
Restrictv
(fnanatorul
restricionea-
z utlizarea
sumei pentru
anumite cate-
gorii)
Nerestrictv
(sumele pot f
alocate n mod
liber proiecte-
lor sau iniia-
tvelor organi-
zaiei n funcie
de nevoie)
Grant-uri
Vnzri
Taxe pe
servicii
Cotzaii
Donaii
Sponsorizri
Altele
...
Probleme de discutat dup fnalizarea exerciiului:
1. Cum s-au modifcat veniturile i cheltuielile n ultmii 3 ani?
2. Cum v ateptai s se modifce n urmtorii 3 ani?
3. Ce procentaj din venituri sunt restricionate la o anumit utlizare (au o
destnaie anume i nu pot migra spre un alt capitol bugetar)?
4. Ce procentaj din veniturile dvs. nu sunt restricionate?
5. Care sunt cheltuielile dvs. comparatv cu veniturile dvs.? Cum reglementai
defcitele, n situaia n care exist?
Evaluarea capacitii organizaionale. Puncte slabe, puncte tari
12

Distribuii aceast f de lucru privind capacitatea organizaional
membrilor boardului organizaiei, precum i personalului angajat.
Pentru fecare indicator dai o not de la 1 la 3, unde 1 nseamn punct slab
i 3 punct tare.
12
The Canadian Social Enterprises Guide, 2010
122
1
Punct
slab
2
Nici
slab,
nici
tare
3
Punct
tare
Identfcai cteva
modaliti de mbu-
ntire a fecrui
punct n parte
Gradul de pregtre organizaional elemente de baz
Organizaia dvs. .
Avei o strategie organizaional,
actualizat la zi?
Avei experien n planifcarea i
implementarea de schimbri n
interiorul organizaiei?
Avei experien n rezolvarea
confictelor interne?
Care este situaia dvs. fnanciar?
Avei stabilitate fnanciar? (aa cum
rezult din analiza ultmilor 3 ani)
Avei fonduri din surse diverse de
fnanare?
Avei un sistem de contabilitate clar?
Suntei dedicai nvrii contnue i
inovrii? Personalul dvs. este
ncurajat s i asume riscuri?
n evaluarea actvitilor dvs. inei
cont de efciena costurilor?
Subtotal:
123
Gradul de pregtre pentru ntreprindere social
Ideea de afaceri este n concordan
cu competenele, abilitile i calit-
ile prezente n organizaia dvs.?
Boardul, managerul i personalul
susine crearea unei ntreprinderi so-
ciale? neleg noiunea de ntreprin-
dere social? Susin investia n de-
mararea unei ntreprinderi sociale?
ntreprinderea social rspunde mi-
siunii i valorilor organizaiei dvs.?
Personalul va trebui s depun mun-
c suplimentar pentru realizarea
ntreprinderii sociale? Sunt de acord
cu acest lucru?
Avei stakeholderi externi (clieni,
membri, donatori, fnanatori)? Sus-
in aceta ntreprinderea social?
V cunoatei potenialii aliai i
compettori? V-ai gndit la un posi-
bil parteneriat pentru a susine orga-
nizaia i ntreprinderea social?
Subtotal:
Gradul de pregtre pentru afacere
Avei experien n derularea
afacerilor (cineva din board
sau dintre angajai)?
124
Avei un sistem de contabilitate
fabil, care poate f folosit i pentru
gestonarea afacerii?
V-ai gndit de unde vei obine fon-
durile pentru demararea afacerii?
Personalul are abilitile necesare?
Dac nu, ti cum vor putea dobndi
aceste abiliti?
Avei spaiile i echipamentele ne-
cesare?
Avei capital pe care s l investi n
dezvoltarea afacerii?
Subtotal:
TOTAL:
Evaluarea scorului:
ntre 21 i 30 puncte. Nivel sczut de pregtre. Trebuie s lucrai foarte mult
pentru a crete pregtrea organizaional nainte de a derula o ntreprindere
social.
ntre 31 i 49 punte. Nivel mediu de pregtre. Anumite puncte sau arii de
pregtre necesit o atenie deosebit din partea dvs.
ntre 50 i 63 de puncte. Nivel mare de pregtre. Suntei gata s pornii!
Dac n urma analizrii Bugetului de venituri i cheltuieli i a evalurii
capacitii organizaionale ai identfcat arii n care organizaia dvs. trebuie
s aduc mbuntiri astel nct s fe pregtt pentru demararea unei n-
treprinderi sociale, mai jos v prezentm cteva idei pentru a crete gradul
de pregtre organizaional.
125
Creterea pregtrii organizaionale:
Invitai alte ntreprinderi sociale s vorbeasc cu personalul i consiliul di-
rector, s mprteasc experiena lor avantajele i dezavantajele unei
ntreprinderi sociale;
Facei vizite la alte ntreprinderi sociale. Vedei ce impact au acestea n
comunitate;
Afliai-v la reele de ntreprinderi sociale; benefciai de oferta lor de
formare profesional;
Partcipai la conferine n domeniu;
Abonai-v i partcipai la liste de discuii, forumuri din domeniul econo-
miei sociale;
Consultai materialele pe care le gsii n acest domeniu.
Creterea pregtrii pentru ntreprinderea social:
Recrutai membri noi n board angajai ai unor insttuii fnanciare,
economit, persoane cu experien n afaceri sau cu experien n sec-
torul n care intenionai s operai;
Angajai personal cu experien n afaceri, dar asigurai-v c au neles
c lucreaz n sectorul non proft sau proft redus;
Instruii personalul deja existent n domeniul afacerilor;
Construii o relaie de mentorship cu alte ntreprinderi sociale;
Evaluai abilitile boardului dvs. de a cit i nelege declaraiile, proieciile
fnanciare;
Identfcai un grup de lucru, format din membrii boardului i personal
angajat care s lucreze cu o persoan care are experien n afaceri;
ncercai s obinei consultan de la un grup de experi;
Dezvoltai un plan de management al riscului i o strategie de exit (de
retragere din afacere);
Aplicai pentru grant-uri pentru a angaja un student la business internship;
Contactai banca cu care colaborai i rugai-o s susin un workshop pe
tema afacerilor non proft.
Nu uitai c acest proces este unul contnuu, astel nct, pe msur ce
vei dezvolta un plan de afaceri va trebui s revizuii permanent gradul de
pregtre organizaional. De asemenea, trebuie s reinei c unele arii n
care ai identfcat puncte slabe, vor necesita o atenie contnu, pe cnd
altele doar o atenie pe o perioad mai scurt de tmp.
126
Verifcai din nou impactul social!
4.2. Studiul de fezabilitate
Nimic nu-i este imposibil celui ce dorete ceva din toat inima.
Realizarea unui studiu de fezabilitate preliminar al unei idei de afaceri
poteniale reprezint probabil etapa cea mai important din cadrul procesu-
lui de nfinare a unei ntreprinderi sociale. n aceast etap vei putea lua o
decizie justfcat cu privire la investrea sau neinvestrea de tmp i resurse
organizaionale n vederea realizrii unui plan de afaceri pentru a anumit
idee de afaceri.
Scopul realizrii unui studiu de fezabilitate prealabil este acela de a evalua
dac sunt ndeplinite condiiile de baz pentru ca ideea dvs. de afaceri s
poat duce la ndeplinirea misiunii i obiectvelor fnanciare i, totodat, de
a elimina opiunile care nu sunt viabile, nainte de a invest prea mult tmp n
procesul de cercetare i dezvoltare.
De aceea, n acest moment, cercetarea urmrete dezvoltarea cunotnelor
generale despre pia i industrie; identfcarea factorilor manageriali i
operaionali cheie, necesari n vederea nfinrii i desfurrii actvitii n-
treprinderii; analiza fnanciar iniial (de ex.: costuri iniiale de demarare a
actvitii, costuri operaionale, analiza rentabilitii); identfcarea impactu-
lui asupra misiunii organizaionale i identfcarea riscurilor.
Dac o idee de afaceri trece de etapa studiului de fezabilitate pre-
alabil, aceste aspecte vor f explorate i mai detaliat n cadrul unui
plan de afaceri!
Ca o ultm recomandare, este bine ca aceeai echip care a fost implicat n
realizarea studiului de prefezabilitate s contnue cu realizarea studiului de
fezabilitate pentru a putea asigura contnuitate n acest proces.
Cum realizai studiul de fezabilitate?
127
4.2.1. Defnii produsul i/sau serviciul
Defnirea produsului trebuie s includ:
Descrierea precis a produsului/serviciului.
Prezentarea avantajului compettv prin ce se distnge produsul pe pia
n comparaie cu alte produse?
Specifcaii tehnice ale produsului (ingrediente, dimensiuni, culoare, ma-
teriale etc.)
Dezvoltarea produsului i necesitatea testrii
Canalele de distribuie (cum va f livrat produsul consumatorilor)
4.2.2. Realizai un studiu de pia
Analiza dvs. trebuie s acopere urmtoarele puncte:
A. Analiza industriei
1. Industria n care se ncadreaz proiectul dvs. este n scdere sau n
cretere? Se deschid sau se nchid afaceri? Exist tendine pe care le
putei identfca (de exemplu, un interes accentuat al publicului pentru
protecia mediului) care i arat potenialul de cretere a industriei?
Tendinele sunt limitate sectoarelor specifce? (ex. urban/vs./rural, un
anumit grup demografc etc.)
2. Ct de greu este pentru frmele noi s intre n industrie? (sunt costuri
iniiale mari, costuri mari de expertz necesar care s pun bariere
noilor frme sau este relatv uor s ncepi o afacere?)
3. Care este rata de succes general a noilor afaceri din industrie?
4. Ct de mare este industria? (ex. numr de afaceri, vnzri etc.)
5. Exist segmente specifce n industrie? (ex. piaa de vrf/vs./piaa de
mas, unicate sau serie mic/vs./producie de mas etc.)
6. n fnal, este industria atractv pentru organizaia dvs.? Care sunt princi-
palele ameninri i oportuniti n industrie?
B. Segmentul de pia
Reinei faptul c segmentul de pia nu este niciodat ntreaga pia sau
populaia local. Trebuie s v gndii cine i poate permite s cumpere ser-
viciul sau produsul. n plus, cine are nevoie de el i cine nelege produsul sau
128
serviciul.
Nu este sufcient s avei n minte cine are nevoie de produsul sau serviciul
dvs., ci i cine este cumprtorul fnal.
Putei descrie piaa int folosind urmtoarele ntrebri drept ghid:
1. Care este piaa inta primar a produsului sau serviciului dvs.?
Uneori nu este uor s identfcai care este piaa int primar. ncepei prin
a identfca consumatorii cei mai probabili, bazndu-v pe studiul preliminar
de fezabilitate. Pentru aceasta putei aplica sondaje de opinie sau putei or-
ganiza focus grupuri pentru a testa interesul lor. Trecei n revist competia
pentru a vedea cine sunt consumatorii lor i luai o decizie n acest sens,
respectv dac vei int aceeai consumatori sau un segment diferit?
Chiar dac pare difcil ncercai s descriei fecare segment al potenialilor
cumprtori ct mai n detaliu. De asemenea, ncercai s obinei informaii
cu privire la caracteristcile demografce, geografce i psihogeografce:
naionalitate, locaie geografc, vrst, sex, clas social, origine etnic, af-
liere religioas, interese, attudini, stl de via, personalitate.
2. Care este comportamentul pieei int?
Ce este important pentru int? (pre, rapiditate, calitate)
Ce i atrage la produsul dvs.?
Exist unele caracteristci care sunt mai importante dect altele?
Care este probabilitatea ca ei s v cumpere produsul sau serviciul i ct
de frecvent?
Vor deveni loiali sau vor cumpra att de la dvs. ct i de la compettor?
Au mai cumprat un astel de produs sau serviciu nainte? Dac da,
ct de greu este s i convingei s cumpere de la dvs.? Dac nu, n ce
msur vor trebui informai?
3. Care este, estmatv, volumul necesar pe pia al produsului sau servici-
ului? Cu alte cuvinte, ct de mare este potenialul cumprtorilor? Ci
cumprtori poteniali exist?
Dac ai demarat deja afacerea i suntei n faza de dezvoltare, este locul
ideal s ncepei cercetarea de pia. Doar trecei n revist istoria vnzrilor.
129
C. Competia
Adunai ct mai multe informaii despre:
1. Cine vinde deja pieei int? ncercai s fi ct mai specifci: mrimea
afacerilor (ex. numr de magazine, volum de vnzri, numr de angajai,
numr de cumprtori mari, procentaj din pia etc.), produsele sau ser-
viciile oferite, istoria afacerii (cum a crescut piaa etc.), segmente de pia
principale i secundare, calitate, pre, canale de distribuie, publicitate,
oferte speciale, promoii, parteneriate.
2. Care sunt produsele sau serviciile substtut? Repetai analiza folosit pen-
tru determinarea competiei directe de mai sus. Nu uitai c exist att
competie direct, ct i competie indirect, aceasta din urm poate f
extrem de periculoas dac nu inei permanent cont de ea.
D. Poziionarea pe pia
Pentru poziionarea pe pia, trebuie s rspundei n special la dou
ntrebri:
1. Ce segment de pia vei int?
2. Ce este inovatv sau creatv n produsul sau serviciul dvs.? De ce este
important acest lucru pentru piaa inta?
E. Acoperirea pieei
1. Ce procent din pia v ateptai s acoperii?
2. Ce procent din segmentul de pia int propus de dvs. v ateptai s
acoperii? Nu vei cuprinde niciodat 100% din pia. Mai nti ncercai
s afai volumul total ct mai exact al segmentului de pia vizat, apoi
estmai ct % vei ctga n tmp din acest segment. Acest procent tre-
buie s se bazeze pe vnzri trecute, competie, dar i pe capacitatea
organizaiei.
F. Stabilirea preului
1. Costul dvs. de producie va f deasupra, sub sau la fel cu cel din
industrie? (Acesta trebuie s fe corelat cu poziionarea pe pia)
2. Se ncadreaz ntr-un interval similar cu cel al competiei?
3. Este accesibil pieei dvs. int?
4. Dac nu avei competie direct, ntrebai potenialii clieni ct ar f
dispui s plteasc.
5. n trecut ai pierdut din vnzri pentru c ai practcat preuri prea mari?
130
6. n trecut, sau n cadrul cercetrii de pia ai ncercat s propunei
preuri diferite pentru a vedea care este mai atractv?
7. Ct de sensibil este piaa dvs. int la schimbarea preului? (Dac
ridicai sau micorai preul are un impact mic sau mare asupra volumului
de vnzri?)
G. Canale de distribuie i furnizori
n aceast seciune vei analiza modul n care produsul sau serviciul dvs. va
ajunge la client i cum putei gsi furnizorii i materialele necesare pentru a
v desfura actvitatea. Pentru servicii, multe din ntrebrile acestea pot f
mai puin relevante, dar pentru producie i manufacturare, sunt vitale.
Cum vor accesa clienii produsul sau serviciul dvs.?
Exist canale de distribuie? Dac da, au o relaie cu compettorii dvs.?
Schiai un profl al canalului folosit (cost, calitate, tp de serviciu etc.)
Sunt aceste canale responsabile social si ecologic?
Cine v va furniza materiile prime? Sunt acet furnizori responsabili so-
cial i ecologic?
Care sunt condiiile impuse de furnizor? (modalitate de plat, facturi etc.)
H. Oportuniti i Ameninri
Cunoscnd ameninrile i oportunitile afacerii dvs. v putei asigura
succesul pe termen lung. Proftnd de oportuniti vei avea posibilitatea
s v extndei afacerea sau s v realizai obiectvele fnanciare propuse.
nelegnd industria, inta, clientul, competia, distribuia si canalul de
furnizare suntei n poziia de a minimaliza riscurile proiectului.
Cteva aspecte pe care este bine s le avei n vedere:
1. n tmp, competia va crete sau va scdea?
2. Costul i aprovizionarea materialelor primare va crete sau va scdea n tmp?
3. Este locaia afacerii accesibil att celor care furnizeaz, ct i clienilor?
Se schimb condiiile n carter?
4. Exist tendine politce, economice sau sociale n ar sau comunitate
care pot afecta sau mbunti afacerea?
5. Exista reglementri, legi sau alte partculariti relevante afacerii tale?
(Exemplu: certfcate de sntate sau inspecii).
131
Sintetznd informaiile furnizate anterior, v propunem un exerciiu
practc privind realizarea unui studiu de pia. Folosii exerciiul pen-
tru unul dintre produsele sau serviciile dvs. Antrenai ct mai multe
persoane din organizaia dvs. n realizarea studiului de pia. Cu ct vei co-
lecta mai multe idei, cu att vei avea mai multe anse de succes.
Cine va f vizat de acest studiu de pia?
Cte interviuri/ chestonare va f necesar
s aplicai?
Unde se va realiza studiul de pia?
Cine va coordona studiul de pia?
Ce pre estmatv vei da produsului sau
serviciului dvs?
Ce ntrebri vei pune referitor la produsul
sau serviciul dvs?
1.
2.
3.
4.
5.

132
4.2.3. Planifcai producia, operaiunile i resursele umane
n aceast etap a studiului de fezabilitate trebuie s planifcai: resursele
umane care vor f necesare pentru derularea afacerii, procesul de producie,
un plan de marketng, procesul de distribuie, un plan de actviti pe ter-
men scurt, mediu i lung, alte elemente legate de derularea afacerii (licene,
autorizri).
n primul rnd trebuie defnit locul ntreprinderii sociale n cadrul organizaiei dvs.
Din punct de vedere legal intereseaz:
Care va f relaia dintre ntreprinderea social i organizaia dvs.
(organizaia mam)? Va f o enttate separat, cu personalitate juridic
sau va actva n cadrul organizaiei?
Care va f forma de conducere i management (separat sau legat de
organizaia mam)?
n cazul organizaiilor non proft, cum va f afectat statutul acestora?
Dup ce avem defnit statutul juridic al ntreprinderii sociale, trecem la pasul
urmtor, respectv procesele operaionale i producia. n cadrul studiului
de fezabilitate trebuie s putei furniza informaii despre:
Cum va f realizat produsul sau serviciul i cum urmeaz s fe livrat?
De unde vei procura materia prim pentru producie, ambalare, dar i
tehnologia necesar pentru acest produs/serviciu? Putei obine preuri
avantajoase de la anumii furnizori?
n ce spaiu se va derula actvitatea, de ce echipamente, utlaje, mobilier,
dotri avei nevoie?
Ce alte costuri implic aceast actvitate (umane i materiale)?
Ce sisteme de management sunt necesare pentru a gestona aceast afa-
cere (fnanciare, umane)?
Referitor la personalul implicat, va trebui s evaluai:
Cine va conduce afacerea? Care este relaia acestuia cu board-ul si cu
ceilali angajai ai organizaiei?
Personalul implicat va necesita o instruire special? Dac da, ct de uor
este s obinei aceast instruire, exist oferte pe pia?
Va f folosit personal care este deja implicat n actvitatea organizaiei
dvs.?
133
Dac avei n vederea angajarea unor persoane din grupuri vulnerabile,
au acestea nevoie de adaptri speciale la locul de munc?
Personalul va f angajat cu contract de munc, norm ntreag sau norm
parial de munc, cu contract de prestri servicii, etc.?
Structura actual de personal corespunde nevoilor dvs. i planifcrilor
pe care vi le-ai fcut?
V propunem urmtorul exerciiu pe care s l facei mpreun cu
echipa dvs.
Evaluai nevoile privind managementul i operaiunile:
De ce avei
nevoie?
Ce avei deja? Cum vei obine
restul?
Comentarii
Echipamente
Personal
Management
4.2.4. Analiz fnanciar
n aceast etap a realizrii studiului de fezabilitate pentru ideea dvs. de
afacere, v vei focaliza pe dou faze importante ale analizei fnanciare:
costurile iniiale i analiza pragului de rentabilitate.
A. Costurile iniiale
Costurile iniiale se refer la costurile necesare deschiderii (sau extnderii) unei
afaceri. Acestea includ: echipament hardware i sofware, dezvoltare de web-
site (nu ntreinerea ulterioar, ci design-ul iniial), costuri cu angajaii, de-
pozite de nchiriat etc.).
Costurile iniiale se pltesc doar o dat o cheltuial repetat nu mai este cost iniial.
Un buget iniial clar i realist poate ajuta organizaia s decid dac acest pas
este viabil. Este vital s identfcai de ci bani avei nevoie s ncepei afa-
cerea, deoarece multe afaceri eueaz datorit lipsei de capital.
134
n calculele dvs. putei utliza urmtorul tabel cu tpuri de costuri
iniiale
13
:
Tipul de cost Costul Specifc Suma
(Specifc i
moneda)
Sursa posibil
de fnanare i
suma
Faciliti Prima chirie/cumprare
Depozite (securitate, ap, utliti,
alte branri)
mbuntiri ale mobilei/ reparaii
Altele
Echipament Maini
Maini producie/echipament
Calculatoare/sofware
Mobil
Telefoane
Altele
Materiale/
Alte necesiti
Inventarul(materiale necesare/
munca derulat)
Uniti de producie
Produse birotc
Materiale promoionale (brouri,
display-uri, etc.)
Altele
Servicii
profesionale
i Onorarii
Legal (taxe de nfinare)
Management/ Consultani mar-
ketng
Contabilitate
Asigurri
Design/grafc
Promovare i publicitate
Licene/permise/nregistrri
13
GRGS-RO
135
Training
pre-ope-
raional
Asisten tehnic sau consultani
training pentru personal
Taxe sau onorarii (workshop-uri,
seminarii, clase, etc.)
Costuri asociate training-ului (n-
chirieri sal, pe zi)
Bani Pentru salarii la nceput
Rezerve costuri neantcipate
Altele
Total
costuri
iniiale
n plus fa de costurile implicate cu deschiderea afacerii, este foarte impor-
tant s nelegei de ci bani avei nevoie s acoperii pierderile pn cnd
afacerea ncepe s genereze proft. Aceast informaie poate f determinat
din proieciile fnanciare prezentate n acest ghid n etapa de planifcare
fnanciar. Proieciile fnanciare ale cheltuielilor i veniturilor v vor ajuta s
determinai dac vei putea acoperi costurile iniiale din venitul afacerii, dar
cel mai probabil va trece ceva tmp pn cnd acest lucru va f posibil. n me-
die vorbim de 2 ani.
B. Pragul de rentabilitate
Obiectvul analizei pragului de rentabilitate este s nelegei ct trebuie s
vindei din produsul sau serviciul dvs. pentru a acoperi att costurile fxe, ct
i pe cele variabile ntr-o anumit perioad. Altel spus, ci bani trebuie s se
genereze pentru a acoperi banii cheltuii. Acesta este punctul zero (punctul
mort), unde nu exist nici proft, nici pierderi. Este un calcul important care
v poate ajuta s determinai dac aceast afacere merit i ct tmp va dura
pn cnd va ncepe s genereze proft.
Analiza pragului de rentabilitate certfc dac afacerea este fezabil
sau nu!
Pentru a determina pragul de rentabilitate va trebui s parcurgei urmtorii
pai:
136
1. defnirea unei uniti a bunului sau serviciului (aceasta poate f o zi de
training, o carte, etc.)
2. stabilirea preului. Acest lucru se poate realiza fe bazndu-ne pe cer-
cetarea de pia (competia ofer acelai produs sau un produs la un anumit
pre, clienii dvs. sunt dispui s plteasc un anumit pre. Putei dvs. oferi
preuri similare cu competia sau chiar mai mici? Ar f dispui clienii dvs. s
plteasc un pre mai mare?).
Un alt mod de stabilirea a preului l reprezint obiectvul de proftabilitate.
Vrei sa avei un anumit proft pe lun, pentru a obine acest proft/venit, la
volumul de vnzri pe care l-ai estmat trebuie s stabilii preul X. Sau, avei
anumite costuri pentru realizarea unui produs, i o s adugai un procent
care s reprezinte proftul unitar (care, n anumite cazuri, este reprezentat de
adaosul comercial).
3. analiza costurilor se face pe o perioad determinat de tmp (o lun, 6
luni sau un an). Orice afacere are dou tpuri principale de costuri: fxe i
variabile.
Costurile fxe sunt costuri pe care afacerea dvs. le pltete regulat i care nu
depind de volumul produciei/vnzrilor. De exemplu chirie, utliti, echipa-
ment, salarii indirecte ale personalului administratv etc.
Costurile variabile se calculeaz pentru o unitate i sunt direct legate de pro-
dusul sau serviciul oferit. Costurile variabile totale ale produciei depind de
volumul produciei, evolund de regul n acelai sens cu volumul produciei
/ vnzrilor.
Acestea sunt costurile care sunt pltte o dat cu fecare produs sau serviciu
vndut, cum ar f costurile materialelor, materiilor prime, costuri de livrare
etc.
Identfcai pentru ideea dvs. de afacere costurile fxe i variabile, utliznd
urmtorul tabel:
Costuri Fixe Variabile
1 Materiale Directe
2 Costuri angajai
3 Chirie/utliti
137
Pragul de rentabilitate =
4 Telefon
5 Pot
6 Tiprituri
7 Produse birotc
8 Asigurri
9 Publicitate
10 Altele
Total
Trebuie s avei n vedere faptul c, n ceea ce privete costurile pentru
angajai, acestea pot f att fxe ct i variabile. Dac exist o legtur direct
cu vnzrile (cum ar f angajarea unui consultant din afar pentru fecare re-
ducere), atunci costurile sunt variabile. Angajaii salariai sunt considerai n
general drept cost fx ,chiar dac tmpul lor poate f calculat.
Pentru calcularea pragului de rentabilitate avei nevoie de:
Pre per unitate de produs
Costurile fxe pe o perioad determinat de tmp
Costurile variabile per unitatea de produs

Costuri fxe pe perioad determinat
Pre per unitate Cost variabil per unitate
Dac ntreprinderea dvs. social se axeaz pe un singur produs / serviciu (de
exemplu: apicultur producie i vnzare de miere), vei calcula cu uurin
pragul de rentabilitate (n exemplu anterior rezultatul v va spune cte kg.
de miere va trebui s producei i s vindei pentru a v acoperi costurile).
Dac ns ntreprinderea dvs. social realizeaz i vinde mai multe produse /ser-
vicii, pentru a determina pragul de rentabilitate per total afacere, va trebui
s facei n prealabil o repartzare procentual a costurilor fxe pe produsele
/ serviciile realizate n funcie de ponderea pe care considerai c o vor avea
produsele respectve n total vnzri. Interpretarea rezultatului obinut n
acest caz, va f: cte produse / servicii trebuie s producei i s vindei din
138
14
Recomandare: considerai n calcule 80% din capacitatea maxim de producie
toate categoriile pentru a v putea acoperi costurile.
Considernd rezultatele obinute i capacitatea maxim de producie / pre-
stare servicii
12
a ntreprinderii dvs sociale, vei putea rspunde la ntrebarea
esenial: n ct tmp ntreprinderea dvs. social atnge pragul de rentabilitate?
Cteva luni, 1 sau 2 - 3 ani? n general, se consider c o afacere fezabil ar
trebui s atng pragul de rentabilitate n maxim 2 ani.
139
Bibliografe
1. DAVIS, Lee, ETCHART, Nicole, JARA, Maria Cecilia, MESSING, Joanna, Pe
locuri, fi gataPornind pe drumul spre auto fnanare, NESsT, 2007
2. BUTLER, David, Planifcarea afacerii. Ghid de start, Editura Bic All,
Bucuret, 2006
3. GHENEA, Marius, Antreprenoriat. Drumul de la idei ctre oportuniti i
succes n afaceri, Editura SC Universul Juridic SRL, 2011
4. Ghid practc al inovrii antreprenoriale, Universitatea Petru Maior din
Trgu Mure, 2010
5. The Canadian Social Enterprises Guide, 2nd Editon, 2010, Library and
Archives Canada Cataloguing in Publicaton
6. Understanding social enterprise, UK, Capter 9 Social enterprise mana-
ging mixed income

140
5. PLANUL DE AFACERE
Trebuie s ai eluri pe termen lung pentru a nu deveni frustrat
de eecurile pe termen scurt.
5.1. Structura planului de afaceri
i-ai construit castele n aer? Bine, chiar acolo trebuie cldite.
Acum, mergi la lucru i construiete fundaia sub acestea. (Henry David Thoreau)
n urma studiului de fezabilitate, ai ales ideea de afaceri cea mai viabil!
Urmeaz acum o alt etap important elaborarea planului de afacere,
sau altel spus proiectul afacerii dvs., prin care v construii din tmp afa-
cerea i v validai proftabilitatea ideii de afacere.
Planifcarea de afaceri este un proces prin care analizai i interpretai
informaiile legate de actvitatea frmei avnd ca scop defnirea misiunii,
obiectvelor, strategiilor i planurilor de aciune n afaceri pe o perioad de
tmp bine determinat.
Structurai planul de afacere n module i capitole!
Orice plan de afaceri trebuie s conin cel puin urmtoarele capi-
tole:
1. Modulul naratv:
pagina de ttlu (pagina de gard) prima pagin care conine obligato-
riu numele ntreprinderii, numele planului de afaceri, data elaborrii
i perioada de tmp la care se refer. Se pot specifca autorul i dac
este vorba de un document intern sau are un alt scop.
sumarul executv un rezumat de 10-15 rnduri care prezint foarte
sintetc informaiile eseniale din planul de afaceri i de asemenea,
conine i cele mai importante date fnanciare.
descrierea afacerii se prezint istoricul ntreprinderii, situaia
actual, la momentul 0 al redactrii planului de afaceri, se poate in-
clude i o analiz SWOT cu interpretarea ei (concluziile relevante care
determin nevoia de dezvoltare / evoluie a afacerii ntr-un sens sau
altul), sunt incluse att informaii fnanciare, ct i informaii referi-
toare la scopul social i la modul n care acesta a fost ndeplinit pn
n prezent.
planifcarea de marketng se prezint mixul de marketng actual i
5. Planul de afacere
141
evoluia lui n perioada pentru care se face planifcarea afacerii (de
obicei 3-5 ani): produsele, preurile, plasarea i promovarea tuturor
produselor i serviciilor, sunt incluse descrieri detaliate ale produse-
lor i serviciilor, se specifc politcile de pre pentru fecare produs/
categorie de produse, se prezint modul n care clientul intr n con-
tact cu produsele / serviciile oferite. Se vor previziona vnzrile i se
va elabora bugetul de marketng.
planifcarea operaional este prezentat planul de producie i
de operare a investiilor / actvelor. Acest plan include o descri-
ere detaliat i exact a capacitii maxime de producie instalate
(n volume se arat cte produse vor f realizate la capacitate
maxim), se estmeaz pe baza unor calcule specifce capaci-
tatea real de producie (nicio linie tehnologic nu funcioneaz n
permanen la capacitate maxim, deci cel mai corect este ca aceast
estmare s ia n calcul eventualele defeciuni, tmpii mori, corelarea
capacitii de producie cu dimensiunea pieei prezentat n mixul
de marketng), se prezint nevoia de materii prime, de consumabile,
utliti i de tehnologie pentru producia / cota de pia propus.
Totodat, n planul operaional sunt planifcate i resursele umane
se va prezenta situaia actual a resurselor umane (numr de
angajai, structura califcrilor, normele de lucru, nevoile de dez-
voltare a resurselor umane, politca salarial, modul de abordare a
resurselor umane, tpul de leadership, etc).
Se va estma numrul de locuri de munc create i momentele la care
acestea vor f disponibile, se va face o analiz a impactului pe care l
va avea atngerea obiectvului planului de afaceri asupra resurselor
umane.
n planul operaional vor f utlizate instrumente de planifcare pre-
cum diagramele Gant i PERT.
2. Modulul fnanciar (Planifcarea fnanciar):
identfcarea resurselor necesare pentru implementarea planului de
afaceri - sunt cuantfcate numeric i fnanciar toate resursele nece-
sare (resurse umane, logistc, materii prime i materiale consumabile,
etc). Practc se ntocmete bugetul afacerii planifcat n tmp pe aceeai
perioad la care se refer i planul de afaceri.
3. Anexe schie fcute de arhiteci, oferte de preuri i fe tehnice care
142
Pentru primul an se prezint serii lunare i trimestriale, iar pentru
urmtorii ani, se prezint serii anuale. Foarte rar se face aceast planif-
care pe termen mai mare de 10 ani, deoarece precizia estmrilor scade
pe msur ce orizontul de tmp crete. Dac planul de afaceri este dezvol-
tat n scopul obinerii de capital pentru investii cu durat mare de amor-
tzare, planul de afaceri va acoperi perioada de recuperare a investiei.
planifcarea cheltuielilor fxe i variabile aici se includ obligatoriu
costul mediu de producie/produs, preul mediu de vnzare al unui pro-
dus, cheltuielile variabile pentru realizarea unui produs (lista detaliat
cu costuri detaliate), cheltuielile fxe ce trebuie acoperite din vnzarea
produselor, gradul mediu de ncrcare (ct % din capacitatea maxim de
producie va f folosit n fecare lun din primul an i n fecare an pen-
tru anii 2-5).
planifcarea fnanciar-contabil se vor previziona contul de proft i
pierdere, bilanul contabil i fuxul de numerar pentru ntreaga perioad
de tmp la care se refer planul de afaceri, avnd grij s se introduc co-
rect att datele de la momentul 0 (de obicei cele din ultmul an fscal pen-
tru care exist situaii fnanciare ncheiate), ct i datele previzionate pe
msur ce se implementeaz planul de afaceri. Se vor introduce inclusiv
amortzarea mijloacelor fxe achiziionate pentru implementarea planu-
lui de afaceri, ct i costurile de operare a investiilor fcute. Fiecare cifr
trebuie s fe fundamentat n partea naratv a planului de afaceri, iar
fecare element din partea naratv trebuie s aib un corespondent n
planifcarea fnanciar-contabil.
Indicatorii de performan se vor prezenta principalii indicatori fnan-
ciari anuali pentru perioada la care se refer planul de afaceri: valoarea
actualizat net a investiei, rata de proftabilitate, valoarea adugat
produs, productvitatea muncii, rata intern de retur a capitalului inves-
tt, pragul de rentabilitate etc. Exist situaii n care, n funcie de riscu-
rile previzionate, este necesar calcularea a 3 variante de indicatori: n
situaia cea mai favorabil, n situaia cea mai nefavorabil i n situaia
de risc mediu.
Opional, se poate prezenta i o strategie de ieire din afacere.
143
au fost folosite pentru fundamentarea planului de afaceri, orice informaii i
documente considerate relevante pentru scopul propus al planului de afa-
ceri (copii ale autorizaiilor obinute, copii ale certfcatelor, brevetelor, orice
documente care pot crete credibilitatea planului de afaceri i care ajuta ut-
lizatorul s foloseasc n mod corect planul de afaceri).
V prezentm mai jos schema logic a unui plan de afacere:
5.2. Planul de marketng
ncepe prin a face ce e necesar, apoi ceea ce e posibil
i apoi dintr-o dat te vei trezi c faci imposibilul. (Sf. Francis de Asisi)
Dac nc nu suntei familiarizai cu noiunea de marketng, v propunem pen-
tru nceput o defniie:
Marketngul este mesajul potrivit ctre audiena potrivit, la momentul
potrivit i n modul potrivit. (defniie extras din htp://www.enterprising-
nonprofts.ca/resources/social-enterprise-marketng-toolkit )
mesajul potrivit: ce trebuie s spui pentru a determina clientul s se
gndeasc s cumpere de la tne?
audiena potrivit: trebuie s ti cu precizie cine ar putea s cumpere
produsele i serviciile tale.
momentul potrivit: cnd sunt oamenii pregti i capabili s aud me-
sajul tu.
modul potrivit: mprtete mesajul tu ntr-un mod n care audiena s
se poat conecta.
A nu se confunda! Marketng versus Vnzri
144
Vnzrile sunt rezultatul marketngului, iar tot efortul de marketng, respec-
tv cercetarea pieei, designul produsului, proiectarea interaciunii cu clienii
n punctele de contact, promovarea, distribuia, procesul de vnzare sunt
gndite pentru a potena creterea numrului de poteniali clieni, conversia
lor n cumprtori i, mai apoi, creterea valorii cumprturii i a frecvenei
cu care clienii cumpr de la dvs.
Fr vnzri (fr marketng), o frm nu poate realiza venituri i nu poate
supravieui.
S revenim la planul de marketng:
Planul de marketng este instrumentul de management prin care v vei sta-
bili obiectvele de marketng n concordan cu viziunea, misiunea i strate-
gia frmei, metodele prin care obiectvele respectve s poat f atnse i
resursele necesare.
n planul de marketng trebuie s spunei cum vei promova produsul, cum
vei vinde i cum vei face bani.
Exemple de obiectve de marketng: dublarea numrului de clieni, crearea unui
produs nou care s fe destnat clienilor cu venituri mai mici pe care acum i
refuzm, creterea cotei de pia (a vnzrilor frmei raportate la totalul vnzrilor
din piaa respectv).
Exemple de metode prin care obiectvele respectve s poat f atnse, mpreun
cu resursele necesare i cu persoana responsabil: obiectv: creterea cu 1.000
a numrului de abonamente vndute; metoda: implementarea unui sistem de
referine primii 1.000 de suporteri care aduc un prieten care cumpr abona-
ment la toate meciurile primesc o minge de fotbal ediie limitat, semnat
de Bnel, responsabil MM Stoica, buget: 30.000 RON mingi, 10.000 RON co-
municare prin website, eveniment de pres i bannere la intrarea n stadion
i la casa de bilete.
Scopul oricrui plan de marketng este creterea ncasrilor!
ncasrile provin din vnzri, iar vnzrile nu pot f crescute dect prin 3
metode:
Creterea numrului de clieni;
Creterea valorii cumprturii unui client;
Creterea frecvenei de cumprare.
145
5.2.1. Analizai piaa!
Analiza pieei rspunde ntrebrilor cu privire la oferta, cererea i mediul
nconjurtor de pe piaa respectv.
Analiza pieei presupune existena a dou etape:
1. Culegerea datelor;
2. Interpretarea datelor.
1. Culegerea datelor datele de care avem nevoie pentru a analiza piaa
sunt cele referitoare la dimensiunea pieei, la preferinele clienilor i modul
n care acestea variaz n funcie de vrst, educaie, sex, venit, concuren i
modul n care aceasta atac piaa.
Datele pot f culese din anuare statstce, reviste de specialitate, de la
autoriti locale, asociaii de profl, ministere, de la Registrul Comerului, dar
i prin observare direct a clienilor i concurenei, prin chestonare, intervi-
uri i focus grupuri.
2. Interpretarea datelor presupune aranjarea datelor astel nct s ne
prezinte o imagine clar a situaiei curente i a tendinelor viitoare cu privire
la:
a. ofert (concureni): care este dimensiunea ei real i actual (n nr.
de produse i valoare), care este tendina (de cretere, de stagnare,
de scdere?), ce concureni exist, intrri i ieiri anunate, ieiri
probabile, afaceri nchise sau de vnzare care este trendul n do-
meniul respectv, cum este mprit piaa dup calitatea i preul
produselor, care este politca comercial a concurenilor, cine sunt
distribuitorii produselor;
b. cerere (clieni): cine sunt clienii actuali (vrst, sex, educaie, venit),
cine sunt clienii viitori (n urmtorii 5-10 ani dac avei ca i clieni
pensionarii, atunci e important s ti dac i cu ct va crete numrul
acestora), ce preferine au aceta (segmentarea lor n funcie de
calitatea i canttatea de produse consumate), exist migraii impor-
tante de la sat ctre ora sau invers, cum se mpart pe categorii de
venit, care sunt motvaiile cumprrii, cnd cumpr, ce percepie
au clienii fa de frm;
c. mediu nconjurtor: care sunt oportunitile de pe pia i
146
ameninrile (tehnologice, politce, fscale, demografce exemplu:
n urma rezultatelor proaste de la bacalaureat, dimensiunea pieei
universitilor partculare s-a micorat), de ce autorizaii avei nevoie,
care sunt barierele de intrare pe pia i de ce natur sunt, care este
infuena situaiei economice generale, dar a factorilor sociali;
A. Analiza concurenei/ofertei
Concurenii ti sunt prietenii i dumanii ti.
i sunt prieteni pentru c te ajut s descoperi i s scoi la iveal ce-i mai
bun din tne: un serviciu mai bun, un produs mai bun, creatvitate mai mare,
educ piaa pe care et.
i sunt dumani pentru c luptai pentru aceleai resurse limitate: atenia
clienilor i banii din buzunarul lor.
Cunoaterea concurenilor i inerea lor sub permanent observaie trebuie
s devin un obicei.
Ce ar trebui s tm despre concureni i la ce ne ajut?
Ce trebuie s tm
despre concureni:
La ce ne ajut informaia
respectv:
De unde se pot afa
datele?
Cine sunt? Nume frm,
sediu social, acionari.
Dac nu ti cine e, nu poi s-l
studiezi. Trebuie s ai o f cu
datele fecrui compettor.
Registrul Comerului,
de pe internet, din
documentele pe care le
prezint la locurile de
vnzare.
Nume, prenume lideri,
oamenii importani
din organizaie, cine
ia decizii, prietenii i
animoziti, relaii ale
acestora cu oameni
importani, salariile
pe care le dau, politca
de promovare a
oamenilor.
Trebuie s ti cine ia deciziile
pentru a putea antcipa reacii
la aciunile pe care le vei
ntreprinde.
Vrei s le iei clienii, adic pinea
de la gur. Nu te poi atepta s
stea i s se uite la tne.
Angajaii lor pot deveni o resurs
pentru tne sunt gata antrenai
(trebuie totui s ii cont i de
loialitatea sau lipsa de loialitate a
acestora).
Registrul Comerului,
contact direct, ntlniri
la asociaii de profl,
sistemul de relaii.
Trebuie s-i faci un
obicei din a te ntlni cu
oameni care lucreaz
pentru competie.
147
Ce trebuie s tm
despre concureni:
respectv:
De unde se pot afa
datele?
Cifra de afaceri. Ajut la cuantfcarea pieei
datele ajut i la calcularea unor
indicatori fnanciari care s-i
arate n ce direcie merg ei ca
frm.
Site-ul Ministerului de
Finane
Produsul concurenei,
cum este el din punct
de vedere calitatv fa
de produsul tu.
Ce aduce nou produsul meu?
De ce ar cumpra lumea produsul
de la mine i nu de la ei?
Obine ofertele lor
(direct sau de la clieni)
i dac se poate/este
necesar, cumpr
produsul lor.
Cum este ambalat
produsul?
Pot s fac un ambalaj mai bun,
mai practc, care s nu ajung
direct la gunoi. Pot s creez un
sistem de colectare a ambalajelor
i a produselor care i-au terminat
ciclul de via astel nct s
fac apel la sentmentul eco al
clientului i s m difereniez
de concuren? Pot s ofer mai
multe informaii pe ambalaj? Pot
s fac un joc din el pentru a oferi
mai multa valoare clientului?
Poate ambalajul meu s fe
refolosit?
Observaie direct
Capacitate de
producie ct
poate produce, cu ce
tehnologie produce,
ce probleme poate
provoca utlizarea
tehnologiei respectve,
apar problemele
respectve n produsul
lor? Cte produse pot
s depoziteze? Ce
stocuri de produse
fnite au?
Ce fexibilitate are? Dac vinde
mai mult dect poate produce,
poate e interesat s colaboreze cu
tne sau dac produce sau poate
produce mai mult i tu poi vinde
mai mult poate putei colabora.
Date din bilan,
furnizorul de
tehnologie, clieni,
angajai ai lor, vizite la
ei (deghizat n potenial
client sau nu).
148
Ce trebuie s tm
despre concureni:
respectv:
De unde se pot afa
datele?
Furnizori: cine sunt
furnizorii? Sunt i
furnizorii ti? La ce
preuri cumpr
materia prim i cnd
o pltesc? Ce relaie
au cu furnizorii? Pot
s nlocuiasc uor
furnizorii?
Este dependent de un singur
furnizor? Pot ajunge i eu s fu
dependent de acelai furnizor i el
s stabileasc cine triete i cine
moare?
Pot s cumpr materia prim la
preuri mai mici, s mi se livreze
mai repede i s pltesc mai
trziu?
Pot s-l cumpr pe furnizor
(integrare pe vertcal)?
Concurentul meu poate avea
probleme cu producia ntr-o
anumit perioad a anului sau n
urma unor situaii neprevzute
(grev la furnizor, rzboi,
inundaii, zpezi etc), iar eu
pot s-i preiau clienii n acea
perioad?
Furnizorii se laud cu
clienii pe care i-au
avut sau i au i simt
printre primii cnd o
frm are necazuri.
Leag o relaie de
prietenie cu furnizorul
tu.
Canale de promovare
(unde i fac reclam,
la ce bani, cu ce
rezultate).
Surs de inspiraie pentru politca
ta de promovare. Vrei s te
difereniezi dac nu ti ce ofer
ei, cum poi face asta?
Observaie direct.
Canalele de promovare
sunt nite furnizori de
servicii observaiile
de mai sus se aplic i
lor.
Canalele de distribuie
cum ajunge produsul
lor la utlizatorul fnal?
Care sunt costurile de
distribuie (transport,
comisioane etc.)?
Poi folosi aceleai canale?
Poi trangula vreunul din ele?
Poi s gset alte canale noi cu
costuri mai mici care sa te pun n
avantaj?
Observaie direct.
Canalele de distribuie
sunt nite furnizori de
servicii observaiile
de mai sus se aplic i
lor.
149
Ce trebuie s tm
despre concureni:
respectv:
De unde se pot afa
datele?
Cine sunt clienii lor
importani? Ce i face
s cumpere de la ei?
Ce nemulumiri au?
Nume, adrese, numere de
telefon, persoanele care iau
decizii sunt informaii necesare
pentru a stabili ntlniri cu ei n
care s nelegi ce nevoi au i s
vezi dac le poi mplini aceste
nevoi mai bine dect o face n
acest moment concurentul tu.
Datele le poi afa din
reclama pe care i-o
fac ei, din contactul
direct cu clienii lor
(pe care tu ncerci s-i
faci clienii ti), din
contactul cu angajaii
lor pe care tu ncerci
s-i cunot/recrutezi.
Care este procesul
lor de vnzare? Cum
vnd ei? Ct dureaz
din momentul n care
clientul intr pe u
pn cnd i se livreaz
marfa?
Trebuie s-i cunot pentru
inspiraie, comparaie i gsirea
punctelor slabe.
Contact direct (pretnzi
c et cumprtor), din
discuiile cu clienii lor.
Care este politca lor
de pre, discounturi,
termene de plat?
Poi s compari cu oferta ta i s
vezi unde poi mbunti sau oferi
altceva care s compenseze ce nu
poi oferi.
Poi s stabilet mpreun cu
el i cu ali productori preul
pentru piaa fnal este interzis
de politca anttrust, dar se mai
ntmpl.
Din ofertele lor i din
discuiile cu clienii lor.
Cu ce bnci lucreaz i
care este gradul lor de
ndatorare?
Arat situaia real i gradul de
fexibilitate la introducerea de
noi tehnologii/noi stmuli pe
pia dac sunt prea ndatorai
nu pot fnana introducerea unei
noi tehnologii (multe fabrici de
lapte de la noi din ar s-au nchis
pentru c nu reuiser s plteasc
tehnologia care a fost declarat
Datele apar pe site-ul
lor, pe facturile lor,
banca dvs. poate s
v spun cu cine mai
lucreaz din domeniul
respectv, angajaii lor.
150
Ce trebuie s tm
despre concureni:
respectv:
De unde se pot afa
datele?
nepotrivit de stat i s-i cumpere
noua tehnologie cei care au
rmas s-au trezit cu o cot de pia
mult mai mare).
Care este relaia lor
cu statul? Au datorii la
stat? Vnd la negru? Au
muncitori care lucreaz
la negru?
Arat situaia lor fnanciar real,
precum i deformrile pe care le
produc unei concurene corecte.
Date din bilan, date pe
care le prezint cnd
partcip la licitaii,
angajai/fot angajai,
diveri furnizori/
subcontractori.
Cum gestoneaz
relaiile cu clienii?
Cine are baza de date
cu aceta?
Inspiraie i date pentru a mai lua
din clienii lor.
Angajaii lor, clienii lor.
Afacerea lor e de
vnzare la ce pre i
ce baz de clieni are?
De ce se vinde?
Poate f o metod bun de a intra
ntr-un domeniu nou sau de a-i
crete cota de pia.
Proprietarul afacerii.
B. Analiza clienilor/cererea
Aceast analiz poate avea, n etapa incipient, un caracter formal, urmnd
ca pe msur ce actvitatea se dezvolt i potenialii clieni se transform n
clieni, aceast analiz s devin un proces contnuu de strngere a datelor
i infuenare n punctele de contact (orice loc n care un potenial client sau
client intr n contact cu afacerea publicitate, magazin, telefon, website,
departamentul de reclamaii, garanii i returnare de produse).
151
Ce trebuie s tm
despre clieni:
respectv:
De unde se pot afa
datele?
Cine sunt? Nume,
prenume, educaie,
venit, stare civil,
dac este persoan
fzic sau juridic,
sediu social, acionari,
persoana care ia
decizia de cumprare.
Dac nu ti cine e, nu poi
s-l studiezi. Te ajut s
nelegi de unde vine, ce
ateptri are i cum poi s
rspunzi acelor ateptri
i s vorbet o limb pe
care s o neleag. Lista
clienilor ti este cel mai
important actv al frmei
tale! Ai grij de ea!
ntreab. O parte
din date se af n
momentul facturrii.
Creeaz o relaie
personal cu clientul
tu! El este cel care v
pltete facturile, iar tu
trebuie s ai grij de el.
Cnd cumpr? De ce?
Cum ai putea s-i faci
s cumpere de mai
multe ori?
Te ajut s-i planifci
stocurile, capacitatea de
producie i capacitatea de
depozitare nu vei pierde
clieni pentru c venirea
Crciunului te-a luat prin
surprindere.
Analizeaz datele
din anii anteriori din
frma ta i vezi ce
s-a ntmplat i la
concuren n aceeai
perioad.
Ct cumpr? De ce?
Cum ai putea s-i faci
s cumpere mai mult?
Poi s-i planifci intrrile
i ieirile de bani.
Analizeaz datele
frma ta i vezi ce
s-a ntmplat i la
concuren n aceeai
perioad.
Ci sunt? Numrul lor
este n cretere sau
n scdere? De ce?
Cum ai putea s ai mai
muli clieni?
Et pe o pia n cretere?
Trebuie s v cretei
capacitatea de producie?
Analizeaz datele
frma ta i vezi ce
s-a ntmplat i la
concuren n aceeai
perioad.
152
Ce trebuie s tm
despre clieni:
respectv:
De unde se pot afa
datele?
De ce cumpr? Ce i
motveaz? Ce ar vrea
s cumpere n plus sau
ce serviciu i-ar dori,
dar nu l gsesc?
Ce ai putea s le oferi
tu ca s cumpere
de la tne? Cum poi
modifca ambalajul
sau caracteristcile
minore ale produsului
pentru a furniza
satsfacie suplimentar
cumprtorului?
Observaie direct,
discuii cu clienii,
chestonar formalizat,
focus grup.
Cum sunt repartzai
clienii calitatv i
canttatv?
Poi vedea cum e
stratfcat piaa din punct
de vedere calitatv i
canttatv i poi calcula
dac are sens s produci
un produs pentru o
anumit ni (produs de
lux sau de larg consum).
Date statstce i date
ale concurenei.
Cum percep ei
afacerea ta? Cum poi
s le mbuntet
percepia?
Vnzrile sunt emoionale,
iar valoarea care conteaz
n schimbul pe care l
faci este cea perceput.
Oamenii sunt dispui s
plteasc mai mult pentru
o percepie mai bun.
Observaie direct,
discuii cu clienii,
focus grup
Cum percep oferta ta,
raportul ntre calitate
i pre pe care l oferi?
Oferi mai mult dect
primet sau mai puin?
Cum poi s schimbi
aceast percepie?
Observaie direct,
discuii cu clienii,
focus grup.
V propunem ca exerciiu s identfcai piaa int a ntreprinderii dvs.
sociale, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
153
Ce vor clienii ti i
compettorii ti nu
furnizeaz?
Cine cumpr ntr-adevr
de la tne?
Dac ai nchide frma
mine, cine i-ar duce
lipsa i de ce?
E important s
nu ncurci nevoile
ntreprinderii tale
sociale cu nevoile
misiunii tale sociale.
Gndete-te doar
la produsele i
serviciile oferite de
ntreprinderea sociala.
Cine este audiena
ta primar i cine ar
putea infuena aceast
audien? Scrie ct mai
multe audiene crora
te-ai putea adresa i f o
lista cu motvele care i
determina s cumpere de
la tne. Ce cred ei despre
produsele i serviciile
tale i ce cred ei despre
organizaia ta?
Adesea, reformulnd
motvele pentru care
i va f dus dorul, poi
descoperi benefcii vitale
care sunt asociate cu
ntreprinderea ta social.
Aceste benefcii se
numesc Unique Selling
Propositon sau USP
C. Analiza mediului nconjurtor
n afara compettorilor i clienilor, o ntreprindere mai este afectat i de
comportamentul furnizorilor, al distribuitorilor, al statului care modeleaz
mediul de afaceri n care afacerea funcioneaz.
Pentru analiza furnizorilor se vor stabili mai nti care sunt materiile prime/mate-
riale/mrfurile pe care le achiziionez ca afacere de la furnizori. Apoi se va ntocmi
o list cu furnizorii existeni i cu ofertele lor comerciale curente.
Se va face un clasament al acestora i se va alege cel care ndeplinete criteriile de
calitate, pre, termene de livrare i de plat cele mai avantajoase pentru noi. Se
stabilete i un numr 2 i 3 pe acest list i se intr n contact i cu ei pentru a
avea surse alternatve de aprovizionare n cazul n care furnizorul preferat are
probleme (greve, catastrofe, i se defecteaz un utlaj i nu mai poate livra).
Periodic se actualizeaz ofertele pentru a aduce permanent furnizorul agreat
la condiiile de pia favorabile nou.
Nu este bine s fm dependeni de un singur furnizor, eventual acelai cu al
concurenei, deoarece acesta poate s ne scoat de pe pia sau ne poate
impune condiii difcil de acceptat.
154
Un proces similar se urmeaz i n cazul distribuitorilor, cu meniunea c sunt
mult mai dese cazurile de preluare a productorilor de ctre distribuitori
dect de furnizori. Fii n contact direct cu piaa (utlizatorul fnal) ori de cte
ori acest lucru este posibil.
Statul, att la nivel central ct i local, infueneaz ntr-un mod decisiv act-
vitatea unei organizaii prin legile pe care le impune, prin politcile publice i
bugetare, prin politcile de protejare sau liberalizare a unor piee.
Nu uitai! ntreprinderea social are un avantaj de pia!
Combinaia de valori, scopuri sociale, apropierea de comunitate i angajamen-
tul de tp business aduc un avantaj de pia ntreprinderilor sociale.
Acest avantaj de pia v poate permite s avei succes n situaii n care alte
tpuri de organizaii sunt nevoite s se lupte, sau unde investtorii clasici nici
nu investesc.
ntreprinderile sociale, sunt cu siguran capabile:
s conduc la dezvoltarea reciclrii;
s aib un rol important n regenerarea urban n localiti n care se
nregistreaz corupie ridicat;
s creeze locuri de munc n domenii n care oamenii erau dependeni de
stat;
s nainteze iniiatve de politc social, de exemplu privind creterea n-
grijirii copiilor i serviciile afer-school;
s dezvolte unele soluii practce pentru lipsa sau criza de locuine n cazul
salariailor - cheie;
s dezvolte un comer corect i oportuniti comerciale etce;
s furnizeze servicii fnanciare oamenilor care nu pot avea acces la bncile
comerciale;
s creeze unele soluii inovatve pentru ca oamenii din zonele rurale s aib
acces la internet;
s furnizeze accesul la servicii de alimentaie sntoas la costuri sczute,
att n zonele rurale, ct i n cele urbane i
s furnizeze o structur care s confere independen operaional unor
funcii precum spitalele de tp fundaie.
155
5.2.2. Strategia de marketng (mixul de marketng)
Strategia de marketng presupune s elaborai:
politca de produs,
politca de pre,
politca de promovare i
politca de distribuie!
1. Politca de produs
Mai nti descriei produsul (bun/ serviciu):
Caracteristci: proprietile bunului / serviciului sunt proprietile sale
fzice, care decurg din modul n care este fabricat. Pentru un serviciu,
este vorba de ceea ce clientul percepe direct prin simuri. De exemplu,
clientul habar nu are cum funcioneaz banca, el vede doar dobnzile,
comisi-oanele i modul n care este tratat de angajaii cu care are de-a
face. Ca-racteristcile sunt, prin ele nsele, neutre ele devin pozitve sau
negatve, n funcie de nevoile concrete pe care le au clienii.
Avantaje: cum funcioneaz aceste proprieti; ele sunt ntotdeauna n
raport cu altceva, exterior produsului sau serviciului. Pot f avantaje n
raport cu alte produse sau servicii, respectv avantaje fa de situaia
actual a clientului, cnd nc nu utlizeaz nici un produs sau serviciu
pentru a-i satsface o nevoie sau a-i rezolva o problem.
Benefcii: n ce fel produsul face viaa clientului mai bun i/sau mai
uoar. Ele sunt ntotdeauna n raport cu altceva, exterior produsului sau
servi-ciului. Pot f avantaje n raport cu alte produse sau servicii, respectv
avantaje fa de situaia actual a clientului, cnd nc nu utlizeaz nici
un produs sau serviciu pentru a-i satsface o nevoie sau a-i rezolva o
problem.
Deoarece descrierea produsului va sta nu numai la baza unei politci de pro-
dus adecvate, ci i la baza ntregii strategii de marketng, condiionnd suc-
cesul acesteia, v propunem ca exerciiu s completai fa CAB pentru pro-
dusul ntreprinderii dvs sociale:
156
Caracteristci Avantaje Benefcii
Scrie factorii tangibili,
identfcabili ai
produsului sau
serviciului tu.
Subliniaz diferenele
determinate de
aceste caracteristci n
produsul sau serviciul
tu.
Care este motvul real
pentru care avantajul
sau caracteristca l
va motva pe client s
cumpere?
Ulterior, putei adopta una din urmtoarele strategii n politca de produs:
n funcie de procesele de nnoire i diversifcare sortmental:
d. strategia stabilitii sortmentale;
e. strategia restrngerii sortmentale;
f. strategia diversifcrii sortmentale.
n funcie de gradul de noutate al produselor ntreprinderii:
c. strategia nnoirii produselor;
d. strategia perfecionrii produselor;
e. strategia meninerii structurii calitatve a produselor i sortmentelor.
n afar de aceste alternatve strategice, legate de gama sortmental i
noutatea produselor, ntreprinderea social poate opta i pentru alte vari-
ante strategice. Dintre acestea menionm strategia segmentrii pieei.
Aceast strategie const n mprirea pieei n funcie de veniturile clienilor
i oferirea unui produs pentru fecare categorie de client.
2. Politca de pre
Asupra preului acioneaz factori externi i interni ai ntreprinderii.
Factorii externi sunt: nivelul preului acceptat de pia, aciunile i reaciile
concurenei, cererea solvabil existent n momentul respectv etc.
Factorii interni care infueneaz preul: costul produsului i marja de proft
urmrit.
n fxarea preurilor practcate este necesar s se analizeze urmtoarele
elemente (p.97, Planul de afaceri, Dumitru Porojan i Cristan Bia, Casa de
157
Editur Irecson, Bucuret 2002):
n funcie de tpul de pia pe care vei actva, putei adopta una din
urmtoarele strategii:
a. n cazul unei piee noi sau a unui avans tehologic fa de compet-
tori, putei decide exploatarea pieei i practcarea unor preuri mari
(smntnire, luarea caimacului skimming pricing). Strategia
preului nalt poate f considerat i o strategie de pruden din punct
de vedere fnanciar, deoarece permite amortzarea mai rapid a chel-
tuielilor. Din punct de vedere comercial, strategia de smntnire
confer o marj mai mare de manevr n ajustarea progresiv a aces-
tuia, find mai facil reducerea nivelului preului dect creterea sa.
158
b. Strategia de penetrare a pieei (penetraton pricing) are car-
acteristc faptul c preul produsului lansat este sczut, aceasta
consttuindu-se n avan-
taj concurenial folosit n
vederea creterii rapide a
cotei de pia. Aceast stra-
tegie se recomand atun-
ci cnd sunt ndeplinite
urmtoarele condiii: elas-
tcitatea cererii n funcie de
pre este foarte mare, cos-
turile unitare sunt net diminuate prin creterea volumului produciei
(datorit unor importante economii de scar), gradul de difereniere
a produsului este sczut, iar noii compettori care i-ar exprima dis-
ponibilitatea de a intra pe pia sunt descurajai de preurile reduse.
Proftul unitar sczut nu este atractv pentru compettori, iar cota
de pia cucerit n primele etape ale ciclului de via ale produsu-
lui, face mai difcil intrarea ulterioar pe pia a acestora, chiar cu
preuri mai mici.
c. Strategia preurilor medii - putei intra pe pia cu un pre mediu
care nu va deranja compettorii, evitnd astel un rzboi al preurilor.
Prin ce metode stabilii preul ?
O metod comun este cost-based pricing (stabilirea preului pe baza
costurilor), care solicit stabilirea costului unei uniti de produs i apoi
stabilirea preului drept suma dintre cost i o marj predeterminat de
proft. Aceast metod este dezaprobat de vreme ce permite compet-
torilor care pot fabrica produsul la un cost mai mic dect dvs. s scad
preurile lor sub preul dvs. i s v elimine de pe pia.
pre = cost unitar + proft unitar
Alt metod este price-based costng i ncurajeaz proprietarii
de afaceri s nceap cu preul pe care consumatorii sunt dispui s-l
plteasc (cnd au alternatve compettve de produse) i s administreze
159
costurile n jos pn cnd pot livra produsele la acel pre realiznd i un
proft. n acest fel, dac apare concuren nou, putei s v cobori
preul i tot s obinei proft (este perspectva care ndeamn la efcien-
tzarea i raionalizarea costurilor).
Nu exist o metod universal de stabilirea a preurilor. O politc de preuri
este efcient atunci cnd clientul este dispus s plteasc preul i frma
ncaseaz un proft.
160
V propunem ca exerciiu s poziionai produsul ntreprinderii dvs sociale
n raport cu concurena n funcie de valoare (= calitate/pre).
Exist vreun spaiu al valorii neocupat n piaa ta?
Vezi vreo oportunitate de a deveni lider de pia cu ntreprinderea ta
social?
Valoarea corect
Ce produs sau companie este considerat/ a avea valoarea corect?
Puin pentru
puin
La fel pentru
puin
Mai mult
pentru la fel
Mai mult
pentru mai mult
Care produs sau
companie ofer
puin pentru
puin?
De ce?
Care produs sau
companie ofer
la fel pentru
puin?
De ce?
Care produs sau
companie ofer
mai mult pentru
la fel?
De ce?
Care produs sau
companie ofer
mai mult
pentru mai mult?
De ce?
161
3. Politca de distribuie
Stabilete canalele de distribuie i distribuia fzic!
Canalul de distribuie este modul prin care produsul tu este dirijat ctre
utlizatorul su fnal.
Distribuia produselor sau serviciilor cost n general ntre un sfert i o treime
din costul total al acestora i alegerea canalului sau a canalelor de distribuie
poate deveni fe un mare avantaj, fe o mare piedic n calea vnzrilor.
Distribuia produselor sau serviciilor se poate realiza n dou moduri:
1. Distribuie prin intermediari;
2. Distribuie direct.
1. Canalul clasic de distribuie este format din productor angrosist de-
tailist, ca n fgura de mai jos:
Productor Productor Productor Productor Productor Productor
Angrosist
Detailist Detailist Detailist Detailist Detailist Detailist
162
Avantajele oferite de utlizarea intermediarilor sunt urmtoarele:
a) pentru vnztor: cost mai redus pe
tranzacie, acoperire de pia mai mare, o
metod de pornire mai uoar a afacerii,
transfer de ncredere ctre un produs sau
serviciu nou;
b) pentru cumprtor: cost mai re-
dus pe tranzacie, sortment mai mare
ntr-o singur locaie, servicii adiionale
(consultan, service).
Exemplu canal vertcal de distribuie
n alegerea politcii de distribuie trebuie urmrite:
structura canalului;
modul de organizare, control i motvare pentru membrii canalului de
distribuie.
Sunt posibile dou strategii:
Strategia Push presupune stabilirea de obiectve ferme de vnzri
pentru membrii unui segment al canalului de distribuie (angrosit sau
detailit), accentul find pus pe stmularea acestora astel nct produsul
s fe mpins ctre clientul fnal.
Strategia Pull presupune stmularea direct a clientului fnal prin pro-
movare, astel nct cererea crete, iar detailiti vor solicita produsul
angrositlor i se va ajunge la productor.
2. Distribuia direct este modelul de distribuie n care productorul se
adreseaz direct consumatorului fnal, eliminnd toi intermediarii. Aceast
abordare a fost facilitat de apariia i evoluia foarte rapid a mijloacelor
de comunicare n mas, mai ales internet i telefonie mobil, care permit
interaciunea direct cu un numr mai mare de clieni, de pe o arie geografc
mai mare, fr a f nevoie s lrget aria de expunere fzic (att tmp ct ex-
punerea virtual poate s o suplineasc pe cea fzic). Este curentul care a
cptat amploare n ultmii ani sub numele: Go Direct!
163
Distribuia fzic se refer la actvitile care fac produsul disponibil fzic pen-
tru intrarea n posesia clienilor.
Se au n vedere urmtoarele probleme: depozitarea, modul de mpachetare,
comunicaiile, preluarea i prelucrarea comenzilor, transportul, controlul
stocurilor i serviciile acordate clienilor. Controlul costurilor cu distribuia
fzic este important i dicteaz numrul i amplasarea depozitelor n teri-
toriu. Costurile sunt n general direct proporionale cu masa (greutatea) i
volumul produselor.
4. Politca de promovare
Promovarea este ansamblul de actviti ntreprinse pentru a aduce un
produs n atenia consumatorului, a-i strni interesul (produsul dvs. este o
soluie la o problem a lui) i a determina decizia care duce la achiziionare.
Formula AIDA: Atenie Interes Decizie Achiziionare.
n funcie de proflul clientului vei alege unul sau mai multe canale de pro-
movare prin care se trimit mesaje care s determine un anumit comportament.
Canale de promovare posibile
A. Mediu: Of-line (pres scris, radio, televiziune, pot, trguri i
expoziii, telefon call center, evenimente, strad outdoor, n in-
teriorul cldirilor indoor.
B. Mediu: On-line / Internet (website, social media facebook, twiter,
my space, reele profesionale linkedIn, e-mail, YouTube)
Cu attea canale disponibile, de unde ti pe care s-l alegei?
O parte din rspuns vine din analiza clienilor. Cnd ti cine sunt clienii ti,
ti care sunt canalele de comunicare ctre care sunt deschii i atunci caui
s ajungi la ei prin acele canale.
O alt parte din rspuns vine din studiul concurenei cel mai probabil au
ales un canal de promovare n urma unor teste, acum trebuie s vedei dac
acel canal v este accesibil i dac avei ce s oferii n plus clienilor lui i de
164
asemenea, celor care urmresc acel canal de comunicare i n-au cumprat
nc, pentru a-i determina s cumpere de la dvs.
Cea de-a treia parte a rspunsului vine din experiena dvs., iar experiena se
creeaz prin ncercare, testare, pstrarea elementelor bune i ndeprtarea
elementelor care nu funcioneaz.
5.2.3. Procesul de vnzare
Vnzarea este un proces, adic o actvitate care se repet i poate f
standardizat, urmrit i controlat pentru a f mbuntit. Scopul actvitii
este de a convert persoanele interesate (prospeci/poteniali cumprtori)
de produsul/serviciul oferit n cumprtori, prin identfcarea nevoilor aces-
tora i oferirea informaiilor necesare lurii unei decizii informate.
Rspunznd ntrebrilor urmtoare vei crea procesul dvs. de vnzare, pe
care apoi putei s-l formalizai ntr-o diagram de proces (fowchart), pe
care s-o mbuntii contnuu:
ntrebare Explicaii Rspunsul dvs.
1. De unde vin
prospecii/
potenialii
clieni?
Aceast ntrebare vine mpreun cu un set
ntreg de alte ntrebri: Cine sunt prospecii?
Care este nevoia lor? Ce soluie le ofer eu? Cum
fac s ajung acest mesaj la ei?
Exemplu: Prospecii mei vin din anunurile date
n ziarul local, sunt brbai cu vrste cuprinse
ntre 18-35 ani, sportvi, mptmii de vntoare
i pescuit, care au nevoie de scule profesionale
de vntoare i pescuit pe care le gsesc la
mine n magazin, la un pre bun, mpreun cu
consultana necesar. Ei vin pentru a partcipa
la un curs de supravieuire gratuit/concurs de
tr n poligonul magazinului i aici af despre
oferta noastr bogat.
165
2. Cum
realizeaz
contactul cu
vnztorul?
Modul de contact cu vnztorul va f defnit n
modalitatea de atragere a prospecilor.
n anun, reclam etc., li se va indica prospecilor
o modalitate de contact cu cei care le pot oferi
o soluie la problema lor: telefon, fax, email,
scrisoare, venirea ntr-un loc stabilit (magazin,
atelier, salon), website cu scrisoarea de vnzare,
magazin virtual.
n exemplul de mai sus am ales un contact n 2
pai: partciparea la un curs gratuit, unde af de
existena magazinului i poligonului.
3.
Comunicarea
cu vnztorul
n momentul n care prospectul i vnztorul
iau contact fzic sau virtual, apar urmtoarele
procese:
1. Vnztorul ncearc s califce prospectul, s
vad dac se ncadreaz n proflul persoanei
care poate f ajutat de soluia lui, dac are bani
sau nu, care este gradul de interes n soluia
oferit, iar
2. Cumprtorul ncearc s califce vnztorul
prin:
stabilirea ncrederii este un proces
infuenat de o varietate de factori cum
arat vnztorul, locul de vnzare, broura
de vnzare, carterul etc. Metode folosite:
endorsement de ctre o celebritate,
mrturii ale clienilor, amenajarea spaiului
de vnzare. Cumprtorul vrea s te cine
este vnztorul i dac poate avea ncre-
dere n el;
nelegerea soluiei dac i rezolv
problema i aici apar obieciunile crora
vnztorul trebuie s le rspund;
166
soluia funcioneaz sau nu vnztorul tre-
buie s prezinte dovezi cum c soluia lui a
ajutat oameni cu probleme asemntoare;
care sunt caracteristcile, avantajele i ben-
efciile alegerii soluiei dvs. clienii sunt
interesai mai ales de benefcii vnza-
rea este, de cele mai multe ori, un proces
emoional;
preul, termenul de plat i modalitatea de
livrare cumprtorul dorete s fe asi-
gurat c valoarea pe care o primete este
superioar celei pe care o pltete.
Valoarea este subiectv i nu are legtur
cu valoarea intrinsec a produsului;
garaniile pe care le ofer vnztorul
clientul prefer s nu-i asume nici un risc.
4. Rezultatul
comunicrii
Nu sunt dect dou posibile rezultate:
1. Cumpr se trece la pasul 5
2. Nu cumpr n acest moment, vnztorul
poate s afe motvele deciziei de a nu cumpra
i, eventual, s-i fac o alt ofert pentru un
produs superior sau mai iefin sau al altui
productor (de la care putem lua un comision).
5. Livrarea i
plata
Vnztorul trebuie s se asigure c termenul
de livrare este respectat i pentru a face asta
trebuie s comunice n interiorul organizaiei
sale cu cei de la producie, contabilitate, livrare,
garanii. Apoi, trebuie s verifce dac i clientul
a pltt la termenul stabilit.
167
6. Procesul
post-vnzare
Customer care i fdelizare:
Vnztorul va verifca apoi gradul de
satsfacere a clientului o alt procedur care
trebuie insttuit, i-l va informa i asista pe
cumprtor n toate demersurile de remediere
a eventualelor probleme, ncasare a garaniilor.
Legtura cu clientul este important, este o
persoan care deja v-a dat banii lui i pe care
trebuie s-o avei n grij i cu care s comunicai
ori de cte ori avei ocazia. Cost mai puin s-i
vinzi unui client existent dect s achiziionezi
un client nou.
Clienii existeni v vor furniza partea cea mai
stabil i mai predictbil a vnzrilor, iar efortul
tu trebuie mprit ntre pstrarea clienilor
existeni i lrgirea bazei de clieni.
5.2.4. Bugetul de marketng
Bugetul de marketng reprezint resursele necesare pentru ndeplinirea
planului i modul lor de dobndire, iar previziunea vnzrilor este proiecia
rezultatelor ateptate pentru eforturile depuse.
Exist mai multe modaliti de a stabili nivelul bugetului de marketng
15
:
1. Metoda bugetului disponibil.
Dac planifcarea arat c se poate cheltui o sum anume, atunci exist
tendina de limitare la suma respectv i de includere a ct mai multor
actviti de marketng n bugetul respectv.
2. Metoda obiectvelor.
Se stabilete bugetul astel nct s poat f atnse obiectvele stabilite.
15
www.bcrclubantreprenori.ro/
168
3. Metoda comparatv.
Se iau n calcul bugetele estmatve ale compettorilor. Se poate aloca o sum
similar sau chiar mai mare dect cea a concurenei.
4. Metoda procentului din vnzri.
Dac actvitile de marketng pot reprezenta maximum 5% din vnzri, pe
msura ce se realizeaz vnzrile se economisesc 5% din vnzri pentru
actviti de marketng.
n practc se ntlnete i situaia bugetrii combinate, prin care se stabilesc
obiectvele, se ajusteaz suma i se face o comparaie cu bugetele alocate de
compettori.
Odat stabilit, bugetul trebuie periodic urmrit, verifcat i revizuit.
Bugetul de marketng este ntocmit pentru ntreaga ntreprindere i pentru
fecare produs sau gam de produse n parte.
Cuprinde:
obiectvele n ceea ce privete volumul vnzrilor, marja brut i proftul
brut;
bugetul de cheltuieli pentru promovare i publicitate, cercetare a pieei,
vnzri pe teren, distribuie, precum i costurile departamentului de
marketng.
Bugetul de marketng este infuenat foarte mult de planifcarea proftului.
V propunem ca exerciiu practc s elaborai bugetul de marketng pentru
ntreprinderea dvs. social.
5.2.5. Previzionarea vnzrilor
Grafcul de vnzri este o estmare a vnzrilor pe o perioada de tmp
i se face pentru a fundamenta veniturile i a vedea dac frma poate s
supravieuiasc i s produc proft.
Premisele care stau la baza realizrii grafcului de vnzri sunt determinate de
politca de pre i de actvitile de promovare.
Vnzrile sunt afectate de efortul de marketng, altel spus cheltuielile i
169
actvitile de marketng trebuie s se refecte n grafcul de vnzri. Scopul
unei actviti de marketng este obinerea de vnzri.
Exemplu: Facem o campanie prin care oferim un discount de 50% din pre
pentru a doua pereche de blugi cumprat de la noi. Canttatea de blugi
vndut ar trebui s fe mai mare dect dublul normal al perioadei.
Veniturile/vnzrile sunt afectate de sezonalitate. Sezonalitatea afecteaz
att canttatea de produse vndute ct i preul produselor. ngheata se
vinde mai bine vara. Oamenii merg mai des la mare vara i la munte iarna,
nunile au loc n anumite perioade din an, dup srbtori (Pate, Crciun)
oamenii au mai puini bani i tnd s se concentreze pe lucrurile strict nece-
sare fecare industrie se comport diferit, iar benefciarii planului de afaceri
au nevoie s vad ct de bine v cunoatei piaa.
Trebuie luat n considerare i faptul c n perioada de nceput frma sau
ntreprinderea nu este cunoscut i c vnzrile vor f mai mici dect mai
trziu, cnd frma se stabilizeaz i devine mai cunoscut pe pia. Datele
din grafcul de vnzri se bazeaz pe planul de marketng i consttuie baza
planifcrii fnanciare.
170
V

p
r
o
p
u
n
e
m

c
a

e
x
e
r
c
i
i
u

p
r
a
c
t
c

s

e
l
a
b
o
r
a
i

g
r
a
f
c
u
l

d
e

v
n
z
r
i

u
t
l
i
z
n
d

u
r
m
t
o
r
u
l

m
o
d
e
l
,

c
o
n
s
i
d
e
r
n
d

c
a

a
f
a
c
e
r
e

u
n

h
o
t
e
l

d
e

3

s
t
e
l
e

s
i
t
u
a
t

n

s
t
a
i
u
n
e
a

M
a
m
a
i
a
.
T
i
p

a
f
a
c
e
r
e
:

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
G
r
a
f
c

d
e

v
n
z
r
i
V
e
n
i
t
u
r
i

d
i
n

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
L
u
n
a
T
o
t
a
l

a
n

1

A
n

2

A
n

3
A
n

4
A
n

5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
.
N
r
.

d
e

c
a
m
e
r
e

2
.

N
r
.

d
e

z
i
l
e

d
e

c
a
z
a
r
e

p
o
s
i
b
i
l
e

3
.

N
r
.

t
o
t
a
l

p
o
s
i
b
i
l

d
e

z
i
l
e

d
e

c
a
z
a
r
e

(
1
x
2
)

4
.

G
r
a
d

d
e

o
c
u
p
a
r
e

5
.

P
r
e
/
c
a
m
e
r

6
.

T
o
t
a
l

(
3
x
4
x
5
)

171
5.3. Planul operaional
Lumea se mic att de repede n aceste zile nct persoana care spune ca
nu se poate, este ntrerupt de o persoan care deja face acel lucru. (Elbert Hubbart)
5.3.1. Planul operaional n corelaie cu planul strategic i business
planul
Planul operaional descrie acele ci pe termen scurt prin care se pot atnge
obiectvele operaionale ale ntreprinderii sociale i explic n ce fel sau care
anume parte a planului strategic va f pus n practc ntr-o anumit perioad
operaional n cazul unei aplicaii comerciale, unui an fscal sau altui termen
bugetar prestabilit
16
.
Cum v planifcai actvitile?
Planul operaional n corelaie cu planul strategic i business planul
16
htp://en.wikipedia.org/wiki/Operatonal_planning
172
Cum elaborai un plan operaional efcient?
Pentru realizarea planului operaional trebuie s parcurgei
urmtoarele etape:
1. Luarea deciziilor cu privire la capacitile de producie pe care le vom
folosi, pe baza informaiilor din planul de marketng i a ajutorului unui
tehnolog care s proiecteze fuxul de producie, spaiile de producie,
spaiile administratve i spaiile de depozitare, precum i accesele
i necesitile de branare ale cldirii/cldirilor n care urmeaz a se
desfura procesul de producie.
2. Pe baza deciziilor de mai sus, se solicit oferte de la furnizori coninnd
descrieri tehnice, preuri, termene de plat, termene de livrare i punere
n funciune, perioad de garanie, penalizri de ntrziere, pentru echi-
pamente i utlaje, materii prime i consumabile, ambalaje.
3. Se solicit ageniilor imobiliare cutarea unui spaiu de nchiriat
corespunztor descrierii furnizate de tehnolog sau gsirea unui teren n
cazul n care vom construi, precum i ofertele de pre aferente. Se solicit
proiectanilor, dac este cazul, estmarea tmpului necesar pentru pro-
iectarea cldirii i obinerea certfcatului de urbanism, a avizelor nece-
sare i, mai apoi a autorizaiei de construire. Se solicit, de asemenea,
devize cu cantti de lucrri pe baza crora constructorii s poat face
oferte de construire.
4. Se face organigrama i se determin personalul necesar pentru acoperirea
tuturor funciilor ntreprinderii i se fac cercetri n vederea determinrii
existenei personalului califcat sau dornic a f califcat, precum i instru-
irea pe care o va furniza ntreprinderea. Se gndesc strategia de personal,
grila de salarizare i motvrile non-monetare. De aici rezult fondul de
salarii al personalului angajat, precum i cheltuielile cu pregtrea i mo-
tvarea acestora.
5. Se face o list cu toate actvitile necesare pentru punerea n funciune
a noii investii, care, cu ajutorul unei diagrame PERT se vor transforma
ntr-un grafc GANTT care va ajuta managerul i mai apoi investtorul
s se asigure c nu a fost omis nici un aspect important al organizrii
173
actvitii. Vom avea, n realitate, 2 tpuri de actviti: un tp de actviti
care privesc realizarea investiei n sine i care se ntmpl, n principiu, o
singur dat i care vor forma planul operaional (actvitile vor f listate
n ordinea lor, se va ine cont de dependinele dintre ele i de resursele
umane i materiale necesare ducerii lor la ndeplinire, astel nct s
existe o ncrcare pe ct posibil uniform, fr prea multe vrfuri de sarcin
sau gtuiri) i un tp de actviti legate de producia propriu-zis, care se
vor repeta i care se vor transforma n procese de producie/aprovizio-
nare/vnzare (care vor f mbuntite pe tot parcursul existenei frmei).
6. Toate ofertele, proiectele, schemele care au stat la baza premiselor de
alctuire a planului operaional se vor consttui n anexe la planul de afaceri.

Planul operaional include i o descriere a managementului ntreprinderii so-
ciale, a echipei manageriale, unde se vor prezenta experiena i competenele
membrilor echipei. CV-uri detaliate se vor ataa planului de afaceri ca anexe.
Echipa are o importan deosebit pentru investtori, ea find cea care va
asigura anse sporite de succes afacerii ce urmeaz a f demarate. Putei
arta i c vei utliza consultani externi, cum, cnd i de ce i vei folosi.
Concluzionnd, un plan operaional bun ajut ntreprinderile sociale la
mbuntirea calitii, creterea efcienei i reducerea costurilor, incluznd,
de asemenea, planuri pentru mbuntirea productvitii, programarea n
tmp a fuxului tehnologic, fuxul de informaii, controlul calitii, cercetare i
dezvoltare i bugetul pentru costurile de operare.
Planul operaional este cel pe care un manager abil de ntreprindere social
l studiaz att pentru eliminarea decalajelor sau gtuirilor de producie care
imprim costuri suplimentare ntreprinderii sociale, ct i pentru identfca-
rea oportunitilor de a rspunde cererii clienilor asupra specifcaiilor unui
bun/serviciu
17
.
17
SUTIA KIM ALTER - Managing the Double Botom Line: A Business Planning Reference Guide for Social
Enterprises
174
5.3.2.Instrumente de planifcare
A. DIAGRAMA GANTT
ncadrarea n tmp a actvitilor ntreprinderii dvs. sociale se poate realiza
foarte simplu folosind un instrument care prezint toate actvitile sub
form de bare n funcie de tmp, i care poart numele Diagrama Gant.
Axa orizontal a Diagramei Gant este o scal de tmp care poate f exprimat
att n valoare absolut (calendaristc, de exemplu ianuarie 2012 marte
2012), ct i relatv la momentul iniial al proiectului (prima lun, a doua lun
etc.). Rezoluia depinde de durata proiectului, unitile tpice find lunile sau
sptmnile.
Rndurile/barele diagramei reprezint data de nceput i de sfrit a fecrei
actviti/subactviti/pachet de lucru.
175
B. PERT Program Evaluaton and Review Technique i CPM
Critcal Path Method
Ambele instrumente conin informaii despre actviti, perioadele de tmp
pe care se ntnd i dependenele dintre ele n forma grafc a unei reele
de noduri conectate de linii direcionale (numit si reeaua actvitilor).
Nodurile/jaloanele sunt forme geometrice (cercuri, patrulatere, elipse etc.)
i reprezint evenimente sau borne (milestones) care nu au durat n sine,
ci defnesc o sarcin parial bine conturat n cadrul sistemului, ce a fost
ndeplinit. Fiecare nod este identfcat de o liter/cifr. Liniile direcionale/
vectorii care leag nodurile reprezint actvitile, iar direcia vectorilor arat
ordinea de desfurare a acestora.
Cum construim Diagrama PERT?
Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului) iar duratele
actvitilor se noteaza fe sus, lng denumire, fe sub sgeat. Lungimea
sgeii nu are legtur cu durata de tmp a actvitii.
n cazul actvitilor cu aceleai noduri (evenimente) de nceput i sfrit
dar cu durate diferite se pot utliza n grafc actviti fctve avnd o durat
cu valoarea 0 ce nu reprezint o actvitate real, ci
acioneaz doar ca o constrngere logic pentru actvitile
ce urmeaz dup ea ca n fgura alturat
(actvitatea fctv este sgeata ce unete nodurile 2 i 3).
Exemplu Actvitate fctv
Partcularitatea diagramei PERT, aplicabil i metodei drumului critc, este
faptul c nu implic termene fxe atunci cnd e vorba de tmpul necesar
fnalizrii unei aciuni. De obicei se includ trei tmpuri estmate pentru fec-
are actvitate:
Timpul optmist (To) durata cea mai scurt necesar fnalizrii unei
aciuni
18
;
Timpul cel mai probabil (Tprob) tmpul de efectuare a unei actviti
cu cea mai mare probabilitate diferit de tmpul estmat pentru fnali-
zarea actvitii;
Timpul pesimist (Tp) cel mai mare tmp pe care l necesit o actvitate.
18
Se obinuiete ca tmpul optmist s fe exprimat cu trei devieri standard fa de medie, astel nct exist
anse de aproximatv 1% ca actvitatea s se fnalizeze n tmp optmist.
176
Drumul critc (CPM) este determinat prin nsumarea tmpilor necesari actvitilor
din fecare secven i determinarea celui mai lung drum din proiect nseamn
deci durata maxim necesar proiectului.
Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebari de genul:
Cum va f afectat iniierea/derularea afacerii de ntrzieri n derularea unor
actviti? Care sunt actvitile critce? Care sunt relaiile ntre actviti? Ce se
ntmpla dac?
Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.
5.4. Planul fnanciar
Strnge bani albi pentru zile negre.
5.4.1. Managementul fnanciar
Ce trebuie s fac managerul fnanciar?
S asigure prezena i administrarea resurselor fnanciare necesare desfurrii
actvitii organizaiei pentru ca aceasta s nu se afe n imposibilitatea de a-i
plt datoriile (ctre furnizori, bnci, stat sau angajai) el administreaz fuxul
de numerar i este interesat de intrrile i ieirile de bani (numerar).
S asigure proftabilitatea afacerii prin previzionarea i comunicarea impac-
tului fnanciar al actvitii i deciziilor manageriale managerul fnanciar
urmrete veniturile i cheltuielile.
S creeze i s administreze structura care s asigure colectarea i prelucrarea
datelor n rapoarte pentru management, stat (raportri fnanciare contabili-
tate), acionariat, precum i procedurile de urmat n contabilitate i gestune.
Astel, n cele trei mari arii de actvitate ale frmei - aprovizionare, producie i
desfacere exist decalaje n tmp ntre momentul cheltuirii resurselor i al realizrii
veniturilor, pentru acoperirea crora managerul fnanciar trebuie s-i foloseasc
priceperea i creatvitatea.
Desfacerea genereaz venituri prin vnzarea produselor i intrri de bani
prin ncasarea sumelor din vnzarea produselor. Totodat, genereaz
177
cheltuieli prin actvitile de promovare i vnzare, mpreun cu ieirile
de bani corespunztoare. Interacioneaz direct cu clienii.
Produsele fnite sunt livrate clienilor cu factur (reprezentnd obligaia
de plat a clientului) i cu aviz de expediie (reprezentnd dovada predrii
bunurilor i scoaterea din gestune a produsului).
Problemele importante sunt momentul i sigurana ncasrii banilor de la
clieni i gestunea stocurilor de produse fnite, astel nct doi vnztori s nu
vnd acelai produs unor cumprtori diferii sau s se vnd produse care
nu exist i nu pot f livrate n termenele stabilite clienilor.
Producia are nevoie de terenuri, cldiri, utlaje (actve imobilizate), de ma-
terii prime, materiale, consumabile (stocuri pentru a-i asigura contnuitatea
produciei) i muncitori pentru a produce produsul fnit (i de stocuri de pro-
dus fnit pentru a asigura contnuitatea livrrilor).
n aceast zon avem cheltuieli cu amortzarea i ieiri importante de nume-
rar la achiziia actvelor imobilizate banii sunt blocai aici pe termen lung,
cheltuieli i ieiri cu materii prime i materiale, cheltuieli i ieiri cu salariile.
Trebuie acordat o atenie deosebit stocurilor de materii prime i mate-
riale, precum i celor de produse fnite, ideal ar f s blocm ct mai puini
bani n stocuri. Interacioneaz cu Aprovizionarea de la care primete materii
prime, materiale, precum i actvele imobilizate, i cu Desfacerea care vinde
produsele fnite. Probleme importante: gestunea stocurilor, productvitatea
muncii.
Aprovizionarea asigur necesarul de materii prime i materiale i
interacioneaz direct cu furnizorii. Furnizeaz produsele, materiile prime,
materialele, echipamentele i cldirile solicitate de Producie i Desfacere.
Stabilete cu furnizorii ritmul de aprovizionare i de ieire a banilor.
Ca principiu, managerul fnanciar trebuie s echilibreze nevoile de numerar cu
sursele de numerar astel:
1. actvele imobilizate s fe acoperite din capital permanent = capital pro-
priu + mprumuturi pe termen lung;
2. actvele circulante s fe acoperite de o parte din capitalul permanent i
o parte din mprumuturi pe termen scurt.
Dac ntr-un interval de tmp ntreprinderea social are nevoi fnanciare mai mari
dect sursele de care dispune (are nevoie de bani), ea se af ntr-un defcit de
178
fnanare, iar managerul fnanciar trebuie s gseasc aceste surse astel nct
frma s nu intre n ncetare de pli. Dac ntr-un interval de tmp ntreprinderea
are nevoi fnanciare mai mici dect sursele de care dispune (are mai muli bani
dect i trebuie), managerul fnanciar trebuie s gseasc n ce s investeasc ba-
nii pentru a nu-i pierde i a-i valorifca ct mai efcient.
n caz de defcit de fnanare, pentru a asigura sursele de fnanare necesare
desfurrii actvitii, managerul fnanciar are la dispoziie urmtoarele
posibiliti:
1. pentru nevoile de fnanare pe termen lung (mai mare de 1 an), pentru
actve imobilizate bani care rmn blocai o perioad ndelungat de
tmp, managerul fnanciar ar putea face apel la:
aportul asociailor asociaii aduc bani n frm i se ateapt
s primeasc o parte corespunztoare aportului lor din proft.
Are avantajul c nu presupune riscuri din partea ntreprinderii de
vreme ce asociatul/acionarul i asum posibilitatea nerealizrii
proftului. Are dezavantajul c poate avea un cost ridicat (dac
marja de proft realizat este mai mare dect rata dobnzii
perceput de o banc). Este interesant c multe din cooperatve
se fnaneaz n acest fel.
emisiune de obligaiuni disponibil doar societilor pe aciuni,
n limita a 40% din capitalul social, este un mprumut pe o durat
de 5-10 ani cu o dobnd propus de frm (care n general tre-
buie s fe mai mare dect rata la depozitele bancare din mo-
mentul emisiunii, dar mai mic dect rata la creditul bancar). Are
avantajul c poate mobiliza resurse pe o perioad lung de tmp
la costuri mai mici dect un credit bancar i nu necesit garanii.
Are dezavantajul c nu este accesibil multor ntreprinderi.
credit bancar de investii mprumut de la banc pe o perioad
mare de pn la 15 ani. Are avantajul c n cazul n care frma
ndeplinete condiiile de garantare i rambursare, fondurile sunt
uor accesibile. Are dezavantajul c sunt necesare garanii mate-
riale.
179
leasing oferit de societile de leasing. Este o nchiriere a unui
bun cu posibilitatea de achiziionare la fnalul contractului de
nchiriere la o valoare rezidual stabilit dinainte. Are dezavan-
tajul costului, dar nu necesit blocarea de resurse ale societii n
acest moment.
granturi i subvenii de la stat sau UE mprumuturi nerambur-
sabile oferite de stat sau UE pentru stmularea anumitor ramuri
economice. Avantaj ntreprinderea capt nite resurse gratu-
ite. Dezavantaje condiiile de acordare i derulare.
credit furnizor furnizorul v pune la dispoziie un echipament
al su astel nct dvs. s-l putei utliza i plt. Poate s nu aib
costuri, dar poate f accesat de multe ori abia dup crearea unei
relaii solide cu furnizorul.
acorduri de garantare - plafon de credit pus la dispoziia ntre-
prinderii ce va f folosit pentru eliberarea de scrisori de garanie
de partcipare la licitaie sau pentru scrisori de garanie de bun
execuie a lucrrilor (aceste scrisori pot f emise i de societi de
asigurare, cu obligaia de a face toate asigurrile de care are ne-
voie ntreprinderea la ei, dar nu toate autoritile contractante le
accept la licitaii sau pe parcursul derulrii contractului), pentru
fecare scrisoare emis se percepe un comision i o dobnd de
utlizare, iar n cazul executrii scrisorii de garanie, acea parte din
acordul de garantare se transform n credit normal. Se solicit
garanii ca n cazul oricrui alt credit.
2. pentru nevoile de fnanare pe termen scurt (mai mic de 1 an) bani
care se rotesc i se consum pentru achiziionarea de materii prime i
materiale, salarii, produse destnate revnzrii, plata utlitilor i a ta-
xelor ctre stat, managerul fnanciar poate apela la:
avansuri clieni: clienii pltesc marfa integral sau n parte nainte
de a o primi. De obicei nu presupune costuri, dar pot exista
penaliti pentru nepredarea la tmp a bunului contractat;
credit furnizor: furnizorul este de acord s ncaseze banii pe mar-
fa pe care v-a livrat-o la un termen ulterior (de obicei, garantat cu
180
CEC sau bilet la ordin);
mprumuturi asociai: asociaii pun la dispoziia frmei bani
pentru o perioad de tmp limitat, pentru a acoperi o nevoie
temporar de numerar, urmnd ca acet bani s le fe napoiai;
credit de trezorerie/linie de credit/scontare/credite pentru sala-
rii, taxe/credit pentru fnanarea exportului/credit de producie
acordate de o banc;
ealonarea datoriilor ctre bugetul statului n cazul n care o
frm nu a avut cum s-i plteasc datoriile ctre stat din cauza
unei situaii temporare, poate solicita fscului ealonarea datoriei
respectve astel nct s devin posibil plata acesteia i s se
stopeze curgerea penalitilor.
Ce trebuie s fac managerul fnanciar n cadrul elaborrii planului
de afaceri?
Managerul fnanciar trebuie s asiste toate departamentele n detalierea
obiectvelor specifce, planifcarea actvitilor care vor face posibil atngerea
obiectvelor propuse, transformarea listei de actviti n plan de aciune cu
tmpi de realizare, persoane responsabile cu ndeplinirea fecrei actviti,
resurse necesare pentru ndeplinirea fecrei actviti (materiale, umane,
fnanciare), pentru ca apoi s centralizeze aceste nevoi, s stabileasc i
gseasc sursele de fnanare ale nevoilor.
Instrumentul folosit se numete buget.
Bugetul este o exprimare canttatv i calitatv a unui plan de aciune care
arat cum o organizaie va dobndi i utliza resursele necesare ndeplinirii
misiunii organizaiei pe o perioad specifcat de tmp.
Bugetarea trece prin urmtoarele etape:
1. Planul strategic obiectvele pe care organizaia i le propune pe ter-
men lung (5-10 ani);
2. Bugetul operaional detaliaz obiectvele imediate pentru venituri,
181
producie, cheltuieli i proft pentru perioada urmtoare;
3. Bugetul de capital este un plan sistematc de investii pe termen lung
n actve imobilizate;
4. Fluxul de numerar traduce bugetul operaional i pe cel de capital n
termeni de surse i nevoi de numerar.
Pe baza estmrilor de mai sus se ntocmete bugetul operaional care
genereaz contul de proft i pierderi i bugetul de capital care, mpreun cu
bugetul operaional, furnizeaz date pentru previziunea bilanului. Totodat,
datele din cele dou bugete asigur informaiile privind intrrile i ieirile de
numerar necesare proiectrii fuxului de numerar (cash-fow).
182
5.4.2. Previziuni fnanciare
Previzionarea bilanului
Ce este bilanul?
Este o declaraie fnanciar care arat ct valoreaz o afacere la un anumit
punct n tmp (de obicei la sfrit de an). Ne arat:
A. ce are afacerea;
B. ce datoreaz afacerea (ce are de dat).
A. CE ARE AFACEREA POATE FI MPRIT N DOU CATEGORII:
1. Actve imobilizate (se mai numesc i actve fxe);
2. Actve circulante.
1. ACTIVELE IMOBILIZATE sunt acele elemente ale afacerii care nu se
consum la prima utlizare i se ateapt s fe utle pentru o perioad mai
mare de un an. Pot f: imobilizri necorporale, corporale i fnanciare.
I. IMOBILIZRILE NECORPORALE se compun din imobilizri fr substan
material, dar cu valoare cert, cheltuieli capitalizate n bilan i recuperabile
pe durata mai multor exerciii fnanciare, dup cum urmeaz:
cheltuieli de consttuire taxele i cheltuielile de nscriere i nmatri-
culare, cheltuielile cu nfinarea societii, cheltuielile de prospectare a
pieei i publicitate etc.;
cheltuieli de cercetare-dezvoltare cheltuieli realizate cu ocazia
dezvoltrii unor programe de cercetare fundamental i aplicatv, pre-
cum i proiecte de valorifcare a descoperirilor fcute cu aceast ocazie;
alte imobilizri necorporale cuprind concesiunile, brevetele, mrcile
comerciale, licenele, fondul comercial, programele informatce, alte
drepturi i valori similare;
imobilizrile necorporale n curs reprezint acele imobilizri necorpo-
rale care nu au fost terminate la nchiderea exerciiului fnanciar.
II. IMOBILIZRILE CORPORALE (tangibile) reprezint acele actve ce sunt
caracterizate de substan material i sunt compuse din:
terenuri se refer att la terenurile propriu-zise, ct i la amenajarea
183
acestora;
mijloace fxe elemente de actv cu durata de utlizare mai mare de un
an i valoare de achiziie mai mare de 1.600 lei i care sunt de natura
cldirilor i construciilor speciale, mainilor i instalaiilor de lucru, apa-
ratelor i instalaiilor de msur i control, mijloacelor de transport, mo-
bilierului, aparaturii de birotc etc.
imobilizri corporale n curs reprezint imobilizrile pentru care nu s-a
ntocmit nc proces-verbal de punere n funciune.
III. IMOBILIZRILE FINANCIARE sunt reprezentate de ttlurile i creanele
fnanciare imobilizate. Ele cuprind:
ttluri de partcipare aciuni sau alte ttluri de valoare n cadrul al-
tor companii, ce confer frmei deintoare exercitarea unui control/
infuene i realizarea unui venit fnanciar;
ttluri imobilizate n actvitatea de portofoliu reprezint acele ttluri
fnanciare deinute pe termen lung n scopul obinerii unui randament
corespunztor, fr a exista preocuparea de a infuena actvitatea com-
paniei n care sunt deinute ttlurile;
creane imobilizate reprezint creanele legate de partcipaii, mpru-
muturile pe termen lung acordate i garaniile pltte.
2. ACTIVELE CIRCULANTE sunt elemente de numerar sau elemente care se
presupune c vor f transformate n numerar n cele 12 luni de la data ultmu-
lui bilan. Sunt elemente care sunt cumprate sau fabricate pentru scopul
revinderii. Actvele circulante sunt compuse din:
Stocuri care includ materii prime, materiale, consumabile, produse f-
nite, producia n curs de execuie, etc;
Creane care cuprind sumele datorate de clienii care au cumprat
bunuri de la afacere pe credit (asta nseamn c li se permite clienilor
s plteasc bunurile i serviciile la ceva tmp de la vnzare, iar aceast
ntrziere este o practc de afaceri obinuit apar implicaii importante
cu privire la controlul fuxurilor de numerar venind de la acet clieni),
creane salariale, sociale i fscale ca urmare a relaiilor de decontare cu
personalul, organismele sociale i bugetul statului, decontri cu asociaii
privind capitalul social;
Investii pe termen scurt;
Casa i conturi la bnci.
184
De unde ti dac un actv este fx sau circulant?
Dac un actv este folosit n interiorul afacerii este un actv fx. Dac este
cumprat sau produs cu scopul revnzrii este un actv circulant.
B. CE DATOREAZ AFACEREA POATE FI MPRIT N TREI CATEGORII:
1. Datorii curente;
2. Datorii pe termen lung;
3. Capital
1. Datorii curente reprezint sumele datorate furnizorilor de bunuri i ser-
vicii cumprate pe credit i care trebuie pltte ntr-o perioad mai mic
de un an de la data bilanului. Pot cuprinde:
furnizori neplti nc;
clieni creditori;
datorii ctre personal, bugetul statului, asigurri sociale, asociai;
datorii pe termen scurt ctre bnci.
2. Datorii pe termen lung sume datorate care trebuie pltte ntr-o
perioad mai mare de un an, de obicei credite bancare.
3. Capital - este format din bani sau alte actve aduse ca aport de asociai,
rezerve consttuite din benefciile anilor precedeni, rezultatul reportat,
rezultatul curent, subvenii pentru investii.
Pe baza bilanului se pot calcula o serie de indicatori care s ajute la eva-
luarea situaiei frmei i la stabilirea msurilor de luat pentru a asigura
supravieuirea i mai apoi creterea frmei.
Un asemenea indicator este Actvul net contabil.
Actvul Net Contabil (Anc) =Total Actve - Datorii
sau
Situaia Net (SN) = Total Actv Datorii= Capital Propriu-Subvenii-Provizioane
Spre deosebire de capitalurile proprii, noiunea de situaie net este mai
restrictv, excluznd din categoria acestora subveniile pentru investii i
provizioanele reglementate (Situaia Net = Capitaluri proprii-Subvenii
pentru investii-Provizioane reglementate).
185
Bilanul contabil rspunde unor multple cerine de ordin juridic, contabil i
fscal, dar nu rspunde exact la exigenele analizei fnanciare. De aceea este
necesar ca plecnd de la bilanul contabil s se efectueze o serie de regrupri
a datelor pentru a se obine bilanul fnanciar.
Bilanul fnanciar grupeaz datele contabile dup criterii fnanciar-contabile
de lichiditate i exigibilitate. n construcia bilanului fnanciar clasamentul
posturilor de actv i de pasiv se face exclusiv dup criteriile de lichiditate
i exigibilitate.
Se procedeaz n acest scop la o serie de corecii att n actvul ct i n pasi-
vul bilanului, obinnd mrimi semnifcatve n analiza fnanciar.
Coreciile care se aduc actvului bilanului au ca scop obinerea unor mrimi
fnanciare semnifcatve pentru analiza fnanciar, i anume:
capitalurile proprii;
datoriile pe termen lung i mediu;
datorii pe termen scurt.
Bilan fnanciar
Actv Pasiv
Nevoi permanente:
- Imobilizri necorporale
- Imobilizri corporale
- Imobilizri fnanciare
Capitaluri permanente (resurse
permanente):
- Capital social
- Rezerve
- Rezultat net nerepartzat
- Provizioane reglementate mai
mari de un an
- Datorii fnanciare mai mari de un
an
Nevoi temporare:
- Stocuri
- Creane
- Titluri de plasament
- Disponibiliti bnet
Resurse temporare:
- Furnizori
- Datorii salariai
- Datorii buget
- Datorii bancare mai mici de un an
Total Actv Total Pasiv
186
Pentru a stabili datoriile pe termen lung i mediu i datoriile pe termen scurt,
posturile de provizioane pentru riscuri i cheltuieli, datorii i conturi de regu-
larizare i asimilate se vor separa n funcie de perioada de tmp la care se
refer i anume, mai mare de un an sau mai mic de un an.Datoriile pe ter-
men lung i mediu astel determinate i suma capitalurilor proprii consttuie
capitalurile permanente.
Previzionarea contului de proft i pierdere (situaia veniturilor i cheltuielilor)
Contul de proft i pierdere este divizat n trei mari grupe, care delimiteaz
actvitile generatoare:
cheltuieli i venituri de exploatare;
cheltuieli i venituri fnanciare;
cheltuieli i venituri excepionale.
Rezultatul diferenei dintre aceste tpuri de venituri i cheltuieli poate f o
mrime valoric pozitv, denumit proft, atunci cnd veniturile sunt mai
mari dect cheltuielile, sau o mrime valoric negatv, denumit pierdere,
atunci cnd veniturile sunt mai mici dect cheltuielile.
Veniturile realizate - Cheltuielile efectuate pentru realizarea si comercializa-
rea produselor = Proft Operaional
Proft Operaional - Cheltuielile fnanciare (dobnzi, cheltuieli aferente
obinerii fondurilor necesare derulrii actvitii) = Proftul brut
Proftul brut - Taxele i impozitele aferente proftului (impozitul pe proft sau
impozitul pe venitul microntreprinderilor) = Proftul net
V propunem ca exerciiu s v previzionai veniturile i cheltuielile pentru
urmtorii 3 ani de zile!
Previzionarea fuxului de numerar (cash-fow)
Cel mai important lucru pe care trebuie s-l fac un antreprenor/mana-
ger fnanciar este s se asigure c numerarul circul cum trebuie. n ciuda
aparenelor, lucrurile sunt simple. Ai rmas fr lichiditi, ai ieit din afaceri.
Cele mai multe falimente nu sunt generate de lipsa de viziune sau de creat-
vitate, ci de lipsa de numerar i de cunotne n administrarea lui. n multe
187
cazuri, afacerea poate s fe proftabil (s factureze mai mult dect chel-
tuie), dar s nu i poat plt furnizorii i ajunge s dea faliment pentru c nu
dispune de lichiditi atunci cnd are nevoie.
Situaia fuxului de numerar (cash-fow statement) este tabloul general care
arat cum se descurc frma cu lichiditile bnet.
Situaia fuxului de numerar este structurat pe trei capitole principale: cel
operaional, cel investional i cel fnanciar.
Pe plan operaional, numerarul se ncaseaz din actvitile de baz ale fr-
mei, prin livrarea de bunuri i/sau servicii, i se cheltuie pe ceea ce ine de
funcionarea obinuit a organizaiei: furnizori de materii prime, salarii, chi-
rii, utliti.
Amortzarea mijloacelor fxe este, aparent paradoxal, echivalentul ncasrii
de numerar. De ce? Pentru c, dei amortzarea este n sine o cheltuial, plata
acestei cheltuieli a fost fcut n momentul n care mijlocul fx a fost cumprat.
Cheltuielile cu dobnzi i taxe se ncadreaz tot n planul operaional.
Pe plan investional, numerarul se ncaseaz din vnzarea de mijloace fxe
(ex. teren, cldiri, echipamente) i se cheltuie pentru cumprarea mijloacelor
fxe. Aici intr i cheltuielile cu renovarea cldirilor i modernizarea echipa-
mentelor.
Pe plan fnanciar, numerarul se ncaseaz prin obinerea de credite i din
vnzarea de aciuni i obligaiuni proprii i se cheltuie pe rambursarea credi-
telor, plata dividendelor i rscumprarea propriilor aciuni. Cumprarea i
vnzarea de pri sociale, aciuni i obligaiuni emise de alte frme in de
fuxul de numerar generat de actvitile investionale.
n ce parametri trebuie s se situeze situaia numerarului?
Cu ct et mai aproape de 0, dar pe plus, cu att este mai efcient folosirea
numerarului, ceea ce se vede n costurile cu dobnd pltt/capitalul folosit.
Aceasta strategie este ns riscant findc poi ajunge mai uor n faliment.
Semnalele de alarm apar cnd exist diferene ntre planifcat i realizat. Cu
ct ncasrile sunt mai mici dect cele previzionate, iar plile sunt mai mari,
188
cu att gradul de alarm ar trebui s fe mai mare. Este important s se de-
termine cauzele care au dus la deraierea de la planul iniial i s se ia msurile
de corectare a acestora.
Cum se poate mbunti fuxul de numerar?
19

1. Negociai termene scurte de plat cu clienii. Facturai ct mai repede
dup livrarea produsului sau serviciului.
2. Negociai termene lungi de plat cu furnizorii.
3. Pstrai o rezerv de numerar.
4. Optmizai folosirea stocurilor, astel nct s avei ct mai puin numerar
imobilizat.
Piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri este proiecia fuxului de numerar.
Fluxul de numerar se realizeaz n strns legtur cu:
1. programul de rambursare a mprumutului care furnizeaz date privind
momentul intrrii banilor din credit i, respectv, ieirile de bani cu ram-
bursarea creditului i plata dobnzilor
2. contul de proft i pierderi previzionat care arat rezultatul perioadei i
elemente nemonetare de genul amortzrii i provizioanelor
3. bilanul estmat unde gsim date precum disponibilul existent la data
bilanului, modifcrile capitalului social, dividende pltte i variaia ne-
cesarului de fond de rulment.
Proiecia fuxului de numerar se poate face prin dou metode:
a) metoda indirect
b) metoda direct
a) Metoda indirect excedentul de numerar este calculat ca variaie a pos-
turilor bilaniere la nceputul i la sfritul perioadei: ieirile de lichiditi sunt
creterile elementelor de actv i scderile elementelor de pasiv, iar intrrile
de lichiditi provin din scderile elementelor de actv i creterea elemen-
telor de pasiv.
Cea mai utlizat form de fux de numerar este prezentat mai jos (citat din
19
Bizau Cristan, Situaia fuxului de numerar - diagnostcul afacerii, Business Standard, 2009
189
Planul de afaceri, Dumitru Porojan, Cristan Bia, Casa de Editur Irecson,
Bucuret 2002):
1) Fluxul de numerar din exploatare
Proftul/pierderea actvitii de exploatare
+ Cheltuiala cu amortzarea i provizioanele n exerciiul curent
- Venituri din amortzri i provizioane n exerciiul curent
- Impozitul pe proft pltt
Variaia Necesarului de fond de rulment (NFR)
2) Fluxul de numerar din actvitatea de investii
+ Vnzrile de imobilizri (necorporale, corporale, fnanciare)
- Achiziiile de imobilizri (necorporale, corporale, fnanciare)
+ Alte ncasri excepionale
- Alte pli excepionale
3) Fluxul de numerar din actvitatea fnanciar
+ Creterea creditelor pe termen lung i scurt
- Rambursarea creditelor pe termen lung i scurt
+ Creterea capitalului social
- Retragerea capitalului social
- Pli pentru dividende
+ Venituri fnanciare ncasate (dobnzi, dividende)
- Cheltuieli fnanciare pltte (dobnzi, dividende)
+ Subvenii pentru investii primite
+ Alte ncasri fnanciare
- Alte pli fnanciare
4) Flux de numerar total (1+2+3)
190
Mod de verifcare a corecttudinii calculelor:
Fluxul de numerar total (excedent/defcit de lichiditi) obinut = Disponibil
la sfritul anului Disponibilul de la nceputul anului
b) Metoda direct se bazeaz pe prezentare gradual a tuturor elementelor
care determin intrri sau ieiri de lichiditi. Este o metod mai des folosit
n mediul internaional, spre deosebire de metoda indirect mai des folosit
la noi.
Intrri de numerar
* ncasri din vnzri
* Creane ncasate
* mprumuturi
* Aport n numerar la capitalul social
* Vnzarea de actve
* Altele
A. Total intrri de numerar
Ieiri de numerar
* Datorii scadente
* Achiziii curente
* Achiziii de mijloace fxe
* Chirii
* Utliti (ap, energie electric, telefon etc.)
* Asigurri
* Salarii
* Reclam i publicitate
* Reparaii
* Dobnzi pltte
* Rambursarea datoriilor pe termen lung
* Taxe
* Transport
* Altele
B. Total ieiri de numerar
191
C. Fluxul de numerar al exerciiului (A-B)
D. Disponibil la nceputul anului
E. Disponibil la sfritul anului (C+D)
Etapele necesare pentru proiectarea fuxului de numerar sunt:
1. estmarea vnzrilor lunare
2. momentul intrrii banilor provenii din vnzri n funcie de politca de
creditare a clienilor
3. identfcarea plilor pe care trebuie s le fac organizaia
4. identfcarea momentelor de defcit care trebuie acoperite din mprumuturi
5. reconcilierea intrrilor cu ieirile de lichiditi: sold iniial la nceputul
perioadei + intrri ieiri = sold fnal la sfritul perioadei (soldul fnal
devine soldul iniial pentru perioada urmtoare).
Este recomandat s fi realit n momentul ntocmirii situaiilor fnanci-
are. Entuziasmul exagerat n privina vnzrilor i ncasrilor i omisiunea
de capitole de cheltuieli sunt greeli frecvente care conduc la respingerea
solicitrilor de fnanare. Solicitai ajutorul managerului funanciar sau aju-
torul unui expert contabil pentru previzionarea situaiilor fnanciare i
solicitai fnanatorului potenial formularele pe care acesta le utlizeaz n
analizarea afacerilor.
5.4.3. Indicatori fnanciari
Conform Dumitru Porojan i Cristan Bia , indicatorii pot f grupai n 4 mari
familii:
A) Indicatori de lichiditate
B) Indicatori de solvabilitate
C) Indicatori de gestune
D) Indicatori de rentabilitate
Din fecare familie de indicatori, v prezentm formulele de calcul
pentru cei mai utlizai indicatori n evaluarea performanei eco-
nomice a unei afaceri!
192
A) Indicatori de lichiditate
Lichiditatea reprezint capacitatea unei organizaii de a plt datoriile pe ter-
men scurt prin valorifcarea actvelor circulante.
Nu conteaz ct de bun este ideea de afacere sau ct de mari sunt vnzrile
i interesul pieei pentru produsele i serviciile frmei dac frma nu-i poate
onora obligaiile de plat (intr n incapacitate de plat i este lichidat).
Indicatori de lichiditate:
Rata lichiditii generale (RLG)
Rata lichiditii intermediare (RLI)
1. Rata lichiditii generale (Current Rato) arat msura n care datoriile
pe termen scurt ale frmei pot f acoperite de actvele circulante.

Se apreciaz c valoarea minim admis poate varia ntre 1,2 i 1,8. Acest
indicator nu poate oferi singur sufciente informaii. Astel, putem avea o
frm care s aib o rat superioar a lichiditii generale care s provin
din stocuri supradimensionate sau greu vandabile, din creane nencasate
i disponibil n cont curent cu dobnd la vedere, iar alt frm care s aib
o RLG mic, dar cu actve circulante foarte lichide i care pot f convertte n
numerar imediat ce datoriile lor devin exigibile.
Acest indicator trebuie analizat mpreun cu viteza de rotaie a actvelor
circulante. Dac viteza actvelor circulante prin cifra de afaceri este mic i
valoarea actvelor circulante cu vechime mare crete, dei RLG poate f n
limitele admise, afacerea are probleme cu calitatea actvului circulant. Dac
viteza de rotaie a stocurilor este mic, nseamn c nivelul stocurilor este
prea mare, iar situaia se nrutete dac aceste stocuri sunt vechi, nevan-
dabile sau nevalorifcabile.
Indicatorul poate f mbuntit prin transformarea unei pri a datoriilor pe
termen scurt n datorii pe termen lung pentru a obine un termen mai mare
de valorifcare a actvelor respectve.
193
2. Rata lichiditii intermediare (testul acid Quick Rato) ncearc s
nlture o parte din dezavantajele ratei lichiditii generale.

Mrimea companiei i natura afacerii sunt elemente de care depinde apre-
cierea acestei rate ca bun sau rea. O valoare acceptabil trebuie sa fe
mai mare sau egal cu 1. Acest indicator arat posibilitatea de acoperire
imediat cu actvele cele mai lichide a datoriilor pe termen scurt stocurile i
creanele ndoielnice sunt nlturate din calcul pentru ca presupun trecerea
unei perioade de tmp pn vor f transformate n numerar.
Indicatorul se folosete mai ales pentru analiza ntreprinderilor din industria
prelucrtoare unde prezena unor stocuri mari poate denatura rata de lichi-
ditate general.
B) Indicatori de solvabilitate
Indicatorii fnanciari privind gradul de ndatorare (indicatori de solvabilitate)
ii arat ct este sntos s te ndatorezi.
ndatorarea reprezint msura n care fondurile folosite de o societate
comercial sunt asigurate de creditori i nu de proprietari.
Solvabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a-i onora obligaiile
fa de partenerii de afaceri din actvele sale.
Principalii indicatori de solvabilitate sunt:
1. Rata datoriilor;
2. Gradul de ndatorare;
3. Rata de solvabilitate.
1. Rata datoriilor (Debt Rato) este un indicator general al ndatorrii
care calculeaz proporia n care actvul total este fnanat prin datorii. Se
calculeaz astel:

194
Rata datoriilor trebuie sa fe mai mic sau egal cu 1. Cu ct rata datoriilor
este mai mic, riscurile implicate sunt mai mici. ndatorarea mrete ser-
viciul datoriei i crete presiunea pe cash-fow. Pe de alt parte, nevoia de
fnanare acoperit doar prin infuzie de capital poate diminua controlul asu-
pra companiei.
2. Gradul de ndatorare (Liabilites to Equity) este un indicator care cuantfc
mrimea fnanrii externe n raport cu fnanarea asigurat de proprietari.

Cu ct rata este mai mare, cu att afacerea este mai dependent de creditorii
ei, iar o valoare mai mare de 1 arat un risc mare pentru creditori. O situaie
rezonabil pentru cea mai mare parte a actvitilor este ca acest indica-
tor s aib valori mai mici sau egale cu 0,5. O valoare mic a gradului de
ndatorare arat posibilitatea frmei de a mri volumul de credite cu rezerva
existenei fuxului de lichiditi care s permit plata serviciului datoriilor
respectve.
3. Rata de solvabilitate (Long Term Debt to Equity) indic ponderea datoriei
pe termen lung n capitalul propriu, adic arat modul de fnanare a capita-
lului permanent pus la dispoziia companiei (surse proprii sau atrase).

Exist alte metode de evaluare a solvabilitii care se bazeaz fe pe raporta-
rea Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fe pe raportarea Capi-
talului propriu la Capitalul permanent (n exprimare procentual).
RL=
Total datorii
Capital propriu
=
Total datorii
Total activ Total datorii
Capitalul propriu=Total activ Total Datorii

RS =
Datorii petermenlung
Capital propriu
195
C) Indicatori de gestune
Msoar efciena unei companii n utlizarea resurselor.
1. Viteza de rotaie a actvelor circulante
2. Viteza de rotaie a stocurilor
3. Viteza de rotaie a creanelor
4. Viteza de rotaie a furnizorilor
5. Controlul cheltuielilor administratve
1. Viteza de rotaie a actvelor circulante (Current Asset Turnover) arat
politca de dimensionare a actvelor circulante i efciena managementului
n realizarea unei cifre de afaceri la un anumit volum de actve circulante
(resurse) antrenate n afacere.
2. Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory turnover) exprim viteza cu
care o frm i rotete stocurile necesare pentru a susine o valoare dat
a vnzrilor. Totodat, arat capacitatea conducerii de a reduce costul
meninnd fondurile blocate n stocuri la nivel minim. Costul stocrii include
fnanarea, nregistrarea, depozitarea, paza, asigurarea, pierderea prin de-
gradare, uzur moral i furturi.

3. Viteza de rotaie a creanelor (Receivable Turnover) demonstreaz ca-
pacitatea unei afaceride a determina clienii s plteasc rapid pentru bunurile
i serviciile livrate. Banii blocai n creane sunt neproductvi pentru frm.

Viteza de rotaie a creanelor poate varia mult de la o industrie la alta. n
comerul cu amnuntul poate f de 1-2 zile, iar n industria grea poate ajunge
la 2-3 luni sau mai mult. Este de dorit ca valoarea indicatorului s fe ct
mai mic.
RAC=
Activecirculante
Cifra deafaceri
x365zile
RS =
Valoarea stocurilor
Costul bunurilor vndute
x 365zile
196
CCA=
Total cheltuieli administrative
Cifrade afaceri
x100
Pentru creterea relevanei indicatorului, se poate nlocui Cifra de afaceri cu
Vnzrile pe credit.
4. Viteza de rotaie a furnizorilor (Credit Days Rato) arat dependena
frmei de creditul furnizor.

Rezultatul obinut trebuie analizat n legtur cu viteza de ncasare a
creanelor. Dac valoarea este mai mare, atunci nseamn c sumele atrase
de la furnizori sunt mai mari dect sumele atrase de clienii companiei.
Dac situaia este diferit, atunci diferena trebuie fnanat din alt parte
sau se poate negocia cu furnizorii n vederea lungirii perioadei de creditare.
Creterea acestei valori poate aprea i ca urmare a deciziei managementului
pentru rezolvarea unor probleme de lichiditate pe termen scurt. Bineneles
c orice abuz va afecta relaiile viitoare cu furnizorii.
5. Controlul cheltuielilor administratve este un indicator ce msoar
infuena cifrei de afaceri asupra cheltuielilor administratve ale companiei.
Cheltuielile administratve pot f considerate ca fxe sau semifxe.

D. Indicatori de rentabilitate (Proftability Ratos)
Rentabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a realiza vnzri care
depesc costurile implicate pentru realizarea lor. Proftul consttuie punctul
de interes maxim n majoritatea analizelor fnanciare.
ntr-o frm obinuit, scopul analizei tuturor celorlalte rate este maximiza-
rea proftului. ntr-o ntreprindere social, proftul este important deoarece
el se consttuie fe n surs de fnanare pentru ONG-ul care a creat frma,
fe permite utlizarea unor angajai mai puin productvi pentru nfptuirea
misiunii ntreprinderii sociale.
197
1. Marja proftului din exploatare
2. Marja proftului net
3. Marja costului bunurilor vndute
4. Rentabilitatea capitalului propriu
5. Rentabilitatea capitalului permanent
1. Marja proftului din exploatare (Gross Proft Margin) arat procentajul
reprezentat de proftul din exploatare din volumul total al vnzrilor.
Este un indicator specifc sistemului contabil anglo-saxon, ce grupeaz
cheltuielile frmei pe destnaii. Proftul exploatrii este diferena dintre
vnzrile totale i costurile directe ale vnzrilor. Dac actvitatea este de
comer, atunci rezultatul obinut este comun n ambele sisteme. n cazul
actvitilor de producie trebuie s se identfce costurile de producie
directe.
2. Marja proftului net (Proft Margin of Sales) este cea mai bun metod
de diagnostcare a capacitii globale a companiei de a obine proft, dat
find faptul c sunt luate n calcul i cheltuielile fnanciare i impozitele
pltte.
n general, acest indicator urmeaz acelai sens cu indicatorul anterior, cu
excepia existenei unor elemente fnanciare sau extraordinare semnifcatve.
Marja proftului net va f analizat mpreuna cu ali indicatori i nu separat.
3. Marja costului bunurilor vndute (Cost of Sales Margin) folosete la
compararea actvitii companiei cu frmele concurente, costul bunurilor
vndute variind foarte mult n funcie de produsul realizat.
O cretere a acestui indicator duce la o scdere a rentabilitii companiei, iar
o scdere poate indica o raionalizare efcient a costurilor.
MPE=
Profit din exploatare
Cifra deafaceri
x 100
MPN=
Profit net
Cifrade afaceri
x 100
MCV=
Costul bunurilor vndute
Cifra deafaceri
x100
198
ROI =
Profit net
Capital propriu
x100
ROCE=
Profit net
Capital permanent
x 100
4. Rentabilitatea capitalului propriu (Return on Investment ROI)
faciliteaz atragerea de capital social nou deoarece demonstreaz capa-
citatea conducerii de a realiza o afacere rentabil.
Folositor n determinarea structurii de fnanare capital social sau m-
prumut.
5. Rentabilitatea capitalului permanent (Return on Capital Employed
ROCE) - este indicatorul ce caracterizeaz cel mai bine proftabilitatea
capitalului permanent al frmei, indiferent de sursa sa de provenien.

Din punct de vedere al investtorilor, Rentabilitatea capitalului propriu este
mai important dect Rentabilitatea capitalului permanent.
nafara indicatorilor prezentai mai sus, exist o mulime de indicatori care
pot f calculai i care v pot ajuta s mbuntii sistemul de management
al organizaiei.
Un alt indicator important pentru investtori, dar i pentru organizaie este
productvitatea muncii i se refer la impactul pe care l are factorul de
producie munc n actvitatea organizaiei.
n funcie de aspectul pe care l urmrim, putem calcula productvitatea mun-
cii fe ca raport ntre cifra de afaceri la numrul de angajai i obinem suma
medie de bani generat de un angajat al organizaiei noastre:

fe ca raport ntre numrul de produse obinut ntr-un interval de tmp i
numrul de angajai direct productvi i obinem numrul mediu de produse
pe angajat pe unitatea de tmp:
199
fe ca procent ocupat de cheltuielile cu angajaii n costul produsului fnal:

5.4.4. Metode de evaluare a proiectelor de investii
Investtorii primesc contnuu planuri de afaceri i solicitri de investre. De
aceea, au nevoie de instrumente de evaluare a afacerilor pentru a-i funda-
menta decizia de investre. n aceeai situaie se af i creditorii care sunt
preocupai de recuperarea banilor mprumutai i a dobnzilor aferente.
Warren Bufet, cel mai mare investtor al tmpurilor noastre, enumera 4
criterii de selecie pe care trebuie s le ndeplineasc o afacere pentru ca el i
fondul su de investii, Berkshire Hathaway, s investeasc:
1. nelege afacerea n care vrei s investet
2. Afacerea trebuie s aib un avantaj compettv sustenabil n faa com-
pettorilor
3. Manageri capabili i de ncredere
4. Preul de intrare n afacere trebuie s fe sufcient de mic pentru a include
o margine de siguran mpotriva evoluiilor nefavorabile.
Metodele de evaluare a proiectelor se mpart n dou categorii:
1. Metode tradiionale pe baza rentabilitii medii
2. Metode bazate pe actualizare
1. Metodele tradiionale sunt mai simple, sunt folosite pentru o evaluare
grosier a proiectelor de investii n etapele iniiale de analiz. Se calculeaz
indicatori de efcien cum ar f:
a) Rentabilitatea medie:
Rentabilitate medie=
Rezultatul mediu anual
Investiiamedie anual
200
unde:
rezultatul anual poate f:
1. proft contabil
2. proftul brut din exploatare
3. cash-fow net
rezultatul mediu anual se calculeaz mprind rezultatele totale gene-
rate la numrul de ani de via ai proiectului
investia medie anual se calculeaz mprind investia total la
numrul de ani ai proiectului
b) Indicele de proftabilitate indicator de rentabilitate folosit pentru
uurarea comparrii proiectului cu alte investii.
c) Termenul de recuperare a investiei n ct tmp i va recupera invest-
torul suma investt. Indicatorul utlizeaz cash-fow-urile anuale care sunt
excedente de trezorerie i permit recuperarea efectv a investiei. Cu ct
investia genereaz mai repede lichiditi, cu att riscul de insolvabilitate va
f mai redus.

Aceste metode au dezavantajul utlizrii unor valorii medii care nu refect
obiectv evoluia investiei n cauz. O alt limit este dat de utlizarea unei
uniti monetare cu o valoare constant, indiferent de momentul n tmp n
care este obinut. Acest dezavantaj se elimin prin utlizarea metodelor ba-
zate pe actualizare.
2. Metode de evaluare bazate pe actualizare
ntreaga teorie a actualizrii pleac de la ideea c o unitate monetar
din prezent este mai valoroas dect o unitate monetar viitoare,
pentru c poate produce un ctg prin utlizarea ei imediat.
Spre exemplu, 100 lei acum sunt mai valoroi dect 100 lei peste 1 an, de-
oarece dac am depune la banc acum cei 100 lei cu o dobnd de 10 %,
201
la sfritul anului am avea 110 lei (dobnd simpl). Dac am invest acest
rezultat, cu aceeai dobnd, pe o perioad de n ani, evoluia ar f cea
prezentat mai jos:
Suma obinut la fnalul anului 1 este 100*(1+0,1)
1
Suma obinut la fnalul anului 2 este 100*(1+0,1)
2
...
Suma obinut la fnalul anului n este 100*(1+0,1)
n
Acest fenomen al investrii unei sume cu o anumit dobnd (randament)
i reinvestrii rezultatului ei tot n scopul obinerii de randament la sfritul
fecrei uniti de tmp pentru un numr de n uniti de tmp se numete
dobnd compus.
Dac notm cu x suma pe care o investm astzi, cu y suma rezultat la
sfritul investiei, cu a randamentul anual al investiei i cu n numrul de
ani al investiei, atunci avem relaia:
y= x(1+a)n
Actualizarea este operaia invers prin care se estmeaz valoarea prezent a
unor fuxuri viitoare de uniti monetare (rezultatele estmate ale investiei
pe care o facem).
Dac vrem s obinem valoarea actual a unei sume care se va ncasa peste
n ani, vom avea:
unde - ase numete i rat de actualizare. Se pot include n valoarea ei
diveri factori de risc ncepnd cu rata de baz (randamentul ateptat al
investiei) i contnund cu prima de risc investional, risc pentru sector, risc
naional, risc propriu al afacerii analizate etc.
Cei mai uzuali indicatorii calculai pe baza ratei de actualizare sunt:
1. Valoarea actualizat net VAN (Net Present Value NPV)
2. Rata intern de rentabilitate RIR (Internal Rate of Return IRR)
202
1. Valoarea actualizat net reprezint diferena ntre suma cash-fow-uri-
lor actualizate previzibile (inclusiv valoarea rezidual) i costul iniial al
investiei.
Dac VAN > 0, atunci investia iniial este acoperit i se obine i un sur-
plus proiectul este acceptabil. Pentru a f eligibil, VAN trebuie s fe pozitv
i superioar dobnzii compuse ncasabile prin plasarea aceleiai sume ntr-
un depozit bancar. Dac este vorba de o investie creditat, VAN trebuie s
fe superioar dobnzii pltte (actualizate).
Dac VAN este negatv, investia iniial nu este acoperit, iar proiectul nu
este eligibil.
2. Rata intern de rentabilitate este rata de actualizare care face ca Va-
loarea actualizat net s fe nul.
RIR se calculeaz ca i VAN cu ajutorul foilor de calcul din Excel. Se poate
obine i prin calcularea VAN cu rate de actualizare diferite ncercnd s
obinem un VAN pozitv i un VAN negatv. RIR va f acea valoare a lui a
pentru care VAN este cea mai apropiat de 0.
203
5.5. Macheta standard plan de afacere
Modeleaz argila ct e moale.
Prezentm mai jos o machet standard a planului de afacere, de la care putei
porni n dezvoltarea planului ntreprinderii dvs. sociale.
Sinteza planului de afacere
Istoricul frmei i actvitatea sa
Descrierea produselor / serviciilor
Piaa
Echipa managerial
Solicitrile fnanciare
Alte informaii
Cuprinsul Planului de afacere
I. Descrierea afacerii
1. Descrierea ideii de afaceri
2. Descrierea frmei (forma juridic, data nfinrii, capital social, do-
meniul de actvitate, perspectve de dezvoltare)
3. Descrierea produselor / serviciilor
4. Descrierea mediului n care evoluez afacerea
5. Analiza SWOT. Identfcarea i analiza riscurilor
II. Planul de marketng
1. Descrierea pieei
2. Segmentul de pia urmrit
3. Trendul pieei i cadrul legislatv specifc
4. Concurena
5. Previziunea vnzrilor
6. Strategia de marketng (produs, pre, promovare, distribuie)
7. Bugetul de marketng
III. Planul operaional
1. Matricea Gant
IV. Managementul afacerii
1. Planul de producie
204
2. Planul de management
Organigrama frmei
Descrierea echipei manageriale
Politca de management a resurselor umane
V. Necesarul de fnanare
1. Necesarul de capital propriu i atras
2. Destnaia fondurilor
3. Modul de fnanare
4. Momentul fnanrii
5. Benefciul fnanatorului
VI. Planul fnanciar
1. Ipotezele de previziune
2. Pragul de rentabilitate i evoluia senzitvitii afacerii
3. Proiecia rezultatelor fnanciare bilanul contabil, contul de proft
i pierdere, fuxul de numerar
4. Diagnostcul fnanciar indicatori de apreciere a evoluiei afacerii
5. Indicatori de evaluare a proiectului de investii
Anexe
CV-uri echip persoane cheie
Oferte furnizori
Lista potenialilor clieni, pre-contracte
Detalii tehnologice i constructve, Desen produse, etc
5.6. Surse de fnanare
Ban la ban trage.
n identfcarea surselor de fnanare, n primul rnd trebuie s inei cont
de tpul de ntreprindere social (separat / ncorporat / integrat) pe care
dorii s o dezvoltai.
Cele mai uzuale surse de fnanare sunt urmtoarele:
205
5.6.1. Granturile
Urmrii permanent granturile actve!
Granturile sunt acele fnanri nerambursabile alocaie fnanciar direct
din fonduri publice, n vederea desfurrii de ctre persoane fzice sau
persoane juridice fr scop patrimonial a unor actviti nonproft care s
contribuie la realizarea unor aciuni sau programe de interes public general,
regional sau local.Aceste fnanri nu pot f acordate pentru actviti genera-
toare de proft i nici pentru actviti ce presupun dezvoltarea infrastructurii
solicitantului, cu excepia cazului n care aceasta reprezint o component
indispensabil proiectului.
V recomandm urmtoarele organizaii care susin nfinarea i dezvolta-
rea ntreprinderilor sociale:
Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile - FDSC
NESsT
Romanian American Foundaton
Fundaia pentru Parteneriat
206
5.6.2. Creditele bancare
De ce ar lua o ntreprindere social un credit?
Din dou motve:
este subcapitalizat i nu i poate desfura actvitatea fr aport supli-
mentar de capital unul dintre motvele principale pentru care ntreprin-
derile eueaz (nu se respect echilibrele fnanciare).
are o pia solid, cu cerere solvabil, iar produsul pe care l vinde este
proftabil, iar proftul obinut este mai mare dect costul de fnanare i
vrea s-i extnd capacitatea de producie.
Tipuri de credite:
1. Credit bancar
2. Credit furnizor
3. Avans client
4. Emisiune de obligaiuni
5. mprumuturi asociai
1. Credit bancar
ATENIE! Bncile urmresc cu atenie 4 aspecte eseniale cnd decid s
acorde sau nu credit unei afaceri:
caracterul solicitantului
capacitatea fnanciar
garania oferit
contribuia solicitantului
Elementele negociabile ale unui credit:
1. perioada de graie/grafcul de rambursare
2. rata dobnzii
3. nivelul garaniei
Documentele solicitate de obicei de banc pentru acordarea unui credit:
1. Documente care atest existena ntreprinderii (acte consttutve, statut,
certfcat constatator de la Registrul Comerului) i persoan mputernicit
s angajeze rspunderea societii;
207
2. Documente care atest performanele anterioare ale frmei (situaii f-
nanciare din ultmii 3 ani dac este cazul, echipa de management);
3. Plan de afaceri justfcarea mprumutului mpreun cu schimbrile pe
care le va produce n situaia ntreprinderii, precum i modul de ram-
bursare a mprumutului;
4. Dovada aportului propriu;
5. Acte de proprietate ale garaniilor propuse (n funcie de natura garaniei).
La acordarea unui credit se semneaz un contract de credit i contracte
privind garaniile (contract de gaj pentru bunuri mobile, de ipotec pentru
bunuri imobile, de cesiune pentru creane, ncasri viitoare din contracte,
depozite colaterale)
Fiecare contract de credit este nsoit de un grafc de rambursare, un tabel n care
sunt trecute tranele de plat i datele la care acestea devin scadente, astel
nct debitorul s-i poat planifca intrri de bani corespunztoare acestor
pli (ieiri). Acest grafc poate f folosit pentru a estma dac veniturile din
actvitile economice vor f sufciente pentru a acoperi plile ctre banc.
Grafcul de rambursare este propus de debitor n planul su de afaceri i
poate f, de asemenea, subiectul negocierii cu banca.
2. Credit furnizor furnizorul pune la dispoziie materia prim, materialele
sau produsele sale i accept s fe pltt la o dat ulterioar livrrii. Acest
fapt l ajuta pe furnizor s vnd i, n acelai tmp, uureaz povara fnanrii
de pe umerii ntreprinderii, oferindu-i acesteia tmp s produc i s vnd
pentru a putea plt furnizorului, fr a folosi resurse proprii sau mprumu-
tate. Furnizorul poate solicita documente de plat care s garanteze faptul
c va f pltt la termenul stabilit (bilet la ordin, CEC sau scrisoare de garanie
bancar)
3. Avans client clientul i dorete produsul sau serviciul livrat de ntre-
prindere i este dispus s plteasc o parte din pre n avans cu scopul de
a-i asigura locul de pe lista de livrri sau pentru c produsul este costsitor i
ntreprinderea nu vrea s-i asume riscul de a-l produce fr a avea un client
cert i implicat (fnanciar, n acest caz) sau ntreprinderea nu are resursele
necesare pentru a-l produce (un bloc de locuine, spre exemplu: clientul, dez-
208
voltatorul imobiliar, poate avansa frmei de construcii ntre 10-20% din va-
loarea lucrrii pentru a ncepe, urmnd ca avansul s fe absorbit n situaiile
de lucrri ulterioare). Clientul poate solicita o scrisoare de garanie pentru a
se asigura c nu pierde banii avansai.
4. Emisiunea de obligaiuni o ntreprindere, organizat ca societate pe
aciuni, poate s se mprumute de pe piaa de capital (bursa) printr-o emisiune
de obligaiuni. Obligaiunile sunt ttluri de valoare care atest ca deintorul
a mprumutat o anumit ntreprindere cu o sum egal cu valoarea nscris
pe obligaiune i c este ndreptit s primeasc o dobnd numit cupon la
anumite scadene precizate n prospectul de emisiune. Anumite obligaiuni
se pot preschimba la maturitate n aciuni. O frm poate alege s se m-
prumute de pe piaa de capital cnd benefciaz de un renume bun, i cnd
poate obine dobnzi mai bune dect cele de pe piaa bancar.
5. mprumuturi ale asociailor asociaii pot mprumuta la nevoie frma
dac dispun de disponibiliti bnet.
5.6.3. Subvenionarea serviciilor sociale
Una dintre sursele de fnanare ce poate f accesat anual de ctre asociaiile
i fundaiile romne cu personalitate juridic, care nfineaz i administreaz
uniti de asisten social, este cea a subveniilor acordate din bugetul local
sau bugetul de stat n baza Legii nr. 34/1998.
Normele metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 34/1998 privind
acordarea unor subvenii asociaiilor i fundaiilor romne cu personalitate
juridic, care nfineaz i administreaz uniti de asisten social au fost
aprobate prin hotrrea nr. 1153 din 21 noiembrie 2001, modifcat ulte-
rior prin Hotrrea Guvernului nr. 942/2005 i Hotrrea Guvernului nr.
1217/2008.Conform actelor legislatve n vigoare, pot primi subvenii de la
bugetul de stat sau, dup caz, de la bugetele locale, asociaiile i fundaiile
care ndeplinesc urmtoarele condiii:
sunt persoane juridice romne de drept privat fr scop patrimonial, con-
sttuite i acreditate sau liceniate s acorde servicii sociale, potrivit legii;
acord de cel puin 12 luni servicii de asisten social ntr-un cadru orga-
nizat, denumit n contnuare unitate de asisten social.
209
Serviciile de asisten social acordate de asociaiile i fundaiile care ndepli-
nesc condiiile de mai sus, sunt subvenionate dac mai sunt ndeplinite i
urmtoarele condiii:
se ncadreaz n liniile de subvenionare prioritare n domeniul asistenei
sociale, linii aprobate anual prin ordin al Ministrului Muncii, Solidaritii
Sociale i Familiei;
se desfoar ntr-un spaiu adecvat sau la domiciliul persoanelor
asistate;
n acordarea serviciilor sunt respectate standardele generale de calitate;
sunt utlizate i alte resurse pentru acordarea serviciilor de asisten
social.
Asociaiile i fundaiile pot primi subvenii n baza Legii 34/1998 :
de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii, Solidaritii
Sociale i Familiei - cele care acord servicii de asisten social care se
adreseaz unor persoane din mai multe judee (minim 2 judee);
de la bugetele locale - cele care acord servicii de asisten social care
se adreseaz unor persoane dintr-un singur jude, respectv din munici-
piul Bucuret.
Aceste subvenii se acord n completarea resurselor fnanciare destnate de
ctre asociaie sau fundaie pentru a f cheltuite n scopul acordrii serviciilor
de asisten social i vor f utlizate n exclusivitate pentru aceste servicii.
5.6.4. Ajutorul de stat
n Tratatul privind funcionarea Uniunii Europene (TFUE), ajutorul de stat
este defnit ca un avantaj de orice tp conferit de autoritile naionale, pe o
baz selectv, uneia sau mai multor ntreprinderi.
n legislaia romn, ajutorul de stat este defnit ca find: orice msur de
sprijin acordat de ctre stat sau de ctre unitile administratv-teritoriale,
din resurse de stat sau resurse ale unitilor administratv-teritoriale, ori de
alte organisme care administreaz surse ale statului sau ale colectvitilor
locale, indiferent de form, care distorsioneaz sau amenin s distorsio-
neze concurena prin favorizarea anumitor ntreprinderi, a produciei anumi-
tor bunuri, a prestrii anumitor servicii sau care afecteaz comerul dintre
210
Romnia i statele membre ale Uniunii Europene, find considerat incompat-
bil cu un mediu concurenial normal.
Ajutorul de stat poate lua forma unei scheme de ajutor de stat sau a unui
ajutor individual.
Schema de ajutor de stat este un sistem pe baza cruia pot f acordate alocri
specifce individuale ntreprinderilor defnite n mod general i abstract sau
orice sistem pe baza cruia ajutorul, care nu este legat de un anume proiect,
poate f acordat uneia sau mai multor ntreprinderi pentru o perioad de
tmp nedeterminat sau ntr-un cuantum nedeterminat.
Ajutorul de stat individual este orice form de ajutor de stat care nu este
acordat pe baza unei scheme de ajutor.
Modalitile de acordare a ajutorului de stat, fr a se limita la acestea, pot f:
subvenii;
anularea de datorii sau preluarea pierderilor;
exceptri, reduceri sau amnri de la plata taxelor i impozitelor;
renunarea la obinerea unor venituri normale de pe urma fondurilor
publice, inclusiv acordarea unor mprumuturi cu dobnzi prefereniale;
garanii acordate de stat, de alte autoriti publice centrale sau lo-
cale ori de alte organisme care administreaz surse ale statului sau ale
colectvitilor locale, n condiii prefereniale;
partcipri cu capital ale statului, ale autoritilor publice centrale sau
locale ori ale altor organisme care administreaz surse ale statului sau
ale colectvitilor locale, dac rata proftului acestor investii este mai
mic dect cea normal, antcipat de ctre un investtor privat prudent;
reduceri de pre la bunurile furnizate i la serviciile prestate de ctre
autoriti publice centrale sau locale ori de ctre alte organisme care
administreaz surse ale statului sau ale colectvitilor locale, inclu-
siv vnzarea unor terenuri aparinnd domeniului privat al statului sau
autoritilor publice locale, sub preul pieei.
211
5.6.5. Sponsorizarea
Potrivit dispoziiilor Legii sponsorizrii nr. 32/1994, cu modifcrile i
completrile ulterioare, sponsorizarea este actul juridic prin care dou per-
soane convin cu privire la transferul dreptului de proprietate asupra unor
bunuri materiale sau mijloace fnanciare pentru susinerea unor actviti
fr scop lucratv desfurate de ctre una dintre pri, denumit benefcia-
rul sponsorizrii.
Poate benefcia de sponsorizare orice persoan juridic de utlitate public,
cu sediul n Romnia, care desfoar sau urmeaz s desfoare o actvitate
cu caracter direct umanitar, flantropic, cultural, artstc, educatv, tinifc,
religios, sportv sau care este destnat proteciei drepturilor omului i
educaiei civice ori calitii mediului nconjurtor.
La art. 4 din Lege se dispune c poate f benefciar al sponsorizrii, printre alii,
orice persoan juridic fr scop lucratv, care desfoar o actvitate n dome-
niile: cultural, artstc, educatv, de nvmnt, tinifc-cercetare fundamental
i aplicat, umanitar, religios, flantropic, sportv, al proteciei drepturilor omu-
lui, medico-sanitar, de asisten i servicii sociale, de protecia mediului, so-
cial i comunitar, de reprezentare a asociaiilor profesionale, precum i de
ntreinere, restaurare, conservare i punere n valoare a monumentelor istorice;
Sponsorizarea se realizeaz n baza unui contract din care s rezulte prile
(sponsorul i benefciarul), obiectul (susinerea unei actviti a benefciaru-
lui), obligaiile prilor, durata contractului, valoarea contractului, termenele
de plat sau de livrare, clauze privind ncetarea contractului, fora major,
litgii i dispoziii fnale.
5.6.6. Prevederea 2%
Prevederea 2% din Codul Fiscal este un mecanism de transparen fscal
prin intermediul cruia, contribuabilii persoane fzice au posibilitatea s
direcioneze 2% din impozitul pe venit ctre o enttate nonproft nfinat
conform ordonanei 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii.
Acest mecanism are o serie de avantaje pentru toate prile implicate -
ceteni, organizaii i stat:
212
este un mecanism democratc ce contribuie la transparena politcii fscale i
bugetare;
asist organizaiile neguvernamentale n eforturile lor de a soluiona diferite
probleme sociale;
le permite cetenilor s contribuie la eforturile de a rezolva diferite probleme
sociale fr a genera ns un cost suplimentar;
degreveaz bugetul de stat avnd n vedere c serviciile oferite de organizaiile
neguvernamentale sunt n general de calitate bun i efciente din punct de
vedere al costurilor deoarece organizaiile neguvernamentale mobilizeaz
resurse fnanciare din surse diferite i multe implic munca voluntarilor;
creeaz o legtur ntre stat, ceteni i organizaii, contribuind astel la dez-
voltarea societii civile i a capitalului social.
se creeaz un mecanism prin care un cetean poate decide modul n care
sunt cheltuii 2% din impozitul datorat pe venit, direcionnd aceast sum
ctre o organizaie neguvernamental. A aprut astel o form de parteneriat
intre cetean, autoriti fscale i sector ONG.
5.7. Cteva recomandri privind organizarea administratv
funcional a ntreprinderii sociale
Totul ncepe i se termin cu organizarea. (Aristotel)
5.7.1. Aspecte juridice privind funcionarea ntreprinderilor sociale
n ce condiii putei nfina i autoriza o unitate protejat?
Consultai:
Legea nr. 448/2006 privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor
cu handicap, republicat, cu modifcrile i completrile ulterioare
Ordinul nr. 1372/septembrie 2007 al Ministerului Muncii, Familiei i
Proteciei Sociale privind aprobarea Procedurii de autorizare a unitilor
protejate
Cum este organizat i funcioneaz cooperaia n Romnia?
Consultai:
Legea 1/2005 actualizat privind nfinarea cooperaiei, publicat n Moni-
torul Ofcial nr. 172 din 28.02.2005, ultma dat actualizata prin: Ordonan
de urgen nr. 37/2011 - pentru modifcarea i completarea Legii contabilitii
nr. 82/1991 i pentru modifcarea altor acte normatve incidente 22 aprilie
213
2011 Monitorul Ofcial 285/2011 i Decizie curtea consttuional - referi-
toare la excepia de neconsttuionalitate a prevederilor art. 107 i ale art.
117 din Legea nr. 1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei 22
iulie 2009 Monitorul Ofcial 506/2009 (Art. 107)
NOT: Nu fac obiectul prezentei legi cooperatvele de credit i casele centrale
ale cooperatvelor de credit, care sunt reglementate prin lege special.
Dorii s nfinai o societate comercial cu proprietar ONG?
Consultai:
Legea 31/1990 privind societile comerciale republicat, cu modifcrile
i completrile ulterioare;
Ordonana 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modifcrile i
Cazurile n care un ONG nfineaz o frm nu sunt att de frecvente,
prin urmare este posibil ca procesul pe care v pregti s-l parcurgei
s nu fe la fel de simplu ca n alte cazuri!
Noiuni de gestonare a resurselor umane
Documente care nu trebuie s lipseasc din ntreprinderea social pentru
fecare angajat:
contract individual de munc (care trebuie nregistrat n ReviSal)
fa postului (ca i contractul de munc, trebuie semnat de angajat)
Regulamentul de Ordine Interioar (semnat de angajat)
Pentru fecare post pentru care vei dori s organizai un process de recrutare
i selecie, v recomndm s consultai Clasifcarea Ocupaiilor din Romnia
2012, pentru descrierea postului i nivelul de instruire cerut.
Documente care nu trebuie s lipseasc din ntreprinderea social pentru
fecare voluntar:
contract de voluntariat
instructajul de protecia muncii
registru de eviden a voluntarilor
Consultai: Codul Muncii 2012
ntreprinderea dvs. social are un numr mai mare de angajai, fecare cu
responsabiliti specifce? n acest caz, v recomandm ca pentru o bun
214
cunoatere a relaiilor ierarhice i funcionale, s elaborai organigrama.
Organigrama se poate defni drept ansamblul persoanelor, al subdi-
viziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astel consttuite
nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectvelor
prestabilite.

5.7.2. Noiuni de organizare a muncii, securitate la locul de munc
i adaptarea locurilor de munc
1. Organizarea actvitii de securitate i sntate n munc la nivelul
angajatorilor
Obligaia organizrii ntreprinderii din punct de vedere al securitii i
sntii n munca revine potrivit legii angajatorului.
Consultai Legea securitii i sntii n munc nr. 319/2006, care preia
prevederile Directvei cadru 89/3911CEE, privind obligaia angajatoru-
lui de a elabora o politc proprie de prevenire a accidentelor de munc
i a mbolnvirilor profesionale, pe care trebuie s o aduc la cunotna
angajailor, fcndu-i n felul acesta partcipani actvi la punerea ei n aplicare.
2. Organizarea serviciului medical de medicin a muncii
Supravegherea strii de sntate a lucrtorilor se realizeaz prin serviciile
medicale de medicin a muncii, care funcioneaz potrivit reglementrilor
Ministerului Sntii, actvitatea acestora avnd un caracter predominant
preventv. Asigurarea supravegherii expunerii profesionale este responsabili-
tatea angajatorului, care poate organiza seviciul de medicin a muncii la nivel
de ntreprindere sau poate contracta serviciile unor structuri medicale exte-
rioare.
3. Instruirea lucrtorilor n domeniul securitii i sntii n munc
Potrivit legislaiei, angajatorul este obligat s asigure i s controleze prin per-
sonal propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre toi angajaii i partcipanii
la procesul de munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite,
precum i a prevederilor legale n domeniul securitii i sntii n munc,
s asigure materiale necesare educrii i informrii angajailor, s asigure
informarea fecrei persoane, anterior angajrii n munc, asupra riscurilor
la care aceasta va f expus. De asemenea, legea impune angajatorului s
215
asigure pe cheltuiala unitii instruirea, testarea i perfecionarea profesional
a persoanelor cu atribuii n domeniul securitii i sntii n munc. Instru-
irea privind securitatea i sntatea n munca la nivelul unitii se efectueaz
fe n cadrul unitii, fe n afara sa, n funcie de posibiliti, n tmpul pro-
gramului de lucru, fr ca cei instruii s suporte costul instruirii. Angajatorii
au obligaia de a asigura baza material pentru o bun instruire, respectv,
mijloace audio vizuale i materiale de instruire, testare ce trebuie s fe la
dispoziia specialistului care face instruirea.
4. Semnalizarea de securitate i/sau sntate la locurile de munc
Semnalizarea de securitate i/sau sntate n munc reprezint una din
metodele organizatorice de prevenire i se aplic atunci cnd riscurile nu pot
f evitate sau reduse prin mijloace tehnice de protecie intrinseca sau co-
lectve. Angajatorii sunt obligai s prevad semnalizarea de securitate i s
verifce existena acesteia.
Semnalizarea de securitate i/sau sntate utlizat la locul de munc tre-
buie s fe n conformitate cu cerinele legale n vigoare aprobate prin HG
971/2006. Semnalizarea de securitate i/sau sntate poate f de interzicere,
de avertzare, de obligare, de salvare sau prim ajutor i se realizeaz dup
caz, n mod permanent sau ocazional.
5. Dotarea cu echipament individual de protecie
Atunci cnd riscurile nu pot f evitate sau limitate prin mijloace tehnice de
protecie colectv sau prin msuri de organizare a muncii, angajatorul trebuie
s acorde gratuit echipament individual de protecie (EIP) angajailor, per-
soanelor detaate, elevilor, studenilor n practc, personalului cu atribuii de
ndrumare i control, pentru perioadele de tmp aferente actvitilor respec-
tve. Aadar dotarea cu mijloace individuale de protecie (MIP) reprezint o
msur tehnica de prevenire a accidentelor de munc i a mbolnvirilor pro-
fesionale, msur complementar proteciei intrinseci i proteciei colectve.
6. Autorizarea funcionrii din punct de vedere al securitii i sntii n munc
Consultai HOTRREA nr. 1.425 din 11 octombrie 2006 (*actualizat*)
pentru aprobarea Normelelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii
securitii i sntii n munc nr. 319/2006, prevzute n anexa care face
parte integrant din prezenta hotrre.
216
7. Accesibilizarea i adaptarea locurilor de munc pentru persoanele cu
dizabiliti
Linii directoare privind adaptarea rezonabil a locurilor de munc n ve-
derea facilitrii integrrii profesionale a persoanelor cu dizabiliti rezult
dintr-un contract european de nfrire (Contractul de nfrire insttuional
RO 2007/IB/OT-02TL). Ele au fost ntocmite i redactate de ctre o echip de
experi francezi n cooperare cu ANPH, ANOFM i Ministerul Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale din Romnia.
Aceste linii directoare ofer analize, modele i bune practci de adaptare
rezonabil i propun metode i proceduri drept standarde pentru adapta-
rea locurilor de munc pentru persoanele cu dizabiliti. Acestea consttuie
o baz pentru dezvoltarea strategiilor integrate i a reglementrilor care vor
trebui aplicate de ctre angajatorii de pe ntreg teritoriul rii. (extras din
Contractul de nfrire insttuional RO 2007/IB/OT-02TL)
Consultai Legea 448/2006 care indic metodele tradiionale de adaptare
fcute de ctre angajator pentru a facilita exercitarea sarcinilor de munc
a persoanei cu dizabiliti: adaptarea programului de munc, adaptarea locurilor
de munc, toate celelalte msuri speciale i furnizarea tehnologiilor asistve.
5.8. Strategii de ieire din afacere franiza social
Cele cinci cinci trsturi eseniale pe care trebuie s le aib ntreprinztorii pentru a
avea succes sunt: concentrarea, discriminarea, organizarea, inovaia i comunicarea.
(Michael Faraday)
Atunci cnd se atnge etapa de maturitate a afacerii, pot aprea ntrebri pre-
cum: Ar trebui s ieim din afacere? Dac da, cum i care ar f momentul
optm?, Cum pot maximiza ctgurile din cedarea afacerii?.
Planul de cedare a afacerii se defnete drept plan de ieire (exit strategy).
Franiza Social o posibil exit strategy
Paradoxal, dei conceptul de franiz social este asemntor conceptului
de franiz comercial, putem totui afrma c franiza social este diferit n
mod semnifcatv. n general, franiza social nu este creat pentru ma-ximizarea
profturilor, ci pentru a da oamenilor posibilitatea de a lucra mpreun i a de a
mprti idei. Fondatorul este condus de un scop social, ca de exemplu angajarea
217
persoanelor cu dizabiliti, democratzarea economiei sau nevoia de a face fa
schimbrilor climaterice. Franiza social are un scop social mprtit de membrii
franizei, dar este totodat o afacere care creaz profturi. Fr aceste profturi,
franiza nu ar putea supravieui, crete i atnge obiectvele sociale.
Conform European Social Franchising Network, pentru a se putea vorbi de
franiz social trebuie ca att franizorul social ct i franizaii s fe ntre-
prinderi sociale.
Franiza social nseamn utlizarea i dezvoltarea conceptului tradiional de
franiz n scopul atngerii obiectvelor sociale. Este vorba despre transferul
experienei de la ntreprinderi sociale de success ctre alte ntreprinderi so-
ciale. Franiza social creaz totodat o comunitate prin stmularea contac-
telor ntre angajai i prin eforturi ctre scopuri comune.
ATENIE! Ai dezvoltat o ntreprindere social de succes i ai ales franiza ca
strategie de ieire din afacere? Franiza nu se vinde, franiza se acord! Este
important s nu fi tentai s vindei franize oricui, primului venit care dis-
pune de suma necesar pentru plata taxei de franiz. Nu toi cei care solicit
o franiz social sunt potrivii pentru a f franizai!
Cum dezvoltai o franiz social?
INSPIRE Development Partnership n cartea inttulat Opposites atract.
How social franchising can speed up the growth of social enterprises, pro-
pune realizarea unei franize sociale n 7 pai:
Pas 1: colonizare (identfcarea sectoarelor n cretere, cu avantaj compettv,
care permit intrarea pe pia)
Pas 2: identfcarea modelului
Pas 3: capacitatea i echipa de replicare
Pas 4: construirea modelului care se va replica (brand, sisteme, suport
dezvoltare, training, teritoriu, suport pe parcurs, costul taxei iniiale i
a taxelor pe parcurs)
Pas 5: identfcarea unitilor pilot (primele replicri)
Pas 6: implementarea dezvoltarea unitii
Pas 7: vnzarea unitii
218
Bibliografe
1. BASUC, Mariana, BALT, Mihai, GROSU SOARE, Mihai, NAPAR, Grigori,
ZAMFIRACHE, Emilia, TOAJE, Monica, STOICESCU, Daniel, - Reglementari
i bune practci n domeniul securitii i sntii n munc, Editura Cop-
ertex, 2005.
2. Bizau Cristan, Situata fuxului de numerar - diagnostcul afacerii, Busi-
ness Standard, 2009
3. DARABONT, Alexandru, PECE, tefan - Protecia Muncii (manual pentru
nvmntul universitar), Editura Didactc i Pedagogic, 1996. Direc-
tva cadru privind securitatea i sntatea n munc 89/391/CEE.
4. European Social Franchising Network, What is Social Franchising, extras n
28.02.2012 din htp://www.socialfranchising.coop/what-is-social-franchis-
ing
5. HG 1153/2001 privind aprobarea normelor de aplicare a Legii 34/1998,
modifcata ulterior prin HG 942/2005 si HG 1217/2008;
6. HG 1425/2006 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
Legii 319/2006.
7. Hotrrea nr. 89/2010 din 05/02/2010 pentru modifcarea i completa-
rea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 448/2006
privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor cu handicap,
aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 268/2007.
8. htp://contabilul.manager.ro
9. htp://www.businessportal.md
10. htp://www.doilasuta.ro, website dezvoltat de Asociata pentru Relati
Comunitare, Cluj Napoca.
11. htp://www.enterprisingnonprofts.ca/resources/social-enterprise-mar-
ketng-toolkit
12. htp://www.mfnante.ro/ghidajstat.html
13. INSPIRE Development Partnership, Opposites atract. How social fran-
chising can speed up the growth of social enterprises
14. Legea 143/27 iulie 1999 privind ajutorul de stat republicata, cu modif-
carile si completarile ulterioare;
15. Legea 31/1990 privind societile comerciale republicat, cu modifcrile
i completrile ulterioare.
16. Legea 34/1998 privind acordarea unor subventi asociatilor si fundatilor
romane cu personalitate juridica, care infinteaza si administreaza unitat
219
de asistenta sociala;
17. Legea 448/2006 privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor
cu handicap, cu modifcrile i completrile ulterioare.
18. Legea 571/2003 privind Codul Fiscal cu completarile si modifcarile ulte-
rioare
19. Legea nr. 1/2005 actualizata privind nfinarea cooperaiei.
20. Legea securitii i sntii n munca nr.319/2006.
21. Legea sponsorizarii nr. 32/1994 cu modifcarile si completarile ulterioare
22. Liniile directoare privind adaptarea rezonabil a locurilor de munc n ve-
derea facilitrii integrrii profesionale a persoanelor cu dizabiliti ; Contract
de nfrire insttuional RO 2007/IB/OT-02TL Sprijin pentru ncadrarea n
munc a persoanelor cu dizabiliti disponibile la adresa htp://www.anph.
ro
23. MANDACHE O., 7 Tehnici magice pentru atngerea obiectvelor in vanzari,
Editura Rentrop & Straton, 2010
24. Ordinul ministrului muncii, familiei i proteciei sociale nr. 1372/2010 privind
Aprobarea Procedurii de autorizare a unitilor protejate.
25. Ordonana 26/1990 cu privire la asociaii i fundaii, cu modifcrile i
26. POROJAN D., BIA C., Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proce-
duri, Editura IRECSON, 2007
27. Puiu Carmen, Marketng, curs universitar disponibil online www.svedu.
ro
28. SUTIA KIM ALTER - Managing the Double Botom Line: A Business Plan-
ning Reference Guide for Social Enterprises
29. The Canadian Social Enterprise Guide - 2nd Editon
30. Thorpleter Octavian, Administrarea afacerilor, Editura Cartea Universitar
2005
31. UHER, E.Thomas, Programming and scheduling techniques Understand-
ing Social Enterprise SEP 2005, h4/3
32. VRANCEANU Diana, Strategii de pret pentru produsele noi, Tribuna Eco-
nomica, 2010
33. www.frme.ro
34. www.itmneamt.ro/
220
6. STUDII DE CAZ
Exemplul este mai bun dect orice nvtur
6.1. Societate Cooperatv Meteugreasc CERTA GRUP
Intrarea ntr-o cooperatv este ca intrarea ntr-o biseric cu valori
i principii foarte clare. (Vasile Palera, Preedinte S.C.M Certa Grup Rmnicu-Vlcea)
Sediul central: Str. Carol I 4 Rmnicu Vlcea
Tel: +40 25073 25 23
Fax: +40 25073 25 23
Email: atcom@onix.ro
Website: htp://certa-grup.ro
Forma de
organizare
Certa Grup este o cooperatv de gradul 1 nfinat n anul
2005, n baza Legii 1/2005. Actvitatea cooperatvei datea-
z din anul 1968 cnd era considerat actvitatea economi-
c a Uniunii Judeene a Cooperatvelor Meteugret din
judeul Vlcea.
Istoric Proprietari / membri si angajai
n tabelul de mai jos se poate observa evoluia numrului de
membri i angajai din anul 2005 pn n 2010:
Tabel nr. 1 Evoluia numrului de membri cooperatori i a numrului de an-
gajai
n 2008 a avut loc o fuziune cu cooperatva ce deinea
atelierul auto care determina o cretere puternic a nu-
mrului de membri, de 75%, urmat de o scdere a aces-
tui numr pn la atngerea unui nivel superior cu 31%
valorii de referin din 2007, n tmp ce creterea nu-
mruluide salariai a fost mai mic, de doar 23%, iar lo-
curile de munc s-au conservat ntr-o mare msur.
Anul 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Membri 31 31 32 56 47 42
Angajai 62 52 60 74 72 71
6. Studii de caz
221
Locul organizaiei n cadrul economiei locale
Certa Grup este o cooperatv care are o actvitate economi-
c cu un pronunat caracter local deoarece piaa principal
de desfacere a produselor este reprezentat de judeul Vl-
cea i localitatea Rmnicu Vlcea. Sunt ns i produse care
sunt distribuite i ctre clieni din alte zone ale rii sau chiar
din alte ri, acest lucru depinznd foarte mult de tpul de
actvitate economic realizat (de ex. montarea panourilor
solare, producia de tmplrie de PVC, producia de mbr-
cminte).
Managemen-
tul
ntreprinderii
sociale
Conducere
Cooperatva are 72 de membri. Majoritatea acestora sunt i
angajai ai cooperatvei i sunt implicai actv n realizarea obiec-
tvelor anuale propuse. Sunt i membri care i-au meninut capi-
talul chiar dac au ieit la pensie, ns numrul lor este foarte mic
(pn n 5 persoane). Aceta sunt fot angajai ai cooperatvei i
se implic nc actv n actvitatea acesteia.
Toi membrii cooperatvei partcip la Adunarea general
care se ntrunete anual, iar dac sunt situaii excepionale se
ntrunete n edin extraordinar de cte ori este necesar.
Obiectvul social, obiectve de afaceri, evoluia n tmp
a acestor obiectve
Statutul cooperatvei nu prevede explicit obiectve sociale,
ci doar pe cele economice, dar primele se regsesc n prin-
cipiile cooperatste existente n lege. Faptul c nu au obiec-
tve sociale n statut nu mpiedic ns cooperatva s reali-
zeze aciuni cu caracter social pentru comunitate: reduceri
de pre pentru diverse lucrri efectuate pentru spitale sau
insttuii de asisten social, ncadrarea n munc a tneri-
lor post-insttuionalizai, ajutorarea copiilor i btrnilor
insttuionalizai, angajarea de persoane cu handicap.
Cooperatva Certa i ndeplinete misiunea social prin rea-
lizarea mai multor actviti:
Serviciile pe care le ofer clienilor au preuri mai mici
n cadrul atelierelor de producie au angajat sistematc
222
Managemen-
tul
ntreprinderii
sociale
persoane cu dizabiliti (forme uoare) i tneri
post-insttuionalizai
Pentru acet tneri care au fost n insttuiile so-
ciale, cooperatva le-a pus la dispoziie i spaii de
cazare pentru o anumit perioad
Califcarea acestor tneri post-insttuionalizai
Au angajat persoane afate n difcultate (persoane
srace, mame singure, omeri) n cadrul unitilor
lor de producie sau de comer
Aciuni sociale pentru sprijinirea comunitii
oferirea de artcole de mbrcminte insttuiilor de
protecie social, sprijin pentru sinistrai, realizarea
de lucrri pentru Spitalul TBC
Formarea profesional a adulilor prin asigurarea sta-
giului de instruire practc (pentru elevi, omeri etc)
Planifcare actvitate economic
Trebuie menionat c societatea este organizat pe centre
de proft. Fiecare actvitate are un responsabil care d seam
lunar n Consiliul de Administraie pentru actvitatea reali-
zat: nivelul anual i lunar al produciei realizate, vndute i
ncasate, numrul de salariai, productvitatea muncii, chel-
tuielile salariale i taxele aferente i face propuneri pentru
mbuntirea actvitii, investii necesare, modaliti noi
de atragere a clienilor. Acest raport este comparat cu plani-
fcarea anual (care a fost propus, discutat i aprobat n
Adunarea General) i pe baza comparaiei se iau decizii.
Actvitile care nu reuesc s-i acopere cheltuielile pot f
fnanate temporar din excedentul celorlalte. De altel, Certa
Grup se autodefnete ca: Un grup de uniti productve ce
funcioneaz independent n cadrul unui program de obiect-
ve comune, urmnd principiile sistemului cooperatst.
Pentru a f compettvi pe pia i a certfca calitatea pro-
duselor lor, cooperatva are certfcare ISO 9001, ISO 14001
i ISO 18001. n viitor doresc s obin dreptul de a utliza
marcaj CE (calitate european) la anumite produse.
6. Studii de caz
223
Tipuri de produse/servicii: producia de tmplrie PVC,
prelucrri metalice, montare panouri solare, confecii text-
le, service auto, comer cu amnuntul (mobil, produse de
artzanat i baruri) i servicii de igien (frizerie, coafor, cos-
metc).
Distribuia proftului
Modul de distribuie al proftului este stabilit, n cazul coo-
peratvei Certa Grup, de ctre Adunarea General n cadrul
edinei ordinare (cea anual). Proftul se mparte n funcie
de capitalul deinut de fecare membru. De la nfinarea co-
operatvei, proftul obinut nu a fost mprit ntre membrii, ci
a fost reinvestt n conformitate cu deciziile adoptate n cadrul
Adunrii generale. nainte de apariia legii 1/2005, proftul tre-
buia mprit dup 2 criterii: criteriul capitalului deinut i cel
al contribuiei la realizarea proftului. Cel de-al doilea criteriu
era difcil de cuantfcat deoarece erau multe munci nenorma-
te. Eliminarea acestui criteriu n calcularea proftului fecrui
membru, este considerat a f utl tocmai datorit probleme-
lor pe care le ridica implementarea lui. Proftul obinut este
dirijat tot catre crestereacapitalului i pentru a evita plata im-
pozitului pe dividende, dar i pentru c scopul cooperatvei
este pstrarea locurilor de munc naintea proftului.
Raportare transparen
Exist rapoarte de actvitate anual pe care le prezint mem-
brilor n cadrul Adunrii Generale. Aceste rapoarte cuprind date
privind realizarea obiectvelor propuse, actvitile ntreprinse,
investiile realizate, veniturile obinute din fecare actvitate
economic prestat, cheltuielile i proftul rezultat pentru feca-
re actvitate economic.
Relaia cu comunitatea factorii interesai din comunitate
n comunitatea unde actveaz cooperatva Certa Grup prin-
cipalii factorii interesai sunt: insttuiile publice (Prim-
ria, AJOFM, DGASPC, insttuiile de nvmnt, DGAF),
cetenii, ali ageni economici (SRL-uri, SA-uri i alte coope-
ratve clienii, furnizorii).
224
Centrarea este n special pe clieni i pe nevoile cetenilor
pe care le pot adresa prin actvitatea lor.
AJOFM-ul are interesul ca s integreze n munc ct mai
multe persoane afate n situaii de risc, iar cooperatva
Certa Grup, prin actvitile economice diverse pe care le
desfoar, este unul dintre potenialii angajatori ai acesto-
ra. Un alt interes al AJOFM-ului este acela de a putea asigura
adulilor care partcip la cursurile de califcare i recalifca-
re locuri de realizare a orelor de practc. Cooperatva Certa
Grup este unul dintre locurile unde AJOFM-ul trimite adulii
s desfoare practca. n cazul n care Certa Grup are nevoie
de personal, angajeaz o parte din aceste persoane care au
desfurat practca n cadrul unitilor cooperaiei. Primria
este interesat s rspund nevoilor cetenilor, iar printre
acestea se numr i cele de angajare. Astel uneori apelea-
z i la Certa Grup pentru a angaja aceste persoane afate n
cutarea unui loc de munc i care se af n situaii de risc
social. Alte solicitri din partea primriei sunt pentru a i aju-
ta la realizarea unor lucrri pentru diverse insttuii publice,
atunci cnd fondurile deinute nu sunt sufciente. Costurile
la cooperatv sunt de multe ori mai mici i uneori fac i re-
duceri de cost pentru diverse lucrri care au un impact social
major (de exemplu montarea panourilor solare la spitalul
de TBC, curarea lacului din Parcul Zvoi).
DGASPC are interes s angajeze dintre persoanele din gru-
puri vulnerabile. Certa Grup este unul dintre agenii eco-
nomici care au angajat tneri insttuionalizai, persoane cu
handicap, femei singure.
Descrierea
actvitii
economice:
1. Montaj panouri solare ACM i fotovoltaice
Este o actvitate a cooperatvei nceput n anul 2010. Pentru
realizarea acestei actviti, cooperatva a trimis la specializa-
re personal n Germania. Aceast unitate a Certa Grup pro-
moveaz cele mai noi tehnologii, comercializeaz i montea-
z numai Sisteme de ACM i aport la nclzire de producie
german. Cooperatva ofer pachete complete de instalaii
pentru apa cald i aport la nclzire (panouri, instalaie,
boilere etc.) att pentru gospodrii individuale, ct i pentru
insttuii publice sau private (de ex. insttuii de nvmnt,
6. Studii de caz
225
insttuii sanitare, insttuii publice, insttuii de turism etc).
Cooperatva asigur garanie pentru toate componentele n-
tre 3 - 10 ani, asigur asisten i intervenie post-garanie
pn la 20 ani, iar tehnicienii frmei realizeaz gratuit proiec-
tele tehnice pentru gospodriile partculare. Componentele
pentru panourile solare sunt achiziionate din Germania.
Pentru a putea derula aceast actvitate au un showroom
unde clienii se pot informa i pot vedea cum arat aceste
instalaii.
Clienii principali au fost persoanele fzice (muli dintre ei
obinnd fnanare prin intermediul Programului Casa Ver-
de), dar i insttuii publice (Spitalul TBC). Aceste produ-
se au o arie de comercializare extns i n afara judeului.
Avnd n vedere c sunt eligibile prin Programul Casa Verde
i insttuiile de nvmnt, sper ca acestea s fe o parte
dintre clienii viitori. Aceast actvitate a cooperatvei a fost
promovat prin intermediul partciprii la diverse trguri de
construcii (Bucuret, Craiova), website-ului organizaiei i
magazinului de prezentare.
2. Producie tmplrie PVC i aluminiu
Cooperatva produce ferestre fxe, vitrine, ferestre ntr-un
canat cu simpl i dubl deschidere, ferestre n dou cana-
te cu montant i fr montant, ferestre combinate cu trei
ochiuri, ui de balcon, ui de intrare i ui de interior. Clienii
principali sunt persoanele fzice, dar i cele juridice (insttuii
publice, frme etc). Un client important a fost reprezentat de
ctre reeaua local de cooperatve.
n afara comenzilor venite direct din partea diverilor clieni,
cooperatva partcip i la diverse licitaii publice pentru a i
asigura desfacerea produciei. Aceaste produse pot f distri-
buite n orice zon a rii n funcie de comezile pe care le au.
3. Prelucrri metalice
Secia de prelucrri metalice a cooperatvei, este cea care a
dat i numele acesteia Centrul de Reparaii, Transformri
i Autodotare (CERTA). Unitatea funcioneaz din anul 1995
pentru operaii de prelucrri mecanice posednd dotarea
tehnic necesar pentru efectuarea acestor servicii.
226
Aceast secie are urmtoarele specialiti: execuie maini
i utlaje scule i dispozitve dup proiect sau comand; pie-
se schimb pentru maini i utlaje; accesorii pentru maini,
unelte, tane, matrie, dispozitve; reparaii maini i utla-
je; confecii metalice diferite; prelucrri prin achiere; pre-
lucrri prin electroeroziune. Tot aici se realizeaz i maina
pneumatc pentru montat butoni pentru confecii textle,
utlaj proiectat i realizat de specialiti cooperatvei. Aces-
te lucrri sunt realizate la comand pentru diverse persoane
partculare sau juridice.
4. Confecii textle
Secia de confecii textle execut produse textle pentru ex-
port (integral sau n sistem lohn) i pentru piaa intern. Uni-
tatea dispune de personal cu o bun califcare, este dotat
cu maini i utlaje performante din import i poate executa
produse de mare complexitate si de calitate superioar. n
2012, secia are 22 de personae angajate.
Colaboreaz cu frme din Germania, Italia, Anglia i Frana
pe urmtoarele grupe de produse confecii textle brbai,
femei i copii pentru var i iarn, confecii sport pentru t-
neret. Unitatea este specializat n execuia de bluze groase
sport, geci, rochie fete, costume pentru schi, pantaloni schi,
lenjerii pentru pat, pilote.
Pentru comer i servicii, principalele actviti sunt:
1. Service auto
Funcioneaz din 2008 i a fost realizat prin fuziunea cu o
alt cooperatv care derula aceast actvitate. Aceast unitate este
cea mai mare de acest gen din Rmnicu Vlcea i efectueaz reparaii
pentru toate tpurile de maini, tnichigerie, vulcanizare, splare,
vopsitorie i are i staie pentru inspecia tehnic periodic a mainii,
acreditat de Registrul Auto Romn. Clienii principali sunt din
localitatea Rmnicu Vlcea i din judeul Vlcea.
2. Servicii de igien
Este cel mai nou serviciu furnizat de ctre cooperatva Certa
Grup. Actvitatea salonului de cosmetc i nfrumuseare a
nceput n decembrie 2011. Serviciile principale oferite sunt:
6. Studii de caz
227
frizerie, coafor, cosmetc, manichiur i pedichiur. Clienii
principali sunt localnicii. Calitatea serviciilor oferite este ga-
rantat de personalul salonului care este recunoscut la nivel
local ca find unul dintre cel mai bun, precum i de amenaja-
rea interioar i dotrile de ultm generaie.
3. Magazin artzanat
Comercializeaz produse tradiionale costume tradiionale,
covoare rnet, ceramic i alte produse de artzanat. Clienii
principali sunt turiti.
4. Magazin de mobil
Comercializeaz mobilier pentru clienii din Rmnicu Vlcea
i mprejurimi.
5. Baruri
Certa Grup deine 4 baruri n oraul Rmnicu Vlcea, dintre
care 2 sunt amplasate n centrul oraului. Acestea au ncasri
constante care asigur lichiditile necesare funcionrii co-
operatvei. Este considerat a f cea mai proftabil actvitate
economic a Certa Grup de ctre reprezentanii cooperat-
vei. Clienii sunt tnerii, dar i persoanele adulte din localita-
te, precum i cei afai n tranzit.
6. nchirieri
Spaiile nefolosite, proprietatea societii, sunt nchiriate
ctre teri pentru a obine venituri care s susin actvita-
tea curent, precum i actvitatea de investii. Aceste spaii pot
f transformate n spaii de producie/vnzare ale cooperatvei
dac apar posibiliti de valorifcare superioar a lor.
Date
fnanciare
Grafc - Contribuia la realizarea cifrei de afaceri pe 2011
Acest grafc subliniaz
structura veniturilor
care permit societii
s subziste n vremuri
de criz economic.
71% din venituri vin
din chirii (40%) i co-
mer cu amnuntul
(31%), iar diferena de
228
de 29% din actviti de producie. Cei 71% sunt produi de 11 anga-
jai din totalul de 71, din care 1 la nchirieri, 8 la baruri i 2 la magazine.
Acest fapt relev dimensiunea social a cooperatvei, precum i par-
tcularitatea cu privire la tezaurizarea muncii personalului productv
n vremuri de cretere economic n bunuri imobile pentru a obine
sigurana locurilor de munc n vremuri tulburi.
Grafc - Evoluia cifrei de afaceri
Totui, scdera cumulat n 2009 i 2010 este inferioar cre-
terii din 2007, sub 20%.
ntrebri de
refecie
Cum putem motva oamenii s coopereze?
Cum putem motva oamenii, pentru a crede n potenialul
lor i n valorile care le stau la dispoziie?
Cum putem integra ntreprinderea mai bine n piaa
local i n comunitatea local?
Identfcai elementele care au contribuit la viabilitatea
afacerii
Identfcai civa indicatori de succes ai ntreprinderii
att sociali ct i economici i valorile acestora
Certa Grup nu este o organizaie nou. O parte din
actviti au o istorie chiar lung. n cazul lor, problema
care se pune este de oportunitate a contnurii acestei
actviti sau de renunare la ea. Cele patru actviti care
se ncadreaz n aceast categorie sunt: atelierul CERTA
(partea de prelucrri metalice), atelierul de croitorie,
magazinele de desfacere cu amnuntul i spaiile de
nchiriat. Ce sfat le-ai da?
Ce tp de ntreprindere este CERTA? Ce model de afaceri are?
Observm o cretere a
cifrei de afaceri n peri-
oada 2000-2008 explica-
t prin adugarea de noi
actviti i dezvoltarea
celor existente, urmat
de o scdere datorat
efectelor crizei econo-
mice.
6. Studii de caz
229
6.2. C.A.R. Faur
Sediul central: Bd. Basarabia, nr. 256 (vis-a-vis de staia de metrou
Republica), Bucuret
Telefon: 021-255.40.50 ; 021-255.42.88 ; 031-405.40.03 ; 031-405.40.04 ;
031-405.40.03; Fax: 255.42.89
E-mail: info@carfaur.ro
Website: htp://www.carfaur.ro/
Forma de
organizare
Casa de Ajutor Reciproc FAUR IFN (C.A.R. Faur - htp://www.
carfaur.ro/) este o organizaie de credit mutual, organizat
drept cas de ajutor reciproc care se adreseaz n principal
salariailor, avnd, conform statutului, i posibilitatea de a
primi membri pensionari. Are sediul n Bucuret, membrii
find din Bucuret i localitile limitrofe.
nainte de naionalizarea Uzinelor Malaxa
22
a funcionat sub
ttulatura asociaie de economii i credit, funcionnd n
baza legii nr.21 din 1924. A fost renfinat n 1949, cu de-
numirea C.A.R. 23 August (fr personalitate juridic), sub
umbrela U.G.S.R., insttuia adresndu se atunci exclusiv sa-
lariailor ntreprinderii. La sfritul anului 1989 avea peste
12.000 de membri.
n perioada 1990-1997, datorit scderii dramatce a
numrului salariailor ntreprinderii i a neadaptrii la condi-
iile pieei, organizaia s-a decapitalizat puternic, ajungnd la
3700 de membri i actve de aproximatv 158.000 de dolari
23
.
Dup 1997 a intrat ntr-un proces de redresare, mai ales n
urma includerii ntr-un program-pilot organizat de World
22
Actualul ansamblu industrial Faur a fost construit n anii 1921-1928 de ctre industriaul Nicolae Malaxa
(1984-1965), find specializat n construcia i repararea de material rulant. Dup instaurarea regimului co-
munist, uzinele au fost naionalizate (11 iunie 1948), dar au rmas pentru un tmp sub controlul lui Malaxa
(care fusese, n perioada interbelic, unul din fnanatorii P.S.D.R.). Dup emigrarea n S.U.A. a industriaului,
la sfritul anilor 40, ntreprinderea a primit denumirea Uzinele 23 August. n 1989 avea aproximatv 20.000
de muncitori. Dup cderea regimului comunist, uzinele au primit denumirea folosit astzi Faur, n prezent
avnd sub 400 de angajai.
23
Ana Jitari, mprumutul la CAR, soluie pe tmp de criz, n Adevrul, 18 noiembrie 2008
230
Unions (WOCCU). De atunci, a cunoscut o evoluie ascendent,
att n privina numrului de membri ct i a actvelor.
Grafcul Evoluia numrului de membri ai CAR Faur (1997-2011)
Ca form de organizare, este o asociaie de interes general
i comunitar, fr scop patrimonial, creat pe baza liberu-
lui consimmnt i voinei de asociere a membrilor si.
Funcioneaz n baza Legii nr.122/1996 (privind regimul ju-
ridic al caselor de ajutor reciproc ale salariailor). Conform
statutului, poate atrage membri att din rndul salariailor,
ct i din cel al pensionarilor. n afara depunerilor la fondul
social, membrii pltesc o cotzaie lunar.
Managemen-
tul ntreprin-
derii sociale
Conducere
Organul suprem de decizie este Adunarea General. Conform
Statutului, Adunarea general a membrilor se convoac cel pu-
in odat pe an, dar nu mai trziu de 90 de zile dup ncheierea
anului fnanciar, de ctre Consiliul Director sau 1/3 din numrul
total al membrilor. Partciparea este asigurat prin norma de
reprezentare de 1 la 200 membri. Trebuie remarcat c, n cazul
organizaiilor cu numr mare de membri (n cazul de fa, peste
10.000), principiile conducerii democratce sunt greu de pus n
practc. n realitate, decizia aparine unui grup relatv restrns
de membri, aceia care se implic mai mult n viaa organizaiei.
Conducerea operatv este asigurat de ctre Consiliul Director.
Acesta este compus din 7 membri alei pentru o perioad de 4
ani n Adunarea general: preedinte, vicepreedinte, secretar i
4 membri (directorii ageniilor).
Comisia de Cenzori este compus din 3 membri alei pentru o
perioad de 4 ani de ctre Adunarea general. Membrii Comi-
siei de cenzori trebuie s aib pregtre economic, fnanciar
i contabil i cel puin unul trebuie s fe contabil autorizat sau
6. Studii de caz
231
expert contabil. n prezent, toi membrii Comisiei sunt i membri
ai Casei. Lipsa de implicare a membrilor n viaa i n conducerea
CAR Faur se nscriu n tendina general manifestat la nivel de
ar. CAR Faur face eforturi pentru a i educa membrii n legtu-
r cu drepturile i obligaiile pe care le au.
a acestor obiectve
Misiunea social a CAR Faur const n facilitarea accesului
membrilor la resurse fnanciare pentru ndeplinirea obiec-
tvelor lor fnanciare acces care se realizeaz prin acu-
mularea exceselor temporare de resurse fnanciare a unor
membri pentru ajutorarea celor afai n defcit temporar, i
oferirea unei educaii fnanciare membrilor care s permit
o via sntoas din punct de vedere fnanciar educaia
se realizeaz prin oferirea de consultan la ghieu pentru
ntocmirea unui buget i explicarea modului de funcionare a
produselor de creditare i economisire,oferirea de informaii
prin site sau n locurile publice precum evenimentul care
se va desfura n Parcul Herstru pe 22 septembrie 2012.
Instabilitatea din mediul fnanciar creeaz nencredere
n insttuiile fnanciare, iar CARul trebuie s arate c este
solid i face asta find transparent cu rezultatele fnanciare
i permind membrilor s se implice n conducerea sa i le
furnizeaz informaii n tmp real despre situaia lor fnanciar
partcular n relaie cu CARul prin sistemul informatc OPM.
Adresarea acestor nevoi i rezolvarea lor a fost posibil prin
utlizarea instrumentului de management furnizat de WOC-
CU (PEARLS
24
) i mai apoi adaptat de FAUR (PROSPER) i prin
crearea de proceduri care s permit tratarea fecrui mem-
bru dup acelei standarde i aplicndu-i reguli uniforme.
Distribuia proftului
CAR Faur este o asociaie non-proft, ca urmare nu realizeaz
proft. Poate realiza, n urma actvitilor pe care le desfoar,
un excedent care va f repartzat n funcie de modul n care
hotrte Adunarea General. n contextul modernizrii CAR
24
Acronim pentru Protecton, Efectve fnancial structure, Asset quality, Rates of return, Liquidity, Signs of growth.
232
Faur i trecerii de la modelul n care membrii care puneau resurse
la dispoziia celorlali membri erau recompensai la sfritul anu-
lui prin repartzarea excedentului (realizat prin scderea din ve-
nituri a cheltuielilor operaionale) proporional cu fondul social,
la modelul n care resursele atrase sunt remunerate din tmpul
anului cu o dobnd stabilit i agreat, iar rezultatul fnanciar se
calculeaz prin scderea din venituri a cheltuielilor cu atragerea
fondurilor i a cheltuielilor operaionale, excedentul este folosit
acum pentru crearea i consolidarea capitalului insttuional al
CAR prin repartzarea la rezerve i pentru fnanarea de servicii
sociale (precum ajutorul de deces, coplata serviciilor medicale,
alte ajutoare sociale acordate membrilor).
CAR Faur nu este afliat la nicio reea, dar putem spune c a
avut o experien relevant n domeniul reelelor.
Au fost afliai la UNCARSR (Uniunea Naional a Caselor de
Ajutor Reciproc ale Salariailor din Romnia) nc de la nfina-
rea acesteia, n 1990. Au prsit aceast uniune n 2004, datorit
faptului c trebuia s plteasc o cotzaie pe care o considerau
excesiv. Practc, dei volumul actvitii crescuse, rezultatele f-
nanciare erau negatve. Aceasta se datora faptului c UNCARSR
calculeaz cotzaia ca procent (6%) din venituri, dei CAR Faur
ar f considerat echitabil ca procentul s se aplice diferenei
dintre venituri i cheltuieli. n iunie 2004 s-a implicat benevol,
mpreun cu alte 6 case de ajutor reciproc, n nfinarea unei
federaii independent de UNCARSR, denumit FEDCAR. Cteva
luni mai trziu a devenit membr a acestei federaii. Federaia
Caselor de Ajutor Reciproc din Romnia are n prezent are 17
CAR membre, cu 63.000 de membri, avnd 29 milioane Euro n
actve (cf. htp://www.fedcar.ro/). FEDCAR este (din 2005) sin-
gura organizaie din Romania membr a World Council of Credit
Unions (WOCCU). De asemenea, FEDCAR este membru fonda-
tor al European Network of Credit Unions.
Descrierea
actvitii
economice:
Conform site-ului organizaiei, C.A.R.-ul va funciona pen-
tru membrii si ca un consilier fnanciar i i asum i rolul
de furnizor de educaie fnanciar pentru membrii si. Principa-
lul produs al CAR Faur este creditul de consum (mprumutul).
6. Studii de caz
233
Dobnzile sunt stabilite prin hotrre a Consiliului director, f-
ind diversifcate n funcie de durat, cuantum, girani i aco-
perirea n capital social, i variind (n prezent sunt ntre 7% i
17% anual, la sold. Exist mprumuturi promoionale, pentru
sume i cu perioade de rambursare fxe.
Mecanismul de funcionare: casa de ajutor reciproc atrage
bani de la membrii si sub form de fond social i cotzaii; acet
bani sunt mprumutai ctre membri pe o perioad de pn la 60
de luni i se ncaseaz o dobnd pentru banii mprumutai. Din
acest dobnd se pltesc cheltuielile de funcionare al CARului i
dobnda ctre membrii care au depus bani.
n acest scop, acord dobnzi pentru depuneri la fondul social
mai mari (ntre 7% i 7,5%, cu capitalizare) dect cele pract-
cate de bnci pentru depozite, ncearc s stmuleze obiceiul
de economisire n cadrul membrilor, de planifcare fnanciar,
n general. Chiar au creat un mprumut garantat 100% cu fon-
dul social al membrului, fr girani, la care dobnda pltt
pentru folosirea banilor este mai mic dect cea pltt de
CAR pentru fondul social. Acest mprumut, ciudat n aparen-
mprumui banii ti i pltet dobnd la ei, este menit
a ajuta oamenii s-i conserve economiile strnse cu greu.
Ai reuit s economiset o sum, de care ai nevoie ntr-un
moment de criz, o scoi, pltet ce ai de pltt i apoi nu
mai ai nimic, trebuie s reiei procesul difcil al economisirii,
te demotvezi. mprumutnd banii ti, et mai apoi obligat s
i napoiezi conform unui grafc, et obligat s i reconsttui
tamponul pentru zile negre.
Conducerea CAR Faur ne-a spus c este un produs foarte
bine primit i apreciat tocmai pentru rolul su n discipli-
nare i n formarea comportamentului de economisire. Sunt
oameni care i atng n acest mod obiectvele de economi-
sire. Depun o sum la fondul social s spunem 1.000 lei,
apoi mprumut 1.000 lei prin acest produs, garantnd doar
cu fondul social, i se oblig s plteasc cte 100 lei lunar
tmp de 10 luni. La sfritul perioadei au 2.000 lei i iar se
mprumut i i dubleaz fondul social. Folosesc creditul ca
metod de disciplinare a comportamentului de economisire
pentru a atnge obiectvele fnanciare pe care i le propun.
Actvitile de creditare propriu-zis consttuie scopul principal
234
al organizaiei, prin aceasta facilitndu-se accesul membrilor
la fnanare n condiii mai avantajoase dect cele oferite de
insttuiile fnanciare clasice. mprumuturile sunt aprobate
n funcie de capacitatea de plat a solicitantului, de fondul
social propriu-zis, de girani, de istoricul plilor anterioare i
locul de munc al membrului.
Volumul creditelor oferite membrilor a crescut considerabil n
perioada 2004-2011
Grafcul nr. 2. Evoluia volumului creditelor acordate membrilor (sold
la sfritul anului)
n afara actvitii principale, de creditare, CAR Faur acord
membrilor si o serie de servicii cu caracter social.
Coplata pentru servicii medicale. ncepnd cu 01.06.2011
s-a nfinat fondul pentru servicii medicale destnat membrilor
(Iniiatva a aparinut unui partcipant la Adunarea general).
Acest fond este depersonalizat, nerambursabil, si se utlizeaz
ca ajutor pentru coplata serviciilor medicale membrilor C.A.R.
Se acord o singur dat pe an un ajutor la cererea membru-
lui, dac face dovada n original a plaii serviciilor medicale.
Acordarea ajutorului pentru servicii medicale are ca scop f-
delizarea membrilor C.A.R. Faur-IFN. n Adunarea generala
din 26.03.2012 s-a hotart ca ajutorul acordat la coplata ser-
viciilor medicale pentru anul 2012 sa fe n suma de 30 lei.
Ajutorul pentru servicii medicale se acord membrilor care
ndeplinesc urmtoarele condiii:
a) au o vechime de peste 1 an;
b) au fondul social n suma de minim 500 lei, consttuit cu cel
putn 6 luni anterior acordrii ajutorului.
CAR Faur a intenionat s deschid un cabinet medical pro-
priu, dar a renunat, ntruct spaiul de care dispunea era
6. Studii de caz
235
impropriu (la etaj, fr lif), iar cerinele legale ce ar f trebuit
ndeplinite erau extrem de restrictve.
Ajutoare pentru boli grave. Tot n Adunarea general din
data de 26.03.2012 s-a aprobat acordarea unor ajutoare
medicale pentru membrii cu boli grave, cuantumul acestora
find ntre 100 i 500 lei. Ajutorul se acord cu aprobarea
consiliului director, pe baza de cerere, cu acte doveditoare
n original (se face copie xerox la sediu). Aceste ajutoare se
acord n limita fondului pentru servicii medicale existent.
Ajutorul pentru deces. Fondul de ajutor de deces se con-
sttuie prin repartzri anuale din excedent n cuantumul
prevzut n buget i aprobat de Adunarea General. Acest
fond este depersonalizat i se utlizeaz numai pentru acor-
darea de ajutoare nerambursabile urmailor membrilor
decedai, se acord la cererea persoanei care face dovada
decesului i a cheltuielilor efectuate cu nmormntarea. Din
ajutorul acordat se rein eventualele datorii ale decedatului
ctre C.A.R. FAUR-IFN.
Date
fnanciare
n perioada 2003-2011, structura mprumuturilor la sfritul
anului a fost urmtoarea:
Grafcul nr. 3: Evoluia valorii mprumuturilor, 2002-2011
25
Grafcul nr. 4: Evoluia structurii mprumuturilor, 2003-2011
25
Sursa: htp://www.carfaur.ro/situati-fnanciare, calcule proprii.
236
Se poate observa c, ncepnd din 2006 (dar i mai pronunat
dup 2009, mai ales n privina volumelor), a crescut ponderea
mprumuturilor pe termen lung, n detrimentul celor pe termen
mediu i scurt.
Acest fapt indic o maturizare a CAR Faur. Casele afate la nceput
de drum au interesul s acorde mprumuturi pe termen scurt
ct mai multor membri. Reuesc n acest fel s atng dou
obiectve: mulumesc mai muli membri (care vor aduce ali
membri) i diminueaz riscul (mprumuturile pe termen mai
lung sunt mai comode, dar mai riscante).
Pe msur ce puterea fnanciar a casei crete, ea poate
acorda mprumuturi pe perioade mai lungi, fapt care i
mulumete pe membrii care acum pot mprumuta mai muli
bani pltnd aceeai sum lunar i pot s i ndeplineasc
obiectve fnanciare mai mari. n afara veniturilor din actvi-
tatea de baz, CAR-ul obine venituri economice din comisio-
anele PayPoint i din chirii (n 2011, 673 lei, respectv 30.475
lei). Serviciul PayPoint de plat a facturilor este oferit cu
scopul de a uura viaa membrilor i de a atrage noi membri.
Chiriile provin din nchirierea spaiului excedentar din sediul
principal al CAR Faur, achiziionat cu civa ani n urm.
ntrebri
de refecie
Care considerai c sunt punctele forte ale CAR FAUR?
afacerii.
Identfcai civa indicatori de succes ai ntreprinderii,
att sociali ct i economici i valorile acestora .
Ce tp de ntreprindere este CAR Faur? Ce model de afa-
ceri are?
6. Studii de caz
237
6.3. Asociaia Casa de Ajutor Reciproc a Pensionarilor OMENIA
BUCURETI
Avem o mare rspundere fa de pensionari i membrii de familie ai acestora.
(Declaraia de principii a CARP Omenia)
Sediul central: Str. Amurgului nr.53, Sectorul 5, Bucuret
Telefon: 021/423.17.49
Fax:021/456.36.99
Website: htp://www.carp-omenia.ro/
Forma de
organizare
Asociaia Casa de Ajutor Reciproc a Pensionarilor OMENIA
Bucuret a luat fin n primvara anului 1952, iar n anul
1994 Ministerul Muncii a renunat la a mai dirija casele de
ajutor reciproc ale pensionarilor, motv pentru care Adunarea
General din 25 iunie 1997 a hotrt consttuirea asociaiei ca
persoan juridic i n baza sentnei civile 24/PJ a Judectoriei
Sectorului 5 a fost nscris n Registrul asociaiilor i fundaiilor
la nr.11/1997. n baza hotrrii Adunrii Generale, la data de
31 mai 2000, judectoria a emis sentna civil pentru adop-
tarea denumirii, C.A.R.P. OMENIA Sector 5 Bucuret, CARP
Omenia funcioneaz n baza prevederilor Legii 540/2002, Le-
gii 502/2004, O.G. 26/2000 i Legii 246/2005.
n prezent asociaia are peste 30.000 de membri, pensionari
i membri de familie ai acestora, fr venituri. Membrii din
Bucuret sunt deservii la sediul central i cele dou puncte
de lucru deschise n str. Battei nr.24, Sector 2 i Aleea San-
dava nr. 2, Sector 6. Membri ai Asociaiei C.A.R.P. OMENIA
Bucuret care au domiciliul actual la deprtare de sediul
central sunt deservii de casierii zonali.
O parte din personal este format din pensionari.
Tip de personal Numr n 2011
Personal angajat cu norm ntreag: 55
Personal angajat cu jumtate de norm: 66
Voluntari n mod curent Peste 30
238
Casa de ajutor reciproc a pensionarilor Omenia a fost nfinat
cu scopul declarat de ntrajutorare mutual i de protecie
social a membrilor si. (Declaraia de principii a CARP Omenia).
Organizaia i realizeaz misiunea social prin acordarea de m-
prumuturi membrilor si (care, datorit vrstei sunt nebanca-
bili) i prin ajutoarele nerambursabile i serviciile sociale pe care
le ofer acestora.
Managemen-
tul
ntreprinderii
sociale
Conducere
Adunarea General a Reprezentanilor este forma suprem de
conducere a organizaiei. Este format din 106 reprezentani,
care, o dat la 5 ani aleg un Consiliu Director format din 5 mem-
bri, condus de Preedinte, care are i rolul de Director General.
Acesta conduce, n acelai tmp i structura salariat i de vo-
luntari a organizaiei. Actvitile desfurate ntre dou Adunri
Generale sunt supravegheate de o Comisie de Cenzori format din
3 membri. CARP Omenia este organizat n 3 departamente: Ser-
vicii Sociale, Administratv i Contabilitate. Adunarea General a
Reprezentanilor este informat anual cu privire la realizarea obi-
ectvelor propuse n anul anterior, aprob sau respinge drile de
seam ale Consiliului Director i Comisiei de Cenzori, aprob sau
respinge Bilanul organizaiei pe anul ncheiat i descarc de ges-
tune conducerea executv, aprob sau respinge Bugetul de veni-
turi i cheltuieli pentru anul n curs, stabilete modul de utlizare a
excedentului realizat sau de acoperire a pierderii. Cu ocazia aces-
tor adunri generale anuale se pun la dispoziia membrilor datele
fnanciare ale CARP. Bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul
n curs, stabilete modul de utlizare a excedentului realizat sau de
acoperire a pierderii. Cu ocazia acestor adunri generale anuale se
pun la dispoziia membrilor datele fnanciare ale CARP.
Obiectvul social, obiectve de afaceri, evoluia n tmp a
acestor obiectve
Misiunea social a unei entti devine vizibil pornind de la
prevederile statutului i terminnd cu aplicarea propriu-zis a
acestora. Statutele reprezint normele scrise care orienteaz
actvitatea unei case de reciproc a pensionarilor.
n cazul CARP Omenia exist un document care precizeaz
6. Studii de caz
239
clar actvitile i scopul enttii, Declaraia de principii.
Conform acestui document, CARP Omenia i propune s
satsfac n mod real nevoile membrilor si, s ofere mem-
brilor protecie social i s colaboreze cu toate insttuiile
pentru atngerea acestor deziderate.
Avem o mare rspundere fa de pensionari i membrii de
familie ai acestora. Ne strduim s asigurm membrilor notri o
protecie social real, folosind n mod judicios i efcient prghi-
ile de care dispunem: servicii la preuri modice prin atelierele
proprii, consultaii juridice, consultaii i asisten medical, aju-
toare nerambursabile n bani, alimente, medicamente, asisten
social la domiciliu, ajutoare pentru deces i mprumuturi cu
dobnzi avantajoase. Nevoile membrilor notri, n special ale
celor cu venituri mici, persoane singure, persoane cu prob-
leme sociale i de sntate, cu dizabiliti sunt satsfacute cu
prompttudine.(Declaraia de principii a CARP Omenia).
CARP Omenia are o strategie de dezvoltare multanual pe care
o implementeaz cu ajutorul unor planuri de aciune anual.
Strategia urmrete 4 direcii de dezvoltare: capacitatea
organizaional, infrastructur, servicii integrate pentru mem-
bri i relaiile cu alte organizaii ale pensionarilor. Actvitile
sociale se pot f mprite n dou direcii distncte: ajutoare
i servicii oferite membrilor. Ajutoarele (prestaii) sunt acor-
date membrilor care au venituri mici, sau la un moment dat
traverseaz o perioad difcil: intervenii chirurgicale, trata-
mente sau achiziionarea de ochelari. Alturi de aceste mo-
mente difcile, exist ajutoarele acordate iarna pentru nclzire
sau achiziionarea de lemne de foc, astel nct s fe posibil
depirea acestor situaii grele pentru membrii.
Serviciile sociale sunt oferite tuturor membrilor, prin facilitile
existente la nivelul CARP Omenia. Astel, exist cabinete medi-
cale, frizerie i coafor, atelier de cizmrie, croitorie, ateliere
de reparaii diverse. Aceste actviti sunt efectuate cu costuri
subvenionate de CARP, astel nct s fe accesibile membrilor.
Actvitatea principal a unui CARP este aceea de acordare de
mprumuturi membrilor din fondul social consttuit de aceta.
Pe lng aceast actvitate i din excedentul realizat din
240
efectuarea ei s-au dezvoltat o serie de servicii sociale i
actviti economice menite a crete nivelul de trai al mem-
brilor. Serviciile/actvitile economice s-au nfinat pe baza
cererilor membrilor i au ca obiectv principal creterea
bunstrii membrilor i nu realizarea de proft. Multe din ele
nici nu reuesc s-i acopere cheltuielile din veniturile rea-
lizate, find susinute din excedentul din actvitile de credi-
tare. Contabilitatea se realizeaz pe centre de costuri.
Tipuri de produse/servicii
A. Ajutoare rambursabile i nerambursabile
1. Ajutoare rambursabile (mprumuturile)
Acestea consttuie actvitatea principal de ajutor reciproc
pe care asociaiile de tp C.A.R.P. o desfoar.
2. Ajutoare nerambursabile
n funcie de excedentului anului anterior se acord i aju-
toare nerambursabile pentru membrii afai n difcultate.
Acestea pot f: ajutoare pentru tratament bi sau spitalizare
(50 lei); ajutor social (50 lei); pine gratuit; subvenionarea
parial sau total a contravalorii pentru excursii, pelerinaje,
bilete la spectacole, ajutor de deces (se acord familiei de-
cedatului, iar cuantumul se stabilete n funcie de vechimea
n asociaie).
B. Servicii sociale i de petrecere a tmpului liber
C.A.R.P. Omenia deine mai multe tpuri de centre: Club,
Bibliotec, Centru de zi, Cas de odihn la Pucioasa. Asociaia
este acreditat n oferirea de servicii sociale pentru pension-
ari, pentru serviciul social de asisten social i medical la
domiciliu pentru persoanele de vrsta a treia nedeplasabile
sau greu deplasabile.
C. Cabinete Medicale
Prin cabinetele medicale de medicin de familie, medicin
dentar i geriatrie-gerontologie se asigur consultaii i evalu-
are gratuit a afeciunilor medicale prin spirometrie, audiome-
trie, osteodensitometrie, investgaii primare de laborator etc.
6. Studii de caz
241
D. Ateliere
La sediul CARP exist mai multe spaii n care se presteaz ser-
vicii de frizerie, coafur, reparaii nclminte, mbrcminte,
aparatur electronic i electrocasnic, instalaii electrice i
sanitare, lucrri de lctuerie i tmplrie. O parte din aceste
servicii se execut la domiciliul benefciarului. Organizaia
ofer i servicii funerare.
E. Actviti culturale i educatve
Actvitile culturale constau n primul rnd n organizarea
de excursii la obiectve turistce i lcae de cult, partcipri
la spectacole i alte actviti artstce. Costurile acestora
sunt suportate parial de ctre C.A.R.P. n ceea ce privete
actvitile cultural-artstce, membrii pot partcipa la cenacluri
literare, campionate de ah i table, scenete, recitaluri etc.
F. Puncte de desfacere. Alte servicii i comer cu amnuntul
CARP Omenia are deschis un magazin social pentru distri-
buirea alimentelor de baz, 3 puncte de distribuie a laptelui
proaspt i un magazin Hofgal pentru distribuia de produse
naturiste la pre de aprovizionare, fr adaos comercial.
Distribuia proftului/excedentului
CARP Omenia este o organizaie neguvernamental non-
proft care are drept scop ntrajutorarea membrilor. Exce-
dentul realizat din actvitile efectuate se distribuie conform
hotrrii Adunrii Generale a Reprezentanilor pentru fondul
de rezerv, care s asigure sustenabilitatea organizaiei, i
pentru fnanarea serviciilor sociale. Serviciile sociale oferite
de asociaie joac un rol din ce n ce mai important n viaa
membrilor pe msur ce implicarea statului scade.
Raportarea are loc lunar, n faa preedintelui i a comis-
iei de cenzori, i anual n faa Adunrii generale (Adunarea
reprezentanilor). n fecare din aceste ntlniri sunt prezen-
tate rapoartele pe perioada anterioar (lun sau an) i se
traseaz msurile pentru perioada urmtoare. n cazul
raportrii ctre Adunarea general, este ntocmit i prezentat
n vederea aprobrii bugetul pentru anul urmtor.
242
Acest buget poate suferi modifcri, n funcie de situaia
CARP-ului de la un anumit moment dat i a nevoilor/
necesitilor identfcate.
CARP Omenia nu realizeaz un raport care s fe distribuit
n form tprit ctre membrii, ns informaiile i deciziile
sunt comunicate membrilor de ctre efi de sucursale.
Pentru creterea transparenei, conducerea CARP a creat o
televiziune online: Omenia TV unde sunt difuzate inclusiv
edinele Consiliului Director.
CARP Omenia face parte din Federaia Omenia , format
din 139 de asociaii de tp C.A.R.P i care cumuleaz un to-
tal de aproximatv 1.400.000 de membri. O prioritate pentru
asociaie este ntrirea legturilor cu alte organizaii ale pen-
sionarilor. Organizaia colaboreaz cu Ministerul Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale, cu Fundaia United Way Romnia, cu
Asociaia Naional pentru Protecia Consumatorilor i Pro-
movarea Programelor i Strategiilor din Romnia, Filiala de
Cruce Roie a Sectorului 5, Fundaia Principesa Margareta a
Romniei, Fundaia Mereu Aproape, Primria Sectorului 5,
Fundaia Crucea Alb-Galben, C.M.A. Laboratoare Pajura.
Descrierea
actvitii
economice:
Acordarea de mprumuturi este actvitatea de baz a CARP.
mprumuturile sunt acordate din fondul social consttuit pe
baza depunerilor de cotzaii de ctre membrii. Valoarea m-
prumuturilor oferite este determinat de valoarea cotzaiei
depuse de fecare membru la fondul social. Scopul principal
al acordrii de mprumuturi este ntrajutorarea reciproc a
membrilor. Marea majoritate a sumelor ncasate din dobnzi
sunt folosite pentru subvenionarea actvitilor de asisten
social i a compensrii pariale a serviciilor cu tarif redus.
Membrilor li se acord mprumuturi cu rambursare ntre 6
i maxim 24 rate lunare consecutve, practcnd o dobanda
efectv de 14% pe an, care se reine, de regul, antcipat.
Pentru mprumuturi cu dobnda achitat ealonat, aceasta
este mai mare. Pentru contractarea unui mprumut de pn la
1.000 lei, cotzaia trebuie s fe de 1/4 din suma solicitat, iar
pentru fecare fraciune de 750 lei din mprumut este necesar
6. Studii de caz
243
cte un girant, din care cel puin unul sa fe pensionar. Pentru
mprumuturi mai mari de 1.000 lei, cotzaia trebuie s fe de
1/3 din suma solicitat, iar pentru fecare fraciune de 750 lei
din mprumut este necesar cte un girant, de preferin pen-
sionari. Se acord mprumuturi de 2 pn la 4 ori mai mari
dect fondul social al membrului. Se acord n medie 1400-
1500 mprumuturi lunar. 70% dintre acestea au valoarea de
pn n 1.000 lei. Actvitile economice de tpul atelierelor,
magazinelor etc. nu sunt gndite pentru obinerea de proft.
De altel, situaiile fnanciare arat rezultat 0 la actvitile
economice.
Date
fnanciare
Pentru o conducere ct mai efcient i care s asigure atn-
gerea obiectvelor propuse prin strategia multanual i planul
de aciune anual, managementul folosete mai muli indicato-
ri: o serie de indicatori economici pentru msurarea efcienei
actvitii i o serie de indicatori sociali pentru a msura im-
pactul social al actvitii proprii asupra vieii membrilor:
Indicatori economici
Situaia debitorilor n curs de urmrire pentru mprumutu-
rile acordate
Valorile coefcientului de risc
Diferena ntre disponibiliti i riscuri
Dinamic lunar a ponderii procentuale a salariilor i a
contribuiei unitii n totalul veniturilor.
Evoluia comparatv a ncasrilor i plilor
Creterea net anual
Bonitate fnanciar
Solvabilitate
Valoarea excedentului reinvestt n programele sociale
Ponderea ajutoarelor fnanciare acordate n totalul cheltuielilor
Costul serviciilor medicale acordate n totalul cheltuielilor efectu-
ate
Costurile lunare / benefciar asistat la domiciliu
Indicatori sociali
Numrul de benefciari ai serviciilor medicale;
Numrul de ajutoare fnanciare acordate ntr-o lun
Numrul de benefciari ai serviciilor dezvoltate n cadrul ateliere-
lor de reparaii, coafor, frizerie, coafor, croitorie.
244
Numrul de actviti noi la care partcip persoanele vrstnice;
Numrul benefciarilor asistai la domiciliu
Numrul de benefciari implicai n actvitile de socializare ca
procent din totalul benefciarilor de servicii sociale dintr-o lun.
descendent a excedentului. Totui, managementul prudent,
urmrind n acelai tmp satsfacerea nevoilor membrilor, ct
i stabilitatea insttuiei, a condus la creterea valorii nete, a
averii insttuiei, ct i a capitalurilor proprii, bani care pot f
folosii fr costuri pentru a produce venituri care s acopere
att costurile de operare, ct i costurile cu serviciile sociale
din ce n ce mai cerute.
necesitatea deinerii de fond social pentru a putea accesa un m-
prumut au condus la creteri ale fondului social. Un indica-
tor social urmrit de conducerea CARP este cel al evoluiei
numrului de membri: numr de nscrii minus numr de
retrai.
Observm o cretere a act-
vului n cei trei ani analizai,
datorit crizei economice
i a nrutirii condiiilor
de trai a persoanelor vrst-
nice, tot mai muli pension-
ari find forai s se adre-
seze CARP pentru a putea
face fa cheltuielilor zilnice.
Accentul n CARP Omenia
ncepe s se mute din zona
de mprumuturi spre zona
de servicii sociale sub pre-
siunea nevoilor membrilor,
dup cum vedem din evoluia
Tendina fondului social al
membrilor este cresctoare.
Numrul de membri a cres-
cut semnifcatv n ultma
perioad ajungnd la 30.000,
iar faptul c fecare membru
este obligat s cotzeze cu 1%
din pensie la fondul social i
6. Studii de caz
245
ntrebri de
refecie
Cum putem aduce noi membri cotzani n organizaie?
Ce servicii le putem oferi membrilor pentru a-i fdeliza?
afacerii
6.4. Fundaia de Dezvoltare Local SPERANA
Muncete ntotdeauna din pasiune i nu te las descurajat de cei din jurul tu!
Daca ei nu au reuit, asta nu nseamn c ie i se va ntmpla la fel!
Sediu social: Str. tefan cel Mare, nr. 48, 615200, Trgu Neam, jud. Neam
Adresa coresponden/Punct de lucru:
Str. Slt Radu Teoharie, nr.2, Trgu Neam, judetul Neam, cod 615200
Tel / Fax: 0233 / 791 554
E-mail: ofce@fundatasperanta.ro / fdlsperanta@yahoo.com
Website: www.fundatasperanta.ro
Forma de
organizare
Fundaia de Dezvoltare Local Sperana este o organizaie
neguvernamental, non-proft i apolitc, nfinat n 8 mai
1995, n baza Legii 21/1924, la iniiatva a 21 membri fonda-
tori reunii iniial ntr-un Consoriu Local reprezentatv la ni-
vel de comunitate. Scopul iniial al fundaiei a fost sprijinirea
omerilor i a altor grupuri dezavantajate din zon. n anul
2001, fundaia i-a lrgit domeniul de actvitate shimbndu-i
i numele n Fundaia de Dezvoltare Local Sperana, statutul
su find modifcat n baza Ordonanei Guvernului nr.26/2000.
n tabelul de mai jos se poate observa evoluia numrului de
membri i angajai din anul 2005 pn n 2011:
Tabel nr. 1 Evoluia numrului de membri i a numrului de angajai ai
fundaiei
Anul 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Membri 31 31 32 56 47 42
Angajai 62 52 60 74 72 71
246
Conform statutului fundaiei, orice persoan care solicit n-
scrierea i este acceptat cu majoritate de voturi de Adunarea
General, obine statutul de membru al fundaiei.
n anul 2008 se observ o uoar cretere a numrului de
membri - unii din noii angajai solicitnd i nscrierea ca mem-
bri. Pe de alt parte, datorit faptului c o parte din membrii
fundaiei absentau regulat la sedinele Adunrii Generale
iadoptarea unor hotrri conform statutului devenea tot mai
difcil de realizat, n iunie 2010, Adunarea General a hotrt,
pe lng alte modifcri ale statutului, includerea unei noi preve-
deri, i anume: membrii fundaiei care absenteaz nemotvat la
dou edine consecutve ale Adunrii Generale i pierd calita-
tea de membru al fundaiei. Aa se explic scderea numrului
de membri n anul 2011.
n ceea ce privete numrul de angajai ai fundaiei, acesta a
crescut constant de la an la an. Prima cretere semnifcatv a
fost n anul 2005 odat cu nfinarea Centrului de Integrare i Te-
rapie Ocupaional pentru persoane cu dizabiliti (19 septem-
brie 2005). O alt cretere a numrului de angajai s-a nregistrat
n anul 2007, prin nfinarea unitii protejate. ncepnd cu anul
2008, fundaia a nregistrat o reducere a fnanrilor/proiectelor
i asigurarea contnuitii unor actviti/servicii a devenit tot mai
difcil. Unii din angajaii de pe actvitile non-proft au prsit
organizaia, i n schimb, alii noi au intrat n special datorit dez-
voltrii actvitii economice a unitii protejate. n anul 2010,
Adunarea General a numit un alt Consiliu Director i a adus noi
modifcri n statutul fundaiei. Pe fondul crizei economice i al
inefcienei unor actviti/servicii, noul board de conducere a
decis o restructurare major i o reorganizare a departamente-
lor fundaiei, aciune ce a condus la restructurri de personal.
Totui, per total fundaie, se observ c numrul de angajai a
contnuat s creasc - aceasta ca urmare a dezvoltrii serviciilor
sociale oferite de C.I.T.O. i a dezvoltrii i diversifcrii actvitii
unitii protejate.
Prin proiectele derulate, actvitatea Fundaiei de Dezvoltare
Local Sperana a avut n principal, ca arie de acoperire,
6. Studii de caz
247
oraul Trgu Neam i comunele nvecinate. Din acest punct
de vedere, fundaia a fost i este considerat una din cele
mai reprezentatve organizaii neguvernamentale din zona
oraului Trgu Neam i chiar din judeul Neam. Odat cu
nfinarea Centrului de Integrare i Terapie Ocupaional
pentru persoanele cu dizabiliti (C.I.T.O.) i a unitii pro-
tejate, fundaia a devenit unul din reperele importante ale
economiei sociale, nu numai la nivel de comunitate ci i
regional i naional, unele din actvitile i proiectele sale
extnzndu-se la nivel de regiune nord-est. Benefciarii ser-
viciilor sociale provin n principal din oraul Trgu Neam i
comunele nvecinate oraului Trgu Neam sau /i judeului
Neam. n schimb, clienii unitii protejate, sunt nu numai
din comunitate ci o mare parte dintre ei din toat regiunea
nord-est, unii chiar din alt regiune.
Managemen-
tul ntreprin-
derii sociale
Conducere
Organele de conducere ale fundaiei sunt: Adunarea General,
Consiliul Director i Preedintele. Adunarea General este
compus din numrul total de membri adereni - n prezent
35 membri. Adunarea General se ntrunete anual sau n
edine extraordinare de cte ori situaia o impune. Con-
siliul Director are n componen 5 membri: un preedinte,
2 vicepreedini, secretar i contabil ef. Preedintele Con-
siliului Director este i preedintele fundaiei. Prin statutul
fundaiei sunt stabilite responsabilitile/ atribuiile organ-
elor de conducere. Actvitatea fundaiei este controlat de
un cenzor sau auditor extern.
a acestor obiectve
Dac iniial, la nfinare, obiectvul social al fundaiei a fost de
sprijinire a omerilor i altor grupuri defavorizate, n tmp, odat
cu modifcrile aduse statutului i denumirii fundaiei, i obiect-
vul su social a suferit unele modifcri n sensul c a devenit unul
mult mai cuprinztor, att ca arie geografc ct i ca grup int.
Misiunea actual a fundaiei este defnit astel: Prin creterea
gradului de contentzare i sensibilizare a comunitii locale, c-
utm s o implicm n gsirea de soluii viabile pentru a rezolva
248
nevoile i a mbunti calitatea vieii persoanelor vulnerabile.
Toate proiectele derulate i aciunile ntreprinse, fe c sunt de
natur economic (comercial) fe strict de natur social, con-
cur la ndeplinirea obiectvului social al fundaiei i, n fnal,
conduc la viziunea defnit de organizaie: O comunitate impli-
cat, responsabil i incluziv.
La baza ntregii actviti desfurate pentru ndeplinirea obiec-
tvului social stau valorile organizaiei: druire, respect, devo-
tament, solidaritate, pasiune, profesionalism, responsabilitate
Actvitile economice desfurate au fost cele care au asi-
gurat permanent sustenabilitatea fnanciar a organizaiei,
susinerea serviciilor sociale i cofnantarea proiectelor
derulate de fundaie att n domeniul social ct i cel al
proteciei mediului, contribuind implicit la realizarea misi-
unii sociale a organizaiei. Actvitile economice n sine sunt
principalele instrumente de ndeplinire a misiunii sociale,
prin suportul pe care l ofer i locurile de munc pe care le
creaz pentru persoanele aparinnd grupurilor vulnerabile.
n prezent, pentru ndeplinirea misiunii sale sociale, Fundaia de
Dezvoltare Local Sperana desfoar urmtoarele actviti:
Centru de Integrare i Terapie Ocupaional pen-
tru persoane cu dizabiliti (C.I.T.O.): Scopul C.I.T.O. este
creterea gradului de integrare socio-profesional i de abili-
tare pentru trai independent a persoanelor cu dizabiliti
din oraul Trgu Neam i comunele limitrofe.
Benefciarii sunt persoane cu dizabiliti cu vrsta ntre 17-54
ani, cu grad mediu i accentuat de handicap, afate n familii
sau provenite din coli speciale i centre de plasament. n
prezent, centru ofer gratuit servicii unui numr de 35 per-
soane cu dizabiliti.
Serviciile centrului, acreditate de Ministerul Muncii Proteciei
Sociale i Familiei, sunt:
Consiliere psihologic i juridic pentru persoanele cu
dizabiliti i familiile acestora;
Testare apttudini/funcii motrice, evaluare, orientare
i formare profesional;
Instruire i pregtre vocaional prin actviti de tera-
pie ocupaionala;
6. Studii de caz
249
Consiliere i sprijin pentru ncadrarea pe piaa liber
a muncii sau n uniti protejate precum i pentru
meninerea locului de munc;
Recuperare, reabilitare fzic i asisten socio-
medical.
Servicii acreditate MMFPS A.N.O.F.M. Din data de 5
marte 2012, fundaia a obinut acreditarea MMSF- Agenia
Pentru Ocuparea Forei de Munc Neam pentru prestarea
serviciilor: informare i consiliere pe piaa muncii, mediere a
muncii pe piaa intern.
Servicii acreditate MMFPS A.N.O.F.M. Din data de 5
marte 2012, fundaia a obinut acreditarea MMSF- Agenia
Pentru Ocuparea Forei de Munc Neam pentru prestarea
serviciilor: informare i consiliere pe piaa muncii, mediere a
muncii pe piaa intern.
Proiecte n comunitate n domeniul proteciei mediului, tur-
ismului .a.
Campanii desfurate n comunitate n scopul ajutorrii per-
soanelor/ familiilor vulnerabile sau afate n situaii de risc.
Actvitile economice desfurate n prezent de fundaie
sunt cursurile de formare profesional contnu a adulilor
i actvitatea de producie i prestrile de servicii ale unitii
protejate i ntreprinderii sociale de inserie profesional.
Ponderea major a actvitii economice o deine ns ac-
tvitatea economic a unitii protejate - actual Secie
IMPACT PLUS. Actvitatea economic a unitii protejate
este ncorporat n actvitatea organizaiei i este legat de
de serviciile sociale oferite de Centru de Integrare i Tera-
pie Ocupaional pentru persoanele cu dizabiliti. Uni-
tatea protejat folosete aceai infrastructur (cldire), este
structurat pe 5 ateliere similare cu actvitile de terapie
ocupaional, are dotri separate, angajai distnci de ser-
viciile sociale, gestune separat, cont separat n banc, con-
tabilitate distnct i contribuie proporional la plata chel-
tuielilor cu utlitile, ntreinere.
250
Secia IMPACT PLUS unitate protejat autorizat de
Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei
n luna iunie 2007 a fost nfinat Secia IMPACT, prima uni-
tate protejat din judeul Neam autorizat cf. Legea 448/2006.
A aprut ca o necesitate freasc de a asigura o contnuitate i
fnalitate a procesului de instruire vocaional realizat n atelie-
rele C.I.T.O., n condiiile n care plasarea pe piaa liber a muncii
a benefciarilor s-a dovedit a f aproape imposibil iar resursele
organizaiei erau limitate. n marte 2011, actvitatea Seciei IM-
PACT a fost preluat i extns ca obiect de actvitate de Secia IM-
PACT PLUS, o nou unitate protejat autorizat conform legii.
Misiunea social a unitii protejate este:
Oferirea unei alternatve de ocupare i reintegrare n comuni-
tate persoanelor cu dizabiliti ce nu pot f angajate pe piaa
liber a muncii. Misiunea unitii protejate este corelat cu cea
a fundaiei, find sinergice, crend valoare social adugat,
genernd valoare economic i contribuind la susinerea servi-
ciilor sociale i cofnanarea proiectelor organizaiei. n prezent,
Secia IMPACT PLUS are un numr de 19 angajai din care, 9
sunt persoane cu dizabiliti. Persoanele cu dizabiliti angajate
n unitatea protejat provin n principal din rndul benefciarilor
serviciilor sociale oferite de C.I.T.O. care au parcurs un program
de evaluare, orientare profesional i instruire vocaional n
cadrul atelierelor centrului.
Angajarea n unitatea protejat a persoanelor cu dizabiliti i
adaptarea/ integrarea acestora este mult mai uoar datorit
faptului c aceta au fost instruii n prealabil pe acelai pro-
fl de actvitate, sunt familiarizai cu locul de munc, cu co-
lectvul i au asigurate accesibilitile i adaptarea la locul de
munc. Pentru meninerea locului de munc, persoanele cu
dizabiliti benefciaz n contnuare, gratuit, de suport: con-
siliere psihologic, consiliere juridic, fexibilitatea programului
de lucru, adaptarea sarcinilor de lucru la posibilitile lor reale
i tpul de dizabilitate, transport gratuit/subvenionat de IS,
actviti de socializare/recreere.
6. Studii de caz
251
Centru de formare profesional contnu a adulilor -
autorizat CNFPA (Consiliul Naional de Formare Profesional
Contnu a Adulilor) pentru 7 cursuri de califcare, 4 cursuri
de iniiere i 2 cursuri specializare. Aceste cursuri de formare
profesional a adulilor se adreseaz pentru omeri, angajai,
persoane care dein o califcare i doresc s se recalifce n mese-
rii cautate pe piaa muncii, numrul persoanelor care au obinut
certfcate de califcare sau absolvire la aceste cursuri ridicndu-
se la 800 de persoane, din anul 2000 pn n prezent.
S.C. IMPULS ART TN SRL ntreprindere social de
inserie profesional n luna iunie 2011, n urma ctgrii
unui premiu de 20.000 euro n cadrul competiei naionale
Benefcii economice din investii sociale organizat
de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, valo-
rifcnd informaiile din planul de afaceri realizat cu sprijinul
NESsT, fundaia a nfinat ntreprinderea social de inserie
profesional S.C. IMPULS ART TN S.R.L.,localizat n satul
Bltet la cca 13 km de oraul Trgu Neam. Asociatul
unic al frmei este fundaia. Ideea nfinrii ntreprinderii
sociale s-a nscut n urma realizrii unui studiu de market-
ing n comuna Bltet, judeul Neam, pe raza creia se
af o staiune de tratament unde vin anual peste 2000 de
persoane din toat ara. Studiul a scos n evidena faptul c
46% din persoanele care vin n aceast staiune i-ar dori s
achiziioneze produse tp souvenir iar 30 % dintre aceta
au motvat c nu au gsit sau nu au avut de unde s cumpere
astel de produse.
ntreprinderea are ca obiect de actvitate fabricarea pro-
duselor manufacturiere, orientarea principal find spre
produse de artzanat, cadouri, souveniruri. n cadrul ntre-
prinderii au fost angajate 9 persoane din care, 7 persoane
provenind din grupuri vulnerabile: omeri de lung durat,
persoane peste 45 de ani afate n cutarea unui loc de
munc, tneri absolveni care nu i-au putut gsi un loc de
munc dup terminarea studiilor. n condiiile n care n
Romnia nu exist o lege privind economia social/antre-
prenoriatul social, ntreprinderile sociale de inserie sau
tmp s asigure i inseria social a persoanelor vulnerabile,
252
fr a benefcia de nici un fel de facilitate fscal sau suport
fnanciar din partea autoritilor statului.
Distribuia proftului/excedentului
Excedentul actvitii economice este repartzat, dup caz,
pentru susinerea fnanciar a serviciilor sociale oferite de
C.I.T.O., pentru programe de integrare profesional a per-
soanelor cu dizabiliti sau pentru cofnanarea altor pro-
iecte iniiate i derulate de fundaie n comunitate.
Anual, fundaia realizeaz rapoarte de actvitate pe care le
prezint n Adunarea General, le distribuie partenerilor, co-
laboratorilor i tuturor factorilor interesai, le public pe web-
site-ul fundaiei. n afara acestor rapoarte anuale, fundaia
realizeaz i nainteaz rapoarte i informri periodice i
anuale tuturor fnanatorilor (MMPSF, Consiliu Local etc)
prezentnd actvitile desfurate, cine a benefciat de ser-
viciile oferite, rezultate obinute i impact social, justfcri
ale cheltuielilor efectuate. Deasemeni, n fecare an, fundaia
organizeaz evenimente menite s asigure transparena
actvitii, a rezultatelor obinute: Ziua Porilor Deschise,
Gala Actorilor Sociali sau campanii menite s promoveze
aspectele de responsabilitate social i fa de mediu n care
se implic: campania anual D mai departe (unitatea
protejat doneaz 10% din ncasrile realizate n luna de-
cembrie din vnzarea lumnrilor decoratve pentru oferi-
rea, n preajma srbtorilor de iarn, a unor ajutoare fnanci-
are copiilor sraci cu rezultate foarte bune la nvtur sau
de pachete cu alimente familiilor nevoiae din comunitate).
Descrierea
actvitii
economice:
n prezent, actvitatea de producie i prestri servicii a
Seciei IMPACT PLUS cuprinde 5 ateliere:
1. Atelierul de confecii textle are n dotare 2 maini in-
dustriale de cusut, o main de surflat, o main de bro-
dat, i 3 maini de cusut de uz casnic. n cadrul acestui atelier
se execut produse de complexitate redus pentru spitale, hote-
luri, restaurante i pensiuni, internate i cantne colare, insttuii
publice dar i pentru ali clieni persoane juridice sau fzice.
6. Studii de caz
253
Descrierea
actvitii
economice:
n prezent, actvitatea de producie i prestri servicii a
Seciei IMPACT PLUS cuprinde 5 ateliere:
1. Atelierul de confecii textle are n dotare 2 maini indus-
triale de cusut, o main de surflat, o main de brodat, i 3
maini de cusut de uz casnic. n cadrul acestui atelier se execut
produse de complexitate redus pentru spitale, hoteluri, res-
taurante i pensiuni, internate i cantne colare, insttuii pub-
lice dar i pentru ali clieni persoane juridice sau fzice. Dintre
produsele realizate amintm: lenjerii de pat, fee de mas,
naproane, ancare, halate, salopete, oruri, saci pentru len-
jerie, steaguri, fanioane, prosoape i mnui de buctrie,
earfe, sacoe. La cererea clienilor, produsele pot f perso-
nalizate n cadrul atelierului de serigrafe al unitii protejate.
2. Atelierul de serigrafe dispune ca dotare de un ca-
rusel manual cu patru palei, n 4 culori, o mas serigrafc
semiautomat, cuptor de uscare, site serigrafce. n cadrul
atelierului se realizeaz imprimerie pe diferite materiale (tex-
tle, lemn, PVC, hrte), de la personalizri n serie a diferitelor
confecii textle (steaguri, fanioane, sacoe, pijamale, echipa-
mente de lucru, tricouri, epci etc), la inscripionri de pixuri,
brichete, invitaii de nunt, plicuri, lucrri de diplom/licen
.a. Clienii serviciilor de serigrafe sunt n principal frmele cu
care unitatea protejat are ncheiate acorduri de parteneriat n
baza art. 78 din Legea 448/2006, republicat ns i ali clieni
din categoria frmelor mici, insttuii publice/de nvmnt sau
persoane fzice contribuie la sustenabilitatea acestui atelier.
3. Atelierul de producie publicitar & legtorie-birotc
are n dotare 2 copiatoare color, un copiator alb-negru, un
printer-cuter, o ghilotn electric, pres de transfer termic,
main de biguit, main de ndosariat cu spire i inele, main
de plastfat, 2 calculatoare, licene sofware pentru progra-
mele de grafc utlizate. n cadrul acestui atelier se execut o
gam extrem de diversifcat de produse i servicii, find unul
din cele mai proftabile ateliere ale unitii protejate.
4. Atelierul de producie lumnri decoratve are n porto-
foliu peste 70 de modele de lumnri decoratve. Comercia-
lizarea acestora se face n principal de la sediu sau ambulant,
la obiectvele turistce din zon dar i prin intermediul unor
254
magazine cu care colaborm. n preajma srbtorilor de Pat
sau Crciun, unele frme le achiziioneaz pentru cadouri
oferite angajailor.
5. Atelierul de decoraiuni & aranjamente diverse realizeaz
produse de tp manufacturier: felicitri, mrtoare, tablouri
decoratve, aranjamente din fori uscate i n combinaie cu
lumnri decoratve, pungi de hrte.
n afara actvitilor de producie i prestri servicii prezen-
tate mai sus, unitatea protejat este autorizat i desfoar
urmtoarele actviti de comer:
Vnzri/intermedieri cu produse i echipamente indus-
triale i neindustriale, produse agricole, alimentare i
nealimentare, materii prime diverse, produse i echipa-
mente de protecia muncii i PSI, produse igienico-sani-
tare i de curenie, echipamente birotc &IT, alte pro-
duse i echipamente; gestonarea comenzilor, ambalarea,
etchetarea, sortarea, reambalarea, transportul, etc;
Comer cu produse proprii, gestonarea comenzilor, am-
balarea, etchetarea, transportul.
Alte actviti economice permise de lege.
Tabel nr.2 Evoluia numrului de angajai a unitii protejate din cadrul
fundaiei
Unitatea protejat avea la sfritul anului 2011 un numr de
76 de contracte comerciale i acorduri de parteneriat nche-
iate cf. art.78 din Legea 448/2006, cu insttuii publice i frme
private din Regiunea Nord-Est i nu numai. n anul 2011, uni-
tatea protejat a avut un numr de aproape 200 clieni - per-
soane juridice i fzice care au cumprat produsele i ser-
viciile noastre. Populaia, agenii economici i insttuiile
publice au devenit receptvi i deschii n a cumpra servi-
ciile i produsele noastre, unii dintre ei alturndu-se cam-
paniilor desfurate de fundaie n comunitate. Unitatea
protejat se auto-fnaneaz complet i, n plus, asigur
20-30% din resursele necesare susinerii serviciilor sociale.
Anul 2007 2008 2009 2010 2011
Nr. total de angajai, din care: 9 11 11 14 19
- persoane cu dizabiliti 6 7 6 7 12
6. Studii de caz
255
Tabel nr.2 Evoluia cifrei de afaceri a unitii protejate din cadrul fundaiei
Tabel nr.3 - Sursele de venit ale fundaiei n ultmii doi ani fscali (2010,2011)
ntrebri de
refecie
Cum putem integra ntreprinderea mai bine n piaa
local i n comunitatea local?
afacerii
Identfcai civa indicatori de succes ai ntreprinderii,
att sociali ct i economici i valorile acestora.
Ce tp de ntreprindere este FDL Sperana? Ce model de
afacere are?
Anul 2007 2008 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 334142 485976 632153 744815 965865
Sursa 2010
(RON)
2011
(RON)
Granturi nerambursabile - din
surse de fnanare publice euro-
pene, autoriti publice centrale
sau locale
101158.35 1977.24
Granturi de la fundaii private 19649.33 21357.84
Sponsorizri 33512.50 9041.00
Actviti economice (vnzare
de produse sau servicii cu bu-
cata, pe baz de contract, servi-
cii prestate, vnzare de mrfuri,
producie stocat, cursuri de
califcare/specializare)
765865.63 1003019.12
Direcionarea a 2% din impozi-
tul pe venit
30998.80 10358.37
Alte venituri (resurse de la buge-
tul de stat, resurse de la bugetul
local, din actviti ocazionale)
152000.38 214541.22
VENITURI TOTALE 1103184.99 1260294.79

Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

La fnalul exerciiului ncercai s identfcai care sunt valorile dvs. de baz la

Ghidul managerului de ntreprindere social

S-ar putea să vă placă și