Planificarea strategică.

Obiectivele capitolului 
*      Definirea planificării strategice şi a rolului pe care îl are în asigurarea succesului
organizaţional.
*      Înţelegerea relaţiei dintre planurile strategice şi cele operaţionale.
*      Descrierea schimbărilor istorice care au condus la utilizarea planificării strategice.
*      Identificarea celor trei elemente esenţiale ale procesului de planificare strategică.
*      Indicarea caracteristicilor principale ale declarării misiunii şi a rolului lor în planificarea
strategică.
*      Înţelegerea rolului analizării industriei şi a competitorilor, a analizării resurselor şi a
comparării analizelor.
*      Înţelegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste.
*      Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter şi a modelului ciclului
de viaţă al produsului.
*      Definirea rolului planificării strategice funcţionale.
*      Descrierea importanţei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului strategic.

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura şi direcţia

organizaţiei şi reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizaţiei. Planificarea
operaţională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale
organizaţiei.
Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică;
eficacitatea strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce izvorăsc din identitatea
organizaţiei. O declaraţie de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică şi reflectă
valorile organizaţiei.
După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre formularea
obiectivelor şi analizarea industriei, a concurenţilor şi a resurselor sale interne. Punctele forte
sunt adecvate cu oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează apoi
implementarea strategiei. Performanţele sunt evaluate prin procesul de control şi sunt operate
ajustările necesare. 
Vom discuta trei aspecte. În primul rând, definirea planificării strategice şi explicarea
importanţei pe care o are; în al doilea rând, va fi analizată evoluţia planificării strategice în
organizaţii, diferenţele faţă de planificarea operaţională, şi procesul planificării strategice; în
al treilea rând, vor fi examinate câteva cadre contemporane ale planificării strategice.
 
ROLUL ŞI DEFINIŢIA PLANIFICĂRII STRATEGICE
 Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-
un mediu economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o
reprezintă nu atât calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice a unei
organizaţii. Este esenţial pentru o firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi
locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar şi
modul în care poate atinge aceste scopuri, şi care reprezintă responsabilitatea planificării
operaţionale şi a luării de decizii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în
viitor şi este orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să
acţioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie financiară
atunci când de fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor pe o anumită piaţă sau
la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaţionale
destinate realizării strategiei organizaţiei.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura şi
direcţia unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie în
termenii obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru
orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea
operaţională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei.
Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau
eficacitate), iar planificarea operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau
eficienţă).
Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale
(planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu
obiectivele, misiunea şi strategiile organizaţionale):

Figura nr. 5 - Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
1.       Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu
oportunităţile şi riscurile din mediul extern.
2.       Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.
3.       Are loc pe termen lung.
4.       Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceştia deţin
informaţiile necesare şi pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii
răspunzători cu implementarea.
5.       De obicei este definită în termeni generali.
 
DEZVOLTAREA PLANIFICĂRII STRATEGICE
 
În trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de
planificare folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor
anuale şi extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci până la
zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului
economic), managerii alocau resurse. 
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura
constantă fiind permanenţa schimbării.
Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltării tehnologice,
organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi
nu să adopte o poziţie de reacţii în replică la adresa competitorilor.
Creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă
unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor.
Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările
demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea
internă şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele
şi oportunităţile.
Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din mediul
extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementările legislative, de
aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor. Previziunile
legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai devreme şi pe termen
cât mai lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi
dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care organizaţiile se
orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea
de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul extern şi la
un nou mod de a gândi strategic.
 
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ
 
 Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate (şi ar trebui) să fie
utilizat şi modificat de managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor
discrepanţe între modelele create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare
oferă o imagine a componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în
trei etape generale şi opt paşi.
 

PRIMA ETAPĂ: FUNDAMENTAREA

 
Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza cărora se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala temelie
o constituie stabilirea viziunii, a direcţiei pe care se va orienta organizaţia. Obiectivele finale
ale organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii
organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor,
clienţilor sau consumatorilor.

 
 Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi
generarea misiunii organizaţiei. “Identitatea unei corporaţii este mai importantă decât un
plan strategic, deoarece o strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele esenţiale
care izvorăsc din identitate.”
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de
fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează,
multe firme îşi modifică misiunea iniţială.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al
neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea misiunii unei
companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce
încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi
asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a
conferi un sentiment al orientării, sensului şi ţelului, este o sursă de putere legitimă în
situaţiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a
exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei – în măsura în care
este internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte să
acţioneze în orice situaţie.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă
reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă
cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o
provocare.
Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune
tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul
de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot
fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai
degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii,
declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să reflecte
realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord
cu valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă
realităţile competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura
organizaţională.
Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate
în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită
schimbărilor rapide ale naturii produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să
fie orientată către segmentul de piaţă, iar nu către produs.
“O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este
definită de nevoia pe care un client şi-o satisface atunci când cumpără un produs sau un
serviciu al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin
abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din
punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piaţă.” (P. F. Drucker).
Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei
de misiune care, în opinia noastră, ar fi necesar să fie unul larg participativ:
 Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista?
Ce reprezentăm? De ce existăm?
În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră?
Care este semnificaţia a ceea ce facem?
Cum putem să ne aducem contribuţia?
Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandăm următorul proces pentru formularea misiunii:
1. Echipa de top management asistată de un consultant va merge într-un staff retreat pentru a
elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor
membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuţia personală şi ca
organizaţie pe care doresc să o aducă, ce anume îi face unici etc. Apoi una sau două persoane
vor fi delegate să elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuţiei şi
îmbunătăţit cu contribuţiile celorlalţi.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă specializată de angajaţi sau
la nivele interdepartamentale astfel încât să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care să
fie interconectate cu misiunea globală a organizaţiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată şi sprijinul pentru îndeplinirea ei
reafirmat. Managerii organizaţiei trebuie să fie primii care să îşi manifeste în mod constant
susţinerea şi credinţa în misiunea companiei.
4. Noii angajaţi vor fi selectaţi în acord cu valorile cuprinse în misiune şi încurajaţi să
contribuie constructiv. Toate sistemele şi structurile din cadrul organizaţiei trebuie să fie
aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraţie a scopurilor unei organizaţii este următorul: “Să
creştem bunăstarea economică şi calitatea vieţii tuturor deţinătorilor de risc.” Deţinătorii de
risc sunt toţi cei care ar avea de suferit dacă afacerea eşuează: proprietari, angajaţi, furnizori,
clienţi, bănci, comunitatea. Prin bunăstare economică înţelegem obţinerea de profit pentru
acţionari, salarii şi alte recompense pentru angajaţi, servicii cu un raport bun calitate/preţ
pentru clienţi. Calitatea vieţii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care
constituie în acelaşi timp surse de motivaţie şi capacităţi care pot fi utilizate:
Tabelul nr. 7
Nevoile umane şi misiunea organizaţiei
Tip de Metafore Dimensiune în
Verb
nevoi umane organizaţie

Trup /
Fizice A trăi Economică
acţiune

Suflet /
Sociale A iubi Apartenenţă
sentiment

Minte /
Mentale A învăţa Provocare şi creştere
gând
 A lăsa o moştenire
(a transcede
Spirit /
Spirituale sinele, a contribui, Scop, sens, semnificaţie
cuvânt
a face ceva pentru
ceilalţi)

Încheiem aceste consideraţii cu câteva exemple de misiuni ale unor companii:

“Suntem dedicaţi îmbunătăţirii calităţii vieţii prin aplicarea ştiinţei şi tehnologiei pentru
crearea de valoare în domeniul îngrijirii sănătăţii contribuind la creşterea productivităţii
clienţilor noştri.” (Misiunea SmithKline Beckman)
“Suntem o firmă de consultanţă dedicată producerii de rezultate excepţionale şi durabile care
să ofere clienţilor noştri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm schimbarea şi suntem
în permanenţă dispuşi să învăţăm să ne schimbăm noi înşine. O premisă fundamentală a
companiei noastre este că oamenii din cadrul unei organizaţii şi organizaţia însăşi pot să
meargă dincolo de succes şi împlinire, pentru a atinge măreţia.” (Misiunea Landmark
Education)
“Misiunea noastră este să fim o companie centrată pe client, care să ofere servicii financiare
la nivel global, străduindu-se să atingă perfecţiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor,
companiilor, guvernelor şi instituţiilor. Obiectivul nostru este să fim recunoscuţi ca lideri în
ceea ce priveşte valoarea pe care o oferim clienţilor, profiturile pentru acţionari şi
recompensele pentru angajaţi. Acesta este angajamentul şi moştenirea noastră.” (Misiunea
Merrill Lynch)

 
ETAPA A DOUA:
Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de
analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor
interne ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele
competiţionale din mediul industrial. 
Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii organizaţiei, iar
enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării
strategiei.
Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care
depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker:
“O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici
nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze,
pentru a nu fi depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate
afacerile depind de cei trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există
deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să
fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura
supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate.
Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru impactul pe care
îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale afacerii. În cele din
urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate
presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate elimina riscul
prin acoperirea eventualelor pierderi.” 
Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.
Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o
oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a
unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea
există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.
Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea
preferinţelor şi gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor
economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.
Forţe care orientează competiţia. Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite
managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al
organizaţiei. Menţinerea profitabilităţii sau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind de
concurenţa din mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este orientat
de o serie de forţe specifice, anumite similarităţi permit crearea unei liste de forţe
competiţionale:
1.       Concurenţa dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii preţului,
calităţii sau serviciilor.
2.       Concurenţa cu produsele similare – existenţa unor produse de substituţie stabileşte
limite pentru preţuri, profit şi forţe competiţionale.
3.       Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii – marii cumpărători au putere de negociere
mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce marii
furnizori au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.
4.       Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile,
scăzând profitabilitatea.
În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare
strategică care are succes şi se reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în
situaţia în care mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau
profitul. Forţa reacţiilor competitorilor este afectată de următorii factori:
1.       Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea firmelor
rivale.
2.       Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.
3.       Competiţia creşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau
există alţi factori care pot determina scăderea preţurilor.
4.       Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai puţin
diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.
Firmele nu se află în competiţie doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu
industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinţare
(produse de substituţie).
Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor sau serviciilor
este resimţit în mai multe moduri. În primul rând, produsele şi serviciile substitute creează un
plafon peste care preţurile nu pot creşte, reducând astfel profitul potenţialul al industriei. Pe
de altă parte, în condiţiile existenţei produselor de substituţie, vânzătorii trebuie să asigure
creşterea calităţii sau scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de substitutele lor,
riscând astfel să determine scăderea profitului.
Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forţelor competiţionale dintr-o industrie
depinde de importanţa produsului în procesul de producţie al industriei respective. Când
produsul unui anumit furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de
producţie sau când are o influenţă directă asupra calităţii produsului final, creşte puterea de
negociere a furnizorului.
Gradul în care furnizorul se foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de
structura industriilor în care se întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare
are mai multă putere dacă:
·         Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât
industria căreia i se furnizează.
·         Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe
furnizorul.
·         Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă
industrie.
·         Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.
·         Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea
cumpărătorului.
La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot
influenţa pe furnizori, mai ales dacă:
·         Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără în
cantităţi mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.
·         Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.
·         Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi
furnizori, fără a avea pierderi majore.
·         Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ
mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.
Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă
ameninţarea noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi de
obicei cu resurse semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piaţă căruia i se
adresează firmele deja existente.
Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi
factori: uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente faţă
de noul intrat. 
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările;
odată ce aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să
facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi
dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu
principalii concurenţi.
Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,
serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei
firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie
de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate
pe baza resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine. Unul dintre
instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale organizaţiei îl
reprezintă analiza resurselor interne (vezi tabelul).
În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a patru
faze:
1.      Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în
următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.
2.      Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de
piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
3.      Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte
slabe care trebuie depăşite.
4.      Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.
 După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să
prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele
anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege
mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte,
slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts,
weeknesses, opportunities and threats).
În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care
doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea
mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele
forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse
suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa
punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte
îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare din
mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa
organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.
 

ETAPA A TREIA: DECIZIA

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare
strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o
schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea şi selectarea de alternative de abordări
strategice (opţiuni strategice). Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la
trei nivele: al corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie
apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute
eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat. 
Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate
defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de
afaceri în care firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare
spre şi dinspre unităţile sale, numite unităţi strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică,
o linie de produse, competitori şi se adresează unor pieţe distincte. Directorii executivi ai
corporaţiei trebuie să definească o direcţie strategică generală (numită şi strategie globală) şi
să îmbine un portofoliu de unităţi strategice de afaceri.
Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi
atingă obiectivele pe termen lung.
Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un
avantaj competiţional corporaţiei.
Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B.
D. Henderson). Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului
şi pe baza potenţialului pe piaţa externă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă
competiţională şi a fost măsurat prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu
modelul ciclului de viaţă al produsului prin faptul că se referă la creşterea cererii pentru
produs. Prin folosirea unei clasificări de la valoarea cea mai înaltă până la cea mai joasă a
acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.
1.       Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă. Potenţial ridicat de
dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
2.       Copil problemă. Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită
finanţare pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea.
În lipsa unei forţe dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă.
3.       Vacă de muls. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de
investiţii limitate pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate
ajunge de pe poziţia stea, în situaţia încetării creşterii industriale.
4.       Câine. Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un
potenţial limitat.
Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiţi indicatori folosiţi pentru
măsurarea potenţialului pe piaţă şi a forţei competiţionale. Fiecare dintre aceste modele
încearcă să stabilească poziţia competiţională a produselor evaluate, în vederea stabilirii unei
strategii de trecere de pe o poziţie pe alta.
Selecţia strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele individuale,
pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaţii. După
clasificarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii,
conducerea trebuie să decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de
fiecare unitate. Aceste strategii sunt:
1.       Construire. Potrivită pentru unităţile cu potenţial de a ajunge pe poziţia stea.
Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare
necesare atingerii acestui obiectiv.
2.       Păstrare. Potrivită pentru unităţile de pe poziţia vacă de muls. Permite organizaţiei să
profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.
3.       Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităţile, cu excepţia celor de pe poziţia
stea. Obiectivul principal este creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul
impactul pe termen lung.
4.       Aruncare. Renunţarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe pieţe cu rată de
creştere lentă.
Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de
corporaţie, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri
sau la nivel de divizii şi pune accent pe îmbunătăţirea poziţiei competiţionale a produselor
sau serviciilor unei corporaţii. Conducerea priveşte unitatea strategică de afaceri ca o unitate
autonomă capabilă să îşi definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste şi cu
strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înţelegerea
strategiilor competiţionale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile
generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferenţierea şi orientarea.
·         Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt
preocupaţi de menţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale
competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de
piaţă ridicată, uşurinţa în a obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie largă de
produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări.
·         Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre crearea unicităţii
produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un
obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsului
permite firmei să crească preţul de vânzare, asigurând astfel creşterea profitului marginal.
·         Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de
obţinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către
un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai
bine.
Ciclul de viaţă al produsului. Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de
afacere este utilizarea modelului ciclului de viaţă al produselor. Produsele au o existenţă
limitată, motiv pentru care înţelegerea diferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială
pentru alegerea strategiei competiţionale potrivite. Ciclul de viaţă al produsului este ilustrat în
figura următoare:

·         Etapa de pionierat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi introducerii unui produs.
Noul produs este probabil unic sau neobişnuit şi are puţini concurenţi. Compania trebuie să
facă investiţii semnificative în producţie, cercetare şi dezvoltare şi în marketing.
·         Etapa de expansiune este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, şi produse
concurente au fost introduse pe piaţă de alte firme. Piaţa continuă să se extindă dar, datorită
creşterea competiţiei, încep să scadă preţurile, dar compania continuă să înregistreze profit.
Vânzările continuă să crească. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt încă necesare
cheltuielile cu producţia şi marketingul produsului, însă pe ansamblu investiţiile sunt mai
mici decât în etapa anterioară.
·         Etapa de maturitate este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte, creşte preţul
promovat de competitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată şi
cheltuielile, motiv pentru care produsul continuă să fie profitabil.
·         Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venitul net continuă să
scadă şi se poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de viaţă ale produsului
reflectă natura şi potenţialul pe piaţă al produselor sau serviciilor. Observăm ca tendinţă
pentru viitor reducerea vieţii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se din ce în ce
mai repede.
Fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului propune provocări importante în
definirea unei strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investiţiilor mari
făcute în materia primă, facilităţi şi salarii şi care nu sunt reflectate în venituri. În această
etapă principalele preocupări strategice sunt următoarele: construirea unor relaţii solide cu
furnizorii, planificarea finanţării fluxurilor negative de lichidităţi, dezvoltarea producţiei şi
marketingului şi anticiparea şi planificarea reacţiei faţă de competitori. În etapa de
expansiune, managerii pot căpăta impresia că profitul mare şi numărul mic de competitori
reprezintă o situaţie care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante continuarea
cercetării şi inovării produselor curente, menţinerea economiilor de scară în ceea ce priveşte
producţia, consolidarea loialităţii faţă de marca respectivă şi studierea competitorilor.
Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor şi
promovarea eficienţei, datorită scăderii profitului ca urmare a competiţiei. În faza de declin
firmele încearcă să prelungească ciclul de viaţă al produsului prin adăugarea unor noi
caracteristici şi prin intensificarea preocupărilor în domeniul serviciilor pentru clienţi.
Planurile de retragere a produsului de pe piaţă trebuie să asigure compania că nu va rămâne
cu cantităţi importante de materii prime, facilităţi, producţie neterminată sau nevandabilă în
momentul scoaterii de pe piaţă a produsului.
Stategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în
condiţiile respectării strategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este
elaborată la nivelul departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal)
pentru gestionarea resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor.
Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în
operaţiunile organizaţiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile,
programele şi bugetele operaţionale adecvate.
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru
factori:
·         Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să dispună de
oameni cu abilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază importanţa care trebuie
acordată proceselor de recrutare, selecţie şi perfecţionare.
·         Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.
·         Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizaţiei trebuie să se
asigure că structura organizaţiei este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul
managerial şi cu strategia respectivă.
·         Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei
prin oferirea posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea
abaterilor semnificative. 
După definirea strategiilor şi întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii
este aceea de a acţiona în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării
eventualelor modificări. Aceasta reprezintă funcţia managerială de control, care permite
managerilor să verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru
implementarea eficientă a planurilor.
În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanţele
pe baza acestor standarde şi să fie corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite
atingerea obiectivelor organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
·         Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi
resursele interne ale organizaţiei.
·         Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele mediului
extern.
·         Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă
al produsului, ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât
concurenţii săi.
·         Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari
decât cele pe care este dispusă să le suporte.
·         Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale
organizaţiei.