GESTÃO DA

QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE

Stefania Márcia de Oliveira Souza

Melhoria contínua
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Descrever o processo de melhoria contínua.

„„ Enumerar as ferramentas de melhoria contínua.
„„ Aplicar as ferramentas de melhoria contínua.

Introdução
Atualmente, a melhoria contínua de processos não é uma vantagem
das organizações sobre suas concorrentes, mas sim uma obrigação. É
impossível competir em nível de igualdade sem estar sempre melhorando
e aprimorando o fluxo de geração de valor na empresa. A produtividade
deve ser a ordem e tem um papel determinante na busca do lucro e da
competitividade, sem esquecer de atender às expectativas do cliente e
aplicar um valor justo em seus produtos e serviços.

Processo de melhoria contínua

Os esforços de melhoria da concorrência são constantes e as expectativas
dos clientes estão aumentando. É preciso melhorar para manter a parcela de
mercado, isto requer a concentração de todos, mas especialmente a dos altos
gerentes que têm o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemáticas
exigidas.
A melhoria da qualidade envolve estratégias e ações práticas para que a
empresa possa identificar fatores que afetam negativamente as atividades e
processos do seu dia a dia. Este processo está relacionado tanto à implantação
de pequenos projetos, como também a projetos estratégicos complexos que
precisam ser avaliados e gerenciados por métodos organizacionais, pois seus
aspectos poderão refletir nos produtos, processos e até mesmo no próprio
sistema de gestão da qualidade.
2 Melhoria contínua

Diante dos aspectos negativos encontrados, que podem se caracterizar

como problemas, dificuldades, falhas, desvios e/ou atrasos, a empresa deve
buscar alternativas para que seja possível investir em soluções perfeitamente
executáveis, principalmente considerando sua viabilidade financeira. Em
muitas situações, a solução definitiva para um problema não está em sua
correção, mas em medidas preventivas que evitarão que o mesmo ocorra
novamente.
A melhoria contínua da qualidade evidencia-se não pela discussão de
teorias em torno do assunto, mas através de ações práticas que demandam
investimento de tempo, pessoas comprometidas e dinheiro. É a parte prática,
e não a teoria — um tanto excessiva em muitas empresas —, que demonstra
o quanto uma organização está realmente preocupada em melhorar seus
índices de produtividade, o padrão de atendimento prestado aos seus clientes
e seu nível de competitividade no mercado (GONZALEZ; MARTINS, 2015).
Melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas através das
quais todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação do
cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. Esta é uma das
filosofias do Total Quality Management (TQM ou Gerenciamento Total
da Qualidade).
No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum,
qualidade significava uniformidade (ou ausência de variação). Nessa época,
percebeu-se que era necessário fazer peças em grandes quantidades, como
parafusos, virtualmente idênticas, de forma que cada uma pudesse ser montada,
indiferentemente, em qualquer produto. Qualidade era então, como continuou
a ser até meados do século XX, uma questão de uniformidade.
A partir de 1948, iniciou no Japão um processo que modificaria o mundo da
qualidade e os negócios no mundo. Durante as últimas décadas, especialmente
a partir dos anos 1980 e 1990, o termo “melhoria contínua” vem sendo um
mantra na maioria das organizações. Isso decorre principalmente do aumento
da competição global entre as empresas, que força a gerarem cada vez mais
valor aos clientes, de forma cada vez mais onerosa.
No mundo atual praticamente não existe empresa importante que não tenha
um sistema ou equipes de melhoria, utilizando diversas variações derivadas
da mesma metodologia (PAREDES; SANTANA; FELL, 2014).
Existe uma série de métodos, ferramentas e técnicas de melhoria contí-
nua que podem ser utilizadas por uma empresa. Tudo vai depender do modelo
de atuação do empreendimento, bem como o foco do empreendedor. O ideal
é que essas práticas sejam implantadas entre todos os colaboradores. Alguns
princípios básicos precisam ser utilizados no dia a dia para que as empresas
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consigam alcançar resultados mais eficazes e tenham um desempenho mais

satisfatório, tais como:

„„ Foco: é muito importante que se estabeleçam pontos focais na hora

de aplicar técnicas de melhoria contínua. Isso irá ajudar que ações e
atividades desenvolvidas tenham um desempenho mais efetivo, gerando
resultados mais sólidos e eficazes.
„„ Padronização: padronização dos processos, produtos e serviços é um
importante fator a se ficar atento. Para buscar o aperfeiçoamento, é
essencial que haja um padrão para se basear. Dessa maneira, fica mais
fácil identificar elementos a serem melhorados.
„„ Medição: buscar capacitações no assunto para saber de que maneira a
mensuração deve ser feita e como usar os resultados obtidos.
„„ Conhecimento sobre técnicas e ferramentas: existe uma série de
métodos que podem ser utilizados para estimular a melhoria contínua.
O ideal é ter conhecimento pelo menos em uma delas.
„„ Dados obtidos: tão importante quanto saber utilizar as técnicas de me-
lhoria contínua, é utilizar os dados obtidos. De nada adianta fazer todo
o processo de levantamento de dados se na hora das modificações as
informações obtidas forem deixadas de lado.

Para saber mais sobre gestão da qualidade (5S, kaizen, 6Sigma, ISO, etc.), acesse o link
a seguir.

https://goo.gl/Z6Pvkp

Ferramentas de melhoria contínua

Os programas e ferramentas são mecanismos simples para selecionar, implantar
ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de
partes bem definidas desse processo.
Esses programas orientam a ação do usuário de forma a transformar a
teoria em prática. Assim, os recursos não geram, por si só, melhoria, e nem
implantam alterações.
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Nesse contexto, as ferramentas e os programas da qualidade exercem um

papel importante, uma vez que, a partir da análise dos dados do processo,
pode-se identificar problemas prioritários, observar e coletar dados, analisar
e buscar as causas-raízes, planejar e implementar ações e verificar resultados
(KERZNER, 2016). Sempre que se fala em melhoria de processo, encontram-se
vários métodos e ferramentas para conduzir o processo de mudança, como:

„„ Programa 5S;
„„ Kaizen: visão geral;
„„ Lean: estabilidade;
„„ Six (seis) sigma: capacidade;
„„ MASP e outras.

A junção no número “5” com a letra “S” vem de cinco palavras japonesas que começam
com S:
„„ Seiri: senso de separação por utilidade. Separar o que é necessário para a realização
do trabalho e eliminar tudo que for desnecessário; se pensar “posso precisar disso
um dia”, jogue fora, pois é desnecessário para seu trabalho.
„„ Seiton: senso de organização correta. Identificar e colocar as coisas em lugares
estratégicos de forma a encontrá-las facilmente sempre que necessário.
„„ Seiso: senso de limpeza. Depois de retirar o desnecessário e organizar o necessário,
realizar a limpeza do local de trabalho e manter o ambiente sempre limpo, livre de
poeira e de lixo espalhado.
„„ Seiktsu: senso de padronização. Atingir novos padrões de atividades, processos,
horários e pessoas responsáveis por manter o ambiente de trabalho limpo e
organizado.
„„ Shitsuke: senso de disciplina, empenho. É o passo mais difícil do 5s: manter as
mudanças realizadas, isto é, os novos padrões e processos atingidos, tentando
sempre superá-los (SENAR, 2016).

Aplicação das ferramentas de melhoria

contínua
Hoje, ocorre a necessidade de estabelecer uma sistemática que permita a
melhoria contínua dos insumos utilizados em uma linha de produção seriada,
 Melhoria contínua 5

visando o aumento da produtividade e a diminuição de custos através do

estreitamento no relacionamento entre as empresas e fornecedores, uma vez
que o principal objetivo das empresas é gerar lucro para manter-se no mercado
e gerar retorno ao capital investido pelos proprietários.
A utilização de ferramentas de melhoria contínua, empregadas juntamente
ao método de análise e solução de problemas, permite a obtenção de produtos
com boa qualidade produzidos dentro dos prazos estabelecidos, gerando
melhorias na qualidade, no processo de fabricação e a redução dos custos de
fabricação (SAMPARA; MATTIODA.; CARDOSO, 2009).

Programa 5s
O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a
empresa para a qualidade total, através da organização e da disciplina no local
de trabalho. O nome dessa metodologia, 5S, deve-se à primeira letra de cinco
palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Shitsuke e Seiketsu.
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, per-
mitindo de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e
motivação dos funcionários, com consequente melhoria da competitividade
organizacional. Existe maior produtividade pela redução da perda de tempo
procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao
alcance das mãos. Os principais benefícios da metodologia 5S são:

„„ redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais, pois a

acumulação excessiva de estimula a desorganização;
„„ melhoria da qualidade de produtos e serviços;
„„ redução de acidentes do trabalho;
„„ maior satisfação das pessoas com o trabalho.

Kaizen
O termo, Kaizen divide-se em dois conceitos, Kai, mudar, e Zen, bem. O termo
traduz o conceito de “melhorar continuamente”. Essa melhoria está associada
à vida pessoal, doméstica, social e profissional e sua base fundamental é a
melhoria incremental.
As atividades de Kaizen estão relacionadas ao Controle de Qualidade
Total TQC (Total Quality Control), e para serem desenvolvidas é necessário
o envolvimento dos gerentes, supervisores e trabalhadores em todas as áreas
da organização. Dessa forma, haverá melhoria de desempenho de todos os
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níveis, eliminação dos desperdícios, diminuição dos erros e outros fatores que
afetam a produtividade. Para ser eficiente, o Kaizen precisa contar com o apoio
da diretoria, pois caso contrário seu crescimento e sua prática não ocorrerão.
O Kaizen procura alcançar a melhoria contínua em todos os níveis do
processo, melhorando a produtividade e a qualidade com o mínimo custo
possível e, em muitos casos, a custo zero, proporcionando a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços da organização e melhorando a satisfação
de seus clientes internos e externos.
Existem alguns “mandamentos” para a aplicação da filosofia em uma empresa:

„„ o desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ocorrer

continuamente;
„„ todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo até
intermediários e pessoal de base;
„„ é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que um aumento
de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos,
sem a necessidade de se aplicar somas astronômicas em tecnologias
e consultores;
„„ pode ser aplicado em qualquer lugar e não somente dentro da cultura
japonesa;
„„ apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência de
procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os des-
perdícios visíveis aos olhos de todos;
„„ a atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja,
o chão de fábrica (isto no caso de uma indústria — no da sua empresa,
priorize o ambiente de trabalho);
„„ é orientado para os processos;
„„ dá prioridade às pessoas; acredita-se que o esforço principal de me-
lhoria deve vir de uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho
diferente por parte das pessoas. isso por meio da orientação pessoal
para a qualidade e para valores como: espírito de equipe, sabedoria,
moral e autodisciplina;
„„ o lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

Lean manufacturing
É basicamente tudo o que concerne à obtenção de materiais corretos, no local
correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e
aberto a mudanças.
 Melhoria contínua 7

Lean manufacturing equivalente a uma “manufatura enxuta”, é um processo

também conhecido por Sistema Toyota de Produção, uma filosofia de ges-
tão focada na redução dos sete tipos de desperdícios: superprodução, tempo
de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e
defeitos. Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo
de produção diminuem. As ferramentas lean incluem processos contínuos de
análise (kaizen), produção pull (no sentido de kanban) e elementos/processos
à prova de falhas (Poka-Yoke).
Os pontos-chave do Lean Manufacturing são:

„„ Qualidade total imediata: ir em busca do “zero defeito”, e detecção e

solução dos problemas em sua origem;
„„ Minimização do desperdício: eliminação de todas as atividades que
não têm valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos
recursos escassos (capital, pessoas e espaço);
„„ Melhoria contínua: redução de custos, melhoria da qualidade, aumento
da produtividade e compartilhamento da informação;
„„ Processos pull: os produtos são retirados pelo cliente final, e não em-
purrados para o fim da cadeia de produção;
„„ Flexibilidade: produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade
de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores
de produção;
„„ Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os for-
necedores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a
informação.

O Six (Seis) Sigma

É um método definido como uma estratégia gerencial planejada, cujo foco está
em resultados, tanto na área de qualidade quanto na financeira; tem como objetivo
promover mudanças profundas nas organizações. Essa metodologia propõe a
busca por melhorias em processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes.
O Seis Sigma é inspirado no ciclo PDCA (plan, do, check, act) (ver descrição
na próxima seção). Essas metodologias, compostas de cinco fases cada, são
DMAIC e DMADV.

„„ DMADV: utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de

produtos, serviços e processos:
■■ D (define goals): definir;
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■■ M (measure and identify): medir;

■■ A (analyze): analisar;
■■ D (design details): desenhar ou otimizar os detalhes;
■■ V (verify the design): verificar o projeto.
„„ DMAIC: utilizada em projetos focados em melhorar produtos, ser-
viços e processos de negócios já existentes. Também é conhecida
como DFSS (Design For Six Sigma):
■■ D (define the problem): definir os problemas;
■■ M (measure key aspects): medir e coletar dados;
■■ A (analyse the data): analisar os dados;
■■ I (improve the process): melhorar o processo;
■■ C (control): controlar.

Existem diversos benefícios para as empresas que adotam o Seis Sigma,

sejam eles na produção ou nas equipes de trabalho com um todo. São eles:

a) Redução dos custos organizacionais;

b) Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e
serviços;
c) Acréscimo e retenção de clientes;
d) Eliminação de atividades que não agregam valor;
e) Maior envolvimento das equipes de trabalho;
f) Mudança cultural benéfica;
g) Diminuição da variação dos processos.

Para atingir os objetivos do programa e colher os benefícios da implemen-

tação, é preciso que a empresa saiba exatamente como planejar e implementar
o Six Sigma. É importante, também, que os funcionários sejam devidamente
treinados para receber o Six Sigma na empresa.

Ciclo PDCA
É um método de gestão que visa controlar e gerar resultados precisos nas
atividades das organizações e baseia-se no método científico, desenvolvido a
partir do trabalho de Francis Bacon (Novum Organum, 1620).
Sua sigla é formada devido aos quatro passos desse método, que são P (plan,
planejar), D (do, fazer), C (check, verificar), A (act, agir) (Figura 1). Caso tenha
obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo
padrão:
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„„ Planejar: etapa em que se definem objetivos e escolhe-se o método

mais adequado para que tudo ocorra como planejado, isto é, para que
o problema seja resolvido e o processo melhorado.
„„ Fazer: a primeira medida é treinar os agentes do processo e tomar as
providências necessárias conforme seu plano. Com tudo pronto, inicie
a operação otimizada e observe.
„„ Checar: supervisionar o trabalho e medir os resultados. Verificar se
o padrão desejado está sendo atingido ou se a solução ainda precisa
de ajustes.
„„ Agir: com base na análise dos dados obtidos com a checagem, definir
se a melhoria foi um sucesso ou se é preciso agir para melhorar ainda
mais, investigando suas causas e reiniciando o ciclo de melhoria PDCA
mais uma vez.

Figura 1. Ciclo PDCA.

Fonte: Adaptada de Miranda, (2017, documento on-line).

MASP (método de análise e solução de problemas)

É um método gerencial utilizado tanto na manutenção, como também na
melhoria das ações, utiliza o PDCA como ferramenta para a solução de pro-
blemas. Observe a sequência do MASP:
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1. Problema (identificar o problema).

2. Observação (apreciar as características do problema).
3. Análise (determinar as causas principais).
4. Plano de ação (conceber um plano para eliminar as causas).
5. Ação (agir para eliminar as causas).
6. Verificação (confirmar a eficácia da ação).
7. Padronização (eliminar definitivamente as causas).
8. Conclusão (recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o
futuro).

O MASP utiliza o PDCA como ferramenta para a solução de problemas.

O MASP e o PDCA são ferramentas eficazes utilizadas por muitas empresas,
que em conjunto, atuam na causa dos problemas e melhoram a efetividade dos
processos organizacionais (BETAEQ, 2016).

BETAEQ. Ferramentas de melhoria contínua dos processos. 13 abr. 2016. Disponível em:
<https://betaeq.com.br/index.php/2016/04/13/ferramentas-para-melhoria-continua-
-dos-processos/>. Acesso em: 16 jun. 2018.
GONZALEZ, R. V. D.; MARTINS, M. F. Competências habilitadoras da melhoria contí-
nua: estudo de casos em empresas do setor automobilístico e de bens de capital.
Gestão & Produção, v. 22, n. 4, p. 725-742, 2015. Disponível em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015000400725>. Acesso em:
16 jun. 2018.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
MIRANDA, E. Ciclo PDCA na prática. 27 ago. 2017. Disponível em: <https://www.gp4us.
com.br/>. Acesso em: 16 jun. 2018.
PAREDES, B. J. B.; SANTANA, G. A.; FELL, A. F. A. Um estudo de aplicação do radar da
inovação: o grau de inovação organizacional em uma empresa de pequeno porte
do setor metal-mecânico. Navus - Revista de Gestão e Tecnologia, v. 4, n. 1, 2014. Dis-
ponível em: <http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/137>. Acesso
em: 16 jun. 2018.
SAMPARA, E.J.M.; MATTIODA, R. A.; CARDOSO, R. R.C. Análise de insumos e aplicação
de sistemática de solução de problemas para geração de melhorias. In: ENCON-
TRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 29., Salvador, 2009. Anais...Rio de
Janeiro: ABEPRO, 2009.
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Leituras recomendadas
BASTIANI, J. A. Melhoria contínua. 29 maio 2012. Disponível em: <http://www.blog-
daqualidade.com.br/melhoria-continua/>. Acesso em: 16 jun. 2018.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Nova Lima:
Falconi, 2014.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total no estilo japonês. 9. ed. Nova Lima:
Falconi, 2014.
FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. 2018. Disponível em: <http://www.fnq.org.
br>. Acesso em: 16 jun. 2018.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. Curi-
tiba: IBPEX, 2010.
SENAR. Curso técnico em agronegócio: qualidade e segurança alimentar. Brasília, DF:
SENAR, 2016.
SILVA, A. M. O processo de melhoria contínua. 04 maio 2009. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/o-processo-de-melhoria-conti-
nua/29794/>. Acesso em: 16 jun. 2018.