SEMANA 07

Sumário
Metodologia BSC .....................................................................................3
Mapa estratégico.......................................................................................5
Componentes do BSC...............................................................................6
Definições dos componentes do BSC.......................................................8
Aplicação do BSC – Parte 1.................................................................... 11
Aplicação do BSC – Parte 2.................................................................... 11
Princípios da organização orientada para estratégia..............................14

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Metodologia BSC
BSC - BALANCED SCORE CARD
Robert Kaplan e David Norton lançaram pela primeira vez o conceito de Balanced Scorecard em
um artigo, datado de 1992, na Harvard Business Review, se tornando depois tema do livro escrito
por eles.

Este conceito mudou a forma como as empresas elaboravam suas estratégias empresariais, pois
o BSC é um sistema de medição de desempenho composto de indicadores financeiros e
não financeiros, oriundos da estratégia da organização. Até aquele momento as empresas
preocupavam-se apenas com indicadores financeiros e, portanto, não alcançavam o sucesso
pleno de suas estratégias.

Seu diferencial é a capacidade de comunicar a visão e a estratégia da organização por meio de

indicadores de desempenho, provenientes de objetivos estratégicos e metas, as quais interagem
em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito. Esta estrutura possibilita aos gestores realocar
recursos físicos, financeiros e humanos para que possam alcançar os objetivos estratégicos, ou
seja, o BSC traduz a estratégia e facilita a comunicação dela a todos os envolvidos.

O BSC é um sistema de gestão estratégica que auxilia as empresas a traduzirem suas estraté-
gias em termos operacionais. Ele trata da definição e da disposição das informações-chave, para
gerenciar o cumprimento da estratégia da empresa e dos processos gerenciais, que promovem
o alinhamento estratégico necessário. Ele é também um sistema de avaliação de desempenho
empresarial que considera os ativos intangíveis e não reconhece apenas os indicadores financei-
ros como fatores de sucesso empresarial.

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os

processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendiza-
do e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capa-
citação, que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Resumindo, o BSC - Balanced Scorecard - é uma metodologia para elaboração de planejamento

estratégico, mensurado por indicadores de desempenho, que se baseia em quatro perspectivas:

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 ELO DA CADEIA CONCEITO A SER
PERSPECTIVA PERGUNTA CRITICA
DE VALOR PERSEGUIDO

Define a cadeia lógi-

Para sustentar finan-
ca pela qual os ativos
Perspectiva Geração de valor ceira nossa missão,
intangíveis serão
financeira aos acionistas em que devemos nos
convertidos em valor
concentrar?
tangível.

Para realizar nossa

visão, como devemos
Esclarece as condi-
Perspectiva de Geração de valor parecer aos olhos do
ções que a criarão
clientes aos clientes nosso cliente?
valor para clientes.

Identifica os proces-
Para satisfazer
sos que transforma-
nossos clientes, em
Perspectiva Processos estraté- rão ativos intangíveis
que processos opera-
interna gicos em resultados para
cionais devemos ser
os clientes e em re-
excelentes?
sultados financeiros.

Determina os ativos
Perspectiva de Como sustentaremos
intangíveis a serem
aprendizado e Ativos intangíveis nossa capacidade de
alinhados e integra-
crescimento mudar e melhorar?
dos para criar valor.

Tabela 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard na visão de Kaplan e Nortan

Perspectiva financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a me-

lhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a
criação de valor econômico e a geração de caixa.

Perspectiva de mercado ou do cliente: avalia se a proposição de valor da empresa para os

clientes-alvo está produzindo os resultados esperados, em termos de satisfação de clientes,
conquista de novos clientes, retenção dos clientes, lucratividade de clientes e participação de
mercado.

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Perspectiva de processos internos: identifica se os principais processos de negócios definidos
na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clien-
tes e atingimento dos objetivos financeiros da organização.

Perspectiva de aprendizado e crescimento ou de recursos: verifica se a aprendizagem, a ob-

tenção de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e
das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das outras perspectivas.

Mapa estratégico
Para facilitar o entendimento e a comunicação da estrutura do BSC com seus objetivos, indi-
cadores e as ligações de cada perspectiva para a estratégia da organização, foram criados os
chamados mapas estratégicos.

O mapa estratégico descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos inter-relacionados

e distribuídos nas quatro perspectivas. Ele traduz o planejamento estratégico da organização. É
um instrumento de comunicação da estratégia e um diagrama das relações causa-efeito entre os
objetivos estratégicos da organização. Nele devem aparecer a missão e visão de futuro, os te-
mas estratégicos, as perspectivas, os objetivos com relação causa-efeito identificados por setas.
Resumidamente o formato de um mapa estratégico, segundo a metodologia Balance Scorecard,
segue o seguinte formato:

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Nesse sentido, as quatro perspectivas fornecem um modelo amplo, em que se decompõem a
estratégia em: objetivos, indicadores, metas e iniciativas, o que possibilita construir um guia dos
principais aspectos do negócio.

Componentes do BSC
As medidas são focalizadas sob as quatro perspectivas clássicas do BSC. Cada uma delas tem
seus objetivos, indicadores (medidas), metas e iniciativas para traduzir a estratégia em ter-
mos operacionais e avaliar o desempenho.

Para Kaplan e Norton os objetivos e as medidas financeiras e não financeiras devem ser conhe-
cidas por todos os funcionários, em todos os níveis da organização, pois essas medidas derivam
de um processo hierárquico de cima para baixo, norteado pela missão e estratégia da empresa.
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As quatro perspectivas garantem o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, os resulta-
dos desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas
e as medidas subjetivas.

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 Figura 1 – Perspectivas clássicas do BSC
Fonte: adaptado de R. S. Kaplan e R. e D. Norton (1997).

O BSC ideal é aquele que deixa transparecer a estratégia para que qualquer observador seja
capaz de olhá-lo e entender a estratégia que está por trás daqueles objetivos e medidas.

Definições dos componentes do BSC

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Exemplos de um mapa estratégico BSC com os seus componentes:

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 Figura 2 – Modelo de mapa estratégico genérico
Fonte: adaptado de KAPLAN e NORTON (2004, p. 57)

Aplicação do BSC – Parte 1

A principal aplicação do BSC é a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e
acompanhar o andamento das estratégias. Com esta ferramenta propiciamos o entendimento
e a comunicação das estratégias da empresa, simplificando e favorecendo o comprometimento
de todos com o alcance delas. Ele é a base para elaborarmos o mapa estratégico da empresa.

Então, o BSC tem como objetivo:

●● Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização.

●● Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas.

●● Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

●● Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

O processo de definição do BSC em uma organização é iniciado pela tradução da visão e da

estratégia da organização em objetivos estratégicos específicos.

Aplicação do BSC – Parte 2

Clarificação e tradução da visão e da estratégia
Traduzir as estratégias de unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos; é o pri-
meiro processo do scorecard feito a partir da perspectiva financeira, seguida pela do cliente,
pelos processos internos e terminando no aprendizado e crescimento. Esses investimentos em
pessoal, sistemas e procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovação para os proces-
sos internos, os clientes e acionistas.

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Figura 3 – Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines
Fonte: adaptado de R. S. Kaplan e R. e D. Norton (1997).

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Exemplo de BSC

Figura 4 – Exemplo de mapa da estratégia para aumentar o valor para o acionista

Fonte: adaptado de R. S. Kaplan, Building Strategy Focused Organizations with the Balanced
Scorecard.
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Princípios da organização orientada para estratégia
A adoção da metodologia é cabível em organizações que estão orientadas para a gestão estra-
tégica de suas operações.

Para tanto, 5 princípios são balizadores:

Figura 5 – Princípios da organização focada na estratégia

Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (2000, p. 17)

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REFERÊNCIAS
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D.. Gestão Estratégica de Pessoas com “Score-
card” - Interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro. Campus, 2001.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação - Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

CERTO, S., C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e implantação estra-

tégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005

COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004

OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico. Conceitos, Metodologia, Práticas. São

Paulo: Atlas, 2006.

KAPLAN, R.S. Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Scorecard.
Apresentação durante o 3ª Reunião Internacional sobre Mesuração e Gestão do Desempenho,
Boston, Julho de 2002

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