UNIVERSIDADE ROVUMA

FACULDADE DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

Curso de licenciatura em Engenharia Mecânica

Introdução a Engenharia Mecânica

Ficha teórica III: Modelos de empresa para o século XXI.

3.1. Cultura Organizacional

Dentro do contexto de um país, é o produto de uma combinação de fatores derivados de sua
cultura nacional, e de como essa cultura emprestou características para que essa cultura
organizacional fosse construída. Hofstede (1983) descreveu essa situação ao discutir como
quatro “dimensões” descritas por ele: Individualismo versus coletivismo, distância do poder
alta ou baixa, repulsão forte ou fraca à incerteza e masculinidade versus feminilidade,
influenciam a cultura organizacional em vários países e o impacto dessas quatro dimensões
nas percepções das organizações e empresas.

3.1.1. Dimensões da Cultura Organizacional

A primeira dimensão, que descreve a questão do individualismo versus coletivismo, foca na
relação entre o indivíduo e outros indivíduos. No caso das organizações, se classificam as
mesmas pelo nível em que relações entre individuais são fortes, com ênfase na concepção de
indivíduos como parte de um grupo, onde decisões são tomadas no intuito de beneficiar os
interesses do grupo, e não do indivíduo por si, definido como coletivismo, e fracas, onde o
foco das decisões passa a ser o próprio indivíduo, e beneficiando os seus interesses e quando
possível os interesses de sua família, definido como individualismo (HOFSTEDE, 1983).
A segunda dimensão, que descreve a questão de distância do poder, mede o grau da
desigualdade entre as pessoas em questão de capacidades físicas e intelectuais. Nas
organizações, se analisa o nível de centralização do poder e de liderança autocrática, na qual
se define por distância do poder alta a situação no qual a relação entre os indivíduos e seus
líderes é distante e desigual, com líderes geralmente tendo privilégios por razão de sua
posição, onde a hierarquia é considerada uma necessidade, e distância do poder baixa a
situação no qual os líderes são considerados iguais como os indivíduos liderados por eles, e a
hierarquia é meramente uma convenção, servindo como uma formalidade social.
A terceira dimensão, que descreve a questão da repulsão à incerteza, lida com a maneira em
que as pessoas enfrentam riscos. Em se tratando de organizações, o que se mede é a
capacidade de assumir riscos e enfrentar as incertezas do futuro, sendo a aversão forte à
incerteza o ambiente em que a segurança e a estabilidade são priorizadas face à incerteza que
caracteriza o futuro em si, o que motiva da parte dos líderes a criação de regras, regulamentos,
códigos de conduta, e recursos similares em uma tentativa de legislar e regular o ambiente e a
vida dos indivíduos ao redor de si, com pouca motivação para tomar riscos ou aceitar opiniões
diferentes, e a aversão fraca à incerteza o ambiente em que existe uma maior motivação em
enfrentar riscos, baseada na concepção de que o futuro é incerto, mas que a melhor forma de
lidar com situações incertas é enfrentar as mesmas sem medo de temer as consequências de
atitudes e decisões a serem tomadas, avaliando qual é a melhor coisa a fazer em caso de
enfrentar as situações surgidas no caminho (SMIRCICH, 1983).

E por fim, a quarta dimensão, que descreve a questão da masculinidade versus feminilidade,
examina a divisão de tarefas entre sexos, sendo que no caso das organizações, se foca na
questão da predominância de valores masculinos ou femininos na cultura organizacional.
Neste contexto, a divisão de tarefas se caracteriza entre a predominância da masculinidade,
que enfatiza valores como assertividade e dominância, e a da feminilidade, que enfatiza
valores como respeito, cooperação, tolerância entre outros. Cada uma destas quatro dimensões
tem um efeito diferente na definição de que rumo irá tomar a cultura organizacional, e junto
com isso a maneira pela qual uma organização ou empresa irá agir em questão de lidar com as
culturas de países pelos quais venha a se expandir.
De fato, Hofstede argumentou que até os anos 50 e 60, ao menos nos Estados Unidos e na
Europa, a crença dominante em questões de cultura organizacional era de que existia uma
espécie de convergência entre práticas de gerência nos diversos países do mundo, o que
levaria a uma espécie de “universalidade das práticas de gerência”, e que se existissem
diferenças nas práticas locais, era então hora de mudar tais práticas para adequar a cultura
organizacional de um país às daqueles países mais bem-sucedidos. Isso aparentemente traria
aos países que adotassem essas práticas maiores chances de serem tão bem-sucedidos como
esses países (SCHEIN, 1996).
Tal abordagem de cultura organizacional dominante nessa época, por si, não considerava o
fator da influência da cultura local desses países em seu ambiente organizacional.
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3.2. Liderança
O conceito de liderança está em contínuo processo de transformação, por isso a dificuldade
em identificar com uma única definição (DAY; HARRISON, 2007). Altera de acordo com a
abordagem adotada, em função do enfoque da linha de estudo dos pesquisadores, e pelas
perspectivas individuais e seus aspectos de interesse (CAMPOS, et al., 2013).
A liderança para Yukl (2010) tem sido definida em termos de comportamentos, influencia,
padrões de interação, papel dos relacionamentos e ocupação de uma posição administrativa,
relacionando algumas definições representativas nos últimos cinquenta anos: a) é o
incremento da influência sobre uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da
empresa; b) é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção a
realização de um objetivo; e, c) é um processo de dar propósito ao esforço coletivo e provocar
o desejo de despender este esforço para atingir o objetivo proposto.
Em outro entendimento, a liderança pode ser definida como uma destreza para inspirar
pessoas, um processo de influência intencional, comprometendo as pessoas de forma
voluntária (ROBBINS, 2002). Dessa forma fortalece relacionamentos, assinalando e
direcionando para o alcance de metas em comum ou compartilhadas. Ela influencia
diretamente o liderado para que se atinja um objetivo tanto da equipe, como os objetivos
organizacionais (DUBRIN, 2006).
Depreende-se que a liderança está presente em vários ambientes como escolas, empresas,
comunidades e demais organizações ou grupos sociais. É um tópico de interesse
multidisciplinar e um amplo campo para estudos e pesquisas (BASS, 2008). Determinados
estudos procuraram compreender o conceito das lideranças.

Quadro 1 - Evolução dos modelos de liderança

Tempo Abordagem Modelos Características

1930 a Personalidade Teoria dos Traços Atitudes e características
1940 cognitivas e físicas.
Líder possui características
inatas.
1955 Comportamental Teoria das Enfatiza os comportamentos
(Kartz) Habilidades necessários ao exercício da
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 liderança.
1978 Transacional Teoria A liderança acontece por meio
(Burns) Transacional da recompensa, nas quais os
liderados recebem de seus
líderes desejos específicos como
viagens, promoção, entre outros.
1986 Situacional Teoria Situacional Buscou identificar variáveis
(Hersey e situacionais que são
Blanchard) importantes, identificando o
estilo de liderança ideal para
uma determinada situação.
Carismática Comunicador, sabe dar e
receber feedback, encanta e
envolve motivando-os.

1990
Transformacional Possui carisma, inspira e
Transformacional
estimula. A liderança não está
(Bass)
somente na pessoa ou na
situação, mas na interação
social.
Transacional Seguem regras, alta
performance, não possuem
muita flexibilidade. Motivam
seus seguidores na direção das
metas.
Visionária Entendida como a capacidade
de criar e articular a imagem de
onde se quer chegar. Cria e
articula uma visão de futuro.

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3.2.1. Estilos de liderança
As definições sobre estilos de liderança estão relacionadas ao processo de escolha do
indivíduo sobre qual o estilo vai se adaptar as necessidades individuais e organizacionais do
líder e liderado (SILVA, NUNES, ANDRADE, 2019). Os estudos de Lunardi, Desenhard e
Zonatto (2019) orientam que tais estilos devem ser considerados como uma variável
importante no contexto organizacional, já que eles são dinâmicos e podem influenciar e
direcionar para adequação do comportamento dos indivíduos.

a) Liderança transformacional

No estilo de liderança transformacional, o líder inspira seus subordinados a serem criativos, e

em certos casos inovadores de modo a resolverem problemas que venham a surgir na
empresa. Ela diz respeito ao processo de influência que os líderes possuem gerando o
empenho dos liderados, fomentando sua capacidade de ultrapassar seus próprios limites em
prol dos objetivos do grupo ou da firma. (BERGAMINI, 2009). Os indivíduos que se
encontram perante um estilo de liderança transformacional devem ser incentivados no local de
trabalho (REZENDO, NETO, TANURE, 2014).
A liderança transformacional tem como objetivo mudar a forma como seus liderados se
percebem, fazendo com que eles identifiquem como o meio pode oferecer oportunidades
(BASS; AVOLIO, 2004). Nesse estilo de liderança há um entendimento de propósito, de fazer
sentido e um sentimento familiar, no qual os interesses são compartilhados com um senso de
objetivo comum, no qual o destino leva líderes e liderados para mesma direção, os líderes são
modelos, mentores, treinadores, representam inspiração.

Bass, Avolio e Atwater (1996) esclarecem que a liderança transformacional é constituída de

quatro características:
a) carisma: capacidade do líder de fazer os funcionários da organização se inspirarem nele o
suficiente para escolhê-lo como o seu modelo;
b) motivação inspiracional: capacidade do líder de motivar seus subordinados a se inspirarem
nas expectativas colocadas pelo mesmo de modo a compartilhar os objetivos da organização,
entre outros fatores por meio do reforço do espírito de equipe.
c) estimulação intelectual: o líder influencia seus funcionários a desafiarem suas próprias
opiniões sendo inovadores e criativos, fomentando um ambiente propício à busca de soluções
para problemas dentro da empresa.
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d) consideração individualizada: o líder oferece suporte a seus subordinados, tirando tempo
para escutar a cada um e tratando cada subordinado unicamente. Tal comportamento é
importante em ocasiões que requerem soluções inovadoras para a resolução de problemas
dentro de uma organização.
Os líderes transformacionais, segundo Neto, et al. (2012); Fernandes, Souza Jr. e Morais
(2020), além dessas características, se consideram agentes de mudanças, pois são designados
para transformar a organização a que pertencem. Visualizam o erro como uma personalidade
de aprendizado e podem enfrentar a complexidade e a incerteza.

b) Liderança transacional

A liderança transacional é caracterizada por Burns (1978) como uma relação de laços
superficiais, que se baseiam em troca de interesses com foco em objetivos pessoais, enquanto
a liderança transformacional inspira profundamente os liderados para que se dediquem ao
máximo para alcançar os objetivos organizacionais, estabelecendo uma relação de confiança
entre os envolvidos.
No estilo de liderança transacional, o líder, ciente de quaisquer problemas que existam dentro
da empresa, colabora com seus funcionários para a resolução deste problema, neste caso
fazendo transações com determinados funcionários em questão de garantir a conciliação entre
visões divergentes e frequentemente contraditórias a respeito do que acontece dentro da
organização em nome de um melhor funcionamento do ambiente organizacional.
Segundo Marques, et al. (2007), que por sua vez seguem a linha de Bass e Avolio (1990) e de
Northouse (2013), a liderança transacional, no contexto de um líder procurando a colaboração
de seus funcionários para resolver problemas dentro de uma organização, é caracterizada
como sendo constituída de dois fatores:
a) recompensa contingente: o líder oferece recompensas como forma de motivar funcionários
a cumprirem tarefas específicas
b) gerência pela exceção: o líder somente dá feedback aos seus funcionários em caso de falhas
deles ou quando ocorrem problemas dentro da empresa.
Fazendo uma relação com os estudos de Yukl (2010), a questão vem de encontro à eficiência
versus capital humano, quando a eficiência é reduzida em esforços de melhoria de recursos e
relações humanas. Isto porque contexto de liderança transacional, o líder precisa garantir a
lealdade de subordinados com visões divergentes sobre o que acontece dentro do ambiente da
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empresa para poder ter a sua eficiência na resolução dos problemas dentro do ambiente
organizacional.

c) Liderança laissez-faire

A liderança laissez-faire, que também é conhecida como liberal, segundo Bass e Bass (1990)
é marcada pela falta de responsabilidade na postura dos líderes, passando para os liderados as
responsabilidades, eles se recusam a tomar decisões e acabam interferindo quando um
problema maior se instala, para que o objetivo seja atingido, caso contrário essa falta de
postura é reconhecida neste estilo. Ao contrário da liderança transacional e transformacional,
Escandon-Barbosa; Hurtado-Ayala (2016) explanam que neste estilo, não é possível encontrar
um ambiente de trabalho com objetivos definidos, pois o responsável não assume qualquer
plano de ação e adia a tomada de decisão, ignorando suas responsabilidades.
Para Bass e Avolio (2004), a liderança laissez-faire é composta por dois elementos:
a) gestão por intimidação passiva: o líder não toma nenhuma atitude diante dos problemas e
não avalia o desempenho dos seus subordinados.

b) ausência da tomada de decisão e do descumprimento das responsabilidades: o líder não

cumpre suas obrigações e não exerce o papel de direcionar seus seguidores.
A liderança laissez-faire pode inclusive ser considerada como um cenário de ausência de
liderança, quando se considera, por exemplo, o que Marques et al. (2007) citam de Bass e
Avolio (1990), também citado por Northouse (2013) que os líderes abdicando de sua
responsabilidade como tais, não dando feedback e se abstendo de fazer grandes esforços por
ouvir seus funcionários, geralmente delegando funções e decisões a outros abaixo da
hierarquia. Neste cenário, pouco se faz por criar um ambiente onde os subordinados cresçam.
Por outro lado, o estilo laissez-faire suscitaria também uma certa medida de liderança
estratégica que venha a fomentar a adaptação em face de mudanças no ambiente externo à
empresa, não se limitando meramente, por exemplo, a mudanças incrementais ou até mesmo
superficiais em práticas tradicionais, como menciona Yukl (2010). A própria resposta ao
feedback fornecido por outros agentes a respeito da conduta de subordinados a respeito da
performance no cumprimento de tarefas deve vir a servir como forma de orientar o líder a
respeito de como deve agir, por exemplo, em situações adversas causadas por ambientes
externos.

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3.3. Líderes e subordinados
O entrosamento do gestor e sua equipe é um dos pontos chaves para o sucesso de toda
organização, pois é a partir dos seus funcionários, os resultados serão alcançados, sem eles a
empresa não progride. Nos tempos de hoje existe muitos jovens entrando no mercado de
trabalho e que não estão nem ligando para o trabalho leva o trabalho na marra muito das vezes
se desligando da empresa em menos de um mês. Há também suas exceções uma parte dessa
juventude se dedica faz seu trabalho bem feito só precisa ser lapidado seus comportamentos,
atitudes devido sua maturidade.
Para ter um óptimo clima organizacional dentro das empresas os lideres e subordinados deve
ter respeito múltiplos entre ambas as partes sem excesso de bajulação entre patrão e
funcionário, portanto a educação e a etiqueta profissional devem prevalecer acima de tudo. É
de suma importância o diálago aberto, e a opiniões e sugestões devem ser ouvidas entre os
dois lados um bom líder deve saber ouvir os seus liderados.
Uma comunicação transparente é ferramenta essencial para essa relação, muitos subordinados
cria uma barreira entre o empregador um paradigma que deve ser quebrado nos dias atuais.
Devido a um diálogo regado de senso e postura profissional podem gerar excelentes
resultados, melhorando o relacionamento e a confiança. Segundo a psicóloga Priscila
Azevedo relata que um dos principais motivadores de boas performances dos colaboradores
de uma empresa é a qualidade de relacionamento com o líder imediato, ela ressalta não há
melhor contexto de trabalho para o desenvolvimento profissional de um colaborador. O
interessante é que o líder possa proporcionar um ambiente de facilitação para o diálogo, de
forma que seus colaboradores sintam – se á vontade para interagir, perguntar, dividir e
confiar.
Priscila diz que para o colaborador, o melhor é não se isolar e compartilhar ideias e iniciativas
de valor agregado para a equipe ou para o trabalho com seu superior. Dando esta liberdade, o
líder aumentara sua credibilidade e força, e os colaboradores não se sentirão acuados ou
negativamente pressionados.
O que era conhecido como relação chefe-empregado deve ser visto hoje como uma
convivência líder-colaborador. Mais do que uma mudança conceitual, o subordinado, que
antes estava fadado a apenas obedecer ao líder, atualmente se sente à vontade para colocar
suas ideias e opiniões, e mesmo estipular limites e dizer “não” ao seu superior. A relação é
muito mais de construção em conjunto e menos „manda quem pode e obedece quem tem
juízo‟. Além disso, tem sido cobrado dos lideres atuais a competência de saber dar feedback é
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muito importante dar esse retorno para o seu funcionário tanto quando positivo quanto
negativo.
O significado do feedback “retorno, opinião” existe dois tipos de feedback mais conhecido
que são: Apreciativo e depreciativo. Apreciativo é quando você elogia seus funcionários
devido ao seu alto desempenho e qualidade de determinada tarefa realizada. Depreciativo é
quando o funcionário não realiza a tarefa de acordo como o gestor pediu deixando a desejar
em alguns pontos. Mas para aplicar esse tipo de feedback primeiramente o gestor deve elogiar
mesmo que seja mínimo o que o colaborador fez e logo em seguida dizer que ele precisava
melhor em alguns aspectos, nunca deixando ele pra baixo você elogia e ao mesmo tempo
chama atenção de uma forma mais agradável e aceitável da parte do subordinado.
De “acordo com o artigo “Todo chefe tem de ser bruto” da revista Época mencionado na
página “Meu Artigo” do site Brasil Escola” O chefe pode:

 Criticar o trabalho do Funcionário numa conversa respeitosa e privada;

 Exigir o cumprimento de metas e objetivos da empresa e da área;
 Cobrar maior envolvimento do subordinado no trabalho;
 Determinar a forma como sua equipe deve se comportar no trabalho;
 Demitir aqueles funcionários que não alcançaram os resultados esperados;
 Alimentar dúvidas em algumas ocasiões, como escolher demitir numa crise;
 Valorizar aqueles que têm bons desempenhos;
 Fazer avaliações formais ou informais para ajudar os subordinados a corrigir erros;
 Ter um relacionamento amigável com sua equipe.

O chefe não pode:

 Fazer críticas em público, faltar com o respeito e gritar;
 Cobrar resultados em que o funcionário tenha os recursos para alcança-lo;
 Exigir envolvimento sem motivá-lo;
 Agir de forma diferente daquilo que ele prega;
 Demitir sem ter dado oportunidades de melhora do desempenho;
 Continuar com dúvidas depois da tomada de decisão;
 Valorizar igualmente tanto aqueles que atingiram suas metas quanto os que não;
 “Fritar” os subordinados de que não gosta pouco a pouco minando sua alta estima;

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  Ter uma relação paternalista e super protetora com a equipe.

Vale a pena ressaltar que um bom envolvimento do subordinado o interesse nos objetivos
deles as quais os lideres propõem irá mostrar que o subordinado em um futuro próximo
dependendo das oportunidades de cada empresas o crescimento profissional deste individuo
será compensatório.

3.4. Desempenho desse novo administrado

Segundo a matéria “O perfil do Administrador no século XXI” escrito por Edilene couto com
a globalização econômica, a prioridade na área empresarial passou a ser a competitividade e
os administradores reduzem cada vez mais os cargos objetivando o máximo de autonomia
com o mínimo de intervenção humana.
Como resposta a estas mudanças surge à necessidade de um novo perfil profissional, que
estejam mais voltadas para os processos de interpretação, elaboração e transformação de
informações. O profissional de sucesso não é mais aquele especializado em determinado
assunto, atualmente é preciso ter uma visão globalizada para atender a um consumidor
exigente. Para atender a esta nova expectativa, o administrador deve desenvolver algumas
habilidades como:
 Habilidades Técnicas - são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao
domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
 Habilidades Humanas - são as habilidades necessárias para um bom relacionamento.
Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e
atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes. São imprescindíveis para o bom
exercício da liderança organizacional.
 Habilidades Conceituais - São essas habilidades que possibilitam a visão da
organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e no
gerenciamento da empresa.

Algumas características são consideradas fundamentais ao bom Administrador moderno, por

exemplo, capacidade de identificar prioridades, de operacionalizar ideias; saber delegar
funções; habilidade para identificar oportunidades; liderança; disposição para correr riscos,
domínio de métodos e técnicas de trabalho;

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Devemos entender que atualmente, o administrador, além de ter uma boa formação
profissional, necessita possuir “um lado humano” bem desenvolvido e compreender que o
maior patrimônio da empresa é o colaborador, acreditando e investindo nas pessoas, pois o
conhecimento, a tecnologia e as informações estão disponíveis a todos, porém o capital
intelectual somente o ser humano possui. Com isso notamos que quanto mais o gestor esteja
preparado mais resultados satisfatórios ele terá.

3.5. Conflitos
Organizações são compostas por pessoas com interesses, culturas e regras diferentes isso é
bom, a diversidade de pensamentos resulta em soluções criativas para problemas, além de
contribuir para o crescimento social dentro da empresa. Apesar deste benefício a diversidade
de pensamentos pode gerar conflitos dentro das empresas ego, opiniões opostas ou até mesmo
fofocas poderá criar situações desagradável no ambiente de trabalho aonde o líder deverá
interferir.
Confrontar ideias é saudável para as empresas, mas quando há um consenso entre ambas as
partes. Isso gera um conflito que irá atingir não só os indivíduos envolvidos, como também
toda a equipe. +Além desse problema, outras questões podem gerar conflitos no ambiente
corporativo como estresse, pressão, falta de reconhecimento profissional, intrigas e egoísmo.
Para que o problema seja resolvido e não contamine o restante da equipe, cabe ao
administrador tomar algumas atitudes.

Segundo José Roberto Marques escritor da matéria Administração e resolução de conflitos

nas empresas, relata que o líder deve identificar o problema, nem sempre os funcionários
chegarão em você para dizer exatamente o que está acontecendo. Quanto o conflito é gerado
por duas pessoas ou dois grupos, é necessário escutar o que os dois lados tem a dizer e então
identificar o que está causando toda a confusão. Identifique se o problema é profissional ou se
é algo pessoal. Quanto mais rápido o conflito for resolvido, melhor, pois demorar muito para
tomar uma atitude poderá resultar em um problema ainda maior envolvendo mais pessoas
dentro da empresa.
José diz em seu artigo que após identificar o motivo do conflito, sugira algumas soluções que
podem ser tomadas e peça auxílio da equipe nessa tarefa. Conversar com o grupo e permitir
que cada um exponha sua visão podendo ajudar para que todos possam se entender melhor
facilitará na criação de soluções eficazes para seus conflitos. Os conflitos podem se tornar
oportunidades positivas.
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Ao unir seu grupo para resolver um problema ajudará com que todos possam entender o lado
de seus colegas e será um exercício para que eles pensem em conjunto visando o bem-estar
corporativo. Além disso, discutir os problemas internos pode ser uma porta para que seus
colaboradores possam exercer sua criatividade, aprendam a trabalhar em equipe e ainda te
dará uma visão do que está acontecendo dentro da empresa.
O diferencial do administrador será desenvolver treinamentos e criar atividades para que o
grupo possa interagir. A administração de conflitos é necessária em qualquer corporação, pois
evitará que pequenas questões se tornem grandes problemas para a empresa e o
desenvolvimento de seus funcionários. Uma alternativa para a prevenção de conflitos é fazer
treinamentos ou criar atividades que não envolvam as tarefas diárias. Sempre que possível,
promova programas ou eventos para que seus colaboradores possam interagir entre si, se
conhecerem melhor e estreitarem seus laços. Esse tipo de atividade faz com que uns tenham
confiança nos outros e se tornem mais empáticos, evitando assim conflitos no futuro.

3.6. Planejamento estratégico

A função do planejamento é desenvolver possível diagnóstico que poderá ocorrer no futuro,
para o administrador tomar decisões em cima dos resultados previstos. Esta ferramenta é uma
grande arma para os administradores desse século, pois o gestor pode prever resultados e
tomar as decisões em médio e longo prazo.
Muitas empresas quebram, pois não adquirem um bom planeamento estratégico, esse
diagnostico serve para posicionar corretamente uma empresa no mercado e definir as
principais atividades do negócio. Segundo Peter Drucker e Michael Porter, uma boa estratégia
deve responder a quatro questões fundamentais:
- Em que negócio você está? (Segmento)
- O que você realmente vende? (Produto ou Serviço)
- Qual é o seu público-alvo (Foco)
- Qual é o seu diferencial competitivo? (Vantagem Competitiva)
Considerando que a estratégica sela o caminho a ser seguido quantos mais corretas forem as
respostas dessas questões resultados melhores obterão.
Um líder que faz uso do planejamento estratégico reforça os seus pontos fortes, a ponto torna-
los uma vantagem competitiva, reduzir os seus pontos fracos, a fim de reduzir a
vulnerabilidade do seu negócio, aproveita as boas oportunidades para se tornar ainda mais
rentável e finalmente, precaver-se contra as ameaças que surgem todos os dias.
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A inovação e expansão de produtos é uma das estratégias fundamentais para o sucesso de uma
empresa, pois nessa escolha a empresa avaliará se o melhor passo, no momento de obter
crescimento e expandir nicho de mercado, é através do aumento de vendas provocando pela
expansão por produto, isto é, com lançamento de novos produtos, aperfeiçoamento de
produtos já existentes ou ainda mudanças na apresentação do produto.
Os clientes são a base dos negócios aonde as estratégias de crescimento das empresas são
ampliar seu nicho de mercado oferecendo produtos /serviços que agradem aos clientes de
diferentes idades, as classes sociais, assim a empresa não mudará seu foco de clientes,
continuando o mesmo, só ampliará a base de clientes.
Contudo para o administrador obter os resultados tão sonhados ele deve fazer uso do
planejamento estratégico, isso permitirá a melhor tomada de decisão, pois as melhores
decisões são tomadas na medida em que dados, informações e conhecimento estejam
disponíveis para as análises adequadas quando necessárias.

Exercício

1. Defina liderança autocrática, democrática e liberal.

2. Qual é a melhor forma de liderança?

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