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Livro-Texto - Unidade II
Livro-Texto - Unidade II
Livro-Texto - Unidade II
Unidade II
3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Em sua totalidade, o marketing pode ser usado como subsídio para a tomada de decisão de forma
mais precisa, isso porque está sempre elaborando planos e ações de forma estratégica, ou seja, nada
pode ser aleatório, tudo o que se faz deve ser cautelosamente calculado, uma vez que estamos sempre
envolvendo pessoas, sentimentos, objetivos e, em alguns casos, investimentos financeiros.
Entretanto, antes de criar estratégias orientadas pelo marketing, o gestor precisa identificar qual é a
filosofia que a empresa pretende manter e apresentar no mercado.
Como diz o autor, é preciso saber as prioridades, os interesses e os objetivos que irão nortear as ações
de marketing da empresa para que não haja desperdício de recursos, pois isso pode acarretar perda de
clientes.
A orientação da empresa é responsável não apenas por nortear o marketing, mas por seus projetos
estratégicos como um todo, por conduzir os pensamentos dos colaboradores com relação à instituição
e também influenciar na definição dos objetivos.
• orientação de produto: empresas que adotam essa filosofia investem seus recursos para
desenvolver e aprimorar seus produtos, a fim de alcançar um nível de qualidade superior. Nesse
caso, o foco do marketing é o próprio produto. O problema é que os gestores dessas empresas
precisam tomar cuidado para não serem “enfeitiçados pelo produto”, ou seja, que não fechem os
olhos para as outras variáveis do marketing, porque ter apenas um ótimo produto não é suficiente
no mínimo é preciso estabelecer um preço condizente, distribuí‑lo adequadamente e divulgá‑lo,
pois as pessoas não compram o que não conhecem;
54
MARKETING
• orientação de produção: é um dos conceitos mais antigos de atuação no mercado. Tem como
objetivo aprimorar o processo de produção para produzir em grande escala, otimizar custos que
possam acarretar produtos com preços baixos para, assim, vender mais e mais barato. Os gestores
dessas empresas visam vender para a grande massa de uma forma mais padronizada e conquistar
clientes por meio do preço;
• orientação de vendas: nesse caso, o objetivo é vender aquilo que se produz, e não produzir
aquilo que se vende, ou seja, aquilo que o mercado quer. As empresas envidam seus esforços para
criar estratégias de vendas mais agressivas, a fim de aumentar o volume de vendas do produto
sem se preocupar muito com o que os clientes esperam. Os gestores se pautam mais na persuasão,
porque acreditam que se convencerem o cliente, este comprará o produto, e isso é o suficiente.
Devemos nos atentar a isso, porque é preciso considerar que se o cliente foi apenas levado a
comprar um produto, sem que suas expectativas tenham sido compreendidas, há uma grande
chance dele se arrepender ou se decepcionar, assim, a probabilidade de fazer uma divulgação
negativa do produto é muito grande;
A orientação de marketing acredita que a chave para o sucesso das organizações está em ser mais
eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação do produto, construindo um valor
superior que seja percebido pelo cliente.
Gestores dessas empresas compreendem que o cliente é o protagonista do mercado. Defendem que
deve haver uma orientação para o consumidor, em que todos os departamentos/funções trabalhem
juntos para servi‑lo e satisfazê‑lo.
Empresas de qualquer tamanho podem migrar sua orientação para o marketing, o que é preciso
fazer é entender seus objetivos e mudar paradigmas visando colocar o cliente no centro dos negócios.
A venda é importante para todas as orientações, mas, para o marketing, é uma consequência, e não
o centro do negócio. Quando o marketing é utilizado em sua totalidade, ele faz o produto “se vender
por si só”, pois, uma vez que conhecemos ao máximo nosso público‑alvo, criamos produtos que irão
ao encontro de suas necessidades e desejos, desenvolvemos estratégias de distribuição que trazem
conveniência para o cliente no momento da compra, ou seja, ele encontra o produto com facilidade,
55
Unidade II
e também estabelecemos preços condizentes com a oferta e a comunicamos com eficácia, isso sem
desconsiderar a concorrência.
Lembrete
Por fim, Kotler (2006), ao destacar a orientação de marketing holístico, diz que este pode ser
visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação de programas, processos e atividades de
marketing com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos. O marketing
holístico reconhece a importância do consumidor, dos funcionários, dos concorrentes, da sociedade e
trabalha de uma forma mais abrangente e reconhece a complexidade das atividades de marketing. Para
ilustrar essa visão, veja a figura a seguir:
Gerência Produtos e
sênior serviços
Departamento Outros Comunicações Canais
de marketing departamentos
Marketing Marketing
interno integrado
Marketing
holístico
Marketing Marketing de
socialmente relacionamento
responsável
Figura 5
O marketing integrado visa à elaboração de programas que integrem todas as atividades da empresa
para criar, comunicar e entregar valores para os clientes. As atividades de marketing podem assumir
56
MARKETING
várias formas; uma maneira de defini‑las é por meio do mix de marketing ou composto de marketing,
que poderão apresentar variáveis que influenciem diretamente o negócio da empresa e que em certos
momentos devem ser estudadas separadamente, mas na grande maioria das vezes, de maneira integrada.
Essas variáveis são: produto, preço, praça e promoção. Cada uma delas será discutida com profundidade
nas próximas unidades desse livro‑texto.
Sabemos que uma empresa sempre tem algo a oferecer, e isso pode ser um produto e/ou serviço,
que deverá ser distribuído no mercado de forma conveniente a um preço estrategicamente definido e
comunicado com eficácia para seu público‑alvo. É por essa razão que o marketing integrado busca a
criação de programas unificados, almejanado que as decisões entre essas variáveis não sejam divergentes.
Vamos contextualizar esse conceito imaginando uma empresa que decide atender ao mercado com
produtos para serem utilizados no dia a dia a um preço baixo, com qualidade média. Mas, ao anunciá‑los,
transmite uma sofisticação superior e que assusta a clientela e, para piorar, colocam‑nos à venda em
lugares inadequados, como lojas de luxo.
Nesse caso, por falta de integração entre as variáveis, percebe‑se que haverá uma divergência de
estratégia, porque o público‑alvo (grande massa) pode não ser alcançado por não se identificar com
a comunicação e com o local de compra, e o público que se identificaria com a comunicação e com o
local de compra pode não se identificar com o produto feito para a grande massa e com preços baixos.
Essa divergência ocorrerá porque as expectativas dos diferentes segmentos não são atendidas.
Exemplo: na periferia, um salão de cabeleireiro que tem preços populares pode não alcançar seus
objetivos mercadológicos por investir em uma comunicação sofisticada e uma decoração (mobília,
pintura, fachada) de muito luxo. Isso pode fazer que o público‑alvo da empresa não se identifique e
não se sinta bem naquele lugar, por achar que não faz parte de sua realidade. O mesmo pode acontecer
com montadoras de carros de luxo que resolvam fazer carros a preços populares, seus diretores podem
não se sentirem confortáveis por ter carros da mesma marca de suas secretárias, perdendo, assim, a
identificação com a marca e migrando para a concorrência.
O marketing interno almeja garantir que todos os envolvidos na organização adotem os princípios do
marketing apropriado. Tem como tarefa contratar, treinar e criar estímulos para que os colaboradores se
motivem a se capacitar para poder atender melhor os clientes. Esse conceito acredita que o marketing para
colaboradores tem a mesma ou maior importância do que o marketing externo (direcionado aos clientes).
Não adianta oferecer o melhor para o mercado se os funcionários não estiverem aptos para atendê‑lo.
Para entender melhor isso, suponha que o diretor de marketing de uma rede de hotéis resolva
aumentar uma participação de mercado. Sua estratégia é obter maior satisfação do cliente fornecendo
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Unidade II
uma refeição melhor, maior limpeza em todos os ambientes, agilidade para reserva, boa recepção,
camareiros, garçons, mensageiros bem treinados, diárias com menor preço etc., mas ele não tem
autoridade nessas questões. O departamento de compras seleciona fornecedores de alimentos que
mantêm preços baixos sem se preocupar muito com a qualidade; o departamento responsável pela
limpeza e manutenção do hotel também usa os serviços que mantêm os custos baixos e não se
preocupam em treinar esses funcionários para atender clientes; o departamento de recursos humanos
contrata pessoas sem se preocupar se elas são gentis ou simpáticas; e os preços das diárias são
estabelecidos pelo departamento financeiro. Esses departamentos normalmente assumem o ponto
de vista do custo da produção, portanto, o diretor de marketing fica impedido de criar um mix de
marketing integrado.
Você percebe o quanto a integração entre as atividades da empresa interfere nas atividades de
marketing? Por essa razão, uma das habilidades dos profissionais envolvidos com o marketing é o
poder de persuasão, porque nem sempre a sua autoridade é condizente com a sua responsabilidade.
Para que a instituição atue com o marketing integrado, é preciso implantar o marketing interno, pois
é imprescindível que todos os departamentos acolham essa estratégia e pensem que o cliente é o
protagonista dos negócios.
Sabemos que as causas e os efeitos de marketing vão muito além da empresa e dos clientes. Por essa
razão, o marketing socialmente responsável surge para levantar preocupações com a sociedade e com
o meio ambiente; não criam ações que focam apenas o hoje, atuam em ações que podem surtir efeito
em longo prazo.
A partir desse conceito, as empresas começaram a avaliar questões, como: a utilização correta e
sustentável de insumos, o papel que o marketing desempenha e poderia desempenhar em termos de
bem‑estar social, e o cuidado com o humano, isso porque é preciso ver o cliente como um ser humano,
não apenas como um comprador. Nesse sentido, surgem alguns questionamentos. Há dúvida em relação
se a empresa que está satisfazendo por completo os desejos de seus clientes está necessariamente
agindo em prol dos melhores interesses de longo prazo dos clientes e da sociedade.
Como já comentado na Unidade I, as empresas não podem mais se atentar apenas ao hoje: o futuro
de seus negócios está diretamente associado à maneira como atuam no presente, e isso não significa
pensar em curto prazo, muito pelo contrário, é preciso haver muito planejamento. Isso desencadeou a
conscientização da própria sociedade, hoje os clientes valorizam muito empresas que de alguma forma
retornam seus lucros à sociedade, ou seja, que valorizam sua localidade e se preocupam com o meio
ambiente.
A ação socialmente responsável dá muita importância à imagem institucional, isso agrega valor a
marca e consequentemente transmite confiança, quesito fundamental para relações comerciais.
A preocupação social não é mais uma utopia, e sim uma realidade que deve ser encarada por empresas
de qualquer porte. Assim como o McDonald’s se adaptou para assumir essa necessidade, microempresas
podem criar soluções que respeitem a sociedade e o meio ambiente.
Lembrete
É preciso que o profissional reflita nesse instante a forma como sua empresa ou a empresa em que
trabalha atua no mercado. Será que é possível evoluir? É possível alterar a produção, a utilização de
materiais, a forma de seleção de lixo e a maneira de oferecer algo à sociedade? Pense nisso! Com pequenas
ações, você pode criar atividades de marketing com foco na responsabilidade social e ambiental, e isso
pode causar melhoria em sua imagem.
A concorrência já pode estar atuando dessa forma, e você pode não ter percebido isso. Aliás, o
monitoramento da concorrência é essencial para o progresso da empresa.
Qualquer plano de desenvolvimento de uma empresa deve considerar a concorrência, isso porque
esta última representa qualquer oferta rival, substituta, real ou potencial, e isso afeta o público‑alvo de
uma instituição. Vejamos as definições de alguns autores para concorrência:
Como podemos observar, os concorrentes devem ser monitorados constantemente para que a
empresa se mantenha competitiva no mercado. Em princípio, isso pode parecer fácil, mas podemos
cometer alguns equívocos se não tivermos uma visão mais ampla do negócio, pois identificar os
concorrentes indiretos e futuros é bem complexo.
A identificação pode ser feita analisando a concorrência do ponto de vista setorial ou de mercado.
Antes, vamos definir setor. Segundo Kotler (2006), setor é um grupo de empresas que oferecem um
produto ou uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. São classificados
de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferenciação do produto.
A estrutura de um setor não é imutável, pode sofrer alterações com o tempo. O setor de comunicações,
por exemplo, sofreu constantes fusões; antigamente, era um setor de concorrência monopolista, e hoje
é um setor de oligopólio diferenciado.
Logo após a identificação de seus concorrentes, a instituição precisa analisar suas estratégias,
seus objetivos, suas forças e suas fraquezas. Ao analisar a estratégia, verificará quais serão suas ações
para conquistar o mercado‑alvo, e os concorrentes podem, por exemplo, pautar suas estratégias pela
qualidade do produto.
Uma vez que a empresa identificou seus principais clientes e estratégias, ela deve se questionar: o
que cada concorrente está buscando no mercado? E o que motiva o comportamento de cada um dos
concorrentes?
A maioria das empresas pode ter como resposta a busca pelos altos lucros, mas, ainda assim, é
preciso investigar o peso que elas atribuem aos lucros em curto e em longo prazo.
Em suma, é preciso entender o plano de expansão dos concorrentes e, após obter essa informação,
descobrir suas forças e fraquezas para criar estratégias que você possa utilizar a seu favor.
62
MARKETING
Em geral, as empresa deve monitorar três variáveis ao avaliar cada um de seus clientes:
Para ampliar sua participação de mercado, muitas instituições adotaram o benchmarking. Essa
técnica consiste em aprender com as empresas bem sucedidas (geralmente concorrentes). O objetivo é
copiar ou aperfeiçoar as melhores práticas, seja num setor específico ou em diversos setores.
Como vimos, a análise da concorrência deve fazer parte de qualquer plano de marketing. Por falar
em plano de marketing, vamos aprender a elaborá‑lo?
Para empresas que pretendem ser competitivas no mercado e progredir em seus negócios, é essencial
traçar boas estratégias e prever suas consequências. Para isso, é preciso estabelecer planejamentos
detalhados.
Nesse livro‑texto vamos entender o que é um plano de marketing e aprender algumas dicas de
elaboração. Veja a citação a seguir:
resultados financeiros, a diretoria avalia o desempenho do produto e, por fim, o consumidor – elemento
central de todo esse processo – satisfaz o seu desejo de se sentir bem perfumado e cheiroso.
Esse processo está repleto de detalhes, o que torna o planejamento imprescindível para o profissional
orientado pelo marketing. É a soma de pormenores que fazem a diferença. Para ter sucesso, é preciso ter
segurança do que será feito, e planejar é o melhor remédio.
O planejamento precisa ser feito de forma sistemática. Deve se levar em consideração o conceito de
marketing integrado, uma vez que o profissional responsável pelo plano de marketing deve controlar
um número grande de informações.
Figura 6 – Planejamento
Uma vez definidas essas questões, é preciso elaborar um plano estratégico, que manterá a coerência,
ou seja, documentará tudo o que foi planejado. É importante ressaltar que um plano de marketing de
um produto está subordinado ao plano estratégico da empresa.
• sua elaboração costuma ser feita pelo presidente e pelos diretores da empresa;
64
MARKETING
É certo que há um estudo muito mais amplo sobre a elaboração de um plano estratégico, mas o foco
de nosso estudo é o desenvolvimento do plano de marketing.
Lembrete
O planejamento tático envolve uma unidade da empresa, que pode ser um departamento ou uma
unidade de negócio. O planejador se preocupa em interpretar o planejamento estratégico para criar um
plano mais próximo da realidade dos departamentos; assim, temos o plano de marketing, o plano de
recursos humanos, os planos financeiros, entre outros.
• costuma ser elaborado pelos responsáveis pela coordenação e execução das ações, que podem ser
gerentes de vendas ou de promoções.
Saiba mais
65
Unidade II
Segundo Ambrósio (1999), no Brasil e em outros países, os planos de marketing variam muito na
metodologia e no conteúdo. O que apresentaremos nesse livro‑texto são dois modelos considerados os
mais utilizados, denominados planos anuais de marketing e planos de lançamentos de novos produtos.
Os planos anuais de marketing, como o nome já diz, cobrem o período de um ano fiscal da empresa,
embora em alguns casos seja possível especificar um período maior, de acordo com a classificação de
tempo determinada pela empresa. O plano anual faz parte do orçamento anual (budget) da empresa e
abrange todos os produtos que oferta.
Normalmente, os planos anuais de marketing englobam menos detalhes que aqueles contidos em um
plano de marketing de lançamento de novos produtos, esses planos focam as estratégias empresariais e
os orçamentos dos programas de marketing.
Devido à grande preocupação com a melhor administração do tempo e otimização dos recursos, as
tendências indicam a utilização de um plano de marketing mais curto e objetivo, apesar da necessidade
de ressaltarmos que não há um modelo único e ideal, o que cada empresa deve fazer é observar os vários
modelos ideais e adaptar isso a sua realidade.
Conforme Ambrósio (1999), é essencial considerar que apesar de haver variações entre os modelos
de planos de marketing, percebe‑se que aqueles utilizados em empresas de sucesso que são orientadas
para o marketing incluem alguns elementos básicos. Veja a citação a seguir:
Segundo Kotler (2006), todo plano de marketing, apesar de não ser imutável, deve manter conteúdos
essenciais para se tornar uma ferramenta funcional, entre eles:
66
MARKETING
1 Resumo executivo
Para iniciar o documento, a empresa relatou o seu tipo de atuação no mercado e logo
apresentou o seu novo serviço, o SkateTours, um serviço que leva os clientes para uma tarde
de patinação in‑line, com direito a alguns dos acessórios da Pegasus, como o SkateSails. Em
seguida, demonstrou uma análise de seu mercado enfatizando as lacunas que poderiam
se transformar em uma oportunidade para a empresa. Essa análise foi associada aos seus
67
Unidade II
objetivos estratégicos. Para finalizar, a instituição elencou seus prinicipais pontos fortes e
suas novas ações para obter progresso.
2 Análise da situação
Neste item, a empresa apresentou quando, como e há quanto tempo está atuando no
mercado.
• mercado‑alvo;
• demografia do mercado;
• fatores geográficos;
• fatores demográficos;
• fatores comportamentais;
• necessidades do mercado;
• tendências do mercado;
• crescimento de mercado.
A organização utilizou essa ferramenta para identificar suas principais forças e fraquezas,
bem como para descrever oportunidades e ameaças.
2.3 Concorrência
2.4 Produtos
Como a empresa encontra‑se num estágio inicial, ela definiu que são questões
fundamentais: o estabelecimento como líder de acessórios de patinação, a busca pelo
crescimento controlado e o monitoramento constante da satisfação do cliente.
3 Estratégia de marketing
Com relação a essa etapa, a instituição definiu seu foco e o caminho adequado a ser
seguido para alcançar seus objetivos estratégicos.
3.1 Missão
Nesse tópico, a empresa expressou a sua razão de existência: ressaltou que está no
mercado para atrair e manter clientes. Mencionou que a adoção rigorosa desse lema
garantirá seu sucesso e que seus serviços e produtos superarão as expectativas dos clientes.
Nesse item, a Pegasus inseriu no plano seus objetivos táticos, ou seja, quais são os alvos
do Marketing.
3.4 Posicionamento
A empresa definiu que pretende ser uma empresa líder em acessórios para patinação e
descreveu as ações necessárias para que isso aconteça.
69
Unidade II
3.5 Estratégias
Tendo como o objetivo único posicionar a Pegasus como fabricante líder de acessórios
para patinação, atendendo tanto o mercado doméstico como o internacional, a empresa
detalhou nesse item o caminho estratégico a ser seguido.
A Pegasus relatou que, por estar no centro do mundo da patinação (Venice, Califórnia),
realizou um extenso teste de produto com a ampla variedade de usuários, o que proporcionou
um feedback valioso, ocasionando diversos aprimoramentos de design.
4 Projeções financeiras
Esta seção oferece uma visão financeira da Pegasus em relação às atividades de marketing.
A empresa lançará mão de análise do ponto de equilíbrio, previsão de vendas e previsão de
despesas e mostrará como essas atividades se incluem na estratégia de marketing.
5 Controles
• a satisfação do cliente;
5.1 Implementação
• de dificuldades e riscos;
Saiba mais
Em suma, podemos afirmar que uma empresa que deseja atuar de forma planejada deve construir
seu próprio plano de marketing. O exemplo citado demonstra a prática de todas as instruções necessárias
para a sua elaboração e implantação. Cada instituição deve adaptar essas dicas à sua realidade. Isso
depende de muitos fatores. Para entendermos algumas particularidades dos setores, estudaremos no
próximo tópico as aplicações de marketing em diversos setores.
Para que possamos aplicar o marketing adequadamente aos nossos negócios, é preciso conhecer
as peculiaridades dos setores, pois apesar de haver muita semelhança nas estratégias de marketing
para setores distintos, também existem algumas adaptações que devem ser feitas para atender a
necessidades específicas.
O marketing aplicado à indústria, por exemplo, terá que levar em consideração os sistemas de sua
oferta, pois ela se baseia em um bem produzido, ou seja, que passa por transformações de materiais até
se tornar um produto final. O comércio, por sua vez, recebe o produto pronto, mas tem a importante
função de revendê‑lo.
Já o Terceiro Setor, apesar de ser composto por empresas que não têm fins lucrativos, ao contrário
do que muita gente pensa, tem muitos objetivos a alcançar.
71
Unidade II
Pequenas e médias empresas não podem ser consideradas um setor. Nessa Unidade, estudaremos
suas especificidades para lhe ajudar a compreender esses negócios, que permeiam as nossas vidas e que
movimentam de forma significativa a economia do país.
É importante analisar e entender por que o marketing industrial deve ser compreendido
em termos do business‑to‑business. Para isso, é só pensar nos clientes das indústrias, que em
sua grande maioria são outras empresas que compram para revender, isso porque as indústrias
produzem em grande escala, se especializam na produção. É difícil vender mercadorias diretamente
ao consumidor final.
Com relação às decisões de marketing, elas são tomadas em níveis estratégicos dentro da empresa
em função dessa correlação com as diversas áreas, o que acarreta necessidade de desenvolver habilidades
de planejamento por parte dos gestores, somada a uma visão ampla de seu planejamento estratégico.
Em consequência dessas particularidades, as indústrias normalmente não têm um departamento de
marketing formal, elas focam suas atividades para o produto, e não para o cliente, e assim desperdiçam
muitos recursos por vender o que produzem, e não produzir o que o cliente espera.
Indústrias orientadas pelo marketing mantêm seu foco central no cliente, por isso, segmentam os
mercados, investigam suas necessidades e tendências para orientar suas ações de forma precisa, visando
melhorar seu desempenho e aumentar as vendas no final do processo.
Como podemos perceber, o marketing industrial é uma especialização de marketing que visa atender
mercados organizacionais, que especificamente fabricam produtos ou serviços, e é por isso que as
ferramentas de marketing devem ser adaptadas.
• por causa de sua complexidade em termos de engenharia e por ser avaliada com base em resultados
tangíveis, mensuráveis e ligados ao desempenho e à eficiência, a comunicação deve ser efetiva e
direta. Deve ocorrer normalmente na venda pessoal;
• as vendas são diretas na maioria dos casos, e há ainda empresas que produzem a partir de
encomendas.
Segundo Moreira (1999), o composto mercadológico do marketing industrial é composto por: o bem
em si; serviços ao cliente; venda pessoal; negociação (preço e demais variáveis); poder político; proteção
e propaganda institucional.
• É parte integrante
• O bem é um gerador de receita do que é adquirido
para o cliente
• Essencial para o
• Será parte do produto marketing industrial
final do cliente
O bem Serviços
em si ao
cliente
• Poder político
• Proteção
Venda • Propaganda
pessoal Negociação
(preço e institucional
demais
variáveis) • A negociação é mais
• Carro-chefe do importante que o
composto de comunicação preço
Figura 7
73
Unidade II
A influência política é muito significativa no marketing industrial. As ações nesse sentido devem
ser encaminhadas com base no código de conduta da empresa. Há ocasiões em que certas pressões
se encaixam perfeitamente, porque funcionam como a reação a outras ações dos concorrentes. Em
determinado aspecto, a própria reserva de mercado é um artifício consequente de tratamentos políticos
dados a questões de tecnologia e sua apropriação.
Entre todas essas discussões, vale ressaltar que o gestor deve compreender que, para atuar orientado
pelo marketing industrial, é preciso utilizar as ferramentas tradicionais de marketing, adaptando‑as aos
processos da indústria, e considerar as suas especificidades, como o entendimento do produto industrial
e todo seu processo produtivo, a distribuição, a comunicação e a precificação.
Saiba mais
O sistema de varejo tem como protagonista o processo de distribuição, pois é ele que permite a
chegada imediata do produto até as mãos do consumidor; os agentes desse processo são os fabricantes,
os distribuidores e os consumidores.
Mas nesse cenário, como já estudamos, cada vez mais o distribuidor tem destaque, isso porque
as lógicas de consumo mudaram, as formas de comprar, a venda direta entre produtor e consumidor
final são muito onerosas, e isso contribuiu muito para o crescimento da força do varejista. Essa força
tem tomado uma proporção tão grande que há casos em que uma marca é o que o varejo permite que
ela seja. De uma forma menos taxativa, posso explicar que isso se daria pelo fato de que há situações
em que o consumidor entra em um varejo e, caso não encontre uma marca, a impressão é que ela
não existe. Não basta que a marca tenha uma boa divulgação e preço adequado se ela não chegar ao
alcance do consumidor final. E justamente por atuar intermediando o produtor e o consumidor final é
74
MARKETING
que o varejista teve que se especializar em áreas que permitem a compreensão do comportamento do
consumidor, tendências do mercado, captação de informações junto ao cliente, prestação de serviço de
pronta entrega, orientação de compra, garantia, entre outros.
Funções do varejista
Vendas Serviços
Varejista
Vendas Serviços
Consumidor final
Figura 8
Agora que entendemos de uma forma geral o varejo, vamos compreender como aplicamos as
ferramentas de marketing para contribuir para o crescimento do negócio.
Para Sandhusen (2000, p.365): “Tendo em mãos os dados demográficos, como idade, renda e
localização geográfica de grupos, os varejistas moldam as ofertas, os preços e a localização da loja para
atrair grupos”.
Vejamos que o autor trata de questões de reconhecimento de seu público‑alvo antes da tomada de decisão
e frisa que o varejo deve se moldar a ele, diferente de um comércio que não seja orientado pelo marketing.
75
Unidade II
O gestor orientado pelo marketing que trabalha com o varejo precisa ter consciência de que a
sua atuação está condicionada às tendências de mercado e às exigências do consumidor, por isso,
deve utilizar ferramentas mercadológicas para entender o que o cliente compra, como e porque ele
compra, e o que ele comprará segundo os indícios apresentados pelo mercado. Assim, o varejo comprará
do produtor o que vende, e não venderá o que já comprou de forma aleatória. Esse esforço requer
investimento em pesquisas, em treinamento de sua equipe de vendas, em estratégias de exposição de
produtos, em armazenamento e estoque otimizado, em ferramentas de monitoramento constante
da concorrência e em campanhas promocionais.
O preço final exige uma ótima negociação com o produtor, o que requer um perfeito desempenho
do departamento de compras, além de um entendimento atualizado sobre os preços da concorrência e
a disposição dos clientes em pagar determinados valores.
Já o P de praça (distribuição), no caso do varejo, requer atenção dobrada. Como já vimos há pouco,
o varejo atua também como um intermediário, ou seja, faz parte do canal, e sua essência é permitir que
o produto saia da fábrica e chegue ao consumidor com agilidade e qualidade. Dessa forma, há de se
investir em estratégias eficientes de movimentação física de produto, armazenamento e processamento
de pedidos.
76
MARKETING
Antes de entendermos a aplicação de marketing para o Terceiro Setor, entendamos como são
chamados os setores dentro de uma sociedade:
Refletindo sobre essa citação, podemos concluir que o Terceiro Setor se organizou com membros
da sociedade a fim de criar soluções de baixo custo para suprir necessidades sociais, como: saúde, meio
ambiente, educação, combate à pobreza, à miséria etc.
É importante ressaltar que o Terceiro Setor age em união com os outros dois setores para viabilizar
e desenvolver projetos sociais, utilizando conhecimentos, autonomia, espaços e muitas vezes o apoio
financeiro para assegurar o bom desempenho de suas atividades. Por essa razão é que o Terceiro Setor
conquistou o papel de intermediário, e não só denuncia os problemas sociais, mas atua fortemente na
resolução, utilizando o que há de melhor entre os dois primeiros setores.
Essa explicação é necessária porque há uma grande popularização do termo ONG e muitos o usam
de forma equivocada.
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Unidade II
O Terceiro Setor é formado por grupos que não têm fins lucrativos e que se organizam com a
intenção de suprir lacunas sociais. Os motivos pelos quais os membros do Terceiro Setor se aventuram
nessa atividade são diversos, mas há em comum o desejo imenso em ajudar o próximo e promover
o desenvolvimento social. Nesse sentido, essas pessoas buscam esforços para que esse setor evolua
gradativamente e, apesar de praticar a solidariedade, caridade e filantropia, fazem questão de se afastar
do assistencialismo, uma prática que faz que o beneficiário se torne dependente, o que é o oposto dos
seus objetivos, o desenvolvimento social.
Nos últimos tempos, o Terceiro Setor teve um crescimento tão grande que chamou a atenção do
mundo corporativo e da sociedade, que passou a exigir que as empresas incorporassem o exercício da
responsabilidade social.
Saiba mais
Além de contar com o apoio constante do mundo corporativo, o Terceiro Setor se viu na
obrigação de incorporar ferramentas desse mundo para seguir evoluindo, e dessa forma
percebeu que poderia aplicar algumas estratégias de marketing. Para a aplicação do marketing,
primeiramente é preciso haver o entendimento corporativo, cada grupo precisa estabelecer sua
missão, visão e valores.
Como exemplo de missão, visão e valores de uma organização sem fins lucrativos,
citamos a Abrinq:
Abrinq, instituição sem fins lucrativos, foi criada em 1990 — ano da promulgação
do Estatuto da Criança e do Adolescente — com o objetivo de mobilizar a sociedade para
questões relacionadas aos direitos da infância e da adolescência. Seu trabalho é pautado
pela Convenção Internacional dos Direitos da Criança (ONU, 1989), pela Constituição Federal
Brasileira (1988) e pelo ECA (1990).
Missão
Visão
Uma sociedade justa e responsável pela proteção e pelo pleno desenvolvimento de suas
crianças e seus adolescentes.
78
MARKETING
Valores
O segundo passo é o reconhecimento detalhado de seu cliente e de qual é a sua necessidade para
descobrir como a entidade em questão irá supri‑la, pois, assim, é possível estabelecer metas e objetivos.
Mas quem é o cliente do Terceiro Setor? Segundo Drucker (2001) existem duas categorias, os clientes
primários e secundários; os primeiros são os indivíduos ou grupo de indivíduos que recebem as soluções
oferecidas e que de certa forma transformam sua vida; os secundários são os doadores, voluntários,
parceiros, funcionários que precisam sentir‑se satisfeitos pelo trabalho realizado.
Dessa forma, o produto e/ou serviço prestado por essas entidades precisam buscar a satisfação tanto
daqueles que recebem a ajuda como daqueles que colaboram para que o trabalho seja viabilizado.
Como podemos observar, aplicar as ferramentas de marketing para o Terceiro Setor é entender a sua
essência, definir o seu negócio e atuar com seriedade para que os objetivos sejam alcançados.
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Unidade II
Muitas pequenas e médias empresas encaram o marketing como um mito e, por isso, acreditam que,
por causa de seu porte, não há como aplicá‑lo, pois ainda pensam que o marketing é um gasto, e não
um investimento.
Outras instituições até acreditam na força do marketing, mas ou o encaram como um gasto
impossível para sua renda ou o utilizam de forma equivocada, resumindo‑o em distribuição
de folhetos e propagandas, quando, na verdade, o marketing é muito mais que isso. Ele pode
ser aplicado a empresas de qualquer porte, pois o seu principal pré‑requisito é o seu real
entendimento.
Para saber se uma pequena empresa está no caminho certo, é preciso avaliar se esta conhece
seu core business e compreende o cliente como o centro do negócio; deve‑se verificar também
se essa instituição busca não só satisfazer o consumidor, mas também encantá‑lo. Por fim, é
necessário constatar se essa empresa não tenta apenas “empurrar” produtos ou serviços aos
clientes, se procura conhecer suas preferências e criar soluções que agreguem valor ao seu produto
e que este seja percebido pelo cliente.
Agora vamos nos colocar como gestores de uma pequena e média empresa para refletirmos sobre
a aplicação do marketing. É preciso que acrescentemos algumas funções considerando o contexto
dessas empresas.
Suponha que você gerencie uma pequena loja, e seu irmão, uma confecção de roupas considerada
de médio porte. Inicialmente, apenas com essas informações, podem ser definidos quais são os mercados
dessas empresas, correto? Sua loja atende ao mercado de consumo, e a confecção de seu irmão, ao
mercado organizacional.
Em primeiro lugar, iremos entender quais são: as missões, visões e valores dessas empresas, e em
seguida vamos definir o conceito e enxergar uma visão ampla do negócio.
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MARKETING
• Com relação ao ambiente de marketing, as forças controláveis e incontroláveis dão subsídios para
a tomada de decisão? Quais são eles?
Essas perguntas parecem ser simples, mas não são. É preciso realizar uma pesquisa criteriosa e uma
análise racional dos resultados para respondê‑las.
Conforme essas dicas, o gestor poderá encontrar diversos cenários para escolher a melhor
estratégia. Não estamos falando aqui de um guia de sucesso, regras ou receita de bolo, mas
requisitos mínimos para orientá‑lo na busca de competitividade e visão mercadológica mais
abrangente.
Isso tudo faz parte de estratégias do marketing, mas não é suficiente para atingir o sucesso. Além
disso, existem outras perguntas que devem ser relacionadas às variáveis controláveis, como: produto,
preço, praça e promoção, que serão descritos nos próximos capítulos.
Além de perguntas a serem respondidas, saber analisar as respostas e adaptar o seu negócio às
inclinações do mercado corresponde a uma tarefa do gestor orientado pelo marketing, isso porque é
importante obter informações, mas saber usá‑las com eficiência é essencial.
Como observamos, o marketing pode, sim, ser aplicado em pequenas e médias empresas, basta
que seus gestores entendam a importância, busquem o conhecimento sobre o assunto e utilizem as
ferramentas adequadamente.
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Unidade II
Resumo
Exercícios
Questão 1. Em seu livro Um Mundo Sem Pobreza (2008), Muhammad Yunus relata: “A enorme
experiência da Danone no marketing de produtos de laticínios em todo o mundo, inclusive na Ásia,
desempenharia um papel significativo [...]. Lançar um produto alimentício de sucesso começa com
sua formulação. Os especialistas em nutrição da Danone descobriram os nutrientes que deveriam
entrar na composição do iogurte: ele seria constituído do mais puro leite integral, contendo
em média 3,5% de gordura e seria ainda enriquecido com vitamina A [...]. Essas especificações
garantiam que o nosso iogurte atenderia à meta social de melhorar a saúde das crianças das
aldeias [...]. Os resultados iniciais não foram positivos. O iogurte apresentava um sabor ‘destacado’
dos ingredientes enriquecidos [...]. Imamus Sultan sugeriu que o produto fosse adoçado com
melado de tâmara [...]. Na maior parte do mundo, os iogurtes Danone são vendidos em fórmulas
não adoçadas que agradam o paladar mundial. O povo de Bangladesh, porém, tem uma preferência
notável por doces [...]. A reação positiva encorajou-nos a acreditar que estávamos no caminho
certo”.
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MARKETING
I – Atuar com boas intenções é o bastante para considerar que uma empresa pratica marketing
social, como no caso da Danone.
III – A empresa que pratica marketing socialmente responsável deve conjugar a maximização do
lucro e a competição com a geração de benefícios sociais e altruístas, como o fez a Danone.
A) I, II e III.
B) I e II apenas.
C) II e III apenas.
D) IIII apenas.
E) I e III apenas.
Afirmativa I: incorreta.
Justificativa: o marketing socialmente responsável não se pauta apenas por intenções, e sim por
ações efetivas.
Justificativa: as empresas devem entender que clientes valorizam aquelas que, de alguma forma,
retornam seus lucros à sociedade, que valorizam sua localidade e que se preocupam com o meio
ambiente e com o bem-estar.
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Unidade II
Existem diversos tipos de estratégias de marketing. Uma delas é a de criação de necessidades. Ela
ocorre quando a empresa:
D) Lança um produto jamais solicitado ou imaginado por quem quer que seja e que requeira certo
grau de inovação.
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