ESPI - 2022 - Elaborac - A - o de Projetos Captac - A - o de Recursos

Elaboração de Projetos e Captação de Recursos
Manaus
Sumário
APRESENTAÇÃO DO CURSO .............................................................................................................................................. 3
1. REVISANDO CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS .......................................................................................................... 3
1.1. O que é um Projeto? ........................................................................................................................................ 3
1.2. Porque os projetos governamentais são diferentes?...................................................................................... 3
1.3. Contexto dos Projetos ..................................................................................................................................... 4
1.3.1 Ciclo de vida de Projetos .................................................................................................................................. 4
1.3.2 Partes interessadas .......................................................................................................................................... 4
1.3.3 Influências organizacionais .............................................................................................................................. 5
2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS.......................................................................................................................................... 7
2.1 Análise da Situação-Problema ................................................................................................................................ 7
2.1.1 Árvore de problemas ....................................................................................................................................... 8
2.1.2 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema ........................................................................ 10
2.2 Análise da situação-objetivo ................................................................................................................................. 12
2.3 Análise de alternativas .......................................................................................................................................... 13
2.4 Aplicação prática do Marco Lógico ....................................................................................................................... 14
2.4.1 Os indicadores no Marco Lógico .................................................................................................................... 17
3. DESIGN THINKING APLICADO A PROJETOS PÚBLICOS ................................................................................................ 18
4. CAPTAÇÃO DE RECURSOS ........................................................................................................................................... 20
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................................................... 20
ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO PROJETO .......................................... 21
ANEXO II – FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES ................................................................... 23
ANEXO III – ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO ....................................................... 24
ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS................................................................................. 25
ANEXO V – MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO .................................................................................................... 30
ANEXO VI – Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas /
Stakeholders) .................................................................................................................................................................. 31
ANEXO VII – Matriz de análise de alternativas ............................................................................................................... 32
ANEXO VIII – Mapa da Empatia....................................................................................................................................... 33
ANEXO IX - Roteiro para a elaboração de proposta de projeto ...................................................................................... 34
Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

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capacitacaoespi.manaus.am.gov.br
APRESENTAÇÃO DO CURSO
A proposta do curso de Elaboração de Projetos e Captação de Recursos é possibilitar aos participantes a compreensão
e o exercício de conceitos, métodos e técnicas que permitam a elaboração de projetos para melhorar o potencial de
captação de recursos. Não se propõe a desenvolver uma discussão teórica, mas sim a preparar para o desenho e
implementação de projetos de forma participativa, por meio de uma metodologia que associa os conceitos à sua
aplicação imediata. Ao final do curso, o participante deverá ser capaz de: compreender os conceitos e fundamentos
de elaboração de projetos; identificar as diferentes metodologias de elaboração de projetos; elaborar projetos para
captação de recursos.
A estrutura do conteúdo desta disciplina é resultante da integração de métodos, técnicas e conceitos de importância
reconhecida a saber: PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos); ZOPP - Ziel
Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de
Cooperação Técnica - GTZ;) combinados com a abordagem de Design Thinking. As técnicas e conceitos de cada método
foram selecionados levando-se em conta os pontos fortes de cada um.
1. REVISANDO CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS

1.1. O que é um Projeto?
Um projeto é um esforço progressivo e temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Progressivo porque vai avançando por etapas; Temporário porque possui início e fim definidos; e exclusivo porque
cada projeto, de alguma maneira, é diferente do outro.
Projetos são criados em todos os níveis da organização e/ou nas diversas esferas governamentais. Podem envolver
uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir poucas semanas ou muitos anos para serem concluídos. Os projetos
podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. Todavia, o
Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, independentemente de suas dimensões,
prazos e orçamentos.
1.2. Porque os projetos governamentais são diferentes?

Projetos governamentais possuem características únicas em relação aos projetos privados. As pessoas envolvidas no
gerenciamento de projetos precisam reconhecer os seguintes princípios para conseguir gerir projetos de maneira
eficiente e eficaz:
 Legalidade: Significa que o administrador público está, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos
mandamentos da lei e às exigências do bem comum.
 Impessoalidade: também denominado de princípio da finalidade, que impõe ao administrador público a
obrigação de somente praticar atos para o seu fim legal, ou seja, aquele indicado pela norma e pelo Direito,
não devendo buscar a realização de fins pessoais.
 Moralidade: Não se trata de moral comum, mas, jurídica, que traz ao administrador o dever de não apenas
cumprir a lei formalmente, mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a
administração.
 Publicidade: Trata-se da divulgação oficial do ato para o conhecimento público. De início, todo ato
administrativo deve ser publicado, cabendo o sigilo somente em casos de segurança nacional, investigações
policiais ou interesse superior da Administração.

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 Eficiência: O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja prestada com presteza e
rendimento funcional, exigindo a concretização de resultados positivos para o serviço público e satisfatório
atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
1.3. Contexto dos Projetos

Esta seção descreve alguns conceitos importantes do contexto de gerenciamento de projetos: Ciclo de vida; Partes
interessadas (stakeholders); Influências organizacionais.
1.3.1 Ciclo de vida de Projetos

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial
com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são
conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chama-se genericamente de
“produto” o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de
viabilidade, um documento de projeto detalhado. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo
geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço
desejado, que é o objetivo do projeto.
Nos projetos governamentais, em geral, existe uma fase específica cujos produtos podem ser chamados por diferentes
nomes, mas, em geral, são utilizados para obter financiamento/aprovação do projeto: Relatório de estudo de
viabilidade; Relatório de planejamento básico; Relatório de estudo do projeto; Relatório de concepção do projeto;
Proposta orçamentária ou Solicitação de Financiamento; Esse documento deve descrever o produto final com detalhes
suficientes para determinar se o projeto deve prosseguir e se deve ou não ser incluído nos programas do governo.
1.3.2 Partes interessadas

Partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados (positiva ou negativamente) como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem
também exercer influência (positiva ou negativa) sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

• Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
• Cliente/usuário : A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.
• Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do
trabalho do projeto.
• Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto.
• Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente
envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
• Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para
o projeto.
• Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do
produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização
executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

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• PMO: Se existir na organização executora, o PMO (Project Management Office) poderá ser uma parte
interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Em projetos públicos existem outras partes interessadas:
• O público em geral, incluindo eleitores e contribuintes.
• Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos aspectos do projeto, bem
como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas três esferas de governo, nacional, regional
ou local. Como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais (ANATEL e IBAMA), estaduais
(ARSAM), e municipais (SEMMAS).
• Os stakeholders de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada se o projeto
for bem sucedido.
• A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os sucessos
quanto os fracassos.
• Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de aquisições.
• O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-privadas.
• As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade a longo prazo, com respeito a
dívidas contraídas, infra-estrutura e meio-ambiente.
1.3.3 Influências organizacionais

Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. A maturidade da organização
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu
escritório de projetos também pode influenciar o projeto. A seguir são descritos os principais aspectos dessas
estruturas organizacionais mais amplas que podem influenciar o projeto.
§ Sistemas Organizacionais: As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de
gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de
sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações
não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em
projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a
estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.
 No caso de projetos públicos os sistemas são baseados em leis e políticas. São pautados pelo ciclo anual do
orçamento, o que constitui uma restrição significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos
são tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e programas em módulos de um ano.
Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano
para o seguinte. Além disso, na administração pública, são necessários sistemas para coletar, gerenciar e manter os
registros dos projetos pelo prazo legal estipulado, a fim de manter registros das atividades governamentais.
§ Culturas e estilos organizacionais: A maior parte das organizações desenvolveu culturas próprias. Essas culturas se
refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a: Normas, crenças, expectativas e valores
compartilhados; Políticas e procedimentos; Visão das relações de autoridade; Ética do trabalho e horas de trabalho.
As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no projeto. Por exemplo: Um gerente de projetos
com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida,
enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também enfrentará problemas em uma organização
participativa.
 Na Administração Pública um dos principais desafios é o estabelecimento de uma cultura de compartilhamento

de informações em uma burocracia funcional. Os departamentos do governo tendem a ser compartimentados e não

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orientados a projetos. Dessa maneira, quando muitos órgãos governamentais estão envolvidos no projeto, torna-
se necessário considerar no projeto a maneira pela qual as comunicações serão mantidas.
§ Estrutura Organizacional: A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos. A
figura abaixo mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais.
Figura 1 - Influências da estrutura organizacional nos projetos

Fonte: PMBOK (2004)
 Em termos de estrutura organizacional, uma questão específica na Administração de Projetos Públicos é que
estes sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de reversão de políticas em caso de
mudança da administração, como por restrições legais estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período
eleitoral.
§ A função do PMO nas estruturas organizacionais: Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver
e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura organizacional
matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando
a organização está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou projetos seqüenciais.
 Um Escritório de Projetos pode ser fundamental para o sucesso de projetos governamentais. Um PMO bem
projetado e desenvolvido pode facilitar muito a participação ativa e a fiscalização por todas as partes interessadas.
Pode ainda centralizar todas as informações concernentes aos projetos, seus registros (correspondências,
memorandos, atas, relatórios, bem como quaisquer outros documentos que descrevam ou detalhem o projeto.
Dessa maneira, a informação poderá ficar mais facilmente disponível para o público (transparência).
§ Sistema de gerenciamento de projetos: O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. O plano de gerenciamento do
projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de gerenciamento
de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da complexidade do projeto e da
disponibilidade dos sistemas existentes.

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2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Adaptado de Zimmermann (2003)
A elaboração de um projeto implica no cumprimento das seguintes etapas:

• Análise da situação-problema e do contexto em que está inserida;
• Análise dos atores sociais relevantes envolvidos;
• Análise dos problemas que compõem a situação-problema;
• Análise da situação-objetivo;
• Análise das alternativas de alcance dos objetivos desejados;
Cada uma dessas será estudada em detalhes, a seguir:
2.1 Análise da Situação-Problema

Situação-problema é o conjunto de problemas ou de fatos inter-relacionados que determinam uma realidade. Por
estar inserida em um contexto mais amplo, faz-se necessário conhecer suas determinações sociais, políticas,
econômicas, ambientais e institucionais, conforme a especificidade da problemática que se busca entender. Como há
diferentes percepções da realidade, torna-se indispensável que a análise da situação-problema seja realizada de forma
as diversas partes interessadas possam participar ativamente.
Métodos de análise: A seleção de métodos e técnicas mais apropriadas e a maneira de aplicá-las vai depender do tipo
de projeto e da realidade a ser analisada. A combinação de algumas técnicas é possível e muito utilizada. Métodos
qualitativos são empregados com êxito, por exemplo: conversas informais, reuniões abertas ou semi-estruturadas por
grupos homogêneos (mulheres pescadoras, jovens, idosos, agricultores familiares); oficinas de trabalho para levantar
a problemática utilizando diferentes dinâmicas de interação e discussão com especialistas e o Diagnóstico Rápido
Participativo. A depender da situação e do tempo disponível, poderão ser utilizadas, também, as técnicas do método
quantitativo, na forma de questionários fechados e entrevistas padronizadas para a obtenção do dimensionamento
da realidade de forma estatística, além de estudos de especialistas e técnicos sobre aspectos específicos da
problemática.
Fases do levantamento e análise da situação-problema:
1a Fase: A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais beneficiários de modo a
verificar: - a idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os beneficiários? - como é
percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos? - existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas e
os meios para seu alcance?
2a Fase: Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos disponíveis, “papers”,
seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as, professores/as e/ou especialistas da temática. Nesta fase,
também é importante verificar se outros projetos similares já foram realizados para que sejam observadas as lições
aprendidas a fim de que não se repitam erros e sejam otimizados os acertos.
3a Fase: Realizar uma oficina de planejamento participativo onde a realidade já conhecida e analisada será ordenada,
através de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese analítica, iniciando desta forma, a fase de concepção
do projeto.
Definição e Análise de Problemas:
Este momento se caracteriza como o de síntese de todos os procedimentos anteriores, determinantes para a
compreensão dos problemas que afligem a determinados atores sociais. Trata-se da definição do problema central e
análise da suas causas e efeitos, de forma participativa, seguida da organização de um diagrama (Árvore de Problemas).

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Este diagrama será o ponto de partida para a formulação da situação futura desejada (Árvore de Objetivos) e
estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o método ZOPP.
Como se formula um problema:
• Formular como um estado negativo;
• O problema deve ser compreensível por si só, sem necessidade de explicações complementares;
• Não deve expressar a solução pretendida, o que se constitui num erro costumeiro; para escapar desta
armadilha deve ser evitada a palavra FALTA na formulação do problema.
o ERRADO: Falta um sistema de irrigação na cultura do feijão; Falta vacina de sarampo no posto de
saúde.
o CERTO: Produtividade do feijão reduzida; Aumento de casos de sarampo em crianças.
Sistema de irrigação e vacinas são as soluções, os meios para se atingir os objetivos ou os fins em uma dada realidade.
Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se recolher as sugestões
de solução e fazer o exercício inverso, indagando:
Que problema esta solução iria solucionar? Por que este problema vem ocorrendo?
• Formular problemas reais e não os possíveis ou imaginários;
• O problema não deve ser enunciado de forma genérica e sim de maneira específica.
o ERRADO: Analfabetismo
o CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever.
2.1.1 Árvore de problemas

A Árvore de problemas é um diagrama que auxilia na explicação esquemática de uma dada situação. Esclarece qual é
a situação-problema, mostrando as relações de causa e efeito dos problemas. Constitui-se na base para a formulação
da Árvore de Objetivos .
Características:A posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância; A relação de causa e efeito
se dá a nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a nível horizontal; O diagrama não dá conta de relações
circulares; uma forma de contemplar tal análise é a duplicação das fichas, que aparecerá como causa e efeito.
Vantagens: Mostra as relações de causa e efeito Permite uma fácil visualização da situação-problema com seu
complexo de problemas.
Desvantagens: Ocupa muito tempo da reunião de planejamento; Pontos de vistas divergentes não podem ser
incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a negociação.
Como fazer?
Após o levantamento dos problemas, feito em plenária com a visualização por tarjetas conforme normas para
utilização desta técnica previamente discutidas, deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou
temas, formando subconjuntos. Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a
discussão e análise das relações de causa e efeito, dando início à elaboração da Árvore de Problemas.
 Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A
técnica utilizada é perguntar: por que ocorre este problema (problema central)?
o Desta forma, os outros problemas vão se ordenando, aumentando ou diminuindo o número de
tarjetas conforme o avanço da análise. É importante evidenciar que um problema é causa de outro se
estiver num nível inferior em relação ao mesmo; será efeito se sua localização for num nível
imediatamente superior.
 Problema central passa a ser um enunciado que encerra a situação-problema e que reúne todos os problemas-
chave dos subconjuntos.
 No nível imediatamente superior ao problema central são colocadas as fichas com as situações que definem
os efeitos/conseqüências do mesmo e que refletem os problemas-chave.
 Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?

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 Os problemas localizados nos níveis imediatamente abaixo do problema central ou situação-problema são
considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo governabilidade maior dos atores sociais
envolvidos para sua resolução;
 Os problemas localizados mais abaixo na Árvore de Problemas são causas/fatos mais distantes e de origem
estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaboração
do projeto.
Figura 2 - Árvore de Problemas – Causas X Consequências (efeitos)
Priorização do Problema
Definida a árvore de problemas, passa-se ao processo de priorização do problema a ser abordado pelo projeto. Para
essa priorização, pode-se utilizar uma matriz a partir de critérios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, é possível
pontuar a prioridade de atuação sobre os problemas.
Com a matriz definida, pode -se atribuir notas para a pontuação de cada um dos critérios, por exemplo: 0 – nenhuma
/ 1 – pouca / 2 – bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o
problema cuja soma de pontos seja a mais alta é o indicado como prioritário. A partir da identificação do problema
“prioritário”, este passa a fazer parte, como problema central, de uma nova árvore de problemas.
Problema Urgência Relevância Capacidade Mobilização Oportunidade Total

A 0 1 0 1 0 2
B 0 2 0 1 0 3
C 1 2 2 1 0 6
D 1 2 1 2 0 6
E 2 1 1 1 2 7
F 1 1 0 0 1 3
G 0 2 0 2 0 4
H 0 1 0 1 0 2
I 0 2 0 1 0 3
J 1 2 2 1 0 6
K 1 2 1 2 0 6
L 0 1 0 1 0 2
M 0 2 0 1 0 3
N 1 1 2 1 0 5
Quadro 1 - Matriz de Priorização de Problemas

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2.1.2 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema
Como visto anteriormente, atores relevantes/partes interessadas/stakeholders são pessoas, grupos, instituições
públicas, organizações não-governamentais, dentre outros, envolvidos numa determinada situação-problema. Em
virtude de suas características diferenciadas em termos de visões da realidade e forma como são atingidos pelos
problemas, podem aceitar, recear e ter objeções a um determinado projeto. São, desta forma, sujeitos ativos1 de
todo um processo devendo ser assim tratados.
Para que serve a análise: Auxilia na compreensão de pessoas, grupos e instituições que deverão ser beneficiários/as,
parceiros/as ou possíveis opositores/as aos resultados pretendidos pelo projeto. Possibilita contemplar ações
desejadas e realistas, além de auxiliar na determinação de possíveis riscos a serem evitados ou monitorados.
Realizada na fase de identificação e de concepção de um projeto, previne possíveis omissões e auxilia no

envolvimento de outros atores relevantes. Ao se buscar a participação dos diferentes beneficiários, a possibilidade
de deflagração de um processo de decisão mais fidedigna e de ações compartilhadas fica mais viável.
Como se faz: É necessário se ter claro, quais são os fatores influenciadores e as variáveis que condicionam as
percepções, expectativas, potencialidades e limitações de cada segmento dos atores sociais envolvidos.
Com a participação dos atores sociais importantes, deve-se levantar as informações listadas nos itens que se
seguem, levando-se em conta condições e variáveis como sexo, idade, classe social, raça/etnia, procedência,
condição física, quando necessário categorizando-os segundo suas possíveis relações com o projeto.
Quanto à percepção:
 Como estão sendo atingidos (homens, mulheres, jovens, crianças e idosos) pelos problemas?
 Quais são os interesses e as percepções quanto à mudança desejada?
 Há correlação clara entre as percepções de como solucionar o problema e a situação descrita?
Quanto ao potencial de ação, rejeição, limitações e temores:
 Quais esforços já foram desenvolvidos para solucionar os problemas vividos e descritos?

 Que condições e/ou expectativas importantes influenciam a ação dos beneficiários?
 Que dificuldades apresentam para a compreensão da situação-problema e/ou para influenciar na situação-
objetivo?
 Que potencial de ação adicional pode ser explorado?
 Quais as possíveis contribuições para o desenvolvimento do projeto (indivíduos e/ou suas organizações)?
 Que temores/receios apresentam e por quê?
 Quais podem ser as influências negativas ao projeto?
 Qual a legitimidade e aceitação dos beneficiários a respeito dos organismos executores? Em caso de conflito ou
desconfiança, quais são as possibilidades de solucionar ou mitigar a questão?
 Quais os conflitos de interesse existentes entre segmentos do público beneficiário (p.ex.: índios e sem terra,
diferenças étnicas)?
 Há diferenças nas possibilidades de participação e para se tornar beneficiário/a do projeto?
 Como contemplar estas especificidades quando da formulação da estratégia de envolvimento dos mesmos no
ciclo de projetos?
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A denominação de “grupo alvo” para o segmento de pessoas diretamente beneficiadas com os resultados do projeto, por muitos
utilizada, deve ser objeto de reflexão, já que não evidencia a condição de sujeitos ativos, reduzindo-as a uma condição passiva de
receptoras de processos e serviços a serem gerados por um projeto.
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EXEMPLO: Análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)
Descrição Interesses Potencial Limitação Necessidades Demandas ao projeto
G1 Pequenos Dinheiro e Terra, água, força de Modelos inapropriados para Conhecimento apropriado/ Serviço de extensão rural/
proprietários de alimento trabalho e insumos a exploração de fazendas de Tecnologia assistência técnica
fazendas de pesca diversos pesca
G2 Fazendeiros de pesca Dinheiro e Terra, água, força de Modelos e equipamentos Conhecimento apropriado/ Serviço de extensão rural/
em potencial alimento trabalho e insumos não apropriados Tecnologia e construção de açudes assistência técnica
diversos
G3 Fazendeiras de pesca Dinheiro e Terra, água e Desconhecimento de Conhecimento apropriado/ Técnicas orientando a
em potencial alimento insumos diversos modelos adequados; força Tecnologia e construção de açudes, estratégia de abordagem do
de trabalho e capital inicial capital inicial Serviço de Extensão Rural
insuficiente
G4 Associações de Dinheiro Terra, água Modelos não apropriados e Conhecimento apropriado/ Técnicas orientando a
fazendeiras de peixe dificuldade de organização Tecnologia e construção de açudes, estratégia de abordagem do
formal da associação capital inicial Serviço de Extensão Rural
G5 Revendedores de Aumento de Disponibilidade de Déficit de alimentação para - Serviços de consultoria
equipamentos e vendas e todos os insumos peixes
materiais mercado
G6 Comerciantes Geração de Recursos não Capital não disponível, Capital, “empowerment” do Crédito, capacitação gerencial
femininas de peixe renda aproveitados competição masculina, segmento, habilidades em e “empowerment”, meios de
/ potencial não transporte precário para o negócios, transporte, melhoria da transporte
conhecido mercado escolaridade
G7 Mulheres Geração de Recursos não Capital de giro reduzido, Capital, “empowerment” do grupo, Como as acima mencionadas,
processadoras de renda aproveitados limitado acesso ao peixe, habilidades gerenciais, melhoria da mais o forno para a defumação
peixe (salga e / potencial não perda por ataque de insetos escolaridade, transporte para o de peixes, treinamento
defumação) reconhecido mercado, tecnologia de específico para o uso
processamento do peixe e proteção
contra ataque de insetos
G8 Pescadores Campo Habilidade nas Estoques de peixe Disponibilidade de peixes, Administração apropriada do
ampliado atividades de pesca esgotados, habilidades de habilidades em pesca melhoradas, estoque de peixe, serviço de
para a pesca rudimentares, grande instrumentos e apetrechos de extensão, elevação no número
pesca número de pescadores pesca apropriados de embarcações, legislação
específica atualizada
Quadro 2 - Exemplo de um projeto de estímulo à pesca comercial na África / Fonte: Adaptado de Zimermann (2003)

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2.2 Análise da situação-objetivo
Situação-objetivo é a realidade transformada que se deseja alcançar. Deve se constituir num cenário futuro,
desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o horizonte
temporal para sua realização. A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos
com auxílio da Árvore de Objetivos, que permite: definir a situação-objetivo desejada, ao serem resolvidos os
problemas que a condicionam; analisar as relações meio-fim dos objetivos formulados; ter claro as alternativas
de solução para os problemas em questão.
Como se faz?
 Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e
realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
 Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado;
 Observar se os objetivos são suficientes e necessários;
 Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
 Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;
 Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.
Figura 3 - Exemplo de Árvore de Objetivos

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2.3 Análise de alternativas
São assim consideradas as diferentes possibilidades de alcance de uma determinada situação- objetivo,
configurando a estratégia do projeto.
Como se faz?
 Identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como
possíveis estratégias do projeto;
 Estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim);
 Identificar no diagrama Árvore de Objetivos os subconjuntos que serão adotados como estratégias para o
projeto.
Relação de (alguns) critérios que poderão ser adotados: Urgência de soluções; Recursos disponíveis; Relação
custo/benefício; Riscos econômicos e sociais; Impacto ambiental; Factibilidade política; Abordagem diferenciada
por relações de gênero; Sustentabilidade dos efeitos após o término do projeto; Efeito multiplicador;
Abrangência; Impacto ambiental negativo; Tempo disponível para a realização do projeto; Impacto sobre a
geração de emprego e renda.
Matriz para avaliação das alternativas de intervenção:
 Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominação das alternativas
selecionadas na Árvore de Objetivos;
 Listar na coluna vertical da esquerda os critérios de avaliação escolhidos;
 Cada alternativa descrita receberá uma pontuação que vai de 1 até o número total de opções de abordagem
escolhida, em relação aos diferentes critérios; não é possível dar o mesmo valor a alternativas diferentes; assim fica
garantido que cada alternativa seja avaliada não apenas em função do critério, mas também em relação às demais;
 Os critérios também podem ser valorados, instituindo-se pesos a cada um e procedendo-se a uma média
ponderada;
 A soma dos valores indicará a hierarquização estabelecida; a decisão por esta valoração já indica a necessidade de
se escolher pela maior pontuação recebida; entretanto, outros fatores externos poderão condicionar a escolha do
que virá a ser a alternativa de implementação do projeto.
Um exemplo da análise de alternativas é dado no diagrama a seguir.
Figura 4 – Matriz de análise de alternativas: Exemplo da empresa de ônibus

Fonte: Adaptado de Zimmermann (2003)

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2.4 Aplicação prática do Marco Lógico
Adaptado de ZIMERMANN (2003) e RUA (2005)
O Marco Lógico, também conhecido como Matriz Lógica ou Quadro Lógico, é uma das mais difundidas
metodologias utilizadas no planejamento, monitoramento e avaliação do programas e projetos. O Quadro Lógico -
QL constitui-se numa ferramenta da Gestão por Resultados que auxilia na elaboração, acompanhamento e
avaliação de projetos. Originou-se da “Logical Framework” ou estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento de
Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de
Cooperação Internacional, motivou, igualmente, a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, o
Marco Lógico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco
Mundial.
Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos
Finalidade
Propósito
Componentes
Atividades
Quadro 3 - Estrutura Genérica do Marco Lógico
A ampla utilização do Marco Lógico, naturalmente, acabou por ensejar o estabelecimento de algumas
nomenclaturas próprias, adotadas por órgãos diversos, sem que fosse alterada a sua estrutura lógica. No quadro
abaixo são apresentadas as equivalências conceituais entre as diversas nomenclaturas usadas por alguns dos
principais organismos internacionais que utilizam o Marco Lógico.
NÍVEIS DE
CRITÉRIOS BANCO
REALIZAÇÃO/ GTZ CEPAL PNUD BID
CENTRAIS MUNDIAL
AVALIAÇÃO
Finalidade/
Impacto Efetividade, Objetivo Objetivo Objetivo de
Objetivo Finalidade
(longo prazo) Sustentabilidade Geral Superior Desenvolvimento
Superior
Efeitos Efetividade, Objetivo do Objetivos Objetivo
Objetivo Imediato Propósito
(médio prazo) Eficácia Projeto de Impacto Imediato
Produtos Objetivos
Eficácia, Eficiência Resultados Produtos Produtos Componentes
(curto prazo) de Produto
Processos Eficiência,
Insumos e
(Insumos + Aderência ao Atividades Atividades Atividades Atividades
Atividades
Atividades) Plano
Quadro 4 - Equivalência conceitual das categorias verticais do marco lógico
GTZ CEPAL PNUD BID CONTEÚDOS

Estratégia do Lógica da Sumário Narrativo
Objetivos Hierarquia dos níveis de realização
Projeto Intervenção de Objetivos
Geralmente são apresentadas as
Indicadores Indicadores Indicadores
metas (quantidade, objeto,
Objetivamente Objetivamente Objetivamente Indicadores
tempo) e na versão GTZ o local e o
Verificáveis Comprováveis Verificáveis
grupo-alvo.
São fontes primárias ou
secundárias, incluindo bases
Meios/Fontes de Fontes de Meios de Meios de
estatísticas, registros
Verificação Comprovação Verificação Verificação
administrativos e documentos em
geral..
São condições essenciais à
Pressupostos Suposições Riscos ou Fatores consecução dos objetivos do
Suposições
Importantes Importantes Externos projeto, sobre as quais o próprio
projeto não tem governabilidade.
Quadro 5 - Equivalência conceitual das categorias horizontais do marco lógico

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Analiticamente, o Quadro Lógico consiste em uma estrutura de implicações lógicas de causa-efeito com relação a
uma situação-problema, e de meios-fins em relação à intervenção proposta para mudar a situação-problema.
Consiste, portanto, em um conjunto de conceitos inter-relacionados que definem as causas de uma intervenção
(projeto), bem como o que deve ser feito (estratégia) para alcançar o resultado desejado.
Nesse sentido, mais que uma ferramenta de organização da informação, o Quadro Lógico é um instrumento de
análise sistêmica e de levantamento e teste das alternativas que irão compor uma proposta de intervenção
(projeto). Apresenta a lógica que justifica a intervenção e o desenho da própria intervenção.
Uma das utilizações do Quadro Lógico com o propósito de auxiliar no gerenciamento do projeto é o Quadro Lógico
por Resultados (QLR) que tem como características:
a) Constitui-se na estrutura lógica do projeto;

b) Tem foco nos resultados e não em atividades ;
c) É simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso
prudente dos recursos;
d) Facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições
aprendidas;
Resultados Indicadores Linha de Metas Fontes de Suposições

Base Verificação Importantes
Impacto
Efeito(s)
Produtos
P1
P2
P3
Pn
Descrição das Atividades por Produto
A.1.1. A.2.1. A.3.1. A.n.1
A.1.2. A.1.3. A.2.2. A.2.3. A.3.2. A.n.2
Quadro 6 - Estrutura do Quadro Lógico por Resultados (QLR)

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FONTES DE SUPOSIÇÕES
RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE METAS
VERIFICAÇÃO IMPORTANTES
Data de preparação: Julho /2009
Impacto: Aumento do número de

passageiros da empresa X.
As ocorrências de
50% de veículos da Registros do Setor de Aprovação do
acidentes com os ônibus
Efeito: Acidentes com veículos da empresa % de veículos da frota que frota de ônibus Manutenção de financiamento
da empresa X são
reduzidos. sofrem acidentes/ano. sofrem de 3 a 5 veículos e de solicitado ao Banco
reduzidos a 10% da frota
acidentes por ano. Relações Públicas. Regional de Brasília.
ao ano.
PRODUTOS
100% dos motoristas
Relatórios do Setor
% de motoristas com 60% de motoristas dirigem dentro das
P.1: de Fiscalização da
conhecimento teórico e não dirigem de normas de segurança e
Ônibus trafegam na velocidade permitida. Qualidade dos
prático para condução segura. forma segura. em conformidade com o
Serviços.
Título do projeto: Novos tempos Período: 09/2009 a 09/2010
Código de Trânsito até o

20% de veículos 3º mês do projeto.
20% da frota é renovada e
novos trafegando. Registro do Setor de
60% dos veículos são
P.2: % da frota renovada. 80% de veículos Compras e de
reparados de forma
Veículos em bom estado. % de veículos reparados. trafegando sem a Manutenção da
adequada, até o 8º mês
manutenção empresa.
do projeto.
necessária.
100% das estradas 60% das estradas em Solicitação para
% das estradas em trechos trechos percorridos pela Relatório de
em trechos recuperação do
percorridos pela empresa com empresa X com monitoramento
P.3: percorridos com asfalto em trechos
asfaltamento melhorado, asfaltamento melhorado, anual realizado pela
Ruas em boas condições de tráfego. buracos, depressões indicados pela
estando sem buracos e estando sem buracos e Secretaria de
e asfaltamento empresa aceita pelo
depressões. depressões, até o final do Transporte/DF.
precário. GDF.
projeto.
DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR PRODUTO
P2:
P3:
P1: A2.1 Adquirir veículos novos para renovação da
A3.1. Fazer gestões junto ao GDF para que
A1.1. Capacitar os motoristas da empresa para a condução segura dos frota.
trechos das estradas utilizadas pela empresa
veículos. A2.2. Proceder à manutenção adequada dos
sejam recuperados.
veículos, ainda em condições de uso.
Quadro 7 - Exemplo de Quadro Lógico Por Resultados

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2.4.1 Os indicadores no Marco Lógico
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem ser traduzidos em número,
percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma
condição específica. Devem demonstrar, claramente, o que das ações ou processos desenvolvidos tem-se como
resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem-se em insumos importantes para a elaboração dos indicadores de resultados. São
instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado. Os indicadores são geralmente
classificados pelos seguintes tipos2:
 Indicadores de risco/fatores externos - avaliam os fatores externos que podem interferir no êxito do projeto;
 Indicadores de processo ou produtos - refletem os resultados das atividades desenvolvidas; são as medidas
de progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementação do projeto e que colaboram para o alcance
dos resultados finais/efeitos. Apontam para a eficiência obtida com o projeto.
 Indicadores dos resultados finais - referem-se ao alcance dos resultados traçados para curto e médio prazo
(efeitos/esperados) e apontam para a eficácia.
 Indicadores de impacto (de longo prazo) - dizem respeito à efetividade do projeto ou programa.
Formulação de indicadores:
a) Indicadores de risco3 - estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais relevantes, na análise de
problemas e/ou quando da análise das situações de risco. Exemplo: suporte institucional não assegurado por medidas
oficiais; suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões.
b) Indicadores de processo ou de produtos - são os sinalizadores da obtenção de mudanças e/ou serviços necessários
aos efeitos desejados e resultantes das atividades desenvolvidas. Exemplo: Produto 1 = Eqüidade na contratação de
professores de ambos os sexos  Indicador 1 = Adequação de horários e de conteúdo escolar contemplando as novas
orientações da Secretaria da Educação Estadual/ Produto 2 = Proporcionalidade de 50% de professores e professoras
no quadro de pessoal.  Indicador 2 = Currículo escolar alterado
c) Indicadores de resultados finais ou efeitos -evidenciam os processos, mudanças ocorridas e/ou a sua quantificação
para alcance dos resultados finais. Exemplo: Efeito = Aumento do índice de mulheres com escolaridade básica
completa  Indicador = 150 mulheres concluem o curso de alfabetização no ano de 2009, superando o número de
85, obtido no ano anterior.
d) Indicadores de Impacto (a longo prazo) – após o encerramento do projeto. Exemplo: Impacto = Melhoria do status
de mulheres jovens com escolaridade básica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego
feminino  Indicador = 65% das mulheres que concluíram a escolaridade básica ocupam empregos formais no
mercado de trabalho.
2
Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das
mudanças sociais havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o
sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou status
(índice de emprego feminino x aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raça, etc, quando
a situação exigir.
3
A Matriz do Marco Lógico incorpora os Pressupostos, mas não se refere aos seus indicadores, portanto não sinaliza a
importância do seu monitoramento. Pressupostos são condições que se interpõem à consecução dos objetivos e metas de um
projeto. Situam-se fora da governabilidade do projeto, mas admitem a influência do gestor. Por tudo isso, devem ser
monitorados a partir de indicadores objetivamente observáveis. Recomenda-se que essa coluna passe a denominar-se (e a
conter) “Pressupostos e seus Indicadores”.
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3. DESIGN THINKING APLICADO A PROJETOS PÚBLICOS
DESIGN THINKING É um modelo mental, uma abordagem prática para solucionar problemas complexos por meio de
um olhar humano.
Embora o termo “design” seja frequentemente

associado à aparência estética de produtos, o
design como disciplina tem por objetivo máximo
promover bem-estar na vida das pessoas. A partir
do conceito de design como disciplina, transforma-
se a maneira como os gestores percebem as coisas
e agem sobre elas, abrindo novos caminhos para a
inovação dentro das instituições.
Para o designer (e também para um gestor

público), problema é o que prejudica o bem-estar
na vida das pessoas e a tarefa dele é identificar tais
problemas e gerar soluções. Dessa forma ele
busca mapear a cultura, os contextos e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e
assim melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las (VIANNA et al, 2012).
A proposta metodológica do design thinking, aplicado dentro das organizações públicas e privadas, é equilibrar o que
as pessoas querem e necessitam, com a possibilidade de realização e a viabilidade econômica do que se vai
implementar eliminando o medo de falha. Assim, uma organização estimulada pelo design thinking aplica as
ferramentas mais importantes do designer aos problemas do negócio, com o objetivo de buscar novos pontos de
vista e questionamentos sobre verdades pré-concebidas.
Definição do desafio
Todo projeto de Design Thinking tem início com a definição de um desafio, que é o escopo do projeto em formato de
pergunta: Como podemos…? Ela irá nortear todo o processo exploratório que será realizado em seguida.
Alinhamento entre equipe
É fundamental um alinhamento inicial entre a equipe, com objetivo de compartilhar sobre o que se sabe e o que é
preciso saber em relação ao contexto do projeto e definir os próximos passos. Por se tratar de uma abordagem
participativa e que envolve equipes multidisciplinares, o design thinking possibilita o envolvimento de funcionários
de vários níveis hierárquicos, promovendo assim uma cultura mais inovadora e participativa dentro da organização.
Espaço compartilhado
É importante eleger um espaço que seja compartilhado por todos os envolvidos no projeto. O objetivo é manter as
informações produzidas expostas e ao alcance de todos, o que proporciona a identificação de elementos relevantes
e padrões e, o mais importante, estimula a colaboração.
Cabide de ideias
Um espaço para alocar ideias que surgirem antes da ideação ou assuntos importantes que podem ser úteis em outro
momento do projeto.

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A primeira fase do processo de design thinking é chamada Imersão. Nesse momento a equipe de projeto aproxima-
se do contexto do problema, tanto do ponto de vista da empresa quanto do usuário final.
A segunda fase de ideação consiste na geração de ideias para o tema do projeto por meio de ferramentas de síntese
criadas para estimular a criatividade e gerar soluções que estejam de acordo com o contexto do assunto trabalhado.
A terceira e última fase, a prototipação, auxilia na validação das ideias que foram geradas na fase anterior. Apesar
de ser colocada como a última fase do processo, a prototipação pode acorrer ao longo do projeto em paralelo com
as demais fases.
Diversas instituições públicas já utilizam o design thinking como uma abordagem metodológica para resolução de
problemas que vão desde aperfeiçoar a distribuição de água potável no mundo, até desenvolver uma instigante
narrativa para uma campanha de serviços públicos. Abordagem utilizada para a solução criativa de problemas
complexos e multifacetados.
Algumas Ferramentas para design thinking
Mapa de Empatia
Definição: É a representação gráfica das etapas de relacionamento do

cliente com um produto ou serviço, que vai descrevendo os passos-chave
percorridos antes, durante e depois da compra e da utilização.
Momento de utilização: É quando se necessita entender o ciclo de

relacionamento do cliente com a empresa, desde quando resolve
comprar o produto/serviço, até descartá-lo ou realizar uma nova
aquisição.
Prototipagem
Definição
É a simulação de artefatos materiais, ambientes ou relações interpessoais que representem um ou mais aspectos de
um serviço, de forma a envolver o usuário e simular a prestação da solução proposta.
Momento de utilização
Quando se deseja simular os aspectos abstratos dos serviços, de forma a validar o entendimento e as sensações em
cada ponto de contato.
Aplicação
Com um ambiente adequado e pequenos elementos que viabilizem as interações do serviço prestado, as pessoas
interagem com os poucos elementos físicos projetados, coproduzindo a experiência em tempo real.
Vejamos outras ferramentas em Kit de Ferramentas Design Thinking Aplicado ao Serviço Público, disponível em:
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/3138

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4. CAPTAÇÃO DE RECURSOS
A captação de recursos é a busca por verbas, em especial, as diversas das provenientes das arrecadações do município
e das originárias de seu patrimônio; busca-se as advindas das transferências de recursos que podem ser:
Constitucionais, Legais e Voluntárias, verbas que são repassadas aos municípios e estados pelo governo federal.
Dessa maneira, considerando a situação econômica da maioria dos municípios de pequeno e médio porte, é válido
apresentar como alternativa para otimização dos esforços para captação de recursos a criação de uma unidade
específica, que trate prioritariamente da gestão de convênios. Normalmente, os convênios são os instrumentos mais
eficazes para a captação de recursos para a execução de políticas de infraestrutura em âmbito municipal. Todavia, a
gestão municipal brasileira não contém uma estrutura organizacional administrativa eficiente em se tratando de
convênios. Como não existe uma padronização ou modelo exitoso de excelência para gerenciamento de recursos
obtidos por meio de transferências voluntárias, é bastante comum dentro da Administração Municipal um inadequado
gerenciamento de projetos, com baixo nível de governança e de capacitação dos servidores envolvidos, e
consequentemente altos índices de fracassos no alcance de resultados.
Logo, o maior desafio das administrações municipais na atualidade está na busca por estratégias inovadoras e
facilitadoras que transponham o obstáculo financeiro intencionando o melhor atendimento das reais necessidades da
sociedade local.
Métodos e técnicas de elaboração de projetos contribuem diretamente para o gerenciamento qualificado dos
projetos, que pretendem especificamente a captação de recursos, com a aplicação de técnicas adequadas de gestão
e governança a fim de superar as dificuldades, principalmente orçamentárias, em executar as competências
municipais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais.
Porto Alegre: Tomo Editorial, 2003
RUA, Maria das Graças. A Aplicação Prática do Marco Lógico. MIMEO, 2005.
ZIMMERMAN, Neusa – Apostila da disciplina: Elaboração e Monitoramento de Projetos, MIMEO, 2003
IDEO, Human Centered Design Toolkit. London: IDEO. Available online from:
http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/
Livework Toolkit - Service Design Envy
Lovlie L.,Reason B.,Polaine A. (2013) Service Design: From Insight to Implementation. p60.
Rosenfeld Media
Nesta. Available online from: http://www.nesta.org.uk
Schneider J., Stickdorn M., (2010) The Customer Journey Canvas. In: This is Service Design
Thinking. Amsterdam: BIS Publishers. Available online from:
http://files.thisisservicedesignthinking.com

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ANEXOS
ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO
PROJETO
a) Objetivo Superior (Goal) – Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do projeto. Corresponde ao
impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem obtidos com o projeto apenas contribuem para seu alcance.
Está, de um modo geral, relacionado a aspectos de desenvolvimento setorial ou multisetorial, que demandam
mudanças estruturais (p.ex.: diminuição do índice de mortalidade da população infantil de 0 a 2 anos).
b) Objetivo de Projeto (Purpose) – Descreve um nível do objetivo a ser efetivamente cumprido pelo projeto.
Corresponde ao efeito desejado e representa a mudança quantitativa e/ou qualitativa de uma situação-problema.
c) Resultados - São mudanças descritíveis e/ou mensuráveis de uma determinada situação, derivada de uma relação
de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto.
d) Produtos (outputs) – são resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em termos do grau de
abrangência, traduz a eficiência do projeto.
e) Efeitos (outcomes) – São os resultados finais, obtidos a curto ou médio prazo decorrentes da combinação de
produtos obtidos. Têm de ser alcançados até o final da execução do projeto. Traduz o grau de eficácia do projeto.
f) Impacto (Impact) – É a repercussão dos resultados do projeto ocorrida a longo prazo. Pode ser observada de 3 a 5
anos após o término do projeto. Refere-se ao grau de sustentabilidade dos efeitos produzidos numa dada realidade e
determina o grau de efetividade das mudanças operadas.
g) Atividades – são as ações, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As atividades levam à
obtenção de resultados a curto prazo denominados produtos. Devem ser redigidas com o verbo no infinitivo no início
da frase.
h) Insumos (Input) – constituem-se nos recursos físicos, humanos, materiais, financeiros e tecnológicos empregados
para se obter um produto.
i) Linha de Base – é o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situação que se deseja alterar.
Serve como ponto de referência para a formação de indicadores de resultados (produto e efeito). Para essa formulação
é importante o uso dos descritores utilizados pelo PES- Planejamento Estratégico Situacional.
j) Descritores - Constituem-se nos sintomas que descrevem um problema; são os indicadores do problema.
Características dos descritores:
 Não devem ser confundidos com as causas;

 Necessitam de precisão e condições de monitoramento;
 Não podem ter relação causal entre si, o que indicaria que ao menos um deles é causa do outro, ou seja, não
deve descrever características semelhantes ao que foi escrito;
 Devem ser necessários à explicação do problema e o seu conjunto deve ser suficiente para que a descrição
seja isenta de ambigüidade;
 Têm de expressar, corretamente, as diferentes formas/meios com que os problemas impactam homens e
mulheres, nos diferentes momentos do ciclo de vida, diferenças de raça/etnia, condição física, procedência,
classe social, conforme o caso.

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Para saber se os descritores do problema são suficientes, o método PES utiliza a seguinte pergunta: se for retirada a
carga negativa dos descritores o problema estará resolvido ? Se a resposta for sim, a descrição estará correta e
suficiente. Os descritores funcionam como insumos para a formulação de metas e indicadores.
Exemplo:
Problema: O Bairro das Margaridas encontra-se com insuficiência de água potável durante o dia.
Causa: Interrupção temporária do fornecimento devido a reparos no sistema de distribuição.
Descritor: Cada família só dispõe de 100 litros de água por dia do total de 500 litros habituais.
k) Metas – expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar, como os resultados
planejados e esperados, devem ser alcançados.
l) Indicadores – são medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferição dos resultados propostos pelo
projeto. Os indicadores são vulneráveis a fatores de risco internos e externos, sendo por esta razão muito importante
o seu levantamento, análise e monitoramento. Dada a sua importância, os indicadores serão melhor desenvolvidos
em um tópico específico.
m) Fontes de Verificação – mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores (ex.: relatórios, visitas,
entrevistas, estudos específicos). Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores, mas necessitam ser realista
em termos de sua exeqüibilidade. Pode ocorrer a necessidade de modificação de indicadores, se sua comprovação se
mostrar não factível ou de custo elevado.
n) Riscos – são assim consideradas as condições externas, que fogem ao controle direto do projeto e que ameaçam a
eficiência e/ou a eficácia do pretendido. A análise dos fatores de risco auxilia na identificação clara dessas condições
conhecidas e no delineamento de possíveis surpresas (riscos não conhecidos). Para os riscos presumíveis é possível
analisar as suas causas e traçar maneiras de mitigá-los. A análise desses fatores de risco e a definição de ações para o
seu enfrentamento são fundamentais para o êxito do projeto. Não basta indicar que há fatores de risco em curso ou
em potencial e descrevê-los. É necessário monitorá-los sempre. No Quadro Lógico é registrada a condição favorável a
ser obtida a partir do monitoramento dos riscos, sob a denominação de suposições importantes.
o) Entraves – são situações restritivas internas que, mesmo sob a governabilidade dos atores do projeto, podem
prejudicar a sua execução do projeto. Devem, igualmente, ser analisados e monitorados.
p) Governabilidade – diz respeito às variáveis que um ator social controla e que não controla, num determinado
contexto. Quanto maior for o número de variáveis decisivas sob o controle de um ator, maior será a possibilidade de
ação para a efetivação do pretendido.
q) Nós críticos – são assim denominados pelo método PES, as causas da situação- problema que se caracterizam como
centros práticos de ação e não uma mera conseqüência de outras causas. Os nós críticos devem ser explicados através
de descritores do estado negativo que representam, para que se tenha claro o que mudar, como e quanto. Essa decisão
deve ser politicamente oportuna e altamente significativa para a solução do problema.
r) Atores Sociais – indivíduos, grupos, instituições públicas, organizações não governamentais dentre outros,
considerados com envolvimento relevante numa determinada situação-problema. Sua especificidade faz com que:
 Tenham visões diferentes sob o problema;

 Sejam atingidos de forma diferenciada;
 Apresentam aceitação, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.
Podem ser divididos em beneficiários (as) diretos (as), beneficiários (as) indiretos (as), personalidades, titulares de
instituições governamentais e privadas, a critério da equipe que planeja.

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ANEXO II – FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES
INÍCIO
A suposição é
Não Desconsiderar
importante?
Sim
Incorporar ao
É provável que
Quadro Lógico e Talvez Não Desconsiderar FIM
ela ocorra?
monitorá-la
É possível
mudar a
Suposição Fatal
estratégia do
projeto?
Sim
Mudar estratégia.
Prever atividades
para o alcance
das suposições
importantes
viáveis

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ANEXO III – ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO
Qual o nome do nosso projeto?
TÍTULO
Deve indicar de maneira sintética o conteúdo do projeto a ser apoiado, traduzir o tema central desse.
O que queremos?
OBJETIVOS
Os objetivos dizem respeito ao que se deseja alcançar, os motivos pelos quais o projeto foi criado.
Por que queremos?
JUSTIFICATIVA Importante para embasar a solicitação de apoio. Deve revelar os benefícios econômicos e sociais, a relevância para a
comunidade a que se destina, considerando necessidades, problemas e situação presentes no local onde o projeto será
realizado.
Como está a situação atual?

DIAGNÓSTICO Pode fazer parte da justificativa. Porém, se aparecer como um item a parte, descrever o histórico do problema e a
situação atual.
Onde faremos?
LOCALIZAÇÃO Prestar informações sobre o Município/Estado onde o projeto será realizado. Mencionar número de habitantes e
indicadores sociais que sejam relevantes para o projeto.
BENEFICIÁRIOS Para quem faremos?

PRINCIPAIS Especificar a quem se destina o projeto, quem será beneficiado pelo impacto do mesmo.
Quem somos e com quem contamos?
INSTITUIÇÕES
ENVOLVIDAS e Fazer considerações gerais sobre a Instituição proponente. Informar o tempo de existência, o objetivo de atuação, o
PARCERIAS público beneficiário do seu trabalho e as principais atividades desempenhadas. Se houver parceiros, informar e
descrevê-los.
Onde queremos chegar?
METAS As metas referem-se às parcelas quantificáveis dos objetivos. As informações devem ser em termos numéricos.
Descrever as metas, os produtos e os resultados esperados.
Como faremos?
METODOLOGIA Descrever o planejamento da execução do projeto. Explicar como o projeto será desenvolvido, contemplando
metodologia, etapas e processo de avaliação.
O que precisamos fazer?
ATIVIDADES
Tarefas específicas a serem implementadas para o alcance das metas estabelecidas.
Do que precisamos?
RECURSOS Informar o que é necessário para a realização do projeto: recursos financeiros, bens ou serviços, assistência técnica,
capacitação entre outros.
Quanto custa?
ORÇAMENTO O custo total do projeto inclui o montante solicitado (à União) e a contrapartida oferecida (recursos próprios do
proponente - financeiros ou economicamente mensuráveis, conforme definido) e, recursos de terceiros, quando
houver.
Quando faremos?
CRONOGRAMA
O projeto inicia na data da assinatura do convênio. Estipular prazo duração (ex: 12 meses).
Elaborar cronograma de desembolso financeiro, detalhado por metas e etapas.
O que faremos depois que acabarem os recursos?
CONTINUIDADE
DAS AÇÕES Importante comprovar a sustentabilidade do projeto. Mostrar a capacidade de manter a continuidade após o término
do convênio.
O que mais temos para mostrar?
ANEXOS
De acordo com instruções do órgão federal, é possível incluir mapas, folder de evento a ser realizado, estatísticas entre
outros.

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ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS
Grupo:
Participantes:
ÁRVORE DE PROBLEMA (INICIAL)

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CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO
MATRIZ PARA PRIORIZAÇÃO
Critérios TOTAL
Problemas
NOVA ÁRVORE DE PROBLEMAS

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ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS
TÍTULO DO PROJETO
INSTITUIÇÃO RESPONSÁVEL
INSTITUIÇÕES PARCEIRAS
OBJETIVO
RESULTADOS ESPERADOS
METAS

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JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO
CRONOGRAMA
Mês
Mês 10
Mês 11
Mês 12
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Meta/atividade

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capacitacaoespi.manaus.am.gov.br ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS
METODOLOGIA
AVALIAÇÃO DE RISCOS
Meta Risco Probabilidade Impacto Estratégia de

de ocorrência superação
ORÇAMENTO
Insumos Quantidade Custo Financiador Contrapartida Total

unitário Financeira Bens e
serviços

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ANEXO V – MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO
Tema:__________________________________________________________________
Título do Projeto:_____________________________________________________
INDICADORES MEIOS DE PRESSUPOSTOS E SEUS

PLANO GERAL
MENSURÁVEIS VERIFICAÇÃO INDICADORES
Objetivo geral:
Objetivo específico:
.
Produtos:
Atividades:

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ANEXO VI – Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)
Descrição Interesses Potencial Limitação Necessidades Demandas ao projeto
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8

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ANEXO VII – Matriz de análise de alternativas
Alternativas
Critérios
TOTAL
CLASSIFICAÇÃO

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ANEXO VIII – Mapa da Empatia

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ANEXO IX - Roteiro para a elaboração de proposta de projeto
O roteiro apresentado a seguir busca sistematizar, de forma mais operacional, os passos a serem dados
para a elaboração de documentos contendo propostas de realização de projetos. Este roteiro deve ser
entendido como uma orientação geral para a elaboração da proposta de projeto e não como um modelo
fechado que deva necessariamente ser seguido. A finalidade principal deste guia é a de servir como lista de
verificação para que não se deixe de considerar aspectos importantes para a clareza do que se pretende
realizar. Para facilitar o entendimento e a aplicação do roteiro utilizou-se um exemplo fictício de projeto
para um município.4
1- Título do Projeto
O título (ou nome) do projeto deve dar uma ideia do que está sendo tratado e o que se pretende atingir. O
título bem escolhido pode, ainda, servir como elemento de divulgação do projeto ou um meio para
despertar o interesse sobre a sua realização e a motivação para sua aceitação. Por exemplo, um projeto
destinado a reduzir a quantidade de buracos nas vias públicas poderia ter por título “Sucupira sem buracos”
em lugar de um nome mais formal como “projeto para a redução de buracos nas vias públicas”.
2. Breve descrição do projeto (sumário)
Indica de maneira bastante sintética o objetivo principal da ação e suas características mais significativas.
Deve conter no máximo 10 linhas e estar colocada na primeira página (ou na própria capa) do documento
logo após o título de forma a permitir que se tenha, de imediato, uma ideia geral do seu conteúdo. Deve
ser redigido após o detalhamento do programa/projeto e conter:
 Objetivo principal
 Área geográfica a ser considerada
 População alvo a ser beneficiada
Exemplo: Contribuir para a melhoria da fluidez do tráfego e para a redução do número de acidentes
através da realização de ações corretivas e preventivas de eliminação/redução do número de buracos
nas vias públicas da cidade. O projeto será prioritariamente desenvolvido nos bairros A, B e C e buscará
promover a participação efetiva da população a ser beneficiada no seu desenvolvimento.
3. Análise do contexto (diagnóstico) e justificativas
A análise do contexto explicita a situação de momento, dados, estatísticas, indicadores e outras variáveis
que descrevem as condições gerais nas quais o projeto será desenvolvido e aponta os principais fatores
que justificam a iniciativa de se empreender alguma ação sobre um problema identificado. Nesta análise
podem ser identificadas as ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos a serem considerados
na concepção do projeto.
Exemplo: A cidade de Sucupira conta com XXX Km de vias públicas entre ruas, avenidas, pontes, viadutos
e túneis. Manter essa rede viária extremamente complexa em condições adequadas de circulação é um
desfio permanente enfrentado pela Prefeitura.
A frota circulante na cidade, que já atinge a marca de 2 milhões, recebe mais de 500 veículos novos por
dia. Evidentemente, a malha viária da cidade não pode acompanhar este ritmo de crescimento o que
exige que se busquem outras iniciativas que possam contribuir para minimizar o problema do
congestionamento crônico que sufoca a cidade.
4
Esse ANEXO foi adaptado de: http://www.slideshare.net/inovagestao/roteiro-para-a-elaborao-de-projetos-em-pdf

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Uma das inúmeras causas que concorrem para o agrava mento das condições de circulação na cidade é
o aparecimento diário de buracos que surgem diariamente numa escala acelerada. Diante do exposto, é
recomendável que seja revista a estratégia de “administração” dos buracos nas vias públicas.
4. Árvore de problemas e árvore de objetivos
A árvore de problemas e a árvore de objetivos são instrumentos de analise que permitem avaliar com mais
consistência o alcance das medidas propostas
A árvore de problemas ajuda na identificação mais correta do problema central que se pretende atacar
através da especificação das suas causas e consequências. A árvore de objetivos é um instrumento
importante para a definição da natureza da ação a ser empreendida na medida em que correlaciona os
problemas identificados com as ações possíveis de serem desenvolvidas para equacioná-los. A utilização
destes instrumentos não é obrigatória, mas altamente recomendável uma vez que, quase sempre, fornece
pistas valiosas para a seleção final do projeto a ser desenvolvido.
Exemplo: Problema Central – quantidade crescente de buracos nas vias públicas (prejudicando o fluxo de
veículos)
Árvore de Problemas:
Causas – pouca agilidade dos órgãos responsáveis, influência das chuvas, ineficiência dos processos de
informação (sobre a ocorrência de buracos), baixa participação da população, etc.
Consequências – falta de controle sobre o problema, aumento do número de buracos, etc.
Árvore de Objetivos:
Meios – agilização do sistema de identificação e correção de ocorrências, incentivo à participação da
população, etc.
Fins – maior rapidez na eliminação de buracos, informações atualizadas, etc.
(Observação: No documento de projeto deve-se utilizar a representação gráfica das árvores de
problemas e de objetivos)
5. Seleção do projeto
Das árvores de problemas e de objetivos decorre a indicação de uma série de ações que podem ser
empreendidas tendo em vista contribuírem para o equacionamento do problema central que está sendo
considerado. Muitas das ações apontadas pelas árvores podem dar origem a projetos específicos a serem
desenvolvidos.
Exemplo: Projeto – Realização de campanha de conscientização da população alvo com relação à atenção
materno-infantil.
Objetivos: Conscientizar a população alvo para a importância dos cuidados a serem tomados com relação
às crianças no primeiro ano de vida.
Resultados esperados: Crianças no primeiro ano de vida recebendo melhor atenção dos pais no que se
refere à saúde contribuindo para reduzir o índice de mortalidade nesta faixa etária
Metas: Atingir 60% da população alvo no primeiro ano de execução.
6. Detalhamento do projeto
Uma vez definidos o escopo e a área específica de intervenção pode-se avançar como detalhamento do
projeto. O detalhamento do projeto deve apontar os seus objetivos específicos e as principais atividades a
serem realizadas.
Exemplo:
Projeto – Realização de campanha de motivação da população com relação à atenção ao controle de
buracos nas vias públicas.
Objetivos específicos: levar a população em geral a colaborar com a prefeitura no sentido de melhor
administrar os buracos nas vias públicas.

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Implantar um sistema de recolha de informações, etc.
Atividades: Definição de uma estratégia geral de condução do projeto; Capacitação do pessoal envolvido;
Identificação de parcerias produtivas; etc.
7. Cronograma executivo
O cronograma executivo aponta as principais atividades a serem realizadas e sua distribuição ao longo do
tempo. O cronograma executivo é um instrumento fundamental para a execução do projeto. Permite
visualizar de forma imediata as tarefas a serem cumpridas, a época da realização de cada uma e a ordem
de execução que deve ser seguida. O cronograma executivo é, ainda, um dos principais instrumentos de
apoio para o acompanhamento e monitoramento da execução do projeto e para a realização das avaliações
intermediárias e avaliação final.
8. Recursos necessários (orçamento)
A estimativa, o mais exata possível, dos recursos necessários para a execução do projeto é aspecto
fundamental para avaliar a sua condição de viabilidade. Os principais itens de custos normalmente
considerados para a orçamentação do projeto são:
 Despesas com pessoal: salários, diárias, encargos legais, etc.

 Despesas com materiais: material permanente, material de consumo, equipamentos, veículos.
 Despesas com terceiros: contratação de pessoas avulsas ou empresas prestadoras de serviços.
 Outras despesas: despesas com comunicações, despesas com transportes, etc.
Projeto: Sucupira Sem Buracos (Campanha de conscientização)

Estimativa orçamental (em Reais)
Especificação Unidade Custo unitário Quantidade Subtotal
1. Recursos Humanos R$ 81.000,00
1.1 Coordenador homem/mês 3.000,00 12 R$ 36.000,00
1.2 Técnico em trânsito homem/mês 2.500,00 18 R$ 45.000,00
2-Materiais R$ 16.800,00
2.1 Computador unidade 1200 4 R$ 4.800,00
2.2 Peças publicitárias unidade 3.000,00 4 R$ 12.000,00
3-Despesas com terceiros R$ 5.500,00
3.1 Elaboração de cartazes milheiro 300 5 R$ 1.500,00
3.2 Aluguel de sala mês 500 8 R$ 4.000,00
4-Outras despesas R$ 8.600,00
4.1 Transportes mês 18 300 R$ 5.600,00
4.2 Comunicações mês 250 12 R$ 3.000,00
TOTAL GERAL (1 + 2 + 3 + 4) R$ 111.900,00
Observação: O quadro acima é apenas um dos vários modelos que podem ser utilizados.

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9. Fontes de financiamento – origem dos recursos
A identificação e mobilização das possíveis fontes de financiamento para suportar os custos do projeto é
condição básica para a sua realização. Em geral, existem diversas alternativas que podem ser exploradas
para financiar o projeto: recursos próprios, recursos de programas governamentais de áreas afins,
participação de ONGs, recursos de agências internacionais, etc.
Exemplo: Recursos próprios da prefeitura, recursos de programas estaduais, parcerias, etc.
10. Stakeholders (partes interessadas)
“Stakeholders” são todas as pessoas, grupos sociais e organismos públicos ou privados que, de alguma
forma, influem na execução do projeto e/ou por ele são influenciados. A importância de “mapear” os
stakeholders permite que sejam identificadas as necessidades e expectativas de cada um dos públicos
específicos com relação ao projeto e, em função disto, estabelecer estratégias que possibilitem canalizar,
positivamente, o envolvimento destes atores em benefício do projeto.
Exemplo: População em geral, empresas de transportes, construtoras, associações de bairros, lideranças

locais, associações profissionais, escolas, classe política, imprensa, etc.
11. Monitoramento do projeto
Monitoramento é o acompanhamento permanente da execução do projeto tendo como pontos de

referências os objetivos e metas para ele estabelecidos. O monitoramento permite a identificação oportuna
de possíveis desvios que venham a ocorrer no desenvolvimento do projeto possibilitando, desta forma, que
sejam tomadas as medidas corretivas necessárias.O documento de projeto deve prever o método de
monitoramento e os indicadores (instrumentos de medidas) a serem utilizados na sua concretização.
Exemplo: Reuniões mensais de coordenação, reuniões periódicas com os principais atores envolvidos no
projeto, levantamento de opiniões junto ao público, etc.
12. Indicadores de execução e formas de verificação
Os indicadores de execução constituem os instrumentos de medidas que permitem avaliar, a cada

momento, se o projeto está sendo executado de acordo com o previsto e se está caminhando na direção
correta para atingi r os objetivos esperados. Deve-se selecionar indicadores que estejam diretamente
relacionados com os objetivos do projeto e que sejam de fácil obtenção, mensuração e análise. Para tal, é
necessário prever de que forma os dados necessários para a construção dos indicadores serão obtidos.
Indicadores Formas de verificação

Nº de buracos eliminados por período considerado Registro de obras realizadas
Nº de buracos novos identificados por período Informações encaminhadas à prefeitura
considerado
Redução da extensão dos congestionamentos Dados sobre a extensão dos congestionamentos
13. Referências Bibliográficas
Ao final do Projeto devem-se identificar as referências bibliográficas mencionadas ao longo do documento.

Principalmente das fontes utilizadas para obtenção dos dados para diagnóstico do problema e
contextualização do projeto.
14. Anexos
Aqui você vai anexar a autorização do projeto e os outros documentos, fotos, formulários e desenhos que
julgar necessários.

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ESPI - 2022 - Elaborac - A - o de Projetos Captac - A - o de Recursos

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Elaboração de Projetos e Captação de Recursos

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1. REVISANDO CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS

1.2. Porque os projetos governamentais são diferentes?

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1.3. Contexto dos Projetos

1.3.1 Ciclo de vida de Projetos

1.3.2 Partes interessadas

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

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1.3.3 Influências organizacionais

 Na Administração Pública um dos principais desafios é o estabelecimento de uma cultura de compartilhamento

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Figura 1 - Influências da estrutura organizacional nos projetos

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A elaboração de um projeto implica no cumprimento das seguintes etapas:

Cada uma dessas será estudada em detalhes, a seguir:

2.1 Análise da Situação-Problema

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2.1.1 Árvore de problemas

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Figura 2 - Árvore de Problemas – Causas X Consequências (efeitos)

Problema Urgência Relevância Capacidade Mobilização Oportunidade Total

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Realizada na fase de identificação e de concepção de um projeto, previne possíveis omissões e auxilia no

Quanto ao potencial de ação, rejeição, limitações e temores:

 Quais esforços já foram desenvolvidos para solucionar os problemas vividos e descritos?

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

Figura 3 - Exemplo de Árvore de Objetivos

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

Matriz para avaliação das alternativas de intervenção:

Um exemplo da análise de alternativas é dado no diagrama a seguir.

Figura 4 – Matriz de análise de alternativas: Exemplo da empresa de ônibus

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GTZ CEPAL PNUD BID CONTEÚDOS

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

a) Constitui-se na estrutura lógica do projeto;

Resultados Indicadores Linha de Metas Fontes de Suposições

Quadro 6 - Estrutura do Quadro Lógico por Resultados (QLR)

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

Impacto: Aumento do número de

Código de Trânsito até o

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

Embora o termo “design” seja frequentemente

Para o designer (e também para um gestor

Alinhamento entre equipe

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

Algumas Ferramentas para design thinking

Definição: É a representação gráfica das etapas de relacionamento do

Momento de utilização: É quando se necessita entender o ciclo de

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

ZIMMERMAN, Neusa – Apostila da disciplina: Elaboração e Monitoramento de Projetos, MIMEO, 2003

Livework Toolkit - Service Design Envy

Nesta. Available online from: http://www.nesta.org.uk

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

 Não devem ser confundidos com as causas;

Av. Compensa |770| Vila da Prata Manaus – AM

 Tenham visões diferentes sob o problema;