Book Do Escritório de Processos

CONECTA MEIO AMBIENTE
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
DO SISTEMA DE MEIO AMBIENTE
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
A Gestão por Processos | p.6

A Gestão por Processos nos Sistema de Meio Ambiente | p.8
2. DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM PROCESSOS
Visão Geral | p.10

Práticas Avaliadas | p.11
Descrição das Práticas | p.12
3. MODELO DE ATUAÇÃO E ROADMAP DE IMPLANTAÇÃO
Identidade Organizacional | p.16

Equipe do Escritório | p.17
Catálogo de Serviços | p.18
Framework de Gestão por Processos | p.19
Mapa de Relacionamentos | p.20
Papéis e Atribuições | p. 21
O Guardião do Processo | p.24
Roadmap de Implantação | p. 26
Conecta Meio Ambiente
SUMÁRIO
4. MÉTODO E ARTEFATOS
Estratégia para Processos | p.33

Transformação de Processos | p.39
Gestão da Rotina de Processos | p.51
Governança da Gestão de Processos | p. 53
5. GUIA DE ARTEFATOS
A1. Cadeia de Valor/Arquitetura de Processos | p.59

A2. Brainstorming | p. 61
A3. Matriz de Priorização de Demandas | p. 62
A4. Planilha de Portfólio de Projetos de Transformação | p.64
A5. Termo de Abertura do Projeto | p.66
A6. Project Canvas | p.69
A7. Cronograma | p.71
A8. Status Report do Projeto | p.73
A9. One-page do Projeto | p.75
A10. Diagrama de Escopo | p.76
A11. Desk Research | p.81
A12. Entrevista Semiestruturada | p. 82
SUMÁRIO
5. GUIA DE ARTEFATOS (CONTINUAÇÃO)
A13. Fluxograma | p.83

A14. Árvore de Realidade Atual | p.85
A15. Agenda de Melhorias | p.89
A16. Matriz de Priorização | p. 90
A17. Protótipo | p.93
A18. Coleta de Feedback| p.94
A19. Piloto Controlado | p.94
A20. Treinamentos | p.99
A21. Manuais | p. 101
A22. Painel de Indicadores (dashboard) | p. 103
A23. Boletim do Processo | p.105
A24. Rito de Gestão | p.107
A25. Cardápio de Técnicas e Ferramentas | p.110
A26. Fichas Técnicas | p.112
A27. Template Padrão | p.114
A28. Diagnóstico de Maturidade | p. 117
6. ANEXO
Rotas de Transformação (Automação de Processos) | p.119
INTRODUÇÃO
Conecta Meio Ambiente 1

A GESTÃO POR PROCESSOS
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma disciplina gerencial que tem por objetivo promover o controle,
sustentação e transformação dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados. As bases para a formação
dos conceitos que permeiam BPM surgiram muito antes de sua titulação como disciplina gerencial. Segundo Paul Harmon,
quatro importantes pilares formam as origens desta disciplina:
ESPECIALIZAÇÃO Os princípios da administração científica estipulados por Taylor e posteriormente impulsionados por Ford
DO TRABALHO ofereceram as bases para a especialização do trabalho, produção em larga escala e aumento de produtividade.
A preocupação com a qualidade final da entrega considerando preço, confiabilidade, prazo e satisfação do cliente,
além da aplicação de técnicas estatísticas para controle da qualidade, foram conceitos trazidos por Juran e
MOVIMENTO DA
Deming, durante o movimento denominado Qualidade Total. Neste contexto, destaca-se as influências do Sistema
QUALIDADE
Toyota de Produção, proposto por Ohno, que também ofereceu as bases para as metodologias Lean
Manufacturing e o Six Sigma.
O entendimento da organização como um conjunto de processos que entregam determinado valor ao cliente foi
GESTÃO lançado por Porter, que afirma que a vantagem competitiva somente é alcançada por meio da transformação
ESTRATÉGICA DO daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor. Os conceitos trazidos por Kaplan e Norton também
NEGÓCIO contribuem para a formação da disciplina de BPM, reforçando a importância do estabelecimento de métricas não
financeiras para a gestão do desempenho das organizações.
A evolução do suporte tecnológico a processos de negócio é evidente nas últimas décadas com o surgimento de
TECNOLOGIA DA diversas tecnologias como por exemplo: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), sistemas BI e
INFORMAÇÃO arquiteturas orientadas a serviço (SOA). A orientação do desenvolvimento de sistemas de informação de maneira
aderente ao desenho dos processos de negócio é uma tendência trazida e consolidada pelo BPM.
6
A GESTÃO POR PROCESSOS
Dadas as influências históricas, a evolução dos estudos acadêmicos e as aplicações práticas de mercado, a partir da década de
2000, o Gerenciamento de Processos de Negócio se consagrou como uma disciplina gerencial. As organizações públicas e
privadas no Brasil e no mundo estão valendo-se dos conceitos, boas práticas, métodos e ferramentas propostos para aprimorar
o dia-a-dia de seus processos.
O Gerenciamento de Processos de Negócio vem sendo mundialmente disseminado por meio da Association of Business Process
Management Professionals – ABPMP®, associação internacional que organiza e impulsiona a evolução desta disciplina gerencial,
sendo que o BPM CBOK© é o corpo comum de conhecimento que contempla o conteúdo básico para os profissionais que
atuam nesta área.
Para entender o que é o Gerenciamento de Processos de Negócio e como aplicá-lo na prática, é fundamental definirmos
primeiramente o que é um processo de negócio. Segundo Hammer & Champy, processo de negócio é uma coleção de
atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente.
Reconheçamos ou não, processos existem nas organizações; a questão é se vamos gerenciá-los de maneira sistemática e
estruturada ou permitir que fluam de forma livre e sem gestão.
Os processos de uma organização podem ser classificados em

três tipos básicos:
§ Gerencial: direcionam a evolução da organização, através
de planejamento e controle; ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
§ Finalístico: associados à criação do produto/serviço,
comercialização, transferência para o cliente e assistência PRODUTO
ATIVIDADE ATIVIDADE FINAL
pós-venda. Agregam valor diretamente ao cliente externo; INSUMOS
§ Suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo

recursos tais como insumos adquiridos, tecnologia, recursos
humanos e outras funções de apoio.
7
GESTÃO POR PROCESSOS NO SISTEMA DE MEIO AMBIENTE
Tendo em vista que o Gerenciamento de Processos de Negócios tem por objetivo promover o controle, sustentação e
transformação dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados, é preciso ater-se ao aspecto prático e
aplicável ao contexto organizacional do Sistema Estadual de Meio Ambiente. Desde ponto, é preciso compreender melhor o
contexto atual vinculado ao Gerenciamento de Processos observado nas organizações:
Visão parcial das tarefas, focada em

atividades específicas das áreas Baixo conhecimento e disseminação
Falta de metodologia de Gestão
funcionais e não em Processos, da metodologia de Gerenciamento
de Processos.
dificultando a percepção dos impactos de Processos
nos resultados finais da organização.
Excesso de esforço na execução

Dificuldade no acompanhamento do Falta de visão integrada dos
das tarefas de padronização, com
desempenho dos processos de maneira processos da organização e seu
pouco foco na implementação de
integrada e mensuração os resultados alinhamento com a estratégia
melhorias.
Dessa forma, espera-se que os principais resultados sejam alcançados a partir da implantação da metodologia definida
e do ganho de maturidade em Gestão por Processos na organização:
Melhorar o balanceamento da Aumento do desempenho Projetos de transformação

alocação dos recursos Alinhamento dos esforços e das dos processos com a gestão do
iniciativas de processos aos de processos com
em projetos dia-a-dia ativada resultados quantificados
objetivos estratégicos
8
DIAGNÓSTICO DE
MATURIDADE EM PROCESSOS

VISÃO GERAL
O índice de maturidade global em 0,25 (ou 25%) posiciona a Sistema de Meio

ÍNDICE DE Ambiente no tema Gestão por Processos na transição do nível CONHECIDO.
MATURIDADE Neste sentido, já é possível observar o surgimento de iniciativas pontuais em
GLOBAL Gestão por Processos, mas sendo desenvolvidas em nível funcional (isto é, em
departamentos ou núcleos). Ações de mapeamento e documentação de
processos já foram realizadas anteriormente, mas não houve continuidade na
discussão de melhorias. Contudo, há, atualmente, reconhecimento por parte
25% da Alta Administração e da equipe técnica, da importância da temática com
foco em resultados, buscando promover saltos de desempenhos em
processos, a partir de uma sistemática estruturada de Gestão por Processos.
ÍNDICE DE MATURIDADE
ROTAS DE GOVERNANÇA DA
ESTRATÉGIA PARA INTELIGÊNCIA EM GESTÃO DA ROTINA
TRANSFORMAÇÃO GESTÃO POR
TRANSFORMAR PROCESSOS DE PROCESSOS
DE PROCESSOS PROCESSOS
28% 32% 25% 20% 20%
10
PRÁTICAS AVALIADAS
GRÁFICO RADAR – MATURIDADE POR PRÁTICA
GERAÇÃO DE MELHORIAS
CULTURA DE PROCESSOS TÉCNICAS DE ANÁLISE
CENTRAL DE PROCESSOS SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO
METODOLOGIA 46,7% ARQUITETURA DE PROCESSOS
35,0% 33,3%
DONO DE PROCESSO 20,0% PROCESSOS & ESTRATÉGIA
20,0%
30,0%
20,0%
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 20,0% 30,0% ESCOPO DE PROCESSO
20,0% 30,0%
30,0%
20,0%
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
20,0% 26,7%
20,0% 20,0%
20,0%
20,0% 20,0%
BENCHMARKING 20,0% MELHORIA CONTÍNUA
20,0% 20,0%
APURAÇÃO AVANÇADA DE
ENGAJAMENTO PARA MUDANÇA
PROCESSOS
MONITORAMENTO DO DESEMPENHO MENSURAÇÃO DO GANHO
CONTROLE DE DESEMPENHO CAPACIDADE DE EXPERIMENTAÇÃO

ESCOPO DA GESTÃO DA ROTINA ENCERRAMENTO DO PROJETO
11
DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS
ESTRATÉGIA PARA TRANSFORMAR
ARQUITETURA DE Nesta prática são avaliados a existência e o reconhecimento pelos atores da organização da Arquitetura de Processos (ou também conhecida como Cadeia
PROCESSOS de Valor), além do seu uso como instrumento de gestão para apoiar a tomada de decisão.
Para esse prática, o alinhamento da discussão de Gestão por Processos com a Estratégia e com Orçamentos é avaliado. Além disso, também é avaliada a
PROCESSOS &
composição do portfólio de projetos corporativos, considerando a presença de projetos de transformação de processos. Por fim, avalia-se o
ESTRATÉGIA desdobramento de metas, interligando a visão funcional, do colaborador e a visão por processos.
ENGAJAMENTO Para a condução de projetos de transformação de processos é importante que a gestão da mudança seja ativada na organização. Para isso, essa prática
PARA MUDANÇA avalia se há mecanismos institucionais presentes e eficazes para acompanhar todo o processo de transformação que a organização está suscetível.
ROTAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

Para esta prática, é avaliado se o escopo dos processos considerados nos projetos de transformação são explorados, definidos e comunicados entre todos
ESCOPO DE
os envolvidos. Além disso, avalia-se se o escopo enquadrado possui uma visão ponta a ponta ao invés de processos ditos “funcionais”, recortados na visão
PROCESSO de áreas funcionais.
MENSURAÇÃO DO Considera-se, nessa prática, a identificação, definição e comunicação de ganhos explícitos, associados a um indicador, para todos os projetos de
GANHO transformação de processos que forem concebidos e iniciados.
Objetiva-se avaliar com a prática de “Técnicas de Análise” o domínio e o emprego na organização de técnicas e ferramentas que auxiliam na
TÉCNICAS DE
transformação de processos, como Fluxogramas, técnicas de estatística básica, identificação de causa-raiz, técnica com o foco enxuto, como análise de
ANÁLISE desperdício e VSM, e ferramentas com foco na experiência do cliente, como Mapa de Empatia e Personas.
Um ponto importante para um projeto de transformação de processos está na geração de melhorias. Avaliamos nessa prática a habilidade de estruturar e
GERAÇÃO DE
consolidar de forma sistemática as melhorias, de utilizar critérios de priorização adequados assim como o alinhamento e envolvimento com a área de
MELHORIA Tecnologia da Informação, usualmente envolvida em mudanças desruptivas.
Para esse prática, é avaliado a habilidade da organização em conceber e realizar experimentos que visem reduzir as incertezas sobre o custo e benefício de
CAPACIDADE DE
melhorias identificadas como complexas e que requerem alto investimento, além de considerar a capacidade da organização em retroalimentar e
EXPERIMENTAÇÃO aprender com os resultados obtidos em pilotos ou protótipos.
O sucesso na implantação em um projeto de transformação está diretamente relacionado com a capacidade da organização em conceber e monitorar
SUCESSO NA
planos de ação, pactuando responsáveis e ações, acompanhar o real resultado alcançado pelas melhorias implantadas, além de reconhecer devidamente
IMPLANTAÇÃO os atores envolvidos no ganho alcançado.
ENCERRAMENTO DO Considera-se nessa prática a habilidade dos atores envolvidos no projeto de transformação de processos para encerrá-lo formalmente, desmobilizando
PROJETO recursos e celebrando os resultados, além de promover a ativação da governança do novo processo transformado. 12
GESTÃO DA ROTINA DE PROCESSOS
ESCOPO DA GESTÃO Nesta prática é avaliado se o escopo da Gestão da Rotina dos processos críticos (isto é, aqueles processos de alta complexidade e
DA ROTINA relevância estratégia) foi definido, considerando atores envolvidos, papéis e responsabilidades, indicadores e ritos de gestão.
Para essa prática avalia-se a habilidade de a organização gerar, comunicar e atualizar padrões em processos, considerando suas diferentes
PADRONIZAÇÃO DE
modalidades presentes na hierarquia em níveis (como Cadeia de Valor, Diagramas de Escopo, Fluxogramas, Procedimentos e Normativos),
PROCESSOS
além da usabilidade imprimida nos padrões gerados.
CONTROLE DE Objetiva-se avaliar a concepção, definição e uso de indicadores de processos para a Gestão da Rotina, com o foco em monitorar o
DESEMPENHO desempenho alcançado e identificar desvios indesejados.
Objetiva-se avaliar a capacidade dos atores envolvidos na Gestão da Rotina dos processos críticos com foco em identificar oportunidades
MELHORIA
de melhoria contínua, com uso de técnicas estatísticas e de causa raiz, além de traçar e monitorar Planos de Ação para que o processo
CONTÍNUA
tenha saltos incrementais em seu desempenho.
INTELIGÊNCIA EM PROCESSOS
Um alto volume de informações é gerado na transformação de processos e em sua Gestão da Rotina. Por meio dessa prática, a habilidade
MONITORAMENTO
da organização em sistematizar os indicadores em painéis de forma a orientar a tomada de decisão baseada em fatos e dados será
DO DESEMPENHO
avaliada. Além disso, práticas de Business Intelligence (BI) e automação de indicadores também são consideradas.
APURAÇÃO Nessa prática é avaliada a capacidade da organização em reconhecer e monitorar as instâncias dos processos em tempo real, com apoio de
AVANÇADA DE sistemas de informação especializados em identificar oportunidades de intervenção, variações no desempenho e predizer o
PROCESSOS comportamento das variáveis consideradas.
Para criar processos de “nível mundial”, é importante que seja avaliado o uso e a disseminação da prática de benchmarking como forma de
BENCHMARKING
aprender e elevar o patamar de desempenho dos processos analisados e transformados.

GOVERNANÇA DA GESTÃO POR PROCESSOS
PAPÉIS E Para esse prática, são avaliados a existência, disseminação e comunicação de papéis e responsabilidades oriundos da Gestão
RESPONSABILIDADES por Processos, como Patrocinador de Processos, Dono de Processos, Executor de Processo e o Escritório de Processos.
ESCRITÓRIO DE Considera-se, nessa prática, a existência e o reconhecimento do Escritório de Processos na organização como unidade central
PROCESSOS para a discussão da Gestão por Processos, tendo seus serviços e metas estabelecidos e compartilhados.
Por meio dessa prática a existência, reconhecimento e atuação do Dono de Processo são avaliados, considerando o seu papel
DONO DE PROCESSO
importante como agente transformador e multiplicador do tema em toda organização.
Objetiva-se por essa prática avaliar a definição e utilização de uma metodologia específica para a prática de Gestão por
Processos, como corpo de conhecimento e fonte de orientação, referência técnica e apoio em técnicas e ferramentas para
METODOLOGIA
todos os atores da organização. Além disso, integrações com outras metodologias e a utilização de padrão de notação
específico para comunicação são também pontos considerados.
Prática que avalia a habilidade da organização em organizar, sistematizar e comunicar os padrões e outros arquivos gerados
CENTRAL DE
PROCESSOS
pela Gestão por Processos, com apoio de um sistema de informação específico como repositório, para promover o
alinhamento e integração de todos os envolvidos na organização.
Para essa prática, o envolvimento e o reconhecimento do tema para a alta administração, média gerência e nível operacional
CULTURA DE
PROCESSOS
são avaliados, além da habilidade dos atores envolvidos em reconhecer e atacar lacunas relacionadas ao processo de
formação e capacitação no tema.

MODELO DE ATUAÇÃO E
ROADMAP DE IMPLANTAÇÃO

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
MISSÃO VISÃO
Melhorar o desempenho dos órgãos que Até 2019, ser reconhecido pelos servidores
integram o Sistema de Meio Ambiente, a como agente de transformação que
partir do planejamento, coordenação e impulsiona os órgãos do Sistema de Meio
apoio às iniciativas de Gestão por Processos Ambiente na melhoria de seus processos
OBJETIVOS
Promover a Ativar a sistemática Disseminar o

Transformação de Gestão da Rotina Conhecimento e os
Digital no Sistema de sobre os Processos resultados das
Meio Ambiente Críticos iniciativas de BPM
VALORES
Inovação Transparência Efetividade Integração Melhoria Contínua
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EQUIPE DO ESCRITÓRIO
Inicialmente, a equipe do Escritório de Processos do Sistema de Meio Ambiente (o Escritório Local de Processos do IEMA,
AGERH e SEAMA) será composto por três colaboradores do quadro do IEMA. A equipe é multidisciplinar e constituirá um time
único:
Davi Salgueiro
Especialista em Política Públicas e Gestão
Governamental
Dedicação Integral
(Full-Time)
Giuliano Martins
Agente De Desenvolvimento Ambiental e
Recursos Hídricos
Dedicação Parcial Graciele Venturoti

(Part-Time) Tecnóloga em Saneamento Ambiental
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CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Avaliar A Maturidade Manter Metodologia, Técnicas E

Da Gestão Por Processos Ferramentas
Atualizar Cadeia Disseminar Conhecimento Em

De Valor Gestão Por Processos
Definir portfólio de projetos de Divulgar iniciativas e disseminar

transformação de processos resultados de projetos de transformação
Prospectar demandas de Executar Projetos

transformação de Processos de Transformação de Processos
Gerenciar Portfólio de Projetos de Ativar Gestão da Rotina de Processos

Transformação de processos Críticos
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FRAMEWORK DE GESTÃO POR PROCESSOS
ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS
Prospectar Definir portfólio de Gerenciar portfólio Divulgar iniciativas e

demandas de projetos de de projetos de disseminar Resultados
Transformação de Transformação de Transformação de de Projetos de
Processos Processos Processos Transformação
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA ROTINA DE PROCESSOS
Executar Projetos Ativar Gestão da

de Transformação Rotina de Processos A DEFINIR
de Processos Críticos
Disseminar Manter Avaliar a

conhecimento em metodologia, Atualizar Cadeia de maturidade
Gestão por técnicas e Valor da Gestão por
Processos ferramentas Processos
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MAPA DE RELACIONAMENTOS
Escritório Central de Processos (ECP)
Apoio técnico na ferramenta e
Núcleo Técnico processos automatizados Núcleo Institucional
(PRODEST) Fluxos e informações de processos (SEGER)
a serem automatizados
Apoio técnico e Prestação de NÍVEL ESTADUAL

demandas de contas das
automação iniciativas
NÍVEL ORGANIZACIONAL
Integrações realizadas e apoio

técnico na ferramenta
TI
Demandas de integração e de apoio
técnico
Prestação de contas das iniciativas Alta Administração
Demandas de melhorias e
automação de processos
Demandas de ajustes, melhorias e
Áreas de Negócio e transformação de processos
de Suporte
Ajustes e melhorias realizadas Escritório de
Processos do Sistema
de Meio Ambiente
Profissionais Capacitados
Recursos Humanos
Demandas de Capacitação
Aprovação das comunicações

Comunicação Alinhamento e divulgação dos
resultados
20
PAPÉIS E ATRIBUIÇÕES
Para garantir o sucesso das iniciativas de Gestão por Processos, é necessária a definição de um novo conjunto de papeis dentro
das organizações. Este conjunto deve ser entendido e disseminado entre os colaboradores e é fundamental que as atribuições
vinculadas à Gestão por Processos sejam bem executadas:
DONO DO PROCESSO GUARDIÃO DO PROCESSO
• Definir diretrizes estratégicas sobre os Processos • Apoiar na elaboração do Portfólio de Projetos de

• Acompanhar o desempenho do Processo Transformação
• Propor Ideias/demandas • Liderar a execução e implementação do Plano de Ação
de melhoria
• Decidir sobre ideias/demandas propostas pelo
• Analisar e propor soluções para os Processos sob sua
Guardião, Gestores Funcionais e Especialista em
guarda
Processos.
• Estimar e apurar ganhos
• Monitorar desempenho, riscos e conformidade no dia
a dia
ALTA SERVIDOR(ES) • Manter a estrutura de padronização
ADMINISTRAÇÃO DESIGNADO(S)
21
Para garantir o sucesso das iniciativas de Gestão por Processos, é necessária a definição de um novo conjunto de papeis dentro
das organizações. Este conjunto deve ser entendido e disseminado entre os colaboradores e é fundamental que as atribuições
vinculadas à Gestão por Processos sejam bem executadas:
GESTOR FUNCIONAL EXECUTOR ESPECIALISTA EM PROCESSOS
• Propor ideias / demandas para serem • Gerar ideias e demandas para Projetos de • Propor ideias / demandas para serem
submetidas a priorização no Portfólio Transformação e Gestão da Rotina submetidas a priorização no Portfólio
• Detalhar as demandas para que essas sejam • Participar do entendimento, análise e • Disseminar a cultura e resultados da
avaliadas concepção de soluções para os novos metodologia de gestão por meio de
• Defender e argumentar em favor das processos Processos na organização
demandas que foram apresentadas para • Realizar ações de implementação de • Prover consultoria interna aos Guardiões na
priorização melhorias condução e gestão dos projetos de
• Executar Planos de Ação transformação
• Manter Padrões para execução de Projetos
de Transformação e para gestão do dia a dia
GESTOR DA ÁREA PELA QUAL O

SERVIDOR QUE ATUA NO PROCESSO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
PROCESSO PERPASSA
22
O seguinte fluxo indica as principais relações entre os atores envolvidos na Gestão por Processos na organização. Observa-se a
divisão de atuação entre execução, gestão e direcionamento.
DIRECIONAMENTO
Propõe demandas Portfólio de Projetos

Dono do Processo
de Transformação
Define metas e decide sobre

melhorias do dia a dia
Responsável funcional
Apoia com
metodologia
GESTÃO
Especialista em
Guardião do Processo Responsável funcional
processos
Acompanha
Responsável funcional
desempenho e realiza
melhoria contínua
Gerencia recursos e atua em

EXECUÇÃO
uma parte funcional do

processo
Executor do processo PROCESSO
Atua no Processo
23
GUARDIÃO DO PROCESSO
O Guardião do Processo é chave para governança e integração dos

Gestor da Gestor da Gestor da
atores. Sendo assim, ele deve: Função 1 Função 2 Função 3
• Ser um profissional presente nas áreas funcionais, capacitados na
gestão por processos;
• Ter forte atuação em Projetos de Transformação de processos e
Cliente
apoio no monitoramento do dia a dia;
• Ter características de liderança para gerar e implementar novas
“Guardião” do
ideias de melhoria no processo; Processo A Métricas
• Buscar aumentar o desempenho dos processos da organização.
São conectores E, o que se espera do Guardião do Processo, então?

que interagem com • Sugestão e revisão de metas;
São
muitos outros • Monitoramento de expectativas, desempenho e conformidade;
vendedores
indivíduos • Preparação de relatórios de monitoramento;
internos que
influenciam • Facilitação de interação entre atores;
pessoas a • Auxílio durante a priorização de ideias;
agirem • Promoção da implementação de ações;
Transmitem o • Revisão de Padrões.
conhecimento
para os demais Observações:
da organização • O papel de Guardião de Processo é uma atribuição não exclusiva, de
forma que os atores mantém suas atribuições funcionais.
• Indica-se que para os processos estratégicos, o Escritório de Processos
de Trabalho atue como guardião. Estes devem ser definidos de acordo
com a capacidade da equipe e a criticidade do processo.
24
GUARDIÃO DO PROCESSO
A governança do Guardião será definida conforme a necessidade e contexto de atuação em cada Processo. Processos distintos demandam
governanças distintas. Cabe à equipe do Escritório de Processos, juntamente com os gestores, identificarem o melhor formato para cada
situação:
GUARDIÃO DE PROCESSO | GUARDIÃO DE PROCESSO | COMITÊ GUARDIÃO ESCRITÓRIO LOCAL DE PROCESSOS

MATRICIAL FRACA MATRICIAL FORTE
• O Guardião é servidor de alguma • Secretário, Diretor ou Gerente • Instituído formalmente para a • Tendo em vista à criticidade do
das áreas que atuam no processo “empoderado” para atuar em deliberações sobre determinado processo à luz da estratégia,
em questão; tal função (cargo instituído); tema define-se um representante do
• Não responde pelos resultados • Responde pelos resultados e • Composto por participantes de Escritório de Processos como
Guardião
e desempenho do processo; desempenho do processo; diversas áreas;
• Munido de conhecimento
• Não aloca recursos e nem delibera • Aloca recursos e delibera decisões • O presidente do Comitê é quem aprofundado em boas práticas de
decisões estratégicas. estratégicas. delibera sobre as decisões Gestão por Processos, tende a
estratégicas; buscar a otimização constante do
• Muito utilizado quando há processo
necessidade permanente de • Não aloca recursos e nem delibera
tomada de decisões estratégicas decisões estratégicas.
em conjunto sobre temas
específicos;
• A operacionalização do Comitê
deve ser regida com disciplina
(formulação da ata, agenda dos
envolvidos, consolidação de
informações para análise, etc.).
NÃO DEMANDA SOLUÇÃO DE GOVERNANÇA

Usualmente para processos fortemente polarizados em uma ou poucas áreas funcionais (comum para processos de suporte)
25
Os serviços previstos no modelo de atuação do Escritório de Processos serão ativados em onda, considerando a curva de
aprendizado da equipe que o compõe, o grau de maturidade de gestão de processos nos órgãos e a demanda das unidades de
negócios
1ª Onda – 2017/2 2ª Onda – 2018 3ª Onda – 2019
Implementação Fortalecimento Go-live
26
SERVIÇOS
Inventariar demandas de Inventariar demandas de

Prospectar demandas de
transformação de processos e transformação de processos e Serviço Ativado
transformação de Processos contribuir para a priorização contribuir para a priorização
Definir portfólio de projetos de

Serviço Ativado
transformação de processos
Gerenciar Portfólio de Projetos

de Transformação de processos Serviço Ativado
Executar Projetos Realizar piloto de automação (baixa Realizar 02 projetos de automação

de Transformação de complexidade, público alvo pequeno (baixa complexidade, público alvo Serviço Ativado
Processos e engajamento da gerência) pequeno e engajamento da gerência)
Ativar Gestão da Rotina de Ativar gestão da rotina Ativar gestão da rotina sobre os
sobre 01 processo crítico processos críticos automatizados Serviço Ativado
Processos Críticos
LEGENDA Serviço não ativado Serviço parcialmente ativado Serviço ativado

27
SERVIÇOS
Avaliar A Maturidade A equipe do Escritório participou Realizar avaliação da maturidade em

Da Gestão Por Processos de um exercício durante 2017/1 Gestão por Processos em 2018/2 Serviço Ativado
A equipe do Escritório participou Atualizar a Cadeia de Valor em

Atualizar Cadeia De Valor de um exercício durante 2017/1 2018/2 Serviço Ativado
Disponibilizar artefatos no site do ECP e

Manter Metodologia, Técnicas E
criar pasta do ELP na rede local para Serviço Ativado Serviço Ativado
Ferramentas registro do cardápio e das ferramentas
Disseminar Conhecimento Realizar 04 eventos em parceria com o

Em Gestão Por Processos Escritório Central de Processos Serviço Ativado
Divulgar iniciativas e disseminar Atualizar as informações sobre o ELP no

site do ECP e informar os servidores Serviço Ativado
resultados de projetos de sobre este canal (talvez incluir banner no Serviço Ativado
transformação site do IEMA)
LEGENDA Serviço não ativado Serviço parcialmente ativado Serviço ativado

28
ROADMAP DE IMPLANTAÇÃO (RESUMO)
2017/2 2018 2019-
Inventariar demandas de transformação de processos e contribuir Realizar 02 projetos de automação (baixa complexidade, público Realizar 02 projetos de automação (baixa complexidade, público
para a priorização alvo pequeno e engajamento da gerência) alvo pequeno e engajamento da gerência)
Realizar piloto de automação (baixa complexidade, público alvo

Ativar gestão da rotina sobre os processos críticos automatizados Ativar gestão da rotina sobre os processos críticos automatizados
pequeno e engajamento da gerência)
Realizar 04 eventos em parceria com o Escritório Central de Realizar 04 eventos em parceria com o Escritório Central de
Ativar gestão da rotina sobre 01 processo crítico
Processos Processos
Atualizar as informações sobre o ELP no site do ECP e informar os

Atualizar Cadeia de Valor Atualizar Cadeia de Valor
servidores sobre este canal
Disponibilizar artefatos no site do ECP e criar pasta do ELP na rede

Realizar avaliação da maturidade em Gestão por Processos Realizar avaliação da maturidade em Gestão por Processos
local para registro do cardápio e das ferramentas
Elaborar portarias para a instituição do escritório e designação dos

servidores (de acordo com os parâmetros definidos pela SEGER)
Definir espaço físico e canais de comunicação (telefone, e-mail)
Realizar apresentação institucional aos servidores do IEMA, SEAMA e

AGERH
Capacitar todos os integrantes do Escritório de Processos em Gestão

por Processos, Gestão da Rotina e em Modelagem e Construção de
Protótipo
Capacitar especialista técnico do Escritório de Processos em

Modelagem, Construção de Protótipo, Integrações e Criação de 29
Robôs Conecta Meio Ambiente
MÉTODO E ARTEFATOS

Prospectar Definir portfólio de Gerenciar Portfólio Divulgar iniciativas e

demandas de Projetos de de Projetos de disseminar resultados
Processos processos Processos Transformação


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Prospectar Definir portfólio de Gerenciar Portfólio Divulgar iniciativas e

demandas de Projetos de de Projetos de disseminar resultados
Processos processos Processos Transformação


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Prospectar demandas Gerenciar portfólio de Divulgar iniciativas e

Definir portfólio de projetos
de transformação de projetos de transformação disseminar resultados
de transformação de
processos de processos de projetos de
processos
transformação
Preparar para Definir critérios para Realizar Planejamento Planejar ações de

levantamento de ideias priorização das iniciativas de comunicação de iniciativas
Transformação e resultados
ETAPAS
Conduzir levantamento de Priorizar os projetos de

transformação e pactuar os Monitorar e controlar projeto Executar ações de
ideias
resultados desejados com as comunicação de iniciativas
lideranças e resultados
Consolidar demandas de
Consolidar o Portfólio de Encerrar Projeto
transformação
Projetos de Transformação
Termo de Abertura do Projeto

FERRAMENTAS
Project Canvas
Cadeia de Valor/Arquitetura Cronograma

Matriz de Priorização
de Processos
Planilha de Portfólio de Status Report do Projeto One-page do Projeto
Brainstorming
Projetos de Transformação
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Estratégia para Processos
>> Prospectar demandas de transformação de processos Quem são os atores envolvidos?

Prospectar ideias e demandas que visam a transformação de processos com resultados abaixo do
§ Alta Administração
esperados é fundamental para garantir o enraizamento da cultura de Gestão por Processos. Em
geral, estas demandas emergem de gaps operacionais e anseios estratégicos § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
Quais são macroetapas? § Executores dos Processos
Preparar para Conduzir Consolidar § Gestores Funcionais

levantamento de levantamento de demandas de
ideias ideias transformação § Escritório de Processos
§ A Cadeia de Valor é uma ferramenta fundamental para a identificação de ideias de iniciativas de

transformação em processos. À luz da estratégia e de mudanças no contexto externo, é preciso se
preparar para o levantamento de ideias. Para tanto, pode-se imprimir, em tamanho A0, a Cadeia de
Valor atualizada e painéis para geração de ideias (outros templates como o Mapa Estratégico também
Quais são as dicas e os conceitos?
podem ser utilizados para servir de referência)
A visão “de cima para baixo” ou top-down
§ Com a preparação feita, pode-se conduzir o levantamento de ideias e demandas a partir da realização
corresponde à visão da Gestão em relação aos
de um workshop. É importante que a equipe do Escritório faça um alinhamento prévio com a Alta
Projetos de Transformação necessários para a
Administração, a fim de identificar direcionamentos estratégicos. Contudo, é fundamental a
organização, trazendo a perspectiva do Plano
participação e engajamento daqueles que daqueles que vivenciam os problemas que ocorrem nos
Estratégico definido.
processos. Para que os envolvidos sejam de fato engajados nesse levantamento de ideias, é
interessante que os principais gestores da organização façam a abertura para evidenciar a relevância Já a visão “de baixo para cima” ou bottom-
daquele momento e a importância da contribuição de todos os envolvidos. up representa a visão dos executores e
§ Após o levantamento, é preciso consolidar as demandas de transformação, considerando as visões ”de Guardiões de Processo em relação aos
cima para baixo” e de ”baixo para cima”, definindo as informações básicas sobre estas. As ideias que Projetos de Transformação necessários para
forem enquadradas como melhorias deverão ser tratadas pela Gestão da Rotina dos Processos a organização, trazendo a perspectiva de
quem vivencia o do dia a dia dos processos.
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas?

§ Sugestões de Projetos de Transformação de § Cadeia de Valor/Arquitetura de Processos
Processos § Brainstorming
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>> Definir portfólio de projetos de transformação de processos Quem são os atores envolvidos?
Após a identificação de demandas por projetos, o Escritório deverá apoiar a definição de
parâmetros para priorização de projetos e consolidação da portfólio de projetos de transformação.
O Escritório também poderá apoiar no detalhamento das demandas, se necessário! § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
Quais são macroetapas? § Gestores Funcionais
Priorizar os projetos de § Escritório de Processos

Definir critérios para
transformação e Pactuar Consolidar o Portfólio de
priorização das iniciativas
os resultados desejados Projetos de Transformação
de Transformação
com as lideranças
§ A motivação para condução de Projetos de Transformação nasce da identificação de gaps e mudanças

no contexto da organização e é importante que as demandas por projetos sejam categorizadas em
strategic buckets, como, por exemplo, pessoas, tecnologia, tempo e recursos
§ Diante da impossibilidade de se executar todos os projetos propostos, é imperativo realizar um Quais são as dicas e os conceitos?
exercício de priorização. Para tanto, é necessário definir critérios claros e objetivos, que balizarão a
escolha das iniciativas que irão compor o Portfólio de Projetos de Transformação de Processos. § Montar Portfólio de Projetos de Transformação permite
organizar todos os projetos propostos de maneira
§ Com a definição das categorias e critérios, realiza-se um exercício de priorização de projetos de
agregada, considerando a visão top-down e a visão
transformação, seguida da definição dos resultados desejados com a execução do projeto,
bottom-up, priorizá-los de acordo com critérios pré-
evidenciando, inclusive, o impacto financeiro esperado.
definidos
§ Após realizar o exercício de priorização, consolide o seu Portfólio de Projetos de Transformação em
processos e mobilize a organização para a mudança!

§ Priorização racional de Projetos de § Matriz de Priorização
Transformação de Processos § Planilha de Portfólio de Projetos de
Transformação
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E3 Gerenciar portfólio de projetos de transformação de processos

>> Quem são os atores envolvidos?
Cada Projeto de Transformação de Processo priorizado pela alta gestão deve ser passar por uma
etapa de planejamento, que consiste no detalhamento da estratégia, definição das regras e
planejamento as ações e recursos necessários para alcançar os objetivos do projeto. § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
§ Escritório de Processos
Realizar Monitorar e
Encerrar Projeto
Planejamento Controlar Projeto
§ Ao início de cada projeto, é importante definir os ritos de controle e gestão. O Escritório deverá apoiar o
planejamento, o controle e o encerramento dos projetos. Sendo ou não o gestor do projeto, o Escritório
deverá participar de Reuniões de Planejamento de Trabalho, A periodicidade/frequência destas reuniões
dependerá de cada caso, podendo ser diárias, semanais ou mensais.
§ Durante o monitoramento da execução do projeto, o gestor do projeto deverá medir o progresso para
identificar variações do plano e definir as ações corretivas. O monitoramento e controle sobre os projetos é
fundamental para garantir a execução da agenda de
§ Uma boa prática para este controle é a realização de Reuniões de Status do projeto, na qual verifica-se a mudança na organização. Diante da escassez de
evolução do trabalho naquele período analisado e planeja-se as atividades para o próximo período. Sugere- recursos, e impossibilidade de se promover todas as
se uma frequência semanal. Dependendo da natureza das atividades, a reunião pode ser mensal ou iniciativas demandas, existe um custo de oportunidade
bimestral. envolvido. Logo, a Gestão de Portfólio deve ser realizada
§ A fim de realizar a gestão do portfólio, o Escritório deverá promover, periodicamente, Reuniões de Análise considerando também outros projetos oriundos do
do Portfólio. Nestas ocasiões, deverão estar presentes os gestores dos projetos, que deverão reportar o Planejamento Estratégico ou de outras iniciativas.
andamento de seus projetos. Além disso, a Alta Administração, com o apoio do Escritório, deverá decidir
É importante aproveitar os ritos da diretoria já
sobre a continuidade, readequação, congelamento ou encerramento de projetos em andamento; e sobre a
existentes, como os ciclos estratégicos e orçamentários,
inclusão de novos projetos
para incluir nesses momentos chave, a discussão de
portfolio de projetos. Essa é uma maneira de reforçar a
importância do alinhamento estratégico para as
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? iniciativas a serem executadas através de projetos, pelas
demais áreas da empresa.
§ Portfólio de Projetos de Transformação § Termo de Abertura do Projeto
atualizado No encerramento de projetos, é importante realizar um
§ Project Canvas
§ Projetos acompanhados ao longo de sua
exercício de avaliação das lições aprendidas durante o
§ Cronograma projeto, que poderão contribuir para os próximos
execução
§ Status Report do Projeto projetos.
§ Medição dos resultados alcançados pelos
projetos
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E3 Divulgar iniciativas e disseminar Resultados de projetos de transformação

A condução de iniciativas e os resultados obtidos precisam ser amplamente divulgados, por meio de
canais de comunicação efetivos. Neste sentido, é preciso determinar as necessidades de informações
e comunicações das partes interessadas, a fim de fortalecer a cultura de Gestão por Processos § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
Planejar ações de Executar ações de § Assessoria de Comunicação

comunicação de comunicação de
iniciativas e resultados iniciativas e resultados § Tecnologia da Informação
§ Durante a fase inicial do projeto, é fundamental o alinhamento com a área de Comunicação para garantir a § Escritório de Processos
promoção do projeto - seus objetivos, resultados esperados e principais marcos -. Desta forma, será
possível planejar ações de comunicação efetivas ao longo do projeto.
§ No decorrer do projeto, é fundamental munir a área de Comunicação de informações, atualizando-a dos Quais são as dicas e os conceitos?
avanços no cronograma, das entregas, dentre outras coisas. Esta atualização constante garantirá que toda a
organização esteja informada e alinhada sobre o projeto. Isto contribuir para ”abrir as portas” das áreas, O reconhecimento do Escritório de Processos da
quando necessário, durante a condução de um projeto. organização como uma área focada em resultados,
capaz de impulsionar a organização na melhoria de seus
§ Não menos importante, após a conclusão do projeto, é fundamental a mensuração (em comparação à
processos está condicionada não somente aos
situação anterior) e divulgação dos resultados alcançados pelos projetos. Isto contribuirá para o resultados alcançados, mas, também, à transmissão
enraizamento da cultura de Gestão por Processos e fortalecimento do Escritório de Processos como agente disto para o restante da organização.
de transformação que impulsiona os órgãos do Sistema de Meio Ambiente na melhoria de seus processos
O alinhamento com a área de comunicação é
fundamental para tanto. Para garantir a ampla
divulgação, é importante utilizar os canais já existentes
– intranet, grupos de e-mail e WhatsApp, página do
Facebook, dentre outros.
Existem ferramentas gratuitas disponíveis na internet

que permitem a criação de artes lúdicas para o projeto,
§ Ações de comunicação devidamente § One-page do Projeto como apresentações, infográficos e relatórios.
executadas
§ Disseminação dos resultados desejados e
alcançados pelos projetos de transformação
de Processos
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transformação de transformação de transformação de de projetos de
processos processos processos transformação


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TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Executar Projetos de
Transformação de Processos
Entender Propor
Imergir Experimentar Implantar Estabilizar
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
O DESAFIO 1º IMPACTO
PLANEJAMENTO DA COLETA DE DADOS PRIORIZAÇÃO DE DORES PROTÓTIPOS DE BAIXO ENGAJAMENTO DE CELEBRAÇÃO DE

TRANSFORMAÇÃO Promova a coleta de dados Selecione as principais dores INVESTIMENTO PESSOAS RESULTADOS
Desenvolva os essenciais para o que precisam ser atacadas Coloque em prática Analise os stakeholders e Promova o
mecanismos de gestão do entendimento da situação para transformar os protótipos para testar e aplique mecanismos de encerramento do
seu projeto de atual processos aprender com os erros comunicação e projeto
transformação reconhecimento
ESCOPO DE PROCESSOS ANÁLISE DA SITUAÇÃO IDEAÇÃO DE SOLUÇÕES PILOTO CONTROLADO FAÇA ACONTECER PERENIDADE DOS
Delimite os processos que ATUAL Promova workshops de Coloque em prática um Desbloqueie qualquer RESULTADOS
serão impactados, os Extraia aprendizado dos ideação para identificar as piloto controlado para impedimento à mudança Estabilize as
limites da transformação e dados e modelos por meio possíveis soluções pré-implantação das e implemente as incertezas e garanta a
suas interfaces de técnicas de análise mudanças soluções sustentação dos
resultados
PLANO DE IMPLANTAÇÃO CONSOLIDAÇÃO DE DORES REDESENHO COLETA DE FEEDBACKS TREINAMENTO E CULTURA DE

Pactue atividades, prazos Consolide as principais dores DE PROCESSOS A partir do piloto, colete COMPETÊNCIAS MELHORIA
e responsáveis em que impedem o alcance dos Redesenhe os processos (TO feedbacks que permitirão Forme multiplicadores Promova a cultura de
conjunto com os ganhos desejados BE) a fim de estruturar uma a realização de ajustes para garantir os colaboração e
stakeholders referência para a no processo antes da resultados desejados melhoria contínua
implantação implantação

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1 ENQUADRE O DESAFIO E
O ESCOPO DE ATUAÇÃO.
3 PROPONHA MELHORIAS
PARA ALCANÇAR OS
GANHOS DETERMINADOS.
5 FAÇA ACONTECER E TORNE
AS SOLUÇÕES ESCALÁVEIS NA
PRÁTICA.
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
2 MERGULHE NOS
PROCESSOS E QUANTIFIQUE
O DESAFIO.
4
TESTE, APRENDA e
realize ajustes
6 ENCERRE O PROJETO E
se prepare para
instituir a gestão da
rotina
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A realização de iniciativas de melhorias estruturantes de processos é baseada no método Rotas de Transformação, que
considera que cada transformação é única e percorre a sua própria rota. Rotas são caminhos alternativos que levam à um
resultado desejado, a partir da utilização de ferramentas específicas, a fim de alcançar o resultado desejado. Ao conceber uma
transformação é fundamental uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Será um projeto com foco em redução de custos? Ou
o objetivo é operacionalizar a implantação de uma política pública?
REDUZIR AUMENTAR MELHORAR A PRESTAÇÃO AUMENTAR A IMPLANTAR POLÍTICA

GASTOS E ARRECADAÇÃO DE SERVIÇOS AOS CAPACIDADE PÚBLICA
DESPERDÍCIOS CIDADÃOS PRODUTIVA
IMPLANTAR AUMENTAR A OTIMIZAR IMPLANTAR

MONTE AQUI
REGULAÇÃO CAPACIDADE/VISIBILIDADE PROCESSOS DE PROCESSOS
A SUA ROTA
GERANCIAL SUPORTE (SPOA) DIGITAIS
Uma proposta de abordagem para este desafio é detalhada no Anexo – Rotas de Transformação (Automação de Processos)
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E1 Entender Desafio
>>
Quem são os atores envolvidos?
Construir uma visão de futuro inspiradora para o processo a partir da confirmação do escopo do
processo que será trabalhado, da definição de ganhos e do levantamento inicial de melhorias § Alta Administração
§ Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)

Quais são as macroetapas?
§ Gestores Funcionais e Executores-Chave dos Processos
Conhecer § Escritório de Processos (Gestor do Projeto)
Enquadrar escopo Traçar intenções Engajar envolvidos
operação atual e
de atuação de ganhos para transformação
seu histórico
§ Apóso planejamento do projeto de transformação, é necessário estudar os documentos e informações
previamente desenvolvidos sobre o processo a fim de definir e nivelar os envolvidos sobre o escopo do § A visão de futuro para um processo é a busca de um “céu
mesmo, “DE/ATÉ” do processo, abrangendo informações como: principais regulamentações e normas, azul”, ou seja, de um cenário ideal de desempenho em
suas principais atividades, interfaces de entrada e saída, sistemas envolvidos, indicadores, insumos, que tudo funciona como desejaríamos. Entre o que
produtos e escopo. Antes de qualquer intervenção, é fundamental entender as frustrações e tentativas desejamos e como é de fato a realidade, existe uma
anteriores de se melhorar a atual realidade do processo. lacuna a ser preenchida. Esta lacuna é mensurada por
§ Busca-se,então, criar um ambiente criativo para a geração de ideias em busca de uma visão de futuro meio dos ganhos.
inspiradora para o processo, e ao mesmo tempo alcançável. O objetivo desse encontro é realizar uma §A transformação de um processo exige a mudança de
análise prévia sobre os ganhos que deverão ser alcançados e as dores dos clientes. Com essas cultura, possivelmente a implementação de um novo
informações, é possível entender o desafio da transformação. Caso surjam ideias de melhoria para o sistema ou mesmo a alteração de funções. A reunião de
processo que habilitem os ganhos estabelecidos, estas já devem ser exploradas. visão de futuro do processo é um marco inicial que engaja
os atores envolvidos.
§A mobilização dos envolvidos é fundamental para a iniciação da gestão da mudança, tendo em vista que
serão as pessoas que trabalham no processo os maiores responsáveis pelo sucesso ou fracasso da § Podemos conceituar melhoria como solução de negócio
iniciativa. que visa contribuir para o alcance dos ganhos propostos
para o projeto. O conjunto de melhorias proposto é o
meio que visa alcançar um determinado fim (ganhos).
Exemplos de melhorias são: automação do processo,
integração entre sistemas, alteração em regra de negócio
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? e criação de indicador de controle.
§ Escopo de atuação delimitado § Termo de Abertura do Projeto § Já ganho pode ser conceituado como a diferença entre o
§ Ganho identificado § Cronograma desempenho atual do processo e o desempenho desejado
pactuado na visão de futuro de um projeto de
§ Envolvidos reconhecidos e engajados § Diagrama de Escopo
transformação. O ganho é o propósito do projeto. Ele
direciona a atuação e é o mecanismo capaz de unir as
pessoas em torno de um mesmo propósito. É importante
Conecta Meio Ambiente que o ganho seja mensurável e de fácil comunicação.
E2 Imergir
>>
Para que a visão de futuro seja alcançada, uma análise em profundidade deve ser conduzida para
entender as reais dores e lacunas do processo atual. § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)

§ Escritório de Processos (Gestor do Projeto)
Detalhar dores e
Entender processo
quantificar
de trabalho
métricas
§ Para promover o entendimento da situação atual do processo, sugere-se a realização de reuniões, para Quais são as dicas e os conceitos?
o detalhamento do passo a passo da sua execução. As informações levantadas são consolidadas, então, § Mapeamento de Processo é a representação visual da
em um fluxograma do processo, o chamado AS IS. Outras técnicas também podem ser utilizadas, como situação atual do processo, desenvolvido em ferramenta
o levantamento e leitura de manuais, normativos, dentre outros elementos que regulam a execução do especializada, que tem por objetivo explicitar um processo
processo. de negócio ponta a ponta. O fluxograma não é somente
§ Após, pode-se utilizar o próprio fluxograma ou o Diagrama de Escopo para uma análise das principais um instrumento de documentação de processos, mas é
dores. As dores são problemas nos processos causados por uma ou mais causas raízes, que podem ser principalmente uma poderosa ferramenta de
melhor compreendidas a partir da elaboração de uma árvore de realidade atual. entendimento e análise de processos.
§ Tirefotos, em caso de condução através de “post its” na
§ Ademais, a depender do nível de maturidade do órgão e dos sistemas em funcionamento, pode-se
parede da sala. Esta é a maneira mais eficiente de se
conduzir análises quantitativas a respeito do processo. Assim é possível obter uma visão quali e quanti
registrar o resultado desse tipo de reunião. Arquive a foto
sobre o processo. Caso seja possível, os dados podem ser consolidados em gráficos para que sejam
digital organizada na pasta da equipe.
analisados posteriormente. Além disso, novas melhorias podem ser identificadas para o processo do
ponto de vista de quem está sendo entrevistado. § INVESTIGUE: Nem sempre o que está sendo falado
corresponde à realidade! Muitos profissionais descrevem
seus processos de forma distinta da realidade de maneira
inconsciente. Eles possuem dificuldade em apresentar de
forma lógica o que fazem em seu dia a dia, alterando a
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? sequência de atividades que é efetivamente realizada.
§ Fluxograma da Situação Atual § Desk Research § Da mesma forma, esteja atento e considere que alguns
mapeado § Entrevista Semi Estruturada profissionais vão intencionalmente contar de forma
errônea seu dia a dia de trabalho. Tenha cautela para lidar
§ Entendimento detalhado sobre § Fluxograma do Processo
os problemas com este tipo de situação.
§ Árvore de Realidade Atual
43
E3 Propor Soluções
>>
Conceber e priorizar soluções de melhoria que visam eliminar a causa dos problemas e aproveitar
eventuais oportunidades com o objetivo de viabilizar o alcance dos ganhos definidos na visão de § Alta Administração
futuro.
§ Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
Conceber e Redesenhar § Escritório de Processos (Gestor do Projeto)

priorizar soluções processo
§ Após o entendimento das dores, a equipe está preparada para conceber e consolidar as melhores Quais são as dicas e os conceitos?
soluções para os problemas identificados, atacando diretamente as suas causas raízes, possibilitando o § Após o entendimento, mensuração e análise do processo,
alcance dos ganhos estabelecidos. a equipe parte para a reunião de priorização. A reunião é
§ Neste caso, é fundamental o envolvimento dos atores dos processos, que ajudarão a refinar as conduzida por meio da Matriz de Priorização, que utiliza
informações relevantes, como ganhos esperados com as melhorias, detalhamento, esforço e os seguintes critérios:
implantação e estimativa de impactos. § Impacto (eixo vertical): representa o impacto que a
§ Após a consolidação, é preciso priorizar as melhorias, afinal, não é possível atacar todos os problemas soluções de melhoria em questão tem para a viabilização
de uma só vez, diante da escassez de recursos humanos, tecnológicos e financeiros. A priorização é do alcance dos ganhos definidos;
realizada considerando critérios como impacto, esforço e prazo limite de conclusão. Conduz-se a
§ Esforço (cor): representa o esforço demandado para a
reunião de priorização de soluções para o processo e, em seguida, faz-se uma reunião de homologação
implementação da solução de melhoria levando em
da soluções aprovadas, caso seja necessário.
consideração os recursos que serão necessários para tal
§ Para garantir que as soluções priorizadas sejam implementadas, os processos precisam ser e a complexidade;
redesenhados considerando as mudanças propostas. Deste modo, são desenvolvidos e validados o
§ Prazo Limite de Conclusão (eixo horizontal): representa a
resenho do processo que contempla a sua visão de futuro.
estimativa limite de prazo para a conclusão da
implementação da solução de melhoria (sprints de
implementação).
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? § Podemos conceituar o redesenho de processo como a
representação visual da situação futura do processo em
§ Fluxograma da Situação Futura mapeado § Agenda de Melhorias um fluxograma, já considerando as melhorias que serão
§ Agenda de Melhorias atualizada § Matriz de Priorização
implementadas visando o alcance dos ganhos estipulados.
A partir de então, o redesenho passa a ser o documento
§ Fluxograma TO BE
oficial do processo, sendo este o novo padrão vigente para
o mesmo que deve ser buscado.
44
E4 Experimentar
>>
Antes das soluções serem de fato implementadas, é importante que um experimento seja
conduzido, principalmente para soluções de maior complexidade e investimento. § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)

§ Escritório de Processos (Gestor do Projeto)
Sintetizar
Construir Realizar Piloto e
aprendizado e
Protótipos ajustes finos
refinar solução
§ A construção de protótipo pode contribuir para ”antecipar” o go-live, permitindo a identificação de
problemas e o teste de hipóteses (p. ex. colaboradores não executam o processo correto pela §A pergunta chave a ser respondida é: por que é
inexistência de uma Planilha Padrão). Assim, cria-se protótipos para as soluções, que permitirão a coleta importante realizar experimentos, projetos pilotos ou
de feedbacks. testes antes de implementar a solução em processos de
§ Após a coleta de feedbacks, é importante consolidar as demandas de ajustes, sintetizando o apredizado trabalho? Isso acontece porque as soluções demandam
que permitirá o refinamento das soluções. investimentos e utilizam recursos escassos na organização.
§ Após realizar os ajustes necessários, pode-se realizar um piloto, respeitando as premissas definidas, o Para evitar que estes sejam desperdiçados em soluções
tempo estipulado e os profissionais envolvidos. Durante a execução do piloto, qualquer oportunidade mal formuladas e ao mesmo tempo evidenciar ganhos
de melhoria na solução ou aprendizado observado deve ser catalogado; rápidos aos patrocinador do projeto, utiliza-se de soluções
similares, menos complexas que testam, por um intervalo
de tempo definido, a proposta de resultado estabelecido.
§ Paraque essa etapa tenha resultados, é fundamental que
o projeto piloto tenha ganho mensurado e não demore
muito. A ideia do projeto piloto é investir poucos recursos,
sejam eles humanos ou financeiros, para testar e aprender
o mais rápido possível. Sendo assim, precisamos ter
cuidado para que esta iniciativa não se transforme na ação
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? de implementação da solução de fato.
§ Soluções experimentadas e ajustadas § Protótipo § Usualmente, essa etapa é praticada para soluções
§ Aprendizado consolidado § Coleta de Feedback complexas que demandam grandes investimentos ou
mudanças estruturais na forma como as pessoas
§ Piloto Controlado
trabalham. Para soluções mais simples, com ganho já
imediato, deve-se avaliar a real necessidade de realizar um
projeto piloto. Após a priorização, a implementação pode
ser o caminho mais fácil.
E5 Implantar
>>
Implementar soluções de melhoria que visam o desenvolvimento do fluxo de trabalho, das regras
de negócio definidas, das pessoas, da estrutura organizacional, dos sistemas e infraestrutura para § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
viabilizar os ganhos definidos na visão de futuro.
§ Gestores Funcionais
§ Tecnologia da Informação (do órgão e Prodest)
Implantar mudança em fluxos e interfaces § Escritório de Processos (Gestor do Projeto)
Implantar mudança em pessoas e organização

Implantar mudança em sistemas e infraestrutura
§É importante que seja avaliada a capacidade da equipe
§ Não existe um passo a passo definido para implantar as soluções, sejam elas relacionadas a fluxos e para a implantação das melhorias, garantindo que haja
interfaces, pessoas e organização, sistemas e infraestrutura. Cada solução de melhoria proposta para equilíbrio na distribuição das ações.
um projeto possui especificidades e estas são descritas no Plano de Ação. É responsabilidade do Gestor § Deve ser feito o alinhamento com as áreas que forem de
do Projeto a definição de um Plano de Ação alguma forma impactadas, diretamente ou indiretamente,
pelas ações implantadas.

§ Soluções implementadas § Treinamentos
§ Manuais
46
E6 Estabilizar
>>
Detalhar as informações do processo a fim de migrar a atuação de melhoria para a Gestão da
Rotina e realizar a operação assistida a fim de retirar eventuais dúvidas e garantir que o processo § Donos e Guardiões dos Processos (se formalizado)
seja executado da forma como foi definido.
§ Tecnologia da Informação (do órgão e Prodest)
Realizar § Escritório de Processos (Gestor do Projeto)

operação
assistida
§ Após a implementação das soluções propostas e consequente alcance dos ganhos estabelecidos
inicialmente para o projeto, inicia-se a operação assistida do novo processo, na qual é acompanhado o
novo processo, buscando sanar dúvidas dos envolvidos e realizar os ajustes necessários. §O encerramento de um Projeto de Transformação é
caracterizado após a implementação das soluções de
melhoria e consequente alcance dos ganhos
estabelecidos. Ao fim de uma transformação, se não for
implantada uma abordagem gerencial que vise sustentar o
desempenho alcançado, existe grande possibilidade de em
alguns meses o processo voltar para o desempenho
anterior constatado.
§A ativação da gestão da rotina deve ocorrer logo após o
término de um Projeto de Transformação de um Processo
de Trabalho, mas também pode ser realizada para um
processo identificado como crítico pela organização, sem
que, necessariamente, tenha ocorrido um projeto de
transformação.
§O ideal é que a equipe do Escritório de Processos
acompanhe o início da ativação da Rotina, empoderando
os responsáveis para dar continuidade aos trabalhos

§ Operação assistida realizada § Agenda de Melhorias (backlog de melhorias)
§ Projeto de transformação finalizado
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Ativar a Gestão da
Rotina sob Processos
Críticos
Estabelecer escopo de
atuação
ETAPAS
Definir indicadores e metas
para controle
Definir atores e ritos de

gestão
Diagrama de Escopo
FERRAMENTAS
Painel de Indicadores
Boletim de Processo
Rito de Gestão
48
>> Ativar Gestão da Rotina de Processos Críticos

Antes de iniciar a gestão do dia a dia e entrar em um ciclo constante de melhoria contínua, Quem são os atores envolvidos?
algumas definições são necessárias, tais como responsáveis, ritos de monitoramento e indicadores.
§ Donos e Guardiões dos Processo
Quais são macroetapas? § Executores-chave do processo
Definir indicadores § Escritório de Processos

Estabelecer escopo Definir atores e
e metas de
de atuação ritos de gestão
controle Quais são as dicas e os conceitos?
§ É fundamental estabelecer o escopo de atuação da Gestão do Dia-a-dia durante essa etapa. Isso § A ativação da gestão da rotina pode ocorrer logo após o
porque, caso o escopo de monitoramento e controle não seja definido e compartilhado entre todos os término de um projeto de transformação de um Processo
envolvidos, os indicadores e os Ritos de Gestão poderão ser estabelecidos sem foco. Sendo assim, de Trabalho, em paralelo à etapa de operação assistida,
entender o “DE/ ATÉ” que será considerando a implantar a gestão do dia a dia é fundamental. mas também pode ser realizada para um processo
§ Entendido o conjunto de processos ou processo que deverá ser monitorado, indicadores devem ser identificado como crítico pela organização, sem que,
concebidos, assim como suas metas de controle. Para a criação de indicadores, sugere-se utilizar necessariamente, tenha ocorrido um projeto de
poucos, porém, bons indicadores de acordo com temáticas mais aderentes ao ponto crítico de cada transformação.
processo em questão. Isto é, podem ser criados indicadores de tempo, qualidade, custo, confiabilidade, §O ideal é que a ativação da Gestão do Dia-a-dia seja
experiência do cliente, conformidade à legislação, entre outros. Estes precisam ser facilmente estabelecida em ondas de forma que os processos
atualizados e os dados precisam estar disponíveis aos executores responsáveis. considerados como críticos sejam primeiramente ativados.
§ Por fim, o Guardião do Processo junto ao Proprietário do Processo precisam ser estabelecidos, assim Cabe à equipe do Escritório de Processos estabelecer as
como o formato dos ritos de monitoramento. Os ritos devem ser estabelecidos em uma periodicidade ondas de ação conforme os direcionamentos estratégicos,
fixa, de acordo com os atores que precisam ser envolvidos, assim como o método utilizado durante as a Cadeia de Valor e o esforço despendido necessário.
reuniões (isto é, Boletim do Processo entregue aos envolvidos, ou Boletim projetado). § Essa etapa é essencial para que a Gestão do Dia-a-Dia
ocorra com sucesso. Isso porque, caso o escopo não tenha
sido bem definido, os indicadores sejam difíceis de serem
atualizados e os ritos não terem uma periodicidade e
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? métodos adequados ao público em questão, o
acompanhamento e melhoria contínua dos processos não
§ Escopo de atuação delimitado § Diagrama de Escopo ocorrerá de fato. Por isso, essa é uma etapa que deve ser
§ Ganho identificado § Painel de Indicadores (dashboard) executada com atenção, com todos os envolvidos
§ Envolvidos reconhecidos § Boletim do Processo engajados e comunicados da forma adequada.
§ Rito de Gestão
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melhorias de transformação de transformação de de projetos de
Processos processos processos transformação
VV
Executar Projetos
de Transformação
Ativar Gestão da
Rotina de Processos A DEFINIR

conhecimento em
Gestão por
metodologia,
técnicas e
VV Atualizar Cadeia de
Valor
maturidade
da Gestão por
50
GESTÃO DA ROTINA DE PROCESSOS
Etapa 1
Etapa 2
Ativar a Gestão da
Rotina sob Processos
Críticos
ANALISAR
MONITORAR EXECUTAR PADRONIZAR
PROCESSOS
DESEMPENHO PLANOS DE AÇÃO PROCESSOS
CRÍTICOS
Estabelecer escopo de
atuação Coletar indicadores, Preparar análise Construir planos de Atualizar padronização
eventos e melhorias crítica do processo ação de processos
Analisar desempenho e Realizar análise crítica Implantar planos de Comunicar
Definir indicadores e metas
verificar resultados do processo ação padronização de
para controle
Consolidar e priorizar processos
ideias de melhoria
Definir atores e ritos de
gestão
Matriz de Priorização
Árvore de Realidade
Fluxograma
Atual
Diagrama de Causa e Procedimento
Diagrama de Escopo Painel de Painel de
Efeito Operacional Padrão
Indicadores Indicadores
Boletim do Processo Boletim do Processo Boletim do Boletim do Processo
Painel de Indicadores
Processo
Boletim de Processo
Etapa 2 a ser trabalhada na frente de Ativação da Gestão da Rotina e Aceleração de Resultados

Rito de Gestão
51

melhorias de transformação de transformação de de projetos de
Processos processos processos transformação


52
Disseminar Avaliar a Maturidade

Manter Metodologia,
Conhecimento em Atualizar Cadeia de Valor da Gestão por
Técnicas e Ferramentas
Gestão por Processos Processos
Identificar lacunas e Atualizar Padrões, Métodos Estruturar modelo de

Analisar Ambiente Interno
oportunidades e Ferramentas avaliação de maturidade
ETAPAS
Estruturar e planejar Elaboração de novos padrões,

métodos e ferramentas de Atualizar Cadeia de Valor Conduzir avaliação de
workshops, palestras, cases maturidade
e etc. Gestão por Processos
Realizar workshops,
palestras, cases e etc. Consolidar resultados e
traçar ações
Consolidar resultados lições

aprendidas
FERRAMENTAS
Cardápio de Técnicas e
Ferramentas
Fichas Técnicas Diagnóstico de Maturidade

Cadeia de Valor
Templates Padrão
53
Governança da Gestão por Processos
E1 Disseminar Conhecimento em gestão por processos

A todo o tempo, almejamos identificar oportunidades de melhorar o nosso dia-a-dia no trabalho e,
§ Donos e Guardiões dos Processos
consequentemente, nossos processos. As capacitações tornam-se aliadas para reduzir curvas de
aprendizado e o desconhecimento dos atores envolvidos. § Executores-chave dos Processos
Quais são macroetapas? § Escritório de Processos
Estruturar e Consolidar
Identificar lacunas Realizar Quais são as dicas e os conceitos?
planejar resultados e lições
e oportunidades capacitação
capacitação aprendidas
§É importante criar um programa periódico de capacitação
§ Durante a condução dos projetos de transformação de processo assim como durante a gestão do dia a e sensibilização de gestão por processos na organização.
dia, necessidades de capacitação podem ser identificadas, uma vez que ideias de melhorias são
Ações pontuais que exigem treinamento podem ser
priorizadas e solução são implementadas. Nesse sentido, sugere-se a consolidação das lacunas de
identificadas durante a condução de projetos de
conhecimento identificadas para que capacitações possam ser planejadas.
transformação e da Gestão do Dia-a-dia, como
§ Com a necessidade clara e priorizada, é necessário que a capacitação seja planejada. Sendo assim, deve- apresentado. Todavia, é interessante que um conjunto de
se definir: quem é o público-alvo e como ele será convidado; quem será o instrutor (será interno ou profissionais seja treinamento, sensibilizado e apresentado
externo); qual será o material utilizado; onde será a capacitação; qual será a carga horária necessária e aos avanços da disciplina de processos na organização
quem são as unidades funcionais de apoio para a capacitação, como a Escola Judicial e o responsável da periodicamente (ex. anualmente). Assim, é possível formar
equipe de Gestão de Pessoas. agentes multiplicadores e facilitadores dentro das áreas
funcionais que auxiliarão tanto os seus colegas quanto os
§ Com o evento planejado, inicia-se a realização da capacitação em si. Toda estrutura deve ser verificada, Guardiões dos Processos dos quais participam.
considerando elementos audiovisuais e infraestrutura necessária. Caso seja necessário, um
acompanhamento de frequência dos participantes será feito. § Temos a oportunidade, também, de utilizar métodos de
formação não convencionais. Fugir do formato “sala de
§ Porfim, ao término da capacitação, sugere-se avaliar se a necessidade inicialmente identificada foi aula” é motivador para os participantes e, principalmente,
sanada e acompanhar os resultados juntos aos participantes. Lições aprendidas também deverão ser representa uma chance de fomentar a criatividade.
discutidas e catalogadas para ações futuras. Sempre que possível, utilize atividades práticas, montagem
de produtos, vídeos, dinâmicas ou desafios em grupo. Um
ambiente de descontração e de competição saudável pode
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? colaborar e muito para o aprendizado dos envolvidos.
§ Servidores capacitados § Não se aplica.
54
>> Manter Metodologia, Técnicas e Ferramentas
A metodologia de Gestão por Processos deve ser periodicamente revista para se manter atualizada e § Escritório de Processos
absorver tendências e novidades relacionadas á disciplina de Gestão. Dessa maneira, a metodologia é viva e § Guardiões dos Processos
deve ser sempre revista. Neste sentido, o Escritório de Processos deve analisar a metodologia e verificar os
itens que precisam ser atualizados e aqueles que devem ser substituídos. Essas alterações podem ser em
relação aos serviços, etapas, atividades, ferramentas, entre outros itens.
Quais são macroetapas? Quais são as dicas e os conceitos?
Elaborar novos padrões,
Atualizar padrões, métodos e
métodos e ferramentas de
ferramentas § Todos os arquivos relacionados à metodologia de
gestão por processos
Gestão por Processos devem ser armazenados em
Para a atualização de padrões, métodos e ferramentas, os especialistas de processos que compõem o Escritório
devem analisar os padrões, métodos e ferramentas que compõem a metodologia de Gestão por Processos, um repositório virtual. Neste, será possível acessar
verificando os itens que estão desatualizados e aqueles que não estão sendo utilizados. todos os padrões, métodos e ferramentas elaboradas
Os itens que precisarem ser atualizados devem continuar com o mesmo nome e o número correspondente a nova que compõem/compuseram a metodologia. O
versão. Já os itens que não estiverem sendo utilizados devem ser retirados da metodologia de gestão por repositório é um portal gerenciado pelo Escritório de
processos e armazenados para gestão do conhecimento.
Processos, que só deve deixar público os padrões,
Para a elaboração de novos padrões, métodos e ferramentas de gestão por processos, os especialistas processos métodos e ferramentas que compõem a metodologia
que compõem o Escritório devem sempre buscar tendências em Gestão por Processos para incorporar à
vigente.
metodologia. Sendo assim, anualmente, os especialistas devem revisar a metodologia para verificar o que pode
ser incorporado e, consequentemente, o impacto que será gerado.
§A inserção de um item à metodologia pode substituir
Sendo assim, o Escritório de Processos deve inserir o item à metodologia e realizar os devidos ajustes. partes da mesma ou alterar suas atividades. Sendo
Além disso à Analise dos padrões, métodos e ferramentas de gestão por processos vigentes e proponha novos itens. assim, toda vez que for criado um novo padrão,
Construa novos padrões, métodos e ferramentas para auxiliar a gestão por processos. método o ferramenta o especialista deve avaliar o
impacto sobre a metodologia e fazer todas as
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? alterações necessárias.
§ Repositório de referências, artefatos e boas práticas § Cardápio de Técnicas e Ferramentas
constante da metodologia do framework

§ Atualização § Ficha Técnicas
de Gestão por Processos § Templates Padrão
55
>> Atualizar Cadeia de Valor
A elaboração da Cadeia de Valor traz para a organização uma visão completa de todos os seus § Alta Administração
processos; viabiliza a identificação e priorização de demandas por transformações em processos
§ Escritório de Processos
críticos e permite uma organização sistemática e padronizada dos processos da organização, a
partir de uma hierarquia em níveis. § Gestores Funcionais
Quais são macroetapas? § Executores dos Processos
Construir versão Amadurecer o Validar cadeia de

inicial da cadeia de entendimento da valor e priorizar Quais são as dicas e os conceitos?
valor cadeia de valor processos
§A representação dos processos em uma cadeia de
§ Na construção da versão inicial da cadeia, envolva alguns colaboradores especialistas/ pontos focais nos processos valor não pode ignorar a representatividade das
finalísticos, para um conhecimento mais aprofundado do negócio da empresa: unidades organizacionais
§ A Cadeia de Valor representa ainda o que a
o Delimite as linhas de atuação da organização. Usualmente a organização possui suas linhas de atuação
institucionalizadas, de maneira a ilustrar as suas ofertas por meio de “pacotes de serviços”. organização pretende ser, de acordo com a estratégia
vigente, e, não necessariamente o que ela é hoje.
o Para cada linha de atuação, defina quais são os segmentos de clientes-alvo. Entender se as entregas de valor
§ A principal forma de avaliar a cadeia de valor é testá-la
por meio de processos são distintas, dependendo do segmento.
para verificar se os profissionais da organização
o A partir de uma lógica sequencial e temporal da linha de atuação, desenvolva da esquerda para a direita (em
reconhecem e conseguem se comunicar a partir dela.
direção ao cliente), os blocos de processos da organização. Identifique quais processos finalísticos são
Construa cenários!
realizados para que as entregas sejam realizadas e quais processos de apoio, gestão e governança suportam
§ É importante que os gestores se sintam construtores
os processos finalísticos.
da Cadeia de Valor. O papel do escritório é orientar as
o Para cada bloco de processos estruturado, faça o mesmo exercício do item anterior, porém detalhando os
discussões
processos dentro de cada bloco em questão (nível abaixo).
§ O desenvolvimento exaustivo de uma Cadeia de Valor
o Verifique se o “nível de granularidade” entre processos está adequado. Além disso, confirme o escopo “DE-
pode também contemplar análise documental,
ATÉ’ de cada processo, e recorte, una ou elimine processos quando necessário.
entrevistas e workshops colaborativos.
§ Refine as informações pontualmente com alguns gestores, de forma a obter uma validação prévia e alcançar uma
§ Disponibilize a Cadeia de Valor para os colaboradores
visão mais clara das interfaces entre os processos e macroprocessos explicitados na Cadeia de Valor.
da empresa, de modo a ficar claro onde o processos
§ A partir do entendimento mais amadurecido dos processos da organização, valide a Cadeia de Valor com a
executados por eles se encaixam e com que propósito
diretoria, podendo envolver os gestores das áreas. Nesse mesmo fórum, é importante utilizar a Cadeia de Valor
esses processos são executados (valores gerados aos
como um mapa de batalhas, no intuito de levantar os gaps dos processos, que poderão servir como propostas
clientes).
iniciais de projetos de transformação.
§ A Cadeia de Valor deve ser atualizada quando houver
alteração significativa nos direcionadores estratégicos,
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? com base no ciclo de planejamento estratégico da
§ Visão completa de todos processos da organização § Cadeia de Valor empresa.
§ Processos críticos identificados
§ Organização sistemática e padronizada dos processos
56
>> Avaliar maturidade em Gestão por Processos

Entender como em que grau estamos maduros na disciplina de Gestão por Processos é
fundamental para planejarmos nossa atuação ao longo do tempo. § Escritório de Processos
§ Donos e Guardiões dos Processos

Quais são macroetapas?
§ Gestores Funcionais
Estruturar modelo Consolidar

Conduzir avaliação
de avaliação de resultados e traçar Quais são as dicas e os conceitos?
de maturidade
maturidade ações
§ Antes de conduzir a pesquisa, teste com um grupo piloto.
§O ponto inicial é construir o modelo de avaliação de maturidade em gestão por processos que será Caso a pesquisa de maturidade seja conduzida por um
utilizado pela organização. Alguns modelos elaborados por empresas de referência podem ser questionário, é fundamental avaliar se o texto está claro
encontrados na Internet e o importante é definir e validar com os gestores responsáveis qual será o para os participantes. Sendo assim, realizar um grupo
modelo e a escala utilizada. piloto, acompanhando o preenchimento dos participantes
e depois discutindo cada tópico, é uma estratégia que
§ Com o modelo estabelecido, a pesquisa de maturidade em gestão por processos poderá ser conduzida.
permite verificar frases mal escritas ou confusas.
É importante definir qual será o perfil dos respondentes, o formato da pesquisa (ex. questionário;
entrevista ou grupos de trabalho) e o tempo de coleta de dados. § Encontre mecanismos que possam auxiliar a análise, tais
como o uso de plataformas na internet para a aplicação de
§ Porfim, com a pesquisa conduzida, os dados obtidos devem ser consolidados e o resultados questionários online ou o uso de ferramentas simples e
comunicados. Neste ponto, é fundamental envolver todos os participantes da pesquisa assim como
visuais que comuniquem rapidamente o resultado
outros atores que forem apontados como relevantes. A apresentação dos resultados pode ser uma alcançado.
oportunidade para discussão interna, da equipe do Escritório de Processos e externa, junto com
executores e gestores, das lacunas e da atuação em gestão por processos na organização. §A avaliação de maturidade é uma direção, não uma
coordenada específica. Isto é, como qualquer modelo de
pesquisa, falhas podem ser encontradas. Não é necessário
que o instrumento em si de pesquisa seja exaustivamente
explorado, pois o ponto chave da pesquisa está na análise
dos resultados. Nesse ponto, percepções importantes
podem ser captadas e estas podem alterar o rumo da
Quais são os resultados alcançados? Quais são as principais ferramentas e técnicas? atuação do Escritório de Processos de Trabalho e da
§ Maturidade em Gestão por Processos § Diagnóstico de Maturidade Gestão por Processos como um todo.
mensurada.
57
GUIA DE ARTEFATOS

A1. CADEIA DE VALOR/ARQUITETURA DE PROCESSOS
OBJETIVO
Representação sistemática e de alto nível de um conjunto de processos em um escopo delimitado. Permitir aos envolvidos uma visão
macro dos processos em análise para enquadramento de quais processos serão impactados na iniciativa.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Defina escopo: A partir das informações já disponíveis e interações com os atores envolvidos, identificar qual é o escopo da iniciativa em
processos e quais áreas funcionais serão possivelmente impactadas;
Identifique processos: Com apoio dos atores chave, identificar em nível macro o conjunto de processos a partir do escopo delimitado.
Construa arquitetura: Por fim, a Arquitetura de Processos deve construída. Nesse momento, é válido prezar por uma apresentação com
um bom design e cores de forma que esta possa ser compreendida por todos os envolvidos no projeto.
59
A1. CADEIA DE VALOR/ARQUITETURA DE PROCESSOS
60
A2. BRAINSTORMING
OBJETIVO
Promover a geração de ideias a partir de uma dinâmica estruturada Dicas para aplicação
em um grupo de pessoas reunido.
PROIBIR JULGAMENTOS
é importante saber separar a geração de ideias da seleção
COMPLEXIDADE de ideias. Durante o brainstorming, não se deve analisar e
criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o
potencial criativo do workshop;
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
COMO UTILIZAR As ideias mais inovadoras não são as ideias comuns, por
isso é importante encorajar as ideias mais mirabolantes;
Prepare os envolvidos para a ideação: Prepare a sessão, COMBINAR IDEIAS
reunindo um grupo bastante diversificado, enviando As ideias anteriores devem servir de construção para as
novas, logo elas devem ser escritas de forma clara e visível
materiais que devam ser estudados previamente. para todos. As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
Deixe claro o objetivo: No dia, explicite o objetivo, faça
BUCAS QUANTIDADE
um breve exercício de aquecimento. Entre material para O objetivo do workshop é obter o maior número de ideias
que todos possam escrever suas ideias. possível, pois esse é o caminho para encontrar as
melhores;
Estimule a criatividade: O ponto-chave é promover o
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
maior volume de geração de ideias sobre um tema. Logo, Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
permita que as pessoas possam pensar individualmente para mesmo foco, e o número e qualidade das ideias serão
maiores;
posteriormente levar a discussão ao grupo. Dessa forma,
FOCAR NO PRINCIPAL
todos, inclusive os mais tímidos, participarão ativamente da
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture a
dinâmica. essência das ideias e continue gerando novas.
61
A2. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE DEMANDAS DE TRANSFORMAÇÃO
OBJETIVO
Priorizar projetos de transformação, a partir de critérios conhecidos, de forma a embasar a tomada de decisão da Diretoria
Executiva.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Aderência ao Planejamento Estratégico: Avaliar a demanda de projeto de transformação quanto seu impacto sobre os
objetivos estratégicos;
Impacto para a Sociedade: Avaliar se o processo a ser transformado pode ter um impacto significativo para a sociedade
capixaba e seu relacionamento com a autarquia;
XXX
Determinação Legal: Identificar se o projeto a ser priorizado surge de uma determinação legal, priorizando sua execução por
motivos que lhe são maiores.
Consolidação da priorização: As pontuações das variáveis analisadas são somadas para obtenção da lista da Demanda de
Priorização. Caso o projeto atenda no mínimo a dois parâmetros ou caso seja uma determinação legal, sua execução será
apontada. Caso contrário, não será considerado um projeto prioritário.
As demandas então devem ser colocadas em ordem decrescente, ou de Priorizadas para Não Priorizadas e a listagem deve ser
submetida à aprovação da Diretoria Executiva, que pode alterar a ordem e/ ou inserir novas demandas.
62
A3. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE DEMANDAS DE TRANSFORMAÇÃO
63
A4. PLANILHA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
OBJETIVO
Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim
de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Essa planilha tem a finalidade de garantir que os projetos sejam analisados a fim de
priorizar a alocação de recursos. Além de possibilitar melhor visualização e conhecimento dos projetos da organização.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
1. Construa o portfólio de projetos da organização;

2. Informe as datas de início e término, quem é o responsável, a equipe, seus objetivos e orçamento;
3. Informe o status do projeto e do orçamento: no prazo, com risco de atraso ou atrasado.
4. Envie a planilha para reporte para a diretoria.
64
A4. PLANILHA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
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A5. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
OBJETIVO
Formalizar o início de um projeto de transformação para a organização, com as principais estimativas de prazo, de uso dos recursos,
principais entregas que o compõe, organograma e mapa de stakeholders.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Estabeleça estimativas para o projeto: Passo inicial é a construção da primeira versão do TAP, contemplado recursos necessários,
marcos relevantes, prazos estimados e entregas. Pontos como riscos e premissas do projeto também devem ser considerados.
Defina os atores: Identifique todos os atores diretamente envolvidos na execução do projeto de transformação. Nesse ponto, é válido
também considerar terceiros e outros fornecedores envolvidos.
Classifique conforme resistência e envolvimento no projeto: Com os atores identificados, classificar de acordo com o nível de
envolvido no projeto (alto ou baixo) e o nível de resistência observado pela equipe (alto e baixo).
Trace estratégias: É fundamental que estratégias sejam identificadas para cada tipo de stakeholder de forma a reduzir os riscos de
contribuição negativa e multiplicar os efeitos de ações positivas que contribuam para os ganhos estabelecidos.
66
Organize a cadeia de comando: Com os profissionais identificados, chegou a hora de desenhar os elos que estabelecem as relações entre
os indivíduos e grupos estabelecidos. Precisamos lembrar que essa hierarquia representa a hierarquia do projeto e não necessariamente
estará alinhada a hierarquia estabelecida no desenho organizacional.
Valide o conteúdo com atores chave: Após a elaboração da primeira versão do documento, este deve ser validado com outros atores
relevantes para o tema do projeto em questão assim como os ajustes devem ser realizados.
Apresente formalmente a organização: O TAP deve ser comunicado, então, a todos envolvidos. De preferência, aos principais
interessados, a apresentação deve ser feita em reunião.
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68
A6. PROJECT CANVAS
OBJETIVO
Ferramenta desenvolvida segundo os preceitos do design thinking, o Project Canvas tem como objetivo tornar mais visual o processo de
desenvolvimento de projetos, facilitando a troca de ideias e insights.
Estruturado para que seja utilizado em dinâmicas de grupo, o esquema visual do Canvas procura responder às perguntas essenciais para a
criação do projeto, como;
Por quê? Justificativa, Objetivo SMART, Benefícios; O quê? Produto, Requisitos; Quem? Stakeholders e Equipe; Como? Premissas,
Grupos de Entrega, Restrições; Quanto? Riscos, Linha do Tempo, Custos
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Reúna a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto;
Conceba o planejamento de um projeto para a melhoria de processo existente ou de um novo projeto;
Itere pelas diversas áreas do Canvas, abertos a todas as ideias. Brainstorming pela ferramenta;
Integre as respostas do Canvas em um projeto unificado, coeso;
Reporte o projeto a seus aprovadores e a posteriori às partes interessadas.
69
A6. PROJECT CANVAS
70
A7. CRONOGRAMA DO PROJETO
OBJETIVO
Planejar a execução do projeto de transformação em processos ao longo do tempo, considerado macroetapas, marcos e duração estimada.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Defina as macroetapas: Estabeleça as principais fases e etapas do projeto de transformação. Estas podem ser coletadas e desdobradas de
outras ferramentas já construídas, como o Termo de Abertura do Projeto (TAP).
Desdobre no tempo: Estime a duração esperada de cada etapa estabelecida. Neste ponto é importante considerar possíveis impedimentos
que possam gerar atrasos no projeto ao longo da execução.
Estabeleça marcos de entrega: Sinalizar os marcos de entrega ao longo do cronograma evidencia os produtos gerados pela equipe do
projeto e alinha as expectativas de todos os envolvidos.
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A7. CRONOGRAMA DO PROJETO
72
A8. STATUS REPORT
OBJETIVO
Consolidar os principais avanços e possíveis impedimentos que ocorram durante a execução de um projeto de transformação para que
ações efetivas sejam realizadas.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Visão geral do projeto e entregas: Traga o avanço das atividades de forma visual e clara para que todos envolvidos possam entender a
real situação do projeto. É importante também relatar o nível de conclusão de todas as entregas proposta no planejamento.
Progresso: A partir de instrumentos visuais, como gráficos, ilustre o avanço do projeto semana a semana. Neste caso, a utilização de
cores pode auxiliar a compreensão do leitor.
Openpoints e highlights: O ponto crítico do Status Report é informar os impedimentos, riscos e principais avanço do projeto ao longo do
tempo. É fundamental que para cada openpoint identificado seja definido um plano de ação e responsável para executá-lo.
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A8. STATUS REPORT
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A9. ONE-PAGE DO PROJETO
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A10. DIAGRAMA DE ESCOPO
OBJETIVO
Expor de forma estruturada os principais elementos para a definição de um processo. A definição do escopo delimita os limites do
processo, ou seja, onde começa e onde termina. Este é um primeiro passo fundamental para a compreensão do processo e debate inicial
sobre seus principais lacunas.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Preencha o diagrama: Reúna os participantes do processo e preencha por meio de notas adesivas os campos da ferramenta (impressa em
Painel formato A0). Idealmente, todos os atores chave relacionados ao processo devem estar presentes para o debate.
Verifique a saúde do processo: Para iniciar a análise de lacunas ou Health Check, sinalize os pontos problemáticos do processo
utilizando canetas coloridas ou adesivos.
Consolide pontos de investigação: Compreenda cada ponto problemático tomando nota dos comentários dos participantes, pois estes
serão pontos iniciais para novas investigações mais aprofundadas.
76
É importante não confundirmos o escopo de um projeto de transformação com o escopo do processo em si. O escopo do processo é
o conjunto de elementos que compõe um único fluxo de trabalho e deve ser mantido continuamente. O escopo do projeto, por sua vez,
define quais processos serão transformados e nesse sentido, pode incluir um ou mais processos do negócio e usualmente é representado
pela Arquitetura de Processos.
Nesse sentido, o Diagrama de Escopo é utilizado quando há necessidade de termos um entendimento inicial geral e comum junto a todos
os atores envolvidos no processo, e captarmos percepções sobre os principais pontos problemáticos como retrabalhos, handoffs ou
gargalos. Acredita-se que esse tipo de análise é fundamental para a continuidade de análises de caráter mais avançado.
É possível que o escopo de um projeto seja composto de mais de um processo. Neste caso, a ferramenta de Diagrama de Escopo é utilizada
para cada processo que será trabalhado. O preenchimento da ferramenta não é trivial.
O preenchimento da ferramenta não é trivial e, logo, identificamos alguns pontos de atenção:
Evite dar o nome de um processo semelhante ao nome de um departamento: o nome do processo deve transmitir o real propósito de
sua existência de maneira sucinta e direta. Utilize sempre o verbo inicial no infinitivo, demonstrando a ação sobre o objeto que será
processado. Evite utilizar o nome o qual um departamento da organização é nomeado, para que não se traga uma visão funcional para o
processo. Busque a visão transversal desde a definição do seu nome.
O processo começa com a demanda do cliente e termina com sua demanda atendida: a definição do evento inicial e do resultado
determina as fronteiras de um processo. Em outras palavras, podemos dizer que o escopo do processo vai “da demanda por abertura de
conta até o cliente habilitado a realizar operações com o Banco”.
Durante a dinâmica de construção do diagrama de escopo, abra espaço para todos: é fundamental que todos os atores envolvidos,
sejam eles gestores, supervisores ou operadores, possam contribuir para a construção da ferramenta. Principalmente, na identificação de
lacunas ou Health Check, a consolidação de diferentes pontos de vista do processo contribui para o volume de informações levantadas e
para um bom resultado no uso da ferramenta.
77
78
1. Nome do processo: Qual nome sintetiza de maneira simples e objetiva a essência do que o processo entrega?
2. Objetivo: Para que o processo existe? Qual proposta de valor deve ser entregue para os clientes? Quais necessidades de cada segmento
de cliente a organização está atendendo?
3. Clientes: Quais são os segmentos de clientes atendidos diretamente pelo processo?
4. Entradas: Qual o estímulo que dispara a execução do processo?
5. Saídas: Qual é o resultado esperado do processo?
6. Etapas: Quais principais ações são realizadas pela organização nesse processo?
7. Executores: Quais unidades internas da organização são envolvidas no processo? Quais órgãos, fornecedores e parceiros externos são
envolvidos no processo?
8. Interfaces de Entrada: Quais processos antecedem o processo em análise oferecendo entradas para a sua execução?; Quais clientes
ou atores externos oferecem entradas para a execução do processo?
9. Interfaces de Saída: Quais processos recebem as saídas do processo em análise? Quais clientes ou atores externos recebem as saídas
do processo?
10.Reguladores: Quais legislações regulam o processo? Quais normativos e manuais padronizam a maneira como o processo deve
ocorrer? Quais políticas internas ou externas interferem na maneira como o processo ocorre?
11. Indicadores: Quais indicadores que existem hoje e são mensurados?; Quais indicadores foram apenas definidos, mas não estão sendo
mensurados?; Quais outros possíveis indicadores importantes podem mensurar a eficiência e eficácia do processo?
79
12.Dono do Processo: Quem é o colaborador responsável por acompanhar o desempenho do processo? Por propor novas ideias ou novas
demandas?Acompanhar o desempenho do processo
13. Evento Inicial: Qual o montante inicial destinado à execução do processo?
14.Resultado: Qual o resultado esperado com o processo?

15.Ferramentas e sistemas: Quais sistemas de informação, planilhas de controle ou equipamentos suportam a execução e gestão do
processo?
80
A11. DESK RESEARCH
OBJETIVO
Levantar informações detalhadas já disponíveis dentro e fora da organização para potenciar a capacidade de análise da equipe sobre o
contexto do processo
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Identifique As Palavras Chave Da Pesquisa: é importante que identifiquemos quais são as palavras-chave que podem nos ajudar a
encontrar informações. Não necessariamente precisamos ficar presos ao nome do processo ou área.
Identifique Os Tipos De Documentos Que Podem Ajudar: durante a pesquisa, podemos levantar documentos internos, como padrões e
normativos, intranet, histórico de indicadores e movimentações em sistemas, organogramas, descritivos de cargos, ou externos, como
regulações, relatórios setoriais, benchmarking.
Organize a ordem do estudo do material: pela potencial de coleta de um alto volume de documentos, utilize ferramentas como o Coleta
Preliminar de Dados para gerenciar o arquivamento e leitura.
81
A12. ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
OBJETIVO
Obter informações por meio de perguntas estruturadas sobre o processo em análise a partir de uma relação de entrevistador e entrevistado.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
É importante se preparar: Para que a entrevista atinja o seu objetivo, é importante que façamos as perguntas corretas e possamos
conduzir o raciocínio do entrevistado. Dessa forma, devemos construir um roteiro, contendo as principais perguntas, informações-chave,
pontos de dúvidas e qualquer outro dado que vá contribuir para o nosso entendimento do processo.
Deixe o entrevistado à vontade e a par do tema: Inicie a entrevista com perguntas introdutórias, com o objetivo de estabelecer confiança
e conforto do entrevistado, além de situá-lo sobre o contexto da entrevista.
Não fique com dúvidas não esclarecidas: É fundamental que, ao término da entrevista, todas as dúvidas tenham sido solucionadas e as
informações desejadas coletadas. Solicite ao entrevistado, também, documentos complementares que possam contribuir para o
entendimento.
82
A13. FLUXOGRAMA
OBJETIVO
O fluxograma é sempre utilizado quando é feita a imersão no processo (no mapeamento do processo AS-IS) e a proposição de soluções
(no mapeamento de processo TO-BE). Esta é a análise mais básica e intuitiva para o profissional que atua com processos.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
1. Mapeie o processo, considerando a condução de entrevistas ou grupos de trabalho, pesquisa documental para levantamento das
informações. Utiliza-se para mapear a notação BPMN.
2. Plote os problemas, erros, retrabalhos, handoffs, gargalos e rupturas identificados nas entrevistas, e mensurados por meio de
indicadores, no fluxograma.
3. Para cada ponto problemático plotado, identifique pelo menos uma oportunidade melhoria.
4. Salve o fluxograma com os pontos problemáticos para posterior consulta e apresentação caso necessário.
83
A13. FLUXOGRAMA
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A14. ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA)
OBJETIVO
Identificar as relações de causa e efeito entre efeitos indesejados e auxiliar na identificação de causas raiz para realizar melhorias.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Identifique o efeito indesejado: Elabore uma lista de problemas chamados efeitos indesejados (EI) e teste a clareza de cada um deles e
procure relações causais entre os EIs.
Estabeleça relações lógicas: Determine qual efeito indesejado é a causa e qual é o efeito: Leia como “Se causa, Então efeito”. Técnicas
de 5 Porquês pode ser utilizada como apoio no levantamento. Ocasionalmente a causa e o efeito podem ser revertidos. Avalie utilizando a
seguinte afirmação: “Efeito” PORQUE “Causa”.
Numere os efeitos indesejados: Enumere os efeitos indesejados para facilitar a localização dos mesmos. A construção deve ser feita de
maneira de cima para baixo, mas sua leitura de ser de baixo para cima.
85
EFEITO INDESEJADO
(EFEITO)
EFEITO INDESEJADO EFEITO INDESEJADO EFEITO INDESEJADO

(CAUSA) (CAUSA) (CAUSA)
CAUSA RAIZ CAUSA RAIZ

CAUSA RAIZ

CAUSA RAIZ

CAUSA RAIZ
86
Valor de Consumo de Gás

Contestado
Leitura do medidor não

Não há relacionamento
Erro de leitura do realizada (medidor
de medidores (unificação
medidor interno)
e medidor em série)
Vide nota 1 e 2
Prestador de Serviço que Digitador registra Cliente (ou morador

Local de instalação do
executa a nota de serviço incorretamente no maior de 18 anos) não
medidor não permite que
realiza a leitura errada ou sistema (SAP) a leitura está na residência para
ocorra leitura
de forma ilegível (encerramento da OS) atender o leiturista
Contratada não realiza a

Cliente realiza reforma da
instalação do medidor
residência dificultando a
conforme instrução de
leitura do medidor
trabalho
87
A15. AGENDA DE MELHORIAS
OBJETIVO
Catalogar, de forma estruturada e detalhada, todas as ideias e propostas de melhoria identificadas.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Identifique a dor: Para cada dor identificada, deveremos descrevê-la utilizando a estrutura de “evento”; “causa” e “consequência” para
apoiar a redação. O evento deve detalhar o problema que evidencia uma oportunidade para intervenção de melhoria. Já a causa detalha
quais as principais causas raízes que deram origem ao evento. Por fim, a consequência descreve o impacto que a dor traz para o processo
em questão.
Identifique a melhoria: As melhorias identificadas também deverão ser descritas de acordo com sua correspondente dor.
Colete esforço, impacto e prazo para implantação: Já na etapa de Direcionamento para Implantação, com apoio do Profissional
Referência da dor, devemos coletar o esforço e o impacto no ganho estimado, além do prazo previsto para término da implantação.
88
A15. AGENDA DE MELHORIAS
89
A16. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
OBJETIVO
Organizar as ideias de melhorias em quadrantes de acordo com critérios para que estas sejam priorizadas e direcionadas para
experimentação e implantação.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Defina os critérios para a priorização: Usualmente, indica-se utilizar: o impacto no ganho, (em nível estratégico, relevante e marginal) e
esforço de implantação (baixo, médio e alto). Outras informações são acrescidas com o uso de cores e símbolos. O importante é que os crit
érios sejam compartilhados por todos envolvidos.
Categorize as ideias conforme critérios definidos. Esse também é um bom momento para rever a categorização, se já foi feita na
Agenda de Mudanças, ou fazê-la pela primeira vez.
Conduza a reunião de direcionamento para implantação: Com as melhorias categorizadas e sinalizadas na Matriz, devemos conduzir a
reunião que irá fornecer os principais direcionamentos para experimentação e implantação, a partir da disposição das melhorias. Os atores
tomadores de decisão deverão estar presentes para que a reunião seja efetiva.
90
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
IMPACTO
MUITO ALTO
ALTO
MEDIANO
ATÉ 3 MESES DE 3 A 6 MESES DE 6 A 12 MESES

TEMPO NECESSÁRIO
ESFORÇO MEDIANO ALTO MUITO ALTO PARA CONCLUSÃO
91
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
IMPACTO
Definir estrutura de reunião

1 voltada para a melhoria Automatizar a partir do BI a
MUITO ALTO
Permitir a análise de deltas 9 obtenção de informações de

contínua do negócio
5
dos itens componentes da Mercado
DRE para embasar a tomada
Segmentar equipe da de decisão 10 Definir SLA para envio de
2 controladoria por frentes de notas fiscais
trabalho
Gerar relatório informando

6 a margem financeira do
banco com periodicidade Realizar automaticamente a
Definir ponto focal nas áreas
transformação de dados
ALTO
3 de interface da quinzenal 11
contábeis em gerenciais
Controladoria e suas
Criar cubos de dados no BI com a utilização do sistema
responsabilidades
7 com funcionalidades de
análise dinâmica
MEDIANO
Reestruturar a rotina de Automatizar consolidação Promover maior

4 consolidação da 8 do teste a partir do sistema 12 detalhamento das contas do
apresentação de Fluxo de Caixa fluxo de caixa
ATÉ 3 MESES DE 3 A 6 MESES DE 6 A 12 MESES

TEMPO NECESSÁRIO
ESFORÇO MEDIANO ALTO MUITO ALTO PARA CONCLUSÃO
92
A17. PROTÓTIPO
OBJETIVO
A construção de protótipos contribui para reduzir, rapidamente, as incertezas críticas em relação ao processo, ”antecipando” o go-live do
processo, possibilitando a coleta de feedbacks
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Não se prenda aos mínimos detalhes: Protótipos servem para antecipar problemas e soluções. Para tanto, é fundamental que o protótipo
represente as principais características do processo, possibilitando avaliar o processo a partir de uma visão mais agregada.
Garanta o empoderamento do público-alvo: A eficácia da construção dos protótipos para os projetos de transformação, depende das
pessoas que irão testar e dar feedbacks. Deste modo, é fundamental que os envolvidos sejam empoderados e possam tomar as decisões que
impactarão na solução final para o processo
93
A18. COLETA DE FEEDBACK
OBJETIVO
Através da coleta de feedback é possível identificar pontos de melhoria em processos e produtos a ser entregues, dadas as
experimentações com o protótipo realizadas pelas áreas demandantes.
Desta forma, a equipe de desenvolvimento tem uma visão mais clara do produto final, baseada nas próprias observações e
desejos dos usuários.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Decida quem envolver: Crie uma lista de pessoas a envolver no processo. Revisite a visão geral do público-alvo da Área.
Analise com quem você vai aprender mais.
Planeje a interação e a logística: Determine um local de encontro, estabeleça um cronograma para suas sessões de
feedback. Se cabível, analise pedir aos participantes para utilizar seu protótipo antes do encontro.
Seja honesto e aberto: Apresente seu protótipo como uma peça em que você ainda está trabalhando. Estabeleça que o
desenvolvimento da ideia ainda está progredindo
94
COMO UTILIZAR
Mantenha a neutralidade: Apresente seus conceitos em tom neutro. Não fique na defensiva – escute os feedbacks e tome
notas tanto dos comentários positivos quanto dos negativos.
Organize suas perguntas : Comece com impressões gerais. Permita que os participantes compartilhem seus pensamentos
iniciais sobre a ideia. Peça, então, feedback específico sobre sua ideia.
Documente suas ideias e variações de design: Discuta como melhorar seu protótipo e documente ideias para a nova versão;
• O que os participantes mais valorizaram?
• O que os animou?
• O que os convenceu sobre a ideia?
• Que partes os participantes sentem que melhorar?

• O que não funciona em sua opinião?
95
COMO UTILIZAR
Mantenha a neutralidade: Apresente seus conceitos em tom neutro. Não fique na defensiva – escute os feedbacks e tome
notas tanto dos comentários positivos quanto dos negativos.
Organize suas perguntas : Comece com impressões gerais. Permita que os participantes compartilhem seus pensamentos
iniciais sobre a ideia. Peça, então, feedback específico sobre sua ideia.
Documente suas ideias e variações de design: Discuta como melhorar seu protótipo e documente ideias para a nova versão;
• O que os participantes mais valorizaram?
• O que os animou?
• O que os convenceu sobre a ideia?
• Que partes os participantes sentem que melhorar?

• O que não funciona em sua opinião?
96
97
A19. PILOTO CONTROLADO
OBJETIVO
Testar, em pequena escala, o processo TO-BE em uma unidade de represente todos os envolvidos. O objetivo é validar os detalhes das
melhorias propostas e coletar informações para desenvolver um plano de rollout.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Tenha confiança nas melhorias propostas: O piloto só deve ser realizado quando já houver confiança quanto ao processo redesenhado,
pois uma vez que este piloto é uma amostra muito próxima do produto final, os investimentos e, consequentemente, o risco são
significativos.
Escolha com cuidado a unidade organizacional ou elemento: Pode ser uma loja, uma área, uma escola, ou uma conta contábil. O
elemento que será utilizado como piloto deverá ser representativo aos demais elementos no qual o processo ocorre.
Entenda as características para escalar: É de extrema importância que o piloto operacional tenha todas as características necessárias
para que possa ser escalado e tenha rollout. Caso contrário, aspectos específicos do processo acabarão não sendo testados até que seja
implantado de fato.
98
A20. TREINAMENTO
OBJETIVO
Treinar os atores envolvidos e impactos pelas melhorias no processo implementadas, reduzindo o tempo da curva de aprendizagem.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Planejar: Parte do sucesso de um treinamento está em seu planejamento. Nessa etapa, temos que identificar e reservar o local, preparar o
material que será utilizado, definir o instrutor ou multiplicador, além de estabelecer a programação das aulas e avaliações.
Executar: Durante a execução do treinamento, é necessário o acompanhamento da equipe do projeto para avaliar o comprometimento e
envolvimento dos participantes assim como o desenvolvimento do instrutor.
Avaliar: Estabelecer ritos de avaliação parciais e finais ́, além de aumentar a credibilidade do treinamento, reitera sua importância,
contribuindo para que a turma participe e aprenda.
99
A20. TREINAMENTO
100
A21. MANUAIS
OBJETIVO
Expor, em maior nível de detalhe, informações sobre uma atividade em um processo, padronizando a forma de executá-lo.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Colete informações: Entreviste os principais envolvidos nas atividades em questão. Tenha sensibilidade para conduzir a conversa de
forma que o nível de detalhes esteja satisfatório para construção do documento. Utilize fluxogramas e Diagramas de Escopo, caso estejam
disponíveis como apoio;
Elabore o documento padrão: Traduza a entrevista para a linguagem do documento. Esta deve ser clara, sem dupla interpretação.
Valide e compartilhe as informações: Valide o texto com os principais envolvidos e comunique para todos os interessados. Usualmente,
um local comum e de fácil acesso é utilizado para disseminar os procedimentos da organização.
101
A21. MANUAIS
Exemplos de Manuais Operacionais e Lúdicos
102
A22. PAINEL DE INDICADORES (DASHBOARD)
OBJETIVO
Tem por objetivo orientar a tomada de decisão da organização baseada em fatos e dados, reunindo os principais indicadores de
desempenho, de processos mais críticos ou dos que mais possam influenciar na implementação da estratégia
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Reunir os indicadores mais significativos para análise: Durante as reuniões gerenciais, deve-se focar nos indicadores mais
significativos à tomada de decisão, sabendo diferenciá-los daquele que não agregam à discussão. Discernimento para elevar o nível das
conversas e agregar valor é fundamental.
Realizar acompanhamentos constantes: É imprescindível que os indicadores sejam acompanhados atentamente e de maneira constante,
de forma que desvios, positivos ou negativos, possam ser rapidamente identificados.
Criação de Planos de Ação: Uma vez definido que o desempenho de um dado indicador não está conforme o estabelecido, abaixo da
meta, devem ser gerados Planos de Ação que o levem de volta ao patamar desejado, ou, caso esteja acima da meta, devem ser estudados os
eventos que levaram a tanto, de modo a padronizar as novas conquistas, estabilizando-o permanentemente em um nível mais elevado.
103
A22. PAINEL DE INDICADORES (DASHBOARD)
104
A23. BOLETIM DE PROCESSO
OBJETIVO
Comunicar o desempenho do processo, destacando as medidas necessárias e o status dos planos de ação em andamento.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Dados do processo: Contate os executores do processo para buscar os dados necessários para consolidação dos indicadores de
desempenho. Plote os gráficos para realizar a análise.
Análise dos indicadores de desempenho: Analise os gráficos gerados e verifique pontos de atenção. Busque identificar a necessidade de
ações corretivas, preventivas e/ou de melhoria contínua. Indique no boletim do processo as ações necessárias.
Acompanhamento dos planos de ação: Contate os responsáveis por atividades pactuadas em outras análises críticas e atualize o status de
execução dos planos de ação.
105
A23. BOLETIM DE PROCESSO
NOME DO PROCESSO GESTOR DO PROCESSO MÊS DE REPORTE
STATUS MELHORIAS EM IMPLANTAÇÃO INDICADORES DO PROCESSO

Ação Data Limite %
EVENTOS OCORRIDOS AÇÕES PARA MELHORIA CONTÍNUA
AÇÕES PREVENTIVAS / CORRETIVAS
ANÁLISE DO
DESEMPENHO
LEGENDA: Pré-implantação Pós-implantação
106
A24. RITO DE GESTÃO
OBJETIVO
Fornece accountability às análises de desempenho e dos principais indicadores, que devem ser disponibilizadas aos executores
responsáveis.
Os ritos formalizam os resultados obtidos e proporcionam o acompanhamento dos Planos de Ação e melhorias acordados. Para tanto,
devem ser desenvolvidos segundo uma periodicidade pré-estabelecida na organização, integrados sua rotina.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Padronize a periodicidade das reuniões para discussão
Atualize periodicamente o status dos indicadores de desempenho conforme forem ocorrer reuniões gerenciais
Recomenda-se disponibilizar de antemão a atualização dos indicadores aos participantes
Acompanhe a execução dos Planos de Ação gerados
107
108
109
A25. CARDÁPIO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS
OBJETIVO
Auxiliar na seleção de técnicas e ferramentas que serão utilizadas durante um projeto de transformação a partir da rota e do propósito
identificado.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
Entenda o propósito: Para que a transformação em processos seja corretamente enquadrada, é necessário que o propósito esteja claro e
compartilhado entre os atores envolvidos assim como os ganhos que serão alcançados.
Identifique ou customize a rota de transformação: Algumas ferramentas e técnicas podem ser utilizadas em qualquer projeto de
transformação, enquanto outras possuem aplicação específica. Nessa etapa, precisamos reconhecer quais iremos utilizar conforme as rotas
já identificadas, ou podemos montar o nosso próprio conjunto de técnicas e ferramentas para termos mais assertividade e velocidade nos
resultados alcançados.
110
A25. CARDÁPIO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS
111
A26. FICHAS TÉCNICAS
OBJETIVO
É o documento que define a ferramenta, bem como sua finalidade, complexidade, utilização e periodicidade. As fichas técnicas são todos
os anexos desse documento.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
1. Defina o objetivo da sua ferramenta;

2. Avalie o grau de complexidade da mesma;
3. Entenda e descreva sua utilização;
4. Descreva a duração e/ou periodicidade de ocorrência
112
A26. FICHAS TÉCNICAS
Exemplo – Ficha Técnica de Piloto Operacional
113
A27. TEMPLATES PADRONIZADOS
OBJETIVO
São todos os templates das ferramentas utilizadas no dia à dia. São utilizados no dia à dia do escritório como ferramentas e devem
também ser disponibilizados como modelos no acervo digital para utilização de outras áreas.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
1. Crie acervo digital de ferramentas utilizadas

2. Disponibilize o acesso para consulta e download dos templates
114
Exemplo 1 – Template de Cronograma de Projeto
115
Exemplo 2 – Template de Painel de Controle para Automação de processos
116
A28. DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE
OBJETIVO
Ferramenta que permite o entendimento sobre a maturidade de uma tema de gestão em uma organização. É fundamental para a construção
de uma visão consolidada sobre os resultados já alcançados pelos esforços empreendidos. Neste contexto, é possível identificar pontos
latentes de mudança que ainda não foram trabalhados ou cujas ações executadas não foram efetivas.
COMPLEXIDADE
COMO UTILIZAR
1. Defina um escopo limitado para a avaliação e um modelo de maturidade com critérios bem definidos
2. Conduza a aplicação da avaliação a fim de gerar um diagnóstico sobre o atual nível de maturidade
3. Defina metas para o aumento da maturidade, compare com o nível atual e trace planos de evolução da abordagem.
117
A28. DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE
118
ROTAS DE TRANSFORMAÇÃO
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS

ANEXO – ROTAS DE TRANSFORMAÇÃO (AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS)
BPM ÁGIL
PLANEJAR
DESENVOLVER
TESTAR
PRODUÇÃO
. . .
PROTÓTIPO
SPRINTS 1..N
120
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS ENTENDIMENTO DA SITUAÇÃO REDESENHO PROTÓTIPOS CAPACITAÇÃO DO GESTÃO DO BACKLOG
PARTICIPANTES DO ATUAL DE PROCESSOS Coloque em prática PROCESSO Registre novas
PROCESSO. Desenhe a situação atual do Redesenhe os processos (TO protótipos que simulem as Apresente o processo para demandas de
Defina quem serão os processo identificando BE) no LecomBPM para serem telas e permissões do os principais atores funcionalidades /
principais participantes que possíveis pontos de melhoria e automatizados. Defina processo. Valide as envolvidos. Capacite o melhorias e mantenha-
atuarão no processo gargalos. requisitos técnicos e informações necessárias dono do processo e o as priorizadas. Mensure
durante toda a construção funcionais a serem para execução das escritório. o esforço para definir o
do modelo. implementados. atividades por cada ator. plano de ação para as
novas demandas.
KICKOFF DO PROCESSO PILOTO CONTROLADO COMUNICAÇÃO DO

Apresente o método de Coloque em teste o PROCESSO
trabalho que será processo em ambiente de Prepare comunicado(s)
desenvolvido. Defina os homologação para (Interno e/ou externo) a
limites do processo. simulação de uso no respeito das mudanças no
Sistemas envolvidos, mundo real. Os usuários- processo. Para processos
entradas e saídas e chave definidos no inicio que tenham interação com
principais indicadores. do processo devem testar cidadãos, comunicar por
e sugerir ajustes nos meios oficiais.
protótipos gerados.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO . HOMOLOGAÇÃO MIGRAÇÃO DO PROCESSO

DO PROCESSO Formalize uma versão final PARA PRODUÇÃO
Defina o roadmap de e defina o go-live do Com auxílio da
implantação do processo processo. É importante unidade/órgão de
com todas as etapas e verificar a necessidade de tecnologia na operação
atividades que precisam ser se atualizar as assistida, exporte os
desenvolvidas. regulamentações acerca artefatos gerados para o
do processo. ambiente de produção.
Publique os comunicados e
regulamentações do novo
processo.
121
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS

PARTICIPANTES DO PROCESSO
Defina quem serão os principais

participantes que atuarão no processo
durante toda a construção do modelo.
KICKOFF DO PROCESSO
Apresente o método de trabalho

que será desenvolvido. Defina os
limites do processo. Sistemas
envolvidos, entradas e saídas e
principais indicadores.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO
PROCESSO
TERMO DE ABERTURA DIAGRAMA DE ESCOPO
Defina o roadmap de implantação DO PROJETO
do processo com todas as etapas e
atividades que precisam ser
desenvolvidas.
122
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS

PARTICIPANTES DO PROCESSO
Defina quem serão os principais

participantes que atuarão no processo
durante toda a construção do modelo.
KICKOFF DO PROCESSO
Apresente o método de trabalho

que será desenvolvido. Defina os
limites do processo. Sistemas
envolvidos, entradas e saídas e
principais indicadores.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO
PROCESSO
Defina o roadmap de implantação

do processo com todas as etapas e
atividades que precisam ser
desenvolvidas.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO
123
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
ENTENDIMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL

Desenhe a situação atual do processo
identificando possíveis pontos de
melhoria e gargalos.
FLUXO AS-IS
124
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
REDESENHO AGENDA DE MELHORIAS

DE PROCESSOS
Redesenhe os processos (TO BE) no
BPMS para serem automatizados. Defina
requisitos técnicos e funcionais a serem
implementados.
FLUXO TO-BE
125
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
PROTÓTIPOS PROTÓTIPO / PROTÓTIPO

Coloque em prática protótipos que EM HOMOLOGAÇÃO
simulem as telas e permissões do
processo. Valide as informações
necessárias para execução das
atividades por cada ator.
PILOTO CONTROLADO
Coloque em teste o processo em
ambiente de homologação para
simulação de uso no mundo real. Os
usuários-chave definidos no inicio do
processo devem testar e sugerir ajustes
nos protótipos gerados.
HOMOLOGAÇÃO
Formalize uma versão final e defina o
go-live do processo. É importante
verificar a necessidade de se atualizar
as regulamentações acerca do processo.
126
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
PACOTE DO PROCESSO
CAPACITAÇÃO DO PROCESSO EXPORTADO
Apresente o processo para os principais
atores envolvidos. Capacite o dono do
processo e o escritório.
COMUNICAÇÃO DO PROCESSO
Prepare comunicado(s) (Interno e/ou
externo) a respeito das mudanças no
processo. Para processos que tenham
interação com cidadãos, comunicar por
meios oficiais MANUAIS DOS PROCESSOS
MIGRAÇÃO DO PROCESSO PARA

PRODUÇÃO
Com auxílio da unidade/órgão de
tecnologia na operação assistida,
exporte os artefatos gerados para o
ambiente de produção. Publique os
comunicados e regulamentações do
novo processo.
127
Entender Propor
Desafio Soluções
CONFIRME GERE O
GESTÃO DO BACKLOG AGENDA DE MELHORIAS /

Registre novas demandas de BACKLOG
funcionalidades / melhorias e
mantenha-as priorizadas. Mensure o
esforço para definir o plano de ação
para as novas demandas.
128
PRÓXIMOS PASSOS
ESTRUTURAR A ATIVAÇÃO DO ESCRITÓRIO EM ONDAS,

DETALHANDO OS SEGUINTES ASPECTOS:
• Definir o timing de ativação dos serviços e entregas

intermediárias
• Definir estrutura e formalizar área
• Definir Plano de Capacitação
129

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CONECTA MEIO AMBIENTE

A Gestão por Processos | p.6

2. DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM PROCESSOS

Visão Geral | p.10

3. MODELO DE ATUAÇÃO E ROADMAP DE IMPLANTAÇÃO

Identidade Organizacional | p.16

Estratégia para Processos | p.33

A1. Cadeia de Valor/Arquitetura de Processos | p.59

5. GUIA DE ARTEFATOS (CONTINUAÇÃO)

A13. Fluxograma | p.83

Conecta Meio Ambiente 1

Os processos de uma organização podem ser classificados em

§ Suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo

Visão parcial das tarefas, focada em

Excesso de esforço na execução

Melhorar o balanceamento da Aumento do desempenho Projetos de transformação

Conecta Meio Ambiente 2

O índice de maturidade global em 0,25 (ou 25%) posiciona a Sistema de Meio

28% 32% 25% 20% 20%

GRÁFICO RADAR – MATURIDADE POR PRÁTICA

METODOLOGIA 46,7% ARQUITETURA DE PROCESSOS

MONITORAMENTO DO DESEMPENHO MENSURAÇÃO DO GANHO

CONTROLE DE DESEMPENHO CAPACIDADE DE EXPERIMENTAÇÃO

ROTAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

Conecta Meio Ambiente 13

Conecta Meio Ambiente 14

Conecta Meio Ambiente 3

Promover a Ativar a sistemática Disseminar o

Inovação Transparência Efetividade Integração Melhoria Contínua

Dedicação Parcial Graciele Venturoti

Avaliar A Maturidade Manter Metodologia, Técnicas E

Atualizar Cadeia Disseminar Conhecimento Em

Definir portfólio de projetos de Divulgar iniciativas e disseminar

Prospectar demandas de Executar Projetos

Gerenciar Portfólio de Projetos de Ativar Gestão da Rotina de Processos

ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS

Prospectar Definir portfólio de Gerenciar portfólio Divulgar iniciativas e

TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA ROTINA DE PROCESSOS

Executar Projetos Ativar Gestão da

GOVERNANÇA DA GESTÃO POR PROCESSOS

Disseminar Manter Avaliar a

Apoio técnico e Prestação de NÍVEL ESTADUAL

Integrações realizadas e apoio

Aprovação das comunicações

DONO DO PROCESSO GUARDIÃO DO PROCESSO

• Definir diretrizes estratégicas sobre os Processos • Apoiar na elaboração do Portfólio de Projetos de

GESTOR FUNCIONAL EXECUTOR ESPECIALISTA EM PROCESSOS

GESTOR DA ÁREA PELA QUAL O

Propõe demandas Portfólio de Projetos

Define metas e decide sobre

Gerencia recursos e atua em

uma parte funcional do

O Guardião do Processo é chave para governança e integração dos

São conectores E, o que se espera do Guardião do Processo, então?

GUARDIÃO DE PROCESSO | GUARDIÃO DE PROCESSO | COMITÊ GUARDIÃO ESCRITÓRIO LOCAL DE PROCESSOS

NÃO DEMANDA SOLUÇÃO DE GOVERNANÇA

1ª Onda – 2017/2 2ª Onda – 2018 3ª Onda – 2019

Implementação Fortalecimento Go-live

Inventariar demandas de Inventariar demandas de