Eco Turismo

M.
Eco, Ecological Tourism Project
Mestrado em Estratégia Empresarial
Orientador Professor Doutor José Manuel Fonseca
João Oliveira Ramos dos Reis

50026797
Lisboa, 5 de Junho de 2015

M.Eco, Ecological Tourism Project
João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

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Declaração de autoria
O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade do(a) autor(a). Mais declaro que não
incluí neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores sem a sua correta referenciação.
A este propósito declaro que li o guia do estudante sobre o plágio e as implicações disciplinares que
poderão advir do incumprimento das normas vigentes.
Data Assinatura

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Agradecimentos
No decorrer do presente projeto académico, foram algumas as pessoas e entidades que, direta
ou indiretamente, se tornaram também responsáveis pelo trabalho aqui figurado. Pessoas que,
por interesse ou simplesmente por espírito de ajuda, se envolveram no projeto e me levaram a
conseguir desenvolvê-lo de forma coerente. Assim, gostaria de agradecer a todos aqueles que
contribuíram para que fosse possível produzir este trabalho, que serve agora de ferramenta
para a elaboração de um projeto mais sólido e consistente, que permita a prazo avançar com o
projeto M.Eco.
Ao Professor Doutor José Manuel Fonseca e ao Professor Doutor Miguel Portugal,
orientadores deste trabalho, pelo apoio, importantes contributos, sugestões e motivação que
tornaram possível alcançar os objetivos.
Ao professor Doutor João Rosa, pelo seu interesse e auxílio à concretização deste projeto,
sobretudo na área financeira.
À Alexandra Pólvora, da Câmara Municipal de Sesimbra, um muito obrigado, com especial

destaque pelo seu incansável apoio, por todo o tempo que empenhou no auxílio ao
desenvolvimento do projeto e por toda a motivação e confiança que me deu para acreditar no
mesmo.
A todos os elementos da Câmara Municipal de Sesimbra envoltos no projeto, pela sua

disponibilidade e colaboração, particularmente aos elementos do Gabinete de Apoio ao
Empresário e da Divisão de Gestão e Planeamento Urbanístico.
À Jular Madeiras e à Treehouse pelo seu apoio e colaboração, em todas as fases do projeto,
pelo seu interesse, disponibilidade e dedicação demonstrados e pela disponibilização de toda a
informação necessária, nos mais curtos espaços de tempo.
Ao Tiago Marques Neto e a todos os meus familiares, amigos e colegas que durante o
decorrer do projeto foram fundamentais no progresso do trabalho, e no desenvolvimento de
ideias importantes. Obrigado também por toda a motivação, apoio e dedicação.

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Conteúdo
1 Sumário Executivo ......................................................................................................................... 9
2 Apresentação do Projeto ............................................................................................................... 12
2.1 Apresentação sumária do projeto. ......................................................................................... 12
2.2 Apresentação dos promotores................................................................................................ 13
2.3 Missão, objetivos e visão....................................................................................................... 13
2.4 Ponto de situação do projeto e resumo das atividades a desenvolver. .................................. 13
2.5 Motivação e objetivos promotores com o projeto. ................................................................ 14
2.6 Pontos críticos para o desenvolvimento do projeto. .............................................................. 15
3 Plano Estratégico .......................................................................................................................... 15
3.1 Análise estratégica................................................................................................................. 15
3.1.1 Mercado. ........................................................................................................................ 16
3.1.2 Concorrência. ................................................................................................................ 16
3.1.3 Consumidor. .................................................................................................................. 18
3.1.4 Envolvente. .................................................................................................................... 21
3.1.5 Benchmark das melhores práticas. ................................................................................ 21
3.1.6 PESTAL ........................................................................................................................ 22
3.1.7 Análise SWOT .............................................................................................................. 29
3.1.8 Análise TOWS .............................................................................................................. 32
3.2 Estratégia a seguir. ................................................................................................................ 34
3.2.1 Proposta Diferenciadora de Valor (Objetivos Estratégicos do negócio). ...................... 34
3.2.2 Segmentação e Target.................................................................................................... 35
3.2.3 Posicionamento ............................................................................................................. 36
3.2.4 Dimensão do investimentoinicial. ................................................................................. 36
3.2.5 Plano Operacional de Marketing (Marketing-Mix)   .................................................... 37
3.2.6 Estimativa dos Custos de Marketing ............................................................................. 41
4 Organização e Recursos Humanos  ............................................................................................. 41
4.1 Estrutura Orgânica (Organograma) ....................................................................................... 41
4.2 Recursos Humanos ................................................................................................................ 42
4.2.1 Quadro de Pessoal ......................................................................................................... 42
4.2.2 Política de Remunerações.............................................................................................. 43
4.3 Localização Geográfica ......................................................................................................... 44
5 Analise Económico-Financeira ..................................................................................................... 45
5.1 Pressupostos. ......................................................................................................................... 45

5
5.2 Volume de negócios. ............................................................................................................. 46
5.3 Custos. ................................................................................................................................... 47
5.3.1 CMVMC – Custo das Matérias Vendidas e Matérias Consumidas............................... 47
5.3.2 FSE – Fornecimentos e Serviços Externos. ................................................................... 48
5.3.3 CCP – Custos Com Pessoal ........................................................................................... 49
5.3.4 Depreciações e Amortizações do Exercício  ................................................................ 50
5.4 Resultados operacionais e de exploração .............................................................................. 50
5.5 Plano de Investimentos. ......................................................................................................... 51
5.5.1 Imobilizado Incorpóreo e Corpóreo .............................................................................. 51
5.5.2 Fundo de Maneio Necessário ........................................................................................ 51
5.6 Fontes de Financiamento. ...................................................................................................... 52
5.7 Plano Financeiro.  ................................................................................................................. 53
5.8 Demonstrações Financeiras. .................................................................................................. 54
5.8.1 Demonstração de Resultados Previsional. ..................................................................... 54
5.8.2 Balanço Previsional  ..................................................................................................... 55
5.9 Análise de Viabilidade do Projeto. ........................................................................................ 56
5.9.1 Mapa de Cash-Flows (FCFF + FCFE). ......................................................................... 56
5.9.2 VAL, TIR e Payback Period .......................................................................................... 56
5.10 Análise de Sensibilidade. ...................................................................................................... 57
5.10.1 Cenário Otimista .......................................................................................................... 57
5.10.2 Cenário Mais Provável .................................................................................................. 58
5.10.3 Cenário Pessimista ........................................................................................................ 59
6 CONCLUSÕES ............................................................................................................................ 60
7 Bibliografia ................................................................................................................................... 61
8 ANEXOS ...................................................................................................................................... 65

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Índice de Quadros
Quadro 1 - Pressupostos do projeto M.Eco ........................................................................................... 45

Quadro 2 - Volume de negócios projeto M.Eco. ................................................................................... 47
Quadro 3 - Custo das mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas. ................................................. 47
Quadro 4 - Mapa de Fornecimentos e Serviços Externos. .................................................................... 48
Quadro 5 - Mapa de Custos com Pessoal .............................................................................................. 49
Quadro 6 - Mapa de Amortizações e Depreciações do Exercício ......................................................... 50
Quadro 7 - Mapa de Resultados Operacionais ...................................................................................... 50
Quadro 8 - Mapa de Ativos Fixos. ........................................................................................................ 51
Quadro 9 - Mapa de Fundo Maneio Necessário .................................................................................... 51
Quadro 10 - Mapa de Financiamento .................................................................................................... 52
Quadro 11 - Mapa do Plano Financeiro ................................................................................................ 53
Quadro 12 - Demonstração de Resultados Previsional ......................................................................... 54
Quadro 13 - Balanço Previsional........................................................................................................... 55
Quadro 14 - Mapa de Cash-Flows ......................................................................................................... 56
Quadro 15 - Avaliação do Projeto ......................................................................................................... 57
Quadro 16 - Custos descriminados com o recheio das Unidades de Hospedagem ............................... 66
Quadro 17- Custos de licenciamento e urbanísticos.............................................................................. 67
Quadro 18 - Principais indicadores e rácios .......................................................................................... 69
Índice de Figuras
Figura 1 - Quota de Mercado VS Receita Turística para Portugal ........................................................ 19

Figura 2 - Analise TOWS ao projecto M.Eco. ...................................................................................... 33
Figura 3 - Dimensão do Investimento Inicial ........................................................................................ 37
Figura 4 - Estrutura Orgânica ................................................................................................................ 41
Figura 5 - Mapa de remunerações do projeto M.Eco para o ano 0........................................................ 44
Figura 6 - Localização do projeto M.Eco .............................................................................................. 44

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Lista de abreviaturas
CF – Custos Fixos
CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e Mercadorias Consumidas
CSC – Código das Sociedades Comerciais
CV – Custos Variáveis
EBIT – Earnings Before Interest and Taxes
FMI – Fundo Monetário Internacional
FMN – Fundo Monetário Nacional
FSE – Fornecimentos e Serviços Externos
INE – Instituto Nacional de Estatística
IRC – Imposto sobre o Rendimento de pessoas Coletivas
IRS – Impostos sobre o Rendimento de pessoas Singulares
IVA – Imposto de Valor Acrescentado.
OMT – Organização Mundial de Turismo
PBP – Pay Back Period
PDM – Plano Diretor Municipal
PENT – Plano Estratégico Nacional do Turismo
PEST – Politico, Económico, Social, Tecnológico
PIB – Produto Interno Bruto
PROTAML – Plano Regional de Ordenamento do Território da Área Metropolitana de Lisboa.
QREN – Quadro de Referência Estratégica Nacional
RAI – Resultado Antes de Impostos
RAN – Reserva Agrícola Nacional
REN – Reserva Ecológica Nacional
RJIEFET – Regime Jurídico de Instalação e Funcionamento dos Empreendimentos Turísticos
RJUE – Regime Jurídico da Urbanização e da Edificação
RMTCRAU – Regulamento Municipal de taxas e Cedências Relativas à Administração Urbanística
STP – Superfície Total Pavimentada
SWOT – Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
TIR – Taxa Interna de Rentabilidade
TP – Turismo de Portugal
UA – Unidades de hospedagem
VAL – Valor Atual Liquido
WACC – Weighted Average Cost Of Capital

8
1 Sumário Executivo
O turismo em Portugal é, há muito, visto como um sector estratégico importantíssimo na

economia nacional. Com base nesta premissa, muitos esforços têm sido feitos por parte de
várias organizações e programas de orientação organizacional, com o objetivo de impulsionar
os crescentes resultados positivos no sector do turismo português.
Portugal é um país com fortes atrativos para o turismo, sendo reconhecido internacionalmente
pela sua cultura, sol e praias, valores que lhe valeram a distinção de oitava melhor marca de
turismo do mundo pela conceituada Brand Finance. Não obstante, o país tem ainda muito que
crescer a este nível, combatendo os efeitos da sazonalidade, criando infraestruturas que
permitam uma maior acomodação turística, e, uma maior qualidade de produtos e serviços,
sendo estes alguns dos pressupostos mencionados como objetivos do Plano Estratégico
Nacional de Turismo (PENT) para 2015.
O objetivo deste trabalho consiste em atestar a viabilidade de construir e desenvolver um

complexo turístico, inserido numa vertente rural e ecológica, que permita, através da entrega
de um serviço de valor acrescentado e em comunhão com parceiros estratégicos, criar uma
marca e uma referência forte no sector ecológico, possibilitando ainda a criação de postos de
trabalho e a dinamização local.

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Executive Summary
Tourism in Portugal is, for a very long time now, a strategic section of the country’s
economy. By this premiss, many efforts have been made, by several organizations, to boost
the ongoing positive results in Portugal.
Portugal is a country with major attractions for tourism, being internationally recognized for
its rich culture, sun and beaches, values that earned it the distinction of eighth best brand in
the tourism world by the acclaimed Brand Finance. However, the country still has much to
grow to this level, fighting the effects of seasonality and creating infrastructure in order to
enhance tourist accommodation, and a higher quality of products and services, which are
some of the assumptions mentioned as objectives of the National Strategic Plan for Tourism
(PENT) for 2015.
The aim of this work is then to attest the feasibility and possibility to build and develop a
tourist complex, set in a rural and ecological manner, to allow, through the delivery of a value
added service, and in communion with strategic partners, the creation of a brand and a strong
reference, even allowing for the creation of jobs locally.

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Palavras-Chave
Turismo
Turismo Rural
Alojamento Ecológico
Estratégia Empresarial
Plano de negócios
Projeto de viabilidade

11
2 Apresentação do Projeto
2.1 Apresentação sumária do projeto.
M.Eco é um projeto que visa atestar a possibilidade de criar um espaço de Turismo Rural e
Ecológico, através da utilização de uma propriedade situada na zona do concelho de Sesimbra
que dá pelo nome de Aldeia do Meco. A propriedade em questão disponibiliza uma área de
aproximadamente 6 mil m² de terreno isolado, situado a aproximadamente 300 metros de uma
das praias mais conhecidas e visitadas desta região. Rodeado por uma área florestal, o espaço
conta ainda com um outro terreno anexo, de dimensão similar, em processo de aquisição, que
poderá no futuro vir a ser importante para o desenvolvimento deste projeto.
A ideia primária consiste no aproveitamento deste recurso existente e inutilizado de forma a

rentabiliza-lo, através da proposta de criação de um projeto de turismo auto-sustentável e
ecológico capaz de criar riqueza local e postos de trabalho. O projeto centra-se na criação de
um pequeno empreendimento turístico que possibilite a oferta de um serviço de hospedagem
ecológica de qualidade superior, em wooden houses familiares, com a oferta de um espaço
numa localização geográfica de valor acrescentado e rodeado também de ofertas
complementares de serviços de laser, restauração, entre muitos outros.
A criação de um Eco projeto neste espaço é assim justificada, por um lado, pela possibilidade
de construir localmente estruturas ecológicas, por outro, pela crescente adesão e procura
turística por este tipo de empreendimentos. O Eco turismo e o Turismo Rural têm sido moda
crescente nos últimos anos, com muitos consumidores de serviços turísticos a optarem por
serviços Eco e rurais, em detrimento de outras ofertas e a prova disso mesmo é o
aparecimento de algumas estruturas similares nesta região costeira. (Dados do Instituto
Nacional de Estatística, 2013).
Assim, o M.Eco nasce como projeto para uma proposta de alojamento ecológico, num
ambiente de praia- campo, com uma localização extraordinária, permitindo o contato com a
natureza e com os animais que habitam o empreendimento, disponibilizando ainda outras
atividades.

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2.2 Apresentação dos promotores.
O projeto apresentado foi estudado e desenvolvido por mim, João Ramos dos Reis, estudante de
Mestrado em Estratégia Empresarial na Universidade Europeia e Licenciado em Gestão de Empresas
pela mesma instituição. Em parceria no presente projeto surgem também alguns nomes importantes
para o seu desenvolvimento e ainda partes interessadas no mesmo.
Missão, objetivos e visão.
2.3 Missão, objetivos e visão.
Visão, Ser uma organização de Eco Turismo de referência no mercado, prestando um serviço de
excelência, reconhecido internacionalmente, crescendo em parceria com outras organizações e
ajudando estas a crescer também.
Missão, Oferecer experiências e serviços memoráveis, num conceito ecológico de alojamento

moderno e geograficamente único com atividades envolventes variadas, em sintonia com a natureza e
com a vida animal.
Objetivos, Criar uma oferta de serviços de referência baseada no alojamento ecológico, promovendo
em simultâneo a oferta de serviços de bem-estar, lazer e diversão variados. Estabelecer uma ponte
entre a procura e a oferta é também um objetivo, tendo por base uma proposta de alojamento natura,
em contacto com o campo, com a praia e com os animais.
2.4 Ponto de situação do projeto e resumo das atividades a desenvolver.
Atualmente o projeto encontra-se numa fase de consolidação da ideia e de certificação da viabilidade

económica. Já existem contactos com empresas do ramo através da Autarquia local e outras entidades,
no sentido de certificar orçamentos e custos, bem como no sentido de negociar parcerias
indispensáveis para o futuro. A empresa (ligada ao ramo das habitações modulares) que mais se
encontra por dentro do projeto M.Eco, é a Jular Madeiras (Treehouse) que, pelo acompanhamento do
Dr. Amaro José Santos, tem disponibilizado todos recursos necessários, prestando assim um grande
apoio ao projeto.
A nível do licenciamento, existe uma ligação ao departamento urbanístico da Câmara Municipal de

Sesimbra e ao gabinete do apoio ao empresário do mesmo município, no sentido de certificar e apurar,
com rigor, todos os custos em que o projeto deverá incorrer para poder abrir as suas portas. Em
marcha está também a angariação de apoio para oficializar, posteriormente, um pedido de subsídio às
diversas entidades, através da autarquia. O contato com os vários departamentos do município
permitiu angariar informação indispensável, relacionada com o processo de licenciamento e
financiamento, bem como com as autorizações necessárias e as infraestruturas a construir. A
elaboração deste projeto servirá assim de ferramenta para a conceção de um planeamento mais sólido,

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com o apoio das entidades que, de acordo com o PENT em vigor, auxiliam e agilizam a viabilização
de projetos de turismo, criando mecanismos que permitem a abolição de barreiras legais aos avanços
do projeto.
Ao nível das parcerias, e apesar do projeto não incluir espaço de restaurante, já existe uma ligação
acreditada com a empresa Segredos da Terra, que se dedica à produção e venda de produtos regionais,
no sentido de fornecer o empreendimento em serviços de catering, assegurando todas as refeições.
2.5 Motivação e objetivos promotores com o projeto.
Embora tenha nascido em Lisboa, sempre frequentei o concelho de Sesimbra por influência familiar.
Ainda que continue a ter as minhas principais ligações na capital, trabalhei ao longo dos anos no
sentido de criar uma ligação próxima com a localidade. Através do contacto com pessoas e de
atividades, comerciais e não comerciais, fui conhecendo melhor a terra, as oportunidades e as
limitações existentes. Tal conhecimento e ligação não são, porém, suficientes para a concretização
desta ideia, pelo que se torna indispensável o desenvolvimento de um plano forte, consistente e
sustentável que ateste a viabilidade do projeto em causa.
De há alguns anos a esta data, tenho vindo a fazer parte de muitos projetos locais, de diversos tipos,
acompanhando de perto a evolução do turismo e das atividades comerciais da zona. Desde meados de
2009 que aqui desenvolvo um trabalho de intermediário entre oferta e procura de alojamentos de curto
e longo prazo, adquirindo assim muitos conhecimentos relativos às necessidades do mercado.
Deste modo percebo que, a par da procura existente, existe também um sem número de limitações,
assim como oportunidades por explorar. A motivação que me leva a este projeto é, principalmente,
atestar a possibilidade de criar uma estrutura capaz de promover uma oferta diferente e variada,
colmatando as lacunas e limitações do mercado, criando uma ponte entre um espaço acolhedor de
alojamento e de atividades. Consequentemente, o projeto tornar-se-á uma forma de combater os
efeitos negativos da sazonalidade, assim como uma oportunidade de criar novos postos de trabalho
que potenciam a economia local. Igualmente importante é reconhecer a forte concorrência neste
sector, a nível nacional e internacional, não esquecendo também outros fatores a considerar.
Sendo viável a oportunidade de criar um projeto deste nível, o mesmo ser-me-á útil para obter um
posto de trabalho e um estilo de vida desejado no âmbito de um sector do meu interesse, criando e
desenvolvendo em simultâneo atividades complementares, comerciais ou não, permitindo-me um
contacto permanente com a natureza e com o campo.

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2.6 Pontos críticos para o desenvolvimento do projeto.
Para o projeto em questão destacam-se alguns pontos que poderão condicionar o arranque e
desenvolvimento desta atividade, não esquecendo a questão burocrática e legal, desenvolvida mais à
frente. Como ponto fulcral para a concretização, destaca-se, em primeiro lugar, a necessidade da
existência de um licenciamento por parte da Câmara Municipal de Sesimbra. Sem este, não será
possível abrir uma atividade na área. No entanto, para que o projeto seja futuramente aprovado, é
condição necessária a existência de um plano físico para avaliação. Outro ponto a ter em conta é o
financiamento, que, a este nível, será indispensável quantificar primeiramente a soma dos custos totais
resultantes do projeto em causa, para que, posteriormente, e depois de apurados, se possa atestar a auto
sustentabilidade do projeto. Numa última fase, recorre-se a organismos de apoio ao investidor como o
QREN, ou privados, apresentando o projeto em busca de apoio e cooperação financeira.
Sendo estes os dois grandes pontos limitadores do trabalho em questão, existem, contudo, outros
pontos a ter em conta como, por exemplo, a dimensão da propriedade . Embora o terreno apresente
uma dimensão considerável, presume-se que será uma mais valia obter também um terreno anexo,
com uma área similar, que possibilite o aumento ou mesmo uma eventual duplicação da capacidade de
hospedagem. Desta forma, a dimensão da procura poderia gerar benefícios para as contas da
organização, bem como a possibilidade de criar no terreno estruturas que permitam uma oferta de
novas experiências. Entre as mencionadas encontra-se, a título de exemplo, a construção de suportes
que permitam ter no local uma variedade maior de animais, dando lugar ao conceito que se pretende
atingir com mais visibilidade. Ao abrigo e salvaguarda de algumas normas diretoras de ordenamento
territorial (presentes no tópico legislativo da presente tese), e sendo este um terreno com algum
carácter privativo ao nível da construção como já mencionado, a ampliação da área de terreno
permitiria também fazer frente à barreira da limitação da área de construção.
3 Plano Estratégico
3.1 Análise estratégica.
De forma a melhor compreender qual a posição estratégica em que se insere o projeto M.Eco, explora-
se o meio envolvente externo à organização. Através de uma análise estratégica, cujo objetivo reside
na identificação das variáveis suscetíveis de influenciar positiva ou negativamente a organização,
torna-se possível identificar os pontos que podem ser aproveitados. Esta análise permite ainda
perceber quais os fatores ameaçadores a ter em conta na formulação de estratégias defensivas.

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3.1.1 Mercado.
Na atualidade, o setor do turismo, reconhecido em Portugal como um sector estratégico e

importantíssimo para o país, representa cerca de 15,6% do Produto Interno Bruto (PIB). Este sector é
também o responsável por cerca de 18,2% do emprego em Portugal, representando um número de
postos de trabalho que ronda os 819 mil, quer direta (39 %) quer indiretamente relacionados (61%).
Dados do World Travel & Tourism Council – Economic Impact 2013 – Portugal.
É indiscutível a importância do sector para o bom funcionamento deste “pequeno grande país” que,
apesar de fortemente afetado pela crise financeira mundial, tem tido claros sinais de recuperação no
que diz respeito ao sector do turismo. A comprovar a tendência está a previsão da Organização
Mundial de Turismo (OMT) que refere um crescimento contínuo na ordem dos 3,3% nos próximos
anos, até 2030.
Em Portugal, a balança de turismo português vai refletindo um progresso contínuo e acentuado desde
2009 (segundo dados do Banco de Portugal). Em boa parte, esta realidade resulta dos esforços
conduzidos pelas organizações e entidades de turismo nacionais para a promoção externa do país e
para a reorientação, adoção e incentivo de novos métodos organizacionais e tecnológicos, previstos
pelo Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT). A missão deste organismo é desenvolver o
turismo português e posicionar o país como um dos mais competitivos e atrativos destinos da Europa,
possibilitando o encontro com a procura e alertando para novas realidades como por exemplo a
necessidade de criação de parcerias. Este é um efetivo indispensável à sobrevivência de qualquer
projeto de turismo. Estima-se que o impacto destes esforços conduza a um aumento significativo das
receitas de turismo e da competitividade a nível global, aumentando também a riqueza do país num
sector que é transversal a muitos outros.
3.1.2 Concorrência.
É necessário ter em conta que o nível de concorrência neste ramo é muito grande e variado, e que a
análise a este tópico é muito importante para que possamos compreender a oferta existente. Através do
seu estudo, podemos tirar partido dos pontos fortes, melhorando-os e reconhecer os pontos fracos,
corrigindo-os. Para que se possa saber o que oferecer, a quem oferecer e a que custo disponibilizar os
serviços em causa, devemos tomar em conta estes fatores de forma a conseguir criar vantagens
competitivas e gerar atrativos para os consumidores.
Assim, é imperativo estudar a concorrência a nível nacional e a nível internacional, em função do

target pretendido e do tipo de viagens pelas quais o consumidor cria preferências. Falamos, para título
de exemplo, do turismo balnear, religioso, termal ou de montanha/florestal, cultural, sinergético, entre
outros.
Tratando-se de um Eco empreendimento turístico e de lazer, é necessário avaliar quais os aspetos e

variáveis que um consumidor deste tipo de serviços tem em conta quando cria a necessidade de viajar.
É importante saber quais as vontades que o levam a criar preferências entre um destino e outro, e,

16
dependendo da oferta, é possível trabalhar, estudando a possibilidade de adaptar a mesma à procura,
criando essa ponte como ligação e garantido a preferência. Por outras palavras, descobrir quais os
aspetos que um potencial turista de qualquer parte do mundo tem em conta quando cria o desejo de
viajar.
A nível local, filtrou-se a pesquisa a um raio de interesse turístico que abrange não apenas a localidade
onde o projeto se insere (Aldeia do Meco), mas também outras áreas geograficamente próximas e
potenciadoras de condições similares, com empreendimentos semelhantes ao projetado na presente
tese. Assim, temos também localidades como Sesimbra, Serra da Arrábida e toda a sua respetiva área
de Reserva Natural.
Tal como a localidade onde se insere o projeto, também as supra mencionadas são sobretudo de
turismo balnear, pelo que são fortemente marcadas pelos efeitos da sazonalidade. Por este motivo,
hotéis e outros agentes de turismo, tentam diversificar as suas ofertas, combatendo este efeito. Não
obstante, estes são também destinos de turismo de lazer e descanso, que conferem uma série de
oportunidades inexploradas ou pouco divulgadas.
Quando falamos de concorrência na Aldeia do Meco, falamos de um consumidor de turismo sobretudo

nacional. A este nível, a oferta disponibilizada pelos agentes de turismo local apresenta-se demasiado
tradicionalista e limitada, sobretudo no que diz respeito a consumidores estrangeiros. A trabalhar nesta
área, que engloba também o Parque Natural de Lagoa de Albufeira, e que compreende um área de
cerca de 120 Km², as ofertas não são muitas. É possível encontrar pouco mais de 15 agentes de
turismo registados e nenhum deles está orientado para o turismo estrangeiro e para as Tecnologias de
Informação (TI’s), ou mesmo para as atividades externas. Existem apenas algumas ofertas, ditas
“tradicionais” de alojamento por parte de particulares, que cedem um espaço seu por um conjunto de
noites de forma menos convencional. O menosprezo pelas TI’s e a falta de foco no consumidor
estrangeiro, ocorrem pelo facto da grande parte dos agentes em questão ser particulares que adaptaram
as suas casas à possibilidade de aluguer. Estes particulares, muitas vezes não registados, conseguem
gerar proveitos sem grandes dificuldades face à demanda, conseguindo de alguma forma manter as
suas ofertas e recursos em utilização sem grande necessidade de esforços maiores. A justificação deste
facto pode assentar na clara falta de infra-estruturas turísticas, já que, em toda a extensão acima
referida, existe apenas a Estalagem dos Zimbros, situada a poucos km’s do Cabo Espichel. Este é o
único operador de turismo verdadeiramente orientado para as TI’s e para outros mercados. Presume-se
então, a este nível, que o foco no público estrangeiro e a aposta em Tecnologias de Informação bem
como outras estratégias, mais à frente citadas, confiram à M.Eco alguma vantagem sobre a
concorrência local, que pratica preços variáveis entre 40 e 450 euros por noite. Não existe, contudo, e
até ao memento, nenhum Eco empreendimento de turismo similar ao projetado, pelo que o projeto
verde se destaca neste ramo turístico.
Relativamente à área de Sesimbra, é possível encontrar outro tipo de operadores, com uma oferta de
caráter mais hoteleiro, profissionalizado e orientado para o turismo. Sesimbra é um destino turístico
muito procurado mas também muito sazonal. Aqui são já visíveis propostas pensadas e bem orientadas
para o consumidor no sentido quer do alojamento quer das ofertas complementares, com forte aposta

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gastronómica e em outras indústrias. Existe, portanto, uma maior preocupação nesta área em reduzir a
distância entre o consumidor de turismo e a cultura local. Sendo um concelho e um destino de turismo
balnear, Sesimbra apresentava, em 2009, uma percentagem de habitações para uso sazonal ou de
habitação secundária de 37%.
(Segundo dados do relatório de diagnóstico e plano estratégico de Turismo do conselho de Sesimbra,

Julho de 2009).
Esta realidade criou, no entanto, oportunidades para os agentes imobiliários da região que, cientes da
disponibilidade imobiliária e da condição de muitas das famílias detentoras de imóveis de férias,
apostaram na diversificação dos seus negócios, apostando no aluguer de habitações privadas para o
mercado de férias de curta duração. Esta tipologia de negócio foi incorporada por muitas das
imobiliárias locais e confere um outro tipo de “concorrência”, esta, diga-se, menos profissionalizada e
orientada. Assim, e ao nível do conselho em questão, facilmente se encontram oportunidades no que
respeita à oferta, com uma procura que parece estar equilibrada com a capacidade disponível. (Em
2007 contabilizava 680 camas no concelho.) A nível local, e embora focada num outro tipo de oferta
hoteleira, parece ser Sesimbra a apresentar a maior disponibilidade e maior diversidade no que respeita
ao tipo de oferta, não apostando porém em condições mais dispersas do ponto de vista da localização.
Aqui, apesar do forte fluxo populacional em época alta, escasseiam alternativas campestres de
alojamento. Os estabelecimentos de acolhimento concentram-se essencialmente na vila e praticam
preços que entre, pensões, hotéis e outros estabelecimentos rondam os 35 e os 400 euros por dia, não
considerando a época em questão.
3.1.3 Consumidor.
a. Consumidor nacional
Ao abrigo do PENT, o Turismo de Portugal tem realizado nos últimos anos um grande trabalho na
promoção e divulgação de Portugal e de tudo aquilo que o país tem para oferecer. É inqualificável o
trabalho desenvolvido pelo organismo na promoção e divulgação do país internacionalmente, mas
também com campanhas internas de promoção para públicos residentes. O slogan “Vá para fora cá
dentro”, foi um golpe brilhante de marketing e impulsionou tremendamente o turismo interno. Porém,
associados à crescente procura interna estão outros motivos, como as questões de ordem financeira
relacionadas, por exemplo, com o rendimento disponível das famílias. Estima-se que, em épocas de
crise, um consumidor de serviços de turismo opte por um destino turístico perto do seu local de
residência ou pelo menos dentro do país, de preferência em regimes de pensão completa, de forma a
evitar a distância. Esta, por sua vez, é impulsionadora da compra de serviços de transporte e de um
custo maior de fator multiplicativo, (uma vez que este aumenta em função do nº de elementos do
agregado familiar deslocado.) Neste sentido, e a par da campanha acima mencionada, estima-se que a
última crise financeira tenha sido impulsionadora da compra de serviços por cidadãos nacionais. Para
este grupo de consumidores, o importante centra-se na capacidade de aproveitar o momento, processo

18
que, eventualmente, se traduzirá numa fidelização ao serviço prestado. Esta responsabilidade não é
apenas de quem oferece o serviço, mas também dos agentes de turismo e do seu trabalho de promoção
nesta área. No que diz respeito à população residente em Portugal, e segundo dados do INE, durante o
ano de 2013, 37,9% da população, (correspondente a 3,98 milhões de residentes) realizou, pelo menos,
uma deslocação para fora do seu ambiente doméstico por uma ou mais noites. Destes 37,9 %, estima-
se que 30% do bolo corresponda a deslocações apenas para o território nacional, 3,5% para o
estrangeiro, e 4,5% como a percentagem de residentes a realizar viagens quer para o estrangeiro quer
para território nacional.
b. Consumidor estrangeiro.
No que se refere ao projeto apresentado, é desejável que se consiga angariar um target

maioritariamente estrangeiro, oriundo sobretudo de mercados estratégicos como o Reino Unido,
Holanda, Alemanha, França, Espanha, Brasil, entre outros. Neste sentido é importantíssimo o esforço
do Turismo de Portugal na divulgação da sua mensagem no estrangeiro, vendendo o sol, a
gastronomia, o clima, o mar, a hospitalidade, os recursos naturais e culturais e todas as excelentes
características que Portugal como destino turístico tem para oferecer e que estão previstas no PENT
2007. Porém, de todos os impulsos que esta organização possa conseguir com as suas estratégias, é
importante atingir este consumidor através das TI’s, investindo sobretudo na divulgação, comunicação
e apresentação do espaço M.Eco a todos os potenciais clientes, como já referido.
A par do PENT 2015, pretende-se que o target seja na sua maioria estrangeiro, com a proveniência
acima definida que, (novamente segundo o PENT 2015), representa o grupo de países com maior
impacto na receita turística portuguesa. Este plano estratégico, define, ainda em 2015, três grupos de
mercados estratégicos para Portugal, segundo uma ordem de relevância na receita gerada. 1 –
Mercados core (com grande peso na receita e entrada de divisas), 2 – Mercados com peso relevante
(com uma receita de dimensão média, tais como Holanda, países escandinavos, EUA, Brasil, Irlanda,
Bélgica, Suíça) e, por fim, 3 – Outros mercados (com um peso ainda reduzido na receita gerada como
Canadá, Japão, Rússia, Hungria). Ver figura 1.
Figura 1 - Quota de Mercado VS Receita Turística para Portugal
Quota de Mercado VS Receita Turística para Portugal
Fonte: Banco de Portugal

19
Para este projeto, o interesse pelo turismo estrangeiro, (além da importância estratégica que este tem
para Portugal e para a economia portuguesa), reside, na sua maioria, na capacidade de angariar
consumidores com poder de compra mais alto, que estejam a par de todas as ofertas diferenciadoras do
projeto e dispostos a pagar o justo valor pelos serviços oferecidos sem grande esforço financeiro.
Desta forma, procura-se gerar receitas a nível local pela compra de outros serviços disponíveis, de
forma autónoma ou através das parcerias existentes.
Tipos de consumidor de turismo
De modo a compreender melhor qual o tipo de target e consumidor desejado para o projeto,
apresentam-se em seguida alguns tipos de turismo selecionados pelo TP;
Turismo Sénior – Tipo de turismo que valoriza essencialmente o conforto e o descanso. É um turismo
que normalmente suporta um tipo de despesa mais elevado, e que pode ser complementado com
ofertas gastronómicas, culturais e de saúde.
Turismo Saudável – Tipo de turismo que geralmente está associado ao bem-estar físico e à
preocupação com o corpo. Este pode ser complementado com serviços de SPA, termais, mas também
com atividades físicas e desportivas.
Turismo Júnior – Tipo de Turismo, geralmente ligado ao turismo de aventura, Ecoturismo, descanso,
bem-estar físico e mental, complementado por atividades de aventura e ao ar livre, e também por outro
tipo de atividades como por exemplo espetáculos culturais ou musicais em festivais.
Turismo de Eventos – Tipo de turismo que foca eventos culturais e ou espetáculos de música,
exposições e similares, atingindo várias faixas etárias em função da tipologia de evento, atraindo
camadas de públicos muito diferentes.
Turismo de negócios – tipo de turismo que impulsionado pela força da globalização dos serviços
empresariais, possibilita a permanência em trabalho de colaboradores de organizações em
empreendimentos de turismo, podendo ser por necessidade para o fecho de um negocio ou visita a
clientes, fazer parte de uma pacote de recompensas por parte das organizações, ou ainda consistir
numa forma privilegiada de realizar negócios, sendo esta uma realidade emergente.
Turismo urbano – marcado pela perceção de que o tempo para fazer uma viagem é limitado, fazendo
os turistas optarem por estadias mais curtas mas com maior frequência ao longo do ano. Associado ao
turismo sénior e jovem, este turismo complementa se com, atividades culturais, históricas e
gastronómicas.
Mas o que realmente importa saber são os motivos que levam um determinado consumidor a
optar por um destino e estabelecimento em detrimento de outros.
O tipo de turismo do projeto poderá também variar em função da altura no ano. Durante o
período de verão espera-se um tipo de turismo misto e durante o inverno, de forma a combater
a sazonalidade, poderá ser oportuno explorar o turismo saudável e jovem, promovendo os
desportos náuticos, as atividades de ar livre e também o retiro espiritual.
20
3.1.4 Envolvente.
A sobrevivência de uma organização está relacionada com a capacidade que esta tem em trabalhar
com a envolvente que a rodeia, ou seja, consiste na capacidade de cooperar e adaptar-se às realidades e
ao contexto em que se insere. Assim, quanto maior for a capacidade de uma organização em se
relacionar com o meio envolvente, maior será, também, a capacidade desta sobreviver e gerar
proveitos superiores. Existem, na teoria, dois níveis de envolventes ou contextos; um nível contextual,
que está relacionado com um conjunto de fatores interligados, influencia, no longo prazo, a
organização, como sendo um fator político, económico, social e tecnológico. O outro nível, o
transacional, está relacionado com os agentes que interagem diretamente com a organização e que
promovem influências no curto prazo, falamos de clientes, fornecedores, concorrentes, entidades
governativas. Relativamente à envolvente contextual, remete-se para a análise ao mercado presente na
Pág.16. No que respeita aos fornecedores, prestadores de serviços e produtos, (p.ex. cortesia e
consumáveis), não parece existir necessidade de preocupação acrescida, pois, havendo a montante
uma grande possibilidade de escolha, não existe um entrave ao normal funcionamento do
empreendimento. Também aqui se encontram os fornecedores de atividades complementares e
desportivas, que, a dada altura, poderão não fornecer os seus serviços por diversos fatores como o
clima ou a estação do ano. Neste aspeto, é necessário considerar esta hipótese diante do cliente, de
forma a não o deixar insatisfeito.
3.1.5 Benchmark das melhores práticas.
Dentro do conceito de recato e liberdade que se pretende atribuir ao presente projeto, encontram-se, a
nível nacional, alguns projetos similares. Um plano de grande nível atrativo para um target não muito
díspar do pretendido é o projeto Furnas Lake Villas. Com uma localização extraordinária em S.
Miguel, Açores, este empreendimento ecológico com 10 anos de gestão familiar, tem como proposta
diferenciadora um ambiente familiar e acolhedor, numa planície ampla e convidativa. Contando com
10 Wooden houses modernas, piscina e uma ampla vista sobre as montanhas de S. Miguel, este projeto
encontra-se 100% isolado de tudo o resto, potenciando o mais puro contacto com a natureza. Devido
ao distanciamento e à possibilidade de outras práticas, os proprietários criaram ainda uma nova
empresa (picos de aventura), dedicada à prestação de serviços e atividades complementares (não
exclusivo a hospedes). Aqui, existem atividades de lazer em terra e no mar, como passeios a cavalo ou
pedestres, canoagem, observação de aves e golfinhos, mergulho, escalada e golf. A estratégia consiste
em oferecer aos seus clientes, bem como a terceiros, a possibilidade de realizar atividades variadas,
dinamizando a ilha e aumentando o potencial desejo de um turista em consumir os seus serviços de
hospedagem. Outras práticas que não podem ser esquecidas, embora hoje sejam já comuns em muitos
empreendimentos, são o livre acesso a redes Wi-fi em todo o empreendimento
(http://www.furnaslakevillas.pt).
Um outro projeto, assente também nos princípios requeridos para o M.Eco (e embora não seja
construído pelos mesmos padrões, nomeadamente com casas de madeira), é o projeto Casas na Areia,

21
localizado em plena Reserva Natural do Estuário do Sado. Desenhadas pelo grupo Aires Mateus, as
Casas na Areia consistem na reconstrução de antigas cabanas de pescadores, utilizando um conceito
em que o chão é feito inteiramente em areia das dunas. A experiência “Eco-Chic” proporciona também
aos seus hóspedes algumas atividades ao ar livre. O empreendimento disponibiliza os seus ativos pelo
preço fixo de 600 €/dia, para uma estadia mínima de 7 dias em época alta e 500 €/dia para um mínimo
de 3 dias na época baixa (http://casasnaareia.com).
3.1.6 PESTAL
De forma a poder trabalhar a envolvente externa à organização, recorre-se à conhecida análise PEST
que incorpora um conjunto de variáveis da envolvente externa de uma organização e que a
influenciam diretamente no longo prazo. Através desta “ferramenta” torna-se possível apurar eventuais
ameaças e trabalhar as possíveis oportunidades existentes na envolvente. A sigla PEST corresponde a
variáveis Políticas, Económicas, Sociais, e Tecnológicas, porém, à presente ferramenta, foram
acrescentadas duas outras variáveis, sendo estas a Ambiental e a Legal (aprofundada no tópico 3.1.5),
perfazendo assim o acrónimo PESTAL.
a. Politico.
Portugal, país inserido na União Europeia desde 1986 e membro da moeda única desde 2002 é um país
de carácter tipicamente ocidental, regido pela lei fundamental da Constituição, datada de 1976 (pós-
revolucionária).
A sua soberania assenta em quatro órgãos fundamentais, são eles o Presidente da República (chefe de
Estado), Assembleia da República (Parlamento/poder legislativo), Governo (poder executivo) e os
Tribunais que representam o poder judicial.
Após a adesão à C.E.E. (atual U.E) e através da injeção de fundos comunitários, o país tem assistido a
um crescimento e modernização generalizados, a par de uma constante estabilidade governativa, já
que a alternância de partidos no poder não tem tido impactos significativos nas políticas adotadas.
b. Económico.
Após a mais grave crise financeira, desde a Grande Depressão de 1929, a economia portuguesa tem
tentado reerguer-se. Enfrentou um ajustamento orçamental sem paralelo na história da democracia
nacional, pautado por reduções salariais, cortes no investimento público e desemprego avassalador. O
ambiente é, agora, mais tranquilo, tal como em toda a Zona Euro – exceção feita ao caso grego, mas
diversas reformas continuam por implementar. A sustentabilidade do sistema de pensões domina o
debate, mas o elevado endividamento, tanto privado como público, é o principal freio ao crescimento.
O programa de expansão monetária do Banco Central Europeu – apesar de visar o aumento da
inflação, veio dar um forte apoio, ao criar um ambiente de taxas de juro baixas nas obrigações
soberanas da Zona Euro. Mas os tão necessários excedentes primários são ainda uma utopia para
muitas das economias da união monetária. Se é certo que Portugal já o atingiu, é também que não o

22
fez de forma significativamente relevante para que tenha iniciado a tendência de redução da dívida
pública. Desta forma, o foco recai sobre as medidas que serão implementadas no curto prazo. É que
apesar de Portugal estar a prosseguir uma estratégia de financiamento agressiva, esta não é por si só,
suficiente.
c. Socioeconómico.
Portugal é um país constituído por cerca de 10 milhões e 500 mil habitantes (dados INE 2013), onde
se destacam algumas minorias étnicas, nomeadamente sul-americanos (maioritariamente brasileiros),
leste europeus e ainda comunidades PALOP. O país consta na lista das nações com Índice de
Desenvolvimento Humano muito elevado, à semelhança de todos os seus parceiros europeus,
ocupando, em 2014, a 41ª posição num total de 187.
d. Tecnológico.
Com a denominada “era da informação”, o consumidor tornou-se cada vez mais informado e exigente.
O acesso fácil a ferramentas como a internet promove, na ótica do comprador, um maior
conhecimento acerca dos serviços e produtos a adquirir, criando assim consumidores inteligentes e
ponderados, que estudam as melhores opções oferecidas para as suas necessidades. A nível
internacional existe naturalmente uma concorrência muito grande e, neste sentido, importa apostar na
diferença. Aproveitando as potencialidades que nos dias de hoje a internet proporciona, a grande
maioria dos consumidores explora a rede em busca de sites globais de turismo para estimar, calcular e
reservar as suas férias, comprando ou simulando através dos mesmos, as custas com os serviços vários
de alojamento, transporte, alimentação, segurança e seguros. Deverão, com o passar dos anos, ser cada
vez menos os consumidores que recorrem a agências de viagens físicas para marcar as suas férias e
deslocações de trabalho. Este fenómeno surgirá naturalmente por via da consciencialização à
facilidade de comprar e de escolher, sem esquecer as vantagens associadas ao recurso digital. É fácil
comprar online, é prático, cómodo e seguro. Gera mais oportunidades e ofertas, quer na escolha da
companhia, quer na escolha dos destinos, e ainda dispõem de serviços de feedback, onde podem tirar
partido das experiências de outros utilizadores, para definir o destino turístico. Algumas companhias
conhecidas a nível mundial para compra de serviços de transporte e/ou alojamento são por exemplo;
Booking.com; Hostel World; Trip Advisor; Sleeping Airports; HomeAway; eDreams; Trivago; Airbnb,
entre muitos outros.
Parece assim imperativo que, para atingir o sucesso, a visibilidade e, ainda garantir o consumo,
qualquer operador de turismo, quer seja da área do transporte, ou do alojamento deverá recorrer a
plataformas digitais e à tecnologia para apresentar e disponibilizar os seus serviços. Neste sentido é
importante, numa primeira fase a promoção do país Portugal enquanto destino turístico de interesse,
tentado destacar este país em todas as suas valias, ganhando a atenção dos consumidores de turismo
com o apoio dos seus agentes. Esta é uma estratégia prevista no PENT e desenvolvida pelo Turismo de
Portugal, (entre outras instituições), com o propósito de gerar a visibilidade necessária para conseguir
angariar turismo, e todos os benefícios que lhe estão inerentes, importantes para fazer mexer os
serviços nacionais e ocupar a capacidade dos vários serviços. Em suma, um projeto como o

23
apresentado terá, de forma obrigatória, que se fazer apresentar em todas as plataformas digitais
possíveis, devendo apresentar também um site próprio que preveja todas as suas ofertas e feedback dos
clientes.
Não obstante, e porque a tecnologia não se resume apenas a plataformas digitais e a internet, o projeto
deverá recorrer também às possibilidades que esta oferece para otimizar os consumos energéticos,
assim como gerar energia através da utilização de sistemas de e aquecimento de água de forma
renovável, reduzindo os custos inerentes à compra destes últimos a terceiros. Entre outras, tais
medidas tecnológicas vêm previstas na variável ambiental da presente ferramenta PESTAL.
e. Ambiental
Os problemas ambientais são, hoje em dia, uma das grandes preocupações para os principais governos
mundiais. Assim, e a par de muitas das regulamentações criadas sobre a temática da sustentabilidade
ambiental, muitos dos operadores de turismo começaram a assumir uma postura de responsabilidade
ambiental. Assim, para um operador de turismo que ofereça serviços de alojamento, ter um cuidado e
preocupação para com o ambiente poderá gerar ganhos, desde que o cliente se mostre agradado.
Entidades como a OMT ou o Turismo de Portugal estão cada vez mais presentes na vida dos
operadores de turismo, com o intuito de os informar e consciencializar sobre boas práticas ambientais,
sensibilizando os empresários para as vantagens que poderão advir. Além de uma imposição,
diplomada e legislada pelos principais órgãos de turismo e governos, a boa gestão de recursos poderá
também estar associada a uma redução de custos, por vezes bastante significativa no mapa financeiro
de uma organização.
“O desenvolvimento sustentável do turismo, segundo a OMT, deverá conciliar as necessidades dos

turistas de hoje e das regiões de acolhimento e simultaneamente proteger e criar oportunidades para o
futuro, sendo encarado como um meio de gestão dos recursos que responda às exigências económicas,
sociais e estéticas, preservando a integridade cultural, os processos ecológicos essenciais e a
diversidade biológica.” (Desempenho Ambiental do Alojamento em Portugal 2013/ Boas Práticas nos
Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos e Apartamentos Turísticos)
Sendo este um projeto de alojamento ecológico, seria então de esperar que, não apenas pela tipologia
de alojamento que o projeto apresenta (da qual se esperam creditações legais quanto à construção
sustentável) que se apresente uma responsabilidade para com o desenvolvimento ambiental sustentável
mais profunda. Esta preocupação pode ser assumida pelos operadores turísticos através da utilização
eficiente da energia e da água, bem como da sua captação através de energias renováveis e ainda
através do recurso a boas práticas na gestão de resíduos. Para o projeto M.Eco apresentam-se neste
tópico algumas das práticas de sustentabilidade ambiental que se pretendem adquirir e que, de acordo
com os diplomas do turismo de Portugal para a certificação energética, lhe poderão garantir, no futuro,
a certificação energética e ambiental e todas as vantagens a esta inerentes.
No que respeita à utilização de energias renováveis, os módulos de alojamento da M.Eco, encontram-

se equipados pelo construtor com painéis solares fotovoltaicos. Estes convertem a energia solar em
eletricidade passível de ser aproveitada domesticamente, tendo uma eficiência de produção

24
condicionada pela luminosidade existente na região. Segundo a empresa EnergiaLateral.pt, Portugal
conta com aproximadamente 2500 horas de sol por ano, o que representa cerca de 29% do total das
8760 horas anuais e torna Portugal um país com características ótimas para o recurso a energia solar.
Assim, cada módulo está equipado com 2 painéis solares fotovoltaicos de 1m² cada e com uma
eficiência ou taxa de conversão energética de conversão de 15%, capazes de produzir, em condições
médias de luminosidade, de 160 até 300 watts por hora em condições de luminosidade favoráveis. A
manutenção dos aparelhos é praticamente nula e a durabilidade dos painéis é de aproximadamente 25
anos. Apesar do consumo de energia momentâneo poder ser, em determinadas horas, superior ao
consumo de energia produzido pelos painéis solares, este não implica um problema de inutilização de
recursos, pois a energia produzida ao longo do dia é armazenada em bancos de baterias de grande
amperagem e descarga lenta, que armazenam a diferença entre a energia produzida e a consumida.
Para além da instalação de painéis solares, em cada módulo de hospedagem, que apenas por razões
estéticas se encontraram colocados nos respetivos módulos da M.Eco, foi elaborado um estudo por
técnicos especializados, onde consta que, a energia produzida por todos os 18 painéis, deverá ser
armazenada num banco de baterias de grande amperagem comum. Esta medida permitirá otimizar o
consumo de energia externo, aproveitando a energia produzida nos módulos não ocupados, valendo-se
assim de toda a capacidade produzida, sendo certo que a armazenagem é, em todo o caso, limitada.
Segundo a organização energialateral.pt a produção de energia varia consoante a época do ano mas,
numa base anual o valor médio diário de angariação de energia solar para um dispositivo com uma
taxa de conversão ou eficiência de 15% é de 700 watts/dia, pelo que cada painel deverá produzir 255,5
Quilowatt/ano, cada módulo 511 Quilowatt/ano e 42 Quilowatt/mês. No total os 18 painéis
produziram cerca de 4 600 Quilowatt/ano.
Já no que respeita à utilização eficiente da energia vs água, os painéis solares acima mencionados
dispõem ainda de um reservatório termoacumulador que armazena 200lts de água por módulo.
Outras práticas a ter em conta no projeto M.Eco são também;
 Sistema de aquecimento e arrefecimento de classe energética A, com sistemas inteligentes que

desligam os aparelhos com a abertura de janelas.
 Dispositivos e tomadas elétricas acionadas por cartão.
 Isolamento térmico no interior das paredes dos módulos e caixilharia com propriedades
térmicas.
 Utilização da água do furo (já existente), para todos os fins em que a agua potável não é
requisito obrigatório.
 Torneiras com dispositivos de temporização.
 Autoclismos de baixo consumo.
 Gestão dos resíduos e separação dos lixos para reciclagem, através da disponibilização dos
respetivos contentores no parque e nos módulos de hospedagem.
 Sistemas inteligentes de rega.

25
f. Legal
A componente legal é dos fatores mais importes a considerar na implementação do projeto

apresentado. Nas várias áreas da legalidade em que o projeto se insere, a área mais crítica no que
respeita a este projeto é aquela que regula o direito interno e limita o licenciamento e a possibilidade
de criar instalações e edificações para fins comerciais. No entanto, para melhor sustentar este tópico,
aborda-se, para além do direito interno, o código das sociedades comerciais (no que respeita entre
outros ao tipo de sociedade), bem como o Código do trabalho, ou o do rendimento das pessoas
coletivas, entre outros em anexo.
Relativamente ao tipo de sociedade comercial, em suma, e segundo o previsto no art.1º CSC (código
das sociedades comerciais), as sociedades comerciais, ao abrigo da legislação nacional, deverão ter
necessariamente por objeto a prática de atos de comércio, devendo revestir um tipo de sociedade ao
abrigo do presente código, que prevê, entre outros tipos, a sociedade por quotas, (art.197º, CSC). Este
tipo de sociedade, previsto então no presente código, apresenta-se o mais favorável ao projeto em
questão, estando o capital dividido por quotas e sendo os sócios deliberadamente responsáveis por
todas as entradas convencionas no contrato social. Os sócios, (salvo disposto no art.198º do CSC), não
respondem para com credores pelas dividas da sociedade, devendo estas ser saldadas através do
património social. Este tipo de sociedade prevê a denominação da firma no art.200º CSC, onde,
segundo o mesmo art, Alínea 1, poder-se-á escolher o nome da firma, desde que, no final, o nome em
questão seja acompanhado pela abreviatura Lda. ou pela expressão “limitada”. Assim, e ainda que
sujeito a alteração, por questões estratégicas e de marketing, no que respeita ao impacto que um nome
pode ter num target/mercado especifico, sugere-se o nome comercial M.Eco Village lda. Fomentando
no cliente final a ideia de pequena aldeia dentro de um complexo turístico.
Segundo o art.201º CSC, o tipo de sociedade em questão não poderá ser constituído com um capital
inferior a 5 000 € por parte dos sócios, não podendo também ser reduzido posteriormente.
Relativamente aos tipos de entrada estas estão previstas no artigo seguinte (art.202º CSC) que prevê
que não poderão ser admitidas contribuições de indústria por parte dos sócios, devendo estes fazer as
suas contribuições de entrada mediante o pagamento em dinheiro ou entrada em espécie, entradas
estas que, de acordo com o art.28º CSC (verificação das entradas em espécie deverão ser sempre alvo
de um relatório efetuado por um revisor oficial de contas, sem interesse na sociedade e designado por
deliberação dos sócios na qual estão impedidos de votar os sócios que efetuam a respetiva entrada de
bens diferentes de dinheiro. A constituição de empresa gera encargos que rondam os 400 euros.
Relativamente ao código do trabalho, todos os colaboradores deverão ter contrato de trabalho

estabelecido segundo a legislação em vigor, e respetivo código, o horário de trabalho não deverá
exceder as 8 horas por dia, bem como não deverá exceder também as 40 horas semanais, com as
devidas exceções feitas ao art. 162º/163º do Código do trabalho. Deverão também ser afixados com a
brevidade necessária os respetivos horários semanais e as escalas de trabalho de cada colaborador. De
acordo com o presente direito do trabalho respeita-se também questões relacionadas com a higiene e
segurança no trabalho, previstos no art.273º CT, onde se prevê que o empregador deve condições de
higiene e segurança aos seus colaboradores, para este efeito e sendo também obrigatório por lei (Lei

26
n.º 98/2009 de 4 de Setembro), os colaboradores estão também abrangidos num seguro de proteção de
colaboradores, pago pela organização.
O sector em que se insere o projeto é abrangido por um conjunto de legislação muito denso, criando
barreiras legais e burocráticas muitas vezes dificilmente ultrapassáveis, por este motivo a legislação
tem sofrido mudanças através do apoio do turismo de Portugal e do PENT, para tornar o turismo
português um serviço de excelência assente na oferta de condições extraordinárias abertas ao mercado
internacional abolindo por outro lado barreiras legais a novos projetos de investimento. Para que o
projeto M.Eco possa ser considerado um projeto de turismo rural e ser licenciado, deverá respeitar os
requisitos previstos na lei, entre outros diplomas como:
 Regime Jurídico da Instalação, Exploração e Funcionamento dos Empreendimentos Turísticos

RJIEFET- Decreto-Lei 39/2008, de 7 de Março alterado pelo Decreto-Lei 228/2009, de 14 de
Setembro e pelo Decreto-Lei n.º 15/2014 de 23 de Janeiro. (Este diploma segue como
prioritário na sequencia de licenciamento do projeto).
 Regime Jurídico da Urbanização e Edificação RJUE – Decreto-Lei n.º 555/99, de 16 de
Dezembro. (Este decreto lei, segue na sequencia da legislação habilitante ao empreendimento,
previsto pelo Regulamento Municipal de Taxas e Cedências da Administração Urbanística
camara Municipal de Sesimbra.
 Requisitos mínimos das instalações e do funcionamento dos empreendimentos de turismo no
espaço rural - Decreto Regulamentar n.º 13/2002, de 12 de Março.
 Tipologia de estabelecimento turístico para licenciamentos - Decreto-Lei n.º 54/2002 de 11 de
Março (estabelece a tipologia de Turismo rural ao projeto M.Eco).
 Obrigatoriedade de Identificação comercial de empreendimentos de turismo - Portaria n.º
25/2000de 26 de Janeiro.
 Obrigatoriedade de existência de livro de reclamações - Portaria n.º 896/2008 de 18 de Agosto.
 Sinalética obrigatória e facultativa para empreendimentos de turismo - Portaria n.º 1068/97de
23 de Outubro. Ao abrigodo Decreto-Lei n.º 167/97, de 4 de Julho, do Decreto Regulamentar n.º
38/97, de 25 de Setembro.
 Regime de preços liberalizados dos serviços hoteleiros – Portaria 1219/93 de 19 de
Novembro
 Regulamentação do regime jurídico da instalação e do funcionamento dos
estabelecimentos hoteleiros - Decreto Regulamentar n.º 16/99, de 18 de Agosto.
 Base das políticas públicas de turismo e definição dos instrumentos para a respetiva execução
- Decreto-Lei nº 191/2009 de 17 de Agosto de 2009
 Custas de licenciamentos e outras taxas municipais - MUNICÍPIO DE SESIMBRA
Regulamento n.º 180/2013.
 Condições de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho - Decreto-Lei n.º 441/91 de 14 de
Novembro

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 Procedimento para pedido de licenciamento dos empreendimentos turísticos - Portaria n.º
1064/97, de 21 de Outubro.
A par da legislação acima mencionada, e para melhor elaborar o plano financeiro bem como para
assegurar os custos relativos à legalização do espaço, surge a necessidade de calcular as taxas relativas
aos licenciamentos e alvarás necessários. Mais importantes (custos estimados cedidos pelo
departamento urbanístico da Câmara Municipal de Sesimbra, e presentes em anexo). Estes últimos
seguem previstos no Regulamento Municipal de Taxas e Cedências Relativas à Administração
Urbanística, previstas no já mencionado Regime Jurídico da Urbanização e Edificação RJUE –
Decreto-Lei n.º 555/99, de 16 de Dezembro. Este regulamento chamado Regulamento Municipal de
Taxas e Cedências Relativas à Administração Urbanística (RMTCRAU) remete também no seu artigo
2º (Áreas do concelho) para a utilização do Plano Diretor Municipal (PDM), que em suma diz respeito
à legislação orientada para a organização do município, no que respeita à utilização e referência
espacial dos solos que ao município pertencem, identificando redes urbanas, de transportes ou
equipamentos, de captação de recursos, de tratamentos e de água e ou abastecimento entre outros,
podendo assim também limitar possíveis construções e projetos em determinadas áreas. Assim o PDM
controla e organiza o município segundo as regras nele aprovadas. Este documento prevê também,
além de outras disposições, alguns dos requisitos mínimos à construção bem como o cálculo de taxas,
índices de construção e licenciamento no município.
Assim, de acordo com a caderneta predial urbana da propriedade onde o projeto se insere e no que ao
PDM em vigor respeita, o artigo pertence à classe de espaço (espaços residenciais H1), previsto no
art.º 101/ H1. Este artigo calcula a densidade habitacional máxima permitida que não poderá exceder
as 20 UA (unidades de alojamento) por Hectare, bem como o índice máximo de construção permitido
que é de 30%, para construções com o máximo de dois pisos. Assim temos que para o terreno em
questão de 5700 m², o máximo de unidades de alojamento (incluindo o espaço de receção), não poderá
ser superior a 11 unidades. ((5700m²*20 UA max.) / 10.000 m²).
Ainda relativamente ao PDM, recorre-se ao art.º27 (Espaços turísticos) do capítulo III, secção 2 –
concha de Sesimbra, para identificar a área de construção bem como programa apresentado para a área
em questão. Art.º27 /2 – Espaço turístico T04, onde se diz; “ empreendimento turístico, não sendo
permitido o loteamento, devendo os espaços naturais incluídos na propriedade ser abrangidos pelo
estudo a apresentar e destinados a lazer, devendo ter uma STP (superfície total pavimentada), ≤ a 5000
m².
O Processo de licenciamento, segundo a lei que atualmente vigora, deverá ser antecedido de estudos e
projetos sólidos, com o apoio das respetivas autarquias, às quais se poderá requer pedidos de
informação prévios. Assim e de acordo com a legislação atual, as taxas principais a pagar,
relativamente a legalização e construção do espaço turístico apresentam-se no RMTCRAU e
representam 22.427,78€ incluindo despesas de licenciamento à exploração da atividade de turismo.

28
3.1.7 Análise SWOT
A SWOT é uma ferramenta de Gestão utilizada para fazer a análise ao ambiente interno e externo em
que se insere o projeto e surge como plataforma indispensável ao planeamento estratégico do mesmo.
Com esta ferramenta pretende-se agrupar o conjunto de Oportunidades e Ameaças, Forças e Fraquezas
que englobam o projeto M.Eco, utilizando-as para prever a estratégia, posicionar o projeto e criar
planos contingenciais.
a. Oportunidades.
 A nível das oportunidades em que o projeto se insere, temos;

 Localização turística de relevo e reconhecida.
 Possibilidade de captação de turismo estrangeiro com alguma vantagem sobre a concorrência
existente.
 Forte fluxo turístico na região nos períodos Primavera e Verão.
 Existência de um conjunto vário de atividades e empresas de aventura e desportos ao ar livre.
 Cultura gastronómica, potenciadora de turismo gastronómico a todos os segmentos.
 Ligação praia, mar.
 Interesse crescente por parte da procura por empreendimentos de ecoturismo.
 Facilidades de acesso à capital, potenciadoras de oportunidades para o turista, que poderá
explorar outros destinos simultaneamente.
 Espaços hospitalares de fácil acesso a poucos minutos de Lisboa.
 Acesso rápido a vias rodoviária principais, e a principais portos de transporte de Lisboa e
Setúbal, como sendo por exemplo o Aeroporto de Lisboa a cerca de 40 minutos (fator
importantíssimo para a captação de mercados internacionais).
 Espaços verdes para a prática de desportos vários, espeleologia e visionamento de aves
(existência de centros de vigia e controlo de aves raras).
 Espaços Culturais como o Castelo de Sesimbra, o Farol e o convento do Cabo Espichel entre
outros.
 Grande Hospitalidade por parte dos residentes.
 Sector ecológico turístico em crescimento e com forte aceitação pelos municípios.
 Subaproveitamento da realidade da procura turística existente pelos vários agentes de turismo
da região, detentores de negócios ainda tradicionais.
 Preços da oferta turística local, acima da média nacional, afastando as camadas mais jovens.
 Notoriedade do “meco” como marca associada a conceitos naturistas e de liberdade, recato e
paz espiritual.
 Possibilidade de dinamizar o comércio local em parceria com o projeto.
 Existência de infraestruturas municipais e públicas para práticas variadas.
 Criação de parcerias com organizações do mesmo conceito em outros espaços geográficos
internacionais.

29
b. Ameaças.
 Questões burocráticas e legislativas, complexas e limitadoras.

 Empreendimentos turísticos naturalmente sujeitos a licenciamento, por parte do município de
Sesimbra, com processos de licenciamento longos.
 Inexistência de uma estratégia de desenvolvimento turístico integrada para a zona.
 Graves deficiências ao nível do saneamento na região, passíveis de afetar a prazo o
ecossistema e a imagem turística.
 Falta de qualificação nos serviços de comércio local.
 Falta de alojamentos de caracter” low-cost” dirigidos aos estratos mais jovens.
 Existência de troços pedestres costeiros e arribas fósseis com falta de segurança e instáveis.
 Pouca atenção da autarquia local a esta região que lhe é pertencente, o que confere por outro
lado à região uma condição mais natural.
 Município de Sesimbra sobrecarregado com a entrada de projetos de turismo, podendo algum
ter caracter similar, o que confere a possível existência de novos players.
 Falta de diversificação e dinamismo da atividade económica.
 Sazonalidade.
 Diminuição dos tempos de hospedagem por diferentes motivos.
c. Pontos fortes.
 Localização do terreno a poucos metros da praia das Bicas (Meco).

 Localização numa área florestal isolada, potenciadora de oportunidades de descanso e laser.
 Grande extensão territorial e excelente enquadramento orográfico.
 Forte capacidade de ligação a atividades complementares para vários segmentos (passeios
pedestres, Btt, moto4 ou passeios de jeep, entre Lagoa de Albufeira e a Serra da Arrábida,
Desportos náuticos como, mergulho recreativo e técnico, caça submarina, Bodyboard, Surf,
Kitesurf, wnidsurf, pesca desportiva e canoagem, entre outros como observação de aves na
Reserva Natural e passeios culturais por exemplo.
 Forte ligação por parte dos promotores, à terra, aos habitantes locais, bem como aos
estabelecimentos públicos do município, assim como conhecimento acerca da região, das suas
necessidades e oportunidades.
 Capacidade e utilização de TI’s como forma potenciadora de oportunidades e promoção.
 Utilização de estruturas modulares, num segmento luxury e amovíveis. Possibilitando ainda o
aumento a capacidade instalada no futuro, com construção de novos “módulos” em espaços
temporais curtos sem prejuízo de encerramento temporário do empreendimento.
 Oportunidade de ter animais ditos selvagens, gerando oferta diferenciada diante do
consumidor.
 Facilidade de acessibilidades.
 Consolidação da marca “Meco” como destino típico de laser, deporto e liberdade.

30
 Possibilidade de operar preservando o habitat e a vertente natural.
 Possibilidade de dinamizar a os produtos tradicionais da terra em parceria com o projeto.
 Proposta de manutenção de contacto com os clientes, e proposta de free talk Chat, para
potenciais e novos clientes, trabalhando este estrato no sentido de cativar a oferta (por vezes a
informação contida apenas em site, poderá ser escassa e ou levar a lacunas na informação e a
questões importantes por parte do consumidor, que poderão ser ultrapassadas com recurso a
free chat ou comunicação Skipe, e trabalhadas sob ponto de vista do empreendimento para
apurar as inseguranças dos consumidores e reagir de forma estratégica incentivando estes à
compra, pelo que é importante a constante disponibilidade deste serviço.
 Módulos com duas camas duplas + sofá cama duplo, podendo acomodar até dois casais e duas
crianças por módulos, tendo ainda a possibilidade de berçário.
 Utilização de energias renováveis como paneis solar. E outros sistemas como termo
acumuladores.
d. Pontos Fracos
 Área de inserção do terreno, rodeada a Noroeste por programas de preservação natural e

instrumentos de ordenação territorial, devido à existência de condições naturais excelentes,
consagradas no PROT-AML (Plano Regional de Ordenamento do Território da Área
metropolitana de Lisboa). Entre as quais se inserem os programas, Rede natura 2000, Rede
nacional de áreas protegidas, Pooc Sintra-Sado, RAN, REN, que embora não afetando a
propriedade em questão poderão ser limitadoras quanto ao licenciamento pela proximidade.
 Propriedade dividida por parcelas, onde uma parte das mesmas a noroeste se encontra inserida
no PDM (plano diretor municipal), inviabilizando na área afetada a capacidade de construção
e licenciamento para fins de empreendimento de turístico. Reduzindo assim a área disponível
que será no entanto limitada por questões legislativas (ver tópico sobre legislação). O
remanescente terreno poderá no entanto ser aproveitado para outros fins.
 Eventual necessidade de ter de escolher outro terreno para projetar o empreendimento.
 Forte concorrência exercida por outros destinos turísticos, mais desenvolvidos e apreciáveis,
como costa vicentina, zona costeira de Odemira e Comporta detentores de maior dinamismo e
promoção.
 Falta de sinalética material por parte do município para trilhos pedestres e culturais na zona.
 Na primeira fase do projeto existência de um “módulo” de receção com sala de estar mas sem
zona de restauração, compensada pelo serviço catering complementar a realizar pela empresa
segredos da terra, de forma independente.

31
3.1.8 Análise TOWS
A análise TOWS, consiste numa ferramenta importante e que permite cruzar os dados dos quatro
quadrantes da análise SWOT, Ameaças e Oportunidades, Fraquezas e Pontos Fortes. Ao cruzar a
informação entre dois quadrantes é assim possível, perceber e compreender melhor a realidade em que
se insere determinada organização, facilitando assim através desta ferramenta a possibilidade criar e
delinear estratégias para o futuro. Cada cruzamento entre as quatro rubricas permite desenvolver
estratégias, ofensivas ou defensivas em função da natureza das informações. Do cruzamento entre
oportunidades e pontos fortes, esperam se por exemplo decisões e a criação de estratégias de
desenvolvimento e aproveitamento das circunstâncias alavancando competitividade, já do cruzamento
entre as ameaças e os pontos fortes, esperam se por exemplo estratégias defensivas, estas poderão
trazer para a empresa alterações profundas na sua estrutura, mas deveram considerar estratégias como,
a manutenção da empresa em determinado mercado, manutenção da quota, otimização de custos. Entre
outros. No cruzamento entre as oportunidades e os pontos fracos, deveram criar se estratégias que
permitam aproveitar as oportunidades emergentes ainda que revistam esforços acrescidos. Por fim e na
situação contrária, em que se cruza o ambiente ameaçador com os pontos fortes de uma organização, é
necessário criar estratégias que possibilitem alterar (se possível) o ambiente em que a empresa se
insere a favor da mesma. A verdadeira importância desta ferramenta centra-se na possibilidade de,
para a realidade encontrada criar soluções estratégicas que conduzam a um sucesso organizacional
superior pelo que se torna de alguma forma indispensável nos dias de hoje.
Na análise TOWS à organização M.Eco, obtemos as seguintes questões a ter em conta para o futuro.

32
Figura 2 - Analise TOWS ao projeto M.Eco.
Analise TOWS ao projeto M.Eco.
TOWS Pontos Fortes Pontos Fracos
Do cruzamento entre estas duas rubricas, salienta-se a necessidade A não existência de área de restauração, poderá determinar a
de criar estruturas de comunicação que permitam partilhar de decisão do potencial consumidor dos serviços, M.Eco, por este
forma eficiente as condições extraordinárias em que o motivo também deverá ser feito um esforço acrescido no sentido
empreendimento se insere, fomentando a existência de canais de de bem equipar as cozinhas dos módulos e, para os que desejem
distribuição e comunicação como estratégia para passar a comer fora, aproveitar para promover os produtos da terra no mini
mensagem de empreendimento praia/campo num ambiente bar do empreendimento, aproveitando também para dinamizar a
isolado e de refugio, com capacidade de concretização de forte oferta gastronómica da região e produtos locais, nos
atividades variadas, promovendo também as parcerias existentes respetivos estabelecimentos de venda. Atendendo também a falta
Oportunidades
através de links para os quais deveram também ser remetidos. de sinalética existente na região, que permita a deslocação e visita
Aproveitar as TI's de forma a captar o turismo estrangeiro que dos hóspedes aos mais belos recantos da região, quer de carro,
confere procura mas para os quais não existe “hospedagem" quer a pé ou de bicicleta (bicicletas estas que deverão ser
qualificada. Promover a oferta ecológica e o contacto com a disponibilizadas aos hospedes de forma gratuita mediante
natureza, promovendo também o contacto através de online chat requisição prévia), será oportuno criar um pequeno Mapa
disponível em determinado horário, antes e pós hospedagem. Para informativo, misto que apresente os principais locais a visitar e
o turismo exterior, assegurar e promover um serviço circuitos (em função de cada necessidade, apresentando também
complementar que possibilite a deslocação (Aeroporto/ M.Eco e as propostas gastronómicas e desportivas existentes, facultando
vice versa por exemplo), de forma a angariar turismo que de outra contactos e histórias. Quanto melhor for a experiencia dos
forma poderia não optar por esta oferta, promovendo também a hospedes, melhor será a sua recomendação a terceiros e a
existência de facilidades ao nível das acessibilidades das autovias a possibilidade de no pós hospedagem, partilhar os seus bons
centros urbanos, zonas comerciais, e espaços médicos e momentos com o M.Eco Site e avaliar o empreendimento
hospitalares. Transmitindo sobretudo para o turismo sénior algum positivamente nos vários sites comunicativos.
conforto na compra do serviço.
A sazonalidade reveste um problema importantíssimo em São muitas as barreiras legais e burocráticas às quais é necessário
organizações do ramo do turismo, no presente caso temos um fazer frente para conseguir o licenciamento de um espaço de
destino turístico também ele muito afetado por este assunto, turismo como o M.Eco, assim deveram ser tidos em conta planos
porem a região meco, já tem a alguns anos marca consolidada e contingenciais, através dos quais seja possível dar a volta as
reconhecida no mercado como destino de lazer (predominância no questões burocráticas, como por exemplo ter estuda a capacidade
verão e primavera), desporto e liberdade (com atividades todo o de alterar o terreno onde se insere a área do projeto. Para este fim,
ano), como resposta a esta questão poderá ser necessário preparar existe então um terreno, também este com uma localização
o empreendimento para atender a um target durante os períodos, extraordinária a 50 metros de um prestigiado restaurante da região
primavera/verão (período com maior taxa de ocupação, para um (Gula do Meco), também este a menos de 200 metros da praia no
Ameaças
target misto), e outro target no período Outono/Inverno (para meco, esta última a principal das praias. Este último terreno é
camadas mais jovens, como desportistas de varias modalidades ou também ele isolado em todo o caso e maior, oferece também
aficionados de atividades ao ar livre). Conseguindo assim dinamizar capacidade de construção para fins comerciais e/ou Turismo, tendo
e otimizar a estrutura existente. porem como inconveniente o facto de pertencer a uma praia
extraordinária sim, mas mais movimentada contrariando o
Por outro lado, o crescente aumento de recursos como o
potencial de isolamento e tranquilidade existente na praia em que
combustível, a eletricidade, a água o gás e outros, reveste também
o terreno primeiro se insere. Em resposta a estas questões é
uma ameaça às contas da organização, por este motivo, as
importante então, criar e gerar contactos diante de instituições
habitações deveram ter todas elas painéis solares para obtenção
que de acordo com o PENT visam agilizar processos e abolir
de energia elétrica, reduzindo assim os custos do consumo deste
barreiras, na introdução de projetos de crescimento.
recurso, bem como termo acumuladores de agua quente por cada
módulo. Para outros fins de rega, piscina e outros, dá-se uso à
existência de um furo de água existente de capacidade ilimitada.
Fonte: Autor (2015)

33
3.2 Estratégia a seguir.
3.2.1 Proposta Diferenciadora de Valor (Objetivos Estratégicos do negócio).
A diferenciação surge como tema imperativo na construção e manutenção de qualquer projeto,

organização, marca, produto ou serviço numa altura em que a oferta de P/S é cada vez mais similar.
Esta deve ser discutida internamente, pensada e analisada nas varias fases do seu ciclo de vida, pois
encontra-se diretamente ligada à perceção que o cliente e a procura têm acerca do projeto e (quando
bem orientada), potenciadora de procura aumentada e alcance da posição desejada. Consiste na
capacidade de tornar o projeto significativamente diferente de outros, através de vantagens
competitivas e criação de estratégias não comuns e de preferência dificilmente imitáveis, dos
segmentos para o qual foi pensado, ou em função do seu marketing Mix.
Algumas teorias sobre vantagens competitivas têm sido criadas ao longo dos anos por diversos
autores, Porter (1985) estabeleceu dos tipos de vantagens competitivas, uma baseada no custo e outra
baseada na diferenciação. No presente projeto apresentam se propostas diferenciadoras de valor pela
entrega de benefícios superiores ou diferentes dos da concorrência pelo que nos encontramos diante de
vantagens competitivas por diferenciação.
Abaixo serão enumeradas algumas das propostas diferenciadoras para o projeto M.Eco;
 Localização extraordinária – Pressupõe o isolamento, numa vertente natural e o contacto

direto com a natureza.
 Contacto com os animais – contacto direto com animais selvagens a circular dentro do
empreendimento (nandus, cabras anãs, burros).
 Empreendimento Eco, num segmento luxury, com “módulos” elegantes, acolhedores e de
imagem e design superior, que fogem completamente ao conceito de tradicional de bungalow.
 Módulos, totalmente equipados ao nível de eletrodomésticos, Internet, aquecimento e
equipados com sistemas de energias renováveis.
 M.Eco Shuttle – Consiste na existência de um Jeep 4x4, com características distintas,
sobretudo ao nível na comunicação do projeto e imagem, que serve o projeto em 3 vertentes
(por ordem de importância), 1- Serviço de recolha de turismo internacional no Portos de
transporte de Lisboa e Setúbal, potenciando a oferta; 2- Serviço de visita guiada a destinos
turísticos e culturais, potenciando a oferta de serviços complementares. 3- Auxilio nas
necessidades operacionais do empreendimento, bem como potenciador de comunicação.
 Serviço de disponibilização gratuita de 15 bicicletas e de mapas orográficos municipais com
pontos de interesse.
 Serviço de pequeno-almoço em “cabaz” entregues no módulo com produtos tradicionais e
caseiros, dinamizando e comunicando a terra, reduzindo a distancia entre o turismo e a cultura
local. (Serviço a disponibilizar pela empresa Segredos da terra).
 Serviço de guia, com apoio do M.eco Shuttle no triângulo territorial.
 Experiencias – possibilidade de participação em experiencias várias da terra (Participar nas
Artes de pesca tradicionais (tradição diária da praia), fazer pão, perceber o funcionamento do
34
sector primário pelo contacto direto, conhecimento cada vez mais distante das novas gerações
e cidades).
 Parceria direta com restaurantes de Charme e Tradicionais da zona em função do pretendido.
 Parceria direta com entidades ligadas ao Surf/bodyboard e relacionáveis bem como de
desportos aéreos como parapente, ou outros como escalada e afins.
 Disponibilização mediante caução e aluguer de valor simbólico, de canoas, pranchas de surf e
talvez num futuro próximo, motos 4.
 Serviço de Catering através de uma parceria com uma empresa local.
 Serviço de Segurança do empreendimento.
 Wooden Deck Pool.
3.2.2 Segmentação e Target
Na natural impossibilidade de uma organização poder oferecer os seus serviços a todo o mercado
disponível, sob pena de existir um conjunto variadíssimo por parte deste mercado de exigências, que
pela sua diversidade não podem ser alcançáveis por uma organização, esta, tem assim de optar por
identificar e escolher os segmentos que poderá atingir com a sua oferta mais eficientemente, tornando
se assim um fornecedor de produtos e serviços com foco específico num estrato de consumidores e nas
suas necessidades comuns, conseguindo assim tornar-se mais preciso e profissional na sua missão e
adotando estratégias e um MKT Mix orientado. Trata-se de identificar subgrupos de mercado com
capacidade e necessidades de compra similares. Segundo Philip Kotler (2000) o segmento a trabalhar
tem no entanto que obedecer a um conjunto de características para que uma organização seja bem-
sucedida; Acessível para a organização; Mensurável; Lucrativo e Estável.
Sem esquecer o tópico acima desenvolvido (consumidor) para melhor identificar um segmento
recorre-se a um conjunto de bases sobre as quais se pretende analisar o estrato a trabalhar, sendo estas
bases; Demográficas, Comportamentais, psicográficas e Geográficas.
Atendendo às questões acima mensuradas e no que respeita à idade, o target é amplo, compreendendo
na sua maioria o turismo sénior, saudável e júnior. Contendo enfoque nas idades compreendidas entre
25 e os 60 anos. Relativamente ao género do target este pretende-se misto. Quanto à dimensão
familiar, casais com ou sem filhos podendo estes últimos ter idades várias (incluído bebes pela
existência de acomodação especial). Casais profissionalmente ativos no mercado de trabalho, com um
grau de instrução médio superior e um rendimento disponível que lhes conferira um estatuto de classe
média alta, pretendendo-se um especial enfoque a grupos internacionais com as características
presentes que vão de acordo com as características de Kotler.

35
3.2.3 Posicionamento
Diretamente relacionado com a segmentação, o posicionamento é na verdade a posição que

determinado Produto (ou no caso Serviço) ocupa na mente do consumidor, quando comparado com
outros Produtos e Serviços existentes, assim o posicionamento escolhido e pretendido tem que estar a
par do target, para que sejam satisfeitas todas as suas necessidades. Assim e no presente contexto, tal
posicionamento desenvolve-se ou obtém-se, através de diferentes aspetos relacionados com a oferta
como sendo por exemplo o preço, a qualidade do serviço, o tipo de comunicação (que por si só poderá
colocar o serviço em diversos patamares de posicionamento), a imagem e o design existentes, o
serviço de apoio ao consumidor, entre outras variáveis controláveis desenvolvidas no Marketing Mix.
A par do posicionamento é necessário que o M.Eco, adote uma orientação para as vendas e para o
Marketing, induzindo o potencial comprador a seguir a opção de consumo.
O posicionamento desejado é o de um Resort, com estruturas ecológicas de nível tecnológico e design

superiores, que proporcione aos seus clientes satisfação, bem-estar e comodismo, num segmento de
luxo, para classes média/alta, abraçado por um conceito que envolve espécies de animais selvagens a
habitar no empreendimento.
“O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e satisfação ao comprador-alvo. O

comprador escolhe entre diferentes ofertas com base naquilo que parece proporcionar o maior valor.”
Kotler (2000)
3.2.4 Dimensão do investimento inicial.
Uma das características dos empreendimentos modulares consiste na possibilidade de ir acrescentando

módulos e assim a capacidade disponível sempre que necessário sem prejuízo de condicionar o normal
funcionamento da estrutura hoteleira (sendo em todo caso imperativo ter as estruturas de saneamento
previamente instaladas). Assim, de acordo com limitações legais, com preço da oferta, com a taxa de
ocupação estimada e o preço dos módulos, prevê-se a construção de 10 módulos de hospedagem (20
camas, 10 sofás-cama), mais 1 de módulo de receção. Estimando-se ser este, o número de camas que
melhor otimiza a rendibilidade do empreendimento e gera a lucratividade necessária para honrar todos
os compromissos financeiros a suportar desde o primeiro ano de atividade.
A construção dos módulos representa a maioria dos custos de investimento iniciais a suportar pela
M.Eco. Como já mencionado na fase introdutória deste projeto, recorreu-se à Portuguesa Jular
Madeiras (Treehouse), para apoio ao projeto, patrocínio e representação do mesmo, não apenas pela
excelente qualidade e diversificação da sua oferta, como pela oportunidade explorar uma parceria e o
Made in Portugal de referência. Esta parceria permite, na ótica da M.Eco, obter um empreendimento
Made in Portugal num segmento luxury e na ótica da Jular Madeiras, a oportunidade de ter
empreendimento By Jular Madeiras, reconhecido e de referência no turismo e no mercado nacional.
Dada esta possibilidade, a Jular Madeiras, disponibilizou um orçamento base de 32.500,00 € + IVA
(com transporte e montagem incluídos), por cada unidade modular em tipologia T2. Perfazendo um

36
total de 325 000 €, mais 75 000,00 € de IVA (valor sujeito a negociação). A par deste orçamento
surgem também ofertas complementares ao empreendimento como o módulo de receção c/ sala de
estar e mini bar, atenuando assim em certa medida a dimensão do investimento inicial. (Salienta-se o
não comprometimento e vinculação à Jular Madeiras, sob pena existirem contactos com outras
empresas do sector, que poderão no decorrer do projeto ser mais favoráveis, financeira ou
visualmente). A dimensão do investimento inicial, do projeto M.Eco, ronda os 510.000,00 euros.12
Figura 3 - Dimensão do Investimento Inicial
Dimensão do Investimento Inicial
Dimensão do Investimento Inicial nº Und Preço Unt IVA % Total s/Iva IVA € Total C/Iva
Custos c/ Und de hospedagem

Contrução das unidades de hospedagem 10 32.500 € 23% 325.000 € 74.750 € 399.750 €
Recheio das unidades de hospedagem * 10 3.000 € 23% 30.000 € 6.900 € 36.900 €
Recheio da recepção ** 1 3.000 € 23% 3.000 € 690 € 3.690 €
Custos c/ Contrução e Licenciamentos
Limpeza, ordenamento e saneamento 1 2.500 € 23% 2.500 € 575 € 3.075 €
Contrução de Piscina c/ deck 1 10.000 € 23% 10.000 € 2.300 € 12.300 €
Licenciamentos *** 23.000 €
Outros custos
Veiculo de Apoio / Shutlle car 1 8.000 € 23% 8.000 € 1.840 € 9.840 €
Hardware e Software do estabeleciemento - 23% 4.000 € 920 € 4.920 €
Custos de Marketing e Comunicação - 23% 5.000 € 1.150 € 6.150 €
Equipamentos de Segurança do Estabelec. - 23% 2.500 € 575 € 3.075 €
Equipamento diverso do Estabelec. - 23% 5.000 € 1.150 € 6.150 €
Margem para outros custos 1.150 €
Total 395.000 € 90.850 € 510.000 €
Fonte: Autor (2015).
3.2.5 Plano Operacional de Marketing (Marketing-Mix)  
Seguindo uma orientação para o marketing, uma organização deve analisar constantemente o que a
demanda exige, bem como as suas necessidades e a estas, reagir oferendo em os seus bens e serviços
em conformidade. O Marketing Mix resulta num conjunto de variáveis controláveis, passíveis de
serem manipuladas para impulsionar e influenciar a procura, alcançando assim os objetivos e a missão
empresarial, estabelecendo em simultaneidade o posicionamento da marca. Seguem como variáveis
controláveis os subtítulos abaixo apresentados.
a. Produtos/Serviços
Serviço no caso, o serviço a oferecer, deve ir de encontro às necessidades e desejos do consumidor,

olhando a este propósito, a M.Eco pondera oferecer um serviço de excelência a par do target existente
e potencial na região em que se insere, com serviços de hospedagem em Wooden Houses modulares e
de qualidade e design superior, (ver imagens em anexo), que fogem às tradicionais e conhecidas linhas
de wooden houses apelidadas bungalows, a M.Eco oferece um serviço de hospedagem em módulos de
1
Custos associados ao recheio disponíveis para consulta no anexo 3.
2
Custas de Licenciamento disponibilizadas pelo departamento urbanístico da CMS e apresentadas no anexo 4.

37
tipologia T2, totalmente equipados ao nível, quer dos eletrodomésticos, quer dos serviços
complementares de Internet, telefone, e afins. Primando pela qualidade do serviço, a M.Eco pondera
conjuntamente oferecer, hospedagem num lugar calmo e isolado, rodeado de floresta e dunas de areia,
a poucos metros da praia, em plena harmonia com a Natureza e com os animais, que se espera que
andem livremente pelo empreendimento e sem restrições diferenciando a oferta. Apostando ainda na
complementaridade dos serviços, a M.Eco disponibilizará a par da hospedagem um serviço Shutlle, de
recolha de clientes do empreendimento no Aeroporto de Lisboa, ou outros pontos de transporte, a fim
de proporcionar também um serviço que isenta os consumidores dessa preocupação permitindo-lhe ir
até mais longe na sua viagem. Por outro lado o veículo, que dará lugar ao serviço Shuttle, permitira
também realizar viagens recreativas no local com os clientes, levando os a conhecer os mais
importantes, bonitos e culturais espaços da região, bem como transportar o mesmos. Na orientação
para o cliente, a M.eco pondera criar um serviço de free chat online. Sem esquecer a oferta de praia e
mar, a M.eco, estima e dá significativo interesse às parcerias com as organizações de restauração local
tradicional e de charme apostando no turismo gastronómico, que sabendo ser uma realidade mais
comum a muitas das ofertas turísticas, poderá levar a oferta ao módulo de cada consumidor num
serviço preparado de catering à la Cart. Aproveitando também a área geográfica do projeto, avança-se
a possibilidade de parcerias com as organizações de desportos vários da localidade, desde desportos
marítimos a aéreos.
b. Preço
O preço surge como uma variável estratégica controlável do MKT mix que influencia diretamente as
decisões de compra, sendo também uma das variáveis responsáveis pelo posicionamento do
produto/serviço para o consumidor, pois está normalmente conectado ao prestígio, à qualidade e à
imagem do serviço. Assim a definição do preço deverá levar em linha de conta a capacidade que o
target mensurado tem de pagar por o serviço oferecido, bem como as ofertas existentes por parte das
organizações concorrentes. Para que o preço do serviço seja mais elevado que o da concorrência, é
necessário que existam fatores diferenciadores e vantagens competitivas e que estas sejam percebidas
pelo cliente para que este esteja disposto a pagar mais pelo serviço. Contudo é necessário levar em
conta o limite que o target está disposto a pagar por um serviço e qual a diferença de preços a praticar
em função das vantagens associadas a cada serviço adicional oferecido. Para a M.Eco o preço deverá
considerar a época do ano em questão (Baixa, Média e Alta) e para cada uma destas épocas, deverão
ser promovidas campanhas de forma a dinamizar o espaço e que poderão criar oscilações no preço.
Não obstante o preço deverá também levar em linha os serviços complementares que o consumidor
adquire bem como (na ótica do empreendimento) os custos em que a organização incorre para poder
oferecer esse mesmo serviço, estabelecendo então margens de rendibilidade capazes de cobrir todos os
custos do período económico e gerar proveitos.
A definição do preço na oferta de um serviço, esta relacionada com o ciclo de vida do projeto, assim
para uma fase inicial, deverão ser praticados preços ligeiramente abaixo do “justo valor”, para
conseguir angariar clientes rapidamente e para que estes, satisfeitos com o serviço prestado gerem
bom feedback e “passa-palavra”, começando assim a construir uma imagem. Nesta fase não se

38
pretende que o preço seja muito baixo, apenas ligeiramente mais baixo que o da concorrência direta,
para que não seja criado um mau posicionamento. Em todo caso espera-se um preço acessível e
apetecível para que no primeiro semestre de trabalho se consiga obter a maior taxa de ocupação
possível, sendo o preço mais baixo forma de cativar essa ocupação e perceber quais as necessidades
que poderá o empreendimento não ter previsto ate à data, compensando o cliente. Para este projeto o
preço assenta numa estratégia de preços por penetração, com preços similares aos da concorrência
local mas para uma oferta mais diversificada.
No primeiro ano de atividade os preços deverão variar entre 60 €/dia+ IVA (à taxa reduzida de 6%) 3 e
160 €/dia + IVA 6%, mediante a época do ano em questão. Em termos médios espera-se conseguir um
preço médio de 75 €/dia em época baixa (entre 15 Setembro e 15 Junho) e 140 €/dia em época alta
(entre 15 Junho e 15 Setembro) e para alturas específicas do ano, como o réveillon o carnaval entre
outras alturas festivas. Os valores médios com IVA são respetivamente 79,50 € e 148,40 €.4 Com o
decorrer dos anos e a par das ofertas e dos serviços disponíveis a previsão de crescimento do preço é
para os primeiros 6 anos de cerca de 3% a 4% ano, estimando-se um aumento maior dos preços
apresentados a partir do 6 ano de atividade, momento em que se espera ter já uma marca solida e uma
forte representatividade no mercado, que proporcionem, a par das estimativas presentes no presente
projeto, investir na aquisição de mais 3 unidades de hospedagem e na construção de outras
infraestruturas, potenciadoras de vantagens competitivas.
c. Distribuição.
Uma vez falando de um serviço e, neste ponto, a par do mercado concorrente e da verdade latente que
esta implícita à forma como um consumidor pesquisa este tipo de serviços, prevê-se que a
comunicação dos serviços da M.Eco, se dê de forma dita convencional, ou seja, através (na sua grande
maioria) de uma distribuição indireta, agenciada por terceiros, que sendo intermediários, promovem
também a oferta da M.Eco. Falamos de operadores turísticos e agências de viagens com quem se
promovem parcerias futuras e ainda através de plataformas de turismo online com maior fluxo de
visitas e comunicação no território internacional, como a título de exemplo o booking.com ou
tripadvisor.com. Para efeitos de comunicação e distribuição direta, a M.Eco aprecia a distribuição
através de um site próprio através do qual vende e oferece os seus serviços, vendendo aos potenciais
clientes a qualidade e atividades disponíveis da organização (ponto aprofundado no tópico seguinte).
3
IVA de 6% - taxa reduzida, prevista atualmente no código do IVA, na lista de bens e serviços sujeitos à taxa
reduzida, no ponto 2.17 e que diz “Alojamento em estabelecimentos do tipo hoteleiro. A taxa reduzida aplica-se
exclusivamente ao preço do alojamento, incluindo o pequeno-almoço”.
4
Os valores mencionados foram atribuídos tendo por base os preços médios praticados no sector e região em
questão, por entidades concorrentes, nas várias alturas do ano e atendendo também ao tipo de oferta apresentado.
Para uma estada média de 3 dias. (Preços médios do alojamento turístico para 2009, disponíveis em
turismodeportugal.pt)

39
d. Comunicação.
A comunicação não se refere apenas à promoção do serviço, refere-se, mais do que fazer publicidade à
capacidade de gerar relações com os clientes, dando lugar a que estes se informem não apenas acerca
do serviço prestado, mas também dos prestadores e serviços complementares que se oferecem,
consolidando a perceção acerca da organização e fazendo emergir a necessidade de comprar o serviço
em questão. A forma como a comunicação é realizada tem especial influência na capacidade de
conseguir angariar a atenção (numa primeira fase) do potencial cliente e conseguindo em função da
capacidade responder às necessidades exigidas por este, angariando-o. Desta forma é imprescindível a
qualquer organização que se insere num mercado concorrencial ter especial cuidado em responder
eficientemente à procura, através de plataformas que lhes proporcionem visibilidade. A comunicação
da M.Eco prevê-se através da existência de um Site online, que espelhe a imagem do empreendimento
e que o posicione de forma correta perante o target a atingir, gerando o desejo pela obtenção do
serviço. O presente site, representará também uma forma direta de distribuição pelo que através dele
se podem aferir disponibilidades e fazer reservas. Para tal, além da forma convencional de reserva
online, o site reserva ainda a possibilidade de contacto direto com os operadores da M.Eco, através de
um chat (com horário certo podendo considerar os diferentes fusos-horários e ou agendar horários para
comunicação), através do qual os potenciais consumidores poderão recolher de forma adicional
informações acerca do empreendimento, da Aldeia, da Cultura e atividades complementares bem
como aferir a possibilidade de realizar nas datas previstas determinados desportos e atividades,
ganhando confiança por meio da comunicação que deverá ser usada para recolher informação e melhor
trabalhar. Trabalhar através da promoção de vendas que por via da recolha de informação oriunda e
angariada do potencial cliente e que poderá revestir uma oportunidade, pois uma vez não
completamente satisfeito, poderá aferir-se o porquê e tentar compensar ou promover novamente a
venda, através de estratégias de redução de preço, ou oferta de oportunidades e atividades, voltando a
emergir a vontade de comprar. O site, permitirá deixar free feedback’s, com possibilidade de inserir
fotografias das estadias dos consumidores que já passaram pela M.Eco, sugere-se por este motivo uma
forte aposta no merchandising como forma potenciadora de comunicação e satisfação do cliente,
através da entrega (não generalizada) de brindes como t-shirts, panamás, canecas, isqueiros, almofadas
de praia insufláveis, agendas e brindes comunicativos que figurem bem a marca M.Eco e que a
comuniquem. A par das estratégias supra mencionadas, tenciona-se angariar também uma imagem
forte diante da população local, esta estratégia parece não estar de acordo com a necessidade entrega
de um serviço de isolamento, mas a ideia reside na capacidade de promover localmente o projeto,
através de uma mensagem de responsabilidade ambiental, bem vista aos olhos dos habitantes da aldeia
e potenciando assim um outro canal de comunicação menos comum. A imagem passa também através
da memorização do logótipo da M.Eco presente em todo o merchandising da marca e por exemplo nos
veículos do empreendimento como o Shutlle Car da M.eco. Pretende-se que a comunicação da M.Eco
passe também por canais de visibilidade aumenta como o Facebook, comunicando a marca e o
conceito do empreendimento a todos aqueles que podem vir a conhecer o empreendimento, bem como
dar a conhecer a marca e o conceito a todos aqueles que não optam por este tipo de Turismo, mas que
podem passar a palavra.

40
3.2.6 Estimativa dos Custos de Marketing
Os custos afetos a ações de marketing são absolutamente necessários para potenciar a oferta diante da
demanda. Estes estão relacionados no projeto com diversas ferramentas e meios. Um dos principais
custos está associado à criação e abertura de um espaço online bem como a sua manutenção, custos de
domínio online e de armazenamento, para este efeito estima-se a contratação de especialistas em
cooperação com o projeto. Assim os custos relativos a abertura e criação de um espaço online deveram
rondar (por cima), um valor na ordem dos 1400 Euros com despesas de manutenção e de domínio
online na ordem dos 300 euros anuais. Também custos afetos ao marketing são os de publicidade, esta
será feita sobretudo através de comunicação online e através de parcerias originando custos a suportar.
Alguns custos a considerar são, a criação de folhetos e Outdoors promovendo a marca, e a criação de
merchandising em força como figurado no ponto 3.3.6.4. Comunicação. Assim estima-se por alto que
numa fase inicial do projeto os custos de marketing rondem os 5000 € para o primeiro ano, contando
já com taxas de publicidade.
4 Organização e Recursos Humanos 
4.1 Estrutura Orgânica (Organograma)
Figura 4 - Estrutura Orgânica

Estrutura Orgânica
Fonte: Autor (2015) - O

presente quadro apresenta a estrutura orgânica, aparentemente mais adequada ao
bom funcionamento e eficiência financeira do empreendimento do empreendimento M.Eco.

41
4.2 Recursos Humanos
A estrutura acima apresenta-se e é de facto minimalista, mas atende à dimensão do empreendimento e

às tarefas a desempenhar no mesmo, desenhando aquela a que a ciência denomina por estrutura linear,
ideal para pequenas empresas sem grande diversificação laboral ou tarefas especializadas. É certo e
estudado que a boa escolha de uma estrutura organizacional condiciona o bom e eficiente
funcionamento de uma organização e quanto maior esta for, maior a preocupação a ter com a estrutura
indicada. No caso presente da M.Eco a estrutura simples com reporte a um elemento decisor (o
gerente), parece ser a estrutura mais indicada, para que se possam tomar decisões rápidas e eficientes
nos mais curtos espaços temporais sem prejuízo de perda de qualidade no desempenho das funções de
cada elemento do quadro de pessoal. À primeira vista o quadro de pessoal poderá parecer curto para a
dimensão do projeto, contudo devemos ter em conta que o pessoal a recrutar terá na verdade funções
muito polivalentes ao nível do trabalho, assim, o colaborador das limpezas (por exemplo) poderá
também desempenhar funções a outros níveis, como serviço de recolha de pequenos-almoços, de
informações, de apoio técnico e jardinagem. Espera-se conseguir angariar um ambiente profissional e
em simultâneo familiar entre a equipe com base no respeito e na confiança. Numa equipe que se
espera que “vista a camisola” da M.Eco e que lute pelos interesses do empreendimento assumindo-o
como seu.
4.2.1 Quadro de Pessoal
Neste ponto esperam-se ver abordadas as funções de cada elemento do quadro de pessoal, que deverá
ser recrutado tendo por base determinadas qualidades e responsabilidade que deverão ser exigidas a
cada um dos elementos. Alguns dos requisitos mínimos para os funcionários em questão serão a titulo
de exemplo, disciplina, pontualidade, responsabilidade, apetência para línguas e para a boa
comunicação, bom senso, espírito de equipe, entre outros não menos importante a exigir a qualquer
um dos elementos do quadro e em função do seu posto.
Gerente – a este elemento pede-se total disciplina e empenho na arte de planear, controlar, organizar,
coordenar e dirigir. O gerente será o responsável máximo e o elemento decisor de todas as funções do
empreendimento. Deste esperam-se capacidades que lhe permitam intervir atempadamente sobre
quaisquer problemas ou questões que se levantem, sendo a par do órgão seguinte, o responsável por
todas as questões de marketing e comerciais e pela gestão do espaço em todas as suas áreas. Espera-se
que conheça todas as funções do quadro de pessoal, sendo capaz de solucionar os problemas de cada
posto de trabalho se necessário. Deverá ser capaz de liderar, dirigir e motivar todos os colaboradores
da M.Eco e exigir destes o melhor desempenho e profissionalismo nas atividades que cada posto
exige. Não obstante espera-se deste e também funções ao nível da receção e das operações várias
relacionadas com o empreendimento, com as boas condições do mesmo, com a continuidade e a
equidade entre colaboradores.
Responsável de Operações – a este órgão espera-se, a par do Gerente, a execução de funções como a
receção, supervisão, orientação, comunicação interna e externa, gestão de recursos e necessidades.
42
Este elemento deverá preencher em parte a função do gerente, devendo ter também este, conhecimento
das funções de cada colaborador e exigindo destes o mesmo que o gerente. Deverá ter conhecimentos
que lhe permitam fazer a receção dos hóspedes, check-in e check-out. e deverá ter competências ao
nível das capacidades linguísticas e comunicacionais, não esquecendo competências informáticas que
lhe permitam assegurar o funcionamento do site, bem como a comunicação através do mesmo.
Operações e limpeza – Este posto deverá ser ocupado por um total de dois funcionários a trabalhar na
época baixa e um terceiro em regime de contrato temporário para as épocas altas, algo que
considerado contudo no plano financeiro. A decisão de deter apenas dois colaboradores neste posto a
tempo inteiro prende se na verdade com a dimensão do empreendimento e das tarefas a desempenhar.
Estima-se que em épocas baixas a carga de trabalho no empreendimento não seja muita. Entre a
limpeza e a arrumação dos 8 módulos e do terreno, a receção dos hóspedes, a eventual lavagem de
roupas e diversos e a eventual necessidade de realizar com os hospedes eventuais visitas guiadas. Estes
dois elementos trabalhariam de forma alternada de acordo com o código do trabalho em vigor e com
todas as regalias, direitos e deveres, tendo auxílio de um terceiro ou mais elementos em regime de
part-time e previamente formados para tal caso seja necessário, podendo haver ajustes no nº de
funcionários caso com o tempo se venham a adquirir mais módulos, assim a capacidade de alojamento
o exija.
Exige-se contudo a todos os elementos competências e capacidades polivalentes a todos os postos de

trabalho, sendo a responsabilidade devidamente hierarquizada pelos vários postos de trabalho.
Equipe de jardineiros – A existência de um elemento a operar apenas ao nível dos terrenos e da

jardinagem com contrato de trabalho, consiste num recurso caro e inoportuno na medida em que o
custo de um elemento com competências para tal e a regime de contrato (no caso a tempo inteiro),
custaria à M.Eco em termos brutos um custo em torno dos 9.000,00€ anuais, assim e após curta
pesquisa diante das empresas de jardinagem locais, foram pedidos alguns orçamentos para a realização
de funções no âmbito da jardinagem e limpeza de terrenos, tendo-se conseguido orçamentos a rondar
os 300,00€ e mensais, já com custos com materiais e diversos incluídos, cerca de 3.600,00 € anuais,
uma diferença de 5.400,00 € face a necessidade de existência de um jardineiro a tempo inteiro. Assim
projeta-se a existência de uma equipe de jardineiros em regime de Outsourcing. Ocasionalmente os
colaboradores dos postos operacionais poderão também contribuir para a limpeza dos espaços verdes e
da propriedade.
4.2.2 Política de Remunerações
A política de remunerações da M.Eco é estabelecida em função da responsabilidade que está implícita

a cada cargo. Para o futuro serão previstos aumentos salariais anuais para o quadro de pessoal do
empreendimento que poderão vir a ser ajustados em função dos resultados que a organização
conseguir obter no decorrer dos primeiros períodos económicos, bem como (não esquecendo o
propósito da equidade), possíveis bónus em função do trabalho realizado. Não obstante, poderá vir a
ser necessário também surgir uma política de horas extraordinárias a adaptar a períodos de maior

43
movimento ou taxas de hospedagem elevadas. Segue em seguida o mapa de rendimentos salariais
mensais previsto para o primeiro período económico.
Figura 5 - Mapa de remunerações do projeto M.Eco para o ano 0.
Mapa de remunerações do projeto M.Eco para o ano 0.
Cargo Nº Colab. Rem. Liq. Mensal Rem. Liq. anual
Gerente/ Rececionista 1 1.200,00 € 16.800,00 €
Responsável de Operações/ Rececionista 1 700,00 € 9.800,00 €
Operações/ Limpeza 2 1.200,00 € 16.800,00 €
Operações/ Limpeza (época alta 3 meses) 1 700,00 € 2.400,00 €
Totais época baixa 5 3.100,00 €

45.800,00 €
Totais época Alta (meses 7/8/9) 5 3.800,00 €
4.3 Localização Geográfica
O Eco empreendimento M.Eco localiza-se numa propriedade localizada no concelho de Sesimbra,

distrito de Setúbal, conhecida por Aldeia do Meco. A poucos metros da praia a localização da M.Eco
encontra-se extraordinária, pelo isolamento, pelo recato e pelo silêncio das matas que envolvem a
propriedade, bem como pela distância existente face a outras propriedades.
Coordenadas geográficas: 38°28'06.4"N 9°10'57.1"W

Figura 6 - Localização do projeto M.Eco
Localização do projeto M.Eco
Fonte: Google Maps.

44
5 Analise Económico-Financeira
5.1 Pressupostos.
Quadro 1
Pressupostos do projeto M.Eco
Pressupostos projeto M.Eco
1º Ano atividade 2016
Prazo médio de Recebimento (meses) 0,2

Prazo médio de Pagamento (meses) 1
Prazo médio de Stockagem (meses) 0,5
Taxa de IVA - Vendas 23%

Taxa de IVA - Prestação Serviços 6%
Taxa de IVA - CMVMC 23%
Taxa de IVA - FSE 23%
Taxa de IVA - Investimento 23%
Taxa de Segurança Social - entidade - órgãos sociais 23,75%

Taxa de Segurança Social - entidade - colaboradores 23,75%
Taxa de Segurança Social - pessoal - órgãos sociais 11,00%
Taxa de Segurança Social - pessoal - colaboradores 11,00%
Taxa média de IRS 11,00%
Taxa de IRC 25,00%
Taxa de Aplicações Financeiras Curto Prazo 1,50%

Taxa de juro de empréstimo Curto Prazo 5,00%
Taxa de juro de empréstimo ML Prazo 5,00%
Taxa de juro de ativos sem risco - Rf 1,60%

Prémio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou pº 20,00%
Beta empresas equivalentes 100,00%
Taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade 0,05
Unidade monetária Euros


45
5.2 Volume de negócios.
As receitas do presente projeto são originadas essencialmente por via do alojamento, não esquecendo
porem a possibilidade de gerar proveitos através de outras atividades, como o pequeno bar ou ainda
através de outras atividades complementares de caracter diferenciador como por exemplo as excursões
com o Shutlle Car, já mencionado. Salienta-se excursões como atividade adicional, pois a atividade
principal desta viatura será garantir a possibilidade de angariar turismo estrangeiro através da recolha
deste ultimo no Aeroporto de Lisboa ou outros pontos logísticos. Este serviço de transporte deverá ter
um custo adicional previsto aquando da reserva devendo este serviço ser oferecido por um valor justo.
O primeiro ano de atividade deverá apresentar resultados previsionais cautelosos e o mais realistas
possíveis porem, a inauguração do empreendimento no ano 0, (desejavelmente ano de 2016), estará
sempre condicionada, tendo em conta as demoras decorrentes dos processos burocráticos e de
licenciamento. Todavia e ainda assim, dada luz verde ao avançar do projeto por parte dos órgãos
competentes a abertura do espaço deverá levar em linha de conta a altura do ano em questão e o efeito
que a sazonalidade provoca nas finanças de um negócio deste sector. Assim, para avançar com o
projeto, deve ter se em conta por exemplo, não avançar no fim da época alta, pois iniciar-se-ia o
projeto e o período económico numa altura fraca, onde os efeitos da publicidade não chegariam com o
mesmo entusiasmo aos potenciais clientes, consumindo-se recursos escassos inoportunamente. Assim
e dado que a construção do espaço tem um período de duração estimado de cerca de dois meses pós
licenciamento, a altura ideal para lançar o projeto seria cerca de 3 a 4 meses antes da época alta, assim
existiria tempo suficiente para formar os colaboradores, avaliar necessidades não previstas, criar
campanhas de MKT com antecedência necessária, entre outros.
Com os preços estimados a rondar os 75 € e os 150 €, e uma taxa de ocupação anual/média prevista de
42% estima-se que no primeiro ano de atividade (a 12 meses de atividade), corresponda a um volume
de negócios de 155 000€ (valores sem IVA). E a 176 000 € (sem IVA) para a totalidade do volume de
negócios.
Com a época baixa a apresentar, uma taxa de ocupação na ordem do 25% (onde a maior ocupação
ocorre no final de semana), poderá, após alguns anos de atividade e experiência angariada, estudar-se a
possibilidade de disponibilizar nas épocas baixas um serviço novo de aluguer de módulos à semana ou
ao mês. Este serviço seria disponibilizado essencialmente para um target especifico de clientes que
procuram isolamento durante um espaço temporal, para trabalhar ou desenvolver projetos. O serviço
em questão seria disponibilizado nunca a mais de 6 módulos, (nº módulos máximo passível de não ser
ocupado na época baixa), por preços a rondar os 400 €/ Semana 800 €/Mês (despesas incluídas),
angariando assim a possibilidade de otimizar os recursos existentes e gerar receitas mensais na ordem
dos 4.000 €/ Brutos. Este serviço, deverá ser disponibilizado conjuntamente com um regulamento
específico para o serviço em causa, com todas as condições e normas de utilização, para que o
potencial cliente não se sinta livre de realizar quaisquer tipos de eventos, que possam prejudicar o
normal e bom funcionamento do parque. Assim responde-se à procura por alojamento periódico.

46
Quadro 2
Volume de negócios projeto M.Eco
Vendas e Prestações de Serviços - Projeto M.Eco
Segmento de negócio / Ano 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Taxa de variação dos preços 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
VENDAS - BAR 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Bar - Época Alta 8.640 € 9.077 € 9.630 € 10.216 € 10.733 € 11.277 €
Bar - Época Baixa 7.224 € 7.590 € 8.052 € 8.542 € 8.974 € 9.428 €
TOTAL 15.864 € 16.667 € 17.682 € 18.759 € 19.708 € 20.705 €
PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - Alojamento M.Eco 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Alojamento em Época Alta 104.400 € 106.488 € 108.618 € 111.876 € 115.233 € 118.690 €
Alojamento em Época Baixa 50.625 € 51.384 € 52.155 € 52.937 € 53.732 € 54.538 €
Shuttle Car Service 5.000 € 5.150 € 5.305 € 5.464 € 5.628 € 5.796 €
TOTAL 160.025 € 163.022 € 166.077 € 170.277 € 174.592 € 179.023 €
TOTAL VENDAS 15.864 € 16.667 € 17.682 € 18.759 € 19.708 € 20.705 €

IVA VENDAS 23% 3.649 € 3.833 € 4.067 € 4.314 € 4.533 € 4.762 €
TOTAL PRESTAÇÕES SERVIÇOS 160.025 € 163.022 € 166.077 € 170.277 € 174.592 € 179.023 €

IVA PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS 6% 9.602 € 9.781 € 9.965 € 10.217 € 10.475 € 10.741 €
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS 175.889 € 179.689 € 183.759 € 189.036 € 194.299 € 199.728 €

IVA 13.250 € 13.615 € 14.031 € 14.531 € 15.008 € 15.504 €
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS + IVA 189.139 € 193.304 € 197.791 € 203.567 € 209.308 € 215.232 €
5.3 Custos.
5.3.1 CMVMC – Custo das Matérias Vendidas e Matérias Consumidas
Quadro 3
Custo das mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas 5
Margem
CMVMC - Projeto M.Eco 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Bruta
Bar - Época Alta 70,00% 2.592 € 2.723 € 2.889 € 3.065 € 3.220 € 3.383 €
Bar - Época Baixa 70,00% 2.167 € 2.277 € 2.416 € 2.563 € 2.692 € 2.829 €
TOTAL CMVMC 4.759 € 5.000 € 5.305 € 5.628 € 5.912 € 6.211 €
IVA 23% 1.095 € 1.150 € 1.220 € 1.294 € 1.360 € 1.429 €
TOTAL CMVMC + IVA 5.854 € 6.150 € 6.525 € 6.922 € 7.272 € 7.640 €

5
A margem bruta foi estabelecida com base em relatórios de contas do sector da restauração e com base nas
estatísticas disponibilizadas pelo Turismo de Portugal e pelo INE.

47
5.3.2 FSE – Fornecimentos e Serviços Externos.
Quadro 4
Mapa de Fornecimentos e Serviços Externos
Fornecimentos e Serviços Externos - Projeto M.Eco 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Nº Meses 12 12 12 12 12 12
Taxa de crescimento 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
Tx IVA CF CV € Mensal 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Subcontratos 23% 100% 200 € 2.400 € 2.472 € 2.546 € 2.623 € 2.701 € 2.782 €
Serviços especializados
Trabalhos especializados 23% 35% 65% 550 € 6.600 € 6.798 € 7.002 € 7.212 € 7.428 € 7.651 €
Publicidade e propaganda 23% 70% 30% 80 € 1.000 € 989 € 1.018 € 1.049 € 1.080 € 1.113 €
Conservação e reparação 23% 50% 50% 60 € 720 € 742 € 764 € 787 € 810 € 835 €
Materiais
Material de escritório 23% 50% 50% 75 € 900 € 927 € 955 € 983 € 1.013 € 1.043 €
Artigos para oferta 23% 100% 2.000 € 200 € 206 € 212 € 219 € 225 €
Energia e fluidos
Eletricidade 23% 10% 90% 350 € 4.200 € 4.326 € 4.456 € 4.589 € 4.727 € 4.869 €
Combustíveis 23% 40% 60% 300 € 3.600 € 3.708 € 3.819 € 3.934 € 4.052 € 4.173 €
Água 6% 10% 90% 200 € 2.400 € 2.472 € 2.546 € 2.623 € 2.701 € 2.782 €
Serviços diversos
Comunicação 23% 100% 100 € 1.500 € 400 € 412 € 424 € 437 € 450 €
Seguros 23% 100% 120 € 1.440 € 1.483 € 1.528 € 1.574 € 1.621 € 1.669 €
Outros Serviços 100% 2.500 € 200 € 200 € 200 € 200 € 200 €
Limpeza, higiene e conforto 23% 50% 50% 100 € 1.200 € 1.236 € 1.273 € 1.311 € 1.351 € 1.391 €
TOTAL FSE 30.460 € 25.953 € 26.725 € 27.521 € 28.341 € 29.185 €
FSE - Custos Fixos 16.360 € 11.442 € 11.779 € 12.127 € 12.484 € 12.853 €
FSE - Custos Variáveis 14.100 € 14.511 € 14.946 € 15.394 € 15.856 € 16.332 €
IVA 4.864 € 4.309 € 4.438 € 4.571 € 4.708 € 4.850 €
FSE + IVA 35.324 € 30.261 € 31.163 € 32.092 € 33.049 € 34.034 €


48
5.3.3 CCP – Custos Com Pessoal
Quadro 5
Mapa de Custos com Pessoal (com base em 14 meses)
Remuneração base mensal / por colaborador 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Administração / Direção 1.200 € 1.250 € 1.300 € 1.400 € 1.500 € 1.700 €

Responsável de Operações 700 € 750 € 800 € 850 € 900 € 909 €
Operações, Receção e Limpeza 1 600 € 606 € 612 € 618 € 624 € 631 €
Operações, Receção e Limpeza 2 600 € 606 € 612 € 618 € 624 € 631 €
Operações, Receção e Limpeza 3 (época alta) 820 € 820 € 820 € 820 € 820 € 820 €
Total da remuneração Mensal em época Baixa 3.100 € 3.212 € 3.324 € 3.486 € 3.648 € 3.871 €
Total da remuneração Mensal em época Alta 3.920 € 4.032 € 4.144 € 4.306 € 4.468 € 4.691 €
Remuneração base anual - TOTAL Colaboradores 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Administração / Direção 16.800 € 17.500 € 18.200 € 19.600 € 21.000 € 23.800 €

Responsável de Operações 9.800 € 10.500 € 11.200 € 11.900 € 12.600 € 12.726 €
Operações, Receção e Limpeza 1 8.400 € 8.484 € 8.569 € 8.655 € 8.741 € 8.828 €
Operações, Receção e Limpeza 2 8.400 € 8.484 € 8.569 € 8.655 € 8.741 € 8.828 €
Operações, Receção e Limpeza 3 (época alta) 2.450 € 2.475 € 2.499 € 2.524 € 2.550 € 2.575 €
TOTAL 45.850 € 47.443 € 49.037 € 51.333 € 53.632 € 56.758 €
Outros Gastos 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Segurança Social
Órgãos Sociais 23,75% 3.990 € 4.156 € 4.323 € 4.655 € 4.988 € 5.653 €
Pessoal 23,75% 6.899 € 7.111 € 7.324 € 7.537 € 7.750 € 7.827 €
Seguros Acidentes de Trabalho 1% 459 € 474 € 490 € 513 € 536 € 568 €
TOTAL OUTROS GASTOS 11.348 € 11.742 € 12.137 € 12.705 € 13.274 € 14.048 €
TOTAL GASTOS COM PESSOAL 57.198 € 59.185 € 61.174 € 64.038 € 66.905 € 70.805 €

49
5.3.4 Depreciações e Amortizações do Exercício 
Quadro 6
Mapa de Amortizações e Depreciações do Exercício
Depreciações e amortizações 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Total Depreciações & Amortizações 16.208 € 16.208 € 16.208 € 15.925 € 13.925 € 11.825 €
Depreciações & amortizações acumuladas 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ativos fixos tangíveis 15.875 € 31.750 € 47.625 € 63.550 € 77.476 € 89.301 €
Ativos Intangíveis 333 € 667 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 €
TOTAL 16.208 € 32.417 € 48.625 € 64.550 € 78.476 € 90.301 €
Volume de Ativos (Balanço) 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ativos Intangíveis 667 € 333 €
TOTAL 378.892 € 362.683 € 346.475 € 333.070 € 319.144 € 307.319 €
5.4 Resultados operacionais e de exploração
Quadro 7
Mapa de Resultados Operacionais
Ponto Crítico Operacional Estimado 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Vendas e serviços prestados (+) 175.889 € 179.689 € 183.759 € 189.036 € 194.299 € 199.728 €
Alojamento 155.025 € 157.872 € 160.773 € 164.814 € 168.964 € 173.227 €
Bar 15.864 € 16.667 € 17.682 € 18.759 € 19.708 € 20.705 €
Shuttle 5.000 € 5.150 € 5.305 € 5.464 € 5.628 € 5.796 €

CMVMC (-) 4.759 € 5.000 € 5.305 € 5.628 € 5.912 € 6.211 €
FSE Variáveis (-) 14.100 € 14.511 € 14.946 € 15.394 € 15.856 € 16.332 €
Margem Bruta de Contribuição 157.030 € 160.178 € 163.509 € 168.014 € 172.531 € 177.185 €
Ponto Crítico 100.547 € 97.412 € 100.204 € 103.613 € 105.089 € 107.632 €


50
5.5 Plano de Investimentos.
5.5.1 Imobilizado Incorpóreo e Corpóreo
Quadro 7
Mapa de Ativos Fixos
Plano de Investimento P. M.Eco. 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ativos fixos tangíveis

Terrenos e Recursos Naturais
Edifícios e Outras Construções 335.000 € 2.520 €
Equipamento Básico 40.600 €
Equipamento de Transporte 8.000 €
Equipamento Administrativo 3.000 €
Outros ativos fixos tangíveis 7.500 €
Total Ativos Fixos Tangíveis 394.100 € 2.520 €
Ativos Intangíveis
Programas de computador 1.000 €
Total Ativos Intangíveis 1.000 €
Total 395.100 € 2.520 €
5.5.2 Fundo de Maneio Necessário
Quadro 8
Mapa de Fundo Maneio Necessário
Fundo Maneio Necessário 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança Tesouraria 5.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 €
Clientes 2.627 € 2.685 € 2.747 € 2.827 € 2.907 € 2.989 €
Inventários 198 € 208 € 221 € 234 € 246 € 259 €
Estado
TOTAL 7.825 € 7.893 € 7.968 € 8.062 € 8.153 € 8.248 €
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores 3.431 € 3.034 € 3.141 € 3.251 € 3.360 € 3.473 €
Estado 633 € 3.848 € 3.963 € 4.123 € 4.280 € 4.470 €
TOTAL 4.064 € 6.882 € 7.104 € 7.375 € 7.640 € 7.943 €
Fundo Maneio Necessário 3.761 € 1.011 € 865 € 687 € 514 € 305 €
Investimento em Fundo de Maneio 3.761 € - 2.750 € - 147 € - 177 € - 174 € - 209 €
ESTADO 633 € 3.848 € 3.963 € 4.123 € 4.280 € 4.470 €

SS 1.328 € 1.374 € 1.420 € 1.487 € 1.553 € 1.644 €
IRS 420 € 435 € 450 € 471 € 492 € 520 €
IVA - 1.115 € 2.039 € 2.093 € 2.166 € 2.235 € 2.306 €

51
5.6 Fontes de Financiamento.
Quadro 9
Mapa de Financiamento
Financiamento - Projeto M.Eco 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Investimento 473.861 € - 2.750 € - 147 € 2.343 € - 174 € - 209 €
Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Necessidades de financiamento 483.300 € - 2.800 € - 100 € 2.400 € - 200 € - 200 €
Fontes de Financiamento 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Meios Libertos 49.781 € 71.591 € 72.344 € 73.243 € 73.712 € 73.476 €
Capital 100.000 €
Outros instrumentos de capital 40.000 €
Empréstimos de Sócios
Financiamento bancário e outras Crédito 310.000 €
Subsídios
TOTAL 499.406 € 71.216 € 71.969 € 72.868 € 73.337 € 73.101 €
Ano 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Capital em dívida (início período) 310.000 € 310.000 € 279.000 € 248.000 € 217.000 € 186.000 €
Taxa de Juro 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Juro Anual 15.500 € 15.500 € 13.950 € 12.400 € 10.850 € 9.300 €
Reembolso Anual 31.000 € 31.000 € 31.000 € 31.000 € 31.000 €
Imposto Selo (0,4%) 62 € 62 € 56 € 50 € 43 € 37 €
Serviço da dívida 15.562 € 46.562 € 45.006 € 43.450 € 41.893 € 40.337 €
Capital em dívida 310.000 € 279.000 € 248.000 € 217.000 € 186.000 € 155.000 €
N.º de anos reembolso 10 9 8 7 6 5
Taxa de juro associada 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Juros pagos com Imposto Selo incluído 15.562 15.562 14.006 12.450 10.893 9.337
Reembolso 0 31.000 31.000 31.000 31.000 31.000

52
5.7 Plano Financeiro. 
Quadro 10
Mapa do Plano Financeiro
Plano Financeiro - Projeto M.Eco. 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos 60.472 € 89.552 € 90.556 € 91.849 € 93.141 € 93.527 €
Capital Social (entrada de fundos) 100.000 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Outros instrumentos de capital 40.000 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Empréstimos Obtidos 310.000 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN 2.750 € 147 € 177 € 174 € 209 €
Proveitos Financeiros 1.463 € 2.067 € 2.566 € 3.067 € 3.644 € 4.238 €
Total das Origens 511.935 € 94.368 € 93.268 € 95.094 € 96.958 € 97.973 €
APLICAÇÕES DE FUNDOS
Inv. Capital Fixo 395.100 € 2.520 €
Inv Fundo de Maneio 3.761 €
Imposto sobre os Lucros 7.541 € 14.962 € 15.727 € 16.635 € 17.991 €
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos 0€ 31.000 € 31.000 € 31.000 € 31.000 € 31.000 €
Encargos Financeiros 15.562 € 15.562 € 14.006 € 12.450 € 10.893 € 9.337 €
Total das Aplicações 414.423 € 54.103 € 59.968 € 61.697 € 58.529 € 58.329 €
Saldo de Tesouraria Anual 97.512 € 40.265 € 33.301 € 33.397 € 38.429 € 39.645 €

Saldo de Tesouraria Acumulado 97.512 € 137.777 € 171.078 € 204.475 € 242.904 € 282.549 €

53
5.8 Demonstrações Financeiras.
5.8.1 Demonstração de Resultados Previsional.
Quadro 11
Demonstração de Resultados Previsional
Demonstração de Resultados Previsional 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Vendas e serviços prestados 175.889 € 179.689 € 183.759 € 189.036 € 194.299 € 199.728 €
CMVMC 4.759 € 5.000 € 5.305 € 5.628 € 5.912 € 6.211 €
Fornecimento e serviços externos 30.460 € 25.953 € 26.725 € 27.521 € 28.341 € 29.185 €
Gastos com o pessoal 57.198 € 59.185 € 61.174 € 64.038 € 66.905 € 70.805 €
Outros gastos e perdas 23.000 €
EBITDA 60.472 € 89.552 € 90.556 € 91.849 € 93.141 € 93.527 €
Gastos/reversões de depreciação e amortização 16.208 € 16.208 € 16.208 € 15.925 € 13.925 € 11.825 €
EBIT (Resultado Operacional) 44.264 € 73.344 € 74.347 € 75.924 € 79.216 € 81.701 €
Juros e rendimentos similares obtidos 1.463 € 2.067 € 2.566 € 3.067 € 3.644 € 4.238 €
Juros e gastos similares suportados 15.562 € 15.562 € 14.006 € 12.450 € 10.893 € 9.337 €
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 30.164 € 59.848 € 62.908 € 66.541 € 71.966 € 76.602 €
Imposto sobre o rendimento do período 7.541 € 14.962 € 15.727 € 16.635 € 17.991 € 19.151 €
RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO 22.623 € 44.886 € 47.181 € 49.906 € 53.974 € 57.452 €

54
5.8.2 Balanço Previsional 
Quadro 12
Balanço Previsional
Balanço simplificado P. M.Eco 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ativo Não Corrente 378.892 € 362.683 € 346.475 € 333.070 € 319.144 € 307.319 €
Ativos Intangíveis 667 € 333 €
Ativo corrente 105.337 € 145.670 € 179.046 € 212.536 € 251.058 € 290.797 €
Inventários 198 € 208 € 221 € 234 € 246 € 259 €
Clientes 2.627 € 2.685 € 2.747 € 2.827 € 2.907 € 2.989 €
Caixa e depósitos bancários 102.512 € 142.777 € 176.078 € 209.475 € 247.904 € 287.549 €
TOTAL ACTIVO 484.228 € 508.353 € 525.521 € 545.606 € 570.202 € 598.116 €
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS

484.228 € 508.353 € 525.521 € 545.606 € 570.202 € 598.116 €
PRÓPRIOS
CAPITAL PRÓPRIO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Capital realizado 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 €
Outros instrumentos de capital próprio 40.000 € 40.000 € 40.000 € 40.000 € 40.000 € 40.000 €
Reservas 22.623 € 67.509 € 114.690 € 164.596 € 218.571 €
Resultado líquido do período 22.623 € 44.886 € 47.181 € 49.906 € 53.974 € 57.452 €
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO 162.623 € 207.509 € 254.690 € 304.596 € 358.571 € 416.022 €
PASSIVO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Passivo não corrente 310.000 € 279.000 € 248.000 € 217.000 € 186.000 € 155.000 €
Financiamentos obtidos 310.000 € 279.000 € 248.000 € 217.000 € 186.000 € 155.000 €
Passivo corrente 11.605 € 21.844 € 22.830 € 24.010 € 25.631 € 27.094 €
Fornecedores 3.431 € 3.034 € 3.141 € 3.251 € 3.360 € 3.473 €
Estado e Outros Entes Públicos 8.174 € 18.810 € 19.690 € 20.759 € 22.271 € 23.621 €
TOTAL PASSIVO 321.605 € 300.844 € 270.830 € 241.010 € 211.631 € 182.094 €

55
5.9 Análise de Viabilidade do Projeto.
5.9.1 Mapa de Cash-Flows (FCFF + FCFE).
O mapa de cash-flows permite ao investidor perceber atempadamente, a existência de eventuais

roturas de tesouraria que podem prejudicar o normal funcionamento da organização. Este mapa
permite identificar as diferenças existentes entre as entradas e saídas de capitais durante um
determinado período de tempo. Na análise abaixo, podemos observar a 6 anos um cash-flow
acumulado positivo de 14 000 €.
Quadro 13
Mapa de Cash-Flows
Mapa de Cash Flows - Projeto M.Eco 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Meios Libertos do Projeto
Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) 33.198 € 55.008 € 55.761 € 56.943 € 59.412 € 61.276 €
Depreciações e amortizações 16.208 € 16.208 € 16.208 € 15.925 € 13.925 € 11.825 €
Total 49.406 € 71.216 € 71.969 € 72.868 € 73.337 € 73.101 €
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio -3.761 € 2.750 € 147 € 177 € 174 € 209 €
CASH FLOW de Exploração 45.645 € 73.966 € 72.115 € 73.046 € 73.511 € 73.310 €
Investim./Desinvest. em Capital Fixo

Capital Fixo -395.100 € -2.520 €
Free cash-flow -349.455 € 73.966 € 72.115 € 70.526 € 73.511 € 73.310 €

CASH FLOW acumulado -349.455 € -275.489 € -203.374 € -132.848 € -59.337 € 13.973 €
5.9.2 VAL, TIR e Payback Period
O VAL, como indicador que permite atestar a viabilidade económica de um projeto, pode ser obtido
na ótica do investidor ou da empresa. Em função do sinal e do valor que o projeto apresenta,
estabelece-se em ambas as óticas o interesse económico que um projeto poderá gerar.
A TIR, representa também um indicador que reflete a taxa máxima de rendibilidade de um projeto, no
caso para 6 anos. Se o valor da TIR apresentar uma taxa superior a taxa de atualização o VAL
apresentar-se-á positivo, assim o projeto apresenta uma taxa de rendibilidade que é superior ao custo
de oportunidade.
Payback Period, este indicador (em anos), permite também em duas óticas determinar o tempo que um
projeto demora a recuperar o capital que foi investido.

56
Quadro 14
Avaliação do Projeto
Avaliação do Projeto M.Eco - Ótica do Investidor
Na Ótica do Investidor 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Free Cash Flow do Equity -55.017 27.404 27.110 27.076 31.617 32.973 200.209
Taxa de juro de ativos sem risco 1,60% 1,65% 1,70% 1,75% 1,80% 1,85% 1,91%
Prémio de risco de mercado 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00%
Taxa de Atualização 21,92% 21,98% 22,04% 22,10% 22,16% 22,23% 22,29%
Fator atualização 1 1,21 1,48 1,81 2,22 2,71 3,31
Fluxos Atualizados -55.017 € 22.466 € 18.212 € 14.897 € 14.240 € 12.150 € 60.327 €

Fluxos Atualizados Acumulados -55.017 € -32.551 € -14.339 € 558 € 14.798 € 26.949 € 87.275 €
Valor Atual Líquido (VAL) 87.275 €
Taxa Interna de Rentabilidade 59%
Pay Back period (Years) 3
Avaliação do Projeto M.Eco - Ótica do Projeto

Na Ótica do Projeto 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Free Cash Flow to Firm -349.455 € 73.966 € 72.115 € 70.526 € 73.511 € 73.310 € 644.663 €
WACC 9,89% 11,38% 12,84% 14,26% 15,64% 16,94% 16,94%
Fator de atualização 1 1,114 1,257 1,436 1,661 1,942 2,271
Fluxos Atualizados -349.455 € 66.406 € 57.376 € 49.108 € 44.266 € 37.750 € 283.869 €
Fluxos Atualizados Acumulados -349.455 € -283.049 € -225.673 € -176.565 € -132.299 € -94.549 € 189.320 €
Valor Atual Líquido (VAL) 189.320 €
Taxa Interna de Rentabilidade 26%
Pay Back period (Years) 6
5.10 Análise de Sensibilidade.
5.10.1 Cenário Otimista 
São muitos os fatores que podem traçar um cenário melhor para o projeto em questão. Estão em cima
da mesa, uma serie de possibilidades que podem condicionar por um lado e otimizar por outro os
lucros gerados pelo projeto apresentado. Assim, apresentam-se algumas das hipóteses reais que podem
levar a um incremento de interesse no projeto apresentado e suas influências ao nível financeiro;
a. Hipótese – Parceria com a empresa que fornece o equipamento de hospedagem.
A primeira hipótese consiste em conseguir (como já referido em “dimensão do investimento inicial”)

uma parceria com a empresa que oferece os módulos, dando-lhes através de acordo mutuo uma maior
visibilidade pela construção de um empreendimento By Jular e tendo como contrapartida um desconto

57
adicional na aquisição das unidades de hospedagem. Assim, além de outros, consegue reduzir-se o
custo com o investimento inicial, num montante que poderá rondar entre os 48 000 € e os 98 000 €
(valores para o PVP sem IVA), em função do acordo estabelecido e das obrigações e deveres
acordados. A redução do investimento inicial, leva a uma menor dependência das entidades credoras,
o que se reflete numa redução dos juros, e num aumento RAI. Por outro lado, a manter o
financiamento, pode aproveitar se esta almofada financeira para poder investir em outras áreas e
infraestruturas do empreendimento.
b. Hipótese – Possibilidade de angariação de subsídio.
A segunda hipótese, está relacionada com o financiamento, na medida em que, (embora não tenha sido
contemplado no projeto), é possível recorrer a um pedido de subsídio diante de algumas entidades,
obtendo assim parte do financiamento externo, por via de um subsidio, que embora não a fundo
perdido, poderá também este aumentar o RAI, pela diminuição dos encargos com instituições de
crédito. Entidades como o Turismo de Portugal, em parceria com algumas entidades de crédito
disponibilizam instrumentos financeiros de apoio à criação de novas empresas, em áreas de atuação
específicas e para determinados requisitos, oferecendo subsídios que podem chegar aos 75%, com
períodos de carência de 3 anos, para créditos até 10 anos.
c. Hipótese – Possibilidade de aumento do preço.
No caso de se conseguir obter um feedback positivo para os primeiros períodos económicos e uma vez
que os preços praticados inicialmente se encontram abaixo dos preços praticados pelos
empreendimentos com o posicionamento que se pretende conseguir e em linha com os preços
praticados por bungalows em estabelecimentos de campismo (conceito do qual se pretende algum
distanciamento), poderá ser possível aumentar os preços para os valores praticados pela concorrência
direta ao fim do segundo ou terceiro anos de atividade. O aumento dos preços tem especial incidência
na época alta e corresponde a um aumento na ordem dos 28%, fixando-se num valor médio de 180,00
€/dia, posicionando o empreendimento no mesmo patamar dos seus concorrentes e resultando num
incremento anual de receitas de alojamento em época alta de cerca de 25 000 € adicionais (sem IVA),
para a mesma taxa de ocupação e para os mesmos encargos até então suportados.
5.10.2 Cenário Mais Provável
Embora se acredite na hipótese 1 do cenário otimista como uma provável realidade a figurar neste
tópico, para o presente tópico apresenta-se somente a realidade figurada na “Demonstração de
Resultados”. Contudo salvaguarda-se que a nível financeiro o presente projeto foi criado tendo por
base 12 meses, sendo no entanto provável que por razões muito variadas (licenciamentos, burocracia,
disponibilidade), não se consiga iniciar o projeto no mês de Janeiro. Assim, deve ter se em linha de
conta qual o mês (altura do ano) em que o projeto é lançado.

58
5.10.3 Cenário Pessimista
O cenário pessimista apresenta, algumas hipóteses a considerar caso o projeto não siga o rumo
estimado na presente tese.
a. Hipótese – Necessidade de comprar um novo terreno.
Um dos grandes problemas com que se depara a grande maioria dos projetos de turismo com
localizações extraordinárias, tem que ver com o licenciamento territorial. Para o obter é necessário
cumprir com uma série de requisitos, bem como respeitar uma seria de planos de ordenamento
territorial existentes. Para o projeto em questão apresentam-se dois terrenos onde, de acordo com a
CMS, não haverá grandes impedimentos ao licenciamento, porem e sendo esta uma incerteza sujeita a
apreciação e avaliação dos órgãos competentes, poderá ser necessário adquirir um novo terreno. Este
terreno deverá contar características similares aos terrenos apresentados. Porem um terreno com essas
características poderá não ser fácil de obter ou ter um custo de aquisição muito elevado,
condicionando a viabilidade do projeto.
b. Hipótese – Necessidade de baixar o preço.
Tudo será feito para conseguir angariar o posicionamento pretendido, contudo poderá não se conseguir
obter nem o posicionamento, nem o target em pretendidos, ou o feedback não ser o esperado e por essa
via ter de se baixar o preço do alojamento. Porem, se pensar-mos que o parque de campismo local,
oferece o seu serviço de bungalow por 120,00 € noite por 2 casais e que consegue manter uma taxa de
ocupação de 91% na época alta (segundo dados disponibilizados pela direção do parque de campismo
Campimeco, Campigir), não parece ser provável que para o conceito estabelecido, e na presença de
uma procura existente seja necessário baixar o preço.

59
6 CONCLUSÕES
O projeto M.Eco - Ecological Tourism Resort, nasce da vontade antiga em dinamizar uma localidade
com um grande potencial turístico, balançando a oferta e a procura através do aumento da capacidade
de hospedagem local. A par da crescente e positiva evolução turística em Portugal, impulsionada por
diversos fatores e agentes de turismo, desenvolveu-se o projeto M.Eco, que ruma a favor das novas
tendências de mercado exigidas pela procura, num conceito ecológico e sustentável. Alicerçado no
lazer, bem-estar e isolamento, a iniciativa apresenta uma sintonia única com a natureza, com os
animais, e representa uma aposta absolutamente inovadora na área. Situado na pequena aldeia que o
batizou, o M.Eco poderá vir a ser instrumental no desenvolvimento económico da região, com fatores
críticos de sucesso e vantagens competitivas como a localização extraordinária e a promoção de
parecerias que, a curto prazo se prevêem frutíferas na criação de postos de trabalho. Estas
características, aliadas à cooperação local e ao conceito inovador são tremendamente importantes na
promoção e divulgação de uma zona há muito descurada.
Este plano, elaborado de acordo com o ambiente transacional atual, apresenta-se economicamente
viável na medida em que, (na ótica do esboço), para um investimento inicial previsto de 510 000 €,
(onde 70% corresponde a financiamento externo), apresenta um Pay Back period de 6 anos, findos os
quais se obtém um VAL positivo de 190 000 €, obtendo ainda uma TIR de 26%. Com resultados
médios antes de impostos a rondar os 66 000 € após o primeiro ano de atividade, o projeto, (não
considerando investimentos ou novos pedidos de financiamento), apresenta um rácio de autonomia
financeira de 63% no 6º ano de atividade, bem como (para o mesmo ano) a total cobertura dos
encargos financeiros com o respetivo rácio a apresentar valores na ordem dos 880%.
Sendo este um projeto com um ciclo de vida mais longo do que aquele que foi apresentado no trabalho
e, considerando que as taxas de ocupação e os preços a praticar se encontram abaixo dos valores
apresentados pelo mercado da concorrência, o M.Eco, define-se como um projeto de elevado potencial
e interesse económico.
A título pessoal, a produção do presente trabalho académico, contribuiu para aprofundar

conhecimentos numa área menos dominada e entender o possível interesse económico do mesmo, as
suas implicações no desenvolvimento da localidade e do turismo, servindo agora como ferramenta de
partida para a elaboração de um projeto mais sólido e consistente.

60
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64
8 ANEXOS
Anexo 1 – Merchandising e comunicação.

65
Anexo 2 - Logotipo e Marca.
Anexo 3 – Custos descriminados do recheio das unidades de hospedagem.

Quadro 15
Custos descriminados com o recheio das Unidades de Hospedagem
Recheio por módulo und €/und € Total s/IVA IVA% € Total c/IVA
Conjunto de cama* 2 550,0 € 1.100,0 € 23% 1.353,0 €
Televisão LCD LED 1 300,0 € 300,0 € 23% 369,0 €
Sofá cama 1 300,0 € 350,0 € 23% 369,0 €
Mesa 1 75,0 € 75,0 € 23% 92,3 €
Cadeiras 4 25,0 € 100,0 € 23% 123,0 €
Cofre 1 35,0 € 35,0 € 23% 43,1 €
Diversos de Cozinha 1 100,0 € 100,0 € 23% 123,0 €
Diversos de Decoração 1 300,0 € 300,0 € 23% 369,0 €
Outros e mobiliario diverso 1 640,0 € 640,0 € 23% 787,2 €
Total por Módulo 3.000,0 € 3.690,0 €
Total * 10 Módulos 30.000,0 € 36.900,0 €
Fonte: Autor (2015)
* Conjunto completo de cama, inclui colchão e 2 mudas de roupa. Cada cama de casal é constituída
por duas camas individuais, passiveis de serem juntas se necessário.

66
Anexo 4 – Custos de Legais de licenciamento Urbanístico.
Quadro 16-licenciamento
Custos de Custos de licenciamento
e urbanísticose urbanísticos
CÂMARA MUNICIPAL DE SESIMBRA

Projecto Municipal da mata de Sesimbra - PMMS
Resumo de Liquidação
Regulamento de taxas e Cedencias Relativas à Administração Urbanistica

Republicado no D.R., 2ª serie, nº 96, de 20 de Maio de 2013 - Regulamento n.º 180/2013
→ Apreciação do projeto de arquitetura 161,51 € i) alinea a) do n.º 3 do art.º 16.º

→ Apresentação dos projetos de engenharia das especialidades 67,83 € i) alinea b) do n.º 3 do art.º 16.º
→ Pedido de emissão do alvará 67,83 € n.º 9 do art.º 16.º
→ Emissão do Alvará 21.586,52 € (ver anexo)
→ Apresentação do pedido de autorização ou alteração de utilização 67,83 € n.º 1 do art.º 25.º
→ Emissão de alvará de autorização de utilização n.º 2 do art.º 25.º
a) Por edifício ………………………………………………..€ 29,41 264,69 € alinea a) do n.º 2 do art.º 25.º
b) Acresce por vistoria …………………………………..€ 53,78 53,78 € alinea b) do n.º 2 do art.º 25.º
c) Acresce, por m2 de STP autorizada ………………€ 0,31 (STP 509,50m2) 157,79 € alinea c) do n.º 2 do art.º 25.º
Outras construções (Piscinas/Tanques)…………..€ 4,11/ m3 (36 m3) 147,96 alinea b) do n.º 1 do art.º 24.º
Valor total a pagar 22.575,74 €
Tipologia: Turismo no espaço rural

No que se refere ao licenciamento de empreendimentos de turísticos e hoteleiros, os processos de licenciamento e de
autorização para a realização de operações urbanísticas são da competência dos municípios (casa e empreendimentos de
turismo no espaço rural).

67
Fonte: Departamento urbanístico da Camara Municipal de Sesimbra (2015)

68
Anexo 6 – Indicadores Principais do Projeto.
Quadro 17
Principais indicadores e rácios
INDICADORES ECONÓMICOS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Tax a de Crescimento do Negócio 2% 2% 3% 3% 3%
Rentabilidade Líquida sobre o rédito 13% 25% 26% 26% 28% 29%
INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Return On Inv estment (ROI) 5% 9% 9% 9% 9% 10%
Rendibilidade do Activ o 9% 14% 14% 14% 14% 14%
Rotação do Activ o 36% 35% 35% 35% 34% 33%
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) 14% 22% 19% 16% 15% 14%
INDICADORES FINANCEIROS 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Autonomia Financeira 34% 41% 48% 56% 63% 70%
Solv abilidade Total 151% 169% 194% 226% 269% 328%
Cobertura dos encargos financeiros 284% 471% 531% 610% 727% 875%
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Liquidez Corrente 9,1 6,7 7,8 8,9 9,8 10,7
Liquidez Reduzida 9,1 6,7 7,8 8,8 9,8 10,7
INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Margem Bruta 140.670 148.736 151.729 155.887 160.046 164.332
Grau de Alav anca Operacional 318% 203% 204% 205% 202% 201%
Grau de Alav anca Financeira 147% 123% 118% 114% 110% 107%

69
Anexo 7 – Plantas e tipologia das unidades de hospedagem do projeto M.Eco
Figura 7 - Plantas das Unidades de Hospedagem do Projeto M.Eco

70
Figura 8 - Planta da Tipologia T2 Projeto M.Eco
Como já referido, todas as unidades de

hospedagem apresentam uma tipologia
T2 com uma área² de 56,60 m,
devendo estar viradas a sul,
promovendo a entrada de luz nos
módulos e possibilitando o
aproveitamento do sol nos decks.
Assim, a dispersão e organização dos
módulos pelo terreno deverá levar em
linha de conta esta premissa. O mesmo
é válido para a piscina que deverá ter o
deck a norte, permitindo assim que os
hóspedes possam apanhar sol virados
para a piscina e não de costas para
esta.
As unidades de hospedagem
apresentam um nível de equipamento elevado, quer no que respeita a eletrodomésticos, quer no que
respeita a necessidades de conforto e decoração. Tv LCD com ligação HDMI, canais por satélite,
internet, rádio, sistema de climatização, fogão elétrico, micro-ondas, frigorífico, cofre, telefone, duas
camas de casal compostas cada por dois colchoes individuais, passiveis de serem unidos ou separados
em função das necessidades do utilizador, sofá cama, berçário se necessário, móveis de jardim,
chapéu-de-sol, plantas, toalheiro aquecido na casa de banho, entre outros, são possibilidades
projetadas para cada unidade de hospedagem da M.Eco.

71
M.Eco, Ecological Tourism Resort

72

Eco Turismo

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M.

Eco, Ecological Tourism Project

Mestrado em Estratégia Empresarial

Orientador Professor Doutor José Manuel Fonseca

João Oliveira Ramos dos Reis

Lisboa, 5 de Junho de 2015

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

À Alexandra Pólvora, da Câmara Municipal de Sesimbra, um muito obrigado, com especial

A todos os elementos da Câmara Municipal de Sesimbra envoltos no projeto, pela sua

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

Quadro 1 - Pressupostos do projeto M.Eco ........................................................................................... 45

Figura 1 - Quota de Mercado VS Receita Turística para Portugal ........................................................ 19

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

O turismo em Portugal é, há muito, visto como um sector estratégico importantíssimo na

O objetivo deste trabalho consiste em atestar a viabilidade de construir e desenvolver um

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

2.1 Apresentação sumária do projeto.

A ideia primária consiste no aproveitamento deste recurso existente e inutilizado de forma a

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

Missão, objetivos e visão.

2.3 Missão, objetivos e visão.

Missão, Oferecer experiências e serviços memoráveis, num conceito ecológico de alojamento

2.4 Ponto de situação do projeto e resumo das atividades a desenvolver.

Atualmente o projeto encontra-se numa fase de consolidação da ideia e de certificação da viabilidade

A nível do licenciamento, existe uma ligação ao departamento urbanístico da Câmara Municipal de

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

2.5 Motivação e objetivos promotores com o projeto.

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

3.1 Análise estratégica.

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

Na atualidade, o setor do turismo, reconhecido em Portugal como um sector estratégico e

Assim, é imperativo estudar a concorrência a nível nacional e a nível internacional, em função do

Tratando-se de um Eco empreendimento turístico e de lazer, é necessário avaliar quais os aspetos e

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

Quando falamos de concorrência na Aldeia do Meco, falamos de um consumidor de turismo sobretudo

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

(Segundo dados do relatório de diagnóstico e plano estratégico de Turismo do conselho de Sesimbra,

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

No que se refere ao projeto apresentado, é desejável que se consiga angariar um target

Fonte: Banco de Portugal

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

Tipos de consumidor de turismo

3.1.5 Benchmark das melhores práticas.

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

João Oliveira Ramos dos Reis – M.Eco Ecological Tourism Project

“O desenvolvimento sustentável do turismo, segundo a OMT, deverá conciliar as necessidades dos

No que respeita à utilização de energias renováveis, os módulos de alojamento da M.Eco, encontram-

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