WILLIAM ANTUNES BENERI

UTILIZAÇÃO DO VSM PARA ANÁLISE COMPARATIVA

ENTRE TERCEIRIZAÇÕES DE SERVIÇOS DE RECUPERAÇÃO
FABRICAÇÃO MECÂNICA: O CASO DA METALÚRGICA DE PEQUENO
PORTE NA REGIÃO SUL DO RIO GRANDE DO SUL

Projeto de dissertação apresentado ao

Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Mecânica da Universidade
Federal do Rio Grande, como requisito
parcial para obtenção do Título de
Mestre em Engenharia de Mecânica.

Orientador: Prof. Dr. Leonardo de Carvalho Gomes

Local: Rio Grande, RS

 Data: 09/11//2021

BANCA EXAMINADORA

Prof. (Nome do orientador)

Afiliações

Prof. (Nome do professor avaliador)

Afiliações

Prof. (Nome do professor avaliador)

Afiliações
 SUMÁRIO

1. JUSTIFICATIVA DO TEMA .............................................................................................5

2. OBJETIVOS GERAIS .......................................................................................................7
2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................7
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................8
3.1 LEAN MANUFACTURING ................................................................................................8
3.2 Competitividade e Lean Manufacturing .............................................................8
3.3 Implementação do Lean Manufacturing em empresas ..................................9
3.4 VSM – Value Stream Map .....................................................................................10
3.5 A terceirização de serviços .................................................................................12
4. MATERIAIS E MÉTODOS .............................................................................................13
4.1 Materiais ........................................................................................................................13
4.2 Métodos.........................................................................................................................13
5. FLUXOGRAMA METODOLÓGICO .................................................................................14
6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ..................................................................................15
7. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................16
7.1 Referências Nominais ................................................................................................16
7.2 Referências por Estrato ............................................................................................19
7.3 Referências por Qualis ..............................................................................................19
7.4 Referências por Data .................................................................................................20
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A esquerda o muro que representa um sistema típico e a direita o muro

insustentável. ...........................................................................................................................10
Figura 2 - Principais Símbolos usados no Mapa de Fluxo. Fonte: Pires et al. (2012). .11
Figura 3 - Exemplo de Mapa de Fluxo de Material e Informação. Fonte: Pires et al.
(2012). .......................................................................................................................................11
 5

1. JUSTIFICATIVA DO TEMA

Muitas empresas de pequeno porte tem como principal fonte de renda a

realização de serviços e fabricações aos clientes que optam pela terceirização
de suas demandas. Empreendedores se dedicam muitas vezes a certas
atividades específicas para obtenção de uma fatia do mercado, assim, as
metalúrgicas são empresas que fazem parte do ramo que utiliza a transformação
de aços e metais na obtenção e fornecimento de componentes, estruturas e
peças mecânicas.
Com o aumento da competitividade proporcionada pelo mercado atual,
analisando neste estudo as metalúrgicas de pequeno porte, podemos afirmar
que a utilização de ferramentas como o Lean Manufacturing, ou Manufatura
Enxuta, é essencial para que estas se mantenham em operação. A
implementação de ferramentas que trazem qualquer tipo de melhoria pode ser o
fator chave para as se sobressaiam em relação aos seus concorrentes.
Quando se fala sobre produção enxuta, é comumente discorrer sobre
valor agregado. A ideia de que tudo parte da perspectiva do cliente, nos faz levar
em consideração sua real necessidade. Assim, realizando um estudo sobre o
assunto, pode-se fazer uma série de reflexões na intenção de verificar o que o
cliente está disposto a pagar. Hines et al. (2004) afirma que o papel vital deste
princípio é oferecer aos clientes aquilo que eles valorizam e estão dispostos a
pagar. Para isto, é necessário identificar e focar nas atividades que agregam
valor, da mesma forma que deve-se eliminar as que não agregam valor, ou seja,
os desperdícios.
Através da compreensão conceito de Valor Agregado (VA), pode ser
possível iniciar a introdução da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) nas
empresas. Segundo Womack e Jones (1998), a mentalidade enxuta é uma
filosofia e estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes a partir
da melhor utilização dos recursos. A partir deste preceito, o foco total no cliente
nos leva a cada vez mais a oferecer exatamente o que eles desejam. Essa
mentalidade orienta ao questionamento de processos, que segue para
aperfeiçoamento e, concomitantemente, pode ser o ponto de partida para a
jornada para implementação da Mentalidade Enxuta nas empresas.
 6

Os clientes de metalúrgicas de pequeno porte, são em grande parte

empresas de grande porte e multinacionais que possuem grande volume de
rotinas internas de produção ou manutenção. Para manutenção de diversos
equipamentos variados que possuem características únicas e fabricação de
peças específicas, a terceirização é uma estratégia amplamente utilizada. Este
recurso é uma estratégia que reduz o volume de trabalho interno e permite
benefícios para ambos os lados.
Cada cliente possui suas regras e diretrizes para contratação de serviços,
as empresas que atendem essa fatia de mercado precisam se adequar a cada
um deles. E é a partir desta perspectiva que pode-se estudar e analisar estes
variados fatores para contratação de serviços e fabricações externas.
 7

2. OBJETIVOS GERAIS

O objetivo geral do presente trabalho é para realizar análise comparativa

entre terceirizações de serviços de recuperação fabricação mecânica através da
utilização da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor. Assim, apresentar
uma tabela comparativa para verificação das peculiaridades de cada tipo de
contratação.

2.1 Objetivos específicos

 Utilizar a ferramenta VSM - Value Stream Map, ou Mapeamento do Fluxo de

valor, para realizar análise comparativa entre terceirizações de serviços de
recuperação fabricação mecânica;
 Demonstrar que através utilização da metodologia Lean Manufacturing, é
possível obter ganhos e eficiência e produtividade em processos de
fabricação;
 Analisar as vantagens e desvantagens obtidos na relação entre empresas
contratante e contratada através da terceirização de serviços e fabricações;
 Discutir as vantagens e desvantagens obtidos na relação entre empresa
contratante e contratada através da terceirização de serviços e fabricações.
 8

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta, é uma metodologia de

gestão que aborda e idealiza determinados modos de pensar e agir. É uma
filosofia baseada no sistema Toyota de produção e tem como maior objetivo a
eliminação total dos desperdícios e estabelecer um método produtivo focado
para satisfazer o cliente (HOLWEG, 2007). Maleyeff (2006), afirma que o
desperdício é definido como tudo aquilo pelo qual o cliente não está disposto a
pagar.

Também, o Lean Institute Brasil (2012) afirma que o termo Lean foi
definido no final dos anos 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts
Institute of Technology (MIT), que estudou a indústria automobilística mundial
com o objetivo de mapear as melhores práticas da indústria, através de
entrevistas com funcionários, sindicalistas e funcionários do governo.

Sobre este estudo, Pires et al. (2012) conclui:

O estudo evidenciou a notória superioridade da Toyota, que

havia desenvolvido um novo sistema de gestão, muito superior
quando se tratava de desenvolvimento de produtos e
relacionamentos com clientes e fornecedores.

Riani (2006) comenta que a Produção Enxuta tem como foco a otimização
de processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios,
como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho.

3.2 Competitividade e Lean Manufacturing

Visando a sobrevivência no mercado, o aumento da competitividade e o

tão cobiçado lucro, gestores de empresas e organizações são impelidos a inovar
e propiciar mudanças para alavancar as empresas onde se encontram.
Para que qualquer empresa consiga competir no mesmo nível, ou até
mesmo se sobressair em relação aos seus concorrentes, é necessário que estas
 9

adotem políticas para controle de processos produtivos. Ações que envolvem a

otimização de processos e aumento de eficiência devem ser adotadas.

Conforme Equi (2015),

[...]as empresas precisavam produzir de maneira mais eficiente

possível, e a utilização de um sistema de produção como o Lean
Manufacturing, por exemplo, continua sendo a condição
indispensável para que as organizações possam concorrer em
igualdade de condições com seus competidores. (EQUI et al., p.
2)

3.3 Implementação do Lean Manufacturing em empresas

Muitas empresas tentam copiar o Sistema Toyota de Produção (STP)

sem ter o resultado esperado. Esses resultados impróprios são atingidos pois
essas organizações não conseguem compreender ou implementar os princípios
mais profundos do Sistema Toyota de Produção (STP). Ao invés disso, acabam
focando em ferramentas práticas e específicas (SPEAR, 2004). O resultado
iminente é um sistema rígido que funciona em um curto prazo de tempo.
Segundo Liker (2013), as empresas continuam a concentrar seus
esforços de produção enxuta em “bombardeios” de kaizen para identificar
perdas, como excesso de estoques, tempo ocioso, operadores que caminham,
desbalanceamento na carga de trabalho, movimentação de materiais e assim
por diante. Mas elas não entendem que não estão construindo nada que será
duradouro.
O mesmo autor faz uma analogia a um muro de tijolos, explicando que
apenas com a utilização ferramentas para eliminação de perdas, começamos a
criar buracos no muro, sempre torcendo para que ao remover o próximo “tijolo”
não vá fazer com que toda a estrutura desmorone sobre nós. Liker (2013),
conforme figura 1, ilustra o muro de tijolos representando um sistema típico na
esquerda, e a direita um sistema que foi “tornado enxuto”, porém claramente
insustentável.
 10

Figura 1 - A esquerda o muro que representa um sistema típico e a direita o muro

insustentável.

De acordo com Liker (2004), “O contínuo sucesso da Toyota na

implementação dessas ferramentas origina-se de uma filosofia empresarial mais
profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana. O seu
sucesso, essencialmente, baseia-se na sua habilidade de cultivar liderança,
equipes e cultura para criar estratégias, construir relacionamentos com
fornecedores e manter uma organização de aprendizagem”.

3.4 VSM – Value Stream Map

Value Stream Map (VSM), ou Mapeamento do Fluxo de Valor, permite

identificar os desperdícios inerentes ao processo e a proposição de melhorias no
sentido de mitigá-los [...], conforme Salgado et al. (2009).

Para Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor é uma

ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de
material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Pires
at al. (2012) apresenta na figura 1 a representação dos principais símbolos
utilizados na execução do Mapa de Fluxo de Valor.
 11

Figura 2 - Principais Símbolos usados no Mapa de Fluxo. Fonte: Pires et al. (2012).

Também, o mesmo autor ilustra na figura 2 um exemplo de Mapa de Fluxo de

Material e Informação

Figura 3 - Exemplo de Mapa de Fluxo de Material e Informação. Fonte: Pires et al. (2012).
 12

3.5 A terceirização de serviços

Nos negócios modernos, há uma tendência crescente na terceirização

de serviços para redução de custos e especialização em serviços. Muitos
acadêmicos estudam terceirização de serviços em diferentes áreas. (He et al.
2020)
Corroborando com a questão de redução de custos através da
terceirização, Severo (2019) profere que entende-se como um processo de
redução da remuneração, benefícios e garantias legais trabalhistas em razão de
as trabalhadoras não estarem vinculadas diretamente à instituição para a qual
prestam serviço. No Brasil, a terceirização é uma forma que as empresas e
instituições utilizam para diminuir seus custos e aumentar os lucros – quando é
o caso.
Outra vantagem da utilização de serviços terceirizados é a possibilidade
de lidar com imprevistos. Eventuais avarias ou desgastes incalculados em
maquinários de produção, fazem com que as empresas necessitem de
ferramentas especiais que muitas vezes não fazem parte do próprio ferramental,
impossibilitando a solução desses problemas em loco. Sustentando essa
afirmação, Williamson (2008) diz que na terceirização de serviços há uma
cooperação entre as empresas envolvidas para lidar com contingências
imprevistas, havendo confiança como conceito chave. Deste modo, é possível
promover continuidade e obter ganhos mútuos.
A cooperação entre contratante e contratada através da terceirização de
serviços permite que existam empresas especializadas em prestação de
serviços, gerando empregos e movimentação financeira. Souza (2012) ressalta
que o objetivo da terceirização para a empresa contratante é transferir a
responsabilidade dos serviços e dos trabalhadores para a empresa terceira. A
justificativa para adotar tal modo de gestão é manter o foco nas atividades
centrais da empresa/instituição.
 13

4. MATERIAIS E MÉTODOS

4.1 Materiais
O foco a ser estudado nessa pesquisa será análise comparativa entre
terceirizações de serviços de recuperação e fabricação mecânica provenientes
de empresas do ramo de fertilizantes, graneleiro e serrarias. Estes clientes estão
situados na região sul do Rio Grande do Sul e fazem parte do nicho de mercado
da metalúrgica de pequeno porte em questão.

4.2 Métodos
Como citado anteriormente, cada cliente do ramo da metalurgia possui
suas regras e diretrizes para contratação de serviços desde o primeiro contato
até a realização do pagamento. Será utilizada a ferramenta VSM - Value Stream
Map, ou Mapeamento do Fluxo de valor, para comparação dessas
peculiaridades e verificação dos pontos positivos e negativos.
Para uma coleta de dados complementares, um questionário com
perguntas pertinentes a pesquisa será elaborado e enviado aos principais
clientes. Este terá a intenção de esclarecer possíveis explicações para a
metodologia de contratação de cada um deles.
Serão analisados e apresentados os processos desde o primeiro contato
do cliente, até a entrega do serviço e posterior pagamento do mesmo,
considerando características como:
 Contratação com ou sem contrato formal
 Cliente com contrato de validação anual
 Cliente com contrato por projeto
 Fabricações com fornecimento de materiais pela contratante ou
pela contratada considerando carga tributária
 Prazos de pagamento e de recebimento de serviços
 14

5. FLUXOGRAMA METODOLÓGICO
 15

6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

Atividade 1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10 o 11 o 12 o
/Bimestres
Revisão X X X
Bibliográfica
Montagem da X X X X
metodologia
Testes X X X X
Análise e X X X
discussão dos
resultados
Conclusões X X
Relatório X X
Submissão do X X
Artigo
 16

7. REFERÊNCIAS

7.1 Referências Nominais

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novembro de 2021.

7.2 Referências por Estrato

7.3 Referências por Qualis

B5
A4 7%
7%
A3
10% A1
40%

A2
36%

A1 A2 A3 A4 B5
 20

7.4 Referências por Data