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Cristiana Leite MEI 2021
Cristiana Leite MEI 2021
Cristiana Leite MEI 2021
SUPERIOR
DE CONTABILIDADE
E ADMINISTRAÇÃO
DO PORTO
POLITÉCNICO
DO PORTO
M MESTRADO
Empreendedorismo e Internacionalização
Cristiana Ferreira Leite. Liderança Transformacional e Desempenho Organizacional: o
07/2021
efeito mediador da Orientação Empreendedora
07/2021
Versão final (Esta versão contém as críticas e sugestões dos elementos do júri)
INSTITUTO
SUPERIOR
DE CONTABILIDADE
E ADMINISTRAÇÃO
DO PORTO
POLITÉCNICO
DO PORTO
M MESTRADO
Empreendedorismo e Internacionalização
Cristiana Ferreira Leite. Liderança Transformacional e
Desempenho Organizacional: o efeito mediador da
ii
iii
Agradecimentos
Com a conclusão deste mestrado, chego à altura de me despedir de quase 6 anos de vida
académica, que foram absolutamente inesquecíveis. Durante esta fase, ingressei em duas
instituições diferentes, cruzei-me com pessoas que se tornaram imprescindíveis e
reconheci, ainda mais, o valor daquelas que já tinha do meu lado. Assim, torna-se
imperativo agradecer a todos aqueles que marcaram este percurso.
Aos meus amigos, que sempre me apoiaram e estiveram do meu lado. Obrigada por me
terem ajudado a manter a sanidade mental com os nossos jantares, cafés e conversas sobre
tudo e sobre nada.
Ao Frederico, por ser um dos meus maiores apoios, por ter sempre a palavra certa e me
fazer acreditar que sou capaz de tudo.
Aos meus pais, os pilares da minha vida, que são os maiores exemplos de trabalho,
dedicação e perseverança e me ensinaram a nunca desistir daquilo que quero.
OBRIGADA!
iv
Resumo:
Este estudo diferencia-se dos demais por não procurar estabelecer relações diretas entre
os três construtos, mas por optar por analisar o efeito indireto e mediador da orientação
empreendedora na relação entre liderança transformacional e orientação empreendedora.
v
Abstract:
In this sense, we carried out a study of the existing literature dedicated to these constructs,
and consequently adopted a quantitative methodological approach through the application
of an online questionnaire, which relied on the contribution of 144 employees from the
textile and clothing sector. Data analysis was performed through the structural equation
model (SEM).
The results demonstrated the existence of a positive and significant relationship between
transformational leadership and entrepreneurial orientation and between entrepreneurial
orientation and organisational performance. On the other hand, no evidence was found
that transformational leadership is a variable that influences organisational performance.
Nevertheless, it was possible to prove the mediating effect of entrepreneurial orientation
on the relationship between transformational leadership and organisational performance.
This study differs from others by not seeking to establish direct relations between the
three constructs, but choosing instead to analyse the indirect and mediating effect of
entrepreneurial orientation on the relationship between transformational leadership and
entrepreneurial orientation.
vi
Índice geral
Agradecimentos ........................................................................................................... iv
Resumo ......................................................................................................................... v
Abstract ........................................................................................................................ vi
Introdução ......................................................................................................................... 1
vii
Parte II – Estudo Empírico ............................................................................................. 36
Anexos ............................................................................................................................ 85
viii
Índice de Figuras
ix
Índice de Tabelas
x
Lista de Abreviaturas
xi
INTRODUÇÃO
1
As empresas, cada vez mais, têm de adaptar as suas estratégias a mercados mais
competitivos, exigentes e globais, tornando-se essencial definir métodos e variáveis, que
sejam capazes de contribuir para a ascensão de uma organização.
França (2014, p. 1) refere que o universo empresarial tem sido continuamente influenciado
por tendências ao nível da “qualidade, inovação, modernização de processos de fabrico,
marketing, relações de cooperação, responsabilidade social e ambiental, cultura
organizacional, informação e conhecimento”, que afetam as capacidades empresariais. Além
disso, atualmente, as pequenas e médias empresas em particular estão perante novas
oportunidades e desafios, estando presentes entre os principais players do comércio
internacional. Todavia, as mesmas são vulneráveis face a competição global necessitando de
desenvolver capacidades e estratégias únicas, que podem ser alcançadas através de uma
liderança exemplar e de um desempenho organizacional influenciado pela vontade de atingir
novas metas, a partir de caminhos inovadores (Rua et al., 2018). Desta forma, também se
tem percebido que o modo como as empresas lidam com o comprometimento do trabalhador
e o estilo de liderança que adotam pode influenciar o seu sucesso.
2
papel de ainda maior relevo, no que diz respeito o crescimento das organizações (Fraga,
2018). Consequentemente, compreender como os líderes podem influenciar o bem-estar dos
seus colaboradores deve ser uma das preocupações centrais das organizações.
Não obstante, ainda existe controvérsia quanto ao verdadeiro nível de influência de um líder
no desempenho organizacional. Histórias de sucesso como a de Howard Schultz, que
transformou a Starbucks numa das marcas mais reconhecidas do mundo e de Angela
Hrendts, que duplicou o lucro da Burberry em cinco anos, sugerem um impacto positivo da
liderança no desempenho organizacional. Todavia, alguns críticos realçam que existem
gestores de renome, cujo carisma não teve qualquer influência na performance da
organização, mas causavam um aumento de salários, o que induzia a obediência cega dos
seus seguidores, o que poderia gerar resultados menos bons, ao contrário do esperado (Jensen
et al., 2020).
A liderança transformacional atraiu a atenção das empresas enquanto estilo de liderança que
consegue gerar um nível alto de desempenho organizacional (Rawashdeh et al., 2021).
Considerando o número crescente de estudos dedicados à relação entre liderança
transformacional e desempenho organizacional, foram várias as análises empíricas
realizadas com os dois construtos, uma vez que os seus resultados podem ser extremamente
importantes para o desenvolvimento eficaz das organizações.
O estilo de liderança definido é um requisito crucial se uma empresa deseja adotar uma
estratégia de orientação empreendedora bem-sucedida. O estilo de liderança
transformacional insere-se nas empresas com a pretensão de adotar uma estratégia de
orientação empreendedora, porque promove ativamente a inovação e a transferência de
informação através do comportamento carismático do líder (Dzomonda, Fatoki & Oni.,
2017). Gestores com altos níveis de liderança transformacional podem ser associados ao
desenvolvimento de altos níveis de inovação no trabalho, maior esforço e o desenvolvimento
de certos comportamentos organizacionais entre os colaboradores (Razavi & Ab Aziz,
2017).
3
apresenta uma relação positiva com as dimensões de orientação empreendedora, sendo que
esta é considerada uma condição essencial para a obtenção de novas abordagens e atuações
empresariais (Rodrigues, 2016; Yang, 2008).
QI4: De que forma a orientação empreendedora tem um efeito mediador na relação entre
liderança transformacional e desempenho organizacional?
4
PARTE I – REVISÃO DE LITERATURA
5
CAPÍTULO I – LIDERANÇA
Tendo em conta que a liderança é um fenómeno social que tem acompanhado a Humanidade
ao longo da sua existência, em diferentes épocas foram realizadas tentativas de estudo das
qualidades de liderança com base na descrição de personalidades de pessoas consideradas
extraordinárias (Safonov et al., 2018). Segundo King (1990), o termo “líder” foi notado no
século XIV e conceptualizado até antes dos tempos bíblicos, enquanto o termo “liderança”
só nasceu na segunda metade do século XVIII, sendo que a pesquisa científica só se iniciou
no século XX.
6
natureza ainda não foi alcançada. Perceber os ideais de liderança, que ajudam a identificar
grandes líderes, requer uma análise da evolução histórica de liderança e dos seus princípios
e teorias. As ideias iniciais de liderança nasceram numa fase de expansão e revolução
industrial, que identificavam o líder como um indivíduo grandioso (Hunt & Fedynich, 2019).
Algumas organizações optam por recrutar líderes (isto é, “comprar talento”), enquanto outras
compreendem que a competitividade implica desenvolver a capacidade de liderança como
uma função vital do negócio. No entanto, esta incapacidade de definir o conceito de liderança
tem implicâncias diretas no desenvolvimento do líder, sendo que se torna indiscutível a
necessidade de obter maior clareza sobre quais os critérios mais indicados para aplicar no
desenvolvimento do conceito em análise (Wallace et al., 2021).
Burns (1996) avança com um conjunto de questões no sentido de estudar a liderança, como:
(1) O que é a liderança? (2) Os comportamentos daqueles chamados de líderes são
considerados liderança? e (3) As pessoas são chamadas de líderes devido aos
comportamentos de liderança que têm? Notando que não existe uma definição estabelecida,
não é possível responder às perguntas colocadas por Burns e concluir o debate a cerca da
definição de liderança a adotar. Burns (1996) acaba por concluir que, conseguir uma
definição do conceito em causa é como “estar perdido na floresta a passar sempre pelos
mesmos pontos de passagem, sem a capacidade de progredir no entendimento da liderança
como construto” (p. 149).
No entanto, anos antes, Burns (1977, p. 273) definiu liderança como “o processo recíproco
de mobilização por pessoas com certos motivos e valores, vários económicos, políticos e
outros recursos, num contexto de competição ou conflito, com a finalidade de concretizar
objetivos independentes ou partilhados entre líderes e seguidores”. Mais tarde, Burns
desenvolveu a sua definição ao sugerir que a liderança é exercida continuamente entre
liderança transacional e liderança transformacional, conceitos sugeridos pelo próprio.
7
líderes, sendo que todas tinham comportamentos bastante diferentes. Drucker avança com
apenas quatro caraterísticas em comum:
1. A única definição aceitável para líder é que se trata de alguém com seguidores.
2. Um líder não é alguém amado ou admirado, mas alguém cujos seguidores são
pessoas que fazem as coisas certas. Liderança não é sinónimo de popularidade, mas
de alcance de resultados.
3. Os líderes são pessoas proeminentes, logo tornam-se em exemplos.
4. A liderança não é definida por rankings, privilégios, títulos ou dinheiro. Liderança é
responsabilidade.
Drucker (1996) ainda define líderes como concretizadores. Estes delegam múltiplas tarefas,
mas nunca irão delegar aquelas que só eles fazem com excelência, que fazem a diferença e
definem padrões, tornando-se em tarefas que irão fazer com que os seus executadores sejam
lembrados.
Grande parte das definições de liderança inclui três componentes: influência, grupo e
propósito. Em primeiro lugar, os líderes são pessoas que influenciam o comportamento dos
outros. Em segundo, normalmente, a liderança é estudada no contexto de grupos,
particularmente grupos de trabalhadores. Por último, o estudo da liderança foca-se no
objetivo do grupo, que deve ser alcançado (Safonov et al., 2018). Desta forma, Safonov et
al. (2018, p.304), definem liderança como “o processo em que uma pessoa influencia os
outros membros de um grupo a alcançar os objetivos de um grupo ou organização”, sendo
que o verdadeiro líder é alguém que alcança o reconhecimento universal entre as pessoas.
De facto, sendo que a liderança é um conceito que tem vindo a ser estudado por inúmeros
investigadores ao longo de várias décadas, foram várias as teorias criadas. King (1990), no
seu trabalho, identifica nove eras evolucionárias e agrega as mesmas numa “árvore
evolucionária da teoria da liderança”. Tendo em conta que o pensamento na área da liderança
evoluiu num curto espaço de tempo e muitas das teorias surgiram em simultâneo, não são
apresentadas datas, contudo é reconhecida uma ordem no desenvolvimento das teorias,
apresentadas na Tabela 1.
8
Tabela 1: Evolução das Teorias de Liderança
Era da Personalidade
- Período do Grande Homem: teoria do grande Homem;
- Período dos Traços: teoria dos traços.
Era da Influência
- Período das Relações de Poder: abordagem das cinco bases de poder;
- Período da Persuasão: abordagem do domínio do líder.
Era Comportamental
- Período Comportamental Inicial: teoria da mudança reforçada;
- Período Comportamental Tardio: modelo managerial grid; teoria dos quatro-fatores;
teoria da liderança de ação; teoria X e T.
-Período Operante.
Era Situacional
- Período Ambiental: abordagem ambiental; modelo dos sistemas-abertos;
- Período do Estatuto Social: teoria da realização de papéis; teoria do papel de líder;
- Período Sociotécnico.
Era da Contingência
- Teoria da contingência; teoria do caminho objetivo: teoria situacional; modelo da ligação
múltipla; teoria normativa.
Era Transacional
- Período de Troca: teoria de troca do membro líder; abordagem da influência recíproca;
liderança emergente;
- Período de Desenvolvimento de Papéis: teoria da troca social; modelo da criação de
papéis.
Era da Anti-Liderança
- Período da Ambiguidade: abordagem da atribuição;
- Período Substituto: teoria da liderança substituta.
Era Cultural
- Framework Mackinsey; teoria Z; abordagem à procura da excelência; autoliderança.
Era Transformacional
- Período Carismático: teoria carismática; teoria da liderança transformacional
- Período de profecia auto-realizável: teoria do líder SFP; abordagem do desempenho além
das expectativas.
As eras representadas na Tabela 1 foram criadas entre os séculos XIX e XX e cada uma
representa um avanço no desenvolvimento do processo de liderança e novos pontos de vista
quanto ao conceito. Desta forma, torna-se clara a inevitabilidade da existência de várias
definições de liderança, uma vez que existem várias teorias, que apresentam as suas próprias
caraterísticas.
9
Desde a teoria do grande Homem que não se verificavam desenvolvimentos reais na teoria
da liderança, uma vez que apenas surgiram novas caraterísticas a partir da terminologia já
existente, resultando em teorias como a teoria dos traços e a liderança transformacional e
carismática (Mouton, 2019). Desta forma, muitas das investigações já realizadas podem estar
assentes em variáveis e correlações centradas no líder, que se encontram desatualizadas, o
que resulta numa definição de liderança pouco clara e até misteriosa (By, 2021).
Até à década de 1990, existiram décadas de pesquisa sobre liderança com progressos muito
limitados no que concerne a identificação e desenvolvimento de líderes eficazes (Yuk,
2008).
10
1.2 Liderança Transformacional
A liderança tem sido descrita como sendo um forte fator influenciador do sucesso ou
falhanço de um grupo, organização ou até nação. Ou seja, todos os negócios têm os seus
próprios desafios e necessitam do líder e do tipo de liderança mais adequado para enfrentar
esses mesmos desafios (Alrowwad et al., 2017). Assim, a liderança é um dos fatores que
mais contribui para o bem-estar geral das organizações e nações (Odumeru & Ogbonna,
2013). A liderança transformacional procura criar motivação tanto para os líderes como para
os liderados através de altos níveis de liberdade, justiça, solidariedade e igualdade, rompendo
com o conceito de liderança transacional (Burns, 1978; Silva, 2020).
11
Os líderes transformacionais trazem mudanças valiosas e positivas, pois mostram
caraterísticas de modelo a seguir ao proporcionarem motivação intelectual e demonstrarem
preocupação individual pelos seguidores. Neste estilo, o líder usa menos autoridade e age
como um guia e mentor ao melhorar a visão dos seguidores (Jyoti & Bhau, 2015). Uddin et
al. (2018, p.151) referem que, um líder transformacional mostra uma relação íntima com os
seus seguidores, o que leva ao alcance de uma performance organizacional sustentável e
espera que os seguidores consigam alcançar mais do que aquilo que é esperado deles ao
questionarem o status quo e aceitarem desafios. Antonakis (2012) encontra evidências de
que os líderes transformacionais estão associados a uma eficácia organizacional aumentada,
seguida de maior satisfação e motivação, porém não fica provado ou implícito que os líderes
transformacionais sejam capazes de causar mudanças nas organizações.
12
Cada uma das componentes supramencionadas pode ser medida através do já mencionado
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Este instrumento avalia dimensões da
liderança transformacional, liderança transacional e liderança evitativa passiva. O MLQ
original consistiu em 73 itens, que mediam 5 fatores, sendo que estes fatores não se focavam
exclusivamente nos comportamentos do líder. De notar que este questionário tem sido alvo
de constantes adaptações, desde a primeira vez que foi aplicado.
Como podemos verificar pela Tabela 2, aqui estão presentes dimensões pertencentes a três
estilos de liderança diferentes: a liderança transformacional, a liderança transacional e
liderança laissez-faire.
13
liderança transacional, os seguidores podem esperar receber na mesma medida que deram à
organização. Isto é, os liderados são motivados a atingir os objetivos definidos e são
repreendidos quando tal não se verifica. A gestão por exceção (ativa) acontece quando o
líder intervém devido a algum problema (Chaves, 2019).
Na liderança laissez-faire e nas suas componentes verifica-se uma inatividade por parte do
líder em que, na gestão por exceção (passiva), este apenas age face ao agravamento dos
problemas. Na componente laissez-faire, o líder não demonstra comportamentos de
liderança, estando ausente sempre que é necessária a tomada de decisões e resolução de
problemas (Agostinho, 2014).
Os estudos sobre liderança transformacional ainda enfrentam algumas lacunas, pois centram-
se, predominantemente, no capital humano, em detrimento do capital social. O capital
humano engloba recursos individuais, enquanto que o capital social compreende recursos
relacionais que facilitam a ação e a criação de valor, assim tanto o capital humano como o
capital social são essenciais para a obtenção de vantagens competitivas (Chen et al., 2016).
14
CAPÍTULO II – DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
O desempenho é uma medida para o sucesso da empresa em atingir os seus objetivos. Este
sucesso pode ser visto através dos desempenhos a nível financeiro, do marketing, das
operações ou dos recursos humanos. Uma boa performance é capaz de aumentar a
prosperidade dos stakeholders (Musthofa et al., 2017). Este construto deve ser orientado
pelos objetivos específicos da firma em cada unidade de negócio. Assim, deve tratar-se de
um conceito multidimensional em que se especifica as medidas, variáveis e medidas, que
devem ter coerência (Barbosa & Cintra, 2012). Consequentemente, a definição do construto
em causa continua em discussão, existindo poucos estudos com definições e medidas
consistentes (Richard et al., 2009). Além disso, a definição do conceito pode demonstrar-se
15
subjetiva, pois o desempenho organizacional pode ser positivo ou negativo, conforme os
objetivos de cada firma. Desta forma, cada pessoa parece definir desempenho no geral e
desempenho organizacional no particular (Alrowwad et al., 2017).
Existem vários critérios para medir o desempenho de uma organização, que podem ser
usados para definir metas a atingir, tendo em conta os vários resultados que uma organização
pode gerar, seja no ambiente externo como interno. Alguns dos critérios que podem ser
usados são a lucratividade, produtividade, qualidade e satisfação do cliente (Brandão et al.,
2012). Adicionalmente, variáveis como a inovação e a eficiência também são aceites por
alguns autores como medidas de desempenho (Richard et al., 2009).
O desempenho de uma organização depende em muito das aptidões que os seus líderes têm
no que concerne a implementação de estratégias. A essência da liderança é considerada um
fator condicional que existe entre o gestor e líder e os seus seguidores, dado que as
organizações têm sempre objetivos a atingir e é importante que os líderes empreguem
técnicas flexíveis capazes de acomodar a mudança (Silva, 2014).
A performance de uma organização também está dependente dos seus colaboradores, que
são uma parte essencial da organização, representando quem trabalha para alcançar os
objetivos organizacionais (Almatrooshi et al., 2016).
16
CAPÍTULO III - EMPREENDEDORISMO
17
O empreendedorismo é um fenómeno natural nos negócios, sendo uma parte da sua vida. Os
negócios demonstram ser mais saudáveis quando são adotadas técnicas empreendedoras e
de gestão que levam à mudança e aprendizagem. Consequentemente, seria benéfico para
qualquer negócio e organização entender a definição de empreendedorismo, as suas fontes e
tipos e como o gerir (Diandra & Azmy, 2020).
Para Lumpkin e Dess (1996), o ato essencial de empreendedorismo é uma “nova entrada”,
que pode significar uma entrada em mercados novos ou já existentes através do lançamento
de novos produtos ou serviços. Shane e Venkataraman (2000, p. 218) definem
empreendedorismo enquanto “o exame académico de como, por quem e o que torna as
oportunidades eficazes para a criação de futuros bens e serviços, que são descobertos,
avaliados e explorados”. Consequentemente, o empreendedorismo pressupõe o estudo de
fontes de oportunidade, ou seja, o estudo dos processos de descoberta, avaliação e
exploração de oportunidades e, ainda, o estudo dos indivíduos que aproveitam estas
oportunidades.
O volume de pesquisa na área aumentou significativamente nas últimas três décadas, mas
continua a haver uma falta de desenvolvimento da teoria e de estruturas conceituais, assim
18
como não existe rigor em muita da pesquisa disponível, o que resulta na impossibilidade de
generalizar conclusões a partir do trabalho empírico já realizado (Kuratko et al., 2015; Shane
& Venkataraman, 2000). Adicionalmente, verifica-se a ausência de consenso quanto aquilo
que constitui o empreendedorismo, sendo que, em alguns casos refere-se ao “indivíduo
empreendedor” e, em outros casos, é um conceito aplicado para se referir à criação e gestão
de uma firma própria (Landström et al., 2012).
A mesma ideia já tinha sido fundamentada no trabalho de outros autores, em que as palavras
“empreendedor” e “empreendedorismo” eram associadas a várias áreas e fenómenos.
Embora o uso contemporâneo do conceito de empreendedorismo seja mais restrito, tal não
significa que a pesquisa académica esteja a alcançar um consenso quanto aquilo que é o uso
legítimo do conceito de empreendedorismo e empreendedor (Davidsson et al., 2006).
Kirzner tem uma posição contrária à de Schumpeter, assente numa maneira diferente de ver
o impacto da decisão do empreendedor individual nos fenómenos de mercado. Na sua
perspetiva, o empreendedor não perturba o estado de equilíbrio do mercado, pelo contrário,
19
o mesmo é visto como um dos responsáveis por equilibrar os movimentos de mercado (por
exemplo, os preços) na ausência de mudanças gritantes nas especificações de produto ou
métodos de produção. Além disso, Kirzner não vê o empreendedor como criativo, mas como
alguém que está alerta e é capaz de notar mais cedo do que outros agentes, as mudanças que
já ocorreram no mercado. Assim, estas mudanças e discrepâncias no mercado são percebidas
pelo empreendedor enquanto oportunidades de gerar lucro (Kirzner, 2009).
A tendência geral para o ambiente de negócios é uma diminuição do ciclo de vida dos
produtos e dos modelos de negócio. Consequentemente, o lucro futuro das operações
existentes é incerto e os negócios precisam de procurar novas oportunidades. Desta forma,
as empresas podem beneficiar da adoção de uma orientação empreendedora estratégica. A
mesma envolve a vontade de inovar para rejuvenescer as ofertas de mercado, disponibilidade
para correr riscos ao experimentar produtos, serviços e mercados incertos e uma atitude
proativa em relação a concorrentes e oportunidades de mercado (Covin & Slevin, 1991).
O conceito de orientação empreendedora tem sido bastante estudado nas últimas décadas,
sendo que existem múltiplos artigos científicos que se focam nesta área do
empreendedorismo, demostrando a sua importância. Efetivamente, este conceito pode ser
relacionado com diferentes variáveis tornando-se útil para as empresas, pois pode ajudar a
guiar a sua atuação. Os vários estudos realizados na área originaram a aceitação geral do
significado e da relevância do conceito (Soininen et al., 2012).
20
que definem o conceito de orientação empreendedora. Na tabela seguinte estão presentes as
cinco dimensões e respetivas definições apresentadas por Lumpkin e Dess (1996).
Dimensão Definição
Inovação “Tendência de uma firma para se envolver e
apoiar novas ideias, novidades
experimentação e processos criativos, que
podem resultar em novos produtos, serviços
ou processos tecnológicos” (Lumpkin &
Dess, 1996, p142).
Assunção de Riscos “Disponibilidade da empresa para aproveitar
uma oportunidade de risco, mesmo sem saber
se a mesma será bem sucedida e para agir de
forma audaz sem saber as consequências”
(Dess & Lumpkin, 2005, p.152).
Proatividade “Tomada de iniciativa ao antecipar mercados
emergentes, seguir novas oportunidades e
participar em mercados
emergentes”(Lumpkin & Dess, 1996, p.146).
Agressividade Competitiva “Forma como as organizações se relacionam
com os seus concorrentes, ou seja, forma
como as organizações respondem a novas
tendências e exigências que já existem no
mercado”(Lumpkin & Dess, 1996, p.148).
Autonomia “Capacidade e motivação para seguir uma
oportunidade por iniciativa própria.
Realização de ações fora das restrições
organizacionais” (Lumpkin & Dess, 1996,
p.140).
Fonte: Adaptado de Achtenhagen (2020), Dess e Lumpkin (2005) e Lumpkin e Dess (1996).
21
As duas conceptualizações são indubitavelmente legítimas, sendo que não se trata de qual
das conceptualizações se encontra correta ou incorreta, mas como é que estas perspetivas
podem coexistir ou até serem combinadas (Lomberg et al., 2017). Miller (2011) encoraja a
pesquisa a analisar tanto os efeitos individuais de cada dimensão de orientação
empreendedora como a orientação empreendedora no seu todo. Este aponta que, em alguns
contextos de pesquisa, o melhor dos dois mundos pode implicar análises que apresentem
resultados para o construto de orientação empreendedora e cada uma das suas componentes.
Para França e Rua (2016), cada dimensão de orientação empreendedora tem uma influência
positiva no desempenho organizacional, uma vez que empresas inovadoras tendem a ter uma
performance superior e empresas proativas são pioneiras, o que resulta em vantagens
competitivas, porém a influência da assunção de riscos é menos óbvia, pois depende do
sucesso dos projetos implementados. Através da apresentação de caraterísticas da orientação
empreendedora, as empresas conseguem controlar o mercado e tornarem-se referências na
sua área.
Miller (2011), defende que, apesar do progresso empírico e concetual que já foi feito, ainda
há a necessidade em grande escala de debater as motivações e consequências da orientação
empreendedora.
22
3.2.1 Inovação
Esta dimensão está relacionada com a abordagem teórica de Schumpeter, que considera o
empreendedor como uma pessoa que inova, criando e desenvolvendo em diversas vertentes
e impactando a economia. Um comportamento inovador desenvolve-se com a predisposição
para avaliar e identificar oportunidades, que está relacionada com a predisposição
empreendedora do indivíduo (Lazzarotti et al., 2015).
O conceito de inovação voltou a ser discutido nos últimos anos, devido aos estudos feitos
por Schumpeter desde a primeira metade do século XX e aos vários desenvolvimentos
tecnológicos e mudanças sociais que têm acontecido (Louçã, 2014). Estando intrinsecamente
ligada ao empreendedorismo, a capacidade de inovar e de ser inovador tem impacto na forma
como um negócio pode vingar ou não.
Drucker (2002, p.3) escreve que trabalhou com várias pessoas de diversas áreas sem
“personalidade empreendedora”, mas que obtiveram sucesso nos seus negócios. Tal
aconteceu, pois o que tinham em comum e o que os distinguia era o comprometimento com
uma prática sistemática de inovação. No entanto, a inovação é uma função específica do
empreendedorismo e o empreendedor pode optar por criar recursos geradores de riqueza ou
otimizar o potencial dos já existentes.
23
As mudanças constantes na economia obrigaram as empresas a reinventarem-se e
procurarem uma posição de liderança nos mercados em que estão presentes, para tal
apostaram na inovação como método de diferenciação e forma de crescimento dos negócios
(Rua & Catessamo, 2015).
A assunção de riscos e a gestão dos mesmos é uma componente vital para uma gestão
estratégica, uma vez que riscos bem analisados e geridos irão criar oportunidades para a
empresa. Organizações que não corram riscos num ambiente dinâmico tornam-se mais
suscetíveis de perder a sua quota de mercado e ficam com a sua posição fragilizada quando
se vêm em competição com um concorrente mais agressivo (Astrini et al., 2020).
Organizações com uma orientação empreendedora são tipificadas pelo seu comportamento
arriscado, como incorrer em dívidas pesadas ou envolverem-se em compromissos que
exigem muitos recursos com o objetivo de obter altos retornos (Lumpkin & Dess, 1996).
24
3.2.3 Proatividade
Pessoas que demonstram ter falta de proatividade apresentam caraterísticas como a falta de
capacidade de identificar oportunidades e agir conforme as mesmas, gerando a mudança.
Um comportamento proativo implica desafiar as condições e não aceitar uma simples
adaptação às circunstâncias vividas, desta forma há o esforço para melhorar as circunstâncias
vigentes e até criar novas mais favoráveis (Prieto, 2010).
Esta dimensão requer que as empresas tenham uma atuação orientada para o futuro e sejam
focadas em criar estratégias para lidar com a mudança e competição futura. A proatividade
assiste as organizações na criação de vantagem competitiva e obriga os concorrentes a
responder às iniciativas de first-mover. Uma vantagem de first-mover refere-se aos ganhos
25
obtidos por se ser o primeiro a introduzir um produto ou serviço, a introduzir a identidade
de uma marca, a entrar em novos mercados ou adotar um novo método operativo. Desta
forma, o nível de proatividade pode ser visto a partir do comportamento das organizações
em relação à futura competição (Astrini et al., 2020).
3.2.4 Autonomia
Embora Lumpkin e Dess (1996) tenham proposto a inclusão de autonomia como uma
dimensão de orientação empreendedora, foram poucos os estudos que a adotaram como tal.
A falta de inclusão desta dimensão deve-se a duas razões. Primeiramente, autonomia não é
uma das dimensões originais identificadas por Miller (1983) e desenvolvidas por Covin e
Slevin (1989). Ademais, alguns investigadores sugerem que a autonomia é um antecedente
da orientação empreendedora e não uma componente essencial da mesma. Em segundo
lugar, a adoção da dimensão “autonomia” tem sido dificultada pela falta de uma escala a
nível organizacional que meça a autonomia, a partir de uma perspetiva de orientação
empreendedora (Lumpkin et al., 2009).
Mais tarde, Miller (2011, p.876) referiu-se à autonomia como sendo baseada na noção de
independência empreendedora no desenvolvimento e concretização de uma ideia. Este
conceito pode ser aplicado a diferentes níveis, sendo que pode ser posto em prática
individualmente, através de grupos ou organizacionalmente (Colla et al., 2020).
A autonomia pressupõe uma certa liberdade, que deve existir dentro das organizações, de
modo a permitir o nascimento e desenvolvimento de novas ideias. A presença de autonomia
dentro das organizações representa uma grau de independência de indivíduos ou grupos, que
pode influenciar diferentes posições hierárquicas (Zanardo Dos Santos et al., 2015).
26
3.2.5 Agressividade Competitiva
A agressividade competitiva está relacionada com a disputa existente entre concorrentes por
posições e nichos de mercado, sendo que estão a disputar a sobrevivência no seu mercado
de atuação. Assim, a vontade de forçar a entrada num mercado e desafiar a concorrência
pode ser entendida como a agressividade competitiva de uma empresa (Lazzarotti et al.,
2015).
27
CAPÍTULO IV - INDÚSTRIA TÊXTIL E VESTUÁRIO DE PORTUGAL: BREVE
CARATERIZAÇÃO E TENDÊNCIAS
A Indústria Têxtil e Vestuário (ITV) é uma das indústrias portuguesas mais antigas e
tradicionais, sendo que sempre manteve a sua posição enquanto um dos setores nacionais
mais importantes. O seu nascimento remonta ao final do século XVIII, sendo que o seu
verdadeiro desenvolvimento aconteceu na segunda metade do século XIX com o
desenvolvimento de várias unidades de produção como fiação, tecelagem, tinturaria, entre
outros (DGAE, 2018).
Como é possível verificar pelas Tabelas 4 e 5, as exportações sempre conseguiram ter maior
peso do que as importações em ambas as indústrias, à exceção de 2015, em que a indústria
do vestuário registou um maior número de importações. Em 2018, cerca de 65% das vendas
28
da indústria têxtil e vestuário foram destinadas à exportação, fazendo do mercado externo
um dos principais impulsionadores do setor (Pamésa Consultores, Lda., 2019). Em 2016,
esta indústria tinha um peso de 4% no Produto Interno Bruto de Portugal (DGAE, 2018).
Indústria do Vestuário
Anos Peso das importações nas Peso das exportações nas
compras vendas
2015 78,77% 66,97%
2016 21,03% 68,49%
2017 20,99% 68,82%
2018 21,05% 67,72%
2019 23,26% 68,49%
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do Banco de Portugal (2019).
Quanto a perspetivas futuras, estas estão marcadas pela incerteza provocada pela pandemia
de covid-19. No entanto, o início do processo de vacinação renovou a esperança na
recuperação económica, em que os principais contributos para o crescimento económico
deverão ser as exportações e o consumo privado (Banco de Portugal, 2021).
De facto, a indústria têxtil e vestuário, tem demonstrado ter relevância para a economia
nacional e da União Europeia, no entanto devem ser tidas em conta potenciais ameaças e
desafios a curto e médio prazo. Assim, é necessário considerar o impacto das novas
29
tecnologias nos processos de transformação e venda como o e-commerce, que ganhou força
nesta fase pandémica. A aposta nas novas tecnologias pode contribuir para novos modelos
de negócio e dinâmicas de desenvolvimento e de consumo (Pamésa Consultores, Lda.,
2019).
30
CAPÍTULO V - OBJETIVOS, MODELO E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
Tal pode ser concretizado através da orientação empreendedora, definida como processo de
criação de estratégias que oferece às organizações uma base para a tomada de ações e
decisões empreendedoras com o propósito de criar vantagem competitiva (Lomberg et al.,
2017). Portanto, os líderes de negócio podem obter benefícios através do entendimento de
como uma estratégia empreendedora pode levar as suas organizações ao seu melhor
desempenho.
Após a realização da revisão de literatura desta investigação, foi elaborado um modelo capaz
de representar as relações estabelecidas entre liderança transformacional, orientação
empreendedora e desempenho organizacional. Como resultado deste modelo, estão
apresentadas as hipóteses de investigação, que serão sustentadas a partir do trabalho de
31
vários autores. Posto isto, todas as hipóteses serão testadas empiricamente, de modo a serem
confirmadas ou infirmadas.
32
A liderança transformacional foca-se nos comportamentos do líder que influenciam os
valores e aspirações do liderado, ativando as suas necessidades superiores e inspirando-os a
transcender os seus próprios interesses para o bem da organização. Quando estes
comportamentos são tidos pela gestão de topo, os mesmos podem ser particularmente
relevantes como fatores contextuais que melhoram ou restrigem o impacto da orientação
empreendedora (Engelen et al., 2015).
Considerando a crescente agressividade dos mercados e a criação de empresas cada vez mais
dispostas a uma competição feroz, a inovação obtém um papel fundamental para o
crescimento e sustentabilidade destes negócios (Rua & Catessamo, 2015). Os colaboradores
sujeitos a um estilo de liderança transformacional demonstram um espírito empreendedor
mais presente, logo espera-se que estes e a gestão de topo apresentem comportamentos
inovadores e proativos face às oportunidades de negócio (Rodrigues, 2016).
Não existe consenso total quanto à relação entre orientação empreendedora e desempenho
organizacional, uma vez que se trata de uma relação complexa e exposta a diferentes fatores.
A abordagem dominante até à data é o uso da abordagem universal, que assume que a
orientação empreendedora é universalmente benéfica. Por outro lado, existem modelos de
contingência que captam uma interação com duas direções entre orientação empreendedora
e caraterísticas do ambiente externo ou entre a orientação empreendedora e caraterísticas
organizacionais internas (Wiklund & Shepherd, 2005).
33
No entanto, estudos de autores como Miller, Covin, Slevin e Zahra demonstram que a
orientação empreendedora pode ter uma influência positiva no desempenho da organização,
logo empresas com uma orientação empreendedora surgem com melhores resultados do que
empresas sem orientação empreendedora (Martens & Freitas, 2007).
34
Com esta hipótese é equacionada a relação entre os três conceitos, sendo que a orientação
empreendedora assume um papel central, mas indireto na relação entre liderança
transformacional e desempenho organizacional.
35
PARTE II – ESTUDO EMPÍRICO
36
CAPÍTULO VI - METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
A metodologia de investigação deve ser adaptada aos objetivos da investigação (Cooper &
Schindler, 2006). Desta forma, definidos os objetivos e formuladas as hipóteses, torna-se
necessário apresentar a abordagem metodológica e a natureza do presente estudo, de modo
a serem criadas as bases para a realização da pesquisa. Consequentemente, foi decidida a
aplicação de uma abordagem de natureza quantitativa, com o intuito de testar o modelo
concetual anteriormente apresentado (Fig.1).
Neste sentido, é pretendido efetuar-se a recolha, análise e discussão dos dados recolhidos,
de modo a alcançar conclusões específicas sobre o tema em estudo. Posto isto, os
participantes deste estudo serão indivíduos pertencentes a empresas da indústria têxtil e
vestuário.
37
6.2.1 Escala de liderança transformacional
Cada uma das dimensões apresentada é avaliada através de uma escala de Likert de 5 pontos,
que varia entre 1 (discordo completamente) e 5 (concordo completamente). De salientar que
as questões 3, 11 e 17 do questionário apresentam uma cotação invertida.
Dimensão Item
4. Ilustra, para o grupo, um quadro muito interessante no futuro.
12. Tem um entendimento claro a respeito de “para onde nós
Identifica e articula vamos”.
a visão 18. Influencia os outros com os seus planos para o futuro.
20. É capaz de envolver os outros nos seus ideais.
24. Está sempre à procura de novas oportunidades para a
organização.
Fornece um modelo 5. Mais que dizer, lidera pelo fazer.
adequado 8. Procura ser um bom modelo a ser seguido.
38
26. Lidera pelo exemplo.
Promove a 16. Encoraja a colaboração entre os grupos de trabalho.
aceitação dos 22. Incentiva os colaboradores a serem “parte de uma equipa”.
objetivos de grupo 25. Envolve o grupo a trabalhar por um objetivo comum.
28. Desenvolve espírito e atitude de equipa entre os colaboradores.
Expectativas de 1. Mostra a todos que espera muito de nós.
desempenho 10. Insiste somente no melhor desempenho.
elevado 14. Não se contenta em ser o segundo melhor.
3. Atua, independentemente dos interesses dos outros.
Promove o apoio 7. Demonstra respeito pelos sentimentos dos outros.
individualizado 9. Comporta-se de maneira atenciosa com respeito às necessidades
pessoais dos colaboradores.
11. Trata os outros sem considerar os seus sentimentos.
19. Desafia a pensar sobre novos caminhos para velhos problemas.
Estimulação 21. Questiona de forma a fazer os outros pensarem.
intelectual 23. Estimula a repensar a maneira como fazem as coisas.
27. Tem ideias que levam a reexaminar alguns dos pressupostos
sobre o trabalho.
2. Dá sempre um retorno positivo quando alguém consegue bom
desempenho.
Liderança 6. Demonstra um reconhecimento especial quando alguém faz um
transacional trabalho acima da média.
13. Elogia quando alguém faz um trabalho acima da média.
15. Cumprimenta pessoalmente quando faz um excelente trabalho.
17. Não valoriza frequentemente o bom desempenho.
Fonte: Adaptado de Podsakoff et al. (1990).
Cada um destes comportamentos foi identificado por Podsakoff et al. (1990) como um
elemento importante no processo de liderança transformacional, sendo que vários destes
comportamentos reúnem o consenso dos investigadores (por exemplo, “identifica e articula
a visão”), enquanto outros foram apenas defendidos por Bass e Avolio (por exemplo,
“estimulação intelectual”).
39
6.2.2 Escala de desempenho organizacional
Tal como referido no capítulo III, ao longo dos anos têm sido apresentados vários critérios
para medir o desempenho organizacional, sendo que todas as empresas deviam ter critérios
bem definidos, de modo a conseguirem analisar a sua evolução.
Para avaliar o desempenho organizacional, foi adotada a escala de Spanos e Lioukas (2001).
Os autores criaram uma escala constituída por 7 itens, divididos da seguinte forma: 4 itens
dedicam-se a avaliar a posição no mercado da empresa, enquanto os restantes três itens
avaliam a rentabilidade da empresa. Assim, é avaliado o desempenho da empresa em relação
à sua competição, através de uma escala de Likert de cinco níveis, sendo que 1 significa
“muito abaixo da média e 5 significa “muito acima da média”.
Uma vez que não existe a validação da escala no contexto português, a mesma foi traduzida
de inglês para português na Tabela 7.
Indicadores Medidas
1. Volume de vendas.
Posição no mercado 2. Crescimento no volume de vendas.
3. Quota de mercado.
4. Crescimento na quota de mercado.
5. Margem de lucro.
Rentabilidade 6. Retorno sobre o capital investido.
7. Lucro líquido.
Fonte: Adaptado de Spanos e Lioukas (2001).
Desta forma, foi adotada a escala utilizada por Covin e Slevin (1989), constituída por nove
itens: três para inovação, três para proatividade e três para assunção de riscos. Cada um dos
40
itens foi avaliado através de uma escala de Likert de cinco níveis, onde 1 significa “discordo
completamente” e 5 significa “concordo completamente”.
Como notado pelos autores, uma postura de estratégia empreendedora é caraterizada pelo
uso frequente e extenso de inovação tecnológica, agressividade competitiva e uma alta
propensão para a assunção de riscos.
a) Inovação
A inovação reflete a tendência de uma empresa se envolver e apoiar novas ideias, novidades,
experimentação e processos criativos que podem resultar em novos produtos e serviços ou
processos tecnológicos, refletindo-se numa dimensão de importância para descrever a
orientação empreendedora de uma empresa (Lumpkin & Dess, 1996). Na tabela seguinte são
apresentadas as variáveis utilizadas para medir este construto.
Autores Variáveis
INOV1 – Em geral, a gestão de topo da nossa
empresa valoriza e destaca a I&D, liderança
tecnológica e inovação.
INOV2 – Nos últimos cinco anos, a empresa
(Covin & Slevin, 1989) lançou novas linhas de produtos/serviços.
INOV3 – Nos últimos cinco anos, em geral,
as mudanças nos produtos/serviços foram
bastante significativas.
Fonte: Adaptado de Covin e Slevin (1989).
b) Proatividade
41
Tabela 9: Escala da dimensão de proatividade
Autores Variáveis
PROA1 – Normalmente, a nossa empresa
inicia mudanças às quais os concorrentes
reagem.
PROA2 – Relativamente à concorrência,
(Covin & Slevin, 1989) somos os primeiros a introduzir novos
modelos, técnicas de gestão, tecnologias
operativas, etc.
PROA3 – A nossa empresa procura
ativamente que os nossos concorrentes
saiam do mercado.
Fonte: Adaptado de Covin e Slevin (1989).
c) Assunção de Riscos
Organizações com uma orientação empreendedora são tipificadas pelo seu comportamento
arriscado, como incorrer em dívidas pesadas ou envolverem-se em compromissos que
exigem muitos recursos com o objetivo de obter altos retornos (Lumpkin & Dess, 1996). Na
tabela seguinte são apresentadas as variáveis utilizadas para mensurar este construto.
Autores Variáveis
ARIS1 – Em geral, os gestores de topo da
nossa empresa têm uma forte preferência
por projetos de alto risco (com
possibilidade de rentabilidade muito altas,
(Covin & Slevin, 1989) mas incertas).
ARIS2 – Em geral, os gestores de topo da
nossa empresa acreditam que, dada a
natureza do mercado, são necessárias ações
arrojadas e de grande impacto para alcançar
os objetivos da empresa.
ARIS3 – A nossa empresa, quando
confrontada com a tomada de decisões que
42
envolvam incerteza, adota uma postura
arrojada e agressiva no sentido de explorar
ao máximo as oportunidades potenciais.
Fonte: Adaptado de Covin e Slevin (1989).
Este estudo foi aplicado às empresas portuguesas pertencentes à indústria têxtil e vestuário,
com CAE 13 e 14. Em Portugal existem 12.846 empresas ativas dedicadas à fabricação de
têxteis e vestuário, sendo que, para o nosso estudo empírico, apenas foram consideradas as
empresas que possuem o seu endereço eletrónico na base de dados SABI, de modo a ser
possível enviar para as mesmas o inquérito realizado. Assim, alcançou-se um total de 2.100
empresas com o seu e-mail disponível na plataforma referida.
Todas as empresas foram contactadas via correio eletrónico, com a hiperligação de acesso
ao questionário, onde foi apresentado o estudo em causa e solicitada a cooperação com o
mesmo. A resposta ao questionário era inteiramente anónima, logo não foram realizadas
questões suscetíveis de quebrar o anonimato ou que pudessem requerer respostas de caráter
confidencial. Adicionalmente, foi referido no e-mail que, caso tivessem essa vontade, as
empresas poderiam requerer o acesso às conclusões alcançadas através dos dados resultantes
do questionário.
No fim da aplicação deste questionário, verificou-se que a amostra deste estudo é constituída
por 144 respostas de colaboradores de diferentes empresas pertencentes à indústria têxtil e
vestuário. Considerando a disponibilidade dos colaboradores das empresas para responder
ao questionário no intervalo de tempo requerido e a impossibilidade de verificar se a presente
amostra representa toda a população, a amostra é não probabilística por conveniência.
43
CAPÍTULO VII – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Tal como referido anteriormente, o presente estudo assentou a sua investigação nas empresas
pertencentes à indústria têxtil e vestuário, sendo que a amostra é constituída exclusivamente
pelas respostas dadas por inquiridos que trabalham neste setor (Tabela 11).
n %
Excluídosa 0 0
De modo a analisar a consistência e fiabilidade dos dados obtidos, foi realizada uma análise
Alfa de Cronbach, universalmente aceite para o estudo métrico de qualquer escala e
entendida como sendo capaz de gerar “estimativas fiáveis”(Marôco & Garcia-Marques,
2006). Ou seja, este teste estima o nível de fiabilidade das respostas de um questionário
através de uma escala que indica a estabilidade das ferramentas (Bujang et al., 2018).
Para avaliar a confiabilidade da amostra obtida, optou-se por utilizar a escala proposta por
Pestana e Gageiro (2008). É esperado que o valor resultante desta análise seja positivo, sendo
suscetível de variar entre 0 e 1. O valor obtido pode ser categorizado da seguinte forma:
44
• 0,6 – 0,7: Baixo;
• 0,6 - < 0,5: Inadmissível (torna-se necessário fazer uma revisão.
A partir da Tabela 12, é possível verificar que a confiabilidade da amostra é boa para a
totalidade das variáveis.
0.758 144
No que diz respeito à idade, é possível perceber que 14,6 % dos inquiridos têm idades entre
20 e 30 anos, 20.8% entre 31 e 40 anos, 34.0% tem idade compreendida entre os 41 e os 50
anos e 25.0% entre 51 e 60 anos. Nenhum dos inquiridos apresentou uma idade inferior a 20
anos e apenas 5,6% tem mais de 60 anos (Tabela 13 e Figura 2).
45
Figura 2: Idade
5,60%
14,60%
25%
20,80%
34%
Menos de 20 anos 20-30 anos 31-40 anos 41-50 anos 51-60 anos Mais de 60 anos
Segundo a Tabela 14 e a Figura 3, no que diz respeito o género dos inquiridos, é possível
perceber que 51.4% dos inquiridos são do sexo feminino.
Outro 0 0% 0
Total 144 100,0
Figura 3: Género
48,60%
51,40%
46
O presente estudo verifica (ver Tabela 15 e Figura 4) que 41.0% dos colaboradores são
licenciados e 30.6% possui o ensino secundário (12.º ano de escolaridade).
Doutoramento 0 0 0 100,0
Pós- 0 0 0 100,0
doutoramento
Outra 0 0 0 100,0
47
Figura 4: Habilitações literárias
0% 0% 0%
9,70%
13,20%
30,60%
40,90%
3,50%
2,10%
Ensino Básico (9º ano de escolaridade) Ensino Secundário (12º ano de escolaridade)
Cursos de Especialização Tecnológica (CET) Cursos Técnicos Superiores Profissionais (TeSP
Licenciatura Mestrado
Doutoramento Pós-doutoramento
Outra
Como é possível observar nas Tabela 16 e Figura 5, constata-se que 55.6% dos inquiridos
trabalha na atual entidade empregadora há mais de 10 anos e 16.0% entre 6 e 10 anos.
48
Figura 5:Tempo de atividade na entidade empregadora
6,30%
11,80%
10,40%
55,60%
16%
0-1 anos 2-3 anos 4-5 anos 6-10 anos Mais de 10 anos
Como é possível verificar pela Tabela 17, a maior concentração de empresas da indústria
têxtil e vestuário encontra-se nos concelhos de Barcelos e Guimarães com uma percentagem
acumulada de 34,7%. Destacam-se, também, Santo Tirso e Vila Nova de Famalicão com
6,3%. Assim, é possível verificar que existe uma maior concentração de empresas no Norte
de Portugal. Por outro lado, verifica-se que o sul de Portugal não obteve qualquer
representação na amostra deste estudo.
49
Estarreja 1 .7 .7 53,5
Caldas da 1 .7 .7 54,2
Rainha
Braga 7 4,9 4,9 59,0
Felgueiras 1 .7 .7 59,7
Trofa 2 1,4 1,4 61,1
Vouzela 1 .7 .7 61,8
Marco de 2 1,4 1,4 63,2
Canaveses
Viana do 2 1,4 1,4 64,6
Castelo
Santa Maria da 2 1,4 1,4 66,0
Válido Feira
Lousada 4 2,8 2,8 68,8
Póvoa do 1 .7 .7 69,4
Lanhoso
Ovar 3 2,1 2,1 71,5
Paredes 2 1,4 1,4 72,9
Gondomar 2 1,4 1,4 74,3
Vila Nova de 9 6,3 6,3 80,6
Famalicão
Lisboa 2 1,4 1,4 81,9
Amarante 1 .7 .7 82,6
Vale de 2 1,4 1,4 84,0
Cambra
Carregal do 1 .7 .7 84,7
Sal
Póvoa de 3 2,1 2,1 86,8
Varzim
Trancoso 1 .7 .7 87,5
Maia 2 1,4 1,4 88,9
Leiria 1 .7 .7 89,6
Loures 2 1,4 1,4 91,0
50
Covilhã 1 .7 .7 91,7
Seia 1 .7 .7 92,4
Esposende 3 2,1 2,1 94,4
Vizela 3 2,1 2,1 96,5
Oeiras 1 .7 .7 97,2
Vila do Porto 1 .7 .7 97,9
Cabeceiras de 1 .7 .7 98,6
Basto
Espinho 1 .7 .7 99,3
Guarda 1 .7 .7 100,0
Total 144 100,0 100,0
51
Figura 6: Dimensão da empresa
5,60%
27,80%
20,80%
45,80%
No que diz respeito ao tempo de atividade das empresas em análise, a esmagadora maioria
já se encontra em atividade há mais de 15 anos com uma percentagem de 69,4%. Apenas 4
empresas têm uma atividade recente, com menos de 5 anos (Tabela 19).
52
Figura 7: Anos de atividade da empresa
2,80%
12,50%
15,30%
69,40%
Menos de 5 anos Entre 6-10 anos Entre 11-15 anos Mais de 15 anos
O modelo de equações estruturais é uma técnica de modelagem estatística geral, que fornece
uma estrutura geral e conveniente para análises estatísticas que incluem vários
procedimentos multivariados tradicionais (Neves, 2018). Por outras palavras, o modelo de
equações estruturais é um método de regressão múltipla, que procura estabelecer relações
entre variáveis (Marôco, 2010), sendo que o valor mínimo relacional é 0,7, de forma a
assegurar que seja superior à variância do erro (Carmines & Zeller, 1979).
Através dos níveis de Alfa de Cronbach, que “estima quão uniformemente os itens
contribuem para a soma não ponderada do instrumento” (Marôco & Garcia-Marques, 2006,
p.73), é possível calcular a confiabilidade das variáveis utilizadas na investigação em que o
nível mínimo exigido é de 0,7 (Barroso et al., 2010; Nunnally, 1978).
53
Mantendo a escala apresentada por Pestana e Gageiro (2008) e observando a Tabela 20, é
possível verificar que os níveis do Alfa de Cronbach variam entre 0,872 e 0,952, o que é
considerado muito bom a excelente.
O coeficiente de fiabilidade foi também utilizado para testar a validade dos construtos (Chin,
1998). Foram adotadas as diretrizes de Gefen e Straub (2005), que defendem que as variáveis
devem obter um coeficiente superior a 0,6 e nunca abaixo de 0,4. Como é possível verificar
pela Tabela 21, os valores obtidos variam entre 0,897 e 0,961, excedendo largamente os
valores de referência.
Neste teste, habitualmente, são executadas tanto a análise da validade convergente, onde os
indicadores representam apenas um construto (Reinartz et al., 2009), bem como a
discriminante.
No presente estudo de investigação foi aplicado o método proposto por Fornell e Larcker
(1981), que propõe a utilização da Average Variance Extracted (AVE), em que é procurado
o valor mínimo de 0,5 para provar a validade convergente. O valor mínimo de 0,5 foi
ultrapassado em todos os construtos (Tabela 22).
54
Tabela 22: Validade convergente do modelo
Pode ser aferido através do princípio de que todos os carregamentos cruzados não podem ser
superiores do que o carregamento de cada indicador. Por outro lado, o critério de Fornell e
Larcker (1981) defende que a AVE deve ser superior à variância entre os construtos do
mesmo modelo (Barroso et al., 2010; Fornell & Larcker, 1981).
55
0,2. De forma a calcular a força relativa de cada construção exógena foi utilizada a técnica
de bootstrapping.
56
Figura 8: Modelo estrutural de investigação
57
A orientação empreendedora proporciona novos caminhos para as empresas procurarem
oportunidades no mercado, sendo que a implementação efetiva de uma orientação
empreendedora requer comportamentos de liderança transformacional por parte da gestão de
topo (Engelen et al., 2015). Também Panagopoulos e Avlonitis (2010) defendem que
comportamentos de liderança constituem um mecanismo alinhador e integrador de
implementação de estratégias de sucesso.
De igual forma, Obeidat et al. (2018) acreditam que o sucesso da orientação empreendedora
relaciona-se com a presença da liderança transformacional, uma vez que este tipo de
liderança encoraja os colaboradores a pensar de forma criativa, a gerar novas ideias sobre
práticas ou produtos existentes e incentiva-os a mudar. Por conseguinte, as suas atitudes
empreendedoras são reforçadas, assim como os comportamentos da organização.
Empresas com uma forte orientação empreendedora direcionam as suas decisões estratégicas
e práticas para a obtenção de novas oportunidades, o que resulta em melhores resultados de
desempenho quando comparadas com empresas que não têm um perfil empreendedor
(Lumpkin & Dess, 1996; Muchiri & McMurray, 2015; Rauch et al., 2009). Adicionalmente,
estudos sugerem que empresas com capacidade de adaptação e ambientes que apoiam a
assunção de riscos, a inovação e a proatividade são mais suscetíveis de crescer e obter lucro
(Lumpkin & Dess, 1996).
58
Yang (2008) encontrou evidências de que altos níveis de orientação empreendedora
contribuem positivamente para o desempenho organizacional. Uma comparação com as três
principais dimensões de orientação empreendedora (inovação, proatividade e assunção de
risco) demonstrou que a inovação e a proatividade parecem ter um impacto mais notável do
que a assunção de riscos, porém esta última dimensão também consegue obter uma
influência positiva. Além disso, nos mercados atuais caracterizados pela constante mudança
de dinâmicas, as empresas precisam de desenvolver estratégias que resultem em mudanças
no produto. Este novo dinamismo dos mercados carateriza-se por ciclos de vida do produto
mais curtos, o que obriga a adoção da orientação empreendedora para assegurar uma
inovação contínua e a sustentabilidade da organização (Rose & Mamabolo, 2019).
As evidências deste estudo não apoiam investigadores como Rose e Mamabolo (2019) que
acreditam que, devido ao facto de a liderança transformacional criar um ambiente onde os
colaboradores vão além daquilo que é esperado, esta consegue melhorar o desempenho
organizacional. Joo e Lim (2013) também acreditam que a presença de liderança
transformacional contribui para o desenvolvimento pessoal, da equipa e da performance das
empresas, divergindo dos resultados aqui apresentados.
Por outro lado, Chen et al., (2019) reconhecem a inconsistência de resultados em estudos
que exploram a relação entre liderança transformacional e desempenho organizacional. Estes
defendem que a liderança transformacional pode ter um efeito positivo no desempenho de
uma organização, mas também podem existir efeitos negativos. Estes autores encontraram
evidências de que a liderança transformacional, quando aplicada em ambientes com elevada
incerteza tecnológica e baixa procura, tem efeitos negativos na inovação exploratória e
condiciona o desempenho organizacional.
59
Por último, confirmou-se o efeito mediador da orientação empreendedora na relação entre
liderança transformacional e desempenho organizacional. Portanto, H4 foi suportada
(β=.221; t=.276; p<0.05).
Tal como foi possível analisar na revisão de literatura apresentada, os três conceitos em causa
encontram-se relacionados, no entanto a relação entre liderança transformacional e
desempenho organizacional ainda não é alvo de consenso. Neste estudo, esta relação não foi
suportada, no entanto foi confirmada uma relação entre liderança transformacional e
desempenho organizacional quando se verifica a existência de uma outra variável
(orientação empreendedora). Isto é, a liderança transformacional influencia o desempenho
organizacional, porém, para que tal aconteça, é necessário que a orientação empreendedora
esteja presente enquanto efeito mediador. Assim, verifica-se uma influência e um impacto
indireto em que a liderança transformacional per si não consegue influenciar o desempenho
organizacional, todavia se existir a orientação empreendedora como variável mediadora, é
possível notar uma influência entre as três variáveis.
Igualmente, Rose e Mamabolo (2019) também optaram por um modelo de investigação com
os três construtos em análise no seu estudo, sendo que na sua análise empírica também foram
encontradas provas de que a orientação empreendedora pode funcionar enquanto fator
mediador para uma boa relação entre liderança transformacional e desempenho
organizacional.
60
CAPÍTULO VIII – CONCLUSÕES
Tendo em conta a literatura existente e a importância crescente que este tema tem vindo a
granjear junto da comunidade científica, o objetivo deste trabalho consubstanciou-se na
exploração da relação entre os construtos de liderança transformacional, orientação
empreendedora e desempenho organizacional na indústria têxtil e vestuário de Portugal. Para
tal foram apresentadas questões de investigação a que este estudo procurou dar resposta.
A literatura estudada apoiava uma relação positiva entre os três construtos, embora o impacto
positivo da liderança transformacional e da orientação empreendedora no desempenho
organizacional estivesse condicionado pelos fatores adotados para analisar esta relação
(Jensen et al., 2020; Wiklund & Shepherd, 2005). Por esta razão, os benefícios existentes
entre as três variáveis não reuniam total consenso entre a comunidade científica.
O setor enfrenta sérios desafios desde que se iniciou a pandemia de covid-19, obrigando uma
parte considerável das empresas a alocar os seus recursos produtivos e técnicos para a
produção de artigos para o setor da saúde. Esta necessidade de mudança foi consequência de
quebras consideráveis na produção, cadeias de abastecimento estagnadas e empresas
obrigadas a suspender a sua atividade.
61
Constata-se que a indústria têxtil e vestuário sempre sofreu com a volatilidade do mercado,
principalmente do mercado europeu, tendo de se adaptar constantemente a novas
necessidades e exigências, vindas principalmente de grandes grupos, como a Inditex, com
uma forte presença em Portugal. Neste contexto, a orientação empreendedora torna-se
crucial, pois permite às empresas evoluírem constantemente e acompanharem as
necessidades e tendências do mercado com o objetivo de alcançarem um desempenho
superior (França & Rua, 2016).
Conclui-se, portanto, que a indústria têxtil e vestuário encontra-se numa das suas fases mais
desafiantes com vários fatores externos e internos capazes de influenciar o seu sucesso. De
salientar que, no contexto português, estamos perante uma indústria composta
maioritariamente por pequenas e médias empresas, muitas vezes de âmbito familiar,
dependentes de exportações para a Europa e de um custo produtivo o mais baixo possível.
Estas caraterísticas necessitam de ser substituídas por investimentos capazes de promover
um crescimento consistente na indústria.
O presente estudo avança com importantes contributos para a teoria e para a prática e vem,
não só dar resposta a algumas lacunas referidas por diferentes autores e investigadores, como
apresenta também resultados relevantes para gestores de negócios e entidades privadas e
públicas, uma vez que explora a dinâmica existente entre a relação de liderança
transformacional e desempenho organizacional. Como vimos, compreender a relação entre
liderança transformacional e desempenho organizacional é um importante fator para o
desenvolvimento eficaz das organizações. Descobrir os métodos que melhoram a
performance dos colaboradores é uma tarefa importante dos líderes de hoje.
62
Por último, esta pesquisa produziu novas implicações para a gestão de topo das organizações,
demonstrando que é essencial compreender como a sua liderança e a forma como os recursos
são aplicados pode otimizar os resultados organizacionais.
Assim, este estudo é uma resposta a alguns investigadores que incentivaram a análise de
como os comportamentos de liderança e a orientação empreendedora influenciam o
desempenho das organizações (Engelen et al., 2015; Muchiri & McMurray, 2015).
Tal como em todas as investigações, também esta apresenta algumas limitações quanto à
metodologia e aos métodos utilizados para analisar os dados e resultados obtidos, uma vez
que existem alternativas suscetíveis de apresentar outro tipo de conclusões.
Do mesmo modo, não foram explicitados certos critérios, que poderiam ajudar os
colaboradores a definir com melhor rigor a dimensão da sua empresa, por exemplo.
63
8.4. Linhas Futuras de Investigação
Embora parte substancial da literatura existente conclua que existe uma relação positiva
entre liderança transformacional e o desempenho das organizações, tal não se verificou neste
estudo. Por conseguinte, a natureza desta relação ainda não obteve resultados que possam
ser generalizados a todos os contextos, assim como ainda permanecem questões sobre como
e porquê de a liderança afetar o desempenho organizacional (Hurduzeu, 2015). Por esta
razão, no futuro, este tipo de estudo poderá ser aplicado a diferentes setores e países, de
modo que a relação entre as variáveis em causa comece a obter cada vez maior clareza.
64
Por último, seria interessante analisar a relação causal inversa entre os construtos discutidos.
Ou seja, como é que um melhor desempenho organizacional pode estimular a orientação
empreendedora, uma vez que a escassez de recursos pode, por exemplo, encorajar a
experimentação, permitindo a descoberta de novas oportunidades (Rauch et al., 2009).
65
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ANEXOS
85
Anexo A – Questionário por Inquérito
86
87
88
89
90
91
92
93