INSTITUTO

SUPERIOR
DE CONTABILIDADE
E ADMINISTRAÇÃO
DO PORTO
POLITÉCNICO
DO PORTO

M MESTRADO
GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A Revolução 4.0 e o Futuro do

A Revolução 4.0 e o Futuro do Trabalho: um estudo exploratório em empresas

Trabalho: um estudo exploratório

em empresas Portuguesas
Liliana Filipa Teixeira Jesus e Silva
2019/2020
Liliana Filipa Teixeira Jesus e Silva

Portuguesas
2019/2020
 INSTITUTO
SUPERIOR
DE CONTABILIDADE
E ADMINISTRAÇÃO
DO PORTO
POLITÉCNICO
DO PORTO

M MESTRADO
GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A Revolução 4.0 e o Futuro do

A Revolução 4.0 e o Futuro do Trabalho: um estudo exploratório em empresas

Trabalho: um estudo exploratório

em empresas Portuguesas
Liliana Filipa Teixeira Jesus e Silva

Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto Superior de

Contabilidade e Administração do Porto para a obtenção do
grau de Mestre em Gestão e Desenvolvimento de Recursos
Humanos, sob orientação da Professora Especialista Marlene
Silva e Professora Doutora Dora Martins.

Versão Final
Liliana Filipa Teixeira Jesus e Silva

Portuguesas
2019/2020

ii
“Deus deu-te a luz para os teus objetivos
Determinação e Coragem
Final de Sonho
Que linda Viagem”

Maria do Carmo

iii
Agradecimentos

“Tenho em mim todos os sonhos do mundo.”

Fernando Pessoa

A decisão de iniciar esta nova etapa na minha formação, representou, numa fase inicial,
um sonho, uma miragem. Desde que embarquei nesta aventura, vivi e senti um misto de
emoções, marcados por felicidade, desilusão, orgulho e cansaço, mas que, apesar das
pedras encontradas no caminho, realizou-se. Hoje, posso afirmar que foi sensivelmente
das melhores decisões que tomei. E a melhor parte é que a viagem vai só no início!

Aos meus pais, por acreditarem que eu sou capaz de fazer tudo aquilo que desejar, desde
que seja feito com dedicação, persistência, humildade e garra. Estou grata pela ajuda e
carinho que ainda recebo. Sem vocês, este caminho não tinha sido possível.

À minha irmã Joana, minha alma gémea e melhor versão de mim própria, obrigada por
seres uma verdadeira companheira de viagem, desde o primeiro dia. Estás sempre lá para
me apoiar, dar a mão e levantar do chão. Pelos momentos em que adivinhámos o que vai
na cabeça uma da outra e conseguimos ler pensamentos através do olhar, somos
inseparáveis. Contigo, ia até ao fim do mundo.

Ao meu irmão Pedro, por ser o meu ídolo e modelo a seguir. Pelos momentos de
orientação, motivação, de partilha e escuta, característico de um verdadeiro irmão mais
velho, ajudas-me a ser cada vez melhor.

Ao Eduardo, namorado e amor da minha vida, pela paciência com que lidas comigo, pela
tua capacidade de me acalmar com o toque e me chamares de volta à terra. Pela história
que estamos a construir juntos, a vida ao teu lado é um sonho tornado realidade. O teu
abraço continua a ser o melhor do mundo.

À minha família de coração, Carma, Geraldo, Carlos e Carla, por me ensinarem que o
amor vai muito além de uma condição biológica que nos é imposta. Em especial, a ti,
Maria do Carmo, por me dares as melhores lembranças da minha infância, pela paciência,
responsabilidade, resiliência e amor com que aceitaste o desafio de sermos também tuas,
sem pedir nada em troca.

iv
Aos meus sobrinhos, Margarida e Salvador, por serem crianças felizes e me fazerem,
também, feliz. Estou grata por vos ter na minha vida e poder assistir na primeira fila às
vossas pequenas grandes conquistas. Por todos os momentos de brincadeira,
aprendizagem, crescimento e carinho, fazem-me a tia mais realizada do mundo.

Aos meus amigos, pelo otimismo, pelas conversas sobre tudo e sobre nada, pelos
conselhos, gargalhadas e apoio incondicional. Com vocês, os obstáculos parecem perder
tamanho e os risos ouvem-se mais alto.

À equipa de People Management, por me ensinarem o que é uma verdadeira equipa de

trabalho, pela partilha diária e contribuição para o meu crescimento e desenvolvimento
enquanto pessoa e profissional.

Às minhas orientadoras, Professora Especialista Marlene Silva e Professora Doutora Dora

Martins, agradeço a disponibilidade e profissionalismo em orientar-me em todos os
momentos, na motivação para a conclusão desta investigação e pelo nível de trabalho
exigido. Convosco aprendi imenso.

Aos participantes deste estudo, agradeço a disponibilidade, colaboração e partilha de

informações determinantes para a qualidade da informação desta dissertação.

A todos vocês, que estão no meu coração, muito obrigada!

v
Resumo:

A introdução do conceito de Indústria 4.0, a partir de 2011, impulsionou um processo de

transformação digital com especial foco, neste estudo, no impacto no mercado de
trabalho. Neste sentido, as profissões têm sofrido alterações através da introdução de
máquinas e tecnologias que impulsionam várias mudanças. Por um lado, tem existido um
grande investimento das organizações para o recurso à vertente digital, acreditando ser
indispensável para garantir uma vantagem competitiva. Por outro lado, tem existido
igualmente um investimento na capacitação de profissionais para uma adaptação fácil e
natural às exigências do mercado. Assim, as competências que as empresas procuram
atualmente mudaram para dar resposta a um mercado cada vez mais rápido, daí que
capacitar os profissionais com as competências necessárias para dar resposta ao negócio,
gerando um acréscimo de valor, torna-se essencial para a sobrevivência e consequente
desenvolvimento das empresas e negócios.

O objetivo deste estudo é compreender o impacto das transformações digitais nas

competências e perfis funcionais, que as empresas procuram nesta Era Digital, para dar
resposta aos desafios e oportunidades nela contidos.

Metodologicamente, optou-se por uma investigação qualitativa, através da realização de

entrevistas semiestruturadas para a recolha de dados. Neste domínio, foram realizadas
onze entrevistas a profissionais de Recursos Humanos sobre as transformações digitais
impulsionadas pela 4ª revolução industrial, mudanças, dificuldades e o impacto da
revolução 4.0 nos perfis funcionais nas organizações.

Os resultados obtidos mostram que a forma tradicional de trabalho está a alterar-se para
uma vertente digital, com novas dinâmicas de trabalho e de equipas, originando isto que
as empresas definam estratégias de adaptação a um mundo em mudança.

É possível concluir que as competências procuradas pelas organizações também estão a

mudar e passaram a ser orientadas para uma vertente mais digital e tecnológica, no
entanto, com prevalência pelas Soft Skills.

Palavras chave: Transformação Digital, Indústria 4.0, Competências, Trabalhador 4.0.

vi
Abstract

With the introduction of the Industry 4.0 concept, starting in 2011, boosted a digital
transformation process with a special focus, in this study, on the impact on the labor
market. In this sense, the professions have changed with the introduction of machines and
technologies, driving several changes. If, on the one hand, there has been a large
investment by organizations for the use of digital, believing it to be indispensable to
guarantee competitive advantage, on the other hand, there has also been an investment in
the training of professionals for an easy and natural adaptation to the market’s
requirements. In this context, the skills that companies are currently looking for, have
changed to respond to an increasingly fast and technological market. Hence, training
professionals with the necessary skills to respond to the business and generate value,
becomes essential for the survival and consequent development of a company.

This study aims to understand the impact of digital transformations, about the skills and
functional profiles that companies look for in the digital age to respond to challenges and
opportunities.

Methodologically, we opted for a qualitative method, by conducting semi-structured

interviews for data collection. To this end, eleven interviews were conducted with Human
Resources professionals on the digital transformations driven by the 4th industrial
revolution, changes and difficulties, and the impact of the 4.0 revolution on the functional
profiles in organizations.

The results obtained show that the traditional way of working has changed to a digital
aspect, with new work and team’s dynamics. This has led companies to define strategies
for adapting to a changing world. It is possible to conclude that the competencies sought
by the organizations also changed and started to be oriented towards a digital and
technological aspect, however, with prevalence of Soft Skills.

Keywords: Digital Transformation, Industry 4.0, Skills, Worker 4.0.

vii
Índice geral

Introdução ....................................................................................................................... 1

Capítulo I – Enquadramento Teórico........................................................................... 4

1.1 Evolução histórica: da primeira à quarta revolução industrial ............................... 5

1.2 A Indústria 4.0 e a Transformação Digital ............................................................. 9

1.2.1 Tecnologias Emergentes ........................................................................................ 10

1.3 O impacto da transformação digital no trabalho ................................................... 14

1.3.1 A digitalização na área de Recursos Humanos ................................................... 15

1.4 Competências 4.0. ................................................................................................. 17

1.5 Os desafios da gestão de recursos humanos na era 4.0. ........................................ 23

Capítulo II – Estudo Empírico .................................................................................... 25

2.1. Questão de Investigação e Objetivos de estudo ................................................... 26

2.2 Opção Metodológica ............................................................................................. 27

2.3 Técnica de Recolha de Informação ....................................................................... 27

2.4 Procedimento do tratamento da informação ......................................................... 28

2.5 Caraterização dos Participantes do Estudo ........................................................... 31

Capítulo III – Apresentação de Resultados................................................................ 33

3.1 Transformação digital ........................................................................................... 35

3.1.1 Digitalização da área de Recursos Humanos ...................................................... 35

3.1.2 Processos da Organização ..................................................................................... 37

3.1.3 Impacto da implementação de novas tecnologias .............................................. 49

3.1.4 Tecnologias Implementadas .................................................................................. 56

3.1.5 Mudanças ................................................................................................................. 61

3.1.6 Vantagens ................................................................................................................. 65

3.1.7 Dificuldades ............................................................................................................. 67

3.1.8 Desafios da Revolução 4.0 .................................................................................... 70

viii
 3.2 Competências ........................................................................................................ 73

3.2.1 Preparação por parte da organização ................................................................... 73

3.2.2 Competências de Gestão ........................................................................................ 76

3.2.3 Competências Linguísticas .................................................................................... 77

3.2.4 Competências Técnicas.......................................................................................... 77

3.2.5 Competências digitais ............................................................................................ 78

3.2.6 Competências Comportamentais .......................................................................... 78

3.2.7 Trabalhador 4.0 ....................................................................................................... 81

Capítulo IV – Discussão dos Resultados ..................................................................... 82

4.1 Transformações digitais da Revolução 4.0 ........................................................... 83

4.2 Mudanças com a Revolução 4.0 ........................................................................... 86

4.3 Desafios da Revolução 4.0.................................................................................... 88

4.4 Competências da Era 4.0 ...................................................................................... 89

Capítulo V – Conclusão................................................................................................ 92

5.1 Limitações do Estudo............................................................................................ 95

5.2 Investigação Futura ............................................................................................... 95

Referências Bibliográficas ........................................................................................... 97

Anexos .......................................................................................................................... 106

Anexo I - Declaração de Consentimento Informado .................................................... 107

Anexo II - Questionário Sociodemográfico ................................................................... 108

Anexo III - Guião de Entrevista ..................................................................................... 109

ix
Índice de Figuras

Figura 1: As quatro Revoluções Industriais ..................................................................... 6

Figura 2: Nove pilares da Revolução 4.0 ......................................................................... 9

x
Índice de Tabelas

Tabela 1: Competências para a Indústria 4.0 .................................................................. 17

Tabela 2: Identificação de qualificações e competências de trabalhadores para a fábrica
do futuro ......................................................................................................................... 19
Tabela 3: Codificação das Entrevistas ............................................................................ 34

xi
Lista de Siglas e Abreviaturas

ERP - Enterprise Resource Planning

CRM - Customer Relationship Management
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
RA – Realidade Aumentada
RV – Realidade Virtual
RH – Recursos Humanos
CPS – Cyber-physical System
IOT – Internet of Things
IOS – Internet of Services
IA – Inteligência Artificial
PIB – Produto Interno Bruto
R&S – Recrutamento e Seleção
CQ - Quoficiente de Curiosidade

xii
 INTRODUÇÃO

1
No decorrer da última década, assistimos ao aparecimento de novas tecnologias que têm
proporcionado uma crescente digitalização com repercussões na forma de viver, estar e
comunicar em sociedade e, mais especificamente, nas organizações. Através de um
processo de transformação digital, de uma forma transversal, os trabalhos ficaram mais
ricos e exigentes, permitindo verdadeiras oportunidades de desenvolvimento profissional
(MacDougall, 2014).

Sendo a capacidade cognitiva do ser humano, a componente principal da Indústria 4.0

(Romero et al., 2016), uma vez que a tecnologia é desenvolvida e controlada por
humanos, rapidamente as organizações perceberam a necessidade de terem profissionais
cada vez mais qualificados e com as competências certas para se adaptarem e evoluírem
em conjunto na Era Digital. Nesse sentido, Benesova & Tupa (2017), consideram que
apenas os profissionais qualificados serão capazes de controlar e gerir estas novas
tecnologias.

Com isto, surge a necessidade de capacitar os profissionais para as competências

desejáveis pelas organizações. Por essa razão, a existência de mão de obra qualificada,
será a vantagem competitiva de uma empresa no contexto da indústria 4.0, sendo que os
profissionais de recursos humanos terão a responsabilidade acrescida sobre o
desenvolvimento dos trabalhadores (Benesova & Tupa, 2017). Desta forma, os
profissionais de Recursos Humanos apresentam novas estratégias para formar, orientar e
dotar os trabalhadores com competências que permitam uma comunicação e agilidade
eficaz com os robots (Brahma, 2018). Para isso, convencer os recursos humanos de uma
organização de que não irão ser substituídos por máquinas, mas que estas serão um
complemento das suas atividades, passa a ser um desafio (Bala, 2015).

Neste seguimento, a procura por competências técnicas e digitais aumenta em todas as

funções, para permitir uma maior produtividade e as competências comportamentais são
consideradas as mais relevantes no momento de seleção de um candidato.

O presente trabalho de investigação pretende contribuir para um melhor conhecimento

sobre o tema, através da compreensão do impacto das transformações digitais
impulsionadas pela 4ª revolução industrial nas organizações, assim como a identificação
das competências consideradas necessárias para dar resposta à Era Digital.

Existe ainda poucos estudos realizados, havendo escassez de informação sobre o impacto
da transformação digital, essencialmente na organização do trabalho e das equipas, assim

2
como sobre as competências que as empresas procuram. Nesse sentido, para o
desenvolvimento deste estudo, colocou-se a seguinte questão de partida: Qual o impacto
da Revolução 4.0 nos perfis funcionais e competências procuradas pelas empresas em
Portugal?

Esta dissertação apresenta uma estrutura dividida em cinco capítulos. O primeiro diz
respeito ao enquadramento teórico do tema, onde foram desenvolvidos os conceitos da
evolução histórica até chegar à Indústria 4.0, as tecnologias emergentes, os desafios da
revolução 4.0, as tipologias de competências e o perfil do trabalhador 4.0. No segundo
capítulo, é apresentado o estudo empírico, com a identificação dos objetivos do estudo, a
explicação sobre a metodologia qualitativa e a técnica de entrevista utilizada, a referência
ao processo de codificação dos dados do estudo e a caracterização dos participantes. O
capítulo três e quatro referem-se à apresentação e, respetiva discussão dos resultados
obtidos neste estudo. E, por último, no capítulo cinco são apresentadas as conclusões e
reflexões finais, onde se resumem os principais resultados, realizando-se a descrição das
limitações apontadas, com algumas sugestões que poderão constituir-se reflexões futuras
sobre este tema.

3
CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO

4
1.1 Evolução histórica: da primeira à quarta revolução industrial

Fruto do desenvolvimento tecnológico, assistimos hoje a um futuro difícil de prever. A

indústria passou por quatro revoluções industriais, tendo em comum grandes avanços ao
nível tecnológico, enquadrados com o seu tempo e trouxeram mudanças, desafios e
problemas (Morrar, Arman, & Mousa, 2017). Todas elas impulsionaram processos mais
complexos, com o objetivo comum de tornar a utilização das máquinas mais fácil, simples
e eficiente para os humanos (Qina, Liua, & Grosvenora, 2016). Assim como, um impacto
positivo no crescimento da economia, no aumento da produtividade e bem-estar,
associado à aquisição de bens e serviços de qualidade (Morrar, Arman, & Mousa, 2017).
Para além disso, as revoluções industriais tiveram influência e impulsionaram mudanças
não só no processo produtivo, mas também no mercado de trabalho e no sistema
educativo. Como resultado destas mudanças, algumas profissões desapareceram e outras
surgiram (Benesova & Tupa, 2017).

Este estudo refere os quatro períodos históricos definidos pelo Centro Alemão de pesquisa
de Inteligência Artificial (DFKI) e apresentados por Kagermann et al. (2013), ilustrados
na figura 1. Começando pela mecanização, assim se pode caracterizar a primeira
revolução. Ocorreu no século XVIII e foi impulsionada pela inovação da máquina a vapor
e a sua aplicação no mercado têxtil. Causou bastante impacto, na medida em que
impulsionou a criação de novas profissões, aumentou a quantidade de mercadorias
produzidas e permitiu o crescimento das cidades e ferrovias. No final do século, com o
surgimento da electricidade, onde foi introduzido a utilização da energia elétrica e a
produção em massa com a criação de linhas de montagem, revolucionou todo o século,
caracterizando a segunda revolução industrial. Nesta época, foram introduzidas a
metalúrgica, a siderurgia e a química como as novas ascendentes da indústria. De seguida,
a terceira revolução industrial, conhecida também como “revolução digital” iniciou-se na
década de 1960 e caracterizou-se pela revolução das tecnologias de informação. Consistiu
na utilização das tecnologias de informação, caracterizada pela proliferação e uso dos
semicondutores, dos computadores, automação e robotização em linhas de produção, com
informação armazenada e processada de forma digital, as comunicações, os telefones
móveis e a internet (Hermann, Pentek, & Otto, 2015). No início do século XXI, com o
desenvolvimento da internet, software e hardware cada vez mais sofisticado, a capacidade
das máquinas aprenderem e colaborarem, criando gigantescas redes de “coisas”,
impulsionou uma transformação na indústria, cujo impacto na competitividade, na

5
sociedade e na economia será de tal forma notório que irá transformar o mundo tal como
o conhecemos (Kagermann, 2014).

No estudo apresentado no evento EurOMA, Klingerberg & Junior (2017) fazem uma
análise histórica relativamente às revoluções industriais vividas até hoje e, identificam a
quarta revolução industrial como a indústria 4.0, em que as tecnologias emergentes da
indústria 4.0 irão ter impactos muito significativos na economia e na sociedade. Os
autores identificaram três elementos, que caracterizam cada uma das revoluções,
nomeadamente: avanços técnicos, cenário económico e demografia. Embora, estejamos
a falar de contextos e realidades diferentes, a verdade é que em cada uma das revoluções
impulsionou mudanças e uma nova forma de olhar o mundo (Klingenberg & Junior,
2017).

Figura 1: As quatro Revoluções Industriais

Fonte: Adaptado de Kagermann et al. (2013, p.13).

O termo "Indústria 4.0" surgiu pela primeira vez em 2011, numa iniciativa com o mesmo
nome, que reuniu pessoas em diversas áreas, tais como políticos, representantes de
empresas e académicos, com o objetivo de analisar e encontrar soluções para a

6
competitividade da Indústria Alemã (Kagermann, Lukas & Wahlster, 2011). Mais tarde,
o governo alemão anunciou que a temática da indústria 4.0, assim referida a quarta
revolução industrial, iria integrar a iniciativa “High-Tech Strategy 2020 for Germany” e
foi publicamente introduzido o tema na “Hannover Fair” em 2011 (Kagermann, Lukas
& Wahlster, 2011).

A quarta revolução, consiste na fusão entre os objetos e equipamentos que integram os

processos industriais, com os mais recentes desenvolvimentos nas tecnologias de
informação e comunicação (Amaral, 2016). Seguindo a mesma linha de pensamento,
Akanmu & Anumba (2015) consideram que a indústria 4.0. é caracterizada por uma
conexão sem precedentes, via Internet, ou outros sistemas distribuídos e os Cyber
Physical-Systems (CPS), conhecidos como sistemas cíber-físicos, que pode ser
considerado um sistema que une o mundo físico e o mundo virtual (Akanmu & Anumba,
2015). A sua aplicação permite que pessoas e máquinas estejam ligados e cooperem
através das tecnologias de informação. Esta fusão, mediada por tecnologias como Internet
das Coisas (IoT), inteligência artifical (IA) ou sistemas cíber-físicos promovem
informação que é criada em tempo real. Desta forma, este “fluxo de dados partilhados em
tempo real e em rede entre máquinas, robots e sistemas logísticos, permitirá antever
falhas, adaptar a produção a novos cenários e integrar variáveis no processo produtivo”
(Amaral, 2016, p.8). Para Dorst et al. (2015), a indústria 4.0 pode ser definida como a
digitalização crescente de toda a cadeia de valor e como consequência a resultante
interconexão de pessoas, objetos e sistemas através da troca de dados que acontecem em
tempo real.

No estudo realizado por Hermann et al. (2015), foram identificadas quatro componentes
associadas à Indústria 4.0, nomeadamente: os sistemas Cíber-físicos, Internet das Coisas,
Internet de Serviços (IoS) e Fábrica Inteligente. Através da identificação destes quatro
componentes, chegam a uma definição de indústria 4.0 como um termo coletivo para
tecnologias e conceitos de valor organizados em cadeia. Dentro das fábricas inteligentes
da indústria 4.0, os sistemas cíber-físicos monitorizam processos físicos, criam uma cópia
virtual do mundo físico e tomam decisões descentralizadas. Na internet das coisas, os
sistemas cíber-físicos comunicam entre si e cooperam uns com os outros e com humanos
em tempo real. Por meio da internet de serviços, “serviços internos e interorganizacionais
são oferecidos e utilizados pelos participantes da cadeia de valor” (Hermann, Pentek, &
Otto, 2015, p.3929).

7
Através da análise efectuada por Qin et al. (2016), existe ainda um gap entre a indústria
atual e aquilo que seria o alcance expectável da Indústria 4.0, embora salientem que o
futuro da indústria está a ser desenvolvido em direção à Indústria 4.0.

8
1.2 A Indústria 4.0 e a Transformação Digital

A Indústria 4.0 tem vindo a promover muitas discussões e preocupações do que será o
futuro, a relação homem-máquina, essencialmente pelo poder de transformar a forma
como os produtos são desenhados, fabricados e automatizados, entregues e pagos
(Hofmann & Rusch, 2017). O impacto da indústria 4.0 será sentido numa revolução de
processos, nas relações e nos hábitos de consumo. Embora os impactos reais ainda não
foram medidos, para Thames & Schaefer (2016) a indústria 4.0. será algo promissor, que
irá contribuir para a redução de custos, aperfeiçoamento de processos produtivos,
automatização e a própria interação. Para além dos factores identificados, períodos mais
curtos de desenvolvimento, customização dos produtos, flexibilidade e eficiência dos
processos, são identificados como as expectativas associadas à indústria 4.0 (Lasi et al.,
2014; MacDougall, 2014). Ficar fora desta revolução, segundo os autores, não será uma
opção, porque à nossa volta, no nosso quotidiano, já assistimos à sua implementação.

À Indústria 4.0 estão associados os termos inteligência artificial, automação, Big Data e
internet das coisas (Drath et al., 2014; Liao et al., 2017). Para a Boston Consulting Group,
no artigo intitulado de “Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in
Manufacturing Industries” são apresentados os nove pilares da Indústria 4.0 (Figura 2)
como sendo o big bata, automatização, sistemas integrados, simulação, internet das
coisas, cibersegurança, cloud, manufaturação aditiva e realidade aumentada (Gerbert, et
al., 2015).

Figura 2: Nove pilares da Revolução 4.0

Fonte: Elaborado por Gerbert, et al. (2015)

9
Para Gerbert et al. (2015), os nove pilares da Indústria 4.0 irão revolucionar a forma
tradicional de funcionamento da Indústria, tornando as relações existentes muitos mais
interligadas e conectáveis. O estudo, é fundamentado em alguns exemplos, tais como o
Big Data, que se traduz na ciência capaz de tratar, analisar e obter informações a partir
de uma grande quantidade de dados. A aplicação do Big Data permite, por exemplo, a
uma empresa de semicondutores reduzir as falhas do produto, uma vez que com a
aplicação desta tecnologia a empresa identifica padrões que ajudam a descarregar chips
defeituosos no início do processo de produção e, em consequência, a melhorar a qualidade
da produção do produto. Ou, por exemplo, quando falamos de robôs automatizados,
muitas indústrias recorrem a eles para a realização de tarefas mais complexas, sendo que
estes robôs estão a tornar-se cada vez mais autónomos, flexíveis e cooperativos, dando
espaço à implementação dos Cobots. Estes, serão capazes de interagir e trabalharão em
segurança lado a lado com os humanos e aprenderão com eles. Este facto, leva-nos ao
tema da IA, incontornável na indústria 4.0, a aplicação e o impacto desta tecnologia
representa em grande parte esta revolução industrial, sobretudo pelas mudanças nos
processos produtivos de uma organização (Gerbert et al., 2015). Existem exemplos reais,
que nos permitem verificar a existência da sua aplicação na automatização de processos,
sendo que já em 1961, a fábrica da General Motors substituiu funcionários da sua linha
de montagem pelo primeiro robô industrial a ser criado, o Unimate (Mateus, 2018).

1.2.1 Tecnologias Emergentes

A inteligência artificial é um ramo da engenharia, que permite que máquinas realizem

tarefas que, quando são realizadas por seres humanos, precisam do uso da inteligência.
Ou seja, inerente à inteligência artificial está associado um sistema inteligente que,
através de programação, pretende assemelhar-se às capacidades cognitivas presentes nos
humanos. Para Huang & Rust (2018), a inteligência artificial está cada vez mais a
assimilar a capacidade de realizar várias tarefas, representando, por isso, uma importante
fonte de inovação. Através desta inovação, a tecnologia associada à inteligência artificial
será capaz de realizar não só tarefas analíticas, mas irão focar-se em tarefas intuitivas,
que irá possibilitar uma verdadeira interação Homem-Máquina. A inteligência artificial
tem-se destacado como uma nova funcionalidade, a interação com o Humano revelando
uma capacidade para aprender com as nossas palavras no mundo digital. Trata-se
especificamente dos chatbots, que se traduz num chat de conversa e bot de robot, que
10
utilizam mecanismos de inteligência artificial, permitindo interagir com o utilizador do
site, por exemplo, através daquilo que este escreve em chats ou mecanismos de busca. Os
chatbots oferecem diferentes reações que se vão alterando de acordo com critérios mais
personalizados (Pushflow, 2017). Esta tecnologia permite que um robô realize o
diagnóstico de doenças, uma entrevista de emprego, condução de automóveis e aviões
sem que exista um Humano a conduzir, ou mesmo casas com sistemas de domótica, são
mais dos exemplos de inteligência artificial reais e presentes atualmente (Mateus, 2018).
Por outro lado, para Hermann et al. (2015) são apresentados quatro componentes chave
da indústria 4.0: Cyber-phisical Systems, Internet of Things, Internet of Services (IoS) e
Smart Factory. Mais precisamente, os "sistemas cíber-físicos são integrações de
computação com processos físicos. Computadores e redes incorporados monitoram e
controlam os processos físicos, geralmente com loops de feedback nos quais os processos
físicos afetam as computações e vice-versa" (Lee, 2008). No contexto de “Smart factory”
isso significa que as informações relacionadas ao chão de fábrica físico e ao espaço
computacional virtual são altamente sincronizadas. Isso permite um novo e complexo
nível de controlo, vigilância, transparência e eficiência no processo de produção. Da
mesma forma que a Internet, aquando da terceira revolução industrial, transformou a
forma como os seres humanos interagem entre si, os sistemas cíber-fisicos irão
transformar a forma como os seres humanos interagem com o mundo físico, à sua volta.

Por sua vez, a IoT torna possível que todas as “coisas físicas” se possam transformar nas
chamadas "coisas inteligentes", apresentando pequenos computadores ligados à Internet.
As “coisas” trocam dados entre si e com a internet, sendo capazes de tomar decisões
automaticamente, sem interação humana, através de programação (Fleisch, 2010). É
possível, por exemplo, controlar uma casa, a partir de qualquer lugar. Para isso, basta
utilizar um computador ou um dispositivo móvel, que esteja ligado à Internet, e a partir
daí é possível ter um controlo total da casa, como o nível de aquecimento, as luzes ou
mesmo campainhas inteligentes.

A integração de Cyber-phisical systems e Internet of Things vai permitir que na área da

logística, considerada como uma área de aplicação apropriada para a indústria 4.0
(Bauernhansl, M., & B., 2014), exista um eficaz rastreamento do fluxo de materiais em
tempo real, melhor controlo a nível de transportes e gestão mais precisa dos riscos
(Hofmann & Rusch, 2017). Para Wahlster et al. (2014), a internet dos serviços (IoS) tem-
se desenvolvido com base na ideia de que os serviços são disponibilizados por meio de

11
tecnologias web, permitindo que empresas e utilizadores criem e ofereçam novos tipos de
serviços de valor agregado. A internet dos serviços surge a partir da utilização dos
recursos da internet das coisas num sistema integrado. Se, por um lado a IoT envolve uma
comunicação frequente entre máquinas e máquinas e entre máquinas e humanos, quanto
mais inteligente ela fica, mais as empresas associam-lhe um serviço (Wahlster et al.,
2014). Por exemplo, a Tesla, tem veículos com hardware e software que podem ser
atualizados. Essas atualizações irão fornecer inteligência extra via internet, sendo que ao
pagar pelos upgrades, o cliente contribui para o aumento da receita da Tesla.

Os conceitos de sistemas cíber-físicos, internet das coisas e internet de serviços,

trabalham de forma integrada e, não isolada. Apenas através da comunicação entre estes
conceitos, é possível a chamada “fábrica inteligente”, na qual os seres humanos e
máquinas comunicam entre si de forma natural, como se estivéssemos a falar da
comunicação numa rede social (Wahlster et al., 2014). Desta forma, as fábricas
inteligentes são consideradas uma componente importante e imprescindível da indústria
4.0.

A realidade de uma fábrica inteligente traduz-se na capacidade que o produto tem em

encontrar, por exemplo, o seu caminho de forma independente, através dos processos de
produção e, é facilmente identificável e localizável a qualquer momento (Kagermann, et
al., 2013). É exatamente o que acontece nos centros de distribuição da Amazon, que com
a incorporação deste tipo de tecnologia, através dos seus robôs “Kiva”, automatizaram a
movimentação das estantes e produtos dentro do armazém. Houve uma substituição de
mão de obra humana por robôs, capazes de movimentar de forma mais eficiente e de
maior peso (1300 quilos) os produtos dentro do armazém. Isto tornou possível que os
funcionários da Amazon passassem a focar as suas tarefas numa perspetiva mais cognitiva
e analítica e menos associada a uma componente de trabalho físico (Kagermann et al.,
2013).

Com a evolução e o desenvolvimento de tecnologias que permitem uma deslocação no

espaço virtual, surge a Realidade Virtual (RV), que se caracteriza por uma tecnologia
através da qual o utilizador, de forma interativa, a pode controlar e explorar em tempo
real, possibilitando a existência de uma experiência imersiva, ou seja, associada a um
sentimento de presença num ambiente virtual, através da utilização de vídeos 360º ou
gráficos 3D (Aguinis et al., 2001). Enquanto a RV substituiu o ambiente real do utilizador,

12
a Realidade Aumentada (RA) caracteriza-se por uma experiência no mundo real, em
tempo real. A RA aglomera elementos virtuais ao mundo real, sendo que este tipo de
tecnologia é mais aproximada ao mundo real do que a RV, pelo facto de que não mudando
o seu princípio, é possível aumentar o que se vê, ouve, sente ou cheira (Kivrak et al.,
2013). Estas tecnologias estão a ser utilizadas pelas equipas de RH em vários processos,
nomeadamente através de RA é possível imergir um candidato a várias problemáticas e
analisar de que forma atua perante situações simuladas (Muhanna, 2015). Da mesma
forma que através da utilização de RV é possível realizar uma entrevista remota,
apresentando o espaço da empresa ou mesmo promover um Onboarding mais prático e
realístico (Muhanna, 2015).

13
1.3 O impacto da Transformação Digital no Trabalho

As tecnologias emergentes, tem um grande impacto sobre a educação das pessoas. Para
Benesova & Tupa (2017), apenas os trabalhadores qualificados serão capazes de controlar
e gerir essas tecnologias. Daí que a temática da quarta revolução industrial, tem vindo a
ser cada vez mais analisada, com foco naquilo que será o seu impacto no mercado de
trabalho e nos perfis funcionais das organizações. Isto tem acontecido, numa tentativa de
prever quais as profissões que a curto e/ou médio prazo, irão sofrer alterações, ou mesmo
deixarem de existir, fruto da aplicação de tecnologias emergentes, identificadas
anteriormente, como a inteligência artificial, big data, internet das coisas, entre tantas
outras. Para Kagermann et al. (2013), irá sentir-se de forma significativa uma maior
necessidade, relativamente à força de trabalho, na gestão da complexidade, assim como
na resolução de problemas. Desta forma, da relação direta entre a indústria 4.0 e a
automatização de processos, é possível verificar que a mesma tem um impacto direto no
mercado de trabalho, mais concretamente na natureza do trabalho como o conhecemos.

Num estudo realizado pela consultora Mckinsey, no período de dez a quinze anos, a
adoção de tecnologias associadas à automação e à inteligência artificial transformará o
mercado de trabalho, na medida em que as próprias máquinas serão cada vez mais
inteligentes, assim como a interação do Homem com as máquinas. Neste estudo,
intitulado de Skill Shift Automation and the Future of the work, associada a essa interação
de homem-máquina, estão vários benefícios como, por exemplo, um impacto direto no
aumento da produtividade, crescimento do PIB, ou mesmo, um melhor desempenho
organizacional. No entanto, este mesmo estudo salienta que esta evolução tecnológica,
implicará também uma mudança ao nível das competências exigidas dos trabalhadores
(Bughin, et al., 2018).

Nesse sentido, será necessário acompanhar a adoção de tecnologias avançadas no local

de trabalho, sendo imprescindível competências sociais e emocionais bem desenvolvidas.
Este estudo identifica que, no período entre 2016 a 2030, ou seja, já está a decorrer, a
procura por competências sociais e emocionais irá ter um aumento significativo
englobando todos os sectores, identificando um aumento de 26% para os Estados Unidos
e 22% na Europa (Bughin et al., 2018). Um outro estudo da mesma consultora, sugere
ainda que 375 milhões de profissionais serão afetados pela robotização (Manyika et al.,
2017). Por sua vez, num estudo desenvolvido pelo Fórum Económico Mundial que se

14
foca no emprego, nas competências e na força de trabalho para a industria 4.0, considera
existir efetivamente uma mudança que está a ocorrer e, serão as nossas ações do presente
a determinar se a mudança resulta em despedimento de trabalhadores, ou se irá
representar o surgimento de novas oportunidades profissionais (World Economic Forum,
2016). Por isso mesmo, conhecer o seu impacto é tão importante. O estudo da consultora
Gartner (2017), apresenta uma visão positivista, na medida em que considera que o futuro
do crescimento de emprego passará claramente por esta relação de aliança entre Homem-
Máquina, em que um complementará o trabalho do outro. Alguns empregos irão ser
eliminados, mas irão também surgir novos, e mais desafiantes oportunidades
profissionais, é esta a conclusão da consultora. A Gartner (2017) refere que 2020 será o
ano crucial para as dinâmicas provocadas pela inteligência artificial e que este terá um
impulso positivo no mercado de emprego. O relatório mostra que o número de empregos
afetados pelas novas tecnologias de IA irá variar conforme a indústria. Isto é, em 2019, a
previsão seria que a manufatura, por exemplo, sofreria as maiores consequências
negativas, enquanto a saúde, sector público e educação assistiriam a um aumento das
ofertas de trabalho (Gartner, 2017).

1.3.1 A Digitalização na Área de Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos (RH) tem passado por várias transformações digitais,
caracterizada pela evolução da tecnologia. Mais recentemente, através da digitalização, a
área de Recursos Humanos passou a ter um papel mais estratégico na organização, pela
necessidade de desenvolvimento de competências dos recursos humanos e consequente
aumento da produtividade (Gerbert et al., 2015). Nessa lógica, a vertente digital associada
à área de RH proporcionou a criação do termo e-HRM (Eletronic Human Resource
Management), que agrega a área de Gestão de Recursos Humanos com as tecnologias de
informação, numa perspetiva de criação de valor e de tornar mais eficiente a função de
RH (Bondarouk & Ruel, 2009). Assistimos, por isso, à transformação dos diversos
processos de recursos humanos, passando de processos considerados burocráticos para
processos digitais e automatizados (Radel, 2017) através da introdução de softwares. Este
processo de digitalização permitiu uma redução significativa de papel, que anteriormente
era bastante utilizado para dar resposta às atividades diárias (Zonato et al., 2015). Para
Radel (2017), o número de empresas que tem vindo a apostar na digitalização é cada vez
maior, sendo que no processo de recrutamento e seleção, tem sido através do recrutamento
15
eletrónico, denominado e-recruitment, no qual o processo R&S é realizado de forma
digital, permitindo uma interação entre entrevistador e entrevistado, também digital. Na
mesma linha de pensamento, Stone et al. (2015) refere que a digitalização na área de
recursos humanos, permitiu que no processo de R&S a utilização de redes sociais como
o Linkedin, tornassem o processo mais simplificado e interativo (Dhamija, 2012) sendo
possível chegar até potenciais candidatos em qualquer geografia, através da colocação de
anúncios nesta rede, permite às empresas uma pesquisa proativa de talento e triagem do
mesmo (Stone et al., 2015). Relativamente ao processo de formação, Salas et al. (2005),
destacam que as organizações passaram a disponibilizar conteúdos digitais, denominados
e-learning, sendo possível a realização das formações em qualquer lado, a qualquer
momento, assim como uma maior personalização do conteúdo formativo, que tem
caracterizado a grande transformação deste processo. Este método de formação digital é
essencial para que os profissionais de uma organização tenham acesso a formações
ajustadas à Era Digital e desenvolvam as competências necessárias para o desempenho
eficiente da sua função (Zhan et al., 2004). Também no processamento salarial, esta
função passou a ser automatizada, com a informação a ser introduzida e consultada em
plataformas digitais, reduzindo por isso a utilização do papel (Zonato et al., 2015). Com
a crescente digitalização surgem novas formas de organização de trabalho,
nomeadamente um aumento significativo no trabalho remoto, modificando a forma
tradicional de trabalho no escritório, para o teletrabalho. As vantagens associadas ao
teletrabalho são enumeradas por Goulart (2009) e caracterizam-se pela diminuição do
absentismo e o turnover, assim como um aumento da produtividade e maior qualidade de
vida (Silva, 2004).

16
1.4 Competências 4.0.

A aplicação de uma maior automação, por exemplo, numa indústria, substituirá alguns
perfis funcionais menos qualificados, mas irá exigir a existência de mão-de-obra mais
qualificada e com as competências certas para monitorizar e gerir a “fábrica do futuro”
(Gerbert et al., 2015). Para isso, a indústria deve aliar-se às universidades, com o objectivo
de alinharem o plano de estudos e as competências dos jovens profissionais do futuro
(Baygin et al., 2016). A verdadeira revolução para os trabalhadores será no
“enriquecimento qualitativo dos seus trabalhos”, que se irá traduzir num ambiente com
mais autonomia e oportunidades de desenvolvimento profissional (MacDougall, 2014,
p.2). Para isso, será necessário um planeamento estratégico da força de trabalho tendo em
conta os pilares da Indústria 4.0. Nesse sentido, ajustar funções, a existência de um
processo de recrutamento e formação especializado, para preparar e desenvolver a força
de trabalho para as competências adicionais, serão necessários para sobreviver no
mercado de trabalho (Gerbert et al., 2015). Estas competências, consideradas necessárias
para a Era digital, surgem a partir de uma propaganda na qual são identificadas para os
Humanos as competências de criatividade, inovação e comunicação, ou seja, as Soft
Skills, deixando as tarefas mais rotineiras e pesadas para as máquinas (Erol et al., 2016).

De acordo com Erol et al. (2016) as competências requeridas, olhando para o mercado de
trabalho na era da Indústria 4.0 podem ser definidas em quatro grupos, com resumo das
definições na Tabela 1.

Tabela 1: Competências para a Indústria 4.0

Tipos de Competências Definição das Competências

A capacidade humana para pensar, refletir, agir e

aprender. Uma vez mais, com o desenvolvimento e
Competências Pessoais inserção da Indústria 4.0, muitas das funções rotineiras
existentes, deixarão de existir. Por isso, será importante
perceber que o propósito com a aplicação destas
tecnologias emergentes é o aumento da produtividade,
fazendo uso total da nossa capacidade cognitiva.
O Humano está integrado num contexto social, que
implica que este comunique e coopere com os seus pares
e líderes. Como tal, a automatização de processos
Competências Sociais e Interpessoais produtivas, irá implicar igualmente que exista
comunicação e cooperação nos processos. Irão assumir

17
 outro papel e responsabilidades neste processo, mas
precisará de fazer a gestão das relações entre os vários
intervenientes, essencialmente em fluxos de informação,
resolução de problemas, entre outros.
É a capacidade de um individuo transformar ideias, em
ações, quer num contexto pessoal como profissional.
Competências relacionadas à ação Trata-se de fazer acontecer. Por exemplo, a digitalização
de um chão de fábrica vai requerer dos humanos fortes
capacidades analíticas, de boas práticas e resolução de
problemas.
Referem-se à capacidade de aceder e utilizar o
conhecimento do domínio para um trabalho ou tarefa
específica, o que incluiu metodologias e ferramentas
determinantes para a resolução de um problema.
Competências relacionadas com o domínio Software e dados são elementos-chave para planeamento
e controlo inteligentes de máquinas e,
consequentemente, fábricas do futuro. Por isso, é
necessário adquirir conhecimento, por exemplo, sobre
arquitetura de software, modelagem de dados e
linguagens de programação. Para isso, será necessário
ter o “domínio”.

Uma outra abordagem com vista a uma definição de quais as competências necessárias
para a Indústria 4.0 recorda para o facto de independentemente da área de formação, o
mercado de trabalho é multidisciplinar e, por isso, irá exigir mais e mais rápido. Desta
forma, outros autores (Benesova, 2017; Hecklau, 2016; Pinzone, 2017; Schallock, 2018)
apresentam uma abordagem semelhante à de Erol et al. (2016). Identificam quatro
categorias de competências transversais aos diferentes setores de atividade, que irão ditar
a eficiência e competitividade no mercado de trabalho. As categorias podem ser divididas
em competências técnicas cujo requisito principal é possuir conhecimento de ponta. Isto
é, conhecimento e entendimento sobre as tecnologias e processos mais recentes e
competências/conhecimento de tecnologias de informação (segurança informática,
programação, etc). A segunda categoria são as competências metodológicas, que diz
respeito à criatividade, resolução de problemas, tomada de decisão, capacidade analítica
e de pesquisa são apontadas como as principais. As competências sociais, são a terceira
categoria, e são identificadas como as habilidades de comunicação com diferentes
culturas, uma comunicação eficaz, networking, capacidade de trabalho em equipa,
comprometimento e cooperação, assim como a capacidade para transferir conhecimento

18
e liderança. Esta categoria é apresentada de forma muito semelhante às competências
sociais e interpessoais apresentada por Erol et al. (2016). Por último, na categoria de
competências pessoais será exigido dos profissionais, flexibilidade, tolerância ao nível de
rotação de tarefas, motivação para aprender, capacidade de trabalhar sob pressão,
autonomia, responsabilidade e pensamento crítico (Benesova, 2017; Hecklau, 2016;
Pinzone, 2017; Schallock, 2018).

Obviamente que a situação que se prevê para o futuro, será diferente daquela que
conhecemos hoje. Para Gehrke et al. (2015) a identificação e divisão das competências
para a era da Indústria 4.0 está estruturada em Qualificações e Competências Pessoais e
Qualificações e Competências Técnicas, identificadas na Tabela 2.

Tabela 2: Identificação de qualificações e competências de trabalhadores para a

fábrica do futuro
Têm Devem ter Podem ter
Conhecimento e habilidade Conhecimento de Gestão Conhecimentos de

de TI (Tecnologias de programação

Informação)

Conhecimento genérico Conhecimento especializado

Processamento e análise de sobre tecnologias e sobre tecnologia

dados e informações organizações

Conhecimento estatístico Conhecimento especializado Consciência de Ergonomia

Qualificações e
de processos e atividades de
Competências Técnicas
manufactura

Conhecimento Consciência de proteção de Compreensão de assuntos

organizacional e processual dados e segurança jurídicos

informática

Habilidade para interagir

com interface modernos

(humano-máquina | homem-

robô)

Autogestão de tempo Confiar em novas tecnologias

Adaptabilidade e habilidade Pensamento direcionado para

para a mudança melhoria contínua e

aprendizagem contínua

Trabalho em equipa

19
 Qualificações e Competências sociais

Competências Pessoais Competências de

comunicação

Fonte: Adaptado de Gehrke et al. (2015)

Partindo para a divisão que Gehrke et al. (2015) efectuam entre as qualificações e
competências técnicas e as pessoais, as mesmas estão estruturadas por prioridade, em três
níveis diferentes. O primeiro é o Têm, sendo que os autores identificam nesta coluna quais
as qualificações e competências técnicas e pessoais, que os trabalhadores têm de possuir
como forma de acompanharem e se destacarem no mercado de trabalho. Na parte técnica,
destaca-se o conhecimento da área de tecnologias de informação, o processamento e
análise de informações e dados, conhecimento organizacional e processual,
inevitavelmente a capacidade de compreensão e interação Homem-Máquina. Os
conhecimentos de gestão ou um conhecimento genérico de Tecnologias de Informação,
são dois exemplos das competências identificadas como os trabalhadores “devem ter”. A
programação, ergonomia ou assuntos jurídicos, ficam em terceiro plano, com a indicação
de “podem ter”, não tendo neste caso uma componente considerada de obrigatoriedade.
Referente às qualificações e competências pessoais, é orientado para as Soft Skills, que os
autores consideram como obrigatórias: competências sociais e de comunicação,
adaptação a uma constante mudança, o trabalho em equipa e a autogestão de tempo. Em
segundo plano, os trabalhadores devem possuir confiança em novas tecnologias e procura
por melhoria e aprendizagem ao longo da vida.

Num artigo do BBVA, são apresentadas as três razões pelas quais os humanos serão
insubstituíveis, essencialmente quando falamos de perfis que dominam um conjunto de
competências intangíveis, orientadas novamente para as Soft Skills. A curiosidade é a
primeira razão apresentada por esta instituição, fundamentada no facto de que o mercado
de trabalho pede profissionais que estejam disponíveis para adaptar os seus talentos a
cada nova habilidade, o interesse por aprender e entender como as competências podem
ser aplicados em novas áreas. Isso requer, segundo o artigo, um alto quociente de
curiosidade (CQ), que se caracteriza por um apetite insaciável pela descoberta. A
aprendizagem é a constante principal, mas é um trabalho desenvolvido não só pelo
trabalhador da era 4.0, mas sim pelos empregadores, que terão de desenvolver as suas
organizações orientadas para o desenvolvimento de talentos. A segunda competência

20
identificada é a criatividade. Nos vários sectores de atividades, existe uma grande procura
por profissionais criativos, essencialmente na forma de solucionar problemas, no
desempenho de uma função e tarefas que surgem com os avanços tecnológicos. Esta
competência permite que possamos ser criativos, basta seguir um processo simples, em
que se juntam ideias e princípios de diferentes áreas para criar algo novo e diferente.
Por último, a inteligência emocional, é considerada um diferenciador humano, pela qual
os robôs nunca poderiam substituir-nos, uma vez que somos únicos na capacidade de
sentir, reconhecer e adaptar-nos às emoções das outras pessoas e fazer a distinção dos
vários sentimentos, que determinam a forma como nós pensamos e agimos perante
diferentes situações (BBVA, 2017).

A componente principal da Indústria 4.0 é identificada como a capacidade humana,

permitindo chegar a uma definição sobre o trabalhador 4.0. Para Romero et al (2016),
pode ser caracterizado como um trabalhador inteligente, qualificado, que irá ter o auxílio
de sistemas capazes de efectuar os trabalhos físicos e pesados e possibilitar o foco do
operador em tarefas de improviso, criativas, inovadoras e ligadas ao pensamento humano
para possibilitar a resolução de problemas do dia-a-dia. É esperado que os trabalhadores
passem a ter uma função estratégica e flexível, orientada para a tomada de decisões e
resolução de problemas (ElMaraghy, 2005; Gorecky, Schmitt, Loskyll & Zühlke, 2014).
No entanto, não basta que as organizações introduzam apenas a mais nova e recente
tecnologia, será necessário preparar o trabalhador do futuro. A aplicação das tecnologias
emergentes na indústria 4.0. será um desafio para organizações e trabalhadores, uma vez
que o trabalho será qualitativamente enriquecido e flexível e exigirá dos trabalhadores
novas qualificações e competências, assim como o domínio da tecnologia digital. Como
tal, serão as empresas os principais impulsionadores, devendo apoiar os trabalhadores que
não possuem as competências adequadas, a aprender novas habilidades enquanto que os
novos trabalhadores contratados já estarão familiarizados com as soluções digitais
existentes. Nesse sentido, para os autores os processos de trabalho existentes deverão ser
ajustados e novas abordagens de aprendizagem e aquisição das competências para a era
4.0. são necessárias para apoiar o desenvolvimento contínuo dos trabalhadores (Romero
et al., 2016).

Com base nas pesquisas e estudos sobre o tema, Kaasinen et al. (2020), elaboram a sua
própria definição do trabalhador 4.0. O conceito de trabalhador 4.0. está ligado de forma
inerente a três pilares, nomeadamente o bem-estar no trabalho, capacitação e o

21
compromisso. O bem-estar no trabalho pode ser abordado como o gostar, ou não, do seu
trabalho e tarefas, a excedência das expectativas relativas às suas tarefas ou mesmo um
estado positivo referente ao trabalho desempenhado, onde exista autonomia e desafios
profissionais (Kaasinen et al., 2020). A existência de bem-estar no trabalho possibilita a
produtividade. O segundo pilar do trabalhador 4.0. é a sua capacitação para uma
adaptação ao ambiente de fábrica. Isto é, as mudanças que a aplicação de tecnologias
emergentes à indústria 4.0. irão criar irá requerer do trabalhador 4.0. a capacidade de se
adaptar de forma flexível a novos processos e sistemas. Não esquecendo que os
operadores são essenciais para as fábricas inteligentes, será necessário capacitá-los de
flexibilidade e criatividade, como fator diferenciador e de destaque no mercado de
trabalho. Por fim, o compromisso, numa perspetiva de envolver os trabalhadores nas
tomadas de decisões, nos processos implementados, na partilha de conhecimento e
aprendizagem contínua (Kaasinen et al., 2020). O trabalhador 4.0 está inserido num
ambiente de trabalho inteligente, adaptado ao seu nível de competências, capacidades e
preferências. Isso implica que as organizações estejam, por sua vez, adaptadas com a
realidade da sua mão de obra, como forma de desenvolvimento das competências do
trabalhador 4.0. Trata-se de uma relação win-win.

22
1.5 Os desafios da Gestão de Recursos Humanos na Era 4.0.

Paralelamente aos desafios que emergem na indústria 4.0, presentes no nosso quotidiano
e na forma como nos relacionamos e trabalhámos, os profissionais de recursos humanos
irão encontrar desafios específicos. Para Brahma (2018), os profissionais de recursos
humanos têm de se preparar e preparar as organizações para três desafios principais,
nomeadamente a substituição da mão de obra humana por robots, gestão de problemas e
situações que advém da relação laboral entre homem-máquina e, por último, o facto dos
robots executarem tarefas, até agora, da responsabilidade dos recursos humanos. Com
este pressuposto, identifica uma lista de profissões como as mais previsíveis de serem
substituídas, entre eles pedreiros, operadores, jornalistas e analistas financeiros (Brahma,
2018). Esta substituição de força humana por máquinas, torna claro que o profissional de
recursos humanos pouco ou nenhum controlo tem sobre a tecnologia que está a surgir nas
organizações e que vai ocupar alguns dos perfis funcionais existentes. Nesta linha de
pensamento, isso significa que a força de trabalho humana precisa aprender a trabalhar
com robôs, como colegas de trabalho. Por isso, o papel do gestor de recursos humanos na
formação, orientação e capacitação dos profissionais das organizações com competências
que permitam uma comunicação e agilidade eficaz com os robots, será de extrema
importância (Brahma, 2018). Para Bala (2015) o principal desafio será convencer os
recursos humanos de uma organização de que não irão ser substituídos por máquinas, mas
que estas vão complementar as suas atividades e tornar mais fácil a sua execução. A
existência de mão de obra qualificada, será a vantagem competitiva de uma empresa pelo
que as empresas devem focar-se no desenvolvimento da sua mão de obra, através do
gestor de recursos humanos, que terá o papel crítico de garantir o desenvolvimento e
formação dos trabalhadores (Benesova & Tupa, 2017).

Para Hecklau et al. (2016, p.2) “o desempenho e competitividade de uma organização

depende muito da forma como os seus funcionários são geridos”, e os recursos humanos
são os protagonistas neste processo. A combinação entre habilidades, conhecimentos,
atitudes e motivações que um indivíduo precisa para executar eficazmente as tarefas e
desafios relacionados ao trabalho, chama-se competências. Por outro lado, qualificação,
é o processo de desenvolvimento de um conjunto de competências necessárias, através de
formação especializada e educação. Daí que para os autores, o desafio da gestão de
recursos humanos, na era 4.0. é formar os trabalhadores com as competências necessárias
para os processos complexos que advém com a indústria 4.0 e garantir a sua retenção,

23
aquando de mudanças (Hecklau et al., 2016). Olhando para as funções inerentes ao gestor
de recursos humanos, há uns atrás poderíamos dizer que seriam os processos de
recrutamento, seleção, retenção e funções administrativas como o processamento salarial.
No entanto, mudam-se os tempos, e é necessário adaptar competências. Por essa razão,
na indústria 4.0. o gestor de recursos humanos terá a responsabilidade acrescida sobre o
desenvolvimento dos trabalhadores. O número de profissões com um grande nível de
complexidade vai aumentar, pelo que será necessário um alto nível de formação/educação
por parte dos trabalhadores, como forma de acompanharem a demanda do mercado de
trabalho (Hecklau et al., 2016).

As principais conclusões apresentadas pelo estudo da Manpower Group (2019), indicam

que 16% das empresas esperam aumentar a força de trabalho com formação na área das
tecnologias de informação. A procura por competências técnicas e digitais está a crescer
em todas as funções, no entanto os empregadores valorizam mais as competências
humanas, uma vez que as máquinas e a automação são características de tarefas rotineiras.
Os números indicam que 38% das organizações refere a dificuldade em formar os
profissionais de capacidades técnicas, no entanto, um número maior de empregadores,
cerca de 43%, refere que é ainda mais difícil ensinar as competências pessoais que eles
precisam, identificadas como o pensamento analítico ou mesmo comunicação (Manpower
Group, 2019). Desta forma, torna-se cada vez mais importante apostar numa cultura de
formação e construção de talento, com início no processo de recrutamento, uma vez que
94% dos empregadores estão a pesquisar e a definir estratégias de atração de talentos para
garantir as competências de que necessitam. Assim como, ajudar a desenvolver
competências para que as pessoas possam trabalhar lado a lado com a automação e
colaborar com as máquinas, como se tivéssemos a falar de colegas de trabalho (Manpower
Group, 2019). Esta aposta por parte das empresas irá permitir dotar os seus profissionais
com competências que irão permitir um melhor desempenho. Para a Manpower Group
(2019), as competências serão o “passaporte” para o crescimento das organizações e
indivíduos, por isso as empresas devem nutrir a capacidade de aprendizagem das pessoas.

24
CAPÍTULO II – ESTUDO EMPÍRICO

25
O presente capítulo destina-se à descrição das opções metodológicas aplicadas na
realização do trabalho de investigação. Como tal, será apresentada a questão de
investigação e os objetivos de estudo. Seguidamente, serão ainda apresentadas as
principais características da opção metodológica aplicada – metodologia qualitativa,
assim como a técnica de recolha de informação. Por último, é apresentada a caracterização
da população-alvo deste estudo.

2.1. Questão de Investigação e Objetivos de Estudo

Este trabalho de investigação, trata de um tema emergente, no entanto ainda pouco

desenvolvido e explorado, sendo escassos os estudos realizados que se propõe a estudar
a relação entre as transformações digitais impulsionadas pela Indústria 4.0. e a
identificação do perfil funcional e competências requeridas pelas empresas Portuguesas
na Era 4.0. Tendo em conta essa escassez e, por isso, a oportunidade de realizar este
estudo, colocou-se a seguinte questão de partida: Qual o impacto da Revolução 4.0 nos
perfis funcionais e competências procuradas pelas empresas em Portugal?

Após a identificação da questão de investigação, considerou-se como objetivo geral deste

estudo conhecer as transformações digitais ocorridas nas empresas Portuguesas e quais
as competências requeridas na Era 4.0. Este estudo, visa identificar as principais
transformações digitais ocorridas desde o início da Indústria 4.0 e, com isso, identificar
as competências procuradas pelas empresas na Era 4.0, com o objetivo de enfrentar os
desafios e a vantagem competitiva que a Revolução 4.0 lhes coloca.

Nesta investigação, definiram-se os seguintes objetivos específicos:

1. Identificar as transformações digitais impulsionadas pela quarta revolução

Industrial;
2. Compreender quais foram as ruturas existentes com o aparecimento da revolução
4.0;
3. Identificar de que forma as empresas prepararam os seus colaboradores para os
desafios da Revolução 4.0;
4. Identificar as competências consideradas essenciais na Era 4.0.

26
2.2 Opção Metodológica

A decisão do método de abordagem a aplicar neste trabalho foi orientada pelos objetivos
que se pretende alcançar. Desta forma, utilizou-se o método qualitativo.

A técnica de recolha e tratamento de dados qualitativos representa uma das fontes

principais de análise de dados, possibilitando a compreensão de significados atribuídos
pelos sujeitos às suas opiniões e ações (Oliveira & Ferreira, 2014). Para Silva (2013), a
metodologia qualitativa, representa um modo de aprofundar um tema de estudo, através
da recolha e análise de dados, que através da combinação de métodos, procura alcançar a
dimensão subjetiva do fenómeno de estudo.

A pesquisa qualitativa é uma metodologia de pesquisa na qual se pretende obter uma

ampla compreensão do fenómeno que se deseja estudar, cujo objetivo é descrever e
interpretar o fenómeno tal como se apresenta, sem procurar controlá-lo (Freixo, 2011).
Os estudos qualitativos, para Maxwell (2013), têm como principal foco a análise de
pequenas amostras, que são utilizados para conhecer de forma profunda casos de estudo
concretos, essencialmente para a obtenção de informações específicas sobre
comportamentos, valores, opiniões e contextos sociais.

2.3 Técnica de Recolha de Informação

Para este trabalho de investigação, aplicou-se como instrumentos de recolha de

informação, um questionário sociodemográfico, assim como, uma entrevista
semiestruturada para a recolha dos dados qualitativos aqui propostos.

A entrevista é considerada um método de recolha de informação relacionada aos métodos

qualitativos, possibilitando uma investigação profunda relativamente à experiência
pessoal do entrevistado sobre determinada temática ou fenómeno (Charmaz, 2006).
Os estudos realizados tendo por base a entrevista, implicam uma amostra de pequena
dimensão, nomeadamente menos de 20 entrevistados (Crouch & McKenzie, 2006).

A entrevista é um espaço criado e escolhido pelo entrevistador, com uma proposta de

diálogo sobre um tema definido, no qual de forma livre e aberta o entrevistado partilha a
sua opinião, visão, emoções, vivências e experiências sobre um determinado tema. A
entrevista tem, por isso, um objetivo específico (Moré, 2015). No decorrer da entrevista

27
semiestruturada, o entrevistador deverá estar preparado com um guião de entrevista, com
as perguntas principais, associadas aos tópicos a ser abordados, complementadas por
questões de cariz mais momentâneo, de resposta aberta, na qual o entrevistador poderá
dar seguimento a um ponto ou tema que desperte particularmente interesse de desenvolver
ou até, caso seja necessário, alterar a ordem das perguntas (Bryman, 2004; Gibson &
Brown, 2009; Legard, Keegan & Ward, 2003). Ou seja, o entrevistador segue-se pelas
questões previamente definidas, embora o faça num contexto informal (Boni &
Quaresma, 2005). Esta flexibilidade permite que a entrevista possa desenvolver-se tendo
por base uma proximidade entre entrevistador e entrevistado, cujo resultado serão
respostas mais espontâneas, realistas e abertas.

Segundo Bryman (2004), nos estudos qualitativos, as entrevistas são gravadas e

posteriormente transcritas, com o intuito de obter informação sobre aquilo que o
entrevistado diz e como o diz. A gravação das entrevistas e posterior transcrição das
mesmas, permite que os dados providos pelo entrevistado sejam recolhidos na sua forma
natural (Legard et al., 2003).

2.4 Procedimento do Tratamento da Informação

As entrevistas foram realizadas através da criação de um guião de entrevista previamente

estruturado (Anexo 3). Este guião é constituído por questões realizadas no seguimento da
revisão de literatura, assim como, nos objetivos estabelecidos. O guião de entrevista é
composto por nove questões e divide-se em três grupos de questões. No primeiro grupo
de questões, numeradas de um a três, pretende-se compreender quais as transformações
digitais impulsionadas pela quarta revolução industrial, recorrendo para isso a questões
como, por exemplo, Quando compara os processos da sua empresa na forma como são
desenvolvidos atualmente e como eram há 9 anos quais as principais diferenças que
encontra?, cujo objetivo é dar resposta ao primeiro e segundo objetivo deste estudo. O
segundo grupo de questões, numerado com as questões quatro e cinco, é direcionado para
a identificação das mudanças e dificuldades com o aparecimento da revolução 4.0,
nomeadamente, No processo de transformação digital, quais as dificuldades que a
empresa encontrou? E na Gestão de Recursos Humanos? Aqui pretendeu-se dar resposta
ao terceiro objetivo referido anteriormente. No último grupo de questões, pretende-se
compreender o impacto da revolução 4.0 nos perfis funcionais e competências nas

28
empresas e vai ao encontro do quarto objetivo definido neste estudo, com questões
numeradas de seis a nove, inclui-se Atualmente, quais sãs as competências transversais
que procura quando recruta alguém para a sua empresa? e Como se caracteriza hoje o
trabalhador 4.0. na sua empresa?.

Aos participantes, foi enviado o consentimento informado, juntamente com o

questionário sociodemográfico para preenchimento (Anexo 1), onde foi questionado qual
a natureza de participação de cada entrevistado, existindo a referência de que se trataria
de uma participação voluntária.

Relativamente ao questionário sociodemográfico, é constituído por onze questões,

incluindo questões sociodemográficas e ainda questões relacionadas com a organização
na qual trabalham. As questões relativas aos dados dos participantes, incluem o sexo, a
idade, habilitações académicas, área de formação, anos de experiência na área de
Recursos Humanos, antiguidade, função e atividades desempenhadas na empresa. Numa
segunda parte, diz respeito aos dados sobre a organização em que os participantes estão
inseridos, nomeadamente, área de atividade, ano de fundação e o número total de
colaboradores.

Com o objetivo de identificar a população-alvo para a realização das entrevistas, definiu-

se os seguintes critérios:

• Profissionais de RH com pelo menos 9 anos de experiência profissional na área;

• Profissionais de RH com pelo menos 9 anos de experiência profissional na
empresa atual.

No seguimento da identificação destes critérios, entrou-se em contacto com os possíveis

participantes via Linkedin. Nas mensagens enviadas, era partilhado informações sobre o
tema e os objetivos do estudo, modo de realização da entrevista (Skype), terminando com
a solicitação da participação no estudo. Foi ainda realizada uma entrevista teste com um
profissional com os critérios anteriormente referidos, com o intuito de testar o guião de
entrevista e verificar se o mesmo estava alinhado com o tipo de dados propostos a recolher
nos objetivos do estudo.

Nos meses de Março, Abril, Maio e Junho, foram contactados 56 possíveis participantes,
sendo que 16 responderam ao contacto efetuado e, 11 efetivamente aceitaram colaborar
neste estudo. Após confirmação da participação no estudo e, antes da realização da

29
entrevista, enviou-se o questionário sociodemográfico, assim como o consentimento
informado, os quais foram recolhidos.

Posteriormente, foram agendadas as entrevistas, consoante a disponibilidade de cada

participante, via Skype. No início da entrevista, cada participante foi informado da
confidencialidade dos dados, assim como, que poderiam desistir em qualquer momento
da entrevista, se assim o desejassem. Desta forma, optou-se por se identificar os
participantes do estudo, seguindo a sequência de Entrevista 1 até à Entrevista 11.

As entrevistas foram realizadas e gravadas entre os meses de Junho a meados de Agosto,

sendo a duração mínima de uma entrevista 38 minutos e a duração máxima 91 minutos,
em resultado a média de duração das entrevistas realizadas neste estudo é de 62 minutos.
Após a realização e gravação das entrevistas, aplicou-se a transcrição Verbatim, que se
caracteriza por uma descrição pormenorizada do que é dito e como é dito. Esta reprodução
de entrevista, segundo Halcomb & Davidson (2006) torna mais fácil a análise dos dados,
através de uma transcrição minuciosa do discurso, uma vez que inclui, comunicação não
verbal, reações, sinais e interjeições utilizadas pelos entrevistados.

Posteriormente à realização das entrevistas, procedeu-se à análise dos dados seguindo os

princípios da Grounded Theory (Strauss & Corbin), com recurso ao programa Excel.

A Grounded Theory é um método de pesquisa qualitativa, criado por Barney Glaser e

Anselm Strauss, em 1967, tendo por base a criação de uma teoria focada na recolha e
análise de dados, através da identificação gradual de categorias criadas para a análise do
conteúdo da entrevista. Considerou-se a utilização da Grounded Theory vantajosa para
este tudo, pois permite uma abordagem global do tema que se pretende estudar, sem
limitar os discursos e, por sua vez, as respostas dos entrevistados.

Na Grounded Theory, os dados recolhidos passam por um processo de codificação e,

consequente, interpretação. A codificação é o elemento fundamental através do qual é
possível atribuir significado aos dados (Charmaz, 2009). Este processo realiza-se através
de três fases, a codificação aberta, codificação axial e codificação seletiva, cada uma
correspondendo a um tipo de codificação diferente (Strauss & Corbin, 1990).

A codificação aberta consiste na primeira etapa do processo de análise dos dados. Esta
etapa, inicia-se com a leitura das entrevistas onde se efetua uma codificação linha a linha,
considerando todas as palavras ou expressões relevantes na análise. Esta leitura, segundo

30
Corbin & Strauss (2008) obriga a bastante atenção, observação e capacidade para
comparar e descrever o que se está a ler. Desta forma, a codificação aberta caracteriza-se
por um processo analítico em que os conceitos identificados e as suas propriedades e
dimensões são expostos através dos dados (Corbin & Strauss, 2008). Ainda, para
Urquhart (2013), a codificação aberta consiste na interpretação da informação, através de
rótulos, onde é possível destacar os dados mais importantes e proporcionar uma análise
futura.

A codificação axial, segunda etapa, traduz-se por um processo de aprimoramento e

distinção das categorias provenientes da codificação aberta (Corbin & Strauss, 2008),
assim como representam um impulso para uma boa compreensão dos dados (Urquhart,
2013). Ou seja, é feito uma análise e organização aos conceitos para encontrar a categoria
principal e as propriedades que dela advém. Assim, para Corbin & Strauss (2008) a
codificação axial relaciona as categorias às subcategorias, particularizando as
propriedades e dimensões de uma categoria, reunindo os dados separados na codificação
inicial de forma a dar coerência à análise que daí surge.

Por último, na codificação seletiva realiza-se um processo de seleção da categoria

principal com a qual todas as outras se relacionam tendo como principal objetivo a
validação das relações estabelecidas entre as categorias (Urquhart, 2013).

A recolha, codificação e análise de dados além de bem definidos, revelam uma

interpretação exigente e objetiva para determinar os acontecimentos que possam gerar
categorias. De salientar que a recolha de dados é efetuada até se atingir a saturação teórica,
isto é, quando se verifica a repetição ou ausência de novas categorias de dados (Fernandes
& Maia, 2001).

2.5 Caraterização dos Participantes do Estudo

A amostra deste estudo é composta por profissionais de Recursos Humanos, que possuem
nove ou mais anos de experiência profissional na área e que exerçam funções há nove ou
mais anos na empresa atual. Para que os objetivos da investigação possam sejam
atingidos, a relevância dos participantes está relacionada com as suas características,
conhecimentos, experiências e opiniões (Gibson & Brown, 2009).

31
Através da realização das entrevistas, foi possível chegar a dados relevantes sobre o tema
em estudo. Foram entrevistados onze participantes, sendo sete do sexo feminino (63,64%)
e quatro do sexo masculino (36,36%). O participante mais novo tem 34 anos de idade e o
mais velho tem 53 anos de idade, sendo a média de idades dos participantes 42 anos de
idade.

Relativamente às habilitações académicas dos participantes, cinco (45,45%) possuem o

Mestrado e seis (54,54%) possuem a Licenciatura, em áreas distintas, nomeadamente
Psicologia (27,27%), Recursos Humanos (54,54%) e Gestão (18,18%). O participante
com mais anos de experiência profissional, tem 32 anos e, por outro lado, o participante
com menos anos de experiência na área de RH tem 11 anos. A média do tempo de
experiência na área de RH desta amostra é de 18 anos.

É de verificar que o menor tempo de permanência na empresa por parte de um profissional

desta amostra é de 9 anos, contrariamente ao maior tempo de permanência na empresa,
que corresponde a 23 anos. A média do tempo de permanência destes participantes é de
14 anos.

Verificou-se que os participantes desempenham variadas funções na organização na qual

trabalham, nomeadamente Gestão de Competências (72,73%), HR Analytics (72,73%) e
Gestão da Cultura organizacional ((72,73%) são as mais desempenhadas. As funções de
Recrutamento e Seleção e Gestão e Avaliação de Desempenho dão seguimento às mais
votadas, representando 63, 63%. Seguidamente, Gestão de Carreira (45,45%), Gestão de
Talento (45, 45%), Gestão de Inovação e Desenvolvimento (45, 45%) e Gestão de equipa
(36,36%). As funções menos desempenhadas pelos entrevistados são Payroll (9,09%) e
Gestão da Formação (18,18%).

Os entrevistados exercem funções em empresas dos mais variados setores de atividade,

sendo Engenharia (45,45%) o mais representativo dentro da amostra, seguindo-se os
setores de Tecnologias de Informação (18,18%) e Indústria (18,18%). Por fim, os setores
de atividade com menor representatividade são Retalho (9,09%) e Logística e Transportes
(9,09%).

Na amostra, é possível verificar que a empresa mais antiga é do ano de 1911 e, a mais
recente foi fundada em 2008. A empresa com maior número de colaboradores integra 30
mil profissionais e a empresa com menor dimensão integra 38 colaboradores. Portanto, a
média de colaboradores desta amostra é de 3502, 45 colaboradores.

32
CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

33
Neste capítulo apresentam-se e descrevem-se os resultados obtidos através das entrevistas
realizadas. Da análise da informação emergiram as categorias Transformação Digital e
Competências. Na tabela 3, é apresentada a codificação seletiva, axial e aberta resultante
do tratamento das entrevistas aos participantes neste estudo.

Tabela 3: Codificação das Entrevistas

34
3.1 Transformação Digital

A categoria transformação digital, refere-se ao processo de integração de tecnologia

digital nas várias áreas da empresa, o que exige mudanças e adaptação. Esta categoria
originou a caracterização de oito subcategorias, precisamente: digitalização da área de
recursos humanos, processos da organização, impacto da implementação de novas
tecnologias, tecnologias implementadas, mudanças, vantagens, dificuldades e desafios da
revolução 4.0.

3.1.1 Digitalização da área de Recursos Humanos

Foi possível identificar que a digitalização da área de RH evoluiu desde o início desta era
4.0. para a utilização de softwares e automatização de processos.

O avanço tecnológico é aqui considerado o principal motivo para a digitalização da área

de RH. Os entrevistados consideraram que o avanço tecnológico tornou possível a
mudança de processos manuais e burocráticos, e originou mudança, inovação e
investimento em tecnologia.

Segundo alguns participantes, desde 2010 verificou-se uma mudança significativa na

realização dos processos, passando a ser utilizada a tecnologia digital:

"Mesmo a nível dos próprios procedimentos com o Estado, eu lembro-me que há 10

anos tínhamos que preencher tudo à mão e agora é tudo online, fazemos o upload
diretamente nas páginas dos serviços." (Entrevista 1)

"Neste período temporal de 10 anos sente-se uma diferença brutal, quer na forma como
os processos eram tratados, quer digitalmente e não só quer pessoalmente, até os
próprios procedimentos, as alterações que foram sofrendo, as ligações e a forma até
de cooperar com o próprio trabalhador. Tudo isto, realmente e olhando para trás, vê-
se um crescimento claro e nós não queremos parar por aqui." (Entrevista 7)

"Em primeiro lugar, em 2011, os nossos processos eram muito diferentes e muito menos
tecnológicos. As mudanças foram várias e muito positivas." (Entrevista 9)

35
O início da Era Digital foi, sobretudo, associado à implementação de soluções
tecnológicas, como softwares, transversalmente a diferentes departamentos, conforme
sugerem três participantes:

"Na área de RH, o que se nota mais é mesmo esse apoio a nível das plataformas, dos
sistemas, softwares. Deixas de fazer muita coisa manual e passa a ser mais automática.
O facto de tudo o que estamos a fazer em recursos humanos estar a ser integrado quer
na área financeira quer na contabilidade, está tudo interligado, quando inicialmente
eram setores completamente separados, sem comunicação." (Entrevista 2)

"(...) tem sido um caminho que nós temos vindo a trilhar e que, por exemplo, na área
de recursos humanos, naquela que eu tenho responsabilidade, culminou por exemplo
com a implementação do Meta4, há 4 anos atrás, para quê? para transformarmos todos
os processos que tínhamos, para já de forma desgarrada, ou seja, faltava aqui um
elemento que era um elemento da relação da informação uma com a outra que nós
conseguirmos ser o mais analíticos possíveis para mais facilmente tomarmos decisões
com segurança." (Entrevista 5)

"Em 2011 tivemos uma grande mudança, principalmente com a questão da

implementação do sistema de gestão. Aí houve, pela primeira vez, um desenho de
processos em toda a empresa, desde vendas, RH, logística, compras, marketing."
(Entrevista 6)

Considerando a falta de know-how interno para esta implementação, a alternativa foi o

recurso a especialistas externos:

"Temos uma equipa que trabalha especificamente para nós, para a área de recursos
humanos e que desenvolve alguns programas à nossa medida e isso tem crescido nos
últimos 12/13 anos" (Entrevista 7)

A evolução da Era Digital, ou seja, o período entre o início da Indústria 4.0. até ao
momento atual possibilitou agilizar processos internos de RH, orientar o foco noutras
atividades mais estratégicas, assim como a eliminação do papel no dia a dia da empresa.
Seguem-se alguns excertos indicativos destas alterações:

"Mas mesmo a nível dos processos da empresa, estão cada vez mais automatizados
para nos dar tempo de nos dedicarmos a outras tarefas." (Entrevista 1)

"[Com a digitalização] é possível fazer um pedido, sem ter de se dirigir ao serviço de

RH e a resposta ser quase que imediata. Portanto, e isto veio depois trazer alguma

36
 segurança e confiança às pessoas, o que nos permitiu passo a passo desenvolver outro
tipo de processos." (Entrevista 7)

"O primeiro grande projeto, que havia uma necessidade de fazer essa transformação e
que achávamos que ia ter um impacto grande na nossa atividade porque temos mais de
1000 trabalhadores, era digitalizar tudo aquilo que são os processos dos
trabalhadores, o cadastro digamos assim do trabalhador. Quando o trabalhador entra,
tinha um registo que era em papel e quanto mais longa fosse a carreira do trabalhador,
mais acumulava no processo administrativo, ou seja, tínhamos um arquivo com os
processos todos, de todos os colaboradores presentes mais os passados e tínhamos de
passar para arquivo morto, sendo que eu precisava de consultar uma informação sobre
o trabalhador, seja pesquisar o vínculo, um certificado, perceber se ele teve alguma
formação específica, tinha de ir ao arquivo que estava organizado por ordem
alfabética, mas era um trabalho muito chato. Então o que se fez foi digitalizar todos os
processos de todos os colaboradores.” (Entrevista 8)

Este é um processo de transformação que ainda não está concluído. Em algumas

empresas, a passagem à digitalização ainda é bastante recente, sendo o foco na conversão
do formato físico para formato digital da informação, conforme sugere um dos
participantes:

“Ou seja, todos nós temos de definir uma ação por departamento orientada para a
digitalização e indústria 4.0, e no departamento de RH têm passado sempre pela
otimização desses processos, e este ano está ainda mais relacionado com a eliminação
do papel, ou seja, tudo aquilo que nós podermos passar para um workflow para formato
digital, estamos a fazê-lo.” (Entrevista 8)

3.1.2 Processos da Organização

A subcategoria processos da organização, destaca as principais alterações que as

empresas verificaram nos seus processos nos últimos nove anos. As principais alterações
ocorrem especialmente nos processos de recrutamento e seleção, formação,
processamento salarial e avaliação de desempenho.

37
 • Recrutamento e Seleção

O recrutamento e seleção, desde 2010 que verifica uma transformação gradual, evoluindo
de um processo cuja colocação de anúncios era efetuada nos jornais, para um processo
digital e mais intuitivo, privilegiando-se o email, a página da empresa, portais de emprego
e as redes sociais, conforme destacam alguns participantes:

"Foi um processo gradual, não foi assim de um momento para o outro. Antes
colocávamos o anúncio no jornal, as pessoas enviam então as cartas e íamos ao Jornal
Notícias que era a referência no Norte e tinha um maço enorme de papel. Depois,
entretanto, começamos a fazer as publicações no jornal e disponibilizávamos um email
para as pessoas se candidatarem. Ou seja, fez com que a deslocação ao jornal não
fosse necessária. Depois começamos a alargar os sites, a começar a publicar nos sites
de emprego, como por exemplo o sapo emprego, até que chegou ao Linkedin e às redes
sociais que acabaram por ajudar muito nesse processo. Por isso foi uma transformação
gradual, não foi assim radical. Foi uma adaptação que foi sendo feita" (Entrevista 1)

"hoje praticamente não se publicam anúncios, nós temos conhecimento de candidatos

e quando fazemos... precisamos de um processo de recrutamento temos uma base de
dados interna que consultamos, mas consultamos com base em pesquisas, ou seja, eu
tenho o perfil, tenho o descritivo de funções eu tenho uma quantidade de questões que
posso pontualmente colocar como adicionais para aquele processo de recrutamento e
com essa informação que eu preciso, faço uma pesquisa na base de dados e aparece-
me candidatos. Portanto, eu aqui tenho logo uma lógica muito intuitiva do processo”
(Entrevista 5)

A aposta em tecnologias, nomeadamente softwares, foi o impulso para a evolução deste

processo. Facilitam a gestão dos processos, ajudam no dia a dia de quem os utiliza e
permitem uma análise de informação do colaborador mais acessível. A título
exemplificativo, selecionamos os testemunhos seguintes:

"Depois todo o processo, ou seja, as validações de entrevistas e todos os relatórios de

entrevistas são feitas diretamente no sistema com uma parte que é ainda descritiva
porque nós achamos que é fundamental que ela exista também, mas com muitas outras
situações que são tipo como uma box que são escolhas, porquê? Para que essa
informação, depois essa alimentação de informação vá dar uma capacidade analítica
que não tínhamos, nem de longe nem de perto, há uns anos atrás." (Entrevista 5)

38
 "...o que faz com que a equipa de recrutamento, não tendo uma ferramenta que os
ajudasse a gerir todos os processos, a transparência com as chefias que solicitavam os
pedidos para fazerem a validação das entrevistas, enfim, toda essa comunicação dentro
de um software único não existia e agora vai existir, com uma panóplia de
funcionalidades que é uma loucura, já com ligações também com as redes sociais, com
os algoritmos alinhados do ponto de vista da área em que é publicada e o google faz
scroll, os motores de busca já estão alinhados com o software e vai ser uma maravilha
e o go-live vai ser já na quarta-feira." (Entrevista 6)

"O Software também nos permite perceber qual foi o percurso da pessoa na
organização. Uma pessoa que entre de novo, num processo de recrutamento, eu consigo
facilmente perceber e aceder a toda a documentação daquele processo." (Entrevista 7)

Verificou-se que a evolução do processo de recrutamento e seleção, baseou-se também

na identificação e análise de indicadores para tomadas de decisão, que permitem hoje
avaliar o sucesso ou insucesso de um recrutamento baseado em dados e posicionamento
da empresa no mercado. Para dois dos participantes, esta tem sido a realidade atual:

"No recrutamento e seleção nós temos um indicador do custo associado ao

recrutamento e seleção, depois temos indicadores associados à adequabilidade entre o
perfil traçado e o candidato selecionado para nós percebemos se o mercado de trabalho
está ajustado com os nossos perfis e os nossos perfis ajustados com o mercado de
trabalho." (Entrevista 5)

"Existem indicadores para nós percebermos qual é o número de candidatos que nós
temos para determinado processo para percebermos como é que está a oferta e a
procura. Estes dados, hoje tratados assim dão-nos uma informação muito mais clara
de como é que as coisas estão a evoluir.” (Entrevista 5)

"Então algumas das coisas que fizemos foi criar ficheiros em Excel, com uma serie de
fórmulas, que nos permitem obter os dados que procuramos, nomeadamente, número
de candidatos entrevistados por vaga, quantos candidatos selecionados e quantos
recusados, quem se candidata diretamente ao anúncio e quem é abordado no Linkedin,
duração do processo, apresentação de proposta, entre outros." (Entrevista 9)

Outra das potencialidades da digitalização do processo de recrutamento e seleção assenta

na possibilidade de através da análise de informação, ser possível obter dados sobre as
contratações efetuadas, com base no turnover, nomeadamente motivado por falta de Soft
Skills:

39
 "E começamos a perceber contratações mal efetuadas quando começamos a analisar
os dados dos reports que fomos implementando, nomeadamente a percentagem do
nosso turnover e percebemos claramente que não se tratava de falta de competências
técnicas, mas sim de competências pessoais." (Entrevista 9)

O processo de recrutamento e seleção passou a ser efetuado digitalmente, através da

utilização de redes sociais e da internet, sendo o Linkedin a rede mais valorizada pelos
recrutadores, quer numa perspetiva de pesquisa de perfis quer como via de divulgação de
vagas:

"Nós colocamos um anúncio numa página na internet e basicamente recebemos no

nosso email as candidaturas e ainda podemos pesquisar especificamente os perfis que
têm interesse no Linkedin e, portanto, ver que tipo de atividades a pessoa faz, a sua
experiência, e é sempre uma forma de nós irmos investigar mais a experiência da
pessoa. Sem dúvida nenhuma que ficou mais fácil." (Entrevista 1)

"No recrutamento e seleção, nós vamos ajustando consoante a função que é, vamos
adaptando-nos às plataformas que existem. O método é mais ou menos o mesmo. Há
uma pré-seleção dos currículos, depois há a entrevista, depois há análise da parte
técnica. Esse processo continua a ser este. O que eu noto é que, antigamente, nós não
púnhamos os anúncios no linkedin e, agora, é das principais. Colocamos em mais
plataformas, mais divulgação das vagas e isso é uma vantagem." (Entrevista 3)

“No recrutamento e seleção, por exemplo, que foi fruto do aparecimento de algumas
ferramentas como o linkedin e outras, houve claramente uma alteração brutal.”
(Entrevista 5)

Transversalmente à utilização dos vários canais, o processo de recrutamento começou,

também, a ter o foco de atração em candidatos cada vez mais jovens, acompanhando o
seu percurso escolar ainda no secundário e não somente no final de uma licenciatura.
Deste modo, as organizações têm oportunidade de conhecer e identificarem-se desde cedo
com o propósito da nossa empresa.

"Hoje, eu posso dizer que de forma diferente, o nosso recrutamento não começa na
Universidade, não começa no último ano, fazemos tudo: hackathons, presença nas
feiras, etc, mas basicamente vamos acompanhar os alunos muito, muito cedo, desde o
10º ano, que trabalhamos com eles. E a realidade é que eles têm uma identidade com o
propósito da organização muito grande, muito maior do que qualquer outra
organização que os queira recrutar.” (Entrevista 4)

40
As empresas que têm vindo a fazer esta transformação digital, preocupam-se em alinhar
essa transformação com o perfil dos candidatos que procuram para conseguirem ser
atrativas e alinhar expectativas com os jovens profissionais, já completamente
tecnológicos.

“Quando eu contrato hoje alguém numa faixa etária inferior aos 23 anos que é o que
acontece com a maioria dos recém-licenciados, eles já estão habituados a isto de tal
forma que se as empresas não estiverem alinhadas, temos que fazer formação para
trás.” (Entrevista 5)

Uma das fases principais do processo de recrutamento e seleção está relacionada com a
entrevista de seleção. Tipicamente, este era um momento presencial. Contudo, este
processo mudou e hoje, as empresas vêm vantagens na utilização de plataformas e
softwares, como por exemplo, o Microsoft Teams, para a realização das entrevistas.
Alguns participantes identificam as vantagens de utilizar estas plataformas para
realização das entrevistas de seleção, nomeadamente, possibilidade de recrutamento
internacional, facilidade de comunicação e, principalmente, a possibilidade de gravação
do conteúdo, caso seja necessário mais tarde analisar.

"[As plataformas] que no Recrutamento e seleção, principalmente, possibilitam que

possamos falar com candidatos que estão do outro lado mundo, evita que se desloquem
à empresa, gastam menos tempo do seu dia e evitam gastos em deslocações."

"Temos uma taxa de entrevistas presenciais no primeiro contacto que deve andar a
volta dos 5%. [São realizadas] de preferência, no Teams. Nós temos uma aplicação no
teams que grava as entrevistas, ela fica arquivada durante 30 dias e o candidato
também pode consultar (...) os próprios managers já se começam a entrosar com este
mecanismo e isto permite também que depois o storytelling da entrevista fique
disponível gravado e acessível." (Entrevista 5)

"A nível de recrutamento é assim a maior diferença que eu noto porque de resto, o facto
de se fazer entrevistas a distância pelo Skype, também é outra diferença e com isto da
pandemia ainda se tornou mais frequente, agora digamos que é quase a prática
comum." (Entrevista 10)

A evolução do processo de recrutamento e seleção permitiu, ainda, a redução de papel,

essencialmente através da digitalização dos currículos antigos e a adoção da receção dos
currículos em formato digital:

41
 "A nível de processos de RH, basicamente, cada vez menos e isso tem sido política da
empresa, é usar o mínimo de papel possível, portanto, cada vez menos é frequente as
pessoas virem entregar o CV em mãos, isto falando do recrutamento." (Entrevista 10)

“Nós tínhamos acumulado tudo, eu tinha currículos de 2010, 2011, em dossiês, já foi
tudo eliminado, e mudar estas pequenas coisas nas pessoas, na cultura, na forma de
estar e trabalhar, tem sido um desafio." (Entrevista 8)

"Há 9 anos era muito mais frequente as pessoas virem pessoalmente entregar o CV, ou
até mesmo pelo correio, hoje eu já não recebo um único CV pelo correio, já há muito
tempo e antigamente era de facto muito frequente isso acontecer." (Entrevista 10)

• Formação

Relativamente ao processo de formação, este foi um dos processos de RH que mais

alterações sofreu no contexto da Indústria 4.0, tal como refere um dos participantes: "No
meu departamento [Recursos Humanos], diria que a tecnologia que foi implementada foi
essa questão da formação." (Entrevista 1)

Os avanços no processo de formação estão, sobretudo, associados à criação de

plataformas de acesso à formação nas organizações:

"Nós temos uma plataforma, que não existia, disponibilizada através da Internet como
chega a toda a gente e essa formação consta de um catálogo onde tem formações mais
técnicas, algumas ministradas por entidades formativas, mas também tem esse
conhecimento que é feita pela equipa que estão no terreno e nos projectos." (Entrevista
1)

"Tudo aquilo que foram plataformas que nós desenvolvemos e implementamos, foi a
grande diferença. Está a ser ainda desenvolvida a plataforma de formação online. Para
todos terem acesso a formação online, mesmo aquelas que damos presencialmente, em
sala, para que a formação fique disponibilizada para outros e que tenham acesso mais
tarde ao conteúdo." (Entrevista 3)

"Eles [colaboradores] têm 6 plataformas onde eles escolhem onde querem fazer este
curso ou outro. É acionável, as formações são acionáveis.” (Entrevista 4)

A aposta na qualificação das pessoas é apontada como a principal razão para a criação
destas plataformas:

42
 "A Academia de formação [digital] basicamente já existe há muitos anos, talvez 8 anos,
em que a empresa percebeu claramente que deveríamos apostar na formação e
qualificação das nossas pessoas." (Entrevista 9)

"No entanto, o que aconteceu até há uns anos era que a aposta era feita, mas para um
público alvo de funcionários que não possuíam as soft Skills que procurávamos e aqui
encontrámos um problema, não estávamos a obter os resultados esperados. Com a
transformação do processo, introdução de nova tecnologia, novas formas de analisar
os dados, percebemos de onde vinha o problema e atuamos rapidamente, pelo que
agora é uma área em expansão, com muito potencial e com muita adesão, porque as
pessoas procuram a aprendizagem e quando é a empresa a possibilitar esta
aprendizagem contínua, é maravilhoso – as pessoas apreciam." (Entrevista 9)

A inovação do processo de formação não evoluiu apenas no sentido da criação de

plataformas, mas sim através de uma aposta crescente em conteúdos em e-learning.
Alguns participantes explicam isso mesmo:

"Isso também nos levou a ter uma plataforma de e-learning neste momento, que
utilizamos bastante e basicamente a nossa formação hoje 60% é através de uma
plataforma de e-learning." (Entrevista 5)

"Por exemplo, desde há 3 anos começamos a apostar num modelo diferente de

formação, que fosse mais atual, mais apelativo, que foi o e-learning. Hoje, mais de 50%
da formação da nossa academia, é realizada através de conteúdos e-learning, realizada
em horário laboral, no espaço que o colaborador quiser e no horário que lhe for mais
conveniente, já não existe aquela desculpa de “neste dia não posso” “neste horário
não posso”, por isso este modelo tem sido uma aposta e temos recebido bastante
feedback positivo, acho que é a forma de formação atual, que as pessoas pedem."
(Entrevista 9)

"A formação, nós implementamos um software e que faz a gestão da formação e

também, nós compramos dois módulos, o da formação e de performance, portanto na
parte da gestão da formação, esse software permite também que nós criemos os nossos
próprios conteúdos de e-learning e que sejam disponibilizados aos nossos
colaboradores para que eles o façam, até a partir de casa se o quiserem, podem aceder
e fazer a formação." (Entrevista 10)

43
Outra das principais alterações passa pela dinamização das formações através de vídeos,
como o objetivo de o conteúdo ser mais acessível, a qualquer momento:

"Agora, eles fazem um vídeo, submetem na plataforma e há mais colaboradores que

conseguem aceder à mesma informação.” (Entrevista 3)

A acessibilidade das formações nas organizações foi apontada como uma principal
evolução deste processo, uma vez que o colaborador pode, hoje, aceder sempre que quiser
aos conteúdos formativos:

O que temos é unidades práticas. Como em todos, pivôs de conhecimentos, que é a

pessoa que sabe mais desta tecnologia, têm dúvidas, vão falar com essa pessoa, com
esses pivôs de conhecimento. E esta estrutura é muito mais dinâmica, muito mais
flexível, é que torna a grande evolução de uma parte mais fixa, muito mais estruturada
(nós somos certificados pela DGERT) para uma maior flexibilidade, em que o
conhecimento está disponível, “olha queres isto?”, “tens dúvidas fala com a pessoa
Y.” (Entrevista 4)

"Temos o plano de formação que é obrigatório, as pessoas têm de fazer. E temos uma
quantidade de ações de formações que quem quiser faz desde que tenha o user e a
password. E, portanto, se eu quiser fazer uma formação sobre segurança, eu faço. Não
está no meu plano de formação, mas eu faço. Conta na mesma para o número de horas,
para o rácio das ações de formação, mas é também nós dividirmos isto entre aquilo
que eu necessito para formar o colaborador e o que é que o colaborador quer formar-
se, conseguimos aqui um mix. " (Entrevista 5)

A organização deste processo foi também orientada para a criação de uma estrutura de
formação mais abrangente, que possibilitasse o acesso a várias áreas de conhecimento,
como refere o participante 9:

"A nossa formação está organizada em 4 áreas, nomeadamente, competências pessoais,

como comunicação, apresentação, gestão de stress, inteligência emocional, temos
formações técnicas nas várias linguagens de programação e tecnologias que nós
trabalhamos, temos formações linguísticas, nomeadamente o Inglês, o Espanhol e o
Chinês em que aqui muitas vezes as pessoas não tem um bom nível em línguas e como
os nossos projetos são internacionais, nós damos depois esta formação, temos
formação orientado para gestão e para cliente." (Entrevista 9)

44
Desde 2010, complementando o investimento em plataformas de formação, verifica-se
que o processo está a ser, também, realizado através da formação presencial, no posto de
trabalho:

"A nossa formação também é muito orientada para aquilo que é a nossa população, e
para a produção, muito relacionada com formação técnica, que muitas vezes é mesmo
no posto de trabalho, ou formação relacionada higiene e segurança, produtos
químicos, tem sempre uma parte prática muito grande e uma componente teórica em
sala." (Entrevista 8)

"Em 2011 eramos claramente tradicionalistas no processo, ou seja, nós fazíamos uma
formação normalmente, aliás nós já tínhamos dois formatos de formação o que já nos
distinguia da maioria das empresas: a formação presencial e formação On Job."
(Entrevista 11)

A existência de um plano de formação, aquando da admissão de novos colaboradores,

tem sido uma prática por parte das empresas, como podemos verificar através do
testemunho do participante 11:

"Quando as pessoas entram têm um plano de formação interna, por norma, 1 mês
praticamente é todo para absorver conhecimento, incluindo nos softwares internos"
(Entrevista 10)

• Processamento Salarial

O processamento salarial, sofreu, à semelhança dos processos anteriores uma

transformação desde 2010. Para uma análise referente à evolução deste processo,
começaremos pela identificação de como o processo era inicialmente, caracterizado por
um processo manual, conforme sublinham os seguintes testemunhos:

“Pegando num processo administrativo, no payroll por exemplo há 9, 10, 11 anos atrás,
o payroll era muito assente em outputs de outras áreas que eram os nossos inputs do
ponto de vista de recursos humanos, muito alicerçado no envio de informação avulsa,
de email, seja o que for, registo de tempos de trabalho.” (Entrevista 5)

"Antigamente era tudo manual, era pedido por email, “vou fazer um empréstimo,
preciso da declaração para este e aquele banco”, “preciso dos recibos de x números
de meses atrás” era todo um conjunto de tarefas burocráticas e administrativas que
basicamente era email para cá, email para lá." (Entrevista 6)

45
 "Antigamente era tudo através do telefone, por email, pediam os documentos. Há 9
anos, imprimíamos uma série de recibos de vencimento, apesar de já termos a
funcionalidade de envio por email, havia pessoas que ainda não tinham email e nós
imprimíamos e enviamos em papel. Hoje já, sei lá, temos 2 ou 3 casos, porque temos
pessoas com faixa etária elevada e nunca tiveram email e nunca vão ter e nós
facilitamos isso. Mas de facto, hoje em dia, já não acontece." (Entrevista 10)

Desde 2010, o processo evoluiu e, atualmente, é realizado através de Softwares que

permitem digitalizar a informação e automatizar este processo, tal como é indicado por
alguns dos participantes:

"Hoje, o que existe é uma plataforma onde qualquer pessoa quando tem uma baixa,
injeta lá a sua baixa no PDF e, por isso, não precisa de enviar o documento para a
área de recursos humanos, fica digitalizado, fica arquivado juntamente com os PDF
que estão agregados ao processo individual de cada uma das pessoas e
automaticamente o processamento vai, em vez de ter aquele período que tinha à muitos
anos atrás de 5 dias, não ele vai-se auto fazendo a partir do primeiro dia útil."
(Entrevista 5)

"Com o novo isso já não acontecia porque a informação passou a conseguir que essa
informação fosse convertida diretamente para o software Primavera e haver uma
ligação de dados e nós deixamos de perder tempo com essa questão. Passou a ser
automático." (Entrevista 7)

A redução do papel, foi a consequência da transformação digital e implementação de

soluções tecnológicas mais destacada pelos participantes, nomeadamente no
processamento salarial e no portal do colaborador:

"No processamento salarial, aí nós implementamos em 2017 o portal do colaborador e

também com o intuito de redução de papel, as justificações de faltas, mapas de férias,
tudo isso ficou em formato digital no portal e cada vez menos se usa o papel, também
nessa área. Isso da revolução do papel é um bocadinho transversal a tudo. Os
colaboradores podem fazer tudo através do portal, ter acesso ao contrato, documentos
que precisem." (Entrevista 10)

O processamento salarial, antes considerado um processo isolado e pouco dinâmico,

passou a ser um processo digital e interligado a outros sistemas de informação:

"Uma das coisas que mudou mais foi por exemplo o processamento salarial, em que
agora está tudo interligado a outras tecnologias, como relógios de ponto, biométricos,

46
 e isso tudo e faz todo uma integração e antigamente não. Era literalmente uma folha
que era feita, era lançado tudo a mão e muitas vezes até eram os contabilistas que
faziam o processamento dos salários, mais precisamente por isso que era uma folha,
uma folha Excel." (Entrevista 3)

"Entretanto fomos melhorando essa ferramenta, porque essa ferramenta no fundo está
ligada com o SAP, ou seja, o próprio SAP, nós só temos quando o colaborador entra
temos de abastecer os dados em SAP para efeitos de processamento, nós trabalhamos
sempre com o SAP, as picagens dos colaboradores caem no SAP, por isso os dados nós
só temos de carregar numa única plataforma, que era esse também o nosso objectivo,
não queríamos ter uma plataforma onde tivéssemos de carregar dados novamente, por
isso nós só abastecemos o SAP e o SAP automaticamente abastece essa plataforma."
(Entrevista 8)

Outros dos aspetos enfatizado pelos participantes, foi o fato do processamento salarial ser
um processo tecnológico e integrado, possibilitando a redução do tempo na sua
realização:

“Um processo que tinha para aí 20 passagens em sequência, passou a ter 4 ou 5

momentos e todos eles com uma fiabilidade e uma rapidez muito grande.” (Entrevista
5)

Por sua vez, esta digitalização requereu alteração dos profissionais de payroll, que
passaram a assumir um papel diferente na sua equipa:

"[A Tecnologia] transformou que as pessoas que estavam no Payroll deixassem de ser
meros executantes e passassem a ser também analistas e isto também alterou o perfil
das pessoas que fazem."

• Avaliação de Desempenho

Este processo desenvolveu-se ao longo dos anos, passando de um formato em papel para
o digital, em que as empresas apostaram em ferramentas muitas vezes internas e, um
envolvimento coletivo, para que fosse possível inovar, como é possível verificar através
do testemunho do participante 8: "tivemos em 2018/2019, o projecto da avaliação de
desempenho, pela primeira vez conseguimos implementar um projecto de avaliação de
desempenho que abrange toda a população da empresa, ou seja, é abrangente a todos os
níveis da empresa."

47
A aposta no desenvolvimento de uma plataforma de avaliação de desempenho interna
possibilitou o acesso a maior diversidade de informação relacionada com o desempenho
dos colaboradores:

"Também desenvolvemos a plataforma internamente, tivemos uma consultora que nos

ajudou com o processo, mas a plataforma informática foi desenvolvida pela nossa
equipa, desde gerar lembretes, as competências descritas nos formulários foi tudo em
formato online/digital." (Entrevista 8)

A transformação digital de um processo, implica uma constante procura pela inovação e

melhoria, de forma a tornar o processo mais apelativo, criando as condições para que isso
aconteça. Este desafio é exposto por um dos participantes:

"Mas tivemos outro desafio (...) que foi no feedback da avaliação de desempenho. Para
nós era importante garantir que tínhamos a confirmação de todos que tinham recebido
o feedback e, queríamos um ok de todos os colaboradores que receberam feedback e a
questão era como é que iríamos fazer isso? Para quem tem email era muito fácil, gerava
um email para o departamento de recursos humanos automaticamente e o colaborador
só tinha de assinalar que sim, que recebeu. Para quem não tinha email como é que nós
íamos fazer? Então o que nos foi proposto foi gerar uma SMS, em que os colaboradores
tinham que ter um smartphone, ou seja, nem todos têm, clicar no link e confirmar. E,
em alguns casos, como os colaboradores não tinham smartphone, demos outra
possibilidade que era com a chefia ao pé deles, entrassem no computador da chefia,
colocassem o seu cartão de cidadão e o colaborador só tinha de dar um clique no
computador de chefia. Tivemos só alguns casos em que demos a possibilidade de
imprimir um papel com o link para quem quisesse fazer em casa, mas não recebemos
nenhum ok por papel, foi tudo em formato digital." (Entrevista 8)

Considerando as evoluções tecnológicas, as empresas tiveram o cuidado de adotar um

papel de apoio e ajuda para que fosse possível fazer esta mudança, de modo uniforme por
toda a organização:

“Por exemplo, o lançamento da tarefa de avaliação de desempenho é lançada através

do software e as pessoas conseguem facilmente fazer sem ser preciso que esteja lá
alguém presencialmente, nós à distância damos todo o apoio e acompanhamento que é
necessário, nós garantimos que o processo é o mesmo, senão um dia destes cada um
fazia como queria, e é importante ter esta uniformização.” (Entrevista 10)

48
 3.1.3 Impacto da implementação de novas tecnologias

A implementação de novas tecnologias nas organizações teve impacto ao nível da

organização do trabalho, da organização das equipas e do teletrabalho.

• Organização do trabalho

Verificou-se que a forma como se trata a informação de um candidato, a partir do primeiro

contacto, alterou-se e passou a estar inserido digitalmente na base de dados da empresa,
tal como efetuado com os colaboradores:

"O que, por exemplo, hoje nós tratamos os candidatos na mesma lógica que tratamos
os colaboradores, ou seja, eles estão numa base de dados e tem logo um número quando
se candidatam. Esse número acompanha-os até serem trabalhadores da empresa. Isto
para quê? para apanharmos aquele espectro de informação muito mais rico do que
tínhamos há 9, 10, 11 12 anos." (Entrevista 5)

A comunicação passou a ser toda orientada para o digital, concretamente privilegiando a

comunicação por email:

"As novas admissões, nos últimos 4/5 anos já tem muito o hábito de comunicar
connosco por email, já recebem o recibo de vencimento em formato eletrónico, já não
recebem em papel." (Entrevista 8)

A principal mudança da organização do trabalho foi identificada como sendo a utilização

de plataformas e softwares, que passaram a integrar o dia-a-dia nas empresas:

"Hoje trabalhamos no e para o digital, tudo é através de plataformas, softwares e isso

foi principalmente. O que mudou, é que estamos todos ligados numa grande rede de
trabalho." (Entrevista 9)

"[Na plataforma] tem também um módulo de comunidades, é quase uma rede social
interna, onde partilhamos toda a informação institucional, regras, notícias,
regulamentos internos." (Entrevista 10)

Paralelamente, hoje é possível que o trabalho entre elementos de uma equipa de recursos
humanos possa ser efetuado, recorrendo muitas vezes à utilização do mesmo ficheiro e,
ao mesmo tempo existir uma partilha da informação por toda a equipa, conforme destaca
um dos participantes:

49
 "Antigamente, cada um tinha o seu Excel. Hoje não, o Excel é de uma equipa e isso faz
com que os processos de trabalho sejam completamente partilhados e que se trabalhe
claramente em equipa e há aqui um paradigma muito enfatizado por esse efeito."
(Entrevista 5)

Desde 2010, através do uso de novas ferramentas, foi possível que o reporte de trabalho
à administração fosse também muito diferente, passando a ser realizado com base em
dados e em números:

"Quando iniciei na empresa, o tipo de reuniões com a administração eram

completamente diferente daquilo que são hoje, porque temos dados, números, que nos
ajudam a apresentar a realidade da empresa, que nos permitem analisar a percentagem
de pessoas com X idade, o tempo médio de permanência na empresa, o tempo médio
investido em formação, entre muitos outros dados e isto mudou a nossa forma de
trabalhar, quer individualmente, quer em equipa." (Entrevista 9)

Para garantir o sucesso da implementação da digitalização dos processos, a ajuda

especializada de parceiros externos, especialistas em tecnologia revelou-se fundamental:

"Isso levou-nos a fazer uma outra coisa, sempre que queremos fazer uma coisa nova,
vamos pedir ajuda a um parceiro. A visão de um parceiro que já fez aquele processo
10 vezes, ajuda-nos claramente a fechar temas. E, portanto, depois de termos o
desenho, o fluxograma daquilo que queremos fazer, aí já somos muito diretivos, muito
pragmáticos e atuamos rapidamente." (Entrevista 5)

O trabalho sendo hoje organizado tendo por base tecnologias de informação, possibilitou
que nestes últimos anos fosse possível a automatização de processos. Os participantes 5
e 6, explicam de que forma isso aconteceu nas suas empresas:

"Nós no armazém, há 10 anos, eram precisas 100 pessoas para carregar, por exemplo,
por semana 800 camiões e hoje tenho 5 pessoas no armazém para carregar os mesmos
camiões (...) Nós temos uma logica de ticketing by line, ou seja, os medicamentos não
têm interação humana até chegarem ao estafeta, quer no abastecimento, quer na
preparação das encomendas para sair, porque temos um armazém que só sabemos o
que lá esta, muitas vezes nem sabemos a olho nu, onde é o que os medicamentos estão.
Mas o sistema de informação sabe, quando eu carrego na nota de expedição, aquilo
funciona tudo automático." (Entrevista 5)

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 "Da parte das impressoras, em vez de termos uma impressora em cada sítio, instalamos
um sistema de self service, o que torna possível imprimir através de um código, ou seja,
podemos imprimir o que nós quisermos, onde nós estivermos." (Entrevista 6)

Para o trabalhador passou a ser possível comunicar com a área de Recursos Humanos,
colocando questões através do software, o que permitiu agilizar o processo:

O software veio-nos ajudar imenso, porque permitiu-nos e permite que algum

trabalhador poder entrar no sistema e fazer o pedido a área de recursos humanos, seja
de formação, esclarecimento de dúvidas em relação ao vencimento, alteração de dados,
por exemplo." (Entrevista 7)

As alterações na forma de organização do trabalho, são consideradas positivas:

"Repara, uma empresa há 20 anos, 15 anos, não tinha computadores e escrevia tudo à
máquina e agora com os computadores o que é que faz? Continuam a trabalhar. Por
isso, para mim o impacto tem sido sempre positivo" (Entrevista 1)

Apesar de toda a transformação digital que ocorreu nos últimos 10 anos, para o
participante 1 existe trabalho para todos, desde que exista uma boa capacidade de
adaptação e de aprendizagem:

"Há empresas que tem algum medo de implementar este tipo de tecnologia porque diz
que vai reduzir os postos de trabalho, mas o que é certo é que o tempo tem-nos
demonstrado que existe trabalho para toda a gente e a reconversão da função, apesar
de ter... se nós automatizarmos uma linha de montagem claro que vão existir alguns
postos de trabalho perdidos mas as pessoas podem ser ensinadas a fazer outra coisa."
(Entrevista 1)

• Organização das equipas

A tecnologia também teve impacto na organização das equipas, especialmente

transformando a forma de comunicação, de liderança e de organização das pessoas nas
empresas.

Por exemplo, a Era Digital possibilitou que as equipas estejam mais próximas e sempre
presentes, como refere o participante 1:

"Precisamente esta mudança, de nós conseguirmos estar mais presentes e mais perto."
(Entrevista 1)

51
A liderança das equipas, por sua vez, tornou-se mais fácil e mais direta, através do uso de
tecnologia, tal como sublinha um dos entrevistados:

"O nosso modelo de liderança é muito fácil: a nossa capacidade de liderar pessoas, o
nosso desafio é brutal, e a capacidade de suportar as pessoas. Nós sabemos que se
desafiarmos as pessoas e as suportamos, as pessoas entram em exploração. "
(Entrevista 4)

Esta liderança de equipas tornou-se mais facilitada com a criação de aplicações que
auxiliam os gestores e responsáveis a manter uma comunicação mais facilitada com a
equipa, seja em termos de agilidade na partilha de informação seja na periocidade da
comunicação através de reuniões:

"Nós temos uma aplicação que sugere como deve ser feita uma reunião de equipa.
Antigamente, isso não era prática, não era tão forte. " (Entrevista 5)

"Existiu sempre uma orientação para a área de recursos humanos numa vertente de
comunicação, de que todas as equipas deviam ter pelo menos uma reunião de equipa
uma vez por semana, durante 1 hora, ou então essa hora podia ser transformada em
vários períodos durante os dias." (Entrevista 5)

"Mas nas nossas operações de armazém é obrigatório, uma reunião de 10 min no início
de cada turno, exatamente para falar de tudo, incluindo aquilo que o colaborador quer
perguntar. E essas situações hoje, temos uma no armazém que já gravamos as reuniões,
existe uma camara montada pela área de segurança, a reunião ocorre num espaço que
está perfeitamente limitado, as pessoas estão em pé, falam e existe uma gravação
daquela reunião. E as pessoas durante o dia, que quiserem nos seus pc’s consultarem
essa reunião, podem consultar, até podem ter ouvido qualquer coisa mal, portanto seja
o que for." (Entrevista 5)

A tecnologia permitiu, assim, que as lideranças pudessem fazer uma coordenação mais
eficiente e eficaz das suas equipas, especialmente quando existe diversidade numéria e de
atividades sob a supervisão do mesmo líder:

"Eu dentro da minha equipa de Recursos humanos que são 9 pessoas, tenho pessoas
que resolvem problemas. Mas tenho a área de Payroll comigo também. Eu tenho
pessoas para resolver problemas, agora a mim compete-me perceber quais os
problemas que elas resolvem, e quais os que elas mais resolvem, ou aqueles que mais
acontecem. Há uma cascata de responsabilidades, que é preciso ter alguém na gestão

52
 de recursos humanos que se dedique a procurar caminhos. Mas a área de RH numa
vertente mais técnica, é de resolver problemas, mas nós só resolvemos melhor ou pior
os problemas se tivermos uma orientação estratégica mais ou menos clara." (Entrevista
5)

A transformação digital implicou, também, a aposta numa equipa jovem, com mais
qualificações tecnológicas, de forma a facilitar o processo de adaptação por parte de toda
a equipa à Era Digital e capaz de potencializar o uso da tecnologia nas empresas na Era
Digital:

"(...) nós estamos a recrutar sempre recém licenciados e portanto também temos aqui
alguém sénior neste aspeto, mas é uma decisão quer da direção, quer do próprio serviço
de RH porque a equipa já era bastante antiga e portanto mesmo nos vencimentos vamos
ter esse problema, a média de idade do serviço ultrapassa os 50 anos e portanto temos
aqui... e isto claro que depois com as mudanças das equipas a adaptação aos software,
aios procedimentos será facilitada não é?" (Entrevista 7)

Por vezes, pode haver o risco de foco do recrutamento ser mais para o domínio de
competências tecnológicas e menos para o conteúdo funcional. Nestes casos, as empresas
consideram que o investimento nesta pessoa pode ser útil à organização, alocando-o a
outra função que se enquadre melhor nas expectativas e competências técnicas. O
importante tende a ser, cada vez mais, a necessidade de investir em candidatos com
domínio tecnológico.

"Depois, não sendo possível, ou tentando recrutar alguém para o lugar e percebemos
que essa pessoa não se identifica com o cargo ou o serviço, não se identifica com essa
pessoa, nós tentamos alocá-la noutro local onde a pessoa se sinta realizada, portanto
há um novo processo de adaptação, para poder criar ligação com o serviço e que a
pessoa possa sentir-se à vontade." (Entrevista 7)

Na Era 4.0 a comunicação intra equipas passou a ter uma dinâmica diferente, mais
acessível e fácil, permitindo que hoje possa ser realizada através de plataformas como o
Microsoft Teams:

"Eu às vezes tenho pessoas da minha equipa, evidentemente por causa de razões de
segurança do COVID também, mas tenho a minha equipa do lado de fora do meu
gabinete e faço um “teams”, isto parece que já é... são estas questões que nos levam
também muitas das vezes a sermos pressionados para sermos melhores, para ajudar os
nossos colaboradores a serem melhores também." (Entrevista 5)

53
 • Teletrabalho

O Teletrabalho é uma consequência da transformação digital e refere-se a um modelo de

trabalho desenvolvido remotamente e com recurso a tecnologias de comunicação. No
entanto, podem ser identificadas vantagens, mas também dificuldades e necessidades de
alterações que advém da adoção deste modelo de trabalho.

O aparecimento de plataformas digitais permite que as empresas pudessem promover o

trabalho remoto em muitas das suas funções, especialmente as que não exigem a presença
permanente nas instalações da empresa para a sua realização:

“Hoje, a maioria das nossas pessoas quer comunicar através de plataformas, muito
por causa do facto de já fazermos trabalho remoto há algum tempo.” (Entrevista 9)

Considerando o uso regular das plataformas digitais, as empresas tendem a adaptar os

perfis a contratar a este novo modelo de trabalho, procurando perfis profissionais mais
orientados para o domínio e abertura à utilização das tecnologias. Desta forma, as
empresas consideram conseguir minimizar as dificuldades de realizar as suas funções
remotamente em contextos inesperados como os vividos recentemente com a pandemia
do COVID-19, conforme sublinha um dos participantes:

"Claro que o perfil que agora nós pretendemos para a organização e, quando fazemos
um recrutamento, tentamos já que as pessoas sejam e, estejam já adaptadas a
tecnologia. E nós percebemos isso agora com a questão do teletrabalho, que de um
momento para o outro, as pessoas tiveram de se adaptar e tivemos muitas pessoas com
dificuldade em fazê-lo." (Entrevista 7)

A utilização da tecnologia pelas empresas, acabou por se refletir em benefícios não só

para a empresa, mas também para os colaboradores, especialmente pela oportunidade de
conciliar a vida profissional com a vida não profissional:

"Nós fizemos agora um inquérito às pessoas que tiveram de estar em teletrabalho, cerca
de 350 pessoas, onde fomos tentar perceber quais as vantagens que eles viam nesta
forma de trabalhar e viram vantagens claramente, muitas, que tem a ver com a forma
de poderem gerir uma vida laboral muito mais próxima de uma vida pessoal."
(Entrevista 5)

"A flexibilização do trabalho, nós antes da pandemia, antes de virmos para casa já
tínhamos instituído aqui a flexibilidade com o trabalho remoto, nós temos um programa

54
 que se chama flexirup, onde temos várias iniciativas, mas claro tudo isto só é possível
tendo plataformas e softwares que permitam fazer a gestão do trabalho e das equipas
a distância. Tudo isto ajuda também a criar uma melhor conciliação entre vida pessoal
e profissional. Os benefícios do trabalho remoto têm sido vários." (Entrevista 11)

Para um dos participantes, que tinha a prática de viajar de forma frequente para Espanha,
o teletrabalho revelou-se vantajoso na medida em que a empresa verificou que a sua
presença física no escritório pôde ser substituída pela presença digital:

“E agora estou a trabalhar melhor do que nunca, não vou lá há 3 meses, e estou a
trabalhar cada vez melhor, a comunicar melhor e a minha presença física foi
dispensável e no sentido contrário, aumentei a minha influência na organização,
consegui avançar com mais projectos, avançar com muita coisa que tinha de ser feita,
mas a verdade é que trabalhei mais, mas aproveitei melhor o tempo (...) assim mais
imediata e mais recentemente a questão da necessidade de reuniões físicas, já havia
essa perceção, agora ficou mais patente de que o teletrabalho não é um problema
nenhum e que deve ser incentivado, deve ser o caminho.” (Entrevista 6)

A pandemia é identificada como um dos principais impulsionadores do teletrabalho,

sendo que permitiu que muitas empresas continuassem a desenvolver a sua atividade
normalmente, e em alguns casos, apresentou-se como solução para trabalhar em
momentos adversos à presença física:

"Antes, as pessoas queriam o teletrabalho e as empresas eram um bocadinho resistentes

a esse efeito. Hoje as empresas em 3 meses perceberam que o teletrabalho é uma
solução." (Entrevista 5)

No entanto, para alguns profissionais, a presença física no escritório continua a ser uma
preferência, não vendo o teletrabalho como um benefício para o seu desempenho e bem-
estar.

"Mas também há muitas pessoas que acham isso um ponto negativo, e, portanto,
querem estar aqui. Há para tudo.” (Entrevista 5)

A existência de um novo modelo de trabalho tem desafiado as empresas a definir novas

estratégias, nomeadamente na área de Recursos Humanos, sendo um dos principais
desafios a nível de perfis funcionais:

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 "O COVID foi um acelerador fantástico, e foi fantástico por eu ter aqui duas pessoas
da minha equipa a redefinir perfis profissionais, porque o teletrabalho está a
revolucionar isto tudo." (Entrevista 5)

Dois participantes, referem haver ainda algum caminho a percorrer para que o teletrabalho
se apresente eficaz nas empresas da Era Digital. Um dos aspetos a trabalhar está
relacionado com a necessidade de definir legislação específica para o teletrabalho, que
oriente empresas para a sua adoção. Por outro lado, ainda não estão totalmente estudados
os riscos psicossociais da utilização intensiva de teletrabalho, motivos que têm levado as
organizações a fazer um uso mais cauteloso de modelo de organização do trabalho:

“E de facto a legislação portuguesa nada diz sobre a questão do teletrabalho. E tem de

acontecer, é uma inevitabilidade.” (Entrevista 5)

“Mas a questão do teletrabalho é uma das mais valias, é um grande desafio, porque
tem outro tipo de riscos psicossociais, etc, por isso tem de ser trabalhado, estudado e
legislado de forma diferente.” (Entrevista 6)

Ao mesmo tempo, a eficácia do teletrabalho requer preparação em termos de

competências. Caso as competências não existam, poderá comprometer os desempenhos
quer organizacionais, quer individuais e ameaçando a motivação dos colaboradores que,
se vêem obrigados a ocupar outras funções menos dependentes da tecnologia:

"Houve pessoas na minha equipa em que não tinham, lá está, com esta alteração nunca
se adaptaram aos nossos softwares e que tiveram em teletrabalho em que nós tivemos
de arranjar outro tipo de funções, para continuar em casa e protegida e continuasse a
trabalhar." (Entrevista 7)

3.1.4 Tecnologias Implementadas

Esta subcategoria identifica quais as tecnologias implementadas nas empresas desde

2010, assim como em que áreas tecnológicas tem sido a principal aposta. Daqui surgem
os seguintes códigos abertos: inteligência artificial, plataformas digitais, realidade
aumentada e virtual, automatização/robotização e big data.

• Inteligência Artificial

Para o participante 4, a inteligência artificial é utilizada na empresa em áreas como

por exemplo, a formação, que sugerem formações adicionais para o colaborador:
56
 "Em muita coisa, nós temos n produtos com algoritmos de inteligência artificial, como
nós utilizamos muita desta tecnologia internamente. Quer dizer, se uma pessoa está a
fazer formação a, b ou c, as nossas próprias plataformas aconselham a fazer formação
h, X e Z porque já sabem que vão precisas daquilo. Evidentemente que nós utilizamos
esta tecnologia." (Entrevista 4)

Os chatbots revelam-se uma ferramenta, tendo por base inteligência artificial, que as
empresas já estão a utilizar, servindo para responder a algumas questões padronizadas da
área de Recursos Humanos:

“Enquanto que as pessoas estão muito mais autónomas, podem esclarecer dúvidas nós
por exemplo nos recursos humanos temos um chatbot. Ou seja, o chatbot tem um nível
de generalização suficiente para dar resposta, mas depois se for uma coisa mais
concreta e especifica ele orienta para o local onde pode consultar a informação e a
pessoa vai ler o documento que for indicado, ou depois até indica que não consegues
responder e pede para contactar a colega X. Mas é mais processos administrativos –
“quero uma declaração de frequência da formação” e aí nos orientamos, tens de ir ao
Success factor fazes assim e pronto já está.” (Entrevista 11)

• Plataformas digitais

Verificou-se que a transformação digital nas empresas caracterizou-se pela

implementação de ERP’s, CRM’s e soluções tecnológicas específicas para as várias áreas
de negócio. Os participantes 2 e 8, partilham as suas realidades:

"E na altura eu decidi criar um software, não adotar uma solução de mercado e, decidi
adotar um software que foi desenvolvido internamente, porque nós também temos a
parte de desenvolvimento para os nossos clientes. Por isso há 9 anos atrás decidimos
iniciar um processo de fazer o nosso próprio ERP e o nosso próprio CRM, que
chamamos de XRM" (Entrevista 2)

"Nós já temos o SAP como ERP há uns anos, se calhar há 12/13 anos, quando eu entrei
já existia, já tínhamos o SAP integrado no início até ao final do processo, todas as
áreas que trabalhavam com o SAP, estava completamente integrado na empresa, foi
um processo de mudança e transformação muito grande." (Entrevista 8)

Foi, nomeadamente, através da implementação de plataformas digitais, que se iniciou o

processo de digitalização, de forma transversal dentro das empresas:

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 "Nós deixaremos de emitir faturas em papel, todas as faturas passarão a ser em formato
digital. Que na prática é também um finalizar de um processo que foi iniciado há 10
anos e que na realidade genérica da empresa já acabou há 3 ou 4 anos e que num ponto
de vista total faltava a questão das faturas e isso é muito positivo, quer de um ponto de
visto de custos, organizacional" (Entrevista 2)

"Um dos projectos que nós tivemos foi um software de gestão documental, há 4 ou 5
anos que foi mais um marco nessa desmaterialização e burocratização. Foi transversal,
foi basicamente um arquivo digital, que é especialmente útil para a área financeira,
parte das faturas, com workflows de validação de faturas, que evitou uma serie de papel
a circular na organização." (Entrevista 6)

"O primeiro grande projecto, que havia uma necessidade de fazer essa transformação
e que achávamos que ia ter um impacto grande na nossa atividade porque temos mais
de 1000 trabalhadores, era digitalizar tudo aquilo que é processos dos trabalhadores,
o cadastro digamos assim do trabalhador." (Entrevista 8)

Considerando o processo de digitalização levado a cabo pelas empresas nestes últimos

anos, verificaram-se melhorias e eficiência nos processos:

"Para além disso, adquirimos aquela plataforma de testes técnicos para o nosso
processo de recrutamento, com o objectivo de reduzirmos o nosso turnover e sermos
mais eficientes no processo." (Entrevista 9)

“(...)o que acontece é que desde que implementamos o software de salários novo, houve
uma serie de melhorias, porque também é um software mais robusto e que nos permitiu
também optimizar uma serie de processos que anteriormente eram feitos de forma
muito mais manual, com base em documentos Excel e mapas que hoje em dia já
deixaram de ser necessários e que saem automaticamente do sistema a todo o tempo
que a gente queria, vamos ao sistema e retiramos, não é preciso estar todos os meses a
atualizar a informação para quando precisássemos dela termos lá atualizada, portanto
houve aqui uma melhoria e uma optimização dos processos muito grande." (Entrevista
10)

Apesar desta evolução, as empresas pretendem ainda desenvolver e implementar novos

projetos. A título exemplificativo, segue o testemunho do participante 8:

"Um objetivo futuro é criarmos uma página do colaborador, mesmo aqueles que não
tem acesso a um email da empresa, possam ter acesso a uma página com um user, que
podem aceder através de casa, ou através de quiosques que podem ser disponibilizados

58
 na fábrica. Podem aceder a uma página onde podem pedir para atualizar documentos,
podem aceder as férias, podem aceder a alterar a sua situação tributária,
etc.”(Entrevista 8)

• Realidade Aumentada e Virtual

A par de outras tecnologias, a realidade virtual e aumentada começa a ser implementada

nas organizações, mais especificamente nos processos de formação:

"Existe também agora, um projeto piloto que está a ser desenvolvido há cerca de 1 ano,
que é uma plataforma de realidade aumentada para aqueles processos mais técnicos,
que exigem “por a mão na massa” ter a realidade aumentada aplicada nesses
processos formativos." (Entrevista 1)

"Por exemplo, nós já temos na nossa logística, temos formação a ser dada com
realidade mista, com óculos HoloLens, que vamos por através dos processos de
inovação e de melhoria contínua que temos estado continuamente à procura de
soluções." (Entrevista 11)

• Automatização e Robotização

Para dois dos participantes, também a automatização e robotização de processos são

consideradas das tecnologias mais relevantes, com impacto direto na prestação de um
serviço de maior qualidade aos seus clientes:

“Em toda a nossa produção, criamos checkpoints, que nos permite neste momento
iniciar uma encomenda e através de uma página sua, do próprio cliente, conseguir
acompanhar todo o processo da sua encomenda, em que posição é que ela está na sua
produção, desde que coloca a encomenda ao comercial, até que ela é expedida para o
cliente." (Entrevista 2)

"Na nossa produção, nós estamos a frente de tecnologia porque fazemos máquinas para
os nossos clientes tenham as suas linhas de produção completamente automatizadas."
(Entrevista 3)

Para o participante 3, há um aumento da procura deste tipo de tecnologia por parte das
empresas:

59
 "O que eu noto é que nós sentimos um aumento muito grande por exemplo na parte da
procura dos clientes. Essa parte nota-se e em diferentes áreas, em que primeiro nós
estávamos mais ligados a parte automóvel, linhas de montagem, robotização, nota-se
que já há mais clientes a quererem ir por aí." (Entrevista 3)

• Big Data

Embora seja uma tecnologia ainda recente, verifica-se a criação de departamentos nas
empresas que possibilitem a análise de uma grande quantidade de dados, como referem
os participantes 5 e 11:

"Em relação a tudo o resto, o departamento de dados que neste momento estamos a
começar a fazer dashboard, este exemplo do software é um exemplo claro, é uma
espécie de Google forms em que conseguimos fazer inquéritos internos e gerir os dados
rapidamente e aquilo automaticamente gerava uma apresentação e fazia logo uma
analise estatística básica, e outra mais complexa caso assim quiséssemos ou
soubéssemos utilizar." (Entrevista 5)

"Temos vindo a adequar a estratégia com base naquilo que os dados nos fornecem, é
muito mais fácil ter um sistema centralizado de analisar dados e temos áreas
especificas na empresa que fazem isso para oferecermos o melhor serviço." (Entrevista
11)

A utilização do Big Data tem particular incidência no negócio das empresas, sendo um
factor de diferenciação para os clientes:

“Eu consigo mais do que nunca hoje, através de Business Inteligente trabalhar este big
data. Tudo aquilo que são os orçamentos que se dá, a faturação que se presta, eu
consigo através de forma automática mostrar a um comercial nosso qual é a cadência
de encomendas de determinado cliente, para que por exemplo se essa cadência falhar,
automaticamente através do software sai um email automático para o comercial. E isto
é muito interessante para quem trabalha connosco." (Entrevista 2)

Para um dos participantes, o big data revela-se especialmente útil, permitindo uma análise
detalhada por exemplo, nos processos de recrutamento e seleção e formação:

"E tivemos aí um projecto que era no sentido de KPI’s em que trabalhamos num
dashboard, em que todas as chefias tem um dashboard que podem aceder através de
telemóvel ou do computador onde tem muitos mais dados para além destes, os dados

60
 estão em Power BI e linkam com o software. Também tem sido muito útil porque temos
conseguido ter uma fotografia desde turnover, absentismo, custos com trabalho
extraordinário, custos com pessoal, custos com formação atualizados." (Entrevista 8)

Os dados tornaram-se acessíveis de forma mais rápida, conforme identificado pelo

participante 8:

"(...) hoje em dia temos sempre os indicadores atualizados na própria ferramenta,

sejam indicadores demográficos, de quem são os nossos colaboradores a nível de
qualificações, de idade, antiguidade, que era algo que frequentemente tínhamos de
comunicar para a administração ou para outras entidades, internas ou externas, hoje
em dia temos isso sempre atualizado ao dia, à hora quase." (Entrevista 8)

Para alguns participantes, a análise dos dados vai indicar melhores decisões a serem
adotadas:

"Ou tomas uma decisão por aquilo que intuis ou tomas decisões com dados. E é preciso
ter os dois. É importante teres intuição, mas também é preciso ter dados para suportar
a tua intuição." (Entrevista 4)

"Basicamente, são estas as diferenças: sairmos de uma base de dados com segurança,
para utilizarmos dados com muita capacidade para boas tomadas de decisão."
(Entrevista 5)

"A esse nível diria que melhorou bastante e o foco passou a estar mais ...o foco das
nossas decisões passou a estar muito mais vinculado a dados concretos do que
propriamente “isto parece-me que é mais ou menos assim” a “tendência é mais ou
menos esta.” (Entrevista 6)

3.1.5 Mudanças

Nesta subcategoria, iremos especificar quais as mudanças e, as áreas nas quais foram
identificadas, com a transformação digital. Aqui temos como códigos abertos a interação
com/entre os colaboradores, acessibilidade, liderança, perfis funcionais e
omnicanalidade.

61
 • Interação com/entre os colaboradores

Na era 4.0, o modo como as pessoas comunicam umas com as outras é diferente. As
alterações foram referidas por alguns participantes, como sendo bastante positivas, uma
vez que aproximou as pessoas:

“As relações humanas privilegiam muito, em vez de existir por um computador, haver
um conjunto de instrumentos que aproxima as pessoas é a coisa mais importante."
(Entrevista 4)

"O que existe é, uma proximidade aos colegas de trabalho muito mais forte e depois
isso proporciona estilos de liderança diferentes, aumentou a comunicação de uma
forma drástica, hoje qualquer manager faz uma reunião de equipa pelo menos todas as
semanas." (Entrevista 5)

"Mas depois, entretanto percebi que o contacto telefónico e por email tinha aumentado
muito mais, portanto a ligação com o trabalhador também melhorou imenso."
(Entrevista 7)

Modernizar os processos de comunicação passou a ser uma das preocupações das

empresas que passaram a envolver os seus colaboradores nesses processos:

"A nossa cultura hoje é muito tecnológica, de inovação, de melhoria contínua.

Essencialmente inovação e melhoria contínua é aquilo que nós temos, por isso
investimos muito. Pedimos muitas ideias aos colaboradores, eles participam."
(Entrevista 5)

Para um dos participantes, a comunicação realizada através do digital, possibilitou uma

maior eficácia e resposta por parte do departamento de RH:

"Eu acho que as pessoas continuam a interagir muito, de uma forma muito positiva, o
que mudou sim, foi a nossa capacidade de resposta que é mais ágil e mais rápida às
solicitações dos colaboradores. Encontrarmos outros canais de comunicação, o digital,
mas não senti falta de interação entre as pessoas." (Entrevista 10)

• Acessibilidade

Foi destacado por dois participantes que o acesso rápido e mais fácil quer a informação,
documentação como a pessoas dentro da empresa, foi uma das principais mudanças:

62
 "Acessibilidade a informação mais rápido, ter a capacidade para aceder as pessoas
que sabem mais sobre aquilo. Não andar a fazer 50 perguntas, aceder mais fácil, aceder
ao CEO quando quiser, poder aceder, é livre acesso, mais rápido.” (Entrevista 4)

"E isso, permitiu quer ao trabalhador quer a nós facilitar imenso o trabalho, porque a
informação que neste momento está acessível a toda a gente, quer ao trabalhador ou
ao serviço, que em qualquer momento, em qualquer sítio pode aceder essa informação,
permite muitas vezes agilizar os processos." (Entrevista 7)

• Liderança

Para um dos participantes, a mudança relativamente à liderança caracterizou-se pela

relação próxima que considera existir entre líder e liderado:

"Uma equipa comercial que tenha 12 elementos, o diretor comercial não tem tempo
para ter uma proximidade com 12 elementos como tem hoje, porque hoje o Teams traz
uma aproximação muito grande e faz com que de facto exista outro tipo de atenção
entre as pessoas e vice-versa, que as pessoas sintam uma proximidade muito forte com
o líder também." (Entrevista 5)

• Perfis funcionais

A evolução tecnológica trouxe mudanças significativas para a cultura das empresas,

que passaram a ser culturas digitais. Desta forma, os perfis funcionais foram-se
alterando e, atualmente, os colaboradores revelam-se recetivos às vantagens da
implementação da tecnologia:

"[Os colaboradores] no fundo querem é este clique também. Se a cultura da empresa

for mudando, os perfis funcionais também vão mudando, porque no fundo as pessoas
percebem que só tem a ganhar com esta mudança tecnológica." (Entrevista 8)

Alguns participantes revelam que procuram atualmente perfis mais qualificados para as
suas organizações, sendo essa procura essencialmente focada em competências digitais:

"Por isso, o nosso perfil mudou muito, já não somos pessoas que já não trabalharam
toda a vida no têxtil, vêm de áreas diferentes ou é alguém que vem cá fazer um estágio
e depois vai para a faculdade, também temos esses exemplos." (Entrevista 8)

63
 "Eu costumo dizer que é um investimento que nos trás muito lucro, nós exigimos hoje
uma mão de obra cada vez mais qualificada e apostamos nas competências certas para
que as pessoas possam crescer e desenvolver-se dentro da organização, diminuindo o
nosso turnover, reduzindo o tempo e dinheiro gasto em recrutamento, garantindo que
o conhecimento fica guardado dentro de portas.” (Entrevista 9)

"Nós temos uma vantagem que é, não temos operadores indiferenciados, todos os
nossos operadores são técnicos de CNC, que vieram maioritariamente do Cenfim e que
são pessoas já com fluência digital, pelo menos as últimas gerações que entraram,
temos uma produção muito automatizadas, todos os nossos técnicos são qualificados e
são especialistas naquelas áreas, isso também é uma vantagem." (Entrevista 10)

Com a Era Digital, surgem novas funções e atividades, que vêm alterar o tipo de
competências que as empresas procuram:

"O que nós temos é uma quantidade de funções que não tínhamos no passado, temos
uma perspetiva estratégica que é diferente do passado, eu acho que é natural que os
perfis mudam. E mudam, quer do ponto de vista das soft skills, quer do ponto de vista
de hard skills." (Entrevista 5)

A criação de funções na empresa, até então inexistentes, foi uma mudança identificada
para um dos participantes:

"As alterações tem a ver com a área de sistemas de gestão integrada, com a área do
IT, fruto da grande evolução tecnológica das mudanças que tivemos, nos próprios
recursos humanos a mudança que tivemos em não ter ninguém na área analítica e hoje
temos, nas áreas financeiras também, já fruto do controlo de gestão e de todo o
processo de interação com os clientes, é tudo organizado de forma diferente, a forma
como se paga, como se recebe, tudo isso e mesmo ao nível das nossas opções mais core
por exemplo logística farmacêutica, logística automotiva, sejam todas elas, e um
bocadinho nós sendo um operador logístico, eu tenho multi perfis. Eu tenho uma gestão
de recursos humanos, com pessoas diferentes, requisitos diferentes e perfis diferentes."
(Entrevista 5)

• Omnicanalidade

Outra das mudanças identificadas foi a implementação de mais canais de venda de forma
a chegar a todo o tipo de clientes, quer presencialmente, quer através do online, entre
outras opções disponíveis. Isto permitiu atualizarem o seu negócio e adaptarem-no na era
4.0:

64
 "Fomos de encontro às expectativas do cliente numa perspetiva de futuro e fomos de
encontro às preferências, que muitas vezes é uma questão secundária no que diz
respeito ao omnichannel, mas é bem verdade, a preferência do cliente, ele tem uma
preferência na forma como quer ser tratado, escolha entre 4 canais (...) vou-lhe dar um
exemplo, agora por causa do COVID, passamos a ter clientes que de forma espontânea
nos abordaram e passaram a ser clientes através do online." (Entrevista 6)

3.1.6 Vantagens

Nesta subcategoria pretende-se enumerar os benefícios proporcionados pela Indústria

4.0., nas empresas. Derivam a redução de tempo, eficácia, eficiência, comunicação,
teletrabalho, retorno de investimento, redução de papel e produtividade.

• Redução de tempo

"[As plataformas] O que no Recrutamento e Seleção, principalmente, possibilita que

possamos falar com candidatos que estão do outro lado mundo, evita que se desloquem
à empresa, gastam menos tempo do seu dia, evitam gastos em deslocações." (Entrevista
1)

“Se temos tudo digitalizado, temos uma base de dados perfeitamente organizada com
a informação toda e não perdemos muito tempo na procura dessa informação.”
(Entrevista 5)

"Por exemplo, através da introdução da plataforma de testes técnico, com inteligência

artificial, reduzimos o tempo investido no processo de recrutamento, através de uma
filtragem muito mais exata do tipo de perfil que procuramos." (Entrevista 9)

• Eficácia
"Existe uma preocupação em perceber que coisas tão simples como para fazer uma
tarefa dar três cliques, como é que pomos a dar 1 clique e temos a mesma eficácia."
(Entrevista 2)

"Mas, essas ferramentas, se calhar ao retirar algum trabalho administrativo

significativo, permitiu-nos acelerar, sermos eficazes na resposta ao nosso cliente
interno e à administração e, acima de tudo, termos mais tempo para outros projectos
mais estratégicos." (Entrevista 8)

65
• Eficiência
"Para já, brutal aumento da eficiência, quer dizer, eu comecei a trabalhar na altura em
que se estava a utilizar o email e hoje em dia não sei quantos emails despacho por dia,
mas são umas largas dezenas. A velocidade com que estamos a tomar decisões, a
libertar, a delegar, a velocidade que estamos a avançar é infinitamente superior.
Portanto estamos a ganhar em termos de eficiência individual, toda a organização,
todos os colaboradores que abraçam a tecnologia obviamente estão em vantagem.”
(Entrevista 6)

"Eu quando estou em reunião, basta clicar numa task que tenho aqui e apresenta a
política de crédito. E nós podemos falar da política de crédito de uma forma muito
objectiva, ponto 1, alínea a, etc. Aquilo que se fazia numa hora, às vezes em 5 min hoje
fecha-se. Fecha-se porque existe objectividade na comunicação também e, portanto,
isto alterou de facto a produtividade, a eficiência, a eficácia, seja o que for.”
(Entrevista 5)

• Comunicação
"Mas sem dúvida nenhuma que esta possibilidade de podermos utilizar estar
tecnologias para estarmos mais juntos, é uma vantagem. É um facilitador para a
comunicação" (Entrevista 1)

"A vantagem é estar sempre, dentro do possível, estar sempre disponível, em contacto
com todos. Facilmente consegues ter a empresa toda em contacto, é mais fácil".
(Entrevista 3)

"A nível de comunicação considero que hoje é mais fácil, mais rápido e mais prático a
comunicação, se antes eu estava a espera que a pessoa chegasse ao escritório, ou saísse
de uma reunião, ou qualquer outro motivo, hoje independentemente disso eu envio
aquilo que pretendo obter para o teams o skype e passado poucos minutos tenho a
resposta, por isso a comunicação ganhou outras formas que nos têm ajudado."
(Entrevista 9)

• Teletrabalho
"Há 10 anos atrás, estarmos todos em teletrabalho e comunicarmos desta forma era
impossível. Uma das vantagens é mesmo a conectividade entre os vários
departamentos, a informação on time e claro, isso depois deixa que as pessoas
desempenharem outro tipo de analise e de trabalho." (Entrevista 3)

66
 • Retorno de Investimento
"Hoje olhando para trás o pay back é brutal, acho que toda a gente reconhece isso, que
todos os euros investidos, o retorno foi muito bom do ponto de vista retorno do
investimento e do ponto de vista valor do investimento." (Entrevista 2)

"Do ponto de vista qualitativo, do ponto de vista do cliente perceciona uma empresa
que tem mais tecnologia que esta mais avançada, que pode contar para o futuro, com
quem eles assentar o seu negócio sem o risco de um fornecedor não estar lá para eles."
(Entrevista 6)

• Redução do papel
“Depois uma questão importante que tem vindo a acontecer é também a digitalização,
ou seja, é nós deixamos de ter o papel que praticamente não existe, aliás há um desígnio
na empresa que é PAPEL 0 que é uma atividade que é desenvolvida pela área de
ambiente, de compras, pela área de RH e pela área de sistemas de informação, são 4
áreas, no sentido de nós eliminarmos o papel.” (Entrevista 5)

• Produtividade
"As vantagens são várias, mesmo. Sentimos que a nossa produtividade, através da
utilização destas tecnologias, aumentou, aquilo que fazíamos antigamente numa
semana, hoje é possível fazermos em dois dias, por isso é muito positivo, conseguimos
focar-nos em responsabilidades mais analíticas, mais estratégicas, do que
propriamente administrativas." (Entrevista 9)

"E, lá está, aumento da produtividade porque as pessoas não estão a perder tempo com
mapinhas, mapinhas ali, mapinhas acolá." (Entrevista 10)

3.1.7 Dificuldades

A subcategoria “Dificuldades” refere-se à identificação dos obstáculos que as empresas

encontraram no processo de transformação digital. Aqui existem os seguintes códigos
abertos: resistência à mudança, investimento, interação, inexistência de competências e
grande volume de trabalho.

67
 • Resistência à mudança

"Há sempre os resistentes, porque é uma coisa nova, porque tem de aprender uma coisa
nova. Eu acho que as vezes até ver o proveito que podem tirar daquilo há sempre uma
resistência a mudança." (Entrevista 3)

"O processo de digitalização, era suposto ter impacto praticamente em todas as áreas,
mas a verdade é que houve áreas que não aderiram, não viram mais valia e só parte
delas é que na prática aderiram." (Entrevista 6)

Para dois dos participantes, a resistência à mudança surge por parte de lideranças, que
influencia a restante equipa nesse processo:

"Portanto, isso foi eventualmente um dos maiores obstáculos, uma liderança anterior
um pouco resistente a essa mudança (...) e muitas vezes quando não há um sponsor,
quando a liderança não é um verdadeiro sponsor, que promove a liderança e a
mudança digital e a mais valia, se as pessoas não ouvem o diretor geral completamente
alinhada e impulsionar da tecnologia, em vez disso se vem dizer que “olha vamos
implementar isto e pode ser que corra bem” as pessoas não acreditam e as gerações
mais resistentes ganham força." (Entrevista 6)

"no fundo há sempre uma chefia, há sempre uma pessoa mais resistente e eu digo
sempre que as equipas são o espelho das suas chefias e é verdade, nós temos setores
que quase não nos dão trabalho, ou seja, as coisas fluem, a mudança é bem aceite, as
pessoas aderem e depois há outros que são sempre os mais resistentes e nós estamos
cá para os ter que trabalhar e para que eles não percam essa linha condutora e que
não fiquem a parte ou à margem." (Entrevista 8)

Verificou-se que são as gerações mais velhas, as mais resistentes à mudança:

"Para as pessoas mais velhas, que estão há mais tempo na empresa, sentimos que
revelam alguma resistência quando queremos implementar algo novo, seja um novo
documento, seja a implementação de um software, porque lhes custa sair da zona de
conforto, apesar de verem vantagens neste tipo de implementações." (Entrevista 9)

"Nas insígnias mais maduras, é onde reside a nossa população mais envelhecida, temos
as pessoas mais antigas da empresa e isto naturalmente não é heterogéneo em todos os
pontos do país, também tem variações, mas esta cultura digital ainda não ...ainda está
a entrar." (Entrevista 11)

68
 • Investimento

"A realidade é que nós termos este processo de digitalização in-house requer que as
empresas invistam bastante." (Entrevista 2)

"Por isso, diria que o dinheiro é uma das nossas dificuldades, todas as soluções do
mercado são bastante dispendiosas e não se trata só de dinheiro, o nosso tempo é
dinheiro, o tempo do CEO para analisar e aprovar estas soluções, representam
dinheiro, por isso é mais difícil." (Entrevista 9)

• Interação

"Claro que há processos que são mais sensíveis, como a avaliação de desempenho em
que é bastante complicado fazer uma gestão estando mais longe das pessoas… em que
um email ou um telefone não resolve, terá mesmo de ser resolvido diretamente com o
trabalhador, para que ele se sinta à vontade." (Entrevista 7)

"Eu focaria a perda da relação, ou seja, a partir do momento em que nós digitalizamos
ou passamos para o formato digital, coisas que no passado eram feitas presencialmente
acaba por se perder interação, ou contacto com as pessoas, a criação de relações e
empatias, sistemas de apoio, redes, portanto há aqui nitidamente isto." (Entrevista 11)

• Inexistência de Competências

"Quando tivemos de fazer esse processo tivemos de perder muito tempo e ganhar muitas
competências para poder fazer um trabalho bem feito. Também não valia de nada eu
ter as competências de desenvolver software se esse software não tivesse mais valias
interessantes do ponto de vista prático. Então acho que esse foi um dos principais
problemas que tivemos. Tivemos que correr muito atrás e ganhar competências em
áreas que não tínhamos." (Entrevista 2)

"Eu diria que uma das dificuldades também é a falta de qualificação das pessoas."
(Entrevista 6)

Verificou-se que a falta de competências técnicas e tecnológicas, são uma dificuldade

para os participantes 7 e 8:

"Devo dizer-lhe que recebi imensas reclamações por parte de alguns profissionais,
porque não estavam habituados, principalmente com uma faixa etária mais elevada,
nunca utilizaram o zoom e de um dia para o outro tiveram que o fazer." (Entrevista 7)

69
 "Lembro-me de um caso, de uma senhora que entrou cá e que teve muita dificuldade
em trabalhar com o display da máquina e naquele posto de trabalho não conseguimos
mesmo um reajuste, aliás ela chegou a estar na confeção, depois passamos para outra
máquina e percebemos logo que ela tinha uma limitação e não conseguia ultrapassar."
(Entrevista 8)

Para um dos participantes, a escassez de perfis, ajustados com as competências

procuradas pelas empresas, representa também um obstáculo:

"Nos últimos anos não conseguíamos contratar pessoas para trabalhar na fábrica para
as nossas profissões (tecelões, etc) havia uma escassez deste tipo de profissões mais
técnica." (Entrevista 8)

Por outro lado, a falta de soft skills por parte dos candidatos é apontado como a principal
lacuna existente:

"Isto ajuda-nos também a perceber como está o mercado, estudar o mercado, lei da
procura e oferta e temos vindo a perceber que cada vez mais, existe lacunas de
profissionais com soft skills desenvolvidas, é uma das nossas dificuldades." (Entrevista
9)

• Grande volume de trabalho

"Nós temos uma dificuldade à partida que é, nós começamos a desenvolver estas
ferramentas com a nossa equipa e a nossa equipa acaba por estar muito sobrelotada a
nível de trabalho e às vezes não consegue dar resposta em tempo útil porque essa tal
transformação acaba por ser necessária na fábrica toda, em todas as áreas."
(Entrevista 8)

"Existe uma grande pressão e um grande foco, uma grande orientação para o
cumprimento de processos e obtenção de resultados. E isto, na minha ótima, tira foco
na relação humana." (Entrevista 11)

3.1.8 Desafios da Revolução 4.0

A revolução 4.0 trouxe novos desafios, determinantes para a criação de novas abordagens
por parte das empresas, nomeadamente em termos de contacto humano, tempo,
centralização da informação e recursos humanos.

70
• Contacto humano

Com a introdução das tecnologias e, passando a interação a realizar-se também de

uma forma digital, os participantes referem que tem existido uma aposta em atividades
de forma a que o contacto humanos continue a prevalecer:

"Claro que o contacto humano é sempre importante e nós não prescindirmos disso,
fazemos sempre duas atividades anuais para que as pessoas todas se encontram,
estejam juntas." (Entrevista 1)

"O principal desafio vai ser impulsionarmos a participação, o envolvimento e o

interesse de todos pela transformação digital na empresa, ao mesmo tempo que
continuamos a ter um nível considerável de contacto humano, de face to face, de
convivência no local de trabalho." (Entrevista 9)

• Tempo

Alguns participantes salientam que o tempo disponível para a criação e

desenvolvimento de soluções na organização, tornou-se um desafio:

"Tivemos algumas limitações com a equipa de IT, que não conseguiam ter o tempo
disponível para desenvolver este tipo de soluções porque estavam muito ligados a
automação, e ao SAP, porque uma organização na altura com 250 pessoas, não só na
área de BackOffice, ocupava praticamente todo o trabalho. Tudo aquilo que era
desenvolvimento de soluções, fora daquilo que era o business as usual, era bastante
complicado." (Entrevista 6)

"Os sistemas de informação nem sempre conseguem dar suporte em tempo útil, ou o
tempo que nós gostaríamos que fosse o desejado, porque efectivamente tudo aquilo que
nós estamos a fazer já devia estar feito há muito tempo, é a nossa sensação sempre."
(Entrevista 8)

• Centralização da Informação

Para um dos participantes, o desafio já não é apenas a implementação de novas

tecnologias, mas sim a centralização dos sistemas através de uma única plataforma:

"Houve uma altura em que se começou a perceber a necessidade de centralizar, acho

que estamos nessa fase, que é agregar informação e centralizar informação. Porque
não podemos ter múltiplas plataformas com o mesmo tipo de dados, este é o nosso
grande desafio e, sem dúvida, que a Indústria 4.0 veio-nos ajudar." (Entrevista 11)

71
• Recursos Humanos

Incentivar os colaboradores dentro de uma organização e motivá-los para a aceitação

da transformação digital, foi identificado por um dos participantes como um desafio:

"Isto é um papel que os recursos humanos têm de ter muito nas organizações, preparar
as pessoas para a inovação e para a tecnologia. Eu, em vez de dizer a uma pessoa
“olhe, você tem um problema, você tem de aprender, de mudar o seu processo de
trabalho, tem de aprender coisas novas” posso dizer desta forma, ou então posso dizer
de outra forma “você já passou por tanta coisa até hoje, tem aqui mais um desafio que
tenho a certeza que você vai ultrapassar. O desafio é uma mudança de paradigma, você
já fez para aí 20 ao longo da sua carreira e agora vai fazer o vigésimo primeiro com
uma perna as costas” eu disse a mesma coisa, mas de uma forma diferente e as pessoas
percebem de uma forma diferente. " (Entrevista 5)

72
3.2 Competências

Os resultados relacionados com as competências envolvem a forma como as empresas

preparam os seus colaboradores na aquisição das competências necessárias para a
Indústria 4.0, assim como a descrição das características comportamentais e profissionais
que as empresas mais valorizam e procuram no profissional 4.0. Procuramos explanar os
resultados relacionados com (1) a preparação por parte da organização, (2) as
competências de gestão, (3) as competências linguísticas, (4) as competências técnicas,
(5) as competências digitais, (6) as competências comportamentais e (7) o trabalhador
4.0.

3.2.1 Preparação por parte da organização

Nesta subcategoria, pretende-se identificar de que forma as empresas estão a adaptar-se e

a preparar as suas pessoas para dar resposta a um mercado de trabalho cada vez mais
tecnológico e exigente, concretamente em termos de comunicação, user interface
intuitivo, formação e despedimentos.

• Comunicação

A preocupação de envolver os colaboradores no processo de mudança e transformação

digital tem sido uma estratégia adotada por parte das empresas. Vejamos os testemunhos
de dois dos participantes:

"Por exemplo, quando implementamos algo novo, há sempre uma informação geral do
que vai acontecer e por isso comunicamos que é importante, a indicar como vai ser o
processo, as etapas, os departamentos envolvidos, informar as pessoas das etapas até
à mudança.” (Entrevista 3)

"Então, o trabalho é envolver estas pessoas desde o início ao fim do processo, para que
percebam claramente que elas podem fazer parte de um processo de mudança, de
melhoria para todos na empresa e ao perceberem este envolvimento e as vantagens
associadas, o processo já está ganho, porque ganhamos embaixadores do processo."
(Entrevista 9)

Não bastando o envolvimento acima referido, as empresas têm, igualmente, a

preocupação de solicitarem feedback aos colaboradores, com o objetivo de serem agentes
ativos de mudança:

73
 "Sempre que se fazia alguma coisa, tínhamos uma preocupação sempre de receber
feedback. E esse feedback era muito importante e valioso, porque eram as equipas que
iram sugerindo o que estava bem, o que estava mal e o que fazia falta." (Entrevista 2)

Para um dos participantes, a comunicação da empresa passou a privilegiar canais digitais,

o que originou a criação de redes sociais internas como via de partilha de informação:

"[A informação é] sempre comunicada nas redes sociais, por email, há vídeos no
youtube. Ou seja, a empresa está constantemente a colocar conteúdos, que orientem os
colaboradores a pensar e abraçar esta nova área. Nós preparamos as pessoas através
da comunicação." (Entrevista 1)

A entrega de telemóveis aos colaboradores, para acesso a conteúdos digitais da empresa,

foi uma das apostas principais identificadas pela participante 11:

"Agora com a entrega do telemóvel, começou na semana passada, com plano de

comunicações e internet também, acreditámos que vão melhorar, de qualquer da forma
temos como objectivo ajudar por via de formação, ou seja, facilitar o acesso a alguns
tutoriais a alguns vídeos para mostrar como é que as pessoas podem consultar, por
exemplo, quando nós lançamos uma plataforma nova, qualquer coisa nova, fazemos
sempre um tutorial de consulta, é para fazer assim ou assado, precisamente para ajudar
e formar as pessoas na utilização das ferramentas digitais." (Entrevista 11)

• User interface intuitivo

A criação de uma interface do utilizador apelativa e visualmente percetível, para que o

utilizador tenha uma interação positiva e mais rápida com o software, é para o participante 2 uma
prioridade:

"A parte disso, a parte de ser muito intuitiva e ser user-friendly, em que a pessoa em
vez de demorar 1 semana a adaptar-se, num dia facilmente começa a trabalhar com a
solução." (Entrevista 2)

• Formação

A formação foi bastante referida pelos participantes, sendo através deste processo que
grande parte das empresas desenvolve e investe nos seus colaboradores.

"Um manager que tenha 10 anos no grupo, tem 25 mil euros em formação
garantidamente gasto. O resultado disso é muito bom." (Entrevista 5)

74
 "Nós tivemos pessoas já com os seus 60 e muitos anos que de repente tiveram que se
adaptar a um software diferente, nada igual ao que tinham feito até então, e nesse caso,
ficamos a dar formações as pessoas." (Entrevista 7)

O investimento nesta área de conhecimento, foi realizado através de uma estrutura interna
nas empresas, nomeadamente a criação de academias de formação:

"A Academia é um acelerador de competências." (Entrevista 4)

"A empresa faz um grande investimento em formar as pessoas através da academia de

formação interna.” (Entrevista 9)

Para além disso, criou-se também a função de mentor ou formador interno, para ajudar
neste processo de aquisição de conhecimento:

"Aproveitamos as pessoas que estão lá dentro para darem também formações e

passarem conhecimentos aos outros colegas mais juniores." (Entrevista 3)

"Nós não temos grande dificuldade em integrar os mais velhos nestes processos. E
porque é que não temos? Nós há muitos anos que criamos uma função de formador
interno que vamos dando aos mais velhos. Fazemos com que os mais velhos sejam os
primeiros a participarem em ações de formação, nos processos de aprendizagem para
que isto depois façam ... que isto seja mais simples de gerir. " (Entrevista 5)

"Outra coisa que nós estamos a tentar fazer...é a questão de termos um mentor dentro
dos locais de trabalho, sempre que alguém entra podermos ter alguém que possa
orientar a pessoa que entrou para que se possa adaptar melhor ao seu posto de
trabalho." (Entrevista 7)

Para alguns dos participantes, a preparação das empresas realiza-se através de formação
em tecnologia:

"De qualquer das formas, todas as pessoas que entram connosco e vão trabalhar com
o software, em todo o seu processo de acolhimento tem uma parte de formação
presencial e, portanto, explicamos a pessoa o que é o software, em que vetores da
empresa mexa e como é que funciona." (Entrevista 2)

"Eu em 2019, formei 600 pessoas no Teams e isso é o papel." (Entrevista 5)

"Eu quando entrei cá, algumas pessoas chegaram a dizer que a primeira vez que
contactaram com um display foi cá dentro, ou seja, pessoas que nunca tinham

75
 trabalhado com um computador, cá dentro tiveram de se adaptar ao display da
máquina, foi dada formação." (Entrevista 8)

As formações em Soft Skills têm sido igualmente uma das mais trabalhadas por parte das
empresas:

"Quando nós vemos que a pessoa precisa de inglês para a sua função, nós damos
formação de inglês". (Entrevista 3)

“Aquilo que nós procuramos é pessoas com as Soft Skills certas e poderão desenvolver
toda a sua carreira na empresa, porque existe esse investimento e essa aposta no capital
humano, afinal nós precisamos das pessoas, mas pessoas motivas, com atitude e
vontade de aprender." (Entrevista 9)

• Despedimentos

Em alguns casos verificou-se total ausência dos conhecimentos necessários para o

exercício de uma função mais tecnológica. Este défice de preparação conduziu a empresa
à decisão de despedir estes profissionais, conforme relata o participante 6:

"Também com alguns acordos, algumas saídas inevitáveis. Porque de facto a

adaptabilidade, as competências digitais estavam completamente ausentes."
(Entrevista 6)

3.2.2 Competências de Gestão

A orientação para o negócio apresenta-se como a competência de gestão mais

determinante da economia 4.0:

• Orientação para o negócio

"Para trabalhar na minha empresa, tem de ser uma pessoa com capacidade de estar
orientada para o negócio. Ou seja, eu própria no departamento de recursos humanos
se vir que um potencial negócio em que a minha empresa pode estar implicada, eu falo
com a equipa comercial para dar conhecimento daquela oferta e tentar chegar ao
contacto com o cliente para nós entregarmos a nossa proposta comercial. Por isso tem
de existir essa orientação, as pessoas têm de ter noção de que apesar de fazerem o seu
próprio trabalho, também podem ser impulsionadores de novos negócios. E sempre que
estão no cliente devem sempre estar atentos, para tentar perceber quais são as

76
 necessidades para nós chegarmos lá, uma vez que já estamos lá e sermos os primeiros
a responder." (Entrevista 1)

"A orientação para o cliente é crucial, é a razão da nossa existência, uma empresa não
sobrevive se não tiver pessoas com esta orientação muito clara para o cliente e, neste
caso, quando digo cliente digo cliente interno e externo. Que tem a ver com o
profissionalismo." (Entrevista 6)

3.2.3 Competências Linguísticas

No âmbito das competências linguísticas, o domínio do inglês é a competência que

assume maior relevância:

• Inglês

"Tem que ter competências técnicas, muito específicas, como dominar idiomas porque
nós trabalhamos essencialmente para exportação e os nossos clientes são grandes
construtores automóveis, franceses, ingleses, tem de saber, ter uma grande bagagem
de idiomas, principalmente o inglês." (Entrevista 1)

"E aí mudou, já queríamos um perfil mais tecnológico, que soubesse falar inglês, com
maior capacidade de adaptação e por coincidência foram essas pessoas que nos
procuraram." (Entrevista 8)

"Conhecimento de línguas, principalmente o inglês é importante para nós, por causa

do tipo de clientes que nós trabalhamos, apesar de darmos formação, pedimos sempre
um nível intermédio e validamos através de uma questão em contexto de entrevista."
(Entrevista 9)

3.2.4 Competências Técnicas

No que respeita às competências técnicas mais desejadas na Era Digital, a competência

mais valorizada é o conhecimento técnico do produto:

• Conhecimento Técnico

"Depois a parte técnica, quer já venha de outras empresas com a mesma experiência,
quer tenha de ser formado internamente, mas é importante que tenha conhecimento
técnico do produto que está a produzir e dos processos produtivos em que está
envolvido." (Entrevista 10)

77
 3.2.5 Competências digitais

O conhecimento digital apresenta-se como a competência digital mais procurada por parte
das empresas:

• Conhecimento digital

"As skills transversais que nós procuramos tem muito a ver com aquilo que está ligado
com a evolução, inovação tecnológica e a melhoria contínua." (Entrevista 5)

"Claro que o perfil que agora nós pretendemos para a organização e, quando fazemos
um recrutamento, tentamos já que as pessoas sejam e, estejam já adaptadas a
tecnologia." (Entrevista 7)

"Ter a capacidade de recolher, analisar e apresentar dados disponibilizados pelo Big

Data, pela Inteligência artificial e ser capaz de tomar decisões, definir as estratégias
da organização a partir daqui." (Entrevista 9)

3.2.6 Competências Comportamentais

No que respeita ao cluster de Soft Skills mais procuradas pelos profissionais quando
recrutam alguém para as suas empresas, o trabalho em equipa, a adaptabilidade, a
proatividade, a capacidade relacional, a curiosidade, a capacidade comunicativa, a
resolução de problemas, a inteligência emocional, a capacidade analítica e a capacidade
de aprendizagem, são as que merecem destaque entre os participantes.

• Trabalho em equipa

“Uma coisa muito importante é o trabalho em equipa, somos uma empresa com alguma
dimensão e que está dividida por equipas e, mesmo essas várias equipas tem de
trabalhar em conjunto para obtermos o melhor resultado final, por exemplo.”
(Entrevista 3)

"O trabalho em equipa também é uma competência imprescindível, uma vez que o nosso
trabalho envolve todo o tipo de perfis na empresa e por isso dependemos sempre de
alguém e o outro depende de nós, por isso é importante que a entreajuda, o trabalho
em equipa aconteça e em entrevista colocamos questões práticas para validar esta
competência." (Entrevista 9)

78
• Adaptabilidade

"Uma competência importante é a adaptação, tanto podem estar nesta empresa hoje,
como estar na empresa X amanhã. E o trabalho muda, é diferente, mesmo a nível de
tecnologia. E uma competência que eu acho bastante importante é a capacidade de
adaptação e depois claro que o conhecimento em novas tecnologias e o adaptar-se a
novas tecnologias." (Entrevista 3)

"[Os candidatos] tenham outra coisa que é fundamental hoje, que é eu costumo dizer
ter um skill camaleónico – essa adaptação, essa capacidade de aprender e estar
disponível para aquilo que a empresa define como a melhor estratégia para atingirmos
os melhores resultados, é de facto muito interessante." (Entrevista 5)

• Proatividade

"As competências transversais quando recrutamos alguém é proatividade/dinamismo,

procuramos pessoas que gostem de arriscar, que tenham a capacidade de fazer com
que algo aconteça, que assumam um comportamento antecipado em relação a alguma
situação que aconteça no dia a dia e precisamos muito disto." (Entrevista 9)

"A proatividade em procurar soluções, é o foco na solução e não no problema."

(Entrevista 11)

• Capacidade Relacional

"É relacionar coisas que os outros ainda não viram. Basicamente, a capacidade de
associar e relacionar coisas que aparentemente não tem nada a ver.” (Entrevista 4)

• Curiosidade

"Depois, sem dúvida que o bom profissional na Indústria 4.0 é algo orientado para
tecnologia/inovação, ou seja, que lê, pesquisa, está bem informado sobre a inovação
que está a acontecer à sua volta e tem interesse nesse tipo de temas." (Entrevista 9)

• Capacidade Comunicativa

"A comunicação é fundamental hoje, muito, quer na procura dela, quer na transmissão
de conhecimento." (Entrevista 5)

"E acho que cada vez mais, é necessária uma boa capacidade de comunicação, de
aliarmos todo o conhecimento técnico ou funcional que temos e sermos capazes de
apresenta-los de uma forma clara, simples e objectiva, esta competência é essencial

79
 para o crescimento de alguém, para a evolução profissional, já não queremos “bichos
do mato.” (Entrevista 9)

• Resolução de Problemas

"Depois, procuramos também pessoas com foco na resolução de problemas, uma vez
que os problemas e dificuldades fazem parte do dia a dia de trabalho, procuramos
pessoas que tenham a capacidade de ver mais além, de encontrarem soluções e tirar o
máximo proveito de um problema, que originem mudança." (Entrevista 9)

• Inteligência Emocional

"Ou seja, para mim é importante a inteligência emocional e a inteligência emocional

com a digitalização ainda assume mais relevância (...) nós temos de ter a capacidade
de viver num mundo digital, de aceleração, de inovação, de processos, de facilitação
não é, automatização, mas ao mesmo tempo ter a capacidade de olhar para as pessoas
e perceber o que é que lhes vai na alma e nunca perder isso, seja uma chefia para a
equipa, da equipa para a chefia ou entre pares. E inteligência emocional, nas suas
várias componentes, para mim é fundamental." (Entrevista 11)

• Capacidade Analítica

“Depois temos aqui sentido de análise e de filtrar a informação, temos acesso a tanta
coisa, a tanta informação, tantos dados, às vezes somos confrontados com tantas
informações e por vezes, elas próprias, contraditórias, que a capacidade de síntese, de
análise, são fundamentais, o que é para mim relevante, o que eu vou priorizar, o que
eu vou filtrar, o que vou deixar cair e por isso a capacidade de gerir prioridades no
mundo de hoje é fundamental, porque as solicitações são tantas que é preciso dizer não
e saber pensar a longo prazo e não só que é tudo para hoje e saber por as coisas em
perspetiva.” (Entrevista 11)

• Capacidade de Aprendizagem

"Hoje, para sermos considerados um bom profissional, temos de estar em constante

evolução, em constante aprendizagem, estarmos sempre a atualizarmos porque tudo
acontece muito rápido, de repente vamos implementar uma nova tecnologia e
precisamos de aprender coisas novas, por isso acho que uma boa capacidade de
aprendizagem é uma competência necessária." (Entrevista 9)

"Para além disso, aquilo que nós pretendemos são pessoas claramente que tenham uma
capacidade de aprendizagem e que gostem de aprender." (Entrevista 5)

80
 3.2.7 Trabalhador 4.0

Hoje, para ser considerado um trabalhador 4.0, o perfil desejado deverá incluir um perfil
funcional que valoriza a inovação e a tecnologia assim como a detenção de competências
comportamentais, sendo que estas são as que acabam por ser muito valorizadas nos
candidatos dado a empresa ter mais dificuldade em ensiná-las.

• Perfil funcional

"Um trabalhador 4.0., há partida, tem que ter skills de conhecimento sobre as
principais ferramentas que o mundo empresarial utiliza hoje, pela lógica de facilitação
inicial e depois tem que gostar de um trabalho numa lógica de 4.0, numa lógica muito
mais de dados, muito mais de gestão da informação, muito mais de comunicação.”
(Entrevista 5)

"O trabalhador 4.0. é alguém orientado para o futuro, para a tecnologia, para a
inovação, gosta de ser desafiado, gosta de estudar e de aprender sempre mais. É
alguém que domina a tecnologia e tem a capacidade de se adaptar à evolução da
mesma." (Entrevista 9)

"É alguém que aposta muito na inovação. Um profissional que tem de estar sempre a
pensar no amanhã, não pode ficar parado no passado ou naquilo que é o hoje, nós
fazemos assim, mas amanhã podemos fazer melhor, por isso é alguém orientado para
a melhoria contínua, no serviço ao cliente, é o que nós esperamos de um trabalhador
4.0. – de inovação constante." (Entrevista 10)

• Prevalência das competências comportamentais

"Quando recrutamos alguém, o nosso foco principal é nas soft skills, se as mesmas não
estiverem alinhadas com o que procuramos, nem sequer são selecionados." (Entrevista
9)

"Eu vou dar aqui bastante relevância às soft Skills, isto porque eu tenho uma crença de
que as hard skills e as competências mais técnicas, tendo as competências
comportamentais certa, a pessoa se quiser, se tiver vontade, desenvolve." (Entrevista
11)

"Privilegiamos as soft skills porque lá está a parte técnica é aprendida internamente e

para nós é importante que os candidatos revelem soft skills desenvolvidas, como a
comunicação que já falamos, a adaptação, criatividade, entre outras." (Entrevista 10)
81
CAPÍTULO IV – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

82
Neste capítulo são discutidos os principais resultados obtidos, tendo por base os objetivos
de investigação norteadores desta dissertação. A discussão será realizada à luz da
literatura existente no âmbito da transformação digital originada pela quarta revolução
industrial e das competências desejadas pelas empresas para dar resposta a um mercado
cada vez mais tecnológico e digital.

4.1 Transformações Digitais da Revolução 4.0

No seguimento dos dados recolhidos neste estudo, a digitalização da área de recursos

humanos revelou ser, desde o seu início em 2011 (Kagermann, Lukas & Wahlster, 2011),
uma área de desenvolvimento e de aposta pela maioria das empresas, como forma de
acompanhar um mercado cada vez mais competitivo. Ao analisarmos os processos no
início desta década, eram considerados pelos entrevistados como processos manuais,
pouco intuitivos, burocráticos e com excessiva utilização de papel. Com a revolução 4.0,
veio a implementação de soluções tecnológicas por parte das empresas, de forma
transversal nos vários departamentos, e representou o ponto de viragem para a
digitalização de toda a cadeia de valor, tal como aposta a literatura prévia (Dorst et al.,
2015). De acordo com Lansiti & Lakhani (2014), a revolução 4.0, caracterizada pela
evolução tecnológica, impulsionou o surgimento de novas tecnologias de informação e
comunicação (TIC), através do qual os métodos e procedimentos tradicionais, passaram
a ser processos de transformação digital. A informação, antes disponível em papel, passou
a estar introduzida em softwares e plataformas, no qual a análise e consulta da informação
passou a ser digital. Segundo os dados recolhidos neste estudo, os profissionais de
recursos humanos, passaram a utilizar estas ferramentas para o desempenho das suas
funções, tornando possível que o trabalho, anteriormente mais exigente, passasse a ser
mais fácil (Glas & Kleemann, 2016). Para além disso, verificou-se uma maior aposta por
parte das empresas na utilização de softwares integrados entre os vários departamentos
da empresa, a criação do portal do colaborador, entre outras soluções que permitiram
tornar os seus processos digitais (Lansiti & Lakhani, 2014). Nesta lógica, os dados
revelam que os processos de recursos humanos passaram a ser operacionalizados através
de soluções tecnológicas. No processo de recrutamento e seleção, a evolução foi
acontecendo ao longo desta última década, de forma gradual, sendo que o recrutamento
passou a ser gerido através de redes sociais como o Linkedin, para colocação de anúncios,

83
pesquisa proativa e triagem de candidatos (Stone et al, 2015). Ao mesmo tempo, os
resultados do estudo, estando alinhados com a literatura (Coda & Coda, 2014; Rivero &
Dabos, 2017), permitem afirmar que os profissionais de recursos humanos, viram alterado
o seu propósito dentro da organização, deixando de assumir uma responsabilidade
puramente administrativa, para tarefas mais estratégicas e com valor acrescentado para a
organização. Tendo por base a literatura (Radel, 2017) sobre o tema, salienta-se que
atualmente, as organizações recorrem a sistemas de recrutamento eletrónico, denominado
e-recruitment, através do qual as empresas, no desenvolvimento de um processo de
recrutamento e seleção, usam softwares para testar os conhecimentos dos candidatos,
automatizando o processo e estando conectadas num modelo digital. Para além disso,
fruto da globalização e da transformação digital, os resultados do estudo indicam que
existe um aumento da utilização e, em alguns casos, uma preferência, de plataformas
como o Skype e Microsoft Teams, pela facilidade do contacto, no momento da realização
de entrevistas de seleção, deixando de ser um requisito para as empresas a realização de
entrevistas presenciais. A utilização destes softwares no momento de seleção, possibilita
a gravação do conteúdo da entrevista, através do qual é possível rever e analisar o mesmo
mais tarde, ajudando os profissionais de recursos humanos e responsáveis de equipa a
tomar a melhor decisão. Este resultado acrescenta novidade à literatura existente sobre o
tema (Radel, 2017; Zonato et al., 2015), a qual não foi encontrada referência a esta
vantagem. Para além disso, é de salientar que os dados acrescentam uma novidade ao
previamente analisado na literatura, na medida em que a atração de talento por parte das
empresas foca-se em candidatos cada vez mais jovens, nomeadamente a frequentar o
ensino secundário, como forma das empresas acompanharem o seu percurso escolar desde
cedo e, não apenas no final de uma formação superior, o que possibilita que, quando chega
o momento de selecionar os melhores candidatos, a relação entre as ambas as partes já é
duradoura. No processo de formação, assim como é referido na literatura prévia
(Benesova & Tupa, 2017), as empresas têm apostado na criação de formação
especializada, com a ajuda das Tecnologias de Informação, para assegurarem o
desenvolvimento e crescimento dos seus colaboradores, num mundo cada vez mais
digital, essencialmente através da criação de plataformas internas, um modelo de
formação digital, e-learning, que permite uma maior acessibilidade, uma vez que pode
ser realizada fora e dentro da organização, maior flexibilidade e personalização do
conteúdo da formação, podendo ser ajustada a cada colaborador (Salas, DeRouin, &
Littrell, 2005). Esta aposta num modelo e-learning, tem cativado os profissionais a

84
realizarem as formações, sendo que os mesmos podem escolher onde e quando a realizam,
sendo um formato de formação que lhes é cada vez mais familiar e apelativo. Segundo os
dados recolhidos, na formação a utilização de algoritmos inteligentes, permite que a
plataforma e-learning faça sugestões de formação, através de uma análise do histórico de
formações do colaborador e preferências. Relativamente à automatização do
processamento salarial, evidenciou-se que o registo de picagens, a atualização dos
salários, é atualmente um processo realizado através de um software de gestão integrado
com os vários departamentos, que possibilitou a diminuição de papel utilizado, passando
esta informação a estar disponível digitalmente para empresas e colaboradores (Zonato et
al., 2015). Por último, as empresas têm utilizado cada vez mais tecnologias para a
realização do processo de avaliação de desempenho, onde é possível ter acesso a um
registo contínuo das avaliações do colaborador, assim como toda a informação relativa a
pontos de melhoria e desempenho do mesmo (Stone et al., 2015). Para a maioria dos
entrevistados, a utilização de software para o processo de avaliação de desempenho,
partiu de um investimento interno através da criação de soluções tecnológicas únicas e
ajustadas às suas realidades. A revolução 4.0. impulsionou uma série de tecnologias
emergentes que as empresas referem já utilizar no seu dia-a-dia. Esta interação entre
homem-máquina, tal como refere a literatura prévia Huang & Rust (2018), é característico
da revolução 4.0, onde se verifica que a inteligência artificial, numa relação de interação
com o colaborador, é capaz de desempenhar tarefas e acrescentar valor, melhorando e
tornando os processos mais eficientes. Ainda no processo de formação, a Realidade
Aumentada e Virtual tem sido uma das principais apostas por parte das empresas, que
utilizam esta tecnologia para dar um contexto mais prático a formação, através, por
exemplo, de óculos hololens. Também os chatbots foram identificados como fazendo
parte da realidade dos participantes, na medida em que facilitam o processo de respostas
padronizadas por parte dos profissionais de recursos humanos, através daquilo que é
escrito no chat ou através de mecanismos de busca, o chatbot automaticamente responde
através do algoritmo desenvolvido (Pushflow, 2017). Isto possibilita que, por um lado, os
colaboradores tenham uma resposta mais rápida a questões simples e comuns e, por outro
lado, os profissionais de recursos humanos podem focar-se noutras tarefas. Os dados
demonstram que a digitalização nas empresas ocorreu de forma transversal através da
implementação de plataformas digitais, essencialmente através de ERP’s. Na opinião dos
entrevistados, isto levou a uma redução significativa de papel, tendo em conta que a
informação passou a estar toda digitalizada através da utilização dos softwares (Zonato et

85
al., 2015). Conforme verificado neste estudo, os participantes indicaram que a
digitalização trouxe várias vantagens, nomeadamente a análise de dados para tomadas de
decisão, otimização de processos e o acesso mais fácil e rápido à informação. Na perceção
dos participantes, o big data é uma das tecnologias utilizadas, a qual permite analisar e
trabalhar uma grande quantidade de dados disponível, considerados agregadores de valor
quer para a empresa, quer para a própria gestão de pessoas. Através do big data, é possível
trabalhar os dados relativos à atração e retenção de talento, à formação, ao desempenho e
a produtividade são alguns dos exemplos principais. Como vimos anteriormente, trata-se
da tomada de decisão através de dados, sendo considerado um dos aspetos principais para
a posição estratégica que os profissionais de recursos humanos têm hoje nas suas
organizações (Rivero & Dabos, 2017).

4.2 Mudanças com a Revolução 4.0

Os resultados deste estudo permitiram identificar o impacto sentido com a implementação

de novas tecnologias, nomeadamente na organização do trabalho como o conhecemos, na
dinâmica e organização das equipas e na crescente utilização do teletrabalho. Os
participantes evidenciam uma clara rutura entre a forma tradicional de organização e
gestão da informação dos candidatos e colaboradores, para uma vertente digital. Segundo
os dados recolhidos, a criação de uma base de dados para gerir candidaturas, assim como
para gestão do colaborador alterou inclusive a forma de comunicação. Tal como é referido
na literatura (Michel et al., 2013), os dados demonstram que a comunicação passou a ser
realizada essencialmente através do email. Para além disso, a criação de redes sociais
internas para partilha de informação institucional, regulamentos, procedimentos e notícias
é já uma prática. Estando alinhado com a literatura, a comunicação é partilhada a grande
velocidade através da utilização das tecnologias de informação existentes nas
organizações, verificando-se que são cada vez mais os meios de comunicação utilizados,
aproximando as pessoas (Michel et al., 2013). Acrescentando esta novidade à literatura
previamente analisada, os dados demonstram que a relação entre líder e liderado se tornou
mais direta e acessível, fruto dos meios de comunicação digital disponíveis. Desta forma,
através dos dados recolhidos, a comunicação entre o responsável de uma equipa e os
elementos da mesma passou a ter uma frequência diária, cuja gravação do conteúdo pode
também ser consultada mais tarde. A transformação digital implicou, por parte das

86
empresas, uma aposta crescente numa equipa mais jovem e mais tecnológica, para
facilitar a adaptação e potencializar o uso da tecnologia. Esta situação remete para o que
é referido na literatura, uma vez que as competências técnicas e digitais estão a crescer
em todas as funções (Manpower Group, 2019). Para além disso, as tecnologias de
informação têm-se revelado um catalisador para a promoção do teletrabalho nas empresas
que, segundo os participantes do estudo, permite um maior equilíbrio entre a vida
profissional e a vida pessoal. Tal como referido na literatura (Silva, 2004), o teletrabalho
proporciona vantagens significativas quer aos colaboradores quer às empresas e
influenciam positivamente a qualidade de vida. No entanto, um dos aspectos a trabalhar
é a criação de legislação que oriente as empresas para a utilização cada vez maior do
teletrabalho, motivo pela qual algumas empresas se sentem ainda reticentes a este modelo
de organização de trabalho. Se, por um lado o teletrabalho é bem aceite pelos profissionais
com maior experiência na utilização de softwares, por outro lado, representa um desafio
para os organizações, quando se trata de colaboradores que possuem limitações no uso da
tecnologia, o que obriga as organizações a adaptar as funções desses colaboradores para
uma menor dependência da tecnologia. Os dados revelam que as funções tradicionais têm
vindo a sofrer alterações, passando a ser funções digitais e automatizadas. Estes dados
foram também sugeridos pela literatura prévia (e.g. Radel, 2017). Sendo assim, há já
novas funções a serem criadas dentro das organizações, especificamente na área de
recursos humanos, para uma vertente mais analítica. Estes dados vão ao encontro do
referido por Erol et al. (2016), uma vez que as funções rotineiras existentes, deixarão de
ser atrativas para as empresas e poderão mesmo deixar de existir. Destacado nos dados
deste estudo estão as vantagens proporcionadas pela Indústria 4.0, que permitem aos
profissionais de recursos humanos a redução de tempo, anteriormente despendido em
tarefas burocráticas, aumentando a eficácia, eficiência e, ao mesmo tempo, possibilitando
um investimento em atividades mais estratégicas. Isto proporciona a prestação de um
serviço de maior qualidade para o colaborador, na medida em que tem uma resposta mais
rápida e satisfatória (Ruel, Bondarouk, & Van der Velde, 2007). A tecnologia serve o
propósito de nos ajudar a trabalhar de forma mais fácil e rápida, sendo que através da sua
aplicação, assim como os dados deste estudo destacam, verifica-se um aumento da
produtividade, indo ao encontro do que é referido na literatura (Erol et al., 2016; &
Bughin et al., 2018). Por outro lado, a resistência à mudança é apontada de forma unânime
pelos participantes como uma das principais dificuldades de gerações mais velhas.
Verifica-se que as empresas são constituídas por gerações bastante diferentes a nível de

87
conhecimento tecnológico, sendo as gerações mais velhas as mais resistentes à adoção de
novas tecnologias. No entanto, são as que possuem mais conhecimento prático sobre a
função e, por isso são pessoas com grande valor dentro das organizações. Com base nisto,
as empresas têm apostado numa estratégia de transferência de conhecimento, através da
atribuição de “mentor”, que se caracteriza por um colega de trabalho mais jovem e com
maior conhecimento tecnológico, possibilitando uma dinâmica de trabalho
multigeracional. Conforme verificado neste estudo, foi destacado pelos entrevistados a
falta de competências dos colaboradores, num mundo que exige cada vez mais
conhecimentos tecnológicos. Assim, como referido na literatura prévia (Bughin et al.,
2018), a evolução tecnológica implicará também uma mudança ao nível das competências
exigidas dos trabalhadores. A área de recursos humanos enfrenta novos desafios fruto da
digitalização, sendo que a literatura destaca a capacitação dos profissionais da
organização, com o objetivo de uma utilização eficiente da tecnologia (Harshwardhan,
2008).

4.3 Desafios da Revolução 4.0

Com a transformação digital, as empresas têm vindo a definir e a aplicar estratégias de

preparação da sua força de trabalho para os desafios da revolução 4.0. Os dados revelam
de forma unânime que a principal forma de preparação por parte das empresas tem sido
através da formação interna. É de salientar que todos os participantes deste estudo
indicaram que as empresas que representam têm vindo a adaptar e inovar a sua área de
formação a dar resposta aos desafios da Era digital e capacitar os seus profissionais com
as competências necessárias para dar resposta ao negócio, indo ao encontro da literatura
(Bala, 2015). Verificou-se que as formações técnicas, digitais e tecnológicas representam
a maioria das formações das quais as empresas estão a investir. Esse investimento
caracteriza-se pela criação de academias de formação, através da constituição de
departamentos específicos para o efeito, cuja principal função é procurar junto das
equipas, as formações que farão sentido introduzir nos planos de formação de cada um
dos colaboradores. A criação do papel de “mentor”, já anteriormente referido, tem
representado uma estratégia por parte das empresas, de forma a existir uma partilha de
conhecimento e um complemento de competências que muitas vezes as diferentes
gerações não têm. Nesse sentido, preparar e desenvolver a força de trabalho para as

88
competências adicionais através de uma área interna de formação, torna-se essencial para
sobreviver no mercado de trabalho 4.0 (Gerbert et al., 2015). Embora se destaque este
investimento por parte das organizações, é importante salientar que as empresas esperam
que os profissionais revelem o gosto pela aprendizagem e invistam na sua formação, de
forma proativa, ao longo da vida, como é apontado por Ferreira (2010). A ideia de que
após uma formação superior, o profissional termina o processo de aprendizagem, é
desmitificado, procura-se cada vez mais que um profissional continue à procura de
conhecimento, para que consequentemente a qualidade do seu trabalho possa também
melhorar, num mundo em constante evolução. Por outro lado, verifica-se que as
empresas têm também preparado os seus profissionais através de comunicação interna,
como forma de envolver toda a organização no processo de mudança e transformação
digital. Isto acontece através da partilha de informação geral pela organização, com a
explicação do processo, modo de funcionamento e vantagens da sua implementação, pelo
que vai encontro do referido por Kaasinen et al. (2020), que defende que é necessário
envolver os trabalhadores nas tomadas de decisões da organização, nos processos
implementados na partilha de conhecimento e aprendizagem contínua. Destaca-se ainda,
a prática de solicitação de feedback aos colaboradores, dotando-os de uma voz ativa no
processo de mudança, através do qual a empresa valoriza os seus colaboradores e os
colaboradores sentem-se valorizados. A literatura (Erickson, 2015) vai ao encontro destes
resultados, acrescentando que quer a comunicação quer o feedback são essenciais na
retenção destes profissionais. Foi possível, também, reconhecer que são as ações adotadas
atualmente pelas empresas que determinam se esta mudança resulta em despedimento de
colaboradores ou se irá representar uma readaptação de funções, tal como é referido na
literatura (World Economic Forum, 2016). Conforme verificado neste estudo, nos casos
em que se verificou total ausência de conhecimentos, essencialmente tecnológicos e, após
tentativas de formação por parte das organizações, houve despedimentos destes
profissionais.

4.4 Competências da Era 4.0

As competências consideradas essenciais pelas empresas na Era digital caracterizam-se

pelas competências comportamentais e competências técnicas. Silva (2017), em sintonia
com a opinião dos entrevistados deste estudo, argumenta que fruto da globalização muitas

89
empresas expandiram os seus negócios para outras geografias, o que requer da parte dos
profissionais conhecimentos de línguas estrangeiras, tendo sido identificado pelos
participantes o Inglês, como uma das principais competências da Era 4.0. Salienta-se o
facto de as competências técnicas e digitais também fazerem parte das competências
consideradas essenciais, o que vai encontro da literatura prévia (Benesova, 2017;
Hecklau, 2016; Pinzone, 2017; Schallock, 2018), que aponta que as empresas procuram
profissionais com conhecimento sobre as tecnologias e processos mais atuais,
consideradas pelos participantes como fulcrais para o desempenho de uma função na Era
4.0. Ainda, para Hecklau et al. (2017) o domínio da competência tecnológica é essencial
no contexto de transformação digital. As competências de gestão, correspondente à
capacidade de utilizar a informação para contribuírem de uma forma estratégica para o
negócio, foi uma das competências identificada pelos participantes, indo ao encontro do
que é referido na literatura (Hecklau et al., 2017). Os dados recolhidos neste estudo estão
alinhados com a literatura prévia (Benesova, 2017; Hecklau, 2016; Pinzone, 2017;
Schallock, 2018; Erol et al., 2016), e permitem identificar as competências
comportamentais mais procuradas pelas organizações, nomeadamente a adaptabilidade,
capacidade comunicativa, criatividade, resolução de problemas, capacidade analítica e
trabalho em equipa. É possível ainda destacar outra competência comportamental
mencionada pelos entrevistados com a existente na literatura (World Economic Forum,
2016), nomeadamente a inteligência emocional, que sendo ainda considerada recente é
reconhecida a sua importância pelos participantes, pois permite aos colaboradores a
capacidade para gerir emoções.

Todavia, salienta-se o facto de os participantes deste estudo priorizarem as competências

comportamentais em prol das restantes competências, pelo facto das últimas
representarem competências que podem ser ensinadas, sendo que as competências
comportamentais são intrínsecas ao colaborador e, por isso, difíceis de serem alteradas.
Estes resultados vão ao encontro da literatura (Erol et al., 2016) quando afirmam que as
Soft Skills são consideradas as competências mais importantes e obrigatórias para
qualquer profissional se poder diferenciar num mundo cada vez mais automatizado, na
medida em que as máquinas não tem a capacidade cognitiva associada aos humanos.

Na perceção da maioria dos participantes, o perfil funcional do trabalhador 4.0

caracteriza-se por um perfil inovador, orientado para o futuro, e tecnológico. Os dados
recolhidos estão alinhados com a literatura (Kaasinen et al., 2020), sendo que o

90
trabalhador 4.0. tem a capacidade de inovar, na medida em que se consegue adaptar de
forma flexível a novos processos e sistemas, sendo necessário que as organizações onde
trabalham estejam adaptadas com a realidade da sua mão de obra, como forma de
desenvolvimento e inovação das competências destes profissionais.

91
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO

92
Este estudo teve como principal objetivo conhecer a perceção dos profissionais de
Recursos Humanos, sobre o impacto da revolução 4.0, com especial destaque para as
competências desejadas para a Era Digital.

Os dados recolhidos neste estudo permitem concluir que as empresas consideram as

mudanças proporcionadas pela revolução 4.0 positivas, existindo uma maior aposta na
utilização de softwares e plataformas integradas, sendo, atualmente, processos digitais
(Lansiti & Lakhani, 2014). Verificou-se que várias das tecnologias associadas à indústria
4.0, tais como Inteligência Artificial, Big Data, RA e RV fazem parte da atual realidade
tecnológicas das empresas (Gerbert et al., 2015). O avanço tecnológico permitiu uma
mudança gradual de processos administrativos para processos cada vez mais
automatizados, contribuindo para a digitalização de vários processos, nomeadamente
Recrutamento e Seleção, Formação, Processamento Salarial e Avaliação de Desempenho,
através dos quais foi possível reduzir drasticamente o uso de papel.

O propósito dos profissionais de RH alterou-se, passando a assumir tarefas mais

estratégicas e com valor acrescentado para a organização (Coda & Coda, 2014). As
vantagens identificadas por estes profissionais são várias, entre as quais a possibilidade
de tomada de decisões com base em dados fornecidos pelas plataformas digitais, o acesso
rápido à informação, a otimização dos processos e a prestação de um serviço com maior
qualidade.

Constata-se que as organizações passaram a utilizar de forma mais frequente e, até

preferencial, plataformas digitais para a realização de entrevistas, o que permite a
gravação do conteúdo e a consulta posterior da informação, caracterizando uma rutura
com a forma tradicional do processo de recrutamento e seleção. A par disto, também
reforçou a comunicação entre a equipa e o líder, verificando-se uma frequência diária de
reuniões e, igualmente, gravação e partilha do conteúdo.

O presente estudo permitiu ainda concluir que é nas gerações mais velhas, e com menos
competências digitais, que se verifica uma maior resistência às mudanças tecnológicas
implementadas, representando um dos principais desafios para as organizações. Deste
modo, as empresas têm apostado na criação de um papel de formador interno, como forma
de facilitar a adaptação destes profissionais à Era Digital.

Os resultados permitem acrescentar que a atração de talento tem sido direcionada para
candidatos mais jovens, a frequentar o ensino secundário, como forma de acompanhar as

93
novas gerações a entrar no mercado de trabalho, através da criação de um histórico e
ligação de vários anos, para facilitar a tomada de decisão quando chega o momento da
seleção.

Ter pessoas talentosas, capazes de gerar valor para a organização, é aquilo que todas as
empresas procuram. No entanto, foi possível concluir que as empresas consideram existir
uma lacuna de competências da parte dos seus colaboradores. Nesse sentido, tem existido
um reajuste de funções, criação de novas e um grande investimento na capacitação dos
profissionais (Harshwardhan, 2008), que não possuem as competências necessárias. Para
isso, a criação de academias de formação internas, para a área da formação digital, através
de conteúdos e-learning, é na perceção dos participantes entrevistados a principal forma
de preparação implementada para a capacitação de competências internas. Concluiu-se
que são as formações técnicas, digitais e tecnológicas a maior aposta por parte das
empresas.

Apesar deste investimento em formação, os profissionais que, após várias tentativas para
aquisição de conhecimento, não foram capazes de o assimilar, um reajuste de funções e,
em último caso, despedimentos. É possível concluir que os participantes não consideram
que a implementações de tecnologias substitui a mão de obra humana. Verificou-se sim,
a necessidade de adaptar a força de trabalho com a criação e reajuste de algumas funções.

Os resultados permitem identificar que as competências consideradas essenciais pelas

empresas são as competências comportamentais e competências técnicas. Por um lado,
concluiu-se haver preferência por recrutar e selecionar candidatos que já detenham
competências técnicas e digitais requeridas para a função. Por outro lado, verificou-se
que são as competências comportamentais, nomeadamente a capacidade comunicativa, a
proatividade, a criatividade, trabalho em equipa, inteligência emocional e resolução de
problemas algumas das competências mais valorizadas e das quais as empresas não
prescindissem no momento de seleção. Para além disto, na perceção dos entrevistados, os
profissionais deverão de forma proativa investir na formação ao longo da vida como
forma de acompanhar um mundo digital em constante mudança.

94
 5.1 Limitações do Estudo

Concluída a investigação, é possível destacar as limitações do estudo. Uma primeira

limitação prende-se com o facto de o estudo estar direcionado para profissionais que
desempenhem funções há pelo menos nove anos na empresa atual. Sendo este um dos
critérios de escolha dos participantes, acabou por dificultar a identificação de
participantes no estudo, uma vez que não é comum os participantes manterem a mesma
função na mesma empresa durante tantos anos.

A segunda limitação está relacionada com a fiabilidade dos resultados obtidos, uma vez
que esta é uma investigação qualitativa, em que a resposta obtida através da realização de
entrevistas depende da fiabilidade da resposta dos participantes, assim como os
entrevistados podem ter focado as suas respostas naquilo que acreditavam ser o mais
correcto ou expectável.

Uma terceira limitação está associada ao contexto vivido em Portugal no momento da

recolha de dados. O estado de emergência, motivado pela pandemia COVID-19,
dificultou a identificação e a aceitação dos participantes para colaborarem neste estudo.
Por um lado, o receio de realizar a entrevista presencialmente e, por outro lado, a subcarga
profissional que o contexto motivou, diminuiu a disponibilidade para colaborar por parte
de potenciais participantes.

5.2 Investigação Futura

Propõe-se para futuros estudos, aprofundar a eficácia da seleção de pessoas com base nas
competências referidas como desejáveis pelas organizações. Também, uma análise mais
profunda, recolhendo os testemunhos de gestores de recursos humanos e profissionais
para a identificação do modo como as empresas têm readaptado os perfis dentro da
organização. Explorar a criação, a transformação e a eliminação de funções geradas pela
Era Digital nos diferentes setores de atividade, configura-se como objeto de estudo
pertinente de ser estudado.

Futuros estudos podem, também, procurar explorar a perceção dos gestores de empresas,
das instituições de ensino ou até dos próprios profissionais, com o objetivo de perceber
as dificuldades do uso da tecnologia, nomeadamente por profissionais com diferentes
qualificações e de diferentes gerações.

95
A realização de um estudo que privilegie uma metodologia quantitativa pode revelar-se
pertinente, no sentido que possibilitará realizar generalizações dos resultados obtidos.

96
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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105
 ANEXOS

106
Anexo I – Declaração de Consentimento Informado

O presente trabalho de investigação, intitulado “A Revolução 4.0. e o Futuro do

Trabalho: um estudo exploratório em empresas Portuguesas”, inserido no âmbito do
Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos tem como principal
objetivo compreender o impacto das transformações digitais impulsionadas pela 4º
revolução industrial nos perfis funcionais/competências nas organizações.

Nesse sentido, pretende-se contribuir para um melhor conhecimento sobre este tema,
tornando-se necessário a participação de profissionais que desempenhem a sua atividade
na área de Recursos Humanos. A sua colaboração será essencial!

As informações serão recolhidas através de um questionário sociodemográfico, com a

duração aproximada de dois minutos e, de uma entrevista semiestruturada, sujeita a
gravação, para uma eficiente recolha e tratamento de informação. Ao preencher o
questionário, está a concordar, voluntariamente, em participar no referido estudo, dando
permissão para a futura gravação da entrevista.

Tendo em conta a relevante contribuição que irá proporcionar a este estudo, se consentir,
o agradecimento explícito (com referência ao seu nome e nome da organização que
representa) poderá ser efectuado nos agradecimentos deste trabalho de investigação,
reconhecendo a sua participação.

Para um esclarecimento adicional poderá sempre entrar em contacto com a investigadora

Liliana Silva, através do seguinte email: lilianaftjsilva@hotmail.com.

No seguimento desta informação, declaro que concordo, voluntariamente, participar neste

estudo, permitindo a gravação da entrevista.

Investigador: ___________________________

Participante: ___________________________

Data: _____-______-_____

107
Anexo II – Questionário Sociodemográfico

Este questionário está inserido no âmbito da dissertação de Mestrado em Gestão e

Desenvolvimento de Recursos Humanos, no Instituto Superior de Contabilidade e
Administração do Porto (ISCAP), relativamente às transformações digitais impulsionadas
pela quarta revolução industrial e competências dos profissionais, necessárias à Era
Digital.

Deste modo, este questionário tem como principal objetivo a caracterização dos
participantes deste estudo, assim como as organizações nas quais desempenham as suas
funções. Garante-se confidencialidade e anonimato dos dados, sendo os mesmos
utilizados apenas para fins académicos.

Obrigada pela sua colaboração!

1. Sexo
Feminino Masculino
2. Idade
3. Habilitações Académicas

Ensino Secundário Bacharelato Licenciatura

Mestrado Doutoramento Outra:________________

4. Área de Formação
5. Quantos anos de experiência profissional tem na sua área de educação e/ou
formação?
6. Há quanto tempo trabalha na organização?
7. Quais as atividades desempenhadas?
Recrutamento e Seleção Gestão de Competências
Gestão e Avaliação de Desempenho Gestão de Carreira
Gestão de Talento HR Analytics
Gestão de Inovação e Desenvolvimento Gestão da Cultura Organizacional
Gestão de equipa Outra: _________________
8. Área de Atividade da Organização
9. Ano de Fundação da Organização
10. Número de Colaboradores

108
Anexo III - Guião de Entrevista

Data da entrevista:

Duração da Entrevista:

Parte I – As Transformações Digitais impulsionadas pela 4º Revolução Industrial

1- Quando compara os processos da organização na forma como são desenvolvidos

atualmente e como eram há 10 anos quais as principais diferenças que encontra?
2- (Olhando para os últimos 9 anos), que principais tecnologias foram
implementadas na empresa?
3- Quais as vantagens identificadas com a aplicação destas tecnologias, nas áreas em
que foram implementadas?

Parte II – Mudanças e Dificuldades com o Aparecimento da Revolução 4.0

4- Que principais mudanças sente que a tecnologia veio provocar na interação com
e entre os colaboradores?
5- No processo de transformação digital, quais as dificuldades que a empresa
encontrou? E na gestão de recursos humanos?

Parte III – Impacto da Revolução 4.0 nos Perfis Funcionais nas Organizações
6- Na sua opinião, hoje para se ser um bom profissional na Indústria 4.0, que
competências deveria possuir?
7- De que forma a empresa preparou os trabalhadores para a transformação digital?
Que medidas implementou?
8- Atualmente, quais sãs as competências que procura quando recruta alguém para a
sua empresa?
9- Como se caracteriza hoje o trabalhador 4.0. na sua organização?

109