Livrolean Six Sigma Iniciativas para Melhoria Continua em Operacoes e Servicos2020
Livrolean Six Sigma Iniciativas para Melhoria Continua em Operacoes e Servicos2020
Livrolean Six Sigma Iniciativas para Melhoria Continua em Operacoes e Servicos2020
Iniciativas para a
Melhoria Contínua em
Operações e Serviços
Robisom Damasceno Calado
(Organizador)
1. Introdução
Considerada como pilar do turismo, a indústria de hospitalidade faz
parte de uma complexa e competitiva cadeia logística, que movimentou mais
de 1,1 bilhões de pessoas no mundo em 2017. Entretanto a recente crise finan-
ceira mundial teve um impacto significante neste segmento, que para manter a
viabilidade dos negócios teve que reduzir custos sem diminuir a qualidade dos
serviços.
Caracterizada por aspectos tangíveis e intangíveis na produção dos seus ser-
viços, esta indústria poderá ser beneficiada na implementação do uso da abor-
dagem Lean para melhoria dos seus processos, conforme comprovado por Lan-
caster e Kamar. Além de aumentar a eficiência da sua cadeia produtiva através
do emprego tecnologias emergentes conforme identificado por Kansakar et al.
e Buhalis e Leung.
Embasado nestas premissas este trabalho tem como objetivo identificar evi-
dências da indústria 4.0 no ambiente de Lean Hospitalidade que possam con-
tribuir para a eliminação dos oito tipos de desperdícios Lean em serviços. Tendo
como objetivos específicos: inferir como a abordagem Lean pode ser aplicada à
serviços de hospitalidade; entender quais são os benefícios da implementação
de novas tecnologias para gestão de hospitalidade; aprender sobre o conceito do
2. Referencial Teórico
De acordo com Oliveira et al., uma empresa de hospitalidade é uma organi-
zação que fornece serviços de acolhimento aos seus clientes através da utilização
de procedimentos ágeis e com sistemas organizados em troca do recebimento
de valores provenientes de cobrança de diárias. Gohr e Santos vão mais além
ao subdividir os serviços de hospitalidade em hospedagem, alimentação e lazer,
além de inferirem que estes serviços possuem ambos aspectos tangíveis e intan-
gíveis, e seu fornecimento ocorre sempre de forma simultânea com a presença
do consumidor.
Atividades desempenhadas em um hotel demandam recursos humanos pre-
parados, com educação superior para cargos de gerentes e ensino médio para
áreas operacionais, e em alguns estabelecimentos se faz necessário a fluência em
línguas estrangeiras. Esses recursos são distribuídos em diversas áreas de atuação
dentro da empresa tais como: recursos humanos, governança, recepção, restau-
rante, limpeza, manutenção e segurança.
Neste contexto, Lancaster identificou que a implementação da abordagem
Lean proporciona vários benefícios na melhoria dos processos dos diversos de-
partamentos e setores de um hotel. Entretanto, este sucesso dependerá do re-
conhecimento assertivo das técnicas para tratar os problemas em determinadas
áreas de atuação, de forma que possam causar uma mudança positiva.
Assim, o emprego de novas tecnologias, como as soluções da Internet das
Coisa, poderá proporcionar boas práticas de sustentabilidade e conservação, ge-
rando redução de custos para uma empresa de hospitalidade, melhoria da efi-
ciência dos seus processos e dos seus colaboradores, além de trazer mais conforto
para os hóspedes.
12
2.2 Abordagem Lean
13
Quadro 1: As oitos formas de desperdícios em serviços
Desperdício Definição Exemplo
Defeitos Erros cometidos na realização de Preço errado na fatura.
uma tarefa e que não atende ao desejo Falta de informação
do cliente. Especificação errada do
serviço.
Estoque Excesso de trabalho que não está li- Excesso de insumos e ma-
gado ao serviço a ser fornecido. teriais para fornecer um ser-
viço.
Sobreprodu- Serviços adicionados que o cliente Excesso de informação.
ção não deseja. Relatórios que ninguém lê.
Processamen- Processos ou produtos sem valor Burocracia, excesso de
to extra agregado para o cliente. e-mails.
Esperas Tempo para realizar uma tarefa que Demora para atender o
não agrega valor ao serviço requerido pedido de um cliente.
pelo cliente.
Transporte Movimento de materiais sem neces- Circulação de documen-
sidade. tos físicos sem necessidade.
Movimenta- Tempo perdido pela movimentação Uso de formulários desa-
ção de funcionários sem necessidade. tualizados.
Repetição de trabalho ma-
nual
Talento des- Sub utilização do capital humano Não ouvir ou valorizar
perdiçado sugestões e ideias dos colabo-
radores
Fonte: Elaborado pelo autor e adaptado de Silva e Sunder .
14
2.3 Indústria 4.0
Considerada a quarta revolução industrial da história da humanidade, o ter-
mo Indústria 4.0 advém de uma iniciativa das sociedades acadêmica, empresarial
e governamental alemão. Nesta fase, considerada como a indústria do futuro, as
máquinas são conectadas de forma colaborativa, onde uma grande quantidade
de dados é capturada e transformada em informações que podem explicar incer-
tezas dos processos além de proporcionar tomada de decisões assertivas . Infor-
mações sobre a produção são processadas em tempo real através da integração
horizontal entre fornecedores e clientes, e vertical dentro da própria organização
possibilitando previsões de demanda e melhorando a eficiência.
15
2.4 Novas Tecnologias
16
2.4.3 Inteligência artificial (IA)
Por definição IA é a área da ciência que estuda formas de fazerem os programas
de computadores simularem o pensamento humano. Tem sua origem multidisci-
plinar destacando as áreas da matemática, ciência cognitiva e neurociência. Por
intermédio desta abordagem torna-se possível a percepção do ambiente em que o
sistema está inserido e a partir da implementação de um modelo pré-definido os
agentes atuantes neste sistema interagem e promovem o aprendizado. Ainda de
acordo com, a IA está difundida em diversos setores de negócios, tais como: fi-
nanças, indústria, hospitais, transportes, previsão de tempo, e mineração de dados
(data mining).
17
2.4.6 Body Area Sensors
De acordo com Movassaghi et al., Body Area Sensors são pequenos sensores
posicionados em vestimentas e acessórios pessoais que foram projetados
inicialmente para atuar na área da medicina na prevenção de doenças graves
possibilitando tratamento ainda no início, redução de gastos com saúde e
melhorando a qualidade de vida das pessoas. Kansakar et al. discorre sobre os
benefícios que estes sensores, se interligados à sistemas baseados em IoT podem
proporcionar melhor percepção de conforto para o cliente, como por exemplo
ajustar as condições de iluminação e temperatura dos ambientes de forma ante-
cipada e preditiva, ao analisar a localização e dados corporais do hóspede. Indo
mais além, estes sensores integrados às tecnologias big data podem gerar dados
sobre o comportamento das pessoas, criando assim informações que podem ser
utilizadas para desenvolver novos produtos e campanhas de propaganda.
Nos dias de hoje edifícios e prédios possuem uma gama de sistemas automa-
tizados que permitem o uso efetivo de energia, sistemas de vigilância patrimo-
nial incluindo câmeras de circuito fechado de TV, controle de acesso e detecção
de incêndio. A integração desses sistemas com tecnologias IoT faz surgir o
conceito de prédio inteligente ou smart building, proporcionando redução de
custos, confiabilidade e uso racional dos recursos, além de disponibilizar dados
comportamentais e estatísticos para análise em tempo real, que tratados podem
ser utilizados em futuras melhorias.
18
2.5 Hotel Inteligente
Seguindo a tendência de inovação tecnológica bastante difundida na área de
manufatura, algumas empresas de hospitalidade utilizam com sucesso técnicas
industriais de automação para reduzir custos e eliminar desperdícios. A intera-
ção das indústrias de hospitalidade com novas tecnologias fez surgir o conceito
do smart hotel, gerando valor para o cliente através da integração de sensores
inteligentes e softwares em diversas áreas e departamentos, vinculando à ideia
da inteligência de negócios ou business inteligence (BI) através de processos que
suportam a tomada de decisão.
3. Metodologia
A metodologia proposta neste artigo baseia-se em uma pesquisa qualitativa
exploratória através de uma revisão bibliográfica, cujo objetivo foi identificar
evidências da indústria 4.0 em forma de boas práticas da abordagem Lean e uso
de novas tecnologias na eliminação e redução de desperdícios Lean e serviços de
hospitalidade. Esta pesquisa foi realizada entre abril de 2018 e fevereiro de 2019,
nas bases: Google Acadêmico, SciELO, Science Direct e Scopus, utilizando as
palavras-chave Lean, hospitalidade, novas tecnologias e indústria 4.0. Resultan-
do em 50 publicações do período de 2008 a 2019, utilizadas na construção do
arcabouço teórico, onde a maioria, 90%, são dos últimos cinco anos. Do total
das publicações, 42 são artigos publicados em periódicos e anais de congressos.
19
A elaboração do artigo ocorreu em 5 etapas. Na primeira, foram realizados
os estudos introdutórios, elaborando a contextualização do tema da indústria
de hotelaria, sua importância no contexto macroeconômico e oportunidades de
melhorias. Na segunda e terceira etapas foi realizada a construção do arcabou-
ço teórico sobre os temas de Lean e novas tecnologias aplicadas à indústria de
hospitalidade.
Na quarta etapa foram selecionados e analisados artigos de estudos de casos
(quadro 5) sobre os temas Lean e Novas tecnologias aplicadas à serviços de
hotelaria, que serviram de norte para elaboração da quinta etapa, resultando
na proposição de um método de implementação destas abordagens ao setor de
hospitalidade com a finalidade de eliminação de desperdícios Lean.
A aplicação do método proposto inicia-se em definir critérios para imple-
mentar as abordagem, levando em consideração: redução de custos, eliminação
de desperdícios e agregação de valor. Baseando-se nestas ponderações, e confor-
me proposto por Rauch et al., identificamos quatro critérios básicos: (i) os cus-
tos de implementação devem ser os menores possíveis; (ii) conseguir resultados
favoráveis em um curto prazo de tempo; (iii) analisar os impactos da influência
dos indicadores para tomada de decisão sobre o projeto; (iv) a abordagem im-
plementada deve resultar em benefícios de longo prazo para organização.
Em seguida, sugerimos o uso de ferramentas Lean e Six Sigma a serem aplica-
das na área de hospitalidade. Decidimos utilizar um estudo bibliográfico reali-
zado por Rosa, sobre este tema aplicado à área de serviços, onde foi reconhecido
o ciclo DMAIC como base para emprego da abordagem e ferramentas apropria-
das:
− Define: VoC, SIPOC, SWOT
− Measure: VSM, 8 Wastes, NAV/AV
− Analyze: Causa e Efeito, FMEA, Pareto, Histograma, 5 Porques,
5W1H, QFD
− Improve: 5S, Folhas de Verificação
− Control: Cartas de Controle, Kaizen
Após implementada a abordagem Lean, e obtendo-se os resultados esperados,
o próximo passo é confirmar a necessidade de utilizar ou não as novas tecno-
logias que possam também favorecer a redução ou eliminação dos oito desper-
dícios. Dito isto, recomendamos as seguintes tecnologias e evidenciamos seus
benefícios, conforme o Quadro 4 e de acordo com Kansakar et al..
20
Quadro 4: Tecnologias inovadoras que podem ser empregadas em um
hotel
Tecnologia Benefício Eliminar
Gerenciamento Redução do consumo de energia elétrica e Estoque, de-
de energia água através do uso de sensores inteligentes e sof- feitos, superpro-
twares de gerenciamento. dução
Automação e mo- Abrange facilidades de controle de elevadores
nitoração predial e portas incluindo serviços de autoatendimento
Espera, esto-
para hóspedes. Possibilita geração de relatórios
ques, movimen-
operacionais, aciona preventivamente a manu-
tação, transporte
tenção e aumenta disponibilidade dos recursos
do hotel.
Realidade au- Interação do hóspede com sistemas do ho-
mentada e tecnologia tel tais como: tradução simultânea; sinalização Espera, pro-
beacon (localização) predial; menus inteligentes; e propagandas per- cessamento extra,
sonalizadas baseada no comportamento e perfil movimentação
do cliente.
Body Area sensors Através do uso de dispositivos wereables (ves-
timenta) e sensores, pode-se obter dados corpo-
ral do hóspede. Após tratamento destas infor-
Espera, super-
mações, aplicativos e programas podem ajustar
produção
a temperatura do quarto e iluminação, sugerir
alimentações especiais, etecetera, proporcionan-
do uma melhor sensação de conforto.
Fonte: Elaborado pelo autor e adaptado de Kansakar et al. .
4. Estudo de Caso
21
22
Quadro 5: Síntese dos estudos de casos identificados na revisão de lite-
ratura
Autor Título Síntese do Estudo de Caso
23
5. Resultados
Foram analisados oito casos de estudos (quadro 5), sendo: dois sobre a abor-
dagem Lean (casos 1 e 2), cinco casos sobre o uso de novas tecnologias (casos 4
a 8), e um caso sobre ambos assuntos (caso 3). Através desta análise, podemos
identificar os seguintes tipos de eliminação de desperdícios, conforme quadro 6.
6. Conclusão
Este estudo teve como objetivo identificar evidências da indústria 4.0 em
forma de boas práticas, como o uso de novas tecnologias, cuja finalidade foi
eliminar os oito desperdícios da abordagem Lean em serviços de hospitalidade.
A metodologia proposta possibilitou identificar de que forma a abordagem Lean
pode ser aplicada à gestão hoteleira, e quais são algumas das tecnologias inova-
doras que podem ser introduzidas no ambiente de um hotel.
Por intermédio da análise dos estudos de casos observamos que o proces-
samento extra foi um dos principais tipos de desperdício eliminado, e consi-
deramos que este comportamento está relacionado à necessidade de melhoria
contínua dos processos organizacionais devido a questões de tangibilidade e si-
multaneidade dos serviços. Em contrapartida, percebemos que o uso de tecno-
logias para controle de energia pode eliminar desperdícios de superprodução e
estoque, devido ao uso excessivo deste insumo para prover serviços, diminuindo
assim a incidência de defeitos e esperas, gerando efetiva redução de custos e
maximizando a sustentabilidade econômica.
Contudo, concluímos que as abordagens Lean e novas tecnologias, se imple-
mentadas, fornecem uma infinita gama de boas práticas. Incluindo a questão
ambiental, identificando oportunidades de otimização de processos focados na
proposta prioritária das organizações mais modernas que é possibilitar maior
rentabilidade em um ambiente mais sustentável, criando valor para os seus clien-
tes, fornecedores, funcionários e investidores. E indo mais além, digamos que de
certa forma a combinação destas abordagens poderá favorecer uma disruptura
no setor de hospitalidade fazendo-o convergir para o universo da indústria 4.0.
Por fim, nossa proposta para estudos futuros é identificar os desafios e be-
nefícios que o uso das novas tecnologias poderá proporcionar, otimizando pro-
cessos, reduzindo desperdícios, contribuindo para aumentar a sustentabilidade
ecológica, gerando novos modelos de negócios, criando novas formas de empre-
gos, e resultando na melhora da qualidade de vida das pessoas.
25
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29
Capítulo 2
1. Introdução
Inovar não é mais uma opção para as indústrias, é uma necessidade! Todo em-
presário e empreendedor precisam analisar o mercado e desenvolver inovações
para atender as demandas dos novos consumidores e da Indústria 4.0. Inovar
atualmente é mais que simplesmente fazer algo novo, é principalmente conhecer
qual a proposta de valor que o cliente compra e está disposto a pagar, criar novos
modelos de negócio. Desenvolver um produto inovador representa atender uma
demanda de mercado que até o momento não foi atendida, implicando também
em ser aceito pelo mercado e assim gerar receita. Inovação é a ação ou o ato de
inovar, ou seja, modificar antigos costumes, manias, legislações, processos, etc
. Ou ainda, parafraseando Geoff Nicholson ex-presidente da 3M e criador do
Post-it, “inovar é transformar conhecimento em dinheiro” .
Para o desenvolvimento de produtos inovadores será apresentado neste ca-
6 Contato: sandra@syndreams.com.br
30
pítulo um estudo de caso qualitativo realizado em uma média indústria de tra-
tamento de superfícies, localizada no Estado de São Paulo, que utilizou a me-
todologia Lean Startup e a ferramenta de Canvas do MVP (Produto Mínimo
Viável) para criar um higienizador bactericida de bolsa, pensado para o público
feminino e que é usado principalmente para desinfetar o assento do vaso sani-
tário antes do uso.
A empresa estudada desenvolveu o produto em três meses, partindo apenas
da intenção de inovar. No início não tinha certeza do que se faria de novo e nem
ao menos qual seria o tipo de inovação a ser desenvolvida. Com o uso do Lean
Startup e do Canvas do MVP foi possível enxergar as oportunidades do merca-
do e criar algo realmente diferenciado.
Planejar antes de inovar. É preciso estruturar o processo de inovação para
que este seja perene na indústria, já que esta só será inovadora quando combinar
processos de inovação independentes, iniciá-los e executá-los de modo regular
atendendo sempre a demanda e expectativa de seus clientes.
E como a incerteza é inerente ao processo de inovação, a metodologia lean
startup aliada ao Canvas do MVP reduz os riscos do novo empreendimento,
possibilitando à indústria investimentos mais assertivos.
2. Referencial Teórico
Desenvolver um produto inovador para uma pequena ou média empresa é
sempre desafiador, pois diferente das grandes empresas, estas não contam com
times de P&D e tão pouco com recursos financeiros suficientes para contratar
consultores ou especialistas externos para auxiliá-los com este tipo de desenvol-
vimento.
Não são raras as vezes que os novos produtos lançados por estas empresas
sejam apenas cópias ou similares de seus grandes concorrentes. E esta situação
apenas fica mais difícil quando se trata de empresas prestadoras de serviços, de-
vido as características de intangilbilidade do negócio.
Porém, com o início da quarta revolução industrial, a chamada Indústria
4.0, as empresas que desejarem permanecer no mercado precisarão mudar sua
postura e se tornarem inovadoras.
Métodos de planejamento de longo prazo deixaram de ser eficientes neste
novo cenário devido a velocidade que a tecnologia muda, a forma de se produ-
zir, comprar e usar produtos e serviços.
A metodologia Lean Startup apresenta uma forma mais rápida, eficaz e com a
necessidade de poucos recursos para se chegar a este produto e serviço inovador.
Lean Startup
32
O desenvolvimento de novos produtos e serviços passou a ser obrigatório no
cenário atual de inovação, porém torna-se também necessário testar várias ideias
e conceitos até que se defina o conceito geral a perseguir .
A abordagem Lean Startup diz respeito a esta fase do desenvolvimento de um
produto, auxiliando o empreendedor a chegar no que será considerado ideal
para seu cliente.
2. Proposta de valor: diz respeito ao que a empresa oferecerá para o cliente. Tem liga-
ção ao negócio da empresa e ao valor que ela entrega para o público alvo.
3. Canais: apresenta a forma como a empresa entrega estes valores para seus clientes
e o como o público alvo conseguirá chegar até a empresa. Geralmente é o canal de
vendas e atendimento da empresa.
4. Relacionamento: se trata da fidelização do público alvo. Mostra como a empresa
pretende se relacionar com o cliente.
5. Fontes de receitas: é a identificação do que ocliente irá pagar, se refeindo ao quanto
ele pagaria pelos benefícios que lhe são oferecidos. Aqui o empresário define tam-
bém se o produto será vendido, alugado, por modelo de assinatura, etc.
6. Atividades chaves: é uma lista de ações que precisam ser feitas para que o projeto
aconteça.
7. Recursos chaves: diz quais recursos serão necessários para realizar as atividades
chaves.
8. Parceiros chaves: são as pessoas ou empresas que podem ajudar no desenvolimento
do produto ou serviço, atuando nas atividades chaves, oferecendo recursos chaves
ou ainda proporcionando facilidades nos canais ou relacionamento com o cliente.
36
Figura 1.3 MVP Canvas
O quê? O que deve ser feito, quais são os passos ou etapas necessárias,
quais dependem de quais, e quais podem ser realizados simulta-
neamente?
Depende de Essa atividade depende de qual?
quê?
Quem? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisio-
nar sua execução e responder por prazos, qualidade e orçamento
de cada etapa?
Por quê? Justificativa da etapa.
Quanto custa? Quanto vai custar a etapa, quanto será gasto para realizá-la?
Recursos ne- Que outros recursos são necessários, em cada etapa, como
cessários recursos humanos, informações, relatórios, licenças, patentes,
equipamentos, espaço físico, máquinas e tecnologias?
38
3. Estudo de Caso
Este trabalho utilizou-se do procedimento de pesquisa bibliográfica, que
toma como objeto livros e artigos científicos, tendo a finalidade de buscar rela-
ções entre conceitos, características e ideias sobre o tema discutido e também do
estudo de caso, que permitiu observar e compreender com profundidade a rea-
lidade do processo de desenvolvimento de um produto no formato de Produto
Mínimo Viável (MVP) em uma média indústria de tratamento de superfícies,
localizada no Estado de São Paulo.
Um estudo de caso pode ser conduzido seguindo a proposta, de conteúdo e
sequência, apresentada abaixo :
• Definição de uma estrutura conceitual-teórica, definido no item de re-
ferêncial teórico, onde buscou-se levantar os principais autores que dis-
cutem o tema;
• Planejamento do caso, estruturado para desenvolver um produto ino-
vador a partir das premissas do Produto Mínimo Viável apresentado
originalmente por Eric Ries e adaptado por Sandra Elisabeth;
• Condução de teste piloto: verificando a qualidade dos dados, através de
observação e participação da pesquisadora durante o desenvolvimento
do produto;
• Coleta de dados: realizada durante as reuniões de planejamento e desen-
volvimento do produto mínimo viável;
• Análise de dados e geração do relatório: apresentado no item resultados.
4. Resultados e Discussões
A empresa estudada desejava mudar a característica do seu produto e ser-
viço prestado e também buscava atuar em um mercado diferente do atual.
Como a expertise dela estava ligada ao setor industrial químico, o pedi-
do dos empreendedores era o de aproveitar o conhecimento técnico da equipe e
39
também toda a estrutura que já atendia a legislação da Companhia Ambiental do
Estado de São Paulo (CESTESB) e de documentação que a empresa já possuia.
40
Observando o mercado externo, para saber quais eram as novidade na área
de limpeza, higiene pessoal e cosméticos. Começamos a levantar algumas ne-
cessidades específicas dos clientes que buscavam este tipo de produto.
Com o uso da ferramenta do Oceano Azul, chegamos a conclusão que o
cliente precisava de um produto que funcionasse como higiene pessoal e cos-
mético, simultaneamente!
Para saber exatamente o que era essa produto, foi utilizado inicialmente o
Business Model Canvas para definir o principal público alvo e a partir daí iden-
tificar qual a proposta de valor deste cliente.
41
5. Conclusão
Inicialmente a empresa estudada tinha apenas o desejo de desenvolver um
novo produto nos moldes de startups do Vale do Silício nos Estados Unidos,
porém não sabia ao certo o que desenvolver.
Utilizando-se do Planejamento Estratégico Lean e da metodologia do
MVP Canvas, utilizado por aceleradoras de startups, no prazo de três meses
foi possível ter a ideia, encontrar o melhor mercado de atuação – com o menor
número de concorrentes, desenvolver o modelo de negócios, criar o produto
mínimo viável e desenvolver o plano de ação para inserção deste no mercado.
A pesquisa continua, a medida que agora será necessário acompanhar o
produto no mercado, medindo o feedback dos demais clientes. Este acompa-
nhamento acontecerá durante nove meses, prazo suficiente para levantar todas
as informações necessárias de ajustes do produto.
O investimento para este desenvolvimento ficou 50% abaixo do limite
de recursos financeiros definido como disponível para desenvolvimento de no-
vos produtos pela empresa (esta não autorizou divulgar números e resultados
financeiros de forma direta) e para a próxima etapa espera-se investir o que as
vendas iniciais do MVP estiverem retornando.
42
Referências Bibliográficas
TRÍAS DE BES, Fernando; Kotler, Philip. A bíblia da inovação (São Paulo: Leya, 2011).
43
Capítulo 3
1. Introdução
Em um cenário de demanda oscilante de solicitação de serviços Ups-
tream (Exploração, Perfuração & Produção) do setor de óleo e gás, se faz
necessária maior eficácia nos processos produtivos. Tendo isso em vista, para
o estabelecimento e sustentabilidade do negócio, as empresas devem cada
vez mais ter conhecimento de métodos e ferramentas que reduzam as não
conformidades em seu sistema produtivo. Um dos métodos para redução
destas não conformidades consiste no mapeamento dos riscos responsáveis por
ocasionar as mesmas.
A empresa em questão, que será reconhecida neste documento com o pseu-
dônimo de X, é uma empresa de tubos do setor de óleo e gás. A mesma possui
em seu sistema de gestão um método de auditorias cujo propósito é garantir
que, em seu processo de fabricação, haja o mínimo ou nenhuma não confor-
midade. Quando elas existem, são corrigidas imediatamente, antes de seguirem
2. Referencial Teórico
2.1.Sistema Toyota de Produção e Lean Manufacturing
DMAICS
O DMAICS é um método estatístico, que funciona como um ciclo para rea-
lizar e organizar projetos. É formado pelas seguintes etapas: define – definir, mea-
sure – medir, analyze – analisar, improve – melhorar, control – controlar e standar-
dize – padronizar .Na primeira etapa do DMAICS são definidas as prioridades.
É feita a preparação para a aplicação de diversas ferramentas no processo a ser
analisado, dentre elas: brainstorm, diagrama de Ishikawa, gráfico de Pareto e
histograma. Na etapa seguinte é feita a medição do processo e estabelecido quais
são os indicadores de desempenho que indicam as prioridades de atuação, assim
como os principais pontos de melhoria. Na terceira fase do método os dados são
46
analisados e se tornam informações. Nesse momento podem ser usados fluxo-
gramas, mapas de processo, Análise de Modos de Falhas e Efeitos (Failure Modes
and Effects Analysis – FMEA, em inglês), histogramas, dentre outros .
Na quarta fase, a de implementação, são realizadas as mudanças necessárias
ao processo. Na quinta etapa é realizado o controle do processo através de gráfi-
cos de Pareto, histogramas, poka-yokes, cartas de controle e documentos internos
. Na fase de padronização há o monitoramento dos resultados obtidos, com o
intuito de garantir que todas as mudanças passem a fazer parte do processo em
definitivo, e não apenas no período de realização do mesmo .
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa tem por objetivo demonstrar como diferentes fato-
res de processo estão inter-relacionados . O surgimento do termo “fator de pro-
cesso” se dá em 1943, na Universidade de Tóquio por Kaoru Ishikawa demons-
trando esta inter-relação de fatores para engenheiros da Kawasaki Steel Works .
O diagrama é formado por fatores dispostos sob a forma de uma espinha de
peixe. Estes fatores são agrupados a conjuntos de causas que, por sua vez, são
relacionadas à manufatura .
O diagrama é uma ferramenta particularmente efetiva em ajudar a pesquisar
as raízes de problemas. Isto é feito por meio do levantamento das questões: o
que, onde, como e por que, e então são acrescentadas “respostas” possíveis de
uma forma explícita. O diagrama também pode ser utilizado na identificação de
áreas onde são necessários mais dados .
As principais causas utilizadas na formulação do diagrama podem ser
agrupadas em Mão de Obra, Meio Ambiente, Medição, Máquinas, Método e
Matéria Prima . Os fatores podem ser definidos da seguinte forma :
• Matéria Prima – “Relativa aos insumos de natureza material para trans-
formação durante o processo.”
• Máquinas – “Refere-se a todos os equipamentos utilizados nos processos
de transformação e os aspectos relativos a estes.”
• Medidas e Controle – “Aqui o termo trata dos itens de controle e de
verificação do processo e do produto.”
• Meio ambiente/Instalações – “Engloba a parte física de onde o processo
acontece, inclusive seus aspectos de interação com outras instalações e
com o meio externo.”
• Mão de Obra/Força de Trabalho/Recursos Humanos – “Relativo aos
recursos humanos que integram o processo e todos os demais aspectos
que influenciam sua adequação e desempenho, como por exemplo, ca-
pacidade de assimilação e aplicação do conhecimento, habilidade no
planejamento e execução da tarefa e todas as expressões da atitude ao
contexto corporativo.”
47
• Método – “São os procedimentos, normas e padrões que delimitam
como o processo é executado.”
O seguinte procedimento deve ser seguido para o desenho de um Dia-
grama causa-e-efeito :
1. Coloque o problema na caixa de “efeito”
2. Identifique as principais categorias para causas possíveis do problema.
3. Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar pos-
síveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em
um efeito que está sendo considerado deveria ser listada como causa
potencial
4. Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e
discuta cada item para combinar e esclarecer as causas.
G.U.T.
49
• 3 ª Regra: A quantidade é mais importante do que a qualidade [5, 7,
12, 18]. É importante estimular a geração de um grande quantitativo de
ideias, maior é a chance de ideias de sucesso .
• 4ª Regra: A melhoria e a combinação de ideias precisam ser buscadas [5,
7, 12, 18]. Tentar sugerir a combinação de ideias com ideias de outras
pessoas podem gerar novas ideias .
Para a elaboração do Brainstorming, é necessário cumprir as seguintes
etapas [13, 25, 29]:
• Passo 1: Selecione os participantes com base na natureza do problema a
ser resolvido.
• Passo 2: Defina claramente o problema a ser debatido e esclarecido aos
participantes.
• Passo 3: As sessões devem durar entre 30 e 45 minutos e devem ter um
mediador para conduzir o processo.
• Passo 4: Realize rodadas consecutivas até que nenhum participante te-
nha algo a mais para acrescentar. Incentive os participantes a darem o
maior número possível de contribuições.
• Passo 5: Para registro das ideias, utilize um gravador ou flip-chart.
• Passo 6: As ideias semelhantes podem ser agrupadas, assim como aque-
las sem importância ou impossíveis de se realizar devem ser descartadas.
• Passo 7: Selecione as ideias com base em critérios para atender aos obje-
tivos do problema.
FMEA x FMECA
FMEA é uma sigla originária do inglês que significa Failure Mode and Ef-
fects Analysis, ou Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos, em português. O
FMEA é um método qualitativo que estuda os possíveis modos de falha dos
componentes, sistemas, projetos e processos e os respectivos efeitos gerados por
esses modos de falha . É muito comum que o FMEA seja confundindo com o
FMECA, que tem a origem da expressão em inglês Failure Modes, Effects and
Criticality Analysis, que é traduzido como Análise dos Modos de Falha, Efeitos
e Criticalidade. A grande diferença entre as duas análises é que o FMEA é uma
análise qualitativa, e o FMECA torna quantitativa a análise feita no FMEA.
A diferença entre FMEA e FMECA se dá desta forma :
FMECA = FMEA + C
Onde,
C = Criticalidade = Ocorrência x Severidade
50
A variável Ocorrência representa a probabilidade da falha ou defeito aconte-
cer e a Severidade serve para quantificar os impactos que a falha pode causar a
gravidade do seu impacto.
No FMECA devemos calcular o Número de Prioridade de Risco (NPR), que
tem uma expressão bem parecida com a da criticidade, apenas multiplicando
pelo fator detecção, que mostra a eficiência dos controles de detecção da falha .
NPR = Ocorrência x Severidade x Detecção
A depender da probabilidade de ocorrência, um valor é atribuído para essa
variável. A probabilidade de ocorrência é classificada em remota, baixa, mode-
rada, alta ou muito alta, sendo essas classificações relacionadas com a chance de
ocorrência .
• Para uma probabilidade de ocorrência remota, temos uma chance de
ocorrência igual a zero, com o valor igual a 1;
• Para uma probabilidade de ocorrência baixa, as chances de ocorrência
podem ser de 1/20.000 (valor = 2) ou 1/10.000 (valor = 3);
• Para uma probabilidade de ocorrência moderada, as chances de ocorrên-
cia podem ser 1/2.000 (valor = 4), 1/1.000 (valor = 5) ou 1/200 (valor
= 6);
• Para uma probabilidade de ocorrência alta, temos chances de 1/100 (va-
lor = 7) ou 1/20 (valor = 8);
• Para uma probabilidade de ocorrência muito alta, temos como chance
de ocorrência 1/10 (valor = 9) ou 1/2(valor = 10).
Também existe um valor associado a cada severidade .
• Quando o cliente provavelmente não tomará conhecimento da falha,
atribui-se o valor 1;
• Quando o cliente terá um leve aborrecimento, valor entre 2 ou 3;
• Insatisfação do cliente, de 4 a 6;
• Alto grau de insatisfação, 7 ou 8;
• Quando a falha atinge normas de segurança, 9 ou 10.
Para completar a fórmula, define-se o valor de acordo com a probabili-
dade de não detectar a falha :
• Para uma probabilidade remota de não detectar a falha e uma chance do
defeito alcançar o cliente de 0% - 5%, valor igual a 1;
• Probabilidade de não detectar a falha baixa, chance de o defeito chegar
ao cliente entre 6% - 15%, valor 2, chance entre 16% - 25%, valor 3;
• Probabilidade moderada, chance de não detectar entre 26% e 35%, va-
lor 4, chance entre 36% - 45%, valor 5, chance entre 46% - 55%, valor
6; 51
• Probabilidade alta, chance entre 56% - 65%, valor 7 e chance entre
66% e 75% valor 8;
• Probabilidade muito alta, chance entre 76% - 58%, valor 9 e chance
entre 86% - 100%, valor 10.
Gráfico de Pareto
Vilfredo Pareto (1843 – 1923) foi um sociólogo e economista italiano que,
em 1897, desenvolveu o princípio de Pareto. Motivado pela desigualdade so-
cial em Milão, Pareto provou que aproximadamente 80% da riqueza de Milão
estava concentrada nas mãos de 20% da população. Foi visto que essa teoria
também é aplicável a várias outras atividades, como por exemplo, na gestão da
qualidade, onde foi constatado que 20% das causas eram responsáveis por 80%
dos problemas .
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que são ordenadas em
ordem decrescente, representando a frequência da ocorrência de uma determi-
nada característica. O objetivo desse gráfico é a priorização dos problemas, visto
que ele torna fácil a visualização de informações do que mais afeta o que está
sendo estudado. Nesse mesmo gráfico, sobre as barras, uma curva que mostra as
porcentagens acumuladas de cada barra é traçada, facilitando na identificação
do princípio de Pareto .
3. Estudo de Caso
Anualmente, diversos Grupos de Melhoria Contínua (GMCs) são criados
pela alta gerência da empresa X, e os já existentes são revisados, com a missão de
implementar ações que melhorem os processos que ocorrem na empresa. Isso faz
parte de sua estratégia interna, uma vez que esses grupos têm metas alinhadas
aos objetivos corporativos da mesma.
Para isso, primeiramente, foi definida uma equipe multidisciplinar de melho-
ria contínua responsável pelo desenvolvimento do projeto, em março de 2018.
Essa equipe tinha a incumbência de realizar, no mínimo, uma reunião semanal,
com 1 hora de duração, ao longo de todo o ano. Foi utilizada o DMAICS como
base de apoio para a formulação das fases do projeto kaizen e aplicabilidade das
ferramentas de gestão.
A primeira tarefa da equipe foi delimitar a área de atuação. Para isso, definiu-
-se que seriam todos os riscos potenciais que envolvem a produção e a qualidade
dos serviços realizados nas fábricas de inspeção, reparo e acessórios. A primeira
ação do GMC foi, portanto, realizar o levantamento de todos os riscos, já que
estes podem gerar não conformidades nos processos produtivos ou, no pior dos
casos, no produto que é entregue ao cliente final. Foram definidos 344 possíveis
riscos.
52
Através da ferramenta de gestão da qualidade FMEA, foram feitos o agru-
pamento e a classificação destes potenciais riscos. Para isso, adotaram-se os cri-
térios estabelecidos a partir do Número de Priorização de Riscos (NPR). Deste
modo, foi realizado o somatório geral e o ranqueamento dos riscos identificados
nas fábricas.
Por uma questão interna de padronização, a empresa X utilizou uma escala
diferente para ponderar severidade, detecção e ocorrência. Como os fatores são
multiplicados, foi feita uma escala na qual os riscos com NPR menor ou igual
a 30 eram considerados baixos; entre 31 e 90 moderados; e, acima disso, altos.
Após atribuir os valores para todos os possíveis riscos existentes na planta, deci-
diu-se que o escopo de atuação eram os moderados e altos por, claramente, re-
presentarem uma maior chance de danos na empresa. Também foi estabelecida
a meta do grupo: reduzir 20% dos riscos acima do limite tolerável pela empresa,
que eram os de NPR maiores que 30. Isso representava uma redução de 540 em
relação à base inicial.
Para iniciar a análise das causas foi montado um Gráfico de Pareto com a
quantidade absoluta de riscos em cada categoria citada anteriormente: altos,
moderados e baixos. Como não havia riscos na maior escala de NPR, os médios
foram desmembrados, novamente, de acordo com a quantidade que havia em
cada nota. Ou seja, a quantidade que tinha NPR igual a 36, 48, 54 e assim por
diante. Por fim, foi feita a terceira e última cascata de Pareto, com a quantidade
de riscos com o maior NPR encontrado, que era igual a 72.
O primeiro critério de priorização desses riscos era estabelecido por regras
internas da empresa e foi a maior severidade encontrada. Como, ainda assim,
havia empate, foi utilizado o G.U.T. para definir a atuação inicial do grupo.
Para cada critério poderia ser dado o peso de 1, 3 ou 5. Aquele de maior nota
obtida na ferramenta seria analisado primeiro.
Em suma: o risco de maior NPR seria analisado primeiro e, caso houvesse
empate, o de maior severidade teria prioridade. Caso ainda não fosse possível
começar a análise, deveria ser utilizada a ferramenta G.U.T. e assim por diante.
Com o risco a ser analisado na reunião definido, era feito um brainstorming,
a fim de levantar as possíveis causas do mesmo. Logo após era feito um filtro e,
aqueles que demonstrassem maiores indícios de realmente acontecerem eram
colocados no Diagrama de Ishikawa para ver qual ou quais categoria(s) de cau-
sa(s) era(m) mais significativo(s). Por fim, com esse novo filtro, era utilizado,
novamente o G.U.T., com o mesmo critério de notas utilizado anteriormente.
Com isso, eram obtidas as principais causas para o potencial risco. Essas causas
eram inseridas no Plano de Ação do grupo, onde havia um membro responsável
pela mesma e prazo final. Esse processo foi repetido, semanalmente, pelo grupo
durante os 10 meses em que a equipe esteve reunida.
Além disso, como forma de manter a padronização na empresa X, 3 meses
após a implementação das ações era feita uma análise de eficácia das ações nas
fábricas. Para tal, dois membros do grupo deveriam ir até o posto de trabalho
onde a mudança foi realizada e observar como o trabalho estava sendo feito.
53
Em seguida, perguntas eram feitas aos operadores envolvidos na atividade. Por
fim, um formulário era preenchido e assinado pelos membros do grupo e pelo
operador para fins de validação da conferência.
Abaixo, é possível ver a sequência das atividades realizadas ao longo dos 10
meses de atuação do grupo. As cinco primeiras ações foram de padronização e
estruturação do grupo, assim como sua metodologia de trabalho, e, por isso,
ocorreram apenas uma vez. As últimas, conforme explicado anteriormente, se
repetiram com frequência.
1. Definição do grupo;
2. Delimitação da área de atuação;
3. Levantamento dos riscos e elaboração da base de dados;
4. Classificação dos riscos;
5. Definição do tema;
6. Utilização das ferramentas da qualidade para priorização e análise dos
ricos;
7. Atualização do plano de ação;
8. Implementação das ações propostas;
9. Padronização das melhorias estabelecidas.
4. Resultados e Discussões
Conforme citado anteriormente no tópico de “Método de Trabalho”, as
ferramentas da qualidade: Gráfico de Pareto, Diagrama de Ishikawa, GUT e
Brainstorming foram utilizadas para analisar e tratar cada um dos riscos levanta-
dos. Após a análise dos riscos, foi realizada a implementação das ações, gerando,
assim, os resultados descritos a seguir.
Durante o período de atuação do grupo foi possível atuar na redução do NPR
de 19 riscos. Dentre eles, 18 eram moderados e 1 baixo. Desses dezoito, 16
passaram a ser classificados como baixos e, apenas 2 permaneceram moderados,
mesmo após a redução do seu valor. O objetivo era reduzir 540 NPR da base de
dados e foi possível diminuir em 627, o que demonstra o cumprimento da meta.
Para cada risco analisado foram propostas e feitas diversas ações. A cargo de
sintetização, serão destacadas apenas algumas das principais realizadas. Primei-
ramente, é possível destacar uma grande melhoria no rastreamento dos produ-
tos, principalmente dentro da planta. Para isso, a marcação definitiva dos tubos
passou a ser feita em um equipamento no começo da linha, e não mais perto da
saída do produto da empresa. Anteriormente, era feita uma marcação provisória
na entrada na linha, porém, por vezes essa informação era apagada ou borrada.
54
Dessa forma, passou a ser possível ter informações permanentes de rastreio du-
rante todo o processo.
Outro equipamento que passou a ser utilizado nas linhas da empresa X foi
o de marcação com leitor digital no momento de liberação do tubo. Seu fun-
cionamento se dá pela leitura e armazenamento do conteúdo presente em uma
etiqueta com QR-Code que, por sua vez, é colada no recebimento do tubo na
empresa contendo diversas informações da peça. Após a leitura, o equipamento
faz uma marcação com jato de tinta das informações requeridas pelo cliente
final. Dessa forma, passou a ser possível garantir que todas as especificações da
peça sejam marcadas de maneira assertiva.
Além disso, tablets com rede de internet sem fio passaram a ser utilizados
nas fábricas para que as informações pudessem ser lançadas no sistema interno.
Assim, as informações passaram a ser consultadas pelos funcionários em tempo
real, em qualquer parte da empresa.
Abaixo é possível ver o indicador do grupo. Ele mostra a meta e a redução
mensal no período de atuação do grupo. Por questões de segurança da informa-
ção da empresa X, todos os valores foram multiplicados pelo mesmo fator.
55
Poucos meses após o tempo de ação do grupo, houve uma auditoria interna,
feita por funcionários da sede da empresa no Brasil, especializados em analisar
grupos de melhoria contínua. Nessa averiguação, são levados em consideração
informações relevantes, como: ferramentas utilizadas, presença dos membros
nas reuniões, ações implementadas, padronização das atividades na área produ-
tiva, análise do indicador e atingimento da meta. Semanas depois da visita dos
auditores à empresa X, foi divulgado o resultado desse GMC e ele foi premiado
com o nível “ouro”, que é o máximo alcançável. Isso demonstra a relevância das
melhorias executadas e o engajamento dos membros para o sucesso do projeto.
5. Conclusão
Com a utilização da abordagem DMAICS e aplicação das ferramentas de
gestão da qualidade, foi possível detectar os riscos de potenciais não conformi-
dades associadas aos processos de inspeção e reparo das fábricas de tubos, do
setor de óleo e gás, e propor ações preventivas para as mesmas.
Foram de suma importância o monitoramento e as avaliações rotineiras atra-
vés de programas de auditorias internas, oferecendo suporte, a fim de detectar
possíveis não conformidades nos processos e nos produtos.
Em uma perspectiva de gerenciamento Lean, a empresa X conseguiu atingir
a sua meta de redução em 20% dos NPR’s moderados e altos durante 10 meses
de atuação.
A qualidade dos produtos e serviços tornou-se um pilar sustentável e sua res-
ponsabilidade é garantir que nenhum produto chegue ao seu destino final, o
cliente, com algum tipo de defeito, anomalia ou atraso.
56
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Janeiro: Campus, 1992.
59
Capítulo 4
1. Introdução
Em meio a um cenário de oscilação de demanda no mercado de serviços Bu-
siness-to-Business da cadeia de exploração e produção de petróleo a empresa “V”,
objeto deste estudo de caso, buscava formas de se manter competitiva através
do desenvolvimento sustentável de suas atividades e manutenção de seu mer-
cado. Assim, uma abordagem utilizada pela empresa é a formação de grupos de
melhoria contínua, que através de um método estruturado, busca intervir em
processos que compõe a operação da empresa com o objetivo de melhorar seu
desempenho em termos de eficiência, qualidade e sustentabilidade. Um destes
grupos com atuação em uma das áreas produtivas da empresa “V” será o tema
deste estudo de caso.
Para corroborar com a contextualização do artigo, faz-se necessário abordar
a configuração das linhas de produção da empresa “V” que são compostas por
13 camillavale@id.uff.br
14 izabelle.vale@hotmail.com
15 liviafragoass@gmail.com
60 16 fredjoger@gmail.com
quatro tornos que funcionam através de Comando Numérico Computadorizado
(CNC), responsáveis por usinar tubos de aço e acessórios tubulares, atividade
que compõe o portfólio de serviços oferecidos pela empresa. Neste contexto,
os tornos CNC são considerados os equipamentos que mais agregam valor nas
linhas de produção, em função da complexidade do tipo de usinagem, que re-
quer equipamentos com alto custo de operação e também exige a alocação de
técnicos especializados com alto valor de hora/homem.
Assim, em levantamento quantitativo preliminar das paradas dos tornos, ten-
do como fonte o software de controle da produção, verificou-se que o processo
de usinagem era interrompido em 36% do seu tempo disponível de trabalho,
o que significa, por exemplo, que em um turno de oito horas disponíveis para
produção, aproximadamente três horas seriam desperdiçadas com interrupções.
Diante desta realidade, foi evidenciada a necessidade do desenvolvimento de um
Grupo de Melhoria Contínua – GMC, direcionado para a redução de downti-
me, que é o termo globalmente utilizado para indicar o tempo de interrupção
de um equipamento. Visto que a redução das interrupções foi uma das diretrizes
estratégicas que a empresa “V” havia priorizado como forma de aumentar sua
resiliência organizacional e mercadológica num período de oscilação da deman-
da por produtos e serviços que compõe seu portfólio.
Por se tratar de uma linha produtiva os processos são sequenciais, ou seja,
as atividades que fornecem suporte para a usinagem impactam diretamente
no desempenho operacional dos tornos e serão tratadas no decorrer do artigo.
Para identificar e analisar as causas das interrupções, foram utilizadas ferramen-
tas como: Brainstorming para levantamento de problemas, Gráfico de Pareto e
GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) para priorização de problemas e árvo-
re de falhas e 5 Porquês para análise de causas raízes.
Deste modo, o objetivo do artigo é explorar como a empresa através da abor-
dagem do Lean Six Sigma, concentrou esforços para reduzir downtime e conse-
quentemente aumentar o tempo de agregação de valor dos tornos, o que signifi-
ca reduzir as interrupções e maximizar a eficiência e responsividade do processo
de usinagem de conexões em tubos de aço. Além disso, no decorrer do artigo
serão apresentados comparativos dos resultados antes e depois das implementa-
ções das melhorias, descrições das ações de maior impacto no resultado geral e o
indicador que norteou as análises e reflete a eficácia das ações desenvolvidas pelo
grupo de melhoria contínua.
2. Referencial Teórico
Lean Manufacturing
O Sistema Toyota de Produção surgiu no cenário pós-segunda guerra mun-
dial, onde a Toyota -indústria automobilística japonesa - optou por um siste-
ma produtivo pautado na redução dos desperdícios. Diferentemente da lógica
61
americana que buscava o aumento da eficiência produzindo em massa o menor
número de modelos possíveis, este novo modelo de produção utilizou como es-
tratégia a produção puxada, e passou a fabricar modelos diferentes e em pequenas
quantidades. Desta forma, o STP é conhecido por ser um sistema que visa a
eliminação total das perdas de processo, e para seu desenvolvimento é necessário
eliminar os desperdícios e, sobretudo, realizar melhorias contínuas no sistema de
produção [1, 2].
Esta abordagem diferenciada no gerenciamento de operações da Toyota pro-
piciou o desenvolvimento de novas ferramentas capazes de promover melhorias
no decorrer do processo produtivo. O Lean Manufacturing tornou-se uma me-
todologia confiável para a redução dos custos de produção através do estabeleci-
mento de uma nova mentalidade na organização, e pode ser exemplificado com
uma abordagem mais prática, uma vez que a filosofia representa: “fazer mais
com menos”: menos tempo, espaço, esforço humano, máquinas, material – e,
ao mesmo tempo, fornecer ao cliente o que ele necessita. Ou seja, “a aplicação
das ferramentas e métodos Lean passam a ser o meio de se atingir os objetivos,
focados na melhoria contínua, com eliminação de desperdícios e valorização do
cliente” [3, 4, 5, 6].
Six Sigma
A metodologia Six Sigma foi desenvolvida pela Motorola na década de 80
com o objetivo de combater seus concorrentes, que fabricavam produtos de
qualidade superior a baixo custo. A empresa alterou a cultura organizacional de-
senvolvendo o padrão Defeitos por Milhões de Oportunidades (DPMO), o que
proporcionou melhorias eficazes por um longo período. Assim, para a correta
implementação do Six Sigma, é necessário amplo conhecimento das ferramentas
da qualidade e dos métodos estatísticos para a execução da metodologia, além
da compreensão das prioridades do negócio para seleção de projetos e para a
implantação das mudanças [7, 19].
O Six Sigma baseia-se em melhorias contínuas e quantificáveis e possui a
meta de reduzir a variabilidade ao mais próximo de zero defeito possível. Seu
propósito principal é o aumento expressivo dos lucros e da performance da
empresa, e faz isso a partir da otimização de processos, melhorias na qualidade
de produtos, eliminação de defeitos, falhas e erros, consequentemente, aumen-
tando a satisfação dos clientes .
Para execução bem-sucedida do Six Sigma é fundamental que a alta admi-
nistração esteja comprometida e disposta a alocar recursos com a finalidade de
adaptar a estrutura organizacional. Sendo necessário que a empresa crie formas
para incentivar o envolvimento dos colaboradores, porque com o compromisso,
engajamento e apoio da liderança a iniciativa ficará fortalecida .
Definição de Valor
A definição de valor está vinculada ao sistema, ao processo ou ao produto,
sendo dividida em atividades “que agregam e as que não agregam valor”. O autor
menciona que os exemplos de operações que não agregam valor são: caminhar
para obter algum recurso, retrabalhos, reparos e má manutenção. O que são con-
siderados, na lógica do Sistema Toyota de Produção, como desperdícios ou perdas.
Por sua vez, atividades de processamento, como usinagem, tratamento térmico,
pintura e montagem são consideradas operações que agregam valor, portanto, é
possível concluir que operações desse tipo transformam a matéria-prima, modifi-
cando a forma e a qualidade .
Assim, faz-se necessário dividir o movimento dos trabalhadores em desperdí-
cio e trabalho, sendo esse subdividido em dois outros tipos: trabalho necessário
e trabalho efetivo. O desperdício é definido como “o movimento repetido e des-
necessário que deve ser imediatamente eliminado”, o trabalho efetivo é sinônimo
de processamento, ou seja, “as matérias-primas ou peças são transformadas em
produtos para gerar valor adicionado” e o trabalho necessário oferece suporte para
o trabalho efetivo, isto é, precisa ser realizado e para eliminá-lo é necessário que as
condições iniciais da operação sejam parcialmente ou totalmente alteradas .
Conclui-se, pois, que o desperdício não gera valor ao produto e precisa ser
eliminado do sistema. O trabalho necessário também não gera valor direto ao
produto, entretanto, fornece suporte ao trabalho efetivo, razão pela qual é ne-
cessário a minimização desse tipo de trabalho. Por fim, o trabalho efetivo é o
único que adiciona valor diretamente ao produto, logo sua maximização é o
estado ideal do sistema. Logo, é necessário observar as operações para detectar
as atividades que agregam e não agregam valor ao processo, para localizar e
eliminar as perdas do processo, sendo esse exercício primordial para a competi-
tividade da empresa [9, 10].
63
Processos
No atual cenário econômico, com a crescente globalização e acirrada concor-
rência, as empresas percebem a necessidade de desenvolver sistemas com melhor
desempenho e produzir a custos competitivos. Portanto, tornou-se fundamental
o gerenciamento constante dos processos produtivos buscando a melhor produ-
tividade, evitando falhas e perdas desnecessárias .
Assim, para as empresas assegurarem sua sobrevivência são necessários me-
lhorar a eficiência no que tange os processos operacionais e os processos de
gestão. Além disso, é fundamental que haja um acompanhamento meticuloso e
detalhista sobre como é a relação entre os fatores que regem o processo, para que
sua gestão seja bem-sucedida [10, 12].
Em um contexto de competição é importante unir esforços para manter ou até
mesmo aumentar o ritmo de crescimento estruturado nas empresas. Outrossim,
os sistemas precisam ser eficientes e produtivos, além de pautarem a redução de
custos, visto que os clientes exigem produtos de qualidade e com o menor preço
possível, portanto, é necessário promover melhorias com o objetivo de eliminar os
problemas que afetam o sistema [13, 14].
Deste modo, as melhorias em processos garantem maior produtividade para
a operação atual e inovação para proporcionar o aperfeiçoamento do modo de
trabalho, o que garante entrega de produtos e serviços diferenciados com melhor
preço e qualidade. Além disso, bons processos são capazes de eliminar desperdí-
cios, reduzir custos e aumentar o valor entregue para os clientes .
Por fim, a importância da gestão é ressaltada a partir de indicadores relaciona-
dos à operação, uma vez que é necessário “medir para gerenciar”. Estes indicado-
res, são caracterizados como dados que expressam o comportamento de um pro-
cesso de forma quantitativa e servem para monitorar o desempenho do sistema,
são capazes de monitorar, avaliar, controlar e atuar na melhoria global [13, 12].
3. Metodologia
A partir do conhecimento de uma determinada situação – um caso – é pos-
sível determinar um problema e desenvolver uma pesquisa, ou seja, desenvolver
uma investigação – estudo de caso. Assim um estudo de caso pode ser caracte-
rizado com uma pesquisa cientifica cujo objetivo é compreender e solucionar
um problema restrito. Quando conduzido corretamente permite uma com-
preensão profunda de determinados fenômenos, além de se destacar em quan-
tidade de aplicações referentes às pesquisas nas áreas de gestão de operações e
administração, é bastante comum para estudos empíricos [15, 18].
Logo, para o desenvolvimento do presente artigo, foi utilizada a metodologia
do estudo de caso, que tem por objetivo avaliar ou descrever situações dinâmi-
cas onde o elemento humano está presente buscando captar uma situação de
maneira geral, de modo que possa descrever, compreender e interpretar a com-
plexidade de um caso concreto .
64
As etapas para aplicação do método proposto neste artigo foram: definição
de uma estrutura conceitual-teórica que consistiu em um mapeamento da lite-
ratura do tema abordado; planejamento do caso com definição da unidade e do
período de análise, condução de um teste piloto para que a medição e a coleta
de dados fossem consistentes, coleta e registro dos dados, análise dos dados
coletados para produção de uma narrativa e por fim a elaboração do relatório
referente a pesquisa .
Desta forma, este artigo contempla um único estudo de caso, realizado em
uma empresa de serviços do setor de Óleo e Gás. Portanto, pretende-se descre-
ver os procedimentos e estratégias adotadas por um Grupo de Melhoria Contí-
nua para redução do downtime através do aumento do tempo de agregação de
valor do processo de usinagem.
4. Estudo de Caso
A empresa V onde foi executado o Grupo de Melhoria Contínua retratado
neste artigo, fornece produtos e serviços para atender as demandas de fabrica-
ção e reparo de conexões usinadas em tubulares para o mercado de Óleo e Gás,
sendo assim, dispõe de quatro tornos CNC. Entretanto, para limitar o escopo e
facilitar o entendimento, foi escolhido apenas um deles para análise, monitora-
mento de ações e cálculo de ganhos.
Definição do Recurso
Para definir o equipamento alvo de análise para o presente artigo, um estu-
do preliminar dos seis meses que antecederam o início do Grupo de Melhoria
Contínua foi realizado, com o objetivo de levantar informações diretamente re-
lacionadas à interrupções atreladas aos processos de usinagem da empresa V. Para
este diagnóstico utilizou-se como base de dados os tempos do apontamento de
produção do Sistema Integrado de Gestão, subdivididos em: tempo disponível e
tempo de interrupções. O tempo disponível foi definido através do tempo total
operacional subtraído do setup, paradas de pessoal e as paradas planejadas. Por
sua vez, o tempo de interrupções foi determinado pela soma das interferências de
quebras ou falhas, ajustes da máquina durante a produção, além das indisponibi-
lidades de material, de ferramenta, no ambiente fabril, no processo e na logística.
Com as informações de tempos disponíveis e de interrupções, um indicador
pautado nessas premissas foi desenvolvido utilizando o cálculo percentual de tem-
po de interrupções dos tornos em relação ao tempo disponível de cada um deles.
Do ponto de vista macro, foi diagnosticado que 36% do tempo disponível
nos tornos da empresa V são destinados às interrupções. Estratificando esta taxa
por torno, observou-se que 49% do tempo disponível para operação do torno 3
eram ocupados por interrupções, seguidos por 37% no torno 1, 36% no torno
2 e 27% no torno 4.
65
Diante dos índices percentuais obtidos das análises, priorizou-se o torno 3
por possuir o maior percentual de tempo de interrupções quando relacionado
ao tempo disponível da atividade.
Torno 3
O torno 3 localiza-se na fábrica A onde são beneficiados acessórios e peque-
nas soluções tubulares utilizadas na extração de petróleo. O processo produtivo
da fábrica A é caracterizado por ser um job shop, isto é, apresenta um amplo por-
tfólio de conexões com características diferentes para atender as especificações
do cliente, normalmente em pequenas quantidades de produtos ou serviços,
razão pela qual o processo necessita ser dinâmico e adaptável.
Assim, fábrica A está dividida em dois macroprocessos, sendo eles: usinagem
e pós-usinagem. O processo de usinagem consiste na operação de corte, opera-
ções de tratamento térmico e a usinagem da conexão. No processo de pós-usi-
nagem, são realizadas as operações de tratamento superficial, aperto, marcação,
embalagem e liberação final do produto.
Os processos de usinagem e pós-usinagem trabalham de forma sequenciada,
em ritmo de linha de produção, podendo as peças passarem ou não por todos
eles. A usinagem é o processo que mais agrega valor nas linhas, além disso, está
atrelado a ela o maior nível de conhecimento e habilidade técnica, assim, como
o maior custo homem/hora.
Uma peculiaridade desta linha de produção é a dependência dos recursos
antecessores a usinagem: serra e tratamento superficial (forno de indução e cali-
bradora). Visto que a fábrica A, possui dois tornos CNC e somente um de cada
dos recursos de apoio descritos anteriormente.
Forno de Indução
Problemas (I): Interrupções na atividade de usinagem para aguardar peças
provenientes do processo de tratamento térmico, devido a necessidade de mo-
vimentação da peça aliviada para ser resfriada em outro recurso e de manter a
peça içada durante o processo de alívio de tensão para garantir a centralização e
o ajuste de penetração do tubo no forno.
Causas raiz (I): Inexistência de local adequado para resfriamento do material
próximo ao forno e o projeto inicial não considerava a necessidade de centrali-
zação e avanço da peça.
Ação (I): Reestruturação do forno de indução com a instalação de um dis-
positivo de resfriamento, sem a necessidade de movimentação, e a instalação
de uma banca com cava e rolos, para auxiliar na centralização e no ajuste de
penetração do tubo no forno.
Observações e detalhamento (I): O forno de indução é um dos tratamentos
térmicos disponíveis na empresa V, sendo responsável por promover deforma-
ções nas conexões que posteriormente serão usinadas, sendo assim, o processo
de alívio de tensão tem impacto significativo no tempo de usinagem.
O processo de indução era desenhado de maneira a demandar que equipa-
mentos de guindar permanecessem no recurso exclusivamente durante todo seu
tempo de ciclo. Pois, após o alívio de tensão o material apresenta alta tempera-
tura e para o processo prosseguir é necessário resfriar a peça. Então era utilizado
um tanque de água fria pertencente a outro processo, a movimentação até o
tanque e o tempo de resfriamento na água requisitava da ponte rolante. Além
67
disso, a banca auxiliar ao processo não possuía cava para centralização, rolos
para avanço e ajuste da penetração da peça no forno, o que também demandava
a ponte rolante no processo.
Portanto, o impacto nos tornos eram interrupções devido à espera da ponte
rolante para realizar movimentação de peças, além de eventuais atrasos para en-
vio do material para os tornos devido à morosidade do processo de alívio.
Resultado (I): As melhorias descritas anteriormente, promoveram segurança
e condições ergonomicamente adequadas para os colaboradores envolvidos com
a atividade, além de reduziram o tempo de processamento do material no forno
de indução e diminuírem a dependência da ponte rolante, o que no limite, im-
pactou o processo de usinagem.
Processos antecessores
Problemas (II): Interrupções na atividade de usinagem para aguardar peças
provenientes dos processos de antecessores (serra, calibradora e forno de alívio).
Causa raiz (II): Recursos críticos não contemplados no plano de produção.
Ação (II): Criação de checklist para reunião de análise prévia do plano de
produção.
Observações e detalhamento (II): Os tempos de ciclo dos recursos, calibrado-
ra, forno de indução e serra, que antecedem o processo de usinagem não eram
considerados no plano de produção. Sendo assim, os materiais programados em
paralelo nos tornos que necessitavam ser processados pelos recursos anteriores
tornavam-se o gargalo do processo, pois o tempo de ciclo dos processos ante-
cessores para alimentar os tornos era maior que o tempo de ciclo de usinagem.
Resultados (II): Com a implementação do documento utilizado pela gestão
das fábricas em conjunto com o setor de planejamento da produção, foi obser-
vado um ganho devido a redução expressiva dos desvios encontrados no plano
de produção no momento que o mesmo é transmitido para a equipe da fábrica,
além de melhorar a interface entre os setores de produção e planejamento.
Ferramental da Calibradora
Problema (III): Problema operacional na montagem do ferramental da cali-
bradora e interrupções na atividade de usinagem para aguardar peças provenientes
do processo de tratamento térmico.
Causa raiz (III): A área do ferramental não tem kits para o setup pré-estabele-
cidos.
Ação (III): Realização da metodologia 5S na área do ferramental da calibradora
e o agrupamento do ferramental em kits pré-estabelecidos.
Observações e detalhamento (III): Assim, como o forno de indução, a calibra-
dora também é um tratamento térmico da empresa V e também antecede o pro-
cesso de usinagem. A troca de ferramental da calibradora é um processo oneroso
do ponto de vista de tempo produtivo, e impacta diretamente no tempo de usina-
gem, uma vez que, os tornos dependem dos materiais provenientes desse recurso.
68
Desta forma, foi observado que o ferramental da calibradora não estava dis-
posto de maneira lógica e organizada. Gerando duplicidade de interpretação na
seleção do ferramental utilizado, o que aumentava o tempo de troca do equipa-
mento, além de gerar retrabalhos.
Resultados (III): O processo foi impactado positivamente, uma vez que, a
seleção do ferramental tornou-se intuitiva e foram eliminadas as possibilidades
de duplas interpretações.
Além disso, fortaleceu-se a cultura de empoderamento do operador, uma vez
que o mesmo é agente ativo na manutenção do 5S da área. E promoveu me-
lhorias em questões de redução de desperdício de recursos e espaço, de forma a
aumentar a eficiência operacional.
5. Resultados
As ações desenvolvidas pelo Grupo de Melhoria Contínua reduziram em
16% as interrupções do processo de usinagem do torno 3, ou seja, antes da
execução do Grupo, as interrupções eram de 49%, e após a implementação das
ações as interrupções por tempo disponível passaram para 33%, o que significou
uma melhoria no tempo disponível para produção de aproximadamente uma
hora e vinte minutos por turno de trabalho. Conforme mostra o Gráfico 1 que
apresenta a comparação do percentual de interrupções do torno 3, antes e de-
pois da implementação das ações.
71
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73
Capítulo 5
1. Introdução
O Brasil tem vivido um momento de crise econômica e política que afeta
vários segmetos da indústria no país, principalmente as empresas que atuam no
setor petrolífero, que são diretamente afetadas por ações geopolíticas e variações
do mercado de commodities. Neste cenário, de grande concorrência de mercado,
crise econômica e política do Brasil, é necessário, para se manter competitivo e
evitar perdas de capital, atender as mais variadas exigências dos clientes (Pedrosa
e Corrêa 2016). São crescentes as exigências e o rigor para que contratos sejam
cumpridos, o que requer das indústrias uma melhoria constante em todos os
setores e serviços.
Consequentemente, as empresas do setor de petróleo buscam adequar inves-
timentos e receitas e compatibilizar as operações com a redução significativa dos
custos, o que implica diretamente na diminuição de demanda de serviços e um
maior rigor na fiscalização dos contratos existentes.
O atual cenário dos serviços de manutenção das plataformas brasileiras pode
ser exemplificado pela demanda de prestação de serviços utilizando o modelo
2. Referencial Teórico
76
:
4. Resultados
81
Medidas foram tomadas para melhorar o acompanhamento nos serviços de
reparo e inspeção. Essa foi a segunda maior causa de atrasos, com 29,17%, espe-
cialmente os serviços de pinturas e suas inspeções. Essas operações são normal-
mente atividades finais de processo de reparo, tendo um prazo curto em relação
às outras atividades. Sendo assim, iniciou-se a utilização do sistema Kanban
eletrônico, que já era usado na empresa para realizar a priorização destes serviços
no sistema FIFO. A finalidade foi obter a redução de atrasos recorrentes destas
atividades em razão da necessidade de utilizar o sistema para priorizar os serviços
com base na sua data estimada de conclusão.
O sistema de Kanban eletrônico utilizado extrai os dados de sequenciamento
de atividades e tempos de processamento do sistema SAP. Também acrescenta a
esses dados os tempos das filas dos centros de trabalho e com essas informações
o sistema calcula a data em que o serviço será concluído.
Portanto, com base nesses dados o planejador responsável pelas atividades
de reparo, pode sequenciar e priorizar as filas dos centros de trabalho a fim de
reduzir os atrasos. Caso não seja possível concluir no prazo acordado, o planeja-
dor informa ao setor de contratos para o mesmo comunicar ao cliente e tentar a
renegociação do prazo em questão.
Outra ação de implantação com resultado de valor utilizando o sistema de
Kanban eletrônico foi nas atividades que sofrem interrupção por algum motivo.
Houve melhora no fluxo da informação, pois esse sistema é paralisado e remo-
vido da fila do centro de trabalho atual, até que a pendência seja tratada e o
mesmo possa retornar para seu processo de manutenção.
O processo de priorização dos serviços é realizado pelo setor de planejamento,
mais especificamente pelos planejadores de montagem/teste e reparo/inspeção.
Quando algum colaborador encontra algum problema que gere a paralisação
do serviço, o mesmo deve paralisar o serviço no sistema Kanban informatizado,
removendo assim este serviço de sua fila, para que então o planejador receba a
informação da interrupção através do sistema e comunique ao setor de contratos
a interrupção do serviço, que por sua vez informa ao cliente, até que sua pen-
dência seja tratada e um novo prazo acordado.
Com a informação da interrupção do serviço pelo sistema Kanban infor-
matizado, o setor de planejamento solicita que o setor de contratos informe a
paralisação ao cliente, para que assim o prazo seja congelado e revisto quando a
pendência for resolvida.
A partir deste resultado do primeiro trimestre, também foi modificado o
processo de definição dos prazos. Anteriormente era realizado pelo setor de con-
tratos e normalmente definia um prazo fixo de um mês para todos os serviços.
Não era considerada a base de dados como escopo da manutenção e as variáveis
do chão de fábrica que interferem no tempo de processamento de cada servi-
ço, como filas, lead times, movimentação, recursos e outros parâmetros. Deste
modo, foi atribuída ao setor de planejamento a responsabilidade de definir as
datas de início e fim dos serviços.
82
Outra ação de melhoria realizada neste primeiro trimestre foi a necessida-
de de expor a importância do indicador e do cumprimento dos prazos para
todos os setores envolvidos no processo. A divulgação sistemática assim como
a realização de um treinamento de conscientização do OTD foi considerada
necessária, pois muitos colaboradores apresentaram dúvidas sobre as cobranças
baseadas nos prazos e as inter-relações de causas e efeitos.
88
4.6.1. Problemas identificados a partir da análise financeira
A caracterização dos problemas obtidos por meio da análise de Pareto
indicou os quatro problemas que representam mais de 80% do valor total de
multas que a empresa pode receber. Os atrasos no reparo e inspeção contribuem
com 30,52% do valor total das multas recebidas, enquanto os atrasos no proces-
so de serviço externo por sua vez contribuem em 19,56%, os recursos e serviços
não previstos são da ordem de 17,37% do total e RA emitido após o vencimento
ou incorreto, representa 16,06% do valor total das multas.
89
5. Conclusão
A pesquisa apresentou o acompanhamento da métrica de desempenho du-
rante o período de 12 meses para os serviços de manutenção de equipamentos
submarinos com foco no OTD. Baseado no acompanhamento de melhoria dos
processos da empresa, a avaliação do indicador de desempenho, de forma pe-
riódica, resultou no conjunto de informações de diagnóstico de problemas para
implantação de ações de melhoria dos serviços de entregas ao cliente.
As ações propostas auxiliaram no gerenciamento do ciclo das operações de
manutenção com acompanhamento de resultados gerando um balanço positivo
com um aumento de aproximadamente 9% do índice de entregas. A meta pro-
posta de atingir 98% OTD foi alcançada ao final do ano de 2017 demonstrando
eficiência nas tomadas de decisões.
As ferramentas utilizadas no diagnóstico e controle de processo foram im-
portantes instrumentos na identificação de problemas. Foram utilizadas as
ferramentas Árvore de Realidade Atual e Diagrama de Pareto para classificar,
identificar e priorizar os problemas geradores de atrasos, que evidenciaram ser
funcionais e eficazes. A principal aplicação foi obter a classificação e priorização
dos problemas a serem tratados pelos planos de ação. Deste modo, geraram
processos que apresentaram melhoras significativas em relação às condições an-
teriores, e consequentemente, um indicador OTD com uma resposta de maior
desempenho a cada intervalo de período de análise.
Os resultados também indicaram potenciais condições de redução de multas
de contrato. A coleta de dados de multas que a empresa esteve passível de rece-
ber durante o período trabalhado, totaliza um valor da ordem 200 mil reais. As
estimativas iniciais do trabalho indicaram que o acompanhamento e melhoria
do OTD resultaram em uma economia de cerca de 600 mil dólares em multas,
caso as mudanças propostas não fossem implantadas a partir de Junho de 2016.
A gestão de métricas de desempenho nas operações do setor de Óleo e Gás pode
tornar as empresas mais competitivas, principalmente na prestação serviços de
manutenção de equipamentos complexos.
90
Referências
CABEZA LF, Galindo E, Prieto C, Barreneche C, Fernández AI. Key perfor-
mance indicators in thermal energy storage: Survey and assessment. Renewable
Energy, 2015.
DIAS EEP. Análise de Metodologia de Melhoria de Processos: Aplicações à
Indústria Automobilística. f.100, 2006. Dissertação (Mestrado em Sistemas de
Gestão) – Programa de Mestrado em Sistemas de Gestão, Universidade Federal
Fluminense, Niterói.
LEÃO T. 5 Objetivos de desempenho e indicadores: O PPCP trazendo resul-
tados para sua indústria. Blog Industrial Nomus. Disponível em: https://www.
nomus.com.br/blog-industrial/5-objetivos-de-desempenho-e-indicadores-o-
-ppcp-trazendo-resultados-para-sua-industria/. Atualizado em 28 de agosto de
2018. Acesso em 19 de fevereiro de 2019.
MOREIRA LFS. Otimização da Manutenção em Plataformas Offshore de
Exploração e Produção de Petróleo. 2013. Monografia (Graduação) – Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
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and using winning KPIs. Hoboken: John Wiley& Sons, Inc., 2015.
Pedrosa O, Corrêa A. A crise do petróleo e os desafios do pré-sal. FGV Ener-
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SILVA SMG. Melhoria do on time delivery na EFACEC AMT. 2011. Dis-
sertação (Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão) – Faculdade
de Engenharia da Universidade do Porto, Porto.
SPITZER DR. Transforming performance measurement: Rethinking the
way we measure and drive organizational success. New York: AMACOM, 2007.
91
Capítulo 6
1. Introdução
A ferramenta lean mapeamento de fluxo de valor (MFV) preconizada por
Rother e Shook vem sendo utilizada por várias organizações e empresas ao
longo dos últimos anos para melhoria de seus processos. Sua eficácia já foi com-
provada por pesquisadores e praticantes de diversas áreas produtivas tais como
automotiva, manufatura, tecnologia da informação, assistência médica, servi-
ços, entre outras. Em comum, as experiências de sucesso seguiram os quatro
passos básicos para implementação do mapeamento de fluxo de valor, isto é,
(a) definir a família de produtos/serviços onde se deseja aplicá-lo, (b) executar o
mapeamento do estado atual, (c) desenhar o estado futuro e (d) definir o plano
de ação e implementação do mesmo .
Na literatura atual é possível encontrar diversas pesquisas que exploram os
passos “a,” “b”, “c” e “d” citados anteriormente através de estudos de casos. Esses
passos estão ligados à execução do mapa propriamente dito, trata-se de colocar
a mão na massa e desenhar os mapas que representam os fluxos de material e
informação dos processos escolhidos para serem mapeados.
O objetivo deste trabalho é justamente detalhar a última etapa deste proces-
so, ou seja, a definição do plano de ação e execução do mesmo. Para atingir tal
22 Contato: cicerovflobo@gmail.com
23 Contato: rdalvo@gmail.com
92
objetivo, a metodologia escolhida foi a de estudo de caso desenvolvido em uma
empresa de serviços do setor de óleo e gás no Brasil. Para alcançar esse resultado
alguns recursos metodológicos como observação participante e não participan-
te, além da pesquisa a documentos internos da empresa foram utilizados. Uma
revisão de literatura a respeito do tema é apresentada a seguir para dar sustenta-
ção ao a investigação empírica descrita neste artigo.
2. Referencial Teórico
O Lean Manufacturing (ou produção enxuta) pode ser definido como uma
abordagem sistemática para identificar e eliminar perdas e desperdícios atra-
vés da melhoria contínua, atingindo assim a satisfação do cliente [2, 3, 4]. De
acordo com Shingo , existem sete grandes perdas a serem eliminadas, são elas
perdas por superprodução, por transporte, no processamento, por produtos de-
feituosos, no movimento, por espera e por estoque. Liker considera ainda o
desperdício intelectual a oitava perda a ser combatida. Desta forma, o objetivo
principal dessa abordagem é reduzir custos e aumentar a produtividade através
da eliminação de perdas na manufatura em todos os elementos do trabalho [2,
6]. Existem diversas ferramentas que auxiliam a identificação e a eliminação das
perdas para implementação da produção enxuta tais como o mapeamento de
fluxo de valor, PDCA, Kaizen, Kanban, 5S, SMED e padronização do trabalho
[6, 8, 9, 10].
O mapeamento de fluxo de valor possibilita a identificação de desperdícios
pois segue todo o caminho do produto ou serviço desde o fornecedor até o con-
sumidor final e representa visualmente todos os fluxos de material e informação
de seus processos [1, 11, 12, 13]. Como citado na introdução deste artigo, a
execução do MFV passa por quatro estágios.
Rother e Shook entendem que após definir qual produto (ou serviço) e seu
respectivo processo onde a ferramenta será aplicada, atinge-se a tarefa mais com-
plexa durante a do MFV. Trata-se de executar o mapeamento do estado atual,
ou seja, entender como está o estado atual do processo. Isso é crítico para o de-
senvolvimento dos demais estágios, sabendo que a melhoria do fluxo no estado
futuro vai depender da correta execução desta etapa.
O terceiro estágio de aplicação do MFV tem como objetivo destacar as fontes
de desperdício identificadas durante o mapeamento do estado atual e eliminá-
-las através da implementação de um fluxo de valor em um “estado futuro”,
que pode tornar-se uma realidade em curto período. Desta forma, é necessário
questionar se cada etapa do fluxo de valor está realmente criando valor. Assim,
retrabalhos e armazenagem de produtos que não representam valor para o clien-
te devem ser eliminados sempre que possível [1, 14].
Por último, a etapa de elaboração do mapa em seu estado futuro gera um pla-
no de trabalho e implementação. Este plano deve descrever como se deseja che-
gar ao estado futuro com um planejamento das ações que deverão ser tomadas.
93
O plano mostra o que precisa ser feito e quando deve ser feito, além de conter
metas quantificáveis e pontos de checagem claros com prazos reais [1, 14, 15].
Diversos autores destacaram a importância de executar o plano de ação para
que a eficácia da implementação do mapeamento de fluxo de valor ocorresse em
seus estudos de caso. Rosa et al. aplicaram a ferramenta MFV em uma empresa
produtora de cabos, especificamente em um processo da linha de produção de
cabos para mecanismos de liberação de portas em automóveis. O principal ob-
jetivo da pesquisa foi determinar e atingir a capacidade de produção correta para
atender a demanda do cliente.
Com a utilização do MFV eles conseguiram mapear o estado atual do pro-
cesso, para então analisá-lo e identificar os pontos críticos e áreas de potencial
melhoria. Os autores identificaram que a eficiência global dos equipamentos
(OEE) para o processo era de 90%, o que corresponderia ao tempo de ciclo
ideal de 6,5 segundos/peça. No entanto, durante a execução do mapa de estado
atual, os autores identificaram que todas as estações de trabalho possuíam tem-
pos de ciclo bem superior a esse. Com esse dado em mãos, eles partiram para
uma análise crítica do processo com o objetivo de aumentar a eficiência do pro-
cesso através da aplicação de técnicas lean, o que resultou em diversas propostas
de melhorias para o mesmo.
Ao todo eles identificaram oito problemas e perdas na linha de montagem
como por exemplo desperdícios de cabo de aço (material), transporte excessivo
na linha de fornecimento, desbalanceamento nas estações de trabalho, entre
outros. A eliminação desses problemas poderia de acordo com o cálculo dos
autores elevar a taxa de produção atual de 350 peças/hora atual para uma taxa
de 439 peças/hora ideal, ou seja, um aumento de 20,3%. Os autores não de-
finiram um mapa de estado futuro conforme idealizado por Rother e Shook .
Nessa pesquisa, eles partiram diretamente para a última fase do MFV, isto é, a
definição de um plano de ação, que teve a implementação das melhorias dividi-
da em duas fases. A primeira consistiu na atualização nos equipamentos da linha
de montagem e a segunda focou na redução e eliminação de desperdícios com
o uso das ferramentas lean. A melhoria contínua e monitoramento das ações foi
realizado com a utilização da metodologia PDCA.
Como visto, os autores concentraram seus esforços na implementação do
plano de ação para realizar modificações nas estações de trabalho e atingir a
melhoria na produtividade desejada. Após o upgrade nas estações de trabalho
da linha de montagem, tornando as máquinas mais eficientes eles conseguiram
reduzir os tempos de ciclo de cada estação e aumentaram a taxa de produção de
350 peças/hora para 433 peças/hora, um aumento de 24%. No entanto, ainda
havia muito tempo gasto com atividades que não agregavam valor ao processo
sob a ótica do cliente e eles perceberam que podiam tornar o processo ainda
mais eficiente. Por isso, eles trataram de eliminar os oito desperdícios identi-
ficados no mapa de estado atual e conseguiram aumentar a produtividade em
14%. A soma total das duas fases de implementação do plano de ação aumentou
a produtividade do processo em 41% quando comparado ao valor inicial. Por
94
último Rosa et al. calcularam o payback do investimento total feito para tornar
o processo mais produtivo e concluíram que isso ocorreria em 4 meses.
Indrawati et al. desenvolveram um modelo de plano de ação para reduzir
os desperdícios na tradicional indústria de tingimentos de tecidos da Indonésia
(batik) e melhorar a competitividade de pequenas e médias empresas inseri-
das neste contexto. Os autores dividiram a pesquisa em três estágios, isto é, (i)
identificação dos resíduos de produção, (ii) desenvolvimento do modelo e (iii)
aplicação do modelo para escolha do melhor plano de ação.
Na primeira etapa da pesquisa, Indrawati et al. utilizaram a ferramenta MFV
para elaborar o mapa de estado atual do processo de tingimento de tecido. Esse
mapa foi usado para identificar os tipos de desperdícios na produção que esta-
vam ocorrendo nos processos típicos dessa indústria em Yogyakarta, Indonésia.
Eles concluíram que a espera, o estoque excessivo e o excesso de produção eram
os três principais desperdícios encontrados. Esses tempos que não agregavam
valor ao processo resultavam em um lead time total do processo para produzir a
estampa batik de 416,6 horas.
Em seguida, os autores utilizaram um método chamado de modelo de avalia-
ção de resíduos para determinar qual era o maior tipo de desperdício que estava
ocorrendo. Com base em seus cálculos, eles concluíram que o estoque excessivo
era o desperdício mais relevante para o processo. Eles confirmaram essa infor-
mação através da matriz de resposta da cadeia de suprimentos (SCRM), além de
descobrirem que a espera da produção (um dos três principais desperdícios) era
devida ao alto lead time do inventário de matéria prima.
No terceiro estágio da pesquisa, algumas alternativas de plano de ação fo-
ram desenvolvidas para reduzir o nível de inventário da produção batik: (a) a
melhora na precisão da previsão, (b) redução da variabilidade da demanda, (c)
balanceamento da produção e (d) redução da variedade de produtos. Devido
a restrições de recursos nesse tipo de indústria, os autores decidiram priorizar
as possibilidades. Para isso, eles utilizaram o método de análise hierárquica de
processo (AHP) com a aplicação de questionários para que pudessem entender
quais as preferencias de pessoas experientes envolvidas nos processos. Os crité-
rios de benefício, tempo e nível de dificuldade foram considerados. Os cálculos
consideraram a relação de consistência das respostas e definiram que o balan-
ceamento da produção teria a maior prioridade na implementação do plano de
ação, em seguida a melhora na precisão da previsão, redução de variedade de
produtos e redução da variabilidade da demanda.
Os autores concluíram que essa indústria tem uma forte relação com seus
fornecedores, logo, os pedidos de matéria-prima deveriam ser feitos mensamen-
te, e as entregas feitas a cada duas semanas. Essa modificação foi incluída no
mapa de estado futuro do processo elaborado com a ferramenta MFV. Dessa
forma, o inventário diminuiu em até 91% dos níveis atuais. Com isso, a produ-
ção passou a ser feita em pequenos lotes de 3 peças, com redução do lead time de
produção. Baseado nessa melhoria, a eficiência do processo aumentou em 36%.
Como pode ser observado, Indrawati et al. exploraram bastante o plano de
95
ação nesse estudo de caso. Devido às restrições financeiras do tipo de indústria
em que aplicaram a pesquisa, eles decidiram utilizar métodos matemáticos para
decidirem quais ações deveriam ter prioridade para propiciar um aumento de
produtividade e eficiência na produção de estampas batik.
Outros pesquisadores também apresentaram resultados expressivos com a
utilização da ferramenta mapeamento de fluxo de valor e a correta implemen-
tação do plano de ação. Isso ocorreu em outros setores produtivos como por
exemplo na produção de componentes eletrônicos , construção civil , assistência
médica . Em comum, eles alcançaram melhorias na eficiência e produtividade
nos processos escolhidos.
3. Estudo de Caso
A metodologia adotada nesse estudo foi composta de vários estágios. O pri-
meiro estágio compreendeu a revisão de literatura composta de artigos científi-
cos relacionados ao campo da produção enxuta e da ferramenta mapeamento de
fluxo de valor apresentada anteriormente. Em seguida foi desenvolvido o estudo
de caso que é apresentado nesta seção. Os recursos metodológicos utilizados
foram a observação participante e não participante, além da pesquisa a docu-
mentos internos da empresa em questão . A ferramenta MFV com elaboração
e implementação do plano de ação foram executadas de acordo com diretrizes
propostas por Rother e Shook .
O estudo de caso apresentado neste artigo foi desenvolvido em uma empresa
de serviços da cadeia de óleo e gás do Brasil. A ferramenta MFV foi aplicada
em um processo de recertificação de equipamentos do tipo flowline de terceiros
(REFT). O estudo ocorreu entre os meses de dezembro de 2017 e março de
2018.
O processo REFT é composto pelas seguintes etapas: identificação, des-
montagem, limpeza, medição de espessura, inspeção por partículas magnéti-
cas, montagem, teste hidrostático e cintamento. Após a aplicação do MFV e
elaboração do mapa de estado atual, foi verificado que o processo possui um
tempo de processamento total (lead time) de 160 minutos, com um tempo de
agregação de valor de 33 minutos. Com esses dados foi possível verificar que a
eficiência global do processo em seu estado atual é de 20,62%.
Para atender a demanda dos clientes que enviam seus equipamentos para
passarem pelo processo REFT, o mesmo foi redesenhado em seu estado futuro
com um novo lead time total de 53 minutos. O que aumentaria a eficiência
global do processo para 62,26% em seu estado futuro. Para isso ocorrer, quinze
desperdícios e perdas foram identificadas. Para solucioná-los, seis intervenções
foram colocadas em um plano de ação (Figura 1).
96
97
Plano de Ação - Programação
Desdobramento Estimado (em semanas)
Id. Atividade Relacionado a desperdício:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
* Transporte excessivo dentro do chão de fábrica com uso de empilhadeira e paleteiras para
transportar equipamentos do cliente ao longo das etapas do processo; * Identificado o movimento
1 Modificação do Layout excessivo por parte dos operadores no chão de fábrica para irem de encontro aos equipamentos que
estão recertificando ; * Com dimensionamento de área para armazenar equipamentos, há
subutilização da mesma em períodos de baixa demanda do processo REFT
1.1 Avaliação Ergonômica
1.2 Proposta de novo design e aproximação das operações
1.3 Levantamento de Custos
1.4 Revisão de Instruções de Trabalho
1.5 Operacionalizar a mudança
1.6 Treinar os operadores
Identificado que o teste hidrostático de um equipamento por vez adiciona muito tempo ao
2 Criação de dispositivo para teste hidrostático múltiplo
processo.
2.1 Proposta de novo dispositivo
2.2 Levantamento de custos
2.3 Revisão de Instruções de Trabalho
2.4 Operacionalizar a Mudança
2.5 Treinar os operadores
* Identificada a geração de estoques entre todas as estações de trabalho utilizadas ao longo do
processo, o que indica superprodução ou produção desnivelada ; *Foi identificado que ocorre
3 Implementação de Supermercado
grandes filas de espera entre as etapas de recertificação; *Geração de estoques de equipamentos
em trabalho muito alta entre as etapas de recertificação.
3.1 Orçar e Comprar materiais
3.2 Instalar prateleiras
3.3 Treinar operadores
Identificada a falta de métricas importantes como eficiência e o não acompanhamento e divulgação
4
Quadro de Monitoramento do ritmo de recertificação diária.
4.1 Estebelecimento de controles de recertificação diária
4.2 Compra de quadros de monitoramento
4.3 Instalação
Identificado o movimento excessivo por parte dos operadores no chão de fábrica para irem de
5
Implantação de 5S para acessórios de teste encontro aos equipamentos que estão recertificando.
5.1 Orçar e comprar materiais
5.2 Operacionalizar 5S para arrumação de acessórios
Identificada necessidade de atualização constante dos colaboradores que passam por apenas
6
Treinamentos treinamento inicial para estarem aptos ao processo.
* Identificado que abertura e fechamento de ordem de serviço individual para cada equipamento
gera uma carga de trabalho excessiva para o setor administrativo.; *Identificada excessiva troca de e-
mails internas e externas (com o cliente), *Identificado geração de muitos documentos e formulários
físicos que devem ser preenchidos ao longo do processo; *Identificado que algumas vezes, alguns
6.1 Treinamentos operacionais
equipamentos reprovados em etapas intermediárias são levados até a etapa final sem
necessidade;*Identificado que durante o teste hidrostático de equipamentos, muitas vezes o
vazamento ocorre no selo exterior do equipamento. Poderia ter sido evitado se a inspeção visual do
mesmo tivesse ocorrido de forma correta.
* Identificada a geração de estoques entre todas as estações de trabalho utilizadas ao longo do
6.2 Treinamento mecanismo FIFO processo, o que indica superprodução ou produção desnivelada; *Identificado que a forma com que
a etapa de cintamento está sendo realizada adiciona muito tempo ao processo.
Figura 1. Plano de Ação para alcançar estado futuro do processo REFT. Fonte: elaboração própria.
Como pode ser observado na Figura 1, cada modificação proposta no plano
de ação está relacionada a um ou mais desperdícios levantados durante a fase de
mapeamento de estado atual (última coluna). O plano de ação apresenta uma
previsão de desdobramento semanal, com prazos definidos.
A primeira atividade proposta é a modificação do layout. Com o layout atual,
o processo REFT enfrenta muitas movimentações de seus operadores desne-
cessárias e o transporte excessivo dos equipamentos que passam pelo processo
de recertificação. Desta forma, tempos de atividades que não agregam valor na
perspectiva do cliente são acrescidos ao processo. Para resolver essa situação, o
layout do chão de fábrica da empresa Beta deve passar a ser mais enxuto, possibi-
litando maior eficiência à todas etapas do processo e eliminação dos desperdícios
identificados. Para isso ocorrer, as estações de trabalho devem ser remodeladas e
estarem mais próximas umas às outras.
Um prazo de seis semanas para operacionalizar a mudança de layout foi defi-
nido. Esse prazo contempla as atividades de avaliação ergonômica, a elaboração
da proposta do novo layout, levantamento de custos, revisão das instruções de
trabalho e o treinamento de operadores.
A segunda atividade proposta no plano de ação foi a criação de dispositivo
para teste hidrostático múltiplo. Esse novo dispositivo reduzia o tempo de ci-
clo desta etapa do processo. Os operadores do processo REFT entendem que
atualmente perdem muito tempo tendo que conectar a mangueira de teste à um
equipamento que está em processo de recertificação por vez. Um dispositivo de
teste múltiplo vai permitir que eles executem o teste de vários equipamentos
por vez.
Um prazo de cinco semanas foi definido para que se operacionalizasse essa
mudança com a execução de algumas atividades como: a proposta desse novo
dispositivo pelo setor de engenharia da empresa, o levantamento de custos, a
revisão de instruções de trabalho e o treinamento de operadores conforme item
2 da Figura 1 apresenta.
A terceira atividade proposta no plano de ação foi a implementação de su-
permercado. Essa atividade visa operacionalizar a mudança do tipo de fluxo
existente no estado atual entre as atividades de montagem e teste hidrostático.
Com isso, os desperdícios relacionados a essas etapas do processo poderão ser
enfrentados. Um prazo de cinco semanas foi estipulado para que a equipe pu-
desse orçar e comprar o material, instalar as prateleiras e treinar os operadores.
A quarta atividade proposta compreende a implementação do monitoramen-
to do processo REFT. Em seu estado atual, o processo não possui um acom-
panhamento diário de sua produtividade e não divulga esses dados para seus
operadores. Isso impossibilita que os operadores tenham real conhecimento de
sua produtividade. Para resolver esse ponto levantado durante o mapeamento
de estado atual, em um prazo de duas semanas, os controles de produtividade
poderão ser divulgados em quadros de monitoramento instalados na área ope-
racional.
98
A quinta atividade proposta no plano de ação possui grau de dificuldade de
implementação baixa assim como anterior. Trata-se da implementação de um
5S para organização dos acessórios de teste hidrostático, que atualmente não
facilita a execução desta etapa do processo REFT.
Com a organização possibilitada pelo 5S, as perdas de tempo de troca de
acessórios relacionadas a esta etapa do processo poderão ser parcialmente eli-
minadas. Para tornar essa tarefa possível e operacionalizar essa arrumação dos
acessórios, é necessário orçar e comprar os materiais em duas semanas conforme
item 5 da Figura 1 ilustra.
A última proposta colocada no Plano de Ação se refere a treinamentos ope-
racionais para eliminar erros operacionais que estão ocorrendo no presente con-
forme identificado na fase de mapeamento de estado atual. Além disso, essas
duas semanas de treinamento visam colocar a equipe atualizada após todas as
modificações que ocorrerão no processo REFT em seu estado futuro.
Um destaque ao mecanismo FIFO (first-in, first-out) deve ser feito na se-
gunda semana, ele possibilita o fluxo contínuo em algumas etapas do processo.
Essa última atividade que compreende os treinamentos está listada no item 6
da Figura 1.
4. Resultados
A primeira atividade proposta no plano de ação foi a modificação do layout
do chão de fábrica da empresa. Em uma força-tarefa envolvendo os departa-
mentos de engenharia, operação, compras, qualidade e segurança do trabalho
(SMS) foi possível cumprir o prazo de 6 semanas para conclusão desta tarefa. O
novo layout proposto e implementado possibilitou as seguintes melhorias: (a) as
estações de trabalho foram remodeladas e passaram a estar mais próximas umas
às outras; (b)as estações de trabalho foram instaladas de acordo com a sequência
das etapas do processo REFT;(c) foi implementado o conceito de estação celular
para executar as ações de medição de espessura, partícula magnética e monta-
gem dos equipamentos que passam pelo processo REFT, conforme pensado em
seu mapa de estado futuro; (d) o layout se tornou mais enxuto, em torno de 40%
(900m²) da área que era antes utilizada não será mais necessária. Com isso a em-
presa Beta pode alugar essa área ou destinar para outros propósitos que possam
ser mais rentáveis; (e) a máquina de emissão das fitas de identificação usadas na
etapa de cintamento foi deslocada para junto da cabine de teste hidrostático.
Dessa forma, o operador pode confeccioná-la enquanto aguarda a finalização
do teste.
A segunda atividade proposta no plano de ação para tornar o mapa de estado
futuro uma realidade foi a criação de um dispositivo para que a equipe operacio-
nal pudesse realizar o teste hidrostático de forma mais eficiente. A duração desta
atividade foi de cinco semanas e ocorreu em paralelo junto a primeira atividade
do plano de ação explanada outrora.
99
Para tornar a mudança possível, esta atividade contou com o apoio do setor
de engenharia para (a) propor este novo dispositivo; do setor de compras para
(b) levantar custos e selecionar fornecedor para fabricação do dispositivo; do
setor de qualidade para (c) revisar as instruções de trabalho e incluir esta mo-
dificação; da equipe operacional para (d) instalar o novo dispositivo junto a
cabine de teste hidrostático e da engenharia junto a qualidade para (e) treinar
os operadores em sua utilização. Este novo dispositivo permite que até seis equi-
pamentos sejam testados por vez. No estado atual do processo REFT esse teste
era realizado um por um, fazendo com que o operador perdesse muito tempo
para efetuar trocas, desconexão e conexão da mangueira de teste junto ao equi-
pamento a ser testado.
A terceira atividade proposta no plano de ação foi a implementação de super-
mercado de estoque. Ela estava prevista para ocorrer durante cinco semanas. No
entanto, devido a atrasos de fornecedores na entrega de material, ela foi cumpri-
da em sete semanas. Esse atraso, no entanto, não inviabilizou o cumprimento
do plano de ação, que estava previsto para ocorrer em até 10 semanas.
Nesta terceira atividade, os setores de operação, compras e qualidade da em-
presa se envolveram em orçar e comprar materiais necessários, instalar as pra-
teleiras para este supermercado de estoque e treinar os operadores para tornar a
mudança possível. O sistema de supermercado implantado no processo REFT
visava operacionalizar a mudança do tipo de fluxo existente no estado atual
entre as atividades de montagem e teste hidrostático conforme explicado na
proposta do mapa de estado futuro.
Com esse sistema, a última estação de trabalho, que reúne as operações de
teste hidrostático e cintamento passou a ser alimentada por um supermercado,
cujo fornecedor é o processo anterior.
Desta forma, a cada cinco equipamentos processados e colocados no super-
mercado, o operador que estava na estação de trabalho de identificação, des-
montagem e limpeza é alertado que pode seguir para a estação do teste hidrostá-
tico e cintamento para finalizar o processo REFT. Não foi necessária a utilização
de cartões kanban, devido ao baixo número de equipamentos que vão ocupar
estas prateleiras.
A quarta atividade proposta no plano de ação previa a instalação de um qua-
dro para monitoramento da recertificação de equipamentos diária, demanda e
eficiência do processo REFT. Esta ação foi a de complexidade mais baixa entre
as seis executadas e envolveu apenas o departamento de compras que tratou de
orçar e comprar os materiais necessários. Em seguida, a equipe operacional ins-
talou o quadro na área operacional. A equipe de qualidade ficou responsável por
alimentar os dados. A atividade foi executada em duas semanas. Com a implan-
tação desta ação, a empresa corrigiu um erro apontado durante o mapeamento
do estado atual do processo REFT, isto é, o fato dela não medir e divulgar suas
métricas.
A quinta mudança proposta no plano de ação trata da implantação de um
5S para organização geral dos acessórios e dispositivos de teste. Esta ação foi
100
implementada em duas semanas e contou com o apoio da equipe de compras e
setor operacional. Os acessórios utilizados para realizar a etapa de teste hidros-
tático do processo REFT não possuíam nenhum tipo de organização, ficando
arrumados em prateleiras e pallets com um nível de identificação muito baixo.
Essa desorganização fazia o operador perder muito tempo para localizá-los, au-
mentando o tempo de espera desta etapa conforme apontado no mapeamento
de estado atual do processo REFT.
Para resolver esta situação, a equipe operacional informou ao setor de com-
pras as características do armário tipo prateleira que deveria ser comprado, para
que pudesse acomodar todos os tipos de acessórios usados durante o teste hi-
drostático. Em seguida, o setor de compras orçou com diversos fornecedores e
executou a compra.
A última atividade do plano de ação ocorreu nas duas últimas semanas do
cronograma estipulado. Essa atividade foi de extrema importância para capaci-
tar os operadores do processo REFT a respeito de todas mudanças executadas e
abordadas neste artigo. Além disso, erros e desperdícios identificados durante o
mapeamento de estado atual puderam ser abordados e eliminados.
Assim, a equipe de qualidade junto ao departamento de engenharia da em-
presa preparou uma série de treinamentos que ocorreram ao longo de duas se-
manas, com 3 horas de treinamento por dia, isto é, um total de 30 horas. Dessa
forma, a equipe operacional pôde se dividir entre as tarefas operacionais e os
treinamentos. Esse pacote de treinamentos visou eliminar desperdícios e erros
encontrados durante a fase de mapeamento do estado atual e análise crítica do
processo REFT em diversas dimensões. No que diz respeito aos treinamentos
sobre a produção puxada e lógica FIFO (first-in, first-out), a empresa Beta con-
tratou uma empresa especializada para realizá-los.
O custo total para implementação de todas as modificações propostas no
plano de ação foi de R$11.786,00. Estima-se que o payback ocorreria quando o
cliente enviasse o primeiro lote composto por 37 equipamentos ou mais.
Após a implementação completa de todas as modificações e melhorias apon-
tadas anteriormente, o processo REFT apresentou uma eficiência global média
de 60,37%. Esse número foi extraído através de observação não participante
de doze lotes de equipamentos recebidos durante quatro meses posteriores a
implementação das mudanças. Esse número foi inferior ao desejado para o es-
tado futuro do processo, no entanto, apresentou um aumento significativo em
relação aos 20,62% do processo em seu estado atual.
101
5. Conclusão
O trabalho apresentou a composição de um plano de ação contendo elemen-
tos básicos para o sucesso em sua implementação, como por exemplo a proposta
de um cronograma com tarefas bem definidas, e delegação de responsabilidades
para execução das mesmas. Além disso, outras ferramentas lean para cumpri-
mento das tarefas delineadas no plano de ação foram utilizadas.
Nesse contexto, fica evidenciada a importância do plano de ação na imple-
mentação e eficácia do mapeamento do fluxo de valor no estudo de caso em
questão. A principal limitação dessa pesquisa empírica não consiste no fato da
mesma não poder ser generalizada. No entanto, outras pesquisas que destacam
o desenvolvimento e implementação do plano de ação foram citadas no referen-
cial teórico deste artigo. As implicações práticas da pesquisa estão intimamente
ligadas ao processo e empresa onde o estudo foi desenvolvido, visto que permi-
tiram a transformação do processo em seu estado atual para um estado futuro
mais eficiente e produtivo.
102
Referências
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104
Capítulo 7
1. Introdução
A competitividade de uma empresa está ligada a fatores como qualidade e
produtividade. A função manutenção é uma das áreas que suporta e garante de
forma significativa o desempenho favorável destes fatores, uma vez que impacta
o processo produtivo e a qualidade percebida pelo cliente [11-12]. A indisponi-
bilidade de um equipamento pode impactar diretamente esses fatores. Assim, a
busca pela garantia da disponibilidade do equipamento se justifica pela necessi-
dade de melhorar o faturamento e a qualidade dos produtos e serviços ofertados
. A disponibilidade pode ser definida como “a probabilidade de que um sistema
esteja em condição operacional no instante t.” .
Segundo Rosa , a gestão de materiais para serviços de manutenção é impor-
tante, uma vez que estes devem estar disponíveis para execução do reparo em
tempo oportuno. Assim, o processo de aquisição pode impactar o desempe-
nho da função manutenção. O tempo de espera, também conhecido comolead
time,neste casoocasionado pela falta de estoque, gera problemas como: redu-
ção da disponibilidade de um equipamento, comprometimento das rotinas de
2. Referencial Teórico
106
2.1.1. Indicadores
TEMPO DE MANUTENÇÃO
O tempo de manutenção é definido pela ABNT NBR 5462 como o “in-
tervalo de tempo durante o qual é executada uma ação de manutenção em um
item, manual ou automaticamente, incluindo os atrasos técnicos e logísticos”.
Esse tempo possibilita a apuração dos atrasos e gargalos do processo. Assim,
medir e controlar esse tempo permite a visão geral da manutenção e a melhoria
nas situações pertinentes.
Segundo Rosa , o tempo de substituição está essencialmente ligado às ativi-
dades realizadas para restaurar o funcionamento de um componente, enquanto
que os demais tempos formam o chamado tempo de duração do reparo, sendo
que a qualquer momento deste tempo de duração do reparo pode ou não ocor-
rer a paralisação da produção. O tempo logístico engloba os tempos de acesso,
diagnóstico e espera de sobressalentes, equipamentos utilizados para testes, mão
de obra e ferramental que devem ser transportados até o item a ser reparado. En-
quanto que o administrativo envolve tempos para registro da falha, organização
e distribuição de atividades de reparo e intervalos formais.
Por considerar o número de falhas, esse indicador possibilita a verificação da
qualidade do projeto desenvolvido, de fornecedores contratados e de materiais
utilizados de forma a apontar para oportunidades de melhorias que contribuam
para sua redução.
107
Esse tempo é relevante por mensurar o impacto que a intervenção exerce na
produção. Viana explica que esse indicador é obtido pela divisão entre a soma
das horas de indisponibilidade para operação devido à manutenção (HIM) pelo
número de intervenções corretivas no período (NC), conforme a Equação 2.
DISPONIBILIDADE
A disponibilidade é a capacidade de um item estar em condições de exercer
determinada função no momento em que for exigido . De acordo com Kardec
e Nascif a disponibilidade pode ser categorizada como inerente, técnica ou
operacional, de acordo com os indicadores considerados. Segundo Lafraia , a
forma mais comum de representar a disponibilidade inerente () é relacionando
o Tempo Médio Para Reparo (MTTR) e Tempo Médio Entre Falhas (MTBF),
conforme expresso pela Equação 4.
108
A disponibilidade inerente considera apenas o tempo necessário para reparar
a peça, excluindo os tempos consumidos com logística e espera de sobressalen-
tes. Por outro lado, a física, considera o tempo médio de paralisação do equipa-
mento. Isto é, adiciona ao cálculo esses tempos para avaliar a parada como um
todo o que pode relevar oportunidades de melhorias na manutenção .
3.2 Implementação
113
Além de apresentar o maior tempo de falhas, decidiu-se avaliar também
a quantidade de quebras da máquina. Pode-se observar que as referentes ao su-
porte do sensor também apresentam a maior ocorrência, chegando a representar
57 % da quantidade de falhas totais do equipamento.
115
Por meio dessa ferramenta levantaram-se diversas causas que contribuem
com o problema analisado. Entretanto para se chegar ao entendimento da causa
raiz da quebra do componente, o grupo optou por complementar a análise uti-
lizando a técnica dos cinco porquês:
1. Por que o componente quebra?
Porque chegou ao fim da vida útil ou porque foi utilizado de maneira inade-
quada (diâmetro divergente do tubo).
2. Por que o componente é utilizado de forma inadequada?
Porque falta sobressalente no estoque.
3. Por que falta sobressalente no estoque?
Porque o processo de aquisição é burocrático e lento, comparado aos demais
materiais adquiridos. Além disso, o custo do conjunto é significativo.
4. Por que o processo de aquisição é burocrático e demorado?
Porque o material é importado pela matriz. Além do tempo para colocar o
pedido depender de outra equipe, ainda tem o tempo consumido pela fiscali-
zação.
5. Por que o material é importado pela matriz?
Porque não existe alternativas disponíveis no mercado nacional.
Por meio do método dos cinco porquês avaliou-se como causa raiz a ine-
xistência de opções no mercado nacional para o componente em questão. De
modo que, seria necessário buscar alternativas para fabricar o material. Dentre
os diversos processos de fabricação existentes, aspectos como disponibilidade de
material, facilidade e flexibilidade de fabricação, custo e inovação foram consi-
derados para determinar qual processo seria o mais adequado. Assim, chegou-se
a conclusão de que, devido à facilidade de fabricação, custo acessível, grau de
inovação e, principalmente, flexibilidade de fabricar o componente da maneira
desejada, uma solução possível seria adotar o processo de manufatura aditiva por
meio da impressão 3D do componente.
118
Gráfico 5. Tempo médio de indisponibilidade dos componentes.
Fonte: elaboração própria.
4. Conclusão
Com base no estudo realizado e na análise dos dados coletados concluiu-se
que a substituição do componente contribui qualitativamente com o aumento
da disponibilidade do equipamento, porque a mudança da peça promove uma
redução considerável do lead time e do custo de aquisição. Outro benefício com
a substituição seria a redução da chance de falta do componente no estoque da
empresa, já que o processo de reposição de peças seria simplificado. Além disso,
haveria melhoria na manutenção devido à qualidade do ensaio realizado ser
assegurada, uma vez que seria garantido o uso do componente com o diâmetro
adequado.
A partir da coleta de dados, foi elaborado o diagrama de Pareto, onde se cons-
tatou que o componente crítico era a sapata transversal, representando 57% das
falhas do equipamento. E a maior causa da falha do componente era devido ao
desgaste, representando 82% das quebras.
Em termos de disponibilidade, foram calculadas a física e inerente do com-
ponente tradicional, obtendo-se uma média de 73% e 86%, respectivamente,
sendo esses valores inferiores aos considerados ideais de 90% e 97%, respecti-
119
vamente. A disponibilidade física é inferior à inerente, pois considera outros
tempos de paralisação do equipamento, revelando outros pontos possíveis de
melhorias na manutenção. O MTBF médio do período foi estimado em 493
minutos, apresentando um aumento nos últimos dois anos. Enquanto que o
MTTR médio foi estimado em 72 minutos, apresentando uma redução ao lon-
go do período, o que indica uma melhora na atuação da equipe no reparo do
equipamento. O MTTF médio estimado do componente foi de 732 minutos,
apresentando um crescimento nos dois últimos anos, o que pode ter sido in-
fluenciado pela redução do tempo produtivo ao longo dos anos.
Tendo como proposta a utilização da manufatura aditiva para fabricar nacio-
nalmente a peça, utilizou-se da seleção de materiais para definir qual seria o mais
adequado, dentre os disponíveis. Por uma decisão empresarial optou-se pelo uso
de material polimérico, mas seria possível adotar outros materiais ou até mesmo
outros processos de fabricação para substituir a peça convencional.
Ao comparar o processo de aquisição dos componentes, foi verificado que o
lead time teve uma redução de 92% e o custo de 90%, do tradicional em relação
ao proposto. Além disso, se essa mudança tivesse ocorrido no início de 2014 o
valor estimado economizado seria de aproximadamente 25 mil reais. Quanto ao
tempo de indisponibilidade, caso ocorresse a falta do sobressalente a diferença
do tempo médio de paralisação seria de 90,3%.
120
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2002.
122
Capítulo 8
1. Introdução
Foi realizado, entre 1999 e 2001, um estudo americano sobre estratégias
preventivas e custos de corrosão, onde se estimou que o custo anual total da
corrosão nos EUA é de US$ 260 bilhões, que equivale a 3,1 % do PIB do país
. Caso essas estimativas fossem aplicadas ao Brasil, considerando-se o ano de
2017, o valor com as perdas seria de aproximadamente US$ 15,7 bilhões. No
Brasil essas perdas poderiam ser reduzidas em cerca de US$ 5 bilhões se fossem
adotadas medidas preventivas contra esse tipo de degradação.
Segundo Cattini os custos ligados à deterioração e indisponibilidade dos
equipamentos podem ser consequência de manutenção ineficiente; assim, aliar
manutenção e boas práticas de armazenagem é fundamental para garantir a in-
tegridade física dos estoques . Ainda de acordo com Fontes “uma armazenagem
2. Referencial Teórico
2.1 Estoques
Tradicionalmente, estoque pode ser definido como sendo o somatório de
matérias-primas, produtos semiacabados, componentes para montagem, pro-
dutos acabados, materiais administrativos e suprimentos variados. Em uma vi-
são mais abrangente, os estoques são definidos como materiais, mercadorias ou
produtos acumulados para posterior utilização, de modo a dar continuidade
nas atividades operacionais, atender regularmente as necessidades dos usuários
e também servir de reserva para ser utilizado imediatamente quando solicitado .
A manutenção dos estoques é imprescindível, visto que o lead time dos itens
nem sempre é acurado ; assim, pode-se perceber a vital importância do papel
desempenhado por este setor dentro da empresa, sendo necessária uma gestão
eficaz, de modo a agregar vantagem competitiva à organização .
De acordo com Slack et al a gestão de estoque originou-se na função de
compras em empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de
materiais às funções de suporte, tanto por meio do negócio, como do forneci-
mento aos clientes internos. Isso inclui também a função de acompanhamento,
gestão de armazenagem, planejamento, controle da produção e gestão da distri-
buição física.
124
Porém, quando existe uma gestão de estoque errônea, ou equivocada, as so-
bras de material geram consequências significativas, tais como, maiores custos
de armazenagem devido à alocação de espaço, desvalorização do estoque e obso-
lescência; além disso, o capital de giro fica estagnado o que acarreta na indispo-
nibilidade financeira para outros investimentos .
Em contrapartida, existem também vantagens em relação à gestão dos es-
toques, quando esta é feita de maneira correta. Segundo Ballou os serviços de
atendimento ao consumidor são melhorados expressivamente, as diferenças e
incertezas entre a demanda e o suprimento são amenizadas, a organização con-
segue alcançar uma economia de escala nas compras, e, além disso, os estoques
oferecem uma proteção contra aumento de preços e contingências.
Classes X Y Z
A AX AY AZ
B BX BY BZ
C CX CY CZ
Fonte: Adaptado de Motta e Camuzi
127
2.2 Armazenagem
O almoxarifado é o local devidamente apropriado para a armazenagem e
proteção dos materiais da organização. Durante muito tempo, os materiais eram
armazenados nesses locais sem nenhum critério ou importância, porém, esse
cenário passou por grandes modificações, visto que as organizações compreen-
deram que os materiais mantidos nos almoxarifados podem representar até cin-
quenta por cento de todo o patrimônio empresarial. Nesse contexto, a atividade
de armazenagem passou a ter suma importância para a gestão da empresa, sendo
mais bem planejada e administrada para que haja uma redução dos custos e um
aumento na produtividade .
Segundo Viana a armazenagem pode ser entendida como a parte do siste-
ma logístico da empresa que estoca produtos (matérias-primas, peças, produtos
semiacabados e acabados) entre o ponto de origem e o ponto de consumo,
disponibilizando informações sobre a situação, condição e disposição dos itens
estocados. Dentre os objetivos de uma armazenagem eficiente, está a melhor
utilização dos espaços e da mão-de-obra, a facilidade de acesso aos produtos, a
máxima proteção aos itens e uma movimentação eficiente . Outro objetivo da
armazenagem é promover a disponibilidade de materiais para a indústria e para
seus clientes, contribuindo assim, com a funcionalidade da cadeia de suprimen-
tos .
Existem diferenças nas funções de armazenagem e estocagem de materiais,
visto que a armazenagem é responsável pela guarda e preservação do material
e a estocagem se relaciona com a disponibilidade do material. Como exemplo,
caso um determinado material possua uma não conformidade e seja direcio-
nado para uma área de segregação, não estando disponível para utilização, esse
material encontra-se armazenado nesse local e não estocado, visto que não está
disponível para uso .
Em relação aos materiais existentes nos almoxarifados estes podem ser
considerados como:
128
2.2.1 Falha dos Materiais
Conforme a norma ABNT NBR 5462 falha “é o término da capacidade
de um item desempenhar a função requerida”. Por mais que sejam realizados
planos de manutenção para corrigir as falhas nos equipamentos em operação,
algumas dessas são decorrentes de situações inesperadas e até mesmo iniciadas
antes dos equipamentos entrarem em operação .
Pode ser dito que a falha prematura é o término antecipado da capacidade de
um material desempenhar a função requerida; quando este problema ocorre em
materiais estocados, esses falham antes mesmo da sua efetiva aplicação. A causa
dessas falhas em produtos armazenados é provocada, geralmente, por impactos,
inexistência de um programa de prevenção da falha prematura, programa de
preservação ou periodicidade inadequados, influência do microclima de arma-
zenagem e tensões aplicadas no material.
Sendo assim, estoques armazenados ao ar livre e em atmosfera marítima estão
mais predispostos a sofrer com a corrosão. Desta maneira, é necessário com-
preender este fenômeno a fim de encontrar maneiras para neutralizar ou mini-
mizar a deterioração causada por esse processo.
2.3 Corrosão
A corrosão pode ser entendida como a deterioração sofrida pelo material por
ações químicas ou eletroquímicas do meio ambiente ao qual ele se encontra.
A deterioração causada pela interação físico-química entre o material e o seu
meio operacional representa alterações prejudiciais e indesejáveis ao material,
podendo torná-lo inadequado para o uso. Além disso, a corrosão provoca inter-
rupções, desperdício de recursos valiosos, perda ou contaminação e até mesmo
redução de eficiência do equipamento, além de prejudicar a segurança [14, 25].
Os problemas causados pela corrosão são frequentes e ocorrem nas mais va-
riadas atividades: indústrias químicas, petrolíferas, naval, de construção dentre
outras. As perdas econômicas que atingem essas atividades podem ser divididas
em diretas e indiretas; as perdas diretas englobam os custos de substituição de
peças corroídas e os custos e manutenção dos processos de proteção; já na perda
indireta, a avaliação é mais complexa, porém envolvem custos maiores .
O processo corrosivo depende do meio em que o material está inserido e
podem ser os mais diversificados possíveis, tais como: águas naturais, solos, pro-
dutos químicos, atmosfera, entre outros.
Atmosfera
De acordo com a ABNT NBR 14643 “a corrosividade da atmosfera é a
capacidade da atmosfera de causar corrosão em um determinado metal ou liga
metálica”. Além disso, Roberge define a corrosão atmosférica “como a corrosão
de materiais expostos ao ar e seus poluentes, em vez de imersos em um líquido”.
129
Esse tipo de corrosão pode ainda ser dividido em três categorias:
• Seca: ocorre em atmosferas secas com a umidade relativa inferior a 30 %;
corrosão lenta do material;
• Úmida: ocorre em atmosferas com umidade relativa variando entre
30 e 100 %, sendo a velocidade do processo corrosivo dependente da
umidade, poluentes atmosféricos e higroscopicidade dos produtos de
corrosão;
• Molhada: a umidade relativa está próxima de 100 % e ocorre condensação
na superfície metálica, por exemplo, chuva e névoa salina depositadas na
superfície metálica [14 – 16].
A severidade da corrosão atmosférica tende a variar significativamente entre
diferentes locais, sendo rotineiro classificar os ambientes em rurais, urbanos, in-
dustriais, marinhos ou uma combinação destes.
A atmosfera rural é geralmente menos corrosiva, nesse meio os principais fa-
tores são a umidade, oxigênio e o dióxido de carbono. A urbana se assemelha à
rural, contendo alguns poluentes adicionais produzidos pela emissão dos veículos
automotores e combustíveis domésticos .
Tratando-se de atmosferas industriais, onde ocorrem processos industriais pe-
sados e que podem conter dióxido de enxofre, cloretos, fosfatos e nitratos, os
índices corrosivos são maiores se comparados a rural e urbana. Já as atmosferas
marinhas geralmente são altamente corrosivas, sendo a corrosividade dependente
da direção e da velocidade do vento, bem como da proximidade com a costa
litorânea .
Deste modo, pode ser notado que as diferentes atmosferas provocam o pro-
cesso corrosivo com intensidades distintas. Além disso, a umidade relativa do ar
também é um fator importante a ser considerado, pois influencia diretamente a
taxa de corrosão dos materiais. A seguir será discutida de forma mais detalhada
essa influência.
Corrosão atmosférica úmida
A corrosão atmosférica úmida é típica no território brasileiro com seu clima
tropical e subtropical, sua extensa faixa litorânea e seus centros urbano-indus-
triais localizados próximos a essa faixa. A maior parte do território brasileiro, a
umidade relativa é superior a 70 % e tratando-se de atmosferas tão úmidas, os
metais permanecem umedecidos por um longo período de tempo e sofrem a
corrosão atmosférica acentuada .
A simples presença de vapor de água no ar não é um fator que estimula a
corrosão, porém quando a água se condensa na superfície metálica e absorve o
oxigênio juntamente a poluentes atmosféricos, ocorre a corrosão eletroquímica
rápida do metal molhado .
Além disso, outros fatores também exercem influência na taxa corrosiva dos
materiais, como:
130
1) Deposição sobre a superfície metálica molhada de sais facilmente
dissolúveis (NaCl) e dissociados na água condensada promovendo,
dessa forma, um ataque uniforme do metal;
Na Tabela 2 pode ser observada a relação da vida útil dos tipos de tintas
em presença de ar levemente poluído. Desta maneira, constata-se que depen-
dendo do tempo que o material vai ficar estocado ao ar livre este deve ter um
revestimento de tinta adequado em relação ao tipo e espessura.
Fonte: Matlakhov .
3. Método
O método utilizado para condução desse projeto foi uma adaptação do
método de estudo de caso proposto por Miguel . Foram estruturadas as etapas
de condução, adaptando os passos para que se atingisse o objetivo do trabalho.
O Fluxograma 1 apresenta as fases de execução que foram realizadas para a exe-
cução deste projeto.
132
Fluxograma 1. Fases de execução do projeto.
Fonte: Adaptado de Miguel
133
3.3 Análise dos Dados
O objetivo foi identificar as falhas e problemas nos processos de armazena-
gem e manutenção dos materiais. De forma mais detalhada, as análises foram:
• Identificar a composição dos materiais presentes no estoque (metal,
borracha, etc.);
4. Resultados e Discussões
• Itens dispostos no tempo sem proteção ou manutenção periódica para evitar danos
físicos;
135
4.2 Análises
138
A fim de verificar a relevância dos itens em relação ao valor, foi proposta,
inicialmente, a classificação ABC dos materiais do estoque. Na formulação do
quadro para a classificação ABC, a primeira coluna correspondeu a descrição
do material, na segunda coluna foram listados os valores unitários, na terceira o
valor total daquele produto e na quarta os percentuais em relação ao valor total
dos itens. Já na coluna de porcentagem acumulada foi realizada a soma do per-
centual da porcentagem relativa do item em questão com a acumulada do item
anterior. A partir dessa informação, foi possível classificar os itens na última
coluna em A, B e C.
Pode-se verificar no Gráfico 4 que 12.295 itens compõem a classificação A
(11.329 pertencentes ao PAT e 966 ao PERF), os quais representam 70 % dos
custos totais do estoque, contendo em sua maioria itens, como por exemplo,
brocas e tubos de perfuração, tubos e sapatas de lavagem. Como essa classe
representa o maior valor do estoque, o gerenciamento de seus itens requer mais
atenção. Os itens presentes na classe B totalizam 7.759 unidades (7.172 do PAT
e 587 do PERF), que correspondem a 20 % dos valores em estoque e variedade
mediana de produtos, como por exemplo, anéis de vedação, chaves para broca,
parafusos e garras. Por fim, a classe C possui 49.652 itens (45.474 pertencem
ao PAT e 4.118 ao PERF), e equivalem a 10 % do valor total do estoque e
compõem o maior número de mercadorias. Alguns desses itens são adaptadores,
alargadores de poço, vedadores e esferas de válvulas PBL (Válvula de circulação
para coluna de Drill Pipe).
140
Tabela 3 – Combinação das classificações ABC/XYZ
144
ficação, substituição de vedações e torque, preservação, inspeção visual, líquido
penetrante e teste de pressão.
Logo, o material é recebido na oficina, devidamente identificado com etique-
tas contendo os dados básicos do mesmo, depois é desmontado com o intuito
de melhor visualizar os locais que necessitam ou não de reparo. Após a desmon-
tagem é feita uma lavagem das peças, seguida de uma inspeção onde ocorrem
os processos de manutenção necessários do material, posteriormente é montado
e submetido aos testes necessários e então é realizado o processo de tintura na
superfície da peça. No final da realização de todo o processo de manutenção o
item pode seguir para embarque ou para os depósitos de armazenagem.
Além disso, vale ressaltar que a etapa de pintura realizada nesse processo é
apenas para fins de identificação do material e não para proteção do mesmo,
visto que a camada de tinta aplicada pela oficina não possui espessura signifi-
cante, e de acordo com a Tabela 2, nos materiais expostos à atmosfera marinha
a espessura da tinta deve ter em torno de 250 a 300 µm.
145
Na combinação das classificações ABC/XYZ, os itens de maior importância
para a gestão de estoques, em ordem decrescente são AZ, BZ, AY e BY. Logo,
esses itens requerem uma maior atenção e cuidado, devendo ser armazenados
corretamente e manutenidos periodicamente para que não ocorra a indispo-
nibilidade dos mesmos no estoque. Porém, conforme identificado nas análi-
ses realizadas, cerca de 60 % dos itens componentes dessa classe são perdidos
por deterioração física. Portanto, para diminuir tal quantidade é recomendado
armazenar esses materiais, preferencialmente, em depósitos cobertos e realizar
planos de manutenção periódica para esses itens.
Por fim, é proposto pavimentar os locais de armazenagem dos materiais em
depósitos ao ar livre e implementar planos de manutenção regulares, de forma a
prevenir e evitar a ocorrência da corrosão dos materiais estocados nos mesmos.
É recomendado que os intervalos entre as inspeções visuais dos materiais do
estoque sejam menores enquanto não for realizada a pavimentação das áreas.
5. Conclusão
Este trabalho proporcionou a identificação do impacto da corrosão sobre o
estoque, onde se verificou uma quantidade considerável de perdas dos materiais
armazenados entre os meses de janeiro e outubro de 2018. Observou-se que
as falhas existentes nos processos de armazenagem e manutenção desses itens
aceleram o processo corrosivo dos mesmos, aumentando, consequentemente, as
perdas por alienação e sucateamento.
Através das análises realizadas a respeito dos materiais perdidos no estoque,
identificou-se que 25 % dessas perdas são causadas pela deterioração física dos
materiais, os quais são classificados como itens novos perdidos por alienação ou
sucateamento. Em termos quantitativos são perdidos em média, anualmente,
650 materiais, ocasionando um prejuízo financeiro de cerca de R$ 6.500.000,00
para a gerência responsável.
Além disso, com a utilização da combinação das classificações ABC/XYZ, fo-
ram identificados no estoque os itens de maior criticidade, valor e importância,
que são aqueles componentes das classes AZ, BZ, AY E BY, totalizando 14.616
itens. Como esses materiais formam a parte mais importante do estoque, foi fei-
ta uma relação entre a quantidade desses itens que são perdidos por alienação ou
sucateamento, onde 62 % das perdas são compostas por esses materiais. Dessa
forma, é recomendado que os itens sejam armazenados em depósitos cobertos e
com intervalos de inspeção e manutenção menores.
Uma vez que 94 % do estoque é composto por itens metálicos e o ambiente
onde o acervo encontra-se localizado é caracterizado como atmosfera úmida-
-marinha, itens compostos por aço e cobre, por exemplo, sofrem uma aceleração
no seu processo corrosivo quando expostos a esse tipo de atmosfera. O restante
do estoque, 6 %, é formado por itens não metálicos, os quais em geral sofrem
146
degradação pela exposição a radiações ultravioletas ou intemperismo. Logo, es-
ses materiais necessitam de proteção adequada contra esses fatores, ou seja, de-
vem ser armazenados em locais cobertos e utilizadas embalagens que diminuam
a exposição aos raios UV.
Os processos de manutenção existentes são apenas de caráter corretivo e con-
templam apenas os materiais que foram solicitados ou utilizados em operação.
Porém, para os materiais armazenados não foram encontrados processos de ma-
nutenção. Dessa maneira, é recomendada a manutenção preditiva para extensão
da vida útil dos itens armazenados. Por fim, em relação à pintura dos materiais,
deve ser utilizada a espessura de tinta na faixa de 250 – 300 µm para a efetiva
proteção contra a corrosão marinha.
147
Referencias
149
Capítulo 9
1. Introdução
A construção civil tem um papel de destaque na economia dos países, não
sendo diferente no Brasil, onde historicamente é c5onhecida como uma área
de baixa produtividade, baixa eficiência e eficácia, de caráter nômade, com alta
rotatividade e baixa qualificação da mão de obra, sem padronização de processos
e muito focado em menor preço, às vezes em detrimento da melhor técnica.
A construção civil ainda apresenta problemas que afetam os empreendimen-
tos desde a concepção até a execução dos projetos . Em contrapartida, no Pro-
duto Interno Bruto (PIB), a produtividade da construção civil é um fator crítico
de sucesso na economia dos países . Segundo esse estudo, se a produtividade da
2. Estudo de Caso
Para analisar a evolução do tema ao longo dos últimos 5 (cinco) anos, a seguir
apresenta-se a síntese dos artigos em ordem cronológica.
• Artigos publicados em 2013
151
Baldauf, Miron e Formoso propuseram um modelo para identificar os re-
quisitos dos clientes e ajudar a tomada de decisão em moradias de baixa renda,
tanto do lado das empresas construtoras, quanto das agências financiadoras e
controladoras. O modelo requer uma padronização nos requisitos técnicos do
software de modelagem, assim como treinamento dos profissionais envolvidos.
Clemente e Cachadinha realizaram um estudo de caso através do mapea-
mento do fluxo de valor num projeto de revitalização de uma estação ferroviária,
onde foi possível gerar um suporte visual 3D do processo de infraestrutura e
fluxo de trabalho, permitindo a identificação das várias restrições e a detecção de
possíveis colisões e conflitos na construção, conforme prescrito pelos princípios
Lean. Atividades que não geravam valor e diminuíam a produtividade foram
eliminadas.
Dave, Boddy e Koskela utilizaram um software BIM (VisiLean) num projeto
de instalação de pórticos de controle de tráfego automatizados em uma grande
rodovia do Reino Unido. O principal objetivo deste projeto foi reduzir o con-
gestionamento e melhorar o fluxo de tráfego, especialmente durante os horários
de pico. A principal lição aprendida durante o piloto foi que para se ter sucesso
em qualquer sistema de software, é importante não só ter o modelo BIM apro-
priado, é igualmente importante que seja desenvolvido com recursos paramé-
tricos apropriados, nível apropriado de detalhe e estruturado com o processo de
construção em mente.
• Artigos publicados em 2014
153
retornos aceitáveis. Nos dois estudos de caso foi analisada apenas a prática enxu-
ta do LPS, o que sugere que outras práticas sejam avaliadas em estudos futuros.
Ben-Alon e Sacks criaram um modelo de simulação baseado em agentes
para estudar e melhorar o controle de produção em processos de construção. O
modelo representa a tomada de decisão, o conhecimento e a incerteza dos indi-
víduos. A contribuição desta pesquisa está no desenvolvimento do Agent-Based
Simulation (ABS) e demonstração de sua utilidade para testar o potencial de
diferentes modos de controle de produção e termos comerciais em um canteiro
de obras. A construção enxuta e a pesquisa BIM revelaram o potencial de novas
formas de organizar a produção no local que exploram os benefícios do fluxo de
tração e um planejamento completo, porém flexível.
Cheng e Kumar demonstram uma estrutura baseada em modelagem de in-
formações de construção (BIM) para planejamento e gerenciamento de logís-
tica de material automatizado, utilizando o software Revit. O sistema aproveita
a tecnologia BIM para automatizar a criação de programações carregadas de
recursos, que são usadas como base para o planejamento do layout do site e da
logística do material. Esse sistema permite que os subcontratados previnam os
efeitos adversos dos atrasos de construção na logística de materiais de um site e,
portanto, planejem antecipadamente para mitigá-los. Também melhora a coor-
denação entre fornecedores e contratados, fornecendo atualizações em tempo
real sobre informações de pedidos de materiais.
Cheng, Won e Das observam que a quantidade de resíduos gerados nos
processos de construção e demolição (C & D) é enorme. Os resíduos de C &
D são gerados devido a projetos inadequados, baixa aquisição e planejamento,
manuseio ineficiente de material, resíduos de matérias primas e mudanças ines-
peradas nas fases de projeto, construção e demolição. Porém esse estudo não for-
nece benefícios esperados ou reais associados à minimização e gerenciamento de
resíduos de C & D usando as abordagens baseadas em algumas propostas BIM.
Cita que futuramente essas abordagens serão testadas em projetos pilotos BIM.
Dave et al. relatam que existem problemas significativos na produção e no
gerenciamento da cadeia de suprimentos, no gerenciamento de informações e
no gerenciamento de projetos dentro do ciclo de vida da construção. A pesquisa
tem como princípio central incorporar ou vincular informações contextuais re-
lacionadas a produtos e processos, que precisam ser comunicadas aos envolvidos
que atuam nelas em toda a cadeia de suprimentos, dentro dos próprios produ-
tos. Apesar de saber que ainda não há uma visão unificada para resolver esses
problemas em todo o ciclo de vida, a proposta tenta resolver esses problemas
por meio de uma combinação de soluções de tecnologia de produto de processo.
Prevê-se também que haverá muitos obstáculos na concretização desta integra-
ção, que é uma visão de médio a longo prazo e que tem potencial para alterar o
ciclo de vida do ambiente construído.
Spitler et al. , através de um estudo de caso, onde analisam a causa raiz de
falhas de construção e identificação de seus relacionamentos com elementos em
BIM, propõem mudanças de processo para que as equipes identifiquem com
154
mais eficiência os problemas de construtibilidade nos modelos BIM e, assim,
aproveitem o processo BIM para melhorar a confiabilidade do planejamento do
trabalho de campo. O estudo comprova que a tecnologia BIM é uma forma útil
de identificação de problemas e que pode contribuir para melhores práticas na
construção.
Tillmann et al. apresentaram um estudo de caso de uma complexa constru-
ção, onde discutem o uso do BIM para apoiar o seu gerenciamento integrado e
os desafios enfrentados durante sua implementação. A pesquisa descreve como a
equipe usou princípios de construção enxuta para superar alguns desses desafios,
contribuem para articular os desafios enfrentados ao usar o BIM como suporte
a práticas gerenciais e ilustram como o uso de princípios enxutos alavancam
a tecnologia BIM. Concluem que o nível de maturidade é muito importante
para usufruir dos benefícios BIM, além do planejamento prévio para alinhar as
expectativas de utilização.
• Artigos publicados em 2016
157
necessários mais estudos em outras etapas das obras, como instalações e acaba-
mentos, assim como com outras equipes de trabalho.
Vestermo et al. definiram o que é uma estação BIM e exploraram como ela
pode ser usada para implementar os princípios lean. Uma estação BIM pode
ser melhor caracterizada como uma ferramenta de informação no local, no caso
específico na própria obra. Existem muitas interações interessantes entre essas
estações BIM e a lean construction (construção enxuta), que estão ajudando a
reduzir o volume de atividades que não agregam valor. Os autores concluem que
outros pesquisadores podem estudar o potencial do uso de tablets e smartphones
na obra.
• Artigos publicados em 2017
Para Liu J. e Shiu G. propõem, em seu estudo, um sistema de controle de qua-
lidade KanBIM, baseado na teoria Last Planner System (LPS) e a tecnologia BIM.
No sistema, um processo KanBIM QC é iniciado e realizado através do plano
mestre, do plano prospectivo, do plano semanal e do plano de implementação. O
sistema de feedback leva a uma sinergia com a base de dados BIM para melhorar
continuamente a qualidade e o planejamento da obra.
Segundo os mesmos autores, ainda existem alguns obstáculos para a total im-
plementação desse sistema, que são: falta de padrões, altos requisitos técnicos,
requisitos de qualificação para os trabalhadores da construção civil e a dificuldade
na conversão do pensamento tradicional. Além disso, orientação e incentivo do
governo também são necessários, particularmente no desenvolvimento de padrões
de tecnologia BIM e normas relacionadas.
Li et al. desenvolveram uma ferramenta de aprendizagem prática, que é um
jogo de simulação avançado chamado RBL-PHP, onde RBL origina-se de RFID
(Radio Frequency Identification) – BIM - Lean e PHP significa Prefabriction Hou-
sing Production. O RBL-PHP simula o processo de PHP desde a fabricação e lo-
gística até o local de montagem, integrando uma plataforma BIM habilitada para
RFID com a construção enxuta em estudantes e profissionais em treinamento.
A descoberta mais significativa deste estudo é que o RBL-PHP pode ajudar
a treinar e ensinar os participantes sobre o conhecimento relacionado à RBL
num processo de aprendizagem significativo e eficaz quando comparado com
o método de aprendizagem tradicional, que é relacionado a um computador e
apresentação multimídia.
Arokiaprakash, Kannan e Prabhu formularam uma análise conceitual da
interação entre Lean Construction e BIM para melhorar a construção. Mesmo
sendo conceitualmente independentes e separados, existe um certo nível de in-
terações e, ao implementar os dois conceitos juntos, o tempo total do projeto
poderia ser diminuído, o custo poderia ser otimizado até um limite e a qualida-
de aumentada a um nível considerável.
Mei et al. realizaram uma pesquisa na China e concluem que o IPD (Inte-
grated Project Delivery) começou relativamente tarde nesse país, a pesquisa sobre
a aplicação IPD mais ainda, a pesquisa sobre BIM e gestão colaborativa está se
158
aprofundando gradualmente, enquanto a pesquisa combinada de IPD, BIM e
LC não tem. O BIM tem hoje uma alta consciência geral na China, enquanto a
IPD é relativamente baixa e poucas pessoas entendem os dois.
Alvarenga et al. demonstram, através de um estudo de caso em cursos de
Engenharia Civil em 6 universidades públicas do Rio de Janeiro, que embora
BIM e Lean Construction sejam conhecidos e seus valores reconhecidos, o nível
do conteúdo ensinado é avaliado como baixo a muito baixo. Isso é atribuído ao
conhecimento técnico relativamente baixo do corpo docente e os altos custos de
investimento necessários.
Filho et al. apresentam um novo modelo de construção virtual em BIM,
utilizando ferramentas Lean, baseado na análise de uma empresa com know-how
na área, onde se buscou observar como funciona a interação das equipes e o
tempo de execução de cada tarefa do processo. Todos os processos envolvidos
demandam habilidades, responsabilidade técnica e habilitação que só profissio-
nais qualificados detém.
Bataglin et al. descreveram uma aplicação da modelagem BIM 4D para
apoiar o processo de planejamento e controle das operações logísticas em em-
presa de estruturas pré-fabricadas de concreto. Foi possível identificar que o
planejamento das cargas e a utilização de modelos 4D são importantes para a
verificação da demanda de produção dos pré-fabricados, contribuem para me-
lhorar a visualização do processo de produção, reduzem os atrasos durante as
etapas de montagem, reduzem o estoque e que garantem a produção somente
do material necessário para atender a demanda.
Collinge e Connaughton analisam os processos implementados para otimi-
zar o uso do BIM enquanto analisa os problemas encontrados. Observa-se que a
mobilização de sistemas abrangentes centrados no BIM é um empreendimento
complexo e difícil, com a necessidade de criar novos papéis e responsabilidades.
O estudo conclui que somente um ambiente de projeto totalmente colaborativo
pode obter todos os benefícios do BIM. É fundamental o modelo de IPI, que
permite que a comunicação ocorra com sucesso.
Fosse et al. afirma que BIM e Lean Construction tem sido estudados separa-
damente ao longo dos anos, dessa forma o artigo busca saber como a integração
BIM e Lean Construction podem ser empregados juntos na prática. A pesquisa
foi aplicada em dois estudos de caso, onde em ambos foram identificadas várias
abordagens predominantes, principalmente benefícios com integração entre o
Last Planner System (LPS), BIM e reuniões de ICE (Integrated Concurrent Engi-
neering).
Mollasalehi et al. relata que estudos sobre BIM e Lean Construction tem sido
realizados de forma independentes, mas que a sua integração traria benefícios para
o gerenciamento da informação na construção civil. Os autores citam como pro-
blemas a falta de comunicação entre os envolvidos, trocas de projetos, informa-
ções insuficientes. Também identificaram alguns dos principais desafios de geren-
ciamento de informações que foram resumidos em quatro categorias principais de
sistemas ou ferramentas, que são informações, pessoas, política e estratégia.
159
Rendek cita que cinco anos atrás os clientes solicitavam projetos em BIM,
mas sem ter o verdadeiro entendimento sobre o mesmo, já hoje em dia esse ce-
nário tem mudado e o BIM pode contribuir em todo ciclo de vida do projeto.
Para isso também é importante que os clientes sejam envolvidos no processo,
detalhem os requisitos, e participem ativamente. A colaboração é um conceito
fundamental para usufruir do maior número de benefícios.
Rivera et al. realizaram um estudo de caso onde integraram o BrIM (Bridge
Information Modeling) e o Lean Construction, o que melhorou os resultados da
fase de planificação do projeto, detectando falhas antes da execução da obra. A
aplicação dessa metodologia trouxe vários benefícios, como aumento de con-
fiabilidade na execução das atividades de trabalho, manutenção de um fluxo de
trabalho, contingências diminuídas com a falta de recursos, tempos de execução
reduzidos, melhor controle de projetos, dentre outros.
Rossini et al. criaram uma metodologia e ferramentas para integrar Building
Information Modeling (BIM) com uma simulação de atividades de trabalhado-
res. O estudo identificou áreas de trabalho desperdiçadas e a falta de ferramentas
para prever a ocupação da área no canteiro de obras, com isso foi possível tornar
o canteiro mais eficiente e melhorar o fluxo de trabalho.
Zeng et al. exploraram a atual reorganização da cadeia de suprimentos da
construção civil causada pela aplicação do BIM. A nova informação criada pela
tecnologia de informação e comunicação (TIC) definiu a proteção externa na
cadeia de suprimento de construção (CSC – Construction Supply Chain). Com
base nessas definições, propõe-se o conceito de look-ahead (planejamento a mé-
dio prazo). Por último, o estudo de caso provou o entendimento básico de in-
tegrar a funcionalidade da interface CSC e o mecanismo de look-ahead para
controle do risco.
3. Método
A metodologia de pesquisa adotada foi inspirada no trabalho de Neves, Pe-
reira e Costa , sendo utilizadas duas bases científicas acessadas pelo portal de pe-
riódicos CAPES, que são a Scopus e Web of Science. Essas bases foram escolhidas
pelo notório conhecimento no meio acadêmico da vasta abrangência de publi-
cações. Além delas, foi utilizado o banco de dados dos congressos anuais realiza-
dos pelo IGLC, que é uma rede internacional de pesquisadores em arquitetura,
engenharia e construção (AEC), fundada em 1993, coordenado por Howell e
Ballard, que anualmente se reúne para discutir os avanços desse novo paradigma
para o sistema de Gestão da Produção na indústria da Construção Civil.
A pesquisa foi realizada no mês de janeiro de 2018, onde foi utilizada a com-
binação das palavras “lean construction” AND bim para as bases Scopus e Web of
Science. Para a base do IGLC, onde todas as publicações tratam do tema Lean
Construction, foi utilizado somente a palavra “bim”. O período adotado para
160
pesquisa contemplou publicações nos últimos 5 (cinco) anos (2013-2017), tra-
tando-se apenas de artigos e buscando pelos títulos.
A partir da busca com as palavras chaves e as devidas restrições de ano de
publicação obteve-se 21 artigos na base Scopus, 24 artigos na base Web of Science
e 34 artigos na base IGLC.
A partir da leitura e análise crítica do título das publicações inicialmente
selecionadas, assim como a exclusão das duplicidades, reduziu-se aos aderentes
do tema da pesquisa, resultando em 7 artigos na base Scopus, 5 artigos na base
Web of Science e 33 artigos na base IGLC. O quadro 1 sintetiza as características
gerais dos 45 artigos selecionados.
161
Hong Teórico-con-
Cheng, Won e Das IGLC 2015
Kong ceitual
Dave, Pikas, Holm-
Teórico-con-
ström, Singh, Främling, IGLC 2015 Finlândia
ceitual
Koskela e Peltokorpi
Spitler, Feliz, Wood Estudo de
IGLC 2015 EUA
e Sacks Caso
Tillmann, Viana,
Estudo de
Sargent, Tommelein e IGLC 2015 Brasil
Caso
Formoso
Jeong, Chang, Son Teórico-con-
Scopus 2016 Coréia
e Yi ceitual
Tauriainen, Martin- Web of Questioná-
2016 Finlândia
nen, Dave e Koskela Science rios/Entrevistas
Abou-Ibrahim and Teórico-con-
IGLC 2016 Líbano
Hamzeh ceitual
Beck, Schmalz, Heyl Alema- Estudo de
IGLC 2016
e Binder nha Caso
Filho, Angelim, Estudo de
IGLC 2016 Brasil
Guedes, Silveira e Neto Caso
Fosse, Spliter e Estudo de
IGLC 2016 Noruega
Alves Caso
Haiati, Heyl e Alema- Teórico Con-
IGLC 2016
Schmalz nha ceitual
Mollasalehi, Flem-
Reino Questioná-
ing, Talebi e Under- IGLC 2016
Unido rios/Entrevistas
wood
Base Ano
País de Metodologia
Autor de Da- de publi-
origem de Pesquisa
dos cação
Murvold, Vestermo, Sva- Estudo de
IGLC 2016 Noruega
lestuen, Lohne e Lædre Caso
Teórico-con-
Neto IGLC 2016 Brasil
ceitual
Revisão da
Perez, Fernandes e Costa IGLC 2016 Brasil
Literatura
Estudo de
Tillmann e Sargent IGLC 2016 EUA
Caso
162
Toledo, Olivares e Gonzá- Estudo de
IGLC 2016 Chile
lez Caso
Vestermo, Murvold, Sva- Questioná-
IGLC 2016 Noruega
lestuen, Lohne e Lædre rios/Entrevistas
Sco- Questioná-
Mei, Wang, Xiao e Yang 2017 China
pus rios/Entrevistas
Arokiaprakash, Kannan e Sco- Questioná-
Prabhu pus
2017 Índia rios/Entrevistas
Sco- Estudo de
Liu e Shi 2017 China
pus Caso
Li, Shen, Wu, Fan, Wu H. Sco- Hong Teórico Con-
2017
e Teng pus Kong ceitual
Web
Estudo de
Filho, Neto e Angelim of Scien- 2017 Brasil
Caso
ce
Web
Rivera, Guerra, Díaz, Chá- Colôm- Estudo de
of Scien- 2017
con e Martinez bia Caso
ce
Web
Estudo de
Alvarenga, Silva e Mello of Scien- 2017 Brasil
Caso
ce
Bataglin, Viana, Formoso e Teórico-con-
IGLC 2017 Brasil
Bulhões ceitual
Reino Estudo de
Collinge and Connaughton IGLC 2017
Unido Caso
Estudo de
Fosse, Ballard e Fischer IGLC 2017 EUA
Caso
Mollasalehi, Rathnayake,
Reino Revisão da
Aboumoemen, Underwood, IGLC 2017
Unido Literatura
Fleming, Kulatunga e Coetes
Questioná-
Rendek IGLC 2017 EUA
rios/Entrevistas
Rossini, Novembri e Fio- Teórico-con-
IGLC 2017 Itália
ravanti ceitual
Alema- Estudo de
Zeng, Konig e Teizer IGLC 2017
nha Caso
164
Como descrito anteriormente, os anos de 2016 e 2017 empataram com
o mesmo número de publicações.
A figura 3 representa a análise por país de origem.
Observa-se que o método de estudo de caso, se repetiu mais vezes nas publi-
cações estudadas, com 49%, o que de fato enriquece e muito a análise que se
objetivou realizar.
165
5. Conclusão
O objetivo proposto inicialmente foi alcançado ao mapear os pontos pouco
explorados na literatura sobre BIM e Lean Construction no âmbito do Brasil e do
mundo. Foi apresentada uma pesquisa de revisão de literatura sobre a sinergia
BIM e Lean Construction. Ao todo, 45 trabalhos selecionados da base Scopus,
base Web of Science e do International Group of Lean Construction (IGLC) foram
analisados. A análise desses artigos permitiu o mapeamento dessas publicações
à luz dos seguintes descritores: metodologia de pesquisa adotada; evolução cro-
nológica de publicação; país de origem; base de dados; e abordagens pouco
exploradas.
Como resultado do estudo, o primeiro ano do período avaliado teve como
registro apenas 4 documentos. Pode-se observar também que o maior número
de trabalhos analisados foi publicado nos anos de 2016 e 2017 (14 artigos em
cada ano). É interessante notar que a metodologia mais utilizada é de estudo de
caso, no contexto dos artigos analisados, representando 48,9% das ocorrências
nesses artigos. Com referência ao posicionamento geográfico dos artigos utili-
zados na pesquisa, conclui-se que a maioria foi publicada na Europa (35,6%),
seguida pela Ásia (28,9%). O Brasil aparece é o país com o maior número de publicações
no mundo, com 17,8% do total.
O presente trabalho limitou-se a aplicar a metodologia à análise de periódi-
cos indexados em duas bases de indexação disponíveis no portal de periódicos
da CAPES, com o filtro “artigos”, e base do IGLC. Para ampliar o campo de
pesquisa e evitar a limitação maior associada ao fato da amostra contemplar
apenas os artigos indexados no Scopus ou Web of Science, embora seja notoria-
mente reconhecida a qualificação dos indexadores destas bases, a base do IGLC
foi considerada.
Com base no estudo desenvolvido, na elaboração da metodologia proposta
e na experiência obtida no decorrer da sua aplicação são propostas as seguintes
sugestões para desenvolvimentos futuros: pesquisar em outras bases como, por
exemplo, a Scielo, a Engineering Village, Wiley e Emerald.
Esta pesquisa também identifica que ainda é pouco explorado a interven-
ção no processo organizacional e nos aspectos humanos, que são os verdadeiros
propulsores das mudanças, porque contribuem diretamente na cultura organi-
zacional. A revisão de literatura apresenta o que pode ser feito e os benefícios do
BIM e Lean Construction, mas observa-se como outra sugestão descrever como
é feito na prática.
166
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ROSSINI F L, et al. BIM and Agent-Based Model Integration for Construction Manage-
ment
170
Capítulo 10
(3)
AGS AeroHoses, Cruzeiro, São Paulo, Brasil
1. Introdução
As micro e pequenas empresas proporcionam um aumento de oportunidades
de emprego e dos níveis de consumo e de renda, sendo uma grande fonte de
crescimento econômico para um país. Entretanto, cerca de 60% destas empresas
não sobrevivem mais que cinco anos no mercado (SEBRAE-SP 2014).
Nota-se, então, a necessidade das micro e pequenas empresas estarem em
constante aprimoramento, buscando sempre apresentar altos níveis de qualida-
de e produtividade, aumentando assim, suas chances de sucesso.
Para alcançar este fim, é necessária uma gestão competente, que invista na
qualidade de seus produtos, e no aperfeiçoamento de seus processos, reduzindo
desperdícios e aumentando sua produtividade (McLean 2015).
A filosofia Lean (também conhecida como Lean Manufacturing ou Manufa-
tura Enxuta) traz grandes vantagens para empresas de pequeno porte, podendo
ser utilizada em todas as áreas de uma empresa (marketing, vendas, produção,
etc.), impulsionando o crescimento das mesmas (Elbert 2013).
A filosofia Lean pode ser definida como um sistema que disponibiliza, para
todas pessoas de todos os níveis de uma empresa, formas de pensar e ferramen-
37 Jessy.a.j.mendes@hotmail.com
38 cachaves@id.uff.br
39 thiago@agsaero.com.br
171
tas, visando a eliminação de desperdícios que acontecem durante os processos,
aliado a introdução de programas de melhoria contínua (Chiarini 2013).
Uma organização Lean baseia-se principalmente em projetos de melhorias rá-
pidas, chamados de projetos ou eventos Kaizen. Estes projetos são movidos pelo
esforço em equipe, disciplina e mentalidade de eliminação de desperdícios. A
aplicação destes projetos é de baixo custo, de curta duração e procura-se: desen-
volver ou melhorar processos, produtos e serviços, aumentar a produtividade,
reduzir desperdícios e custos (Chiarini 2013) (Imai 2011).
A empresa estudada é classificada, segundo sua receita bruta anual, como
uma empresa de pequeno porte e decidiu dar início a implantação da Filosofia
Lean através de um projeto Kaizen, visando benefícios de curto e longo prazo
para a mesma.
O objetivo geral do estudo foi a implantação de um projeto Kaizen, realizado
na área de Estoque de uma empresa de pequeno porte, fabricante de conjun-
tos-mangueira, tubos e cabos de comando para aviões. O projeto Kaizen teve
como base os conceitos de Lean Manufacturing, e seus objetivos específicos fo-
ram: apresentação de melhorias no layout do estoque, redução de desperdícios
do processo e introdução da mentalidade Lean para os funcionários da empresa.
A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi a de um Estudo
de Caso e apoiado por uma pesquisa bibliográfica sobre o tema Manufatura
Enxuta e Kaizen.
2. Referencial Teórico
172
Tabela 1: Percentual de atuação das MPE’s nos setores de Serviços, Co-
mércio e Indústria.
Apesar da grande atuação e importância das MPE’s, cerca de 58% dessas em-
presas não sobrevivem mais do que cinco anos no mercado (SEBRAE-SP 2014).
Segundo pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP (2014) as causas de insucesso
das MPE’s costumam envolver os seguintes fatores: comportamento empreen-
dedor pouco desenvolvido, ausência do planejamento prévio, gestão deficiente
do negócio, insuficiência de políticas de apoio, flutuações na conjuntura econô-
mica, ausência de técnicas de marketing, de avaliação de custos, fluxo de caixa e
problemas “pessoais” dos proprietários.
As MPE’s que procuram aperfeiçoar seus produtos e serviços, inovar em pro-
cessos e procedimentos, investir em capacitação de pessoal e qualidade, manten-
do-se atualizada às tecnologias do setor, tendem a sobreviver mais no mercado
(SEBRAE-SP 2014).
O investimento na área de qualidade, realizado através da implantação da
filosofia Lean, juntamente aos princípios de melhoria contínua, serve como um
diferencial competitivo nas MPE’s (McLean 2015).
2.4 O Programa 5S
Os Cinco Sensos (5S’s) constitui um programa utilizado para reduzir as folgas
organizacionais (desperdícios), reduzindo assim as atividades que contribuem
para erros, defeitos e lesões, além de contribuir para a melhoria do trabalho em
equipe (Liker 2004).
O primeiro S é o Senso de Seleção ou descarte (Seiri), que procura separar os
itens que são necessários dos desnecessários e eliminar estes (Slack, Chambers e
Johnston. 2010).
O segundo S ou Senso de Ordenação (Seiton) é uma continuação do pri-
meiro e se traduz na ação de alocar os itens necessários nos lugares apropriados
(Imai 2012)
O terceiro S, Senso de Limpeza (Seiso) traz consigo a filosofia de limpeza e
organização (Slack, Chambers e Johnston. 2010) (Robson Seleme, Humberto
Stadler 2012).
A premissa do quarto S ou Senso de Higiene e Padronização (Seiketsu), é
manter os padrões de limpeza e a ordem, incorporando-os na rotina da empresa
(Slack, Chambers, e Johnston 2010).
O quinto S é o Senso de Autodisciplina (Shitsuke), onde o trabalhador é
incentivado a desenvolver o compromisso de manter os padrões alcançados atra-
vés dos 5S’s (Liker 2004).
As vantagens geradas pela aplicação dos 5S’s são muitas. Chiarini (2013)
175
cita: aumento de produtividade, melhoria da qualidade, redução de desperdícios
(custos), melhoria de layout, além de um aumento de segurança e bem-estar dos
funcionários.
Kaizen, o melhoramento contínuo.
Kaizen
Efeito A longo prazo e duradouro, porém monótono
Ritmo Pequenos progressos
Estrutura de
tempo Contínua e incremental
Mudança Gradual e constant
Envolvimento Todos (trabalho em equipe)
Enfoque Coletivismo, esforços em grupo, enfoque sistêmico
Método Manutenção e melhoramento
Estímulo “Know-how” e atualizações convencionais
Exigências Exige pouco investimento financeiro, porém grande
práticas esforço para mantê-lo
Vantagem É útil na economia de crescimento lento
Informações Abertas, compartilhadas
Tecnologia Baseia-se na tecnologia existente
“Feedback” Amplo
Adaptado de: Imai, 2011, p.21 e 28
3. Metodologia
O procedimento escolhido para a realização da pesquisa foi o Estudo de Caso,
o qual, segundo Santos (2007), envolve a seleção de um objeto de pesquisa res-
trito, tendo como objetivo o aprofundamento de seus aspectos característicos.
A coleta dos dados relevantes foi realizada em um período de dois meses,
durante o segundo semestre de 2015.
Ao término da coleta de dados foi desenvolvido um Projeto Kaizen Piloto,
com as seguintes etapas: Elaboração e Realização de Treinamentos Lean e Kai-
zen; definição da Área e Equipe Kaizen; coleta de dados e aplicação do Kaizen.
4. Estudo de Caso
178
4.3 Definição da área e equipe Kaizen
Após o treinamento realizou-se um Brainstorming com todos os participantes
para que fosse definida a área de aplicação do Projeto Kaizen Piloto. Percebeu-se
que o Setor Estoque era uma área que necessitava de várias melhorias em pro-
cessos considerados simples e em que a alta gerencia tinha muito interesse em
aprimorar, sendo então, a área escolhida para a aplicação do Projeto.
Definida a área criou-se uma equipe Kaizen, formada por um líder, um co-
-líder e demais participantes. Toda a equipe de Qualidade integrou a equipe
Kaizen, assim como o funcionário responsável pelo Estoque. O engenheiro res-
ponsável pela produção também foi incluído nesta equipe Kaizen.
180
Tabela 3 - Plano de Ação do processo de arquivamento de documentos
(5W2H).
181
Figura 5: Diagrama de Ishikawa para o problema perda de tempo no armazenamento de matérias
primas.
Fonte: os autores, 2017.
182
Figura 6: Representação do Estoque de Matérias Primas antes do Projeto Kaizen Piloto.
2. Ações para Seiton (Senso de Ordenação) – Quanto aos objetos restantes estes
foram organizados corretamente e depois devidamente identificados.
3. Ações para Seiso (Senso de Limpeza) – O local provou conter muita sujeira.
Devido a isto durante e após os 5S’s, foi realizada a limpeza do local.
4. Ações para Seiketsu (Senso de Higiene) – Foi feita uma padronização quanto
à arrumação e limpeza do local, disponível para os funcionários. Cada prate-
leira foi devidamente identificada.
• Padronização do processo;
6. Resultados
Durante a execução do Projeto Kaizen Piloto os funcionários foram encoraja-
dos a pensar quais dos sete desperdícios Lean faziam parte dos processos analisa-
dos e o que poderia ser melhorado com a mitigação dos mesmos. A importância
de pequenas melhorias também foi muito discutida por toda a equipe Kaizen.
A metodologia Kaizen é simples, porém, para ser bem-sucedida exige deter-
minação, pois o Kaizen deve representar uma mudança de cultura da empresa
(IMAI, 2011).
Esta definição condiz com a implantação do Kaizen na Empresa A. Inicial-
mente, a Equipe de Qualidade encontrou dificuldades para convencer os fun-
cionários dos benefícios do Kaizen. Mas, após a implantação do mesmo, a Equi-
pe de Qualidade notou uma mudança de atitude e os funcionários passaram a
incorporar alguns dos conceitos ensinados em sua rotina de trabalho.
O cronograma idealizado pela Empresa A diferiu da teoria estudada pois a
equipe Kaizen flexibilizou o tempo do mesmo. O cronograma foi cumprido,
mas com dificuldade, pois o Projeto Kaizen Piloto enfrentou imprevistos que
185
trouxeram atraso, tais como absenteísmo, auditoria externa, mercadoria retida
no porto, etc.
Em virtude dos imprevistos citados a Equipe Kaizen não conseguia se reunir
diariamente, como planejado, conforme preconizado na teoria estudada. Apesar disso,
todas as metas foram cumpridas e os funcionários se familiarizaram com a metodologia e
ideias do Kaizen e da cultura Lean que lhes foram apresentados.
O comprometimento com o projeto, o trabalho em equipe e a habilidade de
analisar logicamente os problemas apresentados foram os fatores que influencia-
ram o sucesso da aplicação do Projeto Kaizen Piloto.
Quanto ao programa 5S, realizado durante a melhoria do processo de arma-
zenagem de matéria prima, cabe ressaltar que os resultados foram muito posi-
tivos. Para que os bons resultados alcançados sejam mantidos a longo prazo é
necessária muita disciplina.
Após a realização do Projeto Kaizen Piloto outras áreas da empresa (como
as áreas de. Logística e de Compras), que não participaram da execução e trei-
namentos Kaizen mas viram os resultados do mesmo, solicitaram que fossem
realizados eventos Kaizen para as mesmas.
A alta gerencia se sentiu satisfeita com o resultado o que levou a área de Qua-
lidade da Empresa a criar como metas a manutenção dos resultados alcançados
pelo Projeto Kaizen Piloto, a realização de mais quatro Projetos Kaizen e a apli-
cação do Projeto Kaizen em processos produtivos mais complexos, objetivando
a redução de custos.
186
É possível perceber uma pequena melhora no tempo destes dois processos. A Figura 8
mostra claramente a melhoria do leiaute do estoque, representando-o antes do Kai-
zen, logo após as melhorias aplicadas pelo Kaizen, e três anos após a aplicação
do Projeto Kaizen Piloto.
Figura 8: Layout da área do Estoque antes, imediatamente após e três anos após o Projeto Kai-
zen Piloto.
Fonte: os autores, 2017.
7.Conclusão
Com base na análise dos resultados pode-se considerar que a aplicação do
Projeto Kaizen foi bem-sucedida, os objetivos propostos foram alcançados e
houve uma melhoria considerável do processo de estocagem, gerando muitos
benefícios para a empresa e o bem-estar de seus funcionários.
A aplicação do Projeto Kaizen no setor de Estoque de matérias primas pro-
porcionou os seguintes ganhos: aumento da eficiência do processo de estoca-
gem, melhoria do leiaute da área do estoque, com redução de 30% na área de
estoque e redução de desperdícios de tempo e de movimentação de matérias
primas em cerca de 50%. O projeto também proporcionou uma mudança na
mentalidade dos funcionários da empresa, trazendo uma aceitação da cultura
Lean, que se mantem até o presente.
Analisando o cenário da empresa três anos após a aplicação do projeto Kaizen
Piloto, pode-se dizer que a mesma caminha a passos largos para ser bem-sucedi-
da na manutenção da cultura Lean. Adiciona-se que a combinação do 5S’s e das
ferramentas da qualidade utilizadas (Diagrama de Ishikawa, Técnica de Brains-
torming, 5W2H, Fluxograma e Relatório A3) facilitaram o desenvolvimento
de projetos de melhoria contínua, sendo incentivado o uso das mesmas pelos
empregados da empresa.
187
Referências
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www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm>. Acesso em: 26 de agosto,
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Mclean, Timothy. 2015. Grow Your Factory, Grow Your Profits. Lean for Small and Medi-
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Shook, John. Toyota’s Secret: The A3 Report. 2009. MIT Sloan Management Review, Vol.
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lished by Prentice Hall Financial Times. Sixth Edition.
Womack, James P., Daniel T Jones. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desper-
dício e crie riqueza. 1998. Rio de Janeiro: Campus.
Womack, James P., Daniel T Jones. Lean Thinking. 2011. 2nd Edition. Simon & Schuster,
Inc.
189
Capítulo 11
1. Introdução
A Oficina de Cilindros de Laminação é o setor responsável pela preparação
dos cilindros que são utilizados nas cadeiras de laminação de um laminador.
O recondicionamento dos cilindros (usinagem) envolve a adequação do perfil
(coroamento mecânico), da rugosidade e da qualidade superficial de forma a
eliminar possíveis defeitos originados durante o processo de laminação (Rizzo
2007). O processo da Oficina de Cilindros da Usina Siderúrgica em estudo
compreende as atividades de desmontagem (retirada do mancal do cilindro),
resfriamento, retificação, inspeção e montagem.
A cada troca de produção do laminador é necessária a troca do conjunto
de cilindros de trabalho, os quais mantêm contato direto com o material a ser
laminado, sendo um dos principais responsáveis pela sua forma e acabamento
superficial (Rizzo 2007).
Todas as operações de um processo produtivo devem manter seus custos tão
baixos quanto possível, mantendo os níveis de qualidade, velocidade, confiabili-
dade e flexibilidade demandados por seus clientes (Slack et al. 2009), de forma
a maximizar sua lucratividade e competitividade no mercado. Um dos desafios
40 Contato: marcellealves@id.uff.br
41 Contato: cachaves@id.uff.br
190
enfrentados pelas indústrias é como melhorar a qualidade de seus produtos e
serviços, como reduzir seus custos, seus estoques intermediários, tempos de pro-
cessamento de encomendas (lead time) e como utilizar de forma eficiente seus
recursos (Chukukere et al. 2014).
Russell e Taylor (1999) definem Lean como um método sistemático
para reduzir a complexidade de um processo e torná-lo mais eficiente através da
identificação de fontes de desperdícios que dificultam o fluxo do processo. Os
autores afirmam que existem cinco etapas para alcançar a melhoria do processo:
1) determinar o que cria valor para os clientes; 2) identificar a sequência de ati-
vidades no processo que criam valor (Fluxo de Valor); 3) identificar e eliminar
os desperdícios através de melhorias no processo; 4) realizar as atividades do
processo com foco nas necessidades dos clientes; e, finalmente, 5) continuar
buscando formas de eliminar desperdícios e melhorar o fluxo do processo, ou
seja, buscar constantemente a perfeição.
A literatura possui uma gama de artigos acerca de Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing), mas poucos voltados para o Setor de Serviço. Segundo Gupta
e Sunder (2016) o primeiro artigo publicado em inglês sobre serviços Lean foi
em 1998 e até junho de 2014, encontravam-se 122 publicações sobre o tema.
Além disso, como se pode observar na Figura 1, 50% das publicações ocorreram
nos Estados Unidos da América (EUA) e Reino Unido (GB). Apenas 11% das
publicações ocorreram em países em desenvolvimento, sendo que na América
do Sul houve apenas uma publicação sobre o tema até 2014.
Figura 1 - Quantidade de publicações sobre Manufatura Enxuta, por país, de 1998 a junho
de 2014
Fonte: Adaptado de Gupta e Sunder , 2016.
191
Figura 2 - Quantidade de publicações de Mapeamento de fluxo de valor em serviço nos últimos
10 anos
Fonte: Adaptado de Scopus, 2018.
2. Referencial Teórico
• Identificar desperdícios;
193
Em metodologias de melhoria de processo como o DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar), por exemplo, o mapeamento do processo está
inserido na etapa do Medir, servindo de suporte para posterior análise do pro-
cesso.
Campos (2009) apresenta as etapas para gerenciar processos com foco na
melhoria de resultados, conforme exposto na Figura 3.
195
Mapeamento de valor
“Fluxo de Valor” em um fluxo de produção é toda ação necessária para levar
um produto desde a matéria-prima até o consumidor (Rother e Shook, 2012).
Mapeamento de valor é uma ferramenta de melhoria que objetiva auxiliar na vi-
sualização do processo produtivo, onde são representados os fluxos de materiais
e informações de uma determinada família de produtos (Singh et al., 2011) e
ajudar na identificação de desperdícios existentes no sistema (Liker, 2004).
Bonaccorsi et al. (2011)based on Value Stream Management (VSM propõem
uma nova forma e compreensão do conceito Lean através do que foi chamado
de Service Value Stream Management (SVSM), - Gerenciamento do Fluxo de
Valor do Serviço. Os autores redefiniram o Value Stream Management (VSM)
– Gerenciamento do Fluxo de Valor – especificamente nos seguintes pontos: 1)
foram criados novos códigos para a elaboração do mapa; 2) a maioria dos con-
ceitos Lean foram adaptados/ modificados; 3) conceitos como takt time e pitch
foram redefinidos para uma forma mais adequada.
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que ajuda a visualizar
e entender o fluxo de materiais e de informações na medida em que o produ-
to segue o fluxo de valor através da combinação de conceitos e técnicas Lean,
pois “na produção Lean, o fluxo de informações deve ser tratado com tanta
importância quanto o fluxo de materiais” (Rother e Shook, 2012, 5). Singh et
al. (2011) acrescenta ainda que uma etapa muito importante do processo de
mapeamento de valor é documentar a relação entre o processo produtivo e os
controles usados para gerenciar estes processos.
Para Rother e Shook (2012), mais importante que mapear o fluxo de valor,
é implementar um fluxo que agregue valor. Ou seja, o objetivo deve ser reconfi-
gurar o processo de forma a desenvolver um fluxo contínuo, livre de erros e in-
terrupções (Bonaccorsi et al. 2011)based on Value Stream Management (VSM.
A Figura 4 representa as etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor.
197
Figura 5 - Símbolos utilizados para o mapeamento do processo
Fonte: Adaptado de Rother e Shook, 2012
198
Figura 6 - Procedimentos para a criação de um fluxo de valor enxuto
Fonte: Baseado em Rother e Shook, 2012
5) Em que ponto único da cadeia de produção será programada a produção (ou seja,
onde será o processo puxador?)
201
8) Quais melhorias de processo serão necessárias para que o fluxo de valor flua
conforme as especificações do projeto do estado futuro?
Para Liker (2004), uma forma de criar o mapa de um estado futuro
é através da realização de eventos de melhorias com duração de uma semana
onde os participantes desenvolvem uma visão enxuta do processo e iniciam as
mudanças. É importante ressaltar que é indispensável a participação do “dono”
do processo onde será implementada a melhoria e das pessoas que atuam na
área. No entanto, os autores aconselham a participação de não mais de quinze
pessoas, para tornar a reunião produtiva.
Liker (2004) definiu cinco etapas a serem realizadas antes das reuniões
(ou oficinas) de melhoria:
1) Definir claramente um escopo para a reunião;
202
Softwares para Mapeamento de Processo
Existe um conjunto de tecnologias que auxiliam no gerenciamento dos pro-
cessos de forma flexível, rápida e confiável, que acompanham as mudanças na
área de TI e do ciclo dos processos das empresas (Neto e Junior, 2008). Os auto-
res explicam que o BPMN (Business Process Modelling Notation) foi criado para
padronizar a linguagem de representação dos processos envolvendo atividades
do ciclo de vida do processo através dos fluxos de atividades, pontos de decisão
e, inclusive, eventos externos. Essa padronização auxilia na comunicação entre
processos de empresas distintas. Aguiar et. al. (2016) enfatizam que BPMN é a
notação mais usada nos ambientes corporativos no mundo todo e incorporada
aos principais softwares de gestão de processo.
Há diversos softwares disponíveis no mercado para este fim, com grande qua-
lidade, suporte e automação, desenvolvidos por grandes empresas como IBM,
Unisys, Oracle e SAP, porém com preços inacessíveis para pequenas e médias
empresas (Aguiar et. al., 2016). O BizAgi Process Modeler é um software muito
conhecido que utiliza a notação BPMN e, segundo Aguiar et. al. (2016), é um
dos mais utilizados no mercado. Apesar de ser uma ferramenta paga, possui um
módulo gratuito para modelagem do processo. No entanto, este software não
possui recurso para criação do Mapeamento do Fluxo de Valor. A seguir apresentam-se
algumas opções de software exclusivamente para este fim.
Outro software muito popular para mapear processos é o MSVisio®, aplicati-
vo da Microsoft, disponibilizado nas versões Standard e Professional. A primeira
é gratuita, a última, no entanto, oferece recursos automatizados para diagramas
mais avançados, além da funcionalidade de integração com dados de outros
aplicativos, que podem ser apresentados graficamente. É amplamente utilizado
por grandes empresas como a TIM, por exemplo.
O Lucidchart, por sua vez, é disponibilizado na versão gratuita, para uso on-
line, ou paga, com maiores recursos, permitindo importar e exportar diagramas
para o Visio. É utilizado por empresas como Tesla, Netflix, Coca-Cola e Spotify
e foi o software utilizado na elaboração dos mapas deste estudo.
Alguns autores combinam softwares de mapeamento de fluxos com simula-
ção. Coppini et al. (2011) demonstram em seu estudo a sinergia existente entre
as duas ferramentas. Shararah et. al. (2011), por sua vez, enfatizam que a simu-
lação pode fortalecer as análises e a evolução do presente para o estado futuro.
3. Método
A elaboração deste trabalho consistiu, primeiramente, em uma pesquisa bi-
bliográfica sobre exemplos de aplicações do Mapeamento do Fluxo de Valor
especialmente dentro de unidades fabris. Então, tomando como guia os funda-
mentos de Rother e Shook (2012), foi construído um mapa de fluxo de valor
do estado atual da Oficina de Reparação de Cilindros de Laminação a Quente
e, posteriormente, criado e proposto um mapa do estado futuro.
203
4. Estudo de caso e Resultados
205
Análise Do Fluxo De Valor
Para a Oficina de Cilindros tem-se que tempo takt = 480 minutos/ 28 cilin-
dros = 17,14 minutos. Ou seja, para atender a demanda do laminador, a oficina
precisa montar um cilindro reparado a cada 17,14 minutos. Este tempo é defi-
nido pelo cliente, não podendo ser alterado.
No entanto, as atividades de resfriamento e retificação não produzem um
cilindro por vez. O processo é capaz de resfriar os 14 cilindros necessários para
formar um ciclete ao mesmo tempo e, há três retificadoras, podendo-se reparar
três cilindros ao mesmo tempo. Dessa forma, para melhor análise, foi compa-
rado o takt time com o pitch de produção, ou seja, tempo de processo para um
ciclete, e não uma peça. Esses dados podem ser observados na Figura 9.
209
210
Figura 11 – Plano de implementação para o Mapa de Estado Futuro
Fonte: Os autores, 2018.
As atividades do plano de ação estão relacionadas com as propostas des-
critas no Capítulo 6 que trata da criação do mapa de valor do estado futuro,
bem como uma mais de um desperdício abordado pela metodologia/ filosofia
Lean Manufacturing, explicitadas na última coluna do plano.
A primeira atividade do plano é a modificação do layout, devendo ser
realizada a organização dos cilindros separando-os por cadeira de laminação e
a definição de locais específicos para os supermercados e pulmão propostos no
mapa de valor do estado futuro. Esta organização vai evitar os desperdícios rela-
cionados, além de possibilitar uma maior eficiência às etapas do processo.
A implementação do sistema Kanban vai auxiliar o processo puxador
(montagem) na demanda dos cilindros com suas respectivas especificações de
cada cadeira de laminação conforme a necessidade do cliente. O Kanban na eta-
pa de inspeção vai ajudar no controle da produção e na agilidade para tomadas
de decisão.
Nas retificadoras, foi proposto a reparação dos alarmes luminosos que
sinalizam os operadores de ponte rolante a necessidade de troca de cilindro
na máquina. A ausência dos alarmes faz com que o retificador precise sair da
máquina e caminhar até próximo à ponte rolante para fazer a sinalização ma-
nualmente. Também foi proposto a instalação de um visor com letreiro para
sinalizar a cadeira de laminação do cilindro que o operador de ponte rolante
deve colocar na máquina para a próxima reparação. Este letreiro juntamente
com a dinâmica do Kanban da montagem vai evitar que retificadores diferentes
reparem cilindros de uma mesma cadeira de laminação (produção em excesso)
como acontece frequentemente no estado atual, além de ajudar a tornar o fluxo
balanceado e melhorar a produtividade do processo.
O fluxo de produção seguindo o FIFO (first in, first out) tem o objetivo
de tornar o fluxo mais dinâmico eliminando as esperas entre as etapas de des-
montagem → refrigeração e inspeção → montagem. Também vai permitir a li-
beração dos resfriadores mais rapidamente, deixando-os livres para os próximos
cilindros que serão desmontados.
Após a implantação de todas as modificações propostas é imprescindível
a revisão e adequação de todos os padrões operacionais, bem como o treinamen-
to de toda a equipe envolvida o processo de reparação de cilindros da oficina.
Este plano também propõe duas melhorias importantes: uma na retifi-
cadora, de forma a nivelar o conhecimento e a prática de retificação dos opera-
dores, diminuindo a amplitude do tempo de operação existente atualmente e;
na etapa de inspeção, é proposta a criação de uma equipe para Análise de Modo
e Efeito das Falhas (FMEA) que existem neste processo.
211
8. Conclusão
O mapeamento do fluxo de valor do estado presente permitiu a identificação
de oportunidades de melhorias relacionadas a todos os oito tipos de desperdícios
abordados na filosofia Lean manufacturing.
O Plano para Implementação do estado futuro apresenta propostas de mu-
dança de layout da Oficina de Cilindros, onde deve ser realizada a organização
e separação dos cilindros de acordo com a cadeira de laminação. A implantação
de mecanismo Kanban, supermercados e FIFO devem tornar o processo mais
dinâmico, reduzir os desperdícios e aumentar a eficiência da produção.
A inspeção foi identificada como o gargalo da produção, atividade onde se
deve ter maior atenção e esforços para melhorar a produtividade de toda a Ofi-
cina de Cilindros. Em função disso, torna-se necessário um estudo aprofundado
das análises dos problemas de trinca e descontinuidade dos cilindros durante
o processo de laminação do aço para um posterior trabalho de melhoria, além
de melhorias no processo de validação no recebimento de cilindros dos forne-
cedores. Com a implementação das propostas deste trabalho, estima-se uma
diminuição de cerca de 35% no lead time.
É importante ressaltar a importância da implantação das melhorias propostas
para Oficina de Cilindros, pois além dos desperdícios percebidos e relatados
que afetam a produtividade do processo e a lucratividade da empresa, as mo-
vimentações excessivas, transportes e esperas dos operadores na área produtiva
aumentam sua exposição ao risco de acidentes, visto o alto grau existente em
uma Usina Siderúrgica.
O próximo passo será a implantação do Plano de Implementação apre-
sentado para alcançar o estado futuro, posterior análise e medição dos benefícios
oriundos das mudanças realizadas a partir do estado atual.
212
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214
Capítulo 12
1. Introdução
A metodologia de previsão da demanda aplicada por empresas tem como base
a construção de um cenário para a demanda futura de um produto ou serviço.
As organizações realizam previsões da demanda para, por meio deste cenário,
planejar a alocação de recursos de forma que seja possível a redução de custos.
Na visão de Tubino (10), a previsão da demanda é essencial para a elaboração
do planejamento estratégico das organizações, uma vez que suas informações
são usadas como suporte para a maioria das decisões que estão orientadas para
o futuro da organização.
O estoque pode ser visto como uma ferramenta capaz de minimizar os efei-
tos da variação de demanda e de oferta oriundas das incertezas na previsão do
cenário futuro da organização. A minimização dos estoques, tanto o estoque de
matéria prima quanto o de produtos acabados, são um tema recorrente e que
tem sido objeto de análise de vários profissionais, isto porque o tema está atrela-
do a redução dos custos para as empresas (4). Este tema é discutido na Filosofia
Lean, que tem como um de seus fundamentos a eliminação de desperdícios, e
é apresentado pela mesma como um dos oito desperdícios existentes em uma
unidade produtiva (8)
2. Referencial Teórico
2.1 Teoria Grey
A Teoria Grey é uma nova metodologia voltada para o estudo de problemas
caracterizados por apresentarem pequenas amostras de dados para análise. Ela
lida com problemas que apresentam certo grau de incerteza (que possuem in-
formações parcialmente conhecidas) através da geração, mineração e extração de
informação que seja relevante dos dados disponíveis. É comum a existência de
problemas com essa caraterística na natureza e isto determina a grande variedade
de problemas para os quais pode-se aplicar a Teoria Grey (6).
Segundo Liu e Lin (6), a estatística e probabilidade, matemática fuzzy
e a Teoria Grey são os três métodos de pesquisa mais usados para investigar
problemas com incerteza associada. Seus objetos de pesquisa contêm diferentes
tipos de incertezas. São exatamente essas diferenças entre incertezas nos objetos
de pesquisa que diferem essas três teorias uma das outras e definem as respectivas
características delas. O foco da Teoria Grey são os problemas com incerteza
relacionada à existência de pequenas amostras e dados incompletos que são
difíceis da probabilidade e da matemática fuzzy resolver.
217
onde, 𝑘𝑘
onde,
𝑥𝑥(𝑘𝑘) = 𝑥𝑥 (1) (𝑘𝑘) − 𝑥𝑥 (1) (𝑘𝑘 − 1); 𝑘𝑘 = 2,3, … , 𝑛𝑛.
então,
𝑥𝑥(𝑘𝑘) + 𝑎𝑎𝑎𝑎 (1) (𝑘𝑘) = 𝑏𝑏,
218
é dita como equação diferencial grey do modelo EGM (1,1). Note que, esta
equação é composta pelos valores , que compõem a série original de dados, e
também pelos valores gerados a partir do operador 1-AGO. Além disso, ela
tem dois parâmetros característicos, o parâmetro a é chamado de índice de
desenvolvimento ou coeficiente de desenvolvimento e o b é conhecido como
coeficiente da função grey. O z (1) é conhecido como valor de fundo.
Liu e Lin (2006) provaram que o vetor de parâmetros φ = [a,b]T da equação
diferencial acima pode ser estimado usando o método dos mínimos quadrados
e, portanto, satisfaz a equação,
𝜑𝜑 = [𝐵𝐵 𝑇𝑇 𝐵𝐵]−1 𝐵𝐵 𝑇𝑇 𝑌𝑌
onde,
−𝑧𝑧 (1) (2) 1 𝑥𝑥(2)
⎡ (1) ⎤
𝑥𝑥(3)
𝐵𝐵 = ⎢−𝑧𝑧 (3) 1⎥ , 𝑌𝑌 = � �
⎢ ⋮ ⋮⎥ ⋮
⎣−𝑧𝑧 (1) (𝑛𝑛) 1⎦ 𝑥𝑥(𝑛𝑛)
Além disso, a equação diferencial grey do modelo EGM (1,1) pode ser rees-
crita da seguinte maneira,
𝑑𝑑𝑥𝑥 (1)
+ 𝑎𝑎𝑥𝑥 (1) = 𝑏𝑏,
𝑑𝑑𝑑𝑑
Agora é necessário aplicar o operador 1-IAGO para obter aos valores não
acumulados desejados. Sendo assim,
219
𝑥𝑥�(𝑘𝑘) = 𝑥𝑥� (1) (𝑘𝑘) − 𝑥𝑥� (1) (𝑘𝑘 − 1), 𝑘𝑘 = 2, 3, … , 𝑛𝑛,
logo, o valor estimado pelo modelo para o k-ésimo período de tempo pode
ser calculado através da fórmula abaixo,
𝑏𝑏
�(𝑘𝑘) = (1 − 𝑒𝑒 𝑎𝑎 ) �𝑥𝑥(1) − � 𝑒𝑒 −𝑎𝑎 (𝑘𝑘 −1) , 𝑘𝑘 = 2,3, … , 𝑛𝑛.
𝑥𝑥
𝑎𝑎
Lewis (3) indica que um valor MAPE menor que 10% pode ser considerado
muito bom e com potencial para fornecer uma previsão confiável.
3. Metodologia
O presente trabalho iniciou-se com uma revisão da literatura sobre conceitos
que são fundamentais para a compreensão do fenômeno estudado. Os autores
fizeram uso de palavras-chaves, autores, referências de artigos e periódicos como
220
meios de pesquisa para encontrar as publicações usadas neste trabalho. Além
disso, foram usadas bases de dados específicas para cada tipo de publicação pes-
quisada. Visando entender como deveria ser feita previsão da demanda, esta pes-
quisa seguiu uma série de procedimentos metodológicos, que são apresentados
a seguir.
A partir de uma revisão na literatura teórica da Teoria Grey com ênfase em
previsão grey, deu se início a seleção dos dados. Paralelamente, dedicou-se esfor-
ço ao entendimento da teoria sobre metodologia de pesquisa para poder traçar
os procedimentos do presente trabalho.
Após a coleta dos dados sobre a demanda, aplicou-se o método de previsão
grey conhecido como Even Grey Model. Posteriormente, foi realizada uma análise
dos valores estimados pelo modelo e os valores reais, usando como métrica para
isto o indicador MAPE.
O estudo é finalizado com a elaboração de conclusões e sugestões na tenta-
tiva de perceber as implicações positivas que a aplicação do método de previsão
grey, quando bem estruturada, tem para os gestores de empresas. Além disso,
a discussão através da análise dos erros percentuais absolutos deixa evidente a
possibilidade de otimização do método apresentado no presente trabalho.
4. Dados Coletados
Pimentel, Cruz e Guerreiro (9), fizeram a previsão da demanda para uma loja
de materiais de construção que está localizada na cidade de Ananindeua no Pará,
na região metropolitana de Belém. Eles afirmaram que a organização se posicio-
nava entre as três maiores distribuidoras de ferro e aço do Estado do Pará, e que
era responsável por atender um público-alvo diversificado como construtoras,
indústrias e serralherias.
De acordo com os autores, o estudo foi motivado por conta das dificulda-
des econômicas enfrentadas pela empresa. A previsão realizada possibilitou um
melhor planejamento da quantidade necessária de materiais em estoque, o que
evitou falta (que resultaria em vendas perdidas) e excesso (diminuindo assim o
custo com estoque).
No trabalho os autores apresentaram os dados mensais que descrevem o his-
tórico de vendas de itens pertencentes ao grupo de produtos de ferro e aço,
responsáveis por mais de 80% da quantidade de vendas totais da empresa, no
período de janeiro de 2014 até dezembro de 2015. A Tabela 1 apresenta estes
valores.
221
Mês Quantidade Vendida Real Mês Quantidade Vendida Real
Esta tabela deixa evidente a variação mensal que ocorre nas vendas e que esta
é caracterizada por grandes quedas e aumentos entre alguns meses do ano. Este
fenômeno pode ser facilmente visualizado através do Gráfico 1 que representa a
quantidade vendida por mês.
222
Para o presente trabalho estes dados foram acumulados quadrimestral-
mente, onde os cinco primeiros quadrimestres foram usados para aplicação do
modelo e o sexto quadrimestre foi usado para analisar a acurácia do modelo
EGM (1,1).
5. Aplicação
Seguindo o diagrama apresentado na Figura 1, aplicou-se o modelo
EGM (1,1) aos dados apresentados na Tabela 1. Todos os cálculos presentes
nesta seção foram realizados através do software MS-Excel 2016. Sendo assim, a
sequência de dados iniciais é
223
Gráfico 3. Quantidade vendida quadrimestral acumulada.
Fonte: Autores (2018).
A partir dos valores desta nova sequência pode-se calcular os seus valores de
fundo, z(1) (k), que são dados por,
Z (1) = (1068.525, 1861.567, 2704.662, 3522.340),
224
A Tabela 2 apresenta os erros percentuais absolutos resultantes de cada previ-
são. Observa-se que o valor MAPE encontrado foi menor que 10%, e, portanto,
pode-se considerar os erros como aceitáveis e o modelo com potencial para ser
uma previsão de qualidade (3). Note que o valor do MAPE foi calculado des-
considerando o valor do primeiro quadrimestre, que apresenta erro percentual
absoluto igual zero, visando que ele reflita apenas a precisão das previsões reali-
zadas pelo modelo.
Tabela 2. Resultados
Período Quantidade Vendida Real Quadrimestral Quantidade Prevista Quadrimestral Erro Percentual Absoluto
MAPE 6,50%
225
6. Discussão
Como foi dito anteriormente, os métodos tradicionais necessitam de grandes
conjuntos de dados para descrever as tendências de forma eficaz. O presente es-
tudo propôs o modelo EGM (1,1) para previsão da quantidade de vendas qua-
drimestrais dos produtos do grupo de ferro e aço, usando como base os dados do
período de janeiro de 2014 até agosto de 2015. Os resultados apresentados na
Tabela 2 mostram que a precisão do modelo excedeu 90% e que apenas um erro
percentual absoluto excedeu 10%, o que indica, tendo em vista o que foi apresen-
tado sobre o MAPE no referencial teórico, que o modelo de previsão proposto
foi preciso e eficaz. Estes resultados indicam que as organizações poderiam usar a
teoria de previsão grey como um método poderoso e dinâmico para analisar e pre-
ver a demanda em um período curto ou quando a quantidade de dados existentes
for pequena, como foi dito é possível aplicar o modelo com apenas quatros dados,
o que pode ser muito útil para a tomada de decisão dos gestores.
Sobre os dados, é perceptível a partir do Gráfico 4 que as quantidades ven-
didas reais e as previstas indicam uma tendência de crescimento nos próximos
quadrimestres, onde o crescimento quadrimestral médio para os cinco quadri-
mestres avaliados foi de 4,95%. O resultado previsto para o sexto quadrimestre
indicou a mesma tendência de crescimento, com um crescimento de 4,35%.
Assim, é possível concluir que a quantidade de produtos pertencentes ao grupo
de ferro e aço vendidos vai crescer continuamente e que a receita da empresa
deve aumentar no futuro próximo.
7. Conclusão
Em suma, o presente trabalho foi realizado visando à aplicação de um método
de previsão diferente dos tradicionais apresentados com frequência na literatura,
que é baseado na Teoria Grey, para a previsão da demanda de uma empresa e a
análise do desempenho do mesmo através do indicador conhecido como erro per-
centual absoluto médio (MAPE). Os resultados apresentados neste estudo servem
como indicadores da eficácia do modelo EGM (1,1) para a previsão de demanda
onde o conjunto de dados disponíveis seja de pelo menos quatro observações.
Como foi dito anteriormente, uma boa previsão da demanda pode ser con-
siderada como fundamental para o planejamento estratégico das organizações
e é uma ferramenta muito útil para gestores no processo de tomada de decisão.
A loja de materiais de construção, ao aplicar o método de previsão, seria capaz
de reduzir os níveis de estoque e isso está diretamente atrelado a Filosofia Lean.
Estoque é um ativo de baixa liquidez e que tem custos associados, diminuir o
estoque para uma quantidade que seja ideal permitiria a empresa a reduzir gas-
tos desnecessários. Portanto, como uma ferramenta prática e eficaz para realizar
previsões a curto prazo, o modelo de previsão EGM(1,1) apresentado pode ser
uma ferramenta poderosa para as organizações no cenário dinâmico atual.
226
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227
Capítulo 13
1. Referencial Teórico
Seis Sigma
O Seis Sigma é uma iniciativa para a melhoria de processos que tem como
objetivo melhorar os resultados das empresas, através da melhor gestão dos seus
processos internos e do aumento da qualidade dos produtos e serviços forneci-
dos aos clientes. É uma metodologia estruturada e sistemática que faz uso de
um conjunto de métodos e ferramentas estatísticas para descobrir as causas dos
problemas, eliminar defeitos e reduzir a variação dos processos. Esta estraté-
gia de qualidade permite obter ganhos significativos em termos de eficácia dos
processos, redução de custos e aumento da satisfação dos clientes, motivo pelo
44 paulovaz@ipv.pt
45 silvia.cs.rocha@gmail.com
46 marco@eq.uc.pt
47 cristovao.silva@dem.uc.pt
48 luipais@isec.pt
228
qual tem sido cada vez mais implementada em organizações das mais variadas
indústrias em todo o Mundo.
O Seis Sigma é um conceito originalmente desenvolvido pela Motorola, nos
Estados Unidos da América, em 1986. Na altura a empresa estava sob forte
pressão da concorrência japonesa na indústria eletrônica e, como tal, necessitava
de melhorias drásticas nos seus níveis de qualidade. O resultado do Seis Sigma
traduziu-se numa cultura de qualidade que premiou a Motorola e a conduziu a
um período inédito de crescimento e vendas [5, 16].
Já mais tarde, na década de 90 do século XX, Jack Welsh, o CEO da General
Electric (GE) iniciou a implementação do Seis Sigma na empresa, de modo que
os esforços de melhoria de qualidade fossem ao encontro das necessidades do
negócio. Esta implementação permitiu desenvolver e comercializar produtos de
melhor qualidade em menos tempo do que a concorrência, conduzindo a bene-
fícios significativos para a empresa. Jack Welsh descreveu o Seis Sigma como “a
iniciativa mais desafiadora e potencialmente gratificante/recompensadora que
já enfrentámos/empreendemos na General Electric”. O sucesso obtido por estas
duas grandes organizações estimulou muitas outras empresas a adotarem tam-
bém o Seis Sigma .
Sigma (σ) é uma letra do alfabeto Grego e é um termo usado em estatística
para descrever a variabilidade de um processo. Uma das unidades de medidas
clássicas consideradas nas iniciativas Seis Sigma é defeitos por unidade, sendo
que um defeito é definido como toda a não conformidade de um produto ou
serviço com as suas especificações [3, 5].
Enquanto medida de desempenho de processos, o nível de qualidade Sigma
oferece um indicador de quantas vezes os defeitos são passíveis de ocorrer: um
nível de qualidade Sigma mais elevado indica um processo que é menos propen-
so a criar defeitos. Um nível de qualidade Seis Sigma é equivalente à produção
de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (Defects per million opportunities
- DPMO).
Tradicionalmente as empresas aceitavam um nível de desempenho de 3 ou
4 Sigma, apesar do elevado número de defeitos por milhão de oportunidades
que esses processos criavam. A abordagem Seis Sigma é uma resposta à crescente
expectativa dos clientes, bem como do aumento da complexidade dos produtos
e processos modernos . No entanto, nem todos os processos devem operar a um
nível Seis Sigma. O nível apropriado depende da importância estratégica do
processo e do custo da melhoria relativamente ao benefício, uma vez que quanto
maior o nível Sigma a operar, maior o investimento e esforço e a necessidade de
utilização de ferramentas sofisticadas .
Enquanto metodologia organizada e sistemática, e de modo a atingir os seus
objetivos e garantir uma implementação bem-sucedida, o Seis Sigma prevê uma
estrutura organizacional de responsáveis dos projetos a executar dentro das or-
ganizações.
Segundo uma hierarquia descendente, os membros da administração supe-
rior, também denominados de Champions, têm a função de organizar e liderar
229
a implementação do Seis Sigma. São eles que escolhem os projetos, bem como
as estratégias e táticas necessárias à sua implementação. Os Master Black Belts
(MBBs) são indivíduos selecionados pelos Champions para atuar como especia-
listas internos das empresas, no sentido de disseminar o conhecimento e a estra-
tégia pela organização. Têm a função de treinar os Black Belts (BBs) e os Green
Belts (GBs) e de comunicar o progresso geral dos projetos. Os Black Belts são os
indivíduos chave na implementação de projetos Seis Sigma, os quais podem ser
orientados por Master Black Belts sempre que tal é necessário ou oportuno. Por
último, os chamados Green Belts têm uma preparação nos métodos estatísticos
inferior à dos Black Belts e participam na execução de projetos sob a orientação
daqueles .
Geralmente um projeto Seis Sigma para melhoria de qualidade segue o al-
goritmo estruturado de resolução de problemas– a sequência DMAIC. Este
acrónimo provém das iniciais de Define, Measure, Analyse, Improve e Control,
correspondentes às cinco fases de implementação da metodologia Seis Sigma.
Em cada fase, um conjunto de ferramentas e técnicas da Qualidade são usadas
com o objetivo de tornar todo o processo eficaz e objetivo. Os objetivos de cada
uma das fases desta metodologia são descritos na Tabela 1.1.
Lean
Enquanto o Seis Sigma está relacionado com a redução de defeitos de qua-
lidade e da variação do processo, o Lean está ligado à velocidade, eficiência e
eliminação do desperdício. O objetivo do Lean é promover o fluxo contínuo do
produto ao longo dos processos através da redução do desperdício nas suas mais
diversas formas, ajustando-o à procura existente no mercado .
Lean Thinking (Pensamento Lean, ou traduzindo à letra, “pensamento ma-
gro”) possui as suas raízes no sistema de produção preconizado por Henry Ford
e emergiu da indústria automóvel japonesa depois da segunda Guerra Mundial,
230
sendo a Toyota a sua grande promotora através do Toyota Production System
(TPS - Sistema Toyota de Produção) e Taichii Ohno e Shigeo Shingo os seus
principais arquitetos. A designação e a proliferação do Lean Thinking surgiu
com James Womack e Daniel Jones e a publicação do seu livro “The Machine
That Changed the World” (1990). Trata-se de uma filosofia de liderança e ges-
tão que tem como principais objetivos a sistemática identificação e eliminação
do desperdício e a criação de valor para todas as partes interessadas do negócio.
É reconhecido como um dos paradigmas de gestão mais bem-sucedidos que o
mundo empresarial alguma vez conheceu .
A filosofia Lean Thinking alcançou enorme reputação mundial, tendo sido
adaptada para todas as áreas da atividade económica. A validade dos princípios e
das soluções Lean é reconhecida pelo sucesso em empresas como a Toyota Mo-
tors Corporation e a General Motors (GM), ambas empresas de topo no ramo
automóvel. Outras empresas, como a Dell ou a Zara, reportam também ganhos
significativos com a implementação dos princípios Lean.
O Lean coloca grande ênfase na distinção entre atividades que acrescentam
valor e atividades que não acrescentam valor, são as que contribuem para o que o
cliente deseja de um produto ou serviço e pelas quais ele estará disposto a pagar.
Tudo o resto são atividades que não acrescentam valor. O objetivo do Lean é iden-
tificar todos os passos levados a cabo num processo de modo a remover aqueles
que não acrescentam valor, que são considerados como desperdício [9, 18].
Saúde
Ao longo da última década o Seis Sigma tem vindo a ser progressivamente
aplicado à área da Saúde. Neste capítulo destacam-se duas implementações do
Lean Seis Sigma conduzidas em hospitais holandeses; o Red Cross Hospital
(RCH) e o Canisius Wilhemina Hospital (CWH). A implementação do Lean
234
Seis Sigma em ambos os hospitais foi conduzida pela mesma equipa e encontra-
-se descrita em .
Nestes hospitais, por um conjunto variado de motivos, constatou-se que a
média de atraso entre a hora prevista de início da cirurgia e a hora oficial era de
cerca de 40 minutos. No caso do CWH, pela sua maior dimensão, este atra-
so representava cerca de 2 150 horas perdidas por ano, equivalendo a custos
de cerca de três milhões de dólares. Deste modo, foram tomadas medidas no
sentido de uma reestruturação dos processos a nível operacional e administra-
tivo. Os doentes passaram a ter de comparecer nos hospitais mais cedo e com a
medicação pré-cirúrgica tomada. O processo de planeamento das anestesias foi
melhorado e foi feita uma reestruturação em nível de pessoal dentro das salas de
operações [7, 12].
A implementação destes procedimentos operacionais traduziu-se numa re-
dução de mais de 25% do atraso no início das operações no RCH e em mais de
30% no CWH. Após um ano, ambos os hospitais alcançaram poupanças anuais
consideráveis através da redução do atraso no início das cirurgias: mais de 350
mil dólares no RCH e mais de 100 mil dólares no CWH. No CWH, poupanças
adicionais de mais de 400 mil dólares foram obtidas pela redução de alterações
das horas das operações e pelos intervalos entre operações. O número de opera-
ções foi ainda aumentado em 10% sem ter exigido recursos adicionais
Concluindo, este projeto levou a uma redução significativa do atraso no iní-
cio das cirurgias, a um aumento da eficiência nas salas cirúrgicas e a um ganho
substancial em termos de redução de custos, provando claramente que é possível
simultaneamente reduzir os custos e aumentar a Qualidade.
Banca
Hotelaria
Nesta secção é feita referência ao sucesso que o Lean Seis Sigma teve na
indústria hoteleira. A título de exemplo é referenciado a Starwood Hotels and
Resorts, a primeira empresa hoteleira do Mundo a adotar o Seis Sigma.
A Starwood Hotels and Resorts Worldwide é uma das maiores cadeias hote-
leiras do Mundo. Com sede em Stamford, no Estado de Connecticut, Estados
236
Unidos da América, é proprietária de hotéis, resorts, spas e residências, segundo
as suas marcas mais emblemáticas: St. Regis, The Luxury Collection, Sheraton,
Westin, Four Points by Sheraton, Le Méridien e W Hotels.
A Starwood adotou o Seis Sigma em 2001 com o objetivo de desenvolver
soluções inovadoras e com foco no cliente. Desde então, a organização tem exe-
cutado com sucesso centenas de projetos Seis Sigma ao longo das suas inúmeras
propriedades em todo o mundo, em praticamente todas as áreas e setores dos
hotéis, desde o alojamento, às reservas, restauração e marketing .
São vários os exemplos reportados do sucesso da metodologia Seis Sigma na
Starwood.
Um projeto levado a cabo para melhorar os processos no serviço de limpeza
dos quartos teve os seguintes resultados [2, 6]:
• Redução do tempo de limpeza dos quartos em 65%, equivalente a cerca de 8
minutos;
• Redução do número de defeitos por quarto de 42% para 3,7%, resultando em
quartos mais limpos;
• Redução do movimento de uma empregada dentro do quarto de hóspedes em
64%, equivalente a cerca de 62 metros;
• Aumento do número de quartos que cada membro da equipa de limpeza conse-
guiu limpar por dia (de 13 para 17 quartos), resultando numa redução dos custos
de trabalho;
• Uma redução anual estimada de US$ 500 000 em custos de má qualidade.
Outro projeto Seis Sigma levou a uma melhoria dos sistemas de reserva e a
uma maximização do uso das salas de tratamento e massagens, aumentando as
receitas relacionadas com o SPA de US$ 145 para US$ 225 por reserva. Outro
projeto resultou num aumento da receita por quarto em mais de 19%, a partir
do aumento dos consumos incrementais por parte dos clientes em cerca de 12%.
É ainda reportado o aumento da produtividade na lavandaria em 14%
através da racionalização do processo de separação da roupa, representando uma
redução de 291 horas por ano em tempo de valor não acrescentado. Este mesmo
projeto implementado noutro hotel da cadeia resultou numa redução de 815
horas por ano em tempos de valor não acrescentado, equivalendo a uma redução
de US$ 11 415 .
Deste modo, a Starwood não só atingiu e excedeu as expectativas dos clien-
tes, como registou grandes melhorias nos resultados finais.
Ao longo desta secção foram apresentados alguns exemplos do sucesso alcan-
çado com iniciativas Lean Seis Sigma em diversos tipos de organizações de ser-
viços. Muitos outros poderão ser encontrados na literatura, demonstrando cla-
ramente que estas iniciativas originalmente desenvolvidas para o setor industrial
podem ser adaptadas para resolver problemas associados o setor dos serviços.
237
2. Estudo de caso
Apresenta-se neste capítulo a aplicação da metodologia Lean Seis Sigma a um
caso estudo de caso num estabelecimento Hoteleiro nacional.
Medição
A fase de medição é dedicada ao estabelecimento do sistema de recolha de da-
dos que permita avaliar o desempenho atual do processo em análise em termos
de indicadores quantificáveis. Em terminologia Seis Sigma, estes indicadores
quantificáveis são denominados indicadores de desempenho (KPI – Key Perfor-
mance Indicator) e estão relacionados com fatores críticos de Qualidade (CTQ
– Critical To Quality). A ferramenta que faz a ponte entre a definição de um
projeto e os CTQs é a CTQ flowdown (Figura 2.2). Esta ferramenta traduz a ló-
gica subjacente ao projeto ao analisar hierarquicamente como os fatores CTQs
se relacionam com os seus indicadores de desempenho, os KPIs e com o foco
estratégico organizacional (Strategic focal point) .
239
Numa perspectiva ascendente, os fatores CTQs permitem à equipa alinhar o
projeto com os objetivos estratégicos da organização. Na perspectiva do cliente
um tempo de serviço reduzido traduz-se em qualidade do mesmo, fator por si
considerado como um dos pontos críticos de satisfação. Na perspectiva do hotel,
o fator crítico para o negócio é a eficiência, medida em termos de tempo de ser-
viço, que se traduz em receitas para o hotel ao proporcionar clientes fidelizados.
Numa perspectiva descendente, esta ferramenta permite mostrar como os fatores
CTQs se traduzem em KPIs e estes em procedimentos de medição. Neste caso, o
fator que se pretende medir é o tempo que os clientes esperam para ser servidos
no restaurante, isto é, desde que o serviço é pedido até que é totalmente forne-
cido, pelo que a unidade é, por isso, o cliente. A medição é realizada in loco com
recurso a instrumentos de medição, como o cronómetro e a especificação alvo a
atingir é de que esse tempo de serviço seja o menor possível.
De modo a analisar o tempo de espera a que os clientes estão sujeitos neste
serviço, foram então quantificados os tempos relativos às tarefas que envolvem a
presença do cliente no serviço, isto é, desde que o cliente chega até que o cliente
abandona o Restaurante. Tal é justificado pelo fato de que a satisfação de um
cliente, na sua ótica, apenas está relacionada com a qualidade do serviço prestado
e com a eficácia dos processos, não sendo para si relevante todos os processos que
se desenrolam a montante e a jusante para a prestação do referido serviço. Assim,
numa primeira fase, apenas é medida a situação atual na perspectiva do cliente,
sendo que a fase de análise das causas dos referidos tempos é remetida para uma
fase posterior (Análise). Deste modo, e após acompanhamento in loco durante
algum tempo dos processos em estudo, foram definidos os parâmetros alvo de
recolha, para medir o desempenho atual do processo. Esses parâmetros estão
explicitados na Tabela 2.1.
Tabela 2.1. Plano de recolha de dados/tempos.
Clientes N
Espera inicial Chegada cliente
Primeiro contato
240
Estes dados permitem obter a duração de cada tarefa e distinguir assim en-
tre tempos de espera e tempos dedicados a tarefas de valor acrescentado para o
cliente. Assim, a ‘espera inicial’ corresponde ao tempo desde que o cliente chega
ao restaurante até ter um primeiro contato com um empregado. Foi considerado
como primeiro contato o momento em que é estabelecido o primeiro contato
visual, por traduzir o momento a partir do qual o cliente foi visto e se sente aco-
lhido. O ‘acolhimento, escolha e pedido’ envolve todos os momentos de acolhi-
mento do cliente, encaminhamento para a mesa, entrega da carta, escolha, even-
tuais esclarecimentos da ementa e pedido do cliente. A ‘espera de prato principal’
corresponde ao tempo desde que o cliente termina o pedido até que o prato seja
efetivamente servido. Este período engloba a chegada das bebidas, aperitivos e
entradas. No entanto, considera-se como determinante para o processo o tempo
de chegada do prato principal, uma vez que representa o cerne da refeição para o
cliente. O tempo de ‘refeição’ decorre desde que o cliente é servido até que soli-
cite a conta. Enquanto atividade de lazer para alguns dos clientes, acontece que
estes ficam a conversar e apenas solicitam a conta algum tempo depois de terem
terminado a refeição. Esse tempo é considerado como de valor acrescentado para
o cliente, e como tal pertence ao momento da refeição. A este período é subtraído
o tempo de espera da sobremesa, caso o cliente a solicite. A ‘espera conta’ designa
o tempo desde que o cliente a solicita até à chegada da mesma. Por último, ‘pós
refeição e saída’ marca o tempo desde que a conta chega até que o cliente abando-
na o restaurante. Mais uma vez, para um cliente descontraído, este tempo pode
ser sinónimo de conversa e relaxamento, pelo que também é considerado como
tempo de valor para o cliente.
De salientar ainda que se considera como um cliente o conjunto de pessoas
que se apresentem juntas no restaurante. Assim, seja uma pessoa única, um casal,
uma família com filhos ou um grupo de pessoas, apenas é considerado um cliente.
Análise
Nesta fase são analisados os resultados obtidos com as medições e são identi-
ficadas as fontes de variação do processo. As medições realizadas foram obtidas
em 14 turnos de refeições, entre almoços e jantares, perfazendo um total de 31
medições. Apesar da amostra obtida não englobar um número muito elevado de
medições, equivale a 23% do total de turnos do mês em que as medições foram
realizadas. Pode por isso ser considerada como uma amostra significativa que
representa a situação atual decorrente no estabelecimento em estudo.
No que toca ao tempo útil de refeição do cliente, é de salientar que este tempo
depende se o cliente termina a refeição com uma sobremesa ou não. Tal pedido
não só se traduz num novo tempo de espera, como influencia o tempo total de-
dicado à refeição, e como tal, influencia o tempo total de ciclo. Este momento
foi então segmentado de acordo com a solicitação ou não de sobremesa por parte
do cliente. A duração destes momentos pode ser visualizada na Tabela 2.2. O
‘tempo total de ciclo’ designa o tempo desde que o cliente entra até ao momento
em que abandona o restaurante.
241
Tabela 2.2. Duração média dos momentos constituintes do processo e sua quota de
contribuição para o tempo total de ciclo.
Duração Média +/- desvio Percentagem de ocupação
padrão
Tempo de ciclo (%)
Momento (em minutos)
(Sem sobremesa) (Com
(Sem sobremesa) (Com sobremesa)
sobremesa)
Espera inicial 0,51 +/- 1,18 0,84 0,70
Acolhimento, escolha e 4,70 +/- 3,42 7,75 6,47
pedido
Espera prato principal 26,91 +/- 9,76 44,35 37,03
Refeição 27,59 +/- 37,96
9,59
23,45 +/- 9,54 38,65
Espera sobremesa 7,88 +/- 10,84
2,31
Espera Conta 1,56 +/- 0,99 2,57 2,15
Pós refeição e saída 3,54 +/- 4,27 5,83 4,87
Tempo total de ciclo 60,67 +/- 14,78 72,69 +/- 100 100
15,00
Como se pode constatar pela Tabela 2.2, e suportada por visualização da Fi-
gura 2.3, as tarefas que mais consomem tempo neste processo são a espera pelo
prato principal e a refeição propriamente dita. Para o caso em que os clientes
não solicitam sobremesa, o tempo de espera do prato chega a ser superior ao
tempo útil de refeição, representando mais de 44% do tempo em que o cliente
se encontra no restaurante. Seguidamente, e para o caso de existência de so-
bremesa, surge o momento ‘espera sobremesa’ como tarefa de maior duração.
Torna-se por isso evidente que uma melhoria do processo passaria por uma
otimização dos tempos de espera.
Figura 2.4. Histograma de duração dos tempos de serviço dos diversos itens.
Como se pode constatar pela Figura 2.4, a distribuição temporal dos tempos
de serviço não apresenta propriamente uma tendência na sua distribuição. Os
tempos de serviço do prato principal representam a distribuição que mais se
pode aproximar de uma curva normal.
Um Diagrama de Caixa foi elaborado para analisar a variação dos itens co-
muns a todos os clientes, ou seja, do prato principal e da bebida (Figura 2.5).
Figura 2.5. Diagrama de caixa de duração dos tempos de serviço dos itens comuns da amostra.
244
Como se pode constatar pela Figura 2.5, o tempo de serviço do prato prin-
cipal apresenta um grande nível de dispersão. Para o caso do serviço de bebida,
os dois valores discrepantes apresentados (denominados outliers) são devido a
bebidas que necessitam de ser confeccionadas no momento do pedido (como
por exemplo sumos de laranja natural), e que exigem, portanto, um maior tem-
po de serviço.
Tendo em conta que o hotel em estudo pertence a uma cadeia hoteleira que
possui tempos de serviço estipulados para cada um dos itens no serviço de res-
tauração (os denominados KPIs), procedeu-se em seguida ao cálculo do nível
sigma do processo (Tabela 2.4). Neste caso, uma falha ou não especificação do
processo é considerada quando o serviço não cumpre com os tempos estipula-
dos para a cadeia, e que serviu como base para a estimativa do atual desempenho
do processo.
Figura 2.7. Mapeamento do fluxo dos processos referente aos pedidos servidos no restaurante.
246
Implementação de soluções
A fase Improve da metodologia DMAIC tem como objetivo analisar as causas
do problema e propor soluções viáveis para a melhoria do processo existente.
Assim, após identificação das referidas causas, foram propostas melhorias para
aumentar o nível de desempenho do processo, sugestões estas que deverão ser
posteriormente analisadas pela gestão do hotel.
Uma solução que poderá ser implementada no sentido de reduzir os desper-
dícios de tempo e de movimentação por parte dos colaboradores da Cozinha
na busca de temperos e condimentos dispersos e de utensílios fora do lugar
seria através da mobilização e consciencialização da equipa para um espaço de
trabalho normalizado e organizado. À luz do Lean, a ferramenta que traduz esta
necessidade é o programa dos 5S.
Apesar da aparente simplicidade da ferramenta 5S, é preciso cuidado para
saber adaptar adequadamente os seus princípios a cada realidade. Esta ferra-
menta permite um melhor aproveitamento dos materiais, aumentar a eficácia e
a produtividade pela redução da perda de tempo à procura de itens, bem como
aumentar a segurança, satisfação e motivação dos colaboradores, com conse-
quente melhoria da competitividade organizacional.
A segunda sugestão seria no sentido de aumentar a eficiência dos meios de
comunicação utilizados, nomeadamente através de um melhor aproveitamento
dos POS (Point of Service) a utilizar no restaurante. Num serviço em que se
pretende uma redução, tanto quanto possível, do tempo de espera do cliente, o
ideal seria que um pedido realizado no restaurante pelo cliente saísse em tempo
real no local da sua confecção – a cozinha. Acontece que atualmente, desde que
o cliente termina o seu pedido até que o colaborador do restaurante passe a
informação à cozinha (por vezes presencialmente com informação por escrito,
por vezes via telefone), decorre em média cerca de 1,02 minutos. Este tempo é
considerado como desperdício por não estar a contribuir como valor acrescen-
tado para o processo.
A implementação de um sistema eletrônico permite aumentar a disponibili-
dade do funcionário no restaurante, ao reduzir as viagens desnecessárias à cozi-
nha, ou impedir a interrupção do trabalho realizado na cozinha para ir atender
ao telefone. A utilização deste meio de comunicação numa situação em que os
cozinheiros interrompem constantemente o seu trabalho para ir atender ao te-
lefone, revela, pois, ser um método pouco eficiente e muito suscetível a falhas,
devido a fatores inerentes ao ser humano, como o esquecimento. Deste modo,
o sistema informático transmitia diretamente e em tempo real o pedido para a
cozinha, bem como a informação do momento a partir do qual os pratos estão
disponíveis, impedindo as deslocações desnecessárias dos empregados entre a
cozinha e o restaurante, bem como o incómodo e a interrupção constante do
trabalho na cozinha.
247
Para além de aumentar a eficiência de comunicação com a cozinha, o apro-
veitamento da capacidade de armazenamento do POS (Point of Service) per-
mite igualmente um esclarecimento em tempo real por parte dos funcionários
do restaurante em termos de stocks e existências, evitando voltar a solicitar ao
cliente novo pedido, bem como das composições e características nutricionais
de cada prato. Este assunto é especialmente relevante para o caso de clientes que
tenham determinadas alergias ou intolerâncias alimentares e que necessitem de
saber todos os ingredientes de cada prato. Assim, este meio de comunicação não
só permite uma maior eficiência ao diminuir os deslocamentos desnecessários
e uma redução de telefonemas adicionais para esclarecer estes assuntos, como
melhora a imagem e o profissionalismo demonstrado.
Outro fator identificado como alvo de melhoria prende-se com a uniformi-
zação dos pratos confeccionados. Existe atualmente uma notória falta de consis-
tência na confecção dos pratos, de acordo com a equipa de serviço. Deste modo,
e tendo em conta a expectativa do cliente perante solicitação do mesmo serviço
em ocasiões diferentes, urge a necessidade de definição de fichas técnicas para
cada prato, bem como de normas, procedimentos e protocolos de confecção
que devem ser seguidos por todas as equipas ao serviço, de modo a diminuir a
variabilidade e a aumentar a uniformidade do serviço prestado.
Outro aspeto identificado prende-se com a racionalização das operações de
trabalho. Este aspeto está em parte relacionado com a constante rotação de esta-
giários no hotel que, como tal, não têm ainda adquiridos os métodos e técnicas
de trabalho. Uma solução passaria pela formação mais frequente, no sentido
de colmatar a ainda reduzida experiência, para que não se faça sentir tanto no
serviço fornecido. A gestão, supervisão e coordenação da equipa de trabalho na
cozinha torna-se por isso urgente para uma melhor eficiência, organização do
trabalho e capacidade de definição de prioridades em cada momento.
Controle
Após implementação das ações de melhoria, o último passo da sequência
DMAIC – a fase Control – prende-se com a medição do desempenho do proces-
so, com o intuito de avaliar o impacto e verificar a eficácia das ações implemen-
tadas. No entanto, como neste projeto de estudo foram feitas apenas propostas
de melhoria, sem a sua implementação prática, esta última fase da sequência não
foi possível de realizar.
2.3. Discussão
Existe um conjunto significativo de casos de sucesso divulgados no âmbito da
implementação das metodologias Lean Seis Sigma transversalmente a todos os
setores da economia. De facto, o Seis Sigma tem impulsionado a recuperação de
organizações de outras indústrias e tem um histórico comprovado em termos de
redução de custos e aumento da eficiência. No entanto, existe ainda uma certa
lacuna no que toca a casos da sua aplicação na Hotelaria. A literatura sugere
que o Lean Seis Sigma pode ser implementado com sucesso dentro dos diversos
248
departamentos de um Hotel (limpeza dos quartos, F&B, lavandaria, reservas,
etc.). Assim, existe um conjunto de fatores, mencionados de seguida, encarados
como razões de relutância em termos de aplicação do Lean Seis Sigma na Ho-
telaria. A importância de estabelecer uma infraestrutura de líderes treinados em
Seis Sigma pode ser uma justificação possível. O treino extensivo e as respon-
sabilidades adicionais dos responsáveis podem comprometer a capacidade de
executarem o seu trabalho inicial.
Outra razão possível de relutância pode ser o facto de os gerentes na indústria
hoteleira não serem necessariamente adeptos ou não verem a necessidade de
analisar dados estatísticos, de modo a identificar as principais causas dos proble-
mas . Do seu ponto de vista, o modo como têm gerido as operações e servido
os clientes ao longo dos anos é a forma que encontraram como mais eficaz para
gerir o seu negócio. O Lean e Seis Sigma podem, assim, representar uma ameaça
“à sua maneira de fazer as coisas” e representar uma moda passageira que durará
pouco tempo.
Outro fator passível de relutância do Seis Sigma e do Lean na hotelaria é
a exigência de um compromisso por parte de todos os níveis da organização.
Para uma implementação bem-sucedida é crucial a participação e envolvência
de todos os níveis internos. Por vezes, a reorganização dos processos pode levar
a uma redução da mão-de-obra necessária, e por isso resultar em demissões, o
que pode tornar os colaboradores relutantes em participar. Do mesmo modo, a
capacidade de obter feedback e conselhos dos níveis operacionais da organização
é um fator de prosperidade do Lean Seis Sigma. Esta alteração de cultura é por
vezes uma tarefa difícil, e é certamente outra razão para estes programas não
serem ainda mais prevalentes na hotelaria .
Apesar das empresas hoteleiras poderem facilmente constatar os benefícios
que estes programas de gestão de qualidade possam apresentar para o seu ne-
gócio, o tempo necessário para implementá-los plenamente pode ser um fator
desmotivador. Podem ser precisos muitos anos para uma empresa adotar inte-
gralmente o Lean Seis Sigma. A exigência de tempo, compromisso, capital e de
outros recursos pode não parecer uma boa decisão de negócio quando o objetivo
é o retorno do investimento a curto prazo.
Outro desafio inerente à metodologia Seis Sigma é a sua complexidade. No
caso de problemas aparentemente simples com soluções óbvias e fáceis de im-
plementar, a adesão rigorosa ao processo de resolução de problemas de acordo
com a abordagem do Seis Sigma pode ser considerado ineficiente e um exagero.
Além disso, ao contrário do Lean, o Seis Sigma não recorre a soluções padrão
para problemas comuns. Do mesmo modo, o perigo de subavaliar um proces-
so, ao deixar de levar em conta toda a cadeia de valor, está sempre presente. O
Seis Sigma oferece, por isso, uma abordagem estruturada, analítica e lógica de
resolução de problemas, bem como uma forte estrutura organizacional para a
sua implementação .
A elevada taxa de rotatividade de colaboradores, inerente ao setor turístico e
como tal característica de algumas unidades hoteleiras, pode também represen-
249
tar uma ameaça à implementação bem-sucedida destas metodologias. O custo
de treinar constantemente novo pessoal não é um investimento que uma boa
liderança queira assumir.
Por último, outra resistência sobejamente referenciada do Lean Seis Sigma na
hotelaria é o estigma ainda existente de que estes programas apenas são aplicá-
veis em ambientes de produção e manufatura. O Lean e o Seis Sigma são bastan-
te conhecidos pelas organizações que os criaram – Toyota, Motorola, GM – ou
seja, indústrias centradas na manufatura. Por isso os métodos e as ferramentas
utilizadas nos programas podem não ser reconhecidos como úteis também nos
serviços.
Concluindo, a falta de implementação e a relutância em relação ao Lean
Seis Sigma aponta para os custos e recursos necessários, para o treino e imple-
mentação de uma infraestrutura adequada e para o compromisso das pessoas,
mas aponta sobretudo para o estigma do fraco conhecimento ainda das poten-
cialidades destas metodologias. Felizmente, a sua aplicação já demonstrou que
os benefícios a médio prazo podem facilmente superar os custos associados à
sua implementação e o sucesso obtido em várias organizações de serviços são
a prova de que estes obstáculos podem ser ultrapassados . O maior obstáculo
passa então pela necessidade de uma mudança de cultura das organizações e de
um reconhecimento de que as boas formas de gestão do passado podem já não
ser suficientes face às atuais necessidades do mercado, exigindo, portanto, uma
nova forma de pensar, agir e gerir.
3. Conclusão
O avanço tecnológico e a crescente internacionalização económica acirraram
a concorrência e influenciaram de forma radical as atuais exigências dos serviços.
O Lean Seis Sigma é hoje amplamente aceite como uma estratégia de negócio
para aumentar a produtividade e a satisfação dos clientes, pelo que a sua utiliza-
ção nas organizações dos serviços está rapidamente a crescer.
O Turismo, e a hotelaria em particular, tal como as restantes indústrias de
serviços, exige esforços constantes de inovação para tornar o produto turísti-
co atrativo e competitivo. O perfil de cliente cada vez mais exigente pode vir
a tornar a adoção destas práticas uma questão de sobrevivência empresarial e
permitir responder eficazmente aos desafios que se colocam no atual contexto
económico. A hotelaria em Portugal, tendo em conta o peso que representa para
o Turismo no país, exige atualmente um alto profissionalismo da administração
hoteleira, havendo cada vez menos espaço para hoteleiros amadores.
Os estudos académicos que relatam o sucesso obtido na Starwood podem
encorajar outras organizações hoteleiras a implementar o Seis Sigma. De referir,
no entanto, que a escassez de informação e de documentos de domínio público
disponíveis que relatam os procedimentos e os esforços levados a cabo com os
casos de estudo Seis Sigma, denotam uma falta de visibilidade e de perspectiva
250
e revelam até ser motivo de preocupação, especialmente quando uma cadeia
hoteleira de renome como a Starwood tem obtido benefícios tão significativos.
Deste modo, é hoje aceite que as formas de gestão do passado não são aplicá-
veis ao estado atual dos serviços, pelo que se torna urgente comunicar o sucesso
obtido com metodologias como o Lean e o Seis Sigma, bem como a noção de
que as organizações que não se adaptam e buscam melhoria contínua serão gra-
dualmente deixadas para trás.
Este capítulo apresenta a implementação da metodologia seis sigma, supor-
tada pelo ciclo DMAIC ao serviço de restauração de uma unidade hoteleira
portuguesa. As propostas de melhoria desenvolvidas ao longo do projeto en-
contram-se em fase de implementação. Não tendo sido possível ainda aferir os
resultados que serão alcançados. No entanto, o projeto descrito ao longo deste
capítulo mostra que a metodologia Lean Seis Sigma desenvolvida para o setor
industrial pode ser devidamente adaptada às necessidades do setor de serviços. A
metodologia descrita poderá ser adaptada a outras realidades do setor hoteleiro,
espertando-se assim que este trabalho contribua para a disseminação desta me-
todologia num setor tão importante para a economia dos países.
251
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PYZDEK T, Keller P. The Six Sigma Handbook. 3ª Ed. Mc Graw Hill; 2009.
253
Capítulo 14
1. Introdução
Produção ou Manufatura Enxuta (lean production or lean manufacturing),
é um método sistemático para melhoria da eficiência e produtividade com di-
minuição do desperdício e foco na perspectiva do cliente e consumidor. Lean é
baseado no Sistema Toyota de Produção . Lean tem sido utilizado com sucesso
também para a melhoria do desenvolvimento de software, por, entre outros,
Mary e Tom Poppendieck . Eles desenvolveram mais recentemente a metodolo-
gia Lean Mindset para utilização de Lean
Lean Mindset orienta o desenvolvimento de produtos. O modelo mental do
Lean Mindset está organizado em cinco princípios: o propósito do negócio, tra-
balhadores energizados, clientes muito satisfeitos, eficiência genuína e inovações
avançadas. O primeiro princípio inicia o desenvolvimento com duas perguntas
fundamentais: qual é o propósito do negócio, e que tipo de sistema de trabalho
é melhor para atingir este propósito. Então o segundo princípio explora for-
mas de criar um ambiente de trabalho que energize os trabalhadores para que
sua inteligência e criatividade possam ser utilizadas para desenvolver excelentes
produtos. A competência dos trabalhadores é melhorada continuamente com a
combinação de desafios, treinamento, progresso e perseverança.
O terceiro princípio de Lean Mindset trata do processo para a criação de
produtos e serviços que funcionem bem e satisfaçam plenamente os clientes.
254
Identificar requisitos para resolver os problemas certos com produtos certos é
fundamental. O quarto princípio considera a eficiência. A eficiência genuína
busca o desenvolvimento do produto certo, com a geração e utilização de novos
conhecimentos, e com mais rapidez no retorno dos clientes com a redução do
tempo de desenvolvimento e entrega das soluções. O quinto e último princí-
pio completa o modelo mental com inovações avançadas. Desta forma ocorre
a mudança de foco no desenvolvimento de produtividade para causar impacto,
de previsibilidade para experimentação, de eficiência para descentralização e de
foco no produto para foco na solução
Por outro lado, a Metodologia de Avaliação da CERTICS para Software (Me-
todologia CERTICS) foi desenvolvida para a certificação de software resultan-
te de desenvolvimento e inovação tecnológica realizados no País. A aplicação
desta metodologia, viabiliza as condições para o uso da margem de preferência
em compras públicas, contribuindo para o desenvolvimento nacional susten-
tável. Desta forma, a CERTICS também foi desenvolvida com outro objetivo
complementar: ser uma referência para a melhoria de software, com ênfase em
desenvolvimento e inovações tecnológicas para melhores produtos e melhores
resultados de negócio das organizações .
A CERTICS foi desenvolvida como uma metodologia da área de Melhoria
de Processo de Software. Melhoria de Processo de Software, MPS, (Software Pro-
cess Improvement, SPI) é uma abordagem sistemática para aumentar, por meio
do estabelecimento e melhoria contínua dos processos, a eficiência e a eficácia
de uma organização intensiva em desenvolvimento de software para melhorar
os produtos de software . Uma organização pode focar em várias dimensões
para melhorar seus negócios. Três dimensões críticas são pessoas, procedimen-
tos e métodos, além de ferramentas e equipamentos. Os processos usados em
uma organização podem manter estas dimensões de forma harmônica para a
melhoria. Segundo a visão da melhoria de processo de software, “os processos
permitem alinhar a maneira como se faz negócios, eles permitem que se aborde
a escalabilidade e forneça uma maneira de incorporar o conhecimento de como
fazer melhor as coisas, os processos permitem alavancar seus recursos e examinar
tendências de negócios. [...] Um foco no processo fornece a infraestrutura e a es-
tabilidade necessárias para lidar com um mundo em constante mudança e para
maximizar a produtividade das pessoas e o uso da tecnologia para ser competi-
tiva.” . MPS envolve três valores principais: pessoas, negócio e mudança. Tem
que envolver pessoas ativamente e afetar suas atividades diárias. É feito para o
sucesso do negócio. É fortemente relacionado com mudança .
A utilização de MPS pelas organizações tem sido orientada por modelos de
referência de processos com melhores práticas para desenvolvimento e outros
aspectos de software. Estes modelos são organizados pelo conceito de maturida-
de da capacidade dos processos. As várias versões do modelo de maturidade da
capacidade CMMI (Capability Maturity Model Integration) tem sido o modelo
mais utilizado pelas organizações e o mais influente na área. Sua versão mais re-
cente é o CMMI versão 2.0 . Outra referência importante da área é o conjunto
255
de Normas ISO/IEC 15504 que foi recentemente evoluída e renumerada para a
família de Normas ISO/IEC 33000. Em especial, a Norma ISO/IEC 15504-2
, que foi evoluída e substituída pela Norma ISO/IEC 33004 , define requisitos,
guias e exemplos de modelos de referência de processo para serem utilizados em
avaliação e melhoria de processos. Estes requisitos podem ser utilizados para o
desenvolvimento de diferentes modelos com diferentes objetivos e domínios de
forma a facilitar o uso integrado deles pelas organizações.
Este capítulo apresenta a metodologia CERTICS para a comunidade Lean
por meio do relacionamento dos elementos do Lean Mindset com elementos da
CERTICS. Para tanto o capítulo está organizado em sete seções das quais esta
é primeira. A segunda seção apresenta a metodologia utilizada para realizar o
relacionamento. A terceira seção apresenta a metodologia CERTICS. A quarta
seção apresenta o modelo CERTICS por meio de suas áreas de competência e
de práticas. A quinta seção apresenta o relacionamento de Lean Mindset com a
CERTICS de forma a complementar a introdução de CERTICS para a comu-
nidade Lean. A sexta seção comenta o resultado deste relacionamento. Final-
mente a sétima e última seção apresenta as conclusões.
2. Metodologia
Com o objetivo de entender melhor a CERTICS com este outro objetivo
complementar, foi planejado uma exploração do seu relacionamento com outras
metodologias relevantes para melhoria de produtos com inovações. Uma outra
metodologia relevante é Lean Mindset.
Lean Mindset não foi utilizada como referência para o desenvolvimento da
CERTICS. Desta forma a exploração do relacionamento da CERTICS com
Lean Mindset é interessante. Esta exploração é orientada por uma metodolo-
gia de pesquisa iniciada por uma pergunta e hipótese de pesquisa. A pergunta
de pesquisa é: Como é o relacionamento dos elementos da metodologia Lean
Mindset com os elementos da metodologia CERTICS? A hipótese de pesquisa
é: Como a CERTICS foi desenvolvida para também ser uma referencia para a
melhoria de software, com ênfase em desenvolvimento e inovações tecnológicas
para melhores produtos e melhores resultados de negócio das organizações, deve
existir um relacionamento significativo entre elementos da CERTICS e elemen-
tos de outra metodologia com objetivo semelhante, no caso, a metodologia Lean
Mindset.
Para a verificação desta hipótese, serão identificados os elementos de Lean
Mindset e para cada um deles, será verificado se existem elementos da CERTICS
que tratem do mesmo tema. Então serão identificados estes elementos, comen-
tado se existe limitações na cobertura do tema e então quantificado o grau de
cobertura em alto, médio, baixo ou inexistente. Caso a maioria dos graus de
cobertura seja alto e não exista nenhum grau baixo ou inexistente, o relaciona-
mento será considerado relevante.
256
Metodologia CERTICS
A Metodologia CERTICS e sua Estrutura Operacional foram desenvolvidas
e estabelecidas por uma equipe multidisciplinar do Centro de Tecnologia da
Informação Renato Archer (CTI Renato Archer) no período de 2011 a 2014.
Entre 2014 e 2016 a CERTICS foi utilizada com sucesso para certificar 45 sis-
temas de software no Brasil.
A CERTICS foi desenvolvida como uma metodologia da área de Melhoria
de Processo de Software, com um modelo de referência e um método de avalia-
ção baseados nos requisitos definidos na então Norma ISO/IEC 15504, espe-
cialmente a Norma ISO/IEC 15504-2 .
Seguindo as orientações dos requisitos para modelos de referência e método
de avaliação definidos na então Norma ISO/IEC 15504-2 para avaliação de
processos, a metodologia tem dois componentes principais: Modelo de Refe-
rência para Avaliação da CERTICS (Modelo CERTICS) e Método de Avalia-
ção da CERTICS (Método CERTICS). A metodologia é complementada por
orientações para uma Estrutura Operacional que viabiliza e apoia sua utilização
para a certificação de software. Para sua utilização para a melhoria de processo o
Modelo CERTICS é mais relevante.
A arquitetura da metodologia CERTICS em geral está estruturada em quatro
camadas conceituais hierárquicas como uma estrutura lógica, top-down, orien-
tada pelo conceito fundamental que direcionou o desenvolvimento do Modelo
CERTICS e a engenharia de processamento de informações, bottom-up, baseada
em evidências, que norteia a utilização desta estrutura na realização de uma ava-
liação seguindo o Método de Avaliação da CERTICS.
A primeira camada trata do conceito fundamental que é software resultante
de desenvolvimento e inovação tecnológica realizados no País. Com base neste
conceito, foi realizada uma formulação de conceitos operacionais que orienta-
ram a construção dos elementos do modelo.
A segunda camada é composta por quatro Áreas de Competência que de-
talham o conceito de software resultante de desenvolvimento e inovação tec-
nológica realizados no País presente na definição da primeira camada. Essas
Áreas de Competência são denominadas: Desenvolvimento Tecnológico (DES),
Gestão de Tecnologia (TEC), Gestão de Negócios (GNE), e Melhoria Contí-
nua (MEC). Cada Área de Competência envolve, com ênfases diferentes, tanto
aspectos de competências tecnológicas quanto de competências correlatas. Cada
uma das quatro Áreas de Competência é caracterizada no modelo por uma per-
gunta-chave, seguida por uma breve descrição e um conjunto de Resultados
Esperados.
A terceira camada é composta por Resultados Esperados, que detalham cada
uma das Áreas de Competência. Foram definidos dezesseis (16) Resultados Es-
perados distribuídos nas Áreas de Competência. Cada um dos Resultados Espe-
rados é caracterizado no modelo por uma definição, precedida de uma identifi-
cação e um rótulo e seguida por uma breve descrição.
257
O termo Resultado Esperado é renomeado neste relacionamento com Lean
Mindset para o termo Área de Práticas. Isto porque Resultado Esperado é o
termo definido na ISO/IEC 15504-2 e indica o que é esperado ser encontrado
para uma certificação. Como o foco neste relacionamento é na melhoria, o ter-
mo Área de Práticas comunica melhor a sua utilização para orientar ações para
a prática no desenvolvimento de software. A melhoria de processo deve ser feita
em uma Unidade Organizacional de uma organização.
A quarta camada é composta por conjuntos de Orientações e Indicadores,
que detalham as Áreas de Prática definidas na terceira camada. Cada conjunto
de Orientações existente para cada Área de Prática orienta ações a serem reali-
zadas para a melhoria de aspectos do desenvolvimento e inovação tecnológicos
do software.
Modelo CERTICS
Uma visão geral do Modelo de Referência para Avaliação da CERTICS (Mo-
delo CERTICS) está ilustrada na Figura 1 e descrita a seguir por meio da
descrição resumida de suas quatro áreas de competência. Desenvolvimento Tec-
nológico (DES), Gestão de Tecnologia (TEC), Gestão de Negócios (GNE) e
Melhoria Contínua (MEC), e suas dezesseis áreas de práticas.
260
Relacionamento de Lean Mindset com a
CERTICS
A Figura 2 apresenta uma representação do resultado do relacionamento entre os
cinco princípios do Lean Mindset e as dezesseis áreas de práticas da CERTICS. Cada linha
entre um princípio do Lean Mindset e uma área de práticas da CERTICS indica que existe
um relacionamento entre elas.
Princípios do Lean Mindset Áreas de prá cas da Cer cs
þ DES.1. Competência sobre Arquitetura
o propósito þ DES.2. Competência sobre Requisitos
do negócio
þ DES.3. Fases e Disciplinas do So ware
þ DES.4. Papéis e Pessoas Iden ficados
trabalhadores þ DES.5. Dados Técnicos Documentados
energizados þ DES.6. Competência para Suporte e Evolução
þ TEC.1. U lização de Resultados de P&D
262
O tema do quarto princípio do Lean Mindset, eficiência genuína, é conside-
rado na CERTICS em três áreas de competência especialmente em nove de suas
áreas de práticas. Na área de competência Desenvolvimento Tecnológico DES,
eficiência genuína é considerada especialmente nas áreas de práticas DES.1,
Competência sobre Arquitetura, DES.2. Competência sobre Requisitos, DES.3.
Fases e Disciplinas Compatíveis com o Software, DES.5. Dados Técnicos Rele-
vantes Documentados e DES.6. Competência para Suporte e Evolução. Na área
de competência Gestão de Tecnologia TEC, eficiência genuína é considerada
principalmente nas áreas de práticas TEC.2. Apropriação das Tecnologias Rele-
vantes Utilizadas no Software, e TEC.4, Capacidade Decisória nas Tecnologias.
Na área de competência Melhoria Continua MEC, eficiência genuína é consi-
derada principalmente nas áreas de práticas MEC.2. Disseminação do Conhe-
cimento Relacionado ao Software e MEC.3. Ações de Melhorias nos Processos.
DES.1, Competência sobre Arquitetura, trata da “competência sobre os ele-
mentos relevantes da arquitetura do software e sua implementação”. A arquitetu-
ra do software deve estar definida a partir dos requisitos que são críticos para atin-
gir o resultado da solução proposta, das principais interfaces internas e todas as
interfaces externas. A arquitetura de um software é considerada como o elemen-
to mais importante para garantir a eficiência de sua solução e de sua evolução.
DES.3, Fases e Disciplinas Compatíveis com o Software, ajuda a definir fases do
desenvolvimento do software para melhorar sua eficiência. DES.2, Competência
sobre Requisitos, DES. 6, Competência para Suporte e Evolução do Software,
e TEC.4, Capacidade Decisória nas Tecnologias, complementam a capacidade
para garantir esta eficiência e evolução para o desenvolvimento do produto certo.
MEC.2. Disseminação do Conhecimento Relacionado ao Software, trata da
“disseminação do conhecimento na Unidade Organizacional sobre as tecnolo-
gias relevantes presentes no software, sobre o domínio da aplicação, sobre as in-
formações de negócio relacionadas ao software, e outros aspectos do software”.
DES.5, Dados Técnicos Relevantes Documentados, e TEC.2, Apropriação das
Tecnologias Relevantes Utilizadas no Software, viabilizam a disseminação de
conhecimento técnico do software. MEC.3, Ações de Melhorias nos Processos,
trata de melhorias que “podem alterar a forma de trabalhar [dos] profissionais,
visando obter melhores resultados”. Estas áreas de práticas ajudam a geração e
utilização de novos conhecimentos, e ter mais rapidez no retorno dos clientes
com a redução do tempo de desenvolvimento e entrega das soluções.
Não foram identificadas limitações significativas da CERTICS em relação a
este princípio do Lean Mindset. Desta forma o grau de relacionamento deste
princípio com a CERTICS é considerado alto.
O tema do quinto princípio do Lean Mindset, inovações avançadas, é consi-
derado na CERTICS nas áreas de competência Gestão de Tecnologia TEC, es-
pecialmente nas áreas de práticas TEC.1, Utilização de Resultados de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico e TEC.3, Introdução de Inovações Tecnológicas,
e Melhoria Continua MEC, principalmente na área de práticas MEC.3, Ações
de Melhorias nos Processos.
263
As ações relacionadas a TEC.1 e TEC2, permitem a utilização de resultados
de pesquisa e desenvolvimento tecnológico e introduzir inovações tecnológicas
avançadas no software. Novamente MEC.3 trata de melhorias que “podem al-
terar a forma de trabalhar [dos] profissionais, visando obter melhores resulta-
dos”. Desta forma estas ações ajudam a mudar de foco no desenvolvimento de
produtividade para causar impacto, de previsibilidade para experimentação, de
eficiência para descentralização e de foco no produto para foco na solução.
Não foram identificadas limitações significativas da CERTICS em relação a
este princípio do Lean Mindset. Desta forma o grau de relacionamento deste
princípio com a CERTICS é considerado alto.
6. Resultados
Existe uma boa correspondência entre os princípios do Lean Mindset e as
áreas de práticas da CERTICS. Todas os princípios tem entre duas a oito áreas
de práticas relacionadas que tratam do tema de cada princípio. Quatro dos cin-
co princípios do Lean Mindset tem relacionamento alto com as áreas de práticas
da CERTICS. Estes quatro princípios são trabalhadores energizados, clientes
muito satisfeitos, eficiência genuína e inovações avançadas. O primeiro prin-
cípio, o propósito do negócio, tem relacionamento médio com áreas de prá-
ticas da CERTICS porque a CERTICS considera um determinado software já
desenvolvido e comercializado, e então trata da evolução do negócio relacionado
a este software, enquanto que este princípio do Lean Mindset busca o propósito
do negócio e os produtos a serem desenvolvidos dependem deste propósito. Esta
é a principal limitação da CERTICS em relação ao Lean Mindset. Como a maio-
ria dos graus de cobertura é alto (quatro de cinco princípios) e não existe ne-
nhum grau baixo ou inexistente (o relacionamento do outro princípio é médio),
o relacionamento da CERTICS com Lean Mindset é considerado relevante.
Todas as áreas de práticas da CERTICS estão relacionadas com pelo menos
um princípio de Lean Mindset. A área de práticas MEC.3, Ações de Melhorias
nos Processos, está relacionado com três dos cinco princípios: o propósito do
negócio, eficiência genuína e inovações avançadas. Isto é esperado pois a melho-
ria de processo é utilizada para a melhoria de vários aspectos.
Este relacionamento realizado deve ser considerado como um resultado posi-
tivo preliminar. Análises mais detalhadas sob as perspectivas do modelo mental
de Lean e Lean Mindset e da abordagem de melhoria de processo de software
com a CERTICS devem ser realizadas e o seu resultado deve ser válido por
especialistas das duas metodologias, que não participaram da construção do re-
lacionamento e aplicado em casos de desenvolvimento de software na indústria
para completar a orientação da utilização conjunta destas duas metodologias.
264
7. Conclusão
O relacionamento entre elementos de duas metodologias que possuem pro-
pósitos semelhantes oferece uma oportunidade para entender melhor cada uma
das metodologias, ajudar na sua utilização, tanto individualmente quanto em
conjunto, e contribuir com orientações para a melhoria de cada metodologia.
O relacionamento realizado deve ser considerado como um esforço positi-
vo preliminar. Mesmo assim, este relacionamento entre as metodologias Lean
Mindset e a metodologia CERTICS ajuda, por um lado, o entendimento da
CERTICS pela comunidade de Lean Mindset e a implementação dos princípios
de Lean Mindset com ações das áreas de práticas da CERTICS. Por outro lado,
ajuda a comunidade da CERTICS a validar e confirmar a CERTICS como um
instrumento para a melhoria de software, com ênfase em desenvolvimento e
inovações tecnológicas para melhores produtos e melhores resultados de negó-
cio das organizações. Os princípios de Lean Mindset podem ser utilizados como
referência adicional em uma melhoria de processo de software com a CERTICS.
265
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zerland 2014.
266
Capítulo 15
1. Introdução
Uma breve análise do gráfico de preço do barril de petróleo Brent ao longo
dos últimos doze anos seria o suficiente para concluir que a indústria petrolífera
mundial já passou por momentos mais prósperos. Em um curto intervalo de um
ano e meio o preço da commoditie despencou de 100 USD para um valor abaixo
de 30 USD por barril e desde então vem se recuperando de forma bastante tí-
mida . De acordo com o Fórum Mundial de Economia, esta crise foi a pior das
últimas três décadas para o setor (WEF, 2018).
A empresa de consultoria McKinsey (2016) afirma que enquanto os preços
permanecerem baixos, a indústria deverá repensar a maneira que opera, focando
em custo, eficiência e velocidade. Portanto, para manter a competitividade e,
por consequência, sua prosperidade sustentada, as empresas vão precisar revi-
sitar suas operações e processos tendo em mente os três pilares mencionados
(Porter, 1999). Para isto, será preciso determinar quais as técnicas que melhor se
adequam a este propósito.
Mishra & Sharma (2014) dizem que as empresas devem melhorar seus pro-
cessos de maneira contínua para conseguirem sobreviver. Para atender os obje-
2. Referencial Teórico
A seguir serão apresentadas fundamentação teórica das ferramentas e aborda-
gens utilizadas na prática para implantação de melhorias em uma planta tempo-
rária de produção de petróleo.
3. Método
A revisão de literatura indica que é uma necessidade vital fazer uso de um
método para a implementação de técnicas Lean. Portanto, neste trabalho será
utilizado o método proposto por Karim e Arif‐Uz‐Zaman (2013), já que ele é
um método claro e sistemático para a implementação de técnicas Lean.
Hayes (2000) diz que iniciativas corporativas de sucesso tal como Lean, de-
vem ser planejadas antes de sua implementação. Em linha com esta afirmação,
tal método se inicia detalhando o produto ou o processo em questão e em se-
guida passa para a seleção do time que será responsável pela implementação
do projeto. Estas pessoas terão como principal objetivo conseguir garantir os
recursos necessários para dar seguimento ao projeto.
Contudo, o estudo de Achanga et al (2006) aponta que o fator mais impor-
tante para sucesso da implementação do Lean é o comprometimento e liderança
da gerência, seguido de perto do apoio financeiro como é possível observar na
figura 1. Diversos outros autores também concordam da grande relevância de
uma participação gerencial ativa (Womack and Jones, 1996; Worley and Doo-
len, 2006; Boyer and Sovilla, 2003) e por isto, antes de continuar qualquer
projeto é importante ter de maneira evidente seu apoio.
Uma vez realizada a seleção dos responsáveis, deve-se estipular quais são os
objetivos a serem alcançados para então definir as modificações que serão im-
plementadas. Isto passa pela seleção de quais ferramentas Lean serão utilizadas
e não se deve esquecer que nesta etapa a tarefa mais relevante é reduzir desper-
dícios, sejam eles de qualquer forma. É importante salientar que a redução de
determinada atividade e/ou objeto que não agregue valor não deve incorrer em
consequente aumento de outro tipo de desperdício.
270
Figura 1: Principais fatores para o sucesso na implementação do Lean
Fonte: Adaptado de Achanga et al (2006)
4. Estudo de Caso
O caso selecionado para exemplificar a utilização das técnicas Lean mencio-
nadas ao longo da fundamentação teórica se baseia no serviço de avaliação de
reservatórios de petróleo, o qual necessita de muitos recursos para ser executado.
Em média uma montagem com oito colaboradores divididos em dois turnos
leva sete dias, considerando que são necessários quinze equipamentos de grande
porte que aproximadamente pesam 200ton. no total e ocupam 250 m2 de área.
Além da dificuldade intrínseca de se trabalhar com uma grande quantidade
de equipamentos pesados, alguns fatores relevantes podem ser citados como
complicadores, como o fato de 90% das plataformas de petróleo que estão em
operação no Brasil serem marítimas (IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo,
2019). Este tipo de ambiente tem desafios e limitações extras se comparado a
um trabalho em terra, já que no mar há a baixa disponibilidade de espaço físico
para a disposição dos equipamentos, a necessidade de boa distribuição de peso
ao longo do convés, um reduzido número de vagas para colaboradores a bordo,
cronograma sempre desafiador devido aos altos valores de diária para este tipo
de embarcação e escassez logística tanto pela quantidade de modais envolvidos
quanto pelo custo representado por cada viagem.
Outro fator complicador se dá tanto devido à natureza do trabalho, quanto
pela capacidade de customização da planta que os equipamentos em questão
oferecem. Como cada poço vai possuir uma característica de fluidos, um obje-
tivo específico e cada cliente vai ter uma estratégia particular para atender tais
objetivos, a planta era montada de forma a melhor se adequar as necessidades
do cliente, o que tornava a tarefa de planejamento de mobilização dos recursos
necessários para a execução do trabalho mais desafiadora. A consequência de
um erro nesta etapa ocasionaria a falta de algum dos itens necessários a bordo,
o que causaria não apenas o retardo da montagem, mas também acarretaria em
271
retrabalho da equipe de suporte em terra e necessidade de gastos extras com
transporte. Outro complicador que esta maleabilidade gera é que por muitas
vezes o desenho da planta focava em sua operacionalidade em detrimento a um
ambiente de trabalho seguro para a locomoção dos colaboradores, aumentando
assim o risco de acidentes de trabalho.
As dificuldades listadas são suficientes para dimensionar que tal tarefa neces-
sita de um alto grau de planejamento e devido as limitações logísticas, qualquer
falha nesta etapa levará um longo tempo para ser resolvida e será onerosa. Tais
problemas não se restringiram ao campo da imaginação e foram registrados al-
guns incidentes em que plataformas marítimas necessitaram aguardar a finaliza-
ção da montagem da planta para dar prosseguimento as operações, acarretando
em apenas um dos casos um custo adicional de aproximadamente US$ 2MM
(dois milhões de dólares) ao cliente.
A reincidência de eventos de paralização das atividades e a consequente pos-
sibilidade de receber multas, perder participação de mercado e ter sua reputação
arranhada, levaram a gerência da empresa prestadora de serviço a recorrer as
ferramentas Lean com o objetivo de padronizar a atividade em questão, elimi-
nar os desperdícios, melhorar a segurança operacional e, aumentar a eficiência/
produtividade durante a montagem, maximizando assim o valor para a empresa
e seus clientes.
Tendo o serviço já detalhado e o engajamento da gerência garantido, pas-
sou-se para a etapa de seleção do time, buscando-se a maior interdisciplinar
possível. Foram selecionadas pessoas com envolvimento direto no processo de
preparação dos equipamentos na base, montagem da planta nas plataformas e
outras com envolvimento indireto, como pessoas do departamento de vendas e
suporte ao cliente, cada uma com características distintas, tornando a equipe o
mais completa e diversificada possível.
272
Esta equipe se incumbiu de avaliar tanto os dados históricos relacionados
com os desvios no planejamento e execução do processo, quanto os dados na
execução das montagens para a realização de uma análise que descreve detalha-
damente os processos atuais utilizados, as limitações, os pontos de melhoria e
os desafios. Um processo conceitual da operação atual de montagem da planta
temporária foi criado, refinado e validado pelos envolvidos no projeto.
Após o mapeamanto da situação atual, foi realizado um brainstorm, para
reunir as ideias, estabelecer as estratégias, definir claramente as atividades que
agregam valor ao processo e aos clientes. Os pontos de melhoria foram destaca-
dos e através deles foram selecionadas quatro ferramentas Lean que melhor se
aplicariam: trabalho padronizado, Poka-Yoke, 5S e SMED.
A padronização do trabalho é uma iniciativa que potencializa os impactos da
melhoria contínua do processo, pois como a montagem passa a ser semelhante
em todas as operações, os erros e falhas podem ser investigados e as ações corre-
tivas são aplicáveis nos serviços futuros. Além disto, sem a variação de outrora,
pode-se treinar os colaboradores envolvidos no processo para estes saberem o
que precisam fazer em cada etapa e assim aumentarem a produtividade ope-
racional. Para implementar uma padronização sem ferir a flexibilidade opera-
cional que era característica marcante, se utilizou Pareto (regra 80/20%) para
determinar quais são os cenários mais frequentes e desta forma desenhar uma
planta que atendesse a eles.
A planta temporária possui equipamentos de grande porte e peso, em que
a distribuição do peso no convés da plataforma marítima não era realizada de
forma correta. Além disto, também existia uma grande customização nas mon-
tagens das plantas, onde os colaboradores tinham a autonomia para em conjun-
to com os clientes, definirem a melhor disposição dos equipamentos. Com a
aplicação do Poka-Yoke foram criados módulos compactos para posicionamento
dos equipamentos de grande porte, de forma a garantir uma boa distribuição de
peso, além de padronizar a disposição e montagem dos equipamentos, confor-
me o design de projeto. Através do Poka-Yoke, a planta se tornou padronizada
evitando assim, os erros de montagem, além proporcionar uma considerável
redução do tempo de montagem.
Adicionalmente, uma prática de gestão bastante utilizada, de simples apli-
cação e que costuma aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padro-
nização é o 5S. A criação dos módulos compactos para o posicionamento dos
equipamentos, também proporcionou a redução considerável da utilização de
tubulação para a interligação dos mesmos. Trazendo como consequência a dimi-
nuição do risco de acidente durante a locomoção dos colaboradores na planta,
já que muitas das linhas que a cruzavam foram eliminadas. Com a padronização
do arranjo ainda foi possível eliminar o desperdício, já que foi possível enumerar
os itens necessários para a montagem da planta e na fase de preparação do tra-
balho somente o essencial era embarcado, proporcionando a redução de custos
com transporte e alocação desnecessária de recursos.
273
E finalmente, a aplicação do SMED proporcionou o mapeamento de todos
os itens e acessórios necessários para a execução das atividades de montagem
da planta temporária (tubos, curvas, ferramentas, graxa, manometros, tanques,
etc). Foram criados checklists para a preparação de mobilização dos equipamen-
tos e seus respectivos acessórios, onde foram listados todos os itens necessários,
isto trouxe como benefício uma redução da solicitação de envio de material
extra durante a montagem a bordo. Ainda foi elaborado um procedimento de
montagem da planta compacta que propiciou maior agilidade nas atividades
relacionadas.
5. Resultados
Com a implementação das ferramentas Lean, menos tempo foi gasto em
atividades que não agregavam valor ao processo, acarretando assim a redução da
necessidade de mão de obra, das horas necessárias para a execução das atividades
e permitindo o aprimoramento da qualidade na execução dos processos, redu-
ção dos custos e aumento da produtividade operacional.
Exemplo bastante marcante do impacto causado pela implementação das
melhorias foi a diferença no tempo levado para a preparação dos equipamentos
na base, tarefa que antecede a execução da montagem da planta temporária. An-
tes da aplicação das ferramentas Lean, era necessário em média 10 dias e após a
introdução de listas de checagem (SMED) foi possível reduzir a execução desta
tarefa para 5 dias, obtendo uma redução de 50% do tempo gasto. No que tange
a produtividade, foi observado um incremento de 73% na eficiência operacio-
nal e consequentemente a redução do custo relacionado com o processo.
Depois que as melhorias no processo foram introduzidas, além da redução do
tempo de preparação, o processo de montagem da planta temporária também
foi otimizado, com a contração da utilização da mão de obra em 25%, antes
eram necessários 8 colaboradores e após a aplicação foram necessárias 6 pessoas
para terminar a tarefa no mesmo espaço de tempo.
A partir da otimização do espaço físico, foi possível a redução da utilização
do espaço físico do convés em 40%, já que previamente a aplicação do Lean
eram necessários 250 m2 de área e posteriormente apenas 150 m2. Essa redução,
possibilitou a realização de atividades que até então eram consideradas concor-
rentes ao processo de montagem da planta.
Já sobre a ocorrência de desvios relacionados com acidentes pessoais, os
mesmos foram reduzidos em 85%, o que evidência e torna inquestionável a
contribuição da aplicação das ferramentas Lean não só qualidade do processo,
mas também na segurança operacional. As imagens da figura 3 tornam nítido a
dimensão da melhoria que esta iniciativa causou no processo de montagem da
planta temporária.
274
Figura 3: Antes e depois da aplicação do Lean
Fonte: Autoria própria
6. Conclusão
É possível notar que a metodologia Lean traz muitas vantagens quando aplicada
rigorosamente. Com a implementação das técnicas Lean mencionadas ao longo
do estudo, foi possível impactar de forma significativa o processo de montagem
da planta temporária de avaliação de formação, com resultados que não apenas
reduziram custos para empresa prestadora de serviço, mas também agregaram
valor adicional ao cliente, tornando o serviço mais diferenciado e assim aumen-
tando as receitas da empresa.
Contudo é importante salientar alguns pré-requisitos para que o projeto te-
nha sucesso. No caso em questão abordamos a importância de uma gerência
engajada e que dê suporte financeiro, além da necessidade de haver um método
bem definido antes de iniciar a aplicação. Um time interdisciplinar também foi
visto como um fator importante para o sucesso, além do fato das pessoas envol-
vidas terem sido treinadas em Lean.
No que diz respeito as ferramentas Lean, é possível afirmar que algumas de-
las tais como padronização de trabalho e 5S possuem aplicação satisfatória em
quase qualquer caso. Contudo é importante a presença de pessoal treinado no
time para conseguir customizar a solução com ferramentas menos versáteis para
desta forma atingir resultados mais expressivos.
275
Referências
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277
Capítulo 16
1. Introdução
A Filosofia Lean cada vez mais vem sendo utilizada para melhorar sistemas
de gerenciamento na área da saúde. Se bem aplicada em fluxos assistenciais, é
possível melhorar a qualidade e a eficiência e, ao mesmo tempo, controlar os
custos através da criação de fluxos de valor. Fluxo de valor consiste em todas
as atividades ou processos necessários para fornecer cuidados que atendam as
necessidades do paciente (1). Muitos esforços têm sido empreendidos com o
intuito de desenvolver uma maior capacidade na criação de valor nas atividades
de prestação de serviços de saúde para a população. Ao considerar o contexto
da administração hospitalar, a discussão acerca de regras e processos, bem como
a identificação de atores e papéis necessários, a coprodução de valor, alcança
relevância e tempestividade. Tal contexto se configura sob o fato de que ao se
tornarem complexos e com maior impacto potencial, os processos nas insti-
tuições de saúde foram também acrescidos de riscos e de custos cada vez mais
significativos. Um exemplo disso são os tratamentos bastantes resolutivos para
doenças como o câncer, que antes eram tratadas de forma paliativa e com baixa
2. Método e Implementação
2.1 A Transferência
Para iniciar o processo de transferência fomos ao Gemba na Instituição A,
para conhecermos a demanda que seria transferida para a Instituição B. Em
essência , o “gemba” reflete uma filosofia de empirismo – vá ao “gemba” para
descobrir a verdade (3).
Gemba é o lugar onde se cria valor. Em um hospital, onde se valorizam os
cuidados com o paciente acima de tudo, o gemba está nas salas de cirurgia e em
cada leito (4).
No Gemba realizado no setor de ambulatório foi possível avaliar três famílias
de produtos, ou seja, três fluxos de pacientes para iniciarmos o planejameto de
transferência: pacientes em tratamento de quimioterapia injetável (endoveno-
sa, intramuscular, subcutânea ou intravesical), pacientes em tratamento oral
(hormonioterapia ou quimioterapia) e pacientes sem tratamento, ou seja , so-
mente em seguimento oncológico. O objetivo era transferir 100% dos pacientes
e garantir que eles não tivessem o tratamento comprometido ou o seguimento
perdido. Para que o objetivo fosse alcançado, elaboramos uma Análise de Pareto
e identificamos que o maior volume de atendimento correspondia a família de
produto de seguimento conforme o gráfico 01.
279
Gráfico 01 – Análise de Pareto da demanda de pacientes atendidos na Instituição A
280
Chegada do paciente 01;
Separação do prontuário e ficha de atendimento;
Consulta (enquanto está acontece o paciente 02, já ficava em espera próximo ao
consultório, assim que o paciente 01 era liberado pelo médico o próximo já entra-
va para atendimento de consulta);
Para a saída do paciente, era entregue para ele os documentos do kit de transfe-
rência e KANBAN de consulta com os dados do agendamento na Instituição B;
Ao final do ambulatório os prontuários eram postos em caixas para envio à Insti-
tuição B.
Kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a pro-
dução ou retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa “sinais” ou
“quadro de sinais” em japonês (6).
Para a transferência das famílias de produtos de quimioterapia EV e me-
dicação oral, o processo aconteceu à medida que estes pacientes passavam em
consulta. Facilitado pelo kit de encaminhamento, o paciente de seguimento e
o fluxo de informação seguiam em conjunto durante o processo. Desta forma,
atingimos o objetivo de transferir 100% dos pacientes sem comprometimento
do tratamento ou perda do seguimento.
Para que a Instituição B pudesse receber a demanda da Instituição A foi
necessário adequar a dispensação de medicação oral e os fluxos de atendimento
tanto para o ambulatório de oncologia, quanto para sala de quimioterapia. Para
o fluxo do ambulatório houve a necessidade de padronização de agenda médica
conforme o fluxo de tratamento, sendo assim, definimos nivelar o atendimento
dos pacientes em tratamento por períodos (ver figura 01). Pela manhã seriam
atendidos pacientes em tratamento de quimioterapia e no período da tarde os
pacientes que estavam em tratamento de hormonioterapia. Para os pacientes em
seguimento oncológico criamos um ambulatório dedicado uma vez por semana.
Quanto à chegada de pacientes “novos”, ou seja, encaminhados com diagnóstico
pelas Unidades Básicas de Saúde através do órgão regulador do município, cria-
mos um ambulatório de triagem, que resultou em agilidade no primeiro atendi-
mento a pacientes com quadros clínicos considerados graves, e permitiu acelerar
a entrada no fluxo de tratamento. Já na triagem oncológica, o paciente passou a
ser direcionado ao fluxo de quimioterapia, hormonioterapia, seguimento onco-
lógico ou radioterapia. Com isso, organizamos o fluxo de consulta de forma que
não houvesse tanto impacto para absorver a demanda.
281
Figura 01 – Distribuição do Ambulatório de Oncologia – Instituição B
282
Figura 02 – Gerenciamento visual do fluxo de tratamento
283
Gráfico 2 – Análise de crescimento da demanda faturada
284
O método MFV (Mapa de Fluxo de Valor) oferece a todos a oportunidade
de praticar a integração da melhoria do trabalho com a execução do trabalho. O
desenvolvimento do mapa força os participantes a discutirem como eles veem
o fluxo de valor. Isso também os levam a buscar consenso sobre como repre-
sentar suas perspectivas no mapa. Desta forma, ele torna-se uma ferramenta de
alinhamento, levando todos os participantes a falar do processo e não uns dos
outros (1). O desenvolvimento do Mapa de fluxo atual, indo ao Gemba, foi pos-
sível observar muita movimentação desnecessária e oportunidades de melhoria
de fluxo. O processo foi bastante enriquecedor para a equipe envolvida, pois
muitos não conheciam todas as etapas do fluxo e o que acarretava uma tarefa
incompleta ou não executada. Foi possível também levantar problemas com o
fluxo de informação e problemas estruturais relacionados ao layout da planta
da instituição onde somente para movimentação da prescrição médica entre os
setores envolvidos no processo, era necessário andar 47km ano (ver figura 04
Diagrama de Spaghetti).
285
Figura 05 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro do Processo de Faturamento de APAC
286
Tabela 01 –Desperdícios encontrados no processo durante a execução do mapa de
fluxo de valor atual
287
Fluxo contínuo: Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote peque-
no de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente,
sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte (6).
A guia de frequência antes gerada mensalmente foi unificada tornando-se um
documento único onde encontramos todos os dados necessários para a digitação
de APAC e controle das aplicações e/ou retiradas de medicação pelo paciente.
No processo anterior o posto de autorização não tinha o controle de quais
pacientes realizariam tratamento no dia. No atual, com a guia de frequência unifi-
cada, através da realização do supermercado de guias o setor é quem fornece a de-
manda de guias para a sala de quimioterapia e dispensação de medicação VO, pas-
sando assim a ter maior controle sobre a demanda a ser faturada no dia seguinte.
O faturamento que antes acontecia somente após o último dia útil do mês,
com algumas modificações no sistema de informação (TI), tornou-se ágil. No
processo atual, 90% das guias já se encontram faturadas antes do encerramento
do mês.
Também é relevante ressaltar que todos os protocolos clínicos foram padroni-
zados, eliminando a etapa de análise de custo, anteriormente realizada pela enfer-
magem e farmácia.
Trabalho Padronizado ou Padrão: Estabelecimento de procedimentos precisos
para o trabalho de cada um dos operadores em um processo, baseado em 3 ele-
mentos: “takt” (volume de produto ou serviço a ser entregue para atender a de-
manda do cliente); sequência exata do trabalho em que um operador realiza suas
tarefas dentro desse “takt”; e estoque padrão dos itens necessários para a atividade.
Tornar o faturamento um fluxo contínuo, possibilitou que 90% do processo
ocorresse em tempo real, pois as etapas em que ainda há espera acontecem por
processos de terceiros.
3. Resultados
Como resultado das melhorias propostas para o ambulatório de seguimento na
instituição A (ver gráfico 03), obtivemos um aumento da capacidade de atendi-
mento de 15 pacientes/dia para 45 pacientes/dia, reduzindo o tempo de espera
de 90 minutos para 20 minutos.
288
Gráfico 03 – Resultado do fluxo dedicado para atendimento da família de produto de seguimento
289
Gráfico 04 – Análise de crescimento de produção de APAC
4. Conclusão
O desenvolvimento da filosofia lean foi fundamental no processo de transi-
ção e readequação do faturamento. A padronização e a unificação do setor de
oncologia possibilitaram estabilizar os processos e assim, conseguimos tornar
o fluxo de atendimento dos pacientes oncológicos centralizado em uma única
organização, oferecendo a eles todo suporte necessário ao longo do tratamento,
levando em consideração o cuidado integrado oferecido ao paciente, a eficiência
reduzindo esperas e, além de tudo, maior segurança no tratamento.
290
Referências
WORTH J et. al. Aperfeiçoando a jornada do paciente: melhorando a segurança do pa-
ciente, a qualidade e a satisfação enquanto desenvolvemos habilidades para resolver
problemas. São Paulo. Lean Institute Brasil, 2013.
SHOOK, John. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gestão A3 para re-
solver problemas, promover alinhamento, orientar e liderar. São Paulo: Lean Institute
Brasil, 2008.
PINTO CF. Em busca do Cuidado Perfeito: Aplicando Lean na Saúde. 1ª ed. São Paulo.
Lean Institute Brasil, 2014.
ONE CAMBRIDGE CENTER, Cambridge, MA 02142 USA. Versão 2.0, Abril 2007.
Tradução e Revisão: Lean Institute Brasil.
291
Capítulo 17
1. Introdução
As recentes mudanças econômicas e um mercado cada vez mais instável, exi-
ge que as empresas aprimorem suas competências para se tornarem competitivas
e, assim, mais lucrativas. Através desta perspectiva, Fleury et al. (2000) propõe
que a logística deixou de equivaler-se como uma ferramenta gerencial, mas a
se tornar inclusive uma fundamental atividade econômica, que contribui de
modo significativa para a estrutura de custos das empresas.A base de apoio para
a gestão da cadeia de suprimentos, consiste em uma operação logística clara e
controlada, com isso é fundamental o monitoramento constante e avaliação,
cabendo às organizações a utilização de métodos para avaliar seu desempenho,
bem como seus processos logísticos. Segundo Keebler et al. (1999), mensuração
é elemento chave no sistema de controle gerencial e sua utilização e aplicação
são fundamentais para direcionar as empresas rumo ao sucesso.
Tendo como propósito uma gestão mais eficiente, há na atualidade um vasto
conjunto de ferramentas e de metodologias, entre as quais associadas ao que se
conseguirá constituir por filosofia Lean, que ajudam na diagnóstico e na eli-
minação das perdas geradas nos processos e na identificação dos pontos fracos
alvos da mudança, auxiliando para a melhoria da qualidade, para a redução dos
2. Método
O método de pesquisa utilizado teve como referência o modelo proposto por
Karim; Arif-Uz-Zaman (2013), para realização desta pesquisa ação. Através de
mecanismos para a mensuração de resultados e abordagem das ferramentas para
implantação da melhoria continua. Segundo os autores, a metodologia pode ser
considerada pioneira, por estar relacionada com os cinco princípios do Lean,
por meio de uma estrutura simples, para conseguir mensurar a eficiência do
desempenho da produção de materiais e serviços. Através de um roteiro bastante
didático, o modelo proposto pelos autores será exposto em suas oito etapas, a
saber:
293
1 - Detalhamento da Produção e do Processo: Esse estágio de acordo com
Karim; Arif-Uz-Zaman, 2013, a organização necessita definir seus próprios sis-
temas, avaliando fatores como a quantidade de pedidos, o volume da demanda,
tendo em vista que esses indicadores de modo geral estão relacionados a imple-
mentação do Lean;
2 - Constituição de uma Equipe Lean: Essa etapa na concepção dos autores
visa desenvolver um grupo alinhado e multidisciplinar para conseguir dissemi-
nar os princípios e ferramentas Lean para os envolvidos no processo de melhoria.
3 - Estabelecimento de Métricas de Desempenho: Essa etapa constitui o mo-
mento em que a equipe Lean, avalia e define as métricas de desempenho que
serão consideradas conforme informações já coletadas na primeira etapa (KA-
RIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013);
4 - Mapear os Processos Atuais: Nesta etapa é realizado o mapeamento do
fluxo de valor atual, com a finalidade de identificar qualquer desperdício e ati-
vidades NAV para sua eliminação tão logo seja possível. (KARIM; ARIF-UZ-
-ZAMAN, 2013);
5 - Medir e Avaliar o Desempenho: Essa etapa compreende na avaliação
continuar do desempenho antes e após a implementação do Lean. Em um pri-
meiro momento medindo a situação atual em todos os aspectos relacionados a
produtividade, LT e outras medidas de desempenho definidas na terceira etapa.
(KARIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013);
6 - Desenhar o Novo Processo e Implementá-lo: Essa etapa consiste em rea-
lizar o mapeamento do fluxo de valor no estado futuro. O arranjo do novo
processo produtivo deverá seguir o sistema puxado, onde os desperdícios são
eliminados da cadeia de valor, com o mínimo possível de atividades NAV (KA-
RIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013);
7 - Selecionar as Ferramentas Apropriadas: Essa etapa tem como foco eli-
minar qualquer desperdício, utilizando das ferramentas adequadas, realizando
de modo constante o monitoramento para que as propostas não gerem novas
atividades NAV. (KARIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013);
8 - Melhorar Continuamente: Essa etapa várias ferramentas Lean como o just
in time e kaizen, são utilizadas com intuito de garantir a perenidade do projeto
(KARIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013).
3. Estudo de Caso
3.1 A empresa
A empresa X de nome fictício, foco deste projeto conta com mais de 25 mil
empregados presentes em mais de 40 países em todo o mundo. Será abordada
a base de Macaé, que é a filial de maior porte no Brasil, que conta com mais de
200 funcionários onshore para realizar atividades de suporte e mais de 1.500
funcionários offshore que atendem em todos os contratos um total de 23 pla-
294
taformas, o foco da filial é a prestação de serviços para o mercado Oil & Gas
na área de isolamento, acesso, proteção passiva contrafogo e acabamento de
interiores.
298
Figura 2 - Gemba Walking Separação de Materiais
299
Figura 03. Mapeamento do Fluxo de Valor Estado Futuro
Meta 01: Reduzir o Lead Time de separação de até 23 dias para 7 dias
após 12 meses da implementação do novo fluxo e ferramenta;
Meta 02: Reduzir o Lead Time de compras de até 23 dias para 7 dias após
12 meses da implementação do novo fluxo e ferramenta;
Meta 03: Reduzir o Lead Time de atendimento de até 46 dias para 14
dias após 12 meses da implementação do novo fluxo e ferramenta;
Meta 04: Reduzir o percentual de pedidos de compras atrasados de até
60% para 20% após 12 meses da implementação ferramenta;
302
Finalmente, como última proposta de melhoria para o indicador de Lead
Time de separação, foi realizada a organização dos materiais dispostos no galpão
do almoxarifado de acordo com seu consumo, ou seja, os itens de maior giro
foram alocados mais próximos e em prateleiras de fácil acesso, além implemen-
tar o 5S na organização das prateleiras conforme em eixos de altura, largura e
prateleira, definindo desta maneira o devido lugar para cada item e definindo
no início da separação a rota ótima que o separador irá percorrer para atender as
demandas de materiais. A informação de giro dos materiais, também foi extraí-
da utilizando dados do ERP. Entretanto, só teve seu início após um período de
3 meses da implementação das outras ferramentas a fim de garantir dados mais
próximos da realidade de solicitações.
A segunda parte, foi aplicado a extração de relatórios do banco de dados do
sistema ERP TOTVS apenas para o módulo de Compras, pois, assim como a
área de Estoque, estão sob a gestão da Área de Suprimentos. O objetivo princi-
pal desse Piloto foi visualizar, pela primeira vez, como a aplicação padronizadas
das informações extraídas do ERP poderiam tornar o processo de compra de
material mais eficiente. Para a atividade de compra, a programação realizada
constitui apenas para extrair do sistema a base de dados de Pedidos de Venda
(PV), Solicitações de Compra (SC), Pedidos de Compra (PC) e de entradas do
financeiro (FN1) e coloca-las em uma planilha padrão com as informações ne-
cessárias aos compradores para realizar a compra do material, acompanhamento
dos materiais que não tiveram pedido de compra, acompanhamento das entre-
gas dos materiais comprados.
Através de programação VBA foi montado um painel vinculado a base de da-
dos dos 4 relatórios distintos e que tiveram suas informações cruzadas. A figura
06 exibe esse painel:
5. Resultados
5.1 Etapa 08 - Controlando Os Resultados E Melhorando Continuamente
A última Etapa da pesquisa pode ser considera também como o início. O
início de um processo contínuo de melhoria em todas as vertentes do processo
atual, não importando quão bom o mesmo já aparente ser eficiente. Através da
padronização das atividades de separação de materiais, da nova disposição dos
materiais com base no seu consumo, permitiram maior controle e praticamente
extinguiram o retrabalho realizados pelos envolvidos no processo de separação.
Os problemas enfrentados pela equipe de separação em decorrência das recla-
304
mações do planejamento de obras, foi resumido no indicador conforme seção A
figura 8 exibe a ascensão da separação de materiais no gemba após o recebimen-
to da requisição de material, como consequência das reuniões de Brainstorming
e da padronização das atividades.
305
Figura 9. Lead time de compra após implementação do estudo
306
Figura 10. Lead time de atendimento das requisições de materiais
O último indicador definido que deveria ser monitorado é a situação das en-
tregas dos pedidos de compra, o processo de diligenciamento era o mais afetado
pela não utilização dos dados sistêmicos, isso porque todo controle de follow-up
era centralizado em uma única pessoa que preenchia manualmente a planilha de
acompanhamento de pedidos um trabalho bastante moroso e que não possuía
uma confiabilidade. Através da implementação da ferramenta que consolida as
informações do ERP e as exibe de maneira ordena e clara, é possível realizar um
acompanhamento mais preciso, através do gráfico da Figura 11 temos que com
menos de 6 meses da utilização da mesma já temos uma redução de 40% nos
atrasos.
KEEBLER, james s. Et al. Keeping score: Measuring the business value of logistics in the
supply chain. 1999.
TAPPING, Dom; Shuker, Tom. Lean office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas
administrativas-8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas
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WOMACK, J; Jones, D. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corpora-
tion. Simon and Schuster: New York, 1998
309
Capítulo 18
1. Introdução
59 E-mail: batocchio@fem.unicamp.br
60 E-mail: acscatolin1@mmm.com
310
ou tamanho de empresa que atua em qualquer mercado pode utilizar as eficazes
ferramentas de gestão para aumentar a participação no mercado, reduzir custos
e melhorar seus processos. É um processo que permite às organizações incre-
mentar seus lucros através da otimização de operações, melhoria da qualidade
e eliminação de defeitos e erros. Esta abordagem ampla é que credita à meto-
dologia Seis Sigma sua verdadeira importância na busca pela melhoria contínua
e radical, e não apenas incremental. Segundo Zhang et al. (2015) é relatado a
importância do Six Sigma, já que muitas das 500 maiores corporações no mun-
do implementaram o gerenciamento Six Sigma para melhorar a qualidade de
seus produtos e serviços. Este trabalho tem o objetivo de mostrar à eficiência da
aplicação da metodologia Seis Sigma para a redução das perdas num processo
de manufatura.
2. Referencial Teórico
O Seis Sigma
3. Método
Segundo Rath & Strong (2001), a metodologia Seis Sigma utiliza como fer-
ramenta de condução o D-M-A-I-C, que é o acróstico que representa: Definir-
-Medir-AnalisarImplementar-Controlar. Também pode ser entendido como os
substantivos destes verbos. Então o DMAIC é uma estruturada, disciplinada
e rigorosa abordagem para alcançar a melhoria do processo composta pelos 5
passos ou fases descritas, na sequência, onde cada passo está logicamente ligado
com o passo anterior assim como o posterior.
De acordo com Montgomery (2010), o melhor caminho para aproveitar
uma situação é definir uma sequência de etapas que sejam capazes de controlar
tal circunstância, desde a indicação do problema até a aplicação da solução, e
um dos modelos mais utilizados para melhorias é o método DMAIC.
Segundo Lynch, Bertolino e Cloutier (2003) o DMAIC é análogo a um fu-
nil. Uma ampla oportunidade de uma empresa ter seu escopo progressivamente
estreitado, inicialmente utilizando as definições de projeto Seis Sigma e poste-
riormente as ferramentas Seis Sigma. O resultado é um problema que pode fa-
cilmente ser entendido e rapidamente endereçado com um foco de mira “laser”.
A razão para se seguir esta metodologia rigorosamente é para garantir que as
312
desafiantes metas Seis Sigma sejam atingidas. Reforçando: 1. “Define” = Definir
= Definição 2. “Measure” = Medir = Medição 3. “Analyze” = Analisar = Aná-
lise 4. “Improve” = Implementar a Melhoria = Implementação da Melhoria 5.
“Control” = Controlar = Controle.
Baseado em Chowdhury (2001), abaixo está uma descrição superficial com à
inserção de principais ferramentas de cada um dos passos que devem ser percor-
ridos por um projeto que utiliza esta ferramenta:
Definição: primeiramente na Definição, os dados preliminares do projeto
devem ser estabelecidos: a missão, o escopo, as métricas, o time, o tempo e o
impacto financeiro estimados. Enfim, definir o projeto, os marcos iniciais e fi-
nais, os membros com respectivas responsabilidades da equipe, as métricas que
indicarão se o projeto teve sucesso ou não e qual a estimativa de retorno que a
empresa terá com a execução deste projeto.
Medição: o passo da Medição tem o objetivo de determinar a situação do
processo até o momento do início do projeto, ou seja, determinar a situação
atual ou situação corrente. Neste instante o processo é mapeado com suas res-
pectivas etapas, identificando-se todas as variáveis de entrada e saída. Então,
começa-se uma primeira priorização das variáveis de entrada utilizando a ferra-
menta Matriz de Priorização ou o Gráfico de Pareto. A verificação do sistema
de medição também é realizada para garantir que os resultados sejam confiáveis.
Também neste passo coleta-se o maior número de dados para que seja estabele-
cida a capacidade inicial do processo ou a linha de base, utilizando-se gráficos
de controle. Segundo Breyfogle (2002), quando uma empresa está implemen-
tando Seis Sigma, ela necessita alinhar suas métricas e atividades de melhoria
com as necessidades de negócios. Um desdobramento das métricas principais
de negócios para as métricas departamentais deve ser definido de modo que os
colaboradores foquem os esforços naquilo que realmente é importante. Muitas
empresas que atualmente enfrentam problemas financeiros estariam com resul-
tados melhores se seguissem às estratégias de negócios, em vez de ‘brincar com
números’, ou seja, utilizar as métricas que lhes agradam internamente ou proje-
tos com melhorias que não são reconhecidas pelos clientes.
Análise: após a Medição, vem o passo da Análise, onde se continua a prioriza-
ção das variáveis de entrada através do entendimento das relações entre as causas
e os efeitos do processo e potenciais fontes de variabilidade. Normalmente nes-
te passo se utiliza a ferramenta Análise do Modo e Efeito das Falhas (“Failure
Mode and Effect Analysis” - FMEA). Quando se dispõe de dados históricos do
processo, pode-se utilizar também a ferramenta Análise Múltipla da Variância
(“Multi-vari”) para se priorizar ainda mais as variáveis (já anteriormente prio-
rizadas) e focar em apenas algumas variáveis os experimentos para a coleta de
informação ativa. Muitas pequenas idéias de melhoria de rápida e fácil implan-
tação, geralmente chamadas de “Quick Hits”, são também saídas deste passo.
Implementação: no passo 4, Implementação da Melhoria, são priorizadas
as ações a serem implementadas com os prazos e responsáveis. Também neste
passo, continua-se a entender ainda mais o efeito das (agora algumas poucas)
313
variáveis-chave de entrada nas variáveis de saída do processo. Este estudo final
é normalmente auxiliado pela ferramenta de Delineamento de Experimentos
(“Design of Experiments” - DOE), onde antes de se iniciar qualquer processo
de melhoria por ‘tentativa e erro’, faz-se um detalhado planejamento a fim de
se otimizar a quantidade de experimentos (que significa custo). Neste plane-
jamento se determinam quais são os limites inferiores e superiores que serão
aferidos às variáveis de entrada, a fim de determinar a amplitude do impacto
nas variáveis-resposta do processo. Portanto, após a realização dos experimen-
tos, define-se quais os valores otimizados das variáveis de entrada resultarão nas
melhores variáveis de saídas.
Controle: finalmente, com as poucas variáveis de entrada críticas para o pro-
cesso determinadas, bem como seus valores otimizados para se obter os valores
desejados das variáveis de saída, um austero plano de Controle deve ser estipu-
lado para que o processo seja previsível e consistente e, portanto, para que os
ganhos conquistados pelo projeto sejam mantidos. O plano de controle é um
documento formal (normalmente uma planilha) que estabelece e monitora a
capacidade final do processo no longo prazo. Por fim, com a filosofia de sempre
buscar o “entitlement”, determina-se os futuros projetos para se ‘construir a
ponte’ visando o melhor desempenho possível, num processo contínuo.
5. Estudo de Caso
Figura 1: Gráfico do Plano de Controle das Perdas Total (Fonte: Scatolin, 2005)
315
Figura 2: Gráfico do Plano de Controle da Taxa de Reciclagem (Fonte: Scatolin, 2005)
6. Resultados
O acompanhamento da economia foi então, a partir do mês 16, com 3 me-
ses de ganho durante à execução do projeto. Como o acompanhamento dos
ganhos por convenção da Metodologia Seis Sigma é de 12 meses (do mês 19:
após pré-fechamento do projeto até o mês 30) os valores de ganhos dos meses
28, 29 e 30 são decrescidos dos ganhos dos meses 16, 17 e 18, respectivamente.
Esta dedução é necessária para não duplicar o ganho anual e por outro lado, não
deixar de capitalizar os ganhos durante à execução do projeto.
Os valores exatos de cada mês estão no Plano de Controle (Figura 4), sendo a
parte em amarelo é previsão acumulada e a cor azul é a real acumulada.
317
Referências
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ZHANG, M.; Wang, W.; Goh, T.N. e He, Z. (2015) Comprehensive Six Sigma
application: a case study, Production Planning & Control, 26:3, 219-234, DOI:
10.1080/09537287.2014.891058.
318
Capítulo 19
1. Introdução
O Axiomatic Design (AD) traduzido aqui como Projeto Axiomático é um
método de desenvolvimento de produto consagrado e amplamente pesquisado
no meio científico, é baseado em axiomas que são verdades aceitas, mas não
comprováveis e que nunca foram falseadas (Suh, 1990). Este método auxilia a
tomada de decisão referente a que caminho o projeto deve tomar, quais as me-
lhores soluções além de guiar o aprimoramento e a atualização de produtos. Po-
rém, a aplicação deste método não engloba a análise de riscos e falhas potenciais
contidos nas soluções, ele busca nortear o processo utilizando principalmente
dois axiomas, o da independência e o da informação, que determinam que um
bom projeto deve ter independência entre requisitos funcionais e ser minimalis-
ta em seu conteúdo de informação.
Como forma de englobar as análises de risco e falha potencial no método de
projeto, a ferramenta análise de modo e efeitos de falha potencial (FMEA) de
projeto foi aplicada de forma integrada ao método AD, mapeando o desenvol-
vimento do projeto, documentando os modos de falha potencial e propondo
meios de melhoria da qualidade.
2. Referencial Teórico
Para o melhor entendimento da pesquisa e seus resultados, alguns con-
ceitos foram pesquisados e aprofundados, identificando através de uma pesqui-
sa bibliográfica transversal (MARCONI; LAKATOS, 2010) o estado da arte de
cada um.
2.2 O método AD
Projeto Axiomático é um método científico de suporte ao desenvolvimento
de projeto amplamente aceito (KULAK, 2010), que suportam a criação e a me-
lhoria de soluções para um conjunto de necessidades.
Suh (2001) divide o processo de desenvolvimento de projeto em 4 domí-
nios, o do consumidor contendo os atributos do consumidor (CA), o funcional
contendo requisitos funcionais (FR), o físico contendo parâmetros de design
(DP) e o de processos contendo parâmetros de processo (PV). Esses domínios
são independentes, mas se relacionam durante o desenvolvimento do projeto
obedecendo uma arvore hierárquica que se relacionam num processo de zigzag
fazendo com que ocorra o desdobramento do item nos níveis hierárquicos infe-
riores. Dessa forma, um PV nasce de um DP que nasce de um FR que é definido
por um CA.
Em alguns projetos existem restrições (C) que delimitam o projeto aceitável
e expressam limitações e obrigações atribuídas às soluções. Existem dois tipos de
restrições, as de entrada, que especificam objetivos abrangentes e as de sistema,
que são resultado de decisões tomadas (Suh, 2001).
Onde {FR} é o vetor que descreve os FRs; {DP} é o vetor que descreve os DPs
e |A| é a matriz que caracteriza o projeto.
Em geral, cada aij de A vem de uma relação entre o FR correspondente com
seu DP, se a matriz A resultante deste projeto for diagonal, o projeto é chamado
de uncoupled, se for uma matriz triangular o projeto é chamado de decoupled
e se for uma matriz tradicional o projeto é coupled. Para satisfazer o axioma da
independência o projeto deve ser uncoupled ou decoupled.
O conteúdo da informação para um dado DP é avaliado de acordo com a
probabilidade que esta informação tem de suprir o FR correspondente, definido
por:
Ii = log2 (1/pi),
NPR = S x O x D.
322
O NPR pode variar de 1 a 1000, nos NPR mais altos a equipe deve con-
centrar esforços para que para que este número seja reduzido, esses esforços são
vistos nos campos seguintes:
Ações Recomendadas, que objetiva a redução dos índices de ocorrência, de
severidade ou de detecção.
Responsável e Prazo, que indica a pessoa ou setor responsável pelas ações e o
prazo de implementação.
Ações tomadas, que indica as ações que realmente foram implementadas.
E o NPR resultante que é uma nova análise das dimensões, após as ações
serem implementadas (MOURA, 2000).
3. Método
Este trabalho é caracterizado como uma pesquisa aplicada (MARCONI;
LAKATOS, 2010), com abordagem qualitativa (MARCONI; LAKATOS,
2010) e objetivo exploratório (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Os métodos de pesquisa utilizados foram uma pesquisa bibliográfica com a
finalidade de mensurar a produção cientifica (MARTINS, 2012) e entendimen-
to aprofundado (NAKANO, 2012) dos assuntos pesquisados, e um estudo teó-
rico/conceitual (NAKANO, 2012) que propõe uma forma de aplicar de forma
integrada o método AD e a ferramenta de análise de riscos FMEA.
Para tal análise foram consultadas as bases de dados eletrônicas SCOPUS,
Emerald Insight, Science Direct, Portal Capes, ProQuest e IEEE. Foram pes-
quisados artigos acadêmicos publicados entre 2010 e 2016; em periódicos e
congressos; na língua inglesa.
As palavras chave utilizadas na pesquisa foram “axiomatic design” e risk. Os
resultados então foram filtrados, limitando a busca ao campo de palavras chave
contendo os termos “axiomatic design” e “risk assessment”. Após uma seleção
manual foi observado que 81 artigos discutem ou aplicam de forma integrada
o AD e alguma ferramenta de análise de riscos, 9 citam a ferramenta FMEA e
destes somente 5 aplicam a ferramenta FMEA.
Para o estudo teórico/conceitual (NAKANO, 2012), foi utilizado um câm-
bio CVT, parte do sistema de transmissão que integra o trem de força de veí-
culos atualmente comercializados. Segundo o modelo APEAL de J.D. Power e
associados, os atributos associados ao trem de força e, em consequência, à caixa
de câmbio são os de maior influência no grau de satisfação do cliente (RINKE-
VICH; SAMSON, 2004).
323
Figura 1 Cambio CVT
Fonte: Jatco Tranmissions (2015)
Por esses fatores caixas de câmbio estão passando por uma evolução gradual,
e um dos frutos dessa evolução é o surgimento da CVT, o único conceito de
caixa de câmbio que consegue se atender de melhor forma as limitações de mo-
tores de combustão interna, variando a velocidade e o torque de saída de forma
continua mantendo o motor no ponto de melhor eficiência ou melhor potência.
4. Desenvolvimento da pesquisa
Sistemas de transmissão são produtos de produção em massa, de alto grau de
complexidade e de tecnologia altamente desenvolvidas. Caixas de câmbio são par-
te essencial do sistema de transmissão de qualquer veículo terrestre. Atualmente
tais veículos são impulsionados por motores de combustão interna, que são in-
capazes de produzir torque a partir do repouso, tem potência máxima em uma
determinada rotação e consumo de combustível muito influenciado pelo ponto de
funcionamento no mapa de performance (NAUNHEIMER ET AL, 2010). Essas
características tornam caixas de câmbio indispensáveis visto que o veículo precisa
variar sua velocidade de transito, atender a requisitos legais de eficiência e emissões
além de requisitos dos clientes.
A definição dos CAs, Cs e dos DPs utilizados foram colhidos da pesquisa bi-
bliográfica, que suporta os dados e métodos utilizados neste trabalho enquanto a
aplicação do AD e do FMEA é feita de forma integrada. Cada etapa produziu resul-
tados que foram analisados, relacionados e apresentados no decorrer deste artigo,
a comparação do modelo do projeto com o modelo aprimorado do projeto e a re-
dução do NPR serão usados como forma de validar a integração das ferramentas.
324
Para melhor entendimento deste trabalho, o seguinte diagrama foi desenha-
do com o intuito de clarear os caminhos percorridos.
325
Emissões (ruído, óleo, etc.);
Custo;
Confiabilidade operacional;
Facilidade de reparo;
Adaptável (que possa atender aos atributos que compõem o DNA da marca).
O câmbio deve ter uma tecnologia que tenha uma vantagem competitiva
quando comparada com as existentes em aspectos chave que possam ser utiliza-
das em esforços de marketing e publicidade;
b) Custo: O custo de cada cambio varia significantemente e impacta dire-
tamente o preço final do veículo. Os mais baratos são câmbios manuais,
seguido dos câmbios automatizados, câmbios automáticos e por fim as
CVTs. Em uma condição ideal o câmbio deve ter um custo semelhante
a câmbios manuais, mas não podem extrapolar as
CVTs, pois estas estão no limite do aplicável;
c) Longevidade: O gráfico a seguir demonstra a demanda de distância per-
corrida de veículos de passageiros:
326
Figura 5 Distância de trafego
Fonte: Adaptado de Naunheimer (2010)
Carros de passageiros tem que ter uma longevidade maior ou igual a 150000
km. O uso de todo veículo é misto, em vários terrenos. A definição atribuída
pelo padrão CARLOS (Car Loading Standar) define a carga de uso que o veí-
culo deve suportar baseado em algumas grandezas: Estilo de direção, massa do
veículo, tipo de estrada eFatores acidentais. Seus resultados são extrapolados
utilizando simulações de computador;
4.3. Aplicação do AD
Baseado nos CAs e nos Cs foram determinados dois FRs de hierarquia mais
alta: Variar fluxo de potência e partida do repouso. Destes foram identificados
328
os DPs do cambio de referência que suprem estes FRs, iniciando o método de
zig-zag para o desdobramento do projeto.
329
Figura 8 Arvore hierárquica de FRs e DPs
Fonte: autor
330
4.3.2. Matriz consolidada de projeto
Utilizando como coordenada a arvore hierárquica de FRs e DPs, o projeto
pode ser descrito utilizando uma matriz consolidada que permite a análise da
dependência entre os DPs e todos os FRs.
331
Então o DPs analisado são: DP121 – Servomotor, DP122 – Válvula controla-
dora de relação e DP123 – Apalpador de posição da polia primária. Estes DPs ali-
mentaram a primeira coluna da tabela e deles os outros itens foram sendo preen-
chidos, baseados no manual de reparo e no manual de funcionamento do câmbio.
Com estas modificações, a matriz de projeto destes FRs e DPs também sofre
alterações, resultando na seguinte matriz consolidada:
333
Figura 13 Matriz consolidada do projeto aprimorado
Fonte: Autor
(Matriz 1)
(Matriz 2)
334
Figura 11 Tabela de analise FMEA
Fonte: Autor
335
6. Conclusão
Este estudo aplicou a ferramenta FMEA integrada ao método AD, foram
consideradas as recomendações de diversos autores que destaca a importância
de identificar de forma correta os CAs e Cs para que os FRs fossem determi-
nados de forma correta. A pesquisa bibliográfica proveu conhecimento teórico
e prático importante para todo desenvolvimento e serviu de alicerce para todas
os caminhos tomados durante a pesquisa, os resultados obtidos apontam para
a viabilidade da integração das duas ferramentas, provendo resultados satisfa-
tórios no processo de projeto de produto, a ferramenta FMEA pode preencher
lacunas no processo de tomada de decisão associada a qualidade e análise de
riscos do AD provendo o aumento da qualidade e redução dos riscos associados
ao projeto.
Contudo, estes resultados estão sujeitos a limitações, o pequeno número de
publicações que propõem e aplicam a integração do FMEA e do AD, fazem
deste trabalho inovador, mas ao mesmo desafiador, de certa forma limitando a
abrangência desta pesquisa, em projetos complexos, a modelagem do projeto
utilizando AD pode se tornar extensa e complexa e o grande número de DPs
implica em um grande número de analises FMEA, por este motivo o estudo se
concentrou em uma área do projeto que não satisfazia o axioma da independên-
cia. Também, dados apresentados aqui são uma análise parcial dos resultados,
pois trata-se de uma pesquisa em andamento. Uma sugestão para futuras pes-
quisas é a extensão deste trabalho de pesquisa, ampliando a aplicação da integra-
ção destas ferramentas em toda a extensão do projeto.
336
Referências
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KULAK, OSMAN; CEBI, SELCUK; KAHRAMAN, CENGIZ: Applications of axiom-
atic design principles: A literature review. Expert Systems with Applications, Volume
37. 2010.
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and effects analysis: A literature review. Expert Systems with Applications, Volume 40,
Issue 2, Pages 828-838, February 2013.
MARCONI, MARIA DE ANDRADE; LAKATOS, EVA MARIA: Técnicas de Pesquisa.
São Paulo: Atlas
S.A., 2006.
MARTINS, R.A.: Abordagens quantitativa e qualitativa. In: CAUCHICK MIGUEL,
P.A.C. (Coord.).
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De Referência. IQA – Instituto da Qualidade Automotiva, 2000.
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e gestão de operações. In: MIGUEL, P.A.C. (Coord.). Metodologia de pesquisa em
Engenharia de Produção e Gestão de Operações. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2012.
NAUNHEIMER, HARALD; BERTSCHE, BERND; RYBORZ, JOACHIM; NOVAK,
WOLFGANG:
Automotive Transmissions: Fundamentals, Selection, Design and Application. 2 ed. Sprin-
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NISSAN: Murano servisse manual: CVT section. 2006.
PALADY, P. FMEA: Análise dos Modos de Falha e Efeitos: Provendo e prevenindo proble-
mas antes que ocorram. Tradução Outras Palavras, São Paulo: IMAN, 1997.
337
Capítulo 20
1. Introdução
O atual cenário das organizações exige de forma permanente que as mesmas
se mantenham competitivas ao longo de sua existência. Para Bhagat (2017), a
redução de barreiras para negociação entre países imposta pela globalização, a
utilização de mão de obra oriunda de diversos países, administração de grande
quantidade de dados não estruturados e o foco no desenvolvimento de habili-
dades para satisfação dos clientes são questões imperativas para que as empresas
continuem existindo.
No que tange a saúde no setor público segundo Medici, (2017) existem mui-
tos desafios associados à falta crônica de planejamento e gestão, ao crescimen-
to do setor baseado mais no clientelismo político do que nas necessidades da
população, à iniquidade na forma pela qual os investimentos e os recursos de
custeio do setor são distribuídos e à ineficiência de um setor que não se organiza
para alcançar resultados, recompensar os sucessos e penalizar os fracassos. Ainda
segundo Medici, (2017) o setor público de saúde no Brasil, pela forma como
se organiza, nunca terá o financiamento que necessita, porque qualquer recurso
adicional que se coloque acaba vazando pelos ralos de ineficiência do sistema.
Segundo Salomão, (2014) uma pesquisa realizada pelo instituto Datafolha
338
a pedido do Conselho Federal de Medicina (CFM) aponta que 93% dos brasi-
leiros avaliam os serviços público e privado de saúde como péssimos, ruins ou
regulares. Entre os usuários do Sistema Único de Saúde (SUS), 87% dos entre-
vistados declararam insatisfação com os serviços oferecidos, a pesquisa ouviu
2.418 pessoas em todas as cinco regiões do país.
Para Salomão (2014) outro ponto destacado pelos entrevistados foi o tempo
de espera para o atendimento no SUS. Das pessoas ouvidas, 725 (30%) disse-
ram estar esperando a marcação ou realização de algum serviço no Sistema Úni-
co de Saúde ou disseram que têm alguém da família nessa situação. Destes 725,
24% disseram que estão na fila de espera há até um mês; 47% disseram aguardar
o atendimento há entre um e seis meses; e 29% dizem que aguardam na fila do
SUS há mais de seis meses - algo em torno de 210 pessoas.
Segundo IBGE, (2017) em 2015, o consumo final de bens e serviços de saú-
de no Brasil foi de R$ 546 bilhões (9,1% do PIB). Desse total, R$ 231 bilhões
(3,9% do PIB) corresponderam a despesas de consumo do governo e R$ 315
bilhões (5,2% do PIB), a despesas de famílias e instituições sem fins de lucro a
serviço das famílias.
Para Bertani, (2012) o ambiente hospitalar pode ser compreendido como
o de qualquer organização que transforma uma informação inicial ou input
em um resultado ou output. Deste modo, é considerado um tipo de sistema
de produção, sendo este a unidade de transformação composta por operações,
tendo como entrada: pacientes doentes, materiais infectados, consumo de me-
dicamentos, entre outros, nos quais resultarão em pacientes saudáveis, materiais
esterilizados e faturamento.
Segundo Battaglia (2014), o interesse no uso do pensamento Lean no sis-
tema de saúde brasileiro é crescente e o assunto começa a ganhar repercussão,
seguindo tendências observadas no resto do mundo. Para Malmbrandt (2013),
a pesquisa sobre o sobre Lean em serviços como o de saude está em sua infância,
é importante avançar, mudando o foco das contribuições descritivas para o de-
senvolvimento de definições operacionais de práticas Lean, como aconteceu no
campo de pesquisa mais maduro da Manufatura Lean.
Segundo Piercy, (2015) para o gerenciamento de operações, o Lean atende
a uma ampla gama de resultados de sustentabilidade além dos benefícios am-
bientais (incluindo monitoramento de suprimentos, transparência, tratamento
da força de trabalho e engajamento da comunidade). Do ponto de vista dos
sistemas, o Lean fornece base social para a sustentabilidade e combina com um
sistema técnico para implementar melhorias, enquanto a sustentabilidade pro-
porciona uma base social para o lean.
1.1 Justificativa
A escolha desse estudo se da pelo fato do pesquisador possuir acesso ao campo
de pesquisa. Na unidade hospitalar observada é possível perceber um ambiente
em que os processos não estão bem definidos, como por exemplo a falta de
mapeamento das atividades e responsabilidades dos funcionários, o que coloca
339
em risco o atendimento às várias expectativas de seus clientes. Além disso, perce-
bem-se algumas consequências desta indefinição dos processos, como excessiva
ociosidade dos funcionários, retrabalhos em etapas dos processos, baixa autono-
mia dos funcionários para resolução de problemas, o que gera uma dependência
excessiva de validações da gestão, além de elevados custos por conta da falta de
uma boa administração dos insumos e má utilização dos equipamentos.
2. Objetivos
2.1 Objetivo geral
O objetivo desse estudo e o de realizar o diagnóstico de uma unidade hospi-
talar da região norte fluminense, com o intuito de enquadrar essa unidade de
acordo com o seu grau de maturidade recorrendo à metodologia Baldrige e LE-
SAT. Esse estudo tem como propósito gerar contribuição para o conhecimento
acadêmico e ser um estímulo na ajuda de empresas públicas e privadas do ramo
da saúde, nas suas atividades de planejamento e gestão.
3. Referencial Teórico
LEAN HEALTHCARE
4. Metodologia
Neste projeto será utilizada como base a metodologia LESAT que segundo
Nightingale (2002), é uma ferramenta de auto avaliação do estado atual de uma
empresa e sua disponibilidade à mudança e que se encontra organizada em três
seções de avaliação: Transformação Lean / Liderança, Processos de ciclo de vida
e Habilitar a infraestrutura.
Adicionando-se a anterior conforme Eastman, (2009) o prémio nacional de
qualidade Malcolm Baldrige reconhece as organizações norte-americanas no
negócio, cuidados de saúde, educação e setores sem fins lucrativos para a ex-
celência do desempenho, o programa Baldrige educa organizações em gestão
de excelência de desempenho e administra o Prêmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrige que auxilia as organizações a alcançar o melhores níveis de de-
sempenho, identificar e compartilhar melhores práticas, princípios e estratégias
de gerenciamento. A metodologia MDE (Método de Diagnóstico de Empresa),
usada neste trabalho é um método de estudo e qualificação do nível e maturi-
dade da empresa, onde se dá a observação e a avaliação dos resultados, através
341
da aplicação de um conjunto de métodos e ferramentas segundo a abordagem
Lean.
O MDE implica reunir e sistematizar informações relacionadas com diver-
sos aspectos da gestão empresarial que nem sempre são conhecidas por todos e
normalmente muitas informações não são expressas e utilizadas nas tomadas de
decisões (CALADO et al., 2014).
5. Estudo de Caso
A empresa objeto de estudo em questão é uma unidade denominada Cen-
tro de Atendimento Especializado em Saúde - CAES pertencente ao núcleo
de atenção básica, sendo os seguintes pontos objeto de seus principais serviços
e atendimento: Odontologia; Clínica médica; Ginecologia; Pediatria; Infecto-
logia: Pneumologia; Cardiologia; Nefrologia; Endocrinologia; Dermatologia;
Urologia; Angiologia; Homeopatia; Psiquiatria; Assistência social; Psicologia;
Nutrição; Controle de endemias; Serviço de laboratório; Serviços de enferma-
gem (curativo, aferição de sinais vitais, administração de medicação, vacinação
de adultos e crianças, teste do pezinho); Consultas de enfermagem; Coleta de
preventivo, Pré-natal por enfermeiros e médicos; Dispensação de medicamen-
342
tos da grade e extra grade; Serviço de recepção; Serviço de telefonia; Serviço de
limpeza; Serviços administrativos e logísticos; Atendimento aos programas de
Hanseníase; Pneumologia sanitária; Renal crônico.
6. Resultados
Os inquéritos, uma vez preenchidos foram introduzidos numa folha de cál-
culo (Ms Excel) com o propósito de tratar os dados provenientes das classifi-
cações atribuídas pelo entrevistado e dessa forma obter resultados conclusivos
sobre os pontos fortes e fracos da instituição, não negligenciando o entrevistado
em questão e as especificidades do seu cargo, assim como as características da
unidade hospitalar.
O processo de tratamento de dados passou por introduzir os valores inerentes
à classificação atribuída pelo entrevistado, resultando na média da classificação
de cada questão em particular. As questões referidas encontram-se subdivididas
em tópicos. Tópicos esses que englobam um determinado número de questões
referentes ao mesmo e para os quais é calculada igualmente uma média.
Os inquéritos, como fora mencionado anteriormente, têm como base a con-
gregação de duas ferramentas, sendo estas o LESAT e o prémio Baldrige, que
quando conjugadas possibilitam a aferição de resultados no que concerne ao
posicionamento da instituição no que à prática e performance diz respeito.
Neste contexto é importante definir o conceito de práticas e performance:
343
Indicadores de Desempenho Média
1.1 Liderança (PR) 2,6
1.2 Governança (PR) 2,3
2.1 Desenvolvimento Estratégia (PR) 1,5
2.2 Implementação Estratégia (PR) 1,9
3.1 Voz do Cliente (PR) 2,0
3.2 Engajamento dos Clientes (PR) 2,3
4.1 Medição e Melhoria (PR) 1,8
BALDRIGE
344
Gráfico 1 Gráfico Radar com a classificação dos Indicadores de Desempenho.
Os resultados permitem concluir uma boa prática por parte da instituição
nos tópicos referentes Resultado Força de Trabalho, Processo de Trabalho, Lide-
rança e Gestão de TI, assumindo-se estes como 4 pontos fortes.
Sendo a amostra um teste piloto de aplicação constituída por 1 pessoa de
cargo superior e da Gestão de topo é normal que estes tópicos apresentem re-
sultados positivos, porém tal não inibe a apresentação de reparos e críticas cons-
trutivas.
Na Tabela 1. constam os valores em percentagem da performance e da prática
da instituição, resultando do cálculo das médias respetivas dos indicadores de
desempenho associados.
Para uma melhor percepção da relação entre a posição da organização segundo
os índices de prática e performance e consequentemente a capacidade desta em
responder aos desafios de competitividade no mercado. Foi utilizada uma ana-
logia com a habilidade e a performance dos lutadores de boxe para classificar a
organização. A analogia e classificação subsequente são apresentadas na Figura 1.
345
A instituição é atribuída uma denominação conforme a sua posição no dia-
grama, que pode ser: Classe Mundial, Desafiadores, Promissores, Vulneráveis,
Contrapesos e Saco de Pancadas.
Classe Mundial é a denominação que todas as organizações almejam alcan-
çar, ou não fosse esta sinónimo de classificações iguais ou superiores a 80% em
ambos os eixos (Prática e Performance). Estas são caracterizadas por ter grande
parte das melhores práticas disponíveis na indústria/serviço.
A denominação Desafiadores enquadra-se nas empresas cujos índices de prá-
tica e performance sejam superiores a 60%. Organizações com esta classificação
caracterizam-se por serem competitivas e com potencial para ambicionar chegar
a “Classe Mundial”.
A condição de Promissoras é atribuído a organizações cujo investimento na
adoção de melhores práticas e na modernização das suas instalações tem ocorri-
do, porém ainda não alcançaram os dividendos daí resultantes.
As organizações Vulneráveis são todas aquelas cujos índices de prática são
reduzidos (<60%), o que implica um posição de instabilidade e de difícil sus-
tentação a longo prazo.
A classificação Contrapesos define organizações muito aquém da excelência
e alerta para a necessidade urgente de investimento e trabalho sob pena de se
converter num “Saco de Pancadas”.
Saco de Pancadas (<50%) em ambos os índices, são todas as organizações
cuja subsistência está posta em causa necessitando de intervenção radical e ur-
gente para conseguir sobreviver.
346
A organização abordada (representada com o ponto) na Figura 1. enquadra-
-se então na categoria das organizações “Saco de Pancadas”. Tal representa que a
prática e a performance apresenta um valor inferior a (<50%), necessitando de
forma urgente de intervenção técnica.
Se a unidade de saúde começar a adotar conceitos da metodologia Lean,
poderá subir, posicionando-se como uma organização em passo de melhoria.
7. Conclusão
Um dos fatores primordiais de uma sociedade passa pelo acesso aos cuidados
básicos de saúde, sendo direito universal de qualquer cidadão.
No serviço público o estado financia esse direito com um dado orçamento
para uma unidade hospitalar que a mesma tem de gerir, sabendo que uma gran-
de percentagem é direcionada aos recursos humanos, não resta uma grande fatia
para investimentos e melhoria do serviço entre outras questões.
A gestão passa por muitos desafios para poder atender a todas as necessidades
dos cidadãos, e é nesta fase que a abordagem Lean pode ter algo a acrescentar.
O Lean como já fora analisado é uma abordagem que visa corrigir os atrasos
e os desperdícios, aumentando os níveis de eficácia e eficiência de uma institui-
ção. Todas as ações têm de ser pensadas com foco no cliente (paciente) a fim de
acrescentar valor ao mesmo, ou seja ir ao encontro das suas expectativas. Tudo o
que não for para acrescentar valor ao paciente deve ser visto como desperdício e
por conseguinte deve ser combatido.
O intuito na realização desse trabalho foi entrar numa unidade hospitalar, no
caso foi um Centro de Atendimento Especializado em Saúde - CAES da região
de Macaé/RJ e aplicar um método de diagnóstico que passava pela utilização de
um inquérito elaborado com base em duas ferramentas, sendo estas o LESAT e
Baldrige. Daí recolher um conjunto de notas atribuídas por pessoal dos quadros
da unidade hospitalar e tratar esses dados no sentido de enquadrar esta unidade
hospitalar segundo seu grau de maturidade.
O diagnóstico revelou que o CAES da região de Macaé/RJ pode ambicionar,
com legitimidade, alcançar um status melhor uma vez que para tal só necessita
de adotar elementos da abordagem Lean nos índices de prática e performace.
347
Referências
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