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Comportamento Organizacional 5
Comportamento Organizacional 5
Comportamento Organizacional 5
1
Sumário
NOSSA HISTÓRIA .............................................................................. 3
1- INTRODUÇÃO ........................................................................... 4
5- MOTIVAÇÃO ............................................................................ 18
9. LIDERANÇA .................................................................................. 27
15-COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA...................................... 41
16.1- COMUNICAÇÃO................................................................... 42
1
21. COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL ................... 57
22. CONFLITO................................................................................... 57
26. CONCLUSÃO........................................................................... 69
2
NOSSA HISTÓRIA
3
1- INTRODUÇÃO
A complexidade dos relacionamentos entre pessoas é consequência
natural da própria complexidade humana. Saber conviver com pessoas é tão
importante quanto saber lidar com a técnica nas diferentes profissões
existentes e, embora em proporções diferentes, uma é interdependente da
outra.
4
possa vir a ter um comportamento baseado em suas crenças e valores,
contrariando suas atitudes e comportando-se mais em função das expetativas
das pessoas que com ele convivem.
5
no contexto da organização, sofrem influência de vários fatores que são
determinantes de seu comportamento.
As interações dentro e fora do contexto organizacional, estão
associadas aos determinantes pessoais que retratam as posições que os
indivíduos ocupam no contexto social. As políticas, procedimentos, contratos,
necessidade de atingir novas metas, regras, cronogramas, incidem sobre o
comportamento nas organizações e podem levar as pessoas ao sofrimento,
se desempenham papéis que estejam aquém de sua capacidade.
6
sofrimento, auto-realização, desafios, sobrevivência, salário, segurança,
poder, status.
Além de se considerar as caraterísticas do indivíduo no ambiente
organizacional, há que se considerar o espaço por ele ocupado. Normalmente,
são moldados de forma a adequá-los ao programa de atividades da
organização.
1.1- METODOLOGIA
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada
de pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de
maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.
7
Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre
outras fontes.
2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
De forma ampla, o comportamento organizacional pode ser
compreendido como um campo de estudo que objetiva prever, explicar e
compreender o comportamento humano nas organizações. Nesses termos,
a abordagem:
8
Estuda o comportamento das pessoas como indivíduos e
como membros de grupos e organizações; e
9
Observe o quadro abaixo para entender um pouco melhor:
10
colaboradores, bem como estruturar métodos de liderança e estratégias de
gestão efetivas para o alcance de metas e resultados desejados.
Compartilhamento do conhecimento;
Criatividade e inovação;
Modelos mentais;
Aprendizagem e intuição.
11
É necessário estudá-las, pois cada uma é constituída de caraterísticas
únicas e solicitam das pessoas o uso de diferentes aptidões humanas.
Nesse item em especial, daremos atenção à variável aprendizagem
organizacional.
12
CONCEITO
Aprendizagem é um processo de
mudança, resultante de prática ou experiência
anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se
em uma mudança perceptível de
comportamento (FLEURY; FLEURY, 1995
apud FERNANDES,
2002, p. 99).
Por sua vez, o modelo cognitivo foca nos aspetos objetivos e nos
aspetos subjetivos do comportamento, além de levar em consideração as
crenças e percepções dos indivíduos, que influenciam seu processo de
apreensão da realidade. O aprendizado ocorre a partir de insights e da
compreensão das relações lógicas entre meios e fins, e entre causa e efeito.
13
então, entendermos como ocorre à transferência de um processo para o
outro.
4- O COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL
Como já visto, o comportamento micro-organizacional analisa e
estuda o comportamento humano individual dentro de uma organização
envolvendo questões sobre a habilidade individual, a motivação e a
satisfação.
14
A figura acima representa simbolicamente, o processo de
aprendizagem individual, principalmente ao se imaginar que o garoto, ao
estudar, está utilizando recursos passados e presentes para dessa forma
atingir seus objetivos da melhor maneira possível. Tais objetivos podem de
certa forma, levar resultados também à organização.
Podemos verificar na figura seguinte como se estabelece o processo
de aprendizado individual.
MEMÓRIA AÇ ÂO TOMADA
15
Em outras palavras, os processos de aprendizagem individual, de
compreensão e interpretação, partilhado pelo grupo se institucionalizam e
se expressa em diversos artefatos organizacionais.
Aprendizagem organizacional
16
Após conhecermos os processos de aprendizagem individual e
organizacional, podemos verificar que eles são favoráveis ao crescimento
das empresas e dos colaboradores, uma vez que estes são ―peças‖
fundamentais para o desenvolvimento das organizações e,
consequentemente, para o fortalecimento e amadurecimento pessoal e
profissional dessas pessoas.
17
Primeiramente, tem-se a aprendizagem operacional, que se refere
à aquisição e ao desenvolvimento de habilidades físicas para produzir
ações.
5- MOTIVAÇÃO
Ainda parte do comportamento micro-organizacional. Gondim e Silva
(apud ZANELLI, 2004) afirmam que os psicólogos acreditam que dentre as
razões principais da diversidade e variação pontual das condutas humanas
nas organizações, a motivação é considerada como fator dominante.
O que significa isso? Que cada pessoa imprimirá não só sua forma de atuar
e se portar ao local de trabalho, ela usará sua vontade de exercer uma função, seu
tônus disponível ao trabalho, ou seja, sua motivação fará de suas condutas, tomadas
18
de decisão e desempenho no trabalho, elementos próprios e originais, mesmo em um
trabalho essencialmente operacional pode ocorrer o aparecimento de condutas
originais (GONDIM; SILVA apud ZANELLI, 2004).
19
Motivação pode ser definida como ―uma
ação dirigida a objetivos, sendo auto
regulada, biológica ou cognitivamente,
persistente no tempo e ativada por um
conjunto de necessidades, emoções,
valores e expetativas‖ (SALANOVA;
HONTANGAS; PEIRÓ, 1996 apud
ZANELLI, 2004, p. 146).
20
E se a conduz, está fora do alcance do seu controle consciente?
21
encontrar a resposta para a seguinte pergunta: o que mantém determinada
ação? Afinal, os fatores ligados à persistência da ação são relativos a
aspetos individuais da pessoa, como necessidade, desejo, traços de
personalidade, ou o ambiente em que a ação é realizada proporciona um
padrão, já que fatores culturais, sociais e até proximidade de funções pode
motivar a remissão de determinadas ações?
22
a expetativa de que o empregado corresponda ao seu comando, e o
funcionário por sua vez acredita que a organização seja ―bem
comportada‖ com ele e aja com honestidade.
CURIOSIDADE
A definição de contrato surgiu na
psicologia de grupos, pois, para determinados
autores dessa teoria, a vida humana como um
todo é baseada em contratos e acordos que as
pessoas mantêm consigo mesmas e com as
demais pessoas a sua volta. Dessa maneira,
contrato é um método de criação e troca de
valores entre as pessoas (CHIAVENATO,
2008).
23
Por fim, conclui-se que as pessoas se inserem nas empresas porque
de certa maneira esperam que sua interação dentro da organização agrade
algumas questões pessoais e, assim, satisfaça suas necessidades. Mas é
claro que para isso as pessoas estão dispostas a se esforçar e, de certa
forma, investir questões pessoais para conquistar o que desejam. Para
compreendermos melhor a postura das pessoas nas organizações,
devemos percebê-las como pessoas e como recurso.
PESSOAS
Como Habilidades, capacidades, Tratamento pela
recursos experiências, destrezas e média, igual e
conhecimentos necessários genérico
24
preponderando o sentimento de reciprocidade que, segundo Chiavenato
(2008, p. 96), significa que ―cada um avalia o que está oferecendo e o que
está recebendo em troca‖, pois nesse tipo de permuta de recursos minimiza
ou até mesmo desaparece o sentimento de reciprocidade, acontecendo
uma mudança dentro do sistema social.
A seguir, observaremos as expetativas das pessoas para com a
organização, e da organização para com as pessoas. Veja:
25
Como vimos, as pessoas se inserem em uma organização para
atender a metas e expetativas pessoais, e estão dispostas a incidir em
custos, investimentos e esforços na organização por acreditar que tais
expetativas pessoais sejam maiores do que o ônus.
RELEMBRANDO:
26
9. LIDERANÇA
A liderança é a par da motivação um dos temas do domínio do
Comportamento Organizacional que mais interesse tem suscitado tanto a
nível teórico como prático. Com uma extensa lista de trabalhos de
investigação pura mas fundamentalmente aplicada, este conceito suscita
paixões, debates arrebatados, ―certezas relativas‖, ambiguidades,
contradições e uma multiplicidade de definições. Ao nível de definições
quase se pode dizer que existem tantas definições de liderança quantos os
estudos efetuados.
Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003)
apesar de algum arrefecimento durante os anos 80 nomeadamente no seu
início devido à enorme proliferação de estudos efetuados (muitos deles
fornecendo resultados contraditórios entre si), o estudo da liderança ganhou
novo entusiasmo. Contrariando as opiniões que referiam dever abandonar-
se o estudo de tal tema ou diminuir a sua importância, o que aconteceu foi
precisamente subsistir o entusiasmo devido à crença que a liderança é um
fator de sucesso das organizações.
27
Nesta asserção de liderança poder-se-á falar sobre o caráter de
adesão voluntária ou imposta que o líder exerce, ou os outros indivíduos,
grupos ou organizações deixam que aquele exerça. Outro aspeto
interessante deste conceito tem a ver com o caráter relacional da liderança,
isto é, o fato desta se exercer sempre por e com referência a algo. A
liderança não ocorre no vazio; sem liderados não só não há liderança, como
o líder é igualmente inexistente ou inútil.
A liderança pode constituir-se para um grupo ou organização como
um importante fator de promoção de maior eficiência e eficácia. Desta forma
a liderança assume o valor de variável instrumental, sendo que poderão
existir diferentes atores individuais a exercer a liderança em diferentes
momentos dos diversos processos organizacionais.
28
Em síntese podemos falar em processos distintos mas que se
complementam e inter influenciam. Por uma questão de maior sistematização
e compreensão optamos por colocar no seguinte quadro alguns aspetos que
distinguem os dois conceitos:
29
explícita. Esta necessidade de explicação e entendimento do que sucede à
sua volta é intrínseca ao próprio indivíduo.
30
A nível da liderança esta situação aplica-se na medida em que pela
proliferação de definições, conceitos de liderança e consequências práticas
do que é ou pode ser liderar, torna-se quase impossível não criar um
conjunto de tipologias que têm entre si não só diferenças de estrutura,
conteúdo, forma e processo mas também pontos de semelhança ou
sobreposição.
31
aptidões comportamentais podem aumentar as possibilidades de êxito
enquanto líder.
32
gestão de pessoas era a de saber quantas pessoas necessitavam as
organizações para atingir os objetivos – ênfase explícita no número e nas
funções. (Cabral-Cardoso, 1999)
33
abstrato, verbal, etc. Estas categorias de competências podem ser
relacionadas, do ponto de vista da sua utilização, mais diretamente com
alguns tipos de cargos de gestão organizacional.
34
organizacional, mantendo sempre presente os objetivos da
organização.
A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa
forma, como uma forma de responder às limitações que os investigadores
atribuíam às abordagens centradas nos traços e na dificuldade destas
conseguirem explicar a natureza, o grau e a intensidade da eficácia da
liderança.
35
passa os seus dias a tratar de assuntos da maior importância, que tem
sempre reuniões ao mais alto nível, que se refugia para poder pensar e
definir as grandes linhas estratégicas de uma organização ―cai por terra‖.
(2003: 284) ―o grau em que o líder define a estrutura do seu próprio trabalho
e o dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objetivos‖.
36
consistência que se pressupôs à partida, sendo inclusive mais as
inconsistências resultantes.
Autocrático/explorador:
Autocrático/benevolente
Democrático/Participato
Consultivo.
37
Este modelo apresenta entre vários méritos o fato de ser facilmente
percebido, simples, bem como, o fato de ter colocado os comportamentos
de liderança num ―continuum, operacionalizando cada um dos quatro
sistemas e suscitando mais investigação neste domínio como é o caso do
que a seguir se apresenta.
Autocrático.
Intermédio.
Integrador.
Simpático.
Anémico
38
A proliferação de pesquisas em torno deste modelo conduziu há
existência de duas versões do mesmo:
39
14-O MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER
Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por
Cunha et al. (2003) conjuga três elementos: o primeiro é o estilo de liderança
no qual o indivíduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para
as relações com os outros.
Um dos pontos fortes deste modelo é que o mesmo foi testado sendo
que, apesar de existirem alguns aspetos envoltos em controvérsia e não
totalmente validados, outros aspetos nomeadamente os seus principais
pressupostos foram genericamente verificados. Um outro ponto forte tem a
ver com a quantidade de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que
passa desde já a apresentar-se.
40
15-COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA
De acordo com Yukl (1989) a classificação dos comportamentos de
liderança são:
Tomar decisões:
1. Planear e organizar
2. Resolver problemas
7. Recompensar
Construir relações:
41
14. Monitorar (reunir informações, avaliar o desempenho dos
indivíduos e organização, analisar tendências,…).
16. SOCIALIZAÇÃO
16.1- COMUNICAÇÃO
42
promover e gerir a criação de significados simbólicos nas organizações.
(Ricardo, 2006:1)
43
Emissor
Codificação
44
A Mensagem
Receptor
45
da comunicação. A qualidade com que o receptor assume o seu papel no
processo comunicacional vai condicionar a forma como este mesmo
receptor assumirá o papel de emissor.
Feed-back
46
conflitos e a escalada que nestes pode assumir a não existência de
―feedback.
Ruídos
47
A comunicação organizacional abrange todas as formas de
comunicação utilizadas pela organização para se relacionar e interagir com
seus públicos.
TIPOS:
48
tratados problemas da empresa. Relativamente à comunicação interna, é
aquela que circula nos circuitos internos da organização e nela se mantém.
É usada por todos os colaboradores organizacionais podendo ser formal ou
informal.
49
Câmara, Guerra & Rodrigues, 1997); ou através de uma
comunicação descendente na qual a chefia faz chegar a informação aos
seus subordinados, de modo a fazê-los sentir orientados e desta forma
incentivando-os a contribuírem para o desenvolvimento e consolidação da
empresa.
50
19- BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ao nível do relacionamento de pessoas e a sua comunicação
organizacional podem ocorrer diversas barreiras e consideramos mais
importantes as que se relacionam com o processo, com as caraterísticas
pessoais, com as condições físicas e o discurso semântico.
51
fiabilidade dos sistemas de informação que compreendem as barreiras
físicas e, tal como as anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas.
GRUPO
52
Muitos dos comportamentos que os indivíduos assumem são
condicionados pela sua pertença a grupos. As relações intergrupais são, de
acordo com vários autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983)
pelo seu pioneirismo, caracterizadas pelo assumir por parte de um indivíduo
de um conjunto de comportamentos discriminatórios do seu próprio grupo
— ingroup — em relação ao grupo dos outros outgroup.
Organização do trabalho:
Resolução de problemas:
Desenvolvimento de novas formas de operar
53
Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante
estímulo ao desenvolvimento de um trabalho com maior motivação, com
maior empenhamento e que pode ter o seu ―output‖ organizativo na
qualidade dos resultados de negócio quer do ponto de vista de desempenho
estratégico como operacional.
EQUIPES
As equipas tendem a apresentar muitas das características de um
grupo mas com maiores níveis de profundidade. Assim as principais
características de uma equipa são:
54
superados por vezes em situações contextuais difíceis e com poucos
recursos disponíveis. Numa equipa existe lugar para o bom colaborador.
55
GRUPO X EQUIPES
56
21. COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL
RELEMBRANDO:
22. CONFLITO
a. conflito surge inevitavelmente no interior das relações
humanas; as pessoas possuem diferentes personalidades,
valores, atitudes, comportamentos, motivações, expectativas,
necessidades, que conduzem muitas vezes à confrontação de
opiniões e ideias divergentes, criando assim conflitos entre
elas.
57
Cunha (2001:23) que ―o universo complexo das relações humanas e da
interacção social é sempre potencialmente instável e conflitual. São vários os níveis em
que os conflitos podem ocorrer: intragrupal, intergrupal, interpessoal, intra pessoal e
revestirem formas tão diversificadas como sejam, como exemplo: laborais, políticos,
religiosos, económicos, culturais, étnicos, género, etc. Na literatura existente sobre este
tema, não é consensual uma definição de conflito. Muitas vezes o conflito é percebido
como uma incompatibilidade entre dois ou mais sujeitos e a diversidade de
comportamentos exibidos que podem advir dessas percepções. Segundo Pruitt & Rubin,
referenciados por Cunha
58
A prática da mediação permite focalizar-nos em três objetivos
principais, o primeiro é o de perceber os efeitos e a dinâmica da mediação
na prática da negociação, o segundo é desenvolver uma explicação teórica
para a prática atual da mediação e o terceiro é o de proporcionar àqueles
que praticam a mediação, estratégias e técnicas concretas para ambas as
partes terem facilitadas as resoluções de confronto. (cf. Moore, 1998)
59
mediador entre na negociação numa fase avançada poderá abreviar
algumas das etapas das fases sem, no entanto, as escamotear.
60
tem de ter uma atuação irrepreensível a nível comportamental: utilização de
uma linguagem cuidadosa (nunca ofensiva), ter uma boa postura corporal
e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer tipo de discriminação seja
positiva ou negativa. Nesta fase tem ainda de definir o espaço onde
decorrerá a mediação e o tempo previsto da atuação.
A terceira fase consiste no desabafo. O objetivo é as partes poderem
expor a sua versão do conflito existente expressando os seus sentimentos.
O mediador tem nesta fase um papel muito relevante pois terá de criar e
promover um ambiente positivo, controlar o intercâmbio de mensagens,
perceber os objetivos e sentimentos pessoais existentes no conflito
conseguir discernir no sentido de visar o verdadeiro problema e não os
detalhes, motivar as pessoas a contarem e a desabafarem sem receios nem
medos, escutar ativamente as preocupações e os sentimentos de cada
parte, ajudar a focar nos temas mais importantes do conflito sem emitir
qualquer juízo de valor, ter em atenção a relação estabelecida entre as
partes e apoiar o diálogo entre ambas reconhecendo sentimentos e
respeitando os silêncios.
61
indiquem o que cada uma está disposta a fazer, realça os comentários
positivos de uma parte envolvida relativamente à outra, pede para
analisarem algumas das soluções já formuladas e solicita o acordo ou não
das várias propostas apresentadas.
A sexta fase consiste no acordo final estabelecido entre as partes
envolvidas no conflito. O objetivo centra-se essencialmente na avaliação
das propostas com as suas vantagens e desvantagens e no modo de
chegar a uma resolução. Os mediadores pretendem ajudar as partes a
definir claramente o acordo que seja equilibrado, realista, possível,
concreto, claro e aceite por ambas as partes. O acordo deve ser redigido
por escrito para que não ocorram más interpretações. Por fim o mediador
deve felicitar as partes pela colaboração.
62
de cedência. Nesta fase os negociadores separam igualmente os assuntos
para são negociáveis dos que o não são (Cunha, 2001).
Dinâmica Negociadora. Nesta fase começa-se a evidenciar alguma
flexibilidade entre os negociadores, estes apresentam as suas propostas e
contrapropostas de forma dinâmica e táctica. (Cunha, 2001).
Nível individual
63
mais compatíveis com suas capacidades e, deste modo, desfrutar de seus
talentos e potencial plenamente.
NÍVEL DE GRUPO
64
Para que você entenda melhor esses níveis, bem como o conceito
de comportamento organizacional, compartilho com você um vídeo em que
explico de forma detalhada tudo isso:
ÉTICA
65
RESPONSABILIDADE
66
Comprometimento com os resultados e qual o impacto que a
falta do mesmo causa na empresa.
FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO
67
compreender o cenário com clareza para tomadas de decisões estratégicas
poderosas e cada vez mais assertivas.
AVALIAÇÃO 360º
68
26. CONCLUSÃO
Ele pode ser visto como o conjunto de comportamentos e atitudes
praticadas pelas pessoas que compõem a empresa, tanto funcionários
quanto seus diretores, e o impacto que tais condutas e costumes têm sobre
o andamento e desenvolvimento da organização.
69
27- REFERÊNCIAS
1. CABRAL-Cardoso, C. (1999). Gestão de recursos humanos: Evolução
do conceito, perspectivas e novos desafios. In M.P. Cunha (Coord.),
Teoria organizacional: Perspectivas e prospectivas (pp. 225-249).
Lisboa: D. Quixote. Acessado em: 25/03/2020. Disponível em:
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0870-
82312013000400001
2. CUNHA, M.P.,Rego, A., Cunha, R.C., Cabral-Cardoso, C. (2003).
Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. (1ª Ed.). Lisboa:
Editora RH. Acessado em: 25/03/2020. Disponível
em:<http://files.escolaaldascopel.webnode.com/200000010b9c71bbbb0
/fasciculo-e02.pdf>.
350X2007000100007
6. RIBEIRO, João. Comportamento organizacional. Colecção
Ferramentas para o Empreendedor. Fevereiro de 2008. Edição: ANJE
- Associação Nacional de Jovens Empresários e EduWeb. Co-
financiado por: UNIÃO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU ,
ESTADO PORTUGUÊS, POEFDS. Acessado em: 25/03/2020.
Disponível em:<https://books.google.com.br/books?hl=pt-
70
PT&lr=lang_pt&id=jbc4CQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT4&dq=comportamen
to+organizacional&ots=37pxmML1EJ&sig=yWLIB9TIGjvqF9CCzxDW3
R34J8#v=onepage&q&f=false>.
71