INSTRUÇÃO Nº 3.03.

28/2020-CG

GERENCIAMENTO DE CRISES DECORRENTES DE

INCIDENTES CRÍTICOS DE NATUREZA POLICIAL

BELO HORIZONTE - MG
2020
 INSTRUÇÃO Nº 3.03.28/2020-CG

Regula a atuação do policial militar no gerenciamento de

crises decorrentes de incidentes críticos de natureza policial

BELO HORIZONTE – MG
2020
Direitos exclusivos da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais (PMMG).
Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.

Minas Gerais, Polícia Militar. Comando-Geral. Instrução n. 3.03.28/2020 –

CG: Regula a atuação do policial militar no gerenciamento de crises
M663i
decorrentes de incidentes críticos de natureza policial. Belo Horizonte:
Assessoria Estratégica de Emprego Operacional (PM3), 2020.

51p.: il.

1. Gerenciamento de crises. 2. Intervenção policial. 3. Tipologia de incidente

crítico. 4. Batalhão de Operações Policiais Especiais.

CDU – 351.75 (815.1)

CDD – 347.012

Bibliotecária responsável: Tatiane Krempser Gandra – CRB 6/2963

ADMINISTRAÇÃO
Comando-Geral da Polícia Militar
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900

SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

Assessoria Estratégica de Emprego Operacional – PM3
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
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 GOVERNADOR DO ESTADO
ROMEU ZEMA NETO

COMANDANTE-GERAL DA PMMG
CEL PM GIOVANNE GOMES DA SILVA

CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

CEL PM MARCELO FERNANDES

CHEFE DO GABINETE MILITAR DO GOVERNADOR

CEL PM RODRIGO SOUSA RODRIGUES

COMANDANTE DE POLICIAMENTO ESPECIALIZADO

CEL PM OLÍMPIO GARCIA PEREIRA JÚNIOR

SUPERVISÃO TÉCNICA
TEN CEL PM WAGNER ALAN DE MATTOS
CHEFE DA ASSESSORIA ESTRATÉGICA DE EMPREGO OPERACIONAL

REDAÇÃO
CEL PM OLÍMPIO GARCIA PEREIRA JÚNIOR
TEN CEL PM WAGNER ALAN DE MATTOS
TEN CEL PM EULER ROBERTO SOARES DE SOUZA
MAJ PM DANIEL LOPES TEIXEIRA
MAJ PM QOR FRANCIS ALBERT COTTA FORMIGA
CAP PM PAULO VINÍCIUS RODRIGUES DE MATOS

REVISÃO DOUTRINÁRIA
TEN CEL PM WAGNER ALAN DE MATTOS
TEN CEL PM CARLOS EDUARDO FERREIRA
TEN CEL PM SANDRO ALEX CANUTO GONÇALVES
3º SGT PM DANIELLE SUELI VENTURA

REVISÃO FINAL
TEN CEL PM WAGNER ALAN DE MATTOS
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BOPE - Batalhão de Operações Policiais Especiais

CBM - Corpo de Bombeiros Militar
CG - Comando-Geral
CICOp - Centro Integrado de Comunicações Operacionais
COPOM - Centro de Operações Policiais Militares
DCO - Diretoria de Comunicação Organizacional
DGEOp - Diretriz Geral para Emprego Operacional
EAB - Esquadrão Antibombas
EPC - Equipamentos de Proteção
EPI - Equipamentos de Proteção Individual Coletiva
IEC - International Electrotechnical Commission
IMPO - Instrumento de Menor Potencial Ofensivo
ISO - Interational Organization of Standartizaion
LSD - Dietilamida do Ácido Lisérgico
MG - Minas Gerais
PC - Posto de Comando
PEIE - Pistolas de Emissão de Impulsos Elétricos
PM3 - Assessoria Estratégica de Emprego Operacional
PMMG - Polícia Militar de Minas Gerais
POP - Procedimento Operacional Padrão
REDS - Registro de Eventos de Defesa Social
SAMU - Serviço de Atendimento Médico de Urgência
SIDS - Sistema Integrado de Defesa Social
SOU - Sala de Operações da Unidade
SWIFT - Structured What-if Technique
WISA - What-If Scenario Analysis
 LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1- Relação entre Gestão de Riscos e o Gerenciamento de Crises ........................... 12

Figura 2 - Processo de Gestão de Risco ............................................................................. 13
Figura 3 - Formulário WISA ................................................................................................. 17
Figura 4 - Exemplo de aplicação do formulário WISA na PMMG ............................................. 18
Figura 5 - Objetivos do gerenciamento de crises................................................................. 19
Figura 6 - Fases do gerenciamento de crise........................................................................ 21
Figura 7- Fluxograma das ações em um incidente crítico de natureza policial ..................... 22
Figura 8 - Perímetros táticos em incidentes críticos de natureza policial ............................. 24
Figura 9 - Alternativas táticas .............................................................................................. 26
Figura 10 - Fases do gerenciamento de crises e o detalhamento de contramedidas ........... 28
Figura 11 - Modelo do uso diferenciado da força com as variáveis das alternativas táticas
ditadas pelo gerenciamento de crises .................................................................................. 30

Quadro 1 - Tipologia de drogas ilícitas e seus efeitos psicológicos ..................................... 33

Quadro 2 - Estrutura analítica do debriefing ........................................................................ 37
Quadro 3 - Exemplo de preenchimento do quadro analítico de debriefing ........................... 37
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 8
2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 10
2.1 Geral ............................................................................................................................. 10
2.2 Específicos ................................................................................................................... 10
3 GERENCIAMENTO DE CRISES SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE RISCOS .................... 11
3.1 Processo de Gestão do Risco ..................................................................................... 13
3.2 Avaliação do risco: princípios e ferramentas ............................................................ 15
4 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ........................................................... 19
5 FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISE ..................................................................... 21
5.1 Fase Pré-Incidental ...................................................................................................... 21
5.2 Incidental ...................................................................................................................... 22
5.3 Fase Pós-Incidental ..................................................................................................... 26
6 O USO DIFERENCIADO DA FORÇA E O EMPREGO DE ALTERNATIVAS TÁTICAS
PARA RESOLUÇÃO DE CRISES ....................................................................................... 29
6.1 Modelo de uso diferenciado de força e alternativas táticas ...................................... 30
7 O FINAL DA CRISE E AS LIÇÕES APRENDIDAS .......................................................... 36
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 39
ANEXO A - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO DE EMPREGO DAS
ALTERNATIVAS TÁTICAS NO GERENCIAMENTO DE CRISE .......................................... 41
ANEXO B - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE
CRISES DECORRENTES DE INCIDENTES CRÍTICOS ..................................................... 44
ANEXO C - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO DE CONFECÇÃO DE QUADRO
DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS E CONTRAMEDIDAS ................................................... 49
 INSTRUÇÃO Nº 3.03.28/2020 - CG

Regula a atuação do policial militar no gerenciamento de

crises decorrentes de incidentes críticos de natureza
policial.

1 INTRODUÇÃO

Desde o final da década de 1990, houve uma modificação sensível na estrutura do crime e da
criminalidade com aumento das taxas de crime contra o patrimônio e contra a pessoa, em
especial dos crimes com características empresariais (por sua organização) e dos crimes de
homicídio.

O crime organizado encontra-se atualmente bem estruturado e articulado em todas as

camadas da sociedade; transformou-se em um ator importante no cenário político nacional.

O uso da violência por parte dos criminosos, assim como o potencial ofensivo de suas ações
para a sociedade, aumentou em quantidade e intensidade. O terrorismo e a tentativa de
intimidação do Estado através de ataques com uso de modernos armamentos e explosivos
utilizados contra as instituições financeiras, policiais e seus agentes são exemplos desta
evolução criminosa.

Essa mudança de modus operandi do crime ultrapassa a gestão ordinária de ocorrências

policiais e tornam-se incidentes críticos que têm por características principais:

a) Imprevisibilidade relativa – o incidente crítico é não-seletivo e inesperado, isto é,

qualquer pessoa ou instituição pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer
local, a qualquer hora. Sabemos que ele vai acontecer, mas não podemos prever
quando.

b) Compressão do tempo – embora os incidentes críticos possam perdurar por dias,

os processos decisórios que envolvem deliberações para adoção de posturas na
ambiência operacional devem ser efetivados em um curto espaço de tempo.

c) Ameaça à vida – sempre se configura como elemento principal de um incidente

crítico, mesmo quando a vida em risco é a do próprio perpetrador.

8
Para a gestão desses incidentes críticos de segurança pública de natureza policial observa-
se a necessidade de:

a) uma postura não rotineira das instituições, o que obriga a treinamentos prévios e o
desenvolvimento e cumprimento de protocolos específicos;

b) planejamento analítico especial;

c) capacidade de implementação, confrontação e neutralização de forças adversas.

Na gestão desses incidentes críticos a PMMG optou por uma perspectiva com foco na cena
de ação, onde as funções operacionais são previamente definidas, respeitando-se a aplicação
da lei e o uso diferenciado da força (MINAS GERAIS, 2018a).

Com a perspectiva de direcionar o gerenciamento de crise, o conteúdo da presente Instrução

foi dividido em seis seções.

A Primeira Seção apresenta a introdução, a descrição geral da Instrução e sua correlação

com as demais normas internas voltadas para o gerenciamento de crises.

A Segunda Seção delimita os objetivos geral e específicos da instrução.

Na Terceira Seção são apresentados conceitos sobre a gestão de riscos e gerenciamento de

crises e a relação entre ambos.

A Quarta Seção trabalha os objetivos do Gerenciamento de Crises.

A Quinta Seção detalhada as fases Pré-incidental, Incidental e Pós-incidental do

Gerenciamento e Crises.

A Sexta Seção explica o uso da força no gerenciamento de crises e faz um paralelo entre as
alternativas táticas para a solução da crise e o modelo de uso diferenciado da força adotado
pela PMMG.

Por fim, a Sétima Seção aborda as medidas de finalização da crise e as lições aprendidas
com ela.

9
2 OBJETIVOS

2.1 Geral

Regular as ações da Polícia Militar de Minas Gerais na gestão de risco e no gerenciamento

de crises decorrentes de incidentes críticos de segurança pública de natureza policial.

2.2 Específicos

a) atribuir responsabilidades gerenciais ao Comandante da Cena de Ação e ao Gestor

do Incidente Crítico;

b) definir métodos e protocolos para gestão de riscos relativos aos incidentes críticos;

c) sistematizar os procedimentos para o gerenciamento de crises decorrentes de

incidentes críticos de segurança pública de natureza policial.

10
3 GERENCIAMENTO DE CRISES SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE RISCOS

O gerenciamento de crises é a parte de um processo maior chamado Gestão de Riscos.

Gestão de Riscos é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos
e materiais de uma organização para minimizar ou aproveitar as incertezas do ambiente sobre
essa organização (MITROFF, 2014).

Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar valor.
A gestão de riscos corporativos possibilita aos administradores tratar com eficácia as
incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas (ISO 31000, 2018)

O principal objetivo da Gestão de Riscos é avaliar as incertezas de forma a tomar a melhor

decisão possível na criação e proteção de valores humanos e bens materiais (MARKS, 2015).

Assim, na Gestão de Riscos buscam-se analisar e planejar ações a fim de evitar as situações
nocivas e potencializar as oportunidades (ISO 31000, 2018).

Nessa perspectiva gerencial, a palavra risco assume alguns significados específicos:

a) combinação da probabilidade de ocorrência de um dano e a severidade deste dano

(ISO 31000, 2018);

b) combinação da probabilidade de um evento e da sua consequência (ISO Guia 73,

2009);

c) mudança de alguma coisa que terá impacto nos objetivos – Teoria da Mudança e
do Impacto Social.

É notório que em qualquer gestão de incidente crítico o risco é característica indissociável

das ações e operações das forças de segurança pública. Mitroff e Alpaslan (2014) alertam
que as instituições de segurança pública são propensas à crise, devido ao tipo de atividade
que realizam, logo, a análise dos riscos - incluindo aí causas, consequências e possíveis
soluções que envolvem a atividade policial - é uma atividade essencial para as instituições
policiais.

11
 Há riscos inerentes à atividade policial. Alguns desses
Incidentes críticos de riscos podem gerar crises e algumas crises podem ser,
segurança pública são
fenômenos sociais em certa medida, previstas. Por exemplo: é possível
complexos de quebra da afirmar que existe o risco de um roubo evoluir para uma
normalidade que, por
colocarem a vida dos ocorrência com reféns. Onde e quando isso vai acontecer
cidadãos em risco, exigem a
intervenção especial da
são previsões mais difíceis de serem feitas, mas fato é
polícia. Uma característica que existem vários registros desse tipo de incidente
significativa do incidente
crítico é a sua relativa crítico.
imprevisibilidade, pois não
se pode identificar, com
precisão, o local e a hora em O estudo metódico dos riscos deve ser feito antes que
que eclodirá. Ademais, o
incidente crítico foge aos eles se transformem ou provoquem crises, pois a PMMG
padrões existentes dos deve estar preparada para agir no momento em que
atendimentos das situações
típicas da polícia (MINAS ocorrer uma crise decorrente de um incidente crítico de
GERAIS, 2018a).
segurança pública.

O gerenciamento de uma crise vai acontecer bem ou mal, com ou sem planejamento prévio,
de forma positiva ou negativa. O que determina o gerenciamento efetivo da crise é a
preparação para ela (MITROFF, 2014).

A gestão de risco é o que permite à instituição antecipar e evitar uma crise ou, quando esta
ocorrer, adotar as providências necessárias para mitigação de danos e resolução do incidente
(HM TREASURY, 2004). Na figura a seguir é possível visualizar a relação existente entre a
Gestão de Risco e o Gerenciamento de Crise.

Figura 1- Relação entre Gestão de Riscos e o Gerenciamento de Crises

Fonte: adaptado de Luecke, 2015.

Há uma relação direta entre a Gestão de Risco e o Gerenciamento de Crises. No processo de

gestão de riscos avaliam-se as incertezas, e planejam-se os recursos de forma a reduzir ao
mínimo possível os impactos quando não for possível evitar a eclosão de um incidente

12
crítico e, consequentemente, houver necessidade de realizar o gerenciamento de uma crise.
Em outras palavras a primeira atividade dá suporte à segunda.

3.1 Processo de Gestão do Risco

A gestão do risco deve acontecer em todos os níveis da estrutura e em todos os negócios da

corporação. Uma abordagem ampla e corporativa permite que a organização preveja os
impactos do risco em todos os seus produtos e serviços e crie oportunidades de crescimento.
Para o sucesso no empreendimento é necessária uma “cultura de análise do risco” nas
tomadas de decisão (MARKS, 2015). Logo, os gestores da PMMG, em todos os níveis, devem
promover processos para alcançar essa cultura de análise do risco na instituição.

A ISO1 31000 (2018) estabelece princípios e orientações sobre a Gestão de Risco de qualquer
organização. O processo de gestão dos riscos é parcialmente representado pelo diagrama a
seguir:

Figura 2 - Processo de Gestão de Risco

Fonte: adaptado da ISO 31000, 2018.

1
A Interational Organization of Standartizaion (ISO) criou um conjunto de normas para estabelecer princípios e
orientações genéricas sobre a gestão de risco. Basicamente, ela é integrada pela ISO 31000 (conceitos básicos e
estruturas), IEC 31010 (técnicas de avaliação e gestão de risco), além de um Guia com nomenclaturas e
vocabulários.

13
Para a PMMG as etapas mencionadas no diagrama podem ser explicadas da seguinte
maneira:

a) Estabelecimento do contexto – inicia o processo de avaliação do risco na gestão

do incidente crítico, definindo-se o escopo, o contexto e o critério, isto é,
estabelecendo-se qual o tipo de fato (ou evento crítico) é mais suscetível de ocorrer
diante das peculiaridades da fração policial, qual é a responsabilidade legal da
PMMG em relação àquele fato (competência) e quais os fatores internos e externos
que podem influenciar e criar riscos para a polícia ostensiva.

Por exemplo: se há um presídio na área de uma Unidade, há certa probabilidade

de ocorrer uma rebelião; ou, se há histórico de confrontos em invasões de terra na
área de uma Unidade, há possibilidade de que uma invasão se torne um evento
crítico; ou, se houver uma greve de caminhoneiros, pode haver necessidade de
intervenção para evitar o desabastecimento.

b) Identificação do risco – identificação dos riscos decorrentes do incidente crítico,

estabelecendo o como, o quando e o porquê.

Por exemplo: em uma rebelião em presídio pode haver tomada de reféns? Sim. Há
histórico desse tipo de ocorrência no presídio da cidade. Como essa tomada de
reféns pode acontecer? Na visita de familiares, os presos impedem que as famílias
saiam e, ainda, fazem carcereiros como reféns. Quando a rebelião pode acontecer?
Durante os finais de semana, pois há menor vigilância. Por que essa rebelião?
Porque os presos estão descontentes com a administração do presídio.

c) Análise do risco – se relaciona com a compreensão de cada risco, suas

consequências e probabilidades.

Por exemplo: os registros passados (a casuística) indicam que na região há

frequentes confrontos entre proprietários e invasores de terra, com confrontos
armados. Geralmente, quando ocorrem confrontos, os invasores recebem
“reforços” organizados de diversas partes do país. Há uma pressão social muito
grande sobre a polícia, de grupos contra e também de grupos favoráveis aos
invasores. O processo judicial de reintegração tem se mostrado longo e, com o
tempo, há tensionamento entre as partes, exigido presença policial constante para

14
 evitar novos confrontos. O efetivo policial na região é pequeno e será necessário
recobrimento.

d) Avaliação (estimativa)2 do risco – envolve tomada de decisão sobre o nível do

risco identificado e se há necessidade de adoção de outras medidas para mitigar
ou solucionar o problema.

Por exemplo: em uma operação para prender líderes de tráfico em uma região foi
avaliado que há alta probabilidade (estimativa) de queima de ônibus após a prisão.
Como os gestores avaliaram que a probabilidade é alta, eles devem analisar as
providências decorrentes (p.ex., o aumento de policiamento nos pontos finais nos
dias subsequentes à operação).

e) Tratamento do risco – se refere ao processo pelo qual os protocolos de

intervenção existentes são aperfeiçoados ou novos são desenvolvidos e
implementados.

Por exemplo: a Instrução Nº 3.03.23/2017 - CG (Procedimentos operacionais em

ocorrências de ataques a agências bancárias e similares) prevê que no caso de
ataque deve ser lançada a operação cerco e bloqueio; os policiais envolvidos no
cerco devem ser alertados e treinados sobre a possibilidade de haver reféns no
interior dos veículos dos criminosos, pois a casuística recente mostra que em alguns
casos os criminosos estão fazendo reféns para assegurar a ação e a fuga; essa não
era uma realidade quando o protocolo foi escrito, logo, deve ser aprimorado.

3.2 Avaliação do risco: princípios e ferramentas

Como visto anteriormente, a avaliação de risco faz parte da gestão de risco e oferece um
processo estruturado para identificar como os objetivos da instituição podem ser afetados.

2
A versão americana da ISO 31000 apresenta o termo “Risk Evaluation”. Na tradução para o português a palavra
“evaluation” foi traduzida como avaliação, o que pode confundir um pouco o leitor. Mas “evaluation” também
comporta a tradução “estimativa”. Marks (2015) entende que nessa fase é realizada a estimativa do risco, isto é, a
probabilidade dele acontecer, além das medidas subsequentes, assim, o melhor entendimento é que na fase de
“Avaliação do Risco” deve ser feita a sua estimativa (melhor tradução seria “Estimativa do Risco”).

15
O propósito da avaliação de riscos é apoiar decisões e envolve a comparação dos resultados
da análise de riscos com os critérios de risco estabelecidos para determinar onde é necessária
uma ação adicional.

A avaliação de risco permite, de forma sistematizada, responder às perguntas:

1) O que pode acontecer e porquê?

2) Se acontecer, quais as consequências?
3) Qual a probabilidade de ocorrer?
4) Alguma coisa pode ser feita para mitigar as consequências ou reduzir os riscos ou,
ainda, direcionar as ações durante o acontecimento?
5) Quais oportunidades podem ser exploradas?

Há uma série de ferramentas que podem ser aplicadas para avaliação do risco (IEC
31010,2012). Elas permitem analisar mais facilmente os riscos existentes em uma operação
ou gestão de incidentes críticos, suas consequências e probabilidades, assim, o gestor pode
reduzir a incerteza e tomar uma decisão mais adequada, com menor potencial de erro ou
agravo.

Para a PMMG recomenda-se o emprego da técnica SWIFT3, originalmente criada para análise
de risco na área de química e petroquímica, mas, que nos dias de hoje, é amplamente
empregada em diferentes setores de vários tipos de organizações.

A metodologia que dá suporte à técnica permite uma análise geral, qualitativa e simples, capaz
de identificar situações de risco nos processos de trabalho, pois testa possíveis falhas e
omissões de procedimentos, além de permitir projetar cenários de risco com objetivo de
verificar se o que está sendo planejado alcança o nível de segurança esperado.

O termo em inglês “What-if ?” pode ser traduzido para “E se...?”. O grupo gestor cria cenários
correlatos à operação ou incidente crítico e, usando a pergunta “E se...?”, verifica os riscos
envolvidos no processo.

3
SWIFT – acrônimo de Structured What-if Technique. Trata-se de uma técnica de análise qualitativa, de simples
aplicação, cuja utilidade é a de possibilitar uma abordagem para identificação de riscos (Adaptado de:
https://slideplayer.com.br/slide/12325118/. Acesso em 14 fev. 2020).

16
Por exemplo: em uma operação para escolta e segurança do julgamento de várias lideranças
do Primeiro Comando da Capital (PCC)4, os responsáveis pela operação empregaram a
técnica SWIFT e perguntaram: “E se durante o julgamento houver uma ameaça de bomba no
fórum?”; “E se um dos presos passar mal durante o julgamento, o que será feito?”; dentre
outras.

A partir dessas perguntas é possível identificar cenários desfavoráveis e antever providências

para impedir ou mitigar situações de risco ou, ainda, vislumbrar oportunidades a serem
exploradas durante a operação ou incidente crítico.

Há uma série de formulários que facilitam o trabalho de aplicação da técnica SWIFT. A tropa
especializada da PMMG adota o modelo WISA 5, apresentado pela figura a seguir. No
Procedimento Operacional Padrão (POP) anexo a esta Instrução, há orientações sobre o
preenchimento do formulário.

Figura 3 - Formulário WISA

Fonte: Adaptado de IEC 31010 (2012) e American Chemical Society Committee (2015).

A título de exemplo de aplicação da metodologia (e de uso do formulário) cita-se a operação

de escolta e segurança realizada em dezembro de 2018, em Belo Horizonte, por diversas
tropas da PMMG, para o julgamento de 28 (vinte e oito) lideranças do PCC. Foram
identificadas 17 (dezessete) situações de risco que poderiam ocorrer durante a operação.
Depois de avaliadas as probabilidades de incidência, estabeleceram-se ações para mitigação
dos riscos. Na figura a seguir é apresentada parte da análise feita.

4
Primeiro Comando da Capital (PCC) - organização criminosa brasileira originaria de São Paulo e que atua em
rebeliões, assaltos, sequestros, assassinatos e narcotráfico. A facção está presente em 22 dos 27 estados
brasileiros.
5
WISA – acrônimo de What-If Scenario Analysis.Trata-se de uma técnica de modelagem, análise de cenários
hipotéticos do processo de gerenciamento de riscos, que avalia diferentes situações para prever seus efeitos
positivos e negativos (Adaptado de: https://project-management-knowledge.com/definitions/w/what-if-scenario-
analysis/. Acesso em 14 fev. 2020).

17
Figura 4 - Exemplo de aplicação do formulário WISA na PMMG

Fonte: PMMG, 2019.

A justificativa para o tratamento de riscos é mais ampla do que apenas considerações locais e momentâneas da crise e convém que leve a efeito
todas as obrigações da organização, isto é, que a seleção de opções de tratamento de riscos seja feita de acordo com os objetivos da instituição
Polícia Militar, os critérios de risco e os recursos disponíveis.

No próximo capítulo serão apresentados os objetivos para o gerenciamento de crises decorrentes de incidentes críticos.

18
4 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Os policiais envolvidos na gestão de uma crise devem ter em mente que há três objetivos
principais no gerenciamento da crise: preservar vidas, aplicar a lei e restabelecer a
normalidade. A figura 5 apresenta os objetivos do gerenciamento de crises.

Figura 5 - Objetivos do gerenciamento de crises

Fonte: Elaborado pelo autor.

A preservação da vida ocupa lugar primordial no processo de Gerenciamento de Crises. Parte-

se de um parâmetro inicial de que todas as vidas devem ser preservadas, entretanto,
apresentam-se situações conflitantes em que há necessidade de sopesar o princípio
fundamental do direito à vida, dentre as pessoas envolvidas na cena de ação6.

Entre a preservação das vidas de pessoas inocentes, vítimas de ações criminosas, dos
policiais militares e a vida do infrator da lei que não se rende e que contribui para aumentar o
risco na cena de ação, ameaçando atentar contra a integridade física e a vida das pessoas
envolvidas, mormente utilizando-se de armas, explosivos, ou outro meio que possibilite
capacidade lesiva, aplica-se de forma seletiva a excludente de ilicitude adequada ao caso
concreto, priorizando a manutenção da vida das pessoas de bem e restabelecendo a ordem
pública.

Para melhor compreensão hermenêutica, recomenda-se a leitura da Diretriz de Direitos

Humanos nº 3.01.09/18-CG - que regula a atuação da Polícia Militar de Minas Gerais segundo
a Filosofia de Direitos Humanos. A subseção 3.3.2, diz que “o parâmetro que norteará a

6
Ambiente operacional onde está ocorrendo o incidente crítico.

19
atuação policial em casos de conflito de direitos humanos será a manutenção da ordem
pública” (Minas Gerais, 2018b, p. 22). Portanto, caberá à Polícia Militar dirimir os conflitos de
direitos decorrentes de crises ocasionadas pelos incidentes críticos de tal natureza.

20
5 FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISE

Crises decorrentes de incidentes críticos no campo da segurança pública se caracterizam pela

surpresa e relativa imprevisibilidade. Nelas, sempre estarão presentes elevado nível de stress
e de tensão.

A Gestão do incidente ocorre em três momentos conexos que determinam procedimentos

distintos, mas interligados. Essas fases do gerenciamento de crises são: a pré-incidental, a
incidental e a pós-incidental. A figura 6 apresenta descritivamente as fases.

Figura 6 - Fases do gerenciamento de crise

Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS, 2017.

5.1 Fase Pré-Incidental

Nessa primeira fase, além de realizar ações proativas antes da eclosão de um incidente crítico,
também se busca conhecer os cenários possíveis de intervenção no âmbito da segurança
pública e a partir daí identificar riscos e alternativas de mitigação, por meio das ações de
Gestão de Risco apresentadas no primeiro capítulo desta Instrução.

Nessa fase são realizados atos preparatórios que englobam ações proativas tais como planos
e treinamentos (formação inicial e educação continuada) que visam capacitar aqueles
profissionais que serão acionados no processo de resolução do incidente.

É na fase Pré-Incidental que são elaborados os protocolos operacionais, os planos de ação e

o checklist. Para esse planejamento são observados os preceitos teóricos e principiológicos
que nortearão as ações dos envolvidos em todas as etapas do processo.

21
5.2 Incidental

A fase Incidental se dá no momento em que o incidente acontece e é necessário realizar o

gerenciamento da crise. Essa fase se subdivide em: pronta resposta; coordenação e controle;
resolução.

5.2.1 Pronta Resposta

Na Pronta Resposta ocorre a confrontação dos órgãos integrantes do Sistema Integrado de

Defesa Social (SIDS) com a situação crítica, ou seja, consiste em se dirigir até o local do
incidente crítico e providenciar para que a ação dos perpetradores seja interrompida.

As ações iniciais devem ser adotadas conforme prescreve a Instrução Nº 3.03.24/2018 que
trata da Primeira Intervenção em Incidentes Críticos de Segurança Pública de natureza
policial. A figura 7 apresenta o fluxograma que resume essas ações:

Figura 7- Fluxograma das ações em um incidente crítico de natureza policial

Fonte: Elaborado pelo autor.

22
Adotadas as providencias iniciais, dois gestores assumem a coordenação e o controle do
incidente crítico: o Comandante da Cena de Ação e o Gestor do Incidente Crítico.

O Comandante da Cena de Ação é o Oficial de maior posto, a autoridade de linha. Ele é o

responsável pela tomada de decisão e emite, mediante assessoramento do Gestor do
Incidente Crítico, ordens específicas para intervenção em nível de alternativas táticas. As
alternativas táticas são apresentadas no próximo capítulo desta Instrução.

O Gestor do Incidente Crítico é o policial da unidade especializada, Batalhão de Operações

Especiais (BOPE), de maior posto ou graduação, podendo, inclusive, recair sobre a figura do
Comandante da Unidade. De acordo com a tipologia do incidente, ele seleciona as equipes
táticas, os recursos necessários e os especialistas exigidos para a intervenção.

O Comandante da Cena de Ação e o Gestor do Incidente, ao chegarem à cena de ação,

devem confirmar se as ações iniciais do Primeiro Interventor e do Controlador do Incidente
foram realizadas conforme previsto na norma.

As medidas iniciais adotadas na gestão do incidente crítico são determinantes e podem

influenciar em todo o desencadeamento do gerenciamento da crise.

Nos instantes iniciais, as medidas mais importantes a serem coordenadas são:

1) a definição clara de quem está no comando;

2) a delimitação do perímetro e a montagem do posto de comando;
3) o estabelecimento de um fluxo de informações (comunicações) entre os envolvidos
e o posto de comando, nomeando-se um militar para atuar como homem de ligação
entre os perímetros táticos.

A delimitação do perímetro é regulada pela Instrução Nº 3.03.24/2018 que trata da Primeira

Intervenção em Incidente Críticos de Segurança Pública de natureza policial. A figura 8, a
seguir, apresenta o modelo estabelecido na norma.

23
Figura 8 - Perímetros táticos em incidentes críticos de natureza policial

Fonte: MINAS GERAIS, 2018a.

As informações iniciais a que o Comandante da Cena de Ação e o Gestor do Incidente

devem ter acesso estão previstas no POP anexo a esta instrução. Essas primeiras
informações dizem respeito à vítima, ao perpetrador e ao local do fato. Elas permitem aos
Comandantes dimensionar a crise de forma superficial, entretanto rápida, viabilizando,
portanto, o acionamento dos recursos necessários à gestão.

A coleta de informações é primordial e deve ser constante, durante todo o gerenciamento da

crise. Isso permite o aperfeiçoamento do conhecimento, a delimitação dos riscos e reduz a
incerteza no processo decisório.

5.2.2 Coordenação e Controle

Na fase de coordenação e controle o incidente crítico está em andamento e o Comandante

da Cena de Ação, assessorado pelo Gestor do Incidente, adota as providências para
selecionar e preparar os recursos materiais e humanos necessários à resolução da crise.

A seleção dos recursos é realizada de acordo com a tipologia do incidente crítico. Também é
estabelecido o acionamento de outros órgãos (Bombeiros, Defesa Civil, SAMU, Polícia Civil,
Companhia Elétrica, Companhia de Água e Esgoto, dentre outros) necessários à solução do
incidente.

24
O fluxo constante de informação entre as pessoas envolvidas nas atividades é essencial para
o sucesso no gerenciamento da crise. Assim, o Comandante da cena de ação e o Gestor do
Incidente devem:

1) designar um comandante para cada perímetro tático;

2) manter um homem de ligação entre os perímetros, com a atribuição de percorrer os
perímetros táticos, fazendo contato com cada comandante de perímetro, colhendo
informações e os atualizando sobre o andamento do incidente crítico;
3) determinar a utilização de um canal para a comunicação operacional entre as
Equipes Táticas, o Gestor do Incidente Crítico e o Comandante da Cena de Ação;
4) designar um policial do Posto de Comando para fazer a timeline7 da crise;
5) designar um policial para manter contato com a imprensa, fornecendo boletins
periódicos ou acionar a Diretoria de Comunicação Organizacional, sempre que
possível, para condução da parte técnica da Comunicação;
6) determinar que os líderes de equipes táticas façam o reconhecimento do local do
incidente, para identificar locais para a instalação dos snipers e spotters; pontos de
adentramento para o time-tático; áreas de fuga e outras informações.

Para facilitar a coordenação e o controle há um checklist no POP anexo a esta Instrução. Nele
estão descritas as ações básicas que devem ser gerenciadas pelo Comandante da Cena de
Ação e pelo Gestor do Incidente Crítico.

5.2.3 Resolução

A fase de resolução é aquela em que, depois de analisadas todas as informações, opta-se

pelo emprego de uma ou mais alternativas táticas para solucionar a crise ou mitigar seus
efeitos.

O Gestor do Incidente Crítico e o Comandante da Cena de Ação utilizarão as alternativas

táticas de acordo com a evolução do incidente crítico, sempre baseados em critérios técnicos
e assessorados pelos líderes das equipes táticas. As alternativas táticas para resolução da
crise são: negociação, técnicas e tecnologias não letais, tiro de precisão e entrada tática.

7A timeline (linha do tempo) é um registro cronológico dos fatos mais importantes que ocorrem na fase incidental;
é simples e pode ser feito em uma cartolina ou em um álbum seriado; as informações da timeline podem ser usadas
no preenchimento do REDS.

25
A figura 9 apresenta o diagrama com as alternativas táticas disponíveis para a solução da
crise.

Figura 9 - Alternativas táticas

Fonte: Elaborado pelo autor.

O detalhamento das alternativas táticas é apresentado no capítulo 6 desta Instrução.

5.3 Fase Pós-Incidental

Na fase pós-incidental ocorre a preservação do local de crime, o registro da ocorrência, as

medidas de polícia judiciária militar e, se for necessário, a divulgação seletiva e programada
de imagens.

A experiência mostra que é fundamental manter os perímetros táticos nos primeiros

momentos da fase pós-incidental e, em todo incidente crítico com perpetrador armado,
um policial militar do time tático deve ser designado para ter o controle sobre arma de fogo
(ou arma branca)8 utilizada pelo perpetrador do crime.

Essa conduta é necessária pois há registros de vítimas do incidente crítico tentando usar a
arma de fogo que foi deixada na cena do crime contra o criminoso.

O local de crime deve ser preservado para o trabalho da perícia técnica. Com o passar do
tempo, o Comandante da Cena de Ação deve avaliar a manutenção ou não do perímetro tático
externo, principalmente quando o dispositivo montado afetar excessivamente a mobilidade
urbana.

8
Ponto quente

26
Deve ser providenciado o registro da ocorrência, conforme normas em vigor e, se for o caso,
devem ser adotadas as providências de polícia judiciária militar.

Durante todo o processo de gerenciamento de crise – principalmente na fase pós-incidental –

uma estratégia muito importante é a de seleção das informações e imagens que serão
divulgadas e, principalmente, daquelas favoráveis à instituição.

Vazamento seletivo de imagens favoráveis à instituição. “Numa crise não importa apenas o
que se faz, mas acima de tudo como se faz. A percepção muitas vezes conta mais do que a ação...
a opinião pública é formada pela percepção e não pela realidade. ” (ROSA, 2004, p. 177 e 180)

Cardia (2015, p.31) alerta que a mídia interfere na formação da opinião pública e que “a
espetacularização de certos fatos praticamente cria um entendimento quase homogêneo
sobre eles”, assim, a versão que a mídia divulgar formará a opinião pública sobre como o fato
ocorreu.

O sucesso ou não no gerenciamento da crise afeta diretamente a imagem institucional

(Cardia, 2015). Em uma situação de crise, a imagem da instituição é colocada em primeiro
plano, logo, o Comandante da Cena de Ação deve fornecer as informações que reflitam a
realidade e, ao mesmo tempo, construam positivamente a opinião popular em relação à
atuação da PMMG.

A divulgação de imagens e informações seletivas, bem como as ações do porta-voz Oficial da

PM, designado pelo Comandante da Cena de Ação, auxiliam na construção da ideia de
eficiência da instituição, criando um cenário favorável que fomentará a opinião pública,
facilitando o trabalho de gestão da crise atual e outras futuras que ocorrerem.

Encerrando a fase pós-incidental, o Comandante da Cena de Ação deve oficialmente declarar

o fim da crise, coordenar o debriefing9 e a produção de documento que permita promover o
aprendizado organizacional (ver capítulo 7 dessa Instrução).

A figura 10 a seguir demonstra e resume as fases do gerenciamento de crises e o

detalhamento das principais contramedidas que devem ser adotadas.

9
Reunião de avaliação dos resultados e coleta de informações acerca de operação realizada.

27
Figura 10 - Fases do gerenciamento de crises e o detalhamento de contramedidas

Fonte: Elaborado pelo autor.

28
6 O USO DIFERENCIADO DA FORÇA E O EMPREGO DE ALTERNATIVAS TÁTICAS
PARA RESOLUÇÃO DE CRISES

O uso diferenciado da força caracteriza-se pelo emprego da força de maneira seletiva. Trata-
se de um processo dinâmico, no qual o nível de força pode aumentar ou diminuir, em função
de uma escolha consciente do policial militar, de acordo com as circunstâncias presentes em
uma determinada intervenção 10 e a conduta do perpetrador.

O uso da força pela polícia depende diretamente do nível de comportamento da pessoa

abordada (MINAS GERAIS, 2013). Sob essa ótica, o suspeito pode apresentar os seguintes
níveis de comportamento:

a) Cooperativo

O agente causador da crise acata todas as determinações da equipe responsável

pela gestão do incidente crítico durante a intervenção, sem apresentar resistência.

b) Resistente passivo

O perpetrador não acata, de imediato, as determinações do policial militar, ou o

abordado opõe-se a ordens, reagindo com o objetivo de impedir a ação legal.
Contudo, não agride o policial militar nem lhe direciona ameaças.

c) Resistente ativo

Apresenta-se nas seguintes modalidades:

• Com agressão não letal

O perpetrador opõe-se à ordem, agredindo os policiais militares ou as pessoas

envolvidas na intervenção, contudo, tais agressões, aparentemente, não
representam risco de morte.

• Com agressão letal

O perpetrador utiliza-se de agressão que põe em perigo de morte as pessoas

envolvidas na intervenção e os próprios policiais militares.

Para mais informações, consulte o capítulo 7 do Caderno Doutrinário 1 – Intervenção Policial, Processo de
10

Comunicação e Uso de Força. (MINAS GERAIS, 2013).

29
Para cada nível de força apresentado pelo perpetrador do incidente crítico há uma resposta
permitida ao policial militar, portanto, é possível atribuir ao comportamento dele uma resposta
adequada, baseada no Modelo do uso diferenciado da força e nas alternativas táticas
existentes.

6.1 Modelo de uso diferenciado de força e alternativas táticas

O modelo de uso diferenciado da força é um recurso visual, destinado a auxiliar na

conceituação, no planejamento, no treinamento e na comunicação dos critérios sobre o
emprego da força legal.

Para cada tipo de comportamento do perpetrador do incidente crítico, atribui-se um nível

correlato de uso da força a ser empregado pela equipe de gerenciamento de crises, conforme
demonstra a figura 11.

Figura 11 - Modelo do uso diferenciado da força com as variáveis das alternativas táticas
ditadas pelo gerenciamento de crises

Fonte: Adaptado do Caderno Doutrinário Nº 1, 2020.

30
O uso diferenciado da força resulta no escalonamento das possibilidades da ação policial
militar diante de uma potencial ameaça a ser controlada e, assim como na prática policial
básica, as condutas permitidas ao policial estão distribuídas em níveis, segundo o grau de
letalidade (BRASIL, 2009):

a) Nível primário – Negociação

Negociação – Há dois tipos de negociação: a técnica e a tática. A negociação técnica

consiste no processo de convencimento de rendição dos perpetradores por meios pacíficos
utilizando conhecimentos das ciências do comportamento, da linguagem e da comunicação.
A negociação é a primeira alternativa tática e deve ser empregada mesmo em situações em
que o emprego da força letal seja uma exigência vital.

A Negociação poderá ser aplicada como um fim em si mesma ou conjugada de forma tática
com outras alternativas. Logo, a negociação tática é aquela usada para dar suporte ao
emprego das outras alternativas táticas, servindo de subterfúgio, de “cortina de fumaça”, e, ao
mesmo tempo, como forma de garantir que sempre haja a possibilidade de resolução da crise
com o menor emprego de força possível.

No processo de negociação policial há sempre exigências feitas pelo perpetrador do incidente

crítico. Tais reinvindicações devem ser tratadas caso a caso e com muito cuidado por parte
da equipe de gerenciamento da crise.

Existem princípios que devem servir de premissa norteadora para o processo de tomada de
decisão e são decorrentes do processo de negociação, como a legalidade e a dignidade da
pessoa humana.

Para tanto, apresentam-se duas categorias de exigências que devem ser de conhecimento do
Gerente da Crise: as negociáveis e as não negociáveis.

São EXIGÊNCIAS NEGOCIÁVEIS:

COMIDA – é provavelmente a exigência mais frequente feita pelos perpetradores de

incidentes críticos, em especial dos tomadores de reféns. Os locais onde os reféns se
encontram (casas, apartamentos, escritórios) geralmente têm uma fonte de água ou de
outros líquidos. E geralmente não tem comida. Com o passar do tempo, os
sequestradores e reféns ficam com fome. O alimento pode ser uma das mais valiosas

3
 ferramentas do negociador policial para ganhar a confiança do perpetrador, para
fomentar desenvolvimento da Síndrome de Estocolmo 11, estimulando uma
interdependência entre os perpetradores da crise e os reféns, como forma de assegurar
que não haja danos a integridade física e incolumidade da pessoa, e consequentemente
estimulando a liberação. A regra é: nunca conceder algo, sem antes receber algo em
troca.

CIGARROS – os cigarros são a segunda maior exigência barganhada pelos

perpetradores de incidentes críticos (sequestradores). Cigarros devem ser repassados,
um de cada vez, como forma de troca, preferencialmente com a liberação de um refém.

BEBIDAS – frequentemente refrigerantes, água ou outras bebidas não alcoólicas

podem ser negociadas. Em geral, as mesmas regras da comida aplicam-se às bebidas:
não forneça mais que o que foi pedido. Forneça a mínima quantidade possível, para que
haja a necessidade de nova solicitação e não envenene as bebidas.

COBERTURA DA MÍDIA – é negociável que o perpetrador saiba da presença da mídia,

entretanto o uso de jornalistas como intermediários ou participantes ativos na
negociação não é uma estratégia viável, logo, não deve ser empregada. A mídia deve
ter acesso àquelas informações repassadas pelo representante (porta-voz) oficial da
PMMG designado pelo Comandante da Cena de Ação.

Lado outro, são EXIGÊNCIAS NÃO NEGOCIÁVEIS:

ARMAS – Atendimento de alguma solicitação que possa aumentar o risco de ameaça e

violência, concede ao perpetrador o sentimento de ter mais poder, principalmente, se
essa ameaça requer inicialmente uma arma. Se o perpetrador não tivesse armas, os
reféns andariam normalmente e não existiria a possibilidade de um acidente. Negociar
uma arma dá ao perpetrador do incidente crítico a percepção de ter poder na situação.
Se apresentada como uma exigência, esclareça prontamente que armas não serão
objetos negociáveis.

DROGAS – Drogas ilícitas e drogas lícitas sem prescrição médica, não são negociáveis.
Muitos perpetradores de incidentes críticos, são dependentes químicos (físico e/ou

11
Síndrome de Estocolmo é o nome normalmente dado a um estado psicológico particular em que uma pessoa,
submetida a um tempo prolongado de intimidação, passa a ter simpatia e até mesmo amor ou amizade perante
o seu agressor.

32
 psicológico) e têm o hábito de fazer o uso de drogas. A maioria das drogas podem
produzir episódios psicóticos e paranoia, reduzir a racionalidade e aumentar a sensação
de euforia, portanto, potencializando a ocorrência de reações inesperadas e de
comportamentos violentos.

O quadro 1 apresenta efeitos psicológicos que podem ser atribuídos aos usuários de drogas
ilícitas de acordo com o tipo:

Quadro 1 - Tipologia de drogas ilícitas e seus efeitos psicológicos

DROGAS ILÍCITAS (TIPO) EFEITOS PSICOLÓGICOS

 Letargia até chegar no estado de coma;
Heroína, Morfina e Meperidina  Euforia;
 Alucinações.
 Euforia;
 Excitação;
Cocaína/crack  Sensação de poder e infatigabilidade
(disposição excessiva)
 Alucinações agressivas.
 Excitações;
 Delírio;
LSD  Distorção da sensibilidade;
 Despersonalização;
 Alucinações;
 Euforia.
 Euforia;
 Alucinações;
Anfetamina  Ruborização (vermelhidão na face);
 Aumento de performance e força;
 Aumento de interesse sexual.
 Tranquilidade;
 Percepção alterada da visão;
Maconha  Diminuição da memória;
 Alucinações;
 Despersonalização (sentimentos de irrealidade).

 Energia;
 Empatia;
 Euforia;
Ecstasy  Humor elevado;
 Hipersensualidade;
 Transtorno de pânico;
 Confusão mental.
Fonte: MINAS GERAIS, 2019. Adaptado do protocolo de abordagem preparatória do paciente usuário de
drogas ilícitas do Hospital da Polícia Militar de Minas Gerais.

PERDÃO POR CRIMES/REMIÇÃO DE PENA – Assim como o fornecimento de armas,

esclareça imediatamente que a libertação de prisioneiros, o perdão por crimes ou a
remição de pena não é negociável. O Gerenciamento de Crises é ditado pela legalidade.

33
 TROCA DE REFÉNS – A troca de reféns não é permitida. Inicialmente, a sua ocorrência
rompe com a Síndrome de Estocolmo. Com a instalação da Síndrome de Estocolmo os
perpetradores e reféns se veem como pessoas reais, não como objetos de troca. A
Síndrome de Estocolmo é extremamente importante para evitar danos aos reféns. Se
forem trocados os reféns, os novos reféns não serão vistos como “pessoas” e sim como
objetos de troca, portanto os perpetradores estarão bem mais propensos a provocarem
lesão nas vítimas. Em hipótese alguma será permitido o retorno de vítimas liberadas ao
local do cárcere privado.

b) Nível secundário – técnicas de menor potencial ofensivo

É o emprego de Instrumentos de Menor Potencial Ofensivo (IMPO) e equipamentos não letais

para controlar o perpetrador resistente. Visa a sua imobilização e condução, evitando, sempre
que possível, ocasionar o resultado lesão decorrente do uso de força.

Técnicas e Tecnologias não-letais - A utilização de técnicas, munições e equipamentos não-

letais é uma das alternativas táticas que está à disposição do Gestor do Incidente Crítico e do
Comandante da Cena de Ação para a resolução do incidente. Essa alternativa será
empregada de acordo com a análise técnica da situação frente aos critérios para tomada de
decisão.

Armas não-letais - São aquelas projetadas e empregadas especificamente para incapacitar

ou neutralizar pessoas, minimizando mortes, ferimentos permanentes, danos indesejáveis à
propriedade e ao meio ambiente, tais como as Pistolas de Emissão de Impulsos Elétricos
(PEIE).

Munições não-letais - São as munições desenvolvidas com objetivo de causar a redução da

capacidade operativa e/ou combativa do agressor ou oponente. Podendo ser empregadas em
armas convencionais ou específicas para atuações não-letais. Pode-se exemplificar as
munições de impacto controlado / elastômero (borracha prensada).

Equipamentos não-letais - Todos os artefatos – inclusive os não classificados como armas

– desenvolvidos com finalidade de preservar vidas, durante atuação policial ou militar,
inclusive os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e os Equipamentos de Proteção
Coletiva (EPC), tais como: óculos táticos, balaclava, luvas, capacete, colete antibalísticos,
exoesqueleto, escudos.

34
 c) Nível terciário – força letal

Deverão somente ser empregados em situações extremas que envolvam risco iminente de
morte ou lesões graves para o policial militar ou para terceiros, com o objetivo imediato de
fazer cessar a ameaça objeto da crise.

Tiro de Precisão - A responsabilidade pela realização do tiro de precisão é da Equipe de

Snipers. Além do tiro de precisão, os spotters e snipers realizam a observação (o que
proporciona a coleta e transmissão de informações no interior do ponto crítico) e a cobertura,
em termos de segurança, dos policiais envolvidos na resolução do incidente crítico
(negociadores, células do Time Tático) e de terceiros, que estejam envolvidos na cena de
ação ou alheios a ela.

O Tiro de Precisão é o disparo de arma de fogo, realizado pelo Sniper, utilizando armamento
adequado, em um ponto específico no corpo do perpetrador do incidente crítico para que haja
a sua incapacitação instantânea, de modo a proporcionar a atuação do Time Tático para
libertar/resgatar as vítimas.

Entrada Tática (Assault) - Dentre todas as alternativas é a que coloca em risco o maior
número de policiais, uma vez que as células táticas entrarão no ponto crítico para neutralizar
o (s) perpetrador (es) e resgatar as vítimas.

É importante ressaltar que sempre haverá nos níveis secundário e terciário ações de
negociação policial que buscam coletar o maior número de informações para favorecer a
resolução do incidente crítico, de forma a preparar o ambiente para o emprego de uma ou
outra alternativa tática. Como foi visto, a esse processo dá-se o nome de negociação tática.

A descrição das alternativas táticas aqui apresentadas não esgota o assunto. Ela tem o
objetivo de fornecer o conhecimento básico ao Comandante da Cena de Ação e ao Gestor do
Incidente. A tropa do BOPE é a unidade de intervenção capacitada para realizar os
procedimentos que foram descritos no âmbito da Polícia Militar de Minas Gerais.

35
7 O FINAL DA CRISE E AS LIÇÕES APRENDIDAS

Como foi visto na fase pós-incidental, uma das atribuições do Comandante da Cena de Ação
e do Gestor do Incidente é determinar oficialmente o encerramento da crise. Para Luecke
(2015), o responsável pelo gerenciamento da crise deve reconhecer e comunicar,
formalmente, a transição da situação crítica para a normalidade.

Essa declaração do encerramento da crise deve ser feita, se possível, in loco, no teatro de
operações. Ela é direcionada à tropa, aos demais órgãos envolvidos e divulgada à imprensa.

Além disso, o Gestor do Incidente deve organizar, o mais breve possível, uma reunião com
os policiais envolvidos para:

a) fornecer um quadro claro e franco sobre a solução da crise, sem encobrir erros e
sem maximizar os acertos;

b) estimular a todos para que entreguem o melhor de si para seguir adiante;

c) registrar a resposta dada à crise.

Registar a crise significa compilar os documentos e materiais produzidos no decorrer da

gestão do incidente para que sirvam de fonte de aprendizado e melhoria constante. É esse
aprendizado que torna a instituição mais forte e menos sujeita a erros (CARDIA, 2015).

Luecke (2015) apresenta uma lista de perguntas que devem ser respondidas em uma análise
das lições aprendidas com uma crise. São elas:

a) Dado ao que era conhecido, a crise poderia ter sido evitada? Como?

b) Quais os primeiros sinais de alerta?

c) Os sinais poderiam ter sido reconhecidos antes? Como?

d) O plano foi adequado ou a reposta foi improvisada?

e) As equipes e pessoas foram as certas? Se não, quem poderia ter sido incluído?

f) Como se deram as comunicações aos diferentes públicos? Qual sua eficácia?

g) A chefia/liderança na gestão da crise era facilmente reconhecida?

h) O que foi feito acertadamente? O que poderia ter sido feito melhor? Quais os erros
cometidos?

36
Esse processo de resposta aos questionamentos (feitos a todos os envolvidos na solução da
crise) é chamado de debriefing. As respostas não têm o cunho punitivo ou de
responsabilização (culpa) por eventuais erros. Servem, sim, para avaliar o desempenho dos
agentes envolvidos na gestão da crise e preparar a Instituição para futuras intervenções mais
acertadas e seguras.

Depois de reunidas todas as perguntas, as lições aprendidas devem ser extraídas de maneira
concisa, sistemática (por temas) e organizada. Para tanto, deve-se adotar o quadro abaixo
como paradigma de método:

Quadro 2 - Estrutura analítica do debriefing

Fato Local Data

Análise O que funcionou O que não funcionou Pontos de alavancagem

Planejamento pré-
crise
Sinais e Alerta
Comunicações
Fontes: LUECKE,2015.
SENGE, 1994.

Para melhor entendimento do preenchimento do quadro, a seguir segue um exemplo

de uma ocorrência de roubo a agência dos correios, acontecida na cidade de
Papagaios, que evoluiu para um incidente crítico de segurança pública de natureza
policial com tomada de reféns.

Quadro 3 - Exemplo de preenchimento do quadro analítico de debriefing

Fato Tomada de reféns nos correios Local Papagaios, MG Data 12/08/2019

Análise O que funcionou O que não funcionou Pontos de alavancagem

Divisão de tarefas entre Deslocamento de aeronave Precursor ir com 4 militares (2
membro do BOPE (foi sem escudeiro negociadores, escudeiro e
automático) Gestor).
Coleta de informações
Planejamento
Formulário de Protocolo de Criar formulários das
pré-crise
Intervenção Especializada. informações básicas para o
Cheklist Primeira Intervenção.
Elaborar instrução sobre
Primeira Intervenção.

37
 Análise O que funcionou O que não funcionou Pontos de alavancagem
Forma de acionamento do Integração com as demais Divulgar os protocolos de
BOPE (acionamento direto unidades e órgãos gerenciamento de crise. Criar
Sinais e Alerta pelo primeiro interventor) envolvidos treinamento de conduta de
patrulha com conteúdo de
primeira intervenção.
Gestão junto ao PC para Designar militar para contato
Comunicações explicar o que estava sendo Contato com a imprensa com imprensa. Acionar DCO
feito e sala de imprensa.
Debriefing feito em: 16/08/2019

Fonte: BOPE, 2019.

Após a realização do debriefing e o preenchimento do quadro analítico das Lições Aprendidas

com a Crise, foram adotadas todas as medidas sugeridas no campo “Pontos de
Alavancagem”.

O conteúdo do documento produzido deve ser compartilhado com os comandos envolvidos

no gerenciamento da crise e, se for necessário, enviado partes dele aos demais órgãos que
participaram da gestão do incidente, podendo, inclusive, ser sugeridas alterações nos
protocolos e formas de procedimento para atuações integradas no futuro.

Quartel em Belo Horizonte, 16 de março de 2020.

(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CORONEL PM

Comandante-Geral

38
 REFERÊNCIAS

ABNT. NBR ISO Guia 73:2009. Gestão de riscos: Vocabulário. 2009.

ABNT. NBR ISO/IEC 31010: 2012. Gestão de riscos: Técnicas para o processo de avaliação
de riscos. 2012.

ABNT. NBR ISO 31000:2018. Gestão de Risco. 2018.

AMERICAN CHEMICAL SOCIETY. Identifying and Evaluating Hazards in Research

Laboratories: Guidelines developed by the Hazard Identification and Evaluation Task
Force of the American Chemical Society’s Committee on Chemical Safety. 2015.
Disponível em: https://www.acs.org/content/dam/acsorg/about/governa nce/committees/
chemicalsafety/publications/identifying-and-evaluating-hazards-in-research-laboratories.pdf.
Acesso em 22 jan. 2019.

BRASIL. Ministério da Justiça. Secretaria de Segurança Pública. Curso a Distância de

Gerenciamento de Crises. Brasília. DF: 2009.

CARDIA, Wesley. Crises de imagem e gerenciamento de crises. Rio de Janeiro: Mauad,

2015.

HM TREASURY. The orange book: management of risk – principles and concepts, 2004.
Disponível em: https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploa
ds/attachment_data/file/220647/orange_book.pdf. Acesso em 08 fev. 2019.

LUECKE, Richard. Gerenciado a crise. Trad. Rita Vinagre. 5ª ed. Rio de Janeiro: Record,
2015.

MARKS, Normam. World-Class risk management. E-book Kindle – Amazon, 2015.

MINAS GERAIS. Polícia Militar de. Intervenção Policial, Processo de Comunicação e Uso
de Força - Belo Horizonte: Academia de Polícia Militar, 2013.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Instrução 3.03.23/2017-CG. Procedimentos operacionais em

ocorrências de ataques a agências bancárias e similares.Belo Horizonte: Comando-Geral,
2017.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Instrução 3.03.24/2018-CG. Primeira intervenção em

ocorrências de incidentes críticos de segurança pública de natureza policial. Belo Horizonte:
Comando-Geral, 2018a.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Diretriz de Direitos Humanos nº 3.01.09/18-CG: Regula a

atuação da Polícia Militar de Minas Gerais segundo a Filosofia de Direitos Humanos. Belo
Horizonte: Comando-Geral, Assessoria Estratégica de Emprego Operacional (AE/3), 2018b.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz Geral para Emprego Operacional
Nº 3.01.01/2019: Regula o emprego operacional da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo
Horizonte: Comando-Geral, Assessoria Estratégica de Emprego Operacional (PM3), 2019.

MITROFF, Ian. ALPASLAN, Can. Crisis-Prone Society: A Brief Guide to Managing the
Beliefs that Drive Risk in Business. Palgrave Macmillan. Nova York, NY: 2014.

39
MITROFF, Ian. Crisis Management 101: A Wakeup Call for Law Enforcement
Organizations Everywhere. 2014. Disponível em: https://www.huffingtonpost.com/ian-i-
mitroff/crisis-management-101-a-w_b_5689842.html. Acesso em 08 fev. 2019.

ROSA, Mário. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes
crises de imagem. 3ª ed. São Paulo: Geração Editora, 2004.

SENGE, Peter, el al. The fifht discipline fieldbook. New York: Doubleday, 1994.

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS. Batalhão de Operações Especiais (BOPE). Quadro

analítico de debriefing. Belo Horizonte, 2019.

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS. Batalhão de Operações Especiais (BOPE).

Formulário WISA na PMMG. Belo Horizonte, 2019.

40
ANEXO A - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO DE EMPREGO DAS
ALTERNATIVAS TÁTICAS NO GERENCIAMENTO DE CRISE

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Macroprocesso: Atividades Especializadas POP nº
Nome do procedimento: Emprego das alternativas táticas no 1.6.0.025
gerenciamento de crise.
Estabelecido em: Atualizado em: Revisão Comissão nº
Folha: 1/3
16/03/2020

1 FUNDAMENTAÇÃO LEGAL OU DOUTRINÁRIA (tipificação sintética)

1.1 Diretriz Geral para Emprego Operacional (DGEOp).

1.2 Instrução n. 3.03.24/2018. Primeira Intervenção em Ocorrências de Incidentes Críticos de
Segurança Pública de Natureza Policial.
1.3 Instrução n. 3.03.19/2016-CG. Procedimentos Operacionais Padrão.

2 ABREVIATURAS E SIGLAS

2.1 BOPE – Batalhão de Operações Policiais Especiais.

3 RESULTADOS ESPERADOS

3.1 Orientar o policial militar quanto as ações a serem adotadas no gerenciamento de crises para
o uso da força com implemento das alternativas táticas.
3.2 Aumentar quantitativa e qualitativamente a capacidade de respostas nos gerenciamentos de
crises.
3.3 Definir as condutas básicas a serem adotadas na escolha das alternativas táticas (uso de força)
no gerenciamento de crise decorrente de incidente crítico.
3.4 Padronizar procedimentos para gestão do uso da força no gerenciamento de crises.
3.5 Propiciar o alinhamento das atuações ao arcabouço legal e doutrinário vigente.
3.6 Minimizar/eliminar os riscos à vida, ao patrimônio e a conservação de evidências que se
constituam corpo de delito.
3.7 Analisar criticamente o cenário de atuação no que tange ao uso da força.
3.8 Solucionar de maneira aceitável o incidente crítico.

4 RECURSOS NECESSÁRIOS

4.1 Posto de Comando.

4.2 Formulários específicos.
4.3 Sistema de Comunicação (rádios, megafones, telefones, apitos, etc).
4.4 Mesa(s) e cadeiras.
4.5 Flip-chart.
4.6 Materiais de escritório.
4.7 Materiais para triagem de múltiplas vítimas.
4.8 Mapas, plantas, fotos, etc.
4.9 Computador, notebook, tablet, ou similar, com acesso à internet.
4.10 Máquina fotográfica.

4.11 De uso individual

4.11.1 Fardamento e equipamentos de uso individual.
4.11.2 Material para anotação.

4.12 De uso coletivo

4.12.1 Viatura ou local que permita a montagem de um Posto de Comando.
4.12.2 Cartolina e álbum seriado.
4.12.3 Cartolina e álbum seriado.

41
5 PROCEDIMENTOS BÁSICOS

5.1 Identificar o ponto crítico.

5.2 Definir quem é o Comandante de Cena de ação e divulgar a todos os envolvidos.
5.3 Identificar o Gestor do Incidente.
5.4 Identificar os líderes de cada equipe tática.
5.5 Confirmar a tipologia.
5.6 Viabilizar o fluxo de informações entre as equipes táticas e o posto de comando.
5.7 Buscar todas as informações sobre o perpetrador (histórico criminal, motivação, animus).
5.8 Estabelecer a negociação (técnica e tática) em todos os níveis de força.
5.9 Acionar equipe médica para o local.
5.10 Selecionar uma alternativa tática.

6 PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS ESPECÍFICOS

6.1 Não há.

7 ATIVIDADES CRÍTICAS

7.1 Identificar o Comandante da Cena de Ação.

7.2 Identificar os líderes das equipes táticas.
7.3 Buscar informações sobre o perpetrador do incidente.
7.4 Fazer a gestão do risco referente ao uso da força pelas equipes táticas.
7.5 Selecionar a alternativa tática.

8 AÇÕES CORRETIVAS

8.1 Verificar a organização dos perímetros táticos.

8.2 Acionar os líderes de cada equipe tática.
8.3 Organizar as equipes táticas, dispondo-as no terreno.
8.4 Concentrar autoridades no Posto de Comando.

9 ERROS A SEREM EVITADOS

9.1 Não conhecer o modelo do uso da força aplicado ao gerenciamento de crises.

9.2 Não acionar equipes de socorro medico para a cena de ação.
9.3 Não fazer a gestão do risco referente ao uso da força.
9.4 Não buscar informações sobre o causador do incidente crítico.
9.5 Não avaliar adequadamente o grau de ameaça para o qual se deve utilizar uma das alternativas
táticas.
9.6 Não divulgar a versão oficial da PMMG sobre o caso.

10 FLUXOGRAMA

Definir o cenário de intervenção – identificar o conjunto de variáveis presentes na cena de ação (tipo
de incidente, local onde o incidente se dá, número de perpetradores) – identificar os técnicos
necessários a resolução do incidente – Buscar informações sobre o perpetrador do incidente critico –
Reunir com os líderes das equipes táticas – Fazer a gestão do risco – Conferir se equipe medica está
presente na cena de ação – Elaborar o plano de ação – Divulgar o plano de ação aos envolvidos –
Conferir se todos entenderam suas missões no plano de ação – Estabelecer o canal de comunicação
para o implemento do plano de ação – Conferir a comunicação com todos os envolvidos – Executar o
plano de ação – Controlar as imagens (divulgação seletiva) – Providenciar socorro aos feridos.

42
11 IMAGENS

Modelo do uso diferenciado da força com as variáveis das alternativas táticas ditadas pelo
gerenciamento de crises

(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM

Comandante-Geral

43
ANEXO B - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE
CRISES DECORRENTES DE INCIDENTES CRÍTICOS

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Macroprocesso: Atividades Especializadas POP nº
Nome do procedimento: Check-list e formulário para Comandante 1.6.0.026
da Cena de Ação e Gestor do Incidente Crítico
Estabelecido em: Atualizado em: Revisão Comissão nº
Folha: 1/3
16/03/2020

1 FUNDAMENTAÇÃO LEGAL OU DOUTRINÁRIA (tipificação sintética)

1.1 Diretriz Geral para Emprego Operacional (DGEOp).

1.2 Instrução n. 3.03.24/2018. Primeira Intervenção em Ocorrências de Incidentes Críticos de
Segurança Pública de Natureza Policial.
1.3 Instrução n. 3.03.19/2016-CG. Procedimentos Operacionais Padrão.

2 ABREVIATURAS E SIGLAS

2.1 BOPE – Batalhão de Operações Policiais Especiais.

2.2 CPE – Comando de Policiamento Especializado.
2.3 COPOM – Centro de Operações Policiais Militares.
2.4 DGEOp - Diretriz Geral para Emprego Operacional.
2.5 EAB – Esquadrão Antibombas.
2.6 PC – Posto de Comando.
2.7 SOU – Sala de Operações da Unidade.

3 RESULTADOS ESPERADOS

3.1 Orientar o policial militar quanto as ações a serem adotadas no gerenciamento de crises
decorrentes de incidentes críticos.
3.2 Aumentar quantitativa e qualitativamente a capacidade de respostas nos gerenciamentos de
crises.
3.3 Dinamizar o planejamento e execução das ações de primeira resposta.
3.4 Definir as condutas básicas a serem adotadas no gerenciamento de crise decorrente de
incidente crítico
3.5 Padronizar procedimentos para gestão cena de ação.

4 RECURSOS NECESSÁRIOS

4.1 De uso individual

4.1.1 Fardamento operacional.
4.1.2 Armamento e equipamento de uso individual
4.1.3 Formulários
4.1.4 Blocos de anotações
4.1.5 Equipamento de comunicação

4.2 De uso coletivo

4.2.1 Viatura policial que contenha equipamentos e material para estruturação de um Posto de
Comando Móvel.

5 PROCEDIMENTOS BÁSICOS

5.1 Identificar o ponto crítico.

5.2 Definir quem é o Comandante de Cena de ação e divulgar a todos os envolvidos.
5.3 Validar a definição de perímetros e o isolamento.
5.4 Viabilizar o fluxo de informações entre os envolvidos e o posto de comando.
5.5 Coordenar e controlar as ações de gerenciamento.
5.6 Acionar as equipes especializadas.

44
5.7 Selecionar as alternativas táticas.
5.8 Designar um comandante para cada perímetro tático.
5.9 Designar um homem-de-ligação entre os perímetros.
5.10 Determinar a utilização de um canal para a comunicação operacional.
5.11 Designar um policial do posto de comando para fazer a timeline da crise.
5.12 Designar um policial para manter contato com a imprensa ou acionar DCO.
determinar que os líderes de equipes táticas façam o reconhecimento do local do incidente.

6 ATIVIDADES CRÍTICAS

6.1 Identificar o Comandante da Cena de Ação.

6.2 Buscar informações com Primeiro Interventor e com Controlador do Incidente Crítico.
6.3 Conferir as ações do Primeiro Interventor e do Controlador de Incidente Crítico.
6.4 Instalar Posto de Comando.
6.5 Criar fluxo de informações.
6.6 Acionar as equipes especializadas.
6.7 Na fase pós acidental, manter o controle sobre a arma do perpetrador (quando houver).
6.8 Designar militar para fazer contato com imprensa (ou acionar a DCO).

7 AÇÕES CORRETIVAS

7.1 Verificar a organização dos perímetros táticos.

7.2 Definir os comandantes de cada perímetro tático.
7.3 Organizar a tropa em cada perímetro tático, permitindo que apenas a tropa especializada
fique no Perímetro Tático Imediato.
7.4 Concentrar autoridades no Posto de Comando.

8 ERROS A SEREM EVITADOS

8.1 Não divulgar entre a tropa e as instituições envolvidas quem é o Comandante da Cena de
Ação.
8.2 Não coletar as informações já existentes com o Primeiro Interventor e o Controlador do
Incidente.
8.3 Isolar de forma ineficiente o local do incidente.
8.4 Permitir que tropa não especializada realize atividades especializadas.
8.5 Não estabelecer fluxo de informação entre os perímetros e o posto de comando.
8.6 Descentralizar a decisão, não respeitando a unidade de comando.
8.7 Selecionar de forma equivocada a alternativa tática.

45
9 CHECK LIST PARA COMANDANTE DA CENA DE AÇÃO (INCIDENTAL E PÓS INCIDENTAL)

FASE INCIDENTAL
❏ Definir tipologia (criminoso comum, emocionalmente perturbado, terrorista).
❏ Acionar equipe especializada (BOPE).
❏ Deslocar posto de comando móvel (BOPE).
❏ Contatar comando da unidade de área.
❏ Acionar órgãos de apoio (Samu, CBM, Trânsito, Cemig, Copasa, etc).
❏ Divulgar a todos os envolvidos quem é o Comandante da Cena de Ação.
❏ Fazer contato com Primeiro Interventor e com Controlador do Incidente.
❏ Colher informações essenciais - formulário específico (item 10).
❏ Verificar a distribuição dos perímetros táticos.
❏ Estabelecer o Posto de Comando.
❏ Definir os comandantes de cada perímetro tático.
❏ Definir o canal de comunicação na rede de rádio a ser usada na gestão do incidente.
❏ Definir o homem de ligação entre o posto de comando e os perímetros.
❏ Definir o policial responsável pela timeline.
❏ Posicionar alternativas táticas.
❏ Reunir com chefes das equipes táticas (BOPE).
❏ Selecionar alternativa tática.
❏ Direcionar autoridades de outros órgãos para o Posto de Comando.
❏ Identificar locais de corte de luz e água.
❏ Verificar se há câmeras no local (olho vivo ou crtv).
❏ Definir porta-voz para contato com a imprensa (ou acionar DCO).
❏ Briefing com porta voz.

FASE PÓS INCIDENTAL

❏ Adotar protocolos de rendição (Time Tático).

❏ Controlar a arma do infrator (quando for o caso).
❏ Debriefing com porta voz da DCO para definir versão oficial sobre o fato.
❏ Definir vazamento seletivo de imagens.
❏ Monitorar imprensa.
❏ Monitorar redes sociais.
❏ Acionar perícia / EPQ (se necessário).
❏ Providenciar o registro do REDS (briefing com responsável e inserção da timeline).
❏ Adotar providências de polícia judiciária militar (se necessário).

46
10 FORMULÁRIO DE INFORMAÇÕES BÁSICAS PARA O COMANDANTE DA CENA

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÃO

Elemento Dados Resposta

Quantos são?

Idades e sexos?

Feridos?

Doença / medicamento?
Vítima
Autoridade (VIP)?

Descrição física, roupas?

Estado emocional?

Síndrome de Estocolmo?

Quantos são?

Quais os nomes?

Idades e sexo?

Está armado? Tipo?

Explosivo?

Ferido?

Estado mental, droga?

Perpetrador
Conhece técnicas e táticas?

Água e comida?

Ficha criminal?

Possui família?

Tipo físico, roupas?

Planta baixa?

Acesso e fuga?

Material das paredes?

Câmeras?

Edifício Pontos a serem tomados?

Vidro? Refração de luz?

Ponto corte de luz e água?

47
11 IMAGENS

11.1 Delimitação dos perímetros táticos conforme estabelecido na Instrução Nº 3.03.24/2018 (Primeira
intervenção em ocorrências de incidentes críticos de segurança pública de natureza policial)

Fonte: MINAS GERAIS, 2018a.

11.2 Fases do gerenciamento de crises e contramedidas

Fonte: Elaborado pelo autor.

(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM

Comandante-Geral

48
ANEXO C - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO DE CONFECÇÃO DE QUADRO
DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS E CONTRAMEDIDAS

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Macroprocesso: Atividades Especializadas POP nº
Nome do procedimento: Confecção de Quadro de Identificação 1.6.0.027
de Riscos e Contramedidas
Estabelecido em: Atualizado em: Revisão Comissão nº
Folha: 1/3
16/03/2020

1 FUNDAMENTAÇÃO LEGAL OU DOUTRINÁRIA (tipificação sintética)

1.1 Diretriz Geral para Emprego Operacional (DGEOp).

1.2 Instrução n. 3.03.24/2018. Primeira Intervenção em Ocorrências de Incidentes Críticos de
Segurança Pública de Natureza Policial.
1.3 Instrução n. 3.03.19/2016-CG. Procedimentos Operacionais Padrão.

2 ABREVIATURAS E SIGLAS

2.1 WISA – What/if Scenario Analysis

3 RESULTADOS ESPERADOS

3.1 Analisar criticamente o cenário de atuação.

3.2 Identificar corretamente os riscos ao Gerenciamento da Crise.
3.3 Estabelecer contramedidas adequadas a cada risco identificado.
3.4 Elaboração de um plano de ação com menor risco possível ao Gerenciamento da Crise.
3.5 Solucionar de maneira aceitável o incidente crítico.

4 RECURSOS NECESSÁRIOS

4.1 Posto de Comando.

4.2 Formulário específicos.
4.3 Sistema de Comunicação (rádios, megafones, telefones, apitos, etc).
4.4 Mesa(s) e cadeiras.
4.5 Flip-chart.
4.6 Materiais de escritório.
4.7 Materiais para triagem de múltiplas vítimas.
4.8 Mapas, plantas, fotos, etc.
4.9 Computador, notebook, tablet, ou similar, com acesso à internet.
4.10 Máquina fotográfica.

4.11 De uso individual

4.11.1 Fardamento e equipamentos de uso individual
4.11.2 Material para anotação.

4.12 De uso coletivo

4.12.1 Viatura ou local que permita a montagem de um Posto de Comando.
4.12.2 Cartolina e álbum seriado.

49
5 MODELO DE QUADRO DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS E CONTRAMEDIDAS ADOTADO EM
OPERAÇÃO DE ESCOLTA DE PRESOS DO PCC

POSTO DE COMANDO (Identificação da operação) (1)

WISA (WHAT-IF
SCENARIO ANALYSIS) Data: (dia da elaboração) (2) Resp: (equipe responsável) (3)
NON ECONOMIC
CONTRA MEDIDA PROBABILIDADE CONSEQUÊNCIAS RECOMENDAÇÃO
WHAT-IF?(04)
(RESPOSTA) (5) (6) (7) (8)

Neste campo deverá ser descrita a operação ou incidente critico a ser gerenciado, de
(1)
maneira clara e concisa.

Neste campo deverá ser lançado a data e hora de início operação ou incidente critico a ser
(2)
gerenciado.

Neste campo deverá ser lançado o nome do responsável pela gestão operação ou incidente
(3)
critico a ser gerenciado.

Neste campo deverão ser formuladas as perguntas referentes a riscos detectados e que
podem influenciar na operação ou incidente critico a ser gerenciado. Os riscos deverão ser
(4)
transformados em perguntas para que possam ser submetidos a analises e respostas de
solução. Por exemplo: E se durante a reintegração houver um incêndio?

Neste campo deverão ser lançadas as respostas as perguntas referentes aos riscos
detectados. É provável que haja mais de uma resposta à pergunta feita e todas elas deverão
(5) ser explicitadas. No exemplo anterior poderíamos ter as seguintes respostas: 1) assegurar
atuação do bombeio; 2) retirar pessoas próximas; 3) paralisar reintegração
temporariamente.

Neste campo deverá ser lançado a probabilidade de ocorrência do risco detectado entre
(6) BAIXA, MÉDIA E ALTA. Tal determinação deve ser cuidadosamente avaliada pois
influenciará diretamente no planejamento das ações decorrentes do gerenciamento.

Neste campo deverão ser lançadas as consequências da ocorrência do risco detectado. Tal
lançamento permite prever e potencializar o saneamento dessas consequências. No
(7)
exemplo da reintegração, algumas das consequências seriam o atraso na reintegração e a
necessidade de acionamento da rede hospitalar para cuidar de pessoas queimadas.

Neste campo deverão ser lançadas as melhores alternativas para prevenção e contenção
dos riscos detectados, as observações genéricas relativas ao fato ou providências
(8)
complementares. Por exemplo: no caso do incêndio durante uma reintegração de posse, a
Recomendação seria verificar se os hospitais da região atendem casos de queimadura.

6 PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS ESPECÍFICOS

6.1 Não há.

7 ATIVIDADES CRÍTICAS

7.1 Identificar corretamente o tipo de incidente a ser gerido.

7.2 Analisar os cenários possíveis decorrentes no incidente crítico.
7.3 Definir as perguntas corretas ao tipo de incidente identificado.
7.4 Definir as repostas corretas ao tipo de incidente identificado.
7.5 Estabelecer adequadamente a probabilidade de ocorrência de cada risco identificado.

50
8 AÇÕES CORRETIVAS

8.1 Potencializar o fluxo de informações.

8.2 Estimular a elaboração de perguntas What/if.
8.3 Estimular a participação nas respostas aos questionamentos feitos.
8.4 Analisar criticamente cada pergunta e resposta e sua pertinência ao incidente a ser tratado.

9 ERROS A SEREM EVITADOS

9.1 Não registrar cada pergunta formulada.

9.2 Não registrar respostas a cada pergunta formulada.
9.3 Registrar perguntas desconexas ao incidente a ser gerido.
9.4 Não realizar o registro do Quadro de Identificação de Riscos e Contramedidas.
9.5 Não estabelecer adequadamente o grau de probabilidade de cada risco identificado.
9.6 Não planejar as ações baseado no Quadro de Identificação de Riscos e Contramedidas.

10 FLUXOGRAMA

Definição do cenário de intervenção - identificação do conjunto de variáveis presentes na cena de

ação (tipo de incidente, local onde o incidente se dá, número de perpetradores) – identificação dos
técnicos necessários a resolução do incidente – geração dos questionamentos What-if (riscos) –
identificação da probabilidade dos riscos ocorrerem - resposta aos questionamentos What-if
(contramedidas) – Avaliação das respostas e das fontes de informação com a identificação das
consequências possíveis e das recomendações a cada risco identificado – realização de
planejamento prévio das ações com base no mapa What-if.

(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM

Comandante-Geral

51
52