UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

Marcel Nozaki Ulharuzo

PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM IGREJAS:

Estudo de Caso na Igreja Batista Brasa Zona Norte

Porto Alegre
2011
 2

Marcel Nozaki Ulharuzo

PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM IGREJAS:

Estudo De caso na Igreja Batista Brasa Zona Norte

Trabalho de conclusão do curso de

graduação apresentado ao Departamento
de Ciências Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração.

Orientador: João Fróis Caldeira

Porto Alegre
2011
 3

Marcel Nozaki Ulharuzo

PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM IGREJAS:

Estudo De caso na Igreja Batista Brasa Zona Norte

Trabalho de conclusão do curso de

graduação apresentado ao Departamento
de Ciências Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração.

Orientador: João Fróis Caldeira

Conceito Final:

Aprovado em ___ de _____________ de 2012.

BANCA EXAMINADORA:

_______________________
Prof.

_______________________

Orientador: João Fróis Caldeira

 4

AGRADECIMENTOS

A Deus, porque Dele, por Ele e para Ele são todas as coisas.
À Bruna, minha futura esposa e eterna companheira.
Aos meus pais, Alexandre e Heloisa, pela compreensão, apoio e incentivo.
Ao meu irmão Daniel, meu melhor amigo sempre.
À Igreja Brasa Zona Norte e aos seus pastores, pelo auxílio e cooperação.
Ao professor João Fróis Caldeira, pela sua disposição e empenho na
orientação deste trabalho.
À UFRGS, a Escola de Administração e seus professores, por me
proporcionarem um ensino de qualidade.
 5

RESUMO

O presente trabalho foi desenvolvido no intuito de, a partir do estudos das

práticas da gestão da Igreja Batista Brasa Zona Norte, buscar compreender de que
forma é elaborado o processo de planejamento financeiro em igrejas, identificando
possíveis deficiências nas metodologias utilizadas, bem como limitações na
aplicação de conceitos e ferramentas da ciência administrativa desenvolvidos para
organizações do primeiro e segundo setores e, a partir disso, buscar propor
soluções para os problemas encontrados.

Palavras-Chaves: Planejamento Financeiro; Igrejas; Orçamento de Receitas.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Orçamento das Receitas para 2013 ........................................................ 38

Tabela 2 – Orçamento das Despesas para 2013 ...................................................... 39
Tabela 3 – Fluxo de Caixa Projetado ........................................................................ 41
Tabela 4 – Fluxo de Caixa Projetado com Aumento na Receita de 1% a.m. ............ 41
 7

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BZN – Brasa Zona Norte

PIBBPA – Primeira Igreja Batista Brasileira de Porto Alegre
CBB – Convenção Batista Brasileira
 8

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
1.1. Delimitação do Problema ................................................................................ 10
1.2. Objetivo Geral.................................................................................................. 11
1.3. Objetivos Específicos ...................................................................................... 11
2. A ORGANIZAÇÃO ............................................................................................. 12
2.1. A convenção Batista Brasileira ........................................................................ 12
2.1.1. A História...................................................................................................... 12
2.2. O Ministério Brasa ........................................................................................... 14
2.2.1. A História...................................................................................................... 14
2.3. A IGREJA BRASA ZONA NORTE ................................................................. 17
2.3.1. A História...................................................................................................... 17
2.3.2. A Administração ........................................................................................... 18
3. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS ORGANIZAÇÕES ................................ 20
3.1. O Papel da Administração Financeira ............................................................. 20
3.2. Planejamento Financeiro ................................................................................. 21
3.2.1. Planejamento Financeiro de Longo Prazo ................................................... 22
3.2.2. Planejamento Financeiro de Curto Prazo ..................................................... 23
3.3. Orçamento ....................................................................................................... 24
3.3.1. Orçamento de Vendas ................................................................................. 25
3.3.2. Orçamento de Despesas Operacionais........................................................ 26
3.3.3. Orçamento de Caixa .................................................................................... 28
3.3.4. DRE Projetado ............................................................................................. 29
3.3.5. Balanço Patrimonial Projetado ..................................................................... 29
3.4. Gestão de Organizações Sem Fins Lucrativos................................................ 30
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 34
4.1. Etapa Um: Pesquisa Bibliográfica ................................................................... 34
4.2. Etapa Dois: Entrevistas ................................................................................... 34
4.3. Etapa Três: Análise dos Materiais Coletados .................................................. 35
5. ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DA BZN ................................. 36
5.1. SOBRE A GESTÃO DA INFORMAÇÃO ......................................................... 36
 9

5.2. SOBRE A GESTÂO DOS RECURSOS ........................................................... 37

6. PROPOSTA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO PARA A BZN ..................... 38
6.1. Proposta de Orçamento de Receitas............................................................... 38
6.2. Proposta de Orçamento de Despesas ............................................................. 39
6.3. Proposta de Fluxo de Caixa ............................................................................ 40
6.4. Propostas para Aumentar as Arrecadações .................................................... 43
7. CONCLUSÕES .................................................................................................. 45
8. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 46
 10

1. INTRODUÇÃO

As igrejas sempre tiveram entre suas atribuições realizar trabalhos de

assistência e inclusão social e educacional, trabalhando para atender a diversas
necessidades das comunidades onde estão inseridas que, por muitas vezes, não
são ou não podem ser supridas por outras organizações sendo, portanto
indispensáveis para a construção da sociedade como a conhecemos. Entretanto, as
peculiaridades dessas organizações tornam sua gestão em muitos aspectos
diferente das demais e, no que diz respeito às ferramentas de gestão financeira,
muitas vezes seus administradores encontram dificuldades em adaptar certas
técnicas às realidades das entidades que controlam, entre outros motivos, por não
poderem infringir princípios e estatutos muito ligados à religião, que em todas as
atividades da administração jamais devem ser transpostos.

1.1. Delimitação do Problema

Muitas igrejas, ao buscarem técnicas de administração que possam lhes

auxiliar na organização, planejamento e controle de suas atividades, encontram
dificuldades para adaptar certos conceitos para suas realidades, principalmente por
estes terem sido inicialmente pensados com base na realidade de organizações
muito diferentes das suas, com fins e propósitos que nem sempre são visados por
essas entidades.
Uma das maiores dificuldades é montar um planejamento financeiro, visto que
as receitas são, em quase sua totalidade, provenientes de doações espontâneas, as
quais em grande parte não são constantes nem previsíveis. Dessa forma, fica
prejudicada a projeção de receitas futuras, uma vez que essas receitas não
dependem tão diretamente dos esforços nem do produto das atividades dessas
entidades, como na maioria das organizações com fins lucrativos.
Assim através do estudo de caso de uma igreja evangélica Batista sediada
em Porto Alegre, a Igreja Brasa Zona Norte, serão buscadas formas de entender
 11

melhor esse problema, verificando em suas práticas como as entidades lidam com
estas dificuldades.

1.2. Objetivo Geral

Estudar as formas utilizadas pela Igreja Batista Brasa Zona Norte na gestão
dos seus recursos, a fim de compreender como é ou poderia ser realizado o
processo de planejamento financeiro em organizações semelhantes.

1.3. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:

 Estudar e descrever o processo de gestão financeira da Igreja Batista
Brasa Zona Norte;
 Elencar limitações encontradas pelos gestores para elaboração de um
processo de planejamento financeiro;
 Sugerir possíveis formas de utilização de técnicas da teoria
administrativa para implementação de um processo de planejamento
financeiro;
 12

2. A ORGANIZAÇÃO

A Igreja Brasa Zona Norte é parte integrante de uma rede de igrejas

denominada Ministério Brasa. Apesar de hoje as igrejas do ministério não serem
mais vinculadas à Convenção Batista Brasileira (CBB), a igreja matriz do ministério é
fruto desta convenção e, portanto, convém estudar as origens da vertente batista
brasileira.
Dessa forma seguiremos o estudo da história da organização começando
pela Convenção Batista Brasileira, para então passarmos à descrição do Ministério
Brasa, concluindo com a história da Igreja Brasa Zona Norte.

2.1. A convenção Batista Brasileira

A CBB é uma associação formada por aproximadamente 6000 igrejas

espalhadas pelo país, que estão unidas pela aceitação de uma mesma declaração
doutrinária e de um sistema de cooperação proposto pela convenção.
Praticantes de uma forma de governo congregacional democrático, são
igrejas que apesar de serem autônomas e locais, ao unirem-se voluntariamente à
convenção passam a participar de um sistema de cooperação com o intuito de que
sejam realizados os objetivos comuns à todos os associados.

2.1.1. A História

A história começa com a organização da Igreja em Spitalfields, nos arredores

de Londres, em 1612, por Thomas Helwys, que voltava da Holanda onde se
refugiara da perseguição do Rei James I da Inglaterra, e seus seguidores já
batizados na Igreja em Amsterdã. É esta Igreja, que inicia a linhagem de igrejas
batistas que começaram a crescer na Inglaterra sob severa perseguição por
dissentirem da igreja oficial, a Igreja Anglicana.
 13

A perseguição aos batistas e a outros grupos separatistas, os levou a várias

partes do mundo, e em especial às colônias da América do Norte, onde buscavam a
liberdade religiosa.
Dois ilustres homens são considerados fundadores das igrejas Batistas em
solo americano, Roger Williams, que organizou a Primeira Igreja Batista de
Providence em 1639, na colônia que ele fundou com o nome de Rode Island, e John
Clark que organizou a Igreja Batista de Newport, também em Rods Island e
conhecida desde 1648. Os batista se espalharam pelas diversas colônias da
América do Norte e foram influentes na formação da constituição americana de
1781.
Em maio de 1814, foi funda uma Convenção em Filadélfia com o nome de
Convenção Geral da Denominação Batista nos Estados Unidos para Missões no
Estrangeiro. A partir daí, a obra missionária dos batistas iniciou um gigantesco
crescimento, chegando inclusive, através dos Batistas do Sul dos Estados Unidos,
ao Brasil, onde foi organizada, no dia 15 outubro de 1882, a Primeira Igreja Batista
para Brasileiros.
Em 22 de junho de 1907 foi organizada uma Convenção na cidade de
Salvador, quando transcorreriam os primeiros 25 anos do início do trabalho batista
brasileiro, também começado na referida cidade. No dia aprazado, no prédio onde
funcionava a Primeira Igreja Batista de Salvador, em sessão solene, foi realizada a
primeira Assembléia da Convenção Batista Brasileira, composta de 43 mensageiros
enviados por Igrejas e organizações.
A motivação básica da criação da Convenção foi missões e falava-se na
evangelização de Portugal, do Chile e da África. Foram criadas além das duas
Juntas Missionárias, Missões Nacionais e Missões Estrangeiras (hoje Missões
Mundiais) outras juntas: para a Casa Publicadora Batista, para Escola Bíblica
Dominical, para União de Mocidade Batista, para Educação e Seminário, e para a
Administração do Seminário. Ao todo 7 Juntas. As áreas de Missões, Educação
Religiosa e Publicações, Educação Teológica e Educação, foram as que receberam
maior atenção dos convencionais.
Foi a partir da criação da Junta de Missões Nacionais que as igrejas batistas
brasileiras chegaram ao estado do Rio Grande do Sul. Com as novas diretrizes
 14

estabelecidas, o envio de missionários à outras cidades e estados foi intensificado, o

que levou a um rápido crescimento do trabalho da organização no país.

2.2. O Ministério Brasa

Nesta parte será vista a história e a estrutura do Ministério Brasa.

2.2.1. A História

Em 1908 encontrava-se no Rio Grande do Sul, um grupo de dez batistas

brasileiros que fundaram vários núcleos de evangelização na cidade de Porto
Alegre. Entre esses núcleos encontrava-se o do bairro Azenha, cujos frutos
superavam todos os demais.
Após dois anos de esforços daquele pequeno grupo, a casa de cultos da
esquina da rua General Caldwell com Nunes Machado tornou-se pequena para
comportar todos os frequentadores. Muitas correspondências foram enviadas ao Rio
de Janeiro dando ciência do trabalho e pedindo a presença de alguém mais
experiente para auxiliar no trabalho. O apelo foi atendido pelo missionário reverendo
Alberto Dunstan, que chegou a Porto Alegre em 06 de maio de 1910.
No dia 10 de maio são iniciados os trabalho de organização da nova
congregação. Em sessão solene realizada em 13 de maio foi inaugurada, a igreja
com o nome de Primeira Igreja Batista Brasileira de Porto Alegre (PIBBPA). Nesta
mesma sessão foi convidado o reverendo Alberto Dunstan para pastorear a igreja
recém-nascida. O pastor aceitou o convite, porém interinamente.
Seguiu-se um período de prosperidade sob todos os pontos de vista. A casa
tornou-se pequena para comportar os novos crentes. Fez-se sentir a necessidade de
um templo. Foi adquirido um terreno na rua Nunes Machado, nº 36 onde, com
recursos e mão-de-obra dos próprios irmãos, foi edificado o templo que seria
inaugurado em 1914.
 15

Pouco tempo depois, o pr. Dunstan viu-se obrigado a deixar o cargo, por
motivos alheios. Com isso, a direção da PIBBPA passou pelas mãos de muitos
pastores, o que enfraqueceu o ministério e estagnou seu crescimento. Essa situação
perdurou até o início da década de 30, quando a pedido dos irmãos da igreja, o pr.
Dunstan retorna e reassume a liderança da igreja.
Em janeiro de 1931, por sugestão do próprio pr. Dunstan, o pr. Pedro Tarsier
é convidado a assumir o pastorado da PIBBPA. Apesar de já exercer o pastorado na
Igraja Batista da Bela Vista, o pr. Tarsier aceita o convite e acaba unificando os dois
ministérios, incorporando a igreja da Bela Vista à PIBBPA.
O pr. Pedro Tarsier permaneceu como presidente da PIBBPA por quase
quatro décadas, durante as quais o ministério cresceu e se fortaleceu. Dentre os
grandes acontecimentos durante a sua gestão estão a compra dos terrenos no
bairro Azenha, onde mais tarde, em 1985, seriam construídos o templo, até hoje
sede da matriz do ministério, e o prédio onde hoje funcionam uma escola de ensino
fundamental e um seminário de teologia, estabelecido em 1990 e que leva seu
nome, ambos mantidos pela PIBBPA.
Em 1971, o pr. Pedro Tarsier, por motivos de saúde, deixa a liderança da
PIBBPA a cargo do missionário Julian LeRoy, que permanece até o ano de 1976,
quando passa a liderança ao recém formado pr. Gerson Matos, que em pouco
tempo, no ano de 1979, é levado para o Rio de Janeiro, deixando a igreja de Porto
Alegre sob os cuidados do pr. Ricardo Rabenhorst.
No ano de 1986, alguns acontecimentos durante uma das reuniões de culto
provocaram o início de uma série de questionamentos que levaram posteriormente a
algumas mudanças doutrina da igreja. Por consequência, o pr. Rubens Messias, que
naquele momento exercia a função de pastor da igreja, pede afastamento. Assume
interinamente o irmão Mauri Pereira da Silva.
A situação permaneceu até que, em 1988, um pastor enviado de outro
ministério iniciou a concretização destas transformações, motivadas em parte por
influência do movimento pentecostal que crescia e ganhava mais espaço entre
muitas igrejas evangélicas no Brasil, inclusive entre as batistas.
O novo pastor, Getúlio Jessé Rodrigues Guimarães estabelece então o início
do Ministério Brasa, assim intitulado após serem tiradas fotos durante um dos cultos
 16

onde os jovens da igreja apareceram envoltos em chamaas. Mais tarde, no ano de

1991 a CBB decide por desligar da associação a PIBBPA, por motivos doutrinários.
Com as mudanças, a PIBBPA, agora intitulada Igreja Brasa, passa a expandir
o ministério, abrindo nas duas décadas seguintes sedes e outras cidades no estado,
na Europa e agregando outras igrejas menores ao ministério.
 17

2.3. A IGREJA BRASA ZONA NORTE

A seguir será descrita a história e a estrutura da Igreja Brasa Zona Norte.

2.3.1. A História

Em 31 de maio de 2001, o jovem pastor Ricardo Glavam recebe a direção de

iniciar um grupo de reuniões caseiro na região norte de Porto Alegre. Sob a direção
orientação do então pastor presidente do Ministério Brasa, Getúlio Jessé Rodrigues
Guimarães, e com o apoio do presbitério da igreja, conselho formado por todos os
pastores e líderes do ministério, o grupo, que inicialmente contava com 7
participantes, rapidamente cresce em número e a necessidade de um espaço físico
maior abre a possibilidade para a abertura de um novo templo na zona norte da
capital gaúcha.
O nascimento da BZN ocorre em 01 de março de 2002, com a assinatura do
contrato de locação do templo situado na Rua Dona Alzira nº 205. Entretanto,
oficialmente a nova sede é inaugurada em 26 de outubro de 2002 o com o culto
inaugural oficial, quando a nova igreja Sob a direção do Pr. Ricardo Glavam recebe
a benção do Pr. Jessé Guimarães. Não distante percebe-se pelo crescimento da
congregação que seria necessária uma nova mudança, para um local maior. Foi
então que, em 15 de janeiro de 2003, a BZN mudou-se para outro local na mesma
Rua Dona Alzira nº 158. No ano de 2008, mais uma vez por motivo de espaço, a
Igreja Brasa Zona Norte mudou-se para um novo templo, localizado na rua Alberto
Silva nº 580, onde pode receber mais pessoas, além de possuir espaços
diferenciados para a expansão de seus ministérios.
Atualmente, a BZN, é reconhecida na região norte de Porto Alegre como uma
igreja fortemente estabelecida, possuindo mais de 300 membros ativos e frequentes.
Além do trabalho de cunho religioso, a igreja está fortemente inserida na sociedade
local através de trabalhos sociais feitos com moradores de ruas, em hospitais,
escolas e creches da região. Além disso, hoje a infraestrutura da igreja comporta
anexos ao templo escolas de dança e música, livraria cristã, uma escola de
 18

educação infantil e um espaço cultural para o desenvolvimento de atividades

tradicionalistas gaúchas.

2.3.2. A Administração

A administração da BZN é composta por um conselho de líderes, chamado

presbitério. Este conselho se reúne semanalmente para discutir e planejar os rumos
a serem tomados pelo ministério. Participam do presbitério os líderes dos ministérios
de artes, jovens e adolescentes, e demais obreiros e pastores.
Dentro do presbitério existe um conselho maior, do qual participam os quatro
pastores da igreja, dos quais dois trabalham em turno integral, exercendo as funções
administrativas do templo, e dois em turno parcial. Todos exercem função
eclesiástica, como pregadores e aconselhadores, participando da administração
mais diretamente apenas nas reuniões onde são tomadas em conjunto a maioria das
decisões. Existe uma hierarquia dentro deste conselho, embora oficialmente o único
cargo definido seja o do pastor presidente. A hierarquia e as funções exercidas são
as seguintes:
 Presidente – A autoridade maior da BZN, cujo poder de decisão está
sobre o dos demais pastores e líderes da BZN. Subordina-se apenas
ao Presidente do Ministério Brasa, embora não haja interferência
direta deste na administração das filiadas ao ministério. Atualmente
este cargo é ocupado pelo pastor fundador da Brasa Zona Norte.
 Tesoureiro – Responsável pela administração de todos recursos
financeiros. Atualmente o pastor que exerce esta função é o segundo
na hierarquia da igreja, e é funcionário de dedicação exclusiva.
 Gestor patrimonial – Responsável pela administração e manutenção do
patrimônio da BZN. Atualmente o pastor que exerce esta função
também trabalha em regime de dedicação exclusiva e é o terceiro na
hierarquia da liderança.
 Membro do conselho pastoral – Pastor consagrado pelo ministério e o
quarto na hierarquia da administração, exerce função de liderança
 19

sobre ministérios e funções eclesiásticas, participando da

administração da igreja apenas nos processos de decisão.
Como já foi dito, essa ordem hierárquica não é definida oficialmente, mas em
casos de ausência temporária de um ou mais membros do conselho, essa é a ordem
respeitada para a nomeação dos interinos.
No grande conselho de liderança, são expostos e discutidos todos os
processos que envolvem decisão. É também onde a administração patrimonial e
financeira prestam contas aos demais membros do presbitério. Em caso de não
concordância sobre algum ponto discutido, as discussões continuam até que haja
uma unidade na decisão, de maneira que nenhum dos membros, nem mesmo o
presidente, tem voto absoluto ou incontrariável.
 20

3. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS ORGANIZAÇÕES

A seguir serão abordados alguns conceitos sobre administração financeira e

sua importância para as organizações.

3.1. O Papel da Administração Financeira

Independente do porte, ramo de atuação, ou finalidade com a qual está

constituída, toda e qualquer empresa necessita de uma administração financeira, a
qual será de grande importância para a manutenção das atividades desta. Segundo
Gitman (2010), o porte e a importância da administração financeira dependem do
tamanho da empresa, sendo de estrutura mais simples para pequenas empresas e
mais robusta nas grandes empresas.
Ainda de acordo com Gitman (2010), a função da administração financeira
pode ser descrita genericamente por meio de três fatores: seu papel na organização,
sua relação com a teoria econômica e ciências contábeis e das atribuições do
administrador financeiro.
O papel da administração financeira dentro das organizações é basicamente
gerir os recursos dessas. Segundo Ross (2010) essa tarefa consiste basicamente
em gerar mais entradas do que saídas de recursos, gerando valor através das
atividades de investimento, financiamento e gestão da liquidez. Normalmente, nas
empresas de maior porte, se divide em duas grandes áreas:
 Tesouraria: responsável pelas atividades ligadas ao planejamento
financeiro e captação de fundos, tomadas de decisões de investimento
de capital, gestão de caixa, entre outras funções ligadas ao capital.
 Controladoria: responsável pelas atividades contábeis, como gestão
tributária, contabilidade financeira, contabilidade de custos.

A relação da administração financeira, principalmente as da área de

tesouraria, com a teoria econômica se dá através da necessidade dos
administradores financeiros da empresa necessitarem compreender princípios
 21

básicos de economia, como leis de mercado, teoria de demanda e oferta, entre

muitas outras, além de serem capazes de utilizá-las como diretrizes de sua gestão,
para assim obter eficiência nas operações da empresa.
A relação da contabilidade com a área de finanças se dá pela semelhança
entra as atribuições e funções da área de controladoria e de contabilidade. Para
Gitman (2010) muitas vezes as atividades até mesmo se sobrepõe. Entretanto, duas
diferenças básicas podem ser destacadas:
 Ênfase no fluxo de caixa: o contabilista volta seus esforços para elaborar
demonstrativos financeiros padronizados que reconhecem as entradas de
receita no momento da venda e as despesas no momento em que são
incorridas (regime de competência), enquanto o administrador financeiro
utiliza o método de regime de caixa, que reconhece as receitas e despesas
apenas quando da entrada e saída efetiva de caixa.
 Tomada de decisões: enquanto os esforços dos contabilistas estão voltados
mais à coleta e apresentação de dados financeiros, os administradores
focam-se mais em utilizar-se destas informações para a tomada de decisões.

Assim, como foi citado até aqui, as principais atividades do administrador

financeiro estão relacionadas às decisões de investimento e financiamento, na
busca por gerar mais receitas do que despesas, isto é, gerar valor, e ao
envolvimento com a análise e o planejamento financeiro.

3.2. Planejamento Financeiro

O planejamento financeiro consiste em um processo através do qual se define

o método que será utilizado pela empresa para atingir suas metas financeiras. Esse
processo pode ser divido em três diretrizes fundamentais, compreendendo a
identificação das metas financeiras a serem atingidas, análise da diferença entre
estas metas e a situação atual da empresa e, depois disso o pronunciamento a
respeito das medidas a serem tomadas para atingir esses objetivos.
Segundo Ross (2010) é possível estabelecer uma distinção os planos
financeiros, dividindo-os entre finanças de curto e de longo prazo, de acordo com a
 22

distribuição dos fluxos de caixa no tempo, sendo as consideradas as decisões de

curto prazo as que envolvem entradas e saídas no prazo máximo de um ano, e as
de longo prazo as que envolvem prazos maiores do que um ano.
Para Gitman (2010) o processo de planejamento financeiro começa com a
elaboração dos planos financeiros em longo prazo, e estes acabarão por ditar
parâmetros que definirão os planos para o curto prazo.

3.2.1. Planejamento Financeiro de Longo Prazo

Gitman (2010) define como planos financeiros de longo prazo aqueles que
expressam as ações planejadas e o impacto previsto dessas ações em períodos que
podem variar de dois a dez anos. O período planejado costuma variar de acordo
com o grau de incerteza operacional da empresa, sendo menor o período para
níveis de incerteza maiores. Além disso, esse planos costumam ser revistos na
medida em que surgem ou são disponibilizadas novas informações relevantes, bem
como de acordo como são avaliados os resultados obtidos pela empresa.
Os planos financeiros de longo prazo costumam incluir investimentos maiores,
como aplicações em ativo imobilizado, pesquisa e desenvolvimento, criação de
produtos ou novas linhas de produtos, bem como propor a estrutura do capital e as
fontes de financiamento a serem utilizadas. Ainda podem fazer parte destes planos
amortizações ou eliminações de dívidas e, encerramentos de projetos, linhas de
produtos ou linhas de negócios. Segundo Gitman (2010), esses planos devem estar
alinhados com as áreas de marketing e de produção, a fim de orientar a empresa na
direção de suas metas estratégicas.
A forma como são elaborados os planos financeiros variam de empresa para
empresa. Entretanto, Ross (2010) destaca alguns elementos a serem considerados
comuns a todas. São eles:
 Previsão de Vendas: O orçamento de vendas é indispensável em
qualquer planejamento financeiro, uma vez que por meio dele iniciam as
estimativas de receitas operacionais futuras da empresa.
 23

 Demonstrações Projetadas: O plano financeiro deve conter projeções

do balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativo de
origens e aplicações.
 Necessidade de Ativos: O plano deverá descrever os gastos de capital
projetados, além de discutir as aplicações propostas de capital de giro,
representado pelo ativo circulante menos o passivo circulante.
 Necessidades de Financiamento: Deverão ser discutidas as políticas
de dividendos e endividamentos da empresa e seus esquemas de
financiamento.
 Premissas Econômicas: O plano deve apresentar de maneira explícita
o cenário econômico esperado, considerando variáveis como câmbio,
inflação, taxa de juros e outros fatores que forem relevantes ao negócio.

O plano financeiro ainda deve ser elaborado com conjuntos alternativos de

premissas, isso é, baseado em diferentes possibilidades de cenários econômicos
futuros, tanto no que diz respeito à situação da própria empresa quanto à da
economia dos mercados setorial, local e global. Isso significa planejar formas de
atuação não só para o cenário esperado, como também para cenários esperados
mais pessimistas e mais otimistas.

3.2.2. Planejamento Financeiro de Curto Prazo

Planos financeiros de curto prazo, também chamados operacionais,

costumam cobrir um espaço de um ano, dentro do qual são especificadas as ações
previstas a serem executadas dentro desse período, como também estimar o
impacto dessas. Sendo mais específico, Ross (2010) que define as finanças de curto
prazo constituem uma análise das decisões que afetam os ativos e o passivos
circulantes dentro do período mencionado.
Gitman (2010) descreve o ciclo de elaboração do plano de curto prazo, o qual
segundo o autor tem como “produto” diversos orçamentos operacionais. De acordo
com o autor, partindo de um orçamento de vendas, a empresa deve orçar sua
produção e seus gastos operacionais, para posteriormente elaborar um orçamento
 24

de caixa e projeções do demonstrativo de resultados e por último do balanço

patrimonial.

3.3. Orçamento

Os orçamentos são fundamentais para a execução dos planos demandados

pelo planejamento financeiro. Segundo Lunkes (2008), um orçamento é uma
expressão de um plano de ação futuro da administração, podendo abranger tanto os
aspectos financeiros como os não financeiros, funcionando como um projeto para a
empresa seguir em um período vindouro. Padoveze (2005) ainda ressalta que orçar
não se trata apenas de prever o que deve acontecer no futuro, mas que o ponto
fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas
da organização, a fim de que elas trabalhem sinergicamente em busca dos objetivos
planejados.
Em sua construção, a proposta orçamentária, segundo Zdanowicz (2003),
“deve contemplar as estimativas de receitas, custos, despesas e investimentos
necessários para a consecução das atividades econômicas projetadas”, isso levando
em consideração um embasamento proveniente da definição de objetivos, metas e
estratégias da empresa.
Para a formulação e definição dos objetivos, de acordo com Padoveze (2005),
é indispensável ouvir todos os envolvidos no processo orçamentário, a fim de se
obter uma administração participativa, consistente e com estrutura de delegação de
responsabilidades. Dessa forma apenas será possível passar a etapa final do
processo orçamentário, que é o controle e a avaliação de desempenho individual e
dos setores de cada gestor.
Portanto, os objetivos da organização, genéricos, devem direcionar os
objetivos os das diversas áreas, que são específicos. Dessa maneira, o processo de
estabelecer objetivos deve ser interativo, com participação de todos os níveis
hierárquicos, conforme destaca Pandoveze (2005), com os objetivos gerais sendo
coordenados pelos específicos. Isso facilita a aceitação do processo orçamentário
em todos os níveis da empresa, o que segundo Lunkes (2008) é uma das condições
necessárias para seu sucesso.
 25

Além da fixação dos objetivos e da aceitação por todos os envolvidos, outras

condições citadas por Lunkes (2008) como sendo necessárias para a
implementação do processo orçamentário são uma contabilidade aberta e
informatizada e uma estrutura organizacional definida e consolidada. Isso facilitaria o
acesso às informações, a circulação das mesmas dentro da empresa, além de
possibilitar uma maior eficiência nas etapas de controle e avaliação.
Como principais vantagens na utilização do orçamento pela organização,
Lunkes (2008) considera o quanto o processo proporciona a comunicação entre os
indivíduos, assim como uma visão sistêmica do todo a estes, e como a definição dos
objetivos força com que todos os envolvidos pensem mais no desenvolvimento de
suas atividades no longo prazo, pensando mais no futuro e atendo-se menos ao
imediatismo. Ainda destaca que a cobrança e o controle, aliados a incentivos, como
remuneração variável, estimula um comprometimento de todos com suas
responsabilidades.
Apesar de todas as vantagens destacadas no uso do orçamento, ele pode
também apresentar algumas limitações. Lunkes (2008) considera como sendo essas
limitações a inflexibilidade do processo, o longo tempo necessário para a elaboração
e execução, as disputas por recursos e poder entre os gestores da empresa, a visão
apenas financeira e uma possível desmotivação dos funcionários diante de metas
mal elaboradas e impraticáveis.

3.3.1. Orçamento de Vendas

O orçamento de vendas é constituído pelas precisões de vendas para um

período futuro determinado. Abrange a previsão de vendas em quantidades,
previsão dos preços a serem praticados e identificação dos impostos, para cada
produto ou serviço comercializado pela empresa.
A projeção das vendas pode ser considerada a base de todo o processo
orçamentário da organização. De acordo com Sá & Moraes (2005), é com base
nessa projeção que serão orçados o consumo de insumos e matérias-primas, as
despesas fixas, o plano de marketing, o plano de publicidade e propaganda, e todos
os demais.
 26

Para a realização do orçamento de vendas é preciso levar em consideração

primeiramente os fatores limitadores ou restrições. Segundo Lunkes (2008), essa
análise inclui um acurado diagnóstico de fatores internos, como a capacidade
produtiva e de distribuição, eficiência de engenharia P&D, estrutura e eficiência da
gestão e situação financeira da empresa.
Além dos fatores internos, existem também fatores externos a serem
considerados. De acordo com Sá & Moraes (2005), os principais são cenários
econômicos regional, nacional e global, atuação da concorrência e capacidade de
absorção e demanda do mercado.
Lunkes (2008) ainda acrescenta como informações importantes a serem
consideradas os dados históricos da empresa, como sazonalidade e evolução dos
rendimentos, o impacto de possíveis ou prováveis alterações de preços dos insumos
e matérias-primas e, consequentemente dos produtos, o lançamento de novos
produtos ou serviços ou a mudança na linha atual e outros fatores políticos,
regionais ou governamentais que possam interferir no andamento dos negócios.
Padoveze (2005) cita também projeções de inadimplência, variações cambiais,
identificação dos tributos e possíveis reajustes nestes e mudanças nas políticas de
crédito. Lunkes (2008) ainda destaca que esses fatores não serão iguais para todas
as empresas, e que a importância de cada um deles irá variar de acordo com o tipo
de negócio.
Identificados e considerados todas as restrições internas e externas, a
empresa passa a definir seus objetivos. Serão definidos então os aspectos relativos
ao produto, preço, distribuição e propaganda, que irão compor a política de
marketing a ser adotada pela empresa.

3.3.2. Orçamento de Despesas Operacionais

O orçamento de despesas operacionais reúne os principais gastos e

despesas da empresa. Conforme descreve Zdanowicz (2003), o objetivo desse
orçamento é analisar a melhor forma de utilização dos recursos disponíveis pela
empresa, com o objetivo de avaliar quais despesas podem ou devem ser reduzidas,
mantidas ou aumentadas, no intuito de atingir as metas e o objetivo proposto para o
 27

período projetado. A maioria dos autores costuma dividir as despesas operacionais

em despesas de vendas e administrativas. Zdanowicz (2003) ainda cita as despesas
com tributos e as financeiras.
O orçamento de despesas administrativas é uma projeção dos itens de apoio
ao processo operacional, conforme menciona Zdanowicz (2003), e inclui as
previsões de gastos com toda a parte de gestão das operações da empresa, bem
como itens relativos a pessoal, viagens, comunicações, sistemas de informática,
auditorias, materiais de escritório, serviços terceirizados, taxas, água, energia
elétrica, seguros. Compreende todas as atividades de apoio, a alta administração e
toda a parte burocrática, que são executadas por diversas áreas da empresa.
Zdanowicz (2003) enfatiza que os gestores de cada um desses departamentos
devem ser responsáveis pelas estimativas e controles das operações e que, via de
regra, essas podem ser consideradas despesas fixas.
O orçamento de despesas com vendas consiste em uma relação dos recursos
a serem desembolsados com a comercialização dos produtos ou serviços vendidos
pela empresa no período projetado. Inclui os gastos vinculados à venda, distribuição,
entrega aos clientes, salários e comissões dos funcionários das áreas comerciais.
Zdanowicz (2003) comenta a importância de que o planejamento das despesas com
vendas seja feito por irá executá-lo, para que seja compatível com a estrutura
adotada pela empresa.
O orçamento de despesas tributárias é o instrumento a ser utilizado para
relacionar todos os tributos que a empresa deverá recolher no período projetado nos
níveis nacional, estadual e municipal. Através dele é possível estudar formas de
recolher os tributos corretamente e no tempo certo, aproveitando incentivos e
benefícios governamentais.
O orçamento das despesas financeiras relaciona os futuros desembolsos
decorrentes das captações de recursos feitas ou a serem realizadas. O principal
objetivo desse orçamento será projetar o pagamento dos recursos de terceiros, isto
é, a devolução do principal e dos encargos financeiros às instituições bancárias.
Assim, Zdanowicz (2003) conclui colocando que em resumo, o orçamento de
despesas será composto pelos orçamentos de despesas administrativas, despesas
com vendas, despesas tributárias e despesas financeiras, de maneira a auxiliar na
elaboração do orçamento de caixa operacional da empresa.
 28

3.3.3. Orçamento de Caixa

O orçamento de caixa é o instrumento pelo qual a empresa projeta sua futura

situação financeira, analisando captações e aplicações de recursos, para de forma
eficiente e eficaz, cumprir com suas atividades operacionais. Sá & Moraes (2005)
consideram que se trata de nada mais do que projetar o fluxo de caixa mês a mês.
Lunkes (2008) considera como principal objetivo de sua utilização assegurar que a
empresa terá recursos monetários suficientes para atender às operações
estabelecidas pelas outras peças orçamentárias.
O orçamento de caixa deve ser projetado a partir das considerações feitas
pelos orçamentos de vendas e despesas operacionais, considerando as entradas e
saídas de capital previstas para o período considerado. Zdanowicz (2003) salienta
que nesse processo não se pode descuidar de considerar corretamente os prazos
médios projetados de compras e vendas, com suas respectivas datas de
pagamentos e recebimentos, bom como os desembolsos para pagamento de
amortizações de financiamentos tomados para futuros investimentos.
Zdanowicz (2003) destaca que o orçamento de caixa se faz necessários para
que a empresa estabeleça um equilíbrio financeiro entre as entradas e saídas de
captal futuras. Deverá permitir saber antecipadamente os períodos em que haverá
escassez ou excedente de recursos, permitindo definir quando, quando e como os
recursos financeiros deverão ser captados ou aplicados, o que o torna, como
considera Zdanowicz (2003), uma das peças mais importantes para efetuar o
planejamento e controle financeiro nas empresas.
É importante destacar que, diferentemente da contabilidade, que obedece o
regime de competência, ou seja, considera as entradas e saídas de capital de
acordo com o fato gerador, no orçamento de caixa os fluxos devem obedecer o
regime de caixa, isto é, considerando as datas em que os pagamentos e
recebimentos realmente foram efetuados.
 29

3.3.4. DRE Projetado

O Demonstrativo de Resultados do Exercício projetado é um instrumento

gerencial que permite avaliar o desempenho econômico da empresa, baseado nos
orçamentos de vendas, produção e despesas assim como nas futuras repercussões
financeiras e patrimoniais, como descreve Zdanowicz (2003).
O objetivo de se elaborar um DRE projetado é o de reunir em todos os
elementos auxiliares que comporão o planejamento econômico-financeiro da
empresa, bem como demonstrar o lucro líquido ou prejuízo operacional projetados.
Através dele os administradores podem verificar a capacidade futura da empresa de
gerar lucro e, segundo Padoveze (2005), verificar se o retorno auferido justificará os
investimentos previstos propostos pelas peças orçamentárias.
A elaboração do DRE projetado, conforme descreve Zdanowicz (2003), será
elaborado através de dados extraídos dos orçamentos de vendas, produção e
despesas administrativas. Em três etapas, devem ser projetadas as receitas
operacionais, considerando as vendas de produtos e serviços à vista e a prazo, a
seguir as despesas operacionais, sendo elas o somatório de todos os gastos da
empresa com suas operações, e por fim é feita a projeção do lucro ou prejuízo
operacional resultante da diferença entre as receitas e despesas.
Caso os resultados obtidos sejam satisfatórios, a implantação do plano
orçamentário deverá prosseguir. Caso contrário deverá ser feita uma revisão a fim
de obter resultados esperados condizentes com os objetivos da empresa.

3.3.5. Balanço Patrimonial Projetado

O Balanço Patrimonial Projetado é considerado a peça contábil que encerrará

o processo do planejamento geral de operações da empresa, estimando todo o
conjunto de itens financeiros e patrimoniais necessários ao cumprimento dos
objetivos estabelecidos pela empresa e, segundo Zdanowicz (2003), permite a
avaliação da capacidade financeira da empresa.
Dentre seus objetivos e utilidades podemos citar:
 30

 Fornecer uma projeção de liquidez futura da empresa;

 Permitir uma avaliação da capacidade financeira da empresa para o
período projetado;
 Permitir uma comparação das situações financeiras e patrimoniais da
empresa entre o período projetado e o atual.

Ao fornecer essas informações, o Balanço Patrimonial Projetado passa a ser

importante não apenas aos administradores da empresa, como também à credores,
fornecedores e investidores, ao fornecer informações sobre as futuras condições
patrimoniais e financeiras da empresa e, consequentemente, sobre suas
possibilidades de cumprir com suas obrigações.
Para a elaboração do Balanço Patrimonial projetado, serão analisados os
orçamentos de despesas operacionais, de vendas e de caixa, que irão compor o
saldo das contas do ativo e passivo circulante no término do período projetado. No
lado do ativo estarão projetadas todas as futuras aplicações de recursos em itens de
capital de giro, enquanto à direita, nas contas do passivo e patrimônio líquido
deverão estar as origens dos capitais de terceiros e próprios, nesta ordem.

3.4. Gestão de Organizações Sem Fins Lucrativos

A tarefa de gerir uma organização sem fins lucrativos pode ser um grande
desafio para gestores acostumados com o ambiente das organizações do primeiro e
segundo setores. Dos objetivos à forma como são constituídas, as organizações do
terceiro setor possuem diversas características que as tornam diferentes das
demais.
No terceiro setor os indivíduos exercem suas relações com a organização
através de motivações e incentivos diferentes dos oferecidos pelas empresas, o que
também altera a forma como os gestores devem conduzir a administração destas
organizações. Isso porque o principal objetivo dessas está na definição de sua
missão, que é o propósito pelo qual essas instituições foram constituídas e o fator de
coesão que agrega e mantém unidos seus indivíduos participantes.
 31

Partindo de uma definição de organização como sendo “o empreendimento

coletivo instituído para atingir objetivos e metas definidos” (CABRAL, 2007, p. 116),
precisamos definir então o objetivo de uma organização para que esta possua sua
razão de existir. Neste ponto, Drucker (2006, p. 14) define a principal diferença entre
as organizações sem fins lucrativos e as demais.

É que elas fazem algo muito diferente das empresas ou do governo. As

empresas fornecem bens ou serviços. O governo controla. A tarefa de uma
empresa termina quando o cliente compra o produto, paga por ele e fica
satisfeito. O governo cumpre suas funções quando suas políticas são
eficazes. A instituição “sem fins lucrativos” não fornece bens ou serviços,
nem controla. Seu “produto” não é um par de sapatos, nem um regulamento
eficaz. Seu produto é um ser humano mudado. As instituições sem fins
lucrativos são agentes de mudança humana. Seu “produto” é um paciente
curado, uma criança que aprende, um jovem que se transforma em um
adulto com respeito próprio; isto é, toda uma vida transformada.

Dessa maneira, Drucker (2006) define a razão de ser das organizações do

terceiro setor: a sua missão. Cabral (2007, p. 152), ao citar que “a missão é,
portanto, o elemento capaz de fazer convergir, no plano das expectativas e dos
interesses, os posicionamentos dos públicos constituintes da organização”,
determina a importância da missão para essas organizações, não apenas para
definir as atividades que exercerá, mas também como o fator de coesão na
construção da organização. Isso significa que quanto mais os indivíduos se
identificarem com a missão da organização, estarão mais dispostos a colaborar com
a ela, seja através de doações, seja através de trabalho voluntário, ou outras formas
de apoio.
Visto a importância da missão, tanto para a captação de recursos financeiros
e humanos, quanto para o reconhecimento pela sociedade, Drucker (2006) propõe
que a primeira tarefa do gestor de uma organização do terceiro setor é assegurar
que todos conheçam e participem de sua missão. O autor ainda menciona que a
concepção dessa missão deve sempre ser feita de fora para dentro, isso é,
identificando uma oportunidade ou necessidade na sociedade, sempre visualizando
um objetivo no longo prazo que ditará as ações da organização no curto prazo. Além
disso, propõe que os gestores devem examinar constantemente se existe a
necessidade de mudar ou refocalizar a missão, seja por demanda demográfica, por
ineficácia dos trabalhos exercidos ou por atingimento dos objetivos definidos.
 32

Portanto, nas organizações sem fins lucrativo a missão irá orientar a

estratégia. Sobre isso, Drucker (2006, p. 73) afirma que “a estratégia converte a
missão e os objetivos da instituição sem fins lucrativos em desempenho”. Em
seguida complementa “a estratégia começa com a missão, leva a um plano de
trabalho e termina com as ferramentas certas – digamos um kit para voluntários, que
lhes diz a quem visitar, o que dizer e quanto dinheiro obter”. (DRUCKER, 2006, p.
75)
O que Drucker (2006) menciona, reforça uma proposição sua de que existem
três aspectos a serem considerados na estratégia de instituições do terceiro setor. O
primeiro diz respeito ao conhecimento do mercado, na concepção de um plano de
marketing que integre os recebedores e a missão da organização, a fim de que
estes não sejam tratados apenas como alvos de generosidade, mas como clientes.
O segundo trata da melhoria e inovação constantes, necessários na medida em que
ocorrem transformações na sociedade e que ocorrem alterações no foco da missão
organizacional. O terceiro aborda a questão da fonte dos recursos, na montagem de
uma estratégia para a criação de uma rede de doadores a partir do desenvolvimento
de um público financiador.
Sobre essas três questões, Cabral (2007) fala sobre a criação dessas
estratégias especiais para as organizações sem fins lucrativos, levando em
consideração, entre os principais motivos para sua criação, a necessidade que estas
apresentam de adaptar-se mais rapidamente à mudanças no ambiente externo,
colocando como fator crítico de sucesso a apresentação de maneira explicita para a
sociedade da forma como os recursos captados estão sendo aplicados. Mesmo
demonstrando de forma transparente a aplicação dos recursos, não é possível
garantir, na maioria dos casos, que as receitas sejam constantes ou previsíveis, por
serem em sua grande maioria provenientes de doações e, em muitos casos, sem
compromissos de financiamento firmados, o que pode muitas vezes prejudicar o
processo de planejamento e a otimização na aplicação dos recursos captados.
Drucker (2006) ressalta que para a captação de recursos financeiros, a
organização deve manter uma relação com seus mantenedores como se estes
fossem seus clientes. O autor descreve essa estratégia com a ideia de que as
organizações não devem apontar as necessidades e deficiências da sociedade aos
indivíduos, mas destacar as soluções que está propondo, e demonstrando o quanto
 33

sua atuação é necessária e adequada. “Essa é a essência da estratégia: ela começa

pelo outro lado”. (DRUCKER, 2006, p. 74)
 34

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia utilizada neste trabalho, no intuito de cumprir com os objetivos

nele propostos pode ser dividida em três etapas:

4.1. Etapa Um: Pesquisa Bibliográfica

A etapa de pesquisa bibliográfica consistiu na busca por materiais a respeito

do assunto abordado em bibliotecas, sites da internet e bancos de dados. As
pesquisas por materiais foram feitas através do sistema de busca das bibliotecas da
UFRGS, o sistema SABI, além de visitas à biblioteca do Banco Cooperativo Sicredi
S.A., localizada na sede da empresa, em Porto Alegre. Foram também utilizados
materiais disponibilizados pela organização objeto do estudo e em seu site, assim
como documentos dispostos no site da CBB.

4.2. Etapa Dois: Entrevistas

Foram realizadas entrevistas com pessoas diretamente ligadas aos processos

de gestão e operacionais ligados à administração dos recursos da Igreja Brasa Zona
Norte. Entre os entrevistados foram ouvidos três pastores do conselho da
organização sendo eles: o presidente e fundador da sede; o responsável pela
administração financeira da instituição; e responsável pela administração patrimonial
da igreja, sendo este anteriormente responsável também pela gestão financeira.
A partir das informações obtidas nas entrevistas foi possível descrever o
processo de planejamento financeiro e administração dos recursos da organização.
 35

4.3. Etapa Três: Análise dos Materiais Coletados

Após a realização da pesquisa bibliográfica e das entrevistas, foi então feita a

análise de todo o material coletado. A partir disso, foi feita a descrição dos
processos que envolvem a captação de recursos e planejamento financeiro da BZN,
a partir da qual foi possível elaborar um fluxo de caixa para a mesma.
 36

5. ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DA BZN

Após o estudo das informações obtidas através das entrevistas, visitas à

organização e das observações feitas, foi possível perceber que o planejamento
financeiro da BZN é realizado pelo responsável pela administração financeira de
forma bastante simplificada. Dentre as inúmeras limitações, foram constatadas a
ausência de sistemas de gestão informatizados, registros contábeis mal catalogados
e a inexistência de um processo orçamentário formalizado, as quais serão
abordadas a seguir.

5.1. SOBRE A GESTÃO DA INFORMAÇÃO

O uso de ferramentas informatizadas para o auxílio na administração

atualmente se limita ao uso de planilhas de Excel, onde são registradas as entradas
e saídas de capital. Já foi testado e utilizado durante algum tempo um sistema
informatizado de gestão financeira. Entretanto, por se tratar de uma ferramenta
desenvolvida para uso em organizações do primeiro e segundo setores, sua
utilização mostrou-se ineficaz para a aplicação na igreja.
Embora a instituição estude a implementação de um sistema desenvolvido
especialmente para a gestão de igrejas, convém destacar que a utilização do Excel
poderia ser melhor explorada, na medida em que fossem desenvolvidas planilhas
que agregassem mais informações, e onde fossem também melhor trabalhados os
dados dos registros contábeis.
Outro problema encontrado foi a atual déficit de registros contábeis. Embora
todos os recibos, notas fiscais e demais comprovantes das despesas estejam
arquivados, não existe uma base de dados que contenha o registro de todos os
valores devidamente catalogados. Apenas o registro das receitas é
sistematicamente realizado, de maneira que a única forma de consultar as despesas
dos exercícios já realizados seria através da consulta direta desses arquivos. Em
parte, isso se deve ao fato de que a igreja decidiu por trocar de contador, e neste
processo de transição, os documentos necessários para o início dos trabalhos do
 37

novo contador ainda não foram encaminhados ao mesmo. A ideia dos gestores é
que a partir da contratação dos serviços desse novo profissional, os registros sejam
passados para um sistema contábil e disponibilizados à administração da BZN.

5.2. SOBRE A GESTÂO DOS RECURSOS

Durante o estudo verificou-se a inexistência de planos orçamentários

formalmente estabelecidos, o que na maioria das vezes sujeita as aplicações dos
recursos à decisões tomadas para o curto prazo, restringindo assim o planejamento
financeiro da organização a projeções de curtos períodos de tempo, ou a decisões
sobre medidas de imediata execução.
Embora os gestores tenham conhecimento a respeito de suas receitas
realizadas nos meses anteriores e sejam capazes, em seu próprio julgamento, de
estimar com alto grau de acertividade as receitas para os próximos meses, bem
como ciência das variações que ocorrem costumeiramente nas arrecadações em
determinados períodos do ano, atualmente a administração da organização não
possui o hábito de realizar projeções de receitas futuras. Da mesma forma, embora
exista uma noção das despesas incorridas nos exercícios anteriores, não há
nenhuma forma de orçamento de despesas estabelecida até o momento.
Nos meses em que o valor das despesas operacionais excede os valores das
receitas, são feitos cortes nos gastos, seguindo um critério definido pelo gestor
financeiro da organização. Os cortes começam pelos gastos com manutenção, que
seriam desembolsos para consertos e reformas no templo e demais estruturas
anexas a este. Não sendo suficientes estes cortes, ou caso as reformas ou
consertos sejam inadiáveis para a continuidade do funcionamento da igreja, a
segunda conta de despesa a ser reduzida é a dos serviços religiosos, que incluem
despesas com viagens e eventos dos quais os pastores participem representando
instituição. E, ainda, em casos de extrema necessidade, as prebendas, que são os
salários dos pastores, são reduzidas temporariamente para cobrir com as demais
obrigações da organização.
 38

6. PROPOSTA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO PARA A BZN

Após efetuar uma cuidadosa análise da administração financeira da BZN, foi

constatada a necessidades da criação de ferramentas para planejamento e controle
financeiro para a organização. Percebeu-se que, em boa parte, os problemas com a
gestão financeira encontram-se na precariedade da forma como são feitos os
registros das informações gerenciais e contábeis. Propôs-se ao gestor financeiro
que fossem realizados orçamentos de receitas e despesas da organização para, a
partir deles, elaborar um modelo de fluxo de caixa, conforme será visto a seguir.

6.1. Proposta de Orçamento de Receitas

Com base nos registros dos volumes de recursos arrecadados pela

organização, referentes ao período do primeiro janeiro de 2009 a junho de 2012,
foram fornecidos pela administração da organização valores médios de ingressos
para cada mês do ano, a partir dos quais foi proposto um modelo de orçamento de
receitas para o ano de 2013, considerando as variações recorrentes a cada período
do ano. De acordo com o relatado pelo gestor financeiro, os valores absolutos pouco
mudaram de um ano para o outro nesse período, em boa parte devido à baixa
oscilação no número total de membros frequentadores. Portanto, as médias
estabelecidas a partir dessa análise devem fornecer um cenário bem realista das
receitas a serem auferidas no próximo exercício.

Tabela 1 – Orçamento das Receitas para 2013

 39

6.2. Proposta de Orçamento de Despesas

A partir de informações fornecidas pela organização, foi proposto um modelo

de orçamento de despesas, a fim de organizar o processo de pagamento de contas
da BZN. Em conjunto com a administração da mesma, decidiu-se por separar as
despesas em quatro grupos: despesas com pessoal, despesas operacionais,
despesas administrativas e despesas ministeriais. Os valores apresentados na
tabela 2 foram estimados com base em na média dos valores desembolsados nos
últimos três exercícios, de maneira que, considerando a baixa variação entre os
valores absolutos de um ano para o outro, a estimativa apresentada para o exercício
de 2013 deve ficar muito próxima do realizado.
As variações nas contas de água e energia elétrica durante o período se
explica pela variação no número de frequentadores, que é menor nos três primeiros
meses do ano e maior durante o mês de julho e o início de agosto, por ser um
período em que anualmente a igreja promove um grande evento religioso e cultural.
Da mesma forma, as despesas ministeriais são menores no início do ano, quando os
pastores tiram férias, e maiores durante o período do evento mencionado. Já a
variação nos valores das despesas com pessoal refere-se ao pagamento do abono
de férias para os funcionários, nos meses de janeiro a março, e de décimo terceiro
aos funcionários e pastores, nos meses de novembro e dezembro.

Tabela 2 – Orçamento das Despesas para 2013

 40

6.3. Proposta de Fluxo de Caixa

Estimadas os ingressos e desembolsos de capital que deverão incorrer no

período projetado, é possível montar um fluxo de caixa. O modelo apresentado na
tabela 3 foi desenvolvido em conjunto com o administrador financeiro da BZN, e os
valores apresentados aproximam-se da média dos valores dos últimos três anos. Os
mesmos foram considerados coerentes para a projeção do próximo, considerando a
baixa variação no número de membros da igreja nos últimos dois anos, o que sugere
que, ao menos que novas medidas sejam tomadas no intuito de agregar membros à
congregação, esse número pouco deve ser alterado.
O modelo proposto apresenta três colunas para cada mês, sendo uma para o
valor orçado, uma para o realizado, e uma para a diferença entre os dois valores.
Dessa maneira será possível que, na medida em que forem apurados e registrados
os valores das despesas e receitas, poderá ser feito um controle do desvio em
relação ao orçado possibilitando que, case seja constatada a necessidade, o
orçamento seja refeito, a fim de que a nova estimativa, proposta segundo alguma
tendência encontrada a partir da análise das diferenças entre os valores inicialmente
orçado e realizado.
Analisando a tabela 3, verificamos que a partir dos valores propostos pelos
orçamentos realizados, a BZN possui meses em que as arrecadações não são
suficientes para cobrir com todas as despesas. Isso demonstra que para obter
resultados satisfatórios e evitar que sejam praticadas medidas de contingência,
como cortes emergenciais de despesas, é necessário que a organização busque
meios de aumentar sua arrecadação. Além disso, fica evidente que novos projetos e
investimentos maiores dependerão de novas fontes de recursos.
A tabela 4 analisa como ficaria o fluxo de caixa em caso de um aumento 1 por
cento ao mês. Admitindo que apenas 40 por cento dos membros sejam
responsáveis por quase toda a arrecadação mensal da igreja, esse cenário seria
possível se esse percentual passasse para 45 por cento até o final do exercício
projetado, ficando a média do ano em aproximadamente 42 por cento, considerando
mantida a contribuição média por membro com o adicionado dos novos
contribuintes. Como o número de membros pouco tem se alterado, essa seria uma
possível forma de aumentar a renda da igreja.
 Tabela 3 – Fluxo de Caixa Projetado

Tabela 4 – Fluxo de Caixa Projetado com Aumento na Receita de 1% a.m.

 42

Verifica-se que realizando-se o crescimento proposto na tabela 4, o valor

excedente das receitas no ano sobre as despesas chega a aproximadamente 31200
reais, o equivalente a quase 86% do valor médio mensal de despesas totais
(aproximadamente 36400 reais) apresentado na mesma tabela.
Outra forma de auferir esse crescimento nas receitas seria o aumento no
número de membros. Dado que um dos principais objetivos da organização, e
consequentemente dos indivíduos que seguem sua missão, é agregar o máximo
possível de seguidores da mesma causa, não seria impossível pedir que ao menos
um em cada dez membros trouxesse pelo menos um novo membro para a BZN por
mês. Por outra perspectiva, significa que um em cada oito membros trouxesse um
novo membro durante o ano, uma meta visivelmente alcançável. É claro que deve-
se mencionar como limitação desse cálculo a não consideração da possibilidade de
que pessoas atualmente vinculadas à instituição venham a desligar-se e que, como
já foi mencionado, o número total de membros pouco se alterou nos últimos anos,
seguindo uma tendência baixo crescimento no número de evangélicos na região sul,
que conforme dados da FGV, cresceu em média apenas 2,54% ao ano entre os
anos de 2003 e 2009 na região sul do Brasil, período também em que Porto Alegre
manteve-se como a capital menos religiosa do país.
É importante destacar que, mesmo com um cenário de aumento das
arrecadações, a política de gestão de caixa da organização deve ser revista.
Atualmente, é prática comum que toda receita excedente às despesas orçadas para
o mês corrente seja aplicada de alguma forma, seja através de doações ou
aplicações em projetos da igreja, de maneira que dificilmente a instituição mantém
grandes quantias em caixa. Além de demonstrar uma necessidade de revisão dessa
política, isso reforça a importância da ferramenta orçamentária para uma prudente
gestão dos recursos disponíveis, principalmente por ser conhecido o fato de que as
arrecadações podem diminuir consideravelmente em determinados períodos,
ficando muitas vezes abaixo das despesas fixas para o mesmo período.
Para tanto, sugere-se que os gestores convencionem um valor mínimo a ser
mantido em caixa, no intuito de evitar que cortes indesejados nas despesas sejam
necessários ou até mesmo que a igreja passe por situação de caixa negativo, o que
incorreria, além dos transtornos à imagem da instituição, em custos financeiros
 43

relativamente elevados, dado o tipo de crédito atualmente disponibilizado à

organização, o cheque especial.

6.4. Propostas para Aumentar as Arrecadações

As receitas da BZN são, em sua quase totalidade, provenientes de doações

ou contribuições livres e espontâneas. Dessa forma, a maneira como a organização
pode exercer influência sobre a variação nos valores arrecadados se estabelece de
maneira indireta, não por ações que necessariamente resultarão em maiores
receitas, mas através de ações que funcionem como incentivos às doações.
Atualmente, essas ações vêm sendo aplicadas na forma de oratórias durante
as reuniões que visam conscientizar os membros da congregação a respeito das
dificuldades financeiras enfrentadas pela organização. A forma de abordagem
resume-se a explicar que a igreja depende das contribuições dos membros, e que os
custos para mantê-la em funcionamento são diversos.
Um dos motivos dessas medidas é devido à baixa assiduidade dos membros
no momento de contribuir financeiramente. Como mencionado pelos gestores, o
percentual de contribuintes assíduos fica na casa dos 40 por cento. Segundo o
gestor financeiro, esses 40 por cento seriam os responsáveis por quase toda a
receita da organização, sendo que, a variação em certos períodos do ano não
ocorreria por conta da influencia dos demais 60 por cento dos membros, mas por
uma redução ou aumento no valor doado pela parcela assídua.
Com base nesses números, sugere-se à organização a continuidade das
campanhas que visem buscar um adicional às receitas da igreja. Entretanto, propõe-
se uma nova abordagem. Conforme o proposto por Drucker (2006), a melhor forma
de incentivar que os indivíduos contribuam é trabalhar a relação entre a instituição e
os mesmos de forma a proporcionar aos recebedores uma ligação de interesse com
os objetivos organização. Isso significaria deixar de expor as necessidades da
instituição, para evidenciar as necessidades dos próprios membros que são supridas
por intervenção da BZN.
Uma forma de aplicação desse tipo de abordagem já foi utilizada
anteriormente, quando a igreja transferiu-se de prédio. Nesse período, foi feita uma
 44

campanha de doações específicas para a conclusão das reformas do novo prédio e

pagamento dos custos decorrentes da mudança. A identificação dos membros com
a necessidade de um ambiente com maior espaço físico, bem como com as
reformas necessárias no novo local sede da igreja, mobilizou a comunidade e
viabilizou o projeto. Esse tipo de abordagem pode ser muito efetiva para novos
projetos e investimentos que a administração possa planejar no futuro.
Portanto, sugere-se à BZN buscar meios de, como descrito por Drucker
(2006), trabalhar em cima dos interesses dos membros da congregação, procurando
dar destaque em suas abordagens aos benefícios de que os mesmos desfrutam
mediante a atuação da igreja. Isso poderia ser feito de forma prática com a utilização
durante o espaço separado em todas as reuniões para avisos e recados aos
membros. Estes minutos onde se tem a atenção de todos poderiam ser melhor
explorados com a exposição de materiais que demonstrassem os resultados obtidos
pelos projetos sociais e demais atividades da igreja, utilizando o recurso de projetor
para a exibição de fotos, vídeos e apresentações rápidas de slides. Dada a
importância da identificação dos indivíduos com a missão da instituição na
construção de uma entidade como a BZN, a exposição de resultados obtidos deve
incentivar os membros a contribuírem, na medida em que os objetivos atingidos pela
organização identificam-se com os almejados pelos que dela participam.
Outra sugestão feita é que sejam abertos aos membros os orçamentos
elaborados para os grandes investimentos, de maneira a expor as necessidades de
captação para a execução dos mesmos, a exemplo do que foi feito na ocasião em
que a BZN transferiu-se de prédio e uma campanha de arrecadação especial para a
viabilização da mudança foi feita. Assim, reformas e investimentos em infraestrutura
devem ser viabilizados, na medida em que os próprios contribuintes se identificarem
com as carências mencionadas pelos gestores e participarem das campanhas
especiais estabelecidas.
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7. CONCLUSÕES

Através do estudo de caso da Igreja Batista Brasa Zona Norte, foi possível
identificar algumas dificuldades encontradas pela gestão financeira da igreja que
devem ser comuns a muitas outras organizações semelhantes. Entre elas,
destacaram-se as dificuldades de planejar-se financeiramente partindo de uma fonte
de receita difícil de controlar. Em consequência disso, também foram identificadas a
falta de critérios para definir as prioridades para a aplicação dos recursos.
Para o caso da instituição objeto de estudo, as melhorias no processo foram
iniciadas com a sugestão de formas mais organizadas de consolidar as informações
referentes às receitas e despesas ocorridas. Dadas as dificuldades na obtenção de
informações para a formulação de um plano orçamentário e posteriormente de um
fluxo de caixa projetado, sugere-se que utilização de planilha conforme modelo da
tabela 3 para o acompanhamento das despesas e receitas em comparação com os
orçados, sendo estes, basicamente médias dos realizados nos exercícios anteriores.
Além disso, foi proposta uma nova abordagem para a conscientização dos
membros quanto às necessidades financeiras da organização, no intuito de
estimular uma maior frequência de contribuição.
Com isso, foi possível desenvolver um plano que demonstrasse formas de
instituir um processo de planejamento financeiro para a organização, que possa
tornar a gestão financeira da BZN mais profissionalizada e consistente.
 46

8. REFERÊNCIAS

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social. São Paulo: Método, 2007.
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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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2008.
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Disponível em: < http://www.cps.fgv.br/cps/religiao/>. Acesso em 3 Jul. 2012.
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Thomson Learning, 2005.
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SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, José Rabello de. O Orçamento
Estratégico: uma visão empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Criando Valor Através do Orçamento: um
modelo de proposta orçamentária global como requisito para o sucesso na
administração das empresas coureiro calçadistas do Rio Grande do Sul. Porto
Alegre: Novak Multimedia, 2003.