Learning Organization Kmbrasil2004
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DO CONHECIMENTO
Este trabalho tem como objetivo avaliar o funcionamento das Learning Organizations (Organizações que aprendem),
mostrando como essa nova forma de organização surgiu e como ela tem impactado nas formas de organizações clássicas
ao propor uma gestão sistêmica do conhecimento. Para avaliar como essa gestão está sendo implementada pelas
organizações será mostrado algumas iniciativas da Siemens, explicitando a importância da gestão do conhecimento para
esta organização.
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PAULO. ANAIS.
LEARNING ORGANIZATION: THE IMPORTANCE OF THE MANAGEMENT OF THE KNOWLEDGE
This survey has as objective evaluate the way learning organizations work, showing how this new type of organization
first appeared and how they caused an impact on the classic type of organization by proposing a sistemic knowledge
management. To evaluate how this king of management is being applied in organizations some, efforts made by Siemens
will be analyzed, showing the importance of the knowledge management to tis company.
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INTRODUÇÃO
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LEARNING ORGANIZATION
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mudança dos sistemas, compatibilizando estes últimos com os processos do mundo natural
e econômico.
Essas habilidades, quando conjugadas, exercem um papel definitivo na forma de
atuação das empresas, que poderão chegar, segundo o autor, à inovação e a formas mais
conscientes de se adaptar ao ambiente externo. Todavia, é fundamental que a aprendizagem
seja permanente, pois as pessoas têm uma grande capacidade natural em aprender cada vez
mais.
Segundo VASCONCELOS & FERREIRA (2004), é possível diferenciar três
momentos importantes no processo de aquisição e geração do conhecimento: aquele
adquirido ou desenvolvido pela organização (adquiridos ao longo de sua existência ou
através de pesquisas); aquele criado por outras organizações (benchmarking) e através da
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management). O conhecimento adquirido não
precisa ser necessariamente recém criado, mas apenas ser novidade para a organização.
Uma organização que aprende deve estimular a ampliação dos conhecimentos de
todos de forma democrática e as pessoas devem ser valorizadas por suas contribuições,
independente de sua posição hierárquica, coexistindo uma política participativa. O
comportamento de todos na organização deve ser ético, respeitando as opiniões e
individualidades, gerando um clima de confiança e respeito, proporcionando um ambiente
agradável.
Nota-se uma preocupação crescente em enxergar as empresas não como organismos
isolados, mas como organismos sociais, inseridos em um ambiente de competitividade
ascendente, em que a participação das pessoas e a busca da aprendizagem continuada
tornaram-se fundamentais.
Através da aprendizagem contínua (FIGURA 1), a organização exercita a sua
competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos,
metas, resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam,
onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é
livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente."
(SENGE, 2004).
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Recursos Aprender com Outras
Empresas
Externos (Benchmarking)
Aprender com
Aprender com a
Exploração
própria Experiência
Próprios Unidade
de Aprendizado
Aprender com
Experimentação
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• Atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências,
habilidades e atitudes;
• Utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação
para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações;
• Definir quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para
moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado;
• Incentivar e premiar o Knowledge Sharing (compartilhamento de
conhecimento) e desencorajar o Knowledge Holding (conhecimento para si próprio);
• Ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes
de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral;
Além disso, um dos principais problemas na learning organization é a tendência das
pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem
simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.
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• O desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns
entre as áreas de produção e de serviços. Essas co-responsabilidades criam laços de
interação e comunicação entre áreas e competências;
• A adição de conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitir
que os empregados invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que eles
pensem o seu know-how, não como estoque de conhecimentos a serem preservados, mas
como uma competência – ação ao mesmo tempo pessoal e engajada em um projeto
coletivo.
• A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para
as atividades de "animação" e gestão de recursos humanos;
• Valorização do capital intelectual como ativo essencial das organizações, e
não a tecnologia.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
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FIGURA 2: Espiral do Conhecimento - NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997).
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Nesse processo a empresa pode usar do conhecimento adquirido ao longo dos anos de
modo que ela possa saber cada vez mais, o que ela sabe. Com isso, a empresa cria uma
“memória organizacional” que é a coleta de dados, que serão documentados e logo após
analisados de modo que esses dados sem expressão, passem a ser uma informação relevante
e pertinente à realidade da empresa, criando um banco de soluções e ajuda, frente aos
problemas que possam surgir no dia a dia durante a execução dos projetos.
Assim, a empresa deve criar um mecanismo de filtragem e seleção das informações,
de modo que possa ser aproveitado, apenas o que seja necessário. Segundo McGONAGLE
& VELLA (1990), Inteligência Empresarial é um processo analítico que transforma
informações públicas desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e
utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, desempenho, capacidades e
intenções. (Ver FIGURA 3)
Conhecimento
Decisões
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Informação
Dados
Fatos
ESTUDO DE CASO
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A alta gerência da Siemens reconhece a importância do conhecimento, que é uma
das suas maiores riquezas. Verbaliza enfaticamente o empenho na sua gestão e
mobilização. O próprio CEO, Heinrich Von Pierer, afirma, "Nossa prioridade é gerenciar e
colocar em rede o nosso conhecimento [...], de forma a nos tornar ainda mais eficientes e a
proporcionar maiores benefícios aos nossos clientes."
A política de gestão do conhecimento é a conseqüência de um modelo corporativo
mundial, o que, logicamente, permite ter uma certa homogeneização do desdobramento
regional das iniciativas em vários paises. Imaginar que o tema possa ser desdobrado
exatamente da mesma forma em todas as regiões onde a empresa é representada.
Efetivamente, as particularidades dos negócios em uma determinada região devem sempre
ser levadas em consideração, para que a GC seja, em primeiro lugar, algo que apóia a
geração de valor (e não um simples modismo).
As ferramentas de gestão de conhecimento utilizadas pela SIEMENS podem ser
resumidas em três tipos:
1. compartilhamento de conhecimento;
2. e-learning;
3. gestão e redes de competências.
Na categoria de partilha de conhecimento, encontram-se três tipos de práticas /
ferramentas:
a) a Siemens Sharenet - uma ferramenta mundial de comunidades de prática para
partilha de conhecimento, através de tecnologias de colaboração síncronas (chats), e
assíncronas (news, fórums, gestão de documentos, pedidos urgentes, etc.);
b) a People Sharenet - uma prática de partilha mundial de recursos intelectuais
baseada em ofertas e demandas de conhecimento e que visa fomentar o intercâmbio de
conhecimento através de aprendizagem um-a-um e job-rotation;
c) a Happy Hour do Saber - uma prática informal de palestras, onde se partilha
conhecimento essencial à organização de forma implícita e espontânea, sendo esta uma
iniciativa local da Siemens Mercosul.
Na categoria de e-learning, encontra-se uma ferramenta de autoria e aprendizagem
presente na intranet da Siemens, esta ferramenta, a Hestia, que permite criar material para
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e-learning de forma distribuída e colaborativa sem qualquer conhecimento de informática.
Ela permite também acompanhar o desempenho dos aprendizes.
Finalmente, na categoria de gestão e redes de competências, a Siements dispõe da
ferramenta Athena. Que além de permitir descobrir sistematicamente "quem sabe o quê" na
organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre a distribuição das
competências na empresa.
Isso demonstra que a Siemens tem uma visão de futuro que considera o
desenvolvimento das competências e compartilhamento dos conhecimentos dos seus
colaboradores como um fator fundamental para o seu sucesso, pois, o valor estratégico dos
seus ativos intangíveis são os grandes responsáveis pelo futuro da sua organização.
CONCLUSÃO
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agilizar as tomadas de decisões, uma vez que os projetos visam satisfazer os desejos e
expectativas dos stakeholders.
AGRADECIMENTOS
• A SIEMENS na pessoa do Sr. Filipe Cassapo (CKO)
• Marinalva Maria Martins
BIBLIOGRAFIA
9. ULRICH, Dave & SMALLWOOD, Norm. Capitalize suas Capacidades. In: Harvard
Business Review – junho 2004.
10. SVEIBY, K. E.. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1998.
11. DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
12. McGONAGLE Jr. John & VELLA, Carolyn M. Outsmarting the competition.
Naperville: Sourcebooks, 1990.