Nagi PG Modulo II Plano de Gestao Da Inovacao PDF

NÚCLEO DE APOIO
NAGI PG À GESTÃO DA INOVAÇÃO

NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS
Capacitação em Gestão
da Inovação para o
Setor de Petróleo e Gás
PROGRAMA DO MÓDULO V
• Módulo V: Plano e Projeto de Gestão da Inovação
– Carga horária total: 16 horas
• Dia 1 – Profa. Paula Salomão (8 hs)

– Alinhamento, Estratégia e Processos.
• Dia 2 – Profa. Paula Salomão (8 hs)
– Estruturas, Pessoas e Projetos.
NÚCLEO DE APOIO
À GESTÃO DA INOVAÇÃO
NAGI PG NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS
2
QUEM SOU EU?
...
NÚCLEO DE APOIO
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NÚCLEO DE APOIO
NAGI PG À GESTÃO DA INOVAÇÃO
NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS
Plano de Gestão da Inovação

PARTE 1
Profa. Paula Salomão

paulasalomaomartins@gmail.com
AGENDA
• Alinhamento
• Modelo do Plano de Gestão da Inovação
– Estratégia
– Processos
– Estrutura
– Equipes
• Avaliação da empresa
• Como escrever um bom
projeto de inovação?
NÚCLEO DE APOIO
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ALINHAMENTO
• O que é inovação?
• O que é o processo de inovação?
• O que é a gestão da inovação?
• O que eu estou fazendo aqui?
NÚCLEO DE APOIO
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INOVAÇÃO
• Ideias que geram valor econômico e social.
• Pilares básicos: conhecimento (científico,

tecnológico ou empírico), informação
e criatividade.
• Integração entre mercado, tecnologia

e organização.
NÚCLEO DE APOIO
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INOVAÇÃO
• Novos produtos para novos mercados - Produtos
que criam mercados totalmente novos
• Novas linhas de produtos - Produtos que
viabilizam a entrada em um mercado já existente
• Acréscimos às linhas de produtos já existentes -
Novos produtos que completam a linha de
produtos existentes
NÚCLEO DE APOIO
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INOVAÇÃO
• Melhorias / revisões de produtos existentes - Novos
produtos que melhoram o desempenho ou
aumentam a percepção de valor e substituem
produtos existentes
• Reposicionamento -Produtos existentes que são
colocados em novos mercados ou em novos
segmentos
• Reduções de custo - Novos produtos que
apresentam desempenho semelhante a custos mais
baixos
NÚCLEO DE APOIO
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INOVAÇÃO
• Inovações em processos - Método de produção ou
distribuição novo ou significativamente melhorado
• Inovações em marketing - Novo método de
marketing com mudanças significativas na concepção
do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços
• Inovações organizacionais - Novo método
organizacional nas práticas de negócios da empresa,
na organização do seu local de trabalho ou em suas
relações externas
NÚCLEO DE APOIO
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O QUE É GESTÃO DA INOVAÇÃO?
É a administração sistemática, através das funções

de planejamento, organização, direção e controle
(PODC), da construção e manutenção de uma
capacitação de inovação adequada às
necessidades da empresa.
NÚCLEO DE APOIO
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GESTÃO DA INOVAÇÃO
• A gestão da inovação é:
– Delinear uma estratégia de inovação alinhada à
estratégia corporativa.
– Obter os recursos para inovação (conhecimentos e
competências, humanos, financeiros, materiais) de
fontes internas e externas.
– Coordenar os processos internos da empresa para
assegurar a implementação da estratégia de inovação.
– Adotar uma postura proativa em relação ao macro
ambiente no qual está inserido para poder vislumbrar
oportunidades e ameaças.
NÚCLEO DE APOIO
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Visão Sistêmica da Inovação
Estratégia
Corporativa
Portfólio
Plataformas
Estratégia
de inovação
Projetos Parceiros
Desenvolvimento
Processo
Humanos de inovação
Liderança
Intelectuais Comercialização
Recursos Ideação Organização

para a inovação
da inovação
Financeiros Colaboração Alianças
Cultura para a
Inovação
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PLANO DE
GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Modelo de Plano adotado
pelo NAGI PG
OBJETIVO
• O modelo visa orientar na organização dos dados,
informações e conhecimento coletados durante o
participação no NAGIPG
• Infelizmente, não há uma “receita pronta e infalível”

para tornar sua empresa mais inovadora... O
planejamento da gestão da inovação na sua empresa
será um exercício de aprendizado e melhoria contínua.
• Sempre haverá algo novo e útil que poderá ser

aproveitado para tornar o seu negócio mais competitivo!
NÚCLEO DE APOIO
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O PLANO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
• O Plano de Gestão da Inovação de cada empresa
deve tratar de, pelo menos, quatro tópicos que
tratam:
– dos propósitos e estratégias para a empresa inovar;
– dos processos para empresa atingir seus propósitos
de inovação;
– das pessoas que executarão os processos para a
empresa atingir seus propósitos de inovação;
– das políticas e cultura que incentivarão as pessoas
que executarão os processos para a empresa atingir
seus propósitos de inovação.
NÚCLEO DE APOIO
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CONTEÚDO
• Bloco 1: Estratégia de inovação
– Objetivos, estratégia, indicadores e metas da inovação
– 1º portfólio de projetos de inovação
– Política de relacionamento com ambiente externo:
cooperação com outros atores
– Política de propriedade Intelectual
• Bloco 2: Processos internos de GI
– Ferramentas, gates
– Processos de: Geração de ideias, Seleção,
Desenvolvimento e Difusão
NÚCLEO DE APOIO
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CONTEÚDO
• Bloco 3: Estrutura
– Estrutura do comitê de GI e forma de operação
– Perfil dos integrantes, atribuições
• Bloco 4: Pessoas
– Gestão de RH para inovação (incentivos,
recompensa)
– Atração de pessoas, desenvolvimento,
reconhecimento e carreira
– Política de incentivo à criatividade
NÚCLEO DE APOIO
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ESTRATÉGIA
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BLOCO 1: ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
• Objetivos, estratégia, indicadores e metas da
inovação;
• 1º portfólio de projetos de inovação;
• Política de relacionamento com ambiente
externo: cooperação com outros atores;
• Política de propriedade Intelectual.
NÚCLEO DE APOIO
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Determinantes de uma organização inovadora e
o Plano de Gestão da Inovação
Estratégia de Estrutura
Longo Prazo Flexível
Organização
Inovadora
Equipes Processos
Motivadas e Orientados à
Criativas inovação
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PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO
EM NÍVEL ESTRATÉGICO
Cenários Tecnológicos;
Demandas de Mercado;
Oportunidades Análise Concorrência;
e Ameaças Externa Conjuntura Econômica,
Política e Social;
Infraestrutura de P&D.
Gerenciamento de
Projetos
Objetivos Estratégia Perfil de Distribuição

Projetos
empresariais Tecnológica do Esforço de Inovação
Desejos; (2-3-5 anos)

Valoras; Líder;
Interesses; Seguidor;
Expectativas; Licenciador;
Orientações; Potencialidades Aplicador. %
Etc. e Fraquezas Novos produtos para novos mercados
Novas linhas de produtos
Acréscimos às linhas de produtos já existentes
Capacitação Técnica; Melhorias/revisões de produtos existentes
Organização; Reposicionamento
Análise Informação; Reduções de custo
Interna Clima Humano e Motivação; Inovações em processos
Estrutura Financeira; Inovações em marketing
Recursos Humanos. Inovações organizacionais
.
NÚCLEO DE APOIO
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OBJETIVOS, INDICADORES E METAS
A decisão de uma empresa em ser mais inovadora
é muito semelhante a de uma pessoa que se
compromete a ter uma “vida mais saudável”.
Vida
Saudável
Empresa
Inovadora
NÚCLEO DE APOIO
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Inicialmente é preciso definir o que é “vida

saudável” e como isto pode ser “medido”.
Em seguida é preciso definir “metas” para uma vida

“mais saudável” e um plano para que estas metas
sejam atingidas.
NÚCLEO DE APOIO
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É preciso ter:
• metas de curto prazo (alguns meses ou um ano);
• objetivos de médio (os dois anos seguintes); e
• objetivos de longo prazo (do 3º ano em seguida).
Estas metas e objetivos devem estar associadas a

medidas e ações, cujos resultados devem ser
mensurados e analisados se estão contribuindo
para que a meta relacionada esteja sendo atingida.
NÚCLEO DE APOIO
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Exemplos de Indicadores de Inovação
Indicadores de inovação Unidade Valor
Número de produtos/serviços novos ou melhorados nos últimos 3 anos unidades
Receita com novos produtos nos últimos 3 anos / Receita total %
Índice de redução custo - economias de custo nos últimos 3 anos / Lucro bruto do ano %
Número de registros de software ou patentes requeridas nos últimos 3 anos unidades
Lead time médio no ciclo de desenvolvimento de produtos ou serviços meses
Indicadores do esforço Unidade Valor
Gasto em P,D&E / Faturamento bruto %
Quantidade de pessoas ocupadas em P,D&E / Total de pessoas %
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PORTFÓLIO DE PROJETOS
• Portfólio representa todos os projetos que a
empresa está desenvolvendo ou pretende
desenvolver.
• Mais importante do que o projeto em si, nessa

fase, é imprescindível ficar atento ao equilíbrio
entre as quantidades e os tipos de projeto.
NÚCLEO DE APOIO
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GESTÃO DE PORTFÓLIO
• Objetivos:
– Estabelecer a vinculação dos projetos (estratégia
tecnológica/de inovação) com a estratégia empresarial;
– Assegurar que apenas as melhores ideias sejam
transformadas em projetos;
– Administrar os projetos por meio de famílias ou programas
balanceados;
– Minimizar os riscos e otimizar o retorno (maximização de
valor);
– Alocar de forma eficiente os recursos;
– Estabelecer um meio de comunicação das prioridades
dentro da empresa.
NÚCLEO DE APOIO
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• Questões:
– Maximização do valor não garante balanço
estratégico - ex: muitos projetos de curto prazo e
baixo risco, concentrados em um único mercado;
– Portfolio com preocupação estratégica demasiada
pode sacrificar rentabilidade de curto prazo.
NÚCLEO DE APOIO
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• Principais dificuldades:
– Incerteza: eventos futuros/ambientes turbulentos;
– Grande dinamismo: obtenção de informações;
– Falta de Alinhamento / Importância Estratégica;
– Projetos em diferentes estágios e graus de
informação;
– Decisão deve ser compartilhada, não individual;
– Recursos Escassos: competição entre projetos.
NÚCLEO DE APOIO
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• Principais metodologias adotadas:
– Maximização de valor:
• Financeira –VPL, TIR, break-even;
• Pontuação - Scoring Models - avaliação de mérito de
quesitos.
– Balanceamento:
• Abordagens de Mapeamento (Diagramas de Bolhas):
diversas representações de múltiplos fatores em 2, 3 ou
4 dimensões.
– Alinhamento Estratégico:
• Estratégica – Strategic Buckets.
NÚCLEO DE APOIO
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ANÁLISE DE PORTFÓLIO ESTRATÉGICO
Portfólio de Projeto segundo a Estratégia de Inovação
e a Característica do Projeto
Estratégia de Inovação
Característica do Projeto Seguidor Licenciador, Aplicador,

Líder ou
Rápido ou Seguidor lento Retardatário
Prospectiva
Analista ou Defensiva ou Reativa
Novo para o Mundo 30% 6% 7% 0%
Novo para o Mercado 15% 16% 17% 8%
Adição às Linhas
22% 42% 40% 48%
Existentes
Melhorias 11% 16% 11% 13%
Reposicionamento 8% 8% 9% 11%
Redução de Custos 15% 17% 21% 12%
Adaptado de Griffin e Page (1996).
NÚCLEO DE APOIO
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Exemplo de modelo de pontuação para
avaliação de ideias, propostas e projetos
Pontuação
Dimensão Análise Peso
Ideia 1 Ideia 2 Ideia 3 ...
Estratégia Está alinhada com a estratégia corporativa 10,0% 4 2 ...
Estratégia Potencial de crescimento 5,0% 3 5 ...
Estratégia Cria diferencial competitivo 10,0% 2 4 ...
Estratégia Risco de tecnologia/produto similar substituir ou copiar 5,0% 1 3 ...
Econômico/Financeiro Rentabilidade 15,0% 3 4 ...
Econômico/Financeiro Nível de investimento (risco) 10,0% 4 4 ...
Cliente Atinge novos clientes-diversificação clientes 5,0% 3 3 ...
Cliente Atinge novos mercados-diversificação negócio 15,0% 3 2 ...
Cliente Produto tem várias aplicações 5,0% 3 4 ...
Aprendizagem Constrói competências na empresa 5,0% 4 5 ...
Processos Internos Facilidade de desenvolvimento 5,0% 5 1 ...
Processos Internos Facilidade de adaptação industrial (na produção atual) 5,0% 4 2 ...
Processos Internos Tempo de desenvolvimento 2,5% 4 1 ...
Processos Internos Equipe atual é suficiente 2,5% 4 2 ...
100% 3,25 3,125 ... ...
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Exemplo
Integração entre Estratégia e Projetos Tecnológicos
Projetos
Estratégias
P.01 P.02 P.03 P.04 P.05 P.06 P.07 ... P.XX
1. Aumentar participação do produto A
X X
no mercado latino
2. Exportar produto B para Ásia X
3. Aumentar a produção do produto C X
4. Abandonar o mercado europeu
5. Adaptar o produto segundo parâmetros do
X X X
mercado americano
6. Desenvolver linha de produtos para
X
segmento aeronáutico
7. Desenvolver tecnologia D internamente X X
8. Transferência de competências para
X X
subsidiária
Orçamento do projeto em % 5 15 3 10 5 15 25 ... 2
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POLÍTICA DE RELACIONAMENTO EXTERNO
Inovação Fechada X Inovação Aberta
Pesquisa Desenvolvimento Pesquisa Desenvolvimento
Novo
Mercado
Projetos de Projetos de
Fronteiras da empresa Pesquisa Fronteiras da empresa
Pesquisa
Mercado
Mercado
Inovação Aberta: combina idéias Inovação Fechada: focada

internas e externas internamente
NÚCLEO DE APOIO
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PARCERIAS DE P&D
• Formalizar:
– Objetivo;
– Metas;
– Prazos;
– Responsabilidades;
– Propriedade Intelectual;
– Sigilo;
– Direito de exploração;
NÚCLEO DE APOIO
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PROPRIEDADE INTELECTUAL
Propriedade intelectual, segundo a Convenção da OMPI,
é a soma dos direitos relativos a:
• Obras literárias, artísticas e científicas;
• Interpretações dos artistas intérpretes e às execuções dos artistas executantes;
• Fonogramas e às emissões de radiodifusão;
• Invenções em todos os domínios da atividade humana;
• Descobertas científicas;
• Desenhos e modelos industriais;
• Marcas industriais, comerciais e de serviço;
• Firmas comerciais e denominações comerciais;
• Proteção contra a concorrência desleal; e
• Todos os outros direitos inerentes à atividade intelectual nos domínios industrial,
científico, literário e artístico.
NÚCLEO DE APOIO
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PROTEÇÃO INTELECTUAL
• A propriedade intelectual pode ser dividida em
duas categorias:
– Direito autoral: obras literárias e artísticas,
programas de computador, domínios na Internet e
cultura imaterial;
– Propriedade industrial: patentes, marcas,
desenho industrial, indicações geográficas e
proteção de cultivares.
NÚCLEO DE APOIO
38
• O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI)
é o órgão brasileiro responsável pelas marcas,
patentes, desenho industrial, transferência de
tecnologia, indicação geográfica, programa de
computador e topografia de circuito integrado.
• A Biblioteca Nacional, localizada no estado do Rio de
Janeiro e os seus postos estaduais de Escritórios de
Direitos Autorais são responsáveis pelo registro e
averbação das obras artísticas e intelectuais.
NÚCLEO DE APOIO
39
• Brasil – INPI: http://www.inpi.gov.br
• Estados Unidos – USPTO: http://www.uspto.gov/
• Escritório Europeu (busca em 70 países) - European Patent Office:

http://worldwide.espacenet.com/
• Países Iberoamericanos (busca em 19 países) – Latipat:

http://lp.espacenet.com/
• Japão - Industrial Property Digital Library:

http://www.inpit.go.jp/english/distri/ipdl/
NÚCLEO DE APOIO
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PROCESSOS
STAGE-GATES
DEFINIÇÃO
Metodologia Stage-gate: técnica usada no

processo de desenvolvimento de novos produtos,
onde a decisão sobre a continuidade ou não dos
projetos são tomadas em determinados momentos
(gates), localizados entre os diferentes estágios
(stage) do processo inovativo.
NÚCLEO DE APOIO
43
DEFINIÇÃO
• Elaborada na década de 1980 pelo canadense
Robert G. Cooper, segundo ele:
– Empresas sem um processo sistemático, apenas
20% dos projetos obtém êxito.
– Empresas que possuem definição clara de etapas
e decisões, esta taxa sobe para 50%.
COOPER, EDGETT, KLEINSCHIMIDT. Portfolio Management for New Products. 2001.
NÚCLEO DE APOIO
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Principal problema a ser resolvido
“Tubo” de novos produtos
Muitos pequenos Muitos projetos de

projetos entrando baixo impacto
Depois: Dificuldade
Antes: Dificuldade em
em apoiar muitos
gerir muitos projetos
produtos de baixo
pequenos
impacto
45
Principal problema a ser resolvido
Funil de desenvolvimento
de novos produtos
Muitos pequenos Poucos produtos de

projetos entrando alto impacto saindo
46
Objetivo: racionalizar a alocação de recursos
Suportar
adequadamente
Quantidade total de projetos
projetos promissores
Custo médio por projeto

Acabar com maus
projetos antes de gastar
$$$ com eles
Tempo
47
“Kill” muitos desses pequenos projetos...
Muitos pequenos Poucos produtos de

projetos entrando alto impacto saindo
... Mas como saber quem são os melhores?

48
A ESTRUTURA DO PROCESSO
• É um diagrama para a gestão do processo de desenvolvimento
de novos produtos que visa melhorar sua eficácia e eficiência.
• O sistema desdobra o processo inovativo em um conjunto

predefinido de estágios, cada qual composto de atividades,
que são executadas de modo paralelo e por uma equipe
multifuncional, coordenadas por um líder/gerente de projeto.
• A entrada de cada estágio é chamada de gate (portão, filtro

etc.): cada um desses gates controlam o fluxo do processo e
servem para garantir a qualidade do projeto.
NÚCLEO DE APOIO
49
MODELO: DA IDEIA AO LANÇAMENTO
• Os primeiros estágios focam em criatividade e novas ideias.
• Os últimos estágios focam em execução e implementação.
NÚCLEO DE APOIO
50
ESTÁGIOS (“STAGES”)
• Representado pelo retângulo, variando de quatro a seis estágios, a
depender do projeto, empresa, setor.
• Cada estágio é multifuncional: não existe estágio P&D, Marketing ou
Produção.
NÚCLEO DE APOIO
51
ESTÁGIOS (“STAGES”)
• Em cada estágio são executadas atividades e coletadas informações
necessárias para “tocar” o projeto até o próximo gate;
• As informações são de ordem técnica, financeira, produção etc. e ajudarão
a diminuir a incerteza;
• Cada estágio custa mais que o anterior. Por conseguinte, o engajamento
no projeto é crescente.
Incertezas / Riscos
Despesas
Redução de riscos
e incertezas
Tempo
NÚCLEO DE APOIO
49
ESTÁGIO 0: GERAÇÃO DE IDEIAS
• A ideia pode surgir de diversas fontes: funcionários,
parceiros, fornecedores, meio acadêmico, vendedores,
clientes...
• Pode ser:
– Espontânea ou estimulada através de diversas técnicas
(brainstorming, mind mapping, brainwriting, Blue Ocean,
benchmarking, design thinking, método Delphi,
engenharia reversa, focus group, lead users, caixa de
sugestões, monitoramento do ambiente etc.)
– Gerada internamente, entre equipes multidisciplinares
(diferentes departamentos ou unidades), em parcerias
com atores externos à empresa.
NÚCLEO DE APOIO
53
Barreiras à criatividade
Características do Características do grupo: Características da

indivíduo pares e chefes organização
Hábito
Conformismo Punição a novas ideias Estrutura inadequada
Pouco curioso Pouca tolerância ao fracasso Lay-out inadequado
Pouco comunicativo Chefia autocrata Clima negativo
Desinteressado
54
ESTÁGIO 0: DICAS
• Existe uma oportunidade de mercado na qual
focar?
• Esta oportunidade se encontra dentro das nossas
competências técnicas centrais?
• Foco em:
– Prioridades estratégicas;
– Balanço do portfolio;
– Identificar oportunidades.
NÚCLEO DE APOIO
55
ESTÁGIO 1: INVESTIGAÇÃO PRELIMINAR
• Consiste em na investigação rápida e na definição

do escopo do projeto;
• Normalmente, essa etapa é realizada por uma
equipe pequena de pessoas das áreas técnicas e
de marketing;
• Suas atribuições envolvem uma avaliação
preliminar do projeto do ponto de vista de:
avaliação do mercado, avaliação de viabilidade
técnica e avaliação sob o ponto de vista dos
negócios.
NÚCLEO DE APOIO
56
ESTÁGIO 1: DESAFIOS
• Foco em compreender as necessidades não
atendidas de consumidores ou clientes;
• Utilização de pesquisas qualitativas e
quantitativas;
• Explorar tendências;
• Desenvolver potenciais soluções para atender as
principais necessidades não atendidas.
NÚCLEO DE APOIO
57
ESTÁGIO 2: INVESTIGAÇÃO DETALHADA
• Envolve a elaboração de um Business Case (ou Estudo de
Viabilidade), que deve conter:
– Descrição da oportunidade: mercado-alvo, como este será
atendido (conceito do produto) e análise dos
competidores;
– Avaliação técnica e operacional: especificações/requisitos
do produto;
– Avaliação econômico-financeira e de negócios;
– Plano de ação detalhado para as próximas etapas,
incluindo recursos necessários e cronograma;
– Avaliação técnica e de produção detalhada;
– Análise de riscos: construção de cenários possíveis.
NÚCLEO DE APOIO
58
• Definir segmentos de consumidores;
• Identificar o “idioma” e o comportamento do
consumidor;
• Identificar soluções técnicas para problemas dos
consumidores;
• Testar conceitos e protótipos com os consumidores
– Para os conceitos melhor classificados: quais seriam
as potenciais soluções técnicas?
– Para os principais segmentos: quais seriam as
potenciais soluções técnicas?
NÚCLEO DE APOIO
59
ESTÁGIO 3: DESENVOLVIMENTO
• Projeto e desenvolvimento do novo produto,
propriamente dito;
• Aqui é onde o plano de ações começa a ser
implementado: um protótipo ou pequena
amostra é produzida;
• Deve ser realizada por um time com pessoas das
áreas técnica, comercial e de produção.
NÚCLEO DE APOIO
60
ESTÁGIO 3: DESENVOLVIMENTO
• As entregas desta fase são:
– Produto definido: mercado-alvo, conceito do
produto e seus benefícios (se possíveis testados
através de um teste de conceito para confirmar a
intenção de compra), especificações do produto.
– Justificativa do negócio (racionalidade econômica
e de negócios).
– Plano de ação detalhado.
NÚCLEO DE APOIO
61
• Desenvolver as melhores soluções para o
consumidor;
• Desenvolver o melhor produto;
• Definir os potenciais problemas de fabricação;
• Começar a definir todas as especificações do
produto.
NÚCLEO DE APOIO
62
ESTÁGIO 4: TESTE E VALIDAÇÃO
• Verificação e validação do produto proposto, do
mercado e da produção;
• Este estágio compreende uma exaustiva fase de teste
do produto dentro da empresa, pelos usuários (em
campo ou direto em mercados-testes), em ensaios
de produção ou pré-produção na planta;
• O produto final é um produto totalmente testado e o
processo de produção está pronto para a plena
comercialização;
• A equipe do projeto e líder do Estágio 3 permanecem
responsáveis por ações e resultados no Estágio 4.
NÚCLEO DE APOIO
63
• Colocar o produto em linha de produção;
• Testar o produto (saído da linha de produção)
com os clientes;
• Elaborar o plano de Marketing (que inclui as
expectativas com gastos em publicidade);
• Definir como será o “start” da força de vendas;
• Definir como será o “start” da distribuição.
NÚCLEO DE APOIO
64
ESTÁGIO 5: LANÇAMENTO NO MERCADO
• Começa a fase de comercialização do produto,

bem como a produção e venda a plena
capacidade;
• Implantação do Plano de Marketing elaborado no
estágio anterior, o Plano de Produção, as
atividades de pós venda, incluindo
monitoramento e ajuste das atividades;
• Novos membros entram na equipe (por exemplo,
força de vendas e o pessoal da produção).
NÚCLEO DE APOIO
65
• Quando do lançamento do produto e de sua
plena produção, a empresa deverá estar apta
para responder as seguintes perguntas:
– Alguém vai querer comprar isso?
– Podemos vendê-lo?
– Nós podemos fazer isso?
– Podemos ganhar dinheiro com isso?
– Como vamos medir o sucesso?
NÚCLEO DE APOIO
66
PORTÕES (“GATES”)
• Representados em forma de losango, os Gates são a porta de
entrada para o estágio subsequente.
• São os pontos do processo onde a decisão deve ser tomada. O
“Comitê de Gestão da Inovação” deverá decidir por Go, Kill,
Hold ou Recycle (Segue, Mata, Segura ou Recicla).
NÚCLEO DE APOIO
67
• Os Gates são:
– Checkpoints de “controle de qualidade” ao longo do
processo: o estágio anterior foi executado de modo
satisfatório e a equipe encarregada trabalhou bem?
– Pontos de decisão que servem para selecionar os projetos
de alto impacto para a organização e “filtrar” os demais.
• Ao final de cada reunião do “Comitê de Gestão da

Inovação”, deve-se ter chegado a uma decisão de quais
projetos seguirão. Àqueles selecionados, deverão ser
assegurados recursos e suporte da alta administração.
NÚCLEO DE APOIO
68
Processo de decisão-chave:
• Filtro seletivo entre etapas do processo:
– Critérios eliminatórios do projeto;
– Critérios classificatórios do projeto;
– Decisões de vida ou morte do projeto;
– Priorização dos projetos;
– Alocação de recursos.
NÚCLEO DE APOIO
69
Processo de Tomada de Decisão
Benefício x Custo?
Decisão Go / No Go
Há recursos disponíveis?
Está aderente à estratégia?
Há impactos sobre outros projetos
NÚCLEO DE APOIO
70
Métricas para a Tomada de Decisão
(métricas mais utilizadas – Garcez et alli, 2004)
Categoria do
Descrição das Métricas
Indicador
• Alinhamento do produto com as estratégias tecnológica e de

negócios;
Estratégia e
• Estágio de maturidade e grau de domínio da tecnologia;
Tecnologia
• Contribuição para a construção de vantagem competitiva;
• Inovatividade.
71
Categoria do
Indicador
• Alcance das metas de lucro e/ou margem.

• Taxa interna de retorno (TIR) ou retorno sobre o investimento
Econômica e (ROI).
Financeira • Tempo de recuperação do investimento (break-even time).
• Valor presente das receitas futuras esperadas advindas de
produtos atualmente em desenvolvimento.
72
Categoria do
Indicador
• Grau de aceitação e/ou satisfação do cliente;

• Alcance das metas de participação no mercado e de receita
(e/ou volume) de vendas;
Mercado
• Alcance das metas de crescimento de receita (e/ou volume) de
vendas;
• Eficiência e eficácia em identificar necessidades do mercado.
73
Categoria do
Indicador
• Time-to-market e tempo para conclusão do projeto;

• Velocidade de transferência de tecnologia para a produção;
• Tempo entre identificação de falha técnica, mudança nos
requisitos do cliente ou nas especificações do produto e a
apresentação de solução;
• Deliverables entregues no prazo e produtividade do trabalho;
Processo • % simultaneidade (diferentes atividades ou fases do processo
desenvolvidas simultaneamente);
• % das vendas e/ou lucros advindos de produtos lançados nos
últimos cinco anos;
• Atendimento às especificações de desempenho e de
qualidade do produto;
• Investimento no projeto ou custo de desenvolvimento.
74
ESTRUTURA
BLOCO 3: ESTRUTURA
Como evoluirá a estrutura que contribuirá para que a
empresa se torne mais inovadora?
• Para isto é preciso determinar:

– Como será a estrutura do grupo, área ou departamento de
gestão da inovação;
– Como se espera que esta estrutura evolua;
– Quais os principais cargos e funções na estrutura;
– Qual a participação de todos os colaboradores e parceiros;
– Quais pessoas chave ajudarão a empresa a fortalecer sua
capacidade inovativa.
NÚCLEO DE APOIO
76
MODELO DE ESTRUTURA DA GI
NÚCLEO DE APOIO
77
BLOCO 3: ESTRUTURA
Comitê de Gestão da Inovação
• Organização: forma de estruturação,

componentes, frequência de reuniões, pauta
permanente de reuniões;
• Perfil: visão ampla da organização, gosto por

trabalhar com pessoas de diferentes áreas
(multidisplinaridade);
NÚCLEO DE APOIO
78
BLOCO 3: ESTRUTURA
Comitê de Gestão da Inovação
• Condições de funcionamento:
– Integração: interferência nas atividades rotineiras,
compromisso obtido, participação efetiva das
áreas;
– Retroalimentação: divulgação dos resultados,
feedback;
– Apoio da alta direção.
NÚCLEO DE APOIO
79
COMITÊ DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
• Pauta para as reuniões do Comitê de Inovação (sugestão)
– Analisar a situação atual de cada projeto que compõe o
portfólio de inovação, a partir dos dados dos subcomitês
de projetos e tomar as decisões necessárias;
– Para os projetos que terminaram algum estágio do
processo (por exemplo: desenvolvimento, testes etc.),
analisar se reúnem as condições para passar para a
próxima etapa, ou seja se atendem aos critérios de go/kill
estabelecidos no gate;
– Acompanhar o plano de ação para implantação de práticas
inovadoras da empresa;
– Acompanhar os indicadores de inovação.
NÚCLEO DE APOIO
80
COMITÊ DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
• O Comitê de Gestão da Inovação pode envolver a
presença de conselheiros externos, professores e
pesquisadores das principais universidades que
serão úteis para eventuais dúvidas tecnológicas e
científicas e na captação de recursos das agências
governamentais.
• Pode ser feita também uma lista de consultores
especializados em algum tema relacionado à
inovação, incluindo aspectos jurídicos da Lei do
Bem, por exemplo.
NÚCLEO DE APOIO
81
PESSOAS
POLÍTICA E
CULTURA
BLOCO 4: PESSOAS
• Gestão de RH para inovação (incentivos,
recompensa);
• Atração de pessoas, desenvolvimento,
reconhecimento e carreira;
• Política de incentivo à criatividade.
NÚCLEO DE APOIO
83
POLÍTICAS
• Apesar dos outros pontos (propósito, processos e
pessoas) serem vitais para que a empresa se
torne mais inovadora, serão as políticas de
incentivo a inovação que criarão e consolidarão a
cultura de inovação na empresa.
O ideal é que uma empresa inovadora não ficasse “se

esforçando” para ter propósitos para inovar, ficar
desenhando e controlando processos para inovar e ter um
“grupo, área ou departamento” para inovar.
NÚCLEO DE APOIO
84
POLÍTICAS
Voltando a metáfora da pessoa que quer ter uma
“vida saudável”, o ideal é que a pessoa tivesse uma
vida saudável sem ficar lembrando disso o tempo
todo: “Não posso comer isto porque não está
minha dieta...”.
Ou seja, a pessoa tem uma dieta equilibrada,
pratica esportes e tem uma vida feliz de forma
“intuitiva”.
NÚCLEO DE APOIO
85
POLÍTICAS
• Nas empresas mais inovadoras, a inovação está
arraigada no jeito da empresa ser e a gestão da
inovação só torna este jeito de ser mais efetivo e
mais produtivo.
• E são as políticas de incentivo a inovação que
criam condições para que a empresa “seja” uma
empresa inovadora.
NÚCLEO DE APOIO
86
POLÍTICAS
• Para isto, é preciso definir algumas políticas ligadas a:
– Formação da Equipe: contratação de novos
colaboradores que tenham excelente capacidade
técnica para executar sua função, mas que também
contribuam para fortalecer a capacidade inovativa da
empresa;
– Treinamento: programas continuados de
treinamentos relacionados com o tema inovação
desde o repasse sobre como funciona o funil de
inovação até treinamentos de antropologia ou
psicologia para entender melhor as necessidades do
cliente;
NÚCLEO DE APOIO
87
POLÍTICAS
• (continuação):
– Cargos e salários: incluir aspectos de contribuição
do colaborador para o tema inovação.
– Avaliação de desempenho: que deve incluir
critérios de contribuição do colaborador para a
capacidade inovativa da empresa;
– Promoção e premiação: resultado da política de
avaliação de desempenho;
NÚCLEO DE APOIO
88
POLÍTICAS
– Comunicação interna e externa (institucional):
• Comunicação interna de exemplos, lições aprendidas,
informações sobre a inovação na empresa ou de outras
empresas para incentivar a curiosidade e ampliar o
conhecimento sobre inovação do colaborador.
• Comunicação externa, incluindo propaganda, site,
redes de relacionamento que incluam e/ou trabalhem o
tema inovação para posicionar a empresa como
“inovadora”.
NÚCLEO DE APOIO
89
Políticas para inovação:
Definição e exemplos práticos
Fomentam o desenvolvimento da criatividade no contexto

Políticas de empresarial através de decisões relacionadas investimentos
Promoção financeiros e aspectos econômicos os quais contribuam
para dar origem a novos produtos, de forma contínua.
Reconhecimento pela participação em resultados de ideias geradas

Eliminação de barreiras hierárquicas
Reconhecimento pela participação em patentes
Valorização por recompensas econômicas às ideias geradas e inovadoras
Quantidade de eventos realizados pela empresa para desenvolver a capacidade das
pessoas gerar novas ideias
90
Encorajam e incentivam à criatividade na empresa através

de um conjunto de decisões relacionadas a elementos do
Políticas de
clima organizacional, comunicação interna e motivação e
Estímulo
comportamentos organizacionais, os quais possam dar
origem a novos produtos de forma contínua
Autonomia Integração interna

Diversidade Atividades paralelas/Multifunções
Receptividade ao novo e Encorajamento Bom ânimo
Comunicação interpessoal Tolerância e Aceitação de mudanças
Confiança Cooperação
Desafios 91
Referem-se as condições físicas, infraestrutura e

equipamentos, instalações e recursos informacionais,
Políticas de
habilidades disponibilizados pela empresa, os quais sirvam
Apoio
de suporte para a esta possa dar origem a novos produtos,
de forma contínua.
Espaço físico Tempo para criar

Equipamento & Informação Avaliação
Estrutura para a criatividade Espaço físico
92
POLÍTICAS
• Algumas questões importantes:
– Há uma tolerância ao erro para aqueles que
assumiram riscos para atingir nossos objetivos?
– Nossa empresa reconhece resultados inovadores de
maneira significativa?
– Nossa empresa cultiva histórias que estimulam os
funcionários a aprender e praticar inovação?
– Todos os departamentos da nossa empresa estão
sempre em contato com clientes, identificando
oportunidades, analisando tendências e propondo
novos projetos?
NÚCLEO DE APOIO
93
CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
• Clima favorável para que integrantes de outras áreas da
empresa, clientes, universidades e fornecedores
participem de forma adequada no processo de inovação;
• Espírito de equipe;
• Conflito e incerteza são naturais e são características
revitalizantes do processo de inovação;
• Mudança pode energizar e renovar a organização e
liberar o potencial criativo dos participantes;
• É positivo quando colaboradores têm abertura para
questionar e desafiar decisões e ações de forma
adequada.
Fonte: Vasconcellos
NÚCLEO DE APOIO
94
CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
• Erros irão acontecer na busca da inovação e devem
ser tolerados de forma adequada;
• O compartilhamento intenso de informações é
crítico para reduzir erros;
• As pessoas são estimuladas a tomar iniciativa,
assumir riscos e a criar e implementar novas ideias;
• Os colaboradores são altamente engajados e
comprometidos para continuamente melhorar suas
habilidades e capacidades;
• Há na empresa uma orientação para o trabalho em
equipe.
Fonte: Vasconcellos
NÚCLEO DE APOIO
95
COMO
ESCREVER UM
BOM PROJETO?
O QUE FAZ DE UM PROJETO,
UM BOM PROJETO?
• Alguns pontos importantes!
– A qualidade da escrita do projeto – a nossa boa e
velha Língua Portuguesa;
– O potencial da equipe do projeto – pessoas são
muito importantes!;
– O potencial de desenvolvimento do projeto –
“conhecimento de causa” da empresa;
NÚCLEO DE APOIO
97
O QUE FAZ DE UM PROJETO,
UM BOM PROJETO?
– O potencial de descrição do projeto com foco na
geração de valor (da inovação), e não nos
benefícios internos gerados pelo mesmo;
– A aderência à realidade das premissas utilizadas e
seu embasamento lógico e consistente;
– O mapeamento crítico dos riscos e dos pontos
fracos (e ameaças) do projeto e da empresa.
NÚCLEO DE APOIO
98
EVTECIAS
Estudo de Viabilidade
Técnica, Econômica,
Comercial e de Impactos
Ambientais e Sociais
CONSIDERAÇÕES GERAIS
• O EVTECIAS abrange cinco dimensões principais,
imprescindíveis para avaliar o potencial de sucesso
de um projeto, a saber:
1. a tecnologia e suas aplicações;
2. os recursos humanos envolvidos no projeto
(pesquisadores-empreendedores e sua equipe);
3. o mercado-alvo e potenciais clientes;
4. o modelo de negócio vislumbrado; e
5. os recursos de pessoal, estrutura física e econômico-
financeiros necessários para levar o projeto à etapa
de comercialização.
NÚCLEO DE APOIO
31
CONSIDERAÇÕES GERAIS
• O foco de todos durante a execução do EVTECIAS
deve ser diminuir, ao máximo, o grau de incerteza
associado às definições do projeto.
• Após as análises iniciais, das dimensões, deve ser
possível concluir sobre a viabilidade de cada um
dos cinco aspectos analisados.
NÚCLEO DE APOIO
101
TECNOLOGIA, PRODUTOS E
OPORTUNIDADES
• Caracterização da tecnologia;
• Oportunidades de negócio:
– Oportunidades inicialmente previstas;
– Outras oportunidades investigadas;
– Matriz de oportunidades.
• Proteção intelectual;
• Estágio de desenvolvimento;
• Processo produtivo.
NÚCLEO DE APOIO
102
EQUIPE
• Equipe técnica
• Equipe gerencial
• Rede social
NÚCLEO DE APOIO
103
MERCADO
• Aspectos regulatórios
– Legislação e regulamentação
– Certificação e registros
– Tendências dos aspectos regulatórios
• Informações do mercado de atuação
– Contexto de mercado e suas tendências
– Segmentação de mercado
– Público alvo
– Dimensionamento de mercado
• Necessidades dos clientes
• Forças de mercado
– Sistema de valor do setor
– Relações de forças
NÚCLEO DE APOIO
104
Mercado de atuação
• Suponha que um grupo de pesquisadores

desenvolveu um determinado suplemento
alimentar para bezerros de gado de corte.
– No contexto de mercado, deve-se analisar o rebanho brasileiro e o
negócio a ele relacionado.
– Na segmentação, deve-se analisar os bezerros.
– No público-alvo, os grandes produtores de bezerros.
– No dimensionamento, é necessário saber quantas
unid. do suplemento serão consumidas anualmente.
NÚCLEO DE APOIO
36
• Premissas utilizadas para se chegar a uma ordem de

grandeza do potencial de mercado:
– O rebanho bovino brasileiro está estimado em 167,5
milhões de cabeças;
– Destes, estima-se que cerca de 44,4 milhões (26,5%) sejam
bezerros e bezerras;
– Estima-se que, do total do rebanho, 136 milhões (81,4%)
seja de gado de corte;
– Inferindo que os bezerros apresentem a mesma proporção
entre gado de corte e gado leiteiro do rebanho total, tem-
se que o número de bezerros de corte seja da ordem de
44,4 milhões x 81,4% = 36 milhões.
Dados da ANUALPEC 2008
NÚCLEO DE APOIO
37
• Considerações:
– Sabe-se que parte dos bezerros oriundos de gado leiteiro vai para o
gado de corte; logo, adotando-se a premissa acima, estar-se-ia
fazendo uma análise conservadora, pois o percentual de bezerros de
corte pode ser maior que este.
– A partir de uma pesquisa de mercado realizada, acredita-se que o
suplemento será utilizado principalmente por grandes produtores
profissionalizados – denominados no mercado como “animais de
companhia” – e, em menor proporção, por médios produtores.
Segundo a mesma pesquisa, essas propriedades detêm cerca de 60%
do rebanho nacional. Logo, chega-se a um total de 36 milhões x 60% =
21,7 milhões de bezerros.
– Segundo os pesquisadores, uma unidade do produto é suficiente para
8 bezerros, durante um mês. Dessa forma, o mercado potencial para o
suplemento é de (21,7 milhões / 8) x 12 = 32,5 milhões de unidades ao
ano.
NÚCLEO DE APOIO
38
compreensão das necessidades dos clientes
Kano et al. (1984)
NÚCLEO DE APOIO
39
processo de desenvolvimento de produto
NÚCLEO DE APOIO
40
alvo do processo com foco no cliente
NÚCLEO DE APOIO
41
relações de forças
• Objetivo:
– Compreender as forças exercidas pelos players do setor priorizado.
– Apresentar a cor e a direção das setas segundo os seguintes critérios:
Vermelha e no sentido de fora para o centro (ao Complementadores

elo de atuação pretendido pelos gestores): se
determinado grupo de atores possui maior força
que a futura posição da empresa no mercado
(junto com os concorrentes);
Amarela e com setas em ambos os lados: se Posicionamento
Fornecedores Compradores
do projeto
houver equilíbrio de forças entre os dois grupos
de atores;
Verde e no sentido do centro para fora: se
determinado grupo de atores possui menor força
que a futura posição da empresa no mercado. Novos
Substitutos
entrantes
NÚCLEO DE APOIO
111
NEGÓCIO
• Análise SWOT
– Oportunidades, ameaças, forças e fraquezas
– Barreiras e riscos relativos ao projeto
– Ações estratégicas
• Estratégia de comercialização
– Posicionamento e modelo de
negócio
– Canais de distribuição
– Precificação
NÚCLEO DE APOIO
112
Pagamento:
Frete, Seguro e
distribuição Preço de Mercado Interno (PMI)

=
Custo Total + Lucro + Tributos
Transportador
Desembaraço Aduaneiro
Ponto de
ENBT Exportação
Nacional
(Porto)
Fatura comercial
(Commercial Invoice)
Preço de Mercado Externo (PME)
=
PMI – Tributos – Despesas Internas + Despesas Externas
Importador
PME
Indústrias Consumidor final

Lojas parceiras
parceiras (vendas pela Internet)
PME
+
Mark-up
Distribuição do da Loja
Kit
Consumidor
PME Final
+
Preço dos
componentes
agregados
Consumidor
Final
NÚCLEO DE APOIO
113
estratégia de precificação
Para preços maiores que esse limite,
nenhum produto será vendido
Limite superior do Preço = Máximo de valor percebido pelo cliente
Maior preço dos produtos existentes no mercado
Menor preço dos produtos existentes no mercado
Limite inferior do Preço = Custos do produto
Para preços menores que esse limite,

nenhuma contribuição é auferida
NÚCLEO DE APOIO
114
PROJEÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS E
DE INVESTIMENTOS
• Plano de vendas e faturamento
• Alíquotas de impostos
• Estrutura de custos e despesas
– Pessoal operacional e administrativo
– Custos de matéria-prima, insumos e demais
custos de produção
– Despesas administrativas
• Investimentos
NÚCLEO DE APOIO
115
CONCLUSÕES DE VIABILIDADE
• Impactos ambientais
• Relevância social
• Conclusão sobre viabilidade técnica
• Viabilidade comercial
• Viabilidade econômico-financeira
• Programas de Fomento
NÚCLEO DE APOIO
116
viabilidade econômico-financeira
• Objetivo:
– Descrição dos investimentos necessários em cada uma das
fases de desenvolvimento: Fase de P&D; Fase de Produção
Industrial; Fase de Comercialização.
– Projeção dos fluxos de caixa durante o período de 5 anos:
• Investimentos em cada período;
• Quantidade vendida (cenários base, pessimista e otimista);
• Preço de venda (cenários base, pessimista e otimista);
• Despesas, custos fixos e variáveis de cada período.
– Taxa de desconto (Taxa mínima de atratividade - TMA) com
a justificativa do valor estabelecido;
– Simulação de cenários e apresentação dos indicadores
financeiros para cada cenário (TIR, VPL, Payback, Pto Eq.).
NÚCLEO DE APOIO
117
118

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NÚCLEO DE APOIO

NAGI PG À GESTÃO DA INOVAÇÃO

• Dia 1 – Profa. Paula Salomão (8 hs)

Plano de Gestão da Inovação

Profa. Paula Salomão

• O que é o processo de inovação?

• O que é a gestão da inovação?

• O que eu estou fazendo aqui?

• Pilares básicos: conhecimento (científico,

• Integração entre mercado, tecnologia

É a administração sistemática, através das funções

Recursos Ideação Organização

• Infelizmente, não há uma “receita pronta e infalível”

• Sempre haverá algo novo e útil que poderá ser

Objetivos Estratégia Perfil de Distribuição

Desejos; (2-3-5 anos)

Inicialmente é preciso definir o que é “vida

Em seguida é preciso definir “metas” para uma vida

Estas metas e objetivos devem estar associadas a

Indicadores de inovação Unidade Valor

Número de produtos/serviços novos ou melhorados nos últimos 3 anos unidades

Receita com novos produtos nos últimos 3 anos / Receita total %

Número de registros de software ou patentes requeridas nos últimos 3 anos unidades

Lead time médio no ciclo de desenvolvimento de produtos ou serviços meses

Indicadores do esforço Unidade Valor

Gasto em P,D&E / Faturamento bruto %

Quantidade de pessoas ocupadas em P,D&E / Total de pessoas %

• Mais importante do que o projeto em si, nessa

Característica do Projeto Seguidor Licenciador, Aplicador,

Inovação Aberta: combina idéias Inovação Fechada: focada

• Estados Unidos – USPTO: http://www.uspto.gov/

• Escritório Europeu (busca em 70 países) - European Patent Office:

• Países Iberoamericanos (busca em 19 países) – Latipat:

• Japão - Industrial Property Digital Library:

Metodologia Stage-gate: técnica usada no

COOPER, EDGETT, KLEINSCHIMIDT. Portfolio Management for New Products. 2001.

“Tubo” de novos produtos

Muitos pequenos Muitos projetos de

Muitos pequenos Poucos produtos de

Custo médio por projeto

Muitos pequenos Poucos produtos de

... Mas como saber quem são os melhores?

• O sistema desdobra o processo inovativo em um conjunto

• A entrada de cada estágio é chamada de gate (portão, filtro

Características do Características do grupo: Características da

• Consiste em na investigação rápida e na definição

• Começa a fase de comercialização do produto,

• Ao final de cada reunião do “Comitê de Gestão da

Está aderente à estratégia?

Há impactos sobre outros projetos

• Alinhamento do produto com as estratégias tecnológica e de

• Alcance das metas de lucro e/ou margem.

• Grau de aceitação e/ou satisfação do cliente;

• Time-to-market e tempo para conclusão do projeto;

• Para isto é preciso determinar:

• Organização: forma de estruturação,

• Perfil: visão ampla da organização, gosto por

O ideal é que uma empresa inovadora não ficasse “se